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E n el talento. Aquí está la cla-ve para aumentar la pro-ductividad de cualquier fá-

brica. Esta es la teoría que defiendea capa y espada Gustavo Mata Fer-nández-Balbuena, un experto enestos temas. Hoy es profesor dedistintas universidades y escuelasde negocios, analista de organiza-ciones y consultor de estrategia,pero también ha dirigido variasplantas fabriles y ha sido directorgeneral de Leche Pascual y decanode IEDE, Escuela de Negocios de laUniversidad Europea de Madrid."El análisis de la productividadnormalmente solo se efectúa des-de el punto de vista industrial o lo-gístico olvidando muchas veces elfactor humano", apunta GustavoMata. Sin embargo, añade, "hecomprobado que si haces todo loposible porque aflore el talento delas personas que dependen de ti,resulta que la productividad se vefavorecida". Al contrario, continúa,"si pones trabas al talento los pro-cesos no funcionan".

Según este profesional en la mate-ria, no discriminar y dar formacióna las personas con talento provocaque éste se desarrolle aún más. In-cluso cuando los procesos de pro-ducción están muy mecanizados,porque son los operarios quienesobservan lo que ocurre en las líne-as. Es necesario explicar a cada unolo que tiene que hacer y el impacto

Las fábricas españolas pueden quedarse en casa sihacen los deberes. Y es más, serán capaces deincrementar su productividad y ser más competitivas.La llave que abre las puertas del éxito se halla en eltalento, en un buen ambiente laboral y en la motivación.A partir de aquí también es básico desarrollarestrategias como el TPM o la teoría IESE.

Según Gustavo

Mata, "si haces

que aflore el

talento de las

personas que

dependen de ti, la

productividad se

ve favorecida"

Actualidad / Productividad

El análisis de la productividad no se puede hacer olvidando el lado humanode la actividad industrial. �

En la industria actual, los procesos de fabricación automatizadosson una constante. �

Txt: Ana de la Hoz

Producir con talento

que provoca su trabajo en el deve-nir colectivo. El objetivo es contro-lar los resultados y no las tareas co-mo tales. Gustavo Mata subrayaque "los expertos buscan estrate-gias que respondan a cómo hacerlos procesos y los sistemas más efi-cientes, pero esto constituye soloel 20% de la solución porque el80% corresponde a las actitudesde las personas que manejan losequipos, los métodos, etc.". En defi-

nitiva, para Mata, incrementar laproducción y su calidad casi de-pende únicamente de tomar másen consideración a las personas.

UN BUEN AMBIENTEY, aunque parezca mentira, el áni-mo de las personas y el ambientelaboral también son decisivos a lahora de poner en práctica cual-quier estrategia para aumentar laproductividad. Teresa Ruiz-Escri-

Foto: cortesía de Siemens Press Picture.

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hoy se necesita que los empleadosproduzcan piezas, pero de cali-dad", constata Ruiz-Escribano.

A tener en cuenta, además, el he-cho de que debido a los conflictosse generan bajas, por ejemplo, porestrés, lo que supone una necesa-ria reorganización de los recursos.Según Ruiz-Escribano, "esta faltade interés por resolver tales con-flictos suele darse en organizacio-nes más rígidas y poco flexiblesfrente al cambio", justamente locontrario de cómo tiene que ser laempresa actual.

LA TEORÍATras el talento de las personas y elbuen ambiente laboral se sitúan lasteorías, las estrategias y las políticasempresariales actuales que persi-guen optimizar al máximo la capa-cidad productiva de las fábricas.

Luis Villaverde, director de innova-ción de la Fundación ITEC, divide alas organizaciones productoras enindustrias de proceso –en las queprima la maquinaria– y en aquellasen las que tiene mayor peso la manode obra. "En estas últimas prima lacualificación y la formación de lostrabajadores al igual que su motiva-ción y el interés que tengan porefectuar un trabajo profesional",asegura. En la misma línea que Tere-sa Ruiz-Escribano, Villaverde opinaque cuenta más que haya un buenambiente y que el personal esté mo-tivado. Por otro lado, anota el exper-to en innovación, "en tales sistemasproductivos suele tener mucho im-pacto la creación de grupos de tra-bajo, formados por los responsablesde calidad, mantenimiento, inge-niería, etc., que buscan la mejoracontinua y tratan los fallos de cali-dad o las no conformidades paraidentificar las posibles soluciones".

En las industrias de proceso las má-quinas hacen operaciones de for-ma encadenada. En ellas se pre-tende que el flujo de trabajo sea lomás continuado posible y sin nin-gún tipo de interrupciones. Villa-

verde recuerda cómo han cambia-do las cosas, porque hace años lasfábricas estaban organizadas portipos de maquinaria (las fresadorasen una zona, los centros de meca-nizado en otra…) y el producto ibapasando en lotes de trabajo, con loque se alargaba muchísimo el pro-ceso productivo. "Hoy la tendenciaes crear líneas o células de fabrica-ción donde se conjugan las diver-sas máquinas que intervienen enun proceso dando lugar a unos ra-tios de productividad impresio-nantes", cuenta Villaverde. Con laorganización anterior, además, nosería posible atender la demanda

Para Teresa

Ruiz-Escribano,

"los puestos de

trabajo de las

cadenas productivas

son eficientes si están

bien pensados"

En las industrias de procesosse busca que el flujo detrabajo sea lo más continuoposible. �

bano, directora de desarrollo deprevención industrial de la consul-tora SGS, como Gustavo Mata,apuesta por los empleados e insis-te en que la psicosociología estáaún por explorar. "Un conflicto,una mala relación entre los traba-jadores, la desconfianza ante unacrisis en la empresa… tienen quetratarse de forma natural. Pero mu-chas veces se ignoran. No obstan-te, cuando desde la dirección hayuna preocupación por las perso-nas y porque éstas estén motiva-das, trabajan mucho más y mejor. Y

actual: pocas unidades de muchasreferencias distintas.

ESTRATEGIA SMED En consecuencia, Villaverde resal-ta que hoy en día es necesario elcambio de formato (en la maqui-naria hay que modificar las tempe-raturas, cambiar los utillajes, hacerajustes, etc.), lo que puede provo-

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car un elevado tiempo improduc-tivo. "La solución ha venido de lamano de la estrategia SMED (Sin-gle Minute Exchange of Die o cam-bio de herramienta en pocos mi-nutos), ligada al concepto LeanProduction", comenta Villaverde.

Se trata de adaptar los procesos detrabajo al cambio de formato paraque éstos sean muy eficientes.

Aun así, prosigue Villaverde, la cla-ve actual para un proceso de fabri-cación estriba en desarrollar las

técnicas que engloba el TPM (TotalProductive Maintenance o mante-nimiento productivo total) y quemira hacia una mejora radical en laeficiencia. Toda esta estrategia sebasa en la teoría de que una líneade producción tiene que trabajaral 100% pudiendo perder eficaciapor diversas causas que son evita-bles y eliminando cualquier mo-mento improductivo.

Los puntos que se han de desarro-llar, tal como resume Villaverde,son los siguientes:

1. Automantenimiento: se trata deevitar las averías en las máquinasque forman la línea, y que puedenprovocar una parada, gracias a unmantenimiento preventivo. Porejemplo, durante el fin de semanacambiar las piezas susceptibles dedesgaste antes de que concluya suvida útil.

2. Cambio de formato y arranque:consiste en aplicar el SMED o siste-ma de cambio rápido a fin dearrancar la maquinaria antes deque comience la jornada laboralpara que la línea esté lista para em-pezar a trabajar con anterioridad aque lleguen los operarios.

3. Calidad: aplicar las técnicas demejora continua de la calidad, co-mo, por ejemplo, el autocontrolpor parte del operario, aseguran-

Actualidad / Productividad

MEJORA CONTINUA EN LA FÁBRICA

En la planta de fabricación deovoproducto de Aranda de Duero(Burgos) del Grupo Leche Pascualse reciben al día un millón y mediode huevos cáscara, lo que suponeuna producción de 100.000 kgde huevo líquido. Conscientes dela relevancia de trazar todos losprocesos desde la recogida deesta materia prima en el campohasta que el consumidor hace lacompra, la compañía, junto al Ins-tituto Tecnológico de Castilla yLeón, IHG y Siemens están de-sarrollando un proyecto, iniciadoen 2006, para llevar a cabo uncontrol total de la trazabilidad y laseguridad alimentaria.

El sistema que se está implantan-do actualmente se fundamentaen la utilización de la tecnologíaRFID (identificación por radiofre-cuencia) para trazar los carros enlos que se transportan los huevosdesde las naves de las granjashasta esta factoría.

CARROS CON 'TAGS'Tal como explica Antonio Blanco,director de la planta, "los carros

disponen de un tag (chip) en el quese introducen datos como el peso,su número, la granja (y la nave con-creta) de la que proceden los hue-vos que contienen, además de la fe-cha de llenado". Y añade: "Al llegarestos carros a la fábrica unas ante-nas instaladas para este fin efectú-an una lectura de los datos que con-tienen los tags". A partir de aquí sesiguen registrando todos los pasosque cada lote de materia prima vasufriendo durante el proceso pro-ductivo hasta relacionarlo con elproducto acabado que se almacenapara su posterior distribución alcliente final. De este modo, real-mente la trazabilidad en la cadenaes total desde el origen.

PLANIFICACIÓN Por otro lado, en esta factoría delGrupo Leche Pascual se está po-niendo en marcha, además, el siste-ma SAP PP con el propósito de ge-nerar las órdenes de fabricación apartir de las materias primas y lasauxiliares con su lote. Igualmente,con el sistema de gestión Manugis-tics se va a obtener el histórico de laproducción de huevo líquido para

elaborar una planificación másexacta de la fabricación sin dispo-ner de un sobrestock.

Entre otras iniciativas y estra-tegias, cada 15 días aproxima-damente se reúne el equipo demejora continua formado por unapersona de cada uno de los depar-tamentos de calidad, mante-nimiento y producción a fin deanalizar los rendimientos, lasmermas... Igualmente, una vez almes este equipo multidisciplinarmantiene un encuentro con losresponsables de ingeniería deproducción para proponer solu-ciones, mejoras en las líneas,cambios en la maquinaria, etc.

El Grupo Leche Pascual produce 100.000 kg de huevo

líquido en su planta de Arandade Duero (Burgos). �

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do que la línea está fabricando lapieza con las características ade-cuadas. Además, la máquina debeser capaz de producir con la cali-dad exigida por el cliente. Un pro-ducto de mala calidad es una uni-dad no producida.

4. Velocidad: conseguir que cadamáquina funcione a la velocidadpara la que se ha diseñado.

5. Recursos: planificar que siempreestén disponibles todos los recur-sos necesarios (personal, luz, ma-terias primas…) para producir.

6. Microparadas: corregir y mejo-rar el funcionamiento de cada má-quina para que no sufra ningún ti-po de microparadas.

Villaverde es tajante: "Si se ponenen marcha todas las estrategias delTPM la línea de fabricación estarádando el máximo de sí y se podránalcanzar unos incrementos en laproductividad enormes. Además,el éxito será mayor si implantamoslos actuales y novedosos sistemasde captura de datos en planta queayudan a obtener una planifica-ción más exacta".

CUELLOS DE BOTELLAPor su parte, Adrian Done, profesorde dirección de producción, tec-nología y operaciones del IESE,propone, para incrementar la pro-ducción, aplicar la teoría IESE, que

proviene de la suma de las siglasde las siguientes estrategias quehabría que seguir:

- Identificar el proceso en el que seproduce un cuello de botella.

- Explotar este proceso o cuello debotella.

- Subordinar los demás recursos oprocesos al del cuello de botella.

- Elevar o maximizar la producciónen el cuello de botella.

Una vez cumplida la última fase,Adrian Done señala, tal como mar-ca la teoría de la mejora continua,volver a iniciar el proceso y así suce-sivamente. "Aplicando esto casicualquier compañía podría mejo-rar la productividad muchísimo",asegura Done. Sin embargo, "anteshay que entender los procesos. Porsupuesto, está implícito el estudiode cada puesto de trabajo", avisa.

Otra iniciativa que destaca Done, yque asegura que conduce al éxito,es la estandarización de las tareaspara que todos los obreros puedanefectuar cualquiera de ellas. "Ope-rarios flexibles y tareas flexibles",esta es la clave.

ERGONOMÍA"Un aspecto básico de la producti-vidad es que las personas trabajende forma segura porque los acci-dentes afectan, y mucho", enfatizaTeresa Ruiz-Escribano, de SGS. Sinentrar a detallar las consecuenciaspara el accidentado solamentehay que analizar el coste que pro-voca un accidente en cuanto a lasposibles reparaciones; la pérdidade tiempo por parte de los compa-ñeros y responsables; la investiga-ción de lo sucedido, a veces inclusopor terceros; el asesoramiento deabogados, etc.

Queda claro que, por tanto, "la pre-vención y la necesaria y obligatoriaapuesta por la seguridad en el tra-bajo provoca el que no se pierdaproductividad", puntualiza Ruiz-Escribano. Pero no se trata solo dedisponer de un trabajo seguro enlas cadenas de producción sino có-modo, bien pensado y dotado delas herramientas y equipos másadecuados. "Aquí entra en juego laergonomía –añade–. Movimientosrepetitivos, posturas forzadas, etc.generan patologías que se podríanevitar o aminorar". A veces no hay

Un proceso eficiente requiere que cada máquina trabaje a la velocidad para la que se ha diseñado. �

Aspectos como la prevención y laseguridad laboral ayudan a mejorarlos niveles de productividad. �

"Las factorías

aumentarán su

productividad

aplicando la calidad, la

velocidad y evitando

las microparadas",

indica Luis

Villaverde

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soluciones mágicas, sencillas nifáciles de implantar. Tal vez sea sufi-ciente con elevar el plano de tra-bajo, por ejemplo. Muchos provee-dores ya disponen de un catálogoextenso de maquinaria que facilitalas tareas. Por otra parte, hay que ira la raíz del problema. En opiniónde Ruiz-Escribano, "es necesariocomenzar a contar con la opiniónde los ergónomos e incluso de losmédicos especializados en estaspatologías laborales a la hora dedesarrollar las cadenas producti-vas junto a los ingenieros".

PRODUCCIÓN NACIONALPero, ¿y los productores naciona-les? ¿Aplican todas estas estrate-gias? ¿Son capaces de competir enel mercado internacional, incre-

mentar su producción y, a la vez,reducir los costes?

En principio, algunos expertos enestos ámbitos sí se ponen deacuerdo. José A. Gutiérrez –Cost &Processes Manager de ITP y profe-sor de operaciones del Instituto deEmpresa– asegura que en nuestropaís "las compañías están cuestio-nándose su política make and buyy revisando completamente su ca-dena de suministro. Están desloca-lizando actividades de puro valorañadido y centrándose en el corebusiness. La calidad en España tie-ne unos estándares muy altos, elreto ahora es asegurarla en toda lacadena, incluso no estando aquí".

Para Gutiérrez, la solución se hallaen el control del riesgo. "Las em-presas deben definir su riesgo porla subida de las materias primas y

–comenta–, "a veces hay filiales decompañías internacionales quecuando lanzan un producto almercado lo remiten a las plantasde nuestro país para que se afinesu proceso de fabricación". Así, LuisVillaverde asegura que "sí somoscompetitivos en cuanto al ámbitotecnológico debido a las inversio-nes en maquinaria moderna, enequipos muy automatizados y ensistemas novedosos como los decaptura de datos en planta". Noobstante, este experto apunta queno sucede lo mismo en las pymes,que se encuentran con unos recur-sos muy limitados, aunque tienena su disposición una gran oferta deservicios para mejorar.

MANO DE OBRAOtro problema, recuerda Villaver-de, no menos importante, "es que elcoste de la mano de obra en Españaes cuatro veces superior al de Polo-nia. Y esto obliga a que las plantassean más competitivas todavía. Enel último año se ha hablado muchode la deslocalización, pero en el sec-tor de la automoción de 220.000puestos de trabajo solo se han per-dido unos 15.000, con lo cual tal vezha aguantado el tirón de la compe-tencia con los países del Este". Y esque estos fabricantes son pionerosen la aplicación de las últimas estra-tegias para incrementar su produc-tividad y reducir costes.

Adrian Done, profesor del IESE, esmás crítico y discrepa de las opinio-nes anteriores: "Las grandes empre-sas no están haciendo lo suficientepara mejorar la productividad y lamayoría están hablando más queaplicando las estrategias oportu-nas, lo que es un error". Según suspalabras, en cuanto a las pymes, "nosuelen ser las organizaciones máseficientes del mundo y hay muchoque pueden aprender respecto alos sistemas de mejora. Principal-mente están produciendo stockpero no están aumentando su pro-ductividad", insiste. En España, "po-dría ser rentable fabricar si se aplica-ra la teoría IESE", concluye Done. �

Actualidad / Productividad

LOS DATOS, A EXAMEN

La información extraída de losprocesos productivos bien anali-zada supone un paso más paraaumentar la capacidad de fabri-cación de una planta. Son unasnuevas aplicaciones de softwarelas que se ocupan de capturar da-tos de cada máquina que formaparte de la línea o célula de modoque todo queda registrado: quiénrealiza una tarea, cómo, qué seproduce y cuánto, además de lasparadas, las averías, los descen-sos en la producción, los cambiosde piezas o herramientas… Des-pués, se puede actuar en conse-cuencia para solucionar y an-ticiparse a los posibles fallos. Elresultado final: un incremento dela productividad.

SOLUCIONES MES La ingeniería española Goitek esexperta en el desarrollo e implan-tación de equipos que incorporansoluciones MES (aquellas quepermiten controlar la producciónen tiempo real). En concreto,gracias al sistema de captura dedatos en planta Teknet Cd, quefabrica esta compañía, es posibleeliminar la recogida manual de

información que llevan a cabolos empleados, para realizar unseguimiento y un control entiempo real de las diferentesórdenes de fabricación, ademásde registrar cualquier incidenciaque se pueda producir.

Por su parte, el software CaptorPlanta de Sisteplant, compañíadedicada a la ingeniería indus-trial, también trabaja para opti-mizar la productividad empresa-rial. Los operarios cuentan conterminales de pantalla táctil y unlector de código de barras paraanotar cualquier dato relativo alproceso de producción: cantida-des, tiempos, control de presen-cia, averías, paradas de la ma-quinaria, etc.

"Cualquier

compañía puede

mejorar muchísimo su

productividad

identificando los

cuellos de botella",

dice Adrian Done

la energía e implantar políticas deaseguramiento ante la inestabili-dad actual", constata. Además, su-braya, "las compañías españolasdeben abrirse al exterior, estable-cer joint ventures, globalizarse eincluso plantearse desarrollar par-te de su cadena de suministro enChina. Aunque, también debenmejorar en cuanto a las políticas derecursos humanos. En otras orga-nizaciones no españolas tales polí-ticas, de cara a los desplazados,son muy atractivas y animan a quelos mejores se incorporen a las fi-liales más lejanas".

Para Luis Villaverde, de la Funda-ción ITEC, España también es unpaís muy eficiente en cuanto a sussistemas productivos. "De hecho"