Productividad y el sector financiero 31 de octubre de 2003 Productividad y el sector financiero...

Productividad y el sector financiero31 de octubre de 2003

Productividad y el sector financiero chileno

Presentación de Arturo Tagle Quiroz


Agenda de la presentación

• Algunas consideraciones sobre productividad

• Eficiencia y el sector financiero chileno

• Lo que podemos esperar para el mediano plazo


I.- Algunas consideraciones sobre productividad


¿Tiene Chile un aparato productivo eficiente?

¿Contamos con las bases para tenerlo?

Infraestructura:SeguridadReglas tributarias claras y no distorsionadorasSistemas de resolución de conflictosSistemas de comunicaciones


Eficiencia y Empleo

TecnologíaMenos empleo

Eficiencia Menos empleo


Creatividad y productividad

Creatividad

PRODUCT IV IDAD


Regulaciones pueden ser obstáculo para la productividad

EJEMPLOS:

Licencias médicas (los que están trabajando financian al que usa la licencia)

Aumento del costo de los despidos (influye la ecuación de conveniencia entre tecnología y personas)

Diferencias de regulaciones entre países(obstaculizan el aprovechamiento de ventajas comparativas)

Impuesto de timbres(favorece las transacciones en efectivo)


Nociones equivocadas de eficiencia

• El impacto de las acciones que pretenden mejorar la eficiencia no se pueden medir sólo en el corto plazo

• Las rebajas de los precios de compra aplicados unilateralmente por el comprador sobre sus proveedores pequeños no son acciones de eficiencia

• El outsourcing no es necesariamente eficiente

• Es bueno bajar los costos marginales, pero no hay que perder de vista que se deben cubrir los costos medios


Para ser líder en eficiencia de costos en la banca (1)

1) Conciencia de costos desde la cúspide• evitar los costos evitables

• Exigir un caso de negocios para las inversiones

• Conducir procesos continuos de mejoras

2) Eficiencia en gastos corporativos y de áreas de apoyo

3) Eficiencia en los canales de distribución• Eliminar tareas operativas de las sucursales

• Distribución multicanal

4) Diseñar procesos de producción simples• Rediseño centralizado de procesos

• Establecer niveles de servicios internos

(1 Sahay, Rodeia y Leichtfuss – Mckinsey & Co.)


5) Aprovechar ventajas de tercerosOutsourcing

Offshoring

6) Optimizar el abastecimientoConsolidar contratistas

Segmentar las compras por especialidades

7) “Up-grade” tecnológicoInfraestructura – aplicaciones - arquitectura

Involucramiento del negocio en decisiones de tecnología

8) Hacer realidad las sinergias de costo derivadas de fusiones

Para ser líder en eficiencia de costo … (continuación)


Outsourcing exitosos en la banca

• Desde los más evidentes:• Aseo y casino• Transporte de valores

• A los más específicos

• Vigilancia• Canje de documentos• Tesorería• Impresos para clientes• Ventas• Cobranzas• Entrega de productos

• Y los más nuevos• Desarrollos de software• Administración de computadores• Administración de edificios


II.- Eficiencia y el sector financiero chileno


Los préstamos totales han mostrado un continuo crecimiento

• Colocaciones(miles de UF)

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1.600.000

1.800.000

2.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002


Mientras que los gastos de personal crecen a un ritmo mucho menor

Gastos personal (m UF)

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000

45.000

Año 1997 1998 1999 2000 2001

año


Y los gastos totales ..

…crecen menos que las colocaciones

Total Gastos(m UF)

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002


Hay menos empleados en los bancos

Número de empleados de los bancos

0

5.00010.000

15.000

20.000

25.00030.000

35.000

40.00045.000

50.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Por las fusiones, por el outsourcing y también por mayor productividad

Colocaciones/N°empleados (UF)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Pero más productivos


Los gastos en relación a las colocaciones caen gradualmente

Gastos / Colocaciones

4,27%4,11%

3,99% 3,99% 3,97%4,19%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

1997 1998 1999 2000 2001 2002


Y la capacidad de generar ingresos con los mismos gastos crece, por lo que mejora el índice de gastos

sobre margen operacional

Gastos / Margen

63,2% 61,4% 60,8%56,2% 54,7%

60,2%

35,0%40,0%45,0%50,0%55,0%60,0%65,0%70,0%75,0%

1997 1998 1999 2000 2001 2002


Aunque crecen los volúmenes el número de cheques se ajusta gradualmente

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número de cheques pagados(mes de noviembre de cada año)


Pero el número de transacciones crece explosivamente

Sin que los costos crezcan sustancialmente y con

costos unitarios muy bajos

05.000.000

10.000.00015.000.00020.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

trx. débito año

Transacciones anuales con tarjeta de débito


Igualmente crecen las transacciones con tarjetas de crédito

Transacciones con tarjeta de crédito(4° trim. de cada año)

0

3.000.000

6.000.000

9.000.000

12.000.000

15.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002


Los cajeros automáticos también contribuyen a un mayor número de transacciones

1.579

2.3572.722

3.1773.413

3.673

0

1.000

2.000

3.000

4.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número Cajeros Automáticos

Transacciones en ATM por año

-10.000.000

40.000.000

90.000.000

140.000.000

190.000.000

240.000.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002


La consolidación ha permitido al sistema alcanzar mayores niveles de productividad

Participación de la suma de los 5 mayores bancos

resto. 56%

5 mayores.

44%

Año 1995

resto. 29%

5 mayores.

71%

Año 2003


En el contexto global los bancos chilenos son de pequeña escala

Banco Depósitos Sucursales

GF BBV 28.586 1.645

Bradesco 19.806 3.362

GF Banorte 13.335 1.059

Itaú 12.139 2.325

Santander Santiago 9.429 344

de Chile 8.698 235

Unibanco 8.358 1.409


Una mirada a un mercado más avanzado

Bancos de USA en 2002 (Selección de algunos de los top 50 según ROE 2002)

Hudson United Bancorp

Westamerica Bancorp

TCF Financial Bancorp

State Street Corp (Boston)

First Tennessee National Corp

Mellon Financial Bancorp

Bank of America

Core ROE 2002

18,6%

29,7%

24,4%

15,3%

24,5%

18,7%

18,7%

Activos (USD bn)

7,6

4,2

12,2

85,8

23,8

36,2

660,4

Ratio de eficiencia

57,2%

39,6%

42,4%

73,0%

70,0%

73,3%

51,6%

Lugar en

rankingROE

3

4

7

12

13

27

37

Ingresos no interés/ingresos

totales

22%

17%

44%

65%

67%

84%

39%


III.- Lo que podemos esperaren el mediano plazo


Más transacciones electrónicas y menos documentos físicos


Todavía hay muchas transacciones con transferencia física de billetes o cheques

100%100%100%100%

63%63%63%63%

10% tarjetas

30% cheques

60% efectivo

PGB Consumo privado


Los medios electrónicos continuarán ganando espacio

El de mayor ritmode crecimiento

Tarjetasdébito

557Millones/año

Cheques ATM´s Tarjetascrédito

Internet

49%

36%

5%3%

7%

Total detransacciones


Clientes bancarios “internautas”

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Jun‘00 Jun’01 Jun‘02 Jun ‘03

Número de clientes Transacciones en internet(del mes)(miles)

89

867

1,625

Jun’00 Jun’01 Jun’02 Jun’03

2,367

(miles)

0

200

400

600


Cambiará la estructura de precios


Los incentivos que ponen los bancos a sus clientes deben cambiar

• Para motivar a los clientes a usar los canales más baratos

• Para que desaparezcan los subsidios cruzados entre los clientes de los bancos

• Para reconocer que la remuneración del banco ya no proviene del efecto de la inflación

• Para que el desarrollo global que hace el sistema de cada tipo de canal no termine representando una sobre inversión que deban financiar los consumidores

• Para competir efectivamente con bancos del exterior que pueden ofrecer servicios sin licencia local

• Para que los clientes rentables no se cambien de banco


Efecto en los resultados de los bancos

Menoresspreads

Máscomisiones

Estructurasde preciosmás com-

plejas.

Mayorespacio para esfuerzo en

calidad


En la medida que haya competencia sana, la eficiencia favorece a los tres tipos de actores

Clientes Accionistas

Trabajadores

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