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Para que la democracia funcione20

RESUMEN

Este trabajo examina en profundidad las reformas de los servicios civiles de Argentina, Chile, Perú y República Dominicana entre 2004 y 2014. Detecta dos elementos: la importancia de la continuidad de los actores encargados de la re-forma para su éxito y que no alcanza con basar la elección del tipo de estrategia de implementación exclusivamente en criterios de gestión: el contexto político también importa.

Palabras clave: Estado, Burocracia, Servicio Civil, Gabinetes Ministeriales, Refor-mas

Por Mariana Chudnovsky y Mercedes Iacoviello1

El contexto políticode las reformas burocráticas en América Latina:los casos de Argentina, Chile, Perú y República Dominicana

Recibido 28/04/2016 Aceptado 01/07/16

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Para que la democracia funcione 21

This paper examines the strategy of implementation of the civil service reform in Argentina, Chile, Perú and República Dominicana between 2004 y 2014. It proposes the importance of policy-makers stability for obtaining success. Fur-thermore, in depth case analysis indicates that the selection of the strategy of implementation cannot be based exclusively on technical criteria: the political context matters, too.

Keywords: State, Bureaucracy, Civil Service, Cabinets, Reforms

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INTRODUCCIÓN

¿Por qué países con desarrollos similares de sus servicios civiles (BID,

2014; Informe Barómetro, 2012), cuando implementan reformas

parecidas, alcanzan resultados diferentes? Este trabajo examina

cuatro casos en profundidad para identificar posibles respuestas a

esa pregunta. Entre los principales hallazgos, surge una hipótesis

interesante: la estabilidad de las personas en su cargos, importa. Sobre

todo, según la estrategia de implementación elegida. Si la reforma es,

mayoritariamente, desde la Ley/norma hacia la práctica, es preciso que

exista estabilidad de cargos directivos y/o políticos. En cambio, si se

implementa “desde la práctica” hacia la normativización futura, esto

no es tan importante (Pressman y Wildasky, 1998; Barzelay, 2001).

Observamos que, si existe mucha rotación de actores, las reformas más

exitosas parecen ser las que lleven adelante cambios prácticos, centra-

dos en experiencias concretas de gestión e implementación.

El diseño de investigación es descriptivo-exploratorio ( Yin, 1994; Eisenhardt y Graebner, 2007) y se basa en el análisis en profundidad de los casos en base, prin-cipalmente, a fuentes secundarias2y3. Los casos se eligieron considerando que pre-senten niveles comparables de desarrollo de sus servicios civiles (BID, 2006; BID

2014) y muestren variación tanto en la estrategia de implementación de la reforma como en la estabilidad del gabinete. Chile y República Dominicana llevaron a cabo reformas “norma-tivas” de forma bastante exitosa porque los actores y las agencias a cargo de la reforma se

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sostuvieron a lo largo del proceso. La diferencia es que República Dominicana comenzó la reforma con un nivel bajo de desarrollo del Servicio Civil y Chile lo hizo a partir de un nivel más alto de desarrollo, que supo luego mejorar con una estrategia “desde la práctica” (BID, 2006; BID, 2014). Argentina empezó desde un nivel más alto de desarrollo pero implemen-tó una reforma “normativa” en un contexto de alta inestabilidad de los actores involucrados en la reforma, no logrando más que pocos éxitos parciales e inconexos (BID, 2006). Esa combinación parece ser la menos estratégica a la hora de elegir caminos de acción posibles. El cambio “desde las reglas” en un contexto de alternancia de autoridades –y en países de baja capacidad de aplicación de las reglas- suele quedar frustrado. Por último, Perú partió de un nivel de desarrollo bajo y lanzó, primero, una reforma formal “normativa” en un con-texto de inestabilidad y fracasó (BID, 2006; BID, 2014). Sin embargo, luego, alcanzó buenos resultados cuando cambió la estrategia: se aseguró de lograr cambios “prácticos”, como ganar el apoyo de la presidencia y crear una agencia encargada del tema, antes de intentar normativizar la reforma.

El trabajo se organiza en tres secciones: en la primera, se presenta la literatura en la que se inserta el trabajo y las cinco dimensiones analíticas con las que examinan los tipos de reforma del servicio civil llevadas a cabo y su grado de avance. En la segunda, se examinan los cuatros casos según el tipo de estrategia (normativa o práctica) de reforma, así como sus avances. En la tercera, se analiza si hubo o no rotación de los hacedores de política. Por último, se anticipan conclusiones para futuras investigaciones que comprueben la hipótesis en un diseño de investigación explicativo de más casos.

1. CAMINOS HACIA LA REFORMA DE LOS SERVICIOS CIVILES: NOCIONES BÁSICAS

La literatura sobre la reforma de los servicios civiles tiene como trasfondo el modelo buro-crático weberiano ( Weber, 1978) como forma superior del Estado que debe basarse en la meritocracia del servicio civil. En la actualidad, existen trabajos que estudian la capacidad de aislamiento de la burocracia por su carácter meritocrático (Evans, 1992; Geddes, 1994; Evans y Rauch, 1999), su politización (Grindle, 2012) o su vínculo con los partidos políticos a través del patronazgo (Murillo y Calvo, 2008; Grindle, 2012; Shefter, 1977). Otros estudios examinan el problema de la implementación (Pressman y Wildavsky, 1998; Allison, 1992) y el juego de actores en los procesos de reforma (Barzelay, 2001; Grindle, 2012; BID, 2014). Algunos artículos analizan la delegación de poder de los políticos a los burócratas (Huber y Shipan, 2002). Incluso, ciertos trabajos, lo hacen desde la teoría de principal-agente, se-ñalando que los representantes electos delegan autoridad a los burócratas generando pro-blemas de principal-agente (Przeworski, 1998; Niskanen, 1975; Weingast, 1984; Moe, 1989).

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La incidencia de factores políticos no se circunscribe únicamente a la politización de la burocracia (Grindle, 2012; Peters, 1999; Iacoviello y Zuvanic, 2005), la tensión entre los políticos y burócratas ( Weber, 1978; Pressman y Wildavsky, 1998; Geddes, 1994), el vínculo entre el patronazgo y los partidos políticos (Calvo y Murillo, 2008; Grindle, 2012; Shefter, 1977) y/o la importancia del rol de las burocracias en la implementación de los planes de go-bierno y en el éxito de sus objetivos ( Weber, 1978; Geddes, 1994; Barzelay, 2001; Pressman y Wildavsky, 1998; Oszlak, 1980). Los casos muestran que la estabilidad de los gabinetes mi-nisteriales podría jugar un rol igual de importante en ciertos contextos institucionales. Con relación a qué entendemos por instituciones, cuando se menciona la baja institucionalidad formal de la región, se alude a la escasa capacidad de implementación y/o de estabilidad de las reglas formales. Se entiende por institución fuerte a una regla escrita, formal, estable y con capacidad de cumplimiento (Levitsky y Murillo, 2009). En América Latina, las reglas a veces no son formales ni se cumplen. Incluso se las ignora y/o viola (Levitsky y Helmke, 2006; Levitsky y Murillo, 2009).

En ese contexto, los casos se examinaron según cinco categorías analíticas:

(A) la institucionalidad formal de los regímenes políticos democráticos. Prin-

cipalmente, las Constituciones, las leyes de empleo público y sus principios

rectores;

(B) la existencia de una planificación estratégica: (a) que vincule aquello

que se decide en el ámbito del régimen político con lo que se ejecuta en la

administración pública (reglas de acceso versus reglas de ejercicio del gobi-

erno democrático) y; (b) que alinee los objetivos de la organización con los

de los recursos humanos;

(C) las características de la administración pública central;

(D) la forma en que se gestiona a los recursos humanos dentro de las orga-

nizaciones de la administración pública;

(E) los perfiles de los recursos humanos que integran dichas organizaciones,

con especial atención al segmento que las conduce.

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Tabla 1. Categorías de Análisis

1. Institucionalidad formal -Constitución-Ley de Empleo Público-Trayectoria normativa

2. 2. Planificación -Del gobierno-De los Recurso Humanos:*Coherencia estratégica4

*Información de Base sobre los Recursos Humanos*Estrategia de Planificación de los Recursos Humanos

3. Administración Pública y Tipo Burocracia

-Tipo de burocracia: administrativa, clientelar, meritocrática o paralela.-Rango dentro de la Estructura Estatal de la agencia rectora del empelo Público-Estructura de Organización del Trabajo5.

4. Modelos de Gestión de Recursos Humanos

-Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos-Evaluación del Rendimiento-Desarrollo de Competencias-Remuneraciones

5. Perfiles de los Empleados Públicos

-Formación de las plantas públicas-Existencia de políticas de Alta Dirección Pública

Tabla 1. Categorías de Análisis

6. Institucionalidad formal

- Constitución- Ley de Empleo Público- Trayectoria normativa

7. Planificación - Del gobierno- De los Recurso Humanos:* Coherencia estratégica6

* Información de Base sobre los Recursos Humanos* Estrategia de Planificación de los Recursos Humanos

8. Administración Pública y Tipo Burocracia

- Tipo de burocracia: administrativa, clientelar, meritocrática o paralela.- Rango dentro de la Estructura Estatal de la agencia rectora del empelo Público- Estructura de Organización del Trabajo7.

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9. Modelos de Gestión de Recur-sos Humanos

- Reclutamiento y Selección de los Recursos Humanos- Evaluación del Rendimiento- Desarrollo de Competencias- Remuneraciones

10. Perfiles de los Empleados Públicos

- Formación de las plantas públicas- Existencia de políticas de Alta Dirección Pública

Fuente: Elaboración propia en base a CLAD - CIFP, 2003; BID, 2006; BID 2014; Informe Barómetro, 2012.

2. LAS ESTRATEGIAS DE REFORMA Y SU GRADO DE AVANCE

El tipo de reforma del servicio civil implementada (mayoritariamente normativa o práctica) y su grado de avance al año 2014, se examinan siguiendo las categorías del modelo presen-tado en los cuatros casos bajo análisis:

(A) El diseño institucional de los regímenes políticos democráticos se plasma en sus Constituciones y en los principios de derechos laborales del sector público. En prácticamen-te todos los países de la región, existieron iniciativas de conformar un marco legal para una reforma del Servicio Civil. Usualmente, éstas asumen un carácter de reforma “weberiana”8 aunque, también, introducen elementos de reformas gerenciales9. Los intentos de instalar una carrera profesional en el Estado se suelen acompañar de una importante producción de nuevas normas que refleja la convicción de que los cambios legislativos generan las bases suficientes para el cambio en las prácticas de gestión del empleo en el Estado. En general, el contenido técnico de las leyes ha sido razonable y acorde a los acuerdos en la región en materia de empleo público. En este sentido, la identificación de patrones erráticos versus otros más consistentes en la producción de normativa puede dar cuenta de la existencia de una orientación estratégica en cuanto a los recursos humanos en el Estado (Iacoviello y Zuvanic, 2005). Es interesante examinar el patrón normativo, observando las demoras entre la emisión de la ley y su reglamentación. Éstas pueden indicar falta de consistencia en los esfuerzos de reforma del servicio civil, como se puede observar en la

Esta tabla muestra el tiempo transcurrido para toda la región:

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Tabla 2. Tiempo transcurrido entre la emisión de la Ley y su reglamentación

País Ley Reglamento Años

Argentina 1999 2002 3

Ecuador 1978 1985 7

Ecuador 2010 2011 1

El Salvador 1961 (modificada en 2006) No reglamentada 53

Guatemala 1968 1998 30

Honduras 1967 1976 9

Panamá 1994 1997 3

Paraguay 2000 No reglamentada 14

Perú 1984 1990 6

Perú 2013 2014 1

República Dominicana 1991 1994 3

República Dominicana 2008 2009 1

Venezuela 1975 1999 24

Venezuela 2002 No reglamentada 12

Chile 2003 2005 2

Colombia 2004 2005-2011 1-7

México 2003 2004 1

Fuente: Elaboración propia con base en Iacoviello y Zuvanic (2005) y relevamiento propio.

En algunos países de la región, como en el caso de México, la reglamentación apenas se demoró porque cuando lanzaron la ley, ya habían alcanzado los consensos necesarios y bus-caban implementarla. En cambio, en Venezuela, Guatemala o el Salvador, demoraron entre doce y 53 años en reglamentarla10. Estas demoras son contraproducentes porque erosionan el sistema al generar vacíos normativos y confusión en los marcos legales. A su vez, generan arbitrariedades e inequidades en las reglas profundizando, muchas veces, las limitaciones que pretenden revertir.

En la República Dominicana la “traba” que generaba la Constitución no era la rigidez para la reforma del servicio civil, sino su flexibilidad. Ésta le permitía al ejecutivo reemplazar a los empleados públicos con cada cambio de gobierno11. La nueva Constitución significó

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un enorme avance que permitió continuar la modernización de la administración pública y generó gran estabilidad en las políticas de recursos humanos.

En Perú, el problema también se generaba en la Constitución pero por las razones opuestas a las de la República Dominicana. En este caso, la rigidez de las normas constitu-cionales había impedido un mayor desarrollo del servicio civil. El grado de conflictividad política interna y las prácticas clientelares que primaban antes de 2008, lo impidieron. La ley emitida en 1984 fue reglamentada recién 6 años después. En cambio, la ley sancionada en 2013, se reglamentó al año siguiente y obtuvo grandes logros12.

En Argentina, los esfuerzos de reforma apuntaron a las normas. Se observa una trayec-toria normativa poco consistente e inestable y un servicio civil poco desarrollado. Esto se ve en la implementación tardía y parcial de la Ley de Empleo Público. Si bien es de 1999, hasta el 2002 se aplicó el Régimen Jurídico Básico de la Función Pública (de la década del ‘80). Eso se debió, primero, a la falta de reglamentación de la nueva ley. Segundo, cuando se reglamentó tres años después, surgieron dificultades para su aplicación.

En Chile, se observa una trayectoria normativa consistente y progresiva en la institucio-nalización del servicio civil. Ésta se generó a partir de un intenso proceso de negociación con las leyes presentadas para su aprobación cuando se alcanzan los consensos para su implementación.

En síntesis, salvo para el caso de Argentina, las trayectorias normativas fueron estables, al menos, en los últimos años.

Tabla 3. Comparación grado de aplicación de reglas formales

República Dominicana

Perú Argentina Chile

Constitución Nacional

ALTA ALTA ALTA ALTA

Ley

ALTA

Creación de la Secretaría de la Administración

Pública.

MEDIA

Primero fue baja y luego alta, con la creación de a

SERVIR13

BAJA ALTA

Trayectoria normativa

Estable Poco consistente antes del 2008 y

luego estable

Discontinua, inestable e

inconsistente14

Estable, progresiva y coherente15

Fuente: Elaboración propia.

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(B) El planeamiento estratégico puede ser un indicador de cómo los gobiernos ejercen el poder. Involucra, como mínimo, dos niveles: (1) las metas de gobierno a implementar a través del aparato estatal y (2) los recursos humanos dentro de las agencias del mismo.

En la República Dominicana, desde la Constitución del 2010, se hicieron esfuerzos para mejorar la planificación estratégica a través de la institucionalización de diferentes docu-mentos y herramientas16. Sin embargo, en cuanto a la coherencia estratégica17 de la gestión de los recursos humanos, aún persisten algunas instituciones que se rigen por la plani-ficación más tradicional-vía presupuesto- y no orientada a resultados. Se observan avan-ces significativos en cuanto a la información de base ya que se desarrolló un sistema de información sobre el personal18. Finalmente, en cuanto a la eficacia de la planificación, si bien se observan mejoras en la planificación de recursos humanos, aún no se encuentra lo suficientemente desarrollada.

En Perú, no se observan documentos formales que indiquen la existencia de planifica-ción gubernamental. Sin embargo, incluso con muchos cambios políticos, se sostuvieron ciertas políticas de Estado más allá de los gobiernos, sobre todo, a partir del 2008. En re-lación con la coherencia estratégica de la gestión de los recursos humanos, persisten defi-ciencias ya que las normas vigentes desde los años 90´ generan falta de transparencia con relación a la información sobre la planta. A su vez, debido a la fuerte restricción presupues-taria existente y a la necesidad de que sus modificaciones requieran una norma legislativa o un decreto de urgencia, la adaptación frente a los cambios es limitada. La planificación de recursos humanos es por gestión presupuestaria y aún no es por resultados. Si bien se implementaron herramientas que apuntaron a mejorar ciertas rigideces del sistema, aún no mejoraron la planificación de la gestión de los recursos humanos. No obstante, desde el 2005, se hicieron mejoras en la generación y ordenamiento de la información19.

En Argentina, se observan intentos aislados de llevar a cabo planificaciones basadas en diferentes estrategias que no logran progresar. Éstas dependen de las necesidades fiscales ya que se realizan mediante la gestión presupuestaria anual. Además, la planificación de recursos humanos es descentralizada ya que cada jurisdicción debe definir los objetivos, los gastos y actividades sin estar enmarcada en un proceso central unificado. Existen rigideces normativas, organizativas y de prácticas informales yuxtapuestas que atentan contra una planificación coherente. Asimismo, el congelamiento de vacantes para el ingreso a la planta permanente del Estado desde el año 2000 impuso ciertas restricciones y generó superpo-blación de temporarios dado que se implementó una política de traspaso de los contrata-dos bajo regímenes contractuales superpuestos sin estabilidad en el empleo. Sin embargo, desde el 2009, se observa la existencia de descongelamiento de cargos vacantes de la plan-ta permanente, a los que se puede acceder a través de concursos que, de todos modos, tendieron a cubrirse con cargos preexistentes de personal contratado. En relación con los sistemas de información, existen varios sistemas que proveen datos sobre los recursos hu-

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manos, además de los sistemas de información de cada jurisdicción20, pero no se coordinan ni comparten la información entre ellos. Por último, el carácter federal del sistema político y la descentralización generan que la mayor parte de los agentes públicos se desempeñe en los niveles subnacionales de gobierno, lo cual dificulta la planificación general21.

En Chile, la planificación de los recursos humanos se vincula a la gestión presupues-taria, caracterizada por una elevada disciplina fiscal y orientada a resultados. Desde 1993, hay planeamiento estratégico, sistemas de control de gestión y gestión de personal, bajo la Dirección de Presupuesto (DIPRES) del Ministerio de Hacienda y, desde el 2004, en la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC). La coherencia estratégica de la gestión de los recursos humanos, a diferencia de otros casos como el de Argentina, está centralizada y las decisiones relevantes se toman en el nivel central. La DIPRES es la responsable de realizar tareas de seguimiento, monitoreo y de mecanismos de evaluación e incentivo al desempe-ño institucional. Desde 2003, implementa la política de recursos humanos en toda la admi-nistración chilena22. En relación con la información de base, a partir del 2001, se desarrolló un sistema a cargo de la Contraloría General de la República que mostró grandes mejoras a lo largo del tiempo23. Finalmente, la planificación parece cumplir con los niveles de eficacia esperados ya que no se observan situaciones significativas de excedente o faltante de per-sonal y el empleo público ha aumentado un 36% entre el año 2001 y 2010 (BID, 2014:14).

En síntesis, se observan esfuerzos tendientes a mejorar la planificación de los recursos hu-manos. Mientras en la República Dominicana y en Chile existe una planificación estratégica formal por parte del gobierno, en Perú y en Argentina no hay documentos formales que lo demuestren. Sin embargo, se observan grandes diferencias entre los dos países que sí poseen una planificación gubernamental. En República Dominicana es reciente. En cambio, en Chile, la planificación tanto gubernamental como del personal del servicio civil está desarrollada y con-solidada desde hace muchos años, más allá de que no siempre se plasme en normas formales.

Tabla 4. Comparación del nivel de planificación en los diferentes países analizados



Existencia de planificación estratégica

ALTA MEDIA BAJA ALTA

Coherencia estratégica de la gestión de Recursos Humanos

MEDIA BAJA BAJA ALTA

Información de base ALTA MEDIA/ALTA BAJA ALTAEficacia de la planificación MEDIA MEDIA BAJA ALTA

Fuente: Elaboración propia

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(C) La forma en que se organiza la administración central de los países da cuenta tanto de las áreas prioritarias de los planes de gobierno (el rango de las agencias sectoriales suele indicar prioridad otorgada por los gobiernos a esos temas), como del tamaño de la organiza-ción estatal. Asumimos que los gobiernos modernizan y fortalecen aquellas agencias encarga-das de implementar sus planes estratégicos de gobierno. De hecho, los servicios civiles más desarrollados de la región se destacan por presentar un mayor grado de institucionalización de sus áreas de gestión de la política de recursos humanos (BID, 2014). Para caracterizar a la burocracia, utilizamos las cuatro categorías incluidas en Iacoviello, Tommasi y Zuvanic (2002): 1) La burocracia administrativa es la que muestra alta autonomía ya que está protegida de interferencias políticas e intereses particularistas debido a la inamovilidad de los funcionarios. Su capacidad técnica es baja y sus tareas se basan en procedimientos estandarizados. 2) La burocracia clientelar está conformada por funcionarios públicos que ingresan, usualmente, en forma temporal a la administración bajo criterios de lealtad política o afiliación partidaria sin considerar su capacidad técnica. No presenta una capacidad técnica desarrollada porque el objetivo es el intercambio político. 3) La burocracia paralela o de “equipos técnicos” está conformada por técnicos y profesionales con formas contractuales flexibles y a término, prácti-ca especialmente extendida en la región durante los noventa. 4) La burocracia meritocrática combina alta autonomía y alta capacidad técnica y representa el clásico ideal weberiano. El cuerpo de funcionarios se recluta a partir de mecanismos abiertos y se privilegian sus creden-ciales y méritos. Muchas veces las burocracias nacionales combinan varias de ellas.

En República Dominicana, la Constitución determina la estructura ministerial y se es-tablece que debe ser creada por ley. En 2014, la administración pública (AP) se encontraba compuesta por 22 ministerios24. Desde 2010, se observa una transición desde una burocra-cia clientelar hacia una con rasgos meritocráticos. La entidad normativa encargada del em-pleo público fue la Oficina Nacional de Administración Pública (ONAP) que, como no tenía rango de secretaría, tenía baja influencia. Por lo tanto, en 200825 se creó la Secretaría de la Administración Pública que, luego, adquirió rango ministerial (MAP). En 2011, el MAP elabo-ró un instructivo de puestos contenidos en un manual que presenta dos clases de cargos: 1) los “comunes”, que son de naturaleza transversal a todas las instituciones y 2) los “típicos”, de carácter más específico, vinculados a la misión y/o ámbito de acción de la institución. A su vez, se introdujeron competencias blandas26 en la clasificación de puestos y perfiles. De este modo, se configuró la estructura de la organización del trabajo.

En Perú, el tamaño de la AP cambió mucho en la última década a raíz de un proceso de descentralización de funciones27 que tuvo lugar entre el 2004 y 2006. En 2013, la AP estaba compuesta por dieciocho ministerios28. Se observa una transición desde la burocracia admi-nistrativa hacia una meritocrática. El dictado de diversos decretos legislativos alineados con los mandatos de la Ley Marco del Empleo Público, contribuyeron a incrementar la capacidad técnica del personal, modificando la forma organizacional de la burocracia. Desde 2008,

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SERVIR es el área rectora del servicio civil. Si bien se observan grandes avances en cuanto a la profesionalización del servicio civil, en la práctica, la estructura de la organización del trabajo está escasamente desarrollada, más allá de la existencia de diferentes herramientas para la definición de puestos y perfiles29.

En Argentina, la Ley de Ministerios regula la AP30. En 2013, incluyendo la Jefatura de Ga-binete de Ministros ( JGM), había dieciséis ministerios31. Es una burocracia híbrida porque combina elementos de las cuatro categorías32.

En Chile, la constitución de 1980 establece la organización básica de la AP que al año 2014, estaba compuesta por 23 ministerios33. El país se encuentra atravesando un proceso de descentralización hacia los municipios. Combina elementos propios de una burocracia meritocrática y de una administrativa. En cuanto a la agencia encargada del empleo público, históricamente, era la DIPRES pero en un intento de institucionalización, con la Ley de Nue-vo Trato, se creó la Dirección Nacional de Servicio Civil (DNSC). Con relación a la estructura de la organización del trabajo, el estatuto administrativo señala los requisitos generales y las leyes de plantas de los servicios establecen los requisitos específicos para el ingreso. Además, los puestos son definidos con mayor detalle al determinar los perfiles necesarios para cubrirlos. De este modo, la estructura de la organización del trabajo ilustra una cierta rigidez debido a los requisitos legales específicos de ingreso asociados a los puestos y a la antigüedad de algunas plantas.

En todos los casos analizados, a excepción de la Argentina, existe una tendencia a mi-grar hacia la burocracia meritocrática. Lo que varía es la estrategia: mientras en República Dominicana cobran mayor peso los documentos formales que su implementación práctica, en Chile se observa lo contrario.

Tabla 5. Comparación de las APS



La forma organizacional

de la APN

Clientelar a meritocrática

Administrativa a meritocrática

Híbrida Administrativay meritocrática

Rango de la Agencia

Nivel Ministerial Agencia propia dependiente de la Presidencia

del Consejo de Ministros.

Dirección abajo de Subsecretaría

dentro de Jefatura de Gabinetes de

Ministros.

Dirección Nacional de Servicio Civil

(DNSC). Ministerio de Hacienda.

Organización del Trabajo

Bastante Desarrollada

Escasamente desarrollada

Escasamente Desarrollada

Muy Desarrollada


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(D) Dentro de las organizaciones existen diferentes modelos de gestión de los recur-sos humanos. Según la CIFP (CLAD, 2003), estos deben incluir: 1) estrategia de acceso al empleo público (idealmente, con adecuada publicidad, transparencia en la gestión de los procesos, idoneidad de los cuerpos técnicos encargados de la selección e imparcialidad); 2) un sistema de evaluación del rendimiento que debe incluir instrumentos fiables y válidos; 3) gestión de la compensación, entendida como estrategia salarial y no como práctica iner-cial o como producto de reivindicaciones grupales o individuales.

En República Dominicana, con relación al acceso al empleo público, comenzaron a hacer concursos de oposición y mérito34 y el MAP creó un instructivo para regular el pro-ceso de creación, modificación y supresión de puestos, complementando a los manuales de clasificación de puestos. Sin embargo, a pesar de que los concursos sean publicitados tanto hacia dentro como hacia fuera, la primera instancia se cubre hacia adentro. Por ende, en la práctica, suelen usarse para confirmar gente que ya trabajaba en el Estado35. Con re-lación a la evaluación del rendimiento se observa que está en una etapa incipiente36. En cambio, el desarrollo de las competencias está más avanzado puesto que impulsaron una serie de iniciativas para la formación y capacitación del personal. Entre ellas, una mayor oferta de capacitación a través de la celebración de convenios con instituciones educativas y la implementación de nuevas modalidades como la educación virtual. Sin embargo, esto no se extiende a los altos directivos, quiénes son reticentes a participar en los cursos de capacitación y formación. Con relación a la gestión de la compensación, existe una fuerte heterogeneidad salarial, caracterizada por diferentes escalas remunerativas entre las diver-sas instituciones. Es común observar que las personas que ocupan los mismos cargos en diferentes instituciones perciban diferentes salarios.

En Perú, la gestión de los recursos humanos fue la “piedra basal” de la estrategia de re-forma a partir del 2008. Con relación al acceso al empleo público, se observan notables me-joras en los procesos de difusión del reclutamiento abierto y en los procesos de selección, sobre todo, del cuerpo de gerentes públicos. En cuanto a la evaluación del rendimiento, lo hicieron obligatorio37 y realizaron una experiencia piloto en el 2009 para identificar las brechas de capacitación. Además, la capacitación del personal fue reimpulsada. Sin embar-go, la cantidad y calidad de las actividades de capacitación sigue siendo heterogénea dado que el financiamiento para ello depende de cada entidad y, en determinados casos, son los propios empleados quienes costean su capacitación. La gestión de la compensación se ca-racteriza por su elevada inequidad interna pero existen muchos avances en esa dirección38.

En Argentina, el acceso al empleo es complejo porque se “congeló” el acceso a la planta permanente en el año 2000. Por ende, el ingreso se hacía a través de otras formas contrac-tuales. En 2009, se inició un proceso de descongelamiento de puestos para cubrir cargos de planta. Se estima que fueron aproximadamente 13.500 cargos39. La mayoría fueron convocato-rias cerradas para cargos simples con funciones administrativas y técnicas. La evaluación del

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rendimiento, de acuerdo con la Ley Marco de Regulación del Empleo Público y el Convenio Colectivo General, es el requisito necesario para obtener estabilidad en el cargo. Sin embargo, estas formas de evaluación no necesariamente se aplican. El escalafón SINEP funciona con un sistema de evaluación individual por resultados para cargos jerárquicos con función ejecutiva y un régimen de evaluación individual por factores para cargos simples: el primero se suele exceptuar y el segundo tiende a consistir en una mera formalidad. En cuanto al desarrollo de las competencias, el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), en su carácter de órgano rector del Sistema Nacional de Capacitación, desarrolla pautas metodológicas y linea-mientos generales dentro de los cuales deben ser ubicados los planes anuales y estratégicos de cada organismo. La implementación efectiva de estos lineamientos depende de la voluntad de cada agencia estatal por lo que tiende a ser muy dispar. El escalafón SINEP40 establece que los cargos con función ejecutiva ingresan por concurso. Sin embargo, la gran mayoría de ellos se nombra por decreto de excepción que se renueva cada 180 días41. Finalmente, la gestión de las compensaciones es muy compleja porque la situación escalafonaria del servicio civil se ca-racteriza por una multiplicidad normativa, (sesenta regímenes laborales diferentes, aunque el principal es el SINEP). Luego de 2004, diferentes ajustes contribuyeron a incrementar el salario promedio. Además, la incorporación de los contratos de locación de servicios autónomos al régimen de contrataciones con relación de dependencia, redujo la dispersión salarial, aunque aún existe heterogeneidad dada por los adicionales. Asimismo, disminuyó la brecha salarial de la alta gerencia con relación al sector privado.

En Chile, se observan avances en el acceso al empleo, sobre todo, con relación a la con-cursabilidad en el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) y la disminución de cargos de libre designación. Muchas agencias públicas aplicaron procesos de selección competitivos para cargos de “contrata” y la mayoría de las políticas de gestión de los recursos humanos migraron desde una fase de formalización hacia otra en donde se garantiza calidad y alinea-miento estratégico. La evaluación del rendimiento se compone de cuatro instancias: 1) institucional, que contemplan un incentivo económico ligado al cumplimiento de objetivos de gestión fijados entre el Ministro del área y DIPRES; 2) los convenios de desempeño de los altos directivos públicos; 3) la calificación grupal incorporada en el Convenio de Des-empeño Colectivo que implica un incentivo colectivo relacionado con el cumplimiento de objetivos anuales por equipos en base a indicadores institucionales señalados en el Sistema de Planificación y Control de Gestión del PMG; 4) la evaluación del desempeño individual. Existe un sistema informático, con una base de datos actualizada que permite definir las po-líticas de capacitación del gobierno y supervisar la ejecución de los programas de formación del sector público. El sistema de gestión de rendimiento prosperó al incluir mecanismos de evaluación del desempeño institucional, tanto colectivo como individual. En cuanto a la gestión de la compensación, se observa que es centralizada y ordenada pero también, en cierto punto, rígida no pudiendo atraer a los talentos que buscan incorporar.

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En síntesis, la gestión de los recursos humanos se encuentra altamente desarrollada en Chile aunque ello no siempre se plasme en instituciones formales. En Argentina, por el contrario, existe una multiplicidad de regímenes laborales con diferentes formas de recluta-miento, de rendimiento y compensación. En Perú, a partir de la sanción de los decretos en 2008 y de la Ley de Servicio Civil en 2013, se desarrolló un sistema de gestión de recursos humanos en el cuál, a diferencia del caso chileno, priman las normas de forma similar a lo que ocurre en la República Dominicana, aunque a una escala menor.

Tabla 6. Comparación gestión de los recursos humanos



Reclutamiento y Selección por oposición y mérito

ALTA ALTA BAJA ALTA

Evaluación del Rendimiento

MEDIA/ALTAMEDIA/ALTA BAJA ALTA

Desarrollo de Competencias

MEDIA/ALTA ALTAMEDIA(no

incluye a la Alta Dirección)

ALTA

Gestión de Remuneraciones

BAJA BAJA BAJAMEDIA

Fuente: Elaboración propia.

(E) Los perfiles de los funcionarios públicos importan por su formación de base y las competencias técnicas y políticas para el desempeño de su función, especialmente, en los segmentos directivos de las organizaciones públicas. La piedra angular para la transformación de la alta dirección pública es el establecimiento de un sistema transparente y eficiente de reclutamiento y selección de los funcionarios al momento de su incorporación al sistema de empleo público.

En República Dominicana, el nivel de formación de las plantas públicas se mantuvo relativamente estable. Sin embargo, se espera que los concursos iniciados en 2011, junto con la política activa de capacitación, contribuyan a incrementar su tecnificación. El nivel de tecnificación en los segmentos más altos del servicio civil presentó una mejora notable.

En Perú, aunque la tecnificación de la dotación de personal no presenta grandes va-riaciones en los últimos años se espera que, en el corto o mediano plazo, se vislumbren grandes avances debido a las reformas que se impulsaron recientemente42.

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En Argentina, el INAP lleva adelante actividades de capacitación continuamente. No se hacen capacitaciones específicas para la alta dirección y el trabajo de entrevistas informales muestra muchas necesidades de capacitación en las plantas.

En Chile, la capacitación para el conjunto de la administración pública fue reimpulsada por la DNSC y se aplica de forma descentralizada. En 2011, el 81,2% de los funcionarios del total de la dotación efectiva fue capacitado (BID, 2014:30). La inversión que lleva a cabo cada servicio en capacitación alcanza hasta un 1% del monto destinado a remuneraciones y la inversión aumentó un 216% entre 2001 y 2011 (BID, 2014:29). Sin embargo, como el foco estaba puesto en el cumplimiento formal de las metas, no se priorizó la transferencia de los conocimientos al puesto de trabajo. En 2012 se lanzó, en el marco de “Chile Gestiona”, un programa piloto en que participaron 61 servicios para asegurar un determinado estándar de calidad en las distintas etapas de capacitación.

En suma, Chile muestra grandes logros con relación a la Alta Dirección y Perú alcanzó resultados significativos. En cambio, en República Dominicana, apenas existe una política orientada a la alta dirección pública que impulsan los actores que llevan adelante la reforma hace años. Finalmente, en Argentina no se observa una política activa.

Tabla 7. Comparación de los Perfiles de los empleados públicos



Políticas específicas dirigidas a la Alta Dirección Pública

BAJA/MEDIA ALTA BAJA ALTA


3. ¿POR QUÉ LA ESTABILIDAD PODRÍA VINCULARSE CON EL TIPO DE ESTRATEGIA DE REFORMA Y GENERAR MAYOR O MENOR ÉXITO EN EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS DE ESTA ÚLTIMA?

Del análisis de los casos, lo primero que surgió fue que, muchos de los éxitos o fracasos de las reformas, se vinculaban al tipo de estrategia de implementación (normativa o prác-tica). Sin embargo, al examinar con mayor profundidad cada uno de ellos, se encontró que también importa la permanencia en el tiempo de los actores encargados de las reformas. Cuando la reforma era impulsada desde la normativa, funcionaba mejor si el país mostraba

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estabilidad de los actores de la reforma. Si, en cambio, había mucha rotación, las reformas normativas tendían a fracasar y, por el contrario, mostraban más éxito aquellas estrategias de implementación más prácticas que normativas. Este hallazgo fue consistente con la lite-ratura que indica que la estabilidad del gabinete puede impactar de diversas maneras en el gobierno y, por ende, en su capacidad para implementar políticas públicas (Stein et al, 2006, Chudnovsky, 2014). Los casos muestran intuiciones interesantes en esta dirección:

El caso peruano muestra una estrategia de adaptación ante el fracaso de la reforma normativa en un contexto de rotación de actores: en el año 2004, el resultado de la eva-luación de Perú fue muy bajo: ocupaba en el ranking de desarrollo de los servicios civiles latinoamericanos el puesto diecisiete sobre 21 países (BID, 2006). En 1995, en el marco de la reforma del Estado, la entidad rectora del servicio civil (el INAP) fue disuelta y sus funciones pasaron a ser responsabilidad exclusiva de cada entidad del sector público bajo los lineamientos trazados por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) y el Consejo de Coordinación de Ministros (PCM). Desde 1990, Perú intentaba reformar el servicio civil a través de diferentes iniciativas. Entre 1995 y 1997, la PCM trató de llevar a cabo una reforma “desde arriba” comprensiva de la gestión pública que acabó interrumpiéndose sin que lle-gara a aprobarse ninguna medida relevante (BID, 2014; Cortázar, 2014). En 2002, una crisis político electoral vinculada al fraude en las elecciones llevó a la renuncia del Presidente Fujimori, interrumpió todos los esfuerzos de reforma y el tema quedó en manos del Con-greso. Dos años después, en el 2004, el Congreso aprobó la Ley Marco del Empleo Público pero no logró tener capacidad de aplicación. La norma de la Ley estableció que se creara el Consejo Superior del Empleo Público (Cosep) como entidad responsable pero no se logró poner en funcionamiento. Ese año coincidió con la declaración del Estado de Emergencia del Presidente Toledo (que asumió con mucha debilidad después de la renuncia de Fujimo-ri). En definitiva, durante cuatro administraciones gubernamentales casi no se logró ningún resultado (Cortázar, 2014). En 2007, ya bajo la presidencia de Alan García, el Congreso envió un nuevo proyecto de ley de empleo público. Sin embargo, la reforma del Servicio Civil seguía sin implementarse.

La PCM atravesó gran inestabilidad por la crisis institucional y social reinante. Entre 1990 y 2000, bajo Fujimori, pasaron doce presidentes por la PCM. Ninguno alcanzó el año de gestión y algunos duraron solo cuatro meses. En los cinco años en los que estuvo Toledo (2001-2006), tuvo cinco presidentes. Con Alan García (2006-2011) cambió, también, cinco veces y uno solo de ellos superó por unos meses el año de gestión. Es evidente que, con un contexto tan inestable, acentuado por una crisis institucional en la cual se ponía en duda hasta la legitimidad de los resultados electorales, la posibilidad de implementar una refor-ma formal era extremadamente baja. En ese contexto, el presidente planteó la necesidad de que una persona liderara el tema y el Ministro de Trabajo decidió liderar la iniciativa, creando un Comité de Expertos. Dado que el país mostraba uno de los servicios civiles más

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débiles de la región y que todos los esfuerzos de reforma “desde arriba” habían fracasado la estrategia tenía que ser otra. La creación de una agencia independiente, con el apoyo de expertos y con una estrategia de reforma incremental, basada en experiencias prácticas de reforma, fue la bisagra que permitió destrabar años de esfuerzos frustrados: una vez que lograron implementar reformas en la Alta Dirección Pública y poner a SERVIR en funciona-miento incluso lograron plasmar esos cambios en normativa.

Desde 2008, cuando lograron “estabilizar” la reforma con la creación de SERVIR y bajo un mismo liderazgo, Perú muestra un nivel medio en la planificación, una gran mejora en la generación de información sobre los empleados públicos y está pasando de una burocracia administrativa a una cada vez más meritocrática. Esto es, en parte, debido a la política de fortalecimiento de la alta dirección pública y la mejora del reclutamiento, selección y eva-luación de los empleados públicos. Sus desafíos pendientes son la organización del trabajo y la gestión de las remuneraciones pero los avances con relación al 2014 muestran que, sin dudas, supieron vehiculizar la reforma por dónde era posible.

La República Dominicana muestra un caso de éxito de una reforma normativa en un contexto de alta estabilidad de actores encargados de la reforma. Esta comenzó, simultánea-mente, con el diseño de la Ley del Empleo 2008 que se blindó en una reforma Constitucio-nal y con la creación del MAP (originalmente, secretaría que se transformó en Ministerio). La estrategia de reforma fue “desde arriba” y logró implementarse porque existió estabili-dad de cargos políticos y directivos durante tres períodos de gobierno. El primero de esos tres, además, era una vuelta al poder después de un período en el medio. Esta continuidad “derramó” a los gabinetes ministeriales, generando estabilidad, desarrollo de capacidades y rutinas compartidas que permitieron este tipo de reformas que muestran impactos in-ter-temporales:

“Como factores causales del conjunto de logros alcanzados, sobresalen la plani-ficación estratégica de los procesos a implementar, la estabilidad de funcionarios políticos y técnicos del MAP con énfasis en la acumulación de capacidades, y como base necesaria, la voluntad política de las autoridades gubernamentales de dar continuidad al proceso” (Informe Barómetro, 2012:26).

Entre 1996 y 2015 hubo seis ministros. Durante ese periodo, entre el 2000 y el 2004, estuvo una persona, otra entre el 2004 y 2008 y desde ese año sigue en el cargo el mismo ministro.

La República Dominicana muestra un gran avance en la reforma con relación a la medi-ción del año 2004, que la ubicaba debajo del promedio regional de desarrollo (BID, 2006). En la actualidad, ocupa el cuarto lugar en la región (detrás de Costa Rica, Nicaragua y Pa-namá). En 2014 (BID, 2014) mostró alta capacidad de aplicación de las normas vinculadas

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a empleo, alto grado de planificación estratégica y de generación de información de base, así como desarrollo medio de la coherencia estratégica y de la eficacia de la planificación. Está pasando de una burocracia clientelar a una meritocrática, con una agencia encargada de la reforma con rango ministerial. También lograron grandes avances en la organización del trabajo, el reclutamiento por mérito, la evaluación del rendimiento y el desarrollo de competencias, alcanzando un desarrollo medio. Los desafíos pendientes son la gestión de las remuneraciones y la capacitación de la alta dirección pública.

El caso argentino combina un contexto de alta rotación y una estrategia normativa de reforma. Las rotaciones de gobierno que tuvieron lugar desde el retorno de la democracia en 1983 generaron estructuras normativas contrapuestas que afectaron las posibilidades de alcan-zar prioridades estratégicas. El área rectora del sistema de gestión de recursos humanos sufrió sucesivos cambios en lo relativo a la dependencia orgánica, nivel jerárquico, estructura interna del área y objetivos desde su creación en el año 1977, bajo la denominación de la Subsecreta-ría de la Función Pública de la Presidencia de la Nación. Los objetivos de la Subsecretaría de la Gestión Pública fueron redefinidos (Decreto 409/05) y, en el año 2009, fue elevada al nivel de Secretaría bajo la dependencia directa de la JGM (Decreto 901/09) para, posteriormente, ser reestructurada como Subsecretaría de la Gestión y Empleo Público (SsGEP) dentro de la órbita de la Secretaría de Gabinete y Coordinación Administrativa de la JGM (Decreto 22/11). Entre 2003 y 2014 hubo once subsecretarios de la SsGEP, generando cambio de rumbo y de dirección con cada nuevo subsecretario. Dado que la reforma era esencialmente normativa, la conjunción de un país con baja capacidad de aplicación de reglas y gran inestabilidad en las agencias y en las personas, generó que la reforma no se implementara.

La Argentina presenta un desarrollo intermedio (BID, 2006; Chudnovsky y Dousset Far-jat, 2015) y la principal traba es la profusión de regulaciones, la inconsistencia del desarrollo normativo y la baja capacidad de aplicación de cada uno de estos intentos de reforma en un contexto de alta inestabilidad. También muestra ausencia de planificación efectiva. En defi-nitiva, esos dos aspectos, de alguna manera, frustran los cambios existentes en el resto de los niveles examinados porque no se logran implementar las reformas: por un lado, quedan sometidas a la alternancia política y en cada una de ellas se desanda mucho del esfuerzo de mejora y el camino efectivamente recorrido y, por el otro lado, no se logra la orientación estratégica de los recursos humanos. La ley es puramente formal, la planificación casi no existe y en consecuencia, los esfuerzos en materia de gestión de recursos humanos se des-dibujan. Asimismo, el fortalecimiento de la alta dirección pública se reconoce formalmente pero no se implementa. La mayor parte de la alta dirección pública que debería acceder a sus cargos por concurso según la norma del SINEP y del Convenio Colectivo, entran por de-cretos de excepción a la regla renovable cada 180 días, por lo que los esfuerzos normativos se esfuman por completo. En algunos ministerios, casi toda la alta dirección se encuentra en estado de excepción y en particular, es notorio que el ministerio encargado de implemen-

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tar la reforma (la JGM) muestra el 73% de los cargos de la Alta Dirección Pública (Boletín Oficial de la Argentina, 2014) exceptuados de la regla del concurso43. Por último, lo mismo sucede con los esfuerzos de planificación y con la falta de una agencia rectora legítima y sustentable.

Por último, Chile es un caso diferente. El Ministerio de Hacienda chileno es uno de los más estables desde 1990. Casi nunca cambian de ministro en el transcurso de una adminis-tración política. Solo hubo un cambio durante el gobierno de Frei (1994-2000). Lo mismo sucede en la DIPRES: no hay cambios intra administraciones políticas. Esta evidencia es con-traria a los argumentos de la literatura sobre estabilidad de gabinetes que muestra que las áreas económicas son las más sensibles a rotación de ministros por la sensibilidad del tema (Huber y Martínez-Gallardo, 2008) y muestra la peculiaridad del caso chileno. Asimismo, se realizó una importante reforma normativa pero lo interesante es que estuvo acompañada de cambios prácticos previos debido a una fuerte cultura pragmática y menos “legalista” que la de la gran mayoría de los países de la región:

“Las reformas promovidas en las dos últimas décadas han seguido una lógica gradual, aunque progresivamente comprehensiva, fuertemente influenciada por la Nueva Gerencia Pública” (Alberts, Dávila y Valenzuela, 2012).

Con la incorporación de Chile a la OECD en el año 2010 y con el comienzo del gobierno de Sebastián Piñera, se desarrolló un programa de modernización del Estado mediante la promoción de la gestión de personas, el aumento de la descentralización y el fortalecimien-to y mejora de las instituciones públicas. La peculiaridad de cómo la estabilidad generó una reforma normativa en el caso chileno se vincula a la cultura de gestión mencionada: la reforma no se implementó directamente a través de la aprobación de nuevas leyes, sino mediante la adopción de programas experimentales a partir de cuyos resultados luego ins-titucionalizaron las reformas.

Chile se presenta como caso de éxito en todos los niveles examinados. Comenzó su reforma acentuando la planificación general y de los recursos humanos, la creación de una agencia rectora, la gestión de los recursos humanos y la política de alta dirección pública. Otro indicador de su peculiaridad es el de contar con una cultura estatal poco basada en estrategias formales. Por ejemplo, la Ley de Nuevo Trato Laboral cumplió el rol de “plasmar” proyectos que ya estaban en curso. En definitiva, la planificación estratégica ya existía en todo el Estado chileno pero lo que hicieron fue formalizar el proceso a través de los pro-gramas de mejora para la gestión (planes de cumplimiento de metas que se asociaron a la gestión de los recursos humanos44). En consecuencia, emitir la ley implicó su inmediata implementación.

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CONCLUSIONES

Los cuatros casos examinados muestran diferentes caminos recorridos en sus reformas del servicio civil. Con relación a los dos casos que comenzaron sus reformas con un ni-vel bajo del Servicio Civil - República Dominicana y Perú-, la primera usó una estrategia normativa, con la elaboración de una Ley, puesto que se buscaba que esta modificara pau-tas de conducta y prácticas arraigadas que se sustentaban en la Constitución previa. Esta estrategia funcionó pero en un contexto político institucional específico: el de la conti-nuidad de color político en el gobierno que generó mucha estabilidad de los gabinetes ministeriales. En cambio, Perú se movió en otra dirección. Comenzó por fortalecer prácticas por donde “podía” debido a la inestabilidad política. Empezó con una reforma normativa y no tuvo éxito. Recién cuando logró “estabilizar” el área rectora, generar consensos e ins-talar prácticas, pudo virar hacia la estrategia formal, logran-do excelentes avances. Argentina, que supo tener nichos de excelencia en su servicio civil, presenta el problema de una reforma normativa en un contexto de mucha inestabilidad, sin grandes avances. Por último, Chile se presenta como el caso exitoso pero con una experiencia contra intuitiva, al menos, en términos comparados: la Ley de Nuevo Trato no es el comienzo de la historia, sino su final. En ella se plasman años de trabajo de planificación, construcción de consensos, fortalecimiento de las agencias rectoras y proyectos de pro-fesionalización del servicio civil facilitados por un contexto de estabilidad de agencias y actores involucrados en la im-plementación de la reforma.

En suma, el análisis en profundidad de los cuatro casos muestra que es importante considerar la estabilidad de las agencias y/o actores a la hora de elegir estrategias de im-plementación de políticas con el mismo diseño y contenido técnico. En definitiva, se destaca que las mismas políticas procesadas por diferentes aparatos estatales producen dis-tintos resultados y que uno de los factores que las afecta es la estabilidad de los gabinetes. Sin dudas, esta hipótesis es

Mariana Chudnovsky

Es Licenciada en Sociología. Obtuvo una Maestría en Polí-tica Comparada (NYU, USA) y una en Administración y Po líticas Públicas (UdeSA, Ar-ge ntina). Doctora en Cien cia Política por la Univrsidad Torcuato Di Tella.Fue beca-ria Fullbright, CONICET y ha realizado instancias de investigación en Brown Uni-versity. Trabajó en el CEDI, CEDES, CIPPEC, Universi-dad de San Andrés y ha desa-rrollado numerosos trabajos de consultoría e investiga-ción para el Banco Mundial, el BID, el PNUD y la CAF, entre otros. Hace más de 15 años que investiga temas de políticas públicas. Espe-cialmente, sobre Capacidad Estatal, Administración Pú-blica, Empleo Público y las áreas sectoriales de política social y sanitaria. También es profesora del Departamento de Ciencias Sociales de la Universidad de San Andrés. Dirección de correo elec-trónico: [email protected]

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tentativa debido al diseño de investigación de carácter ex-ploratorio y basado en las fuentes secundarias que existen sobre las reformas (principalmente, las mediciones del BID de diversos años). Sin embargo, arroja hallazgos que vale la pena profundizar en futuras investigaciones con mayor nú-mero de casos y acceso a trabajo de campo.

REFERENCIAS

1 Se agradece la excelente asistencia de investigación de Ayelén Vanegas.

2 Cabe aclarar que, dado que el análisis se realizó en base a experiencias de reforma en países que comparten baja institucionalidad formal (Levitsky y Murillo, 2009), la hi-pótesis deberá probarse en más casos pero en contextos similares. El argumento no se aplica a contextos de insti-tucionalidad formal fuerte. Si las reglas formales, con rela-ción a cómo encarar políticas en diferentes áreas, fueran fuertes y estables (o si la organización burocrática funcio-nara de manera aceitada e “independiente” de las perso-nas a cargo), seguramente, la importancia de continuidad en los puestos de los funcionarios para alcanzar el éxito de las políticas, disminuiría.

3 Con base en anexos y datos crudos usados para los infor-mes de BID (2006, 2014).

4 “La coherencia estratégica es un rasgo esencial de cual-quier sistema de función pública. Ello significa que la calidad de sus instrumentos e intervenciones no puede ser juzgada desde una supuesta normalización técnica o neutral, al margen de su conexión con la estrategia perse-guida en cada caso por la organización. La gestión del em-pleo y los recursos humanos sólo crea valor en la medida en que resulta coherente con las prioridades y finalidades organizativas” (CLAD, 2003:7).

5 Consiste en los instrumentos para diseñar la estructura organizativa que sustenta a la futura definición de perfiles y competencias de las personas (CLAD, 2003).

6 “La coherencia estratégica es un rasgo esencial de cual-quier sistema de función pública. Ello significa que la ca-

Mercedes Iacoviello

Es Master of Arts in Human Resource Management. Ex-perta en gestión de recur-sos humanos en el sector público. Sumario Poseo una sólida formación en gestión de recursos humanos y en administración pública, de-sarrollada a nivel de grado en Economía, Derecho, y especialización en Adminis-tración Pública en Argenti-na, y a nivel de posgrado en el área de Administración de Recursos Humanos en Estados Unidos. Esta for-mación se complementa con más de veinte años de experiencia en la gestión de programas de recursos humanos y de asistencia en temas organizacionales en una variada gama de orga-nismos públicos, tanto des-de la función pública como desde el rol de consultora externa. Su área de especia-lidad es la administración de recursos humanos en el ámbito público. Es Consul-tora independiente. Direc-ción de correo electróni-co: [email protected]

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lidad de sus instrumentos e intervenciones no puede ser juzgada desde una supuesta normalización técnica o neutral, al margen de su conexión con la estrategia perseguida en cada caso por la organización. La gestión del empleo y los recursos humanos sólo crea valor en la medida en que resulta coherente con las prioridades y finalidades organizati-vas” (CLAD, 2003:7).

7 Consiste en los instrumentos para diseñar la estructura organizativa que sustenta a la futura definición de perfiles y competencias de las personas (CLAD, 2003).

8 Meritocráticas, con la selección basada en el mérito, con carreras de largo plazo y basadas en jerarquías y con relativa autonomía por parte de los profesionales con relación a los políticos.

9 Formas de administración del sector privado aplicadas al sector público, usualmente, denominadas como “Nueva Gestión Pública”.

10 Esto tiene efectos en la viabilidad de la implementación de las normas ya que el regla-mento es el requisito esencial para la posibilidad de su aplicación efectiva.

11 En el artículo 55 de la misma, se le otorgaban amplias potestades al presidente y se le atribuía la facultad de designar y de despedir a los funcionarios públicos.

12 Esto se observa en los cuatro Decretos Legislativos orientados a impulsar la reforma del servicio civil que el gobierno peruano aprobó en el año 2008. A diferencia del esfuerzo del año 2004, que buscaba gatillar una reforma completa del sistema, en esta ocasión se asumió una aproximación gradual, optándose por contar con legislación en aspectos específicos pero estratégicos de la reforma del servicio civil, que permitieran sentar pro-gresivamente las bases para un proceso de reforma de largo plazo.

13 Autoridad Nacional del Servicio Civil, dependiente de la presidencia del consejo de mi-nistros.

14 La evidencia surge al mirar el camino legislativo desde la década del ochenta hasta la actualidad. En la primera década, se crearon numerosos escalafones especiales bajo el Régimen Jurídico Básico. En cambio, en los 90s se creó el Sistema Nacional de Profesión Administrativa (SINAPA) con el objetivo de unificar la carrera para la gran diversidad de escalafones existentes. En 1999, el Régimen Jurídico Básico fue reemplazado por la Ley Marco de Regulación del Empleo Público cuya reglamentación definitiva se publicó en agosto de 2002. -El decreto deroga el ordenamiento anterior pero solo puede hacerlo en el ámbito de aplicación de la ley que está reglamentando, con lo cual aquellos orga-nismos que no se rigen por la Ley Marco siguen teniendo como norma de referencia el Régimen Jurídico Básico.

15 Así como basada en una cultura de gestión basada en resultados, consenso político y pragmatismo.

16 Crean el documento marco de la Estrategia Nacional de Desarrollo 2010-2030, institu-cionalizado en diferentes instrumentos del Sistema Nacional de Planificación e Inversión

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Pública, en el cual se establecen estrategias a 20 años que jerarquizan la función pública17 Ver Tabla 1.18 Este se llama Sistema de Administración de Servidores Públicos. Existe otro llamado

Sistema de Monitoreo de la Administración Pública que mide el nivel de cumplimiento de lo estipulado en la ley.

19 En 2007 y 2008, se diseñaron dos nuevos módulos: (i) el Módulo para la gestión de los recursos humanos (MGRH) que permite obtener información sobre datos personales, laborales, remuneraciones, experiencia profesional, estudios, etc., y (ii) el sistema SER-VIR que genera información de los recursos humanos en base al Registro Nacional de Personas del Servicio Civil (RNPSC).

20 a) La Oficina Nacional de Empleo Público que depende de la Jefatura de Gabinete y tiene a su cargo el Sistema de Registro de Personal y Evaluaciones (SIREPEVA); b) la Dirección Nacional de Ocupación y Salarios del Sector Público, que depende de la Secretaría de Hacienda del Ministerio de Economía y tiene a su cargo el procesamiento de datos del Sistema Integrado de Recursos Humanos (SIRHU) que abarca a un universo más amplio y relacionado a la política salarial y la presupuestaria de los recursos humanos. En ocasio-nes, los números de ambos sistemas no coinciden.

21 En el año 2013, el empleo provincial sumaba el 82% del empleo público total (Boletín Fiscal, III Trimestre, 2013, Ministerio de Economía, Argentina).

22 Una herramienta de gestión por resultados importante para lograrlo fue convertirlo en el organismo evaluador de los sistemas de capacitación y de evaluación del desempeño en el programa de mejora para la gestión.

23 Se hicieron grandes avances tecnológicos: Sistema de Información y Control del Personal de la Administración del Estado (SIAPER) y el Sistema de Información para la Gestión Financiera del Estado (SIGFE), a cargo de la Dirección de Presupuestos.

24 Los 22 ministerios son: 1) Ministerio de Energía y Minas, 2) Ministerio de la Presidencia, 3) Ministerio Administrativo de la Presidencia, 4) Ministerio de Defensa, 5) Ministerio de Relaciones Exteriores, 6) Ministerio de Interior y Policía, 7) Ministerio de Hacienda, 8) Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo, 9) Ministerio de Educación, 10) Ministerio de Educación Superior, Ciencia y Tecnología, 11) Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, 12)Ministerio de Agricultura, 13) Ministerio de Industria y Comercio, 14) Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, 15) Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, 16) Ministerio de Turismo, 17) Ministerio de Trabajo, 18) Ministerio de Cultura, 19)Ministerio de la Mujer, 20) Ministerio de Deportes y Recreación, 21) Mi-nisterio de la Juventud, 22)Ministerio de Administración Pública.

25 Ley 41.26 El término alude a competencias con alta incidencia de habilidades interpersonales y

capacidades básicas de las personas, como opuestas a las competencias “duras” mas rela-cionadas con el conocimiento técnico y la experiencia en un oficio.

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27 El personal de salud y educación, la policía y el sector defensa fueron transferidos a los gobiernos regionales.

28 Los dieciocho ministerios son: 1) Presidencia del Consejo de Ministros, 2) Ministerio de Agricultura, 3) Ministerio del Ambiente, 4) Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 5) Ministerio de Cultura, 6) Ministerio de Defensa, 7) Ministerio de Economía y Finanzas, 8) Ministerio de Educación, 9) Ministerio de Energía y Minas, 10) Ministerio del Interior, 11) Ministerio de Justicia, 12)Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, 13) Ministerio de la Producción, 14) Ministerio de Relaciones Exteriores, 15) Ministerio de Salud, 16) Ministe-rio de Trabajo y Promoción del Empleo, 17) Ministerio de Transportes y Comunicaciones y 18) Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento.

29 En los últimos años, comenzó un proceso de actualización de los manuales para usarlos para definir perfiles y funciones de acuerdo a las diferentes necesidades de las organi-zaciones. El gran avance del último tiempo radica en la “buena práctica” del Cuerpo de Gerentes Públicos que fortaleció la gestión del empleo mediante el mejoramiento en la calidad de los reclutamientos y concursos.

30 En ella se determina la cantidad de ministerios, las funciones de cada uno de ellos, el rol de las secretarías presidenciales y demás atribuciones de cada uno de estos órganos.

31 Los dieciséis ministerios son: 1) Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca, 2) Ministe-rio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, 3) Ministerio de Cultura, 4) Ministe-rio de Defensa, 5) Ministerio de Desarrollo Social, 6) Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, 7) Ministerio de Educación, 8) Ministerio de Industria, 9) Ministerio de Interior y Transporte, 10) Ministerio de Justicia y Derechos Humanos, 11) Ministerio de Planifi-cación Federal, Inversión Pública y Servicios, 12) Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto, 13) Ministerio de Salud, 14) Ministerio de Seguridad, 15) Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social y 16) Ministerio de Turismo.

32 La planta permanente estuvo congelada por ley de emergencia desde el año 2000. De a poco se fueron descongelando cargos. Empezaron con 1000 vacantes del SINEP pero la mayor parte de las contrataciones se realizan vía “artículo 9” de la Ley Marco que iguala todos los derechos del SINEP, salvo el derecho a la estabilidad, base del empleo público. Los contratados por esta modalidad conforman casi la mitad del empleo público. En al-gunos casos, como el Ministerio de Desarrollo Social, alcanzan el 85% de los empleados en el año 2013.

33 Los 23 ministerios son: 1) Ministerio del Interior y Seguridad Pública, 2) Ministerio de Relaciones Exteriores, 3) Ministerio de Defensa Nacional, 4) Ministerio de Hacienda, 5) Ministerio Secretaría General de la Presidencia, 6) Ministerio Secretaría General de Gobierno, 7) Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, 8) Ministerio del Desarrollo Social, 9) Ministerio de Educación, 10) Ministerio de Justicia, 11) Ministerio del Trabajo y Previsión Social, 12) Ministerio de Obras Públicas, 13) Ministerio de Salud, 14) Ministerio de Vivienda y Urbanismo, 15) Ministerio de Agricultura, 16) Ministerio de Minería, 17)

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Ministerio de Transporte y Telecomunicaciones, 18) Ministerio de Bienes Nacionales, 19) Ministerio de Energía, 20) Ministerio del Medio Ambiente, 21) Ministerio del Deportes, 22) Servicio Nacional de la Mujer, 23) Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.

34 Con la Ley 41-08 (art.38) y el Reglamento 524/09.35 Esto es así ya que, cuando hay un puesto vacante, primero se debe convocar a un Con-

curso Interno Cerrado dirigido a los servidores de la misma institución, en caso de de-clararse desierto pueden participar los servidores de carrera de toda la administración pública y, en última instancia, si aún no se ha encontrado a la persona idónea, se realiza un Concurso Externo, en el cual pueden participar los servidores de carrera, los de esta-tuto simplificado y los ciudadanos en general.

36 La evaluación toma en cuenta tres componentes: 1) el logro de metas conforme a lo establecido en el acuerdo de desempeño; 2) la capacidad para llevar a cabo el trabajo según las tareas previstas en el manual de cargos; 3) el cumplimiento del régimen ético y disciplinario establecido en el Título IX de la Ley 41-08.

37 Decreto Legislativo Nº 1025: Aprueba normas de capacitación y rendimiento para el sector público.

38 Sobre todo, con base al ordenamiento financiero y presupuestario.39 Fueron 1000 según la Decisión Administrativa 506/2009; 5000 vacantes vía la Decisión

Administrativa 1126/2012; 500 vacantes vía Decisión Administrativa 609/2014. Para ver en qué ministerios se aceleraron y se cumplió con los concursos: página www.concursar.gob.ar

40 Para más información: http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInternet/anexos/145000- 149999/148090/norma.htm

41 Para el ingreso a planta del sector público se exige el cumplimiento de requisitos ligados a la idoneidad para el ejercicio del cargo y, en algunos casos, también es necesaria la aplicación de procedimientos de selección. Sin embargo, en la práctica, los mecanismos de selección meritocráticos han sido heterogéneos. Además, hay un crecimiento de las modalidades flexibles de contratación que no requieren procedimientos formales de se-lección.

42 La modalidad de Contratación Administrativa de Servicios (CAS) - vía que más predomina en la incorporación de recursos humanos- se encuentra enfocada en la atracción de pro-fesionales y técnicos. La creación del Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP) también contri-buye a mejorar la tecnificación teniendo un impacto profesionalizador. Las competencias son fundamentales en los procesos de reclutamiento y selección del Cuerpo de Gerentes Públicos (CGP) y en la mejora que se está produciendo a nivel del régimen laboral privado y los del Régimen Especial de Contratación Administrativa de Servicios (CAS).

43 Elaboración propia en base a la información del Boletín Oficial de la Argentina y los cargos del organigrama de la Jefatura de Ministros al año 2014.

44 Un ejemplo de cómo vincularon los procesos de gestión por resultados con la profesio-

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nalización de los recursos humanos fue, cuando ligaron el cumplimiento de metas con el nivel cuatro (gestión de los recursos humanos). Esto lo hacía otorgando un “plus” de presupuesto que se otorgaba como bono si se cumplían las mestas. Es decir, cruzaron la gestión por resultados con el fortalecimiento de la gerencia pública para que los altos directivos la impulsaran.

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