Instituto Tecnolgico de Mrida

Licenciatura en Administracin

Grupo 9D1

Pronstico de Ventas

Los PICApiedra Arjona Mndez Lilibeth Cabrera Gngora Carlos Mario Ic Yam Medardo Medina Prez Karen Lisset Martnez Vallejo Mara Jos Zarate Snchez Arturo

27 de Febrero de 2012

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INTRODUCCIN

Los pronsticos de ventas conforman una excelente herramienta de apoyo para establecer lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compaa, mientras que el potencial de ventas evala qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno. Tambin se denomina como, la tcnica que le permite calcular las proyecciones de ventas de una manera rpida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las transacciones de inventarios o la facturacin de ventas realizadas, para lo cual no existe una si no un sin nmero de posibles mtodos de pronsticos de ventas que podemos utilizar dentro los cules podemos elegir segn la mejor adaptacin a las necesidades de la empresa y/o los datos que se posean o de que se carezcan. Tambin permite estimar la demanda hacia el futuro, basndose en informacin histrica generada por el movimiento de productos del mdulo de Control de Inventarios o por las ventas del mdulo de facturacin. Esto anterior constituye para la empresa grandes ventajas de cooperacin

interdepartamentales puesto que da apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y Produccin al proveerlos con informacin congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa. Los pronsticos de ventas son un gran apoyo que proporciona mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con las ventas de la empresa. Debido que existe una amplia gama de mtodos a disposicin de las empresas, estas se ven beneficiadas por una gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la creacin y comparacin de mltiples escenarios para efectos de anlisis de ventas proyectadas.

Los pronsticos de ventas son herramientas que brindan soporte y apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan Maestro de Produccin.

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OBJETIVOS

General: Profundizar y abstraer conocimientos concretos sobre los pronsticos de ventas.

Especficos: 1. Indagar sobre la utilidad y beneficios que proporcionan los pronsticos de ventas a las actividades de la empresa como soporte de decisiones. 2. Conocer los diversos mtodos de pronsticos de ventas existentes. 3. Identificar y determinar el mtodo de pronstico de ventas ms conveniente para la situacin de nuestra empresa.

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MARCO TERICO

Tipos de Pronsticos

Por su plazo:

De corto plazo De largo plazo Micro Macro Cualitativo Cuantitativo

Segn el entorno a pronosticar

Segn el procedimiento empleado

Pasos para la elaboracin de Pronsticos 1. Recopilacin de datos 2. Reduccin o condensacin de datos 3. Construccin del modelo 4. Extrapolacin del modelo Exploracin de Patrones Se requieren suficientes datos histricos. Se apoyan en la suposicin de que el pasado puede extenderse hacia el futuro. Las tcnicas cuantitativas pueden ser:

Estadsticas

Se enfocan en patrones y en cambios en los patrones y sus perturbaciones

Determinsticas

Son de tipo causal, establecen relacin entre la variable a pronosticar y otras variables

Con relacin a las tcnicas cuantitativas estadsticas se presentan dos enfoques: 1. Los datos se pueden descomponer en componentes de tendencia, cclicos, estacionales y aleatorios. 2. Modelos economtricos de series de tiempo y Box-Jenkins. Componentes de series de tiempo: Una serie de tiempo consta de datos que se renen, registran u observan sobre incrementos sucesivos de tiempo. Se requiere un enfoque sistemtico para analizarlas.

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Descomposicin clsica de series de tiempo:

Componente Tendencia

Descripcin Es el componente de largo plazo que representa el crecimiento o disminucin en la serie sobre un periodo amplio.

Cclico Estacional Aleatorio

Es la fluctuacin en forma de onda alrededor de la tendencia. Es un patrn de cambio que se repite a s mismo ao tras ao. Mide la variabilidad de las series de tiempo despus de retirar los otros componentes.

Seleccin de una tcnica de pronstico: Datos estacionarios Las fuerzas que generan la serie se han estabilizado y el medio permanece relativamente sin cambios. Se puede lograr la estabilidad haciendo correcciones sencillas a factores como crecimiento de la poblacin o la inflacin. La serie se puede transformar en una serie estable. La serie es un conjunto de errores de pronstico, de una tcnica de pronstico que se considera adecuada.

Seleccin de una tcnica de pronstico: Datos con tendencia Productividad creciente y nueva tecnologa producen cambios. El incremento de la poblacin eleva la demanda por productos. El poder de compra se afecta por la inflacin. Aumenta la aceptacin en el mercado de un producto. Seleccin de una tcnica de pronstico: Datos con estacionalidad El clima influye en la variable de inters. El ao calendario influye en la variable.

Seleccin de una tcnica de pronstico: Series cclicas El ciclo del negocio influye sobre la variable. Cambios en el gusto popular.

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Cambios en la poblacin. Cambios en el ciclo de vida del producto. Medicin del error en el pronstico Se compara la precisin de dos o ms tcnicas de pronstico. Se mide la confiabilidad de una tcnica de pronstico. Se busca la tcnica ptima

Yt valor de una serie de tiempo en el periodo t Y valor del pronstico para Yt t

Error del pronstico o residual : e Y Yt t t

Desviacinabsoluta media : DAM

Porcentajede error medio absoluto :

Y Yt 1 t n

n

t

n Error medio cuadrado : EMC

Y Y t 1 t t

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Yt n Porcentajemedio de error : n Y Y PEMA t 1

n

Yt Yt

n

PME

t 1

t

Yt n

Mtodos de Pronsticos de Ventas Existen dos mtodos para pronosticar las ventas los subjetivos basados en la experiencia y los objetivos basados en una serie de anlisis mucho ms complejos, hoy solo explicar las subjetivos, estos mtodos se dividen en expectativas del usuario, compuesto mixto de la fuerza de ventas, opiniones de ejecutivos y tcnica Delfos. El mtodo de expectativas del usuario, tambin es conocido como el mtodo de las intensiones del comprador ya que depende de las respuestas que los consumidores den en cuanto al consumo o las compras que esperan realizar del producto. Se refiere al potencial del mercado o de las ventas y as poder las necesidades de los consumidores que no han sido explotadas. Las ventajas de este mtodo es que las estimaciones del pronstico se obtienen directamente de los compradores, la informacin que se obtiene es muy detallada, estos datos ayudan al rea de marketing en el lanzamiento o mejora de los productos; Las desventajas los clientes en perspectiva deben ser pocos y estar bien definidos, no aplica

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para bienes de consumo, es caro y depende del tiempo que te quiera dedicar al comprador que para quien nos dedicamos a las ventas sabemos que no es mucho. El mtodo compuesto mixto de la fuerza de ventas aqu lo que interesa es la opinin de los vendedores de campo y cada uno expone cuanto espera vender durante el periodo del pronstico, estas estimaciones suelen ajustarse en los distintos niveles en donde se va revisando el presupuesto. Las ventajas es que abarca a las personas que tendrn la responsabilidad de los resultados, es bastante exacto, ayuda a controlar y dirigir el esfuerzo de ventas, el pronstico est disponible para territorios individuales de ventas; las desventajas es que los vendedores tienen un inters manifiesto y los resultados podran estar alterados y si se vende menos de lo esperado perjudica a toda la empresa. En el mtodo de opinin de ejecutivos se hace un sondeo interno o informal, de la opinin de los ejecutivos clave de la empresa, para saber cmo evalan las posibilidades de las ventas, en ocasiones cuando las ejecutivos tienen diferentes puntos de vista se rene a las personas entrevistadas para que expliquen sus puntos de vista sobre el por qu si o el por qu no hasta llegar a un consenso Las ventajas es fcil de realizar y muy rpido, no requiere estadsticas elaboradas; las desventajas es que la responsabilidad no la toman los vendedores, los pronsticos pueden ser ms elevados de lo que realmente podran ser. Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico.

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes.

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Encuesta de Pronstico de los Clientes

til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qu tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos. El Mtodo Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin. Anlisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

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Anlisis de Regresin

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia.

I.

Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.

Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador, la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercializacin. Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus compaas: Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes. Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y los ya clientes asiduos. Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos y servicios de la compaa.

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Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuestas a objeciones y cierre de ventas. Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos. Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y trabajo de reconocimiento e informacin de los clientes. Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de escasez de los mismos. Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas. Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los nuevos productos y clientes potenciales. La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la economa. Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender otros productos que no estn escasos. Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa, sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente. La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. II. Funcin del Representante de ventas

Desarrollo y gestin de las ventas en su zona geogrfica. Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes. Liderar la estrategia de negociacin comercial con empresas. Reportar a su gerente de ventas

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III.

Estrategia de la fuerza de ventas

Las compaas compiten entre s para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos: De representante de ventas a comprador. Representante de ventas a grupo comprador. Equipo de ventas a grupo comprador. Ventas mediante conferencias. Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador de cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior, personal tcnico, representantes de productos al cliente y persona del oficina. La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben una comisin con base en sus ventas. IV. Estructura de la fuerza de ventas

Si la compaa vende una lnea de productos a un tipo determinado de industria con clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de ventas. Si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas. Opciones de estructuras para la fuerza de ventas: 1. Estructuracin territorial: en las organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de organizacin presenta las ventajas de: a. Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor. b. La responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para cultivar negocios locales y relaciones personales.

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c. Los gastos de viaje son reducidos. Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular, reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas se logran al decidir el tamao y forma del territorio. Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo potencial de ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden variar ampliamente en su tamao. Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga de trabajo. Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo, este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales. Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas, como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de ventas o carga de trabajo especficos. El diseo territorial debe tener en cuenta la situacin de barreras naturales, la compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares. La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en forma de cua. Estructuracin por producto: la especializacin de productos est garantizada de manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos clientes. Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen especializar su fuerza de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn dispersos en todo el pas.

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Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc. Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y gerentes de personal. V. Tamao de la fuerza de ventas

Una vez que la compaa aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, est preparada para considerar el tamao de la misma. Los representantes de ventas son uno de los bienes ms productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere llegar, puede utilizar un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamao de la fuerza de ventas, que consiste en los siguientes pasos: a. Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el volumen anual de

ventas. b. Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.

c. El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica por la frecuencia correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el pas, en llamadas de ventas por ao. d. Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un representante

de ventas por ao. e. Se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las

llamadas anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un representante de ventas. VI. Compensacin de la fuerza de ventas

Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos, compensaciones extra por su excelencia en el desempeo, y un pago justo por su experiencia y antigedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y simplicidad. El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el precio corriente de mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos disminuira la

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cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms sera innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas veces est bien definido. La compaa debe determinar los componentes de la compensacin: monto fijo, uno variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participacin de utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas, prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo. La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensacin fija se le da ms nfasis en empleos con una alta proporcin de deberes de venta contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es tcnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin variable se le da ms nfasis en empleos donde las ventas son cclicas o dependen de la iniciativa del personal de ventas.

Suavizamiento exponencial El mtodo de suavizamiento exponencial puede dar una ponderacin mayor a las observaciones ms recientes. Las ponderaciones se asigna mediante la constante , 0 < < 1. El modelo se expresa como: Pronstico = (ltimo valor) + (1 - )(ltimo pronstico)

Descomposicin de series de tiempo Las tendencias son movimientos a largo plazo en una serie de datos a lo largo del tiempo. La tendencia puede ser descrita por una recta o por una curva. Las tendencias se dan por varias causas: cambios en la poblacin, cambios en la productividad, cambios tecnolgicos, etc. En este tipo de anlisis la variable independiente es el tiempo.

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Tendencia lineal El mtodo ms empleado para describir una tendencia lineal es el de mnimos cuadrados, para encontrar una lnea de mejor ajuste para un conjunto de puntos. Y = a + bX Y = valor pronosticado en un periodo X a = valor de la tendencia cuando X = 0 b = pendiente de la recta de tendencia X = periodo (codificado) Tendencia lineal Tambin es posible calcular intervalos de confianza para la estimacin. Para ello es necesario calcular el error estndar de la estimacin.

Se

y

2

a y b xy n2

Mtodo de Pronsticos de Ventas Seleccionado

La Suavizacin Exponencial define el pronstico del prximo periodo como el pronstico del periodo actual ms un porcentaje de la desviacin entre el valor pronosticado para el periodo actual y el valor real obtenido.

Sea: Ft = Pronstico para el periodo actual (se toma como variable la letra F, porque en ingls pronosticar se escribe Forescasting). Ft+1=Pronstico para el prximo periodo Dt=Valor real presentado en el periodo actual. Entonces, el mtodo propone que el pronstico para el periodo t+1 se defina as: Ft+1 = Ft + Alfa (Dt - Ft)

Alfa es un valor entre 0 y 1, es decir es un porcentaje, que debe escoger la persona que hace el anlisis. Fijmonos, que la frmula tal como est planteada, tiene una naturaleza adaptativa, cuando el pronstico anterior falla por debajo, es decir Ft es menor que Dt, para el prximo periodo, toma ste pronstico y le suma un porcentaje del error de forma positiva y lo mismo sucede al contrario. Tambin se puede expresar as:

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Ft+1 =Alfa * Dt + (1-Alfa)* Ft

Entre ms grande sea el valor de Alfa, el pronstico responder ms rpido a los cambios que se presenten en la variable que se desea pronosticar, pero tambin puede hacer variar el pronstico mucho hacia el lado incorrecto.

Cul es el mejor valor de Alfa? Se podra decir que el que al probarlo hace que los puntos pronosticados estn cada vez ms cerca de los reales presentados, pero la pregunta del milln es una vez encontrado ste mejor alfa, apostaramos lo que fuera a que el valor que se pronostique con este Alfa, ser el que se va a presentar en el futuro? Ya tiene las bases, ahora es su decisin. Ejemplo: Se dispone de una serie de 12 resultados de una variable X, se relacionan a continuacin en la segunda columna, se desea hacer un pronstico usando Suavizacin Exponencial Simple:

Para el primer periodo se puede hacer un pronstico con otro mtodo (bueno, eso no tiene sentido), o asumir que el pronstico es el igual al valor real presentado, tal como se puede apreciar en la anterior figura, dnde para el periodo 1 el pronstico se tomo como 17, que fue el valor real presentado. Usando para este ejemplo un Alfa de 0.1, se tiene para el periodo 2:

17

F2= F1 + Alfa (D1-F1) F2= 17 + 0.1 (17-17) = 17 F3= 17 + 0.1 (18-17) = 17.1 ... F13= 15.49 + 0.1 (15.49-17) = 15.64 Usando un software para hallar el Alfa de mejor ajuste se tiene:

Como se puede apreciar, con ste mtodo slo se puede "pronosticar" un slo periodo. Justificacin

El mtodo de Suavizamiento o Suavizacin Exponencial se eligi porque permite efectuar compensaciones para algunas tendencias o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct. Si se desea se puede dar a los meses ms recientes pesos mayores y amortiguar en parte los efectos del ruido al dar pesos pequeos a las demandas ms antiguas. Posibilita que el equipo escoja ms fcilmente los valores de los coeficientes, de su eleccin depender el xito o fracaso del modelo, de modo que la simpleza y accesibilidad del mtodo ayuda a dispensar errores. Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para computadora, cuestin que le hacen aun ms accesible, estos modelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y unas cuantas operaciones. El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de

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forma exponencial. La demanda de los periodos ms recientes recibe un peso mayor; los pesos de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores, siendo el decremento no lineal o exponencial.

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CONCLUSIN

Cmo Administradores, responsables de las acciones determinantes de la empresa, debemos estar sino cien por ciento seguros, s parcialmente seguros de la asertividad de nuestras decisiones y con ello viene la necesidad de hacernos de herramientas tiles y eficaces que nos posibiliten para dar soporte a las decisiones dentro de la empresa y que nos granjeen la confianza y apoyo de los dems gerentes y jefes de departamentos puesto que son stos quien en diversos niveles estarn ejecutan las acciones de las decisiones que el Administrador toma. Los pronsticos de ventas son una herramienta, que si bien no nos garantizan resultados cien por ciento ptimos, si nos sirven de puente que nos brinde mayor seguridad al xito, y es responsabilidad de cada administrador hacerse no de una sino de varias herramientas aplicables en distintos casos que generen en ellos mismos y en sus subordinados mayor grado de confianza en las acciones que la empresa se encuentra a punto de empreder.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Sipper Daniel / Bulfin Robert L., Planeacin y control de la produccin, 1 edicin, 1 impresin, Mxico D.F., Mc. Graw Hill, Junio 1999, pp. 132 - 133 Disponible en: http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id23.html Recuperado el 24 de febrero de 2012 Disponible en: http://www.gestiopolis.com/marketing/pronostico-de-ventas.htm

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