Propuesta de un modelo de negocio basado en laatención domiciliaria de pacientes oncológicos

que requieren cuidados paliativos: “PALIACARE”

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Authors Storace Porras, Angelo; Figueroa Torrejon, Alejandro

Citation Storace Porras, A., & Figueroa Torrejon, A. (2018, April15). Propuesta de un modelo de negocio basado en laatención domiciliaria de pacientes oncológicos que requierencuidados paliativos: “PALIACARE.” Universidad Peruanade Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/624664

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SALUD

Propuesta de un modelo de negocio basado en la atención

domiciliaria de pacientes oncológicos que requieren

cuidados paliativos: “PALIACARE”

TRABAJO DE INVESTIGACION

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de

Salud

AUTORES

Storace Porras, Angelo ORCID ID 0000-0002-7837-1093

Figueroa Torrejon, Alejandro ORCID ID 0000-0001-8466-0097

ASESOR

Quiroga Pecyvale, Guillermo ORCID ID 0000-0002-2067-1923

Lima, 15 de abril del 2018

2

Dedicatoria

A los pacientes, a sus familias, que son la base de todo el compromiso para

aliviar el sufrimiento humano.

3

Resumen Ejecutivo

El presente trabajo de investigación estudia la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de un

proyecto de negocio basado en la atención domiciliaria a pacientes oncológicos que requieren

cuidados paliativos. El servicio va dirigido a pacientes que viven en Lima metropolitana, y

que tengan la disponibilidad financiera para adquirir este tipo de servicios. La prestación

incluye visitas domiciliarias para brindar atención médica general, terapia del dolor, sedación,

manejo de complicaciones, soporte nutricional, soporte psicológico y coaching para el

paciente o su entorno familiar. La deseabilidad del servicio se estableció a través de un

sondeo 233 familias del sector AB, de las cuales el 82% optaría por el servicio mostrando

además una disposición a pagar por el mismo. Desde el punto de vista de la viabilidad

financiera, se espera alcanzar inicialmente a un 10 % del total del mercado potencial

generando una venta anual de alrededor de 1,2 millones de soles en el año 1, logrando un

VAN y un TIR financieramente atractivos, lo que demuestra la rentabilidad y viabilidad del

presente modelo de negocio. Este trabajo de investigación deja abierta la posibilidad de

escalar el proyecto a nivel nacional buscando reembolso público a través del pagador público,

o privados a través de las empresas prestadoras de salud, dado el importante impacto social

que significa implementar este tipo de modelos de atención en salud en el país y dado que

existe una demanda insatisfecha a nivel nacional por la creciente prevalencia del cáncer en el

Perú en los últimos años, y la escasa oferta de cuidados paliativos a domicilio.

Palabras Claves: Paciente, Cuidados, Paliativos, Negocio.

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Executive Summary

The present research studies the desirability, feasibility and viability of a business project

based on home care for cancer patients who require palliative care. This service is for all the

patients who live in metropolitan Lima, and who have the financial availability to acquire this

type of service. The benefit of this project is that it includes home visits to provide general

medical care, pain therapy, sedation, management of complications, nutritional support,

psychological support and coaching for the patient or for the family who is around them. The

needs of this service was established through a survey of 233 families in the AB sector, of

which 82% would opt for the service, it also shows a willingness to pay for it. From the

financial point of view, it is expected to initially reach 10% of the total potential market

generating an annual sale of around 1.2 million soles in the first year, achieving a financially

attractive VAN and IRR, which demonstrates the profitability and viability of the present

business model. This research gives the possibility of taking the project a national level,

seeking for public hospitals to reimbursement, or private through the health provider

companies, given the important social impact that means implementing this type of care

models in health in the country and given that there is an unmet demand at the national level

due to the growing prevalence of cancer in Peru in recent years, and the scarce offer of

palliative care at home.

Keywords: Patients, Care, Palliative, Business.

5

INDICE

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 3 

EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................................. 4 

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 9 

CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. ................................................................................................. 11 

1.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 11 

1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 15 

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................................................... 15 

1.4. IMPACTO EN LA COMUNIDAD ............................................................................................................................ 16 

1.5. MODELO DE NEGOCIOS A TRAVÉS DE METODOLOGÍA CANVAS ............................................................................... 17 

CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................................................ 21 

2.1 EL SECTOR SALUD EN EL PERÚ ............................................................................................................................ 21 

2.2  MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................................................................. 25 

2.3  ANÁLISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) .................................................................................... 25 

2.4  ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................................................................ 26 

2.5 DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO .............................................................................................................. 28 

2.6 OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO .......................................................................................................... 29 

CAPÍTULO III: DESEABILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................................. 31 

CAPÍTULO IV.  PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO ......................................................................................... 34 

4.1.  DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, MISIÓN, VISIÓN, VALORES .............................................................................. 34 

4.2.  RESPONSABILIDAD Y ÉTICA SOCIAL ............................................................................................................. 35 

4.3.  CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 36 

4.4.  CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................................................................ 38 

4.5.  APLICACIÓN DEL BSC .............................................................................................................................. 40 

4.6.  ESTRATEGIAS, PLANES DE ACCIÓN, PRESUPUESTO Y MARKETING MIX ............................................................... 42 

4.6.1. Estrategia y planes de acción ............................................................................................................ 42 

4.6.2 Análisis de las P ´s............................................................................................................................... 44 

CAPÍTULO V.  PLAN DE OPERACIONES ................................................................................................... 47 

5.1.  SERVICIO: DISEÑO, ESPECIFICACIONES, COMPONENTES, NIVEL DE CALIDAD DESEADO ............................................ 47 

5.2.  PROCESOS CRÍTICOS ................................................................................................................................ 49 

5.3 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA PARA SATISFACER LA DEMANDA ..................................................................... 52 

6

5.4 ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ESPACIO Y EDIFICIO ........................................................................................ 53 

5.5.  PLAN DE INVERSIONES ............................................................................................................................. 54 

5.6.  PLAN DE COMERCIALIZACIÓN Y/O PRESUPUESTO DE VENTAS ........................................................................... 55 

5.7.  PLAN O PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS ................................................................................... 56 

CAPÍTULO VI.  PLAN FINANCIERO ........................................................................................................... 58 

6.1.  COSTOS FIJOS Y VARIABLES ....................................................................................................................... 58 

6.2.  CAPITAL DE TRABAJO ............................................................................................................................... 59 

6.3.  FUENTES Y FORMA DE FINANCIAMIENTO ..................................................................................................... 60 

6.4.  ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS, BALANCE GENERAL, ESTADO DE RESULTADOS, FLUJO DE EFECTIVO. ............... 61 

6.5.  ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA –: (VAN, TIR) ..................................................................................... 64 

6.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ................................................................................................................................ 65 

6.6 VIABILIDAD LEGAL ........................................................................................................................................... 66 

CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 69 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................... 70 

7

Índice de cuadros

Cuadro N°1. Modelo de Ngocios CANVAS ............................................................................................................ 20 

Cuadro N°2: Matriz de las Fuerzas competitivas de Porter .................................................................................. 25 

Cuadro N°3: Análisis del entorno .......................................................................................................................... 26 

Cuadro N° 4: Distribución de casos de Cáncer por estadío de la enfermedad. .................................................... 28 

Cuadro N°5: Análisis del potencial de mercado.................................................................................................... 29 

Cuadro N°6: Proyección de atenciones por año ................................................................................................... 30 

Cuadro N°7 Paquetes y precios de PALIACARE ..................................................................................................... 39 

Cuadro N°8: Plan de acción, costos, tiempos, responsables. ............................................................................... 43 

Cuadro N°9: Plan de inversión inicial – Año 0 ....................................................................................................... 54 

Cuadro N° 10. Proyección de ventas a 10 años .................................................................................................... 55 

Cuadro N° 11: Presupuesto de administración y ventas ...................................................................................... 56 

Cuadro N° 12: Costos Variables ............................................................................................................................ 58 

Cuadro N° 13 : Costos Fijos ................................................................................................................................... 59 

Cuadro N° 14: Inversión inicial y capital de trabajo .............................................................................................. 59 

Cuadro N° 15: Estado de ganancias y pérdidas (Escenario Base) ......................................................................... 61 

Cuadro N° 16: Flujo de efectivo ............................................................................................................................ 62 

Cuadro N° 17: Balance General ............................................................................................................................ 63 

Cuadro  N°18 Valor presente Neto y Tasa de retorno del proyecto ..................................................................... 64 

8

Índice de Gráficos

Gráfico N° 1: Población por segmentos de edad 2017 ......................................................................................... 21 

Gráfico N°2: Casos notificados de cáncer según grupo de edad y sexo. Período 2006 ‐ 2011 ............................. 27 

Gráfico N°3. Elección del domicilio para cuidar a un paciente que requiere cuidados paliativos. ....................... 32 

Gráfico N° 4 Deseabilidad de un servicio domiciliario de cuidados paliativos. .................................................... 32 

Gráfico N°5 Disposición de pago por un servicio de cuidados paliativos domiciliarios. ....................................... 33 

Gráfico N°6. Organigrama de PALIACARE ............................................................................................................. 37 

Gráfico N°7: Cuadro de mando integral ............................................................................................................... 41 

Gráfico N°8 Mapa de processos ........................................................................................................................... 49 

Gráfico N° 9: Plano propuesto para alquiler de oficina ........................................................................................ 53 

9

Introducción

El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar la viabilidad,

factibilidad y deseabilidad de un modelo de negocio de atención médica domiciliaria para

pacientes con cáncer en estadío avanzado que requieran cuidados paliativos, luego de haber

identificado una demanda no satisfecha en el mercado peruano. Para tal efecto se ha realizado

un estudio del mercado peruano, de sus características demográficas, y se analizó la situación

del cáncer en el país, investigando además sobre la oferta de cuidados paliativos. Luego se

propuso un sondeo a 233 familias del sector AB, para determinar la deseabilidad del servicio,

y finalmente de analizó la viabilidad financiera del presente modelo de negocios. El propósito

ha quedado demostrado, con el desarrollo del presente trabajo de investigación.

En el reporte de Berengel, Díaz y Hidalgo (2012) se estima que no existen residencias tipo

hospicio para pacientes terminales, y tampoco existían servicios de cuidados paliativos a

domicilio ni en centros de salud comunitarios. Recientemente con el incremento de la oferta

de salud privada, se puede apreciar que 02 aseguradoras en el país Oncosalud y Pacífico,

cuentan con programas de atención médica a domicilio, sólo para los asegurados con cierto

tipo de pólizas. Así mismo en el sector público la iniciativa ADAMO concentra un esfuerzo

de atención domiciliaria para los pacientes adultos mayores y pacientes oncológicos, aunque

actualmente el alcance de dicho servicio es sólo la región callao. (DIRESA CALLAO, 2017)

De acuerdo a las estimaciones realizadas por la Agencia Internacional de Investigación en

Cáncer (IARC) en el GLOBOCAN el año 2008, se estima que la incidencia acumulada de

cáncer en nuestro país de 157.1 casos por 100 000 habitantes, siendo esta notablemente más

alta en mujeres que en varones (174.9 por 100 000 versus 140.9 por 100 000); si estas cifras

son proyectadas a la población peruana de aproximadamente 30 millones de habitantes, se

tiene que cada año se diagnostican más de 45000 casos nuevos de cáncer (GLOBOCAN,

2008). En el análisis situacional del cáncer en el Perú publicado en el año 2013 por el

Ministerio se salud se estimó una prevalencia (número total de casos en 5 años) de alrededor

de 110 000 casos.

Todo lo anterior muestra una enfermedad con cifras alarmantes en el Perú, y una necesidad

insatisfecha de oferta de servicios de cuidados paliativos. Los cuidados paliativos forman

10

parte de un tratamiento integral para el cuidado de las molestias, los síntomas y el estrés de

toda enfermedad grave. No reemplazan el tratamiento primario, sino que contribuyen al

tratamiento primario que se recibe, su meta es prevenir y aliviar el sufrimiento y mejorar su

calidad de vida. Para este efecto la atención estará conformada por un equipo

multidisciplinario en cuidados paliativos conformado por Oncólogos, médicos internistas,

médicos generales, anestesiólogos, enfermeras, técnicos de enfermerías, asistentas sociales,

psicólogos, coaches en salud y personal de apoyo que interactuaran con los pacientes y

familiares con la intención de procurar la mejor calidad y confort posible al propio paciente y

su familia, sin pretender alargar su supervivencia, atendiendo a sus necesidades físicas,

psicológicas, espirituales y sociales, con respeto a su dignidad, autonomía y a su capacidad de

decisión.

El mercado de la salud en el país ha tenido un crecimiento importante en los últimos 10 años,

aumentando la oferta privada de servicios de salud. Los modelos de integración vertical han

permitido que las grandes compañías aseguradoras cuenten con su propia red de clínicas, y

los grupos más importantes ofertan en la actualidad servicios oncológicos especializados en

el diagnóstico y tratamiento del cáncer, siendo la oferta de cuidados paliativos aún muy pobre

en el país.

En ese orden de ideas PALIACARE, se constituye como una oferta innovadora de servicios

en salud en el país, pionero en el mercado de cuidados paliativos y que busca brindar una

atención integral al paciente oncológico que requiera de cuidados paliativos, y también busca

atender a su entorno familiar, brindando soporte y herramientas que les permitan afrontar esta

etapa. La propuesta de valor radica en un servicio a domicilio, realizado por especialistas en

la materia de cuidados paliativos, y un enfoque integral que no se ciñe al manejo

farmacológico, sino que involucra diferentes alternativas como el soporte nutricional,

psicológico y emocional.

11

Capítulo I: Descripción del proyecto.

El proyecto PALIACARE es un servicio atención medica domiciliaria a pacientes

oncológicos que debido a su diagnóstico y estadío de enfermedad ya no son tributarios de

tratamientos médicos curativos, y que requieren un soporte integral para asegurar su calidad

de vida. La propuesta de valor radica en el recurso humano especializado como parte un

equipo multidisciplinario que brinda un abordaje integral al paciente y su entorno familiar. La

prestación especializada incluye la atención médica, manejo farmacológico del dolor,

sedación, oxigenoterapia, cuidados de enfermería, auxilio técnico de enfermería, soporte

nutricional, soporte psicológico, y coaching en salud.

1.1. Marco Teórico

Según la Organización mundial de la salud (2017), los cuidados paliativos constituyen un

planteamiento que mejora la calidad de vida de los pacientes (adultos y niños) y sus allegados

cuando afrontan problemas inherentes a una enfermedad potencialmente mortal. Previenen y

alivian el sufrimiento a través de la identificación temprana, la evaluación y el tratamiento

correctos del dolor y otros problemas, sean estos de orden físico, psicosocial o espiritual.

Afrontar el sufrimiento supone ocuparse de problemas que no se limitan a los síntomas

físicos. Los programas de asistencia paliativa utilizan el trabajo en equipo para brindar apoyo

a los pacientes y a quienes les proporcionan cuidados. Esa labor comprende la atención de

necesidades prácticas y apoyo psicológico a la hora del duelo. La asistencia paliativa ofrece

un sistema de apoyo para ayudar a los pacientes a vivir tan activamente como sea posible

hasta la muerte. Los cuidados paliativos están reconocidos expresamente en el contexto del

derecho humano a la salud. Deben proporcionarse a través de servicios de salud integrados y

centrados en la persona que presten especial atención a las necesidades y preferencias del

individuo.

Unas amplias gamas de enfermedades requieren cuidados paliativos, aunque PALIACARE

esté dirigido a atender sólo pacientes oncológicos. La mayoría de los adultos que los

necesitan padecen enfermedades crónicas tales como enfermedades cardiovasculares

(38,5%), cáncer (34 %), enfermedades respiratorias crónicas (10,3%), sida (5,7%) y diabetes

(4,6%). Muchas otras afecciones pueden requerir asistencia paliativa; por ejemplo,

12

insuficiencia renal, enfermedades hepáticas crónicas, esclerosis múltiple, enfermedad de

Parkinson, artritis reumatoide, enfermedades neurológicas, demencia, anomalías congénitas y

tuberculosis resistente a los medicamentos.

El dolor es uno de los síntomas más frecuentes y graves experimentados por los pacientes que

necesitan cuidados paliativos. Los analgésicos opiáceos son esenciales para el tratamiento del

dolor vinculado con muchas afecciones progresivas avanzadas. Por ejemplo, el 80% de los

pacientes con sida o cáncer y el 67% de los pacientes con enfermedades cardiovasculares o

enfermedades pulmonares obstructivas experimentarán dolor entre moderado e intenso al

final de sus vidas.

Los opiáceos pueden también aliviar otros síntomas físicos dolorosos, incluida la dificultad

para respirar. Controlar esos síntomas en una etapa temprana es una obligación ética para

aliviar el sufrimiento y respetar la dignidad de las personas.

Se estima que anualmente 40 millones de personas —el 78% de las cuales viven en países de

ingreso bajo e ingreso mediano— necesitan cuidados paliativos. En el caso de los niños, el

98% de los que necesitan tales cuidados viven en países de ingreso bajo e ingreso mediano;

casi la mitad de ellos, en África. A nivel mundial, deben superarse varios obstáculos

considerables para atender la necesidad insatisfecha de asistencia paliativa:

es frecuente que las políticas y sistemas nacionales de salud no contemplen ninguna

medida sobre asistencia paliativa.

la formación en cuidados paliativos ofrecida a los profesionales de la salud suele ser

escasa o nula.

el acceso de la población a analgésicos opiáceos es insuficiente y no cumple las

convenciones internacionales sobre acceso a medicamentos esenciales.

Entendida la importancia de los cuidados paliativos en el mundo para diferentes patologías

crónicas, el cáncer representa una de las causas más frecuentes. Según el Instituto Nacional

del Cáncer de Estados Unidos (2017), el cáncer es una de las causas principales de muerte

alrededor del mundo. En 2012, hubo 14 millones de casos nuevos y 8,2 millones de muertes

relacionadas con el cáncer. El número de casos nuevos de cáncer aumentará a 22 millones en

las siguientes dos décadas. Más de 60 % de los nuevos casos de cáncer en el mundo tienen

lugar en África, Asia, Sudamérica y Centroamérica; 70 % de las muertes por cáncer en el

13

mundo también ocurren en estas regiones. Sin duda estas son cifras alarmantes para la

humanidad y para la carga que represente este tipo de enfermedades para los gobiernos y su

salud pública, para la comunidad, para la familia del paciente, y para los propios pacientes

que sufren los embates del cáncer.

Aunque la incidencia general del cáncer es menor en América Latina (tasa estandarizada por

edad de 163 por100 000) que en Europa (264 por 100 000) o los EE. UU. (300 por 100 000),

la mortalidad sigue siendo mayor. Este hecho se debe principalmente a la ocurrencia de

cáncer en etapas más avanzadas y está en parte relacionado con un menor acceso a los

servicios de salud para el tratamiento. En los EE. UU, el 60% de los casos de cáncer de mama

son diagnosticados en las primeras etapas, mientras que en Brasil sólo el 20% lo son y en

México sólo el 10% se diagnostican en una etapa temprana. (Globocan, 2012)

No hay datos disponibles públicamente sobre cuánto dinero se invierte actualmente en el

control del cáncer en América Latina; sin embargo, hay una variación sustancial en el

porcentaje del producto interno bruto (PIB) destinado a la atención general de la salud en la

región, que oscila entre el 5% para Bolivia, Jamaica, Perú y Venezuela y el 10.9% para Costa

Rica. (Mundial, 2013)

En el Perú se estima se estima que la incidencia acumulada de cáncer de 157.1 casos por 100

000 habitantes según Globocan (2012), siendo esta notablemente más alta en mujeres que en

varones (174.9 por100 000 versus 140.9 por 100 000); si estas cifras son proyectadas a la

población peruana de aproximadamente 31 millones de habitantes, se tiene que cada año se

diagnostican más de 45000 casos nuevos de cáncer.

Los datos del Registro Poblacional de Cáncer de Lima Metropolitana (El Peruano, 2012)

permiten estimar que para el año 2011 se diagnosticarían en Lima Metropolitana un total de

34 000 casos nuevos de cáncer; asimismo, si a estos datos se incluyen los del Registro de

Cáncer Poblacional de Arequipa y los del Registro de Cáncer de Base Poblacional de Trujillo

se estima que para el año 2015, se diagnosticarían 46 264 casos nuevos a nivel nacional. Los

datos del Registro de Cáncer Poblacional de Arequipa10, encuentran para el período 2004-

2007 una incidencia acumulada de 228 casos por 100 000 habitantes (Incluyendo el cáncer de

piel no melanoma) observándose nuevamente una mayor incidencia en el sexo femenino en

comparación con el masculino (269.0 por 100 000 versus 183.1 por 100 000

respectivamente).

14

La guía de manejo clínico de cuidados paliativos de la PAHO (2016) (Organización

Panamericana de Salud) sugiere que los principales procesos clínicos a abordar en un

paciente de condición paliativa empiezan con la valoración del dolor, sobre todo en el

paciente con cáncer, luego el manejo del mismo a través de opioides dentro de ellos el más

conocido la morfina. Es importante resaltar que los opioides pueden desatar cuadros de

neurotoxicidad que son importantes de atender en el paciente paliativo por parte del personal

de salud a cargo. Desde el punto de vista gastrointestinal es importante controlar la náusea y

el vómito en los pacientes con cáncer. Para tal fin existen agentes farmacológicos de última

generación que han demostrado su relevancia clínica en los últimos años. El apetito y por

supuesto el estado nutricional es otro punto que valorar. Muchas veces la anorexia y la

caquexia son problemas que resultan frecuentes de ver en la visita médica. Desde el punto de

vista respiratorio es importante cuidar la dificultad para respirar que tenga el paciente, y

administrar de forma adecuada y cuando sea pertinente la oxigenoterapia correcta. Muchas

veces los equipos de cuidados paliativos pueden brindar balones de oxígeno en casa, o las

mismas familias pueden adquirir o alquilar balones.

Existen muchas otras complicaciones a tomar en cuenta, como las úlceras en la piel por las

posiciones sedentarias prolongadas, aquí la movilización continua del paciente juega un rol

fundamental. Los deterioros cognitivos y delirios son frecuentes también en la medida que

avanza la enfermedad y para esto pueden utilizarse antipsicóticos de primera generación

como el haloperidol, o agregar benzodiacepinas como diazepam por vía endovenosa. Las

urgencias en los pacientes terminales deben ser valoradas por el médico especialista, y la

comunicación con la familia es un factor clave, para evitar acudir a las salas de emergencias

sin necesidad. Los cuadros de obstrucción intestinal y las infecciones respiratorias son

complicaciones frecuentes.

La preparación para el duelo, desde el punto de vista emocional es también un pilar dentro

del manejo del paciente paliativo. Aquí cobra un rol fundamental el soporte psicológico tanto

del paciente como de la familia. En los últimos años han ido apareciendo terapias y

herramientas alternativas que vienen demostrando su utilidad en los pacientes terminales.

Una de estas herramientas es el mindfulness, disciplina de origen budista que se basa en

educar la mente para “estar” en el momento presente, y que ha demostrado la disminución del

estrés y el dolor en este tipo de pacientes (Moscoso, 2010)

15

En ese orden de ideas, el cuidado paliativo de un paciente oncológico requiere un abordaje

integral y no meramente farmacológico, que busque aliviar el sufrimiento del paciente y de su

entorno familiar de todas las formas posibles. Los equipos multidisciplinarios deben tener

una comunicación interna muy estrecha, y una comunicación muy cercana con el paciente y

con la familia. Lo delicado de la comunicación radica en momentos que no tienen que ver

sólo con la noticia del estado terminal sino también con la comunicación durante todo el

proceso, y posterior a la muerte, con la familia para así poder cerrar un vínculo terapéutico

transcendental y gentilmente humano.

1.2. Objetivos

Objetivos Generales:

Implementar un modelo de negocio innovador de atención médica integral domiciliaria a

pacientes oncológicos que requieran cuidados paliativos en Lima Metropolitana.

Objetivos específicos:

Alcanzar una venta anual de 3 millones de soles en el primer año.

Lograr una participación de mercado del 20% durante el primer año.

Recuperar la inversión tras el primer año de lanzamiento

Alcanzar un crecimiento del 10% en participación del mercado para el segundo año.

1.3. Justificación del Proyecto

PALIACARE representa una opción diferenciada que busca satisfacer la demanda

insatisfecha de los pacientes oncológicos de Lima metropolitana que al necesitar cuidados

paliativos no encuentran instituciones que puedan brindárselas en su domicilio. En el reporte

para el Perú de la Asociación Latinoamericana de Cuidados Paliativos (Berengel, Díaz,

Hidalgo, 2012) se resume ampliamente la carencia de servicios domiciliarios de atención

paliativa en el Perú. Así mismo, en la actualidad sólo existen 02 aseguradoras privadas que

brindan algún tipo de servicio domiciliario paliativo, y la demanda es creciente debido a la

explosión demográfica del cáncer en los últimos años en el Perú. Es por ese motivo que

resulta importante ofrecer un servicio integral que pueda acercarse al paciente y a las

familias, a través de un cuidado cercano, cálido, especializado y oportuno, que llegue al

16

domicilio del paciente enfermo para resolver las situaciones clínicas de las que adolecen los

pacientes, pero también a dar soporte psicológico y emocional a las familias que enfrentan

una etapa compleja al cuidado de su familiar enfermo. La medición de la demanda

insatisfecha, el estudio de la poca oferta en el mercado, la falta de servicios especializados, en

el contexto de una enfermedad con un lamentable crecimiento demográfico, y el deseo de las

familias por brindar la mejor atención a su familiar enfermo, sin necesidad de hospitalizarlo

son factores que aseguran el éxito del proyecto.

En el apartado de estudio de mercado se revisarán a profundidad las cifras de pacientes

potenciales, sin embargo, es importante recalcar que existen hoy por hoy sólo en Lima

metropolitana alrededor de 20 000 casos de cáncer en estadío IV o metastático que en algún

momento de su enfermedad requerirán cuidados paliativos. Si se analizan las pólizas de

seguro privado a las que sólo el 8% de la población general tiene acceso, no todas

contemplan un servicio de cuidados paliativos, por lo que existe una oportunidad importante

en este segmento de la población. Ahora bien, la viabilidad de este proyecto se establece a

través del análisis de resultados de un sondeo aplicado a 233 familias del sector A-B, que

representan alrededor del 29% de la población de Lima metropolitana según un informe de la

Asociación Peruana de Investigación y Estudios de Mercado (Apeim, 2017). En este análisis

se establece que esta población estaría dispuesta a pagar por un servicio de atención

domiciliaria en el caso alguno de sus seres queridos llegara a necesitarlo. El 65% de las

familias sondeadas, respondió que estaría dispuesta a pagar entre 1500 a 2500 soles, por una

atención que incluya la visita médica y cuidados de enfermería.

PALIACARE entonces resulta una propuesta innovadora y atractiva, que satisface la

demanda del mercado, y que se diferencia ampliamente de sus competidores, brindando una

atención domiciliaria integral y cercana, y siendo además un servicio asequible para la

población diana de este proyecto, y pretende ser además líder y pionero en el mercado de los

cuidados paliativos del Perú.

1.4. Impacto en la comunidad

El análisis situacional del cáncer en el Perú del año 2013 (Minsa, 2013) estableció con

relación a la carga por cáncer que el número de años de vida saludable perdidos (AVISA) por

cáncer el año 2008 fue de 418 960 lo que constituyó el 8.0% de la carga de enfermedad

17

nacional constituyendo el quinto grupo de enfermedades de mayor carga. Los cánceres con

mayor carga fueron los de estómago, los hematológicos (Leucemias) y el de cérvix.

La prestación nacional de salud en el orden público, liderada por el Ministerio de salud y

ESSALUD son responsables de la atención de casi el 80% de la población del país. Sin

embargo, sólo en los niveles de atención IV, es decir los niveles de mayor complejidad de

atención existen unidades especializadas en el manejo de dolor. No se conoce hasta el

momento unidades especializadas en cuidados paliativos estrictamente. Anteriormente ya se

ha mencionado que la oferta privada radica sólo en las principales aseguradoras del país y

que no todos los suscritos cuentan con pólizas que cobertura atención paliativa.

Por otro lado, es importante mencionar que los programas públicos como PADOMI de

ESSALUD y ADAMO de la Dirección de Salud del Callao, están lejos de cumplir con los

estándares internacionales de cuidados paliativos, pese a que ambos representan esfuerzos

importantes por atender esta necesidad. Se estima que, Según la OMS, se calcula que todos

los años más de 20 millones de pacientes necesitan cuidados paliativos al final de la vida, de

los cuales cerca de un 6% son niños. Si se incluye a todas las personas que podrían recibir

cuidados paliativos en una fase anterior de su enfermedad, la cifra correspondiente ascendería

al menos a 40 millones. Los cuidados paliativos y terminales a menudo abarcan algún tipo de

apoyo a los familiares del paciente, lo que significa que las necesidades de atención se

multiplicarían por más de dos.

Con todo lo anterior, PALIACARE se constituye como una primera iniciativa nacional

privada de cuidados paliativos en el país, buscando aliviar el sufrimiento y el dolor de un

sector de la población afectada por la terrible enfermedad del cáncer. Cabe mencionar que

estas iniciativas tienen un impacto social importante, toda vez que su modelo de atención no

se centra solo en el paciente sino también en sus familias, y alivia el sufrimiento no sólo

físico sino también emocional buscando la recuperación de los familiares en la etapa de

duelo, de la manera más pronta posible.

1.5. Modelo de Negocios a través de metodología CANVAS

El diseño CANVAS que se aprecia en el gráfico 1 permite observar el diseño del modelo de

negocio, con todos los componentes claves del mismo:

18

1. Socios Claves del negocio: Se considera como socio clave a los médicos oncólogos TOP

del país con un alto potencial de pacientes y con un importen nivel de adopción del

servicio, es decir médico que teniendo el tipo de pacientes público del negocio están

dispuestos a recomendar PALIACARE para sus pacientes. Así mismo aparecen otros

socios estratégicos como las asociaciones académicas (Sociedad Peruana de Cuidados

Paliativos) que dentro de sus foros educativos pueden ser un punto de apalancamiento

para la educación de la población al respecto de los cuidados paliativos, así como las

asociaciones de pacientes. En determinado momento las compañías aseguradoras pueden

ser un socio clave, toda vez que pueden ser un aliado estratégico para el reembolso del

servicio a través de sus pólizas.

2. Actividades Clave: Como se ha mencionado anteriormente, la actividad principal de este

modelo de negocio es la atención domiciliaria de pacientes oncológicos que requieren

cuidados paliativos, y esto incluye los servicios de médicos especialistas, así como

cuidados de enfermería, el soporte nutricional dado por nutricionistas especializados,

soporte psicológico y soporte emocional brindado por coaches especializados en salud.

3. Propuesta de valor: Radica en la atención domiciliaria, por parte de un equipo

especializado y multidisciplinario, en la comodidad del hogar y en el momento oportuno,

a través de un enfoque integral de la salud.

4. Relación con los clientes: Se espera establecer una relación cercana y una comunicación

estrecha principalmente con las familias de los pacientes. Esta comunicación puede darse

a través de distintos medios de comunicación como son vía telefónica, correo electrónico,

redes sociales, y lo más innovador es que este servicio ofrece la posibilidad de conexión

en línea vía WhatsApp con la central de PALIACARE, y en el caso sea necesario con el

médico asignado líder del equipo multidisciplinario.

5. Segmentación de clientes: Este servicio va dirigido a pacientes con diagnóstico de

cáncer en estadío IV, que residen en lima metropolitana y que pertenecen al sector A/B.

6. Recursos clave: El éxito de este proyecto y su diferenciación con otros servicios radica

en el factor humano. Es por eso por lo que es muy importante la selección de personal

altamente capacitado: Médicos y enfermeras con especialidad en cuidados paliativos,

nutricionistas, psicólogos, y coaches en salud, todos ellos de comprobada experiencia en

el tema.

19

7. Canales de interés: La forma en la que los clientes alcanzarán el servicio de

PALIACARE es a través de la derivación por parte de sus médicos tratantes. Conectado

con el punto de los socios estratégicos, la influencia de los líderes de opinión y la

comunicación “boca a boca” sobre los beneficios y utilidad del servicio serán de suma

importancia. Así mismo los clientes pueden llegar también a través de redes sociales o de

la página web.

8. Estructura de costos: En general los costos más elevados provienen de los costos

operativos que guardan relación con los honorarios profesionales del equipo humano. Por

otro lado, los costos asociados a los gastos de marketing, tributación, y los equipos y

medicamentos necesarios para la prestación del servicio.

9. Fuente de ingresos: Los ingresos provienen del pago por adelantado del servicio que el

paciente elija según el paquete de su conveniencia. Es decir, es un “pago de bolsillo”, que

puede hacerse a través de transferencia bancaria, pago online o por tarjeta de crédito

(Sistema POS).

Para los accionistas, este modelo de negocio al ser un servicio innovador y altamente

especializado represente una rentabilidad atractiva. La tasa de retorno interno, que se

analizará más adelante en la viabilidad económica del proyecto, oscila alrededor del 600%.

No es raro ver este tipo de tasas en modelos de negocios similares. Por ejemplo, en la

experiencia española de modelos atención domiciliaria para pacientes terminales. Este tipo de

tasas, se explican por ser un negocio de una inversión inicial muy baja, con costos operativos

relativamente manejables, y totales de venta garantizados según la incidencia de cada zona

geográfica y la situación de reembolso existente para este tipo de servicios. Así, en un

escenario ideal, en donde por ejemplo el Seguro Integral de Salud dispone un presupuesto

para la cobertura de este servicio, en una zona geográfica determinada como lima provincia,

en donde la incidencia de cáncer podría bordear los 14 000 pacientes nuevos, alcanzando una

prevalencia alrededor de los 25 000 casos totales de los cuales 18000 se encuentran en

estadío avanzado y representan el mercado potencial. De esta forma se puede tener un

número total de prestaciones por año garantizadas, lo que para la empresa representa los

números finales de venta, y para el accionista la rentabilidad esperada. Aunque más adelante

se analizará con más detalle la viabilidad financiera del proyecto, a simple vista se constituye

como una opción rentable y atractiva.

Relaciones con Clientes 

‐ Relación directa y 

personalizada 

‐ Vía telefónica 

‐ Vía Correo electrónico

‐ Redes sociales 

‐ Atención en línea vía whatsapp 

Propuesta de Valor 

‐ Atención especializada al 

paciente terminal 

‐ Equipo multidisciplinario 

(varios profesionales)

‐ Atención en la Comodidad del 

hogar 

‐ Enfoque integral 

‐ Intimidad de la familia 

‐ Oportunidad de atención (en 

el momento correcto) 

Estructura de costos 

‐ Costos de operación: Honorarios profesionales, insumos médicos,  servicios 

básicos, marketing, impuestos 

Segmentos de Clientes 

‐ Pacientes con Cáncer en 

estadío metastásico

‐ Que residen en Lima 

Metropolitana 

‐ Sector Socioeconómico A/B 

Actividades Clave 

‐ Prestación de cuidados 

paliativos a domicilio. 

‐ Atención médica especializada

‐ Cuidados de Enfermería 

‐ Soporte Nutricional 

‐ Soporte Psicológico 

‐ Coaching en Salud 

Recursos Clave 

‐ Equipo humano especializado 

‐ Medio de transporte  

‐ Medicación básica de analgesia 

y soporte vital 

Fuentes de Ingresos 

‐ Pago adelantado según paquete de servicio elegido. 

‐ Transferencia bancaria a cuenta corriente 

‐ Pago online 

‐ Pago con tarjeta de crédito 

Canales 

‐ Referencia desde médicos 

tratantes (boca a boca)

‐ Marketing Online: Recursos 

web, redes sociales. 

Socios Clave 

‐ Médicos oncólogos líderes de 

opinión. 

‐ Educadores: Sociedad Peruana 

de Oncologia / Sociedad de 

Cuidados Paliativos

‐ Asociaciones de pacientes 

‐ Compañías Aseguradoras 

‐ Autoridades Nacionales 

Reguladoras 

Cuadro N°1. Modelo de Ngocios CANVAS

Capitulo II: Análisis del Mercado

2.1 El Sector salud en el Perú

Aspectos Demográficos y Políticos: Según el Instituto Nacional de Estadísticas de

Información (INEI) el Perú tiene una población de 31 millones 488 mil 625 personas, de los

cuales, el 50,1% son hombres y el 49,9% mujeres. La superficie ocupada por la población

peruana es de 1 millón 285 mil 216 Km², que lo ubica en el decimonoveno país más extenso

del mundo, con una densidad poblacional de 24,5 personas por Km². (INEI, 2016) Según el

martket report de agosto del 2016 de CPI los segmentos de población según edad se

constituyen de la siguiente forma:

Gráfico N° 1: Población por segmentos de edad 2017

Respecto al ambiente político, la reciente renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski

represento una crisis política en el país, y el escenario económico ha tenido una

desaceleración especulativa. La toma de poder por parte de Martín Vizcarra supone un

periodo de transición basado en la estabilidad, concertando con las fuerzas políticas de

oposición para reactivar el escenario económico del país, y poner prioridad en los pilares de

desarrollo para el Perú.

Aspectos Económicos y Legales: Según el reporte estadístico de INEI, la economía del Perú

en el 4to trimestre del 2017 el Producto Bruto Interno (PBI) a precios constantes de 2007,

registró un crecimiento de 2,2%, explicado por la evolución favorable de la demanda interna

(5,0%), en un contexto de crecimiento de las principales economías desarrolladas, con

22

repercusiones positivas en los precios de las materias primas en particular de los metales. En

el crecimiento del PBI (2,2%), incidió el incremento del consumo final privado en 2,6%,

consumo del gobierno (11,5%) y del buen desempeño de la inversión privada (6,2%) y

pública (4,3%). Esta sincronía del gasto privado y público se reflejó en el crecimiento de la

demanda interna en 5,0%, tasa mayor a las registradas desde el tercer trimestre de 2013

(INEI, 2018) La economía peruana registró un crecimiento de 2,5% durante el 2017, y se

trata de la segunda tasa más baja desde el 2011 en el Producto Bruto Interno (PBI), revela el

Informe Técnico Nº 2 de Producción Nacional del Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI). Durante el 2017, El Niño costero y el caso Lava Jato tuvieron gran

impacto en la economía, lo que significó la pérdida de al menos dos puntos porcentuales de

crecimiento, según manifestaron voceros del Gobierno en reiteradas ocasiones. En diciembre

del 2017, la economía nacional creció 1,32%, y evidencia una de las tasas más bajas del año.

Enero resultó ser el mes con mayor crecimiento, pues se alcanzó el 5,12%, mientras que en

abril se redujo a 0,44%, la tasa más baja del año. Ayer Reuters realizó un sondeo previo a la

publicación de las cifras oficiales, que situaba el crecimiento en 2,3%, por debajo de lo real.

La tasa de crecimiento del PBI peruano se encuentra por debajo del 2,7% proyectado por el

Ministerio de Economía y Finanzas, y el Fondo Monetario Internacional (FMI) a fines del

año pasado. El Banco Mundial tampoco acertó con su proyección de 2,6%, mientras que la

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) sí proyectó un crecimiento de

2,5% para el Perú. Para el 2018 se prevé un impulso de la inversión pública, debido a la

reconstrucción. Además de un crecimiento de la actividad minera, explicado por la subida del

precio de los commodities, que impulsarían un crecimiento de al menos 4%, según los

estimados del MEF.

Sector Salud

Pese al incremento de la participación presupuestal del sector salud en el presupuesto total del

Estado, el Perú se mantiene en los últimos escalones en la ratio latinoamericana de gasto en

salud en relación con el PBI, siendo de 5,5%. Así, en el 2007 Perú ocupaba el último lugar en

la región y en el 2014 pasó a ocupar un nada honroso penúltimo lugar en términos de

porcentaje del PBI destinado para salud.

Las principales fuentes de financiamiento de la salud son los hogares peruanos; los

empleadores; y el Estado, a través de recursos ordinarios, recursos regionales y

endeudamiento en salud. En menor medida se reciben aportes de cooperantes externos,

23

donantes internos y el sector privado. Así, en 2012, los hogares financiaron el 37% del gasto

en salud; los empleadores el 30%; el Estado 29 %; el sector privado 1.9 %; cooperantes

externos 0.9%; donantes internos 0.6 %; y otros 0.5 %.

Por otro lado, el sector privado se financia con recursos directos de los hogares, de la venta

de seguros privados y, en el caso de prestadores privados no lucrativos, de la cooperación

internacional o de donaciones.

El financiamiento público para el Ministerio de Salud (Minsa) y las regiones en 2012 provino

de recursos ordinarios, que explica el 75.6%; recursos del Seguro Integral de Salud (SIS) con

una participación de 7.3%); de las regiones con 3%; de las sanidades, beneficencias y

municipios (14%) y del crédito externo (0.1%).

En el caso de EsSalud, la principal fuente de financiamiento son las contribuciones de los

asegurados (98%) que provienen de las aportaciones correspondientes al Fondo de Salud

(Ley N° 26790). El SIS se financia principalmente con recursos del Tesoro Público (98.9%) y

en menor proporción con recursos recaudados directamente (0.6%) y donaciones y

transferencias (0.5%).

El financiamiento de la inversión en infraestructura y equipamiento en salud ha evolucionado

favorablemente. Así, en 2011 se dispuso de S/ 41.8 millones y en 2016 de S/ 930.6 millones.

En total, en este período se construyeron, ampliaron o remodelaron 168 establecimientos de

salud (dos hospitales nacionales, seis hospitales regionales, 21 hospitales provinciales, 95

centros de salud estratégicos y 44 centros o puestos de salud no estratégicos).

Distribución del gasto en salud

En cuanto a la distribución del gasto en salud según prestadores, durante el año 2012 el 55%

se destinó a prestadores públicos (29.3% al Minsa y las regiones, 20.4% a ESSALUD, 5.3% a

sanidades y otros) y el 45% al sector privado (32.5% a lucrativos, 10.7% a venta en farmacias

y 1.8 % a no lucrativos).

El gasto en salud per cápita aumentó de US$ 359 en 2014 a US$ 626 en 2016. En cuanto al

gasto público per cápita en 2016, incluido EsSalud, es de US$ 199, correspondiente a 3% del

PBI, y solo los gastos del Minsa y de los gobiernos regionales alcanzan US$ 132 dólares,

equivalente a 2% del PBI.

24

En 2015 el gasto corriente fue 81% y el gasto de capital fue 19%. En cuanto al gasto

corriente, el 30% se destinó al pago del personal y obligaciones sociales; 3% a pensiones y

otras prestaciones sociales; 43% en bienes y servicios (medicamentos, vacunas, material

medico quirúrgico, aseguramiento de insumos para las prioridades sanitarias en los

establecimientos a nivel nacional; mantenimientos preventivo y correctivo de los equipos

hospitalarios y de la infraestructura) y 4% en otros gastos.

El 94.1% del gasto de capital fue ejecutado ejecutaron con recursos ordinarios; el 4.3% con

recursos directamente recaudados; el 1.3% con recursos por operaciones oficiales de crédito y

0.3%, con donaciones y transferencias.

El gasto de las familias en salud, si bien ha disminuido de manera sostenida en los últimos

años, todavía es alto. En 2008 tenía una participación de 41% en el gasto total en salud, pero

disminuyó a 29% en 2014. El llamado gasto de bolsillo per cápita fue estimado en US$ 103

en 2014, sin registrar mayor variación en comparación con 2011 (US$ 105). Los destinos de

dichos gastos fueron: para financiar atención privada (61.7%), atención en servicios públicos

(8.3%) y compra de medicamentos (29.9%). (Lazo, Alcalde, Espinoza, 2016).

El sistema de salud peruano presenta un elevado grado de fragmentación, una importante

proporción de población no cubierta y grandes diferencias de cobertura entre los individuos

efectivamente alcanzados por la prestación. Si bien se encuentran en proceso de diseño e

implementación diversas iniciativas tendientes a mejorar esta situación y resolver problemas

estructurales del sistema, todavía queda un largo camino de reformas por transitar hasta

alcanzar los objetivos que se plantea la sociedad. La Reforma del Sector Salud se orienta a

mejorar el estado de salud de los residentes en el país, reconociendo que la salud es un

derecho fundamental y que el Estado garantiza protección de la salud para todas las personas

sin ninguna discriminación en todas las etapas de vida.

El Gobierno ofrece servicios de salud a la población no asegurada a cambio del pago de una

cuota de recuperación de montos variables, a través del Seguro Integral de Salud (SIS) que

subsidia la provisión de servicios a la población en situación de pobreza, los otros cuatro

subsistemas que brindan servicios de salud son: i) el Seguro Social de Salud; ii) las Sanidades

de las Fuerzas Armadas iii) la Sanidad de la Policía Nacional del Perú (PNP); y iv) las

instituciones del sector privado.

25

2.2 Matriz de Fuerzas competitivas de PORTER

Cuadro N°2: Matriz de las Fuerzas competitivas de Porter

5 fuerzas Competitivas Situación Actual

Amenaza de Nuevos

Competidores

El grupo AUNA a través del programa “Total Care” ofrece un

servicio a domicilio para pacientes del sector privado, y como

parte de su prepaga Oncosalud Plus. Así mismo el grupo

Pacífico ofrece un servicio a domicilio a través de su Unidad

Oncológica Aliada. No se conocen otros servicios privados.

Rivalidad entre los

Competidores existentes

Oncosalud y Pacífico tienen una rivalidad alta, y pelean por la

participación de mercado de pólizas oncológicas. La rivalidad

con PALIACARE es baja dado que es un prestador privado,

que compite por el mercado de pacientes paliativos.

Poder de Negociación de

los proveedores.

Los proveedores para PALIACARE son básicamente los

recursos humanos. Actualmente de 220 oncólogos registrados

solo el 10% cuenta con alguna especialización en Cuidados

Paliativos. Así mismo la Sociedad Peruana de Cuidados

Paliativos reúne a no más de 40 especialistas en el tema. Otros

especialistas como Psicólogos o Coaches también son escasos.

Esto Eleva su poder de negociación para la fijación de

honorarios profesionales.

Poder de Negociación de

los clientes

Los clientes valoran este tipo de servicio, porque es una

demanda insatisfecha en el mercado, y tiene la disposición

para adquirirlos. Dado que se han establecido paquetes, la

negociación que puede darse es nula.

Amenazas de productos y

servicios sustitutos

Baja. Según las estimaciones de la Asociación

Latinoamericana de Cuidados paliativos en Perú no existen

hospicios, y no se conocen iniciativas privadas ni públicas que

busquen desarrollarlos. Los hospicios podrían ser productos

sustitutos del cuidado a domicilio.

2.3 Análisis del entorno (Oportunidades y amenazas)

Tomando en cuenta toda la información analizada del mercado se realizó el siguiente análisis

de las oportunidades y amenazas.

26

Cuadro N°3: Análisis del entorno

OPORTUNIDADES

O2: Proyección del crecimiento del PBI aproximadamente 4%

O3: Alta demanda insatisfecha

O4:Crecimiento demográfico del cáncer en el Perú

AMENAZAS

O1: Crecimiento del sector salud

ENTORNO

A1: Constricción de la economía por inestabilidad política

A2: Grandes aseguradoras con programas de atención domiciliarias

A3: Poco conocimiento y adopción del consumidor de este estilo de servicios

2.4 Análisis del mercado

El 2016 la población total del Perú, era de 31 488 625 millones de personas según el portal

web del Instituto Nacioanl de Estadística e informática . Lima concentra el 31,0% de la

población total (9,1 millones) y es seguida en tamaño de población por los departamentos de

Piura (6,0% del total; 1,8 millones), La Libertad (5,9% del total, 1,7 millones) y Cajamarca

(5,1% del total, 1,5 millones). Además, casi tres cuartas partes de la población total del Perú

reside en aéreas urbanas. La tasa de crecimiento poblacional ha ido disminuyendo

27

notablemente durante las últimas tres décadas, pasando de 2,8% anual, en los años ochenta, a

1,2% anual, durante la primera década de los años 2000.

Según el último reporte publicado por la Agencia Internacional de Investigación en

Cáncer de la Organización Mundial de la Salud en el año 2012 (Globocan, 2012), en el

Perú se registran al año 42 846 casos nuevos de cáncer. Este mismo reporte registra una

prevalencia en 5 años de 97 500 casos totales de cáncer. Estas cifras concuerdan con el

Analisis situacional del cáncer de año 2013, que reporta de acuerdo a la Vigilancia

Epidemiológica de Cáncer, de un total de 109 914 casos notificados en el período 2006-

2012. Esta cifras resultan en una prevalencia total de 0,36% casos de cáncer en el Perú.

(Globocan, 2008)

En dicho análisis de puede rescatar la distribución de la pirámide poblacional según el

sistema de vigilancia epidemiológica del Perú, lo que se muestra en el gráfico N° 4. De los

casos de cáncer notificados, la mayoría correspondieron al sexo femenino presentándose un

incremento a partir de los 30 años, y registrándose la mayor concentración entre los 40 y 69

años. En el sexo masculino, el incremento se produjo a partir de los 45 años con una mayor

frecuencia entre los 60 y 79 años.

Gráfico N°2: Casos notificados de cáncer según grupo de edad y sexo. Período 2006 - 2011

28

En el reporte del año 2010 del Departamento de Epidemiología y Estadística del Cáncer

del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (Payet, 2016), se hizo una

distrubución por estadíos de la enfermedad, reportandose de la siguiente forma:

Cuadro N° 4: Distribución de casos de Cáncer por estadío de la enfermedad.

Estadío I 9.14 %

Estadío II 16.73 %

Estadío III 20.49 %

Estadío IV 54.64%

2.5 Definición de la población objetivo

La población objetivo del servicio de PALIACARE son pacientes que viven en lima

metropolitana, con diagnóstico de cáncer en etapa IV, y que pertenecen al sector

socioeconómico AB. Así el análisis del potencial de mercado se puede apreciar en el

siguiente cuadro. La población diana elegida debe cumplir con las siguientes características:

Presencia de una enfermedad avanzada, progresiva e incurable, con diagnóstico

histológico demostrado, tras haber recibido terapéutica estándar eficaz.

Escasa o nula posibilidad de respuesta al tratamiento activo, específico para la patología

de base. En determinadas situaciones se deben utilizar recursos considerados como

específicos (quimioterapia oral, radioterapia, hormonoterapia, bifosfonatos) por su

impacto favorable sobre la calidad de vida.

Presencia de problemas o síntomas intensos, múltiples, multifactoriales y cambiantes.

Impacto emocional en el paciente, familia y equipo terapéutico, relacionado con el

proceso de morir.

Pronóstico vital limitado según criterio del especialista correspondiente.

29

Población del Perú  31.488.625                

Población de Lima  9.395.149                   

Prevalencia de cáncer en Lima  28.185                         

Población con Cáncer en estadío IV  11.274                         

Sector Socioeconómico (A+B) 29,4% 3.311                           

Total de mercado potencial  3.311                           

Alcance del negocio Primer año (10%) 331                               

Cuadro N°5: Análisis del potencial de mercado

El universo de pacientes inicialmente será la población concentrada en Lima

metropolitana.

De este total de habitantes se calcula la prevalencia nacional de cáncer de 0,36%.

De este total de pacientes se considera a los que se encuentran en estadío mestastásico y

requerirá cuidados paliativos es de 40%.

De ese total de pacientes se considera al Sector A/B, que es la población objetivo, toda

vez que según su ingreso de canasta familiar pudieran pagar el servicio ofrecido. Ambas

clases socioeconómicas suman el 29,4%.

Finalmente queda un mercado potencial de 3311 pacientes, y para el primer año del

proyecto se desea alcanzar un 10% dicha población.

2.6 Objetivos y proyección de crecimiento

Para el año 01, la proyección es alcanzar una cobertura del 10%. Cada paciente, recibiría por

año un promedio de 12 atenciones. El crecimiento anual se calcula alrededor del 5%. Las

proyecciones anuales, se aprecian en el siguiente cuadro:

30

Cuadro N°6: Proyección de atenciones por año

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS (PRECIOS SIN IGV) 3% 4% 5% 5%

Número de pacientes 331 341 355 372 391

Número de visitas anuales 12 12 12 12 12

Número total de atenciones 3973 4092 4256 4469 4692

31

Capítulo III: Deseabilidad del proyecto

El análisis de la deseabilidad de PALIACARE para la población objetivo se basa en las

siguientes variables:

1. Mercado existente

2. Necesidad del servicio

3. Capacidad de pago familiar según clase socioeconómica

4. Disposición de pago por el servicio de atención domiciliaria.

El punto 1 y 2 han sido ampliamente discutidos en apartados anteriores. En resumen,

podríamos decir que existe una demanda insatisfecha respecto a los servicios de cuidados

paliativos a domicilio, y que sólo en los pacientes oncológicos pertenecientes al sector AB, se

alcanza un mercado potencial de alrededor de 3300 pacientes.

Con relación a la capacidad de pago de las familias del sector AB, el reporte de APEIM

estima que las familias del Nivel Socioeconómico A tienen un ingreso familiar de S/. 14,

205.00, y las familias del Nivel Socioeconómico B tienen un ingreso familiar de S/. 7 297.00.

Este mismo reporte, indica que el gasto promedio en salud para el primer caso es de S/. 609,

y para el segundo caso de S/355.00.

De tal forma que para determinar la deseabilidad del servicio ofrecido a PALIACARE se

llevó a cabo un sondeo a 232 familias del sector socioeconómico A y B, utilizando la

plataforma surveymonkey. Como se pueden apreciar en los siguientes gráficos, los

resultados del sondeo muestran que existe la deseabilidad del servicio y la disposición a

pagar por parte un importante porcentaje de las familias sondeadas. También es

importante decir que existe un profundo desconocimiento del tema de cuidados paliativos en

el Perú, pero que a pesar de ello las familias valoran un servicio de acompañamiento para sus

familiares en el caso llegasen a necesitarlo.

Se puede observar que el 72% de los sondeados elijen el domicilio como el lugar donde les

gustaría que su paciente fuera atendido. El 21% aún quisiera que el servicio se diera en una

clínica especializada y un 7% buscaría que estos se den en un hospicio, pese a que los

mismos no existen en el país.

32

Gráfico N°3. Elección del domicilio para cuidar a un paciente que requiere cuidados

paliativos.

Respecto a la deseabilidad propiamente del servicio se puede apreciar que un 81% desearía

solicitar un servicio de cuidados paliativos a domicilio.

Gráfico N° 4 Deseabilidad de un servicio domiciliario de cuidados paliativos.

33

Finalmente, respecto a la disposición de pago, se puede apreciar que alrededor del 52% de los

sondeados están dispuestos a pagar más de S/1000.00 por un servicio de visita domiciliaria

consistente en 4 visitas al mes. Sin embargo, un 45% pagaría entre 500 a 1000 soles. Es

importante como conclusión, que existe la disposición de “pago de bolsillo” en la población

sondeada. (Gráfico 5)

Gráfico N°5 Disposición de pago por un servicio de cuidados paliativos domiciliarios.

Capítulo IV. Plan estratégico de Negocio

4.1. Descripción de la empresa, Misión, Visión, Valores

La constitución de la empresa se llevará a cabo según la Ley general de sociedades, y dado

que inicialmente contará con 02 socios, se constituirá bajo la modalidad de Sociedad

Anónima Cerrada.

La denominación de la empresa será “PALIACARE SAC” y su objeto social, prestación de

servicios médicos y afines. La idea inicial del objeto social es poder dejar abierta la

posibilidad de añadir diferentes tipos de servicios en la estrategia de desarrollo del negocio.

La duración de la sociedad anónima será indefinida. Los aportes serán efectuados en moneda

nacional, en un monto que asciende a los 30 000 Nuevos Soles por socio. El pago de

dividendos se hará según el aporte de cada socio, es decir, el 50% por cada parte, y sobre las

utilidades obtenidas o de reservas de libre disposición.

La función de Gerente General recaerá en ANGELO MIGUEL STORACE PORRAS, y se

deja constancia que la Dirección Médica de la empresa estará a cargo de ALEJANDRO

FIGUEROA TORREJON. Las atribuciones de ambos puestos se establecerán en el estatuto

aprobado y validado por ambos socios, y que quedará registrado en la minuta de constitución,

notarialmente legalizada, para los siguientes pasos en la constitución dela empresa, la misma

que será enviada posteriormente a los Registros públicos.

Des el punto de vista contable la empresa llevará libros de contabilidad considerados como

principales, redactados en castellano y expresados en moneda nacional. Entre estos: Libro de

Inventario y Balances, Libro de Planillas de Remuneraciones, Libro de Actas, Libro Caja,

Registro de compras, Registro de ventas. Previo a su utilización, los libros contables deberán

legalizarse ante Notario Público, y el libro de Planillas se legalizará ante el Ministerio de

Trabajo y Promoción Social.

Debido a que la empresa requiere un Centro de Control de Operaciones, se arrendará un local

con funciones de oficina administrativas, registrando esta dirección como domicilio fiscal,

para el trámite correspondiente de obtención del Registro Único de Contribuyentes (RUC)

35

ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). Así mismo se

solicitará la Licencia Municipal de funcionamiento respectivamente.

El Servicio de cuidados paliativos domiciliarios para pacientes oncológicos, nace como una

nueva prestación de Salud, que busca atender las necesidades insatisfechas de los pacientes

terminales y su familia. Esta demanda insatisfecha además se complementa con un contexto

favorable como es la política nacional del cáncer actual, así como la escasa o nula oferta en

términos de prestación de servicios para este tipo de pacientes, tanto por la red de prestación

propia del ministerio, como en el sector privado.

La Misión de PALIACARE, es:

“Aliviar el sufrimiento de los pacientes y de sus familias, acompañándolos cercanamente en

el proceso de su enfermedad, y cuidando de su salud física y emocional, desde el más alto

nivel de especialización, con compromiso y humanidad”

La Visión de PALIACARE es:

Ser una empresa innovadora, pionera y líder en el mercado de los cuidados paliativos en el

Perú, siendo agentes de transformación en la aproximación integral del cuidado de la salud

para más peruanos.

VALORES

Compromiso

Calidez Humana

Excelencia profesional

Confianza

4.2. Responsabilidad y Ética Social

Cómo se ha mencionado anteriormente este proyecto tiene un alto impacto social, dado que

atiente pacientes con cáncer en estadíos avanzados y que, al no tener mayores alternativas

terapéuticas, necesitan vivir una vida de calidad, y a su vez que tenga como base la dignidad

humana. La ética social y profesional de cada uno de los miembros de PALIACARE es un

compromiso fuertemente adquirido con la sociedad, con los pacientes y con sus familias.

36

Todos los profesionales que laboran dentro de PALIACARE, deben cumplir con las políticas

de la empresa las mismas que se subrayan al código de ética y deontología del Colegio

médico del Perú (Colelgio Médico del Perú, 2007).

4.3. Cultura Organizacional

PALIACARE busca embeber en cada uno de sus colaboradores el compromiso, la

sensibilidad y la humanidad, como activadores clave del comportamiento profesional con

cada uno de nuestros clientes. A través de una comunicación abierta, con la cultura del

feedback y de las puertas abiertas, se busca establecer un máximo nivel de comunicación

entre cada uno de los colaboradores pues el trabajo en equipo es fundamental.

Así, la cultura organizacional de PALIACARE se base en lo que se llama los 04 principios

del liderazgo:

1. Empatía y conexión humana: Desde la esencia humana, los médicos, enfermeras,

nutricionistas, psicólogos y coaches buscan la conexión como base de relaciones

interpersonales transparentes, duraderas, sólidas y abiertas, tanto dentro de la empresa y

entre todos los trabajadores, como con cada cliente.

2. Compromiso y responsabilidad: Este pilar de liderazgo se entiende para cada trabajador

con el compromiso y responsabilidad para con los pacientes, los trabajadores y los

accionistas de PALIACARE.

3. Trabajo en equipo: La principal propuesta de valor es el trabajo multidisciplinario y el

enfoque integral, para eso, el trabajo en equipo es fundamental.

4. El paciente en el centro de todo: Todo lo que hacemos en PALIACARE, lo hacemos

por y para el paciente.

La organización tiene una estructura matricial, de línea horizontal que busca un aparato

organizacional ágil y eficiente. En el siguiente organigrama podemos apreciar cómo se

constituye la organización de PALIACARE

37

Gráfico N°6. Organigrama de PALIACARE

La organización es liderada por el gerente general, quién tiene el rol de supervisar a toda

la organización, garantizando el cumplimiento de la filosofía y misión de PALIACARE, y

asegurando además el cumplimiento de los objetivos de negocio. Inicialmente el Gerente

General asume también las funciones relacionadas con la gestión del talento humano.

En el siguiente nivel de jerarquía aparecen el Director Médico y el Gerente Comercial,

con línea de reporte directa al Gerente general. Esto permite observar la importancia del

manejo médico dentro de la cultura organizacional.

- Director Médico: Lidera la implementación de los procesos de atención de todos los

servicios de PALIACARE. Es responsable de la conducción con los más altos

estándares de calidad de la atención médica especializada por parte de cada uno de

los miembros del Staff. Así mismo, es responsable de la educación médica continua

de los miembros internos de la empresa. Y representa a PALIACARE en la

comunicación y alianzas estratégicas con asociaciones médicas y organizaciones de

pacientes. Todos los profesionales responsables de la atención médica domiciliaria al

paciente y/o familiares reportan directamente al director médico.

38

- Gerente Comercial: Lidera la implementación de la estrategia comercial. Es

responsable de la implementación del plan de marketing, de las proyecciones de

venta, y del cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa, que reportara

mensualmente. Es responsable de reportar el estado de ganancias y pérdidas del

negocio de manera trimestral.

- Asistente / Call Center: El rol de asistente reporta directamente al Gerente

Comercial, pero brinda soporte administrativo al Gerente General y Director Médico.

Principalmente está a cargo de la central telefónica, o de los otros canales de

comunicación a través de los cuáles se puedan comunicar con los pacientes, y

coordina con el STAFF, los horarios y lugares de las visitas. Así mismo supervisa la

parte contable y tributaria de la empresa, que será tercerizada con un estudio de

contabilidad.

- Analista de Marketing: Reporta directamente al Gerente comercial, y es co-

responsable de la implementación del plan de marketing de la empresa. Así mismo es

responsable del análisis de mercado y de los competidores y reporta los insights del

negocio al comité comercial.

- Químico Farmacéutico: Este rol tienen como función la gestión regulatoria,

adquisición, distribución y control de la medicación a ser distribuida como parte de la

oferta de servicios. Esta medicación incluye opiáceos, sedantes, y analgésicos entre

otros.

Es importante mencionar que los dos últimos roles (Analista de Marketing y Vendedores, no

serán implementados hasta el segundo año del proyecto). Dichas funciones recaerán en el

gerente comercial.

Así mismo se menciona el modelo funcional de los comités comerciales, que tienen lugar 01

vez al mes, y que lo integran el Gerente general, el Director Médico y el Gerente Comercial.

Este comité tiene como objetivo analizar las incidencias generales del negocio, los resultados

de venta, y dar seguimiento a los planes de acción de la estrategia comercial.

4.4. Clientes, productos y servicios

Clientes:

39

Los clientes del proyecto de negocio son pacientes y/o familiares de pacientes con

diagnóstico de cáncer en estadío IV o metastásico, que residan en Lima metropolitana y que

requieran algún tipo de cuidado paliativo. Además, en la etapa inicial de implementación del

proyecto, los clientes deben pertenecer al sector A/B pues según el modelo de negocio (ver

modelo CANVAS) se espera un pago de bolsillo de alrededor de 1500 soles por mes. La CBF

(Canasta básica familiar) del sector socioeconómico A oscila alrededor de los 10 000 soles al

mes, y la CBF del sector B oscila alrededor de los 3500 soles por mes. Más adelante veremos

los resultados del estudio de viabilidad respecto a la disposición de pago por parte de las

familias.

Servicios:

Los servicios de atención médica domiciliaria son ofrecidos según el tipo de requerimiento y

la frecuencia de visitas, así como el personal involucrado:

Cuadro N°7 Paquetes y precios de PALIACARE

Paquete  N° Visitas  Precio 

A 7 días ‐ Visita de médico  7 1.800,00S/.  

B 1 mes ‐ Visita de médico  4 1.200,00S/.  

C 3 meses ‐ Visita de médico  12 3.500,00S/.  

A+ 7 V x Med x Enf 7 3.000,00S/.  

B+ 4 V x Med x Enf 4 2.400,00S/.  

C+ 12V x Med x Enf 12 5.000,00S/.  

Adicional 1  Nutricionista  1 250,00S/.      

Adicional 2  Psicólogo  1 250,00S/.      

Adcional 3  Coaching  1 300,00S/.      

El paquete A, implica la visita de un médico especialista 01 vez por día por 7 días. Este

paquete está diseñado para pacientes terminales con un horizonte de vida muy corto.

Incluye medicación.

El paquete B, implica la visita de un médico especialista 01 vez por semana, durante un

mes. Este paquete aplica para pacientes con un horizonte mayor al paciente del paquete

A. Incluye medicación.

El paquete C, implica la visita de un médico especialista 01 vez por semana durante 3

meses. Incluye medicación.

Los paquetes A+, B+ y C+, tienen la misma frecuencia de visitas que los mencionados

antes respectivamente, pero se agrega el acompañamiento de una enfermera, y de ser

40

necesario la colocación de vía, oxigenoterapia, etc. Los medicamentos están incluidos en

el paquete.

Servicio de Auxiliar de enfermería permanente. Este servicio incluye la presencia de

un personal auxiliar de enfermería altamente calificado y entrenado y supervisado por

nuestro staff de enfermeras especialistas, en turnos de 12 horas, según sea el

requerimiento del paciente.

Los servicios adicionales, complementan los paquetes anteriores, y pueden también

tomarse de forma aislada. Es decir, un paquete de solo soporte psicológico, o nutricional,

o de coaching. En cada caso se puede evaluar un programa de visitas, para definir un

precio por todo el programa, de acuerdo con la necesidad del cliente.

*En el caso el paciente requiera algún tipo de medicación, PALIACARE ofrece dentro de los

paquetes arriba mencionados, los materiales para la aplicación endovenosa, Soporte para el

suero,

4.5. Aplicación del BSC

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión

que permite a PALIACARE contar con una visión general, conjunta e interrelacionada de los

distintos objetivos de la empresa.

41

Gráfico N°7: Cuadro de mando integral

Desde el punto de vista de la perspectiva financiera los indicadores de la matriz son:

Alcanzar una ganancia neta mayor al 5% versus el año previo. Esto podrá ser medido a

partir del segundo año de lanzamiento del proyecto.

Disminuir el gasto operativo en al menos 5% versus el año previo. Esto básicamente por

cuidar la salud financiera del negocio, pero conscientes que los primeros 2 años serán

años de fuerte inversión para posicionamiento de la marca. Para los años subsiguientes es

espera aumentar este número en función a la evolución de las ventas totales.

Mantener un retorno general mayor al 10% versus la inversión realizada.

Desde el punto de vista de la perspectiva de los clientes, los indicadores planteados son:

Lograr un market share del 10% el primer año de lanzamiento.

Objetivo General: Implementar un negocio de cuidados paliativos a domicilio 

42

Que los clientes mantengan un índice de satisfacción del servicio por encima del 85%.

Esto exige un aseguramiento estricto en la calidad de los procesos y prestaciones.

Desde la perspectiva de procesos internos:

Incremento en el Score de Conocimiento de la marca de 5% versus el año previo, medido

por estudio de mercado.

Tiempo de atención menor a 48 horas, definido como el tiempo que transcurre entre la

solicitud y pago del servicio por parte del cliente y la primera visita del equipo

especializado.

Desde la perspectiva de aprendizaje e innovación:

Establecer un programa de entrenamiento, que garantice la capacitación continua en

cuidados paliativos al 100% del personal que conforman los equipos de atención

domiciliaria.

Establecer planes de desarrollo profesional en el 100% de los miembros del staff de

PALIACARE de tal forma que se asegure su sentido de pertenencia a la empresa, la baja

rotación, y el compromiso con los objetivos de la compañía.

Desde el punto de vista de innovación, el indicador será lanzar un aplicativo móvil en el

2do año del proyecto, que permita facilitar la interfase entre los clientes y la empresa.

4.6. Estrategias, planes de acción, presupuesto y Marketing MIX

4.6.1. Estrategia y planes de acción

El plan de marketing tiene como objetivo principal posicionar el servicio de cuidados

paliativos domiciliarios de PALIACARE, como un servicio cercano, humano, integral y

especializado, para ser la primera elección de los clientes para así Satisfacer la demanda

insatisfecha en cuidados paliativos a través de un servicio integral, especializado y

multidisciplinario, para pacientes oncológicos con enfermedad avanzada.

Los objetivos secundarios de la estrategia vienen dados luego del análisis FODA:

1. Diferenciar el servicio de PALIACARE a través de la calidez, oportunidad y cercanía en la atención de los pacientes y sus familias.

2. Promover la difusión y "awareness" de los cuidados paliativos en el Perú

43

Objetivos Planes de acción  Costo PEN Tiempo  Responsable  Medición 

Difusión y educación de los atributos del servicio 

entre los principales médico líderes de opinión 

del país. 

20.000,00         Trimestral Director Médico  % Pacientes referidos

Establecer un servicio de seguimiento continuo 

con cada familia, para asegurar la mejor 

experiencia del servicio 

‐                   Continuo  Director Médico Indice de satisfacción > 

85%

Promover Comunicación testimonial de la 

experiencia vivida por parte de los pacientes y 

sus familias a través de redes sociales. 

10.000,00         Mensual  Gerente Comercial 

Campaña emocional en  medios (redes sociales) 

para difundir la importancia de los cuidados 

paliativos 

10.000,00         Mensual  Gerente Comercial  #Visitias en Fanpage

Promover el día nacional de los cuidados 

paliativos en el Perú, a través de un evento 

conmemorativo

5.000,00           Anual  Director Médico  #Asistentes al evento

Participación en el Congreso Nacional de 

Cuidados Paliativos del Perú 20.000,00         Anual  Director Médico 

Indice de conocimiento 

del servicio > 85% de los 

asistentes 

Educar a las asociaciones de pacientes del país, 

para dar a conocer los beneficios e importancia 

de los cuidados paliativos, a través de charlas 

informativas mesuales

5.000,00           Mensual  Director Médico 

Indice de conocimiento 

del servicio > 85% de los 

asistentes 

Difusión periódica de información a atarvés de 

prensa escrita y redes sociales 1.000,00           Mensual  Gerente Comercial  #lectores alcanzados/año

Elaboración de paquetes de servicios con precios 

diferenciados ‐                   Continuo  Gerente Comercial  Paquetes establecidos

Firmar convenios con financiadores privados  ‐                   Anual  Gerente Comercial 

Al menos 02 convenios 

firmados durane el primer 

año 

Establecer políticas de descuentos  ‐                   Anual  Gerente Comercial Política de descuentos 

aprobada 

Establecer sistema de pago con medios electrónico ‐                   Continuo  Gerente Comercial 

Pay pal, Visa, Mastercard 

implemntados en el 

primer año 

Diferenciar el servicio de PALIACARE  como 

la mejor alternativa de cuidados paliativos en 

el País 

Promover la difusión y "awareness" de los 

cuidados paliativos en el Perú  

Asegurar el acceso a los servicios ofrecidos

3. Posicionar PALIACARE como pionero y líder en los cuidados paliativos en el Perú

4. Asegurar el acceso a los servicios ofrecidos, como alternativa a las aseguradoras privadas.

Cada uno de estos objetivos requiere un plan de acción con responsables y costos, que

permita asegurar el logro de los mismos. En la tabla N° 7 se describe el plan de acción por

cada objetivo. En líneas generales es importante realizar un trabajo de concientización en la

población general toda vez que el concepto y los beneficios de los cuidados paliativos son

poco conocidos en el país. Luego de ello es importante establecer la diferenciación de

PALIACARE como el mejor servicio de atención domiciliaria y como la mejor alternativa

para los pacientes, para este caso es importante el convencimiento y posicionamiento con los

principales líderes de opinión del país. Finalmente, un tercer pilar estratégico es lograr que

los pacientes y sus familias puedan acceder a este tipo de servicio para lo cual es fundamental

una estrategia de precios flexibles, y lograr firmar convenios con aquellas aseguradoras

privadas que no cuentan con este tipo de prestación y cuyos asegurados pueden requerir el

servicio de cuidados paliativos.

Cuadro N°8: Plan de acción, costos, tiempos, responsables.

44

El marketing mix del proyecto está compuesto de la siguiente forma:

1. Precio: Determinado de acuerdo con la disponibilidad de pago del mercado. Entre 1000 y 1500 soles, por un servicio mensual.

2. Promoción: Derivación desde médicos tratantes líderes de opinión (Boca a Boca). Publicidad en redes sociales.

3. Plaza: Pacientes del sector A/B de Lima Metropolitana., con diagnóstico de Cáncer etapa IV

4. Producto: Servicio de cuidados paliativos a domicilio.

4.6.2 Análisis de las P ´s

1. People (Gente)

El valor diferencial de PALIACARE está en su equipo humano de especialistas que entregan

un servicio integral de acompañamiento al paciente y su entorno familiar. Este

acompañamiento incluye la atención por un médico especialista en cuidados paliativos, la

atención de una enfermera especialista, y cuando el cliente lo solicita además puede contar

con el soporte de un nutricionista, de un psicólogo y de un coach en salud. Todos estos

profesionales forman un equipo multidisciplinario que busca abordar la enfermedad desde un

enfoque holístico, y aliviar así el sufrimiento del paciente y sus familias.

2. Producto

Los servicios que se brindaran comprenden un tratamiento completo que tenga en cuenta

todos los síntomas a lo largo de toda la enfermedad oncológica, es decir un tratamiento que se

ocupa del estado actual del paciente y de las necesidades futuras.

Los servicios específicos son:

El manejo del dolor; es vital para la comodidad y para disminuir el sufrimiento del

paciente. los profesionales de la salud y las familias pueden trabajar en conjunto para

identificar las fuentes del dolor y para aliviarlas con fármacos y con otras terapias, etc.

El manejo de los síntomas implica tratar síntomas distintos al dolor, tales como

nauseas, debilidad, problemas intestinales y urinarios, confusión mental, fatiga y

dificultad para respirar, etc.

El apoyo emocional y espiritual, es vital para que tanto el paciente como la familiar

lidien con las presiones de una enfermedad crítica, a través de un coach especializado

en salud.

45

El soporte nutricional

3. Place

La plaza de PALIACARE está compuesta por el potencial de pacientes que residen en Lima

metropolitana, con diagnóstico de cáncer en etapa IV, y que pertenecen a la clase

socioeconómica AB, se estima que este tipo de población tiene la capacidad y la disposición

de adquirir este tipo de servicios.

4. Precio

La estrategia inicial es poder generar precios competitivos que sean accesibles para los

pacientes que desean adquirir los servicios. Así, luego del estudio de viabilidad que se revisó

anteriormente y de analizar la estructura de costos, se plantean utilizar paquetes en función

del número de visitas requeridas por los pacientes. El paquete de 4 visitas/mes tiene un costo

de 1200 soles, y el paquete de 12 visitas en 3 meses tiene un precio de 3000 soles. Existen

otros precios y alternativas que pueden acomodarse a los requerimientos del paciente. Como

se describió en la estrategia de marketing, es importante asegurar el acceso de los pacientes a

estos precios estableciendo convenios con financiadores privados, y abriendo la posibilidad

de pagos por medios electrónicos.

5. Promoción

La principal estrategia de promoción se basa en la difusión “boca a boca” que puede darse en

dos canales. Primero a través de los médicos tops del país, que se segmentan luego de

analizar su potencial de pacientes y el nivel de adopción del servicio. Con ellos se realiza una

estrategia diferenciada para que puedan influir en otros médicos. Lo que se busca finalmente

es que todos ellos puedan derivar a sus pacientes al servicio de PALIACARE. Y el otro canal

es la publicidad boca a boca que puedan hacer las familias de los pacientes tratados luego de

vivir la experiencia. Por supuesto habrá canales de difusión como redes sociales y prensa.

6. Procesos

La gestión adecuada de los procesos internos asegura la calidad del servicio prestado, y por

tanto como consecuencia contribuye a posicionar a PALIACARE como la mejor alternativa.

Es por esa razón que hemos dividido los procesos en 3 etapas:

46

Proceso de captación del paciente

Proceso de atención del paciente

Proceso de seguimiento

7. Posicionamiento

El posicionamiento esperado es ser la primera elección en lo que a cuidados paliativos se

refiere. PALIACARE quiere posicionarse como el líder y pionero en el mercado, y hacia este

objetivo apunta su plan de acción y lanzamiento. Así cuando se haya alcanzado una

importante penetración del mercado potencial en términos de la elección de cuidados

paliativos domiciliarios en general como alternativa, puedan los clientes escoger de toda la

oferta existente a PALIACARE, por su enfoque especializado, integral, multidisciplinario e

integral.

47

Capítulo V. Plan de Operaciones

5.1. Servicio: diseño, especificaciones, componentes, nivel de

calidad deseado

a. Servicio médico especializado: Los servicios médicos especializados determinan la

indicación del ingreso y/o asumen la gestión clínica de los pacientes admitidos en la

unidad, la provisión de servicios de diagnóstico y atención paliativa están orientados a

proporcionar las mejores condiciones de vida y el mayor bienestar al enfermo oncológico

en situación terminal. Si bien la atención primaria está dirigida por médicos dedicados a

los cuidados paliativos el valor agregado de nuestro proyecto es incluir como líder y

parte del equipo al Oncólogo médico, el cual consideramos un elemento importante

como principal conocedor de esta patología y así transmitir mayor tranquilidad a los

pacientes y sus familias. Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de

PALIACARE son:

- Médico Cirujano

- Especialidad en Oncología, Medicina Interna, Geriatría

- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.

- Experiencia comprobada

Dentro del servicio médico especializado se incluyen los siguientes subprocesos:

- Valoración inicial del estado del paciente.

- Evaluación clínica

- Manejo del dolor

- Manejo de la sedación

- Manejo de síntomas en general: Disnea, agitación, delirio, desnutrición, etc.

b. Servicio de enfermería especializado. Los servicios de cuidado de enfermería se

brindarán a tiempo parciales o intermitentes. Estos servicios deben ser necesarios y

sugeridos por el médico tratante líder del equipo. Los servicios de enfermería

especializados serán brindados por una enfermera licenciada. Las enfermeras de cuidado

48

de salud en el hogar brindan atención directa y enseñan al paciente y familiares sobre su

cuidado. Las prestaciones de enfermería especializada incluyen: la administración de

medicamentos intravenosos, inyecciones, o alimentación por sonda; cambio de vendajes;

y el entrenamiento sobre medicamentos recetados. El servicio de auxiliar para el cuidado

de la salud en el hogar debe ser proporcionado a tiempo parcial o intermitente si es

necesario como parte del servicio auxiliar del cuidado de enfermería especializado.

Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:

- Enfermera colegiada

- Especialidad en Oncología o cuidados del paciente crítico

- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.

- Experiencia comprobada

c. Servicio de Soporte Nutricional: Es usual que el paciente tenga menos apetito y beba

menos a medida que la enfermedad continúa. Es importante también contar con personal

especializado en nutrición, es quien intentara encontrar la razón del problema y discutir

posibles tratamientos. Las opciones de tratamiento dependerán de los deseos de la

persona encargada de cuidar al paciente y de la enfermedad que tenga el paciente.

Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:

- Nutricionista colegiado.

- Experiencia comprobada en cuidados paliativos.

- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.

d. Servicio de Soporte Psicológico: Este servicio se constituye en un pilar importante no

sólo para el cuidado del paciente sino también para la familia. Es importante atender los

procesos de aceptación de la enfermedad, así como trabajar el estrés familiar que puede

causar el sostener a un paciente con enfermedad terminal, así como el proceso de muerte

y duelo posterior.

Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:

- Psicólogo colegiado.

- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.

49

Macroprocesos 

Estratégicos 

Proceso de 

Planeamiento 

Estratégico 

Proceso de 

Gestión 

Comercial y 

Marketing 

Proceso de 

Gestión 

Financiera 

Proceso de 

educación 

médica continua 

Proceso de 

aseguramiento 

de calidad de 

atención 

Macroprocesos 

Operativos 

Proceso de 

atención médica 

especializada 

Proceso de 

Atención en 

enfermería 

Proceso de 

Atención 

Nutricional 

Proceso de 

atención de 

soporte 

emocional 

Proceso de 

atención al 

cliente 

Proceso de 

atención en 

farmacia 

Marcoprocesos de 

Soporte 

Proceso de 

Gestión de RRHH 

Proceso de 

Gestión de 

contabilidad 

Clientes 

Clientes 

e. Servicio de Soporte Emocional (Coach ontológico): El ser humano es la integración de

cuerpo, emociones y pensamiento. En el proceso de enfermedad y muerte esto no es

distinto, por ese motivo PALIACARE ofrece el servicio de coaching ontológico, como

una herramienta de acompañamiento para el paciente y familiares para que de esta forma

estos puedan alcanzar una mirada diferente del proceso que atraviesen, y a través de sus

propios aprendizajes, puedan sostener el espacio de enfermedad.

Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:

- Profesional de la salud colegiado, de preferencia médico.

- Especialidad en coaching ontológico.

- Experiencia en el manejo de pacientes terminales.

5.2. Procesos Críticos

La excelencia operativa que es uno de los pilares estratégicos para el desarrollo de las

operaciones del proyecto de atención domiciliaria a pacientes terminales oncológicos,

descansa en una adecuada organización de las funciones y de los roles a cumplir por cada

miembro del equipo. En la puerta de entrada tenemos al paciente y sus familias, con un

diagnóstico de enfermedad avanzada sin posibilidad de tratamiento. Luego del proceso

operativo, en la puerta de salida, se encuentra un paciente valorado desde el punto de vista

clínico y con la atención prestada, y la familia satisfecha por los cuidados brindados. En la

mayoría de los casos, el proceso operativo termina con la muerte del paciente y el

acompañamiento a la familia durante el duelo.

Gráfico N°8 Mapa de processos

50

Macroprocesos Estratégicos:

1. Proceso de Planeamiento Estratégico: El proceso delimita los lineamientos generales

sobre los cuales se desarrollarán las operaciones de la empresa. Establece la estrategia

general y los objetivos. Supervisa y recibe el reporte de todos los procesos, tanto

operativos como de soporte. Incluye subprocesos de:

a. Subproceso de Planificación general,

b. Subproceso de Organización.

c. Subproceso Ejecución.

d. Subproceso de control.

2. Proceso Gestión Comercial y marketing: Este proceso incluye actividades de

estrategia comercial de la empresa, y de la interacción directa con los potenciales

clientes. Incluye:

a. Subproceso de planeamiento comercial.

b. Subproceso de diseño de estrategia de marketing

c. Subproceso de gestión de operaciones comerciales (Ventas)

3. Proceso de Gestión Financiera: Este proceso incluye actividades de apoyo al negocio

para la planeación y control de gastos, y para el análisis financiero. Incluye:

a. Subproceso de planeación financiera

b. Subproceso de controlaría

4. Proceso de Educación médica: Este proceso incluye actividades de educación interna y

externa, con los objetivos de asegurar la educación de la comunidad y la capacitación

continua de los miembros del equipo médico. Incluye:

a. Subproceso de Educación Médica Continua

b. Subproceso de Entrenamiento interno

5. Proceso de aseguramiento de la calidad en la atención: Este proceso establece

actividades para asegurar la calidad de la prestación.

a. Subproceso de Auditoría Médica

b. Subproceso de Diseño de estándares y protocolos clínicos.

51

Macroprocesos Operativos:

1. Proceso de atención médica especializada: Incluye actividades de prestación de la

atención médica especializada. Incluye los siguientes principales subprocesos:

a. Subproceso de Valoración Inicial

b. Subproceso de atención individualizada

c. Subproceso de prescripción y manejo terapéutico.

d. Subproceso de comunicación con la familia.

e. Subproceso de comunicación.

2. Proceso de atención de soporte emocional: Este proceso incluye las actividades

relacionadas al soporte espiritual al paciente y sus familias:

a. Subproceso de atención psicológica

b. Subproceso de coaching ontológico: Este subproceso incluye las actividades

asociadas al rol del coach ontológico como parte del staff. El coach ontológico

certificado realiza sesiones individuales o grupales con el paciente o familiares, para a

través de la conversación, proponer una nueva interpretación de la situación que se

vive a causa de la enfermedad, y a partir de ahí proponer un modelo de aceptación

basado en experiencias que integren el lenguaje, la emoción y el cuerpo.

3. Proceso de atención nutricional: Este proceso define la atención nutricional del

paciente y los subprocesos implicados durante todo el tratamiento.

a. Subproceso de Valoración Inicial

b. Subproceso de diseño del plan nutricional

c. Subproceso de seguimiento

4. Proceso de atención de farmacia: Este proceso incluye actividades relacionadas con

el manejo de medicaciones propias del cuidado paliativo como opiáceos y sedantes:

a. Subproceso de gestión de asuntos regulatorios.

b. Subproceso de compra / adquisición de medicamentos.

c. Subproceso de almacenamiento de medicamentos.

52

d. Subproceso de dispensación de medicamentos.

e. Subproceso gestión de farmacovigilancia

5. Proceso de atención al cliente: Este proceso incluye actividades de comunicación y

seguimiento de a los pacientes y sus familias:

a. Subproceso de gestión del centro de llamadas

b. Subproceso de gestión de seguimiento y comunicación.

c. Subproceso de recepción de quejas y reclamos.

Procesos de Soporte

1. Proceso de contabilidad: Define los lineamientos para las actividades de:

a. Subproceso de gestión del balance mensual y anual.

b. Subproceso de declaración al agente tributario nacional.

2. Proceso Gestión Humana: Define los lineamientos para las actividades de:

a. Subproceso de Selección personal.

b. Subproceso de Desarrollo y retención

c. Subproceso de gestión de compensaciones.

d. Subproceso de gestión del clima laboral

5.3 Cálculo de la capacidad instalada para satisfacer la demanda

Teniendo en cuenta que el primer año de operaciones la penetración del mercado esperada es

del 10%, esto hace un total de 331 pacientes a ser atendidos durante el año 1. Se calcula un

promedio de 12 atenciones (4 mensuales) por cada paciente, lo que hace un total de 3972

atenciones. Esto hace un número de atenciones mensuales promedio de 331, que, dividido en

20 días útiles del mes, el promedio aproximado de atención por día es de 16 atenciones.

Se calcula que el tiempo de desplazamiento dentro de lima metropolitana de 90 minutos para

ida y retorno o traslado al siguiente paciente, y un tiempo de atención de 60 minutos en casa.

Esto hace un total de 2,5 horas por paciente. En una jornada laboral de 8 horas 01 HeadCount

podría atender 3,2 pacientes, con lo cual se determina la necesidad de 5 especialistas para

satisfacer la atención diaria. Se espera que las mayores concentraciones de solicitudes de

atención provengan del servicio de atención médica, en segundo lugar, cuidados de

enfermería.

53

El Staff inicial de PALIACARE, contaría con 05 médicos especialistas, 02 enfermeras, 01

psicólogo y 01 coach ontológico.

5.4 Estimación de las necesidades de espacio y edificio

Inicialmente PALIACARE no requerirá de mucho espacio para funcionar, puesto que su

servicio es atención domiciliaria. Como domicilio fiscal constituirá una oficina céntrica en

donde puedan tener lugar los procesos estratégicos de Gerencia General, Gerencia Comercial,

y Dirección médica. Así mismo funcionaría la recepción y central de comunicaciones para

recibir las llamadas o comunicaciones.

Así las necesidades de espacio físico se resumen en las siguientes:

Espacio 70 m2

03 oficinas Cerradas

01 espacio de recepción

01 recibo de visitas

01 sala de reuniones

Zona: Surco o San Borja (ya que ostentan el menor precio por m2 en el alquiler de

oficinas).

Gráfico N° 9: Plano propuesto para alquiler de oficina

54

5.5. Plan de Inversiones

El plan de inversión inicial contempla todos aquellos rubros que necesitan implementarse

para el lanzamiento del proyecto, desde los aspectos materiales, hasta los costos de las

estrategias a implementarse durante el primer año de operaciones. En la siguiente tabla se

resume el plan de inversión inicial para el año 0:

Cuadro N°9: Plan de inversión inicial – Año 0

DESCRIPCIÓN Cantidad Total  PEN 

Alquiler anual de Oficina  1 60.000,00 PEN        

SERVICIOS BÁSICOS  12.000,00 PEN        

Mobiliario de oficina  4 25.000,00 PEN        

Estudio de Mercado  1 30.000,00 PEN        

Central Telefónica anual  1 3.000,00 PEN          

Equipos Informáticos  4 10.000,00 PEN        

Telefonía móvil  4 1.000,00 PEN          

Estrategia Marketing  1 70.000,00 PEN        

Insumos médicos  46.000,00 PEN        

Autorizaciones y licencias  para el negocio 1 2.000,00 PEN          

TOTAL INVERSIÓN INICIAL 259.000,00 PEN      

Esta inversión inicial será asumida por los accionistas de PALIACARE, de acuerdo con una

participación igualitaria de la sociedad anónima cerrada. El desembolso aproximado por

socio será de 130 000 soles. En el apartado insumos médicos se incluye la compra de

medicamentos (opiáceos y sedantes) a ser incluidos dentro de los paquetes ofrecidos.

5.6. Plan de Comercialización y/o Presupuesto de Ventas

Cuadro N° 10. Proyección de ventas a 10 años

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

INGRESOS (PRECIOS SIN IGV) 3% 4% 5% 5%

Número de pacientes 0 331 341 355 372 391

Número de visitas anuales 0 12 12 12 12 12

Precio promedio visita ‐S/.          300,00S/.                300,00S/.                315,00S/.                325,00S/.                330,00S/.               

TOTAL VENTAS ‐S/.          1.191.960,00S/.    1.227.718,80S/.    1.340.668,93S/.    1.452.391,34S/.    1.548.472,61S/.   

La penetración del mercado en el año 1 es del 10 %

Se estima un promedio de 12 visitas al año por paciente reclutado. Lo que significa al año 3972 visitas.

El tiempo de permanencia en el tratamiento es de 3 meses.

El crecimiento anual promedio del período analizado es del 5%, alcanzado su máximo crecimiento hacia el año 5.

El precio inicial por visita se estima en S/300.00 soles durante los dos primeros años. A partir del año 3 el precio incrementa en 5%, y a partir

del año 4 en adelante un incremento anual de 1,5%, todo lo anterior para cubrir los costos de inflación. La estrategia de precios puede

modificarse en función al comportamiento del consumidor y del mercado.

56

Año 0  Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

C) Gastos Administrativos y Ventas

Mobiliario  25.000,00               ‐                  ‐                  25.000,00       ‐                  ‐                   

Estudio de Mercado  30.000,00               ‐                  30.000,00       ‐                  ‐                  30.000,00        

PLANILLA ‐                          147.945,00     152.383,35     156.954,85     161.663,50     166.513,40      

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES   ‐                          6.000,00         6.000,00         6.000,00         6.000,00         10.000,00        

EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00               5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00          

ARRENDAMIENTO  60.000,00               60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00        

PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00               55.000,00       35.000,00       30.000,00       30.000,00       30.000,00        

INSUMOS MEDICOS 46.000,00               47.380,00       49.275,20       51.738,96       54.325,91       57.042,20        

SERVICIOS GENERALES  12.000,00               12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00        

TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00                 2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00          

Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00             335.325,00     351.658,55     348.693,81     330.989,40     372.555,60      

5.7. Plan o Presupuesto de administración y ventas

Cuadro N° 11: Presupuesto de administración y ventas

Entre los gastos de administración y ventas resalta el alquilar de una oficina, para las funciones y procesos estratégicas y administrativas.

Además, los servicios de salud necesitan cierta tangibilidad. La central telefónica y gestión comercial se realizarán en las oficinas.

Los gastos de la planilla incluyen al Gerente General y director médico

57

En el apartado insumos médicos se incluyen los costos de medicamentos que serán ofertados en el paquete de servicios. Los costos de

marketing están de acuerdo con el plan, y son mayores en el año de lanzamiento (Año 0) y en el año 1. Luego se mantienen como parte

importante de los costos de venta.

58

Capítulo VI. Plan Financiero

6.1. Costos Fijos y Variables

Los costos variables vienen dados por los honorarios profesionales de los diferentes profesionales, pues estos fluctúan de acuerdo con el

número de visitas que realicen durante el mes. Así mismo se incluyen los honorarios profesionales del químico farmacéutico.

Cuadro N° 12: Costos Variables

Año 0  Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos variables  

Honorarios Profesionales  595.980,00     613.859,40     638.413,78     670.334,46     703.851,19      

Los costos fijos vienen dados por todos los conceptos que conforman la operación de la empresa:

59

Año 0  Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

C) Gastos Administrativos y Ventas

Mobiliario  25.000,00               ‐                  ‐                  25.000,00       ‐                  ‐                   

Estudio de Mercado  30.000,00               ‐                  30.000,00       ‐                  ‐                  30.000,00        

PLANILLA ‐                          147.945,00     152.383,35     156.954,85     161.663,50     166.513,40      

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES   ‐                          6.000,00         6.000,00         6.000,00         6.000,00         10.000,00        

EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00               5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00          

ARRENDAMIENTO  60.000,00               60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00        

PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00               55.000,00       35.000,00       30.000,00       30.000,00       30.000,00        

INSUMOS MEDICOS 46.000,00               47.380,00       49.275,20       51.738,96       54.325,91       57.042,20        

SERVICIOS GENERALES  12.000,00               12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00        

TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00                 2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00          

Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00             335.325,00     351.658,55     348.693,81     330.989,40     372.555,60      

Cuadro N° 13 : Costos Fijos

De esta forma el número mínimo de atenciones para alcanzar el punto de equilibrio en el año 1 es de 2 200 visitas, lo que representa el 55%

del número de visitas planeadas para el año mencionado.

6.2. Capital de Trabajo

El capital de trabajo estará representado por la inversión inicial que será realizada por los accionistas de PALIACARE. Esta inversión ser resume

a continuación:

Cuadro N° 14: Inversión inicial y capital de trabajo

60

DESCRIPCIÓN Cantidad Total  PEN 

Alquiler anual de Oficina  1 60.000,00 PEN        

SERVICIOS BÁSICOS  12.000,00 PEN        

Mobiliario de oficina  4 25.000,00 PEN        

Estudio de Mercado  1 30.000,00 PEN        

Central Telefónica anual  1 3.000,00 PEN          

Equipos Informáticos  4 10.000,00 PEN        

Telefonía móvil  4 1.000,00 PEN          

Estrategia Marketing  1 70.000,00 PEN        

Insumos médicos  46.000,00 PEN        

Autorizaciones y licencias  para el negocio 1 2.000,00 PEN          

TOTAL INVERSIÓN INICIAL 259.000,00 PEN      

6.3. Fuentes y Forma de financiamiento

El financiamiento se hará directamente con la inversión de los accionistas.

61

Año 0  Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

A) Ventas 0 1.191.960,00  1.227.718,80  1.340.668,93  1.452.391,34  1.548.472,61   

Ingresos Totales 0 1.191.960,00  1.227.718,80  1.340.668,93  1.452.391,34  1.548.472,61   

Costos variables  

Honorarios Profesionales  595.980,00     613.859,40     638.413,78     670.334,46     703.851,19      

Costo del Servicio Prestado 0 595.980,00     613.859,40     638.413,78     670.334,46     703.851,19      

Utilidad Bruta 595.980,00     613.859,40     702.255,15     782.056,88     844.621,43      

% de los Ingresos Totales 50% 50% 52% 54% 55%

C) Gastos Administrativos y Ventas

Mobiliario  25.000,00               ‐                  ‐                  25.000,00       ‐                  ‐                   

Estudio de Mercado  30.000,00               ‐                  30.000,00       ‐                  ‐                  30.000,00        

PLANILLA ‐                          147.945,00     152.383,35     156.954,85     161.663,50     166.513,40      

MANTENIMIENTO Y REPARACIONES   ‐                          6.000,00         6.000,00         6.000,00         6.000,00         10.000,00        

EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00               5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00         5.000,00          

ARRENDAMIENTO  60.000,00               60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00       60.000,00        

PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00               55.000,00       35.000,00       30.000,00       30.000,00       30.000,00        

INSUMOS MEDICOS 46.000,00               47.380,00       49.275,20       51.738,96       54.325,91       57.042,20        

SERVICIOS GENERALES  12.000,00               12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00       12.000,00        

TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00                 2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00         2.000,00          

Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00             335.325,00     351.658,55     348.693,81     330.989,40     372.555,60      

Utilidad Operativa (259.000,00)            260.655,00     262.200,85     353.561,34     451.067,47     472.065,82      

% de los Ingresos Totales 22% 21% 26% 31% 30%

D) Depreciacion y/o Amortizaciones

Depreciación 3.900,00         3.900,00         3.900,00         3.900,00         3.900,00          

Amortización Intangibles (Inversion inicial) 39.000,00       ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (259.000,00)            217.755,00     258.300,85     349.661,34     447.167,47     468.165,82      

Impuestos (30%) 65.326,50       77.490,26       104.898,40     134.150,24     140.449,75      

Utilidad Neta (259.000,00)            152.428,50     180.810,60     244.762,94     313.017,23     327.716,07      

6.4. Estados financieros proyectados, Balance general, Estado de resultados, flujo de efectivo.

Cuadro N° 15: Estado de ganancias y pérdidas (Escenario Base)

62

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad neta 0 152.428,50     180.810,60     244.762,94     313.017,23     327.716,07      

amortizacion 0 3.900,00         3.900,00         3.900,00         3.900,00         3.900,00          

cambios en capital de trabajo 0 ‐                  ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Flujo por operación (259.000,00)            156.328,50     184.710,60     248.662,94     316.917,23     331.616,07      

Efectivo neto  de actividades de inversion 0 ‐                  ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Adquisición de inmuebles y equipo 0 ‐                  ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Flujo por Inversión 0 ‐                  ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Flujo por Financiamiento 0 ‐                  ‐                  ‐                  ‐                  ‐                   

Variacion neta de efectivo en el año 0 156.328,50     184.710,60     248.662,94     316.917,23     331.616,07      

Efectivo al inicio del año 0 ‐                  156.328,50     341.039,10     589.702,04     906.619,27      

Efectivo al Final del año ‐                          156.328,50     341.039,10     589.702,04     906.619,27     1.238.235,34   

Cuadro N° 16: Flujo de efectivo

63

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

A) ACTIVO

Caja 156.328,50  341.039,10  589.702,04     906.619,27     1.238.235,34 

Cuentas por cobrar ‐               ‐                  ‐                 

Total Activo Corriente 156.328,50  341.039,10  589.702,04     906.619,27     1.238.235,34 

Intangible 39.000,00    39.000,00    39.000,00       39.000,00       39.000,00      

Depreciacion Acumulada 3.900,00      7.800,00      11.700,00       15.600,00       19.500,00      

Total Activo Fijo 35.100,00    31.200,00    27.300,00       23.400,00       19.500,00      

TOTAL ACTIVO 191.428,50  372.239,10  617.002,04     930.019,27     1.257.735,34 

B) PASIVO ‐              

Cuentas por Pagar ‐               ‐               ‐                  ‐                  ‐                 

Deuda a Corto Plazo ‐               ‐               ‐                  ‐                  ‐                 

Deuda a Largo Plazo ‐               ‐               ‐                  ‐                  ‐                 

C) PATRIMONIO

Capital Social 39.000,00    39.000,00    39.000,00       39.000,00       39.000,00      

Resultados Acumulados 152.428,50  333.239,10  578.002,04     891.019,27     1.218.735,34 

Total Pasivo y Patrimonio 191.428,50  372.239,10  617.002,04     930.019,27     1.257.735,34 

Cuadro N° 17: Balance General

6.5. Análisis y evaluación económica –: (VAN, TIR)

El escenario que se analiza tiene un 10% de penetración inicial del mercado potencial, y un

crecimiento promedio del 5% entre el año 2 y 5.

El valor actual neto (VAN) valor es mayor a cero (465.896,82 PEN) considerándose el valor

mínimo de rendimiento para la inversión. Con la VAN de podemos concluir que el valor del

proyecto tendrá un rendimiento aceptable para los inversionistas, y que el proyecto puede ser

aceptado y es financieramente viable. Así mismo observamos una Tasa de Retorno Interno

(TIR) es atractiva, pues es mayor que la tasa de oportunidad, y asegura una rentabilidad del

72% para el proyecto. La inversión inicial se recupera al segundo año de operaciones, al

100%.

Con ambos indicadores puede indicarse que el proyecto es financieramente viable.

Cuadro N°18 Valor presente Neto y Tasa de retorno del proyecto

INVERSION INCIAL (259.000,00)           

wacc 18%

VAN 465.896,82 PEN    

TIR 72%

Costo de capital de la aportación del socio(Kc)

La tasa de rentabilidad mínima esperada se calcula a través del método CAPM (Capital

AssetPricingModel), siendo el resultado de esta 12.86%:

Tasa libre de riesgo (rf): Dado que la facturación se realizará en soles (PEN), se utiliza como

referencia el rendimiento de los bonos soberanos de Perú con vencimiento en 2037, siendo

este de 6.20%(Ministerio de Economía y Finanzas del Perú).

Beta (β): Se toma 0.9 como el Beta de la industria de empresas de soporte del Cuidad de la

Salud, publicado por AswathDamodaran a enero 2018(USA).

Prima de riesgo de mercado (rm-rf): Se considera la prima de riesgo de Damodaran para Perú

basada en su calificación Moody’s (A3) a enero del 2018: 7.40%(USA)

Sustituyendo: Kc = 6.20% + 1.79(7.40%) = 12.86%

Entonces Kc= 12.86%

Sin embargo, el requerimiento de los accionistas es establecer una tasa de 18%.

65

6.6 Análisis de Sensibilidad

Luego de evaluar el escenario base, analizamos dos escenarios, un escenario pesimista

y un escenario optimista. El proyecto se mantiene rentable en el peor escenario.

Escenario Pesimista:

o Menor penetración de mercado: 5%

o Crecimiento promedio anual por debajo de la media estimada: 2%

o Se reduce inversión inicial en un 50%

Escenario Optimista:

o Mayor Penetración del mercado: 15%

o Crecimiento promedio del 8% anual.

o Se aumenta inversión inicial en 6%

Se presenta el siguiente resumen comparando los 3 escenarios en una proyección a 5 años.

Pesimista Base  Optimista 

Proyección a 5 años 

Penetración Mercado Potencia 5% 10% 15%

% Crecimiento promedio anual 2% 5% 8%

Ventas acumuladas 5 años  3.317.100,88   6.761.211,68   10.786.906,58 

Costos Variables totales  1.582.069,38   3.222.438,83   5.133.235,53   

Utilidad Bruta  1.735.031,50   3.538.772,85   5.653.671,05   

Costos Administrativos totales  1.174.795,48   1.739.222,37   2.089.460,10   

Utilidad Operativa  560.236,02      1.799.550,49   3.564.210,95   

Utilidad Neta  351.215,21      1.218.735,34   2.103.047,67   

Inversión Inicial  129.000,00      290.000,00      310.000,00      

VAN  81.796,53        465.896,82      1.112.951,41   

TIR  38% 72% 113%

66

6.6 Viabilidad Legal

Para registrar la empresa en el sistema peruano se necesitan seguir los siguientes pasos:

1. Búsqueda y reserva del nombre: Antes que nada, se debe verificar en la Sunarp que no

exista en el mercado un nombre (razón social) igual o similar al que se llamará la

empresa. Una vez realizado este paso, se reserva la razón social en la Sunarp para que

otra empresa no pueda inscribirse con ese mismo nombre. Esta reserva es efectiva por un

plazo de 30 días.

2. El nombre comercial o marca con el que una empresa desarrolla sus actividades e

identifica su producto o servicio en el mercado es el que se registra ante Indecopi;

mientras que el nombre que se registra ante la Sunarp es aquel que identifica a la empresa

para temas estrictamente de orden legal (estructura, representación, Sunat, etc.).

3. Elaboración de la minuta: La minuta es el documento en el cual el miembro o los

miembros de la futura empresa manifiestan su voluntad de constituirla, y en donde se

señalan todos los acuerdos respectivos. Este documento consta del pacto social y los

estatutos, además de los anexos que se puedan adjuntar a esta. Es recomendable elaborar

la minuta con la ayuda de un abogado de confianza.

4. En la minuta deben figurar: Datos generales del miembro o miembros de la empresa

(nombres y apellidos, edad y número de DNI), giro de la empresa (a qué se va a dedicar),

tipo de empresa, tiempo de duración de la empresa, fecha de inicio de sus actividades,

domicilio comercial, denominación o razón social de la empresa, sucursales (si las

tuviera), aportes de cada miembro, capital social o patrimonio social de la empresa, y

otros acuerdos que establezcan los miembros de la empresa.

5. Elevar la minuta a escritura pública: Este proceso consiste en acudir a una notaría y

entregar la minuta a un notario público para que la revise y la eleve a Escritura Pública.

Los documentos que deberás llevar junto con la minuta son: constancia o comprobante de

depósito del capital social aportado en una cuenta bancaria a nombre de la empresa;

inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios; certificado de búsqueda y

reserva del nombre emitido por la Sunarp. Una vez elevada la minuta, esta debe ser

firmada y sellada por el notario.

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6. Registrar en la Sunarp: Una vez que hayas obtenido la Escritura Pública, debes llevarla a

la Sunarp, en donde se realizarán los trámites necesarios para registrar la empresa. No

olvides que la empresa existe a partir de este paso.

Aspectos tributarios, comerciales y laborales

A continuación, se menciona toda la normativa relacionada a estos aspectos:

Obligaciones tributarias

Impuesto a la Renta (IR): Es un impuesto de periodicidad anual que grava las rentas que

provienen del capital, del trabajo y de la aplicación conjunta de ambos factores siempre

que tengan una fuente durable y capaz de generar ingresos periódicos. La tasa que se

aplica es del 30% de la renta neta.

Impuesto General a las Ventas (IGV): Es un impuesto que grava las ventas de bienes y

servicios en función del valor del producto vendido, su valor actual es del 18% de las

ventas.

Tributos con los gobiernos locales

Impuesto Predial: Es un tributo que grava la propiedad de los predios urbanos y rústicos

en base a su autoevalúo.

Arbitrios Municipales: Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un

servicio público como son: la limpieza pública, el mantenimiento de parques y jardines y

la seguridad ciudadana.

Aspectos relacionados con las Exportaciones

Régimen aduanero: El artículo 60º de la Ley General de Aduanas señala que la

exportación definitiva es el régimen aduanero que permite la salida del territorio aduanero

de las mercancías nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo definitivo en el

exterior, haciendo hincapié que la exportación definitiva no está afecta a ningún tributo.

Saldo a favor del exportador: Es determinado de acuerdo con el procedimiento

establecido en el numeral 6 del artículo 34° de la Ley del Impuesto General a las Ventas

(IGV) y el numeral 3 del artículo 9° del Reglamento de la Ley del Impuesto General a las

Ventas (IGV).

68

Aspectos laborales

Los beneficios laborales de acuerdo con el DL 728 son:

CTS: La Compensación por Tiempo de Servicios es un beneficio que por el Decreto

Supremo N.º 001-97-TR, les corresponde a todos los trabajadores dependientes, este

monto se depositará en los meses de mayo y noviembre.

Gratificaciones: La ley establece el derecho de los trabajadores de recibir dos

gratificaciones al año, en los meses de julio y diciembre.

Vacaciones: Mediante el Decreto Legislativo N.º 713 se reguló el descanso semanal

remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales de 30 días, pagadas a los

trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.

Los tributos que gravan las remuneraciones son:

- Seguro Social en Salud: El aporte de los trabajadores en actividad equivale al 9% de

la remuneración o ingreso.

- Sistema Nacional de Pensiones: El porcentaje de aportación para este sistema es del

13% de la remuneración asegurable del trabajador. Las prestaciones que aporta son:

jubilación, invalidez, viudez, orfandad y ascendencia.

- SENATI: Aplica a empresas industriales con más de 20 trabajadores, una tasa de

0.075%

69

Capítulo VII. Conclusiones

1. Existe en Lima metropolitana una prevalencia de cáncer de alrededor de 28 000 casos.

Alrededor del 55% de los casos son diagnosticados en el estadío IV o Metastásico, y de

este grupo se estima que el 40% son tributarios a cuidados paliativos. Los pacientes

oncológicos con enfermedad metastásica requerirán en algún momento de la última etapa

de su enfermedad cuidados paliativos. El presente trabajó determina la existencia de un

mercado objetivo representado por alrededor del 30% de los pacientes metastásicos, ya

que ese porcentaje representa los pacientes del sector socioeconómico AB.

2. Existe la disposición por parte de las familias limeñas del sector socioeconómico AB de

adquirir un servicio de atención domiciliaria de cuidados paliativos en caso llegasen a

necesitarlo. Así mismo, más del 40% de la muestra analizada, expresa una disposición de

pago por servicio mensual mayor a 1000 soles, con lo cual podemos concluir que es un

modelo deseable.

3. La oferta de servicios de cuidaos paliativos en el Perú es pobre. La atención domiciliaria

aún menos. Se identificaron 02 servicios propios de aseguradoras privadas (Oncosalud y

Pacífico), y 02 servicios públicos que no son específicamente para pacientes oncológicos,

PADOMI para Essalud y ADAMO para la Dirección regional de Salud del Callao.

4. Los especialistas en Cuidados paliativos en el Perú son escasos. No más del 10% de

oncólogos del país tienen alguna especialidad en cuidados paliativos, y la Sociedad

Peruana de Cuidados paliativos aglutina a no más de 40 asociados. En la muestra

analizada para Lima metropolitana se apreció un desconocimiento parcial del impacto y

beneficios de los cuidados paliativos.

5. El modelo de negocio de PALIACARE es un servicio de atención domiciliaria, con

enfoque integral y un equipo multidisciplinario de especialistas, que sea oportuna, y

cercana, es una opción que puede satisfacer la demanda insatisfecha para este tipo de

servicios en el mercado peruano.

6. La prestación de servicios requiere un diseño apropiado de los procesos estratégicos y

operativos. El proceso crítico más importante es la atención del paciente y sus familiares,

que se lleva a cabo por el grupo de especialistas que forman parte de PALIACARE. Para

70

atender la demanda inicial se estima un total de 3972 visitas para el primer año, lo que

representa una ratio de 16 visitas por día útil. Para tal efecto es necesario contar con un

Staff de 04 médicos, 02, enfermeras, 01 psicólogo, 01 Nutricionista, 01 Coach

Ontológico, que actuaran al llamado o demanda. Los procesos estratégicos estarán

enfocados en la gerencia general, la gestión comercial y la dirección médica. Todo lo

anterior sustenta un modelo de operaciones que es factible para llevar a cabo.

7. La estrategia de marketing de este negocio está basada en el posicionamiento del servicio

para convertirse en la alternativa de elección, debido a sus atributos de atención oportuna,

cercana, especializada, integral y multidisciplinaria.

8. La difusión y promoción “boca a boca” por parte de los médicos líderes de opinión y por

parte de los familiares de los pacientes es la estrategia principal para comunicar los

beneficios y trasmitir la experiencia satisfactoria de PALIACARE.

9. Desde el punto de vista financiero, el análisis demostró que es un proyecto viable, toda

vez que los indicadores lo sustentan. El VAN del proyecto es 465.896,82 PEN y la TIR es

de 72%. La inversión inicial se recupera al 2do año de operaciones.

10. Finalmente, un modelo de cuidados paliativos a domicilio es un modelo escalable para los

prestadores privados, y públicos (SIS y ESSALUD), y PALIACARE puede ser una

empresa a través de la cual se puedan establecer convenios privados o asociaciones

público-privadas, para satisfacer la demanda insatisfecha de la gran mayoría de la

población peruana.

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