UGC Especialidades MédicasHospital de La Línea

AGS Campo de Gibraltar

Proyecto de Gestión

Andoni Carrión JiménezJunio 2013

No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo

Rabindranath Tagore1861-1941. Filósofo y escritor indio

IntroducciónMarco Teórico

Vision, Misión y ValoresDescripción de la UGC

Cartera de ServiciosRecursos HumanosRecursos Materiales

ObjetivosAnálisis DAFOPropuestas y Proyectos

Orientación a ResultadosParticipación CiudadanaGestión de la CalidadAcreditaciónGestión ParticipativaTransferencia de Conocimiento Gestión de la I+D+i

Indice

Introducción

La sanidad pública se encuentra en pleno pro-ceso de debate y transformación, y como conse-cuencia, la enfermería también.

La enfermería moderna debe ser referente de ese nuevo es-cenario de prestación de servicios de salud donde la curaciónno es tan importante como a mediados del siglo pasado ydonde cobra mayor importancia la calidad de vida. Comoprestadores de servicios para la salud, nuestra labor principales la que siempre ha sido: CUIDAR

En una sociedad que envejece (por todos son conocidoslos cambios sociodemográficos que aumentan la espe-ranza de vida y condicionan de alguna manera la formade entender lo que significa salud y enfermedad porparte del ciudadano) pero que lo hace de manera saluda-ble; en una sociedad donde las tecnologías de la infor-mación ponen al alcance de cualquier persona lainformación necesaria para comprender cualquier pro-ceso vital; en una sociedad donde las nuevas tecnologíassanitarias encuentran respuesta para casi todos los pro-blemas de salud; en una sociedad como la actual, los ser-vicios sanitarios deben adaptarse o serán engullidos porsu propio desarrollo. Como consecuencia, la enfermeríatambién.

Para esta nueva situación debemos estar preparados. Elreceptor de los servicios sanitarios nos va a exigir que loestemos y es nuestra obligación ir por delante de susexpectativas.

Lo importante no es lo que nos hace el destino,

sino lo que nosotros hacemos de él

Florence Nightingale

Es obligación de los profesionales de enfermería ser parte ac-tiva en este cambio. Citando a Douglas Sherwin “el cambio esgrande cuando uno es su agente, es malo únicamente cuandouno es su objeto”. Para ello, los profesionales de enfermeríadeben formarse, investigar, usar metodología científica, basarsus juicios en la evidencia y, sobre todo, disfrutar con lo quehacen: hacer la vida más fácil a aquellos que los necesitan.

Si la enfermería consigue adaptarse, no sólo conseguirá gratifi-cación personal por el trabajo bien hecho, si no que conseguirádesarrollo profesional, conseguirá que el producto enfermerosea considerado como elemento de valor dentro del productofinal, conseguirá el reconocimiento social que su labor tiene.

El supervisor de una unidad de enfermería es el enlace humanoy afectivo entre la institución y los profesionales a su cargo.Tiene que ser nexo de unión. Debe articularse entre lo que lainstitución espera del profesional y viceversa.

Debe ser la persona encargada de dirigir al grupo en el procesocontinuado de adecuación dinámica y flexible hacia la consecu-ción de los objetivos que marca el sistema.

Pero no debe ser el motor, debe ser incentivador. El personalde enfermería de las unidades de atención especializada es elmejor situado para identificar tanto problemas como oportuni-dades, para identificar amenazas y fortalezas.

¿Cuál es el papel del supervisor en este escenario?

El supervisor debe ser el encargado de trazar las líneas en lasque se establezca qué queremos, dónde vamos y quéofrecemos. Debe aprovechar el impulso de los profesionales asu cargo para pilotar el objetivo final de conseguir la excelenciaen los cuidados.

Deberá gestionar recursos materiales y humanos, deberá exigiry delegar, deberá formar e incentivar, deberá trabajar por lomismo y para lo mismo que los profesionales a su cargo. Deberáoptimizar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los profe-sionales a su cargo, a través de una adecuada práctica enfer-mera.

Al mismo tiempo, deberá hacer llegar a los responsables de lainstitución las demandas de sus profesionales, los problemas ydificultades que éstos encuentren en el desarrollo de su labor.Debe ser consciente de su labor de catalizador, poniendo enconocimiento de la institución los mecanismos que mejoraríanla práctica enfermera y, como consecuencia, la gestión de cui-dados.

Se convierte, por tanto, en pieza clave para que todo el entra-mado asistencial funcione de forma fluida y eficaz.

El gran reto es responder con responsabilidad y profesionalidada este importante cometido.

Las organizaciones en sí son un conjunto de personas que llevana cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.La fuerza que sostiene a una organización se encuentra no sóloen las personas, sino también en sus sistemas de integración, ensu capacidad para transmitir esos objetivos y en el grado en elque esos objetivos son comprendidos e interiorizados por laspersonas en forma de compromiso personal.

Alcanzar cada vez mejores niveles de calidad en los cuidados ymejorar la percepción que los ciudadanos tienen de los serviciosque prestamos es imposible si las personas no están motivadas,y eso ocurre cuando no saben cómo su trabajo contribuye al éxitode la organización en su conjunto.

Pensar en el paciente como el elemento central del sistema llevaimplícito un enfoque social y humano de los cuidados, sin queello implique minusvalorar el potencial del uso cada vez mayorde tecnologías avanzadas en salud, pero, sobre todo, conllevaque la prestación de los cuidados deba realizarse sobre una basecientífico-técnica sólida que garantice la excelencia de los cuida-dos. Y esa solidez científico-técnica debe, a su vez, sustentarseen un marco estratégico que defina con claridad las líneas pre-sentes y futuras que definirán nuestro modelo sanitario.

“La satisfacción de los clientes y empleados, se consigue mediante un liderazgoque impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuadautilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfectagestión de los procesos más importantes de la organización con objeto de

conseguir unos resultados excelentes”

(Cuidarte: Una estrategia para los cuidados en la Andalucía del siglo XXI)

“Los ciudadanos quieren cuidados próximos, cercanos, accesibles... unarelación terapéutica más personalizada, cálida, fluida, transparente y basada enla confianza… Un sistema más participativo y bidireccional es una necesidad

ciudadana y una exigencia del propio sistema para seguir avanzando”

(II Plan de Calidad de SSPA)

Marco Teórico

Conseguir un entorno de trabajo donde la gestión de loscuidados se oriente a la satisfacción de los usuarios contandocon profesionales motivados que utilicen espacios decolaboración interprofesional para proporcionar una atenciónintegradora, será el objetivo fundamental de este proyecto.

Y para ello, además de la equidad en las actuaciones, eficientessistemas de información y transparencia en la comparación deresultados, son imprescindible una líneas estratégicas marcadaspor la organización que sirvan de Marco Teórico.

“Un sistema que busca la mejora continua, la excelencia en la prestación de los

servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a ciudadanos y

profesionales”

(II Plan de Calidad de SSPA)

Contrato ProgramaConsejeria de Salud - Servicio Andaluz de Salud2010-2013Plan de CalidadSistema Sanitario Publico de Andalucia2010 - 2014Borrador del Proyecto de Decreto de Ordena-ción y Regulación de la Gestión Clínica en elServicio Andaluz de Salud2011Cuidarte: una estrategia para los cuidados en laAndalucía del siglo XXI2007Procesos Asistenciales Integrados

Misión, Visión y Valores

Proporcionar la mejor ATENCION SANITARIA ofreciendo unservicio de salud de calidad. Promover la excelencia en elCUIDADO de la salud y contribuir sustancialmente a mejorarla SALUD y el BIENESTAR de toda la poblacion mediante eldesarrollo y la innovación, usando los procesos asistencialesintegrados como guía y los propositos esenciales de laorganizacion como Marco Teórico.

Visión

Sustentando el proceso enfermero en la mejor evidenciadisponible.

Asegurando el VALOR de los recursos y utilizando todoslos recursos de la manera mas eficiente y efectiva posi-bles obtendremos mejores resultados en salud.

Situando la innovacion, el desarrollo tecnologico, la for-macion y la investigacion como elementos esenciales dela generación de producto enfermero.

Ayudando a la poblacion a entender su situacion desalud proporcionandole informacion, apoyo oherramientas para impulsar estilos de vida saludables opara modificar practicas de riesgo que puedan resultarperjudiciales.

Aumentando la responsabilidad en el cuidado de la pro-pia salud sin desatender las necesidades de cuidados delas personas más vulnerables.Alineando los objetivos, recursos, profesionales, estra-tegias e instrumentos para conseguir una atencion cen-trada en paciente.

Generarando y gestionando el CONOCIMIENTO paradifundirlo, aplicarlo e incorporarloa la practica asistencialde los profesionales.

Ser identificados por los y las profesionales del centro hos-pitalario y por la población atendida como impulsores y re-ferentes para garantizar la calidad en el cuidado de la salud,mediante el desarrollo de elementos de mejora contínuaorientados hacia la excelencia.

Misión

UniversalidadEl derecho a la salud y a la atención sanitaria es un derecho

ciudadano, de toda la ciudadanía. Es un derecho humano básico.Proporcionamos una atención sin exclusionesde forma que el

acceso a los servicios de salud se hace en función de lanecesidad en salud y no del nivel de renta o la capacidad

económica.Equidad

Garantizar que nuestros servicios de salud se prestan de unaforma igualitaria atendiendo y promoviendo la salud de toda la

población de una forma equitativa y proporcional a susnecesidades de cuidados.

SostenibilidadGestionar de forma eficiente los recursos para obtener el mayor

valor posible de ellos, con cada decisión clínica y organizativa,contribuirá a asegurar el futuro del sistema sanitario.

TransparenciaRecopilar, generar, procesar y transmitir información comparada

de calidad servirá para estimular la mejora de la calidad denuestros centros a través de los pacientes, les permite conocer yadoptar, en su caso, decisiones informadas, y de los profesiona-

les, les permite evaluar y mejorar los servicios que prestan.Innovación

Garantizar la mejora continua y el cambio tecnológico yorganizativo nos permitirá adaptarnos de forma permanente alas nuevas necesidades, a los nuevos desarrollos y también a

las expectativas que los ciudadanos.Prevención y Promoción de la Salud

Facilitar la práctica de hábitos saludables y activos en saludpreviniendo las enfermedades o detectándolas precozmente.

Compromiso con la CalidadOfrecer un servicio de salud clínicamente efectivo, con criteriosde seguridad, guiado por estándares de calidad, con una buena

experiencia para el paciente y que se oriente, de manerairrenunciable, hacia la excelencia.

AccesibilidadGarantizar el derecho a tener acceso a una respuesta asistencialen plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en

salud y sin barreras por razones físicas, de comunicación,culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.

Valores

Satisfacción CiudadanaLa experiencia vital del ciudadano como paciente o familiar es uncomponente esencial para la mejora de la calidad de los centros yservicios siendo un componente principal de la calidad.

PersonalizaciónOfrecer una atención personalizada orientada en prestar unservicio íntegro adaptado a las necesidades de cada individuo yabierto a sus preferencias, compartiendo con ellos valores comola confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.

ParticipaciónGenerar un sistema donde la ciudadanía a la que entendemos nosólo sea una receptora de servicios, sino que tenga un papel activode modo que sus opiniones tengan influencia directa en la tomade decisiones. Un sistema participado también por losprofesionales, sustentado en dinámicas internas y entornosparticipativos y colaborativos al servicio de los intereses generalesdel sistema sanitario.

Trabajo en equipoTrabajar juntos, con la mayor autonomía profesional ycorresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces en un sistemadonde todos –clínicos, otros profesionales de la salud, de serviciosy de la gestión– cooperemos con un único propósito y en la mismadirección.

Reconocimiento profesionalReconocer que los profesionales son protagonistas esenciales delos cambios y la mejora a través del reconocimiento del trabajobien hecho, del valor de los méritos y en la incentivación delquehacer en función de los resultados. Reconocer la buenapráctica es un potente y continuo estímulo del mejor desarrolloprofesional.MotivaciónPromover entornos de trabajo de calidad, donde la participacióny autonomía profesional y las medidas de apoyo lo conviertan enprotagonista.CorresponsabilidadPromover la cultura de la responsabilidad compartida donde todoslos que formamos parte del sistema sanitario, pacientes yprofesionales, tenemos una obligación para con el resto y con losrecursos de que disponemos para ofrecer el servicio porque elsistema sanitario público es de todos.

Valores

Descripción de la Unidad

La UGC de Especialidades Médicas es una Unidad de GestiónClínica de Área de nueva creación que aglutina a todos losprofesionales dedicados a la atención a pacientes del área deinfluencia de ambos centros hospitalarios del Área de GestiónSanitaria del Campo de Gibraltar y que solicitan atenciónespecializada de las especialidades médicas:

Cardiología, Neumología, Aparato Digestivo, Neurología, Alergología, Endocrinología y Neurofisiología

Al ser una UGC de reciente creación, excindida de la UGC de Pa-tología Médica (recientemente constituida como UGC de Área),es dificil calcular su volumen de actividad de forma independiente.

En el Hospital de La Línea, la UGC carece de camas dehospitalización por lo que su actividad se centra en actividaddirecta en Consulta o en actividad de Apoyo al Diagnósticomediante pruebas de diagnóstico funcional y actividad deConsultoría Especializada.

En el Hospital de Algeciras, la UGC tiene 30 camas de hospitali-zación en la 6ª planta para las especialidades. Además, tiene asis-tencia en Consulta y actividad de Apoyo al Diagnóstico mediantepruebas de diagnóstico funcional.

La puerta de entrada de los pacientes a la UGC se realiza por 4vías:Derivación desde Atención PrimariaDerivación desde otras consultas de Atención EspecializadaDerivación desde Hospitalización

para Pruebas Complementariaspara Interconsultas

Ingreso programado o desde el servicio de CC y urgencias

Angina estable (dolor torácico)ArritmiasAsmaAtaque cerebrovascularAtención a las personas fumadorasAtención a pacientes pluripatológicosCáncer de pulmónCefaleasDemenciaDiabetes mellitusDisfunción tiroideaDispepsiaDolor torácico genérico (no filiado)Enfermedad pulmonar obstructiva crónicaIAM con elevación del ST (dolor torácico)Insuficiencia cardíacaSíndrome coronario agudo sin elevación de ST (SCASEST):Angina inestable e infarto sin elevación de ST (AI/IAMNST) Trastornos de la conducta alimentaria

Su actividad es fundamentalmente biomédica y se centra en laatención de los siguientes Procesos Asistenciales Integrados.

Dado que es una UGC de reciente creación, es imposibleconocer datos independientes relacionados con la actividadclínica como estancia media, indice de rotación, estancias evita-bles, etc.

También tiene actividad propia de Enfermería en una Consultade Educación Diabetológica y otra de Consejo Nutricional.

La Cartera de Servicios de la UGC es muy variable dada laheterogenicidad de las Especialidades Médicas que laconforman.

La podríamos clasificar en 3 bloques:1. Actividad de Hospitalización.

Realizada únicamente en las 30 camas que posee la UGCen la 6ª Planta del hospital de Algeciras.En el hospital de La Línea comparte el Hospital de Día Médico con la UGC de Patología Médica.

2. Actividad de Consulta EspecializadaRealizada en diferentes consultas de todas lasespecialidades de la UGC en ambos hospitales.En ella se atienden pacientes derivados directamente desde AP y otras especialidades (principalmente desde la UGC de patología Médica) que consideraríamos “primeras consultas” y pacientes de “revisión”.Salvo la especilidad de Digestivo, el resto deespecialidades tiene una demora para “primeras consultas” inferior a 60 días.

3. Actividades de Diagnóstico Funcional.Realizada en espacios específicamente acondicionados de ambos centros hospitalarios.En ellas se atienden los siguientes tipos de pacientes:

· derivados desde las consultas de la propia UGC· derivados desde otras Consultas Especializadas para valoraciones o para derivaciones.· mediante Interconsultas solicitando pruebas concretas para pacientes hospitalizados.· mediante Interconsultas para técnicas diagnóstico-terapéuticas (Aplicación de Bandas)

Cartera de Servicios

La Cartera de Pruebas Diagnósticas Funcionales, según cadaespecialidad, es:

CARDIOLOGÍAEcocardiografíaErgometríaElectrocardiografíaHolterEcoEndoscopia (Solo en el hospital de Algeciras)

DIGESTIVOEcografía Abdominal (Digestiva)Endoscopia Digestiva AltaColonoscopiaRecto-SigmoidoscopiaAplicación de Bandas (procedimiento terapéutico)

NEUMOLOGÍAEspirometríaEspirometría ForzadaBroncoscopiaTest de Transtornos Respiratorios del Sueño

NEUROLOGÍATest PsicométricosAplicación de Toxina Botulínica (proc. terapéutico)

NEUROFISIOLOGÍAElectroencefalogramaElectroencefalograma con deprivaciónElectromiogramaExamen Neurofisiológico del Tunel Carpiano

ALERGOLOGÍATest de Inmunidad

Recursos HumanosLa UGC consta de una plantilla total de XX profesionales repartidos en los doscentros hospitalarios repartidos de la siguiente forma:

Hospital de AlgecirasFEAs XX

X CardiólogosX EndocrinólogosX NeurólogosX DigestólogosX AlergólogosX Neumólogos

Enfermeras 18 (más un supervisor adscrito)Auxiliares de Enfermería 21

Hospital de La LíneaFEAs 12

3 Cardiólogos1 Endocrinólogo2 Neurólogos3 Digestólogos1 Alergólogos2 Neumólogos

Enfermeras 15 (8 al 50% de adscripción)Auxiliares de Enfermería 15 (7 al 50% de adscripción)Coordinadora de AE 1

Recursos MaterialesAl ser una UGC de nueva creación no se dispone de datos referentes a los consumosdel Capítulo II ni una relación de los recursos propios.

En el hospital de Algeciras, tanto su dotación material como sus consumos soncomputados a la UGC de Patología Médica y a la supervisión de ConsultasExternas.La actividad de la UGC se desarrolla en tres niveles:

· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual· Planta de hospitalización que cuenta con la dotación habitual· Pruebas Funcionales que cuenta con la dotación necesaria.

En el hospital de La Línea, tanto su dotación material como sus consumos son com-putados a la UGC de Patología Médica, a la Supervisión de Consultas y a la UGC deBloque Quirúrgico.

La actividad de la UGC se desarrolla en sólo 2 niveles:· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual pero cuyo mantenimiento y acondicionamiento podría (debería) ser mejorado· Pruebas Funcionales que cuentan con la dotación necesaria para cubrir la cartera de servicios.

Objetivos

El Acuerdo de Gestion es el documento suscrito entre la personatitular de la Direccion de la UGC, en nombre y representacion dela misma, y la Direccion Gerencia del centro, que formaliza loscompromisos de ambas partes y que sirven como instrumento deevaluacion anual de dichos compromisos.

El Acuerdo de Gestion estara basado en el conjunto de valoresdefinido por el SSPA y estara dirigido a asegurar a la ciudadaniauna atencion sanitaria integral y de calidad, orientada a susnecesidades especificas y con garantias de accesibilidad en unmarco de gestion eficiente de los recursos asignados en aras aconseguir los mejores resultados en salud para cada ejercicio.

En el Acuerdo de Gestion se reflejan, además de la mision, lavision, el marco social y geografico de referencia, la cartera deservicios autorizada y los aspectos estrategicos resenables de laUGC.

Para cada ejercicio anual, la UGC establecera en su Acuerdo deGestion la relacion de profesionales que la conforman, los recur-sos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (inclu-yendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, deinvestigacion, innovacion, desarrollo profesional, presupuesta-rios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-Pro-grama del centro, asi como el sistema de evaluacion de dichosobjetivos.

El Acuerdo de Gestion tambien contemplara la metodologia deasignacion de los incentivos de las personas de la UGC en funciondel grado de cumplimiento de los objetivos individuales ycolectivos.

En el caso de la UGC de Espec. Médicas de Área, al ser una UGCde nueva creación, el acuerdo de objetivos del 2013 es el primeroque se produce y no se pueden evaluar datos de años previos.

La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un procesode diseño organizativo que permite incorporar a los profesionalesen la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clí-nica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan:

· Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión

· Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.

· Mejorar la organización del trabajo.

· Elevar la satisfacción de los pacientes

Sin embargo, analizando los objetivos para el año 2013, solo el3% (6/200) son objetivos ligados directamente a la laborenfermera. Como también lo son ligados a la hospitalización ydado que la UGC carece de camas de hospitalización en elHospital de La Línea, podríamos concluir que el personal deenfermería del hospital de La Línea no hace ninguna aportacióna los objetivos de la UGC para el 2013.

Si análizamos los objetivos que podrían denominarse “comunes”,es decir, que son paraprofesionales, éstos suponen el 55% deltotal (109/200) aunque de ellos, el 40% (80/200) lo son de obje-tivos considerados críticos donde la capacidad de influencia delcolectivo enfermero es mínima.

Esto pone de manifiesto la clara necesidad de aumentar el pesodel colectivo enfermero en los acuerdos de gestión de la UGChacia un valor mucho más real y proporcional al número deprofesionales de enfermería (diplomados y auxiliares) adscritos.

Y también implica la necesidad de que en el desarrollo de laspropuestas de mejora, un gran número de ellas vayan orientadasen este sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia deenfermería en pos de aumentar el producto enfermero a travésde la personalización de la asistencia o la creación de estructurasy servicios puramente enfermeros.

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E

N L

A C

AD

EN

CIA

QU

E R

EQ

UIE

RA

N

2C

omún

% d

e co

nsul

tas

de re

visi

ón q

ue ti

enen

cum

plim

enta

da la

fe

cha

indi

cada

por

el f

acul

tativ

oC

uant

itativ

oA

scen

dent

e90

80N

º de

cons

ulta

s de

revi

sión

que

tien

en c

umpl

imen

tada

d la

fe

cha

indi

cada

por

el f

acul

tativ

o x

100

/ Nº t

otal

de

revi

sion

esIN

FHO

SA

nual

2E

spec

ífico

% d

e ac

cion

es im

plan

tada

sC

uant

itativ

oA

scen

dent

e90

70N

º de

acci

ones

impl

anta

das

x 10

0/ N

º de

acci

ones

pr

opue

stas

en

el P

lan

Pla

n de

mej

ora

de c

ada

unid

adA

nual

1E

spec

ífico

Nº d

e re

unio

nes

de la

Com

isió

nC

uant

itativ

oA

scen

dent

e3

0N

º de

reun

ione

s de

la C

omis

ión

Act

as d

e la

s re

unio

nes

Anu

al

Del

Clie

nte

Act

ivid

ad

Asi

sten

cial

GA

RA

NTI

ZAR

LA

CO

NTI

NU

IDA

D A

SIS

TEN

CIA

L3

Com

ún%

Rea

lizac

ión

ICC

C

uant

itativ

oA

scen

dent

e10

080

Nº d

e in

form

es d

e co

ntin

uida

d de

cui

dado

s (ic

c) a

l alta

x 1

00/

Nº t

otal

de

paci

ente

s da

dos

de a

ltaA

ZAH

AR

Anu

al

Del

Clie

nte

Act

ivid

ad

Asi

sten

cial

GA

RA

NTI

ZAR

LA

PE

RS

ON

ALI

ZAC

IÓN

DE

LO

S C

UID

AD

OS

DE

E

NFE

RM

ER

ÍA E

N P

AC

IEN

TES

3C

omún

% D

e pa

cien

tes

con

Pla

nes

de C

uida

dos

de E

nfer

mer

íaC

uant

itativ

oA

scen

dent

e10

080

Nº t

otal

de

paci

ente

s co

n P

lane

s de

Cui

dado

s de

Enf

erm

ería

x

100/

Nº t

otal

de

paci

ente

sA

ZAH

AR

Anu

al

Del

Clie

nte

Act

ivid

ad

Asi

sten

cial

RE

DU

CC

ION

DE

ES

TAN

CIA

S E

VIT

AB

LES

10E

spec

ífico

El S

ervi

cio

redu

cirá

al m

enos

un

terc

io la

dife

renc

ia e

ntre

la

esta

ncia

med

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e su

s G

DR

s y

las

del e

stán

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n aq

uello

s en

los

que

se e

ncue

ntre

por

enc

ima

de é

ste

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

100

0E

l Ser

vici

o re

duci

rá a

l men

os u

n te

rcio

la d

ifere

ncia

ent

re la

es

tanc

ia m

edia

de

sus

GD

Rs

y la

s de

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ánda

r en

aque

llos

en lo

s qu

e se

enc

uent

re p

or e

ncim

a de

ést

eC

MB

DA

nual

Lím

ite S

upCo

mún

/ Esp

ecífi

coPe

soLí

mite

Inf

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dicid

ad

ÁR

EA D

E G

ESTI

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SA

NIT

AR

IA

Del

Clie

nte

Usu

ario

s

ELA

BO

RA

R, I

MP

LAN

TAR

, Y E

VALU

AR

EL

PLA

N D

E

PAR

TIC

IPA

CIO

N C

IUD

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A Y

ME

JOR

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E S

ATIS

FAC

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N ,

AS

I C

OM

O F

UN

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NA

MIE

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DE

LA

CO

MIS

IÓN

DE

PA

RTI

CIP

AC

IÓN

C

IUD

AD

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A D

E L

A U

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Fórm

ula

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PEC.

BLOQ

UE

CA

MPO

DE

GIB

RA

LTA

R A

CU

ERD

O D

E G

ESTI

ÓN

201

3

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IDA

D:

UG

C E

SPEC

IALI

DA

DES

MÉD

ICA

S ( C

ardi

o +

Neu

mo

+ D

iges

t + A

lerg

ia +

End

ocrin

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Neu

rolo

gia+

Neu

rofis

iolo

gía)

Cuan

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ivo /

Cuali

tativ

oSI

GNO

Fuen

teDE

FINI

CIÓN

DEL

OBJ

ETIV

OIN

DICA

DOR

02/0

6/13

Acu

erdo

ES

PE

CIA

LID

AD

ES

ME

DIC

AS

201

3 v_

6.xl

s2

de 3

Lím

ite S

upCo

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/ Esp

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ula

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CIÓN

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DOR

Del

Clie

nte

Act

ivid

ad

Asi

sten

cial

DE

SA

RR

OLL

O E

IMP

LAN

TAC

ION

DE

PR

OTO

CO

LOS

DE

MA

NE

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Y C

RIT

ER

IOS

DE

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RIV

AC

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A C

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SU

LTA

EN

LA

S

PATO

LOG

ÍAS

MA

S P

RE

VALE

NTE

S C

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SE

NS

UA

ND

O C

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AP

EN

CA

DA

UN

A D

E L

AS

ES

PE

CIA

LID

AD

ES

8E

spec

ífico

Impl

anta

ción

y p

rese

ntac

ión

a la

s U

nida

des

tant

o ho

spita

laria

s co

mo

de A

tenc

ión

Prim

aria

en

el p

rimer

se

mes

tre 2

013

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

73

Nº P

roto

colo

s y

acta

s de

reun

ione

s de

pre

sent

ació

nIn

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e de

la

UG

CA

nual

Del

Clie

nte

Act

ivid

ad

Asi

sten

cial

CU

MP

LIM

IEN

TO D

E S

EG

UIM

IEN

TO D

E P

AC

IEN

TES

CO

N O

2 D

OM

ICIL

IAR

IO2

Com

únN

º de

paci

ente

s co

n O

2 co

n in

form

e de

seg

uim

ient

o an

ual

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

9080

Nº d

e pa

cien

tes

con

O2

dom

icili

ario

a lo

s qu

e se

les

real

iza

al

men

os u

na g

asom

etría

arte

rial o

pul

siox

imet

ría a

l año

x 1

00/

Tota

l de

paci

ente

s co

n O

2 do

mic

iliar

ioH

. Clín

ica

Anu

al

Del

Clie

nte

Sal

ud P

úblic

aFO

RM

AC

ION

AVA

NZA

DA

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RE

DIT

AD

A S

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UN

LO

S C

RIT

ER

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D

EL

PIT

A, A

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S P

RO

FES

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ALE

S D

E M

ED

ICIN

A Y

EN

FER

ME

RIA

D

E L

A U

NID

AD

(PIT

A)

3E

spec

ífico

Nº d

e pr

ofes

iona

les

form

ados

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

53

Nº d

e pr

ofes

iona

les

form

ados

Uni

dad

de

Ges

tión

del

Con

ocim

ient

oA

nual

Del

Clie

nte

Sal

ud P

úblic

aS

E L

LEVA

RÁ

N A

CA

BO

AC

TIV

IDA

DE

S E

STR

UC

TUR

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AS

DE

E

DU

CA

CIO

N D

IAB

ETO

LOG

ICA

(IND

IVID

ULA

O G

RU

PAL)

3E

spec

ífico

Pac

ient

es a

dulto

s co

n ed

ucac

ión

diab

etol

ógic

aC

uant

itativ

oA

scen

dent

e80

70N

º pac

ient

es d

istin

tos

que

han

reci

bido

ED

est

ruct

urad

a en

el

año

en c

onsu

lta d

e ad

ulto

s x

100

/ Tot

al d

e pa

cien

tes

con

diab

étes

ate

ndid

as e

n el

áre

a en

con

sulta

de

adul

tos

DIR

AYA

Anu

al

Del

Clie

nte

Seg

urid

ad d

el

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. y G

aran

tía

de R

esut

. en

Sal

ud

MIN

IMIZ

AR

LA

S IN

FEC

CIO

NE

S S

EC

UN

DA

RIA

S A

LA

INTE

RV

EN

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N S

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ITA

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. EVA

LUA

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N D

EL

CU

MP

LIM

IEN

TO

DE

L P

RO

TOC

OLO

DE

LAV

AD

O/D

ES

CO

NTA

MIN

AC

ION

DE

MA

NO

S

PO

R P

AR

TE D

EL

PE

RS

ON

AL

SA

NIT

AR

IO

2E

spec

ífico

% d

e fa

llos

en o

portu

nida

d y

técn

ica

de la

vado

de

man

os a

l co

ntac

tar c

on e

l enf

erm

oC

uant

itativ

oD

esce

nden

te50

70N

º de

fallo

s en

la o

portu

niad

y té

cnic

a de

lava

do d

e m

anos

al

cont

acta

r con

el e

nfer

mo

o su

ent

orno

/Nº t

otal

de

cont

acto

s ob

serv

ados

por

pos

ible

s fa

llos

en c

ada

cont

acto

OB

SE

RVA

CIO

N

DIR

EC

TA.

AU

DIT

OR

IAA

nual

Del

Clie

nte

Seg

urid

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el

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. y G

aran

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de R

esut

. en

Sal

ud

LA U

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IMP

LAN

TAR

Á U

N P

RO

TOC

OLO

PA

RA

LA M

EJO

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DE

LA

CO

MU

NIC

AC

IÓN

EN

TRE

PR

OFE

SIO

NA

LES

EN

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TRA

SPA

SO

DE

IN

FOR

MA

CIÓ

N D

E L

OS

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CIE

NTE

S Y

UN

PR

OC

EDIM

IEN

TO Q

UE

G

AR

AN

TIC

E L

A C

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CIL

ICA

CIÓ

N D

EL

ME

DIC

ME

NTO

AL

ING

RE

SO

Y A

L A

LTA

, EN

CO

LAB

OR

AC

IÓN

CO

N A

P

3E

spec

ífico

Pro

toco

lo +

pro

cedi

mie

nto

impl

anta

do a

30

de S

eptie

mbr

eC

ualit

ativ

ocu

mpl

eno

cum

ple

Pro

toco

lo +

pro

cedi

mie

nto

impl

anta

do a

30

de S

eptie

mbr

e U

GC

Anu

al

Inte

rna

Acr

edita

ción

MA

NTE

NE

R U

NA

DIN

AM

ICA

DE

TR

AB

AJO

QU

E P

ER

MIT

A LA

A

CR

ED

ITA

CIO

N D

E A

L M

EN

OS

EL

15 %

DE

LO

S

PR

OFE

SIO

NA

LES

DE

LA

MIS

MA

O A

UM

EN

TO D

EL

15%

SO

BR

E E

L D

ATO

DE

CIE

RR

E D

E A

ÑO

AN

TER

IOR

3E

spec

ífico

% d

e pr

ofes

iona

les

acre

dita

dos

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

2515

Nº d

e pr

ofes

iona

les

acre

dita

dos

x 1

00/ N

º de

prof

esio

nale

s su

scep

tible

s de

acr

edita

rse

Info

rme

AC

SA

Anu

al

Inte

rna

Sis

tem

as d

e In

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ació

nR

EG

ISTR

O D

E E

PIS

OD

IOS

DE

CO

NS

ULT

AS

EX

TER

NA

S E

N

HIS

TOR

IA D

IGIT

AL

DE

SA

LUD

3E

spec

ífico

Epi

sodi

os d

e co

nsul

tas

abie

rtos

en D

iraya

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

8060

Nº d

e ep

isod

ios

abie

rtos

x 10

0/ n

º de

prim

eras

con

sulta

sD

iába

coA

nual

DE

SA

RR

OLL

O

CR

ITIC

O

Uso

ade

cuad

o de

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edic

amen

to y

ot

ras

tecn

olog

ías

sani

taria

s

AD

EC

UA

CIO

N D

EL

CO

NS

UM

O D

E L

OS

ME

DIC

AM

EN

TOS

DE

A

DQ

UIS

ICIÓ

N H

OS

PIT

ALA

RIA

AL

OB

JETI

VO

DE

L C

EN

TRO

40

Esp

ecífi

coA

decu

ació

n de

l Con

sum

o de

los

med

icam

ento

s de

ad

quis

ició

n ho

spita

laria

al o

bjet

ivo

del C

entro

Cua

ntita

tivo

Des

cend

ente

8610

0C

onsu

mo

de a

dqui

sici

ón h

ospi

tala

ria d

e m

edic

amen

tos

en e

l añ

o x

100

/ Con

sum

o de

adq

uisi

ción

hos

pita

lario

a de

m

edic

amen

tos

del a

ño a

nter

ior

Bas

e de

Dat

os

FAR

MA

Anu

al

DE

SA

RR

OLL

O

CR

ITIC

O

Uso

ade

cuad

o de

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edic

amen

to y

ot

ras

tecn

olog

ías

sani

taria

s

CU

MP

LIM

IEN

TOS

PA

CTO

S D

E C

ON

SU

MO

15C

omún

Des

viac

ión

sobr

e el

Pac

to d

e C

onsu

mo

Cua

litat

ivo

cum

ple

no

cum

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Info

rme

de

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imie

nto

Anu

al

DE

SA

RR

OLL

O

CR

ITIC

O

Uso

ade

cuad

o de

l m

edic

amen

to y

ot

ras

tecn

olog

ías

sani

taria

s

AD

EC

UA

R L

A P

RE

SC

RIP

CIO

N D

E R

EC

ETA

S P

OR

PR

INC

IPIO

A

CTI

VO

DE

ME

DIC

AM

EN

TOS

15C

omún

Ade

cuar

la p

resc

ripci

ón d

e re

ceta

s po

r prin

cipi

o ac

tivo

de

med

icam

ento

sC

uant

itativ

oA

scen

dent

e95

90N

º de

rece

tas

por p

rinci

pio

activ

o x

100

/ Tot

al d

e re

ceta

s pr

escr

itas

Bas

e de

Dat

os

FAR

MA

Anu

al

DE

SA

RR

OLL

O

CR

ITIC

O

Uso

ade

cuad

o de

l m

edic

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to y

ot

ras

tecn

olog

ías

sani

taria

s

IND

ICE

SIN

TETI

CO

DE

CA

LID

AD

Y C

ON

SU

MO

EN

AH

.: D

UR

AN

TE

EL

2013

CO

NTI

NU

AR

A IM

PU

LSA

ND

O L

A A

DE

CU

AC

ION

DE

LA

S

PR

ES

CR

IPC

ION

ES

A C

RIT

ER

IOS

DE

CA

LID

AD

. LA

PU

NTU

AC

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TO

TAL

ES

LA

SU

MA

DE

LO

S P

AR

CIA

LES

OB

TEN

IDO

S E

N C

AD

A IN

DIC

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OR

DE

LO

S Q

UE

INTE

RE

SA

N A

LA

UN

IDA

D, S

EG

UN

A

NE

XO

I

20C

omún

Índi

ce s

inté

tico

de c

alid

ad y

con

sum

o en

AH

: dur

ante

el 2

013

cont

inua

rá im

puls

ando

la a

decu

ació

n de

las

pres

crip

cion

es a

cr

iterio

s de

cal

idad

. La

punt

uaci

ón to

tal e

s la

sum

a de

los

parc

iale

s ob

teni

dos

en c

ada

indi

cado

r de

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que

inte

resa

n a

la u

nida

d, s

egún

Ane

xo I

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

82

Cál

culo

seg

ún fó

rmul

a es

tabl

ecid

a po

r los

Ser

vici

os d

e A

poyo

de

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S, e

n fu

nció

n de

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indi

cado

res

defin

idos

en

el

AN

EX

O I

y aj

usta

dos,

par

a ca

da U

nida

d

Bas

e de

dat

os

FAR

MA

Anu

al

DE

SA

RR

OLL

O

CR

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O

Uso

ade

cuad

o de

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edic

amen

to y

ot

ras

tecn

olog

ías

sani

taria

s

LOS

FA

CU

LTAT

IVO

S P

RE

SC

RIB

IRÁ

N A

TR

AVE

S D

E R

EC

ETA

XX

I10

Com

ún%

de

rece

tas

pres

crita

s en

RE

CE

TA X

XI

Cua

ntita

tivo

Asc

ende

nte

9080

Nº d

e re

ceta

s pr

escr

itas

en R

EC

ETA

XX

I x 1

00 /

Tota

l de

rece

tas

pres

crita

sB

ase

de D

atos

FA

RM

ATr

imes

tral

Análisis DAFO

La realizacion de este analisis DAFO tiene como objetivo es-tablecer las estrategias mas adecuadas para llevar a cabo el pre-sente Proyecto de Gestión.

La matriz DAFO (acronimo de las palabras Debilidades-Ame-nazas-Fortalezas-Oportunidades) es una herramienta muy utilpara ordenar presentar el analisis estrategico externo e interno.

A fin de establecer lineas estrategicas que sirvan al desarrollodel proyecto es preciso realizar un analisis del entorno o analisisexterno detectando cuales son las Amenazas y Oportunidadesque existen, para asi poder anticiparse o reaccionar a lasprimeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesa-rio realizar un diagnostico interno de nuestra Unidad, detec-tando las Fortalezas y Debilidades o areas de mejora.

Este analisis nos dara que tipo de estrategia puede ser la masadecuada para la implantacion de las propuestas de mejoras re-cogidas en este documento. La interrelacion de las oportunida-des con las fortalezas da lugar a estrategias ofensivas; lasoportunidades con las debilidades propicia estrategias de reo-rientacion; de las amenazas y las fortalezas resultan estrategiasdefensivas, y finalmente, las amenazas con las debilidades ori-ginan estrategias de supervivencia.

Las estrategias ofensivas permiten adoptar estrategias decrecimiento, que es la posicion en la que toda organizacionquerria estar. En las estrategias defensivas, el servicio esta pre-parado para enfrentarse a las amenazas. Las estrategias de reo-rientacion indican que las oportunidades se puedenaprovechar pero es necesaria una reorientacion de lasestrategias anteriores. Finalmente, con las estrategias desupervivencia, la organizacion se enfrenta a las amenazasexternas sin las fortalezas internas necesarias.

Resultado DAFODebilidadesIncertidumbre de los profesionalesFalta de InformaciónTendencia al InmovilismoDificultad para Cambiar hábitos y conductasElevada edad mediaFalta de motivaciónFalta de sistemas de promociónFalta de sistemas de formaciónFalta de planificaciónDéficits arquitectónicos y de la edificaciónAlto numero de reclamaciones por normas, procedimientos yfalta de información

AmenazasRestricciones presupuestariasEstrategias de cambio improvisadasDesconfianza en la organización sanitariaNo tener en cuenta las expectativas de profesionales y usuariosAumento de la demanda asistencial

FortalezasExperiencia del equipoCalidad profesionalBuena disposiciónCompromisoAlto nivel de competenciaVoluntad de participaciónAlta satisfacción de los usuarios con el trato profesionalMinimo numero de reclamaciones a personal de enfermeríaAmplia cartera de servicios

OportunidadesRenovaciónAumento de la calidad/cantidad de producto enfermeroDesafio profesionalDisrupciónRomper con la monotoníaParticipación de los profesionalesDesarrollo de las TICS y de la web 2.0

Propuestas de Mejora

1. Orientación a resultados2. Participación Ciudadana3. Gestión de la Calidad4. Acreditación5. Gestión Participativa6. Transferencia de Conocimiento7. Gestión de la I+D+i

En este apartado del Proyecto, una vez realizada la aproximación teórica, un análisisde la situación actual de la UGC incluyendo su Cartera de Servicios, su dotación ysus Objetivos, se recogen las propuestas y objetivos que se proponen para lospróximos 4 años, periodo tras el cuál los Cargos Intermedios son evaluados.

Dado que la UGC es de reciente creación y se hace muy complejo evaluar el puntode partida de muchas de las propuestas, no se detallará un cronograma de cada unade ellas, haciendo la proposición de que el plazo de implantación de las mismas seael mismo que el de la evaluación del Cargo Intermedio que las propone.

El análisis DAFO nos ha dado como resultado la posibilidad de desarrollar unaestrategia Ofensiva y de Reorientación y sobre esas bases desarrollaremos lassiguientes propuestas.

Siguiendo con el marco teórico descrito en la introducción y las bases de laconvocatoria para el Cargo Intermedio de Supervisor de la UGC de EspecialidadesMédicas, las propuestas se dividirán en 7 bloques

y en cada uno de ellos se detallarán explicando en primer lugar el Marco Estratégicoen el que se encuadran y los objetivos estrategicos definidos por el SSPA , lasituación actual en la que se encuentra ese aspecto en la UGC y las propuestas yproyectos a desarrollar en los próximos 4 años.

Marco EstratégicoSituación ActualPropuesta

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Orientación a Resultados

Objetivo estratégico principalAvanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de GestiónClínica.Objetivos estratégicos específicos

· La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médico-enfermera.

- Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. - Identificar líderes clínicos.

Propuestas:► Favorecer la continuidad asistencial mediante Acuerdo Internivel con alguna UGC de Atención Primaria► Garantizar que en el Acuerdo de la UGC se incluya un objetivo propuesto poruna Sociedad Científica enfermera► Implementar recursos/servicios donde enfermería pueda desarrollar suliderazgo clínico creando nuevos recursos enfermeros.

En este apartado, se encuentran las propuestas referentes al cumplimiento de losobjetivos de la UGC y al desarrollo del modelo de Gestión Clínica

Objetivo estratégico principalAvanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera delos Acuerdo de Objetivos de la UGCObjetivos estratégicos específicos

· Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC. · Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC

Propuestas:► Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización delos profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.► Rediseñar los procedimientos para gestión logistica de almacenes locales yalmacenes de tránsito mediante metoología KanBan► Implementar nuevos sistemas de información compartida con los profesionales de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.

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Objetivo estratégico principalSe incorporarán modelos corporativos en Atención Hospitalaria, e-administración y seimplantará un sistema integrado de eficiencia en los Procesos Industriales y de confortabilidad,Medioambiente y Energía.Objetivos estratégicos específicos:

· Construir la historia digital única e integrada del SSPA. Propuestas:

► Registrar el 100% de los episodios de pacientes atendidos en Consultas y Unidadesde Diagnóstico Funcional de la UGC en el Módulo de Historia Digital de Diraya► Implantar totalmente (al 100%) el Módulo de Pruebas Analíticas (MPA) de Diraya ► Desarrollar un sistema de Interconsulta Telemático que reduzca el consumo de papely reduzca los errores de identificación.

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Objetivo estratégico principalEl profesional se constituye en agente facilitador del paciente en el recorrido por el sistemasanitario, en el desarrollo efectivo de los derechos y en la utilización de los servicios en el marcode la corresponsabilidad.Objetivos estratégicos específicos:

· Potenciar la figura del profesional enfermero (diplomado y auxiliar), armonizando eintegrando todas sus actividades en el marco de la gestión clínica, desarrollando una atención integrada que mejore la calidad y la eficiencia social y sostenibilidad de lasactuaciones.· Establecer medidas que faciliten la implicación, la participación y corresponsabilidad del profesional de enfermería como agente facilitador del paciente en el ejercicio de susderechos y el desarrollo de su proceso de atención.· Modernizar y simplificar los procesos asistenciales integrados, como herramientafacilitadora de la práctica clínica y la continuidad de atención al paciente

Propuestas:► Crear una cartera de servicios propia en el desarrollo de la actividad de la UGC.► Optimizar el uso de los recursos enfermeros disponibles aumentando su protagonismoen la atención directa al usuario de la UGC.► Crear una consulta de acto único enfermero como herramienta facilitadora, de educación sanitaria y de atención continuada al usuario de la UGC.► Potenciar la participación de enfermería como recurso en el desarrollo efectivo de laLey de Dependencia y en la estrategia de atención a las personas con enfermedad crónica desde la UGC mediante la creación de un recurso específico.► Desarrollar la práctica enfermera avanzada en el ámbito de la UGC: prestaciónfarmacéutica, gestión de casos, prácticas avanzadas y otros contextos.

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Objetivo estratégico principalFortalecer el desarrollo de la Gestión Clínica, extendiendo plenamente el modelo y alcanzandosu máximo potencial de excelencia e innovación. Un espacio conformado por la UGC, másdescentralizado, más interactivo, más integrado.Objetivos estratégicos específicos:

· Consolidar el modelo de gestión clínica, como espacio de encuentro entre ciudadaníay los profesionales, promoviendo la autonomía y responsabilidad del profesional en la gestión de los servicios.· Profundizar en el diseño de la unidad de gestión clínica como un modelo de estructuramás flexible, incrementando sustancialmente su nivel de autonomía y responsabilidad en la gestión de servicios, constituyéndose en el garante de la integración de lasactuaciones preventivas, de cuidados y la continuidad asistencial.· Avanzar en los desarrollos de procesos asistenciales integrados, como instrumento parael logro de la mejor efectividad y la excelencia en la gestión clínica.· Afianzar el marco del modelo de gestión clínica, como ámbito natural para potenciar lagestión por competencias.· Orientar la actividad de los equipos profesionales a los problemas de salud, avanzandoen su análisis, diagnóstico y acciones de respuesta, incorporando en las unidades de gestión clínica la evaluación de los resultados en salud como elemento nuclear para su desarrollo.· Incorporar de forma efectiva la seguridad, como un valor fundamental en la práctica de calidad de los diferentes equipos profesionales.· Consolidar la acreditación de las unidades de gestión clínica, como elemento de mejoracontinua y consolidación del modelo.

Propuestas:► Generar entornos de alta calidad de cuidados, promoviendo la coordinación de los esfuerzos de los distintos agentes implicados, la eliminación de duplicidades o vacíos de atención y la optimización de los recursos de apoyo familiar, social y sanitario,especialmente en personas ancianas, con enfermedades crónicas o en situación de dependencia.► Profundizar en la incorporación de los cuidados como elemento sustancial del modelode Gestión Clínica. ► Extender y consolidar la estrategia para la seguridad del paciente del SSPA en el senode la UGC, evaluando el grado de implantación actual a través de la “Evaluación de la Estrategia para la Seguridad del Paciente” del Observatorio para la Seguridad delPaciente y promoviendo acciones para su mejora continua. ► Conseguir identificar de forma inequívoca a la persona que tome contacto con elsistema sanitario (atención telemática, urgente, AP y hospitalización).

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Objetivo estratégico principalRealizar una profunda transformación del modelo organizativo en el Sistema Sanitario Públicode Andalucía, de modo que dé soporte al desarrollo de la gestión clínica, favoreciendo laautonomía de los profesionales, la descentralización de los servicios y el avance hacia unaOrganización más horizontal que cuente con la ciudadanía como parte activa del modelo.Objetivos estratégicos específicos:

· Afrontar las nuevas necesidades organizativas adaptadas al modelo de gestión clínica,a través del debate y la decisión de todos los actores implicados: gestores, profesionalesy ciudadanía.· Definir un mapa de unidades de referencia, dotadas de la flexibilidad necesaria para poder adaptarlas a las necesidades de la población, buscando la excelencia en la prestación de servicios.· Situar el conocimiento como un valor esencial de la organización, para la mejora de lacalidad de los servicios y los resultados en salud de la población.

Propuestas:► Definir y determinar la oferta de servicios sanitarios provenientes de la incorporaciónde las nuevas especialidades de enfermería y otras prácticas avanzadas. ► Incorporar las buenas prácticas de los procesos asistenciales integrados al modelo de desarrollo competencial de las diferentes profesiones. ► Reevaluar el contenido de los Objetivos Anuales del Acuerdo de Gestión de la UGCcon el fin de aumentar el porcentaje de objetivos dependientes de enfermería.

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Participación Ciudadana

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En este apartado se desarrollarán las medidas encaminadas a mejorar laAccesibilidad, la Satisfacción y la Atención a los Usuarios en la UGC deEspecialidades Médicas.

Objetivo estratégico principalCumplimiento exacto y sin excepciones de los plazos regulados mediante decreto comogarantía de la accesibilidad de los ciudadanos al SSPA. Objetivos estratégicos específicos:

· Resolver de forma definitiva las interferencias en la accesibilidad debidas a problemasde organización interniveles. · Incrementar la transparencia y visibilidad de todos los procesos y procedimientosimplicados.

Propuestas:► La UGC no tendrá pacientes pendientes, con cita o sin cita, con más de 60 días de antigüedad desde la fecha de inicio de la demora para las especialidades de la UGC. ► Se respetarán las fechas indicadas por los facultativos para la asignación de las citas de revisiones, para asegurar a los pacientes la continuidad asistencial en lacadencia que requieran. ► Se gestionarán el 100% de las citas de pruebas diagnósticas funcionales, a través delMódulo de citación de Diraya.► Se creará un sistema de interconsultas digitales entre algunos centros de AP y la UGCque será refrendado mediante un acuerdo interniveles con el fin de reducir lasderivaciones de pacientes y evitar desplazamientos innecesarios.

Objetivo estratégico principalMejorar la imagen percibida por los ciudadanos de los centros del SAS. Objetivos estratégicos específicos

· Impulsar una actitud proactiva, articulada y planificada de los centros del SAS conrespecto a los medios de comunicación social. · Mejorar la imagen que tiene la ciudadanía de los centros asistenciales del SAS,fomentando la calidad percibida a través de la implementación progresiva de accionesen áreas susceptibles de mejora.

Propuestas:► Se desarrollarán actuaciones encaminadas a mejorar la imagen de la UGC generando,al menos 2 impactos positivos en prensa.► Se diseñará una estrategia de presencia en la Web 2.0 de la UGC para favorecer su interrelación con la ciudadanía.► La UGC participará en iniciativas sociales para la mejora de la visibilidad de loscuidados enfermeros

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Objetivo estratégico principalLa comunicación y la participación de la ciudadanía potenciarán la autonomía de la persona yla corresponsabilidad en el cuidado de su salud y en la utilización de servicios.Objetivos estratégicos específicos:

· Conseguir una comunicación única con la persona, un único mensaje a su problema desalud fortaleciendo la comunicación con y entre los profesionales.· Hacer efectiva la participación y la corresponsabilidad de la ciudadanía, potenciando la formación y la información de todos los actores implicados, incorporando elconocimiento de los costes de la atención sanitaria.· Avanzar y hacer de la transparencia una herramienta al servicio de la ciudadanía, acercándoles los resultados de la asistencia en los diferentes parámetros de calidad, asícomo las intervenciones en salud pública, contribuyendo a mejorar la toma de decisionesinformada.· Hacer efectivo el desarrollo de la participación de la ciudadanía, adaptada a losdiferentes escenarios y niveles de decisión, creando procedimientos de participación individual y colectiva.

Propuestas:► Crear un sistema similar a la factura sombra con fin informativo que se entregará juntoal resto de información en el momento de la cita para pruebas funcionales► Situar paneles informativos que dispongan, además de información de contacto de la UGC, de otros datos de interés para los usuarios como planos de las consultas,información de cancelaciones, etc...► Crear canales de comunicación con los usuarios de la UGC via web 2.0

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Gestión de la Calidad

En este apartado se encuentran las medidas relacionadas con la Calidad de laAsistencia Sanitaria entre las que se encuentran la Actividad Asistencial, la Salud Pú-blica y la Seguridad del Paciente.

Objetivo estratégico principalEl SAS presta la atención sanitaria priorizando la calidad de la misma y favoreciendo la huma-nización de la práctica, renunciando al crecimiento inflacionista de su volumen de actividadasistencial.Objetivos estratégicos específicos:

· Continuar creciendo en la realización de procedimientos sin ingresos. · Organizar la actividad asistencial de la UGC basándose en el trabajo en equipo avanzando en la gestión compartida de la demanda.

Propuestas:► Desde la perspectiva del trabajo en equipo, favorecer la accesibilidad de los pacientesa las consultas a demanda de enfermería creando para ello un recurso específico. ► Adaptar la actividad asistencial y las agendas de las Consultas de la UGC a los recursosdisponibles► Reorganizar los circuitos de atención favoreciendo las Consultas en Acto Único (actoúnico multiprofesional) mejorando los procedimientos y la Accesibilidad.

Objetivo estratégico principalMejorar la salud y calidad de la vida de la población, generando las condiciones estructuralesy organizativas en la sociedad y las condiciones de vida en la población más favorecedoraspara la salud. Objetivos estratégicos específicos:

· Entender la salud pública como bien colectivo. · Concebir la protección de la salud para que afronte los peligros y riesgos emergentes.· Pro actividad e innovación bajo los principios de integridad e intersectorialidad de lasactuaciones.

Propuestas:► La UGC tendrán implantado el Consejo Dietético avanzado, tanto individual como grupal para pacientes que accedan directamente mediante agenda específica como mediante Interconsulta desde otras UGCs.► La UGC tendrá implantado un sistema de Interconsultas para prácticas enfermeras avanzadas para procesos como la atención integral al paciente diabético.

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Objetivo estratégico principalImplementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios yconseguir los resultados en salud necesarios.Objetivos estratégicos específicos:

· Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica. · Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos a los que

están expuestos los usuarios. Propuestas:

► El número de pacientes atendidos en la UGC con problemas potenciales deberáreducirse, al menos en un 35%. ► Todos los pacientes atendidos en consulta tendrá abierta en la historia clínica: hoja

de problemas y alergias.► Todos los diagnósticos contemplados en la hoja de problemas estarán codificados.► Se adoptarán medidas en colaboración con la UGC de Farmacia del AGSCG en

materia de comunicación, conciliación de medicamentos y continuidad asistencial.

Objetivo estratégico principalUna respuesta única para una atención sanitaria INTEGRADA, INTEGRAL y SEGURA a laciudadanía.Objetivos estratégicos específicos:

· El proceso asistencial integrado se rediseñará para constituir una herramienta quefacilite a la persona el desarrollo efectivo del ejercicio de su autonomía y le permita velarpor el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención sanitaria, en un marco deresponsabilidad compartida.· En todas las actuaciones, especialmente en el desarrollo de planes, se integrarán de forma sistemática intervenciones de prevención y promoción de la salud a nivel individualy colectivo para contribuir a mejorar los resultados en salud de la población.· La reducción de las tareas burocráticas y administrativas y su innovación llevará a simplificar y optimizar las actuaciones y actividades no clínicas, integrándolas en el desarrollo de los procesos asistenciales integrados, incorporando este aspecto al concepto de acto único.· La implantación de un modelo de atención segura del paciente en cada ámbito deactuación se impulsará reforzando el papel activo de la persona en su seguridad.

Propuestas: ► La UGC establecerá los mecanismos de alerta necesarios para conocer los pacientescon potenciales problemas de prescripción.► Creación de un nuevo recurso enfermero de información y educación para salud orientado a la reducción de los riesgos y los efectos adversos derivados de la actividadde la UGC

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Acreditación Profesional

En este bloque se detallan las medidas relacionadas con los procesos de Acredita-ción de Competencias profesionales y Acreditación de las UGCs.

Objetivo estratégico principalAdquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización.Objetivos estratégicos específicos:

· Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. · Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional. · Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.

Propuestas:► Incremento de profesionales acreditados o en proceso de acreditación por la Agenciade Calidad Sanitaria de Andalucía, calculados sobre el total de profesionales acreditablesde la UGC► Iniciar las medidas y procedimientos para la acreditación de la UGC por la Agencia deCalidad Sanitaria de Andalucía.

Objetivo estratégico principalReconocer los logros alcanzados por los profesionales en su práctica real y diaria, y como unaherramienta para promover el desarrollo profesional y la mejora continua.Objetivos estratégicos específicos:

· El Programa de Certificación es el modelo integral que permite configurar, los procesosde selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, promoción eincentivación· Observar y reconocer de forma sistemática la proximidad entre las competencias querealmente posee un/a profesional y las definidas en su mapa de competencias· Cada competencia se asocia a una serie de Buenas Prácticas

Propuestas:► Promover una dinámica de trabajo que permita el registro de la actividad enfermerapara la posterior evaluación de competencias► Aumentar el numero de profesionales acreditados en un 10% cada año► Promover la cultura de la competencia como vehículo para aumentar la Calidad del producto enfermero► Incentivar de forma prioritaria la acreditación de los profesionales que realicen prácticas avanzadas► Promover la acreditación como acceso del profesional a la práctica clínica avanzada yla excelencia en el desarrollo profesional.

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Gestión Participativa

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La principal novedad del último Contrato Programa, del Plan de Calidad y de lasprioridades de la Consejería de Salud y Bienestar Social para los próximos añospasan por situar al paciente en el centro del sistema y aumentar el protagonismo yla protección de los profesionales. En este punto desarrollaré mis propuestas eneste sentido.

Objetivo estratégico principalEl ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de formaactiva y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización. Objetivos estratégicos específicos:

· Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC. · Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el centro como enlas UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas desatisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC.· Facilitar el acceso a los servicios sanitarios de las personas cuidadoras de pacientes dependientes.

Propuestas: ► Participar de la evaluación de las acciones ejecutadas en el Plan de mejora 2012 y enla edición del Informe del Plan de Mejora 2013.► No tender reclamación alguna por no permitir el acompañamiento de las personas especialmente vulnerables durante su estancia en la UGC.► Participar en el Plan de Cuidadoras, en el mantenimiento del nº de cuidadorasbeneficiarias de la Tarjeta+Cuidados y en el desarrollo de planes de formación. ► No presentar reclamaciones por trato incorrecto por el personal de enfermería► Reducir el número de reclamaciones relacionadas con trámites y normas.

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Objetivo estratégico principalRedefinir las competencias profesionales para potenciar la complementariedad y flexibilidadde los diferentes roles profesionalesObjetivos estratégicos específicos:

· Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y másautónomo al servicio de la ciudadanía.· Facilitar y promover el desarrollo de los ámbitos competenciales de las profesiones sanitarias a su máximo nivel, que permita adaptar su actividad a su potencial de competencias con especial énfasis en los espacios competenciales compartidos.· Reforzar las competencias relacionadas con los cuidados, para mejorar la respuesta alos problemas de salud actuales y emergentes de la ciudadanía.· Integrar en los sistemas de formación y desarrollo profesional el nuevo paradigma basado en la responsabilidad sobre la salud pública.· Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, suscaracterísticas específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.· Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención yrespuesta personalizada.· Desarrollar herramientas que potencien la comunicación interna y den respuesta a lasexpectativas profesionales propiciando un clima laboral óptimo.· Rediseñar el entorno de trabajo, adecuándolo a las necesidades y característicasespecíficas de los profesionales, promoviendo un entorno laboral saludable y actuandosobre los riesgos potenciales.· Favorecer las medidas de conciliación personal y laboral fomentando las actividades no presenciales.· Facilitar medidas de promoción de la salud en el lugar de trabajo, que contribuyan a crear entornos de trabajo saludables, de mayor calidad, confort y rendimiento.· Integrar la innovación como elemento facilitador en el desarrollo profesional en suentorno de trabajo

Propuestas:► Definir en la UGC un plan de mejora del entorno laboral abriendo un canal para las propuestas de los profesionales.► Establecer estrategias favorecedoras de conciliación de la vida personal y laboral. ► Potenciar el desarrollo de las actuaciones del Plan de Prevención de Agresiones. ► Informar, formar e implantar de forma plena la red de administración única para los profesionales: Entorno colaborativo, Biblioteca Virtual, Portal de Salud, etc.► Desarrollar nuevos canales de comunicación interprofesional mediante entornos 2.0.► Implementar medidas que mejoren la calidad, la cantidad y la bidireccionalidad de lainformación entre los profesionales y el equipo directivo de la UGC.

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Transferencia del Conocimiento

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En este bloque se detallan las propuestas relacionadas con la Gestión delConocimiento que son del ámbito de competencia de la UGC aunque deberán serplanificadas y consensuadas con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.

Objetivo estratégico principalReforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo com-petencial y la gestión de su conocimiento.Objetivos estratégicos específicos:

· Potenciar el desarrollo de los profesionales mediante la implantación efectiva del Plan Estratégico de Formación Integral del SSPA, desarrollando planes individuales deformación en función de los objetivos de las unidades clínicas.· Desplegar todas las potencialidades de la gestión por competencias en el marco del modelo de gestión clínica, avanzando a un modelo de organización gestionado por los profesionales.

Propuestas:► Colaborar activamente con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.

Objetivo estratégico principalSatisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios ha-ciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes ylas evidencias científicas. Objetivos estratégicos específicos:

· Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva. · Optimizar el uso de los recursos destinados a investigación en el SSPA mediante la evaluación competitiva de proyectos y programas, el uso de indicadores objetivos y cuantitativos de producción y su adecuación a las estrategias priorizadas deinvestigación clínica. · Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las UGCs, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.

Propuestas:► Se acreditarán el 100% de actividades y programas de formación continuada del personal sanitario. ► La UGC tendrá abiertas al menos una línea de investigación o participarán en la/s abierta/s por el Área, preferiblemente de cuerpo de conocimiento enfermero.► Se realizará el plan de formación de la UGC para 2013, en base a las competencias específicas de los profesionales de las UGC ► Al menos el 25 % de las acciones formativas programadas anualmente (actividades de formación, sesiones clínicas...) se realizará de forma conjunta e integrada por todaslas especialidades que forman parte de la UGC.

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Gestión de la I+D+i

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En este apartado se recogen las propuestas en cuanto al plan de I+D+i de la UGC.

Objetivo estratégico principalDesarrollar la estrategia en I+D+i ampliando su desarrollo a nuevas expectativas, como gene-radora de conocimiento y motor del desarrollo de Andalucía.Objetivos estratégicos específicos:

· Poner en marcha la nueva estrategia de I+D+i en salud para el periodo 2011- 2015,impulsando la orientación de las actividades de I+D+i en el área de la biomedicina.· Incrementar el capital humano investigador, promoviendo el talento y desarrollo profesional en el ámbito de la investigación biomédica.· Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar elincremento del capital humano investigador contando con el resto de agentes delconocimiento.· Fomentar y potenciar el establecimiento de alianzas y relaciones estables con otras organizaciones que generan conocimiento y empresas que permitan su transformaciónen progreso social y económico.· Promover la investigación dirigida a evaluar el impacto real en salud de las actuacionesdel SSPA, así como el impacto en el desarrollo social y económico de Andalucía.· Introducir las técnicas y metodología de la investigación social con repercusionessanitarias, la investigación de acción participada y otros sistemas de investigación concebidos para la mejora de los aspectos sociales de la salud

Propuestas:► Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades ycaracterísticas de la ciudadanía y de los profesionales, consolidando y ampliando lainnovación y el uso de las TIC y de la Web 2.0► Desarrollar Sesiones Formativas y Clínicas enfermeras que permitan la publicación de,al menos, 2 artículos científicos en revistas especiaizadas.

Objetivo estratégico principalDesarrollar y consolidar instrumentos accesibles, personalizados y amigables de soporte a lagestión del conocimiento.Objetivos estratégicos específicos:

· Avanzar en la incorporación de la innovación en la organización y en el desarrollo deherramientas virtuales y nuevas TIC.

· Poner al servicio de todos los profesionales las herramientas virtuales disponibles enla organización.Propuestas:

► Participar activamente en la nueva estrategia de I+D+i de la CSyBS a través de la Unidad de Innovación del AGSCG (CGInnova)

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Objetivo estratégico principalHacer cada vez más accesible el apoyo a la investigación, facilitando el acceso de los profesio-nales del SSPA, servicios de apoyo a la investigación.Objetivos estratégicos específicos:

· Favorecer el diálogo y la integración de investigadores básicos y clínicos en el espaciocompartido, conformando una aproximación integral que favorezca la consecución de los resultados perseguidos en investigación traslacional.· Concentrar los esfuerzos en investigación de las unidad de gestión clínica en los problemas de salud prevalentes de la población atendida.· Identificar los puntos de interés mutuo entre profesionales y ciudadanía para orientarla investigación, como elemento de mejora de los servicios prestados.· Potenciar los mecanismos para difundir y compartir conocimiento, con grupos detrabajo transversales dentro de la organización, Unidades de Gestión Clínica, ComisionesClínicas, etc. en todos los entornos asistenciales y de servicios de Salud Pública.· Incorporar de forma sistemática y continuada el análisis de adecuación de decisionese intervenciones y el análisis de variabilidad, para orientar la toma de decisiones ydetectar necesidades en el campo de la investigación, con especial atención a las desigualdades.· Reforzar la formación e investigación sobre los determinantes sociales, para favorecerrespuestas de carácter integral imprescindibles para articular la atención a problemas emergentes de salud.

Propuestas:► Crear una plataforma de comuncación interprofesional que permita el intercambio de conocimiento, ideas e inquietudes► Al menos un integrante de la UGC participará en alguna Comisión del AGSCG.► Al menos un integrante de la UGC participará en algún grupo de mejora del AGSCG.► Incorporar a la práctica clínica de los profesionales de enfermería el análisis de adecuación de decisiones como vehículo para la investigación y la mejora continua.► Celebrar Sesiones Clínicas enfermeras al menos 1 vez por semana.

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Bibliografía

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Plan de Calidad de Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014

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Bibliografía

El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie.

El líder arregla las velas

John Maxwell