PROYECTOS SOCIALES · Herramienta para la Gestión Comunitaria ARMANDO ZUÑIGA PAZ Economista ......

PROYECTOS SOCIALES

…. Herramienta para la Gestión Comunitaria

ARMANDO ZUÑIGA PAZ

Economista

Especialista en Proyectos de Desarrollo

PROYECTOS SOCIALES…...herramienta para la Gestión Comunitaria

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El autor Armando Zúñiga Paz, economista de la

Universidad del Valle. Especializado en

Planificación del Desarrollo (Turín-Italia) y en

Proyectos de Desarrollo (ESAP). Estudios sobre

Descentralización Municipal (Burdeos –

Francia).

Entre sus publicaciones se encuentra el libro

Barreras de Acceso en la Prestación de los

Servicios de Salud, editado por la Secretaría de

Salud Pública del Municipio de Cali (2012).

Es docente de las áreas de Proyectos, Economía

de lo público y Política económica en la Escuela

Superior de Administración Pública (ESAP

Regional Valle).

Entre otros cargos, ha sido gerente financiero

del Hospital Universitario del Valle, director

administrativo y financiero de la Personería de

Cali, director administrativo de la Contraloría

Municipal de Cali y jefe de unidad de desarrollo

organizacional de la Dirección de Desarrollo

Administrativo del Municipio de Santiago de Cali.


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Armando Zúñiga Paz

Proyectos Sociales.… Herramienta para la Gestión Comunitaria

Email: [email protected]

Santiago de Cali – marzo 2018

ISBN: 978-958-48-3431-7

Corrección de textos: Ernesto Santacruz Ibáñez

Diseño de carátula y dibujos: Juan Pablo Antero

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad, ni parte de esta edición pueden reproducirse,

registrarse o transmitirse en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,

fotoquímico, magnético, fotocopia o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del autor.


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Presentación

En desarrollo de nuestras actividades, cada que enfrentamos un

problema, sea público o privado, la principal dificultad tiene que ver

con seleccionar, entre diferentes opciones, la mejor; dado que tal

decisión debe estar fundamentada en criterios técnicos y no en

presunciones subjetivas o juicios de valor.

No es exagerado asegurar que, en las exigencias del mundo moderno,

muchos profesionales fracasan en sus intentos, sin importar su área

de desempeño, porque no estuvieron en capacidad de identificar,

documentar y aplicar los elementos constitutivos de un proyecto

cualquiera que sea su naturaleza.

En el presente texto, el autor combina experiencias y saberes propios

y ajenos, intentando que el mismo sea, ante todo, un documento que

sirva de guía u orientación a quien lo requiera cuando tome la decisión

de estructurar y/o agenciar un proyecto. El lector encontrará

fundamentos, instrumentos y ejemplos prácticos que,

metodológicamente, faciliten la comprensión, aprehensión y su ulterior

aplicación, esperando que su lectura contribuya en el mejoramiento de

la capacidad de gestión.

Armando Zúñiga Paz


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ÍNDICE GENERAL

CAPITULO 1. PLANIFICACION

1.1. Principios de la planificación

1.2. Características de la planificación

1.3. Carácter jerárquico de la planificación

1.4. Unidades y tipos de planificación

CAPITULO 2. LOS PROYECTOS

2.1. Clasificación de los proyectos

2.2. Ciclo de vida de los proyectos

CAPITULO 3. ELEMENTOS DE UN PROYECTO

3.1. El diagnóstico

3.2. Identificación del proyecto

3.3. Justificación del proyecto

3.4. Marco normativo

3.5. Marco conceptual

3.6. Descripción socio demográfico

3.7. El proyecto y los planes

CAPITULO 4. MARCO LOGICO

4.1. Análisis de involucrados o participantes

4.2. Análisis de problemas

4.3. Análisis de objetivos - metas - Indicadores

4.4. Matriz de marco lógico

CAPITULO 5. BALANCED SCORCARD

5.1. Perspectiva financiera

5.2. Perspectiva del cliente

5.3. Perspectiva de procesos

5.4. Perspectiva de aprendizaje

5.5. Mapa estratégico

CAPITULO 6. OTROS ASPECTOS DE PROYECTOS

6.1. Aspectos técnicos

6.2. Aspectos metodológicos

6.3. Cronograma de actividades

CAPITULO 7. EVALUACION

7.1. Tipos de evaluación

7.2. Evaluación de acuerdo con el ciclo de vida

CAPITULO 8. COSTOS Y FINANCIACION


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PLANIFICACIÓN

En nuestra vida cotidiana, una de las dificultades que solemos

enfrentar tiene que ver con la poca programación de nuestras

actividades diarias, haciendo que olvidemos nuestros compromisos,

lleguemos tarde, y en general, que “quedemos mal”.

Igual sucede en la gestión pública administrativa manifestándose,

entre otras, en retrasos en los cronogramas, obtención de resultados

diferentes a los planeados, coberturas menores de intervención, obras

inconclusas o mal terminadas o simplemente no logrando ningún

resultado. Cualquiera que sea la razón, decimos que eso ocurrió

porque no hubo planificación.

En términos simples, podemos decir que “planificar es dejar de

improvisar, es prever, es proyectar hacia el futuro”, “es vislumbrar el

futuro”. Planear por lo tanto significa avanzar de la improvisación a la

certeza, y no simplemente “fabricar planes”; “es pensar antes de

ejecutar”. Cualquier acción que se piense realizar debe estar

O improvisamos… o

planificamos…


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antecedida de un plan que garantice efectividad en la ejecución para

evitar sorpresas que puedan malograr la obtención del resultado.

No obstante, por más que se planee siempre habrá imprevistos,

debido a que durante la ejecución de una obra, evento o proyecto

existirán variables que estén por fuera de nuestra gobernabilidad o de

nuestro control. Sin embargo, el ejercicio de la planificación permite

controlar aquellas que dependen de nosotros, minimizando el riesgo y

reduciendo la incertidumbre.

A través de la planeación es posible determinar hacia donde se quiere

llegar y la manera de lograrlo. Toda persona u organización debe

decidir de antemano no solamente sus objetivos y metas, sino también

la forma de alcanzarlos. El propósito central de la planificación, será

entonces, facilitar el logro de los objetivos de la organización, teniendo

en cuenta la naturaleza y el contexto futuro donde se van a ejecutar las

acciones. En síntesis, podemos decir que la planificación es un

proceso metódico y sistemático que se hace para alcanzar los

resultados propuestos.

Un mal uso de la planeación se puede convertir en un pasatiempo

costoso e inútil; es indispensable planear observando algunos

principios básicos y adaptarlos a las características y naturaleza de la

localidad o del sector en cuestión. Las siguientes son algunas de las

definiciones más usuales para referirse al término planeación o

planificación:

Para Idalberto Chiavenato, la planeación es “la función administrativa

que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deben

alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos; se trata de un

modelo teórico para la acción futura”.1

Para Ernest Dale, planear es “determinación del conjunto de objetivos

para obtenerse en el futuro y los pasos necesarios para alcanzarlos a

través de técnicas y procedimientos definidos”.2

1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría General de la Administración. 1986

2 DALE, Ernest. Planeación y desarrollo de las estructuras organizacionales (1952).


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Para George R. Terry, "planeación es la selección y relación de

hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al

futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas

que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados".3

Para H. Koonzt, “planear es decidir de antemano, qué hacer, cómo

hacerlo, y cuando y quién deberá llevarlo a cabo”.4

Para Rusel Ackoff la planeación es “un proceso de toma de

decisiones, pero es igualmente claro que la toma de decisiones no

siempre equivale a la planeación”.5

Para Antony Robert N, "planear es el proceso para decidir las acciones

que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de

planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el

curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor"6.

Para Carlos Matus, es un intento por gobernar el futuro e imponerse a

sus circunstancias…lo contrario es improvisar.

En conclusión, podríamos decir en términos simplistas, que planificar

no es más que determinar por anticipado cuáles serán las metas que

se quieren lograr y lo que se debe hacer para lograrlo.

Abordar procesos de planeación le facilita y garantiza a la

organización:

Minimizar la posibilidad de ocurrencia de un riesgo, así como las

incertidumbres que puedan llegar a presentarse en un futuro.

Generar alistamientos que le permitan a la organización hacerles

frente a posibles contingencias que se presenten.

Visionar la organización y proyectarla hacia el futuro deseado.

3 TERRY, George Robert, El manejo administrativo de la información. México (1978).

4 KOONTZ, Harold. Administración una perspectiva global. Editorial McGraw-Hill

Interamericana de España. 2010 5 RUSSELL L, Ackoff. Un concepto de planeación de empresa. Editorial Limusa. 1988.

6 ANTONY, Robert N, Administración de Sistemas de Control. Editorial McGraw-hill. 2012


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Dejar de lado la toma de decisiones producto de “impromptus”,

emociones, juicios de valor o simples intuiciones, aspectos estos

que nos pueden llevar a tomar decisiones equivocadas.

Genera el establecimiento de esquemas de trabajo soportados en

análisis, discusiones, participaciones y los consensos.

1.1. Principios de la planificación

Dado que la planeación es una toma anticipada de decisiones dentro

de una organización, quien vaya a planificar debe hacerlo observando

los siguientes principios:

Principio de la secuencia y continuidad. La planeación debe

presentar una secuencia lógica y coherente en razón a que se

planifica para el logro de objetivos y metas cuya consecución

implica avanzar en procesos continuos y permanentes que deben

ser objeto de seguimiento y de revisión continua y/o ajustes por

cuanto el objeto sobre el cual recae la planificación hace parte de

una sociedad dinámica y cambiante.

Principio de la temporalidad. Cuando se planea un proyecto,

evento o una simple actividad, su realización y duración debe estar

dentro de un horizonte de tiempo definido, determinando su inicio,

desarrollo y finalización; y lo anterior en razón a que el tiempo es

uno de los recursos más costosos.

El principio de la precisión. Si bien cuando la planificación se

desarrolla en el campo social donde no hay objetividad, el lenguaje

utilizado por el formulador o investigador debe ser claro y preciso,

evitando realizar afirmaciones vagas, confusas o con

ambigüedades. Si los propósitos no son claros, los caminos

utilizados para llegar a él, también lo serán.

Principio de la flexibilidad. Como quiera que la realidad no es

estática, sino dinámica, los planes deben permitir cierta flexibilidad

que le permita readaptarse o acondicionarse ante cualquier cambio

no previsto en el proceso de la planificación. La importancia de los


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cambios radica en que deben ser realizado en el momento justo (en

caliente) y no cuando ya no haya nada que hacer.

Principio de la racionalidad. En la selección de alternativas, se

deben seleccionar aquellas que ofrezcan mejores y mayores

ventajas de acuerdo con aspectos como el alcance territorial del

proyecto, las coberturas poblacionales, la dimensión y complejidad

del problema a resolver, relación costo – beneficio, etc.

Principio de la sencillez. La planificación y su producto (los

planes) deben abordarse y desarrollarse en forma sencilla, de tal

manera que pueda ser comprensible y fácil de entender y de

ejecutar por las unidades ejecutoras. Es importante iniciar con

procesos sencillos y de manera gradual ir aumentando la

complejidad. Iniciar con procesos complejos puede convertirse en

un cuello de botella difícil de sortear haciendo que la iniciativa

aborte antes de tiempo. “Las cosas no por ser simples y sencillas

dejan de ser mejores”.

Principio de la participación. Dado que el contexto donde se

forjan los proyectos sociales es la sociedad y esta es un terreno

donde permanentemente se libran batallas de carácter filosófico e

ideológico, es importante que durante el proceso de planificación se

“abra el abanico” y se posibilite la presencia y participación de los

actores gubernamentales, sociales, culturales, económicos,

políticos y comunitarios , etc que tengan que ver con la naturaleza

del proyecto (amigos, apoyos, detractores, enemigos, etc.), pues

como veremos más adelante “cada persona ve el mundo a su

manera” dependiendo del lugar que ocupe socialmente y de los

intereses que tenga. La diversidad de miradas y percepciones

diferentes sobre un mismo objeto social contribuye a enriquecer la

discusión, análisis y reflexión, convirtiéndose en un factor que, bien

orientado, puede producir efectos y desarrollos importantes para el

enriquecimiento y fortalecimiento del proyecto.

1.2. Características de la planificación


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Existen muchas y diversas características asociadas a la planificación.

María Bernal (2012)7 refiere como características, entre otras, las

siguientes:

La planificación es un proceso permanente y continuo.

La planificación está siempre orientada hacia el futuro, estando

ligada a la previsión.

La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones:

funciona como un medio orientador del proceso decisorio.

La planificación constituye un curso de acción escogido entre varias

alternativas de caminos posibles.

La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por

fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los

recursos humanos y no humanos.

La planificación es una función administrativa que interactúa con las

demás; está estrechamente ligada a las demás funciones –

organización, dirección y control – sobre las que influye y de las que

recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la

organización.

La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye

una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e

innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con

anticipación y debidamente programados para el futuro.

En cuento a enfoques o estilos de planificación, los más comunes son:

Planificación de Crecimiento Económico. Parte del supuesto que el

crecimiento económico constituye el mejor mecanismo para lograr, en

el largo plazo, los objetivos sociales del desarrollo. Lo anterior, implica

asumir un alto costo social en el corto plazo, el cual debe ser paliado

por la política social.

Esta es una concepción netamente economicista, donde lo social está

subordinado a lo económico, presumiéndose que el crecimiento

económico produce, por si mismo, un efecto redistributivo del ingreso y

7 BERNAL, María. La planificación: conceptos básicos, principios, componentes y

características. Universidad Santa María. (2012)


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de la riqueza. La preeminencia de este enfoque está centrada en los

objetivos económicos.

Planificación Social Complementaria. El segundo enfoque otorga

autonomía a la política social frente a la económica, definiendo

ámbitos diferentes para una y otra. Aquí la política social adquiere un

carácter complementario, aunque se sigue compartiendo el concepto

que el crecimiento económico es el mecanismo fundamental para

generar beneficios sociales. Generalmente este tipo de planificación

produce adecuados niveles de crecimiento económico, pero bajos

niveles de desarrollo social.

Planificación Social Preeminente. El tercer estilo concibe la política

social y la económica como dimensiones de un mismo proceso, donde

algunos objetivos sociales aparecen como centrales. Aquí se

reconoce que la opción de una política económica es, a la vez una

opción para una política social y viceversa.

Este estilo entiende que la consecución de los objetivos sociales

necesariamente implica transformaciones en la estructura económica y

social. Se caracteriza este estilo de planificación por la priorización de

objetivos sociales a los cuales se le subordinan el resto de los

objetivos y el conjunto de las políticas, incluso la económica.

Planeación indicativa. A partir de la gran depresión de los años 30 y

la crisis de los postulados clásicos del “laissez faire”, entra en vigor en

gran parte del mundo, la teoría keynesiana según la cual el estado

debe ser decididamente interventor de la economía a través del

manejo de la política fiscal, haciendo que tome importancia la

planificación como un instrumento de la política económica de estado

para guiar un país hacia el equilibrio económico y el pleno empleo.

La planificación indicativa es aquella en la cual el estado, como

autoridad económica, traza y formula las directrices que se vuelven

obligantes para toda la sociedad y sus agentes económicos; y lo hace

a través de sus 3 instrumentos de política económica: la política fiscal,

la política monetaria y la política cambiaria y paralelamente estimula la

inversión privada.


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La anterior no es una planificación centralizada o totalitarista como en

los antiguos países socialistas; lo que se propone mediante la política

económica, es regular y corregir las disfuncionalidades del mercado,

buscando con ello que el interés general prevalezca sobre el particular;

un poco al estilo de la economía del bienestar; es decir, promueve y

respeta la iniciativa privada, pero con responsabilidad social. La

planificación indicativa, aunque se fundamenta en el intervencionismo

de estado, se diferencia de la planificación central o totalitaria, en tanto

que no se opone a la propiedad privada, respetando los principios

liberales de la economía.

Es claro que no existe propiamente una forma ideal de planificación.

La elección de una u otra de estas concepciones depende de las

condiciones económicas, sociales y políticas de una localidad, y de los

cambios que ellas van experimentando.

Cualquiera que sea el estilo de planificación debe intentar dar

respuesta a dos preguntas: ¿para qué se planifica? y quién planifica?

Aunque el estado es la única instancia de la sociedad que tiene el

poder regulador y el coercitivo legítimo para dirigir, orientar y delimitar

los procesos económicos y sociales de un país, no es el único actor de

la planificación; ella, aunque tiene un componente técnico, es un

proceso social y político.

En su competencia, el Estado no puede considerar a la sociedad como

una simple receptora de decisiones superiores. Se debe reconocer que

los diferentes actores y particularmente aquellos que se pretenden

beneficiar con el desarrollo son a la vez, sujeto y objeto del proceso de

planificación. Y si bien ella es un instrumento del Estado, la

planificación es un escenario en donde se desarrollan e intervienen

muchos actores cada uno con su propia visión, recursos e intereses.

Es tal la diversidad de actores en el proceso, la multiplicidad de

interrelaciones entre ellos y la heterogeneidad de realidades, que el

grado de participación efectiva de ellos, depende de la estructura de

poder, de la concepción de la planificación y de la naturaleza del plan,

programa o proyecto en cuestión.

Como dijera Mario Bunge, no hay objetividad en las ciencias sociales,

pues cada opinión tiene implícita una prenociòn o preconcepto del


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planificador, producto de la experiencia o de su formación, lo cual

termina por definir “la opinión y posición de quien planifica”. En

esencia, la visión del planificador, como ya se dijo, termina

dependiendo del lugar que ocupe en la sociedad o de los intereses

que tenga.

Múltiples experiencias indican que ni los modelos totalitaristas de

planificación centralizada, ni los modelos de mercado de libre

competencia sean los mejores ejemplos de equidad y de eficiente

asignación de recursos; por el contrario, su desarrollo acentúa los

factores generadores de la desigualdad.

El reto está en implementar esquemas de planificación que, a la vez

que estimulen y desarrollen la iniciativa privada, sean reguladores del

sistema económico y propicien condiciones favorables para la

generación o formación de capital social, la cual es una obligación del

Estado para garantizar un justo equilibrio entre los intereses y la acción

individual con los intereses colectivos.

Planificación comunitaria. Independiente del modelo de planificación

a seguir, los procesos de planificación deben contar con la

participación de la comunidad. La participación comunitaria es un

enfoque de la forma de planificar que implica la realización de un

ejercicio colectivo con participación directa de la comunidad o grupos

de interés que tengan que ver con el problema a intervenir.

Obviamente esta participación parte de generar escenarios abiertos y

democráticos de análisis y reflexión crítica donde las decisiones sean

consensuadas. Planificar de esta manera es mucho más dispendioso y

demorado, pero genera beneficios como:

Contar, de primera mano, con información sobre el problema.

Generar un espacio abierto y democrático de análisis y reflexión no

solo sobre el análisis del problema, sino las posibles formas de

solucionarlo.

Ser partícipes de la discusión y de la construcción genera entre los

participantes mayor sentido de pertenencia y compromiso. Cuando

se construye con la gente, esta termina “adueñándose” del

proyecto, convirtiéndose en sus principales defensores y

promotores.


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Aprendizaje colectivo. La discusión de saberes diversos permite la

construcción de nuevos saberes mejorados.

Con la participación directa de la comunidad en la fase de

planeación se garantiza que durante la ejecución del proyecto la

propia comunidad participante se apropie del seguimiento y control

en razón a la pertenencia desarrollada durante la fase de

planificación.

Como manifiesta Castillero (2002),8 “una de las grandes ventajas de la

planeación participativa es que permite aprender con y de la gente, en

tanto que se fundamenta en un enfoque interdisciplinario”. Es

importante precisar que no se debe confundir la planificación

comunitaria con una “montonera” de personas opinando, sobre todo.

La principal condición para este tipo de ejercicios es que la comunidad

debe estar organizada en sus diferentes formas de organización

(comités, asociaciones de vecinos, etc.), y a través de sus

representantes directos, seleccionados democráticamente, enriquecer

con sus conocimientos, experiencias y frustraciones el proceso de

planificación del cual hacen parte.

Realizar el análisis de un problema no es tan simple como “poner a la

gente a botar corriente” sobre la situación problema; existe un rigor

metodológico que implica construir confianza a partir de la

construcción de escenarios democráticos de complementariedad

institucional y no-institucional que permita, a partir del intercambio de

saberes y experiencias, realizar conversaciones y reflexiones grupales,

ejercicios de recuperación critica de la historia de la localidad y, entre

todos, avanzar en nuevos y mejorados conocimientos sobre la realidad

del territorio a intervenir; y a partir de ahí establecer acuerdos y

compromisos colectivos e individuales.

1.3. Carácter jerárquico de la planificación

Durante el proceso de la planificación se realizan acciones que van

desde la identificación de necesidades hasta la definición de las

estrategias y actividades necesarias para alcanzar los objetivos

8 CARTILLERO, Efraín (2002). Guía didáctica para la planificación participativa

comunitaria, una valiosa herramienta de trabajo. AIDEIS, México.


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propuestos. Y no obstante que durante el proceso de la planificación la

sociedad o realidad objeto de estudio es la misma, la visión y

comprensión que se tiene de ella, como ya dijimos, difiere

dependiendo del nivel de la realidad en que el investigador esté

situado o del lugar que socialmente ocupe. En un esquema de estudio

sobre la sociedad, podríamos decir que se identifican dos niveles bien

marcados: el nivel superior de la escala jerárquica (macroplaneación) y

el nivel inferior de la escala (micro planeación).

Micro planeación. La planeación realizada en el nivel inferior de la

escala es muy rica en el detalle; desde allí se puede percibir

claramente cómo es la gente, cómo se viste, es decir, se percibe la

realidad en todos sus detalles. En este nivel es muy limitada la visión

de conjunto de toda la realidad, en razón de que su campo de acción

es pequeño. Este tipo de planeación se conoce como Micro

planeación.

Macro planeación. En cambio, la planeación realizada en el nivel

superior es panorámica; abarca toda la realidad sin importar el detalle,

en tanto que lo que importa es la visión de conjunto; la visión de la

realidad en su conjunto. Este tipo de planeación se denomina Macro

planeación.

Ambas formas de planificación tienen sus ventajas y desventajas. Si se

planea desde arriba, caemos en la planeación indicativa, donde desde

el nivel superior (el centro) se le ordena al todo (la periferia) lo que hay

que hacer, desconociendo los detalles regionales, locales o sectoriales

(realidad micro). Este es el ejemplo clásico de las instituciones

educativas, donde el centro (el ministerio) diseña un modelo único de


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pensum educativo y materiales de estudio, que es aplicado por igual

en todas las regiones del país (la periferia), desconociendo las

especificidades de cada una de ellas.

Si planeamos sólo desde abajo, corremos el riesgo de perder la

perspectiva del conjunto, cayendo en lo que comúnmente se denomina

“proyectitis”. En la Micro planeación proliferan las actividades aisladas

o multiplicidad de proyectos separados que no están “amarrados” entre

sí, ni tampoco a un orden mayor.

Si bien es cierto, que con la Micro planeación los proyectos tienen un

efecto casi inmediato, se corre el riesgo de perder la perspectiva al no

estar articulados a un plan general; un ejemplo de esto sucede cuando

se sistematizan diferentes áreas por separado, en lugar de un sistema

central con terminales en cada una de las áreas.

Acertadamente se ha avanzado en la construcción de un nivel

intermedio de planificación, en que a partir de una visión de conjunto

se llegue hasta el último nivel de detalle. Lo adecuado está en definir

referentes o grandes propósitos, es decir, precisar “a que se le va a

apostar”, y una vez definido dicho “norte”, iniciar el proceso de

planificación desde abajo, teniendo especial cuidado en establecer los

encadenamientos (alineación) entre las tareas, actividades, acciones,

productos, resultados e impactos.

1.4. Unidades y tipos de planificación


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Para efectos de enfrentar la realidad se reconocen los siguientes

niveles: el nacional, el regional, el departamental, el municipal y el

comunal o comunitario.

Erróneamente se considera como macro a lo nacional, lo regional y lo

departamental y de allí en adelante se habla de realidades micros. De

igual manera, se asocia lo macro con la idea de plan y lo micro con la

idea de proyecto. Para afrontar estos niveles, existen instrumentos

que se denominan Unidades de Planeación, siendo ellos, el Plan, el

Programa y el Proyecto.

El Plan. Se emplea para designar una declaración de intención que

incluye TODO un conjunto de aspectos de la misma naturaleza.

Representa intensiones de carácter general que contienen los

lineamientos estratégicos de las políticas de la organización. En

general, el plan representa el resultado de la planeación en su grado

más alto sin importar el nivel (nacional, departamental, municipal o

comunal). El plan comprende los objetivos, las metas, las políticas, las

estrategias y las orientaciones generales en el mediano y largo plazo.

Se constituye el plan, en la formulación de una teoría general o marco

teórico general.

El Programa. Así como el plan guarda relación con todas las partes

de la realidad, el programa guarda relación sólo con ALGUNAS partes

de toda la realidad. El programa agrupa proyectos (problemas) de la

misma naturaleza, como, por ejemplo, el programa de desarrollo

agropecuario de una localidad agrupará los proyectos que tienen que

ver con la solución a problemas de carácter agropecuario que hacen

parte de un plan.

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

PROGRAMA DE SALUD

PROGRAMA DE ENERGIA

PROGRAMA DE EDUCACION

PROYECTO CALIMAPROYECTO GUAVIO


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El Proyecto. Es la descripción de UNA actividad limitada en el tiempo

y en el espacio para alcanzar un propósito. Hace referencia a un solo

problema de esa realidad. El proyecto es la unidad mínima de

asignación de recursos y la unidad mínima operacional que vincula

recursos y actividades durante un período determinado con la finalidad

de lograr unos objetivos y metas para resolver un problema o

necesidad de la población.

Es importante precisar que pueden existir planes, programas y

proyectos tanto en lo macro como en lo micro, así, por ejemplo, puede

existir el plan de desarrollo del barrio la primavera, el cual será

infinitamente inferior al Plan de Desarrollo Municipal; y claramente

ambos son planes.

Un proyecto puede ser mucho más grande que un plan, como, por

ejemplo, el Proyecto Salvajina frente al Plan de Desarrollo de la

comuna 20. Lo anterior, significa que varios proyectos componen un

programa, y a su vez, una agrupación de estos compone un plan; o

dicho, al contrario, el plan se compone de programas y estos se

componen de proyectos.

PROY. PROY.

Acciones en curso que se implementan

para alcanzar los productos del proyecto

Intensiones generales de política

Específica los propósitos del Plan

Conjunto articulado de activiadades

con un propòsito determinado

PROGRAMA PROGRAMA

PROY. PROY.

PLAN

ACTIVIDAD AC ACTIVIDA ACTIVIDA

A manera de ejemplo, el Plan de Desarrollo Municipal de Santiago de

Cali 2012 – 2015 está compuesto por 6 grandes líneas estratégicas, 84

programas, 92 metas de resultado y 506 metas de producto.


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Tipos de planificación. Si bien, muchos autores definen diversos

tipos de planificación, en el presente texto, nos referiremos a los dos

tipos de planificación más comunes:

Planificación estratégica. La planeación estratégica es una

planificación de largo plazo y su responsabilidad es del más alto nivel

directivo (de la alta gerencia), pues ella requiere establecer objetivos y

metas estratégicas o corporativas para la organización en su conjunto

y con una visión y perspectiva de largo aliento.

De acuerdo con al Manual de Planificación Estratégica de la CEPAL, la

planeación estratégica es una herramienta de gestión para

fundamentar la toma de decisiones en cuanto al camino que hay que

recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y demandas que

impone el entorno (interno y externo).

En el caso del sector público colombiano el largo plazo son 4 años

(horizonte de tiempo) pues ese es el periodo de gobierno de

presidente, alcaldes y gobernadores. La planeación estratégica implica

pensar la organización como un todo y la manera en que ella

alcanzará sus metas. En el sector público, la planeación estratégica

se materializa en los planes de desarrollo (nacional, departamental o

municipal), los cuales se constituyen en instrumentos de planificación

que sirven para orientar las acciones de los gobernantes. Esta

planificación tiene que ver con la definición de grandes propósitos

entre los cuales está la visión, la misión, las políticas, los ejes, los

lineamientos estratégicos, los objetivos y las metas corporativas.

El plan de desarrollo incluye los lineamientos o ejes estratégicos que

son el fundamento de las políticas públicas (social, económica,

ambiental, etc.) formuladas por el presidente, los gobernadores o los

alcaldes. Incluye también los grandes objetivos del plan que son

igualmente los objetivos de gobierno. De acuerdo con dichos

lineamientos se formulan los programas del plan, los cuales

generalmente son “nombres” o enunciados de política como, por

ejemplo, en el plan de desarrollo del municipio de Cali 2019 – 2019 el

Programa 1.3.2, se denomina “Servicios de salud pública oportuna y

confiable”, que tiene 8 indicadores de producto; entre ellos los

siguientes:


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Indicador Unidad de

medida

Línea de

Base

Meta

2016 - 19 Responsable

Población pobre no asegurada

atendida % 70 75

Secretaría

de Salud

Puestos de salud rurales con

servicio de telemedicina Número 5 13

Secretaría

de Salud

Población afiliada al régimen

subsidiado % 97.2 98.4

Secretaría

de Salud

La planeación estratégica se vuelve un marco teórico para la acción,

en tanto establece lineamientos, objetivos, programas y metas; pero

esta teoría general se “pone en marcha” mediante la planeación

operativa que es el instrumento que le da “cuerpo y vida” a ese marco

general.

Planificación operativa. A diferencia de la estratégica, la planificación

operativa es de corto plazo y su responsabilidad recae sobre las

diferentes áreas o procesos de la organización. Obviamente que la

planeación operativa se nutre de la planeación estratégica, es decir,

que ella parte de los grandes propósitos, lineamientos y políticas

definidas en la planeación estratégica. En el sector público colombiano

el corto plazo corresponde a periodos de un año o lo que es lo mismo

la vigencia fiscal (inicia el 1 de enero y finaliza el 31 de diciembre).

La planeación operativa retoma los grandes propósitos de largo plazo

y las transforma en objetivos y metas de corto plazo (metas anuales).

Se entiende que las metas operativas deben entonces estar

“alineadas” a las metas estratégicas tal y como se ilustra en el

siguiente esquema:


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ALCANCE

PROPOSITO

COMPONENTES

PLANES ESTRATEGICOS

PLANES DE DESARROLLO

PLANES DE ACCION

PLANES OPERATIVOSINSTRUMENTOS

PLANEACION ESTRATEGICA PLANEACION OPERATIVA

MEDIANO Y LARGO PLAZO CORTO PLAZO

REDIMENSIONAR LA

ORGANIZACIÓN HACIA EL

FUTURO

VISIÓN - MISION - OBJETIVOS -

METAS - ESTRATEGIAS -

POLITICAS - PROGRAMAS

OPERATIVIZAR ACCIONES DE L. P.

EN EL CORTO PLAZO

PROYECTOS - OBJETIVOS Y

METAS DE CORTO PLAZO -

ACTIVIDADES

La planificación operativa u operacional se constituye en un

mecanismo para garantizar que los grandes propósitos definidos en el

Plan Estratégico se realicen y obviamente se cumplan. Si las metas

de los planes operativos no están debidamente alineadas a las metas

del plan estratégico, las metas de este no se cumplirán.

Así como la planeación estratégica se materializa en los planes de

desarrollo, la planeación operativa se materializa mediante los Planes

Operativos Anuales de Inversión (POAI), es decir, que habrá POAI

para cada uno de los años que dura el plan de desarrollo. Cada

dependencia tendrá entonces un POAI que contendrá los proyectos de

su competencia con sus respectivas metas anuales.

Se da el caso de administraciones cuyas metas de los POAI se han

cumplido y aun así las metas del plan de desarrollo tuvieron un bajo

nivel de cumplimiento. En estos casos se dice que “las áreas o

procesos van bien, pero la organización va mal”.

Así como las metas de los programas son cuatrianuales, las metas de

los proyectos de los POAI deben ser anuales, debiendo la meta del

cuarto año del proyecto ser igual a la meta final del programa del plan

de desarrollo. Así, mediante la articulación de lo estratégico con lo

operativo es que se garantiza el cumplimiento de las grandes metas

del plan de desarrollo.


25

Ejemplo de articulación de las metas del plan con las metas de los

POAI: En el diagnóstico del municipio la primavera se identificó como

problema prioritario la existencia de un bajo nivel educativo de los

estudiantes de secundaria, identificando que solo el 25% de los

egresados alcanzaban el puntaje necesario para ingresar a la

universidad. En el análisis de problemas, se identificó que el bajo nivel

académico obedeció a los siguientes tres factores (causas):

Deficiencias pedagógicas y metodológicas de los docentes de las

instituciones educativas del municipio.

Aulas escolares totalmente inadecuadas (sin ventilación, asientos

incomodos, hacinamiento, etc.)

Instituciones sin apoyos o ayudas (laboratorio de química, física,

sala de sistemas, etc.).

En el municipio la primavera, en su plan de desarrollo 2012 – 2015 en

el programa “calidad de la educación” se formuló el siguiente objetivo:

“mejorar el nivel educativo de los estudiantes de secundaria del

municipio, y como meta de resultado:

Indicador Unidad de

medida

Línea de

Base

Meta

2012 - 15

Estudiantes de secundaria con puntaje

mínimo para ingreso a la universidad % 25 60

El secretario de educación municipal como responsable de la referida

meta formuló en los POAI de los cuatro años el siguiente proyecto:

Objetivo: Mejorar el nivel educativo de los estudiantes de secundaria

del municipio la primavera.

Metas. Se incluyeron en los POAI las siguientes metas:

Indicador

Línea

de

Base

Meta

2012

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Estudiantes de secundaria con

puntaje mínimo para ingreso a la

Universidad

25% 30% 45% 55% 60%


26

Proyectos. Y para el logro de las anteriores metas se formularon los

siguientes proyectos (en los POAI) para cada uno de los cuatro años:

Indicador Meta

2012

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Proyecto 1

Docentes cualificados en el

manejo de pedagógicas modernas

de aprendizaje

40% 100%

Indicador Meta

2012

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Proyecto 2 Remodelación de las 2

instituciones educativas 100%

Indicador Meta

2012

Meta

2013

Meta

2014

Meta

2015

Proyecto 3 Dotación de ayudas didácticas

(laboratorios y sala de sistemas) 60% 100%

Los 3 proyectos incluidos en el POAI de cada uno de los 4 años, cuyas

metas estaban alineadas a las metas establecidas en el programa de

educación del plan de desarrollo. Al final del cuarto año cuando se

hizo la evaluación de cumplimiento de metas, se identificó que el 62%

de los estudiantes de secundaria logró el puntaje mínimo necesario

para ingresar a la universidad, es decir, se pasó del 25% al 62%,

superando la meta del programa que fijó como meta cuatrienal el 60%.

Consecuentemente también se logró el objetivo general del programa

“mejorar el nivel académico de los estudiantes de secundaria del

municipio.

En síntesis, los planes operativos anuales contienen, entonces, los

proyectos que las áreas o procesos de la organización emprenden

para alcanzar metas anuales, cuyo aporte contribuirá a alcanzar las

metas y objetivos de largo plazo definidos en la planificación

estratégica. En esencia la planeación operativa comprende una serie

de acciones específicas, articuladas en proyectos, que deben realizar

las áreas de la organización para alcanzar las metas anuales y


27

consecuentemente las metas de largo plazo que se haya fijado la

organización.

2.1. Certificado de disponibilidad

2.2. Estudios previos

.3. Minuta de contrato

Construcciòn de

escuelas

Formación de

docentes

Apoyo

tecnologico

1. Diseño arquitectonico 2. Contratación de obra

1.1. Elaboraciòn de planos

1.2. Aprobaciòn de planos

1.3. Permiso urbanistico

PROYECTO

ACTIVIDADES

TAREAS

PLAN

PROGRAMA EDUCACION PARA TODOS

PLAN MUNICIPAL DE DESARROLLO

Así como la planificación estratégica mira la organización en su

conjunto, la operativa mira el ámbito reducido de un proceso o de una

unidad funcional; como se ve, la planeación operativa hace parte de la

estratégica.

Funcionalmente, debe darse una articulación entre la planeación

estratégica y la operativa, lo cual significa que debe haber “alineación”

entre las metas estratégicas y las operativas, pues es a través del

logro progresivo de las metas operativas que la organización puede

alcanzar las metas estratégicas; por lo tanto, la organización debe

asegurarse que la totalidad de las metas estratégicas sean “asignadas”

bajo la responsabilidad de las diferentes áreas para que ellas las

“descompongan” en metas anuales en los proyectos que hagan parte

del Plan Operativo Anual.


28

LOS PROYECTOS

¿Y ahora cómo resolvemos

el problema???


29

Como quiera que a mediados de la década del 50 gran parte de los

países europeos se encontraban en precarias condiciones debido a la

acción devastadora de la segunda guerra mundial, el Banco Mundial

destina cuantiosos recursos económicos con la finalidad de contribuir a

la reconstrucción económica de ellos. Como requisito para el

otorgamiento de estos, el Banco impuso a los países interesados

ciertas exigencias acerca de la destinación de los recursos en cuanto a

qué hacer, dónde, cuándo, con quién y por cuánto valor, es decir, en

otras palabras, lo que el Banco Mundial solicitaba simplemente era

hacer un proyecto.

En 1958 aparece así la primera definición formal de proyecto:

“Un proyecto es el conjunto de antecedentes que permite estimar las

ventajas y desventajas económicas que se derivan de asignar ciertos

recursos para la producción de determinados bienes y servicios”.

En Colombia, en 1989 se crea el Banco de Proyectos de Inversión

Nacional, conocido como BPIN, herramienta básica para la

racionalización del gasto público y para el fortalecimiento de las

actividades de preinversión. El BPIN nace jurídicamente con la ley 38

del mismo año y posteriormente en su desarrollo (proyectos

reglamentarios) se fortalece como producto de la cooperación técnica

internacional, con el Banco Interamericano de Desarrollo BID, en el

cual el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social

ILPES juega un papel vital como agencia especializada.

Sin embargo, la administración de proyectos como tal comenzó a

afianzarse en nuestro país solo a partir de la década de los años 70

cuando las organizaciones comenzaron a comprender las ventajas de

estructurar la planificación y desarrollo del trabajo a partir del enfoque

de proyectos.

Las siguientes son algunas definiciones de proyectos:


30

Según José Petchal, se entiende por proyecto “el primer esquema o

plan de cualquier trabajo que se hace como prueba antes de darle

forma definitiva”9

Para Juan José Miranda, “El proyecto es la unidad operativa de los

planes. Los planes se materializan en los proyectos, y se expresa

como medio para la solución de los problemas”. 10

Un proyecto para Nassir Sapag Chain “es la búsqueda de una solución

inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre

tantas, una necesidad humana”11

.

Para Nelson Aristizabal, un proyecto es “un proceso de agregación de

valor, que permiten obtener un producto final, el estudio de

preinversión base para tomar la decisión de invertir”12

Cuando se habla de proyectos sociales, se habla de una intervención,

generalmente pública, que se hace sobre un territorio o un objeto con

la finalidad de producir un cambio o transformación sobre un grupo

poblacional en términos de mejoramiento de su calidad de vida. El

proyecto, por tanto, es el camino que se recorre desde una situación

inicial (problema), hasta una situación futura mejorada o deseada.

2.1. Clasificación de los proyectos

Es importante reconocer que los proyectos han de estar siempre

relacionados con una apreciación del conjunto, es decir, estar

enmarcado en un entorno social, económico, político, cultural o

ambiental. Ningún proyecto se realiza en el vacío; por el contrario,

está inmerso en un contexto del cual se nutre y en cuyo mejoramiento

está comprometido. Se debe tener claro la existencia de esta relación

y la conveniencia de investigarla de manera sistemática, en lugar de

dejarla a formas intuitivas o subjetivas de percepción. Las

clasificaciones más comunes de los proyectos son:

9 PECHTAL, José. 2012. Proyectos como alternativas de inversión

10 MIRANDA, Juan José. 2011. Gestión de Proyectos, identificación, formulación y

evaluación. 11

NASSIR, Sapag Chain. 2012. Preparación y evaluación de proyectos 12

Aristizabal López, Nelson


31

De acuerdo con su naturaleza o carácter. De acuerdo con su

naturaleza, los proyectos se clasifican en sociales y económicos.

o Proyectos Sociales. Son aquellos cuya finalidad está orientada a

producir beneficios sociales. En los proyectos sociales la decisión

de hacerlo o no, no tiene nada que ver con la rentabilidad, sino con

la necesidad que se tanga de solucionar el problema y de los

beneficios colectivos que él genere.

o Proyectos Económicos. Son aquellos cuya finalidad e

intencionalidad es estrictamente personal, buscando el lucro

individual. Este tipo de proyectos se fundamenta en la rentabilidad

o el retorno económico que genere el proyecto sobre la inversión

incurrida. En los proyectos económicos la decisión de invertir o no,

depende de que el proyecto pueda demostrar su viabilidad o

rentabilidad financiera.

De acuerdo con su sector. Se clasifican de acuerdo al sector al cual

van dirigidos:

o Proyectos de Infraestructura Social. Incluye proyectos de

construcción de todo tipo de obras orientadas a atender

necesidades básicas sociales como carreteras, centrales

eléctricas, centros educativos, escuelas, aeropuertos, etc.

o Proyectos Agropecuarios. Son aquellos dirigidos al sector

agropecuario para la producción, comercialización o distribución de

insumos o bienes en las actividades agrícola, pecuaria, forestal y

pesquera.

o Proyectos Industriales. Son aquellos dedicados a la producción

de insumos necesarios para la producción de otros bienes o

bienes producidos por industrias de transformación.

o Proyectos de Prestación de Servicios. Son aquellos dedicados

a la producción de servicios necesarios para la realización de

todas las actividades económicas.

De acuerdo con sus objetivos


32

o Proyectos que generan bienes de consumo final (vestidos,

alimentos, etc.)

o Proyectos que generan bienes de capital (maquinaria y equipos)

o Productos que generan bienes intermedios (que sirven de insumo

para la producción de otros bienes)

o Proyectos de Investigación, que pueden ser de dos clases:

Investigación en Ciencias referidos a ciencias exactas, naturales o

sociales, y proyectos de investigación aplicada como aquellos que

implican transformación (tecnología).

De acuerdo con sus ejecutores

o Públicos. Corresponde a proyectos realizados y ejecutados por

las entidades del sector público. Los proyectos gubernamentales

generalmente son sectoriales (vivienda, educación, salud, etc.).

o Privados. Son proyectos formulados y agenciados por particulares

sean personas naturales o jurídicas, y su fuente de recursos

procede de ellos mismos.

o Mixtos. Son proyectos promovidos y ejecutados conjuntamente

entre el sector público y privado, a través de las denominadas

empresas de economía mixta o alianzas público privadas (APP).

De acuerdo con Colciencias. Se clasifican en:

o Proyectos de innovación.

o Proyectos de desarrollo institucional.

o Proyectos de desarrollo tecnológico.

o Proyectos de política y prospectiva.

o Proyectos de investigación y desarrollo.

o Proyectos de servicios tecnológicos

2.2. El ciclo de vida de los proyectos. El ciclo de vida del proyecto se

inicia con la simple intensión que se tenga de resolver un problema o

satisfacer una necesidad. En general, un proyecto pasa por las

siguientes etapas o fases que constituyen su ciclo de vida:

2.2.1. Fase de Preinversión. Esta fase es un proceso que

comprende diferentes momentos que van desde la idea inicial hasta la

evaluación de factibilidad del proyecto. La pre inversión tiene como


33

propósito evaluar la conveniencia de realizar o no un proyecto, por lo

cual durante esta fase se debe realizar la preparación de los estudios y

diseños (planos arquitectónicos, eléctricos, hidráulicos, etc.)

necesarios que sustenten que el proyecto es viable y concordante con

los criterios previamente establecidos por la entidad o autoridades

correspondiente. Estos criterios sustentan la declaración de viabilidad,

requisito indispensable para iniciar su ejecución. La fase de pre

inversión comprende:

Perfil del proyecto. Se inicia con la identificación del problema que

se desea resolver, teniendo en cuenta la información “levantada”

durante el diagnóstico. En el perfil se debe documentar de la mejor

manera, por lo menos, los siguientes aspectos:

o El nombre del proyecto. Todo proyecto debe tener un nombre

que lo identifica. Más adelante se indica la forma de determinar el

nombre de un proyecto.

o Proponente. Corresponde a la persona o institución que agencia

el proyecto, precisando entre otras, el nombre o razón social de la

persona o la institución, identificación, cargo, dirección y teléfono.

o Entidad ejecutora. Se refiere a la entidad que va a ejecutar el

proyecto. Se debe colocar los datos de ella, el nombre del

representante legal, además de ubicación, dirección y teléfono.

o Justificación. De manera breve, se debe explicar cómo el

proyecto va a solucionar el problema central que lo motivó. En

esencia debe dejar claro por qué es importante ejecutar el

proyecto para la población objetivo y población afectada, y qué

pasaría con el problema si el proyecto no se realiza.

o Participantes del proyecto. Establecer cuáles serán los actores

(personas, instituciones, organizaciones) públicos, privados y/o

comunitarios que participarán en el desarrollo del proyecto,

precisando para cada uno cuál será su participación e interés en

él.


34

o Objetivos del proyecto. Determinar el objetivo general, entendido

como el más amplio propósito sectorial que persigue el proyecto.

De igual manera, determinar los componentes o productos del

proyecto, entendidos estos como acciones terminadas o

resultados intermedios que el proyecto debe producir durante su

realización.

o Duración del proyecto. Establecer el cronograma que se seguirá

tanto para el alistamiento como para la ejecución del proyecto,

precisando en él cada una de las actividades que el proyecto

requiere emprender con su tiempo de duración.

o Cobertura y beneficiarios. Determinar el alcance del proyecto,

precisando tanto su población objetivo como la población afectada

por el proyecto que se intenta resolver. De igual manera se debe

establecer cuántos serán los beneficiarios directos e indirectos del

proyecto.

o Costo y financiación del proyecto. Determinar el valor total del

proyecto y la forma como se va a financiar.

Factibilidad. Durante esta etapa se analiza y evalúa cada una de las

alternativas de solución perfiladas con la finalidad de seleccionar la

mejor opción. Como resultado de esta etapa, y en caso de ser viable,

se procede a la etapa de diseño.

El análisis de viabilidad conocida también como Evaluación Ex-ante de

proyectos se realiza para tener elementos de valoración que permitan

decidir si es o no conveniente acometer un proyecto.

En la evaluación de factibilidad los criterios más utilizados son:

En lo financiero. Su propósito es determinar las ventajas financieras

que el proyecto tendrá con relación a sus costos. Este tipo de

evaluación es relevante solo para proyectos económicos cuya finalidad

es la obtención de una rentabilidad financiera. Esta evaluación

establece una relación Costo-Beneficio lo cual permite valorar el costo

de los beneficios imputados al proyecto. Algunas de las técnicas

utilizadas para determinar la viabilidad financiera son: el Valor

Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Análisis


35

Costo Beneficio y el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRC).

La financiera se convierte en una evaluación rigurosa, debido a que

requiere de elementos como el estudio de mercado en sus diferentes

componentes: análisis de la oferta, la demanda, el precio, el producto,

los canales de comercialización y finalmente, elaborar la proyección de

los flujos netos de efectivo.

En lo social. Esta evaluación se centra en determinar cuáles será los

beneficios económicos y sociales que genera el proyecto para la

sociedad, es decir, quiénes, cuántos y sobre todo el monto de son los

beneficiarios directos, las coberturas poblacionales y beneficios

indirectos; y todo lo anterior, sin importar mucho el costo en que se

incurra. En esencia, esta evaluación debe dejar en claro:

Que el proyecto es una buena solución al problema planteado

Que la alternativa seleccionada es más conveniente que las otras

evaluadas y que no hay disposición de optar por otra mejor.

Que el proyecto demuestra estándares técnicos e indicadores de

rentabilidad eficientes respecto a proyectos similares.

En lo técnico. Se evalúa la consistencia técnica del proyecto, es

decir, que las actividades estén bien definidas y sean las necesarias

para alcanzar los productos; que estos estén correctamente definidos

con sus respectivos indicadores, que el logro de los productos o

componentes permita alcanzar el propósito u objetivo central. En el

proyecto debe estar determinada, de manera clara, que el

encadenamiento vertical entre los diferentes componentes del

proyecto tenga la lógica suficiente para garantizar la consecución de

los fines del mismo.

En lo ambiental se evalúa que el proyecto no genere daños que

atenten contra el medio ambiente (sustentabilidad).

En lo normativo se evalúa que el proyecto no esté en contravía con

ninguna norma vigente.

2.2.2. Fase de Inversión. Comprende la formulación completa de la

alternativa seleccionada. Los elementos constitutivos del proyecto se

ilustrarán en el capítulo siguiente. En la fase de inversión se debe


36

definir la totalidad de aspectos que tienen que ver con la ejecución del

proyecto y que básicamente comprende el diseño con los

requerimientos y especificaciones técnicas del proyecto, sobre todo en

proyectos que comprende la realización de obras civiles (diseños

arquitectónicos, hidráulicos, planos, etc.). De igual manera, en la pre

inversión se debe definir la asignación de recursos necesarios para la

ejecución tales como presupuesto, contratos a realizar, adquisiciones y

cronogramas entre otros.

2.2.3. Fase de Operación. Corresponde a la puesta en marcha o

ejecución del proyecto. Comprende el inicio y desarrollo de la

producción de un bien, la prestación de un servicio o la resolución de

un problema o necesidad. Durante esta etapa se realizan cada una de

las actividades programadas o definidas en el proyecto, tales como la

elaboración de contratos, la vinculación del recurso humano, la

adquisición de equipos, insumos y la realización de talleres o eventos,

etc.

Paralelo a la ejecución del proyecto, es necesario implementar el

seguimiento o monitoreo estricto a cada una de las actividades para

garantizar que se realicen en los tiempos y lugares fijados y que

además se efectúen tal y como fueron concebidas durante la

formulación del proyecto, es decir, para garantizar que lo que se

ejecute guarde correspondencia con lo formulado o planeado.

La finalidad del seguimiento radica en identificar, en tiempo real, las

desviaciones que ocurran durante la ejecución y tomar de inmediato

las acciones correctivas y/o preventivas a que haya lugar. El

seguimiento es el instrumento que permite alinear, de nuevo, el

proyecto cada que, por cualquier razón, prevista o no, se desvíe del

curso originalmente establecido en la formulación. Un adecuado

seguimiento es vital para evitar retrasos que terminan siendo

sumamente costosos en el desarrollo de un proyecto.

Dentro de la programación de operaciones, existen diversas

herramientas de seguimiento y control. Los beneficios de utilizar estas

técnicas tienen que ver con reducir la incertidumbre que puede rondar

la ejecución de un proyecto, previendo cursos de acción alternativos.

La aplicación de estos instrumentos es de vital importancia para la


37

Dirección del Proyecto, pues le proporciona información oportuna que

da cuenta del avance, del nivel de cumplimiento, de las desviaciones y

sus factores generadores que sirven de insumo para la toma de

decisiones.

Una de las técnicas más utilizadas son las curvas de avance físico o

curva de la “S” la cual establece, durante un periodo de tiempo, la

comparación entre el avance real físico versus el avance programado.

La curva de la “S” se construye con el diagrama o Carta Gantt y el

avance se puede expresar en porcentaje a partir de los tiempos

establecidos y realizados en la ejecución de las actividades.

Una vez identificadas las desviaciones, se definen acciones para

corregirlas. En muchos casos es necesario revisar la programación

inicial para determinar por ejemplo si las actividades fueron las

pertinentes o si los tiempos programados no fueron los correctos. En

conclusión, durante el desarrollo continuo del proyecto es necesario:

Medir, Comparar, Ajustar y Reprogramar, es decir, realizar muchos

Ciclos Deming (PHVA).

Realizado el seguimiento se debe efectuar el informe que da cuenta

del avance y en qué medida el proyecto está cumpliendo con lo

originalmente programado. Estos informes de seguimiento deben ser

presentados a la dirección y ser socializados con la totalidad del grupo

ejecutor del proyecto.

Existen aplicativos que facilitan el seguimiento y control de los

proyectos, tales como: MS Proyect, Harvard Total Proyect Manager

(HTPM), Mac Proyect y Pertmaster. El siguiente esquema ilustra el

ciclo que comprende los diferentes instantes desde la formulación

hasta los ajustes que se desprenden del seguimiento y monitoreo a los

proyectos:


38

DESEMBOLSOFLUJO DE RECURSOS

VINCULACION DELRECURSO HUMANO

ADQUISICION DE BIENES

SEGUIMIENTO Y CONTROL

PRODUCCION DE BIENES O SERVICIOS

INFORMES DE SEGUIMIENTO

AJUSTES Y REFORMULACION

Durante el ciclo de vida de un proyecto hay diferentes instantes

secuenciales: el primero consiste en la planificación del proyecto

donde se define el Fin, el Propósito, los Componentes y las

Actividades; el segundo que corresponde a la ejecución que

comprende la realización de cada una de las actividades definidas en

la planificación; un tercer instante que comprende la verificación

(seguimiento o monitoreo) para verificar que lo que se esté ejecutando

corresponda a lo planeado o formulado; y un último instante donde se

establecen las acciones (preventivas y/o correctivas) a que haya lugar

con la finalidad de “encarrilar” de nuevo el proyecto en caso que se

hayan presentado desviaciones entre lo formulado y lo ejecutado.

Estos cuatro momentos corresponden a lo que se conoce como el ciclo

Deming (Edwards Deming) o ciclo PHVA, es decir, Planear – Hacer

(ejecutar) – Verificar - Actuar.

Planear (P). En la estructuración de un proyecto el planear se inicia

antes de la formulación, es decir, con la realización del diagnóstico

que, como lo dijimos antes, se hace para conocer el estado de la

realidad que se desea intervenir y que permite establecer las líneas de

base (tamaño del problema). Como quiera que el diagnóstico

suministra los insumos necesarios para orientar la formulación del

proyecto, significa esto que para nuestro caso el planear tendrá

entonces que ver con el diagnóstico, establecimiento de objetivos,

metas e indicadores, formulación de estrategias, la justificación del

proyecto, sus marcos (normativo, conceptual, referencial), los


39

participantes, las relaciones interinstitucionales e intersectoriales, los

objetivos, metas, indicadores, estrategias, presupuesto, y en general,

todos los elementos constitutivos de un proyecto.

Hacer (H). Comprende la ejecución o puesta en marcha del proyecto.

La ejecución de un proyecto se efectúa mediante la realización de las

actividades. Son las actividades las que “hacen andar” un proyecto, es

decir, que se puede decir que los proyectos “caminan” sobre las

actividades.

La realización de las actividades son las que permiten lograr los

productos o componentes, y el logro de los productos aseguran el

propósito del proyecto (objetivo central) y la consecución del propósito

permite alcanzar los fines del proyecto; esto es lo que se conoce como

“encadenamiento vertical” en marco lógico.

Verificar (V). La verificación corresponde al seguimiento o monitoreo,

el cual es una actividad permanente para garantizar que las actividades

que se programaron se realicen con pertinencia y oportunidad.

El fracaso de muchos proyectos tanto públicos como privados se debe

a que no hubo un seguimiento permanente que hubiera permitido, a

tiempo, establecer los correctivos necesarios. Son innumerables los

casos en que la falta de seguimiento produjo obras inconclusas,

retrasos excesivos o simplemente obras que no fueron terminadas.


40

Actuar (A). Corresponde a las acciones (preventivas o correctivas)

que se deben establecer producto del monitoreo en el mismo momento

en que se detecten o sucedan desviaciones. Estos correctivos se

deben realizar en tiempo real y no esperar a que el proyecto haya

avanzado o terminado.

Generalmente se cree que el ciclo PHVA inicia con el P y termina en el

H, cuando en realidad es que el ciclo es en espiral ascendente y no

plano, lo cual significa que, los ciclos se repiten muchas tantas veces

como sea necesario, es decir que, terminado el H, inicia de nuevo otro

ciclo superior al anterior, donde la nueva meta tendrá una mayor

exigencia que la anterior, creándose así un verdadero proceso de

mejora continua.

ESTRUCTURA BASICA DE UN PROYECTO

El diagnostico no es solo la radiografía

del territorio, sino también el punto de

partida del proyecto


41

3.1. EL DIAGNÓSTICO

En la preparación de un proyecto se incluyen diversos elementos

constitutivos, siendo el punto de partida el diagnóstico. Es el

diagnóstico la primera fase del proceso de planificación y constituye

una fotografía que se hace para determinar cuál es la situación actual

de aquello que se pretende modificar o dicho de otra manera, es la

interpretación de la realidad que deseamos transformar. Mediante el

diagnóstico, se inicia un ejercicio metodológico para identificar y

comprender el estado actual de la realidad, comprendiendo sus

problemas. El diagnóstico proporciona elementos necesarios que

facilita determinar las acciones necesarias a emprender para encontrar

las soluciones requeridas. Es necesario entonces, que se conozcan los

pormenores de la situación actual pues esta será la línea de base

contra la cual se compararán los efectos de la intervención cuando se

realicen las evaluaciones de efecto e impacto (situación sin y con

proyecto).

Generalmente se decide formular acciones o proyectos sin contar con

un adecuado diagnóstico, lo cual genera consecuencias que resultan

siendo demasiado costosas. Un diagnóstico mal formulado nos puede

llevar a comprender mal el problema, y si ello es así, las causas y los

efectos del problema no permitirán determinar o establecer las

actividades y consecuentemente los componentes pertinentes para

resolver dicho problema. Frecuentemente se confunde el diagnóstico

con la presentación de un problema. Un diagnóstico puede

considerarse como una actividad investigativa cuyos resultados


42

servirán para orientar la formulación de objetivos y estrategias

necesarias para llegar a una situación deseada, partiendo de una

situación real identificada en el diagnóstico. En otros términos, el

diagnóstico es la caracterización que se hace de la realidad, en lo

social, lo económico, lo político, lo cultural y lo ambiental.

El diagnóstico debe ser, en lo posible, un ejercicio colectivo de

expertos, pero con una base participativa de la comunidad afectada

por el problema. En la realización del diagnóstico es conveniente que

participen, aparte de los técnicos, personas que cuenten con

experiencia acumulada respecto al problema a estudiar con la finalidad

de realizar ejercicios de recuperación crítica de la historia del sector y

del problema. Sin importar la naturaleza o nivel de formación de la

población afectada y la población objetivo, es importante que en el

desarrollo del diagnóstico no se les excluya, pues sus conocimientos y

experiencia resultan siendo valiosos para las indagaciones o

profundizaciones posteriores respecto al problema. Durante la

realización de un diagnóstico es conveniente además estudiar

proyectos similares y recoger experiencias que se hayan aplicado

anteriormente con relación al problema objeto de estudio.

Para Aurelio Moreno13

, un diagnóstico debe permitir:

o Hacer un levantamiento de las situaciones actuales ambientales,

económicas y socioculturales de las diferentes comunidades.

o Identificar y caracterizar los diferentes tipos de actores y los

principales actores envueltos en el desarrollo comunitario y

territorial.

o Identificar y caracterizar las principales formas de integración social,

económica, prácticas de producción y usos de los suelos.

o Identificar, explicar y jerarquizar los principales elementos

ambientales, sociales técnicos y políticos que determina la

evolución regional.

o Un diagnóstico debe tener también rigor científico, no basta con

solo describir la realidad comunitaria sino también explicarla.

13

MORENO, Aurelio Manuel, guía de recursos y técnicas para diagnósticos

participativos. Agencia Andaluza de Cooperación. Universidad de Córdoba. 2006


43

En desarrollo de un diagnóstico participativo, se recomienda realizar el

perfil comunitario como un acercamiento a la realidad actual a

intervenir, así como los sucesos más importantes sucedidos a través

del tiempo. Esto permite a los formuladores tener un acercamiento y

conocimiento a fondo con la comunidad, conocer cuáles son las

instituciones locales importantes para la estructuración del proyecto,

comprender la realidad y contexto del territorio, conocer la tipología de

las organizaciones sociales y sus formas de relacionamiento e

identificar actores, aliados, apoyos o enemigos presentes y futuros

para el proyecto.

3.1.1. Técnicas y métodos para realizar un diagnóstico. Durante la

realización del diagnóstico, se utilizan diversas técnicas y métodos,

siendo las más frecuentes:

La observación directa, es un método o técnica de recolección de

datos utilizados en el trabajo de campo de cualquier investigación y

consiste en observar de manera directa (a ojímetro) ciertas

especificidades del objeto de estudio que se quiere medir durante un

periodo de tiempo. La observación debe hacerse sin interferir en el

entorno del objeto de observación para evitar sesgos. Ejemplo: el

número de mujeres que circulan por determinada calle entre las 12

meridiano y 3 de la tarde.

Para evitar sesgos es necesario que durante la observación directa “no

haya intervención” del observador; esto significa que el objeto de

observación no debe ser intervenido u obstaculizado por el observador

durante la recolección de datos. En lo posible el observador debe

abstenerse de hacer comentarios o participar de alguna manera. Es

decir, que la observación debe ser externa y no participante;

simplemente el observador “observa y registra” lo que ocurre.

Aunque la observación puede ser directa y manifiesta por parte del

observador, se sugiere que esta sea encubierta de tal manera que el

objeto de estudio no se dé cuenta que está siendo observado, dado

que esta situación puede hacer que cambie de actitud asumiendo un

comportamiento que no es el habitual, haciendo que los resultados

obtenidos no correspondan con la realidad. Entre mas invisible sea el


44

observador mejor será su percepción del hecho o fenómeno

observable.

Ventajas Desventajas

Durante la observación, el objeto de

estudio no es interferido, pudiendo

realizar su labor de manera normal y

habitual.

La observación por ser una

actividad propia de cada

observador, puede hacer que se

dejen de observar aspectos o

elementos claves.

Sus costos son relativamente más

bajos que otro tipo de método de

recolección de datos.

Los datos obtenidos de esta

manera deben ser

complementados con otro tipo de

método.

Encuestas de percepción. Se realizan para conocer lo que una

persona o grupo de personas piensa sobre determinado fenómeno,

suceso o hecho. Cuando se habla de percepción se hace referencia a

la forma como la gente percibe algo. La percepción se logra de

diversas maneras, siendo las encuestas la más comúnmente utilizada

en los estudios o investigaciones.

Los estudios basados en la percepción ciudadana ofrecen al

investigador social una idea para identificar y determinar, de manera

aproximada, que es lo que piensa y siente la gente como, por ejemplo,

las verdaderas necesidades que aquejan a los habitantes de una

localidad, o en el caso de una empresa, conocer cuál es el

comportamiento o conducta de sus clientes respecto a un incremento

en el precio del bien. La importancia de los estudios de percepción

radica en que sus resultados le permiten al investigador conocer, de

primera mano, el problema, comprenderlo y consecuentemente

orientar sus decisiones. La realización de un estudio de percepción

tiene una rigurosidad metodológica, la cual se puede simplificar en los

siguientes aspectos:

Propósitos. Es necesario tener, previamente, definido y de manera

clara los objetivos del estudio a realizar, precisando qué es lo que se

quiere medir, cuáles son las variables a utilizar, cuál será la población

objeto del estudio, la duración del estudio, etc.


45

Compromiso. Para medir la percepción de un grupo poblacional es

necesario definir, por parte de la alta dirección, el compromiso y apoyo

hacia su realización. El compromiso implica que la dirección se debe

involucrar en el desarrollo del estudio, no solo asignado los recursos

necesarios para su realización, sino acompañando o manteniéndose

informado sobre los avances.

Diseño de instrumentos. Teniendo claro los objetivos del estudio se

debe definir las variables que serán objeto del estudio como, por

ejemplo, en un estudio de clima organizacional realizado a los

funcionarios de una entidad las variables a considerar pueden ser,

entre otros, calidez, participación, liderazgo, satisfacción, compromiso

o privacidad. En el diseño de encuestas es importante tener en cuenta

que las preguntas pueden ser:

Dicotómicas. Se denominan así aquellas que solo pueden tener dos

respuestas posibles como, por ejemplo, ¿Es usted honrado? Si/No

Selección única. Son aquellas que se responden utilizando una

escala para elegir una respuesta entre diferentes opciones. La más

utilizada es la escala Likert que se usa para conocer el nivel de

aceptación de algo como, por ejemplo: ¿Cómo se siente en su

puesto de trabajo? Muy satisfecho /Satisfecho/ Insatisfecho/ Muy

insatisfecho.

Selección múltiple. Es aquella pregunta que tiene más de una

respuesta posible como, por ejemplo: ¿Cuáles son los principales

problemas que afectan esta zona? Esta pregunta permite que el

entrevistado responda una o varias opciones de respuesta.

Abiertas. Este tipo de preguntas se utilizan cuando el investigador

desea conocer más a fondo alguna situación particular, permitiendo

que el entrevistado exprese su punto de vista (juicios de valor) como,

por ejemplo: ¿Qué sugerencia haría usted para mejorar el

compromiso de los empleados en su área de trabajo?

En cuanto a la forma de redactar las preguntas es importante tener en

cuenta lo siguiente:


46

No hacer preguntas tendenciosas que induzcan la respuesta del

encuestado, dado que esto introduce sesgos que le hacen perder

confiabilidad al estudio:

Incorrecta Correcta

¿Si las obras del sector público

quedan mal terminadas, cree usted

que la inversión pública debe

contratarse con los privados?

¿Considera usted que las obras

públicas deben ser contratadas con

el sector público o con el privado?

Utilice un lenguaje sencillo y claro, preguntando directamente lo que

desea saber:

Incorrecta Correcta

¿Considera que la institucionalización

de la participación ha suplantado y

menoscabado el ejercicio libre y

autónomo de la participación

ciudadana?

¿Considera usted que la

administración local apoya y

promueve de manera efectiva la

participación ciudadana?

Pregunte un solo aspecto por cada pregunta que formule, pues el

entrevistado solo responderá una de ellas:

Incorrecta Correcta

Cada cuánto asiste usted a cine,

cuánto invierte y cuándo lo hace qué

tipo de películas prefiere

¿Cada cuánto asiste usted a cine?

¿Cuándo va a cine qué tipo de

películas prefiere?

En cuanto a las escalas de calificación, existen diferentes tipos siendo

los más utilizados:

Escalas numéricas. Como lo indica su nombre, se expresan con

números. Se suele utilizar diferentes escalas numéricas como, por

ejemplo, de 1 a 3, de 1 a 4, de 1 a 5 o de 1 a 10. Las escalas de 1

a 4 tienen el inconveniente que no permite calificar respuestas en el

medio de la escala. Las escalas de 1 a 3 generalmente son muy

pequeñas cuando se trata de valorar algunos aspectos o


47

fenómenos complejos. La escala más utilizada es de 1 a 5 pues

tiene la ventaja no solo de tener un valor intermedio, sino que

también permite expresar valores extremos.

Escalas nominales. Son aquellas que expresan una valoración

como, por ejemplo: muy bueno, bueno, satisfecho, muy satisfecho,

etc. Así como se recomienda que las escalas numéricas sean de 1

a 5, también las escalas nominales pueden tener 5 factores de

valoración como, por ejemplo: muy bueno, bueno, regular, malo,

muy malo. Esta es una escala mucho más amplia y apropiada que

simplemente valorar como bueno, regular o malo o eficiente,

aceptable y deficiente.

Entrevistas en profundidad. Es otra herramienta metodológica que

hace parte de las técnicas y métodos cualitativos de investigación.

Consiste en que el investigador extrae la información que requiere de

otra persona, mediante una conversación, la cual generalmente debe

ser con expertos en el tema o con suficiente conocimiento del objeto

de estudio. A través de la entrevista en profundidad, el entrevistador

puede conocer aspectos desconocidos e importantes respecto al tema

u objeto de estudio.

En la elaboración del instrumento para las entrevistas en profundidad,

se debe previamente, definir las variables del estudio y con ellas

definidas elaborar un guion o cuestionario que contenga las preguntas

a realizar, teniendo en cuanta el tiempo de duración para cada una de

ellas. Es usual que durante el desarrollo de la entrevista el

entrevistado, en sus respuestas, adopte un giro diferente el previsto

alterando el guión, ante lo cual el entrevistador debe procurar retomar

el rumbo inicial establecido en el cuestionario preestablecido. Existen

los siguientes tipos de entrevistas:

Entrevista estructurada. Aquella en que el entrevistador se ciñe

de manera estricta a un cuestionario previamente elaborado con

preguntas abiertas. En la estructurada no hay lugar a efectuar

preguntas que no están en el guion.

Entrevista semiestructurada. Aunque el entrevistador cuenta con

un cuestionario con preguntas previamente definidas, no hay un


48

orden rígido e inamovible, pudiendo el entrevistador alterarlas de

acuerdo con el desarrollo de la misma.

Entrevista no estructurada o desesctructurada. Es aquella en la

cual el entrevistador no cuenta con ningún guión ni preguntas

predefinidas, ni tampoco un orden de ellas. Generalmente el

entrevistador cuenta con algunas preguntas a manera de referencia

y alrededor de ellas desarrolla las preguntas que considere

necesarias.

La ventaja de las entrevistas en profundidad tiene que ver con que al

hacerse directamente con el entrevistado se obtiene información

personalizada, directamente de la fuente primaria, además de

posibilitar tener una interacción y reformular nuevas preguntas a partir

de las respuestas dadas.

Grupo focales. Es una técnica cualitativa utilizada en investigación

social, orientada a indagar e interpretar en profundidad los sucesos,

hechos o fenómenos de estudio y dar cuenta de estos. A diferencia de

las entrevistas en profundidad que son individuales, los grupos focales

se basan en entrevistas colectivas.

La conformación del grupo focal se hace con personas previamente

seleccionadas (9 a 12 personas) conformando un grupo que sea

homogéneo. La homogeneidad, en el caso de la formulación de un

proyecto, radica en que todos sus integrantes cuenten con suficiente

conocimiento sobre el problema de que trate el proyecto.

Para el desarrollo del grupo focal es necesario preparar un instrumento

(cuestionario) semiestructurado, manejado por un moderador

responsable de formular las preguntas al grupo, orientar y guiar la

discusión y establecer las conclusiones a que haya lugar por cada

pregunta. Se requiere igualmente una persona que sistematice, en

caliente, los resultados o conclusiones que se vayan generando e irlos

validando con el grupo.

En esencia, el grupo focal permite conocer lo que un conglomerado

importante de personas, conocedoras de un tema, piensan respecto a


49

un problema específico, constituyéndose esta información en insumo

importante para orientar la formulación del proyecto.

Aunque esta técnica es más dispendiosa y requiere mayor esfuerzo y

recursos tiene la ventaja que al final del ejercicio el investigador cuenta

con un nuevo y mejorado saber construido a partir de los diversos

saberes de quienes hicieron parte del grupo focal.

Mapas Sociales. Como elemento adicional, en algunos casos es muy

útil hacer mapas sociales de la localidad, es decir, graficar o

esquematizar la realidad del espacio geográfico donde se va a realizar

la intervención. El mapa social es una representación gráfica de los

actores del territorio que tienen que ver con el proyecto y las relaciones

existentes entre ellos.

Fuente: Cuadernos de geografía, revista colombiana de geografía 82012).

Los mapas sociales conocidos también como “Cartografía Social” se

deben hacer con participación de los diferentes actores que tienen que

ver con el proyecto, constituyéndose así en una técnica de

participación en tanto posibilita que, entre otros, la comunidad, sus

líderes, los gremios, las instituciones y los funcionarios públicos,

discutan y acuerden, desde la perspectiva e intereses de cada uno, la

realidad, los problemas y las posibles soluciones del proyecto.

Por tratarse de una representación gráfica, los mapas son dibujos

realizados a “mano alzada” por los actores, tal y como cada uno


50

visualiza el territorio, su historia y sus relaciones, es decir, cada grupo

o persona cuenta (en dibujos) su propia historia a partir de sus

experiencias y sus conocimientos. En el mapa finalmente queda

consignados aspectos como los actores (grupos sociales, instituciones,

grupos económicos, calles, viviendas, escenarios deportivos, lugares

de oración, zonas de recreación, escuelas, instituciones de salud, etc.).

Los mapas deben realizarse conjuntamente con la población objeto del

proyecto.

La cartografía social es ideal para realizar diagnósticos participativos,

en tanto facilita que los actores hagan una reconstrucción crítica de su

historia (vivída y conocida), así como una caracterización social,

económica, cultural, política, etc, del territorio y de las relaciones

sociales entre ellos.

En la cartografía social también se estila realizar mapas del pasado,

del presente y del futuro:

o Mapas del pasado. La configuración del mapa histórico es

importante en tanto permite hacer recuperación crítica de la historia

del sector o localidad y reconocer los cambios que ha tenido el

mismo con el paso del tiempo. Los mapas del pasado son una forma

para que la gente “redescubra” su territorio y lo apropie. En lo

posible, en la elaboración de éstos deben participar personas de

mayor edad y ascendencia dentro de la comunidad.

o Mapas del presente. Permiten mirar la situación tal y como es en la

actualidad para contrastarla con el pasado y evidenciar los cambios o

transformaciones realizadas a lo largo del tiempo.

o Mapas del futuro. Llamados también “mapas de sueños”. Es una

visión futura sobre cómo la comunidad desea que sea la localidad o

sector objeto de intervención. Este ejercicio es una invitación a

recuperar la capacidad de soñar la visión de futuro.

3.1.2. Aplicación de instrumentos. La aplicación de los instrumentos,

cualquiera que sea la técnica a utilizar, le permite al investigador

(formulador) conocer, entre otros, detalles sobre la vivienda, la

población, relaciones familiares, ingresos, niveles de escolaridad,


51

edades, estado de salud, y lo más importante identificar detalles

específicos del problema que se quiere intervenir o resolver.

Una vez diseñados los instrumentos de aplicación, se recomienda

efectuar pruebas piloto con participaciòn de la comunidad, de tal

manera que se detecten a tiempo inconsistencias o vacíos

instrumentales y realizar los ajustes necesarios a que haya lugar.

Usualmente los instrumentos diseñados no son suficientes para

conocer la totalidad de lo que se desea indagar; generalmente se

requiere apelar a fuentes de información secundarias como estudios e

investigaciones realizados por personas o instituciones.

El personal encargado de la aplicación de instrumentos además de ser

completamente neutral frente a las intencionalidades del proyecto,

debe ser debidamente entrenado en las técnicas utilizadas para la

aplicación de instrumentos con la finalidad que los resultados del

mismo no contengan sesgos que desvirtúen la realidad de lo que se

desea indagar.

No existen cuestionarios estandarizados o proforma; la estructura de

ellos debe responder a las necesidades y especificidades de lo que se

quiera diagnosticar. En ellos sólo deben incluirse las preguntas que se

requieran, procurando que sean formuladas con tal exactitud y

sencillez que no den lugar a equívocos o ambigüedades.

3.1.3. Sistematización y resultados. Una simple recolección de

datos no constituye un diagnóstico o investigación; es necesario que

los datos estén debidamente organizados y sistematizados. Una vez

realizada la sistematización, se generan los resultados para su

respectiva lectura y/o análisis. Se recomienda que el análisis de

resultados sea efectuado por grupos interdisciplinarios para que sus

integrantes, desde diferentes perspectivas, analicen e interpreten los

resultados de la investigación.

3.1.4. Validación de resultados. Los resultados del estudio deben

ser presentados a la población objeto para que conozcan, analicen y

expresen sus observaciones y propuestas frente al mismo. Los


52

resultados de la validación servirán para realizar ajustes a los

resultados.

3.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO. La identificación del proyecto

comprende:

Título del Proyecto. El nombre que se asigne a cualquier proyecto

debe cumplir con las siguientes condiciones:

o Debe ser único y se debe mantenerse durante toda la vida del

proyecto. A algunos proyectos suelen colocarles nombres muy

bonitos o llamativos, pero que no encajan con el aplicativo MGA.

o Debe identificar el proyecto en forma exacta, sin equívocos.

o Responde a los siguientes interrogantes: Acción a realizar

(atributo), de qué, y el lugar dónde se va a efectuar, es decir, debe

contener por lo menos tres elementos:

Proceso Actividad Lugar

Algunos de los procesos más utilizados son: o Adecuación. Acción de realizar mejoras a un recurso existente. o Capacitación. Acción de preparar personas para una actividad. o Dotación. Acción de adquirir y/o instalar nuevos elementos. o Construcción. Acción de materializar o construir un bien existente. o Divulgación. Acción de revelar o enunciar o pregonar algo. Ejemplos de títulos de un proyecto: o Construcción / del Centro Comunitario / en el barrio la primavera.

o Asesoría / a grupos de la tercera edad / en la comuna 9.

o Reparación / de la Escuela San Antonio / en el barrio la primavera

o Iluminación/ de las zonas verdes/ de la comuna 2 del Municipio de

Cali

o Inclusión/ de la población en situación de discapacidad/ del

Municipio de Cali.


53

No hay que confundir el título del proyecto con el enunciado de un

problema, por ejemplo: “Deficiente participación de los Jóvenes” o

“inexistencia de planta de tratamiento”. Tampoco se debe considerar

el título como equivalente a la solución del problema, ejemplo:

“Proyecto para el desarrollo integral de los Jóvenes”. Un mal nombre

puede conducir a una formulación imprecisa de los objetivos, a la falta

de concreción de las actividades o al diseño equivocado de las

estrategias.

Identificación del proponente. Se debe especificar:

Nombre de la persona, entidad o persona jurídica que propone el

proyecto.

Nombre de la persona o entidad que ejecutará el proyecto

NIT de la entidad

Nombre del Representante legal.

Identificación de la persona natural

Dirección y Teléfono de la entidad o persona.

Correo electrónico

3.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

En la justificación del proyecto se deben exponer las razones por las

cuales se elabora el mismo, es decir, la justificación debe responder al

POR QUÉ se hace el proyecto y cómo se va a solucionar el problema.

Independientemente de las consideraciones que tenga el formulador,

es necesario hacer una argumentación lógica, explicando las razones

y prioridades del problema para el que se busca solución. En la

justificación, el autor debe en lo posible, convencer al lector respecto a

la importancia y necesidad que hay de realizar el proyecto y/o resolver

el problema.

Como quiera que la justificación explica las razones o motivaciones

(políticas, sociales, económicas, culturales, etc) que se tienen para

solucionar un problema, hay que ser explícito en la descripción del

problema, teniendo en cuenta que un problema se manifiesta a través

de datos que confirman su existencia. Es importante tener en cuenta

que cada que se citen datos se deben colocar las fuentes de los

mismos.


54

Una adecuada justificación debe tratar de responder a los siguientes

interrogantes:

o Por qué es importante y/o necesario el proyecto

o Cuáles son las motivaciones que, el formulador, tienen para formular

el proyecto.

o Cuál es el problema que sería resuelto con el proyecto

o Cuáles serán los beneficios sociales y/o económicos que generaría el

proyecto

o Qué sucedería en caso que no se realice el proyecto (qué efectos

generaría la agudización del problema entre la población afectada).

Normalmente estos datos se desprenden de un diagnóstico previo que

es la fuente de datos que sirve de insumo para la formulación del

proyecto y que le dan solidez (información primaria).

Complementariamente, se hace acopio de otros datos (información

secundaria) que se encuentren en estudios realizados por otras

personas o entidades.

Hay que justificar por qué el proyecto que se formula es la solución

más adecuada y viable de todas las posibles soluciones que resulten,

haciendo claridad en lo que sucedería si el proyecto no se lleva acabo,

es decir, sus implicaciones. También se acostumbra en la justificación

del proyecto realizar un análisis de la situación con y sin proyecto con

la finalidad de dimensionar, tanto los aspectos negativos como los

beneficios con y sin proyecto, es decir beneficios o costos netos. De

este análisis queda claro lo que sucedería si el proyecto no se realiza,

explicando las razones por las cuales es necesario emprender

acciones para que, en el caso de los proyectos sociales, el problema

no se agudice.

3.4. MARCO NORMATIVO

El proyecto debe estar ubicado dentro de un marco normativo, de tal

forma que sus propósitos y alcances no contravengan ninguna norma.

En el marco normativo es necesario tener en cuenta la jerarquía de las

normas que se encuentren vigentes, así como la cronología de ellas.


55

Aplicando la escala jerárquica que representa el sistema jurídico de

manera escalonada que rige el ordenamiento normativo en Colombia,

basados en la pirámide del tratadista Hans Kelsen14, se encuentra

dividida en niveles. En el nivel superior se encuentra la norma de

normas “la constitución política”. Debajo de la misma, en el segundo

nivel “nivel legal” se ubican las leyes orgánicas, ordinarias y los

decretos leyes. En el nivel subsiguiente se encuentran los aspectos

reglamentarios, seguida de las ordenanzas y por último encontramos

las sentencias

Muchas personas suelen agregar o transcribir gran parte de las

normas en el marco normativo, lo cual no es necesario. Si la totalidad

de la norma tiene que ver con el proyecto en cuestión, basta con

referenciar el título de la norma; si de la norma que se cita solo unos

cuantos artículos tienen que ver con el proyecto, se debe referenciar

solo dichos artículos.

Norma Detalle

Constitución Política de 1991 Artículo 40

Todo ciudadano tiene derecho a participar en la conformación, ejercicio y control del poder político. Para hacer efectivo este derecho puede: Elegir y ser elegido, tomar parte en elecciones, plebiscitos, referendos, consultas y otras formas de participación.

Ley 1438 de 2011, Articulo 13

Implementación de la Estrategia de Atención Primeria en Salud (cuando solo este articulo tenga que ver con el proyecto)

3.5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DEL PROYECTO

Consiste en realizar indagaciones documentales que otros autores

hayan efectuado sobre el tema central del proyecto con la finalidad de

efectuar análisis respecto a las teorías y enfoques teóricos del tema

que le permitan al formulador contextualizar el tema de su proyecto en

dichos enfoques. El marco teórico se constituye en una guía teórica

14

KELSEN, hasn. Teoría pura del derecho, segunda edición


56

orientadora respecto a la forma como se abordará el proyecto y/o al

tratamiento que se le va a dar al problema objeto del proyecto.

Para la elaboración del marco teórico es necesario primeramente

identificar las fuentes bibliográficas que servirán de fuente documental,

teniendo en cuenta aquellas que servirán de sustento al tratamiento

que le vamos a dar al problema de nuestro proyecto; seguidamente se

organiza la información y se elaboran las fichas técnicas. Con esta

información debidamente clasificada se hace la contextualización del

problema, así como la explicación del abordaje teórico, enmarcándolo

en las teorías y enfoques analizados.

El marco teórico se constituye en una referencia conceptual del

problema identificado en el proyecto, en tanto que detalla las teorías

que lo explican. En otras palabras, el marco teórico es encontrar,

dentro de una teoría, el enfoque alrededor de la cual va a girar el

derrotero del proyecto. En el marco teórico se deben citar las fuentes

bibliográficas.

El propósito del marco teórico es:

o Presentar estudios teóricos que se hayan realizado y expliquen el

problema de estudio y clarifiquen su comprensión para quien

formula.

o Presentar diferentes enfoques conceptuales de un mismo

problema, y definir el proyecto qué enfoque seguirá.

Por ejemplo, si se va a formular un proyecto para mejorar la

accesibilidad real de los pacientes a las instituciones de salud, se debe

tener en cuenta los estudios que sobre acceso real y potencial han

planteado diversos autores, y expresar cuál de los enfoques citados

servirá de guía u orientación en la solución del proyecto. El marco

teórico se convierte entonces en el verdadero sustento teórico del

estudio o proyecto, pues él debe orientar sobre la forma en que se va

a abordar el proyecto, teniendo en cuenta antecedentes sobre cómo

ha sido tratado este tipo de problema en otros proyectos y el tipo de

información que se recolectó.


57

Según Neupert15

en la elaboración del marco teórico se deben tener

básicamente dos aspectos a saber:

En primer lugar, se debe identificar los elementos teóricos que

fundamenten o expliquen el problema. En la revisión bibliográfica se

deben citar o enunciar las diferentes teorías existentes y que estén

relacionadas con el problema objeto del proyecto.

En segundo lugar y a partir del problema identificado se debe

seleccionar la variable central y las variables secundarias. Se

considera el problema como la variable central (variable dependiente)

y como secundarias aquellos factores que ayudan a explicar el

problema (variables independientes). Cuando se trata de estudios de

investigación, el tercer paso consistirá en establecer las relaciones

entre las variables (independientes con la dependiente) y formular la

hipótesis del estudio.

Elaborar un marco conceptual no consiste simplemente en definir los

principales conceptos utilizados en el proyecto (glosario). Consiste en

una elaboración de orden conceptual alrededor del problema y de la

forma como se va solucionar. Es pues, un intento por caracterizar los

elementos centrales que sustentan el problema y que sirven de marco

a la solución del mismo. El marco conceptual se nutre de información

que no solo puede provenir de documentos con investigaciones y

estudios realizados, sino que también puede provenir de medios de

comunicación como prensa, radio, televisión e incluso pueden ser

conocimientos adquiridos a través de experiencias propias o ajenas.

Independiente de la fuente donde provengan los datos, se debe evitar

citar en el marco conceptual información que contenga juicios de valor

que, si bien pueden ser ciertos, carecen de soporte científico.

3.6. ASPECTO SOCIOECONÓMICOS Y DEMOGRAFICOS

Contiene una breve descripción o diagnóstico social y económico del

área en donde se va a ejecutar el proyecto, determinando aspectos

15

NEUPERT, Ricardo. Manual de investigación Social. 3ª edición.


58

como la población total, población por grupos de edades, extensión

geográfica, clasificación del suelo, limites, división político

administrativa, viviendas, hogares, principales actividades económicas,

y aspectos sociales como situación de salud, situación de educación,

deportes, etc. Como quiera que esta información es profusa, se busca

que la información socioeconómica esté referida a la naturaleza del

proyecto.

En algunos casos la población es fácilmente identificable como cuando

se trata de un proyecto cuya población objetivo es la totalidad de la

población municipal, contando con información estadística (geográfica,

demográfica y socioeconómica). Complementariamente se deben

buscar otras fuentes de información (secundarias), existentes en

documentos que contengan artículos, ensayos o estudios realizados

sobre el municipio y que brindan suficiente información necesaria al

momento de iniciar la formulación del proyecto.

Es menester recordar que el primer instante de la planeación consiste

en la realización de un diagnóstico, que es el instrumento de

indagación social y económica de la realidad donde se desarrollará el

proyecto. Esta fase de diagnóstico debe ser el insumo que suministre

al formulador los datos necesarios para orientar su formulación. Aparte

de lo anterior, es aconsejable representar en un plano o mapa la

ubicación geográfica de la zona afectada por el problema, haciendo

énfasis de las principales características de ésta (límites geográficos,

vías existentes, y la ubicación de la zona o sector dentro del contexto

municipal, o nacional).

Área o población objetivo. Comprende la zona o parte de la

población que se estudiará más específicamente y la cual recibirá los

beneficios directos del proyecto, indicando el número de habitantes

clasificados por grupos de edad. No hay que perder de vista que los

beneficiarios se constituyen en la razón de ser del proyecto.

Hay que diferenciar la población afectada con la población objetivo. La

primera es la que recibe directa o indirectamente los efectos o

consecuencias del problema, en tanto que la segunda será la

población directamente receptora de los bienes o servicios generados

por el proyecto. Generalmente la población objetivo es menor que la

afectada, pero en algunos casos puede ser la misma. En muchos


59

casos el alcance de la población objetivo está determinada por la

limitación de recursos con que se cuente, teniendo que establecer

criterios de asignación y/o priorización para focalizar el gasto y los

beneficios a la población objetivo. Una de las maneras más simple

para determinar la población objetivo, entendida como los beneficiarios

directos, consiste en preguntarse, por ejemplo: ¿Qué harían las

personas beneficiarias en ausencia de los beneficios que generaría el

proyecto?

En ocasiones no es fácil diferenciar a la población objetivo de la

población afectada (beneficiarios directos e indirectos) en razón a que

la línea “invisible” que los separa es difusa. Algunos autores lo

establecen en términos de distancia, estimando que los beneficiarios

directos son aquellos que viven directamente en la zona de influencia

del proyecto y los indirectos los que están por fuera de dicha zona.

Esta clasificación es muy discutible, siendo más aproximada aquella

que los clasifica de acuerdo con el tipo de efecto que el proyecto

genera en la población. Si el impacto es grande e influye de manera

decidida sobre el objeto de la intervención se considera como

beneficiario directo, mientras que se considera indirecto cuando el

efecto sobre la población es menor o tenue.

Seleccionada la población objetivo es necesario hacer una

caracterización de ella, describiendo sus principales características

tales como género, edades, nivel de escolaridad, ingresos,

aseguramiento en seguridad social. Las características a describir

dependen, obviamente, del tipo de problema a resolver, por ejemplo, si

se trata de un proyecto sobre participación comunitaria, la

caracterización hará énfasis en describir cómo es la realidad

comunitaria del territorio (tipo de organizaciones comunitarias,

sociales, formas de relacionamiento, dignatarios, etc.).

Cuando se trate de un proyecto macro localizado para un

corregimiento o municipio es relativamente fácil obtener la información

a través de fuentes secundarias (censos nacionales, cuentas

municipales, anuarios estadísticos, Sisben, estudios realizados, etc.)

existentes en las oficinas de planeación o simplemente en la internet.


60

Cuando se trata de proyectos con poblaciones micro localizadas para

un pequeño sector (vereda, barrio o sector), esta información

generalmente no se encuentra en los documentos referidos, por lo que

es necesario acudir a fuentes primarias realizando el levantamiento

específico de la población objetivo a través de técnicas y métodos

como los vistos en el capítulo del diagnóstico.

En el caso de proyectos elaborados para presentar a organismos de

cooperación internacional es importante ubicar espacialmente el lugar

donde se desarrollará el proyecto (barrio, comuna, localidad,

municipio, país, etc.), recomendándose utilizar mapas y planos para

ubicar y delimitar la zona de intervención, así como fotografías que

ilustren y muestren de la población directamente en su contexto y

realidad. Se debe realizar una descripción de los principales beneficios

del proyecto, teniendo en cuenta que estos beneficios son aquellos

que ocurrirán si se desarrolla efectivamente el proyecto, es decir, los

beneficios generados como consecuencia de la intervención. En MGA

se sigue la siguiente estructura para clasificar la población objetivo:

Clasificación Concepto Población (cantidad) Fuente

Género Hombre

Género Mujer

Edad (años) 0 – 6





Edad (años) 60 en adelante

Grupos Étnicos Indígenas

Grupos Étnicos Afrocolombianos

Población Vulnerable Desplazados

Población Vulnerable Discapacitados

Como quiera que los beneficios estén asociados a los resultados del

proyecto, en algunos casos estos son inmediatos, mientras que en

otros es necesario esperar algún tiempo para identificar los beneficios

alcanzados.


61

Es importante tener presente que cualquier proyecto y máxime si con

él se busca financiación, determinar su pertinencia y su sostenibilidad.

Por pertinencia se entiende el grado en que el problema que enfrenta

la población objetivo del proyecto será intervenido y resuelto por el

mismo. La sostenibilidad hace referencia a cómo se va a garantizar la

continuidad del proyecto una vez que termine la financiación del

mismo, es decir, la capacidad que tenga el proyecto para autofinanciar

su mantenimiento, desarrollo y fortalecimiento futuro. Se deberán dejar

explícitos algunos aspectos como:

o La forma o manera de apropiación del proyecto por parte de la

población objetivo o directamente comprometida con el desarrollo

futuro mismo.

o La continuidad o garantía normativa (políticas de gobierno,

desarrollos normativos, etc.), es decir, cuál será la seguridad

jurídica con que contará el proyecto.

o Las acciones o estrategias desarrolladas por la población objetivo

para mantener en el tiempo la continuidad del proyecto.

o En proyectos económicos se deberá determinar los flujos de fondos

durante los próximos años, no menos de 5, que son necesarios

para garantizar la sostenibilidad financiera del proyecto, precisando

cómo se logrará.

El problema de la Demanda. En los proyectos, se entiende por

demanda la cantidad de bienes o servicios específicos que una

comunidad requiere para satisfacer sus necesidades básicas. En el

análisis de la demanda es necesario determinar cuáles son los

factores o aspectos que afectan la cantidad de bienes o servicios que

se requieren.

En la determinación de la demanda se utilizan básicamente técnicas

que tienen que ver con estadísticas o trabajos de campo. En algunos

casos es relativamente fácil determinar la magnitud de la demanda,

especialmente cuando se encuentran registros históricos, que permiten

realizar proyecciones estadísticas, pero en otros es necesario

“levantar” o construir dicha información en cuyo caso se deben hacer

análisis sobre gustos y preferencias de los consumidores, hábitos de

consumo y sobre los precios, es decir, sobre los factores que inciden


62

de manera directa en la cantidad demandada de un bien o un servicio.

Aunque existen diversos tipos para identificar y determinar la demanda

las más utilizadas son la cuantificación mediante investigaciones

documentales o con entrevistas. En el caso de estas últimas pueden

ser censitarias (censo a la totalidad de la población objetivo) o a través

de muestras poblacionales, y el uso de una y otra dependerá no solo

de la naturaleza del bien o servicio objeto de estudio, sino de otros

factores como los recursos y del manejo de las herramientas.

Tipos de demanda. Existen diferentes tipos de demanda, siendo los

más comunes los siguientes:

Demanda no atendida o insatisfecha. Es aquella cuya cantidad de

bienes o servicios solicitados por los usuarios o consumidores es

mayor a la cantidad de bienes que ofrece el mercado. En caso

contrario, se habla de demanda satisfecha o atendida.

Demanda saturada. Se dice cuando el mercado está usando de

manera plena un producto o servicio existente y no admite cantidades

adicionales de este, es decir, que el mercado ya se encuentra saturado

de dicho bien o servicio.

Demanda continua. Es aquella caracterizada porque la cantidad de

bienes requeridos permanece durante largos periodos de tiempo,

como en el caso de los bienes de primera necesidad cuya demanda es

permanente pues está asociada a la necesidad de vivir de la

población.

Demanda cíclica. Por el contrario, este tipo de demanda tiene que ver

con la necesidad que la población tiene de un bien o servicio solo

durante ciertos periodos o épocas de tiempo como en el caso de

productos de navidad en la época decembrina.

Una de las técnicas más utilizadas, por su sencillez, para cuantificar

demanda de bienes o servicios se basa en el consumo percapita de la

población, entendido como la cantidad promedio de bienes o servicios

que una persona requiere consumir durante un periodo de tiempo.

Cuando se cuenta con datos estadísticos (series de comportamiento

histórico) sobre consumos del bien es relativamente muy sencillo


63

cuantificar la demanda de esta manera; aunque hay que tener

presente que la demanda de un bien o servicio es una función que

depende de variables independientes como el precio, el ingreso y de

los bienes o servicio sustitutos que tenga el bien.

En el caso de un proyecto para el establecimiento de un Hospital, el

cálculo de la demanda sería de la siguiente manera:

Caracterización de la población por grupo de edad:

Edad Hombres Mujeres Total

0 a 5 años 3.520 3.590 7.110

6 – 10 4220 4.304 8.524

11 - 15 5.235 5.340 10.575

16 – 29 3.850 3.927 7.777

30 – 40 6.487 6.617 13.104

41 – 50 8.765 8.940 17.705

51 - 60 8.663 8.836 17.499

61 – 70 11.563 11.794 23.357

Más de 70 11.758 11.993 23.751

Total 64.061 65.342 129.403

Forma de cálculo de la demanda estimada: Total población a

atender X Indicadores de Uso para cada una de las actividades de

salud X frecuencia médica.

Indicadores de Uso (ejemplo):

Para atención ambulatoria y hospitalaria: Cant.

Población total 129.403

Consulta Médica General: 1.5 Consultas usuario / año 194.104

Consulta de urgencias: 0.5 consulta persona en el año. 64.702

Para planificación familiar: Cant.

Proporción de Mujeres en Edad Fértil (15 a 49 años) 38.586


64

Proporción de MEF que inician algún de método 0,08

Proporción de mujeres que inician método temporal 0,47

Total, de mujeres que requieren consulta por médico 1.451

Frecuencia de consulta por medico/ año 2

Número de consultas por médico a realizar 2.902

Cálculo de la demanda estimada. De acuerdo con los datos

anteriores, la demanda estimada de consultas médicas será:

Consultas Cant.

Consulta médica ambulatoria 194.104

Consultas médicas de urgencia 64.702

Consultas médicas de planificación familiar 2.902

Total, consultas médicas por año 261.708

El problema de la oferta. Se cuenta con un Hospital, cuya oferta de

servicios se puede medir a partir de la capacidad instalada, la

capacidad disponible y la capacidad utilizada. En este caso lo haremos

con la capacidad disponible, entendida como la capacidad de prestar

servicios con el recurso humano que se tiene disponible (horas

realmente contratadas del recurso humano). La estimación de la oferta

disponible (capacidad disponible), se calcula de la siguiente manera:

En Consulta Médica General = Número de horas diarias de médico

contratadas X Días laborales año X Estándar de rendimiento (número

de consultas por hora).

En consulta médica general Cant.

Horas diarias de médico contratadas 16

Dias laborales al año 242

Estándar de rendimiento (consultas por hora) 4

Capacidad disponible en el año 15.488

En consulta médica de urgencias Cant.

Horas diarias de médico contratadas 24


65

Dias laborales al año 365

Estándar de rendimiento (consultas por hora) 4

Capacidad disponible en el año 35.040

Total de consultas médicas (generales y de urgencias) 50.528

Relación Oferta – Demanda

Demanda estimada 261.708

Oferta (capacidad disponible) 50.528

Déficit de demanda (Demanda no atendida) 211.180

Capacidad de operación 19.3%

Capacidad de Operación. Entendida como la relación entre la

capacidad disponible / demanda estimada. Lo anterior significa que

con la capacidad disponible que el hospital tiene solo alcanza a

atender un 19.3%% de la demanda estimada, produciendo un déficit

de demanda de 211.180 consultas médicas al año.

3.7. EL PROYECTO Y LOS PLANES

En el sector público colombiano, cualquier proyecto que se quiera

inscribir en los bancos de proyectos debe definir la relación que tiene

con los planes: Plan Nacional de Desarrollo, Plan Departamental y el

Plan Municipal, especificando el (los) programas, estrategias u

objetivos que guardan relación con el proyecto.

Ejemplo: Proyecto Aumento en las coberturas de aseguramiento para

la población pobre y vulnerable en el Municipio de Cali.

Plan Nacional de Desarrollo: 2010 - 2014 “Prosperidad para Todos”

Objetivo Política integral de Desarrollo y Protección Social

Estrategia Acceso y calidad en salud: Universal y sostenible

Programa 21405 – Prestación de Servicios de Salud

Plan de Desarrollo Departamental 2012-2015 “Hagámoslo Bien”

Objetivo Cobertura universal con enfoque diferencial


66

Estrategia Gestión del Aseguramiento Universal al SGSSS

Programa Gestión transparente e integrada de sectores en oferta y acceso de bienes y servicios de salud

Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015 - “Una ciudad para Todos”

Objetivo Gestión del aseguramiento

Estrategia Línea estratégica 2 – “Bienestar para Todos”

Programa Aseguramiento


67

4. MARCO LÓGICO El Marco Lógico o Logical Framework Approach es quizá el método

más utilizado en América y en Europa por parte de las agencias de

cooperación, quienes como parte de su exigencia metodológica y con

la finalidad de establecer y/o unificar directrices respecto a la manera

de planificar y gestionar los proyectos implementaron o acogieron el

Marco Lógico como la metodología básica para formular, presentar,

gestionar y evaluar los proyectos. Se reconoce a la Agencia para el

Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) como la

entidad que acogió y validó, a través de los consultores León

Rossemberg y Lawrence Posner el marco lógico.

Pese a que la metodología de Marco Lógico ha sido mundialmente

aceptada y reconocida como una herramienta para la formulación,

seguimiento y evaluación de proyectos, originariamente fue concebida

solo como un instrumento solo para evaluar proyectos,

específicamente proyectos de desarrollo.

De acuerdo con Cors y Mosangini (2006), el desarrollo progresivo de la

metodología de marco lógico es la siguiente:

En los años 70 la Agencia Estadounidense de Cooperación

Internacional (USAID) rediseña el marco lógico como su método oficial

¿Por qué Marco, y por qué Lógico??


68

de evaluación, mediante un formato sencillo. Sin embargo, dado que

buena parte de dificultades que se encontraban en el proceso de

evaluación tenían que ver con las inconsistencias en la formulación, la

propia USAID vio la necesidad de reestructurar la metodología no solo

hacia la evaluación, sino también hacia la identificación y formulación.

Aparece la matriz de planificación como un intento de ordenar los

principales contenidos del diseño de un proyecto.

En la década de los 80, la metodología fue objeto de múltiples ajustes

y desarrollos, siendo el más importante el que le imprimió la Agencia

de Cooperación Alemana (GTZ) y que dio origen a la metodología

ZOPP, siglas en alemán de “planificación de proyectos orientada por

objetivos”. Con el paso de los años la metodología sufrió

modificaciones, especialmente por parte de las agencias u organismos

de cooperación bilateral y multilateral que la adoptaron como la

metodología más adecuada para la presentación de proyectos.

Como se dijo, con la finalidad de resolver los problemas propios de la

formulación, se estructuró el nuevo marco lógico intentando resolver,

entre otros, los siguientes problemas:

Proyectos imprecisos con multiplicidad de actividades sin

correspondencia con los objetivos.

Multiplicidad de objetivos poco claros y sin consistencia.

Proyectos ejecutados con poco éxito y sin una responsabilidad

clara de la dirección del mismo.

A partir de 1987, el Banco Mundial, el más grande financiador de

proyectos sociales del mundo, incorpora el marco lógico en los

procesos de preparación, monitoreo y evaluación de los proyectos.

Actualmente Marco Lógico es utilizada por las principales entidades

financieras como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID),

organismos internacionales como la ONU y agencias de cooperación

como USAID, Canadian International Development Agency (CIDA),

Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (AECID)

y la Agencia Francesa de Cooperación al Desarrollo (AFD). Se dice

que para acceder a fuentes de cooperación es indispensable que el

proyecto esté formulado bajo el enfoque de marco lógico.


69

Las siguientes son algunas de las definiciones más comunes de marco

lógico:

“Es una herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y

evaluación de un proyecto16

.

“Es un sistema de procedimientos e instrumentos para una

planificación de proyectos orientada a objetivos”17

.

“Es una herramienta analítica para la planificación y gestión de

proyectos orientada por objetivos. Constituye un método con distintos

pasos que van desde la identificación hasta la formulación y su

resultado final debe ser la elaboración de una matriz de planificación

del proyecto”18

.

Entre las razones que explican por qué marco lógico es el método más

difundido y utilizado en el mundo para la formulación de un proyecto

están:

Es una metodología que agrupa de manera sistemática y

consistente los diferentes elementos que componen un proyecto, y

que además integra indicadores y fuentes de verificación para su

posterior monitoreo y evaluación.

Establece una línea de análisis que permite y facilita establecer

acuerdos entre los formuladores respecto a la definición de

objetivos, productos, indicadores, así como los supuestos que se

deben dar para lograrlos.

Aporta elementos que le permiten al formulador preparar el plan

para la ejecución del proyecto.

Aporta información importante para el seguimiento y evaluación del

proyecto.

16

Agencia Noruega de cooperación para el desarrollo (NORAD), 1993 17

Agencia de cooperación alemana para el desarrollo (GTZ), 1987 18

Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), 1999.


70

Proporciona, en una sola matriz, la información relevante del

proyecto, facilitándole al formulador tener una idea completa del

mismo.

El uso de esta metodología evita que incurramos en errores frecuentes

cuando formulamos un proyecto como, por ejemplo, formular objetivos

que no guardan relación con los productos, y estos no guardan

correspondencia con las actividades del proyecto.

El marco lógico es una herramienta de planificación, que facilita la

estructuración de los diferentes elementos de un proyecto, precisando

las relaciones lógicas y causales entre las actividades, los

componentes o productos, los propósitos y los fines del proyecto

(encadenamiento vertical). De igual manera, se establece un

encadenamiento horizontal entre las actividades, productos, resultados

y objetivos con sus respectivos indicadores, medios de verificación y

los factores de incertidumbre definidos en los supuestos. Estos

encadenamientos no solamente facilitan la formulación, sino que

proporciona los elementos para realizar una adecuada evaluación.

A. DE INVOLUCRADOS

A. DE PROBLEMAS

A. DE OBJETIVOS

A. DE ALTERNATIVAS

MATRIZ DE MARCO LOGICO

EVALUACION DE VIABILIDADSEGUIMIENTO

EVALUACION DURANTE

EVALUACION DE IMPACTO

EVALUACIONFINAL IDENTIFICACION

FORMULACIONEJECUCION

EVALUACION

El mayor beneficio de utilizar esta metodología consiste en la relación

entre planificación y resultados, es decir, que todo el proceso de la

planificación del proyecto (análisis de involucrados, análisis del

problema, análisis de objetivos y alternativas de solución) está


71

orientado hacia la obtención de los resultados del proyecto (fines,

propósitos y componentes).

Es importante tener en cuenta que el marco lógico es una herramienta

y que, como tal, sus resultados dependen de cómo sea utilizada;

siendo claro que ella misma por sí sola no garantiza nada. De la

rigurosidad con que se efectué la formulación, dependerán los

resultados que se obtengan; y obviamente tal rigurosidad demanda

tiempo y esfuerzo de los participantes en la estructuración del

proyecto.

2. ANÁLISIS DE

PROBLEMAS

1. ANÁLISIS DE

INVOLUCRADOS

3. ANÁLISIS DE

OBJETIVOS

5. MATRIZ DE MARCO

LOGICO

4. ANÁLISIS DE

ALTERNATI

VAS

Situación actual

Situación deseada

Marco lógico está constituido básicamente por cinco pasos a saber:

análisis de involucrados, análisis del problema, definición de

estrategias, análisis de objetivos y matriz de marco lógico.

4.1. Análisis de involucrados o de interesados

Así como la formulación de un proyecto social debe ser el producto de

ejercicios colectivo, la ejecución de los mismos requiere del apoyo,

concurso y la articulación de actores e instituciones de diversa

naturaleza. Todos estos actores participan de diferente manera, en

diferentes instantes y con intereses distintos.

Durante la fase de preparación del proyecto, se debe identificar y

convocar a la totalidad de grupos de interés que tengan que ver directa

o indirectamente con el problema identificado (personas, grupos u


72

organizaciones). Los involucrados pueden ser: beneficiarios directos e

indirectos del proyecto (amigos, aliados, simpatizantes, etc.) o también

pueden ser perjudicados por el mismo (enemigos o detractores).

Adicionalmente los participantes pueden ser proveedores, ejecutores,

autoridades que tengan que ver con el proyecto, aportantes de

recursos, organizaciones de apoyo (políticas, religiosas, étnicas,

civiles, etc.).

El análisis de involucrados permite y facilita, durante la estructuración

del proyecto, identificar a personas, instituciones, agrupaciones e

instituciones que tienen que ver con la implementación del proyecto,

tanto a favor como en contra. Sin embargo, la finalidad del análisis

más que identificar a los involucrados, consiste en reconocer e

identificar, previamente, aquellos involucrados que, por su posición le

permita a la dirección del proyecto prever situaciones que se puedan

presentar y atenten contra el normal desarrollo del proyecto.

El análisis de involucrados se inicia con la realización de un listado con

la totalidad de involucrados del proyecto (personas, grupos,

instituciones, entidades, organizaciones, etc.), precisando cuál es su

posición y su interés frente al mismo:

Posición. Tiene que ver con que si el involucrado está a favor o en

contra del proyecto. Si el interesado está a favor (apoyo, simpatizante,

amigo o adherente) del proyecto se coloca el signo más (“+”), y si por

el contrario está en contra (enemigo, critico, detractor u opositor) se

coloca el signo menos (“-”).

Interés. Determinar el interés que cada uno de ellos tiene o podría

tener frente al problema y a su solución. El interés puede ser a favor o

en contra, pudiendo ser un beneficiario, un perjudicado, un cooperante

o un oponente. Obviamente el interés está asociado a la posición que

tenga el involucrado frente al proyecto.

Se recomienda que la definición de la posición e interés se realice en

grupo, propiciando que haya discusión abierta respecto al interés que

cada uno considere tiene el involucrado. La calificación final (“+” o “-“)

debe ser por consenso.


73

Ejemplo: Proyecto iluminación del parque central

Involucrados Posición Interés

Comerciantes + Se incrementarían las ventas por mayor afluencia de público en el parque

Niños del sector

+ Podrían disfrutar del parque, pues la iluminación mejora las condiciones de seguridad

Jóvenes de pandillas

- La oscuridad del parque es más conveniente para que la comunidad no los vea delinquiendo

Policía del sector

+ Con la iluminación se facilita tener un mejor control ciudadano en el parque

Para la construcción de la Matriz de Involucrados se deben agregar

otras columnas como las siguientes:

El poder. Hace referencia a la capacidad que se tenga para incidir en

las decisiones. Existen dos tipos de poder, el formal y el real, así:

El poder formal emanado generalmente de un acto administrativo

(nombramiento, designación, etc.) que le confiere a quien lo tiene un

poder sobre los demás (jefe y subalternos).

El poder informal generalmente asociado a las calidades personales

del involucrado en virtud de su conocimiento (por experiencia o

formación), por posesión de un conocimiento altamente especializado,

por su capacidad de manejar recursos, por su espíritu solidario o

vocación de servicio, por su liderazgo innato, manejo de relaciones

políticas o simplemente por su simpatía.

Cualquiera que sea la fuente generadora del poder, es necesario tener

en cuenta al involucrado pues el uso de su poder puede afectar de

manera importante (positiva y negativamente) el desarrollo del

proyecto.


74

Se solicita a los participantes que, de acuerdo con su criterio,

“califiquen” el poder que cada involucrado tiene frente al proyecto con

la siguiente escala:

INVOLUCRADOS POSICION PODER INTENSIDAD

5: Muy alto 4: Alto 3: Medio 2: Bajo 1: Muy bajo

Intensidad. Tiene que ver con el deseo o la intensión que se tenga de

usar el poder de que se goza (formal o informal). Es vital tener

identificada la intensidad que tiene cada involucrado que permita

identificar la posición, el interés y el poder de cada uno de ellos, sin

importar si está a favor o en contra del proyecto).

De igual manera, se solicita a los participantes que, de acuerdo con su

criterio, califiquen la intensidad de cada involucrado con una escala

que va de 1 a 5 de la siguiente manera:

INVOLUCRADOS POSICION PODER INTENSIDAD

5: Muy alta 4: Alta 3: Media 2: Baja 1: Muy baja

Dado que los proyectos sociales o comunitarios se formulan

directamente con la comunidad, en ocasiones no es posible calificar a

cada involucrado por consenso, en cuyo caso se recomienda solicitarle

a cada participante del grupo formulador que califique, se suman las

calificaciones y se saca el promedio. El resultado de la calificación se

ajusta por exceso o defecto para que en la matriz la calificación sea un

número entero y no fraccionario.


75

4.1.1. Matriz de Involucrados Es importante tener rigurosidad en la elaboración de la matriz de

involucrados, pues, así como hay involucrados con gran poder, pero

poco interés en usarlo (intensidad), hay otros con alto poder e

intensidad y no tenerlos en cuenta podría significar tener que enfrentar

obstáculos insalvables en el desarrollo del proyecto.

Una buena definición de involucrados debe verse reflejada en una

adecuada definición de estrategias que permitan convertir en aliados a

aquellos que inicialmente se consideraban como enemigos o

adversarios del proyecto. La matriz de involucrados debe aportar los

insumos necesarios para la formulación de estrategias que permitan,

de un lado, amplificar o fortalecer las relaciones con los apoyos

identificados, y de otro, modificar o atenuar la resistencia de aquellos

involucrados que están en contra del proyecto. Ejemplo:

“Remodelación del parque del barrio la Primavera”.

Involucrados Posición Interés Poder Intensidad

Comerciantes + Se incrementarían las ventas por mayor afluencia de público en el parque

4 1

Niños del sector

+ Podrían disfrutar del parque, pues la iluminación mejora las condiciones de seguridad

2 4

Jóvenes de pandillas

- La oscuridad del parque es propicia para ocultar los actos de delincuencia de ellos.

5 3

Policía del sector

+ Con la iluminación se facilita tener un mejor control ciudadano en el parque

5 4

Para la convocatoria de involucrados tener en cuenta:

Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por

etnia, por edad, etc.).

Organismos del sector público (centralizados y descentralizados,

incluyendo empresas públicas).

http://www.monografias.com/trabajos7/cofi/cofi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


76

Organismos del sector privado (cámara de comercio, gremios

empresariales, etc.).

Organizaciones externas (ONG, sindicatos, organizaciones sin

ánimo de lucro).

Líderes comunitarios y/o sociales que conozcan la zona o sector

donde se desarrollará el proyecto.

4.1.2. Mapa de involucrados

Para determinar cuáles son los involucrados vitales sobre los cuales se

debe tener especial atención, se multiplica poder por (x) intensidad. A

mayor valor logrado, mayor será la importancia o incidencia del

involucrado frente al proyecto.

La representación gráfica se hace sobre una matriz, donde el poder se

ubica en el eje vertical y la intensidad en el eje horizontal. Los valores

tanto para Poder (eje vertical) como Intensidad (eje horizontal) van de

1 a 5 (los mismos de la calificación). Para ello, se dividen los ejes en 5

partes iguales (cinco filas y cinco columnas) y se traza una línea en la

mitad de cada eje con la finalidad de subdividir tanto poder como

intensidad en “alto poder”, “bajo poder”, “alta intensidad” y “baja

intensidad” según sea la calificación asignada a cada involucrado. La

graficación consiste en ubicar los puntajes (de poder y de intensidad)

para cada interesado sobre el plano. Cada involucrado será

representado con un pequeño círculo, dentro del cual se coloca el

mismo número asignado en la matriz. Se representa así:


77

El involucrado representado gráficamente en el circulo 1 tiene un poder

alto (4) y una intensidad muy baja (1). El involucrado del punto 2

cuenta con bajo poder (2) y una intensidad alta (4). Se debe

representar por separado los involucrados que están a favor del

proyecto, como los que están en contra.

De acuerdo con el Poder y la Intensidad de cada involucrado, cada

mapa se subdivide en cuatro cuadrantes. Por ejemplo, en el mapa de

“los que se oponen”, el cuadrante menos deseable es el III, pues los

involucrados que allí se encuentran tienen un alto poder y alto deseo

de hacer uso de él; estos se denominan “enemigos”, y es con los que

hay que tener especial cuidado. Entre los que “se oponen”, el

cuadrante más deseable es el de los “detractores”, pues los

involucrados de allí, aunque no son amigos del proyecto, tienen bajo


78

poder y baja intensión de usarlo; tal como se ilustra en el siguiente

mapa:

En virtud de las dinámicas sociales, políticas y económicas, la posición

de los involucrados en los cuadrantes no es estática, pudiendo un

“enemigo” volverse “obstáculo” e incluso, dependiendo de lo que se

haga con él, convertirse en “simpatizante” y hasta en “aliado”. Como se

ve, dependiendo de las acciones que se realicen con los involucrados

(estrategias), dependerá que estos se trasladen de cuadrante. El

traslado de un involucrado solo se hará de manera horizontal en tanto

que la acción estratégica que se implementa puede “intervenirle” la

intensidad (deseo de usar el poder), más no se le puede intervenir

(quitar) el poder que tiene.

La finalidad de la construcción del mapa de involucrados es, entonces,

identificar el poder y la intensidad de cada uno para que la dirección

del proyecto sepa que debe hacer en ambos, es decir, tanto con

aliados como con los no – aliados. Es importante por ello, que la

dirección del proyecto mantenga durante el diseño y ejecución

permanentemente actualizada la matriz de involucrados. Aunque el

análisis de involucrado se efectúa al comienzo, se debe revisar

periódicamente y actualizar los cambios que se vayan presentando

durante la ejecución del proyecto.


79

4.1.3. Matriz de estrategias

Una vez elaborado el mapa de involucrados, no solo con los que

apoyan sino con los que se oponen, se deben definir estrategias

orientadas a:

o Afianzar y/o mejorar el compromiso de los involucrados que apoyan,

haciendo por ejemplo que los “simpatizantes” se vuelvan “aliados”

para lo cual se deben fijar acciones (estrategias) encaminadas a

hacer que los simpatizantes deseen hacer un mayor uso del alto

poder que ostentan. Es claro que mediante estas acciones se

modifique la intensidad de ellos, pues la dirección no puede hacer

nada para disminuirle el poder. De la misma manera, los

“adherentes” se pueden convertir en “apoyos”, en tanto la dirección

haga mediante acciones que ellos modifiquen su intensión,

aumentándola.

o Minimizar los efectos que sobre el proyecto puedan generar los

opositores, haciendo por ejemplo que los “enemigos” se vuelvan

“obstáculos” y luego se conviertan en “aliados”, dejando así de ser

oponentes y convertirse en apoyos. Dado que la dirección del

proyecto no le puede modificar a un “enemigo” su Poder, puede

mediante acciones estratégicas hacer que baje su Intensidad con lo

cual pasará del cuadrante III al II. De igual manera, se puede hacer

que los “críticos” se vuelvan “detractores” y luego “apoyos”.


80

o En ambos casos las estrategias estarán encaminadas a modificar la

intensidad, manteniendo inmodificable el poder. Un enemigo se

vuelve obstáculo cuando manteniendo el mismo poder, la Dirección

del proyecto logra que ya no tenga alto deseo de utilizar dicho poder.

Es claro que cualquiera que sea la posición de los actores

involucrados en el proyecto, la dirección del mismo debe estar

permanentemente monitoreando la matriz de estrategias, garantizando

que las acciones allí contenidas se realizan en los plazos establecidos.

Involucrados Estrategia

Jóvenes

Realizar reuniones de sensibilización con los jóvenes para presentar el proyecto, dar a conocer sus beneficios y alcances y buscar afianzar el compromiso de ellos frente al mismo.

Secretaría de Bienestar

Realizar reunión con el líder del proceso de discapacitados para presentar el proyecto y concertar acciones conjuntas para el desarrollo del proyecto.

Adicionalmente la revisión de la matriz permitirá hacer los ajustes, en

tiempo real, cada que se presente algún suceso que altere las

relaciones entre los actores. En el desarrollo del proyecto intervienen

diversos autores cuya posición puede cambiar en cualquier momento

dado que ellos se desenvuelven en una sociedad dinámica y


81

cambiante, lo cual hace que los intereses de poder también sean

cambiantes.

4.2. Análisis del problema

No obstante que la realidad es una sola, la visión que se tenga de ella

depende del lugar donde el formulador esté ubicado. Lo mismo ocurre

con los problemas; su percepción dependerá del interés o posición que

cada grupo de interés tenga en él; por ello la definición de un problema

debe ser el resultado de un ejercicio participativo y consensuado,

procurando que los diferentes grupos de interés existentes estén

debidamente representados.

En la identificación del problema se debe buscar la mayor concreción

posible, determinando los aspectos específicos y las características

más importantes del mismo, las posibles causas, sus repercusiones y

las condiciones en que se está presentando dicha situación (forma

como se manifiesta el problema)

La identificación del problema es un aspecto trascendental en la

preparación del proyecto, toda vez que una inadecuada definición del

problema implica, casi siempre, que el proyecto tome un rumbo

equivocado, reflejándose en una inadecuada definición de objetivos,

metas, indicadores, productos y actividades, haciendo que los

resultados del mismo no logren resolver el problema original. En

ocasiones los formuladores suelen, desde sus propios preconceptos y

prenociones, proponer toda suerte de soluciones que en la mayor

parte de los casos no guardan correspondencia con las verdaderas

necesidades, debido a que no se tiene una clara comprensión del

problema a resolver.

En la identificación del problema, se debe iniciar con la “identificación”

de ideas que los participantes consideran como problema. Es común

que durante este primer análisis los participantes en lugar de proponer

“problemas” suelan proponer “sus soluciones” como, por ejemplo: “lo

que hace falta es una escuela”, “la ausencia de medicamentos ha

incrementado el dengue”, “hay que pavimentar las vías para evitar

tanto accidente vial”, etc. Es claro que en este tipo de afirmaciones


82

son posibles soluciones, pero sin una clara comprensión del problema

que ellas solucionarán.

Como criterios básicos para la identificación de los problemas es

importante tener en cuenta que:

Un problema no es la ausencia de una solución o la carencia de algo,

ejemplo:

Problema incorrecto Problema correcto

No se cuenta con una Escuela Bajo nivel de desempeño por parte de los estudiantes de la escuela


No existen programas de capacitación en la organización

Empleados de la organización con bajas competencias laborales

Un problema es una situación no deseada y que impide la satisfacción

de una necesidad, ejemplo:


Mal estado de los vehículos Deficiente sistema de transporte vial


Falta de mantenimiento Preventivo en los vehículos

Aumento de la accidentalidad vial


83


Aumento de ataque de perros callejeros

Proliferación de perros callejeros

En los siguientes enunciados, uno es el problema, otro la causa y otro

la consecuencia (en desorden):

Diminución en los

ingresos Productos de mala

calidad Presencia de plagas

Formulación correcta

Causa Problema Consecuencia

Presencia de plagas Productos de mala

calidad Disminución de

ingresos

Agua no potable No existe planta de tratamiento de agua

Aumento en las enfermedades

diarreicas



No existe planta de tratamiento de agua

Agua no potable Aumento en las enfermedades

diarreicas

Dengue Mosquito Agua estancada



Agua estancada Mosquito Dengue

Disminución en las

ventas Paro de las maquinas Corte de la energía



Corte de energía Paro de las maquinas Disminución en las

ventas


84

Disminución en las ventas

Paro de las maquinas Corte de la energía



Corte de energía Paro de las maquinas Disminución en las

ventas

Se debe tener en cuenta que para que un problema realmente exista,

se deben contar con datos o hechos que evidencien o demuestren su

existencia. No basta con la percepción de un hecho para que se

categorice como problema.

El problema no se debe enunciar como la ausencia de algo, como por

ejemplo “no se cuenta con una escuela”, tampoco debe describirse

como la negación de una solución, debido a que de antemano se

estaría enunciando la alternativa de solución como, por ejemplo: “no se

ha construido una planta de tratamiento de agua”.

Ejemplo de problema: “El Municipio de Vallegrande cuenta con 7

veredas que se encuentran incomunicadas entre sí, en razón a que el

sistema de transporte vial en el municipio es muy deficiente y precario.

Las deficiencias del sistema vial obedecen a que el parque automotor

del Municipio se encuentra en muy mal estado y al mal estado de las

vías. Las empresas de transporte y las vías no cuentan con un

adecuado programa de mantenimiento. Lo anterior hace que los

productores de las veredas no puedan comercializar sus productos con

sus veredas vecinas.

En este caso, el problema no es el mal estado de los vehículos ni en el

pésimo estado de las vías; el problema consiste en la precariedad del

sistema de transporte que no permite la comunicación y

comercialización entre las veredas vecinas.

Inicialmente, de entrada, se intuye que en el anterior enunciado hay

muchos problemas, dificultándose la identificación del problema

central. Para tener una mejor comprensión respecto a la identificación

del mismo, es necesario “descomponer” el problema en términos de

sus relaciones causa – efecto, utilizando para ello alguna de las


85

metodologías existentes, como por ejemplo la lluvia de ideas, mediante

el uso de tarjetas, así:

o Conformar un grupo de personas que tengan que ver con el tema

(transportadores, vecinos, cultivadores, líderes comunitarios, etc.) y

entréguele a cada uno un marcador y un paquete de tarjetas en

blanco.

o Pedirle a cada participante que, a partir de su propia percepción,

describa en una frase corta lo que él considera que es el problema

central. Cada participante puede escribir tantas tarjetas como

problemas considere.

o No anotar más de una causa en una tarjeta.

o No escribir párrafos demasiados largos que den lugar a

ambigüedades.

o No hacer uso de terminología que no sea comprensible a los

demás participantes.

o Cada tarjeta escrita debe ser colocada en el tablero sin importar el

orden o lugar.

o El moderador debe organizar las tarjetas, procurando juntar

aquellas que signifiquen lo mismo y dejar una sola. En esta “lluvia

de ideas”, discutir y establecer cuál puede ser el problema central a

juicio del grupo.

o Una vez organizadas, abrir la discusión poniendo en consideración

de los participantes cada una de las tarjetas.

o Durante la discusión, ir precisando si cada tarjeta es un problema,

procurando que haya consenso respecto al problema central.

o A medida que se colocan las tarjetas, ir estableciendo las

relaciones causales entre (problema, causas y efectos).

o En la medida en que haya consenso, ir “estructurando” el árbol

La importancia de una correcta formulación del problema, sus causas

y consecuencias está en que las actividades que el proyecto defina

estarán orientadas a resolver (eliminar) las causas generadoras del

problema, y eliminando las causas obviamente desaparece el

problema.

Un proyecto en ejecución que intervenga las causas y no resuelva el

problema, significa que las causas identificadas no fueron las

pertinentes al problema (deficiente formulación del problema). Durante


86

la construcción del árbol de problema, estos errores son muy comunes

debido generalmente a la realización de análisis rápidos y con poco

análisis, haciendo que se tenga que realizar un nuevo ejercicio de

análisis de problema para construir un árbol con la suficiente

consistencia técnica.

4.2.1. Árbol de problemas

El árbol de problemas se constituye en el factor clave no solo para

comprender el problema, sino para garantizar una adecuada

formulación de los aspectos centrales del proyecto, es decir, que los

objetivos guarden relación con el problema, que los productos sean

pertinentes a los objetivos propuestos, que los indicadores midan los

productos o que las actividades guarden correspondencia con los

productos.

Una adecuada formulación de un árbol de problemas no

necesariamente garantiza que el proyecto quede bien estructurado,

pero una mala formulación del problema se traducirá necesariamente

en un proyecto que no resolverá el problema para el que fue

formulado.

Son tres los elementos constitutivos de un árbol de problemas; el

problema, las causas o factores generadores del problema, las cuales

determinan las verdaderas raíces de una situación insatisfactoria

existente; y en tercer término los efectos o consecuencias generados

por el problema. Un árbol de problemas se esquematiza de la siguiente

manera:

PROBLEMA CENTRAL

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Causa 1.1 C. 2.1 C 3.1 C 3.2

Efecto 1 Efecto 2

Efecto 3

EFECTOS

DIRECTOS

EFECTOS

INDIRECTOS

CAUSAS

DIRECTAS

CAUSAS

INDIRECTAS


87

o El problema central en la parte media del esquema

o Los efectos o consecuencias en la parte superior del problema

o Las causas en la parte inferior del problema, teniendo en cuenta

que hay causas de causas (indirectas)

o Las flechas hacia arriba indican las relaciones directas entre

causas, problema y efectos. Ejemplo19

:

De igual manera, se les solicita a los participantes que coloquen en

sus tarjetas las causas indirectas, preguntando acerca de los factores

que inciden o generan las causas directas, las cuales pueden ser

vistas, para el caso, como problemas. Estas causas indirectas

también se colocan en una misma fila, debajo de las causas primarias

o directas (causas de causas).

Antes de seguir adelante, deténgase y con el grupo examine, una a

una, las causas identificadas, procurando eliminar las que no sean

necesarias o pertinentes al proyecto. Para la revisión y/o eliminación

de alguna causa, se podrán tener en cuenta los siguientes criterios:

19

Eduardo Aldunate. 2010, Diagnóstico, árbol de problemas y objetivos, CEPAL

DEFICIENTE Y PRECARIO SISTEMA VIAL DEL

MUNICIPIO DE VALLEGRAND

SE CARECE DE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO

VEHICULAR

VÌAS DEL MUNICIPIO EN MAL ESTADO

MAL ESTADO DEL PARQUE AUTOMOTOR

DEFICIENTE PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO DE LAS

VIAS DEL MUNICIPIO

VEREDAS INTERCOMUNICADAS

BAJO NIVEL DE COMERCIALIZACION

PROBLEMA

EFECTOS

DIRECTOS

CAUSAS

DIRECTAS

CAUSAS

INDIRECTAS


88

o Compruebe que el total de causas identificadas son suficientes

para provocar el problema enunciado. No existe un número

predeterminado de causas que sean suficientes o adecuadas para

determinarlas como generadoras del problema. Algunos autores

sostienen que entre 3 a 5 causas correctamente identificadas son

suficientes. Procure no “llenarse” de causas, pues la proliferación

de ellas dificultará luego el abordaje de las mismas en la matriz de

marco lógico.

o Haga que el grupo reflexione sobre la existencia de otras

situaciones (causas) que no hayan sido referenciadas y que

también sean factores generadores del problema.

o Entre las causas identificadas, tenga en cuenta aquella (s) que no

se pueda intervenir mediante un proyecto, dado que su solución

está por fuera de la nuestra gobernabilidad. Es común que

“aparezca” alguna causa cuya intervención está asociada a

problemas de orden secundario, cuya solución tiene que ver con

variables “gruesas” de carácter regional y/o nacional. En el caso de

identificar causas “no removibles” por el proyecto, estas deben

estar en el árbol de problemas, pero con una nota de pie de página

que indique que no es una causa susceptible de ser intervenida o

resuelta por el proyecto.

o Proceder de la misma manera con aquellas causas que, aunque

sean de nuestra gobernabilidad, difícilmente se puedan intervenir

en razón a que demanden cuantiosas inversiones que están por

fuera del alcance financiero del proyecto.

o Hay que evitar “llenarse” de causas que no afectan de manera

directa al problema o que solo lo tocan muy tangencialmente,

siendo más importante focalizar esfuerzos y recursos en aquellas

que, a criterio del grupo, sean las más importantes y tengan que ver

con la solución del problema.

Para la definición de los efectos (directos e indirectos) se sigue el

mismo procedimiento, colocándolos en filas arriba del problema

central. Una vez que el grupo haya identificado los efectos del

problema y el árbol esté construido, se hace un breve análisis respecto


89

a la coherencia y consistencia entre las causas y los efectos. Se

deberá ver de manera clara la conexión (encadenamiento) entre las

causas identificadas y los efectos.

Como quiera que en cada localidad, sector o comunidad donde se esté

formulando el proyecto, existe diversidad de actores (sociales,

gremiales, políticos, comunitarios, etc.) es conveniente fomentar la

discusión entre ellos para sopesar las diferentes explicaciones de una

misma realidad o, dicho de otra manera, es necesario “jugar” el juego

de cada jugador.

Ejemplo: La Empresa de Buses “el Dorado” ha notado con

preocupación que durante el último año ha habido un incremento en la

frecuencia de accidentes de sus vehículos, lo cual ha causado muchos

retrasos en los pasajeros y muchos accidentes resultando pasajeros

heridos y muertos. La ciudadanía ha tomado un interés particular en el

problema, perdiendo mucha confianza en la empresa de buses el

Dorado, lo cual ha hecho que muchos pasajeros dejen de viajar en

dichos buses. Gran parte del problema es técnico, los buses son

viejos y en mal estado debido a falta de repuestos y deficiente

mantenimiento. Adicionalmente se evidencia poco control sobre las

revisiones técnico mecánicas. El factor humano también es importante,

muchos accidentes han sido causados por exceso de velocidad debido

a imprudencia de los conductores y al poco control de las autoridades

de tránsito. Se señala también como factor generador de accidentes

las calles en mal estado y falta de señalización.

Para la estructuración del árbol, se recomienda elaborar un “listado de

frases” y aunque “aparentemente” todas parezcan problemas, analizar

BAJOS NIVELES DE

COMERCIALIZACION

ALTA MIGRACIÓN DE LOS PRODUCTORES

DEL PORVERNIR

AUMENTO EN EL NIVEL DE POBREZA DEL OS PRODUCTORES DE LA VEREDA EL PORVENIR

REDUCCIÓN DEL MARGEN DE

GANANCIAS

BAJA PRODUCTIVIDAD DE LOS AGRICULTORES

DE LA VEREDA EL PORVENIR


90

una a una preguntándose en cada frase “esto produce algo” o es

“producido por algo”. Esta es una manera simple (por descarte) de

identificar si es una causa o un efecto. Con la información anterior y

una vez identificado el problema, sus causas y consecuencias se

procede a elaborar el siguiente árbol de problemas:

En el presente texto, se irá explicando de manera paralela el

diligenciamiento de los principales elementos de los módulos de la

MGA con la finalidad de facilitarle al lector la aprehensión práctica del

aplicativo.

Una vez se tenga la información completa sobre el análisis del

problema, es decir, la identificación del problema, sus causas, sus

efectos, el árbol de problemas, la descripción del problema y la

magnitud del problema (indicadores del problema).

INCRMENTO EN EL

NUMERO DE HERIDOS AUMENTO EN EL DAÑO

DE VEHICULOS

DISMINUCIÓN EN LOS INGRESOS DE LA EMPRESA

AUMENTO

EN LA MORTALIDAD

IMPRUDENCIA EN LOS ONDUCTORES

BUSES VIEJOS

DEFICIENTE MANTENIMIENTO

NO HAY SEMAFOROS

ALTA TASA DE

ACCIDENTES EN LA VÍA

EXCESO DE VELOCIDAD EN CONDUCTORES

BUSES EN MAL ESTADO

POCA SEÑALIZACIÓN

ALTO COSTO DE

ATENCIÓN EN SALUD

PERDIDA DE CONFIANZA

EN LA EMPRESA

AUMENTO EN COSTO

REPARACIÓN DE VEH.


91

Cuando se hace el análisis del problema, es necesario tener en cuenta

que la magnitud del problema se establece mediante indicadores, pues

son los datos y las cifras las que permiten evidenciar la existencia de

un problema. Un problema sin datos es solamente una apreciación

subjetiva sobre un hecho o fenómeno como, por ejemplo, cuando se

manifiesta “existe gran cantidad de accidentes viales”, ¿siendo

necesario precisar cuántos?

La siguiente es la manera como se diligencia la información en el

módulo de “identificación” del aplicativo MGA:

Nombre del proyecto: Disminución de accidentes viales en la Empresa el Dorado

Definición del problema

Causas Efectos Archivos adjuntos

Problema Central: Alta tasa de accidentes en la vía por parte de los buses de la empresa el Dorado

Descripción de la situación existente con relación al problema:

De acuerdo con estadísticas de la empresa de buses el Dorado, en el último año hubo un notable incremento en los accidentes de sus buses, debido entre otros, a que los buses son viejos, cuentan con deficiente mantenimiento, se carece de repuestos, no se les hace la revisión técnica mecánica y existe imprudencia por parte de los motoristas. De igual manera se carece de control vial por parte de las autoridades competentes, las calles se encuentran en mal estado y se carece de una adecuada señalización. Lo anterior se ha reflejado en incremento en pasajeros heridos y muertos, lo cual ha afectado las finanzas de la empresa, en razón a que se ha disminuido notablemente el número de pasajeros que han perdido la confianza en la empresa, dejando de viajar.

Magnitud actual del problema:


92

Incremento del 25% en el índice de accidentalidad de los buses del Dorado.

12 demandas por parte de pasajeros que se han visto afectados por los accidentes viales.

Disminución del 30% en los ingresos de la empresa

Pérdida de confianza del 65% de los habituales pasajeros que se han abstenido de viajar en los buses de el Dorado

Aumento en los costos por asistencia médica a los pasajeros accidentados

Para la identificación de las causas generadoras del problema:

Nombre: Disminución de accidentes viales en la Empresa el Dorado

Definición del problema Causas Efectos Archivos adjuntos

Tipo de causa Nombre:

Directa Exceso de velocidad en los conductores

Directa Buses en mal estado

Directa Poca y deficiente señalización

Indirecta Imprudencia de los conductores

Indirecta Falta de repuestos

Indirecta Deficiente e inadecuado mantenimiento

Indirecta Se carece de semáforos y señales de tránsito

Para la identificación de los efectos:

Tipo de efecto Nombre:

Directo Aumento de la mortalidad

Directo Incremento en el número de heridos

Directo Aumento de vehículos dañados

Indirecto Alto costo de atenciones en salud

Indirecto Pérdida de confianza en la empresa

Indirecto Aumento en el costo de reparación de vehículos

Indirecto Disminución de los ingresos de la empresa


93

En el espacio final “archivos adjuntos” se agregan los documentos

anexos que correspondan a la definición del problema. En este caso

el documento a agregar será el árbol de problemas, la descripción del

problema y los datos de los indicadores.

4.3. Análisis de objetivos

4.3.1. Árbol de objetivos

El árbol de objetivos representa la visión positiva del árbol de

problemas, en tanto debe vislumbrar la situación futura, es decir, a

dónde se quiere llegar a partir de la solución del problema planteado.

Por tanto, teniendo el árbol de problemas, realizar el árbol de objetivos

se convierte en una labor relativamente sencilla si se siguen los

siguientes pasos:

Paso 1. “Armar” el árbol de objetivos consiste simplemente en colocar

en positivo las frases o párrafos que se colocaron en el árbol de

problemas (que están en negativo). El PROBLEMA CENTRAL del

árbol de problemas, se convierte en PROPOSITO del árbol de

objetivos y que, en realidad, es el OBJETIVO CENTRAL O GENERAL

del proyecto. Ejemplo:

ALTA TASA DE ACCIDENTES EN LA VÍA DISMINUCIÓN DE LA TASA DE

ACCIDENTES EN LA VÍA

PROBLEMA CENTRAL

(del arbol de problemas) PROPÒSITO

(OBJETIVO GENERAL)

(del arbol de objetivos)

Disminuir en un 20% la tasa de accidentes de la localidad a la

finalización del año 2017

META (DEL PROPOSITO)


94

Paso 2. De la misma manera, las causas directas del árbol de

problemas, en el árbol de objetivos se convierten en medios, y dan

lugar a los PRODUCTOS o componentes en la matriz de marco lógico.

Para lo anterior, basta colocar en positivo las causas directas del

problema. Se recomienda que cada causa (medio en el árbol de

objetivos) se convierta en un producto. Los productos se redactan en

pasado como si el proyecto ya se hubiera implementado,

respondiendo la siguiente pregunta ¿qué es lo que se quiere ver a la

finalización del proyecto?

CAUSAS DIRECTAS

(del arbol de problemas)

CAUSAS DIRECTAS(del arbol de problemas)

BUSES EN MAL ESADO

PRODUCTO O COMPONENTE

BUSES EN PERFECTO

META

EL 100% DE LOS VEHICULOS CUENTAN CON LA REVISION

TECNICO MECANICA APROBADA

Es claro que la solución del problema se dará en tanto se intervengan

los factores generadores del mismo (las causas). Si se intervienen y

resuelven las causas, se resolverá el problema. En caso que algunas

causas no se puedan colocar en positivo, deben ser tenidas en cuenta

Poca señalización en la variante

Variante con señalización suficiente

CAUSA DIRECTA


PRODUCTOS


Exceso de velocidad en conductores

Conductores conduciendo a velocidad moderada


95

para expresarlas como estrategias en el proyecto, debido a que ellas

deben ser intervenidas si se desea solucionar el problema.

Paso 3. Convertir las causas indirectas del árbol de problemas en acciones o actividades del proyecto. Las actividades como se mencionó, son acciones en curso que se realizan para lograr los productos del proyecto. Ejemplo:

Se debe ser preciso en la definición de las actividades que responden

a las causas indirectas, dado que ellas no solo se utilizan para realizar

seguimiento permanente a la ejecución del proyecto, sino que también

facilitan determinar el costo del proyecto (presupuesto por actividades).

Se debe plantear, por lo menos, el mismo número de actividades que

causas indirectas existentes en el árbol de problemas. Sin embargo,

se debe tener en cuenta que estas actividades por ser muy “gruesas”

deben ser desagregadas en actividades más delgadas (tareas) a las

cuales hay que colocarles su tiempo de duración para determinar la

duración total del proyecto.

El árbol de objetivos debe, por tanto, tener la misma estructura del

árbol de problemas (la misma cantidad de rectángulos). La diferencia

entre uno y otro, está en que mientras en el árbol de objetivos las

causas se llaman medios, los efectos se denominan fines. En el árbol

de objetivos se denomina propósito lo que en el árbol de problemas

constituye el problema central.

Imprudencia en los peatones

Realizar campañas de educación vial con la

ciudadanía de variante

CAUSAS INDIRECTAS ACTIVIDADES

No se cuenta con semáforos Adquisición de semáforos

adicionales

Vehículos estacionados en la vía Realización de campañas de

sensibilización a conductores


96

Paso 4. Colocar en positivo los EFECTOS del árbol de problemas, los

cuales se transforman en “FINES” en el árbol de objetivos, y que luego

se convertirán en objetivos de mediano y largo plazo del proyecto.

En la MGA, los efectos directos e indirectos del proyecto dan lugar a

los FINES que se convierten en objetivos específicos del proyecto

AUMENTO EN EL COSTO DE REPARACIÓN DE VEHÍCULOS

DISMINUCIÓN EN EL COSTO DE REPARACIÓN DE LOS VEHÍCULOS

EFECTOS DIRECTOS


FINES


INCREMENTO EN EL NUMERO DE PASAJEROS HERIDOS

DISMINUCIÓN EN EL NUMERO DE PASAJEROS HERIDOS

EFECTOS DIRECTOS FINES


97

Como quiera que los objetivos específicos (en la MGA) que se definan

deben tener relación directa con las causas previamente definidas

(medios y fines), se debe en el aplicativo relacionar cada objetivo con

alguna, por lo menos una, de las causas directas que se definan

(módulo 1 – identificación de objetivos).

Para ello se da doble clic en el espacio sombreado (primera columna)

frente al objetivo. Se despliega un menú que contiene las causas

señaladas en ID-01 debiendo señalar aquella que mejor se relacione

con el objetivo descrito; el número de la causa aparecerá en la última

columna frente al objetivo.

Módulo 1: Identificación – Objetivos

Objetivo General – Descripción

Disminuir la tasa de accidentes ocurridos en la variante

Descripción de la(s) Meta(s) del Objetivo General

Disminuir en un 25% la tasa de accidentes en la finalización del año 2017

Relación con

la(s) Causa(s) Objetivo Específico -Descripción

causa relacionada

Disminuir la tasa de mortalidad de la localidad 3.1.

Descripción de la(s) Meta(s) del O. Específico

Disminuir en un 20% la tasa de mortalidad de la localidad durante el año 2017

Relación con


causa relacionada

PERDIDA DE CONFIANZA DE LOS PASAJEROS EN LA EMPRESA

RECUPERACION DE LA CONFIANZA

DE LOS PASAJEROS

EFECTOS DIRECTOS FINES

DISMINUCIÓN DE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA DE BUSES

INCREMENTO EN LOS INGRESOS DE LA EMPRESA DE BUSES

EFECTOS INDIRECTOS FINES


98

Disminución del número de heridos 3.2.


Disminuir en un 20% el porcentaje de heridos por accidentes viales durante el año 2017

Relación con


causa relacionada

Disminuir el número de daños a vehículos generados por accidentes viales ocurridos en la variante

3.4.


Disminuir en un 20% el porcentaje de vehículos dañados por accidentes viales

4.3.2. Alternativas de solución Como se dijo, el problema central que luego se convierte en propósito

(en el árbol de objetivos) se logra a partir de la intervención de las

causas o factores generadores de problemas o, dicho de otra manera,

en tanto se logren los medios definidos en el árbol de objetivos se

resuelve el problema.

Y los medios se alcanzan mediante la implementación de acciones

(actividades definidas a partir de las causas indirectas), las cuales

pueden ser complementarias o excluyentes. Las complementarias son

aquellas acciones que se pueden realizar en su conjunto o

agrupándolas y cuya realización posibilita lograr el medio; en cambio

las excluyentes son aquellas que no son posibles realizarlas en

conjunto o agruparlas por cuanto una de ellas excluye las demás. En

el ejemplo anterior los medios 1 y 2 presentan dos alternativas

excluyentes cada uno, las cuales son:

En el caso del primer medio “prudencia de los conductores”. Esta es

una actividad (gruesa) que debe ser desagregada en activades “más

delgadas” como, por ejemplo “capacitación a conductores sobre

manejo responsable” e “imposición de multas a conductores

infractores”, o en su lugar “contratación de nuevos conductores”.

Ambas son alternativas excluyentes, pues no se puede capacitar a los

antiguos y a la vez contratar nuevos conductores.


99

En el caso del segundo medio “buses en mal estado”, las actividades a

realizar para alcanzar dicho medio pueden ser: “renovación del parque

automotor” o implementar un eficiente programa de mantenimiento

preventivo y correctivo”. Ambas son alternativas excluyentes.

El tercer medio “señalización adecuada” se puede lograr mediante la

implementación de actividades como “colocación de semáforos en las

principales intercesiones viales”

En el caso del medio No. 1, se definieron dos acciones mutuamente

excluyentes, dado que en un proyecto o se capacita y/o sanciona a los

conductores existentes o simplemente se contrata un nuevo equipo de

conductores. Es claro que ambas cosas no se harán. Es decir, de este

medio resultan dos alternativas de posible solución.

Y en el caso del medio No. 2, también se definieron dos acciones

mutuamente excluyentes, en tanto que para garantizar un parque

automotor en buen estado o se renueva dicho parque o se implementa

un eficiente programa de mantenimiento.

Lo anterior, significa que en el proyecto existen 2 posibles alternativas

de solución, siendo ellas:

Medios Acciones excluyentes

Prudencia de los

conductores

Alternativa 1. Capacitación a conductores sobre manejo prudente y responsable e imposición de sanciones.

Alternativa 2. Contratación de nuevo personal para que opere los vehículos

Buses en buen

estado

Alternativa 1. Adquisición de parque automotor nuevo

Alternativa 2. Implementar un adecuado y eficiente programa de mantenimiento preventivo y correctivo.


100

Para seleccionar la alternativa más adecuada o conveniente, es

necesario evaluarla de acuerdo a criterios previamente definidos,

siendo los más utilizados:

o Análisis de costo de utilización de recursos (humanos, físicos,

técnicos) para la implementación de cada alternativa.

o Beneficios generados por cada alternativa en cuanto a coberturas,

tipo de beneficios, sostenibilidad de los beneficios, etc.

Una vez se realice la evaluación de las alternativas y se haya

seleccionado las más viables se continua con la formulación o

preparación del proyecto.

4.3.3. Objetivos y metas

Muchas personas utilizan indistintamente estos dos términos para

referirse a lo mismo, cuando entre ellos hay diferencias sustanciales.

Los objetivos hacen referencia a los propósitos o intensiones

generales, por lo cual representan más una norma cualitativa que

cuantitativa. Ellos expresan la intencionalidad de lo que se quiere

alcanzar mediante la intervención durante un periodo de tiempo.

Un proyecto debe tener solo un objetivo general, el cual en la

terminología de marco lógico representa el propósito del proyecto. En

cuanto a la manera de redactar el objetivo central del proyecto, se

debe tener en cuenta las siguientes condiciones:

o Iniciar con un verbo que denote la acción a realizar

o Determinar el objeto sobre el cual recae la acción (¿qué es lo que

se va a modificar o medir?).

o Complementos adicionales, como dónde y en qué tiempo.

Verbo Objeto Complementos

Acción que se va a

realizar

Sobre el cual recae la

acción a realizar

El lugar donde se

realizará la acción

Ejemplo:


101

Verbo Objeto Complementos

Incrementar El volumen de

producción de café En la vereda el Palmar

Aumentar La cobertura de

suministro de agua

En los corregimientos de

Cali

Mejorar La rentabilidad del

margen neto en la fabrica

Construir Dos colegios En la Vereda el Palmar

Los siguientes son los nombres de verbos preestablecidos que se

deben utilizar en el aplicativo MGA para determinar el nombre del

proyecto:

Actualización Conservación Explotación

Adecuación Consolidación Extensión

Administración Construcción Forestación

Adquisición Control Formación

Alfabetización Demarcación Formulación

Ampliación Desarrollo Fortalecimiento

Análisis Descontaminación Habilitación

Aplicación Diagnostico Identificación

Apoyos Diseño Incremento

Asesoría Divulgación Instalación

Asistencia Dotación Inventario

Capacitación Edición Inversión

Saneamiento Sistematización Suministro

Adecuación Administración Adquisición

Mejoramiento Recopilación Rehabilitación

Normalización Recuperación Renovación

Prevención Reforestación Reposición

Privatización Reestructuración Reparación

Protección Restauración Actualización


102

Las metas, por el contrario, representan la cuantificación o concreción

de los objetivos, estableciendo una magnitud (cuánto se va a lograr),

un horizonte de tiempo para el logro (en cuánto tiempo) y un atributo

(cuál será el cambio). Para la redacción de las metas, tener en cuenta

los siguientes criterios:

o Iniciar con un verbo en infinitivo que denote la acción a realizar

o Definir el atributo o el objeto sobre el que recae la acción (qué es lo

que se va a modificar o medir).

o Determinar la magnitud (cuánto) se va a lograr

o Determinar el horizonte de tiempo en el cual se alcanzará la meta

Ejemplo:

Metas del objetivo central

Verbo Magnitud Atributo Horizonte de tiempo

Incrementar En un 30% El volumen de

producción de café

A la finalización del

plan de desarrollo

Aumentar En 50% La cobertura de

suministro de agua Al año 2019

Disminuir En un

2*10.000

La mortalidad infantil

en el municipio de Cali

Al final del año

2020

Meta no verificable Meta verificable

Mejorar la comunicación entre los habitantes de la comuna 20.

Publicar un boletín mensual de jóvenes de la comuna 20 durante el primer año del proyecto.

Mejorar la participación comunitaria de las Juntas de Acción Comunal.

A la finalización del proyecto, por lo menos, el 70% de las organizaciones participantes han presentado un proyecto para su aprobación.

Sensibilizar a la totalidad de la población de la comuna 20 sobre tenencia responsable de mascotas

Al final del proyecto, el 90% de los perros salen con sus dueños a realizar sus necesidades.


103

De lo anterior, se deduce que las metas operacionalizan los objetivos,

es decir, son indispensables para determinar o medir en qué tanto se

alcanzaron los objetivos.

Es importante que las metas se estructuren mediante procesos

consensuados con participación de quienes tienen que ver con ellas

(unidades ejecutoras, líderes de proceso, directivos, beneficiarios,

etc.), en tanto la fijación de una meta significa asumir un compromiso

en términos de cantidad y tiempo. Lo anterior, explica porque las

evaluaciones se realizan sobre metas y no sobre objetivos.

En la determinación del tamaño o magnitud de la meta los criterios

más utilizados son:

La línea de base. Es necesario conocer el estado actual del

problema, expresado en metas. La línea de base se constituye en

el punto de partida. “si no conocemos dónde estamos, difícilmente

podemos definir a dónde queremos llegar”. En los casos que no

exista línea de base, el primer ejercicio debe consistir en “levantar”

la línea de base, pues ella será uno de los patrones de referencia

para definir las metas de los siguientes periodos.

Recursos. Se convierte en una restricción, pues de la cantidad de

recursos que se disponga, determinará el alcance o tamaño de la

meta a proponer.

Referenciación. Si se carece de información relevante, se hace

referenciación de metas existentes en procesos o proyecto en

entidades de similar naturaleza.

Comportamiento histórico. Suele utilizarse las series históricas

(comportamiento histórico) como referencia para determinar el

alcance de una meta.

Alineación. En la definición de una meta es necesario identificar la

forma en que la meta esté alineada con una meta mayor, es decir

que haya correspondencia entre la meta y las metas mayores.


104

Los errores más frecuentes en que se incurre cuando se trata de

definir metas tiene que ver con que no se cuenta con datos para

determinar la línea de base (no hay datos históricos), formular metas

con el deseo (metas sobrevaloradas) y formular metas bajo temor de

ser luego mal calificado (metas subvaloradas fácilmente alcanzables).

De acuerdo con el alcance, identificamos 3 tipos de metas: las metas

de resultado, las metas de producto y las metas de gestión o proceso.

Las metas de resultado. Son aquellos resultados que se esperan

lograr una vez finalice la intervención. En marco lógico las metas de

resultado deben cuantificar el objetivo general (propósito) y tienen que

ver con la solución del problema central. Ejemplo: en el Municipio de

Vallegrande se identificó que son muy pocos los estudiantes de

secundaria que alcanzan el puntaje mínimo para acceder a la

universidad, identificándose como problema “el bajo nivel académico

de los establecimientos educativos de secundaria”.

Objetivo general (propósito) Meta de resultado

Mejorar el nivel académico de

los estudiantes de secundaria

del Municipio Vallegrande

En el 2017, por lo menos, el 80%

de los estudiantes de secundaria

alcanzan puntajes de excelencia.

Las metas de producto están representadas en aquellos bienes o

servicios que se deben lograr y que son necesarios para alcanzar los

resultados finales. Si no se logran las metas de producto, tampoco se

lograrán las de resultado. En ocasiones para alcanzar una meta de

resultado se requiere de varias metas de producto. En marco lógico,

las metas de producto se denominan componentes y son ellas las que

se utilizan para “intervenir” las causas directas generadoras del

problema. “Si se resuelven los factores generadores de un problema

(causas), se resuelve el problema”. Ejemplo:


105

Bajo nivel académico de los estudiantes de Vallegrande

Docentes de Vallegrande con

deficiencias metodológicas

PROBLEMA

CAUSAS

DIRECTAS

Colegios con instalaciones físicas

inadecuadas y deterioradas

Colegios carecen de tecnología y

equipos obsoletos

Existen diferentes maneras de redactar las metas de producto;

algunos autores lo hacen en pasado y otros en presente así: Para la

meta de producto No. 1. “100% de colegios con instalaciones físicas

adecuadas y funcionales” o “Acondicionar de manera moderna y

funcional el 100% de las instalaciones de las instituciones educativas

del municipio”. En cuanto a la relación entre la meta de resultado y de

producto, veamos el siguiente ejemplo del esquema anterior (problema

y causas directas):

Meta de resultado Metas de producto

Mejorar el nivel

académico del 85%

de los estudiantes

del Municipio el

Placer

1. Remodelar de forma total los 3 colegios del

Municipio a la finalización del proyecto

2. A diciembre, el 95% de los docentes del

Municipio el Placer conocen y aplican

metodologías y pedagogías modernas de

aprendizaje

3. Dotar de apoyos tecnológicos de aprendizaje

(sistemas, laboratorio, equipos) en los 3 colegios

4.3.4. Indicadores

De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación un indicador

es la identificación de una magnitud numérica referida a un evento,

que pone en evidencia la intensidad, situación o evolución del mismo.

Los indicadores son expresiones generalmente cuantitativas que se

utilizan para medir los resultados o desarrollos de una acción, un


106

evento, un proyecto, un programa o un plan. El indicador permite

evidenciar y hacer visible (medir) la evolución o transformación de una

realidad, dimensionando la magnitud o tamaño del cambio producido.

Dicho de otra manera, el indicador permite evaluar de manera objetiva

aspectos que tienen que ver generalmente con los resultados o logros

esperados.

Equivocadamente se cree que un indicador es una magnitud que mide

e indica si algo está bien o no. Es importante tener claro que un

indicador, simplemente expresa e indica una magnitud que luego es

asociada a la variable que se quiere medir; pero el indicador solamente

aporta un dato o una cifra, por ejemplo: número de estudiantes que

aprenden a formular un proyecto o proporción de motoristas que

superaron el examen de tránsito. En ambos casos el indicador será

una cifra que expresa una cantidad o porcentaje de algo, pero no

indica si dicha magnitud es buena, aceptable o deficiente.

Para poder hacer una valoración positiva o negativa respecto al dato

arrojado por el indicador, es necesario asociarlo a la variable que se

quiere medir (meta). En el ejemplo referido, el número de estudiantes

o la proporción de motoristas que resulte, aunque es una medición, no

basta para inferir si dicho guarismo es importante o pertinente; esto es

lo que Carol Weiss llama función valorativa del indicador.

En el ejemplo anterior, el resultado del indicador dice que el 60% de

los motoristas pasaron satisfactoriamente el examen. Este resultado

por si solo no dice nada respecto a si el resultado es bueno, regular o

malo; para saberlo es necesario asociarlo a la meta previamente

establecida como, por ejemplo “por lo menos el 80% de los motoristas

evaluados obtienen calificación satisfactoria”. Mediante la comparación

del valor del indicador frente a la meta queda determinado que el

resultado logrado en cuanto al nivel de cumplimiento fue deficiente

(60% de 80%).

En los proyectos, el indicador facilita evidenciar el tamaño de la

transformación que hubo, el cual será la distancia que existe entre la

línea de base (estado inicial de la realidad o del problema) y el

resultado final del indicador (situación final mejorada). En otras


107

palabras, mediante los indicadores podemos determinar en qué

medida se logró cumplir con las metas, las políticas, etc.

Los indicadores se expresan a través de una o varias variables

(información) que permiten comparar situaciones (hechos, sucesos o

fenómenos) en diferentes momentos, es decir, son señales que

permiten evidenciar cambios en el comportamiento de las variables,

constituyéndose en “rasgos observables que pueden ser medidos y

verificados de forma objetiva”20

, o como lo plantea Albert de Gregorio

los indicadores son representaciones numéricas o no numéricas de

una realidad21

.

Trabajar con indicadores y tener comprensión de ellos, tiene múltiples

ventajas, pues permiten y facilitan:

Darnos cuenta de los cambios o transformaciones que se están

sucediendo.

Tomar decisiones con base en los resultados de los indicadores,

mediante los ejercicios de análisis que intenten responder las

causas de las transformaciones o cambios ocurridos.

Identificar, a tiempo, hechos o sucesos que deben ser corregidos o

ajustados en el momento.

La comparación frente a otras empresas similares en términos de

resultados obtenidos evidenciados en los indicadores.

Construcción de indicadores

Los indicadores pueden expresar magnitudes cuantitativas o también

valoraciones cualitativas y se pueden utilizar para medir metas de

resultado, de producto o de impacto. Cualquiera que sea la meta, los

indicadores pueden medir diferentes atributos: oportunidad,

accesibilidad, seguridad, pertinencia, calidez, etc. En cuanto a la

métrica, los indicadores cuantitativos pueden ser expresados en

porcentaje, proporción, tasa o índices. También pueden ser

expresados en valor absoluto explicando el comportamiento de una

sola variable (pesos, centímetros, kilogramos, etc.). En la construcción

20

Departamento Administrativo de Planeación Nacional. 2014, Guía metodológica para el seguimiento y la evaluación a políticas públicas 21

. GREGORIO, Albert de. Ponencia (2008). Indicadores cuantitativos versus indicadores cualitativos. Ajuntament de Barcelona - UB


108

de un indicador, se debe tener en cuenta que este se compone

básicamente de tres partes:

Un sujeto que genera

la acción + Un verbo + Un complemento

Sujeto Verbo Complemento

Número de metros lineales instalados en el alcantarillado del Barrio la Aurora

Porcentaje de estudiantes Que logran ingresos a la universidad

Tasa de infección intrahospitalaria

Reducida menor al 2*1000

Para facilitar la medición del indicador, se debe plantear su fórmula.

Formula de indicadores

Nombre del indicador Formula

Número de metros lineales instalados

Número de metros cuadrados construidos e instalados

Porcentaje de estudiantes que ingresaron a la U.

No. de estudiantes que ingresan a la universidad / Total de estudiantes que aplicaron X 100

Tasa de infección intrahospitalaria

Número de pacientes infectados / Total de pacientes egresados *1000

Los indicadores cualitativos generalmente corresponden a

valoraciones subjetivas que se hacen a partir de la percepción que la

población objeto tiene sobre un hecho o fenómeno. Este tipo de

indicador corresponden a valoraciones de una realidad tal y como la

percibe la población considerada como objetivo.

Los indicadores cualitativos nos permiten evidenciar, mediante

percepción, aspectos actitudinales de la población objetivo o

demandante de la intervención pública. No obstante que son


109

valoraciones subjetivas no son menos importantes que los datos

numéricos de los indicadores cuantitativos. Estos indicadores se basan

en la utilización de técnicas y métodos cualitativos como la encuesta,

la entrevista, la lluvia de ideas, el grupo focal o simplemente a partir de

la “observación”.

Indicadores según la Calidad. Existen muchas y muy variadas

maneras de clasificar los indicadores, siendo la más común la que los

clasifica en eficacia, eficiencia y efectividad.

Indicadores de Eficacia. Los indicadores de eficacia se utilizan

generalmente para establecer niveles de cumplimiento de actividades,

sucesos o eventos previamente definidos. Este tipo de indicador hace

alusión solamente al logro del resultado, sin importar la forma como se

logró. Estos indicadores se utilizan para determinar o medir el nivel de

cumplimiento, en tanto establecen la relación entre lo logrado frente a

lo esperado o programado.

Su forma de medición usualmente corresponde a un cociente, donde

el numerador determina lo logrado y el denominador lo programado y

su resultado se expresa en porcentaje, en tanto el denominador

representa el total (el 100%) y el denominador la parte o porcentaje del

todo alcanzado (un tanto de 100).

Los indicadores de eficacia, aunque son los más utilizados por su

forma fácil de medición, no significan que son los menos importantes.

Un buen diseño de indicadores de eficacia aporta resultados

importantes para la toma de decisiones oportunas. Ejemplo de

indicadores de eficacia:

Indicadores de resultado final

Indicador Formula

Cumplimiento del plan de

capacitación

Número de capacitaciones realizadas /

Total de capacitaciones programadas x

100


110

Cumplimiento de perfiles de

los empleados

Número de funcionarios ingresados que

cumplen perfiles / Total de funcionarios

vinculados a la institución. X 100

Porcentaje de estudiantes que

ingresan a la universidad

Número de estudiantes que acceden a la

universidad / Total de estudiante

graduados x 100

Porcentaje de gestión de

quejas

Número de quejas gestionadas / Total de

quejas presentadas x 100

Cumplimiento de metas del

plan de desarrollo

Número de metas logradas / Total de

metas contenidas en el plan x 100

Porcentaje de satisfacción de

usuarios

Número de usuarios satisfechos / Total

de usuarios encuestados X 100

Indicadores de Eficiencia. Los indicadores de eficiencia no solo

determinan el nivel de cumplimiento del resultado, sino también los

recursos que se utilizaron en dicho logro (recursos utilizados como

tiempo, esfuerzo, dinero, etc.). Ellos establecen una relación entre el

logro alcanzado y los recursos utilizados, indicando la pertinencia y

racionalización en el uso de los recursos utilizados. Es decir, que los

indicadores de este tipo están centrados en el control de los recursos

para determinar el aprovechamiento de ellos con relación al logro.

Dicho de otra manera, analiza los costos en que se incurre para la

obtención de los resultados (objetivos, metas).

Se puede dar el caso de proyectos o eventos que siendo muy eficaces

son totalmente ineficientes. No es lo mismo gestionar 50 quejas en un

mes que gestionar el mismo número en una semana. Ejemplo:

Indicadores de eficiencia

Indicador Formula

Producción por unidad de

tiempo

Número de unidades producidas / Total de

horas laboradas


111

Productividad de médicos Número de consultas médicas realizadas /

Total de horas médico disponibles

Productividad en atención al

público

Número de usuarios atendidos / Total de

funcionarios de atención al público

Rendimiento por metro

cuadrado

Número de metros cuadrados construidos /

Valor total de la inversión

Costo por beneficiario Número de personas beneficiadas /

Inversión total del proyecto

Indicadores de efectividad. En las organizaciones una de las

mayores dificultades la constituye la necesidad que hay de medir los

efectos posteriores y no inmediatos que se generan en virtud de una

intervención institucional. En los procesos o proyectos sociales, los

efectos o impactos generado por un proyecto se deben medir sobre el

sujeto que recae la acción (la comunidad o población objetivo), de ahí

que los más utilizados tengan que ver con los impactos negativos o

beneficios sobre la población que dicha intervención produce o le

genera al usuario final.

Ejemplo: Se ha identificado que en una localidad existe un alto grado

de accidentalidad vial generado, entre otras, por la imprudencia de los

motoristas (exceso de velocidad), por las imprudencias de los

peatones y por la falta de señalización vial. Se implementa un

proyecto cuyas actividades tienen que ver con: capacitar a los

motoristas, realizar campañas de cultura ciudadana sobre el

cumplimiento de normas de tránsito y efectuar la señalización vial de la

localidad. El siguiente esquema ilustra la interrelación entre los

diferentes indicadores comúnmente definidos como indicadores de la

calidad:


112

ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA

Fuente: Adaptado de: Indicadores de desempeño en el Sector Público. CEPAL. Santiago de

Chile (2005)

COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS

En la formulación del proyecto se plantean diversos tipos de metas;

unas que se deben cumplir a la finalización del proyecto (metas de

resultado) y otras que se deben producir mucho tiempo después que el

proyecto haya finalizado (metas de impacto), así:

Metas de resultado (a la finalización del proyecto)

Metas de resultado Formula del Indicador

Capacitar, por lo menos, al 90%

de los motoristas de la localidad

Número de motoristas capacitados /

Total de motoristas de la localidad X

100

Tener señalizadas el 100% de las

calles del centro de la ciudad

Número de calles debidamente

señalizadas / Total de calles del

centro de la ciudad x 100

Metas de impacto (tiempo después de finalizado el proyecto)

Metas de impacto Indicador

Disminuir, en un 30% la

accidentalidad vial de la

localidad

(Total de accidentes del periodo actual –

total de accidentes del periodo anterior) /

(Total de accidentes del periodo anterior) X

100

Disminuir a la mitad el

número de transeúntes

heridos por accidentes viales

(Total de personas accidentadas en el

periodo actual – Personas accidentadas en

el periodo anterior) / Total de personas

accidentas en el periodo anterior.


113

En la siguiente grafica se ilustra la relación entre los indicadores de

eficiencia, eficacia y efectividad dentro de la cadena de valor.

P R OV E E DO R E S

INSUMOS

Indicadores de Eficiencia ¿Cómo se

hizo?

PROCESO

Indicadores de Eficacia

¿Qué se hizo?

Indicadores de Efectividad

¿Para qué se hizo?

RESULTADOS

C L I E N T E

S

Fuente: DAFP- Cartilla de Administración Pública- Diseño, manejo interpretación y seguimiento de indicadores de gestión 2009

Aspectos a tener en cuenta en la construcción de un indicador.

En la construcción de un indicador, cualquier que sea el tipo, se debe

tener en cuenta los siguientes aspectos:

Utilidad. La primera condición para aprobar un indicador, consiste en

que el resultado después de su medición sea útil para quien

monitorea, es decir, que aporte elementos para tomar decisiones.

“Medir por medir” no tiene ningún sentido; el propósito de una

evaluación más que “medir desempeño”, se hace para “mejorar el

desempeño”. Cuando se evalúa (medir), el resultado que arroje dicha

medición debe servir para “desatar” ejercicios de análisis respecto al

resultado logrado (sea o no favorable) y establecer las acciones a que

haya lugar para mantener o mejorar el resultado alcanzado.

Una mala costumbre en que suele “caerse” tiene que ver con la

intensión de “medirlo todo” en la creencia de creer que esta es una

forma de “tener todo controlado” cuando en realidad termina siendo un

engorroso ejercicio de acopiar, muchas veces sin sentido, muchos

datos que terminan no aportando nada frente a futuras decisiones.

Claridad. Significa que el indicador debe ser fácil no solo de

comprender, sino también para la interpretación de los resultados que

genere. Los indicadores entre más sencillos y simples serán mejores.


114

Medible. El indicador debe ser susceptible de medición. Se debe

procurar que el atributo del indicador se pueda medir, evitando caer en

la medición de aspectos vagos o ambiguos. Ejemplo, si deseamos

medir la calidad de un bien o servicio, no es tan simple como decir,

“incrementar en un 10% la calidad de las consultas médicas”. Es

importante tener presente que la calidad como tal es una abstración no

cuantificable y por tanto imposible de medir. Para resolver este

asunto, es necesario entonces determinar a través de qué aspectos se

va a medir la calidad, es decir, establecer los atributos a través de los

cuales se manifiesta la calidad como oportunidad, pertinencia,

seguridad, accesibilidad y continuidad (atributos de calidad). Ejemplo:

Indicador no medible Indicador medible

Mejorar en 2 días la calidad de la

atención en la consulta médica

especializada.

Disminuir en 2 días la oportunidad

en la asignación de cita en la

consulta médica especializada.

Mejorar en 10% la convivencia de la

comunidad del barrio la Aurora

Disminuir en 10% el porcentaje de

incidentes entre los vecinos del

barrio la Aurora.

Sensibilizar al 80% de los

habitantes sobre la tenencia

responsable de mascotas

Por lo menos, el 80% de los perros

que están en la calle, están

acompañados de sus amos

Pertinente. Significa que el indicador definido guarde relación con el

objetivo. En ocasiones se plantean indicadores que no corresponden

con lo que se desea lograr en el objetivo:

Objetivo Indicador no pertinente

Mejorar la convivencia intrafamiliar

entre los vecinos del barrio la

Aurora

Capacitar, por lo menos, al 30% de

los habitantes del barrio la Aurora.

Indicador pertinente

Disminuir en un 70% las denuncias (por maltrato y calumnias) presentadas

entre los vecinos del barrio la Aurora.


115

Factible. Una de las condiciones indispensables para validar un

indicador es que se cuente con los recursos y logística necesaria para

garantizar su medición (humanos, tecnológicos, físicos, etc.). En

ocasiones se establecen indicadores muy importantes, pero no se

cuenta ni con la logística ni con las fuentes de datos necesarios para

medirlo.

Además de los anteriores, según el Departamento Nacional de

Planeación22

las cualidades más representativas que debe tener un

indicador son:

Validez: Deben reflejar y medir los efectos reales y fidedignos de la

intervención realizada.

Demostrables: Deben evidenciar los cambios buscados y que

además estos hayan sido generados por el proyecto.

Confiabilidad: Las mediciones que se realicen, por diferentes

personas deben arrojar los mismos resultados.

Otra manera sencilla de construir indicadores es a partir de la siguiente

estructura:

Sujeto Participio pasado

Consultas médicas generales realizadas

Investigaciones disciplinarias Archivadas

Líderes comunitarios participantes

Toneladas de arroz comercializadas

Interpretación de los indicadores. Cuando se realizan mediciones

con indicadores es indispensable saber qué hacer con los resultados

obtenidos. No tiene sentido medir y “llenarse de datos” si esos datos

no son útiles y suministran información para la toma de decisiones.

Aparte de saber interpretar un resultado es fundamental que los

22

DNP. Marco Conceptual del Banco de Indicadores Sectoriales. 2002


116

resultados de los indicadores tengan permanencia en el tiempo, de tal

manera que se le pueda seguir la trazabilidad o trayectoria (tendencia

del indicador). Es importante analizar cómo es la tendencia de los

resultados en una serie histórica de tiempo y poder inducir

comportamientos futuros. La importancia de realzar análisis de

tendencia (creciente, constante o decreciente) permite y facilita saber

si las metas propuestas fueron reales o por el contrario estuvieron

sobrevaloradas, o también tomar una decisión respecto a continuar o

no invirtiendo en un proceso cuya tendencia es absolutamente

decreciente.

Ficha técnica del indicador. Una vez definidos los indicadores a

utilizar es necesario documentarlos, utilizando para ello una ficha

técnica. La finalidad de la ficha técnica consiste en que en ella se

define la totalidad de criterios que tienen que ver con la construcción

con la forma de medir, de tal manera que cualquier persona que mida

un evento con la misma ficha debe obtener el mismo resultado.

Algunos datos de las fichas son:

Nombre del indicador. Todo indicador debe tener un nombre que

lo identifica.

Objetivo del indicador. Indica cuál es el propósito del indicador, es

decir para qué se va a utilizar o medir

Fórmula de cálculo. Indica la composición de la fórmula que se

debe utilizar para realizar la medición.

Unidad de medida. Métrica o unidad de medida se va a medir.

Fuente de datos. Explica de dónde se van a generar los datos a

utilizar para la medición (tanto el numerador como el denominador

en el caso de indicadores con formula).

Periodicidad. Determinar cada cuánto se va a medir el indicador

(mensual, bimestral, trimestral, etc.).

Línea de base. Se debe decir cuál es la línea de base que sirve de

referencia para establecer la meta (tamaño actual del problema).

Estándar. Significa la meta que se desea lograr.


117

Responsable. Se debe dejar consignado de quién es la

responsabilidad tanto de la medición como la responsabilidad del

resultado.

Ficha técnica del indicador

Nombre del indicador

Proporción de estudiante que ganan el año

Objetivo Determinar el porcentaje de estudiantes que logran ganar el año lectivo

Formula Número de estudiantes que lograron ganar el año / Total de estudiantes participantes del curso X 100

Unidad de medida Porcentaje (%)

Fuente de datos Numerador: Registro de calificaciones

Denominador: Registro de estudiantes participantes

Periodicidad Anual

Línea de base 75%

Estándar 95%

Responsable Coordinador académico

Ficha técnica del indicador

Nombre del indicador

Tasa de mortalidad infantil (menores de 1 año)

Objetivo Conocer el número de defunciones de niños menores de 1 año por cada 1000 nacidos vivos.

Formula Número de defunciones de niños menores de 1 año / Total de niños nacidos vivos registrados en el sistema de nacimientos del DANE

Unidad de medida Por 1.000 nacidos vivos

Fuente de datos Numerador: Estadísticas vitales DANE

Denominador: Estadísticas vitales DANE

Periodicidad Semestral

Línea de base 6*1.000 nacidos vivos

Estándar 4*1.000 nacidos vivos


118

Responsable Epidemiólogo

4.4. Matriz de marco lógico

Consiste en estructurar una matriz que, en lo vertical, articule los fines

del proyecto, el propósito (objetivo central), los componentes

(productos) y las actividades del proyecto y que, en lo horizontal,

defina por cada uno, el objetivo, el indicador con el cual se medirá, los

medios utilizados para su verificación y los supuestos que sustentan

cada uno de los elementos del resumen narrativo. La siguiente es la

matriz de marco lógico:

RESUMEN NARRATIVO

INDICADOR MEDIO DE

VERIFICACION SUPUESTOS

FIN:

PROPOSITO:

COMPONENTES:

ACTIVIDADES:

Componentes verticales del marco lógico:

Los Fines. El Fin expresa el más amplio propósito sectorial a lograr

por el proyecto. Constituye la solución más amplia del problema

identificado. Es más una norma cualitativa que cuantitativa, y

generalmente describe cómo el proyecto contribuye, en el mediano y

largo plazo, con la solución del problema. Ejemplo: “Contribuir a la

igualdad de oportunidades, resolviendo deficiencias de formación para

mejorar el desempeño de los estudiantes de la localidad” o “contribuir

a mejorar la calidad de vida de los habitantes del sector”.

Como quiera que el FIN representa objetivos de largo plazo (efectos e

impactos) hay necesidad de explicar o delimitar en qué medida el

proyecto contribuye con dichos efectos, dado que generalmente este


119

tipo de objetivos (de impacto) no se alcanza con un solo proyecto (se

requiere de un programa o plan).

Los indicadores utilizados para medir los fines son indicadores de

efecto o impacto y se utilizan en las evaluaciones de impacto para

determinar en qué medida la intervención realizada contribuyó a

transformar la realidad intervenida. En el caso de los proyectos

sociales, dicha transformación tiene que ver con los efectos e impactos

tanto positivos como negativos sobre la población objetivo.

El propósito. El propósito representa el objetivo central del proyecto,

es decir, aquello (el problema) que será resuelto mediante el proyecto.

Dicho de otra manera, el propósito es el efecto directo que se espera

que ocurra a la finalización del proyecto con la intervención realizada,

es decir, se constituye en el objetivo general o central. Ejemplo:

“Mejorar el nivel educativo de los estudiantes de secundaria del

municipio el Palmar” o “Disminuir la tasa de accidentalidad vial en la

variante”. Se entiende que el propósito es el resultado que se espera

alcanzar una vez que el proyecto termine o a partir de su culminación.

Debe ser la solución al problema que previamente se ha identificado

en el árbol de problemas.

Componentes o productos. Hace referencia a los bienes o servicios

que son necesarios producir o alcanzar para lograr el propósito del

proyecto. Generalmente los productos están representados en obras

construidas, estudios realizados, diseños realizados, personas

capacitadas, talleres realizados, etc. Se recomienda que sean

redactados como resultados finales y en pasado, como si el proyecto

ya hubiese terminado. Ejemplo: “1.000 metros de gradas terminadas

antes del 15 de febrero de 2017”; “250 padres de familia capacitados

en deberes y derechos antes del 30 de junio de 2012”. El logro de los

componentes debe contribuir a alcanzar el propósito del proyecto.

Actividades. Son aquellas acciones en curso que se debe asegurar

que se lleven a cabo para producir los resultados. Ejemplo: “Realizar

80 talleres de capacitación sobre deberes y derechos con los líderes

de las comunas”. “Realizar los contratos para la remodelación de los

centros educativos”.


120

Como las actividades se generan a partir de las causas indirectas del

árbol de problemas, significa que, si el árbol tiene 6 causas indirectas,

el proyecto tendrá como mínimo 6 actividades. Sin embargo, como se

mencionó adelante, estas son actividades “gruesas” que deben ser

desagregadas en actividades más “delgadas” y llevarlas al cronograma

de actividades con sus respectivos tiempos de duración. 6 actividades

gruesas pueden dar lugar a 20 o más actividades específicas.

Ejemplo de actividad: Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a

la totalidad de buses de la empresa. La realización de esta sola

actividad implica la realización de, por lo menos, las siguientes

actividades específicas:

1. Elaboración y generación del certificado de disponibilidad

presupuestal (CDP).

2. Elaboración de los estudios previos para la realización del contrato

de mantenimiento.

3. Elaboración de la invitación a ofertar

4. Publicación de a invitación y de estudios previos en el SECOP

5. Recepción de propuestas por parte de los oferentes

6. Evaluación de propuestas y selección de la propuesta ganadora

7. Elaboración del registro presupuestal

8. Elaboración del contrato

9. Expedición y aprobación de la póliza

10. Elaboración del acta de inicio

BUSES EN MAL ESTADO

DEFICIENTE

MANTENIMIENTO

A LOS BUSES

REALIZAR MANTENIMIENTO

PREVENTIVO Y CORRECTIVO A LA

TOTALIDAD DE BUSES

ACTIVIDAD

CAUSA DIRECTA

CAUSA INDIRECTA

Estas son las actividades que se llevan al cronograma de actividades,

cada una con su tiempo de duración.


121

Encadenamiento. La consistencia del Marco Lógico está en el

“encadenamiento” vertical que debe existir entre las actividades con

los productos (componentes), entre estos y el propósito, y finalmente

entre el propósito (objetivo general) con los fines. Es claro que, si se

realizan las actividades en los tiempos previstos, se lograrán los

productos y si estos se alcanzan, entonces de logra el propósito y

alcanzado el propósito se alcanzan los fines, y si se logran los fines el

proyecto se vuelve sostenible, como se ilustra en el siguiente

esquema:

Si se logran los productos, entonces

se alcanza el PROPOSITO

Si se realizan las actividades, entonces

se logran los PRODUCTOS

PROPOSITO

PRODUCTOS

ACTIVIDADES

FINES

Si se logra el propòsito, entonces el

proyecto contribuye al FIN

Respecto a los componentes horizontales de la matriz de marco lógico,

estos son los indicadores, los medios de verificación y los supuestos.


122

EFECTOS

PROBLEMA

CENTRAL

CAUSAS

CAUSAS DE

CAUSAS

FINES

Objetivos de Desarrollo

PROPOSITOS Objetivo Central

O. Específico 1.

Producto 1.1

Producto 1.2

Producto 1.3

Actividad 1.1.1

Actividad 1.1.2

Actividad 1.1.3

Indicadores. Se hace necesario definir un indicador para facilitar la

medición de cada fin, otro para el propósito y uno para cada

componente.

Medios de verificación. Consiste en las fuentes de información a

utilizar por el evaluador para verificar el cumplimiento del indicador.

Las fuentes de información generalmente son registros que permiten

evidenciar la realización de un indicador (registros de asistencia,

registros fotográficos, grabaciones, recibos de pago, planillas, etc.).

Por ejemplo, en el indicador “porcentaje de estudiantes que alcanzaron

el puntaje mínimo del CFES”, el medio de verificación serán los

resultados de los exámenes realizados (registros de notas).

Supuestos. Cada proyecto tiene algunos riesgos, que pueden ser

ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos,

climatológicos u otros factores que, en caso de ocurrencia pueden

hacer que el propósito del proyecto fracase. El marco lógico requiere

que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos para cada


123

una de las etapas, es decir, para la definición de las actividades, para

los componentes, para el propósito y para los fines.

Para cada nivel jerárquico de los objetivos (fines, propósito,

componentes y actividades) se debe establecer un supuesto,

entendido como “aquellos aspectos que se tienen que dar y que NO

dependen del proyecto para que se cumpla el componente en el nivel

inmediatamente superior de la jerarquía.

Es importante tener presente que los supuestos son elementos que

están por fuera del control o gobernabilidad de la dirección del

proyecto y que además si no se dan o se cumple, entonces la

actividad, en este caso, no se cumpliría el componente o resultado del

proyecto.

Como en general los supuestos representan un riesgo para el

proyecto, en tanto su no cumplimiento genera traumatismos al mismo,

es necesario que estos aspectos sean tenidos en cuenta no solo en

fase de diseño sino también durante la ejecución del proyecto para

garantizar el cumplimiento de ellos. Ejemplo, si la disminución de la

accidentalidad vial depende de que los motoristas respeten las señales

de tránsito (imprudencia en el manejo), en la preparación del proyecto

se debe contemplar aspectos que tengan que ver con que los

motoristas deseen respetar dichas señales, lo cual se podría hacer o

bien con sanciones (comparendos de transito) o con estímulos al buen

manejo. En este caso esos elementos adicionales se pueden

contemplar desde el mismo diseño del proyecto como por ejemplo que

aquellos motoristas que durante el año inmediatamente anterior no

hayan sido infraccionados, la revisión técnico mecánica tendrá un

descuento adicional.

Los supuestos se comportan como un riesgo que si se presenta no

permite el cumplimiento del objetivo y, que además está fuera de

nuestro control, de allí que se deban establecer y realizar acciones

preventivas a fin de evitar que el supuesto se cumpla (no

materialización del riesgo).

Ejemplo: En un proyecto de capacitaciòn se han definido las siguientes

actividades:


124

Del cumplimiento de los supuestos depende la efectividad de las

actividades, y del cumplimiento de estas la efectividad de los productos

y finalmente la efectividad tanto del propósito como de los fines del

proyecto. Es claro que el cumplimiento de los supuestos representa

una condición indispensable y complementaria de la actividad, pero

con el agravante que su realización no depende de los proponentes

del proyecto, sino de los sujetos de la intervención (los directamente

beneficiados o afectados por el proyecto). Lo anterior explica el por

qué a los supuestos hay que darles el tratamiento de un riesgo, pues

su materialización implica el no cumplimiento del supuesto y

consecuentemente el no cumplimiento de productos, propósito y fines

que, en ultimas, son la razón de ser del proyecto.

Capacitar a los dueños de perros sobre la tenencia responsable de

mascotas

Que los participantes de las capacitaciones decidan aplicar los

temas vistos en ellas.

ACTIVIDAD SUPUESTO

Que la administración local decida aforar los recursos para dicho

proyecto

Elaborar presentar proyecto para la creación de un programa

de adopción de mascotas

Que el personal asistencial (médicos) estén dispuesto a vivir en la zona rural

Brindar atención en salud en los puestos de la zona rural los 7

dias a la semana

Para el encadenamiento vertical utilizamos dos palabras “si” y

“entonces”, así: SI se realizan todas las actividades y se cumplen los

supuestos de ellas, ENTONCES se logran los productos. Si se realzan

los productos y se cumplen los supuestos, entonces se alcanza el

propósito, y si se alcanza el propósito y se cumplen los supuestos

entonces de logran los fines y el proyecto gozará de sostenibilidad.

Este encadenamiento vertical se da de abajo hacia arriba. Es claro que

el logro de los fines depende que se cumpla la totalidad de


125

actividades. El encadenamiento vertical establece las relaciones

causales entre actividades, los productos, el propósito y los fines.

De la misma manera existe un encadenamiento (articulación)

horizontal en cada uno de los niveles de la matriz, en tanto que articula

los objetivos con los con los indicadores, con los medios de

verificación y con los supuestos de cada uno.

El doble encadenamiento es lo que le imprime a marco lógico la

consistencia técnica para garantizar la suficiencia del proyecto. Sin

embargo, es importante tener presente que está consistencia

(contenida en la matriz de marco lógica) solo es efectiva si el árbol de

problemas está bien estructurado en cuanto al problema, sus causas y

sus efectos. Si el árbol presenta deficiencia en su construcción la

matriz carecerá de efectividad. El siguiente cuadro explica cada celda

de la matriz de marco lógico:

Fin Indicador Medio de

verificación Supuestos

FIN Específica la forma como el proyecto contribuirá a generar efectos de mediano y largo plazo

Los indicadores a nivel de Fin miden los efectos que se espera que logre el proyecto en el mediano y largo plazo (indicadores de efecto o de impacto).

Son las fuentes de información que el evaluador utilizará para evidenciar en qué medida se logró el Fin. (registros escritos, sonoros, encuestas, listas de chequeo, etc.

Representan aquellos aspectos que no dependen del proyecto y que se deben dar para garantizar su sostenibilidad en el tiempo.


126

PROPOSITO: Representa el objetivo central del proyecto. Lo que se espera alcanzar a su finalización.

El indicador a nivel de propósito mide el resultado que se espera lograr con el proyecto una vez que este haya finalizado (indicador de resultado)

Son las fuentes de información que el evaluador utilizará para evidenciar en qué medida se logró el propósito del proyecto

Representan aquellos aspectos que no dependen del proyecto y que se deben dar para lograr los fines del proyecto.

COMPONENTE: Representan los productos (bienes o servicios) que el proyecto debe lograr a su finalización o antes.

El indicador a nivel de componente mide los bienes y servicios que se esperan lograr con el proyecto una vez que este haya finalizado (indicador de resultado)

Son las fuentes de información que el evaluador utilizará para evidenciar en qué medida se lograron los productos

Representan aquellos aspectos que no dependen del proyecto y que se deben dar para lograr el propósito del proyecto

ACTIVIDADES: Son aquellas actividades (acciones en curso) que el proyecto debe realizar

Aquí se debe registrar el costo de las actividades a realizar (presupuesto costeado por actividad).

Registros financieros o contables que permitan evidenciar la ejecución de los recursos

Aunque muchos autores lo hacen, otros suelen no colocarle supuestos

a los fines, pues siendo resultados de mediano y largo plazo no es fácil

su determinación. Adicionalmente, la sostenibilidad del proyecto más

que depender de los supuestos del fin, dependen de otros factores

propios de la dirección del proyecto, es decir, no se son ajenos.

Ejemplo de matriz de marco lógico:

Fin Indicador Medio de

verificación Supuestos

Incrementar el número de estudiantes vinculados a la educación superior

Al final del proyecto, el 60% de los estudiantes se vinculan a estudios superiores.

Registros de matriculas


127

PROPOSITO:

Mejorar el nivel académico de los estudiantes de la Vereda el Palmar

Al final del proyecto, el 70% de los estudiantes de secundaria alcanzan el puntaje exigido por el ICFES.

Registros de exámenes del ICFES

COMPONENTE:

1. Mejorar los centros educativos de la vereda (aspectos físicos y tecnológicos) 2. Cualificar a los docentes de los centros educativos en aspectos pedagógicos.

1. Al final del proyecto, las 3 instituciones han sido remodeladas. 2. Al final del proyecto, el 100% de los docentes conocen metodologías modernas de enseñanza.

1. Actas de terminación de obras en los 3 centros educativos 2. Registros de asistencia y certificaciones

1. Que los estudiantes se sientan a gusto en las nuevas instalaciones remodeladas

2. Que los docentes participantes de los talleres decidan aplicar lo visto en ellos.

ACTIVIDADES:

Componente 1: Realizar los contratos para la remodelación de los centros educativos

Componente 2: Definir los temas de capacitación Contratar talleristas, logística Realizar convocatorias

Ver presupuesto (costeo por actividades)

Contratos Programación de talleres Registros de asistencia

1. Que el municipio afore los recursos para la realización de los contratos.

2. Que los docentes convocados a los talleres decidan asistir a ellos.

TABLERO DE COMANDO – BALANCED SCORECARD.

En la literatura tiene varios nombres: Tablero de Comando, Cuadro de

Mando Integral y el más común denominado Balanced Scorecard

(BSC). El BSC es una herramienta diseñada en 1992 por Robert


128

Kaplan y David Norton con la finalidad de facilitar el monitoreo para la

medición de los resultados logrados por las organizaciones.

A diferencia de métodos tradicionales de control gerencial que se

enfocaban exclusivamente en medir, controlar y tomar decisiones de

orden financiero, el BSC es una herramienta de control integral en

tanto permite monitorear, en tiempo real, el comportamiento de una

organización vista desde perspectivas de alcance mucho mayor al

financiero.

El BSC es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la

empresa en un conjunto de indicadores, o como lo plantea el profesor

Mario Vogel, es una metodología que ayuda a una organización a

trasladar su plan estratégico a la acción, es decir, convierte en realidad

la visión, los valores, los objetivos estratégicos de una organización.

Para Solano, Pérez, Rojas y Mendoza (2003)23

el BSC proporciona un

modelo que traduce la visión y la estrategia en de una organización en

metas e indicadores que se miden mediante un sistema integrado de

indicadores de cuatro estrategias. En esencia, el BSC busca medir el

cumplimiento de las estrategias de la organización, mediante la

utilización de indicadores. Significa esto que el BSC es una manera de

medir con objetivos y metas la visión y la estrategia de una empresa, y

adicionalmente se convierte en una herramienta de aprendizaje

organizacional.

El BSC permite, a partir de “desmenuzar” la visión, traducirla en

estrategias y objetivos concretos para luego medirlos mediante metas

e indicadores y desarrollarlas mediante planes. Es decir, pasar de

aspectos abstractos como la misión y la visión en acciones concretas y

medibles.

Los beneficios generados cuando se adopta un BSC se pueden

expresar en:

23

Solano, Pérez, Rojas y Mendoza (2003). Integración de sistema de calidad en el balanced scorecard


129

Representa un sistema integral de gestión que permite transformar

la visión en estrategias, objetivos, metas, indicadores y planes.

Le brinda a la alta dirección una visión globalizadora de la

organización, mediante un sistema integrado de indicadores

(financieros, de aprendizaje, de procesos y del cliente).

Facilita el monitoreo y medición de los procesos y en general

respecto al estado de la organización.

El BSC mide la gestión en las siguientes cuatro perspectivas:

5.1. La Perspectiva Financiera. Mide el comportamiento de la

empresa en términos de la capacidad que tenga para generar

utilidades o ganancias (rentabilidad), utilizando para ello indicadores

financieros como el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de

Retorno (TIR), el Periodo de Recuperación del Capital (PRC), el Valor

Económico Agregado (EVA), el Retorno de la Inversión (ROI).

Cuando en un mapa estratégico, la perspectiva financiera está en la

cima del mismo, significa que se trata de un proyecto u organización

que privilegia la ganancia sobre los demás aspectos, como sucede en

las empresas privadas o entidades con ánimo de lucro. En las

organizaciones sin ánimo de lucro como las empresas públicas esta

perspectiva suele estar por debajo de las demás perspectivas.

Si bien los indicadores financieros, que miden rentabilidad para el

inversionista (en proyectos privados), también son utilizados en

proyectos sociales como en el caso de aquellas empresas y

organizaciones públicas productoras de servicios que, aunque tienen

una responsabilidad social, deben ser, desde el punto de vista

financiero, autosostenibles. Este es el caso de las empresas

industriales y comerciales del estado (EICE) y las empresas sociales

del estado (ESE) del sector salud.

El propósito de la perspectiva financiera de maximizar las ganancias,

se logra mediante indicadores que signifiquen crecimiento en los

ingresos, reducción en los costos, generación de nuevas fuentes de

ingresos a través de nuevos productos, incrementos en la

productividad, etc. En nuestras economías de mercado y


130

específicamente en las empresas de capital, los directores o gerentes

suelen enfocarse en la perspectiva financiera como razón de ser de la

organización, haciendo que el BSC siempre esté desbalanceado. Los

siguientes son solo algunos de los indicadores financieros más

comúnmente utilizados:

Perspectiva financiera:

Rentabilidad sobre la inversión

Porcentaje de crecimiento de los ingresos operacionales

Margen de excedente neto

Margen de excedente operacional

Razón acida – capacidad de pago

Porcentaje de reducción de costos

Capacidad de endeudamiento

Valor presente neto

Periodo de recuperación de la cartera

Periodo de recuperación del capital

Rentabilidad sobre el patrimonio

5.2. Perspectiva del cliente. El propósito de esta perspectiva se

fundamenta en la necesidad que hay en establecer formas de

relacionamiento fuertes y permanentes con nuestros usuarios o

clientes. Comprende indicadores para la medición de la satisfacción

del cliente, su fidelización y la consecución de nuevos clientes. Es

claro que la permanencia y el fortalecimiento de una organización

depende, en gran medida, de la relación que mantenga con sus

usuarios y clientes. Existen numerosos indicadores con los cuales se

monitorea la efectividad de las estrategias fundamentadas en la

perspectiva del cliente, entre los cuales están:

Perspectiva del cliente:

Porcentaje de crecimiento en la participación en el mercado

Porcentaje de ingresos por nuevos mercados.

Porcentaje de nuevos clientes


131

Porcentaje de disminución en las quejas

Porcentaje de fidelización del cliente

Índice de repetición de la compra

Porcentaje de satisfacción del usuario

Porcentaje de nichos de mercado nuevos

Conocimiento y percepción de la marca

Porcentaje de clientes fijos

En general, casi la totalidad de indicadores centrados en el cliente se

focalizan en medir la capacidad que tiene la organización no solo de

retener a sus clientes, sino de incorporar otros nuevos, pues de ellos

depende el éxito de los resultados esperados en la perspectiva

financiera.

5.3. Perspectiva de los procesos. Los aspectos misionales que

tienen que ver con la razón de ser de las organizaciones están

fundamentados en el desempeño y desarrollo de los procesos, en

tanto es a través de ellos que se logra la satisfacción, la fidelización de

los clientes y la adquisición de nuevos clientes. El propósito entonces

de la perspectiva de los procesos consiste en monitorear los procesos

que tiene la organización para producir nuevos productos o servicios,

los procesos para creación de valor agregados u oferta de valor. Estos

aspectos están concentrados en los procesos misionales. Se requiere

igualmente de los procesos de apoyo, pues sin ellos no sería viable la

generación de valor u generar una oferta de valor (interacción y

secuencia de los procesos).

Perspectiva de procesos:

Porcentaje de nuevos productos

Porcentaje de productos devueltos

Oportunidad en entrega de pedidos

Oportunidad en realización de soportes o asistencias

Participación en el mercado

Productos defectuosos

Procesos con mejoras implementadas


132

5.4. Perspectiva de aprendizaje. Permite esta perspectiva monitorear

la capacidad de aprendizaje que tiene la organización (capacidad de

aprender) y de innovar. De esta perspectiva depende que la

organización no se estanque en la producción de bienes y servicios y

que, por el contrario, demuestre una gran capacidad de rediseñarse o

reinventarse y ofrecer a sus clientes nuevos y novedosas formas que

satisfagan una demanda cada vez más exigente.

Perspectiva de aprendizaje:

Nivel de avance tecnológico

Porcentaje de procesos automatizados

Porcentaje de satisfacción del cliente interno

Porcentaje de productividad de los empleados

Porcentaje de empleados que participan de equipos de mejora

Porcentaje de satisfacción del cliente externo

Número de mejoras implementadas

La capacidad de aprender e innovar exige de las organizaciones que

su recurso más importante (las personas) esté permanentemente en

procesos continuos de aprendizaje, formación y entrenamiento e

imprimirle a la organización la capacidad de estar al día con las

exigencias de un mundo que tecnológicamente se mueve a

velocidades cada vez mayores. Los indicadores comúnmente

utilizados en esta perspectiva tienen que ver con el crecimiento de la

organización (en producción y planta de personal) y la satisfacción del

cliente interno (medición del clima organizacional).

La utilidad del BSC consiste en que la herramienta permite realzar un

monitoreo integral a través de un sistema integrado de indicadores

financieros, del cliente, de los procesos y del aprendizaje

organizacional integrado en lo que se denomina el mapa estratégico.

Es decir, que el BSC permite y facilita la retroalimentación de la

organización respecto a su desempeño global en tanto que exige mirar

la empresa como un todo y no como una suma de muchas partes

(áreas o procesos) donde cada uno aporta una parte. La relevancia e


133

importancia que tiene el BSC para la alta gerencia estriba en que

siendo un sistema integrado de indicadores le permite visualizar y

comprender el estado de la organización en su conjunto, sin necesidad

de “llenarse” de indicadores”. Se suele asignar una ponderación a

cada una de las perspectivas, de acuerdo a su naturaleza y de los

estudios de satisfacción.

Se recomienda que cada proceso o área funcional tenga su propio

tablero de control, dado que existen indicadores muy importantes para

los líderes de las áreas o procesos, pero que no tienen la misma

relevancia para la alta dirección, en razón a que esta debe

concentrarse en indicadores estratégicos o indicadores que expresen

el comportamiento global de la organización.

Mapa estratégico. Es una representación sobre las principales metas

o indicadores de una organización y la interacción entre ellos. Se

constituye el mapa estratégico en una herramienta gerencial

desarrollada por David Norton y Robert Kaplan con la finalidad de

facilitarle a la alta dirección la medición y el control de la gestión. El

mapa se vuelve una referencia estratégica en tanto marca e indica

cómo se está comportando la gestión respecto a la estrategia. El mapa

usualmente está dividido en cuatro grandes bloques, conteniendo cada

uno de ellos los indicadores que hacen parte del BSC, es decir, las

perspectivas financieras, del cliente, de los procesos y del aprendizaje

organizacional.


134

A continuación, a manera de ejemplo, presentamos algunos

indicadores usualmente utilizados en las diferentes perspectivas:


135


136

OTROS ASPECTOS DEL PROYECTO

6.1. Aspectos técnicos. En el caso de los proyectos sociales, la

ingeniería del mismo solo debe incluir los siguientes aspectos:

Diseño del proceso. En el caso de un proyecto social que contemple

la producción de bienes o servicios como, por ejemplo, la

implementación de un comedor comunitario debe tener en cuenta el

diseño del proceso de producción, precisando la optimización en el uso

de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio que,

en el caso del ejemplo, serán los almuerzos comunitarios.

Se deberá hacer un diseño graficando la diagramación de cómo se

realiza el proceso de producción en sus diferentes momentos.


137

Fuente: cmap.upb.edu.co/rid. Ingeniería del Proyecto. Sistemas niguajira

Complementariamente, es necesario hacer una descripción de cada

uno de los procedimientos del proceso de producción de almuerzos, es

decir, del almacenamiento, de la preparación de alimentos, del servicio

en el comedor, etc.

Si el proyecto contempla la organización y utilización de un espacio

fisico, se debe hacer una distribución de las instalaciones físicas,

teniendo en cuenta que, sin importar como sea la distribución, esta

debe proporcionar unas condiciones que permita y facilite la

planificación y realización de las actividades del proyecto.

Distribución de planta. La distribución de planta debe garantizar un

mínimo de condiciones para la realización del trabajo tales como

condiciones de seguridad y ambientes de trabajo que generen, entre el

personal, condiciones de aceptación (comodidad y la privacidad, etc.).

En la distribución de planta se debe contemplar aspectos como la

integración, es decir, integrar en un espacio todos aquellos aspectos o

elementos necesarios para la producción del bien o del servicio. Esto

evitará realizar largos recorridos (largas distancias), procurando reducir

los tiempos de los movimientos realizados en la producción. De igual

manera, tener presente la mejor utilización del espacio, recordando

que este es de tres dimensiones y no solo bidimensional, y finalmente


138

en el espacio que se diseñe permitir que exista cierta flexibilidad para

realizar cambios o ajustes en tanto que los factores de producción

pueden, durante el proceso, sufrir cambios o incrementos. Ejemplo: El

proyecto de Creación de la Escuela de Líderes, la planta física

constará de las siguientes áreas:

Área de Administración compuesta por un salón de 20 Mts

cuadrados.

Área de Capacitación compuesta por cinco salones de 15 Mts

cuadrados cada uno.

Áreas de descanso y recreación compuesto por un espacio al aire

libre de 40 metros cuadrados.

Personal requerido. Es importante definir cuál será el personal del

proyecto a utilizar para la ejecución de las diferentes actividades,

precisando el papel o responsabilidades que tendrán en el proyecto.

Ejemplo:

Personal Cargo Responsabilidades

Pedro Pérez Director Realizar la dirección del proyecto.

Luis Acosta Asistente Apoyar a la dirección en la programación y realización de actividades.

Carlos Castro Coordinador logístico

Encargarse de la logística (equipos, materiales, etc) para la realización de las capacitaciones.

Juan Ayala Contador Realizar los registros contables de la totalidad de transacciones realizadas por la organización.

Carlos Blum Mensajero Gestionar la correspondencia entrante y saliente

Equipos e insumos. Se requiere definir la cantidad y

especificaciones de los equipos requeridos durante el proceso de

producción. Suele suceder que se compran equipos con capacidad

muy superior a las requeridas, quedando una capacidad ociosa muy


139

costosa, o lo contrario. En ambos casos las consecuencias son

onerosas. En la determinación de los equipos tener en cuenta:

Capacidad. Se debe calcular a partir de la cuantificación de la

demanda, cuál será no solo la capacidad instalada, sino también la

capacidad utilizada que tendrán los equipos a adquirir, teniendo en

cuenta las proyecciones de crecimiento del proyecto o del negocio.

Especificaciones técnicas. En cuanto a referencias comerciales

de los equipos, tales como tamaño, forma, peso, densidad,

capacidad, consumos de energía, espacio físico requerido para su

instalación, equipos o aditamentos adicionales, requerimientos de

instalación, aspectos tecnológicos, etc.

Proveedores. Qué tipo, cantidad y disponibilidad de proveedores

en el marcado que garanticen tanto el mantenimiento como la

consecución de repuestos en caso que se requieran.

Precio. Seleccionar un precio que se ajuste a las posibilidades

económicas del proyecto.

Equipos Especificaciones Cant.

Estufa a gas Modelo AB 101-1 - 51 x 90 x 59,5 cms

Porcelanizada con 4 parrillas y 4

quemadores

2

Mesas

De madera con dimensiones de 2 X 1.20

Mts

Barnizadas.

48

Licuadora Industrial, Modelo Z20 – 1.5 litros 2

Estanterías En lámina galvanizada de 10 entrepaños y

calibre 18 10

Remodelaciones Especificaciones

Comedor Construcción de un comedor en material.

Dimensiones 60 metros cuadrados, incluyendo obra

blanca en paredes y piso. Cambio de alcantarillado


140

6.2. Aspectos metodológicos. Partimos de reconocer la metodología

como el estilo de abordar la intervención a realizar, es decir, la

metodología de trabajo que se adopte debe responder al CÔMO, es

decir, qué mecanismos o métodos se van a utilizar para alcanzar los

propósitos y metas establecidas en el proyecto. Se debe describir de

manera explicita la concepción metodológica sobre la forma cómo se

implementará el proyecto. La estrategia metodológica se puede

expresar mediante diferentes momentos a saber:

Etapa preparatoria. Teniendo en cuenta que la mejor manera de

estructurar un proyecto social es directamente con la gente, en

colectivo, generalmente la fase preparatoria tiene que ver con la

conformación del equipo encargado de la formulación del proyecto. En

la conformación del grupo debe haber criterios claros, especialmente

de selección más que de exclusión, teniendo en cuenta que en las

ciencias sociales no hay objetividad y que consecuentemente lo que se

presenta es la diversidad de juicios de valor.

Establecimiento de relaciones sociales y comunitarias. Durante

esta fase se producen los acercamientos comunitarios en procura de

generar acercamientos con la comunidad y el sector donde se va a

desarrollar el proyecto. La finalidad es establecer contacto con actores

sociales claves que cuenten con información relevante para la

formulación del proyecto como líderes comunitarios, autoridades

sociales, dirigentes sociales y económicos, gremios, y en general todo

tipo de actores que cuenten con algún reconocimiento social y/o

comunitario.

La finalidad de este relacionamiento no solamente es comenzar a

generar un buen ambiente que facilite la aceptación y la pertenencia

comunitaria sobre el proyecto, sino también la necesidad de acopiar

información primaria para el proyecto. Esta etapa es vital para

comenzar a rodear el proyecto de “comunidad”, utilizando el potencial

que ella tiene para garantizarle al proyecto algunas condiciones

especiales y necesarias que a veces se requiere tales como seguridad,

transporte, logística, etc.


141

Identificación de necesidades comunitarias. El establecimiento de

adecuadas formas de relacionamiento y familiaridad con la comunidad,

facilita la identificación conjunta de necesidades vitales para la

formulación del proyecto, tales como:

Reconocimiento del territorio

Desarrollar un conocimiento mutuo claro y sincero

Acopiar información sobre el territorio, su historia, características

socio demográficas de sus habitantes.

Formas de organización, relaciones comunitarias, redes de apoyo,

etc.

Recursos comunitarios y no comunitarios

Recibir opiniones, sugerencias y críticas

Divulgar actividades que sean necesarias

Contar con apoyo para la realización de convocatorias para iniciar

de manera firme la estructuración del proyecto.

Luego de recoger la información, organizarla y sistematizarla es muy

útil realizar ejercicios de validación y análisis con la propia comunidad,

de tal manera que a partir de diferentes visiones e intereses se puedan

generar resultados consensuados y validados por todos. Para esta

refrendación comunitaria es vital someter a consideración las

diferentes posiciones existentes en torno a reflexiones críticas. No se

debe reusar la confrontación dialéctica, pues, por el contrario, bien

manejada arroja resultados importantes y mucho sentido de

apropiación comunitaria.

Con la información debidamente validada, se inicia la formulación del

proyecto, procurando que durante su desarrollo se le dé participación a

la comunidad objeto de la intervención, no solamente como receptora

de información, sino como un actor preponderante que lo convierta en

sujeto de la intervención. En proyectos sociales, una buena estrategia

metodológica tendrá que ver con promover la construcción colectiva

del conocimiento, rompiendo con estilos tradicionales de intervención

muy rígidos (de sujeto – objeto), donde el conocimiento es patrimonio

del primero. Se debe entonces, promover y estimular los ejercicios

críticos de análisis colectivo a partir del reconocimiento del saber

popular, así como de la portentosa capacidad creativa de la

comunidad.


142

Es importante que, desde un inicio, tanto formuladores como

comunidad conozcan los objetivos de la intervención a realizar,

garantizando en los diferentes momentos del proceso la participación

activa del colectivo no solo en los análisis del problema, sino en la

solución de los mismos, en el entendido que la comunidad cuenta con

suficiente capacidad no solo para definir, comprender, sino que

también cuenta con la potencialidad suficiente para contribuir a

transformar su realidad.

Bajo este enfoque, y como lo sostiene Germán Marino, hay que

entender la acción no solo como un simple “actuar” “haciendo algo”,

sino como una acción que debe conducir a producir una

transformación sobre la realidad que se pretende intervenir. Algunos

autores suelen llamar a esta acción “praxis”, la cual es el resultado de

una reflexión e investigación permanente entre investigadores y

actores (sociales, comunitarios, económicos, etc.) sobre una realidad,

pero no solo para conocerla, sino en lo fundamental para

transformarla.

En esencia, como lo plantean Durston y Miranda (2002)24

, el proceso

de formulación debe estar fundamentado en un sistema de discusión,

indagación y análisis, en el que los investigados formen parte del

proceso al mismo nivel que el investigador. Es decir, que el

fundamento metodológico además de ser un proceso de investigación

comunitario, se constituye en un poderoso instrumento de acción para

la comunidad.

6.3. Cronograma de actividades. En la formulación de un proyecto,

la definición de las actividades se convierte en una labor crucial en

tanto que son las actividades los medios a través de los cuales se

ejecutan los proyectos; dicho de otra manera, los proyectos “caminan”

sobre las actividades. Las actividades son los medios mediante los

cuales los “insumos” son transformados en resultados. Por lo anterior,

24

DURSTON, John. MIRANDA, Francisca. Experiencias y metodología de la

investigación participativa. Políticas sociales Cepal (2002).


143

en la nomenclatura de marco lógico, por cada producto o componente

que se quiera lograr, se requerirá una o más actividades, teniendo en

cuenta:

o Que para cada actividad se establezca un tiempo de realización,

así como el responsable de su ejecución.

o Que estén formuladas como acciones en curso y no como

resultados terminados.

o Que tengan una secuencia lógica, es decir, que haya una

antecedencia y consecuencia entre ellas.

Las actividades se deben relacionar en una matriz simplificada

denominada “carta Gantt”, que es una herramienta sencilla que se

utiliza para programar la realización de actividades de un proyecto

durante un periodo de tiempo. Para realizar una carta Gantt, se

recomienda seguir los siguientes pasos:

Paso 1. Definir cada una de las actividades que son estrictamente

necesarias para la consecución de los productos o componentes

previamente definidos en la matriz de marco lógico. Tener en cuenta

que las actividades deben ser ubicadas de acuerdo a una secuencia

lógica que corresponda con su numeración (primera columna de la

carta Gantt).

Paso 2. Tener en cuenta que si bien en la matriz de marco lógico las

causas indirectas (del arbol de problemas) se convierten en

actividades, estas que son “actividades gruesas” deben ser

desagregadas en actividades o tareas más delgadas. Por ejemplo,

una de las actividades de la matriz de marco lógico es “el diseño e

implementación de una campaña de sensibilización sobre cultura

ciudadana”, requiere ser desagregada en otras más delgadas como:

Diseño de los perfiles de la campaña, Diseño del material, realización

de contratos, edición de material, etc.

Paso 3. Definir la duración de cada actividad teniendo (en días,

semanas o meses). Si se trata de días, es necesario tener en cuenta

si en el proyecto se laborará solo días hábiles o días calendarios.


144

Carta Gantt

Proyecto Capacitación a líderes comunitarios

Preparado por Pedro Pérez

Inicio y fin Febrero 20 – Abril 30 de 2017

No ACTIVIDADES MES 1 MES 2

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Consecución de local

2 Elaboración de oficios de invitación

3 Distribución de invitaciones

4 Diseño de material del taller

5 Reproducción del material

6 Realización de talleres

7 Evaluación de los talleres

Un cronograma de actividades le permite a la dirección del proyecto:

o Realizar seguimiento y control. La carta Gantt permite y facilita

supervisar y realizar seguimiento sobre las actividades para

asegurar que los calendarios de trabajo, las responsabilidades

asignadas y los insumos se ejecutan de conformidad con lo

programado.

o Costear el proyecto. Como quiera que en un proyecto lo que se

ejecutan son las actividades, el costo total del proyecto es la

resultante del costeo de cada una de las actividades, de allí que un

buen presupuesto dependerá de qué tan riguroso y exacto sean

las actividades que se definan. La base del presupuesto del

proyecto lo constituye el cronograma de actividades por lo que la


145

carta Gantt facilita a la dirección del proyecto la mejor manera de

asignar los recursos.

o Duración. Un cronograma bien elaborado sirve además para

determinar no solo la duración del proyecto, sino para facilitar la

estructuración del presupuesto. La carta Gantt permite determinar

cuándo comienza y cuándo finaliza el proyecto.

EVALUACIÓN DEL PROYECTO

El problema de la medición. La medición de resultados ha sido uno

de los paradigmas que han tenido que afrontar los investigadores

cuando se trata de medir, cuantificar o dimensionar la magnitud de los

cambios ocurridos en virtud de algún tipo de intervención. “No todo se

puede medir”, “la medición sirve para evaluar y castigar”, “en lo social

es difícil medir”, etc., son algunas de las expresiones comúnmente

La evaluación no es un examen

judicial…. es un ejercicio de

colaboración para mejorar


146

utilizadas cuando se trata de evidenciar o medir los cambios ocurridos

o el grado de “transformación” en un territorio.

En realidad, medir transformaciones generadas por alguna forma de

intervención no es un asunto simple; por el contrario, requiere cierta

rigurosidad. Se trata entonces de cuantificar el tamaño del cambio

realizado (resultados, efectos e impactos) para facilitar la comparación

entre la situación inicial (problema) y la situación futura (problema

resuelto). La distancia entre uno y otro consiste en el objetivo,

propósito o resultado a lograr por el proyecto y la magnitud de dicho

cambio se evidencia con la medición. Cuando se trabaja con

proyectos, es de vital importancia medir los resultados parciales o

totales que se logren o, dicho de otra manera, evaluar la magnitud del

desarrollo en diferentes momentos.

En cualquier proceso de evaluación es importante tener presente que

medir por medir no tiene sentido, y mucho menos medir para calificar.

Medir es importante si se realiza para:

o Conocer qué es lo que está sucediendo, de acuerdo con los

resultados logrados.

o Obtener información relevante y confiable para tomar decisiones

oportunas que permita hacer ajustes a tiempo y no cuando el

evento o proyecto haya terminado.

o Tener insumos válidos para orientar futuras reformulaciones.

o Identificar los factores críticos de éxito, es decir, aquellos riesgos

que en caso de presentarse impiden el cumplimiento de los

objetivos.

o Explicar los hechos (positivos o negativos) que se presentaron en el

desarrollo del proyecto.

Roger S. Pressman25

plantea “si no medimos, no hay una forma real

de determinar si estamos mejorando, y si no estamos mejorando

entonces estamos perdidos”.

Si bien una medición no nos garantiza que se logren o alcancen los

resultados propuestos, si permite darnos cuenta, en tiempo real, dónde

25

Pressman S. Roger S. Ingeniería del Software 2008


147

estamos y que tan cerca o alejados estamos de donde queremos

llegar.

Una evaluación es un ejercicio de verificación de los resultados

logrados versus las metas propuestas. Es importante tener presente

que una evaluación más que para “evaluar desempeño”, se realiza

para “mejorar desempeño”, de allí que los resultados de las

evaluaciones deben ser utilizados por los responsables del proyecto

para que, una vez conocidos los avances o retrasos, tomen los

correctivos del caso.

Lo anterior significa que una evaluación es un ejercicio colectivo de

análisis sobre los avances del proyecto para que, en casos de detectar

desviaciones, se analicen las causas generadoras de las mismas, es

decir, revisar metas, actividades, recursos asignados, cronogramas,

etc, y aplicar los correctivos necesarios que permitan alinear y enrutar

de nuevo el proyecto.

7.1. Tipos de evaluación

La evaluación financiera se hace para determinar y evidenciarle a

quien lo vaya a financiar si vale la pena o no acometer la inversión, es

decir, si esa inversión es o no rentable (recuperación y ganancias

generadas por la inversión realizada). Este tipo de evaluación se le

hace a proyectos privados, pues su finalidad es demostrar que el

proyecto tiene la suficiente capacidad para generar ganancias

monetarias para el inversionista. Para este tipo de evaluaciones se

utilizan los indicadores financieros de rentabilidad.

El siguiente es el procedimiento que se sigue para realizar la

evaluación financiera:

a. Estimación de la inversión inicial del proyecto (gastos pre

operativos)

b. Definición de los ingresos del proyecto (proyección de la demanda,

estimando cantidades de productos vendidos y su precio) para un

periodo de años (generalmente 5 años).

c. Estimación de los egresos del proyecto (costos de producción,

gastos de ventas y administración)


148

d. Depreciación de los activos

e. Estimación de los costos financieros en que se incurrirá y el

impuesto)

f. Con todo lo anterior, preparar el flujo de fondos (ingresos menos

egresos), estimando el flujo neto de efectivo.

g. Estimar la tasa de descuento con la cual se hará la evaluación

financiera del proyecto para cada uno de los años.

h. Estimar el valor presente neto (flujo neto de fondos dividido entre

la tasa de oportunidad), es decir, determinar con relación al

resultado si el proyecto es rentable o no.

i. Estimar la tasa interna de retorno y la tasa interna de retorno

ajustada y comparar esta tasa con la tasa de oportunidad.

j. Adicionalmente, elaborar el estado de resultado y calcular las

razones financieras de rentabilidad (rentabilidad sobre las ventas,

rentabilidad sobre activos, etc.)

La evaluación económica a diferencia de la financiera no tiene que

ver con la rentabilidad que le reporta al inversionista la inversión

realizada; por el contrario, esta tiene que ver con la contribución que el

proyecto hace a la sociedad en su conjunto, o dicho de otra manera,

su aporte al bienestar de la sociedad en su conjunto (análisis de

eficiencia). Esta evaluación se realiza para identificar cuál (y de qué

dimensión) ha sido el aporte (efectos) que el proyecto produjo sobre

los elementos que hacen parte del bienestar de una sociedad

(impactos sobre la economía y sobre la sociedad). Específicamente,

cuando hablamos de evaluación social estamos hablando de aquellos

cambios que el proyecto genera, los cuales si son positivos se

consideran como beneficios y si por el contrario son negativos,

entonces los denominamos costos.

En lo metodológico, la evaluación se realiza en dos fases: en la

primera se hace una identificación de los efectos positivos o negativos

que genera el proyecto (beneficios o costos); y en la segunda fase se

hace una valoración de dichos efectos, mediante un análisis de

eficiencia.

En la evaluación económica, el asunto que decide si el proyecto es

conveniente o no, básicamente depende de si los resultados, en

términos de beneficios sociales (efectos sobre el bienestar), que


149

generan son de tal magnitud que amerita o justifica los recursos que se

requieren para su implementación

La diferencia básica, tiene que ver con los objetivos que persiguen

cada una; así, por ejemplo, a la financiera le interesa conocer si el

proyecto es o no rentable para el inversionista; en cambio en la

económica y social la finalidad está orientada a determinar y demostrar

los beneficios sociales que genera el proyecto para una localidad o la

ciudadanía en general. Su propósito consiste en la maximización, pero

del bienestar económico y social de la comunidad.

Otra diferencia tiene que ver con el ámbito de aplicación en que se

realiza. Según Osorio Mendoza J (2014), en la evaluación económica,

el ámbito es toda la sociedad, identificando los impactos positivos y

negativos que el proyecto produce sobre la economía en su conjunto;

en cambio en la evaluación financiera el ámbito le aplica solo al

inversionista, en términos de precisarle a él, si le conviene o no invertir

“su plata” en dicho proyecto.

Otra diferencia tiene que ver con los factores o variables utilizadas

para cada evaluación. En la evaluación económica y social como lo

que se evalúa es el impacto sobre la sociedad en términos de

bienestar, la evaluación no se hace con precios de mercado, sino con

lo que se denomina “precios de cuenta” o “precios sombra” o

simplemente “precios sociales” que es el precio que tendrían los

bienes en condiciones de competencia perfecta (modelo teórico de

mercado).

En la realidad de los países, la economía no funciona en condiciones

de competencia perfecta debido a las distorsiones generadas por los

agentes económicos, por lo cual el mismo gobierno interviene a través

de regulación de precios, imponiendo impuestos o subsidios, en tanto

que los precios de mercado no contribuyen a una a asignación

eficiente de los recursos.

De acuerdo con Osorio Mendoza J (2014), para corregir este

problema, en las evaluaciones económicas se hace necesario “limpiar”

dichas distorsiones, utilizando los precios cuenta, cuyo procedimiento

consiste en multiplicar el precio de mercado del bien por un factor de

ajuste del bien y encontrar así el precio económico o de eficiencia. En


150

este tipo de evaluación se hace caso omiso de los efectos externos del

proyecto. En cambio, en la evaluación financiera se utilizan los precios

de mercado, precios que reflejen el verdadero costo de oportunidad de

los bienes para la sociedad, es decir que tiene en cuenta, de manera

sustancial, los efectos externos o indirectos que el proyecto genera en

la comunidad donde se aplica, tales como la distribución (o

redistribución) del ingreso o la disminución de la contaminación,

factores estos que no están presentes en los precios cuenta.

En cuanto a la tasa de descuento, en la evaluación financiera la tasa

comúnmente utilizada es la tasa de interés del mercado pues ella

indica el costo del dinero para el inversionista; en cambio en la

evaluación económica y social se utilizan las tasas de descuento

sociales, que es un promedio ponderado de las diferentes fuentes de

financiación de que dispone del sector público para financiar sus

proyectos.

Respecto a la forma de realizar la evaluación también son muy

diferentes pues en la primera la evaluación se realiza sobre los

ingresos y los egresos del proyecto utilizando para ello los precios de

mercado, teniendo en cuenta todo lo que el inversionista debe cobrar

(ingresos) y pagar (egresos), incluyendo algunos factores que

distorsionan el mercado como los impuestos, las depreciaciones y los

subsidios. En cambio en la económica la valoración no se hace sobre

ingresos o costos generados por el proyecto; y no lo hace en razón a

que su propósito no es identificar rentabilidades, sino determinar o

cuantificar los efectos e impactos, en términos de beneficios y costos

sociales pero en un mercado de competencia imperfecta, razón por la

cual evalúa realizando las correcciones a los precios de mercado

(incluidas las distorsiones) para lograr lo que se denomina los precios

sombra o precios de cuenta, pues ellos si reflejan el valor real que para

la economía tiene consumir y producir estos tipos de bienes.

En la evaluación financiera las externalidades o transferencias son

consideradas un costo (impuestos, préstamos, pagos de intereses,

depreciación, amortización), en cambio en una evaluación económica

no se tienen en cuenta, pues este tipo de evaluación no genera ningún

efecto sobre las variables reales de la economía.


151

Digamos que los precios de mercado y los precios sociales o de

cuenta no son equivalentes debido a las imperfecciones del mercado

de que hemos hablado, por lo tanto, una vez que se ha hallado los

precios de mercado, es necesario en la evaluación económica o social

realizar un ajuste a estos precios de mercado para que en la sociedad

se refleje el verdadero valor o valor real de los bienes. Pese a todas

las diferencias entre una y otra, lo común, es que ambas buscan

determinar los efectos que cada una genera a partir de la utilización de

unos recursos.

De acuerdo con el manual IlPES (2005)26

la evaluación social recibe

este nombre porque intenta analizar el proyecto desde el punto de

vista de la conveniencia o no para la sociedad. A diferencia de los

proyectos privados donde el interés del proyecto recae en una persona

que es el inversionista, quien espera un retorno monetario sobre su

inversión, en los sociales el interés está centrado en os efectos o

intereses que genera entre la totalidad de involucrados.

No obstante que entre los involucrados existirá un interés como grupo,

(a favor o en contra), el enfoque y propósito del proyecto va mucho

más allá de las motivaciones grupales (de cada involucrado), teniendo

que ver con la sociedad en su conjunto sin precisar en las

particularidades de los efectos sobre cada involucrado.

Se trata entonces de tener un enfoque globalizador de los efectos del

proyecto sobre la sociedad en su conjunto, es decir, que el efecto o

impacto total debe ser la suma de la totalidad de impactos (positivos y

negativos) que el proyecto genera sobre cada uno de los involucrados

del proyecto. Si la sumatoria de los beneficios o impactos positivos es

mayor que los impactos negativos, decimos entonces que el proyecto

se considera como un proyecto socialmente conveniente.

Una equivocada costumbre arraigada en el sector público tiene que ver

con la forma como se evalúan y aprueban los proyectos que van a ser

incluidos en los POAI y consiste en que utilizan la rentabilidad como

factor de decisión, situación esta que pone en desventaja a proyectos

26

ILPES (2005). Metodología general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública


152

sociales muy importantes, pero sin ninguna rentabilidad; incluso

muchas veces con rentabilidades negativas.

Ejemplo: Se está calculando la factibilidad económica de realizar la

construcción de la carretera el Porvenir con concreto asfáltico en una

longitud de 71 kilómetros. El sector agropecuario representa una

actividad muy importante por la existencia de gran cantidad de

pequeños agricultores. A pesar de que la región es considerada

básicamente minera, aproximadamente el 70% de su población radica

en el área rural, dedicándose a la agricultura, cuya estructura de

producción está destinada, en gran parte al autoconsumo. El

excedente se reserva para la comercialización regional.

La principal producción de la región es papa, trigo y cebada. Existen

además yacimientos de minerales que tienen gran demanda en los

mercados internacionales. Actualmente, el tramo de carretera se

encuentra en muy mal estado, lo que dificulta el tránsito y aumenta los

costos de transporte automotor. Esto, a su vez, trae como

consecuencia dificultad en la comercialización e incremento en el

precio de los productos, haciendo que buena parte de los agricultores

solo produzcan para su autoconsumo, perdiendo la oportunidad de

comercializar sus excedentes de producción. Con la nueva carretera,

se dinamizará la economía de la zona al ampliar sus mercados en el

resto del país. También, se incentivará enormemente el turismo, pues

hay un gran patrimonio cultural (arquitectura colonial, balnearios

termales, etc.) asentado dentro del área de influencia del proyecto.

A nivel nacional, la importancia del proyecto radica en el impacto que

tendrá la pavimentación de este proyecto, debido al efecto

multiplicador de la carretera en la actividad económica de la región.

Algunos indicadores son:

El 70% de la mano de obra para la construcción está desempleada.

El 20% trabaja en el sector agrícola

El 10% proviene del sector informal de la economía (vendedores

callejeros, etc.).


153

Escenario sin proyecto (impactos específicos):

Tiempos de desplazamiento en 71 kilómetros (en horas) 2,5

Costos de transporte por persona (pesos) 50.000

Valor de los excedentes comercializados (pesos/año) 500.000.000

Ingresos por Turismo (pesos/año) 200.000.000

Valor de la exportación de minerales (pesos/año) 300.000.000

Tasa de desempleo de la región 15%

Escenario con proyecto (impactos específicos):

Tiempo de desplazamiento en 71 kilómetros (en horas) 1,5

Costos de transporte por persona 30.000

Valor de la producción de excedentes comercializados (incremento del 20% primer año)

600.000.000

Ingresos por el turismo (al año) 340.000.000

Valor de las exportaciones de minerales (al año) 500.000.000

Tasa de desempleo de la región 10%

Desplazamiento de pasajeros (proyección) – Número de pasajeros

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

30.000 31.200 32.448 33.746

Base de cálculo: Incremento del 4% a partir del año 1

Tiempo de desplazamiento Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Tiempo de desplazamiento sin proyecto (en horas)

75.000 78.000 81.120 84.365


154

Tiempo de desplazamiento con proyecto (en horas)

45.000 46.800 48.672 50.619

Ahorro en el tiempo de desplazamiento (en horas)

-30.000 -31.200 -32.448 -33.746

Costo de desplazamiento

por persona Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

costo de desplazamiento sin proyecto (miles)

1.500.000 1.560.000 1.622.400 1.687.296

Costo de desplazamiento con proyecto (miles)

900.000 936.000 973.440 1.012.377

Ahorro en costos de desplazamiento (miles)

600.000

-624.000

-648.960

-674.918

Valor de la producción de

excedentes

comercializados

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Excedentes comercializados sin proyecto (crecimiento del 2%) miles

500.000 510.000 520.200 530.604

Excedentes comercializados con proyecto (crec. del 20% al primer año y 4% en adelante). Miles

500.000 600.000 624.000 648.960

Aumento en la producción (miles)

0 90.000 103.800 118.356

Ingresos por el turismo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Ingresos sin proyecto (incremento del 2% anual). Miles

200.000 204.000 208.080 212.241

Ingresos con proyecto (incremento del 20% primer año y 4% a partir del segundo año (miles)

200.000 240.000 249.600 259.584

Aumento en los ingresos (miles)

0 36.000 41.520 47.343


155

Valor de las exportaciones

en minerales Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Exportación de minerales sin proyecto (crecimiento del 2% anual). Miles

300.000 306.000 312.120 318.362

Exportación de minerales con proyecto (crecimiento del 20% año 1 y 4% en adelante (miles)

300.000 360.000 374.400 389.376

Aumento en los ingresos (miles)

0 54.000 62.280 71.014

Tasa de desempleo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Tasa de desempleo sin proyecto (disminución del 0,05% año)

15% 14,99% 14,99% 14,98%

Tasa de desempleo con proyecto (disminución del 5% año 1 y del 1% años siguientes

15% 14.25% 14.11% 13.9%

Disminución del desempleo 0 0.74% 0.88% 1.08%

El impacto de la intervención es la distancia existente entre los dos

escenarios (situación sin proyecto y situación con proyecto), es decir:

(+-CP) – (+-SP) = Impacto.

Es necesario hacer la valoración de los impactos identificados, para lo

cual es conveniente realizar el flujo de caja (a 3 – 5 – 10 años) con la

finalidad de establecer la diferencia entre beneficios y costos y realizar

el flujo neto económico. A este flujo neto se le aplica los indicadores

financieros tradicionales (VPN, TIR, etc.). En nuestro caso, la

evaluación se hará con base en una tasa de descuento del 14% de la

siguiente manera:


156

FLUJO DE CAJA - ESCENARIO SIN PROYECTO (miles de pesos)

CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

INGRESOS:

Ingresos excedentes comercializados

500.000 510.000 520.200 530.604

Ingresos turismo y exportación minerales

200.000 240.000 249.600 259.584

TOTAL INGRESOS 700.000 750.000 769.800 790.188

COSTOS:

Costo desplazamiento por persona

1.500.000 1.560.000 1.622.400 1.687.296

FLUJO NETO ECONOMICO

-800.000 -810.000 -852.600 -897.108

TSD (14%) 1,00 1,14 1,30 1.48

VR. PRESENTE FLUJOS N.

-800.000 -710.526 -660.930 -606.154

VPN -2.777.611

TIR NEGATIVA

FLUJO DE CAJA – ESCENARIO CON PROYECTO (miles de pesos)

BENEFICIOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Ingresos excedentes comercializ.

500.000 600.000 624.000 648.960

Ingresos por el turismo 200.000 240.000 249.600 259.584

Ingresos exportaciones minerales

300.000 360.000 374.400 389.376

Total Ingresos 1.000.000 1.200.000 1.248.000 1.297.920

COSTOS


157

Desplazamiento por persona

900.000 936.000 973.440 1.012.377

FLUJO NETO ECONOMICO

100.000 264.000 274.560 285.542

TSD (14%) 1 1.14 1.3 1.48

VPN DE FLUJOS NETOS

100.000 231.579 211.265 192.934

VPN 735.713

TIR 29.3%

7.2. Evaluaciones de acuerdo con el ciclo de vida del proyecto

Las evaluaciones se realizan en diferentes instantes de la vida de un

proyecto, es decir, antes de su ejecución, durante y al final.

Generalmente las evaluaciones se denominan según el momento en

que se realizan. Cuando la evaluación se hace antes de iniciar la

ejecución del proyecto se habla de evaluaciones iniciales o ex antes y

son las que, durante el ciclo de vida de un proyecto, se realizan en la

fase de preinversiòn.

Durante la ejecución del proyecto se suceden otras evaluaciones

denominadas “evaluación durante” que dan cuenta del logro o nivel de

avance de los objetivos y metas planteadas en el proyecto; y

finalmente hay otras evaluaciones que se efectúan una vez finalizado

el proyecto, las cuales de denominan “evaluaciones finales”, que dan

cuanta de los resultados logrados a la finalización del proyecto. Existen

otro tipo de evaluaciones que se realizan tiempo después que el

proyecto ha terminado denominadas “evaluaciones de impacto” que

dan cuenta de los efectos generados por el proyecto mucho después

de terminada su ejecución. Las evaluaciones de impacto se suceden

en la fase de inversión y operación del ciclo de vida de un proyecto.


158

EVALUACION EX POST

PREINVERSION INVERSIÓN OPERACIÓN

EVALUACION EX ANTE EVALUACION DURANTE

7.2.1. Evaluación inicial o ex ante. Denominada también evaluación

de viabilidad o evaluación ex ante. Se realiza una vez se ha formulado

el proyecto, y se hace para determinar si el proyecto es o no viable.

Generalmente en la evaluación ex ante se evalúan varios proyectos

para determinar cuál de ellos es la mejor opción. En el caso de un solo

proyecto se evalúa en lo técnico, en lo legal, en lo ambiental, en lo

económico, et.

Este tipo de evaluación se hace sobre datos y valores estimados, pues

se hace cuando el proyecto aún no se ha iniciado a diferencia de la

evaluación ex post que se hace sobre datos o hechos reales que son

verificados, dado que el proyecto ya ha sido ejecutado.

EVALUACION EX ANTE

SE VERIFICASE ESTIMA

EVALUACION EX POST


159

En la evaluación ex ante de un proyecto de inversión, los indicadores

más comúnmente utilizados son:

B/C Relación beneficio costo

MR Margen de rentabilidad

VAN o VPN Valor Presente Neto

TIR Tasa Interna de Retorno

VAC Valor actualizado de costos

CAE Costo Anual Equivalente

CUP Costo por Unidad de Producto

CB Cobertura de beneficiarios del proyecto

PRC Periodo de recuperación del capital o la inversión

Como dato común hay que decir que casi todos estos indicadores son

indicadores que se utilizan para la evaluación de proyectos de

inversión y poco para los proyectos sociales. Como se mencionó, las

evaluaciones ex ante se realizan con base en estimaciones previas

sobre lo que el formulador considera que va a suceder como resultado

de una intervención pública (proyecto). Dichas estimaciones están

orientadas a simular, a priori, cuáles serán los cambios o

transformaciones en términos obviamente de beneficios, pero también

de los efectos negativos que el proyecto pueda generar.

Los siguientes son ejemplos de indicadores sociales de evaluación ex

ante:

Variable Nombre del

Indicador Qué mide Formula

EMPLEO Incremento en la tasa de empleo

El porcentaje de incremento de la población empleada a raíz de la implementación del proyecto

No. de empleos generados durante la intervención – No. de empleos antes de la obra / Nùmero de empleos generados durante la intervención X 100


160

REDUCCION DE COSTOS

Reducción de costos por ahorro de combustible

El valor en pesos del ahorro en litros de combustible de los vehículos antes y después del proyecto

Costo de consumo de combustible de los vehículos que utilizan la perimetral – costo de consumo de combustible de los vehículos antes del proyecto

INGRESOS MUNICIPALES

Incremento en los ingresos corrientes fiscales

El porcentaje de incremento en los ingresos corrientes municipales

Ingresos corrientes fiscales de la vigencia (posterior a la ejecución del proyecto) / Ingresos corrientes fiscales de la vigencia anterior X 100

PRODUCTIVIDAD Productividad de los médicos

La razón de producción con relación a las horas realmente contratadas

Actividades realizadas / Actividades contratadas (capacidad disponible)

También es posible definir indicadores ambientales que permitan

valorar (cualitativamente) el impacto producido por el proyecto en tres

dimensiones: tamaño del impacto (alto, medio o bajo), importancia del

impacto (mucha, regular o poca), y el efecto del impacto (si es

temporal o permanente). Estos efectos, se califican o valoran con la

siguiente matriz:

Indicador Magnitud Importancia Efecto

Impactos ambientales y sociales:

ALTO MEDIO BAJO MUCHO REG. POCO TEMP. PERM.

Incremento en los niveles de ruido ambiental

Afectación de la calidad del agua

Afectación de la disponibilidad del agua

Aumento en la deforestación y erosión del suelo

Incremento en la polución


161

Mejoramiento del servicio de transporte

Con estos indicadores es posible realizar una evaluación ex ante que

permita, a partir de la evaluación de dos o más alternativas de

solución, seleccionar aquella que genere los menores impactos

ambientales negativos y/o mayores beneficios sociales (o ambos a la

vez) con base en indicadores como los que están planteados.

Trabajar con una matriz de valoración como la presentada, permite

valorar los impactos de varios indicadores y sopesar lo más

conveniente en cuanto a la alternativa que genera los mayores

beneficios y/o menores impactos.

Evaluación social ex ante de un proyecto. En el siguiente ejemplo,

evaluaremos 3 proyectos, mediante la siguiente ruta metodológica:

Primera etapa – Diagnóstico. Dado que se trata de simular el efecto

de un proyecto antes que sea puesto en marcha, la finalidad de hacer

este tipo de evaluación es contar con suficientes elementos, de orden

técnico, para tomar una decisión respecto a cuál es la mejor opción, es

decir, cuál es la mejor alternativa para la población objetivo y

beneficiaria del proyecto.

El punto de referencia para la comparación, denominado grupo de

control, es el diagnóstico que permite identificar la situación actual de

la localidad donde se va a desarrollar el proyecto. La identificación de

los aspectos relevantes denominados variables (ingreso, empleo, etc.)

se constituye en la línea de base que permite comparar los resultados

que produjo la intervención (el proyecto) versus la situación inicial

(línea de base). Las diferencias existentes entre la línea de base (el

antes) y los resultados obtenidos (el después) son los impactos del

proyecto.

Ejemplo, proyecto No. 1. Aprovechamiento de recursos agropecuarios

e infraestructura para su industrialización

Ubicación: Municipio de la Dolores y el Porvenir. La región tiene

diferentes potenciales en cuanto a agricultura, industria y en diferentes


162

sectores productivos y de servicios, por ejemplo la Calera se ha

interesado en brindar servicios de belleza y spa, municipios como

Guasca produce productos orgánicos, Sopó tiene empresas de

productos lácteos, todo este tipo de productos y servicios hacen

atractivo el sector para crear un proyecto regional, que consistirá en

una plataforma virtual que permita dar a conocer todos los productos

de la región y en la cual se destinarán espacios en los diferentes

municipios para crear una rueda de negocios regional hacia el resto

del país. La vía generará un beneficio por sus vías de acceso.

Anteriormente la región ofrecía sus productos a los municipios

cercanos, pero gracias al mejoramiento de la infraestructura se ha

dado a conocer la región, y los ojos de inversionistas se han fijado en

los productos y el gran potencial que tiene la región. La comunidad ha

mejorado sus productos gracias a los insumos a los cuales pueden

acceder más fácil por el arreglo de vías, lo cual ha permitido mayores

ingresos para los habitantes de la región y la generación de nuevos

empleos.

Justificación. El proyecto es muy importante para la región ya que ha

generado nuevos empleos, la población de la región ha visto un

mejoramiento en la calidad de vida, cada vez se unen nuevos

productores y así mismo se generan mayores oportunidades para

ofrecer los productos a gran escala, y los inversionistas saben que los

productos son de alta calidad.

Objetivo General. Activar y promover la agroindustria y los servicios

que presta la región, a través de una plataforma virtual y rueda de

negocios que permitan generar nuevos empleos y mejor calidad de

vida para sus habitantes.

Metas:

Crear una base de datos con 500 inversionistas interesados en los

productos y servicios que ofrece la región

Generar 500 nuevos empleos, que permitirán mejor la calidad de

vida de los habitantes

Incrementar los ingresos familiares en sus ingresos en 1.6 SMMV


163

Proyecto No. 2. Establecimiento de un tren regional de pasajeros

y/o carga.

El tren regional de pasajeros y carga, es un proyecto que pretende

potencializar la producción de diversos productos de la región y a su

vez incentivar el turismo. Los municipios del entorno tienen riquezas

en cuanto el sector agroindustrial y al turismo, es por esto que el tren

podrá fortalecer la economía de esta región

Justificación: La vía que es de 153 kilómetros y se encuentra ubicada

entre el municipio de Cáqueza y el municipio de Sesquilé y conectará

el Meta y Boyacá sin ingresar a la capital del país, este tramo requiere

un tren el cual está proyectado teniendo en cuenta que las vías son

angostas, y hay tramos que pueden presentar inconvenientes de

movilidad en caso de tomarse otra alternativa.

Objetivo General: Construir un tren regional que permita el transporte

de pasajeros y de carga de forma que se fortalezca el turismo y el

transporte de carga.

Metas:

Reducir en un 4% la tasa de desempleo de la región

Disminuir de 28*1000 a 20*1000 la tasa de accidentalidad vial

Incrementar en un 10% la tasa de alojamiento de la región

Incrementar a 1.8 SMMV los ingresos familiares

Proyecto No. 3. Vía perimetral oriental de Cundinamarca. Consiste

en la construcción de esta vía con la finalidad de incrementar el

turismo y promover la agroindustria de la región. Se propone que un

concesionario realice la financiación, construcción, rehabilitación,

mejoramiento, operación y mantenimiento del corredor Perimetral de

Cundinamarca. El proyecto fue inicialmente propuesto con el fin de

descongestionar a Bogotá, De esta forma se tiene planteado que

vehículos de carga pesada no ingresaran a la capital del país.

Justificación. El proyecto permitirá potencializar los siete municipios

que lo conforman como un atractivo turístico importante, de forma tal

que redunde en el fortalecimiento de la productividad de sus


164

habitantes27

. La perimetral del Oriente de Cundinamarca, es un

proyecto que hace parte de la inversión del Plan Nacional de

Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para Todos”, con el cual se

incentiva las alianzas Público- Privadas, que afecta a los municipios

del entorno de la vía.

Objetivo General. Realizar la financiación, construcción,

rehabilitación, mejoramiento, operación y mantenimiento del corredor

Perimetral de Cundinamarca.

Metas:

Reducir en un 5% la tasa de desempleo de la región

Reducir de 28*1000 a 15*1000 la tasa de accidentalidad de la

región

Incrementar la tasa de alojamiento 14%

Incrementar los ingresos familiares a 1.9 SMMV

Segunda etapa. Definición de las variables de impacto. Se

determina las variables de impacto de cada uno de los proyectos que

van a ser objeto de evaluación, así:

Proyecto No. 1: aprovechamiento de recursos agropecuario

Variables de impacto Efectos temporales Objetivos

1. Tasa de desempleo 2. Nivel de ingresos 3. Tasa de ocupación hotelera

1. Nuevos empleos generados 2. Productores incrementan ingresos

Mejorar la calidad de vida de los habitantes, mediante la promoción agroindustria y los servicios de la región a través de una plataforma virtual y rueda de negocios

Proyecto No. 2: Establecimiento de un tren regional de pasajeros y carga

Variables Efectos Objetivos

27

Tomado de http://www.unperiodico.unal.edu.co/dper/article/via-perimetral-de-oriente-a-medio-camino.html


165

1. Tasa de desempleo 2. Nivel de ingresos 3. Tasa de ocupación hotelera 4. Tasa de accidentalidad 5. Tiempos de viaje

1. Nuevos empleos 2. Incremento en el turismo (tasas de alojamiento). 3. Incremento en los ingresos 4. Disminución de tasas de accidentalidad 5. Reducción del tiempo de viaje

Potenciar la producción y el turismo, mediante el establecimiento de un tren regional que permita el transporte de pasajeros y de carga

Proyecto: Vía perimetral oriente de Cundinamarca

Variable Efectos Objetivos

1. Tasa de desempleo 2. Tasa de ocupación hotelera 3. Nivel de ingresos 4. Tasa de accidentalidad 5. Tiempos de viaje

1. Nuevos empleos 2. Incremento en turistas 3. Incremento en ingresos familiares 4. Disminución de tasas de accidentalidad 5. Reducción de tiempos de viaje

Mejorar y fortalecer la productividad y potenciar el turismo, mediante la construcción y mejoramiento de la vía perimetral

Tercera etapa – Definir líneas de base. Con base en la definición de

las anteriores variables de impacto, se procede a determinar las

siguientes líneas de base por cada variable, en la siguiente tabla:

Proyectos

Situación inicial o de base

Tasa de desempleo

Tasa de Accidentes

Tasas de ocupación hotelera

Ingreso por

familia

Tiempos de viaje

Aprovechamiento de Recursos agropecuarios

20% 25% 1.3

SMM

Tren regional de pasajeros y de carga

20% 28*1000 25% 1.3

SMM 6 horas


166

Vía perimetral Cundinamarca

20% 28*1000 25% 1.3

SMM 6 horas

Cuarta etapa - Selección de posibles beneficiarios. La siguiente es

la población beneficiaria (población objetivo) de cada uno de los 3

proyectos citados:

Proyecto: Aprovechamiento de recursos agropecuarios

Beneficiarios Beneficiarios temporales

1. 400 personas que no cuentan con empleo 2. 300 productores que logran mejorar sus ingresos, mediante la plataforma virtual y ruedas de negocio

1. De los 400, 200 serán empleos temporales (por 5 meses) 2. 40 personas que brindan apoyo durante la implementación del proyecto (7 meses)

Proyecto: Tren regional de pasajeros y carga


1. 100 personas que no cuentan con empleo 2. 30 establecimientos (hoteles, hospedajes) con bajo nivel de alojamiento. 3. 10 personas que no resultan siendo víctimas de la accidentalidad vial 4. 56.500 personas que viajan regularmente al año

1. 40 empleos temporales empleados en la construcción de las obras (10 meses) 2. 10 hoteles que incrementan su ocupación durante la construcción de las obras

Proyecto. Vía perimetral Cundinamarca



167

1. 350 personas que no cuentan con empleo 2. 50 establecimientos (hoteles, hospedajes) con bajo nivel de alojamiento. 3. 10 personas que no resultan siendo víctimas de la accidentalidad vial 4. 56.600 personas que viajan regularmente al año

1. 40 empleos temporales empleados en la construcción de las obras (10 meses) 2. 10 hoteles que incrementan su ocupación durante la construcción de las obras

Quinta etapa - Simulación de la situación con proyecto en cada

uno de los indicadores definidos

Proyecto No. 1. - Aprovechamiento de recursos agropecuarios.

Para la simulación de este proyecto se crean tres (3) nuevas variables

así: la variable tasa de desempleo, variable ingreso y la variable tasa

de ocupación hotelera; las tres con base en las variables anteriores.

Para los beneficiarios de este proyecto, dichas variables tendrán el

siguiente comportamiento:

Variable tasa de desempleo: Para los beneficiarios del proyecto se le

disminuyó 2 puntos porcentuales, que se asume será la disminución

sobre la tasa de desempleo en razón a los nuevos empleos generados

por el proyecto, los cuales se estiman en 2.476 nuevos empleos.

Variable ingresos familiares: Para los beneficiarios de este proyecto

a esta nueva variable de ingreso se les incrementó el ingreso en 1.6

salarios mínimos mensuales, que se asume recibirán en promedio las

nuevas personas empleadas.

Variable de ocupación hotelera: Para los beneficiarios de este

proyecto, a esta nueva variable de ingreso se le sumó 5 puntos

porcentuales, que se asume serán los nuevos visitantes o turistas que

se alojarán en los hoteles de las poblaciones. En cantidad, este 5% de

incremento en la ocupación se estima en 9.800 personas al año. El

impacto de este proyecto consta en la siguiente tabla:


168

Variable Sin

proyecto

Con proyecto

Largo plazo

Corto plazo

Tasa de desempleo (reducción) 20% 18% 19.7%

Nivel de ingresos (incremento) 1.3 SMM 1.6 SMM 1.308%

Tasa de ocupación (incremento) 25% 27% 26%

Por su misma naturaleza, de realidad virtual, los efectos de corto plazo

del proyecto son muy reducidos en razón a que la intervención que se

realiza es eminentemente virtual. Sin embargo, en la realización de las

ruedas de negocio, se contratará algún personal para el alistamiento y

funcionamiento de dichas ruedas.

Proyecto No. 2. – Tren regional de pasajeros y de carga. Para la

simulación de este proyecto se crearon 5 nuevas variables así:

Variable tasa de desempleo

Variable ingresos familiares

Variable tasa de accidentalidad

Variable ocupación hotelera

Variable tiempos de viaje.

Para los beneficiarios del proyecto, dichas variables tendrán el

siguiente comportamiento:

Variable tasa de desempleo: Para los beneficiarios de este proyecto

se le disminuyó 4 puntos porcentuales, que se asume será la

disminución sobre la tasa de desempleo en razón a los nuevos

empleos generados, los cuales se estiman en 4.952 empleos.






proyecto a esta nueva variable de ingreso se le sumó 10 puntos



169

se alojarán en los hoteles de las poblaciones. En cantidad, este 10%

de incremento en la ocupación se estima en 19.600 personas al año.

Variable de tasa de accidentalidad: Para los beneficiarios de este

proyecto a esta nueva variable de ingreso se le redujo 8 puntos por

mil, quedando en 20*1000, que se asume serán la cantidad de

personas que no morirán producto de la accidentalidad vial.

Variable tiempo de viaje. Para los beneficiarios de este proyecto a

esta nueva variable de tiempos de viaje se le redujo en 2 horas el

tiempo de viaje, quedando en cuatro horas de viaja por persona, que

se asume será el tiempo estimado de viaje.

Variable Sin proyecto Con proyecto

Largo plazo Corto plazo

Tasa de desempleo (reducción) 20% 16% 18%

Nivel de ingresos (incremento) 1.3 SMM 1.8 SMM 1.5%


Tasa de accidentalidad (disminución) 28*1.000 20*1.000

Tiempos de viaje (reducción) 6 horas 4 horas

Proyecto No. 3. – Construcción de la vía perimetral de

Cundinamarca

Para la simulación de este proyecto se creó cinco (5) nuevas variables

así: la variable tasa de desempleo, variable tasa de accidentalidad,

ocupación hotelera y la variable tiempos de viaje, las cuatro con base

en las variables anteriores (descritas en la tabla 1). Para los

beneficiarios de este proyecto, dichas variables tendrán el siguiente

comportamiento:

Variable tasa de desempleo: Para los beneficiarios de este proyecto

se le disminuyó 5 puntos porcentuales, que se asume será la

disminución sobre la tasa de desempleo en razón a los nuevos

empleos generados por el proyecto, los cuales se estiman en 6.180

empleos.


170






proyecto a esta nueva variable de ingreso se le sumó 14 puntos


se alojarán en los hoteles de las poblaciones. En cantidad, este 14%

de incremento en la ocupación se estima en 23.450 personas al año.

Variable de tasa de accidentalidad: Para los beneficiarios de este

proyecto a esta nueva variable de ingreso se le redujo 15 puntos por

mil, quedando en 15*1000, que se asume serán la cantidad de

personas que no morirán producto de la accidentalidad vial.

Variable tiempo de viaje. Para los beneficiarios de este proyecto, en

esta nueva variable de tiempos de viaje se le redujo en 2 horas el

tiempo de viaje, quedando en cuatro horas de viaja por persona, que

se asume será el tiempo estimado de viaje.

Variable Sin

proyecto

Con proyecto

Largo plazo

Corto plazo

Tasa de desempleo (reducción) 20% 15% 17%

Nivel de ingresos (incremento) 1.3 SMM 1.9 SMM 1.7 SMM


Tasa de accidentalidad (disminución)

28*1.000 13*1.000


Sexta etapa - Jerarquización de los proyectos por eficacia (según

el impacto) y por eficiencia


171

Para esta jerarquización, por eficacia y eficiencia, es necesario tener

en cuenta el presupuesto asignado a cada proyecto, lo mismo que los

objetivos y metas propuestas en cada uno de ellos (paso 2 de la

formulación). Para esto se compatibilizará la evaluación de eficacia

(obtención de resultados o metas del proyecto) al evaluar los impactos,

con la evaluación de eficiencia y poder de esta manera determinar

dichos impactos al menor costo.

Jerarquización por costo. Esta jerarquización tiene que ver con la

restricción presupuestaria, dado que en todas las administraciones del

sector público los recursos son limitados y finalmente terminan siendo

un techo aprobado que se convierte en una “camisa de fuerza”,

obligándose a realizar ejercicios de priorización para focalizar los

recursos en aquellos problemas más trascendentes o de mayor

impacto.

En razón a que los recursos son limitados (presupuestos definidos por

el municipio para la vigencia fiscal) y las necesidades o problemas son

ilimitados, es necesario realizar una priorización de los proyectos a

financiar, mediante criterios. De acuerdo con la pauta metodológica de

evaluación (ILPES, 1994), algunos de los criterios utilizados para la

priorización pueden ser:

a) En primer lugar, se tiene la alternativa presentada en que el

proyecto es conveniente privada y socialmente, por lo que sería

recomendable su realización desde cualquier punto de vista. Este

proyecto es ideal para incentivarlo.

b) Un segundo caso, se refiere al proyecto que es privadamente

rentable, pero que desde el punto de vista social no lo es. Este tipo de

proyectos se deberían desincentivar, por ejemplo, con la aplicación de

impuestos.

c) El tercer caso se refiere un proyecto que es socialmente rentable

pero privadamente no lo es. Este tipo de proyectos hay que

incentivarlos, como por ejemplo con subsidios para que

financieramente sea conveniente su realización.


172

d) Por último, los proyectos que ni social ni privadamente son

rentables. Desde un punto de vista de la asignación de recursos no

serán jamás realizados.

En resumen, una vez evaluados y aprobados los proyectos y fijados

los techos presupuestarios hay que ordenarlos o jerarquizarlos de

acuerdo a reglas y criterios que permitan un proceso que asegure el

mejor uso de los recursos. En el caso del sector público, cuyos

presupuestos generalmente son fijos, si fuéramos a tomar una

decisión exclusivamente basada en el menor costo tendríamos que

seleccionar el proyecto No.3, tal y como se evidencia en la siguiente

tabla:

Proyecto No. 1

Tipo de acción

Costo total Tiempo Jerarquía Costo

mensual Jerarquía

Incentivo 985.012.854 8 meses 1 123.126.607 3

Proyecto No. 2

Tipo de acción


mensual Jerarquía

Incentivo 3.942.652.658 3 años 2 109.518.129 2

Proyecto No. 3

Tipo de acción


mensual Jerarquía

Incentivo 4.830.509.539 4.5 años 3 89.453.880 1

Jerarquización por costo. De acuerdo con la jerarquía de los

proyectos en cuanto al costo total o mensual de cada uno, el proyecto

menos costoso sería el de la vía perimetral de oriente. Sin embargo,

ya sabemos que el costo total o mensual de un proyecto si bien es

importante en relación con los techos y restricciones presupuestales,

no es el mejor criterio para la definición de tal o cual proyecto es más

conveniente. Solo sirve para tomar una decisión en términos de los


173

recursos aprobados con que se cuente y la cantidad de obras a

resolver.

Jerarquización por eficacia. Para la jerarquización por eficacia solo

se tendrá en cuenta aquellos indicadores de impacto que son comunes

a los tres proyectos con la finalidad de facilitar comparar el impacto de

cada uno de ellos. En nuestro caso, se identifican tres indicadores que

son comunes a los tres proyectos, siendo ellos: tasa de desempleo,

tasa de ocupación hotelera y nivel de ingresos.

La siguiente tabla muestra los impactos que se obtuvieron por cada

uno de los indicadores comunes a los tres proyectos.

Proyecto

Impacto en

Tasa de Desempleo

(disminución)

Tasa de Ocupación

(Incremento)

Nivel de Ingresos

(Incremento)

Aprovechamiento de recursos agropecuarios

-2% 2% 0.3 SMM


-4% 5% 0.5 SMM

Vía perimetral de oriente -10 9% 0.6 SMM

Jerarquización por eficacia. La siguiente tabla muestra la

jerarquización realizada por eficacia en cada uno de los proyectos:

Proyectos

Jerarquía

Tasa de Desempleo

(disminución)

Tasa de Ocupación

(Incremento)

Nivel de Ingresos

(Incremento)


1 1 1


2 2 3

Vía perimetral de oriente 3 3 3


174

De acuerdo con lo anterior, el proyecto de la vía perimetral oriente

tiene la primera jerarquía en la incidencia del mejoramiento de la

calidad de vida de los habitantes de las localidades del entorno del

proyecto. En los tres indicadores evaluados, el proyecto de la vía

perimetral tiene la primera jerarquía específicamente en cuanto a la

disminución de la tasa de desempleo de los habitantes, en el aumento

de la tasa de ocupación hotelera y en el incremento en el nivel de

ingresos de las familias.

Si se quisiera dar respuesta a qué atender a partir de la restricción

presupuestaria y el impacto de los indicadores en cuanto eficacia, sin

lugar a dudas el proyecto de la perimetral sería el indicado como el

que genera los mayores impactos en términos de los beneficios

sociales y económicos a los habitantes de las localidades que tienen

que ver con el proyecto.

Jerarquización por eficiencia. Como quiera que la eficiencia implica

medir el logro de los objetivos teniendo en cuenta el costo utilizado

(menor costo), para la jerarquización por eficiencia, debemos calcular

indicadores de costo impacto, es decir, evaluar la relación costo –

impacto para cada alternativa.

Proyecto Costo

Costo impacto (Tasa de

Desempleo)

Costo impacto Tasa de

Ocupación (Incremento)

Valor original Valor original


985.012.854 492.506.427 492.506.427


3.942.652.658 985.663.165 788.530.532

Vía perimetral de oriente 4.830.509.539 483.050.954 536.723.288

Para lo anterior, y siguiendo el método ILPES, se debe transformar los

indicadores de costo impacto a valores que sean comparables con una

escala común. De igual manera se hará una ponderación asignándole


175

a cada indicador el mismo valor (0.33) dado que los tres indicadores

tienen el mismo peso frente al cumplimiento del propósito general de

los tres proyectos que es contribuir a mejorar la calidad de vida de los

habitantes de las poblaciones que se encuentran en el entorno.

Los datos de la anterior tabla, ratifican los resultados anteriores,

evidenciándose que la propuesta con mayor eficiencia en términos del

costo de los resultados logrados es la construcción de la perimetral de

oriente.

7.2.2. Evaluación de impacto ex post

La evaluación de impacto ex post busca determinar la magnitud,

efectividad y sostenibilidad de los efectos generados por la

intervención realizada en forma de proyecto, teniendo presente que los

efectos pueden ser buscados o no buscados. Los buscados son los

que inicialmente se pensaron que se lograría con el desarrollo del

proyecto.

Este tipo de evaluación intenta determinar si hubo cambios en el

bienestar de la población objetivo, así como el tamaño o magnitud de

dichos cambios (atribuibles al proyecto) que, en el caso del ejemplo,

son los habitantes de las poblaciones referidas en el proyecto

“Construcción y/o adecuación del corredor vial perimetral de oriente de

Cundinamarca”.

Análisis de los objetivos del proyecto

Identificar los impactos económicos para la sociedad y para los

principales agentes económicos en términos de ganancias y

pérdidas en bienestar.

Medir y valorar económicamente los principales impactos sobre el

bienestar de la sociedad identificada anteriormente.

Realizar el análisis de rentabilidad económica del proyecto a la luz

de los impactos identificados y valorados previamente.

Efectos identificados a partir de los objetivos del proyecto:


176

Efecto 1: Ahorro en los tiempos de viaje

Efecto 2: Ahorro en los costos de operación de transporte

Efecto 3: Reducción de accidentes

Efecto 4: Mejoramiento en el ingreso de los hogares

Características y efectos del proyecto. Dado que en los objetivos

solo se dice a dónde se quiere llegar, pero no cómo y bajo qué

contexto, por lo tanto, es necesario analizar las características o

elementos fundamentales del proyecto y determinar cómo éstos

generan efectos en los beneficiarios. Este análisis permite establecer

relaciones de causalidad entre los componentes del proyecto.

En este análisis se aborda cuatro elementos (características):

El ingreso al proyecto por parte de los beneficiarios. El ingreso de

los beneficiarios está conformado por la totalidad de la población de

las localidades, y por la naturaleza del proyecto no requiere de una

inscripción formal que regularice su ingreso.

Los componentes del proyecto. Consiste en todos los bienes y

servicios que se transfieren a los beneficiarios, así como las reglas y

compromisos. En el caso del proyecto de la perimetral no hay entrega

de bienes y servicios a la comunidad, excepto que a la comunidad se

entrega una obra de infraestructura que comprende diferentes

actividades entre las cuales está el mejoramiento, la rehabilitación y la

construcción de 153 kilómetros del territorio. Además, se realizará la

construcción puentes peatonales, estaciones de peaje, áreas de

servicio, sistemas de comunicación y postes SOS. Entre los

compromisos de los beneficiarios está el asumir parte de la

construcción por la vía de la valorización

Los efectos. Pueden ser iniciales, intermedios o finales. En el caso

del proyecto, los efectos son intermedios y finales.

Efectos intermedios. Aumento en el ingreso de las familias e

incremento en la tasa de alojamiento de los hoteles.

Efectos finales. En nuestro caso están representados por ahorro en

los tiempos de viaje, ahorro en los costos de operación de transporte,


177

reducción de accidentes y mejoramiento en el ingreso de los

hogares.

Los factores exógenos ajenos al control del proyecto. Están

relacionados con las características de los beneficiarios y el lugar

donde se implementa el proyecto. En nuestro caso hay dos factores

exógenos ajenos al control del proyecto:

El primero tiene que ver con las posibles parálisis en las obras debido

a las protestas de miembros de algunas localidades por los efectos

que el proyecto genera sobre el agua y los bosques nativos (afectación

de las fuentes hídricas).

El segundo tiene que ver con la reticencia de algunos propietarios de

predios que se niegan a vender sus predios, en razón a que el valor

ofrecido por la administración no solamente está muy por debajo de

sus aspiraciones, sino que estas tierras son patrimonios de familia y

hacen parte de su propia identidad.

Identificación de las preguntas de evaluación

Cuáles efectos se deben evaluar. El interés de los involucrados en el

proyecto estará centrado no solo en los efectos finales del proyecto,

sino también en los intermedios, para lo cual el principal factor a tener

en cuenta será el tiempo.


178

Mejora la

calidad de

vida de los

habitantes de

las localidades

Mejora

el desarrollo

urbano

Factores

exogenos:

Protestas

Paralisis de

obras

Familias:

Negación a

vender

propiedades

Ingreso al

Ahorro en costos de operacion

Mejora el bienestar

de la

Se incrementa los ingesos

de las familias

Ahorro en tiempo de

viaje

Reducción de

accidentes

Tiempo. Tiempo en que se espera que ocurran los efectos. Los

efectos intermedios se darán a partir del 4 mes de iniciadas las obras,

en tanto que los efectos finales se darán a la finalización de las obras

dado que es un proyecto de larga duración (4.5 años).

Efectos incluidos en la evaluación. De acuerdo con los criterios

anteriores, en el presente diagrama se deja en blanco los efectos que

no serán objeto de evaluación.

¿Qué se quiere conocer de los efectos del proyecto?

Magnitud. La evaluación evaluará la magnitud de los efectos

producidos por el proyecto, es decir; cuánto representa el incremento

en los ingresos familiares, cuánto representa el ahorro en tiempo de

viaje, cuánto representa el ahorro en costos de operación y en cuánto

se reduce la tasa de accidentes.

Eficacia. La evaluación de los factores anteriores y determinar la

magnitud del cambio tiene sentido cuando se referencia respecto a

algo (un estándar). En nuestro caso el estándar de comparación serán

las metas fijadas en el proyecto. Los estándares utilizados para medir

la eficacia serán.

Indicadores de impacto.


179

Variable Indicador Forma de calculo

Ingreso de las familias

Incremento en el nivel de ingreso de las familias

Ingresos familiares después del proyecto en SMML

Accidentalidad vial

Tasa de accidentalidad vial en las localidades

Nùmero de muertes viales *1.000

Tiempos de viaje Reducción tiempos de viaje

Tiempos de viaje sin proyecto – tiempos de viaje después del proyecto

Costos de operación

Reducción costos de operación

Costos de operación sin proyecto - Costos de operación después del proyecto

Ocupación hotelera

Tasa de ocupación hotelera

Habitaciones ocupadas / Habitación disponibles X 100

Estimación del impacto. De acuerdo con Cook y Campbell el impacto

se debe estimar mediante una comparación sistemática entre grupos

de población que reciben los beneficios de la intervención (grupo de

tratamiento) y grupos de no beneficiarios (grupo de control) que son

similares en los aspectos más relevantes.

Actividad 1. Calculo de los indicadores de impacto para el grupo de

tratamiento y control en la situación con proyecto. La siguiente tabla

muestra el valor de los indicadores de impacto para el grupo de

tratamiento y control en la situación con proyecto.

Indicadores de impacto Grupo de

tratamiento

Grupo de

control

Tasa de desempleo (reducción) 16% 20%

Nivel de ingresos (incremento) 2.0 SMML 1.4 SMM

Tasa de ocupación (incremento) 37% 25%

Tasa de accidentalidad (disminución) 15*1.000 27*1.000



180

Calculo del impacto. El impacto se calcula comparando la media de

los indicadores de impacto para el grupo de tratamiento y el grupo de

control en la situación con proyecto. Los resultados de la siguiente

tabla indican el impacto absoluto y porcentual generado por el

proyecto. La prueba de significancia de medias indica que el único

impacto significativo del proyecto es sobre la tasa de desempleo. Al

comparar los resultados obtenidos en este indicador entre el diseño

solo después con grupos de control equivalente y el diseño con

controles reflexivos se obtuvo una diferencia de 4 puntos porcentuales

en la reducción de la tasa de empleo que equivale a 1.850 empleos

nuevos generados.

Indicadores de impacto Absoluto Porcentual t-test

Tasa de desempleo (reducción) 1.850 4% 1.20

Nivel de ingresos (incremento) $480.000 0.6 SMML 0.25

Tasa de ocupación (incremento) 18.450 12% 1.3

Tasa de accidentalidad (disminución)

210 13% 0.9

Tiempos de viaje (reducción) 2 horas 50% 04

De acuerdo con los resultados anteriores, en el diagrama de flujo se

concluye el aumento sistemático de la totalidad de indicadores de

impacto, con lo cual se puede manifestar que se está incrementando el

nivel de bienestar de los habitantes de las localidades y

consecuentemente el mejoramiento en la calidad de vida.

La evaluación social de un proyecto mide la capacidad que tiene el

proyecto de modificar favorablemente las condiciones sociales del

grupo poblacional objeto de la intervención en tanto que la finalidad de

los proyectos sociales es la de contribuir a mejorar las condiciones de

vida de la población.

Consiste en evaluar los costos y beneficios generados por el proyecto

en términos del beneficio. Contrariamente a las evaluaciones privadas,

en la evaluación social tanto los costos como los beneficios son de la


181

sociedad. Generalmente los indicadores que se usan para determinar

los beneficios sociales tienen que ver, por ejemplo, con la capacidad

que tiene el proyecto de facilitar el acceso a los servicios básicos,

incrementar las coberturas de servicios sociales, mejorar la calidad en

los servicios sociales recibidos, etc.

En economía los beneficios sociales se expresan, preferentemente, a

partir de dos conceptos básicos: el primero tiene que ver con el

incremento en el consumo de bienes y servicios (mayor cobertura de

electrificación, mejor calidad de consumo de agua potable), generando

un beneficio por mayor consumo, y el segundo como la liberación de

recursos lo cual genera un beneficio por ahorro de costos.

Esta es la evaluación más importante cuando se trata de proyectos

sociales. Lo más relevante no es lo numérico; en este caso, los

precios no reflejan los verdaderos costos sociales, ni tampoco

cuantifican los beneficios que un proyecto genera para la sociedad o

simplemente para un conglomerado humano.

Evaluación durante. Una vez que el proyecto comienza su ejecución

es necesario realizar evaluaciones periódicas (evaluación durante), las

cuales pueden ser mensuales, bimestrales, trimestrales o semestrales.

Este tipo de evaluación se realiza para medir el avance parcial del

proyecto en cuanto al cumplimiento de los componentes o productos

parciales (bienes o servicios) que debe producir el proyecto durante su

ejecución y que son necesarios para alcanzar los resultados finales. El

propósito de estas evaluaciones es para determinar posibles retrasos,

identificar las causas generadoras y poder tomar los correctivos a que

haya lugar.

Es importante no confundir las evaluaciones que se realizan durante la

ejecución del proyecto con el monitoreo, pues mientras la evaluación

es un ejercicio periódico (mensual, bimestral, etc.) el monitoreo es un

seguimiento continuo, permanente y paralelo que se realiza durante la

ejecución del proyecto para verificar que lo que se esté ejecutando

corresponda con lo inicialmente formulado. Es una labor de

confrontación para verificar que los calendarios de trabajo, los insumos

y las responsabilidades asignadas progresan de conformidad con lo

establecido en la formulación del proyecto.


182

Tanto las evaluaciones como el monitoreo proporcionan información

oportuna sobre el desarrollo del proyecto, en tanto le permite

identificar, a tiempo, desviaciones e inconsistencia que le permitan a la

Dirección del proyecto realizar los ajustes inmediatos a que haya lugar

y “encarrillar” de nuevo el proyecto a su curso inicial. No obstante que

siempre habrá variables difíciles o imposibles de controlar por cuanto

no dependen del proyecto, las evaluaciones y el monitoreo se

convierten en herramientas de gestión para minimizar la probabilidad

de ocurrencia de riesgos o eventos que den al traste con los objetivos

y resultados esperados en el proyecto. En general digamos, entonces,

que estas herramientas de control sirven para:

Suministrar información oportuna y valiosa para la toma de

decisiones.

Suministra las razones que explican el porqué de las desviaciones

encontradas.

Permite realizar ajustes técnicos al proyecto en cuanto a su

consistencia técnica (ajustar metas, rectificar actividades, etc.)

Mejora la eficiencia en la utilización de los recursos

Permite que se logren los resultados esperados


183

COSTOS Y FINANCIACIÓN DEL PROYECTO

Aunque existen muchas formas de presupuestar un proyecto, una de

las más utilizadas en el sector público colombiano es el costeo por

actividad. Este tipo de costeo se realiza sobre la totalidad de

actividades contempladas durante formulación y ejecución del

proyecto. Lo anterior requiere que en la construcción del marco lógico

se defina la totalidad de actividades de cada uno de los componentes

o productos del proyecto. Entre las ventajas del costeo por actividad

podemos citar:

Facilita determinar el verdadero costo total del proyecto a partir de lo

que se vaya a realizar. Es bueno recordar que el marco conceptual,

el normativo, los objetivos, las metas, los indicadores y los aspectos

metodológicos son un marco general del proyecto; y en realidad lo

que hace “caminar” a un proyecto son las actividades, es decir, las

actividades son las acciones en curso a través de las cuales se

ejecuta el proyecto.

Humm. Y lo que vamos a hacer, ¿cuánto nos costará??


184

Facilita el control financiero sobre la ejecución del proyecto, en

cuanto a los desembolsos y la rendición de cuentas de ellos.

Permite identificar el peso financiero de cada actividad respecto a las

demás.

Se recomienda estructurar el presupuesto en excel utilizando varias

hojas; una por cada componente y luego “amarrarlas” todas a una hoja

final con el costo total del proyecto.

INGRESOS DEL PROYECTO:

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Vr. Peaje

10.000 10.500 11.025

Vehículos

3.600.000 3.744.000 3.893.760

Total - - 36.000.000 39.312.000 42.928.704

CONSTRUCCIONES:

Costo de la inversión de establecimiento de nueva ruta (miles)

Concepto

Distancia

nueva ruta

(Kms)

Costo

construcción

(por km)

Costo

construcción

Mantenimiento, reparación, vigilancia

70 2.000.000 140.000.000

Costo de construcción del túnel (miles)

Concepto Distancia

(kms) Costo por kms Costo año


5 8.000.000 40.000.000


185

Costo preparación de terrenos y control del proyecto

Concepto Costo

Preparación de terrenos 35.000.000

Total, inversión 215.000.000

Total Inversión por años (construcción)

Concepto Año 0 Año 1 Año 2

Costo de construcción 107.500.000 53.750.000 53.750.000

COSTOS FIJOS:

Costo fijo ruta actual (miles)

Concepto Distancia

(kms)

Costo

por kms

Costo

año


120 1.000 120.000

Costo fijo nueva ruta

Concepto Distancia



75 5.000 375.000

TOTAL COSTO FIJO:


Costo fijo ruta actual

120.000 120.000

Costo fijo nueva ruta

- - 375.000 375.000 375.000

Total, costo fijo 120.000 120.000 375.000 375.000 375.000


186

COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS:

Costo de Mantenimiento (repavimentación cada 5 años – miles de pesos)

Concepto Distancia


Repavimentación nueva ruta 75 10.000 750.000

Costos Variables (por caseta de peaje – miles de pesos)

Costos Variables Vehículos

por día Vehiculos

año Costo por Vehículo

Costo anual

Costo de peaje 10 3.600 200 720.000

TOTAL, COSTOS DIRECTO E INDIRECTO (miles de pesos)


Repavimentación

Casetas de peaje 720.000 720.000 720.000

Total, costos -

-

720.000 720.000 720.000

TOTAL, COSTO AMBIENTAL:


Restauración y mantenimiento

10.750.000 10.750.000 17.200.000 4.300.000

Total, costo 10.750.000 10.750.000 17.200.000 4.300.000 -


187

Préstamo bancario para la financiación del proyecto:

COSTO FINANCIERO:

Capital 61.812.500.000 EL 50% DE LA

INVERSION TOTAL Tasa 12% E.A.

Periodo 10 años

La siguiente es la tabla de amortización para el pago del préstamo en

las anteriores condiciones:

Tabla de amortización

Años Intereses Capital Cuota anual Saldo

1 7.417.500.000 3.522.333.647 10.939.833.647 58.290.166.352

2 6.994.819.962 3.945.013.684 10.939.833.647 54.345.152.668

3 6.521.418.320 4.418.415.326 10.939.833.647 49.926.737.341

4 5.991.208.480 4.948.625.166 10.939.833.647 44.978.112.174

5 5.397.373.460 5.542.460.186 10.939.833.647 39.435.651.988

6 4.732.278.238 6.207.555.408 10.939.833.647 33.228.096.580

7 3.987.371.589 6.952.462.057 10.939.833.647 26.275.634.522

8 3.153.076.142 7.786.757.504 10.939.833.647 18.488.877.018

9 2.218.665.242 8.721.168.404 10.939.833.647 9.767.708.613

10 1.172.125.033 9.767.708.613 10.939.833.647 -0,01


188

FLUJO DE CAJA


Ingresos operacionales

0 0 0 36.000.000 39.312.000

Ingreso préstamo bancario

61.812.500 0 0

Total, ingresos 61.812.500 0 0 36.000.000 39.312.000

Costos operativos

Construcción 107.500.000 53.750.000 53.750.000 0,00 0,00

Fijos 0,00 120.000. 120.000 375.000 375.000

Indirectos 0,00 0,00 0,00 720.000 720.000

Ambientales 0,00 10.750.000 10.750.000 17.200.000 4.300.000

Imprevistos 16.125.000 9.693.000 9.693.000 2.744.250 809.25

Total, costos 123.625.000 74.313.000 74.313.000 21.039.250 6.204.250

Ganancia gravable

-61.812.500 -74.313.000 -74.313.000 14.960.750 33.107.750

Impuestos directos

0 21.634.375 26.009.550 26.009.550 5.236.26

Financieros 0,00 10.939.833 10.939.833 10.939.833 10.939.833

Flujo de fondos neto

-61.812.500 -106.887.208 -111.262.383 -21.988.633 16.931.653

Tasa de descuento (12%)

1,00 1,12 1,2544 1,4049 1,5735

Valor presente -61.812.500 -95.435.007 -88.697.691 -15.651.075 10.760.372

Valor P. Neto -10.010.489

Frente a la financiación del proyecto, es importante que una vez se

definan las actividades y su costo, se precise cuáles actividades serán

financiadas directamente por el proponente (contrapartidas) y cuáles

serán objeto de financiación por parte de un tercero.

Los recursos de contrapartida que son aportados por la entidad

proponente del proyecto, aunque no signifiquen un desembolso real en

dinero, deben ser valorados como si se fuera a comprar y/o pagar.


189

En muchas entidades, las contrapartidas generalmente están

representadas en bienes o servicios de que dispone el proponente y

que no le significan un desembolso adicional pues ya cuenta con ellos.

Concepto

Ministerio de Salud Proponente Total

Cant. Vr.

Unit.

Vr.

Total Cant.

Vr.

Unit.

Vr.

Total

Divulgación del proyecto:

Afiches) 1000 500 500.000 500.000

Volantes 10000 10 100.000 100.000

Alquiler de

vehículo 1 900.000

Recurso

hno. Logistic 3 42.000.000

Los siguientes son los rubros presupuestales más utilizados en los

proyectos:

Costos directos: Son aquellos que se encuentran directamente

vinculados a la producción de bienes o servicios. Son aquellos que

cambian con las variaciones en la producción. Los principales costos

directos son:

Mano de Obra Directa. Tiene que ver con la mano de obra vinculada

al proceso de producción de bienes y servicios como en el caso de

los operarios. Por ser un costo directo que está “amarrado” a la

producción su costo deberá estimar aparte del salario y las

prestaciones de ley, otras erogaciones como horas extras y recargos.

Insumos y materiales. Tiene que ver con aquellos materiales e

insumos utilizados en la producción de los bienes y servicios. Su

cantidad depende del volumen de producción.

Costos indirectos. Son aquellos costos en que se incurre y que no

dependen o cambian con el volumen de producción que se tenga.

Independientemente del volumen de producción su cantidad y valor no

cambia como, por ejemplo:


190

Mano de obra indirecta. Constituida por el recurso humano de

carácter administrativo como administrador, cajero, secretarias, etc.

Cuyos horarios y volumen no dependen del volumen de producción.

Capacitación: Comprende: pasantías, entrenamiento a personal de la

institución cursos o seminarios. Sólo debe incluir las actividades de

capacitación directamente vinculadas al proyecto. Es necesario

cuantificar el costo, por ejemplo: 10 talleres en el semestre X

$2.500.000 c/u para un costo total de $25 millones de pesos.

Impresos. Se deben incluir los costos para actividades de promoción,

divulgación, impresos, publicaciones, u otros gastos que se deban

cubrir por medio de contratos con terceros para realizar actividades

específicas del proyecto.

Costos de inversión inicial. Comprende aquella inversión que se

realiza una sola vez antes que el proyecto entre en funcionamiento y

que hace parte de la inversión inicial (n el mes cero), tales como:

Equipos: Comprende equipos, como maquinaria, equipos de oficina,

tecnología especial, etc. Incluir únicamente aquellos equipos que

sean necesarios para el logro de los objetivos del proyecto.

Infraestructura (construcción, acondicionamiento y/o remodelación):

Comprende los costos de las adecuaciones, compra de terrenos,

compra de edificios, obras de ingeniería, etc., que el proyecto

requiera para cumplir sus objetivos. Es importante tener en cuenta

que, por lo general, este componente debe ser cubierto con los

aportes colombianos, porque normalmente la cooperación

internacional no reembolsable no se interesa por financiar este tipo

de gastos, tal como se explicó en los criterios de selección.

Publicidad. En el caso de la publicidad (volantes, radio, televisión,

etc) que se realiza una vez antes que el proyecto se ponga en

marcha.

De constitución legal. Corresponde a los gastos en que se incurren

y que tienen que ver con aspectos como avisos, permisos, uso del

suelo, minutas de constitución, trámites de cámara de comercio.


191

Varios. Incluir en este punto otros gastos que no tengan relación con

los componentes anteriores y que se necesiten para ejecutar el

proyecto. Por ejemplo, mantenimiento de equipos, caja menor e

imprevista del proyecto. Se pueden incluir fondos especiales o

fondos rotatorios, en aquellos casos que se justifiquen para atender

las necesidades de capital semilla o de financiamiento de algunos

gastos.

Gasto depreciación. Si bien es un concepto contable, es un gasto

asociado a la pérdida de valor que los activos fijos tienen con el paso

del tiempo y con su uso dentro de una organización (muebles,

equipos, vehículos, etc.) de acuerdo a su vida útil. Este gasto,

aunque no representa salida física o real de dinero se relaciona como

un gasto que, como tal, impacta la utilidad de la empresa. El método

más utilizado es la depreciación en línea recta que significa que el

valor histórico del activo se divide por los años de vida útil y el valor

resultante se lleva cada año a los gastos en el flujo de efectivo.

Gasto por seguros. Está representado por el costo equivalente a la

prima anual que se paga a la compañía aseguradora para amparar

pérdidas de activos de la organización por concepto de hurto,

desastres, etc.

Gastos financieros. En los flujos de fondos se lleva el valor

correspondiente a las amortizaciones (capital e intereses) anuales

para lo cual es necesario adjuntar la tabla de amortización,

precisando monto del préstamo, interés, plazo y modalidad de

crédito.

Costos Fijos. Son aquellos en que incurre la organización y cuyo

monto no cambia independientemente de que la entidad produzca o

no, como es el caso de los seguros, arrendamientos y algunos costos

de recurso humano como gastos sueldos de administración.

8.1. Cronograma valorado por actividad Cuando se trata de proyectos para solicitar recursos de cooperación

internacional, se recomienda elaborar cronogramas valorados. Esta

forma de costear permite trasladar todos los costos del proyecto


192

directamente a las actividades expresadas estas como productos. La

ventaja de este tipo de valoración es que diluye y esconde los costos

administrativos, tales como dirección del proyecto, asesorías,

secretaria, mensajero, etc, por cuanto estos se incorporan en forma

prorrateada directamente a las actividades del mismo.

ACTIVIDAD /TIEMPO Enero Febro Marzo Abril Mayo

Producción material divulgación

4.000 3.000 7.000

Alquiler de salones para capacitaciones

2.000 2.000

Realización de Talleres

2.000 2.000 3.000 7.000

Jornadas de evaluación

300 300 600

Realización de convocatorias

100 100 100 100

TOTAL 4.000 4.700 2.000 6.200 17.100

Presupuesto por objetivos o metas

Otra manera lo constituyen los presupuestos por objetivos o metas,

con lo cual se facilita la valoración de costo / beneficio, en tanto define

el costo de cada uno de las metas definidas en el proyecto permitiendo

no solo su comparación, en costos, entre ellas, sino también

establecer las relaciones de costo / beneficio por separado. Este tipo

de presupuesto permite determinar dónde fue más eficiente o

ineficiente la colocación de los recursos del proyecto.

METAS ACTIVIDADES UNIDAD CAN. VR. TOTAL


193

Meta 01: Población del corregimiento la Primavera caracterizada

1. Realizar instrumentos de aplicación 2. Aplicación de instrumentos 3. Sistematización de información 4. Generación de resultados, análisis y elaboración de documento final

Documento de caracterización

1

40.000.000

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PROYECTOS SOCIALES · Herramienta para la Gestión Comunitaria ARMANDO ZUÑIGA PAZ Economista ......

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