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7/25/2019 psicolaboral.doc

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Psicologa Laboral y Organizacional

La ventaja de la formacin interdisciplinariaEl mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestrasmentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad soncuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoqueinterdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aossesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder pro lemas puntuales y cr!ticos que no puedenresolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avan"an hacia una crecienteespeciali"acin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as! el enfoqueinterdisciplinario como la me#or respuesta prctica a los pro lemas comple#os que nos plantea el mundo actual.

La interdisciplina representa implica la construccin conceptual com$n de un pro lema dentro de un marcode representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis ysu interaccin. En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como lainteraccin de procesos, destrezas,conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar losconocimientos, la comprensin, la resolucin de problemas y el desarrollo cognitivo .

%n equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y metodolog!as propiasa cada disciplina, que uscan integrar esos conocimientos para la investigacin y la ensean"a. En suconformacin es importante que entre los integrantes haya afinidades de carcter emocional por lo cual resultarconveniente utili"ar tcnicas de dinmica de grupo para favorecer am ientes de confian"a que estimulen lacreatividad de los integrantes.

El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacionalLa psicolog!a es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su e#e de estudio de

centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hom re tiene la capacidad de transformar la naturale"a y surelacin con la naturale"a est esta lecida por el tra a#o cuyo producto preexiste en su conciencia antes deproducirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicolog!a la orar como unaciencia aplicada de carcter

social que, aciendo eje en el ombre en su medio laboral, intenta e!plicar los complejos procesospsicolgicos que se desencadenan en la interdependencia .&or otro lado, las organi"aciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que

conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes ,constituyen un sistema a ierto en constante comunicacin con el contexto para perci ir sus variaciones yadaptarse a sus necesidades. 'entro de stas podremos o servar un sistema formal, con sus normativas deprocesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin ha itual de la organi"acin. Laorgani"acin plantea la configuracin de un grupo humano comple#o que act$a dentro de un contextodeli eradamente constituido para la reali"acin de fines y necesidades espec!ficas. Este grupo humano interact$aentre s! en dos planos...- "nterpersonal ( mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc.- #istema sancionado ( roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas

predefinidas. El e#e central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.'efinidos am os elementos, podemos decir que la psicolog!a se relaciona con la organi"acin a travs de

los recursos humanos. La psicolog!a organi"acional surge con el o #eto de reali"ar un anlisis de las relacionesinterpersonales dentro de la organi"acin para optimi"ar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad glo al. %na organi"acin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del

ienestar. 'esde esta perspectiva, el deseo de individuos y organi"aciones es el nexo de tales vinculaciones y, envirtud de ello, la organi"acin tendr por desaf!o conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivacionesque lo hacen permanecer en la organi"acin.

El campo de la psicologa organizacionalEsta disciplina se desarroll ampliamente en las $ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud

de la pro lemtica del mane#o de los recursos humanos. )nicialmente eran los psiclogos industriales quienes, conpocos elementos, se acerca an a las organi"aciones para la seleccin y reclutamiento de personal. &ara entender el ordenamiento del tra a#o recurrieron a los ingenieros quienes reali"aron su aporte ordenando los procesos conel fin de optimi"ar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de tra a#o para adecuar


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las capacidades del individuo con la tarea a reali"ar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogoorgani"acional, cuya funcin es anali"ar las relaciones entre las partes.

* diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organi"acional, no slo se ocupa de pro lemas tales comoel reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de tra a#o, etc.sino tam in del comportamiento de los grupos y su sistemas de tra a#o y de la respuesta de la organi"acin ensu con#unto ante est!mulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del tra a#o, es el campo de estudio de la psicolog!aorgani"acional. %n conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad quereacciona su #etivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, *rgyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organi"acin centradas en el logro de loso #etivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad deexpresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcan"ar el xito psicolgico.

Psicologa de las organizacionesLa vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organi"aciones y, dentro de ellas, encuentra una

vida social en la cual se me"clan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsa les detales organi"aciones se esfuer"an por canali"ar y orientar esos comportamientos con el o #eto de producir ienes servicios.

* lo largo de la historia se han desarrollado diversas teor!as cuyo fin es definir una concepcin ideolgica delhom re y la organi"acin desde tres e#es...

- +eor!as clsicas racionalistas +aylor- *nali"a los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia yla productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normali"ar laproduccin a travs de la descomposicin de tareas comple#as en uncon#unto de tareas simples. El hom re es un engrana#e en la mquinade la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al ham re y lanecesidad de dinero para so revivir por lo cual respond!a $nicamenteante las recompensas salariales.

- +eor!as de las relaciones humanas ayoy Lewin-

Lograr la armon!a dentro de la empresa vinculando la productividadcon el estado de nimo de los tra a#adores. +rata de interpretar los

cam ios del contexto y las empresas descu riendo el sentido dealgunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influenciadel am iente de tra a#o en la productividad y los accidentes la orales.El hom re es un ser social, pensante, !ntegro y con sentimientos. +odoindividuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento socialy su pertenencia al grupo.

- +eor!as de la organi"acin como sistemaa ierto y del agente comple#o yautnomo

La organi"acin es un sistema que interact$a con el am iente y, comosistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s!un m!nimo de cooperacin para alcan"ar o #etivos comunes y propios.El hom re es un agente comple#o y autnomo que act$a en laorgani"acin.

+oda organi"acin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para lareali"acin de un o #etivo com$n. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organi"acin y, por ello,cualquier modificacin de un elemento trae apare#ada la modificacin de todos los dems.- Entorno multidimensional especfico ( la organi"acin, como cualquier sistema social, interact$a con un

entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella.- $elaciones con el entorno ( las mismas podrn ser, seg$n las funciones de la organi"acin, primarias en lo

referente a la produccin de un ien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a lapo lacin de una regin determinada.

- #istema abierto ( la organi"acin reci e, de su entorno, elementos de diversa naturale"a que se transforman enresultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos,volver al sistema. La divisin del tra a#o fragmenta el sistema en su sistemas cada ve" ms numerosos amedida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto com$n de todas stas entidades es que songrupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s! y estn en un estado de interdependenciafuncional y psicolgica.


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- anlisis del am iente que rodea a la organi"acin clientes, proveedores, etc.- atacando todos los puntosposi les del pro lema.

- aspectos psicolgicos del cliente, considerando, por e#emplo, la via ilidad del tra a#o en equipo- cuestionar siempre todo.

Espec!fico( no slo de e indicar qu hacer, sino tam in cmo y cundo hacerlo. 1enerador de alternativas( el cliente espera soluciones por lo cual de er reali"ar preguntas espec!ficas so re

todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervencin que permita crear y proponer nuevoscaminos y soluciones.Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar stas caracter!sticas a travs de un

proceso de actuali"acin constante de sus conocimientos, ha ilidades y actitudes.En primer lugar, el consultor de e poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del

comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, de e tener conocimientosso re organi"acin y planeacin que le permitan comprender la naturale"a, los propsitos y o #etivosfundamentales de las instituciones. 'e e ser capa" de entender los procedimientos y sistemas de tra a#o en lasunidades administrativas y conocer la influencia de las personas so re el rendimiento del tra a#o, el estilo dedireccin con qu se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caracter!sticas de la dinmica grupal.

*s! mismo, el consultor de e tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal,ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros.

s all de las caracter!sticas mencionadas ms arri a, 2e pueden esta lecer dos clases deconsultores... 3onsultor 4unior( aqul que tiene poca experiencia en el mane#o de casos de empresas y su personal, por lo

cual comen"ar su la or preguntando al cliente 5qu quieres hacer6 3onsultor 2enior( aqul con experiencia y visn empresarial por lo cual expresar como ve las cosas aunque no

sea lo que su cliente quiera escuchar.Las diferencias entre am os podrn clasificarse de la siguiente manera...

%O'L(O$ +'&"O$ %O'L(O$ #E&"O$

)%("(' E#3ualidades adquiridas por elindividuo a lo largo de su vida

3omien"a a conocer las dinmicasque se mane#an en la empresaanali"ada concentrando sus

conocimientos en las estrategiasutili"adas en sta. 2e alinea con loque el cliente quiere hacer y sededica, casi exclusivamente, a losprocesos. 2u la or es espordicapor lo cual e#ecuta y supervisa almismo tiempo.

3onoce las dinmicas queinteract$an en el mercado y laestrategia del grupo empresarial

por entero pero, pese a eso, escreativo en la dinmica del cliente.2e involucra con el medio a travsde la lectura de temas deactualidad, crea metodolog!as deintervencin con el cliente y nosupervisa lo que no ha e#ecutado.

)P("(' E#3ualidades innatas de un individuo

aunque algunasde ellas no hansidodesarrolladas.

4uventud, superficialidad, mayorcreatividad, utili"a mediospu licitarios para anunciar susservicios y entrega el tra a#o enfecha.

Experiencia, profundidad, susservicios son conocidos por mediode referencias y agrega valoreconmico a su tra a#o.

Objetivos y alcance)nicialmente, nunca de e perderse de vista que la organi"acin de e ser respetada en cuanto a sus valores,

creencias, criterios de tra a#o, costum res y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perder!a su esencia.El consultor de e limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capa" de crecer y madurar mediantela capacitacin que l pueda rindar.

Las organi"aciones de en e#ercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de lavaria ilidad de las condiciones am ientales, son nota les las transformaciones en el diseo de estrategias,estructura, procesos de tra a#o, etc. &ero, pese a esta realidad, lo importante no es el cam io, sino el procesomismo de cam io.

Los o #etivos fundamentales en los programas de cam io son... superacin de pro lemas concretos aumento de efectividad organi"ativa


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me#oramiento de aspectos humanos individuales y7 de los procesos... y para que esto sea posi le, pueden esta lecerse las siguientes estrategias...

8acilitadora( consiste en diseminar la informacin acerca de los pro lemas y las posi les solucionesconcienti"ando a la gente so re su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo me#orarla. 2i seprev mucha resistencia al cam io, esta estrategia es poco efectiva.

/eeducativa( consiste en promover el cam io mediante el aprendi"a#e de nuevos conocimientos, actitudes y

conductas. 1eneralmente requiere amplios periodos para introducir los cam ios y es condicin fundamental quela organi"acin acepte su insuficiencia para resolver los pro lemas. 3on sta estrategia es posi le disminuir laresistencia al cam io que puede enfrentar el consultor.

&ersuasiva( se asa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una estrategia idealcuando la organi"acin no recono"ca la necesidad del cam io. El consultor que encare esta estrategia de eestar dotado no slo de los conocimientos necesarios sino tam in del carisma que permite al l!der influir a losdems para que hagan lo que l sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. 2i ienrequiere menos tiempo que la reeducativa, es posi le, que la organi"acin de a ser motivada para continuar enese proceso de cam io.

'e *utoridad( esta estrategia puede ser muy $til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al cam io dadoque, de esta manera, los su#etos de la organi"acin estarn o ligados a aceptar las indicaciones del consultor.Las venta#as de estas acciones pueden evidenciarse en el corto pla"o pero las consecuencias en el am ientela oral pueden tornarse pro lemticas.

Las fases de la consultor!a, para este proceso de cam io, puede sinteti"arse de la siguiente manera...

309+*3+0 Exploracin de la organi"acin, resistencia al cam io, nivel tcnico yprofesional de los su#etos, etc.

309+/*+0

&2)30L:1)30

'eterminacin de los o #etivos a alcan"ar y determinacin de un plancon las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar poram as partes.

E9+/*'*Especificacin del sistema de cam io, las metas y los planes de accin.3ontacto con los su#etos de la organi"acin pata determinar su posicinemocional dentro de la organi"acin y su grado receptividad.

/E30LE33)09

'E '*+02

Entrevistas, o servacin y convivencia con los miem ros de laorgani"acin para reca ar informacin que ellos no expresenformalmente.

')*1902+)30 'efinicin de la situacin y la necesidad de cam io, evaluacin delpotencial de cam io, efectos, costos y resistencia de los miem ros.

&L*9E*3)09 'E)9+E/;E93)09E2

La intervencin es una interrupcin planeada de un proceso paraproducir un cam io. &ara que esto sea posi le de e esta lecerse unaestrategia que sea claramente entendida por los encargados de estaaccin con el o #eto de que ellos trasladen su convencimiento a losrestantes su#etos.

*33)09 )nstauracin del planeamiento esta lecido sin olvidar que el consultorde e lograr que la empresa act$e por s! sola y no a#o su direccin.

)92+)+%3)09*L)


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*30 &*>* )E9+0

? E;*L%*3)09

Evaluacin de los resultados mediante la comparacin con losresultados planeados, ste proceso permitir anali"ar las variacionesacaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior.Este anlisis de e efectuarse tanto por parte del consultor como de laempresa contratante. La coincidencia y el xito de la tarea podrdeterminar un nuevo contrato.

+E/ )90

-odelos de consultora *dquisicin de un servicio experto dico @ &aciente 3onsultor!a de &rocesos

8rente a la definicin de unanecesidad y a la conclusin deque la organi"acin no cuentacon los recursos ni los tiempossuficientes para satisfacerla, serecurre a un consultor en uscade informacin experta.

La organi"acin presume laexistencia de un pro lema enalg$n sector pero no es capa"de determinar su ra!", enfuncin de ello recurrir a unconsultor para que los eval$e yrecomiende una solucin.

2urge cuando la organi"acinsiente la necesidad de cam iaralgo que est operandoincorrectamente y tiene laintencin de solucionarlo.

El diagnstico de la situacin yel anlisis de la solucin ha sidoreali"ado por la organi"acin yel consultor slo de er rindarlas herramientas necesariaspara e#ecutar la tarea requerida.

El consultor acumula muchopoder, dado que, no slodiagnosticar el pro lema, sinoque impartir las medidasnecesarias para su solucin.

El consultor tra a#a a la par dela organi"acin para llegar a undiagnstico con#unto.

El xito estar aseguradocuando, ms all de lacapacidad del consultor elegido,el diagnstico y comunicacinque ha reali"ado laorgani"acin haya sidocorrecta.

La tarea del consultor sertrasladar sus capacidades yha ilidad a la organi"acin paraque sta sea capa" desolucionar sus pro lemas y nodependa del consultor para ello.

Esta consultor!a ser valiosacuando el consultor ayude algerente a diagnosticar elpro lema y ela orar un plan deaccin adecuado.

%onsultora de procesos+oda organi"acin es un sistema integrado por una serie de su sistemas, relacionados e interactuantes, que

reali"an operaciones tendientes a alcan"ar una meta com$n. Estas operaciones de en ser administradas con elo #eto de me#orar la productividad y ayudar a las organi"aciones a satisfacer las necesidades competitivas de losclientes.

Los sistemas administrativos contri uyen creando valor a travs de la informacin que rindan, con el o #etode reali"ar la medicin de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organi"acin. Estos sistemas estarn

integrados por un con#unto de procesos que permiten la transformacin de los o #etivos en acciones ydeterminarn la capacidad de gestin de la empresa.El cam io planificado se origina en la decisin de esfor"arse deli eradamente en me#orar el sistema y

o tener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de reali"ar tal me#ora. Esta persona, denominada 3onsultor de &rocesos, orienta su asesor!a hacia los elementos del proceso socioAafectivo de un grupo, promoviendoacciones de desarrollo en eneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones.

La consultor!a de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparacin para elcam io con la capacitacin y el tra a#o necesario para acceder al desarrollo organi"acional. Este tipo deconsultor!a necesita, como requerimiento fundamental, la intencin de alg$n miem ro de la organi"acin parame#orar la forma en que se est operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar algerente a definir los diagnsticos que conducirn a programas de accin y cam ios concretos para me#orar lasituacin.

La ensean"a sica que todo consultor de procesos de e conferir a la organi"acin, es la de mantener unaconducta proactiva que le permita anticiparse a los cam ios para disminuir, en la medida de lo posi le, la crisis questos originan.


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Los consultores de procesos ayudan a los individuos a perci ir su situacin la oral con un claro sentido derealidad, auxilindolos no solo en tra a#ar duro, sino en tra a#ar me#or gracias al enriquecimiento de la tarea conelementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorreali"acin.

En el caso de los grupos, el 3onsultor de &rocesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento delos recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito deconvertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de tra a#o. *l interactuar con la institucin, el consultor

usca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, seme#ante al mecanismo iolgico deadaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no de e ser una estrategia de manipulacinsocial, en este contexto, el consultor de procesos de e o servar lo que est sucediendo entre los miem ros delequipo mientras reali"an las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miem ros tengan unavisin clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en ellogro de sus metas y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo como a sus miem ros. En contraste, lo que el3onsultor de &rocesos de e evitar es usurpar el lidera"go, sin por ello reducir su apoyo.$elacin con el cliente

La pregunta fundamental, antes de anali"ar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qu los clientes recurren a los consultores. *lgunos de los motivos pueden ser los siguientes... &ara que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por e#emplo, cuando no dispone de personas

capaces para enfrentarse con determinados pro lemas con la misma pro a ilidad de xito. &ara que presten ayuda intensiva en forma transitoria. * veces, un examen a fondo de los pro lemas principales

de la organi"acin exigir!a la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos evitando, de estamanera, que ellos cumplan su funcin dentro de la misma.

&ara que den un punto de vista imparcial dado que los miem ros de una organi"acin pueden estar demasiadoinfluidos, por sus experiencias y tradiciones o h itos, para aclarar el verdadero carcter de un pro lema yproponer soluciones facti les.

&ara que den a la direccin argumentos que #ustifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un e#ecutivopuede sa er exactamente lo que desea y cual ser su decisin pero prefiere pedir un informe al consultor parafundamentar su posicin. Los consultores profesionales de ern cuidar de no aceptar tareas en las cuales susrecomendaciones puedan emplearse con fines de pol!tica interna.

Las ra"ones indicadas pueden estar presentes en grados tan varia les e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situacin muy comple#a por lo cual de e esfor"arse por mantener una visin muy clarade las ra"ones por las cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las ra"ones inicialescam ian o se descu ren otras completamente nuevas.La atencin del consultor de e centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal deltra a#o, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los pro lemas organi"acionalesimplican interacciones y procesos humanos. * partir de all!, la comprensin de ellos y la ha ilidad para me#orar losprocesos es fundamental.

%O-'&"%)%".&La comunicacin podr!a definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndosede que este $ltimo la comprenda.La teor!a de las relaciones humanas cre una presin sensi le so re la administracin para modificar las manerasrutinarias de dirigir las organi"aciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y o lig a los administradoresa... asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de pro lemas incentivar la franque"a y confian"a entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales( proporcionar informacin para que las personas

puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover lamotivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en con#unto, promueven unam iente que conduce a formar esp!ritu de equipo y a lograr un me#or desempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organi"ada. En lasorgani"aciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito com$n. En un sentido msamplio, su propsito fundamental es llevar a ca o el cam io influyendo so re la accin en eneficio de laorgani"acin.La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organi"aciones, de ido a que integra lasfunciones administrativas y es necesaria para... esta lecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organi"ar efica"mente los recursos humanos y tcnicos


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seleccionar, desarrollar y evaluar a los miem ros de la organi"acin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar el desempeo de los integrantesLa comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organi"acin, es indispensa le pararelacionar a sta con su medio externo. ediante el intercam io de informacin, los administradores tomanconciencia de las necesidades de los clientes, la disponi ilidad de los proveedores, las demandas de losaccionistas, las regulaciones gu ernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En s!ntesis, a travs de lacomunicacin cualquier organi"acin se convierte en un sistema a ierto que interact$a con su am iente.Proceso de %omunicacin

- Emisor fuente/ ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un est!mulo en quin reci e lacomunicacin.

- -ensaje/ constituye el o #etivo y contenido que se pretende comunicar, su ela oracin requerir de s!m olos ycdigos que de en ser comprendidos por quin reci e el mensa#e para poder decodificarlo. El lengua#e de e ser claro para am os ya que si no hay comprensin, el mensa#e corre el riesgo de no llegar de la forma en que elemisor propuso

- (ransmisin/ el mensa#e podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin

tecnolgica, etc.- %anal/ a travs de l se transmitir el mensa#e, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensa#e y su seleccin apropiada servital para lograr una comunicacin efectiva.

- Percepcin/ para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador de e tener en cuenta a quin intenta llegar,utili"ando un cdigo adecuado en funcin de las caracter!sticas del receptor y transmitiendo un mensa#e claro ycomprensi le.

- $eceptor/ ser aqul que reci e la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensa#e de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Esteemitir una respuesta al mena#e del emisor para que sepa si el mensa#e fue comprendido. Este proceso derespuesta se denomina retroalimentacin feedbac0 .

(ipos de %omunicacin- %omunicacin lateral ( seg$n algunos autores, esta comunicacin en sentido $nico puede resultar ms rpida

dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independenciamanteniendo cierta distancia con los receptores. *hora ien, como el emisor no puede sa er si el receptor hacaptado correctamente su mensa#e, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y estopuede repercutir en que la tarea sea reali"ada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido$nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo a soluto ya que comunicar no es slo enviar una informaciny llegar al o #etivo sino tam in es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la hacomprendido.

- %omunicacin recproca ( en este tipo de comunicacin el emisor da un mensa#e, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garanti"a que el mensa#e llegue con mayor precisin y exactitud. Lacomunicacin rec!proca significa la instauracin de feed acB entre los interlocutores de iguales o diferentesniveles #errquicos. 3uanto ms rec!proco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de queel contenido de los mensa#es sea alterado y es ms a undante la informacin. La experimentacin muestra queeste mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organi"aciones a#o la forma de feed acBparsito.


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*arreras de la comunicacin- #egregacin adaptativa ( tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de

arreras selectivas. Este tipo de arreras le evita al usuario una $squeda fastidiosa del servicio suscepti le deresolver su pro lema y permite que los otros servicios no sean molestados in$tilmente.

- #egmentacin inadaptada ( consiste en erigir arreras contra la comunicacin como defensa contra los stressentre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento queimplicar!a a la ve" tensin, reconocimiento mutuo y favorecer!a una estrategia de poder asada en laindependencia.

*lgunos e#emplos de las arreras mencionadas pueden ser los siguientes...- 8alta de planeacin( con demasiada frecuencia las personas empie"an a ha lar y escri ir sin primero pensar,

planear, y definir el propsito del mensa#e. 2in em argo, conocer las ra"ones de una directiva, seleccionar elcanal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden me#orar enormemente el entendimiento y reducir laresistencia al cam io.

- ensa#es mal expresados( la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las pala ras, hayomisiones, incoherencia, una mala organi"acin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con unmayor cuidado al codificar el mensa#e.

- &rdida por la transmisin o mala recepcin( en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, elmensa#e va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro pro lema grave, esto hace necesario

la repeticin del mensa#e y el uso de varios canales de comunicacin.- 8alta de atencin y evaluacin prematura( escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar unaevaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. %na tendencia com$n es #u"gar, apro ar orecha"ar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien ha la.

- 'esconfian"a, amena"as y temor( en un clima que contenga estas fuer"as, cualquier mensa#e ser visto conescepticismo. La desconfian"a puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior opuede de erse a experiencias pasadas en la que el su ordinado fue castigado proporcionarle honestamenteinformacin desfavora le pero verdadera en el sentido, a la lu" de las amena"as, que pueden ser reales oimaginarias, las personas tienden a ser ms r!gidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo quese necesita es un clima de confian"a, que facilite la comunicacin franca y a ierta.

- &er!odo insuficiente de a#uste al cam io( el propsito de la comunicacin es reali"ar cam ios y stos afectan alas personas de diferentes maneras, por ello es importante no for"ar el cam io antes de que las personas

puedan a#ustarse a sus implicaciones.- 2o recarga de informacin( el hom re responde a la so recarga de informacin ignorndola nocomunicndola, por ello la filtracin puede ser $til cuando la informacin ms urgente e importante se procesaprimero y los mensa#es menos importantes reci en menor prioridad.

Principios de la comunicacin en las organizaciones- es imposi le no comunicarse- fi#ar el o #etivo antes de comunicar y conocer al receptor - la comunicacin se mide por resultados y no uenas intenciones- el mensa#e real enviado es la conducta del receptor - considerar tanto el contenido como el proceso- el mensa#e es una caricia- la comunicacin es idireccional- no es posi le cam iar al otro, lo que cam ia es nuestra conducta- si no se consigue el o #etivo deseado hay que variar la comunicacin- cuantas ms opciones me#ores resultados- usar frases reves, lengua#e simple, hacer pausas y o servar reacciones- la comunicacin se optimi"a usando varios canales y medios diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.-- la accin pesa ms que las pala ras- congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace- escuche activamente- mantener una posicin existencial realista- adoptar el marco de referencia de su interlocutor - no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados- a la gente le gusta ms ha lar que escuchar - el que escucha puede orientar o controlar el proceso

)bordaje por parte del consultor de problemas de comunicacin


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La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. 'entro de unaorgani"acin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una #erarqu!a que influye en el volumen ycontenido de los intercam ios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno.

En una organi"acin, es imposi le que cada individuo o unidad de tra a#o se pueda comunicar con todos losmiem ros en virtud de...- limitacin de los soportes de comunicacin- limitacin de las posi ilidades cognitivas y operativas del individuo- el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin

Estos tres condicionamientos imponen un intercam io de informacin por medio de canales estructuradosen redes con una regularidad y racionalidad indispensa les. 'esde el punto de vista del individuo, la red formal decomunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categor!a de pro lemas.

1O$-)%".& 2 %OO$ "&)%".& E 3$'PO# . E4'"PO# L)*O$)LE#%n grupo podr!a definirse como la unin de dos o ms personas que interact$an mutuamente de modo tal

que cada persona influye en todos los dems miem ros y a su ve" es influida por stos. * su ve", cada grupopodr!a definirse desde una o varias de las siguientes caracter!sticas...- Percepcin de los miembros ( se asa en el supuesto de que tales miem ros de an ser conscientes de su

relacin con los dems.- -otivacin ( los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad.- Objetivos ( los miem ros entran en contacto para lograr un o #etivo.- Organizacin ( un grupo es un sistema organi"ado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el

sistema lleve a ca o una funcin.- "nterdependencia ( los miem ros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias.- "nteraccin ( es una forma de interdependencia.

La divisin del tra a#o fracciona al sistema organi"ativo en su sistemas que no son ms que gruposcompuestos por individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. *veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupoes la esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organi"acin.(ipos de grupos- 1ormales ( aquellos que deli eradamente conforman un gerente para reali"ar una tarea espec!fica y podrn ser

permanentes temporales, seg$n la duracin de su accionar.- "nformales ( aquellos que surgen de la com inacin particular de factores formales y necesidades humanas.Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana derelacionarse con los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cam iar los fines de la organi"acin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar l!deres o miem rosclaves del grupo para evitar que sur#a una estructura esta le. Los grupos informales podrn ser de diverso tipo...

Cori"ontales( asociaciones informales de su#etos que tienen ms o menos el mismo rango y tra a#an en lamisma rea;erticales( conformado por miem ros de un mismo departamento pero u icados en niveles diferentes

ixto( compuesto por miem ros u icados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y adiferente locali"acin f!sica.

1unciones- Organizacionales formales ( son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin sica de

la organi"acinreali"ar una tarea especificagenerar nuevas ideas o solucionescoordinacinresolucin de pro lemasimplementacin de decisionesmedio de sociali"acin o entretenimiento

- Psicolgicas individuales (medio para satisfacer necesidades de afiliacinmedio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estimasirven esencialmente para esta lecer y compro ar la realidad socialmedio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotenciamedio para resolver los pro lemas


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- -5ltiples ( la mayor!a de los grupos que conforman una organi"acin pueden tener funciones tanto formalescomo informales, pueden suplir las necesidades de la organi"acin y a la ve" la de cada uno de sus miem ros.&or consiguiente los grupos psicolgicos, ien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre losfines de la organi"acin y las necesidades personales de sus miem ros.

Equipos laborales/En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de tra a#o autnomos o

autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. * estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el tra a#o que de en reali"ar.Los miem ros responden por los resultados y metas alcan"adas, y deciden la distri ucin del tra a#o, se entrenanentre s!, eval$an la contri ucin individual y son responsa les de la calidad del tra a#o grupal y del me#oramientocontinuo.

Los equipos de tra a#o funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareascompartidas y responden por uena parte del tra a#o gerencial de nivel superior. %no de sus aspectosfundamentales es la ha ilidad multifuncional en virtud de la cual cada miem ro del grupo de e poseer ha ilidadespara desempear varias tareas.

En general, los atri utos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes...- Participacin ( todos los miem ros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda.- $esponsabilidad ( todos los miem ros se sienten responsa les del resultado logrado.- %laridad( todos los miem ros comprenden y apoyan los o #etivos del equipo.- "nteraccin ( todos los miem ros se comunican en un clima a ierto y confia le.- 1le!ibilidad ( todos los miem ros quieren cam iar y me#orar el desempeo.- 1ocalizacin ( todos los miem ros se dedican a alcan"ar las expectativas puestas en el tra a#o.- %reatividad( todos los talentos e ideas utili"an en eneficio del equipo.- $apidez ( todos los miem ros act$an con prontitud ante los pro lemas y oportunidades.Los equipos de tra a#o pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando seconsiga el equili rio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidadesindividuales, del equipo, la organi"acin y las situaciones que el contexto presente.- %entrados en las personas/ menos productivos pero con mejores resultados6- %entrados en las tareas/ la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los

resultados y procesos6- %entrados en los resultados/ consiguen un notable incremento en la productividad pero muc as veces

de manera efmera6

1/%&02 'E +/*=*40 E4'"PO# E ($)*)+O

- l!der fuerte- responsa ilidad individual- tienen el mismo o #etivo que la organi"acin- el producto del tra a#o es individual- la eficiencia es el e#e de las reuniones- su efectividad se mide de acuerdo a los resultadosfinancieros- se discute, decide y delega

- lidera"go compartido- responsa ilidad individual y solidaria- tienen un propsito espec!fico- el producto del tra a#o es colectivo- se alienta la discusin a ierta y la resolucin depro lemas- su efectividad se mide de acuerdo a los resultadoso tenidos- se discute, decide y tra a#a en com$n

El consultor como facilitador, mediador y lder En el caso de los grupos, el consultor de procesos act$a como un catali"ador para el aprovechamiento de

los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito deconvertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de tra a#o evitando usurpar el lidera"go, sin por elloreducir su apoyo.

Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de tra a#o porque satisface dospropsitos...- %larifica y define la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo ( permite esta lecer y definir la relacin

entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que elconsultor es capa" de proveer.


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- %larifica con el equipo cual es su situacin actual ( permite determinar hacia donde quiere llegar y loscaminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando esta lece las relaciones iniciales con el equipo detra a#o, pero stos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos por lo cual es convenienterevisar sus implicaciones.- Estilo e!perto ( se caracteri"a por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve

independiente.- Estilo servidor ( pierde su interdependencia y o #etividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de tra a#o o

del l!der formal.- Estilo colaborador ( una clara definicin de las responsa ilidades que corresponden a am as partes de los

trminos que van a orientar la relacin.El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para esta lecer la

relacin con el equipo de tra a#o y fi#ar o #etivos comunesD as! como usar un estilo apropiado para propiciar en losmiem ros un anlisis de su situacin. Esta $ltima consideracin motiva a las personas a tomar unaresponsa ilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro.

L" E$)73OEl lidera"go podr!a definirse como el proceso de influencia so re las actividades de individuos o grupos,

para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el lidera"go

implica una distri ucin desigual, pero leg!tima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin laexistencia de roles complementarios de seguidores o miem ros del grupo.'e acuerdo a esta definicin todos los e#ecutivos que supervisan o dirigen a su ordinados ser!an l!deres al

funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son l!deresal no tener personas a#o su mando, a su ve", muchos l!deres no son directivos por no formar parte de unaorgani"acin formal, como por e#emplo #efes de pandilla o de grupo de tra a#o informal.

Los estilos de lidera"go se pueden clasificar de la siguiente manera...- )utoritario ( toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus su ordinados, es escasa o

inexistente la li ertad otorgada a los distintos miem ros del grupo.- Laissez faire ( de#a li rada a sus adeptos la manera de organi"ar y e#ecutar el tra a#o.- emocrtico ( permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

* partir del anlisis del l!der, sus su ordinados y la situacin la oral, podemos determinar los siguientes

estilos de lidera"go...- Empobrecido ( a#o inters por la produccin y por la gente, hace el m!nimo esfuer"o posi le en am ossentidos, evita las responsa ilidades y la comunicacin, por lo cual dif!cilmente mantendr su cargo.

- %lub campestre ( a#o inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuer"os enlograr un clima cordial de tra a#o con uenas relaciones humanas.

- (area ( alto inters por la tarea y a#o inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el tra a#o adelante uscandola eficacia y disponiendo las condiciones de tra a#o de modo que disminuya la influencia de los factoreshumanos a un m!nimo, es exigente y autoritario.

- -itad de camino ( inters por la tarea y por la gente, su o #etivo es el equili rio entre las exigencias deproduccin a un nivel ra"ona le, y la moral de la gente tam in a un nivel satisfactorio, a menudo act$apol!ticamente, quedando ien con todo el mundo.

- Equipo ( alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del tra a#o en equipo,con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confian"a y respecto.

3ualquier estilo de lidera"go puede ser efectivo o inefectivo seg$n el contexto en que funcione para lo cualse requiere que el l!der tenga flexi ilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores ya los cam ios de su medio am iente y o #etivo, manteniendo un alto grado de efectividad.

3onducir o liderar es tener la ha ilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un o #etivo encom$n lo cual requiere que el l!der tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su la or dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. 'e e tener tam in una actitud deaprendi"a#e permanente y dar e#emplo de flexi ilidad, adapta ilidad y autocr!tica para que sus conducidosaprendan de l y puedan a rirse a lo nuevo, animndose a romper vie#os paradigmas, desarrollando un am ientepropicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso.

+oda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce,por la especial situacin en la que queda u icada en el imaginario colectivo. 2u status es disparador de reaccionespsicolgicas de distinta !ndole seg$n las diversas caracter!sticas individuales de los miem ros del grupo y su

contexto institucional.En la la or de conduccin hay tareas ineludi les que se de en reali"ar con el fin de que se logren loso #etivos institucionales...


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)'(O$" ) )98L%E93)*- impuesta por voluntad del superior - los resultados no son tan uenos- tiene que estar legitimada por la estructura formal- logra que el su ordinado de#e en suspenso su

capacidad cr!tica y o ede"ca lo ordenado

- se influye con el conse#o, la persuasin y lasugerencia

- se logran me#ores resultados

- act$a fuera dentro de la organi"acin- hace que el su ordinado recono"ca que lo que hace

es lgico y ra"ona le

Liderazgo (ransaccionalEl lidera"go transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las

organi"aciones y a partir del soporte que los estilos de lidera"go tienen en los estados del yo, se puededeterminar la siguiente clasificacin...

E2+*'0 E#("LO 1"&)L" ) "&(E&%"O& %O& 4'E #E E-PLE)

& a

d r e c r !

t i c o 0 - 3onductor 'irigir, indicar, corregir,disciplinar.

+ransmitir directivas y decisiones tomadaspor la superioridad y corregir lasdesviaciones de las normas.

no 0 - *utoritario 0 ediencia, sumisin.)mponer sus rdenes sin rplica, detentandoel poder y la responsa ilidad en su grupo detra a#o.

&

a d r e n u

t r i t i v o 0 - &rotector *poyar, estimular, respaldar

)mpulsa al cumplimiento de las metasla orales, apoyando el crecimiento ydesarrollo de su grupo de tra a#o.

no 0 - 2alvador

3onsciente( ahorra molestias

)nconsciente( crea dependencia

y hace las tareas de los otrospara ser aceptado

Cacerse cargo de las responsa ilidades y

sentimientos del su ordinado o seguidor.

* d u

l t o

0 E 0 - /acional /a"onar con#untamente,delegar, recopilar datos.

*ctivar el pensamiento lgico del seguidorpara cumplir sus tareas e intercam iarinformacin con el mismo.

no 0 - 8r!o %tili"a el poder como mediopara los propios intereses.

'ar prioridad a sus metas personales ycumplir las metas la orales sin contemplarlas necesidades del su ordinado.

9 i o

Li re 0 - 3reativoEntusiasmar, compartiremociones, movili"ar, superarresistencias.

Emplear la intuicin y expresar lasemociones para producir la conductadeseada en el seguidor.

Li re,sumiso

re elde no0

- )ndiferente

3onsciente( delegar todo loposi le.

)nconsciente( evitar quemoleste.

Eludir su responsa ilidad ante elincumplimiento del rol del su ordinado.

Las venta#as que detenta este modelo es que descri e conductas o serva les en cada momentopermitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a travs de diversas tcnicas.0tra de las venta#as fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado delyo de los su ordinados, determinar el estilo de lidera"go ms aporpiado...

#'*O$ "&) O E#("LO E L" E$)73O- &adre 3r!tico - &rotector( para iniciar el contacto


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- /acional( para confrontarlo- 3reativo( para sorprenderlo

- &adre 9utritivo 0 - /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l- *dulto - /acional( representa una igualdad de conductas entre am as personas

- 9io Li re no 0 - /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l- 3onductos( poniendo el orden

- 9io 2umiso- &rotector( para confortarlo- /acional( para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l

- 9io /e elde- &rotector( uscando llamar la atencin del nio li re que esconde- /acional conducto

Liderazgo (ransformacionalEl lidera"go transformacional implica un proceso de influencia deli erada de parte de un individuo o grupo

para suscitar un cam io discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organi"acional. Estecam io estar impulsado por una visin asada en el con#unto de creencias y valores que o liga a los miem ros apensar y perci ir en forma diferente y a desempear nuevas acciones y papeles organi"acionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cam io persigue lo que escorrecto para el grupo, motivando las acciones y el poder del l!der. %n l!der transformacional ha r de ela orar planes de accin y movili"ara a los seguidores tras su visin, existiendo tam in una actitud desinteresada deaceptacin y un deseo firme de promover un cam io profundo y significativo, as! como el desarrollo de cada unode los cola oradores.

9o es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de cola oracin paralograr que un equipo alcance con eficiencia el o #etivo propuesto.

#ELE%%".& E PE$#O&)LLa seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa usca, examina eincorpora a las personas que precisa, se trata de un con#unto de tcnicas que permitirn encontrar las personasms adecuadas para desempear determinado puesto de tra a#o. La seleccin de personal es una funcinfundamental para las organi"aciones dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posi ilidades dexito.El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de o #etividad, es decir, de sometimiento acriterios imparciales y a#enos al #uicio su #etivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador derecursos humanos consistir en ayudar a la organi"acin a identificar al candidato que me#or se adecue a lasnecesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organi"acin. &ara efectuar esta tarea elselector de er contar con los siguientes conocimientos y ha ilidades...

#"#(E-) E-P$E#)$")L %'L('$) "("('%"O&)L

%onte!tuales 2istema social ercado de tra a#o y fuentes de convocatoria

EspecficosCa ilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para perci ir y comprender laconducta humana en sus intereses, capacidades y ha ilidades. /ecursos tcnicos parainterpretar las necesidades empresariales e identificar las caracter!sticas de la posicin.

3uando el selector es psiclogo, reali"a una tarea de seleccin de personal profesional utili"ando sus recursospara comprender las caracter!sticas y necesidades del contexto solicitante y reali"ando una lectura diagnstica ypronstica de los candidatos posi les. * partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea deseleccin es una propuesta de alian"a asada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de loscandidatos, que uscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.El proceso de seleccin requiere la fi#acin de una pol!tica que seale el camino a seguir. %na correcta pol!tica deseleccin tendr de idamente estudiado si se de e acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no reali"arprue as psicotcnicas, reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas pol!ticas fi#arn el procedimiento de

seleccin que ha de seguirse y los l!mites de aptitud que de en respetarse y, anlogamente, sern o #eto de esapol!tica el esta lecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc.- )nlisis de la necesidad ( considerada a la lu" del contexto y de los pro lemas inherentes a ella.


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- eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un eneficio tanto para la empresa como para elempleado.

La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas oinstituciones de contar con un personal calificado y productivo, o teniendo los siguientes eneficios...

P)$) L) E-P$E#) P)$) EL E-PLE) O

- se agili"a la toma de decisiones y la solucin depro lemas- conduce a renta ilidad ms alta y actitudes ms

positivas- reduce la tensin y permite el mane#o de reas de

conflictos- contri uye a la formacin de l!deres y dirigentes- promueve la comunicacin a toda la organi"acin- me#ora el conocimiento del puesto de tra a#o-

promueve el desarrollo con vistas a la promocin ycrea una me#or imagen glo al de la organi"acin

- ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucinde pro lemas- alimenta la confian"a, la posicin asertiva y eldesarrollo

- contri uye positivamente en el mane#o de conflictos ytensiones

- for#a l!deres- me#ora las aptitudes comunicativas- aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto-desarrolla un sentido de progreso en muchos campos ypermite el logro de metas individuales

La capacitacin puede presentar distintas formas...

- 1ormacin/ dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas so re cierta actividad, suo #etivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante oaprendi".

- Perfeccionamiento/ dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas so re una ocupacin con elo #etivo es me#orar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareasrelacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categor!a ocupacional superior.

- Especializacin/ dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el o #eto de desarrollar alms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos,materiales o tcnicas especiales.

'esde la mirada del desarrollo organi"acional, la capacitacin responde a las necesidades de laorgani"acin de desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los o #etivos o metas quese proponga alcan"ar la capacitacin respondern a las necesidades de la organi"acin, tal como puedeapreciarse en el siguiente cuadro...

La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, losconocimientos, ha ilidades y actitudes que demanda cada puesto de tra a#o cam ian seg$n las caracter!sticas dela tarea que se reali"a, para finali"ar en la c$spide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestinde la empresa. *hora ien, a estas caracter!sticas generales del puesto de tra a#o, se de e agregar la dimensinindividual del proceso de capacitacin, es decir la referida a los conocimientos previos del tra a#ador quedeterminarn el nivel de profundidad o extensin de los temas puntuales a tratar en la capacitacin.

Los requisitos de la capacitacin son los siguientes...- Lo ense:ado debe responder a las necesidades de la organizacin ( este requerimiento apunta a facilitar el

cumplimiento de los o #etivos de la empresa. s all del anlisis de la necesidad de e considerarse la relacincosto A eneficio de la formacin y su contri ucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. Ladefinicin adecuada de la necesidad redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia decapacitacin.

- Lo ense:ado debe ser aprendido ( no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual alas diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual de er considerarse quines son los destinatarios paraefectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utili"ados.

- Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo ( seg$n la finalidad y el contenido de lacapacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una ha ilidad motorapro a lemente la posi ilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. %n factor

&ro lemas enla organi"acin

'eteccin denecesidades

2olucin de lospro lemas

'esarrollo0rgani"acional


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para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendi"a#e es el paso del tiempo. La curva del olvido nosdemuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad deformacin tienen mayores posi ilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que slohan sido transmitidos priori"ando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitacin de en adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin ypreparacin previa, a los pro lemas y situaciones de tra a#o y de en ser potencialmente transferi les al tra a#omismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son...- #eleccin ( marcar un limite en amplitud y profundidad, esta lece prioridades y tomar lo necesario del contexto

para lograr los aprendi"a#es esperados.- Organizacin o secuenciacin ( la organi"acin de los contenidos implica la estructuracin y distri ucin de los

mismos de acuerdo a alg$n criterio que facilite el aprendi"a#e. &ara ello es aconse#a le integrarlos de maneraque se perci an como una unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms comple#o, de lo conocido a lodesconocido, de lo glo al a lo particular y seg$n su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos aseguir.

L) %'L('$) O$3)&"7)%"O&)LLa cultura organi"acional es el con#unto de filosof!a, valores, creencias, ideolog!as, actitudes, motivaciones

y deseos que tienen un significado com$n para los miem ros de una organi"acin y que la distingue de otras. *s!como existe la cultura en la organi"acin existe tam in fuera de la organi"acin y esta tam in influye ya que losvalores que se crean en ella fi#an la ase del comportamiento de los individuos.

Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organi"acional...

La cultura de er cam iar cuando...- la organi"acin est en crisis- se produce un cam io en le entorno-

la organi"acin act$a en un medio altamente competitivo y cam iante- se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de urocrati"acin y confusin por la incorporacin de nuevopersonal con distintas culturas

- ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores so re los compartidos&ara que la cultura cam ie es necesario hacer un diagnstico general, o tener una visin compartida y

disear las acciones necesarias para el cam io. s all de esto de ern instrumentarse los medios para queesta cultura perdure, a travs de las siguientes etapas...- #eleccin ( de e anali"arse en qu medida el candidato puede adaptarse a la organi"acin determinando si

existen valores compartidos con el o #eto de contratar a aquellos que me#or se adapten a la cultura existente.- )lta 3erencia ( sus acciones servirn como refle#o para que sus su ordinados sepan cmo mane#arse.- #ocializacin ( proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organi"acin.-isin y ;isin

La cultura esta lece una gu!a de comportamiento continuo para los integrantes de una organi"acin por locual se espera sea compartida y adoptada por la mayor!a de ellos. Esos comportamientos estarn orientados alcumplimiento de los o #etivos de la organi"acin a travs de la accin...


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- ;isin ( es una representacin so re el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes,empleados y accionista. 3uando es conce ida correctamente estar integrada por una ideolog!a central quedetermina la naturale"a de la organi"acin y un futuro imaginado realista y cre! le que es supuestamente me#or que el actual.

- -isin ( punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all! se determinarn los o #etivos y las metas aalcan"ar.

%lima organizacionalEl clima se refiere a las caracter!sticas del medio am iente la oral que son perci idas, directa

indirectamente, por los miem ros de la organi"acin provocando repercusiones de distinto tipo en sucomportamiento seg$n el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. 'e esta manera, el clima es unavaria le que interviene entre el sistema organi"acional y el comportamiento de sus miem ros proporcionandoretroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organi"acionales y permitiendointroducir cam ios planificados.

El clima organi"acional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones...- Estructura ( representa la percepcin que tienen los miem ros respecto de las reglas, procedimientos y otras

limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas.- $esponsabilidad ( sentimiento de los miem ros con relacin a su autonom!a en la toma de decisiones referentes

a las tareas desempeadas.- $ecompensa ( percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa reci ida con el tra a#o ien hecho.- esafo ( sentimiento de los miem ros en lo referente a las metas que le impone su tra a#o.- $elaciones ( percepcin de la existencia de un medio de tra a#o grato y de uenas relaciones sociales entre los

pares y entre superiores y su ordinados.- %ooperacin ( sentimiento de la existencia de un esp!ritu de ayuda por parte de los directivos y de otros

miem ros del grupo.- Estndares ( percepcin de los miem ros respecto de la importancia que da la organi"acin a las normas de

rendimiento.- %onflictos( sentimiento del grado en que los miem ros aceptan las opiniones discrepantes y no temen

solucionar los pro lemas.- "dentidad ( sentimiento de pertenencia a la organi"acin.

La cultura genera un determinado clima organi"acional que repercute so re las motivaciones de losmiem ros de la organi"acin y so re su correspondiente comportamiento.

El ciclo motivacional comien"a con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equili rio delorganismo y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a lasatisfaccin de esa necesidad. * medida que el ciclo se repite, el aprendi"a#e hace que los comportamientos se

vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades.En el m ito la oral sucede lo mismo, por lo cual la organi"acin de er mantener culturas y valorescorporativos que condu"can a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular alos individuos y grupos a dar lo me#or de ellos mismos con el o #eto de satisfacer los o #etivos personales yorgani"acionales.

*lgunos mtodos motivacionales a utili"ar pueden ser los siguientes...- utili"ar el dinero como una retri ucin y un incentivo- hacer expl!citos los requerimientos- desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miem ros con la organi"acin- motivar a travs del tra a#o mismo- retri uir y reconocer el logro.

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2e considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dosgeneraciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la pol!tica de la empresa, en los

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antes, donde tradicionalmente los cargos directivoseran cu iertos por hi#os sin estudio universitario.

Los mitos familiares y su influencia en la empresa2e llama mito a un relato de algo fa uloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre

impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la

propia existencia como fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan delsa er m!tico.- El mito de la )rmona ( propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ning$n pro lema entre

ellos.- El mito de la victima propiciatoria ( todos los pro lemas son causados por un solo miem ro de la familia.- El mito familiar de vivencias catastrficas ( el miedo a la desgracia y a las amena"as desconocidas llevan a los

miem ros de la familia a adoptar r!gidas y seguras restricciones, ya que de no ser as!, el miem ro d il del grupono podr!a hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podr!a volverse indefenso y vulnera le, o morir.

- El mito de la pseudo mutualidad ( expresa que en las uenas familias sus miem ros nunca discrepan ni pelean,se trata de familias que en realidad son disfuncionales, so recargadas por su propia mitolog!a. Es por eso quehacen un gran esfuer"o para mantener la ilusin de un modelo de uenos v!nculos entre las propias conductas yexpectativas de todos sus miem ros.

-El mito de sobregeneralizacin ( prescri e roles estrictos a los miem ros del grupo y tiende a encasillar a cadaintegrante, no permitiendo cam ios, ya que esto contendr!a una amena"a para el orden familiar.

- El mito de la unidad solidaria ( sugiere que ning$n extrao es confia le y si potencialmente enemigo.- El mito de la salvacin y redencin/ es un modelo mesinico que se asa en la espera de un salvador que

pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carcter sim lico del hroe salvador.Liderazgo en las empresas familiares- Lder empresarial ( aquella persona o personas que asumen la mxima responsa ilidad en la gestin de una

empresa, en las Empresas 8amiliares, el l!der es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo unode sus hermanos. En los $ltimos aos el concepto de lidera"go ha sufrido una importante transformacin,gravitando desde la identificacin de l!der con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atri utosde rasgo ms humanista. *s! el nuevo l!der, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, de eganarse la autoridad que e#erce y el respeto de sus su ordinados, velando por sus intereses, formacin,motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusin por losretos y las tareas que de e llevar a ca o.

- Lder 1amiliar ( aquel miem ro de la familia que la mayor!a reconoce como la autoridad moral y de hecho, enuena parte de las familias, el l!der suele ser el fundador, aunque ya est #u ilado. En familias de generaciones

avan"adas, el l!der familiar suele coincidir con el l!der empresarial, aunque tam in es com$n que lo sea algunade las hermanas. En el l!der familiar es un uen comunicador, tiene empat!a, conoce ien a todos los miem rosde la familia, est al d!a de sus vidas sin ser entrometido.

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Problemas relativos al trabajoLos pro lemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de dos sistemas de roles, el

familiar y el empresarial, que no siempre es fcil compati ili"ar. En virtud de esto de emos considerar que las

tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin y tratamiento, no slode un anlisis organi"acional y estratgico sino tam in de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre selogra diferenciar en la prctica el tipo de medidas a implementar.

Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema culturaldeterminado, cuando la congruencia entre am os cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de laempresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes aroles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil congeniarlos. *m ig edades del rol ycontradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o uena voluntad y suelen ser un grandesaf!o para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad as! como tam in cada personalidad pone su sello aldesempeo del rol. 2i la calidad de miem ro de la familia se une con las condiciones para el desempeogerencial, es una gran suerte ya que de no ser as!, ha r que equili rar los dos criterios de seleccin, parentescoy empresa.

El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelacin de sentimientos quedesata el hecho de ser padre, hi#o, hermano, madre o hi#a dentro de una estructura empresaria. El conflicto


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hi#os al perci ir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e hi#o de e mantenersesiempre a iertaEntre padre e ija ( los padres estn me#or dispuesto a aceptar criticas de las hi#as acerca de la empresa, que desus hi#os varones, principalmente porque no perci en a stas como una amena"a competitiva. 2u principalmotivacin es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personalque se manifiesta en los varones.Entre ermanos ( la rivalidad entre ellos es normal y puede ser $til en un contexto familiar sano, pero puedeafectar negativamente si lo hace so re la calidad del tra a#o directivo. &ara prevenir los conflictos de en definirseclaramente los roles y responsa ilidades de am os en la organi"acin.-odelo P)L(

El modelo &*L+ es un mtodo de diagnstico e intervencin que cu re las cuatro principales reas decualquier empresa...- Psicolgicas ( optimi"ar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, lidera"go, conduccin de

grupos, seleccin de personal, delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de sucesin yresolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pare#a.

- )dministrativo ? contables ( mane#o financiero y flu#o de ca#a, relaciones con ancos, conduccin del personal,v!nculos con los clientes, etc.

- Legales ( eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones,o servancia de las leyes, #uicios la orales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y

marcas.- (8cnicas ( todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actuali"acin tecnolgica, serviciospostventa, relaciones con los proveedores, importacin, exportacin, marBeting, distri ucin.

1ormas de regular las relaciones&ara evitar el conflicto entre familia y empresa se de e regular dicha relacin y as! lograr un equipo

directivo familiar efica". La clave del xito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato ver al entrepadres e hi#os y otras se formali"an en el protocolo familiar.

La ideal es que estas reglas sean esta lecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, encaso de modificarlas, de e explicitarse cules son los motivos del cam io, sus eneficios y o #etivos.

&ara la redaccin de las mencionadas reglas de ern considerarse los siguientes elementos...- cundo y en que circunstancias los hi#os podrn tra a#ar en la empresa- explicitar los valores que se quieren mantener- tipo, tamao y locali"acin de la empresa que se quiere tener - mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares- mecanismos para la promocin- criterios que regirn la fi#acin de remuneraciones de los familiares- modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fi#ar el precio de las acciones, etc.- atencin de las necesidades financieras de los familiares- edad de retiro.

La frmula efica" para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que lafamilia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los o #etivos personales de losfamiliares como las necesidades estratgicas de la empresa.

En este plan estratgico ser fundamental la construccin del conse#o de familia que tendr por o #eto lacreacin de un m ito de discusin familiar en el que se decidan desde los valores sicos a mantener hasta elgrado de compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad

de tratar los temas relacionados con la empresa.&ara que este conse#o funcione correctamente ser necesario asegurar las siguientes varia les...- %oordinador ( se de er definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la ca e"a

de familia, salvo que el lidera"go lo e#er"a otra persona. +am in es vlido que los familiares roten cada ciertoper!odo lo cual posi ilita evaluar las potencialidades de cada uno como l!deres o sucesores. %na de las funcionesfundamentales en las reuniones iniciales ser la ela oracin de la misin de la empresa que no ser ms que unenunciado de los propsitos y valores esenciales de la empresa.

- -etodologa ( el presidente de la empresa reci ir del coordinador el temario que se propone y agregar lostemas que considere necesarios. La informacin de er presentarse del modo ms ilustrativo posi le lo cualpermitir que los familiares cuenten con una visin com$n del negocio y su organi"acin dando apoyo a lasdecisiones del directorio. El criterio sico de esta metodolog!a es la de aprender a comunicarse, escuchar ysentirse escuchado. *l ca o de cada reunin se redacta un acta en la que se de#a constancia de los asistentes,temas tratados, decisiones tomadas y se fi#a la prxima fecha de reunin.

3ua para el planeamiento estrat8gico


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El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para el logro de los o #etivosplanteados con antelacin. Este proceso puede reali"arse de arri a hacia a a#o pero este sistema no permitir quelos su ordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado exigente por estar por de a#o delas posi ilidades de la organi"acin. Es por ello que el sistema ms aconse#a le es reali"ar el planeamiento con laparticipacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicacin de la estrategia glo al de laorgani"acin.&or otro lado, la estrategia permitir u icar a la empresa en una posicin que le facilite o tener y mantener rentaseconmicas en un entorno imprevisi le. 3uando la misma est formulada correctamente, es posi le asignar demanera ordenada los recursos y anticiparse a los cam ios del contexto y al movimiento de los competidores.El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de tra a#o resulta de mucha utilidad cuando los familiaresencaran este anlisis con sentido profesional. esto les permitir conversar so re las ases del negocio y suempresa con o #etividad, procurando tener una visin compartida de la realidad. Las diferencias de criterio sepodrn acentuar cuando se est ela orando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar conasesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. &or lo tanto la direccin estratgica es unexcelente mtodo para desarrollar nuevas estrategias y uenos directivos.Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente manera...

efinir el rumbo ( la misin, filosof!a y o #etivosefinir el m8todo para alcanzarlo ( ela orar la estrategia, definicin de las pol!ticas para las reas funcionales,

desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos.Evaluacin del plan ( presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situacinpatrimonial y flu#o de fondos.-odo de financiacin ( evaluacin de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas.

efinicin del responsable *l anali"ar todo el proceso de la planificacin estratgica o servamos que de emos comen"ar por una etapa dediagnstico que tendr por o #etivo conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivasen el mismo. &ara ello, de emos estudiar los puntos fuertes y d iles que ostenta la empresa frente a susprincipales competidores.

%na ve" definido el plan estratgico, ha r que anali"ar si ste se adecua a la estructura de la organi"acin,la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponi les y el estilo de direccin. 3ada uno deestos cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia.

El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir resultados y reali"ar evaluaciones peridicas so re el desempeo logrado, por ello la empresa de er contar con un sistema de

informacin que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes.La sucesinEl fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que sta tenga

continuidad, pero a partir de determinado momento su motivacin se centra en que no perder los esfuer"osreali"ados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte.

El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que de e marcar la eleccin del sucesor, su planificacin detiene por o #eto lograr un traspaso generacional de modo armnico, tanto para la familia como para la empresa.2in em argo, la realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador paradelegar autoridad y retirarse a tiempo.

%n aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se puede producir un dilema en ladireccin y un posi le cam io de estrategia que el fundador quiera impedir. 'e ese modo el efecto es do le, el hi#oresultar incapa" de dirigir y el padre, que no quiere de#ar el mando, refuer"a su sentido de imprescindi ilidad enla empresa.

2eg$n diversos estudios, es $til para que el fundador tenga una perspectiva glo al del proceso sucesorio ycunto ms anticipada sea su planificacin, me#ores sern los resultados. &ero para que ste proceso tenga xitode er contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta conseguir que el fundador y susucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores sern... 'irectorio( la participacin de un profesional no familiar le dar mayor seguridad al propietario en la toma de

decisiones, ya que sta persona rindar un punto de vista o #etivo, velando por la continuidad de la empresay sin descuidar los valores que predominan en la familia

&rofesionales externos( a ogado, contador, etc. 0tros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en sus propias empresas Empleados( que darn su opinin so re cmo perci en a los futuros candidatos familiares

&or lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garanti"a el xito. Enotros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio l!der, procurarn que ste sur#a con naturalidad,como consecuencia de su desempeo. 3ualquiera sea el mtodo de su eleccin no de er perderse de vista elhecho fundamental de que los o #etivos personales del sucesor sean coherentes con sus o #etivos profesionales.


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