PVA VITRO Y LA SATISFACCION

IPN, ESCA Santo Tomás, SEMINARIO DE TITULACIÓN CALIDAD EN EL SERVICIO: EL ARTE DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Lic. Belinda Maza 1

AGRADECIMIENTOS

A mis padres Magdalena y Arturo a quienes jamás encontraré la forma de agradecer el que me hayan brindado su mano en las derrotas y logros de mi vida, haciendo de este triunfo más suyo que mío. Pero sobre todo gracias por el cariño, comprensión, apoyo constante y amor que me han brindado a lo largo de mi vida.

A mi hermano Arturo que es mi ejemplo a seguir por la paciencia y perseverancia con la que cuenta. Gracias por cuidarme siempre y brindarme tu amor, respeto y cariño.

A mis amigos de toda la vida Mayte y Pepe que siempre estuvieron dispuestos ayudarme a lo largo de mi carrera. Espero compartir muchos otros triunfos con ustedes pues aún nos falta largo camino por recorrer. Los

quiero mucho.

A Fernando mi amigo y cómplice de la carrera, gracias por hacer de este trayecto una aventura llena de risas,

logros inesperados y de experiencias buenas pero sobre todo agradezco tus sacrificios de desvelo en los trabajos. Ahora amigo a seguir cosechando éxitos. Te quiero mucho.

A mis compañeros de tesis Monse, Gis y Fer, por su paciencia y apoyo para lograr que esto fuera posible pero sobre todo a Belinda por sus consejos, enseñanzas y ayuda en la realización de nuestra tesis.

Por último pero no por eso menos importante a Dios que está conmigo a cada paso que doy, por fortalecer mi corazón y permitirme llegar hasta este momento tan importante de mi vida para lograr una meta mas en mi

vida.

MÓNICA MAGDALENA BARRIOS LÓPEZ SANDOVAL


Lic. Belinda Maza 2

AGRADECIMIENTOS

A mis padres por su apoyo, cariño y comprensión, así como a mis compañeros de equipo por la paciencia y el esfuerzo brindado a lo largo de este seminario.

TANIA ALEJANDRA FRAGOSO NÚÑEZ


Lic. Belinda Maza 3

AGRADECIMIENTOS

Primeramente quiero agradecer a mis padres, Fernando y María Eugenia, por todo el cariño, comprensión, apoyo y confianza que me han brindado durante todo este tiempo. Gracias a ustedes he podido superar

muchos obstáculos y llegar hasta aquí.

A mis hermanos, Víctor y Oscar por su compañía y apoyo. Al equipo con el que realicé esto, Mónica, Gisel, Monserrat y Alejandra, gracias al esfuerzo de todos fue

posible hacer este trabajo.

Gracias a mis amigos, en especial a Mónica por la gran amistad que tenemos y por haber pasado juntos tantos momentos felices y complicados tanto dentro como fuera de la escuela. Gracias por tu confianza, cariño y

apoyo. Agradezco a Dios, por darme la fuerza para seguir adelante día con día y poder alcanzar mis metas.

Y finalmente, a mi tío Juan, por todo el apoyo y confianza que me has dado para la escuela y el trabajo.

FERNANDO LEGUÍZAMO SÁNCHEZ


Lic. Belinda Maza 4

AGRADECIMIENTOS

El presente trabajo representa la culminación de años de esfuerzo y dedicación que me inducen a agradecer infinitamente a mis Padres, Patricia y Víctor, que siempre han sido mi modelo a seguir y me han brindado el

apoyo moral que me impulsa a seguir siempre adelante. A mis hermanos, Jonathan y Nancy, que me brindaron frases de aliento cuando estuve a punto de rendirme y a mis amigos que permanecieron a mi lado

en todo momento.

También quisiera agradecer a mis compañeros de equipo, porque me acompañaron en este tiempo invirtiendo esfuerzo y dedicación, y finalmente, quiero agradecer a mis compañeros de trabajo que me proporcionaron la

información necesaria para desarrollar el presente trabajo.

Gracias por ser motivador, soporte y compañía en el camino de mi vida.

MONSERRAT ORTEGA ZURITA


Lic. Belinda Maza 5

AGRADECIMIENTOS

A mis padres, Irma y Ulises a quienes les estaré eternamente agradecida por el amor, apoyo y consejos que me han dado a lo largo de los años, gracias por estar conmigo en mis éxitos y derrotas de los que hemos aprendido juntos y por estar una vez más celebrando un triunfo más en mi vida, esto es para ustedes.

A mi hermano Uli, tu eres mi compañero de vida y gracias por ser tu quien creció a mi lado y por brindarme todo tu cariño y cuidados… Te Quiero Mucho.

A mis chiquillas Sofi y Fabis por estar a mi lado y hacerme reír y enojar al mismo tiempo.

Un agradecimiento especial a mi asesora Belinda Maza quien ha aportado sus conocimientos que fortalecieron mi desarrollo profesional y al Lic. Fernando Huitrón gracias por todo su apoyo durante este proceso.

A mis compañeros de equipo, gracias por el esfuerzo realizado este sueño fue posible cumplirlo.

Por último y no por eso menos importante a Isa, gracias por estar a mi lado y por siempre haber confiado en mí.

SANDRA GISEL ZAVALA NAVARRO


Lic. Belinda Maza 6

CONTENIDO Página 1. Descripción............................................................................................ 8

1.1 Introducción………………………………………………………………………………………………………………… 8 1.2 Presentación………………………………………………………………………………………………………………… 8 1.3 Prólogo………………………………………………………………………………………………………………………… 9 1.4 Objetivos Generales y Específicos……………………………………………………………………………… 10 1.5 Metodología…………………………………………………………………………………………………………………. 10 1.6 Informe Ejecutivo………………………………………………………………………………………………………… 10

2. Generalidades de la Empresa…………………………………………………………………………………………. 12 2.1 Antecedentes e historia……………………………………………………………………………………………… 12 2.2 Misión y Visión……………………………………………………………………………………………………………… 12 2.3 Organigrama………………………………………………………………………………………………………………… 13

3. La Calidad y su impacto como estrategia competitiva…………………………………………………. 15 3.1 Definición de la calidad de “PVA Vitro”……………………………………………………………………. 15 3.2 Análisis Situacional del Proceso de Calidad………………………………………………………………. 18

3.2.1 Objetivo de Calidad……………………………………………………………………………………………. 19 3.2.2. Estilo de Liderazgo……………………………………………………………………………………………. 19 3.2.2.1 Enfoque al cliente…………………………………………………………………………………………… 20 3.2.2.2 Política de la calidad………………………………………………………………………………………. 20

3.2.2.3 Planificación de la calidad……………………………………………………………………………… 20 3.2.2.4 Responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones………………………… 21 3.2.2.5 Revisión por la dirección del Sistema de Calidad…………………………………………… 22 3.2.3 Gestión de los recursos……………………………………………………………………………………… 22 3.2.3.1 Provisión de recursos……………………………………………………………………………………… 22 3.2.3.2 Recursos humanos…………………………………………………………………………………………… 22 3.2.3.3 Infraestructura………………………………………………………………………………………………… 23 3.2.3.4 Ambiente de trabajo……………………………………………………………………………………… 24 3.2.4 Realización del Producto…………………………………………………………………………………… 24 3.2.4.1 Planificación y Realización del producto………………………………………………………… 24 3.2.4.2 Procesos relacionados con el cliente……………………………………………………………… 26 3.2.4.3 Compras…………………………………………………………………………………………………………… 26 3.2.4.4 Producción y Prestación del Producto o Servicio…………………………………………… 27 3.2.5 Medición, Análisis y Mejora 29 3.2.5.1 Satisfacción del cliente…………………………………………………………………………………… 30 3.2.5.2 Auditoría Interna……………………………………………………………………………………………… 30 3.2.5.3 Seguimiento y Medición de los procesos………………………………………………………… 31

4. El Servicio y su importancia dentro de la Empresa……………………………………………………… 35 4.1 Análisis situacional del proceso del Servicio……………………………………………………………… 35

4.1.1. Flujo General del Servicio………………………………………………………………………………… 35 4.1.2. Modelo de Parasuraman…………………………………………………………………………………… 38

4.2 Valor Vitalicio del Cliente…………………………………………………………………………………………. 40 4.3 Análisis de la Rentabilidad del Servicio al Cliente…………………………………………………… 41

5. Mi cliente y la medición de su satisfacción…………………………………………………………………… 42 5.1 Segmento Objetivo…………………………………………………………………………………………………… 42 5.2 Proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente………………………………………………… 45

5.2.1 Los momentos de la Verdad……………………………………………………………………………… 45 5.2.2 Sistema de Medición de la Satisfacción de los clientes………………………………… 46

5.3 Proceso del Manejo de las Quejas…………………………………………………………………………… 53 5.4 Recuperación del Servicio………………………………………………………………………………………… 54

6. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora…………………………………… 57


Lic. Belinda Maza 7

7. La cultura de calidad en el servicio……………………………………………………………………………… 65 7.1 Modelo Cultural y Plan Maestro de Cambio…………………………………………………………… 65 7.2 Acciones Correctivas y Preventivas detectadas……………………………………………………… 69

Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………………………………………………… 72

Bibliografía……………………………………………………………………………………………………………………………. 73

Anexos…………………………………………………………………………………………………………………………………… 74

Glosario………………………………………………………………………………………………………………………………… 88


Lic. Belinda Maza 8

1. Descripción 1.1 Introducción

México es un país de aproximadamente 90 millones de habitantes, en el que 39.3% de la Población Económicamente Activa (PEA) trabaja en el sector Servicios (Encuesta Nacional de empleo 2004); en un país grande y joven con muchas necesidades insatisfechas y, por lo tanto, con muchas oportunidades. El PIB del sector servicios en su conjunto (incluye al comercio, restaurantes, hoteles, transportes, comunicaciones, servicios financieros, y a los servicios comunales, sociales y personales entre otros) se elevó 5.1% durante el trimestre abril-junio del 2006 con relación a igual lapso de un año antes. En cuanto al PIB de los servicios comunales, sociales y personales, éste fue 3.4% superior en el trimestre en cuestión respecto al del periodo abril-junio de 2005, influyendo el desempeño positivo de los servicios profesionales, médicos, de administración pública y defensa, educativos, de “otros servicio” y de esparcimiento. Con estos datos, podemos comprender la importancia que esta tomando el sector servicios dentro de la vida diaria de México, por lo cual, es necesario preparar a los futuros estrategas en las empresas con herramientas dirigidas a incrementar la calidad en dichos servicios. Sin embargo, cuando uno escucha la palabra calidad piensa en atributos o propiedades de un objeto o producto físico, que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. El concepto de calidad ha sido utilizado a lo largo de la historia y últimamente, cada vez más en los productos que son resultados de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de producción o prestación del servicio y la organización de las mismas. La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio, el General Agreetment on Tarriff and Trade (GATT), etc., dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, principalmente las PYMES, muchas de éstas han cerrado sus puertas al no poder competir con servicios de calidad, otras más se han visto obligadas a buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas para no perder a sus clientes, dentro de éste grupo que busca nuevos modelos administrativos, hay algunas que han optado por enfocarse a satisfacer a sus clientes para no perderlos y asegurar su permanencia en el mercado y de ser posible, mantener relaciones duraderas con ellos, reconociendo la importancia de que la “Satisfacción del Cliente” es la respuesta para ser una empresa competitiva.

Estos aspectos serán revisados, analizados e interpretados en estas tesis aplicadas a “PVA Vitro”, para aplicar soluciones estratégicas dirigidas a sus clientes y puedan hacer propuestas que contemplen acciones correctivas, preventivas y de mejora continua para mantener las relaciones con sus clientes como un activo a largo plazo.

1.2 Presentación El capítulo 1 detalla las generalidades de la tesis, el marco situacional en el que se desarrolla el tema, la importancia de la calidad en el servicio, el objetivo general y objetivos específicos que tiene la tesis, la metodología seguida para la investigación y un resumen ejecutivo de acuerdo a los hallazgos encontrados en la aplicación de la teoría en “PVA Vitro”. El capítulo 2 detalla las generalidades de “PVA Vitro” en la cual se van a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos, tales como antecedentes e historia, la misión y visión de la misma y el organigrama.


Lic. Belinda Maza 9

El capítulo 3 detalla la calidad y su impacto como estrategia competitiva para “PVA Vitro”, analizando el proceso de calidad que se sigue a través de los objetivos de calidad, su estilo de liderazgo (compromiso de la dirección con la calidad del producto o servicio; enfoque al cliente; política de la calidad; planificación de la calidad; responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones; revisión por la dirección del sistema de calidad), la Gestión de los Recursos (Provisión de recursos y materias primas; manejo de recursos humanos en cuanto a competencias, toma de conciencia y formación; infraestructura como edificios, espacio de trabajo, equipo para los procesos – tanto hardware como software – y, servicios de apoyo – como transporte o comunicación -; ambiente de trabajo) y la Realización del producto (planificación de la realización del producto; procesos relacionados con el cliente; compras; producción y prestación del producto o servicio; control de los dispositivos de seguimiento y de medición). En el capítulo 4 se detalla el servicio y su importancia dentro de “PVA Vitro”, para lo cual se analiza el proceso del servicio a través de un flujo general, las áreas de oportunidad del servicio (o GAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o Lifetime Value (LTV) y la rentabilidad del Servicio del Cliente. En el capítulo 5 se detalla quién es el cliente de “PVA Vitro” y la manera en que se mediría su satisfacción a través de la definición del Segmento Objetivo, los momentos de la verdad en el ciclo del servicio, el cuestionario como herramienta de recopilación de datos (su objetivo y sus alcances), el proceso del manejo de quejas y el programa de recuperación del servicio propuesto. En el capítulo 6 se detalla la cultura de la calidad en el servicio de “PVA Vitro” mediante el análisis de culturas propuesto por Geert Hofstede considerando 5 dimensiones, así como el análisis de la cultura de calidad personal dentro de la empresa a través del Decálogo del desarrollo propuesto por Octavio Mavila. En el capítulo 7 se detalla el análisis de resultados obtenidos de las encuestas a los clientes, midiendo el nivel de satisfacción que éstos tienen en diferentes atributos evaluados e interpretando los datos a través de las 7 herramientas de calidad. El capítulo final es de Conclusiones y Recomendaciones identificadas a lo largo de los capítulos anteriores.

1.3 Prólogo La calidad está a la orden del día. Cualquier empresa que quiera permanecer con éxito en el mercado debe ser consciente de la necesidad de producir bienes y servicios que satisfagan a los clientes, y esto sólo puede lograrse mediante la calidad. Ésta es la problemática que enfrentan en la actualidad numerosas empresas; sobrevivir o perecer. Ningún nivel en la empresa puede ser indiferente a esta realidad; ni la alta dirección, ni los mandos medios ni los empleados están ajenos a la toma de conciencia sobre la necesidad de un cambio hacia la calidad y a mostrar con hechos esta certeza. Ciertamente, la directriz de “PVA Vitro”, es de velar por el interés del cliente, pues considera que es la mejor estrategia de permanencia ya que están conscientes que el grado de satisfacción de un cliente con un producto es la consecuencia de la comparación que un cliente hace entre su desempeño real y el desempeño que éste esperaba antes de su uso. Por lo tanto, la Dirección General al ver que el entorno cada día es más competitivo estableció como decisión estratégica la necesidad de identificar el nivel de satisfacción de sus clientes e implementar un sistema de gestión de la calidad en su servicio que garantice dicha satisfacción, lograr los objetivos particulares dirigidos hacia la mejora, asegurar la eficacia de los procesos que afectan la calidad del servicio e incrementar la eficiencia de la empresa.


Lic. Belinda Maza 10

1.4 Objetivos Generales y Específicos Objetivo General: A través de ésta tesis, los pasantes adquiriremos los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para desarrollar un programa de Calidad en el Servicio que nos permita entender, administrar y medir el desempeño de los procesos que conforman los diferentes servicios de “PVA Vitro” con la finalidad de establecer acciones correctivas y preventivas dentro de una Mejora Continua, todas estas acciones enfocadas hacia la Satisfacción del Cliente. Objetivos Específicos: Como pasantes seremos capaces de:

- Analizar los procesos de calidad como estrategia de competitividad en la globalización de la economía, a través de sus conceptos, la evolución de los enfoques y una síntesis de las principales aportaciones conceptuales de los maestros de la calidad

- Analizar el proceso del servicio dentro de la empresa a través de su concepto, los beneficios de éste proceso, la rentabilidad que éste aporta a la empresa y a las relaciones con los clientes.

- Identificar con mayor precisión quién es el cliente a través de la definición del Segmento Objetivo con el fin de poder seleccionar la herramienta óptima para medir su satisfacción y establecer un método adecuado para el manejo de las quejas.

- Realizar un análisis de la Cultura de Servicio dentro de “PVA Vitro”, hacer propuestas para mejorar el Modelo Cultural y Plan Maestro del Cambio a través de la selección, capacitación y motivación de los empleados

- Aprender y analizar las técnicas y programas de mejoramiento más comúnmente utilizados en los sistemas de calidad y así poder aplicarlas a un “Programa de Control de Calidad en los Servicios”.

- Construir un Programa de Calidad en el Servicio para estructurar los diversos elementos que los compondrán, con el debido análisis previo de la empresa y su entorno, con la serie de soluciones propuestas y las recomendaciones del trabajo que en las unidades anteriores se han identificado, con el debido enfoque y constitución de una asesoría especializada.

1.5 Metodología Esta investigación es describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos; esto es, detallar cómo son y se manifiestan, por lo cual es de tipo descriptiva pues busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, procesos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Danhke, 1989), es decir, mide, evalúa y recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones y componentes del fenómeno a investigar. Así mismo, esta tesis presenta el proceso de la investigación cuantitativa de tipo transaccional o transversal, pues se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado e indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población.

1.6 Informe Ejecutivo “PVA Vitro”, surge en 1936 con el fin de atender el mercado de vidrio plano para interiores y exteriores de bienes inmuebles. PVA procesa, distribuye y comercializa una amplia gama de artículos de cristales que forman parte de la vida cotidiana de miles de personas, brindando soluciones a múltiples necesidades, tales como eficiencia térmica, acústica, seguridad y diseño. Para “PVA Vitro”, la calidad es un requisito, no una opción, es por ello que la define como “El grado en el que se desea que un conjunto de características inherentes cumplan con los requisitos establecidos.” Sin embargo, la calidad es un aspecto subjetivo que puede ser descrito de acuerdo a diferentes perspectivas, ya sea por juicio, basada en el producto, en el usuario, en el valor y en la manufactura. Para poder establecer un punto de partida, fue necesario realizar un amplio análisis de todo el proceso de calidad que se está realizando actualmente. Dicho análisis contiene indicadores cruciales como los objetivos



a cumplir, la responsabilidad de los empleados y los canales de comunicación establecidos, la responsabilidad por parte de la dirección, la infraestructura con que se cuenta, el manejo de las compras y el proceso de elaboración de los productos, ya que esto determina la situación interna de la empresa, que como es bien sabido, para que una empresa brinde un buen servicio, debe estar en óptimas condiciones internamente. Posteriormente se revisó de qué forma “PVA Vitro” logra ser elegido como proveedor, tomando en cuenta desde la forma en que se hace consciente hasta el servicio de venta y postventa que ofrece. Para poder detectar las debilidades, fue necesario recurrir a diversas herramientas de análisis, tal como lo es el modelo de Parasuraman y los momentos de la verdad. Así mismo, se determinó el valor vitalicio del cliente para visualizar en términos cuantitativos cuanto estaría perdiendo la empresa por su insatisfacción. Para evitar en mayor medida la insatisfacción del cliente, se establecieron estrategias que hagan frente a las posibles contingencias y que permitan solucionar de manera eficaz y oportuna las quejas y reclamaciones de los clientes. Sin embargo, es necesario medir la insatisfacción de los clientes proporcionando datos cuantitativos, es por ello que se diseñó un sistema que permita conocer las fortalezas y debilidades de “PVA Vitro” ante la perspectiva de los clientes. Se realizó una investigación que consistió en realizar encuestas de satisfacción vía telefónica a 63 clientes actuales de “PVA Vitro”, la cual nos permitió determinar el porcentaje de clientes promotores, pasivos y detractores. Partiendo de los resultados, se pudieron diseñar estrategias de recuperación del servicio y la implementación de acciones correctivas, preventivas y de mejora en cuanto al principal defecto de la empresa.



2. Generalidades de la Empresa 2.1 Antecedentes e historia

Vitro, S.A.B. de C.V. (BMV: VITRO A), es el principal fabricante de vidrio en México y uno de los más importantes en el mundo que cuenta con el respaldo de 100 años de experiencia. A través de sus empresas subsidiarias, ofrece productos de calidad y servicios confiables para satisfacer las necesidades de dos distintos tipos de negocios: envases de vidrio y vidrio plano. “PVA Vitro” (Productos de Valor Agregado), surge en 1936 con el fin de atender el mercado de vidrio plano para interiores y exteriores de bienes inmuebles. “PVA Vitro” procesa, distribuye y comercializa una amplia gama de artículos de cristales que forman parte de la vida cotidiana de miles de personas, brindando soluciones a múltiples necesidades, tales como eficiencia térmica, acústica, seguridad y diseño. Contribuye a mejorar la calidad de vida de su personal y de las comunidades donde opera generando empleos y prosperidad económica, gracias a su permanente enfoque en la calidad y la mejora continua, así como en sus constantes esfuerzos por promover un desarrollo sustentable.

2.2 Misión y Visión MISIÓN Es una empresa comprometida con el cliente, que se dedica a ofrecer productos y servicios de valor agregado, en mercados rentables y en crecimiento. Esta misión se sustenta a través de sus valores, el desarrollo de su gente y tecnología de vanguardia. VISIÓN Convertirse en una empresa líder en la industria del vidrio en términos de rentabilidad, eficiencia, calidad y servicio. VALORES

Orientación al Cliente: "El Cliente como origen y destino final de nuestro negocio"

Calidad: "Satisfacer y superar siempre las expectativas de los clientes"

Creatividad e Innovación: "Buscar permanentemente nuevas ideas para crear y mejorar nuestros productos y servicios"

Integridad: "Cumplir y superar lo que se espera de nosotros"

Trabajo en Equipo: "Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo."



2.3 Organigrama de la Empresa “Vitro, S.A.B. de C.V. (BMV: VITRO A)”, al ser una empresa de clase internacional cuenta con un organigrama general, en donde se indica cada uno de los departamentos que la integran y por quien están dirigidos ya que los directivos son los responsables de llevar el control y orden de todas las personas que laboran en la empresa, así como ser los encargados de su buen funcionamiento y organización de dicha empresa.



Como se menciono anteriormente “Vitro, S.A.B. de C.V. (BMV: VITRO A)”, es una empresa que distribuye sus productos a nivel mundial, por eso es necesario que existan otros organigramas, este es más especifico ya que no sólo menciona al Gerente General de cada área, sino que también menciona a las personas que laboran en cada departamento.

Este es el caso de “PVA Vitro”, que es la parte de la empresa que será evaluada en este estudio



3. La Calidad y su impacto como estrategia competitiva ¿Importa la calidad? Scott Paton, en su columna “First Word” en el número de septiembre de 2004 de Quality Diget, afirma que sí importa. Él observó: “¿La calidad ha avanzado hasta el punto donde la calidad de cada uno es tan buena que ya no es un problema? Después de todo, ¿una aerolínea es tan distinta de otra? Sus aviones pueden ser configurados de modo un poco diferente y pueden ser abordados de manera un poco distinta, pero todos te llevan del punto A al punto B por más o menos el mismo precio y el mismo nivel de seguridad.. ¿O podría ser que la calidad ha empeorado tanto que no es un factor en las decisiones de compra? De nuevo, hay poco diferencia entre la mayor parte de las aerolíneas: usted llega hambriento, exhausto y frustrado al final de cualquier vuelo en cualquier aerolínea en estos días. Así que, ¿importa en realidad qué aerolínea elige?.. La calidad importa ahora más que nunca porque la calidad es más que sólo precio. Ésta tiene que ver con servicio, estilo, sustancia, durabilidad, la comunidad (local, nacional y global), y el indefinible factor “¡CARAMBA!”. ¿La calidad nos importa a todos personalmente como consumidores y futuros empleados o directores? Se espera que así sea. Mientras que la mala calidad puede ser una fuente de irritación y frustración como consumidor, puede ser costosa para las empresas (e inversionistas) en la forma de retiro de productos o clientes perdidos. También puede ser letal en sectores como Laboratorios Farmacéuticos, Hospitales, Líneas Aéreas, entre otras.

3.1 Definición de la calidad de “PVA Vitro”

“Grado en el que se desea que un conjunto de características inherentes cumplan con los requisitos establecidos.”

El significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura. En un estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos definir la calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas respuestas, entre las que se incluyen las siguientes:

Perfección

Consistencia

Eliminación de desperdicios

Velocidad de entrega

Observancia de las políticas y procedimientos

Proveer un producto bueno y útil

Hacerlo bien la primera vez

Complacer o satisfacer a los clientes

Servicio y satisfacción total para el cliente Por tanto, es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios.

A) Perspectiva con base en el juicio. Una noción común sobre la calidad, que los consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o excelencia. En 1931, Walter Shewhart definió primero la calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender: “elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios”). Como tal, no se puede definir con precisión. Es común relacionarla de manera vaga con una comparación de rasgo y características de los productos y promulgada mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una imagen variable en la mente de los consumidores.



Sin embargo, la excelencia es abstracta y subjetiva y los estándares de excelencia pueden variar de manera considerable entre los individuos. De ahí que la definición trascendente sea de poco valor práctico para los gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se pueda medir o evaluar como base para la toma de decisiones estratégica.

B) Perspectiva con base en el producto Otra definición de la calidad es que es una función de una variable medible, específica y que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto. Como resultado, se supone de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto más alto sea el precio, más alta será la calidad. Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que los consumidores lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto puede variar de manera considerable entre las personas.

C) Perspectiva con base en el usuario Una tercera definición de la calidad se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el usuario: la calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña su función el producto.

D) Perspectiva con base en el valor Un cuarto enfoque para definir la calidad se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable. Así, uno podría comparar un producto genérico y no uno de marca, si se desempeña tan bien como el de marca a un menor precio. La competencia exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a precios más bajos.

E) Perspectiva con base en la manufactura Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son objetivos (valores ideales por los que se esforzará la producción) y tolerancias (especificadas porque se reconoce que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la manufactura) que determinan los diseñadores de productos y servicios. La conformidad con las especificaciones es una definición clave de la calidad, porque ofrece un medio para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no reflejan los atributos que el consumidor estima importantes.

F) Integración de perspectivas sobre la calidad El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este departamento. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa. El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durante la



producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo. Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas” diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente. Por lo tanto, ser realizó la integración de las perspectivas sobre calidad para “PVA Vitro”, y se identificó el siguiente modelo para poder satisfacer todas las necesidades de los diferentes actores en la relación comercial: Perspectiva de Juicio

Empresa que cuenta con más de 100 años de experiencia en el ramo.

Seguridad al comprar cristales.

Productos exclusivos, ya que es el único fabricante de Low-e suave en el país.

Empresa líder en el mercado en la fabricación de cristal. Perspectiva de producto

Es el único fabricante de Low-e suave en el país, es decir, un cristal que es cubierto con una película

que permite una absorción de energía térmica y luz del sol de más del 70%.

PVA se dedica al tratamiento de láminas de cristal para otorgar las siguientes propiedades: Espesor: De 3 a 19 mm. Dimensión mínima: 300 x 300 mm. Dimensión máxima: 2440x3600

Cristales de color: gris obscuro, gris, verde, verde obscuro, bronce.

Variedad en cristales: (Ver Anexo A) Térmicos Acústicos Seguridad Estéticos Luminosidad Transluz Reflectivo Cristal laminado Cristal templado Espejo Cilindrado

Productos 100% reciclables.

Los cristales de “PVA Vitro” están hechos para soportar condiciones climáticas, ataques directos de químicos e incluso desastres naturales (dependiendo del cristal).

Los cristales cuentan con propiedades de transmisión de luz y conservación de calor adecuada a las necesidades de cada cliente, así como terminados posteriores que brindan reflexión y seguridad.

Perspectiva en el usuario

Diversidad de tamaños, colores, espesores, diseños, etc.

Se fabrican cristales de acuerdo a las especificaciones de los clientes en dimensiones, espesores, formas, colores, diseños, etc., siempre y cuando no se sobrepasen los límites establecidos por “PVA Vitro”.



Ofrece productos que satisfacen necesidades térmicas, acústicas, decorativas y de seguridad.

Entrega de 5 a 8 días a partir del la fecha del pedido o bien en el día que el cliente lo indique. Perspectiva en el valor

Pedidos personalizados, sin un costo extra del valor del producto.

Seguimiento al cliente después de la venta.

Se ofrece servicio de prescripción, el cual consiste en el asesoramiento por parte de personal especializado de “PVA Vitro” para indicar al cliente que cristal se adapta a sus necesidades.

Precios dependiendo de la cantidad ó tipo de cristal, ya que por volumen de compra se realizan descuentos o pagos a crédito, los cuales pueden ser de 30, 60 ò 90 días.

Descuentos para obras monumentales.

Asesoramiento por parte del personal especializado de “PVA Vitro” para indicar al cliente que cristal se adapta a sus necesidades, sin un costo extra sobre el pedido.

Perspectiva en la manufactura

“PVA Vitro” manifiesta la calidad en la fabricación de sus productos al momento de ser sometidos a cualquier material, aparatos de medición de transmisión de luz, reflexión solar y cuestiones acústicas, con los cuáles se comprueba que las propiedades informadas al cliente, sean verídicas.

Materia prima de la mejor calidad e internacional, lo cual permite que los cristales cumplan con las

características antes mencionadas.

Tecnología de punta en fabricación y en óptimas condiciones.

3.2 Análisis Situacional del Proceso de Calidad

El cliente es la fuerza impulsora para la producción de bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la perspectiva trascendente o con base en el producto. Los bienes y servicios producidos deben satisfacer las necesidades del cliente. Es el papel de la función de mercadotecnia determinar estas necesidades. De ahí que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia para la gente de este departamento. Los diseñadores de producto deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la más útil en esta etapa. El fabricante debe traducir los requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el proceso. La función de manufactura debe garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durante la producción y que el desempeño del producto final es el esperado. Por tanto, para el personal de producción, la calidad se describe mediante la definición basada en la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su objetivo. Debido a que los individuos en las distintas áreas de la empresa hablan “idiomas” diferentes, es necesaria la existencia de distintos puntos de vista acerca de lo que constituye la calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización para crear productos de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente. Razón por la cual se realiza un análisis del proceso de calidad dentro de “PVA Vitro” que se describe a continuación.



3.2.1 Objetivo de Calidad El Sistema de Calidad implantado en, “PVA Vitro” busca lograr de la forma más adecuada y efectiva posible, el cumplimiento de la Política de Calidad y de los Objetivos de Calidad establecidos por la alta Gerencia, y mejorar continuamente su eficacia para cumplir con los requerimientos y expectativas de los Clientes. El alcance de este Sistema de Calidad se describe a continuación: “Fabricación y comercialización en mercados estratégicos de Vidrio Plano producido bajo el proceso de

“Flotado” en Vidrio Plano de México” Objetivos

Lograr la satisfacción de los clientes1

Mejorar la rentabilidad del negocio2

Mejora continua de personal, productos y procesos3 3.2.2 Estilo de Liderazgo.

Compromiso de la dirección con la calidad del producto. En “PVA Vitro” la participación activa, el compromiso y la responsabilidad de la alta gerencia, es una parte esencial para poder lograr la eficiencia en el Sistema de Calidad, buscando siempre aumentar la satisfacción de clientes y demás partes involucradas. El comité que integra la alta dirección ha sido designado como el Comité de Administración del Negocio (CAN). El comité proporciona y muestra evidencia de su compromiso para el desarrollo, implementación y mejora continua de este Sistema de Calidad a través de:

El establecimiento de una política de calidad, enfocada al cumplimiento de las metas organizacionales, a la satisfacción de los clientes y a la mejora continua.

El establecimiento y monitoreo de los objetivos de calidad medibles mediante revisiones del Sistema de Calidad en las juntas del CAN.

Programas de mejora continua mediante el establecimiento de objetivos y la búsqueda de oportunidades de mejora tomando en cuenta conclusiones en las auditorias, análisis de datos que lleven a acciones correctivas y preventivas.

Programas de comunicación para todo el personal que interactúa en los procesos involucrados en el cumplimiento de los requerimientos arriba mencionados, a través de “Vitronews”4

Dar seguimiento a acciones correctivas y preventivas del Sistema que eliminen las causas existentes de no-conformidad basadas en resultados de auditorías de calidad internas y externas.

Percibir y mejorar la satisfacción del cliente.

1 Pueden ser por medio de bonificaciones, ya sean totales, por logística o por calidad, en donde “PVA Vitro” se compromete a realizar algún descuento o cubrir la deuda. 2 Puede ser por medio de la reducción de costos variables 3 Se refiere a la capacitación del personal, evitar el ausentismo, rotar a los empleados para que estos conozcan otras áreas de la empresa, evaluar la eficiencia del personal, evaluar el volumen de producción. 4 Vitronews, consiste en el envío de correos electrónicos a todo el personal informando modificaciones, especificaciones, vigencias, entre otros; además de realizar juntas mensuales con los jefes de cada departamento para establecer mecanismos que permitan aumentar la productividad de los empleados.



3.2.2.1 Enfoque al cliente. “PVA Vitro” asegura que las necesidades y expectativas de los clientes son determinadas y evaluadas de acuerdo a los requerimientos acordados al momento de levantar el pedido, el cumplimiento con la norma de calidad ISO 9001- 20005 y requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, encaminándose siempre a obtener la satisfacción de los mismos.

3.2.2.2 Política de la calidad.

“PVA Vitro” establece la siguiente Política de Calidad:

“ES NUESTRA POLÍTICA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES A TRAVÉS DE LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE CALIDAD, GENERANDO RENTABILIDAD AL NEGOCIO”.

Esta política:

Es apropiada en el enfoque de Vidrio Plano de México S.A. de C.V. (“PVA Vitro”)

Incluye el compromiso de cumplir con los requerimientos del cliente y el compromiso de la mejora continua.

Sirve de base para establecer los objetivos de calidad.

Es aplicada, entendida y mantenida en todos los niveles de la organización.

Es difundida a toda la organización a través de carteles, folletos, publicaciones, sesiones de entrenamiento, inducciones, pláticas y cualquier otro medio que se crea pertinente utilizando el sistema de la cultura organizacional.

Es revisada anualmente en las juntas del CAN. 3.2.2.3 Planificación de la calidad. La gerencia de “PVA Vitro” establece objetivos de calidad medibles y consistentes con la política de calidad. Todas las operaciones y procesos del Sistema de Calidad deben estar enfocados al cumplimiento de los mismos buscando siempre satisfacer las necesidades de los clientes y la mejora continua y serán evaluados periódicamente para constatar el cumplimiento. Anualmente, el CAN analiza si los objetivos de calidad son alcanzables o si requieren algún ajuste o modificación. El área de aseguramiento de la calidad en conjunto con capacitación y efectividad despliegan los objetivos de la calidad de tal manera que sean conocidos por todo el personal que trabaja en la organización, y publican periódicamente avances en el cumplimiento de los mismos basándose en las revisiones del CAN. Planificación del Sistema Gestión de la Calidad. El CAN realiza anualmente sesiones de planeación las cuales tienen como objetivo dirigir a la organización en el cumplimiento de los objetivos y metas del negocio, mediante un enfoque de calidad y mejora continua. Los cambios generados en el proceso de dirección, integran dentro de su evaluación de factibilidad, el cumplimiento a los puntos establecidos en el compromiso de la dirección con la calidad. (Ver tema 3.2.2.1)

5 ISO 9001-900, es un conjunto de normas sobre la calidad y la gestión, y especifica los requisitos para un buen sistema de calidad que pueden ser utilizadas para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales.

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_gesti%C3%B3n_de_la_calidad



3.2.2.4 Responsabilidad autoridad y comunicación de las decisiones. Responsabilidad y autoridad: a) “PVA Vitro”, ha establecido la autoridad y responsabilidad de las personas que desarrollan actividades que afectan directamente a la calidad. Esta responsabilidad y autoridad están contenidos en las descripciones de puestos las cuales son generadas en el proceso de administración de capital humano y en los procedimientos del Sistema de Calidad. La estructura general de la empresa está definida en el organigrama y establece un Comité de Administración del Negocio (CAN) como máxima autoridad de la organización.

Representante de la gerencia. El CAN de “PVA Vitro”, ha designado al Gerente de Aseguramiento de Calidad como representante de la organización con autoridad e independencia necesaria para asegurar que el Sistema de Calidad sea establecido, implantado y mantenido de acuerdo con la norma internacional ISO 9001:2000. Enfocando el sistema a cumplir con los requerimientos de los clientes, asegurando que se implementan y mantienen los procesos necesarios para ello y de reportar el desempeño en las juntas de CAN. El CAN será responsable de dar seguimiento al cumplimiento de la política de calidad y de los objetivos de calidad, mediante la supervisión y revisiones constantes de los procesos. Comunicación interna. “PVA Vitro”, mantiene los Canales de Comunicación interna para todo el personal que interactúa en los procesos, mediante estos mecanismos la planta y el despliegue de objetivos descritos en el sistema integral de participación del personal. Los sistemas de comunicación interna que se desarrollan en la empresa consisten en difundir la información a través de correos electrónicos a todos los empleados denominados “VPM6 Informa”, juntas semanales realizadas por cada departamento de la empresa, publicaciones en el mural que se encuentra a la entrada de la planta, sistema de mensajería instantánea denominado “Communitator”, sistema de control de pedidos

6 VPM. Vidrio Plano de México

COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO

Director de

Operaciones V y C

Gerente de

Operaciones

Gerente de Tecnología y

Procesos

Gerente de Aseguramiento de

Calidad

Gerente de

Abastecimientos

Gerente de Logística

V y C

Gerente de Administración de

Almacenes

Gerente de

Contraloría

Gerente Comercial Gerente de Recursos

Humanos VFG-VPM



denominado “AS 400”7, el cuál puede ser consultado por todo el personal involucrado; así como el sistema “SAP”8 que engloba todas las actividades de la empresa. Los imprevistos, reportes y actividades se reportan directamente al jefe inmediato y por orden jerárquico. 3.2.2.5 Revisión por la dirección del Sistema de Calidad. El CAN reconoce que el Sistema de Calidad no solo debe ser diseñado e implementado, sino que continuamente debe darse seguimiento a su comportamiento, y generar acciones que lo mantengan en control y mejoren para asegurar la eficacia del mismo; para ello se han establecido revisiones periódicas. La frecuencia establecida para estas revisiones es bimestral pudiendo ser mayor en caso de que se requiera. Información para la revisión En las revisiones del CAN se revisan al menos, los siguientes puntos:

Acuerdos y compromisos de la revisión gerencial anterior y su grado de implementación.

Cumplimiento con los objetivos de calidad a través de:

Información del Sistema de Calidad. Información de los procesos. Información del producto. Información de Clientes.

Recomendaciones de mejora. Resultados de la revisión. El condensado de los acuerdos y compromisos de las revisiones del CAN, se documentan en la minuta de las revisiones en un formato que resume la fecha de generación, el tema, los comentarios y/o compromiso, el responsable, la fecha de término, fecha de corte y el estatus, generando cuando sea requerido acciones correctivas, preventivas y de mejora, de acuerdo a lo documentado en el proceso de análisis, medición y mejora. 3.2.3 Gestión de los recursos.

3.2.3.1 Provisión de recursos.

La gerencia de “PVA Vitro” determina y proporciona los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de calidad (Ver tema 3.2.1) y mejorar continuamente su eficacia, buscando permanentemente aumentar la satisfacción del cliente, mediante el cumplimiento de sus requisitos. 3.2.3.2 Recursos humanos. “PVA Vitro” asegura que el capital humano que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto, es competente con base en su educación, entrenamiento, habilidades, experiencia o la combinación de cualquiera de las anteriores.

7 Sistema multiusuario, con una interfaz controlada mediante menús y comandos CL (Control Language) intuitivos que utiliza terminales y un sistema operativo basado en objetos y bibliotecas, 8 Sistema informático diseñado para gestionar de manera más eficiente los recursos y procesos de producción de bienes y servicios al interior de una organización, así como a la empresa creadora de dicho sistema

http://es.wikipedia.org/wiki/Multiusuario

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_operativo



Competencia, toma de conciencia y formación. “PVA Vitro” establece el procedimiento de capacitación con el objetivo de proporcionar la formación y habilidades necesarias al personal para lograr la competencia requerida en el desarrollo de sus actividades en la planta y evaluar la efectividad de la misma. Este procedimiento aplica a todo el personal sindicalizado y empleado de la planta, desde la detección de las necesidades hasta la habilitación de eventos de capacitación y desarrollo, así como su registro. Dentro del procedimiento de capacitación:

Se da una inducción general al personal de nuevo ingreso.

Se hace una Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), con el objetivo de generar un programa integral de capacitación, el proceso de detección de necesidades contiene las necesidades de la organización, por este motivo se debe considerar la integración de los siguientes elementos en el programa:

Filosofía Organizacional que se quiera transmitir al personal (en este rubro se incluyen conceptos de Misión, Visión, Valores, Políticas generales, etc.).

Formación de una cultura de calidad (integra elementos como orientación al cliente, programas de industria limpia manufactura de clase mundial, sistemas de trabajo orientados a la productividad).

Conceptos necesarios para el desarrollo de proyectos o análisis y solución de problemas (incluyen conceptos de planeación, herramientas de toma de decisiones como paretos, diagramas de pescado, etc.).

Regulación interna y externa. Reforzamiento cada 3 años de conceptos de administración de los sistemas de calidad. Factores de riesgo (análisis de peligros). Factores de riesgo en el área o método de trabajo (análisis de inspecciones planeadas,

observación de tareas, cambios de tecnología o métodos). Evaluaciones del proceso de entrenamiento (logística, materiales, apoyos, etc.).

Se hace una programación de los cursos de capacitación.

Se implementa el programa de capacitación con instructores internos y externos.

Se hace un registro de la capacitación recibida por el personal.

Finalmente, se hace una evaluación de la eficacia. Dicho procedimiento de capacitación se realiza para asegurar que:

a) Se determine la competencia para el Capital Humano que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.

b) Se proporciona la formación o se toman otras acciones para satisfacer estas necesidades. c) Se evalúa la efectividad de las acciones tomadas. d) El personal es consciente de la importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los

objetivos de la calidad. e) Se mantienen los registros apropiados de la educación, entrenamiento, habilidades y experiencia.

3.2.3.3 Infraestructura “PVA Vitro” determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad de los requisitos del producto. La infraestructura incluye cuando aplica lo siguiente:



a) Edificios, espacios de trabajo y servicios asociados, tales como plantas de fabricación de vidrio flotado en García, Nuevo León; Cancún, Quintana Roo y Tlalnepantla, Estado de México. Así como oficinas corporativas en Polanco, Distrito Federal y García, Nuevo León.

b) Equipo y herramental para los procesos, que van desde maquinaria para la extracción de arena en minas, hornos de fabricación, maquinas de corte, templado, serigrafía, pintura, etc. Así como hardware y software, que facilitan el trabajo en las oficinas, tal como el levantamiento de pedidos, SAP, computadoras, entre otros.

c) Servicios de apoyo (transporte, comunicación, etc.) como lo es la maquinaria que se utiliza para transportar los materiales y las piezas terminadas desde la planta hasta la zona de embarque, equipo de transporte que reparte pedidos, automóvil para los vendedores y altos ejecutivos de la empresa.

Las áreas de Servicios y de Planeación y Control del Mantenimiento se encargan de mantener en condiciones apropiadas la infraestructura necesaria para lograr la conformidad del producto. El soporte a los sistemas de cómputo y sistemas de comunicación de datos se efectúa a través del Outsourcing con EDS de México (Empresa cuyo giro es computación y servicios dentro de los cuales están Outsourcing en tecnologías de información, servicios de Outsourcing de Infraestructura, aplicaciones y procesos de negocio especializado en la industria de manufactura, transporte, consumo, financiero y público). 3.2.3.4 Ambiente de trabajo “PVA Vitro”, mantiene y administra un ambiente de trabajo que conduce a la conformidad de los requerimientos del producto, los cuales incluyen limpieza y orden de los espacios y temperaturas ambientales normales. En las áreas donde sea requerido, el personal deberá portar equipo de protección personal, salvaguardando su salud e integridad física. Este equipo será proporcionado de manera gratuita. Para conocer el grado de satisfacción del personal que labora en la empresa, se aplica anualmente una encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo, que permite conocer las áreas de oportunidad y buscar mejorarlas. 3.2.4 Realización del Producto 3.2.4.1 Planificación y Realización del producto.

En “PVA Vitro”, se tienen identificados los siguientes procesos:

1.- Administración del Capital Humano. (Anexo B) 2.- Realización del Producto. (Anexo C) - Materias Primas - Zona Caliente - Zona Fría 3.- Logística de Salida. 4.- Planeación de la Demanda. 5.- Compras. 6.- Generación de la Demanda. 7.- Medición, Análisis y Mejora. 8.- Administración del Sistema de Calidad. 9.- Dirección. La secuencia e interacción de los mismos están definidas en el “Enfoque de procesos del Sistema de Calidad” dónde se señala el flujo que tiene cada uno. A continuación un breve esquema.



“PVA Vitro” planea y desarrolla los procesos para la realización del producto a través de la aplicación de los siguientes Planes de Control:

- Plan de Control de Horno9

- Plan de Control de Cámara10

- Plan de Control de Recocedor11

- Plan de Control de Línea de Corte12

- Plan de Control de Calidad13

- Plan de Control de Recepción de Materias Primas14

- Plan de Control de Materias Primas15 La operación de cada uno de los procesos en las diferentes etapas de las unidades operativas se lleva a cabo de acuerdo a los procedimientos desarrollados para cada una de ellas. De estos procedimientos se derivan los instructivos en los que se describe el medio apropiado de trabajo, para desarrollar una operación específica. Durante la planeación de la realización del producto se determina lo siguiente:

a) Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.

b) Los procesos, documentos y los recursos específicos para el producto.

c) Las actividades de verificación, validación e inspección específicas para el producto, como los

criterios para la aceptación del mismo.

9 Es el área en donde la materia prima es fundida a una temperatura de 1, 500°C. 10 Es el área en donde después de fundida la materia prima pasa a la cámara de flotado, en el cual el vidrio “flota” sobre un líquido de estaño sobre una superficie plana. 11 Área en donde se reduce la temperatura del cristal, de manera controlada, desde 650°C hasta los 200°C. A medida que el cristal avanza aumenta su viscosidad hasta convertirse en un material sólido. El control de recocido influye en la fragilidad y facilidad para el corte. 12 El área de corte, es donde se le dará el tamaño necesario al cristal, este sistema es automatizado. 13 Se verifica en el área de calidad que el cristal cumpla con los requisitos establecidos ya sea, tamaño, anchura, color, etc. 14 El abastecimiento de la materia prima llega principalmente por camión o ferrocarril a las plantas, se almacena dependiendo de las necesidades de fabricación y se dosifica mediante un sistema computarizado de básculas. 15 Opera mediante un sistema computarizado de básculas, la cual indica el peso ideal para la elaboración del cristal, como son: arena sílica, carbonato de sodio, carbonato de calcio, dolomita, colorantes y fundentes.



d) Los registros para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y del productos,

resultante cumplen con los requisitos.

3.2.4.2 Procesos relacionados con el cliente. Determinación de los requisitos relacionados con el producto. “PVA Vitro” a través del Convenio de Interfase con Ventas Divisionales determina: (Anexo D)

a) Los requisitos especificados por el Cliente, incluyendo aquellos para actividades de entrega y

posteriores a la misma.

b) Los requisitos no establecidos por el Cliente, pero necesarios para el uso previsto.

c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.

d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

Revisión de los requisitos relacionados con el producto. La revisión de los requisitos relacionados con el producto está descrito en el Convenio de Interfase con Ventas Divisionales y el “Procedimiento General de Planeación de la Demanda” en donde se asegura que:

a) Están definidos los requisitos del producto.

b) Están resueltas las diferencias entre los requisitos de la solicitud y los expresados previamente.

c) Se tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.

“PVA Vitro” mantiene registros de los resultados de la revisión y las acciones originadas por la misma.

Si el Cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos, “PVA Vitro”, confirma éstos antes de la aceptación del pedido. Si se cambian los requisitos del producto, “PVA Vitro” asegura mediante el Convenio de Interfase y el “Procedimiento General de Planeación de la Demanda” que la documentación pertinente sea modificada y que el personal involucrado este consciente de lo anterior. Una vez verificados y validados los pedidos de los clientes, éstos se traducen en programas detallados de producción. Comunicación con el Cliente

Mediante el Convenio de Interfase con Ventas Divisionales, “PVA Vitro”, determina e implementa disposiciones para las comunicaciones con los Clientes relativa ha: (Ver tema 3.2.5.1)

a) La información sobre el producto.

b) Las consultas, atención de solicitudes, incluyendo modificaciones y

c) La retroalimentación del Cliente, incluyendo sus quejas.

3.2.4.3 Compras

“PVA Vitro”, a través del Convenio de Interfase con Abastecimientos Corporativos asegura que:

1) Los productos y/o servicios adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados. El tipo y

alcance del control aplicado al proveedor está basado en el impacto del producto y/o servicio

adquirido en la posterior realización de nuestro producto.



2) Se evalúan y seleccionan los proveedores en función de su capacidad para proporcionar productos de

acuerdo con los requisitos especificados. Se establecen los criterios para la selección, evaluación la

re-evaluación. Se mantienen los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción

que se derive de las mismas.

Información de las Compras “PVA Vitro” a través del Convenio de Interfase con Abastecimientos Corporativos, asegura que la información que se le dé a Abastecimientos Corporativos, describa el producto y/o servicio a comprar incluyendo.

- Los requisitos para la aprobación del producto y procedimientos.

- Los requisitos para la calificación del personal.

- Los requisitos del Sistema de Calidad.

“PVA Vitro”, asegura la adecuación de los requisitos de compra, especificados antes de comunicárselos al proveedor. Verificación de los Productos Adquiridos

“PVA Vitro”, a través del Convenio de Interfase con Abastecimientos Corporativos se establecen actividades para asegurar que la verificación y liberación de las materias primas mayores y menores se realiza en las instalaciones de los proveedores con sus propios recursos y la entrega de este material deberá estar acompañada de los resultados del análisis. 3.2.4.4 Producción y Prestación del Producto o Servicio Control de la Producción y de la Prestación del Servicio

“PVA Vitro”, planifica y realiza la producción y prestación del servicio bajo condiciones controladas que incluyen:

- La disponibilidad de información que describa las características del producto.

- La disponibilidad de procedimientos generales e instructivos de trabajo.

- El uso de equipo adecuado.

- La disponibilidad y el uso de dispositivos de seguimiento y medición.

- La implementación de actividades de liberación y entrega.

“PVA Vitro” ha definido, documentado e implementado procedimientos generales en los que se establecen métodos para la realización del producto, apoyados por instructivos de trabajo para las actividades específicas de control, con el fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos especificados. Identificación y Trazabilidad

“PVA Vitro”, establece en el “Procedimiento para Identificación y Rastreabilidad del Producto Terminado”

los criterios para este procedimiento declarando que la identificación aplica para todos los productos fabricados en los hornos de flotado, mientras que la rastreabilidad aplica para productos cuya calidad sea automotriz ó cuando sea un requerimiento específico del cliente. Por las características del proceso de “PVA Vitro”, este punto no aplica para materias primas.



Propiedad del cliente La única bien propiedad del cliente que se ha manejado en “PVA Vitro” son los contenedores de ciertos Clientes. Actualmente no se está manejando ninguno. Preservación del Producto

“PVA Vitro”, preserva la conformidad de producto durante el proceso interno y entrega al Cliente. Esta preservación incluye el manejo, almacenamiento empaque y protección. Esto incluye tanto al producto terminado como a las partes que lo constituyen (materias primas). El producto terminado se almacena tanto en la bodega de García16, la Nave 16 y en la bodega El Fraile17 que se encuentran dentro de la planta. Manejo Las materias primas se manejan por medio de un sistema automatizado que previene su mezcla indeseada y asegura un manejo adecuado de cada una de ellas, como se detalla en el “Procedimiento de operación de

materias primas” (Ver tema 3.2.4.1) (intervienen los materiales: arena, caliza, dolomita, sulfato de sodio,

carbonato de sodio, soda gris, rouge, carbón, mineral, cullet, este último se refiere a desperdicio de vidrio que es rescatado para su reciclaje). El producto en proceso es manejado por un sistema de transportadores automáticos llamados Conveyours (carrito viajero), que previene su daño. El producto terminado es manejado, según sus dimensiones, en end-cap (pieza aislada) o ballet (pieza rodeada de plástico o madera) por montacargas o por tractores que arrastran carros pirámide. Los paquetes de vidrio estibados en la bodega que por su tamaño así lo requieran se manejan por grúas viajeras y por montacargas. Almacenamiento Las materias primas son almacenadas en áreas específicas para asegurar que se mantienen en buen estado y siguiendo instructivos y procedimientos que previenen su mezcla y ayudan a preservarlas en buen estado hasta que son utilizadas en el proceso. Esto se detalla en “Procedimiento de operación de materias primas” y a continuación se resume:

- Silos de Almacenamiento (Arena, Soda Ash, y Dolomita)

- Silos de Consumo (Arena, Soda Ash, Dolomita, Caliza y Sulfato)

- Silos de Componentes Menores (Rouge y Carbón)

El almacenamiento del producto terminado se documenta en los siguientes procedimientos: “Procedimiento de recepción de producto”, “Procedimiento para manejo, almacenamiento y preservación del producto en bodega” y “Procedimiento para control de inventarios en bodega”. En dichos procedimientos destaca:

16 Bodega García, Garza Garcia, Nuevo Leon, México Vidrio Plano, S.A. de C.V. Av. Ricardo Margain 444, Col. Valle del Campestre. 17 Bodega El Fraile Carretera a Garcia km 10 66000 Garcia, N.L. Mexico



- Las fuentes de donde proviene el vidrio que entra a la Bodega de Producto Terminado y la forma en la

que se recibe.

- La identificación del vidrio producido en los Hornos de Flotado se da al momento en que se le genera

un folio en el Proceso de Zona Fría, mientras que la rastreabilidad se da desde que se recibe el vidrio

en la bodega hasta su despacho.

Empaque

El empaque y embalaje aplica solo al producto terminado. La preservación del producto terminado es almacenada en bodegas con ambiente controlado para prevenir su daño o deterioro debido a las condiciones climáticas. Embarque

El producto terminado es embarcado en transportes de diversos tipos dependiendo del tipo de producto, tamaño y presentación con el fin de entregarlo al cliente en buen estado.

Control de los dispositivos de seguimiento y de medición.

“PVA Vitro”, determina los dispositivos de medición y el seguimiento necesario para proporcionar evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados. La calibración de los equipos de inspección está documentada en el “Procedimiento para el Control y Calibración de los equipos de inspección, medición y prueba” y el “Procedimiento para certificación de equipos patrones”. En estos procedimientos se establecen criterios para:

a) Calibrarse y verificarse a intervalos especificados ó antes de su utilización, comparados con patrones

de medición nacionales ó internacionales, cuando no existan tales patrones debe registrarse la base

utilizada para la calibración ó la verificación.

b) Ajustarse ó reajustarse según sea necesario.

c) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.

d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición.

e) Protegerse contra daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el

almacenamiento.

“PVA Vitro”, evalúa y registra la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecta que el equipo no está conforme con los requisitos, y toma las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. “PVA Vitro”, mantiene registros de los resultados de la calibración y la verificación. 3.2.5 Medición, análisis y mejora

“PVA Vitro”, implementa procedimientos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para

asegurar la conformidad del producto, el desempeño del Sistema de Calidad, el cumplimiento con los indicadores definidos en los procesos que integran el sistema y la satisfacción de los Clientes, de la siguiente manera:



Demuestra la conformidad del producto a través del cumplimiento de los planes de control, los métodos de prueba y las especificaciones de manufactura.

Se asegura de la conformidad del Sistema Calidad a través de la realización de auditorías internas y revisiones gerenciales en las juntas del CAN.

Mejora continuamente la eficacia del Sistema de Calidad a través del cumplimiento de los objetivos de calidad definidos.

3.2.5.1 Satisfacción del cliente El área comercial es responsable de recopilar la información relativa a la satisfacción del cliente comenzando con la declaración documentada de sus requisitos mediante el formato establecido por “PVA Vitro” o bien por medio electrónico, y en los casos que no aplique, se utilizarían los requisitos de las normas internas de Vidrio Plano de México. Los requisitos de los clientes en cuanto a volúmenes, tipos de productos, tipo de mercado, tiempos de entrega. Y la manera de enterar a “PVA Vitro” del requerimiento de fabricación, será a través del catálogo de productos y los pronósticos de ventas. La manera determinada de comunicación con los clientes de “PVA Vitro”, con referencia al producto, pedidos, contratos, consultas, sus quejas y la forma de enterar a “PVA Vitro”, será por medio electrónico o impreso y a través de los ejecutivos comerciales y los jefes de los centros de distribución quienes informarán a programación de la producción, logística de salida y a calidad, según sea el caso, su retroalimentación respecto al Cliente. 3.2.5.2 Auditoría Interna

“PVA Vitro”, lleva a cabo auditorías internas programadas para determinar si el Sistema de Calidad:

Está conforme con las disposiciones planeadas.

Se ha implantado y se mantiene de manera efectiva.

Durante el mes de diciembre se elabora el plan anual de auditorías del siguiente año en el cuál se incluyen internas y externas documentadas en el formato anual de auditoría que contiene el nombre cada proceso determinado a cada mes. Se realizan dos auditorías internas al año. De acuerdo al resultado de estas se pueden programar auditorias extras, tres meses después, a los procesos que resulten críticos. Se difunde el plan al equipo auditor, responsable de área y al Comité de administración del negocio (CAN). Para la planeación de las auditorías Internas se utiliza el formato de información para auditorías internas el cual incluye el objetivo y alcance de la auditoria así como:

Plan de auditoría; que incluye la norma de referencia, las fechas de las juntas de apertura y cierre, la metodología de la auditoria, el coordinador, la persona que elabora y la que aprueba el plan , la referencia a documentaos electrónicos, el objetivo de la auditoria, el alcance de la auditoria y el plan general (procesos contra cláusulas de la norma).

La minuta de la junta de apertura; que incluye la fecha de realización de la junta, a los asistentes así como la programación del equipo auditor, los puntos tratados durante la junta e indica quien levanta la minuta.

La minuta de la junta de cierre; que incluye los mismos puntos de la junta de apertura.

El reporte resumen de auditoría; que incluye el número de no conformidades oportunidades de mejora y posibles no conformidades, la descripción de las mismas y el proceso al que se le levantaron.

Se lleva a cabo una junta de apertura que incluye los siguientes puntos:



Programación del periodo de auditorías.

Alcance de la misma y los formatos a utilizar.

Acuerdos de fechas de compromiso.

Validar las listas de verificación de la auditoria en el formato, que aseguren se defina el tamaño de muestra (cuando aplique), de acuerdo a los siguientes criterios:

a) 3 personas mínimo por proceso. b) 10% de las variables del proceso y/o las características del producto c) Para áreas críticas, aumentar el tamaño de muestra en un 50%

Logística de la auditoria

Metodología de la auditoria (auditorias por proceso)

Levantar minuta y enviar a todos los involucrados

Fijar fecha de cierre de la auditoria. Los puntos tratados en la junta se documentan en el formato de información de auditorías internas. El equipo auditor entrega el reporte de resultado de la auditoría interna con la siguiente información:

Nombre del personal entrevistado

Documentos y registros revisados (nombre, código, número de revisión, etc.)

Procesos observados

Hallazgos, observaciones, áreas de oportunidad y no conformidades encontradas, así como evidencias de las mismas.

El coordinador, el equipo auditor y responsables de los procesos llevan a cabo una junta de cierre en la cual se exponen las no conformidades detectadas en todos los procesos auditados, así como también las recomendaciones de mejora al sistema de calidad. Los dueños de los procesos auditados tendrán oportunidad de presentar evidencia que les permita eliminar algún hallazgo ó posible no conformidad. Se genera un condensado de no conformidades que sirven de base para analizar el estado de los procesos y áreas que componen el sistema de calidad y que pueda ayudar a definir si es necesaria la programación de auditorías extras. Se documentan las no conformidades levantadas en el formato del Sistema de Actividades Correctivas y entregarlas firmadas al líder de cada proceso en un plazo no mayor a 5 días hábiles (a partir de este momento se deberá realizar lo documentado en el procedimiento de acciones correctivas preventivas. Las acciones correctivas y preventivas que se levanten de las auditorías internas se llevan a cabo siguiendo el “Procedimiento de acciones correctivas-preventivas”. Los resultados de las auditorías internas son una entrada de información que se presentará en las juntas del CAN. 3.2.5.3 Seguimiento y Medición de los procesos:

Todos los procesos de “PVA Vitro”, se administran a través de la implementación y aplicación común del

Sistema de Calidad basado en la Norma ISO-9001-2000, lo que permite asegurar, estandarizar y documentar procedimientos, planes de control y planes de acciones correctivas/preventivas.

La medición de los procesos de “PVA Vitro” se realiza revisando el cumplimiento de los mismos contra el objetivo, y se da seguimiento a esta medición en las juntas del CAN. Cuando no se alcancen los resultados planificados se llevan a cabo correcciones y acciones correctivas según sea el caso. Seguimiento y medición de los productos



“PVA Vitro” establece el seguimiento y la medición de los productos mediante el cumplimiento de los planes de control de calidad y las especificaciones de producto, en todas las áreas donde se hacen inspecciones. Los registros con las mediciones son mantenidos de acuerdo a lo reportado en los listados maestros de registros de calidad de todas las áreas. La liberación del producto es llevada a cabo hasta que se completan satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado por el representante de la dirección ó por el cliente.

Control del producto no conforme Los productos y/o materiales que no cumplen los parámetros de aceptación establecidos en las Normas Internas de Calidad (VFNOM’s), o cualquier requerimiento especifico del cliente se le denomina “no conforme”. En “PVA Vitro” se tienen lineamientos para tratar los materiales y los productos no conformes, y que incluyen la identificación, los controles, las responsabilidades y las autoridades relacionadas con estos. Estos lineamientos se describen en los siguientes tres procedimientos para cada una de las etapas del proceso: “Procedimiento para el control de producto no conforme en materias primas” que consisten en levantar una No conformidad a los proveedores y suspenderles temporalmente hasta que se tenga la certeza de que se les puede volver a comprar mediante un seguimiento por parte del área de calidad de Proveedores. “Procedimiento para el control de producto no conforme en bodega de producto terminado” que consiste en que “PVA Vitro” a través del área de Aseguramiento de Calidad, levante un Sistema de Acción Correctiva utilizando el formato de solicitud de acciones correctivas-preventivas, dándole seguimiento con el área comercial hasta validar la implantación y la efectividad del mismo. La reinspección que se le da al producto no conforme en cada área que haya sido detectado, está documentado en los Planes de Control de cada una de las áreas. Los registros de identificación y destino del producto no conforme se conservan en las áreas de acuerdo a lo descrito en los listados maestros de registros de cada una de ellas. Análisis de datos “PVA Vitro” determina recopila y analiza datos (resultados de control, medición y otras fuentes) para demostrar lo adecuado y efectivo del Sistema de Calidad, y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua. La recopilación de datos consiste en la supervisión semanal por parte del área de calidad destinada específicamente a detectar si los procesos se están realizando conforme a lo establecido en la planeación; así también, el personal de ventas debe presentar un reporte que describa la satisfacción del cliente en cuanto a servicio, fabricación del producto y tiempos de entrega. “PVA Vitro” determina que el análisis proporcione información sobre:

La satisfacción del cliente

La conformidad con los requisitos del producto

Las características y tendencias de los productos, y los procesos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas y de mejora.

Los proveedores.



Mejora continua “PVA Vitro” tiene el compromiso de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Calidad mediante la implementación y revisión constante de la Política y los Objetivos de Calidad, los resultados de las auditorías internas, la efectividad de las acciones correctivas y preventivas, y el análisis de la información de los procesos. El seguimiento a los Planes de mejora continua levantados se da en las revisiones del CAN.

Acción correctiva / Acción Preventiva: En “PVA Vitro” la ejecución de acciones correctivas y preventivas se realiza de acuerdo con al siguiente procedimiento:

1. Se identifica la necesidad de levantar una acción correctiva o una preventiva a causa de no conformidad con el producto interna, incumplimiento en el desempeño del proceso, reclamaciones de clientes, no conformidades en auditorías internas y externas, no cumplimiento de los indicadores de los objetivos de calidad e indicadores de desempeño, no conformidades con proveedores de maquila, incumplimiento al programa de salud y seguridad ocupacional, incidentes, incumplimientos detectados en inspecciones, incumplimientos legales, auditorias y mediciones ambientales de tercera partes.

2. La validación si procede o no, se hará de la siguiente madera.

Para el caso de auditorías internas se realizará en conjunto entre el o los auditores internos que la solicitan y el coordinador de la auditoria.

Las no conformidades o posibles no conformidades de auditorías externas se validarán de acuerdo a los procedimientos de la compañía auditora en cuestión.

Para reclamaciones de clientes se validará a través de la gerencia o jefatura de calidad en conjunto con el cliente que lo solicita.

Las no conformidades de producto y de proceso son validadas entre quien la solicita con el dueño del área que la genera y en el caso de las tendencias son revisadas en las juntas de resultados de la dirección.

Las de proveedores son enviadas a los mismos por medio del área de aseguramiento de calidad solicitando una fecha de cierre de las mismas.

Las que provienen de incumplimientos o tendencias a incumplir los indicadores de los objetivos de calidad serán validadas en las juntas bimestrales de liderazgo y planeación.

Indicar criterios de aceptación.

1. El experto del área, responsable del levantamiento del hallazgo y coordinador de acciones correctivas validarán si la acción correctiva procede o no.

2. En todos los casos se informará al coordinador de las acciones correctivas-preventivas cualquier decisión que se tome en los mismos.

3. En el caso de que se decida que la acción correctiva o preventiva no aplica, el coordinador informa esta decisión a quien solicitaba la acción.

4. En caso de que si aplique, el coordinador del sistema de acciones correctivas-preventivas asigna un

responsable de la elaboración del plan quien será el líder en la elaboración e implementación del mismo.



5. Este responsable deberá ser de preferencia el dueño del área donde se haya detectado el incumplimiento o el posible incumplimiento o del área que tenga mayor participación con el programa detectado.

6. Se genera el formato con la descripción del incumplimiento o posible incumplimiento, se debe buscar

ser lo más específico y concreto posible para facilitar la comprensión del mismo. En caso de que este sistema de acción correctiva haya sido levantado por alguien diferente al coordinador, se debe enviar una copia a este para su información.

7. El coordinador registra la acción correctiva o preventiva levantada, dándole un consecutivo.

8. El responsable a quien se le asignó el SAC18 determina la necesidad de formar o no un grupo

multidisciplinario para encontrar la solución y lo registra recabando las firmas de los integrantes del equipo.

9. Para la solución del mismo se debe encontrar la raíz e implementando las acciones necesarias para su corrección, fijando una fecha esperada de implementación de las mismas. La respuesta al mismo deberá de ser a más tardar en 1 semana.

10. Una vez lleno el SAC se le hace llegar al coordinador y/o a quien lo haya solicitado, En caso de ser alguna queja o reclamación de algún cliente se le enviará una copia al mismo.

11. El responsable de corregir la desviación deberá dar seguimiento con el equipo que formó para implantar las acciones propuestas en los tiempos establecidos.

12. En la fecha esperada de cierre se deberá verificar la implantación de las acciones propuestas. En caso

de que no se haya implantado alguna se puede considerar el reprogramarla. Una vez implantadas se debe de fijar el periodo de tiempo necesario para esperar a validar la efectividad de las mismas.

13. Se deberá reportar de esto al coordinador del sistema de acciones correctivas-preventivas para que actualice el estatus del SAC y lo reenvíe al solicitante, mostrando o enviándole la evidencia que compruebe la implantación de estas actividades. Para el caso de Auditorías Internas, este seguimiento debe ser realizado por el o los auditores internos que levantaron la no conformidad.

14. Una vez cumplido este periodo de tiempo, el coordinador de la acción verifica en conjunto con el

responsable de corregir la desviación y la efectividad del SAC mediante el cumplimiento con respecto al objetivo que se fijo en el mismo.

15. En caso de ser efectivo se da por cerrado, de lo contrario se regresa al punto 7 para reelaborar el SAC

siguiendo de nuevo la metodología descrita en el Formato de solicitud de acciones correctivas preventivas. Para el caso de reclamaciones de clientes, los cierres de los SAC´s deberán ir avalados por la firma del cliente.

18 SAC: Sistema de Acciones Correctivas



4. El Servicio y su importancia dentro de la Empresa Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad Antes de continuar hablando de la calidad en el servicio es importante aclarar la diferencia que existe entre servir y proporcionar un servicio, da clic sobre estos conceptos para que revises la diferencia. Servir: Significa que un subordinado o empleado ejecuta un trabajo para alguien, con un sentido de inferioridad. Proporcionar un servicio: Significa que un subordinado o empleado ofrece una solución a un problema o a la creación de un estado mental positivo para provecho o beneficio mutuo, con un nivel de calidad e independencia. Los clientes cada día son más exigentes y existe un sin número de negocios que ofrecen el mismo producto o servicio, el factor determinante en el cliente al seleccionar el producto y el servicio será la calidad.

4.1 Análisis situacional del proceso del Servicio 4.1.1. Flujo General del Servicio Las deficiencias en la calidad del servicio si pueden ser eliminadas antes de la entrega si se realiza un análisis situacional del proceso del Servicio, razón por la cual, se realizó el Flujo General tomando en consideración los siguientes pasos:

1. Hacer conciente: Es la función de hacer consciente de la existencia del servicio al mercado meta, poner el nombre del servicio en la mente de los usuarios potenciales, tratar de que el servicio se posicione en la mente del usuario potencial de una manera previamente determinada.

2. Suscribir: es la función de convertir a una persona de usuario potencial a usuario del servicio,

registrar la información del usuario y todos los datos complementarios para estadísticas, pronósticos y toma de decisiones. Es en extremo importante ya que a la empresa le interesa que el usuario “dure” en el servicio, que pague “bien” y regularmente y que se comporte de acuerdo a las normas de conducta establecidas.

3. Instalar y Activar: Es cuando el usuario tiene contacto por primera vez con el servicio, es en donde la

empresa activa el servicio en sí. 4. Inducir: Es la función de instruir al nuevo usuario sobre la forma de operación del servicio, instruir al

nuevo usuario sobre la manera de obtener información sobre el servicio y/o servicios adicionales o complementarios, informar cómo comunicarse con la empresa en caso de tener alguna duda, queja o tener algún requerimiento en especial, y que el usuario aprenda a relacionarse con la empresa que presta el servicio.

5. ¿Se desea continuar?: Es la función en donde el usuario o el prestador del servicio deciden seguir con

el servicio o no, es en donde la empresa que presta el servicio decide no continuar ofreciendo el servicio al usuario por alguna razón, es en donde la empresa se “reserva el derecho de admisión”, es en donde el usuario expresa su deseo de continuar o no con el servicio, es en donde tanto el usuario como la empresa deciden si continúan o no con la relación.

6. Mantener: Es la función de retener al usuario y tratar de lograr su lealtad, es en donde se estudia al

usuario y se detectan cambios en sus expectativas, necesidades y deseos y la manera de satisfacerlos, es en donde el usuario expresa sus requerimientos y necesidades, es en donde se estudia a la competencia (sus productos, precios, forma de operar, costos de operación, etc.), es en donde es estudia si los precios son percibidos como adecuados por el usuario.



7. Cancelar: Es la función de suspender el servicio a un usuario tanto por ser su deseo o por ser el deseo

de la empresa, en donde se estudia el porqué de la suspensión, en donde se trata de que el usuario se retire de la relación en forma “amistosa”, en donde tanto el usuario como la empresa deciden si reanudarán o no la relación en el futuro.

Se describe el Flujo del servicio de “PVA Vitro” Hacer conciente: Vidrio Plano de México se hace presente en el mercado a través de:

Página Web, que cuenta con el catálogo de productos en línea.

Participación en exposiciones y ferias relacionadas con el ámbito de la construcción.

Mediante la difusión a nivel cultural de la existencia del Museo del Vidrio en Monterrey, el cual fue creado por Vitro.

La publicidad de boca en boca entre consultorías de arquitectura y construcción, ya que se cuenta con más de 100 años de experiencia y excelente reputación en el mercado.

Actualmente se está implementando un concepto de “Box lunch”, el cual consiste en visitar a los prospectos arquitectos en su oficina y llevarles un refrigerio para proporcionarles una plática acerca de los productos que ofrece vitro, esto se realiza en el horario de comida.

Envío del catálogo y folletos de productos a clientes potenciales.

Envío de muestras (bajo requisición).

Próximamente se abrirá una sala de exhibición en la planta de Tlalnepantla con el fin de que los clientes reales y potenciales puedan visitarla y facilitar los pedidos.

Suscribir:

Una persona física o moral es considerada cliente de Vitro al momento de levantar el pedido y ser registrado en el sistema, para ello es necesario que se comunique al área de ventas o acuda directamente a las instalaciones para ser dado de alta. Es necesario que presente los siguientes documentos:

RFC Comprobante de domicilio Identificación oficial

Una vez que sea dado de alta como cliente, puede proceder a realizar su pedido.

El levantamiento de pedidos es realizado preferentemente bajo consulta del catálogo de productos o de la muestra, de lo contrario, cualquier discrepancia queda bajo responsabilidad del cliente.

Es indispensable que los clientes proporcionen un croquis vía correo electrónico o personalmente al área de ventas con las medidas y formas exactas del cristal.



En el caso de volúmenes mayores, generalmente considerados para edificaciones monumentales, es necesario que el cliente envíe los planos de la construcción en cuestión para evitar discrepancias en las medidas requeridas.

Instalar y Activar:

El servicio es instalado en el momento que el cliente recibe su pedido, el cuál puede ser realizado bajo las siguientes condiciones: El pedido es entregado al cliente en su domicilio, siempre y cuando el volumen del pedido ocupe

el total de un camión de reparto; de lo contrario, deberá acudir a la planta a recogerlo. Si el cliente recoge su producto en la planta, queda bajo su responsabilidad desde el momento en

que es abordado a su medio de transporte.

“PVA Vitro” también ofrece servicio de instalación del cristal en la obra, este servicio lo realiza mediante su socio Vidrio Sordo Noriega, haciéndose responsable de cualquier anomalía, incluso posterior a la colocación, ya que este servicio lleva consigo un estudio completo del lugar para colocar el cristal en óptimas condiciones.

Inducir:

PVA Vitro es el único fabricante en el país que realiza cualquier tipo de cristal a la medida que el cliente requiera y vende desde una pieza, lo cual fomenta la preferencia de los clientes y la confianza de obtener el cristal que cumpla 100% con sus requisitos.

Se otorgan diversos descuentos al momento de la compra, los cuales consisten en lo siguiente:

Obra Monumental: entre 60% - 65% de descuento Obra Media: entre 55% - 59% de descuento Vidrieros: entre 50% - 54% de descuento Entre procesadores: 68% de descuento

*Los descuentos mencionados pueden variar dependiendo de la zona geográfica.

Si el cliente proporciona una cotización de otra compañía, Vitro baja el precio dependiendo del cristal del que se trate y bajo autorización de la dirección.

El ejecutivo de ventas se comunica con clientes ya existentes para ofrecer sus servicios nuevamente.

Para clientes que desconocen el área, Vitro cuenta con ejecutivos experimentados en prescripción, es decir, personal que analiza el lugar y de acuerdo a las condiciones geográficas, ambientales y requerimientos del cliente, determina que cristal es el que le conviene más.

Se ofrece servicio completo incluyendo la instalación, si así lo requiere el cliente, mediante Vidrio Sordo Noriega.

¿Desea continuar?: Si desea continuar

Se considera que el cliente continúa al momento que vuelve a comprar a Vidrio Plano de México, esto puede ser consecuencia de:

Un buen servicio proporcionado por el personal de ventas, Calidad en los productos, Confianza en la empresa por su experiencia,



Por ser el único fabricante en México del producto que necesita.

A los “clientes de planta”, es decir, clientes frecuentes, se les ofrece un descuento como si fuera considerado obra monumental.

Se le envía el catalogo y folletos de productos nuevos ofrecidos por Vidrio Plano a sus clientes principales.

De acuerdo a su historial, se le proporciona crédito de pago. No desea continuar

Se considera que el cliente no desea continuar cuando no vuelve a comprar a Vidrio Plano, esto puede ser a consecuencia de:

Demora en la entrega del producto. Mal servicio por parte del personal de ventas. Cancelación de crédito por ausencia de pago. Precio más alto que el de la competencia.

4.1.2. Modelo de Parasuraman Se ha discutido y publicado mucho acerca del manejo de la calidad total, mejora continua de calidad, servicio al cliente y satisfacción del cliente. Los defensores de estas teorías, o estilos de conducir los negocios, tienden a enfatizar la importancia de cumplir especificaciones, mantener el proceso bajo control, satisfacer los requerimientos, dar a los clientes lo que quieren y manejar sus reclamos eficazmente. A pesar de la proliferación de libros, artículos, videos, seminarios y conferencias sobre estos temas, ninguna de estas técnicas es vital para el éxito de un negocio si no están en conjunta armonía dentro de la organización. Para ésto, se realizó un análisis basado en el Modelo de Parasuraman para “PVA Vitro” tomando en consideración los siguientes puntos:

GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios,

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio,

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega,

GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe.



GAP 1. No saber lo que esperan los usuarios. La empresa no realiza investigación de mercados en cuanto a necesidades de clientes reales, realiza estudio en cuanto a las tendencias del mercado y las actualizaciones de las líneas de productos de la competencia, basado en ello, se implementan estrategias para fabricar el cristal de vanguardia. Hay un exceso en cuanto a niveles jerárquicos, la gente que está en contacto directo con los clientes son los vendedores, quienes ofrecen un servicio de prescripción en caso de que el cliente sólo indique para que va a utilizar el cristal, de esta forma se les informa qué cristal le conviene y el espesor. Las medidas tienen que ser proporcionadas forzosamente por el cliente; en caso de que no proporcione croquis del cristal, el personal de ventas crea uno y lo envía al cliente para su aprobación, únicamente se puede levantar pedido si se cuenta con el croquis, de esta manera “PVA Vitro” se asegura de que las necesidades cliente sean cubiertas. El trabajo del personal de ventas es monitoreado constantemente por la dirección en el corporativo de Monterrey mediante un sistema que permite visualizar las condiciones bajo las cuales se está levantando el pedido, además, el personal de ventas puede contactar a la dirección vía telefónica o por e-mail en cualquier momento si así lo requiere, pese a ello, el contacto personal es en periodos muy amplios, aproximadamente de una vez al bimestre, sin embargo en los monitoreos se revisa el desempeño de los vendedores, pero no se realiza retroalimentación a la dirección sobre las necesidades de los clientes que es detectada por la fuerza de ventas.

GAP 2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas. Basado en la NOM 146 aplicable a “fabricación en cristal”, PVA Vitro guía todos sus procedimientos y actividades a cumplir con esta Norma, sin embargo establece sus propias reglamentaciones de calidad que cuentan con cierta flexibilidad debido a la clase de procedimientos que realiza la empresa, un ejemplo de ello es la flexibilidad para discrepancias en cuanto a las medidas del cristal, no mayores a 3mm. Cada una de las normas es establecida de acuerdo a las necesidades de la empresa y de los clientes, orientadas a facilitar los procesos y su implementación, es por ello que se realizan supervisiones constantes para cumplir con lo establecido y hacer las modificaciones pertinentes de ser necesarias. “PVA Vitro” tiene procedimientos operativos de trabajo documentados los cuales son publicados vía intranet para que puedan ser consultados por el personal de las distintas áreas.

GAP 3. Deficiencias en la realización del servicio. Los errores frecuentes al momento de fabricar un cristal suelen presentarse en cuanto a las medidas, ya que los tonos y diseños son seleccionados por el cliente con base en los productos exhibidos en el manual, así, los clientes piden el cristal de acuerdo al nombre de la marca. Normalmente la fecha de entrega nunca es la acordada, por cuestiones del área de producción se llega a retardar la entrega, esto sucede principalmente en pedidos de bajo volumen ya que la planta fabrica los cristales por stock y necesita tener un pedido amplio de cierto cristal para fabricarlo a la brevedad posible. Falta de tacto de algunos vendedores al atender a un cliente, ya que llegan a responder de manera prepotente y grosera ante la insistencia por la entrega.

GAP 4. Discrepancias entre lo que se promete y lo que se entrega. Como se mencionaba anteriormente, las deficiencias pueden presentarse únicamente en cuanto a las medidas del cristal o en casos esporádicos en los que el cristal no llega a cumplir con los estándares de calidad ya sea en cuanto a piezas manchadas o con mala presentación debido a las inserciones de ciertos materiales así como el tratamiento no óptimo de ciertas piezas que se traducirá en una fractura en productos que son considerados de seguridad, otro detalle importante es qué, no se le menciona al cliente sobre el margen de error que puede existir en los cristales, el cual es de +/- 3 mm.



GAP 5. Discrepancias entre lo que se espera y lo que se percibe El cliente realiza un pedido considerando los tiempos exactos para su instalación y coordinación con otras actividades de la construcción, mismo que llega a ser afectado por el retraso en la entrega o diferencia mínima en cuanto a las medidas del cristal que al momento de ser colocado, no llegue a encajar en el lugar destinado.

4.2 Valor Vitalicio del Cliente Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa. Entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con un cliente recurrente. Se le llama valor vitalicio del cliente (VVC) o lifetime value (LTV) al valor presente neto de la utilidad que generaría un cliente promedio en un determinado periodo de tiempo. El análisis del VVC es una herramienta útil para medir el impacto que tendrían las estrategias en la rentabilidad de la empresa, ya que considera a los clientes como activos a largo plazo. El análisis consta de tres secciones:

- ¿Qué información se requiere? - ¿Cómo se realizan los cálculos?

¿Qué información se requiere? Una tabla de Valor Vitalicio se compone de 4 bloques principales:

- Ingresos (A) - Costos (B) - Utilidades (C) - VVC ó LTV (D)

El análisis del Valor Vitalicio del Cliente (VVC) para “PVA Vitro” se describe a continuación.

2010 2011 2012 2013 2014

(a) Ingresos Totales

Clientes 740 666 599.4 539.46 485.51

Tasa de retención 70% 70% 70% 70% 70%

Tasa de referencia 20% 20% 20% 20% 20%

Ventas Anuales Promedio 96,081 101,802 115,866 127,211 142,195

Ingresos Totales 71,100,000 67,800,000 69,450,000 68,625,000 69,037,500

(b) Costos

% Costos 72% 72% 72% 72% 72%

Costo de la estrategia 2,488,500 2,488,500 2,488,500 2,488,500 2,488,500

Costos Totales 53,680,500 51,304,500 52,492,500 51,898,500 52,195,500

(c) Utilidades

Utilidad Bruta 17,419,500 16,495,500 16,957,500 16,726,500 16,842,000

Tasa de descuento 1.25 1.35 1.63 1.85 2.15

Utilidad VPN 13,935,600 12,218,889 10,403,374 9,041,351 7,833,488

Utilidad acumulada 12,957,731 25,176,620 35,579,994 44,621,345 52,454,834

(d) VVC por cliente 17,510 37,803 59,359 82,715 108,040

NOTA: Las cifras están en dólares.



4.3 Análisis de la Rentabilidad del Servicio al Cliente Los Clientes Satisfechos Compran Más y Más Seguido. Es una verdad muy simple: los clientes satisfechos hacen negocios con usted con más frecuencia. Compran más cada vez y más seguido, y lo recomiendan a sus familiares y amigos. La relación que hay entre ventas, servicio, satisfacción y utilidades es directa. Mientras más satisfecho esté un cliente más dinero gastará con la compañía. Si más clientes gastan con “PVA Vitro”, venderá más y, normalmente, cuando usted vende más sus utilidades son mayores. ¿Puedes tener los hechos y las cifras del costo que tiene dar un buen servicio y sus beneficios? Es importante ver no sólo el cliente de hoy, sino lo que pueden significar en un periodo largo de tiempo para ese cliente, su familia y sus amigos. Análisis Los resultados que arroja la realización del Valor Vitalicio del Cliente (VVC), muestra que la empresa cuenta con un porcentaje considerable de la tasa de retención y tasa de referencia, sin embargo al considerarse un porcentaje constante de tasa de retención y de referencia, es obvio que el número de clientes disminuirá con el paso de los años dentro de la proyección, ya que lo ideal sería tener mayor número de clientes año con año. Para esto, la suma del porcentaje de la tasa de retención y la tasa de referencia debería ser mayor al 100%, de esta manera los clientes aumentarían año con año. Aunque las ventas anuales aumentan año con año, los ingresos totales tienen una ligera variación, un año disminuye y al siguiente aumenta, esto debido a la disminución del número de clientes; lo cual significa que año con año los clientes consumirán en mayor cantidad como se aprecia en el inciso d) de la tabla, también se puede apreciar que es una buena inversión mantener a cada cliente porque en un periodo de cinco años cada cliente podría valer 6 veces más que lo del primer año. Los costos son muy elevados y se hacen notar en la utilidad, esta es muy baja comparada con las ventas anuales. Por lo tanto, las estrategias que utiliza la empresa no están funcionando del todo bien para retener a los clientes y crear una lealtad en ellos porque no se lograría mantener el mismo número de clientes año con año, y mucho menos incrementarlos en un periodo de cinco años. Y este aspecto repercute en la utilidad acumulada, la cual no aumenta en mayor número que los años anteriores.



5. Mi cliente y la medición de su satisfacción El factor más importante ahora es la satisfacción del cliente. Si el cliente no está satisfecho dejará de hacer negocios con la compañía. Todo lo se haga para alcanzar una excelente calidad y servicio no importa si no trabaja para satisfacer a el cliente. Pero, ¿qué es satisfacer al cliente? Es la percepción que él tiene de que fueron alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas. Si se compra algo se espera que trabaje correctamente; si lo hace, el cliente estará satisfecho, si no lo hace, estará insatisfecho. Depende del vendedor encontrar la manera de arreglar el problema de modo que quede satisfecho. Cuando se hace el arreglo y el cliente lo aprueba, éste está satisfecho. Cuando no está satisfecho, “vota empleando los pies” y camina, llevando el negocio a cualquier otro lado. Los factores más importantes para lograr satisfacción y retención son la calidad y el servicio. La meta final del negocio no debería ser producir un servicio o producto de calidad, ni dar un servicio excelente a sus clientes. Su meta principal debería ser producir clientes leales y satisfechos, que permanezcan con la compañía a través del tiempo. Por lo tanto, ofrecer productos de alta calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando se considera su meta final. Ésta es la razón de por qué son tan importantes las técnicas de medición para poder mejorar la calidad, y también por qué tantas compañías han empezado a medir los niveles de satisfacción de sus clientes. Lo que se mide se alcanza. Éste es un axioma muy cierto. Cuando se mide algo, lo puede hacer, terminar y, seguramente, mejorar. Cuando se tiene una medida o un número cuantificable para aplicarlo a un comportamiento, la gente puede ver exactamente el efecto que tiene éste en sí mismo y en el desempeño de la compañía. Pedirles a los clientes que califiquen los niveles de calidad y servicio que perciben, y su nivel de satisfacción, garantiza virtualmente que se trabaje para mejorar sus esfuerzos en estas áreas. La medición es un componente crítico para determinar si los programas de servicio y desempeño general de la empresa están alcanzando o excediendo las necesidades de sus clientes.

5.1 Segmento Objetivo Si todos los consumidores estuviesen satisfechos, si tuviesen las mismas necesidades, deseos y solicitudes, y los mismos antecedentes, educación y experiencia, el marketing masivo podría ser una estrategia lógica. Sin embargo, esto sólo sucede en un mercado utópico. La segmentación consiste en agrupar consumidores con perfiles, gustos, y características homogéneas, con el objeto de diseñarles un producto que satisfaga sus necesidades específicas. Para esto se utilizan variables psicográficas (actitudes, intereses, estilo de vida), demográficas (ingreso, nivel de educación, edad, sexo, estado civil, etc.), tasa de uso, etc. Segmentar el mercado es la tendencia de marketing más utilizada en el mundo empresarial. Se segmenta, y se vuelve a segmentar; se subsegmenta y se vuelve a subsegmentar. Los nichos nuevos aparecen día con día. En la actualidad la segmentación no es suficiente. Ahora tenemos a la individualización ó segmentación por individuo, que se apunta como la siguiente ola. A continuación se describe el Segmento Objetivo a estudiar de “PVA Vitro”.



Mercado Objetivo

Empresas pequeñas, medianas y grandes enfocadas a la construcción que se encuentren localizadas dentro de la República Mexicana en su totalidad, ya que se cuenta con distribuidores y vendedores divididos estratégicamente en área norte, sur, centro, este y oeste a pesar de solo contar con plantas en Cancún, García y Tlalnepantla. Son despachos de arquitectos, constructoras, instaladores y vidrieros que fungen como intermediarios entre el inversionista y “PVA Vitro”. No son usuarios pero si son decisores del material que es adecuado para la construcción. Los despachos de arquitectos, constructoras e instaladores compraran en una frecuencia ligera, es decir, de 2 a 3 veces por año pero en grandes cantidades. Los instaladores compran en mayor frecuencia, es decir, una o dos veces por mes pero en pequeñas cantidades.

Tipo de empresas

Empresas pequeñas, medianas y grandes enfocadas a la construcción, que van desde destacados despachos de arquitectos y constructoras, hasta pequeños vidrieros e instaladores, es decir, personas que tengan la decisión de compra del material o tipo de cristal que es conveniente para determinada construcción y/o remodelación.

Localización geográfica

Empresas enfocadas a la construcción que se encuentren dentro de la República Mexicana en su totalidad. “PVA Vitro” únicamente cuenta con plantas en Cancún, Quinta narro; García, Nuevo León y Tlalnepantla, Estado de México; no obstante, cuenta con pequeños distribuidores y vendedores distribuidos en la zona norte, sur, centro, este y oeste que sin ningún problema acuden al lugar de la obra a realizar servicios de prescripción para poder levantar la cotización.

Tasa de uso

No son usuarios del producto pero si son decisores, ya que ellos determinan cual es el material adecuado para determinado lugar en la construcción.

Situación de tipo de compra

Los despachos de arquitectos, constructoras e instaladores solo son intermediarios entre el inversionista y “PVA Vitro”. El inversionista es quien queda registrado como cliente, puesto que es a quien se le factura el pedido. La frecuencia de la compra puede ser ligera, es decir, aproximadamente 2 o 3 veces por año, pero compran en grandes cantidades. En el caso de los vidrieros, la frecuencia de compra es alta, aproximadamente una o dos veces al mes puesto que revenden el producto a pequeños usuarios, tales como amas de casa o locales comerciales individuales. En este caso, si son registrados como clientes ante PVA.

Para saber con exactitud el mercado al que “PVA Vitro” se debe enfocar es necesario conocer a aquellas personas encargadas en adquirir los productos. A continuación se muestra la segmentación dirigida al personal de las empresas a las que PVA Vitro ofrece sus productos y servicios.



Producto / Servicio

Cristal arquitectónico

Segmento Objetivo:

Hombres de 33 a 50 años de edad, casados, solteros con o sin hijos, DINKS o DINKYS que vivan en cualquiera de las 32 entidades federativas de la República Mexicana. Son arquitectos, ingenieros civiles, técnicos vidrieros e instaladores que perciben ingresos mensuales de 11’000 a 81’000 pesos, con un grado de escolaridad a nivel técnico, en el caso de los vidrieros e instaladores, y a nivel licenciatura en el caso de los arquitectos e ingenieros civiles. Esta persona tiene necesidades de reconocimiento liderazgo, superación personal y desarrollo profesional, además de ser motivada por el éxito, la recomendación y el mejorar su nivel de vida. Es responsable, honesto, confiable, creativo, audaz, proactivo, innovador, ambicioso, con buena autoestima y logra lo que se propone. Ve la vida y su trabajo como un constante reto, aunado a esto, se encarga de decidir el cristal que se debe comprar, las medidas y especificaciones relacionadas con la obra en cuestión. Esta persona pertenece a un nivel socioeconómico C, C+ que se caracteriza por ser respetuosa, honesta, perseverante, leal, responsable y autónoma que cuenta con tarjetas de crédito o débito, televisión de paga, asistencia a clubes privados, internet, telefonía celular en plan tarifario, seguro de vida, automóvil asegurado contra siniestros, además, vacaciona al interior de la república y en algunos casos tienen tiempos compartidos. No son usurarios del cristal, puesto que únicamente son decisores al tipo de material adecuado para determinada parte de la construcción, no obstante, la compra por parte de arquitectos e ingenieros es ligera puesto que adquieren cristal de 2 a 3 veces por año pero en grandes cantidades. En el caso de los vidrieros e instaladores, la frecuencia de compra es alta, ya que compran una o dos veces al mes en pedidos menos voluminosos. En el 08% de os casos, el pago es a crédito mediante transferencias electrónicas o con cheques, consumiendo de $60’000 en adelante en el caso de los arquitectos e ingenieros civiles y de $8’000 a $45’000 en el caso de los vidrieros e instaladores. Pueden cancelar en caso de que encuentren en la competencia el cristal que buscan, que les ofrezcan un precio más bajo o tengan problemas con el servicio o la entrega. Los cristales PVA Vitro son 100% personalizables en cuanto a diseños, colores y medidas.

Geográfica: (ubicación física)

Las 32 entidades federativas que se encuentran dentro de la República Mexicana.

Demográfica: (Sexo, Estado Civil, Ingreso, Ocupación, Educación)

Sexo: hombres de 33 a 50 años de edad. Estado civil: casados, solteros con o sin hijos, DINKS, DINKYS. Ingreso: De $11’000 a $81’000 mensuales. Ocupación: Arquitectos empleados en algún despacho o independientes, Ingenieros Civiles empleados en constructoras, técnicos vidrieros e instaladores. Educación: De nivel técnico a Licenciatura.

Psicográfica: (Necesidades, Motivaciones, Personalidad, Percepciones,

Necesidades: Reconocimiento, liderazgo, superación personal,, desarrollo profesional. Motivaciones: Recomendación, mejorar nivel de vida, éxito. Personalidad: Responsable, honesto, confiable, creativo, audaz, proactivo, innovador, ambicioso, buena autoestima, logra lo que se



nivel de involucramiento, Actitudes)

propone. Percepciones: Es una persona idealista, que ve la vida y su trabajo como un reto constante. Nivel de involucramiento: Únicamente se encarga de decidir el cristal que se debe comprar, medidas y especificaciones relacionadas con la obra en cuestión, ya que el dinero es proporcionado por el dueño de la obra, es decir, son intermediarios. Actitudes: optimista, perseverante, triunfador, extrovertido, exigente, visionario, calculador.

Sociocultural: (Ciclo de vida familiar, clase social, valores culturales, membresías)

Ciclo de vida familiar: hombres solteros, casados con o sin hijos, DINKS, DINKYS. Clase social: C, C+. Valores culturales: respeto, honestidad, perseverancia, logro, lealtad, responsabilidad y auto superación. Membresías: Cuentan con tarjeta de crédito y débito, televisión de paga, asisten a clubes privados, internet, telefonía celular en plan tarifario, seguro de vida, poseen automóviles asegurados contra siniestro, vacacionan al interior de la república y en algunos casos tienen tiempos compartidos.

Relacionada con el uso: (Frecuente, Mediano, Ligero o No usuario)

No son usuarios, únicamente son decisores del tipo de cristal que es adecuado para determinadas partes de la construcción.

Por situación de uso: (Situación u ocasión de consumo o compra)

En el caso de los arquitectos o ingenieros civiles, la frecuencia de la compra puede ser ligera, es decir, aproximadamente 2 o 3 veces por año, pero compran en grandes cantidades. En el caso de los vidrieros o instaladores, la frecuencia de compra es alta, aproximadamente una o dos veces al mes puesto que revenden el producto a pequeños usuarios, tales como amas de casa o locales comerciales individuales.

Por comportamiento de Compra: (Como pagan, cuanto consumen, Razones de cancelación)

Como pagan: En el 98% de los casos pagan a crédito mediante transferencias electrónicas o cheques. Cuanto consumen: de $ 60’000 en adelante en el caso de arquitectos, ingenieros civiles. Los vidrieros o instaladores consumen de 8’000 a 45’000 por pedido. Razones de cancelación: porque encuentra en la competencia el cristal que busca, porque el precio puede ser excesivo para el comprador, por mal servicio, demora o error en la entrega.

Por individuo: Los cristales PVA Vitro son 100% personalizables en cuanto a diseños, colores y medidas.

5.2 Proceso de Medición de la Satisfacción del Cliente 5.2.1 Los momentos de la Verdad El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer el servicio a los clientes, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad.



Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los clientes. La mayoría de los momentos de verdad son manejados por los empleados y no por el personal ejecutivo, cada colaborador es responsable por un “conjunto” de momentos de verdad. El comportamiento desagradable o indiferente produce como consecuencia momentos de verdad opacos, mientras que las respuestas agradables y amistosas a las necesidades de un cliente producen momentos de brillo. Cualquiera que sea el caso, éstos influirán en la evaluación final del cliente sobre la prestación del servicio. Según Karl Albrecht “cuando los momentos de verdad no son atendidos, la calidad del servicio se mueve en dirección de la mediocridad”; razón por la cual, se realiza un análisis de los momentos de la verdad para “PVA Vitro”. Descripción de los Momentos de la Verdad

1. El cliente obtiene los datos de la empresa.

Se pueden presentar tres situaciones:

1. Que el cliente se entere de la existencia de la empresa por recomendación de algún conocido y éste le proporcione los datos de quien fue su ejecutivo de ventas.

7.

El cliente pide

cotización.

El cliente es dado de alta

en el sistema.

El cliente levanta el

pedido.

Se indica fecha de entrega al

cliente.

El cliente confirma la

fecha de

entrega.

La pieza es entregada al

cliente.

4.

5.

6.

3.

1.

2.

El cliente obtiene los datos de la

empresa.

FIN INICIO



2. Que el cliente se enteré de la existencia de la empresa al buscar en internet “fabricantes de vidrios” y a su vez, ingrese a la página www.vitro.com, en esta página podrá consultar el catálogo en línea y determinar si Vitro puede ser su proveedor de cristal mediante “PVA Vitro”; de ser así, en la opción de “contacto” puede obtener los datos de un ejecutivo de ventas “PVA Vitro”.

3. Que el cliente ya cuente con los datos de un ejecutivo de ventas por ser cliente antiguo.

2. El cliente puede pedir cotización de dos formas:

a) Vía telefónica.

1. El ejecutivo de ventas contesta el teléfono con el siguiente script: PVA Buenos días/tardes, le atiende “x”, ¿en qué puedo ayudarle?

2. Si el cliente consulto el catálogo en línea, pide la cotización de determinado cristal directamente, de lo contrario, debe indicar al ejecutivo de ventas si requiere un cristal de eficiencia térmica, auditiva, seguridad y/o estético.

3. El ejecutivo de ventas muestra al cliente el catálogo de productos de acuerdo a lo que está

solicitando y le indica cuál sería el más conveniente.

4. El cliente elije el cristal que se adecua a sus necesidades y pide la cotización indicando tipo, tamaño, color, espesor, forma, etc.

5. El ejecutivo de ventas ingresa la información indicada al sistema y éste arroja el precio

determinado para ese cristal.

6. El ejecutivo de ventas indica al cliente cuál será el precio.

b) Visita a las instalaciones de “PVA Vitro”.

1. El cliente llega a las puertas de la empresa que se encuentra localizada en Ex-Hacienda de la Santa Cruz, San Juan. Ixhuatepec, 54180, Tlalnepantla, Estado de México, preferentemente en automóvil ya que la empresa cuenta con estacionamiento para clientes; de utilizar transporte público, es conveniente que tome el transporte en metro Indios Verdes que diga “San José, San Juanico”, la cual lo dejará en las puertas de la empresa.

2. El cliente informa al personal de vigilancia el motivo de la visita.

3. El personal de vigilancia revisa que el cliente este usando zapato cerrado, no tenis, ya que esta es una medida de seguridad fundamental para acceder a las instalaciones.

Si el cliente no cuenta con zapato cerrado, se le indica que por su seguridad no puede acceder a las instalaciones, que le esperan en fechas posteriores con zapato cerrado.

Si el cliente cuenta con las medidas de seguridad adecuadas, el vigilante le pide una identificación oficial y le indica que se registre en el libro de visitas. Además, el vigilante otorga un gafete de visitante al cliente y le indica que debe seguir el camino peatonal para llegar al área de ventas. 4. El cliente debe cruzar el área de embarques para llegar al área de ventas y finalmente ser

atendido por el ejecutivo.

5. El ejecutivo de ventas se presenta con el cliente con el siguiente script: Bienvenido, mi nombre es “x”, ¿en qué puedo ayudarle?

6. El cliente indica que requiere cotización de un cristal en específico indicando tipo, tamaño, color, espesor, forma, etc.

http://www.vitro.com/



7. El ejecutivo de ventas ingresa la información indicada al sistema y éste arroja el precio

determinado para ese cristal.

8. El ejecutivo de ventas indica al cliente cuál será el precio. Después del paso 4 en la descripción vía telefónica y del paso 7 en la descripción de visita a la planta, el cliente pude dar las gracias al ejecutivo de ventas y abandonar el área, o ser dado de alta en el sistema como cliente, en caso de que no lo sea, para levantar el pedido.

3. El cliente es dado de alta en el sistema. 1. El ejecutivo de ventas indica al cliente los documentos que debe proporcionar para ser dado de alta como cliente, los cuáles son:

a) RFC b) Alta de hacienda c) Comprobante de domicilio d) Identificación oficial

Nota: Lo anterior es aplicable a pedidos grandes, para pedidos pequeños se clasifica al cliente como “global” y

no es necesario que proporcione ningún documento.

4. El cliente levanta el pedido.

1. El cliente indica al ejecutivo de ventas que si desea adquirir el cristal. 2. El ejecutivo de ventas da clic en el sistema sobre el icono “dar de alta pedido” basado en la

cotización y le indica al cliente que debe mandar el comprobante de un 30% del total del pedido, vía fax o e-mail en un plazo no mayor a 48hrs, ya que de lo contrario no pasará el pedido a producción. Además deberá liquidar en el momento de la entrega o no se le entregará el material.

5. El ejecutivo de ventas proporciona al cliente un formato de croquis para que mediante un dibujo determine la forma y medidas de su pedido.

6. El cliente elabora el croquis del cristal, lo firma en la parte inferior y lo entrega al ejecutivo de ventas.

4. El ejecutivo de ventas le proporciona una copia del croquis y de la hoja del pedido y le indica que le llamará posteriormente para indicarle la fecha de entrega.

5. Cuando se recibe el comprobante de pago, el ejecutivo de ventas envía al cliente, vía fax o e-mail, la hoja de pedido con el folio correspondiente.

5. El ejecutivo de ventas indica la fecha de entrega.

El ejecutivo de ventas llama por teléfono al cliente para corroborar la entrega de la hoja de pedido y le indica la fecha de entrega y a su vez, la necesidad de que éste llame una semana antes de la fecha para confirmar.

6. El cliente llama para confirmar la fecha de entrega.

1. El cliente llama a su ejecutivo de ventas para confirmar la fecha de entrega.

En caso de ser un pedido pequeño, es decir, menor al llenado de un camión, el cliente debe recoger su pedido en la planta; en caso de ser un pedido grande, es decir, que pueda llenar un camión o más, la empresa lleva el pedido al domicilio indicado por el cliente.

Cabe destacar que el transporte que utiliza “PVA Vitro” son camiones Torton con dimensiones de 8m de largo, 2.2m de ancho y 5m de alto, los camiones cuentan con una rejilla en forma de triángulo a la cual son sujetadas las láminas de vidrio.



7. Se entrega el pedido al cliente.

a) En la planta.

1. El cliente llega a la entrada de embarques y se identifica con el vigilante para que le autorice

pasar. 2. El cliente llega al área de embarques y proporciona al encargado el comprobante de pago, la

hoja de pedido y la carta de liberación, esta última es proporcionada por parte de contabilidad al ejecutivo de ventas para que sea proporcionado al área de embarques y se pueda entregar el pedido.

3. El encargado revisa que la información sea verídica y conduce al cliente al almacén para que verifique que éste sea el correcto. De no ser así, el cliente debe comunicarse con su ejecutivo de ventas para revisar la discrepancia.

4. Si el cliente indica que el pedido es correcto; el encargado de embarques coloca el material en el transporte del cliente y le indica que firme de recibido en la copia de la hoja del pedido.

b) En su domicilio

1. El camión llega al domicilio del cliente. 2. El cliente debe proporcionar al chofer el comprobante de pago, la hoja de pedido y la carta de

liberación del pedido. 5. El chofer revisa que la información sea verídica y conduce al cliente arriba del camión para que

éste revise el pedido. 6. Si el cliente indica que el pedido es correcto; el chofer procede a descargar la mercancía. 7. El cliente firma la copia de la hoja de pedido y la entrega al chofer.

Revisión de Procesos Vigentes Momento 2: Saludo cordial: en ocasiones los agentes de ventas olvidan saludar cordialmente y presentarse a los posibles clientes (buenos días, buenas tardes etc.) lo que provoca incomodidad a los clientes. Falta de Asesoría: en “PVA Vitro”, los agentes de ventas están obligados a asesorar a todos los clientes y futuros clientes en cuanto a los diferentes tipos de cristales que se fabrican y cuál es la opción más conveniente para ellos. Pedido bajo catálogo: en muchas ocasiones los clientes realizan sus pedidos sin mirar el catálogo que les proporcionan los agentes de ventas, es decir, piden el cristal sin necesidad de recibir opciones y sugerencias. Momento 3: Requisición completa de documentos para darlo de alta: en ocasiones en el momento de dar de alta en el sistema a los clientes, los agentes omiten algunos requisitos que le son requeridos, ya sea porque no los tienen o se les olvidan. Momento 7: Entrega puntual de pedido: el realizar la entrega de cristales en “PVA Vitro”, es el conflicto más grande que tiene, ya que todo depende del área de producción, esto deberá ser notificado a los clientes para que sea tomado en cuenta. Re-Estructuración de Procesos y Co-Relacionados con los Momentos de la Verdad Momento 2: Crear una guía básica para los clientes nuevos ya que muchas veces no les queda clara la información que se tiene en el catálogo de productos.



Momento 3: Aplica para los clientes que probablemente vuelvan a hacer pedidos, pero aquellos clientes que solo compraron por única vez, deciden no dar sus datos. Además de ser datos que el área de contabilidad pide para asegurarse de comprobar que no están haciendo nada fraudulento. Momento 7: Es indispensable que el cliente haga su pago del 30% del total de su pedido para que producción empiece a realizar sus cristales. Por lo tanto el área de producción debe realizar inmediatamente el pedido en cuanto llegue el comprobante del pago y poder así entregar en fecha correspondiente. De no ser así la empresa le ofrece descuento en su próximo pedido.

En “PVA Vitro” para cumplir con la satisfacción del cliente cuenta con una serie de políticas aplicables para distintos casos, los cuales se describen en la siguiente tabla:

Momentos del ciclo del servicio

Posibles problemas

Políticas Contingentes

M2. El cliente pide

cotización.

El cliente no reciba un trato adecuado, así como una asesoría por parte del ejecutivo de ventas.

Cuando existe un problema de esta índole y el cliente se queja, se le ofrece una disculpa y el

cambio de ejecutivo de ventas.

M3. El cliente es dado de alta en el

sistema.

Puede darse el caso que el cliente no tenga a la mano los documentos que“PVA Vitro” necesita para darlo de alta.

En estos casos para no parar el proceso el ejecutivo de ventas le otorga un plazo al cliente para que entregue los documentos o los puede

mandar por fax.

M4. El cliente levanta el pedido.

Que el cliente no haya podido mandar vía fax o e-mail su

comprobante de pago, requerido para que producción

empiece con el pedido.

El ejecutivo de ventas puede llamar al cliente como confirmación de las especificaciones del pedido y de esta manera corroborar el pago o

recordarle al cliente que el pedido no entra en producción hasta que no cubra con el pago del

30%.

M5. El ejecutivo de ventas indica la

fecha de entrega. y

M6. El cliente llama para confirmar la fecha de entrega.

En estos momentos el problema que puede

presentarse es un retraso en el pedido, se le llama al cliente para informarle o él llama

preguntando por su pedido, y se le informa que el pedido no

estará listo para la fecha acordada.

Cuando esto se presenta el ejecutivo debe ofrecer una disculpa y las razones por las que su pedido se atrasará, además de acordar otra fecha de

entrega.

M7. Se entrega el pedido al cliente.

Que el cliente no esté conforme con pedido ya que no

cumple con las especificaciones que el pidió.

En este momento de la verdad cuando el cliente no está satisfecho con el producto, se vuelve a

levantar el pedido con las especificaciones correctas y se vuelve acordar fecha de entrega,

dándole prioridad a este pedido.

Preparar y Capacitar al Recurso Humano

a) Capacitación constante para la atención al cliente.

Se le deberá brindar al personal de ventas para que tengan un mejor trato y dialogo con los clientes, sobre todo cuando éstos llaman por teléfono. Por ejemplo, se les deberá explicar a los clientes todas las



indicaciones necesarias para que su pedido proceda de manera exitosa, también hacerles la aclaración de ir con zapato cerrado en caso de que vayan a las instalaciones a realizar una nueva cotización o recoger su pedido.

b) Capacitación sobre la fabricación del vidrio.

Además de las personas que fabrican directamente el vidrio, darles capacitación a las personas que interactúan con los clientes para estar informados sobre la fabricación y manipulación del vidrio, así como de sus características, tales como tipo, colores, espesor, formas, tamaños, etc. Todo esto con la intención de contar con toda la información necesaria para poder resolver todas las dudas del cliente y darle las indicaciones necesarias y en el punto 2 del proceso de servicio no exista algún malentendido para el cliente. 5.2.2 Sistema de Medición de la Satisfacción de los clientes La definición de satisfacción del cliente es muy sencilla. Un cliente está satisfecho cuando sus necesidades, reales o percibidas, son cubiertas o excedidas. Entonces, ¿cómo se puede saber lo que el cliente necesita, quiere y espera? Muy fácil: ¡les pregunta! Así es, así de sencillo. Simplemente hay que preguntar y proporcionarles lo que quieren... y un poco más. Normalmente un cliente está satisfecho cuando un servicio o producto alcanza o excede sus expectativas. Se puede medir satisfacción en diferentes etapas del proceso de compra, desde las expectativas que se establecen previamente, hasta la situación de compra y el uso de los productos y servicios. De hecho, podría argumentarse que la medición incluya una comparación entre lo que el cliente esperaba obtener, frente a lo que realmente obtuvo mediante la relación de intercambio. Para medir la satisfacción del cliente, primero se debe repetir que el cliente evalúa varios aspectos (llamados indicadores) respecto del servicio que recibe de una empresa, por lo que entonces al medir su satisfacción no se puede llevar a cabo solo con una pregunta. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario como herramienta de medición mismo que tiene el siguiente objetivo: Objetivo General.

Identificar el nivel de satisfacción y el índice de recomendación en los clientes de Vitro PVA. Objetivo Específico.

Determinar el alcance de satisfacción de los clientes a través de los atributos del producto, la atención que se les brinda y el tiempo de entrega.

Identificación de Categorías.

Satisfacción / índice de recomendación.

Atención.

Producto.

Tiempo de entrega. Para las categorías se identificaron los siguientes indicadores:



Determinación de Muestra. Para el cálculo del tamaño de la muestra se empleará la fórmula estadística para poblaciones finitas, además de un muestreo aleatorio simple, con una fracción de muestreo de 1:4

En donde: n= Tamaño de la muestra. Z= nivel de confianza = 95% =1.96 p= Probabilidad a favor = 50% = 0.5 e= Probabilidad en contra = 50% = 0.5 N= Población = 740 (número de clientes de PVA Vitro) Sustituyendo:

Indicadores Atributos a evaluar

Satisfacción / índice de recomendación.

ATENCIÓN:

Asesoría.

Amabilidad.

Disposición para resolver dudas.

Tiempo de respuesta.

PRODUCTO:

Calidad.

Precio.

Diversidad de la línea de productos.

ENTREGA:

Puntualidad.

Facilidad / flexibilidad de la fecha de entrega.

Cumplimiento de las especificaciones establecidas.



Tipo de Investigación. La investigación que se llevará a cabo será descriptiva cuantitativa ya que se utilizará el cuestionario personal como instrumento de medición, el cual se va aplicar vía telefónica por un encuestador o ejecutivo de ventas, a la muestra que se determinó, con la siguiente escala de medición: excelente, bueno, regular, malo, pésimo. El cuestionario se aplicará vía telefónica, el encuestador guiará al entrevistado con el cuestionario diciéndole las preguntas y él mismo escribirá las respuestas siguiendo las instrucciones marcadas con letras resaltadas en negritas, sin mencionarle éstas al encuestado.

5.3 Proceso del Manejo de las Quejas ¡El 96% de los clientes insatisfechos jamás se molestan en quejarse! En otras palabras, cada queja de un cliente representa a 24 otras personas que están igualmente desconformes con ese bien o servicio... pero que simplemente llevan sus negocios a otra parte. Las quejas son oportunidades... no problemas. Uno nunca tiene una segunda oportunidad de dar una primera impresión, pero es posible que sí tenga una segunda oportunidad de dar una buena impresión. Naturalmente, la estrategia más inteligente es hacerlo bien con el cliente desde el principio. Sin embargo, por lo general hay una oportunidad de recuperarse de un error y conservar a un cliente, una vez que identifica el problema. Los directivos de organizaciones líderes en servicio necesitan una comprensión clara del tipo de quejas recibidas de los clientes. Más que hacer que el personal los proteja de las quejas, hay que alentar a que todos se involucren, a fin de solucionar el problema, porque comprenden que, en ocasiones, los empleados de primera línea puedan estar limitados por un procedimiento que sólo la gerencia alterar, por lo cual, a continuación se describe el proceso de Manejo de Quejas en “PVA Vitro”.

Muestreo aleatorio simple:

N= 253 F=1:4

25 253



CLIENTE EJECUTIVO DE

VENTAS

GERENTE DEL ÁREA

COMERCIAL

JEFE DE

PRODUCCIÓN

Para poder tener un mejor control sobre el proceso del manejo quejas, es necesario que se tomen en cuenta las sugerencias que los clientes puedan hacer respecto a los productos y servicios que ofrece “PVA Vitro” y el canalizarlas ayudará a mejorar la forma de trabajo de la empresa, es decir, se podrán modificar o perfeccionar aquellas razones por las que no se satisface por completo las necesidades de los clientes. Es por eso que al igual que las quejas se deberán analizar y notificar al área correspondiente, si bien es sabido, las buenas sugerencias y/o felicitaciones que se hagan respecto a los servicios o productos de una empresa ayudan a la motivación del personal

5.4 Recuperación del Servicio Existe un término técnico para explicar lo sucedido con las quejas y se llama “Recuperación del Servicio”. La mayoría de las empresas cree que pedir disculpas es suficiente sin entender que eso es lo mínimo que espera un cliente; en cambio, las organizaciones que ofrecen un servicio de excelencia saben que es necesario hacer “algo más” para demostrarle que realmente lo sienten.

Presenta queja, reconocimiento o

sugerencia

Recibe la pieza de reposición o

rembolso

Levanta el reporte en el sistema de ¡Quejas

y Sugerencias” lo canaliza al área

correspondiente.

Levanta pedido para

reposición.

Indica fecha de entrega o condiciones

de reembolso al

cliente.

Cierra la queja

Fin del proceso

Si es sugerencia

Recibe notificación de la queja o

sugerencia siempre y cuando sea

referente al precio, producto, asesoría o

atención.

En caso de ser

producto, envía al inspector de calidad

para hacer la investigación

correspondiente para determinar

causas.

Analiza la queja y determina la acción a seguir, misma que notifica al ejecutivo de ventas para que

proceda a su

realización.

Indica a subordinados la

elaboración de la pieza para

reposición e indica fecha de entrega al

ejecutivo de

ventas.



La recuperación del servicio es precisamente ese “algo más”; en otras palabras, es la actitud de humildad que una compañía adopta y la compensación que le ofrece al cliente por el mal momento vivido. La compensación no es un “regalo” sino un derecho del cliente; además, es el mejor medio para fortalecer el vínculo debilitado a raíz del problema y evitar que se rompa para siempre. El programa de Recuperación del Servicio para “PVA Vitro” se describe a continuación:

Vitro busca dar un servicio de calidad y lograr la satisfacción de sus clientes, cuando se presentan ciertos

errores o fallas en el proceso del servicio o de los productos, su compromiso por cumplir con la calidad y la

satisfacción del cliente se ve reflejado en la siguiente tabla de posibles problemas que puedan surgir y la

manera en que pueden ser resueltos de manera inmediata sin afectar a la empresa y al cliente.

Posible Problema Normas y Políticas (Compensaciones)

Responsable Costo

Que la pieza llegue

dañada.

Tenga fisuras.

Este quebrado de alguna de las esquinas.

Este estrellado.

Contenga burbujas

Se reemplazará la pieza dañada por una nueva

con una entrega no mayor a 5 días.

Independientemente de si el daño es

responsabilidad del cliente o de la empresa,

se le descontará el importe de una pieza

sobre el total del pedido.

Inspector de calidad, quien determina las

causas del daño

Dependerá del tipo de cristal,

ya que se manejan

diferentes precios que van desde los $290 a los $5’300.

Que el cliente reciba más cristales

de los que pidió.

Se reembolsará el pago

de las piezas que le cliente pagó demás,

además de ofrecerle una disculpa por el error y un cupón de descuento del 10% aplicable para

su próximo pedido.

Ejecutivo de Ventas.

El monto no deberá ser

mayor a $120’000.

Que falten piezas.

Se hace la requisición

correspondiente al

departamento de

producción de piezas

faltantes para ser

enviadas con una carta

de disculpa y la

notificación de una pieza

gratis sobre el total del

pedido.

El ejecutivo de ventas.


ya que se manejan


Que la pieza llegue a estallar. (La

posibilidad de que esto pase es

Se le dará una pieza

nueva al cliente sin costo

alguno y con una entrega

máxima de 5 días. Es

Inspector de calidad

determina las causas del

El monto no



mínima). indispensable que el

cliente envíe fotos del

cristal y lo devuelva a la

planta para analizar

dicha pieza para

determinar las causas del

estallido. Además se le

otorga un descuento del

10% sobre el total del

pedido.

estallido. deberá ser mayor a

$100’000.

Diferencia en el tono del color del vidrio del que se

pidió.

Se remplazará la pieza

por la que el cliente

pidió en un plazo no

mayor a 5 días, con un

descuento del valor de

una pieza sobre el total

del pedido.

El vendedor reporta de la

falla al gerente comercial y él

se hace responsable.


ya que se manejan


Diferencia en medidas o formas.

La empresa realizara los cortes que el cliente requiera sin ningún costo. Si las medidas requeridas deben ser

mayores, se le remplazara el cristal sin costo alguno en un plazo

no mayor a 5 días, además de ofrecerle un descuento del 10% sobre

el importe total del pedido.

El vendedor reporta el error

al área de producción para

hacer el reemplazo

correspondiente de la pieza.


mayor a $120’000.

Retraso en la entrega, que el

pedido no esté listo para la fecha

acordada.

Si el retraso es por más

de 15 días hábiles se le

ofrecerá una disculpa al

cliente y se le dará un

descuento del 15% sobre

el importe total del

pedido y en caso de que

el cliente ya no quiera el

producto, se le dará un

reembolso del anticipo.

El Gerente comercial es

quien autoriza esta política.


mayor a $250’000.

Un trato prepotente por parte de los

vendedores.

Se le ofrecerá una disculpa al cliente y el cambio de ejecutivo de

ventas; así como ampliar el periodo de crédito 15

días más.

El gerente comercial.

$0



6. El control: las acciones correctivas, preventivas y de mejora Como la tarea de los líderes de la organización es llevar a la empresa del nivel de desempeño actual al que deberá tener para crecer y permanecer en el futuro, los procesos deben mejorar a la velocidad que el entorno de competencia marque. Por ello es necesario realizar mejoras continuas a los procesos de creación de valor, para así optimizar su desempeño y mantener a la organización en un buen nivel competitivo. Las metodologías de mejoramiento continuo utilizan una serie de técnicas para la recolección de evidencias, la interpretación y el análisis de datos, la realización de pruebas y la implantación de soluciones. Finalmente, es preciso cuidar que la administración de los procesos llegue incluso a los procesos post-operativos como empaque, distribución, almacenaje, entrega al cliente, entre otros; pues es importante no sólo evitar que se deteriore el valor creado por los procesos operativos, sino también estar consciente de que en ellos se agrega valor. A continuación se analizará la información que se obtuvo a través de las encuestas aplicadas a los clientes de la empresa a través de las herramientas básicas propuestas por Ishikawa, con el objeto de identificar áreas de mejora y hacer propuestas de mejora. Los resultados que a se presentan fueron hechos con base a una muestra representativa de los clientes de “PVA Vitro”, en la aplicación de la encuesta de satisfacción fueron evaluadas áreas como la “Atención” que se brinda a los clientes, la “Calidad” y la forma y tiempo de “Entrega de Productos”. Durante este proceso fueron encuestadas 63 empresas de las que se presento lo siguiente: De las encuestas a evaluar, únicamente fueron respondidas 59 (Ver Tabla 1), las cuales representan un 94% y un 6% no fue resuelto (Ver Fig. 1), esto fue consecuencia de que en la base de datos que proporciono la empresa “PVA Vitro” había datos incorrectos, es decir no existe la actualización de los mismos. Con base en las respuestas de los 59 clientes entrevistados se obtuvieron los siguientes resultados.

Tabla 1

TOTAL 63

REALIZADAS 59

NULAS 4

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN

DE EMPRESA

Fig. 1



Durante el proceso de evaluación, se calificaron las tres áreas más importantes para la empresa, éstos nos dan a conocer qué tan satisfechos están los clientes con el servicio que “PVA Vitro” ofrece, en donde se observó respecto a una escala de evaluación de 1 a 5, siendo “5” la calificación más alta, que se tiene como calificación promedio “4.2” por las tres áreas (Ver tabla 2), lo cual nos indica que el servicio que se le da al cliente no cumple sus expectativas por completo. La categoría con mayor puntuación en el análisis fue la parte de “atención”, obteniendo como calificación 4.41, y se observa que no existen grandes problemas, sin embargo no se puede decir lo mismo de la categoría de “entrega”, ya que su calificación está por debajo del promedio de las 3 áreas, siendo esta la que obtuvo menor calificación con 4.04 (Ver fig. 2), por lo tanto es la categoría con mayor riesgo de la empresa.

Tabla 2.

NO. ÁREA CALIFICACIÓN

1 ATENCIÓN 4.41

2 PRODUCTO 4.28

3 ENTREGA 4.04

4.2

CALIFICACIÓN POR ÁREA

PROMEDIO

Fig. 2



Respecto al índice de recomendación de los clientes (ver tabla 3), se puede observar que más de la mitad de los encuestados son clientes pasivos, es decir, el 55.6% pueden estar conformes con los productos y servicios que “PVA Vitro” ofrece, pero no optan por recomendar a la empresa. Esto puede deberse principalmente a que tanto los productos como los servicios que se les brindan a los clientes alcanzan las expectativas de estos y es por eso que siguen comprando, sin embargo sus expectativas no son superadas y es por eso que no son clientes promotores. Por otro lado, una tercera parte de los encuestados son clientes promotores, es decir el 33.3% otorgó una calificación de “9 y 10” para recomendar a la empresa. Esto deja ver que el porcentaje de los clientes promotores es un bajo, ya que podría decirse que de cada 10 clientes de “PVA Vitro”, sólo se superan las expectativas de 3 y quedan totalmente satisfechos. Lo ideal para la empresa sería que el porcentaje de los clientes promotores fuera el mayor en comparación con los clientes pasivos y los clientes detractores, ya que los promotores tienen mayor facilidad de recomendar a “PVA Vitro” con otras empresas; los pasivos probablemente no recomendarían a la empresa pero tampoco harían malos comentarios de la misma, ellos siguen comprando a “PVA Vitro” pero en cualquier momento podrían comprar con otra empresa en caso de surgir un problema o de que encuentren mayores ventajas de comprar a otra empresa, es decir, son clientes que cambiarían sus compras a otras empresas muy fácilmente; y los clientes detractores son clientes que no les agrada comprar en “PVA Vitro”, tal vez por algún problema en el pasado, y sólo volverían a comprar en caso de que no encuentren lo que buscan en otro lado, ellos no recomendarían a “PVA Vitro” con otras empresas y además harían comentarios negativos de ésta. Es por esto que “PVA Vitro” debe enfocar más esfuerzos en satisfacer a sus clientes pasivos, debido a que aproximadamente 6 de cada 10 de sus clientes son pasivos, o sea que más de la mitad de sus clientes podría convertirse en un cliente detractor con mucha facilidad. En lugar de eso, lo ideal sería convertir a esos clientes pasivos en promotores (Ver tabla 3); esto se logra superando las expectativas que éstos tienen de los productos y servicios que se les brindan. Por lo que podemos decir que 18 de cada 59 clientes que tiene “PVA Vitro” son los promotores reales, es decir, son aquellas personas que por su experiencia de compra, la cual resulta ser satisfactoria, tienden a recomendar la empresa a otras personas, enfatizando la buena calidad de los productos y servicios que “PVA Vitro” ofrece. (Ver Tabla 4.)

TOTAL DE

RESPUESTAS

%

PARTICIPACIÓN

PROMOTORES 21 33.3

(-) DETRACTORES 3 4.8

(=) TOTAL 18 28.5

RECOMENDACIÓN

CALIFICACIÓNTOTAL DE

RESPUESTAS% PARTICIPACIÓN

9.0 - 10.0 21 33.3 PROMOTORES

7.0 - 8.0 35 55.6 PASIVOS

5.0 - 6.0 3 4.8 DETRACTORES

NULAS 4 6.3

100.0

ÍNDICE DE RECOMENDACIÓN

TOTAL

Tabla 3.



Tomando en cuenta los resultados de las razones por las que los clientes otorgaron su calificación para recomendar a la empresa, se pudo observar que se dieron 7 diferentes razones en las que solamente 2 de ellas hacen referencia a comentarios positivos para “PVA Vitro” (Ver Tabla 4), siendo éstos el buen servicio y la buena calidad. Estas 2 razones acumulan un 41.2% del total de las respuestas, lo que hace evidente que los comentarios malos son mayores por parte de los clientes. Las 5 razones restantes son referentes a malos comentarios, lo cual se torna preocupante, ya que el 52.3% de los comentarios hicieron notar cierto disgusto con los servicios de “PVA Vitro”, siendo la impuntualidad, los precios altos y el mal servicio los comentarios que resaltan sobre los demás (Ver Tabla 5). Por lo que se recomienda a la empresa poner especial atención en estos aspectos negativos para que en el futuro exista un mayor porcentaje de comentarios buenos. Si analizamos detalladamente las cantidades del número de clientes promotores y el número de comentarios positivos, podemos percatarnos que los comentarios positivos son mayores al número de clientes promotores (Ver tablas 4 y 5), existen 21 clientes promotores y se recolectaron 26 comentarios positivos; lo cual nos deja ver que 5 de los clientes pasivos hicieron un comentario positivo de la empresa, el resto de los clientes pasivos mencionaron estar contentos con los productos que les brindan pero hicieron notar su inconformidad principalmente con la impuntualidad y los precios que “PVA Vitro” maneja. Es por estos aspectos del servicio (Ver tabla 5) que muchos de los clientes de “PVA Vitro” no están totalmente satisfechos con la empresa, y por esa razón no dan una mayor calificación para recomendarla. Por lo tanto, es recomendable hacer mayor énfasis en estos comentarios para corregir los aspectos negativos del

Tabla 4.

RAZON DE

CALIFICACIÓN

NO. DE

RESPUESTAS

POSITIVAS

% DE

RESPUESTAS

POSITIVAS

%

ACUMULADO

BUENA CALIDAD 20 31.7 31.7

BUENA ATENCIÓN Y

SERVICIO 6 9.5 41.2

RESPUESTAS POSITIVAS

RAZON DE

CALIFICACIÓN

NO. DE

RESPUESTAS

NEGATIVAS

% DE

RESPUESTAS

NEGATIVAS

%

ACUMULADO

IMPUNTUAL 14 22.2

MALA ASESORÍA Y

SERVICIO 8 12.7 34.9

PRECIOS ALTOS 6 9.5 44.4

FALTA DE

PRODUCTOS 4 6.3 50.7

MALA CALIDAD 1 1.6 52.3

Tabla 5.

RESPUESTAS NEGATIVAS



servicio, lograr superar las expectativas de todos sus clientes, y que los clientes pasivos se conviertan en clientes promotores. Tomando en cuenta las tres categorías evaluadas, la que presentó un importante deterioro dentro de “PVA Vitro”, fue la “Entrega de Producto”. Ésta abarca áreas como la puntualidad, la flexibilidad de entrega y el cumplimiento con las especificaciones que cada cliente requiere. Dicha categoría obtuvo la calificación más baja en la encuesta con 4.04 de promedio (Ver Tabla 2). En el gráfico posterior (Ver Fig. 3) podemos observar que los conceptos de “Puntualidad” y de “Flexibilidad" son los mayores problemas de la entrega de pedidos, tienen calificaciones por debajo de 4. Se observa que la “Puntualidad” es el concepto con menor calificación, con lo cual se pueden corroborar los comentarios hechos por los clientes encuestados. La empresa deberá enfocarse y dar solución a la puntualidad en la entrega de productos, ya que este tipo de factores afectan de forma directa a la empresa y puede provocar la pérdida de clientes.

ENTREGA DE PEDIDOS

Fig. 3

4.04 Media



Resultados de las encuestas Como ya se había mencionado antes, las categorías de “Atención” y “Producto” son las mejor evaluadas, he aquí las tablas donde se muestra su promedio.

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

Asesoria 1 1.69 2 3.39 0 6 10.7 50 84.74 4.43

Amabilidad 2 3.39 2 3.39 0 3 5.08 52 88.13 4.41

Dsiposición para

resolver dudas1 1.69 1 1.69 1 1.69 6 10.17 50 84.74 4.44

Tiempo de

respuesta 0 0 3 5.08 15 25.42 41 69.49 4.35

PROMEDIO 4.41

FACTORESCALIFICACIÓN

FINAL

CATEGORÍA 1 "ATENCIÓN"

PÉSIMO MALO REGULAR BUENO EXCELENTE

Al evaluar el área de “Atención”, los resultados mostraron que los clientes de “PVA Vitro” se muestran satisfechos con los indicadores que integran la categoría de “Atención”, ya que esta categoría fue la que obtuvo el mejor porcentaje de las tres que se evaluaron en la encuesta.

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

Asesoria 0 0 0 0 5 8.47 7 11.86 47 79.66 4.41

Amabilidad 0 0 4 6.78 2 3.39 10 16.95 43 72.88 4.27

Dsiposición para

resolver dudas0 0 0 0 11 18.64 12 16.27 36 61.01 4.14

PROMEDIO 4.28


FINAL

CATEGORÍA 2 "PRODUCTO"


En la categoría de “Producto”, gracias a los resultados de las encuestas, podemos observar que los clientes se encuentran muy satisfechos en su mayoría por la calidad de los productos, ya que prácticamente el 80% calificó como “excelente” la calidad de éstos. En donde se encontró mayor inconformidad fue en el “precio” y la “diversidad de la línea de productos”, ya que algunos de los encuestados calificaron como “regular” y “malo” estos aspectos.

Tabla 6.

Tabla 7.



Ahora bien, categoría con el promedio más bajo fue la de “Entrega”, a continuación se muestran sus resultados.

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

# de

Respuestas %

Puntualidad 2 3.39 1 1.96 8 13.55 24 40.68 24 40.68 3.87

Flexibilidad en la fecha de entrega0 0 0 0 11 18.64 25 42.37 23 38.98 3.94

Cumplimiento de

especificaciones

establecidas

0 0 4 1.69 5 8.47 10 16.95 43 72.88 4.32

PROMEDIO 4.04


FINAL

CATEGORÍA 3 "ENTREGA"


Como se puede observar en la Tabla, el aspecto catalogado como “cumplimiento de especificaciones establecidas” fue en su mayoría calificado como “excelente” con un 72.88% del total de la muestra, lo cual indica que la mercancía llega en las condiciones requeridas por el cliente y acordadas al momento de levantar pedido. En cambio, los aspectos de puntualidad y flexibilidad en la fecha de entrega, las calificaciones se concentraron en “excelente” y “bueno”, sin embargo se observa que tuvieron más calificaciones de “pésimo”, “malo” y “regular” que el aspecto de cumplimiento de especificaciones establecidas.

Tabla 8.



Análisis Causa - Efecto Para poder ofrecer soluciones a “PVA Vitro”, se diseñó un Diagrama de Causa-Efecto, en el podemos observar los problemas principales por lo que la entrega de producto a los clientes tiene alguna demora, las áreas más afectadas son de Producción y Ventas. Se tiene en el área de ventas una desorganización, esto puede darse por una mala capacitación al personal, poca motivación o por contar con personal sin experiencia. Aunado a esto, se relaciona el área de recursos humanos ya que son los responsables de la evaluación del personal y son los mismos que observan los perfiles de cada empleado. Es por ello que tanta diversidad en el personal de ventas hace difícil el cierre de venta y si no está bien capacitado menos podrá otorgarle un seguimiento de venta al cliente. En el aspecto del área de producción, si el proveedor no llega a tiempo con la materia prima o trae mercancía incompleta retrasa por completo el pedido del cliente. Si le agregamos que no hay constante mantenimiento en las máquinas y el poco personal experto que se cuenta para el manejo de estas máquinas menos podrá salir el pedido del cliente a tiempo.



7. La cultura de calidad en el servicio No existe una cultura superior a otra. Así lo han establecido los estudiosos de la antropología, y el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nación sea superior a la de otra sólo porque se considera que ha sido la causante del desarrollo intelectual o económico de esa nación. Salzmann (1977) proporciona un criterio para evaluar una cultura: La única medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país a responder a los retos que se le presentan. Ello significa que una cultura no es superior a otra por su grado de complejidad o por su desarrollo económico, sino por el grado en que le permite al país responder a sus necesidades presentes y futuras. Al ser las necesidades de una sociedad un término relativo a sus valores, y por lo tanto sin comparación, las culturas tampoco se pueden comparar. En la historia se pueden encontrar ejemplos de algunos países que, al enfrentarse a situaciones de crisis, han tomado decisiones que al paso de los años se han convertido en parte de su cultura. Por lo general, estas decisiones se toman cuando se enfrentan a situaciones de cambio, las cuales suelen ser imprevistas y, por lo mismo, son ocasiones para crear cultura. Un claro ejemplo de ello es Japón, país citado con frecuencia al hablar de calidad total. En algunas ocasiones se ha cometido el error de sobreestimar la valía de esta cultura por encima de la propia y se han copiado sin adaptación (casi siempre con un rotundo fracaso) diversos esquemas de trabajo de esa nación. Este país sufrió una gran devastación al término de la Segunda Guerra Mundial, y a la vuelta de 50 años se convirtió en líder industrial y económico.

7.1 Modelo Cultural y Plan Maestro de Cambio Como se mencionó anteriormente, se puede afirmar que existen tantas culturas como sociedades distintas hay en el mundo, en donde cada una se caracteriza por una combinación diferente de factores culturales. Los sociólogos han intentado analizar las culturas a través de estos factores, creando tipologías que permitan analizar las culturas en forma comparativa. Una de ellas, muy interesante, por lo amplio de su aplicación y por la literatura a que ha dado origen, es la de Geert Hofstede (1991). En su trabajo, Hofstede analiza diversas culturas del mundo con base en 5 dimensiones que a continuación se describen para “PVA Vitro”:



Distancia de poder La distancia de poder en PVA Vitro es alta ya que la convivencia entre el alto mando y los subordinados es limitada e incluso exclusiva a cuestiones de trabajo. La distinción entre niveles jerárquicos se distingue notablemente en diversos factores, tales como la forma de dirigirse a los superiores, tratándoles no solo como jerarquía superior, sino también como seres superiores, se adquiere servicio de cafetería especial en el momento que los gerentes llegan a visitar las instalaciones, las convivencias solo se realizan entre gerentes y directivos, jamás con los subordinados. Cualquier decisión debe ser autorizada por los 6 gerentes principales de Vidrio Plano de México, ya sea desde la instalación de un programa en la computadora del subordinado, hasta decisiones de mayor peso. Pese a ello, la comunicación es constante ya que todos y cada uno de los empleados deben reportar actividades y contingencias a su jefe inmediato vía telefónica o por correo electrónico.

Masculinidad. Por el giro de la empresa, los empleados son en su mayoría hombres.

El alto nivel jerárquico es totalmente ocupado por hombres, además de ser

regiomontanos.

La norma de trabajo y normatividad esta orientada al crecimiento de la empresa,

ocupándose de manera poco frecuente por el bienestar del personal.

La productividad se mide a través del cumplimiento de objetivos cuantitativos. Las

ideas innovadoras usualmente son ignoradas ya que PVA Vitro tiende a ser una

empresa metodológica.

Difícilmente una mujer puede llegar a ocupar un puesto gerencial, puesto que se

creé que es incapaz de dirigir un área, a pesar de contar con años de

experiencia.



Orientación a largo Plazo

PVA Vitro se rige bajo los valores de Vidrio Plano de México, enfocados en la orientación al cliente, calidad, creatividad e innovación, e integridad. Es una empresa tradicionalista que se rige por la forma de trabajo establecida desde sus inicios. Las innovaciones son aceptadas únicamente a nivel operativo y maquinaria, esto con el fin de hacer frente a la competencia y estar a la vanguardia en el mercado aunque la cultura empresarial a niveles administrativos sea obsoleta.

La cultura de calidad personal deberá ir estrechamente relacionada con la práctica de una vida moralmente equilibrada, por eso se decidió incluir los resultados de una interesante investigación de comparación de culturas realizada por Octavio Mavila en Perú, quien después de un viaje por países desarrollados observó que las personas tienen en común ciertos hábitos que son claves para el desarrollo económico. En su estudio, Mavila identifica 10 principios que aplicados a la vida personal, permite un mejor desarrollo. A estos valores los llamó el decálogo del desarrollo, ya que representan un código de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad. Sus principios, que se analizan en “PVA Vitro” son:

Los empleados presentan un alto nivel de evasión ante la incertidumbre por la situación actual de la empresa, ya que PVA Vitro cuenta con una deuda inmensa que podría llevarla a quiebra y todo el personal quedaría desempleado, o en el mejor de los casos, que la empresa sea vendida y se presenten cambios perjudiciales para los empleados, tales como la reducción de sueldos, eliminación de prestaciones, eliminación de préstamos o descuentos a empleados. A nivel directivo, el grado de evasión ante la incertidumbre también es alto ya que también podrían quedarse sin empleo y en caso de ser vendida, es muy

probable que descendieran jerárquicamente.

Evasión ante la

incertidumbre.



Decálogo del Desarrollo Orden. El personal de calidad realiza inspecciones bimestrales a cada uno de los empleados en su espacio de trabajo vigilando que cumplan con las 5 s (clasificación, orden, limpieza, normalización, disciplina), aunque la calificación es del área en general y se determina sacando un promedio de todos los empleados de una misma área. Los resultados son publicados vía correo electrónico a todo el personal. Limpieza. La limpieza es supervisada por el personal del área de calidad bimestralmente en cuanto a las 5 s. La limpieza es fundamental en toda la empresa, sin embargo, se realiza minuciosamente sólo en áreas administrativas mediante personal de outsoursing que es contratado por la empresa, ya que diariamente se limpian oficinas, salas de juntas, sala de espera y baños. En la planta, la limpieza se realiza cada tercer día y de manera rápida y ligera, ya que no se puede interferir con el proceso productivo. Cabe destacar que cada empleado es responsable de tener su lugar en óptimas condiciones, pese a que exista personal de limpieza. Puntualidad. La puntualidad es un factor altamente considerable ya que todo el personal debe estar puntualmente en su lugar de trabajo a la hora de entrada con una tolerancia máxima de 15 minutos. Tanto el personal administrativo, como los obreros, deben registrar su hora de entrada y hora de salida en el reloj checador mediante una tarjeta de identificación. Los vendedores también deben hacerlo a excepción de que visiten a algún cliente a la misma hora que debería entrar o salir de la oficina, en este caso, debe reportarse con la secretaría comercial e informarle con que cliente se encuentra y la dirección. Responsabilidad. Las actividades de cada miembro de la organización están designadas claramente con el fin de detectar fácilmente el origen de algún problema que se llegue a presentar. De esta forma, cada empleado se hace responsable de las tareas realizadas. Sin embargo, el ejecutivo de ventas es quien debe estar al pendiente desde la cotización hasta la entrega del pedido, ya que él será quien dé la cara en todo momento al cliente. Deseo de superación. La empresa apoya de manera casi nula al personal en cuanto a la superación personal. La gran mayoría de los empleados tiene la firme convicción de que difícilmente podrá crecer profesionalmente dentro de la empresa aunque se esfuerce demasiado. La capacitación es escasa y si el empleado desea tomar algún curso, debe ser costeado por su cuenta y tomado fuera del horario de trabajo, sólo en cuestiones especiales y bajo autorización de los 6 gerentes antes mencionados, se le puede pagar un curso a algún empleado. Honradez. Se verifica la honradez constantemente mediante el monitoreo de cotizaciones y precios en el sistema. El gerente comercial tiene la oportunidad de visualizar en sistema el proceso del pedido de cualquier cliente para constatar, en el momento que desee, que los precios se estén respetando y no haya malos manejos por parte de los vendedores. El personal de vigilancia revisa cualquier transporte de pretenda salir de la empresa, ya sea del personal o externo, para evitar que se roben las muestras o piezas de cristal. Respeto al derecho de los demás. Anteriormente se realizaban actividades de integración; una de ellas consistía en festejar el cumpleaños de cada uno de los empleados con un pastel el día de su cumpleaños y convivir alrededor de media hora en esas



situaciones o los mini campeonatos de diversos deportes. En la actualidad, las actividades de integración se han perdido, ahora solo se mantiene un trato cordial y profesional entre los empleados, lo que genera un ambiente de trabajo agradable. Respeto a la ley y a los reglamentos. El reglamento se encuentra publicado en la página de la empresa pero en ningún momento es proporcionado al personal, por lo que únicamente se sigue el cumplimiento de reglas de acceso a las instalaciones y el horario de trabajo. Estos dos aspectos son rigurosamente supervisados ya que la falta a cualquiera de ellos puede ocasionar la negación de acceso a las instalaciones y por lo tanto se le descontaría el día de trabajo al empleado. Gusto por el trabajo. Se realizan encuestas anuales de satisfacción con el trabajo únicamente a personas cuya antigüedad es mayor a 15 años. No obstante, se puede percibir la satisfacción de los empleados con su trabajo por la antigüedad con que cuentan, ya que en su mayoría, los empleados cuentan con más de 3 años de antigüedad y la rotación de personal es muy baja. Afán por el ahorro y la inversión. El afán por el ahorro se incrementó a raíz de la crisis económica de la empresa. Esto se puede observar en diversos aspectos, por ejemplo, la recuperación de cristal para su reciclaje, el tratamiento de aguas residuales de la empresa, ahorro de papel al imprimir por ambos lados, terminación de labores administrativas a las 6pm con el fin de ahorrar energía eléctrica, además de ser una medida tomada para proteger al personal de la delincuencia.

7.2 Acciones Correctivas y Preventivas detectadas Con base en toda la información recopilada a lo largo de esta investigación y tomando en cuenta la situación cultural desarrollada dentro de la empresa, se detectaron los problemas reales y potenciales a resolver, analizados con la mecánica de acciones correctivas y preventivas para la solución del problema. A continuación se describen las siguientes propuestas: Situación:

Acción Correctiva / Preventiva:

Descripción del Problema (No Conformidad) La mercancía que es entregada a los clientes se hace de manera tardía, es decir, no se entrega en la fecha y hora acordada desde un principio. La mercancía debe entregarse, después de que el cliente haya hecho un depósito del 30% del total de su pedido, en un plazo de 5 a 8 días hábiles, y en muchos de los casos se entrega después de este plazo.

Causa (¿Por qué se ha producido? Los proveedores, la mayoría de las veces, son muy impuntuales con su entrega o no llega la mercancía completa, y esto hace que se retrase el proceso de producción. Por otro lado, el personal que levanta el pedido de los clientes, no siempre da las indicaciones completas a estos, ya que en muchas ocasiones no hacen énfasis en decirle a todos los clientes que deben de hacer un depósito mínimo del 30% del total de su pedido para poder pasarlo a producción; al no comentar esto, los clientes toman en cuenta otra fecha para su pedido.

Acciones Temporales propuestas

Responsable Fecha límite de

Revisión



implantación

Cuando la entrega de la mercancía ha sido retrasada por más de 15 días hábiles la empresa toma la medida de ofrecer un descuento del 15% al cliente sobre el importe total del pedido que realizó.

Ejecutivo de ventas.

Por determinar.

En casos de que el cliente se encuentre insatisfecho y tome la medida de cancelar su pedido se le rembolsa el anticipo (30% del total de su costo total) y para conservar al cliente toman la decisión de ofrecerle un descuento del 50% en un pedido mayor de los $250,000 pesos.

Ejecutivo de ventas.

Por determinar.

Acciones Correctivas propuestas

Responsable Fecha límite de implantación

Revisión

Hacer pedidos más grandes a los proveedores para tener un stock de mercancía y materias primas mayor al de ahora, para no tener problemas en caso de que un proveedor sea impuntual.

Ejecutivo de cuentas.

Por determinar.

A los meses de su implantación.

Crear un programa de capacitación constante para el personal que tiene trato directo con los clientes, para que tengan claras las instrucciones y los comentarios que deben seguir y hacer con ellos.

Recursos humanos.

Por determinar.

A los seis meses de su implantación.

Cambiar a los proveedores más impuntuales o con más frecuencia de fallas en la mercancía por otros más responsables y que cubran los requerimientos que PVA Vitro pide.

Ejecutivo de compras.

Por determinar.

A los seis meses de su implantación.

El departamento de compras hará un análisis del inventario de materias primas y se determinará la cantidad óptima de éstas para la producción y la periodicidad con la que se realizarán los pedidos. Es necesario que se realice un inventario bimestral del stock para que no exista problema de que se pida más materia prima de una que de otra y esto nos lleve a problemas de que falte otra vez mercancía y se tenga que retrasar la producción y por lo tanto la entrega de pedidos. El programa de capacitación que se elaborará, será impartido bimestralmente a los ejecutivos de ventas, deberá ser claro y conciso. En esta capacitación se dará mayor énfasis al proceso del levantamiento de pedido, ya que no solo es necesario que los ejecutivos de venta asesoren bien a los clientes respecto a los



productos, sino que también le expliquen al cliente acerca del 30% de anticipo que tienen que depositar y que sin él, su pedido no puede ser pasado al área de producción. Se hará un análisis y evaluación de los proveedores de la empresa, en los que la puntualidad de las entregas sea el principal factor a evaluar, además de que cumplan con los requerimientos que la empresa establece, y solo se harán tratos con aquellos que cumplan estas especificaciones. La evaluación de los proveedores se realizará cada bimestre y se hará un registro de las impuntualidades y las fallas que tengan. Para checar el cumplimiento y el avance de estas acciones se hará una evaluación dentro de seis meses después de que son implantadas. Se checará e inspeccionará si se están llevando a cabo estas acciones y que tanto están afectando o mejorando la producción, si sigue existiendo retrasos para entregar los pedidos. Como herramienta se utilizaran tablas de operación para medir el tiempo de producción, los problemas que se presentan y la frecuencia, de esta manera se saber cuáles acciones son las que necesitan ajustarse. Dentro de estas acciones podemos enfrentarnos a que no exista espacio suficiente para guardar la materia prima por lo que una vez establecida la cantidad de stock requerida se procederá a un análisis de la capacidad de los silos y de ser necesario comprar unos con más capacidad u otros que complementen. Que los proveedores se cambien constantemente porque no cumplan con los requisitos que la empresa establece, por lo que sería conveniente darles oportunidad a otros proveedores y crear más relaciones.



CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La investigación realizada a “PVA Vitro”, ha sido exitosa ya que se han alcanzado satisfactoriamente los objetivos planteados desde un inicio, utilizando como herramienta principal los conocimientos adquiridos en el Seminario de Titulación: Calidad en el Servicio “El arte de la satisfacción del cliente” mismos que nos permitieron analizar y determinar estrategias de mejora al programa actual de “PVA Vitro”. Se ha demostrado en ésta investigación que el problema que preponderantemente afecta a la empresa es la categoría de “entrega de producto”, siendo ésta la principal causa de inconformidad y por la cual la retención de clientes disminuye año con año. Favorablemente, la empresa cuenta con comentarios positivos en las categorías de “producto” y “servicio” ya que son consideradas las principales fortalezas de la empresa mexicana líder en fabricación de cristal arquitectónico a nivel nacional. Se sabe bien que a veces los clientes eligen ciertos proveedores de cristal por el precio y “PVA Vitro” está consciente y aun así no baja sus precios, pero si maneja ciertos descuentos para diferentes tipos de obras y con ello hay un balance. Se detectó que en la política de calidad que manejan; “Es nuestra política lograr la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua del sistema de calidad, generando rentabilidad al negocio”, viene implícito el compromiso de cumplir con los requerimientos del cliente hasta lograr la satisfacción total con la mejora continua de todos los niveles de organización. Las cosas que se pudieron encontrar con éste trabajo es la importancia de las áreas de oportunidad del servicio (o GAPS) a través del Modelo de Parasuraman, el Valor Vitalicio del Cliente (VVC) o LifetimeValue (LTV) y la rentabilidad del Servicio del Cliente. Para esto se tuvo que realizar una adecuada Segmentación Objetivo. Dentro de las recomendaciones que se le da a “PVA Vitro” es mejorar continuamente en la “Entrega del Producto”, con capacitaciones frecuentes al personal de ventas para poder realizar correctamente los pedidos, tener siempre motivados a los empleados y por supuesto tener una buena relación con los proveedores para que no fallen y así seguir obteniendo los productos con la mejor calidad en cristal. Un factor importante que ayudó para proponer solución a los problemas que pudiese tener la empresa fue el flujo de Momentos de la Verdad, donde describimos los encuentros claves que tiene el Cliente con “PVA Vitro” y con ellos basarnos y realizar el Proceso de Manejo de Quejas y sugerir que en dado caso que el cliente no levante una queja sino una sugerencia, tratar de igual importancia estos dos aspectos.



BIBLIOGRAFÍA

Desarrollo de una Cultura de Calidad, Cantú Delgado, Humberto, Mc Graw Hill, ITESM, México, 2001

Ideas Actuales sobre Control Total de Calidad, Centro de Calidad, ITESM, Centro de Calidad del ITESM, México, 1992

Servicio al Cliente, Tschohl, John, Editorial Pax México, México, 2006

Cultura de Calidad de Servicio, Müller de la Lama, Enrique, Trillas, México, 2003

Curso de Actualización en Calidad en el Servicio, Hernández, Hector, Extensión Universitaria ITAM, ITAM, México 2007

Curso de Actualización en Cómo Medir la Satisfacción al Cliente, Martínez, Gustavo, Extensión Universitaria ITAM, ITAM, México 2007

Las 7 Herramientas Básicas, Centro de Calidad ITESM, Centro de Calidad de ITESM, México, 1992

Los 7 Pasos del Proceso de Acción Correctiva, Chrysler Corporation, Oakland Community College, Oakland Community College, 1998

Manual de la AMA para la satisfacción del cliente, Dutka, Alan, Granika, México, 2007

Como hacer indicadores de calidad y productividad en la empresa, D´Elia, Gustavo Eduardo, Librería y Editorial Alsina, México, 2007

Como medir la Satisfacción del Cliente: diseño de encuestas, uso y métodos de análisis estadístico, Hayes, Bob, Oxford University Press, México, Noviembre, 1999

De la Filosofía de la Calidad al Sistema de Mejora Continua: 37 actividades para realizarlas en su negocio, Peralta Aleman, Gilberto, Panorama México, México, Junio 2002

El Marketing de Servicios Profesionales, Kotler, Philip, Ediciones Paidos Iberica, México, Mayo 2004

Marketing de Servicios, Vipperman, Carol, Ediciones Granica, S.A., México, Enero 1993

Calidad de Servicio del Marketing a la Estrategia, Larrea, Pedro, Diaz de Santos, México, Julio 1992

Servicio al Cliente, la Venta y el Marketing Personal, Dib Chagra, Adrian Antonio, Macchi Grupo Editorial, México, Julio 2004

Cultura de Calidad de Servicios, Muller de la Lama, Enrique, Trillas, México, Junio 2000

Como construir una Cultura de Calidad Total, Batten, Joe, Grupo Editorial Iberoamericana, México, Marzo 1996

Valores Humanos y Cultura de Calidad, Tobias Lopez, Alfredo, Ediciones Castillo, México, Abril 2000

El nuevo escenario: la cultura de calidad y productividad en las empresas, Rodríguez Combeller, Carlos, ITESO, México, 1993

Ley Federal de Protección al Consumidor, Documento Oficial.



ANEXO A LINEA DE PRODUCTOS “PVA Vitro” cuenta con gran variedad de productos diseñados para empresas industriales y arquitectónicas, las cuales se adaptan a diferentes necesidades, estos productos son: Térmicos: Ideales para uso residencial, obras monumentales e instalaciones con estricto control de temperatura, de los cuales existen diferentes tipos:

Cristal de color: estos cristales se fabrican mediante la incorporación de óxidos metálicos en la materia prima por el proceso de fabricación de cristal flotado para obtener productos que llevan en su masa el color que los caracteriza.

La variedad de productos de color la constituyen los siguientes cristales:

Cristal (azul)

Filtraplus (gris obscuro)

Filtrasol (gris)

Tintex (verde)



Esta gama de posibilidades ofrece cristales de bellas características estéticas y además, su comportamiento ante la radiación solar, nos permite clasificarlos como cristales de control ambiental.

Transluz – E: es un producto de control solar que permite la ventaja de disfrutar de la luz natural, con un ahorro importante en el consumo de energía eléctrica. Es el primer cristal claro y transparente con propiedades térmicas, que brindan un mayor ahorro de energía eléctrica y transmite al interior hasta un 52% el calor y hasta un 36% los rayos UV.

Tintex Plus (verde obscuro)

Vitrosol (bronce)

Transluz - E



Pyrolitico: es un vidrio con recubrimiento reflejante integrado al cristal, que puede someterse a diferentes procesos sin alterarse (curvado o templado). El cristal pyrolítico cuenta con una capa reflejante que se produce dentro de la misma línea de flotado, depositando vapores químicos sobre la superficie del cristal a altas temperaturas.

Reflectivo: producto cuyas características y propiedades están orientadas al ahorro en consumos de energía para la refrigeración de edificios. La función básica es controlar la ganancia de calor excesiva reflejando la energía solar incidente y absorbiendo el calor en su masa, además posee un valor estético adicional, ya que su alto grado de reflexión integra al edificio con el entorno.

Pyrolitico

Permite el paso de la luz, no del calor. El cristal pyrolítico cuenta con una capa reflejante que se produce dentro de la misma línea de flotado, depositando vapores químicos sobre la superficie del cristal a altas temperaturas. La capa queda integrada al cristal con apariencia plateada (capa dura).

Reflectivo Filtrasol

Reflectivo Vitrosol



Acústicos: Ideales para las grandes ciudades con aplicaciones residenciales, en hoteles, edificios y hospitales.

Unidades Duovent

Cristal laminado (segurex)

Duovent: son un sistema para ahorro de energía y confort. Consisten en la unión de dos cristales separados por una cámara de aire herméticamente sellada.

Segurex: su uso como barrera contra el sonido, amplía sus posibilidades de uso ya que reduce notablemente las altas y bajas frecuencias emitidas por un avión en vuelo, las frecuencias medias del habla, así como las bajas frecuencias producidas por el tráfico de vehículos.

Segurex: su uso como barrera contra el sonido, amplía sus posibilidades de uso ya que reduce notablemente las altas y bajas frecuencias emitidas por un avión en vuelo, las frecuencias medias del habla, así como las bajas frecuencias producidas por el tráfico de vehículos.

Cristal Laminado (Blindex): ofrece un alto rango de protección contra el impacto y/o la penetración, ya que su proceso de fabricación consiste en intercalar entre dos hojas de cristal, una película de polivinil butiral (PVB), uniendo las partes mediante la acción simultánea de calor y presión controlada, logrando una lámina de excelente calidad óptica.

Douvent

Las Unidades Duovent son un sistema para ahorro de energía y confort acústico. Consisten en la unión de dos cristales separados por una cámara de aire herméticamente sellada. Gracias a estas unidades es posible ahorrar energía, tener un control solar, mejorar la acústica y la seguridad, logrando el mejor confort al mismo tiempo.

ent

El uso de Segurex como barrera contra el sonido, amplía las posibilidades de uso de este producto ya que reduce notablemente las altas y bajas frecuencias emitidas por un avión en vuelo, las frecuencias medias del habla, así como las bajas frecuencias producidas por el tráfico de vehículos.

Segurex

Cristal Laminado (Blindex)

http://www.vitro.com/vidrio_plano_arquitectonico/espanol/SubFindex_1804.htm



Estéticos

Ideales para crear ambientes más agradables. Perfectos para decoración de interiores y exteriores.

Cristal Templado: su seguridad reside, además de su alta resistencia, en la forma en que se manifiesta su fractura, la cual, en caso de accidente, se presenta como pequeñas partículas de forma cúbica. Por esta razón el cristal Templex puede emplearse en fachadas suspendidas, puertas de acceso, canceles para baño, mobiliario, divisiones, cristaleras y tantas otras aplicaciones donde la seguridad sea especificada.

Espejo: son elaborados en base a cristal flotado de la más alta calidad, para asegurar una superficie plana y

ausente de imperfecciones internas y superficiales. Vitrospan: es una familia de productos de cristal templado o semitemplado, a los cuales se les ha integrado una capa de pintura cerámica en diferentes diseños y colores. Vitrospan absoluto: Consiste en la aplicación de pintura cerámica por medio de rodillos o serigrafía a una de las superficies del cristal, produciendo una capa de color uniforme. Vitrospan Grafik: Consiste en la aplicación de pintura cerámica por medio de serigrafía en diversos patrones de decorado.

Cilindrado: Los vidrios impresos se fabrican en dos presentaciones: claros y en color (llamados también Colo-rol) en una amplia variedad de texturas.

Cristal Templado

Espejo

Cilindrado

http://www.vitro.com/vidrio_plano_arquitectonico/espanol/SubFindex_1808.htm



Los modelos con los que se cuentan son los siguientes: COLOR

Conchas Ambar Conchas Bronce Conchas Champagne Conchas Aqua

CLARO

Conchas Claro Corteza Florentino Gota de Agua Natura Tapiz Mosaico Nido de Abeja Trébol

Con esta gama de posibilidades, los profesionales del diseño encuentran en los vidrios impresos una extensa perspectiva de usos al aplicarlos en divisiones interiores, muebles, canceles, accesorios, entre otros.

Block de vidrio: En su aplicación se presenta el elemento de elegancia y sobriedad, característico del block de vidrio, dejando de lado su imagen como un material de construcción. Esto con el fin de aportar simplemente un espacio translúcido para la iluminación de espacios.

Al contar con novedosos colores y diseños las oportunidades de aplicación de este material trascienden los usos tradicionales en baños y en cocinas para integrarse como un elemento de diseño que puede ser utilizado en espacios interiores de residenciales y oficinas.

Stone Glass: Es una familia de productos de cristal templado a los cuales se les ha integrado una capa de pintura cerámica con diferentes diseños, principalmente de mármol y granito, utilizados como revestimientos en edificios. La pintura cerámica se funde permanentemente en la superficie del cristal logrando un recubrimiento de alta durabilidad y con apariencia homogénea. Los modelos son: Alicante, Aqua, Beta, Boticcino, Fontaine, Inglés, Imperial, Onix, Santa Cecilia, Ubatuba y Violeta. Cristal Claro: no sólo satisface a la perfección las necesidades de los sistemas de instalación tradicionales, sino que su belleza y versatilidad han dado pauta para que el profesional del diseño encuentre el material idóneo para el desarrollo de nuevos usos, más creativos, sofisticados, bellos y sobre todo, más funcionales. Como material de construcción se utiliza para diversas funciones tales como visibilidad, iluminación natural, protección del exterior, decoración, por mencionar algunos.

Block de

Vidrio



ANEXO B PROCEDIMIENTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO

Se cumplió

necesidad

Sistema de Capacitación Ubicación de

Personal

Sistema de Evaluación del Desempeño, compensación y

Reconocimiento

Procedimiento

de Capacitación

Sistema Integral de Calidad de

Vida

Plan integral de comunicación

FIN

SI

Regulaciones

Contar con

personal competente en

los procesos

y gestionar

el ambiente

de trabajo necesario para el cumplimiento de

los objetivos

de la organiza

ción.

DIRECCIÓN

Reclutamiento y Selección

Administración de Personal

Capacitación y Desarrollo

Calidad de Vida en el Trabajo

Tipos de

necesi

dades

Vacante



ANEXO C PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PRODUCTO

MATERIAS PRIMAS

Una planta de vidrio flotado opera sin para entre 11 y 15 años, y produce alrededor de 6000

kilómetro de vidrio por año.

Arena sílica.

Carbonato de sodio.

Carbonato de calcio.

Dolomita.

Colorantes y fundentes.

La dosificación. Es empleada por un Sistema computarizado

de básculas.



FUNDICIÓN

FORMACIÓN EN HORNO DE FLOTADO

El vidrio “flota” sobre estaño líquido, en una cámara de atmósfera controlada. El vidrio adquiere, así, superficies y paralelas. Esto ofrece una visión de óptima calidad, libre de distorsiones. Debido a ello, es

identificado con el nombre del cristal flotado.

1. ZONA DE FUNDICIÓN. La materia prima es fundida a una temperatura de 1,500 °C.

2. ZONA DE REFINACIÓN. Los gases resultantes del proceso de fundición son desprendidos evitando así la formación de burbujas dentro de la masa vítrea.

3. ZONA DE TRABAJAO. La masa vítrea es acondicionada dentro de la cámara para dar inicio su etapa de

formación.



ENFRIAMIENTO CONTROLADO O RECOCIDO

Reduce la temperatura del cristal, de manera controlada, desde 650°C hasta los 200°C.

A medida de que el cristal avanza aumenta su viscosidad hasta convertirse en un material prácticamente sólido.

El control del recocido influye en la fragilidad y la facilidad para el corte.



ANEXO D CONVENIO DE INTERFASE



GLOSARIO. Acción preventiva. Decisiones tomadas para eliminar las causas potenciales de no- conformidad o situaciones indeseables que se puedan presentar en PVA Vitro a fin de prevenir su ocurrencia. Acciones correctivas. Decisiones tomadas para eliminar las causas existentes de una no-conformidad, o una situación indeseable que se presente en PVA Vitro con el fin de prevenir su recurrencia. Ambiente de trabajo. La apreciación que tiene el trabajador de su lugar de trabajo, donde intervienen factores como organización, relaciones personales, incentivos, entre otros. Análisis. Es la distinción y separación de un todo para llegar a conocer y descubrir sus principios o elementos. Aseguramiento de Calidad. Parte de la Gestión de Calidad enfocada a proveer confianza de que los requisitos de Calidad serán cumplidos. Arquitectónico. Relativo a la arquitectura, objetos generados para realización y creación de espacios físicos. Auditoría de Calidad. Análisis sistemático e independiente que se realiza en PVA Vitro por parte del Comité de Administración del Negocio, para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen las disposiciones establecidas y si estas son implantadas eficazmente y son apropiadas para alcanzar los objetivos de PVA Vitro. Calibrar. Establecer con exactitud las indicaciones de la maquinaria que PVA Vitro ocupa para la elaboración de los vidrio. Calidad. Para PVA Vitro es el grado en el que se desea que un conjunto de características inherentes cumplan con los requisitos que den satisfacción al cliente. Cliente. Organización o persona que recibe un producto. El Cliente puede ser interno o externo de la organización. CAN. Comité de Administración del Negocio, nombre que se le da al comité que integra la alta dirección dentro de PVA Vitro. Conformidad. Cumplimiento de los requisitos especificados. Control de Calidad. Parte de la Gestión de Calidad enfocada en cumplir plenamente los requisitos de Calidad. Conveyours. Carrito viajero utilizado para prevenir el daño de los productos cuando son transportados. Cuestionario. Instrumento de investigación que se aplico para medir el nivel de satisfacción de los clientes de PVA Vitro y el nivel de recomendación de estos. Cullet. Desperdicio de vidrio rescatado para su reciclaje y utilizado para la producción del vidrio. Cultura. Conjunto de formas, modelos o patrones a través de los cuales se conduce o regula el comportamiento de las personas. Detección. Es una estrategia para identificar un resultado inaceptable dentro de un proceso después de que ha sido producido. Diagrama Causa – Efecto. Grafica para analizar un problema enlistando todas sus posibles causas, también se le conoce como diagrama de pescado. Dolomita. Mineral compuesto de carbonato de calcio y magnesio que PVA Vitro ocupa para en la elaboración de sus productos. Estilo de Liderazgo. Conjunto de características o cualidad que diferencian y distinguen un jefe de un líder.



Especificación. Términos que definen un producto, las características establecidas por los clientes y de las que PVA Vitro es responsable de cumplir. Estructura Organizacional. Responsabilidades, autoridades y relaciones arreglados en un patrón a través del cual una organización realiza sus funciones. Flotado. Técnica o método utilizado en PVA Vitro, que proporciona al vidrio un grosor uniforme y una superficie muy plana. Flujo. Movimientos que una persona u objeto realizan dentro de un proceso. Gestión de Calidad. La acción de administrar los recursos de PVA Vitro y conducirlos al logro de los objetivos de calidad. Gráfica de barras. Herramienta de análisis que muestra el grado de frecuencia con que se aparecen ciertos valores. Horno. Maquinaria de PVA Vitro utilizados para fundir, ablandar y dar forma a los cristales que produce. Incidente. Situaciones o problemas que se presentan y se interponen en el transcurso normal de un proceso. Inspección. Examinar los productos, servicios, procesos e instalaciones para verificar el cumplimiento de los requisitos de aplicación de cada aspecto mencionado. Infraestructura. Establecimiento de instalaciones, equipos y servicios necesarios para la operación de la organización Juicio. Pensamiento, concepto u opinión formado por el cliente en relación a los productos de PVA Vitro. Low-e suave. Es un tipo de cristal que es cubierto con una película que permite la absorción de energía térmica y luz del sol de más del 70%, PVA Vitro es el único fabricante en el país. Manufactura. Es la transformación de materias primas en productos. Mejora Continua. Es el proceso de investigar de implementar continuamente formas de mejorar en los procesos de PVA Vitro para ofrecer un producto con calidad a sus clientes. Mejora de la Calidad. Parte de la Gestión de Calidad Enfocada en incrementar la habilidad para cumplir con los requerimientos de Calidad. Minuta de revisiones. Es un formato que se genera de las revisiones del Comité de Administración del Negocio, que resume el tema, los comentarios y el compromiso de mejora que sea requerido, las acciones correctivas, preventivas y de mejora. Modelo de Parasuraman. Modelo conceptual de la calidad del servicio, que marca las discrepancias entre las expectativas de los clientes sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. No conformidad. Es un proceso el cual no cumple con los requerimientos del Sistema de Calidad implantado por PVA Vitro y del que se tiene evidencia. Objetivo. Propósitos o metas que desea cumplir en cuanto a la calidad. Objetivo de Calidad. Algo deseado ó por el cual se aspira, relativo a la Calidad. Organización. Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades, autoridades y relaciones, el arreglo es generalmente ordenado. La organización puede ser pública o privada. Outsourcing. Es el uso de de recursos exteriores que PVA Vitro contrata para realizar actividades de soporte al equipo de computo.



Queja. Disgusto e inconformidad expresada de un cliente por los productos o servicios de “PVA Vitro”. Perspectiva. Punto de vista o forma de considerar algo. Política de calidad. Son todas las intenciones y direccionamientos de PVA Vitro, relativas a la Calidad, tal y como son expresados por la alta gerencia de la empresa. Proceso. Es la combinación de personas, instalaciones, equipo, materiales, servicios, métodos de trabajo y herramientas que producen resultados. Producto. Resultado de un proceso. Proveedor. Organización ó persona que provee de un producto. El proveedor puede ser interno o externo a la organización. Es una situación contractual, un proveedor es algunas veces llamado contratista. PVA. Productos de Valor Agregado, clasificación que se asigna dentro de Vitro para la planta que produce cristal arquitectónico. Recocedor. Dentro del proceso de producción del vidrio es el área donde se reduce la temperatura del cristal, de manera controlada, para que aumente la viscosidad del vidrio hasta convertirse en un material sólido. Registro de Calidad. Es un documento escrito en papel o en electrónico que provee evidencia objetiva del cumplimiento en los requisitos para la calidad o de la efectividad de la operación de los elementos de un Sistema de Calidad. SAC. Solicitud de Acciones Correctivas, formato que se genera con la descripción de un incumplimiento o posible incumplimiento, que facilita la comprensión de este, es decir, el plan de acción levantado en el área parte del Sistema de Gestión del Negocio. Satisfacción del cliente. Es la percepción del cliente del grado en que sus requerimientos han sido satisfechos por PVA Vitro. Silos. Estructuras diseñadas para almacenar materiales, que PVA Vitro utiliza para guardar los materiales que emplea en la elaboración del vidrio. Sistema de Calidad. Es el sistema de gestión implantado por PVA Vitro para establecer objetivos, políticas y actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la Calidad. Tendencia. Es la dirección o rumbo. Trazabilidad. Aquellos procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de los procesos establecidos. Verificación. Comprobar que cada actividad dentro de PVA Vitro se esté realizando conforme a lo establecido en el Sistema de Gestión de Calidad. Vitronews. Nombre que se asigna a los correos electrónicos que se envían al personal de PVA Vitro, para mantener al personal informado de las juntas, modificaciones, especificaciones y cualquier información relevante de la empresa.

PVA VITRO Y LA SATISFACCION

Documents

Transcript of PVA VITRO Y LA SATISFACCION