Radiografía Del Controller de La Empresa Española

8/16/2019 Radiografía Del Controller de La Empresa Española

1/28

1

Radiografía del Controller de la empresa española

RADIOGRAFÍA DEL CONTROLLERDE LA EMPRESA ESPAÑOLA

Informe realizado por la REC y el GCCI

Juan Hernández García, Chartered Controller Analyst-CCA ®Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA ®

0% 5% 10%

0%

5%

10%

15%

20%


2/28

2



Marzo 2015 Resultados de la encuesta

Juan Hernández García

Chartered Controller Analyst-CCA ®

Jorge Pamies Cartagena

Chartered Controller Analyst-CCA®


3/28

3


Antecedentes e introducción

El controller puede definirse como la figura en-

cargada del diseño y la supervisión general delsistema de control de gestión1. Aunque el controlleres una figura de larga tradición en el mundo anglosa-

jón, no es hasta finales de los años 90 cuando empiezaa popularizarse en España, sobre todo en las grandescorporaciones.

En los últimos años la figura del controller ha cobradogran auge y está comenzando, muy lentamente, a in-troducirse en el tejido de la pequeña y mediana empre-sa. Podemos decir de forma resumida que el controllerestá de moda. Por ejemplo, según el estudio de la consultora deR.R.H.H. Adecco, LOS + BUSCADOS DE 2015 , laposición de Controller Financiero será una de las máscotizadas en los proximos años. Se ha vinculado alcontroller con la posibilidad de minimizar el impacto dela crisis, o incluso se está abriendo el debate sobre lanecesidad de introducir ciertos mecanismo de controlpresentes en la actividad privada en el ámbito de las

administraciones públicas.

Sin embargo, y a pesar del auge de la profesión decontroller, observamos que no todo el mundo le atri-buye las mismas funciones y que existe cierta confu-sión sobre qué funciones y qué se podía esperar deun controller. Por ejemplo, hemos visto posiciones queutilizan la palabra controller para referirse a un direc-tor de administración, en otros casos para un perfil decontrol presupuestario y otros donde la posición era

claramente un adjunto a dirección general.

Por tanto, creemos que no existe ni una visión unificadasobre qué habilidades y conocimientos debe tener uncontroller, ni tampoco existe un mecanismo claro quepermita a las empresas diferenciar a unos controllersde otros. Es en este contexto, se crea la Red Españo-la de Controllers (REC) que trata de difundir una vi-sión unificada de la profesión de controllers y el GlobalChartered Controller Institute (GCCI) que tiene porobjetivo de convertirse en un referente internacional

en el Control de Gestión, difundiendo y preservando

la figura del Controller en toda su amplitud como perfilclave en las organizaciones del siglo XXI. Estas dosinstituciones comparten una visión común del controlde gestión que podríamos resumir en analizando elpasado, gestionando el presente y mejorando elfuturo.

Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativasde la REC y del GCCI y tiene un doble objetivo, por unlado obtener un mejor conocimiento de los profesio-nales que se dedican al control de gestión en Españay por otro, servir como base para iniciar un debate queculmine con la definición de las líneas de actuación quepermitan mejorar la visibilidad y el valor de los contro-llers dentro de las organizaciones españolas.

El estudio se estructura de la siguiente manera. En laprimera sección, analizamos el perfil del controllerdesde una perspectiva demográfica, en qué tipo deempresa trabaja y tratamos de obtener algunos deter-minantes para enteneder entender qué variables pue-

den influir en el salario del controller. En una segundasección, analizamos las tareas y responsabilida-des que asume el controller, cuáles son sus proble-mas más recurrentes, qué tareas aportan más valor yqué visión se tiene de la figura del controller dentro delas organizaciónes en las que trabajan. En la tercerasección, preguntamos a los controllers qué habi-lidades y competencias deben tener para desem-peñar bien su trabajo. Por último, en la última sección,repasamos también qué herramientas de gestión

emplean los controller, si han permitido mejorar lacalidad de su trabajo y cuáles son los nuevos requeri-mientos que les exigen.

1 http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html


4/28

4


El perfil del controller

El objetivo de esta sección es obtener una radiografía

de cómo es el controller. En particular tratamos de ob-tener respuesta a las siguientes cuestiones: Cuálesson las características socio-demográficas delcontroller.

> Si el controller se circunscribe a un determinadotipo de empresas y/o industrias.

> Qué posición ocupa el controller en el organigrama.

> Cuál es el salario medio del controller y qué tipo devariables afectan al mismo.

Demografía del controller

Podemos identificar 5 características que definen alcontroller de la empresa española:

El controller es un profesional joven

Tal y como hemos señalado con anterioridad, la posi- ción de controller es relativamente novedosa. Proba-blemente este sea el motivo por el que el 78% de loscontrollers tiene una edad inferior a 45 años, y más del50% de los controller se encuentren en el rango deedad entre 36 y 45 años.

El puesto de controller está mayoritariamentedesempeñado por hombres

El 72% de los controllers son de sexo masculino,mientras que sólo el 28% de las controller son mu-

jeres. A pesar de la incorporación de la mujer en losúltimos años a la profesión, en todos los segmentos deedad existe un predominio claro de controllers de sexomasculino.

1

2

Mujer 28% 72% Hombre

TOTAL MUESTRA

72%28%

< 35 años

76%24%

> 45 años

83%17%

36-45 años

66%34%

Gráfico 1 _ Edad del controller

Gráfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo

>55 años45-55 años36-45 años30-35 años


5/28

5


Los controllers son profesionales con un elevadonivel de experiencia en el mundo empresarial

Tal como se aprecia en el Gráfico 3, el 94% de los

controllers dispone de 5 o más años de experiencialaboral y el 74% acumula más de 10 años trabajando.Sin embargo, a pesar que el 74% de los controllerstiene más de 10 años de experiencia sólo el 34% tienetambién más de 10 años de experiencia en control degestión2. Por tanto , se puede concluir, que casi todoslos controllers han desempeñado con anterioridad otras

funciones dentro de la empresa.

Los controllers proceden, en su mayoría, de áreasrelacionadas con la Contabilidad, Auditoría y

Financiera

Muestra de ello es que el 65% de los controllers hatrabajado con anterioridad en estas áreas.

No obstante en los últimos años, aparecen perfiles di-ferentes al controller tradicional y ya no resulta extrañoencontrarse con controllers con formación en ingenie-ría, que procedan del departamento de ventas o mar-keting, o con un profundo conocimiento de sistemasde gestión.

Tal y como se puede apreciar en el Gráfico 5, mientrasque el 69% de los encuestados con más de 3 añosde experiencia en control de gestión han trabajado en

el área financiera, este porcentaje se reduce hasta el53% en el caso de los controllers con una experienciaen inferior a los 3 años. Por tanto, en los últimos años,y sobre todo desde el inicio de la crisis, parece existiruna tendencia clara a la incorporación de perfiles no fi-

nancieros reflejando así la tendencia a desligarse del

área financiera y centrarse en aspectos más críticos del

negocio.

3

4

Marketing y ventas

Contabilidad / Finanzas / Auditoria

Informática /Sistemas de información

Ingeniería / Procesos / Producción

Consultoría estratégica / de negocio

Otros

10%

6%

4%

5%9%

65%

Gráfico 4 _ Procedencia de los controllers

Gráfico 3 _ Años de experiencia laboral yaños de experiencia como controller

Experiencia laboralExperiencia en control de gestión

34%

74%

46%

20%

17%

5%

2%

0%

> 10 años

5-10 años

1-5 años

< 1 año

Gráfico 5 _ Procedencia del controller yexperiencia en control de gestión

Experiencia < 3 años

53% 69%

47% 31%

Experiencia > 3 años

OtrosContabilidad / Finanzas / Auditoría

2 Nótese que esto explica porque el porcentaje de personas con experiencia en control de gestión con 5-10 años de experiencia es superior al número depersonas con 5-10 años de experiencia.


6/28


7/28

7


Existe cierta correlación entre el porcentaje deempresas en cada uno de los sectores y el número

de controllers en cada sector

A pesar de la conclusión del punto anterior parece ra-zonable pensar que si el número de empresas en Espa- ña en el sector manufacturero fuera mayor que en el de

la construcción, sería más probable encontrar contro-

llers en el primero que en el segundo.

En el Gráfico 9 presentamos, en el eje de abscisas elporcentaje de empresas que hay en cada sector es-pecífico3. Por ejemplo, el 27% del total de empresasespañolas pertenecen a la industria manufacturera. Enel eje de ordenadas, presentamos, para cada industria,

el porcentaje de controllers de nuestra muestra. Así, el19% de los controllers que respondieron a la encuestapertenecía a la industria manufacturera.

De la lectura del Gráfico 94 parece desprenderse queun mayor número de controllers en una industria puedevenir explicado porque existen más empresas en estetipo de industria. Es decir, que haya más controllers enla industria manufacturera parece tener más que vercon que hay más empresas en esta industria que conque el control de gestión se circunscriba a las grandescorporaciones industriales de este sector.

En el Gráfico 10 presentamos los datos de la izquierdadel gráfico anterior para que puedan ser más legibles.

El controller trabaja en empresas que se encuentran

en distintas etapas de su ciclo de vida

En los últimos tiempos, como consecuencia del estalli-

do de la crisis, la figura del controller ha empezado a sermás visible en las organizaciones.

Este fenómeno ha vinculado, de una forma equivocada,la figura del controller con el control de costes y las em-presas en dificultades. Sin embargo, la labor del profe-sional del control de gestión debe evolucionar en cadauna de las fases ciclo de vida en el que se encuentre laempresa. Es necesario que el controller sea polivalentey se adapte a las necesidades de la empresa.

3 Empleamos el Censo Total de Empresas y el Código CNAE proporcionado por el Instituto Nacional de Estadística.4 La línea verde representa la línea de tendencia y se puede comprobar que, al menos, existe correlación entre el número de empresas y los controller en la

muestra.

0% 5% 10% 15%

0%

5%

10%

Finanzas

% de controllers

% de empresas

Administrativas

Hostelería

Construcción

Información

Sanitario

Transporte

Serv. profesionalesOcioInmobiliaria

ExtractivasAgricultura

Energía

Alimentación

Educación

Gráfico 10 _ Relación entre el porcentaje de empresas por sectory controllers en cada industria II

Gráfico 11 _ El papel del controller en el ciclo de vidade la empresa

Introducción

Tiempo

Crecimiento Madurez Declive

Gráfico 9 _ Relación entre el porcentaje de empresas por sector

y controllers en cada industria

% de controllers

% de empresas

Manufacturera

Comercio

Otras

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%0%

5%

10%

15%

20%

25%3

4


8/28

8


Cuando se pregunta a los controllers por la fase delciclo de vida en el que se encuentra su empresa no seaprecia un patrón. Así podemos encontrar controllersen empresas con elevadas tasas de crecimiento, de

madurez o de declive.

Tampoco apreciamos un patrón claro aún en el casode que hagamos la pregunta a los controllers de unaindustria específica.

El 62% de los encuestados afirma que en su empresaexiste una dirección de control de gestión

En el 38% de las empresas restantes no existe un de-

partamento de control de gestión como tal y las tareasrelacionadas con el control de gestión son asumidas

por personal del departamento financiero o no existe

control de gestión.

La probabilidad de encontrar un departamento decontrol de gestión crece con el tamaño de la empresa

y la complejidad del proceso presupuestario

La existencia de un departamento independiente decontrol de gestión está vinculado al tamaño de la em-presa. Así, cuanto mayor es la facturación de la empresa más probabilidad tendremos de encontrarnos con

empresas con departamentos de Control de Gestión

independientes.

Tal y como podemos apreciar en el Gráfico 15, el 83%de las encuestado que trabajaban en empresas confacturaciones entre los 500-1.000 MM€ respondieronque en su empresa existía un departamento de control

de gestión. Por el contrario, la empresas con factura-ciones inferiores a 5 MM€, sólo el 21% de las empre-sas disponían de departamento de control de gestión.Así pues, parece que a medida que las empresas cre-cen independizan el departamento de control de ges-tión que se desvincula del área financiera u operativa.

Adicionalmente, cuanto más complejo es el proce-so presupuestario, más probabilidad tendremos deencontrar departamentos de control de gestión. Asíel 71% de los encuestados que actualizan el presu-

puesto mensualmente trabajan en departamentos decontrol de gestión independientes. Por tanto, parece

Gráfico 12 / 13 _ Distribución de Controllers por crecimiento ensu industria / Distribución de Controllers por crecimiento en la

industria manufactura

1% Nueva empresa

37% Crecimiento

36% Estabilidad

26% Declive

46% Crecimiento

34% Estabilidad

20% Declive

Gráfico 14 _ ¿Existe una dirección de control de gestión?

Gráfico 15 _ Relación entre el tamaño de la empresa yla existencia del departamento de control de gestión

0

20

40

60

80

100

> 1000500-1000100-50030-1005-30< 5

21%

47% 47%

69%

83%77%

6

5

Sí 62% 38% No


9/28

9


Gráfico 16 _ Relación entre complejidad del procesopresupuestario y la existencia del departamento

de control de gestión

MensualTrimestralSemestralAnualSin Ppto.0

20

40

60

80

100

30%

53% 55%

65%71%

razonable pensar que el control de gestión gana pesoen aquellos sectores o empresas donde el efecto de lacompetencia o la propia dinámica del sector obliga avigilar el negocio de forma más exhaustiva y requiere

de información y análisis con más recurrencia.

La dependencia jerárquica del controller no estáclara y depende de cada empresa

En los últimos años ha existido cierto debate sobre cuál

debería ser la posición del departamento de control de

gestión en el organigrama de la empresa.

Desde determinados ámbitos se ha defendido que el

departamento de control de gestión debe dependerde la dirección general, porque es un contrapeso ala dirección financiera y le permite actuar con una vi-sión global de toda la empresa. Además, en el casode depender de la dirección financiera “no permitenen ningún caso una autonomía plena de esta figura [elcontroller], impidiendo claramente la existencia de unacoordinación global y evitando siempre una verdaderasupervisión de toda la empresa” 5.

Por otro lado, también se ha defendido que el controlde gestión debe estar vinculado al área financiera, yaque la información financiera está en manos de es-tos departamentos e introducir un elemento adicionalpuede generar distorsiones en la empresa. Del mis-mo modo, mucha de la información que manejan loscontrollers puede o suele ser financiera, por lo que lacoordinación debe ser única.

En nuestra encuesta no observamos un perfil claro. Taly como se puede comprobar en el Gráfico 17, el 48%

de los departamentos de control de gestión dependenfuncionalmente de la Dirección Financiera mientrasque el 52% restante dependen de la Dirección Generalde la Dirección de Operaciones.

Sin embargo, cuando analizamos con algo más de de-talle los datos podemos comprobar que existe cierta re-lación entre el tamaño de la empresa y la dependencia.Tal y como se puede apreciar en el Gráfico 18, cuantomás pequeña es la empresa (medida en facturación)parece que existe una mayor probabilidad de que los

Gráfico 17 _ La posición del controller en el organigrama

Gráfico 18 _ Posición del controller en el organigrama ytamaño de empresa

< 30 MM€

30-500 MM€

> 500 MM€

CEO - COO

77%

52%

44%

CFO

23%

48%

56%

Gráfico 19 _ Posición del controller en el organigrama ycrecimiento de la empresa

CRECIMIENTO

ESTABILIDAD

DECLIVE

CEO - COO

55%

49%

49%

CFO

45%

51%

51%

5 López Viñegla, A . El controller ante la nueva era de la información de gestión en la empresa. Contrastes empíricos en el sector del automóvil. Revista decontabilidad, Vol 2, nº 3, Enero-Junio 1999.

7

CFO 48% 52% CEO-COO


10/28

10


departamentos de control de gestión dependan de laDirección General o Dirección de Operaciones. Ocurretambién, que cuanto más factura la empresa, mayor esla probabilidad de que la dirección de control de ges-

tión dependa de la dirección financiera.

También hemos analizado si el patrón de crecimien-to de la empresa podría afectar a la localización delcontroller dentro de la organización pero no hemosencontrado una tendencia significativa y clara. Comopodemos comprobar en el Gráfico 19 no parece existiruna tendencia clara en función del la fase en la que seencuentre la empresa. Así mientras que en las empre-sas que han crecido en los últimos tres años a tasassuperiores al 5% (crecimiento) el 55% de las empre-sas colocan al controller bajo la supervisión de la Direc-ción General, este porcentaje sólo baja al 49% para lasempresas que están en declive (crecimiento medio delos últimos tres años superior al -5%).

El salario del controller

Uno de los temas que más nos llamaba la atención

antes de realizar el estudio era la variabilidad en el sa-lario de los profesionales de control de gestión. Porello en la encuesta incluimos rangos salariales con elfin de obtener respuesta a las siguientes preguntas (i)¿Cuál es el salario medio del controller? Y (ii) ¿dequé depende este salario?

A la vista de los resultados de la encuesta podemosafirmar:

El salario medio de los controllers español ronda los48.000 € y la variación de salarios es bastante alta

Tal y como señalábamos en la introducción, las diferencias entre el tipo de funciones que realizan los con-

trollers dan lugar a una amplia dispersión en los sala-

rios. Como podemos apreciar en el Gráfico 20, existencontrollers con sueldos inferiores a los 20.000€ yotros con salarios superiores a los 100.000€.

Gráfico 20 _ Distribución de salarios en los controllers

0%

5%

10%

15%

20%

25%

100

1


11/28

11


El tamaño de empresa, medido en facturación,explica parte de las diferencias salarios

En particular, un controller que trabaja en una empre-

sa con facturación superior a los 1.000 MM € cobra un22% más que uno que trabaja en una empresa que fac-

tura menos de 5 MM € .

Un controller con más de 10 años de experiencia

multiplica 2,4 veces el salario de un controller con

una experiencia de 1 año

Tal y como parece razonable la experiencia incrementa

el salario de los controllers.

Cuando controlamos por variables como la

experiencia no está tan claro que el tamaño de la empresa sea un determinante del salario del controller

En el Gráfico 23 representamos el salario medio delos controllers en función del tamaño de empresa yaños de experiencia. Así por ejemplo, en medio, uncontroller que trabaja en una empresa con una factu-ración menos de 30 MM€ y que tiene una experienciainferior a 3 años, obtendría un salario de 36.000€.

Tampoco existe una evidencia clara de que elsalario del controller esté en función de su posición

en el organigrama

Nos podríamos preguntar si el controller tiene un sa-lario más alto si jerárquicamente depende de la Di-rección General u Operaciones o si por el contrario

depende de la Dirección Financiera. No hemos encon-trado una evidencia clara. De este modo mientras queen los controllers con menor experiencia, la retribuciónes mayor cuando dependen de la Dirección General,ocurre justo lo contrario en los que tienen una expe-riencia entre 3-10 años, y el salario es similar para loscontrollers con una experiencia superior a 10 años.Tampoco controlando por el tamaño de empresa secorrige este efecto.

43.474 42.76645.000

48.793

54.033 53.203

> 1000500-1000100-50030-1005-30< 5

1 0,981,04

1,12

1,24 1,22

Gráfico 21 _ Relación salario y tamaño medio de empresa

Gráfico 23 _ Relación Salario, experiencia y tamaño de empresa

1000MM€

< 3 años

3-10 años

> 10 años

36.000

40.629

50.190

29.462

42.000

65.857

39.750

46.528

59.444

36.833

49.500

67.448

Gráfico 24 _ Salario del controller y dependencia jerárquica

< 3 años

3-10 años

> 10 años

CEO - COO

40.500

42.561

62.947

CFO

35.194

47.282

59.608

2

3

4

5

Gráfico 22 _ Relación salario y experiencia del controller

> 10 años5-10 años1-5 años< 1 año

25.429

37.280

44.669

60.720

1

1,47

1,76

2,99


12/28

12


Tareas y responsabilidades del controller dentro de la organización

La evolución del entorno socioeconómico ha forzado a

los profesionales de control de gestión a adaptarse alas nuevas circunstancias. Así, durante la primera partedel Siglo XX el entorno económico estaba caracteri-zado por el exceso de demanda, donde lo importanteera ser capaz de producir de forma continua y el focoestaba en la eficiencia. Por otro lado, la competenciaera escasa y en todo caso local, por lo que la necesi-dad de información era limitada y el entorno era más omenos, cierto, estable y sobre todo manejable. En estecontexto, tal y como sugería Fayol “el control consis-te en verificar si ocurre todo de acuerdo con el planadoptado, las instrucciones impartidas y los principiosestablecidos” 6.

Así pues, durante gran parte del siglo XX, el controltenía una visión ingenieril y se centraba sobre todo enel control de costes de producción y en la preparacióny coordinación del proceso presupuestario.

Sin embargo desde los años 80 del Siglo XX hemos

asistido a un desarrollo tecnológico muy importanteque ha permitido democratizar los medios de produc-ción. La consecuencia directa ha sido la proliferaciónde la competencia y un mundo caracterizado por unexceso de producción.

Fruto de este cambio de paradigma las organizacionesmás exitosas se han centrado en la innovación y la di-ferenciación. Lo importante en la actualidad, no es sóloproducir bien y barato, sino también atender y ofrecerproductos novedosos a una demanda que, además, esmás global e internacional que nunca y que manejainformación en tiempo real. En este contexto “El con-trol de gestión se está posicionando como una funciónestratégica dentro de la compañía ya que es una partecrucial para dar estabilidad a la empresa en un entornotan volátil y cambiante, (…), es por ello que el controllerha dejado de ser una mera figura que analiza coste” 7.

6 Fayol, H.: “Administración industrial y general”, El Ateneo, Buenos Aires, 1970.7 Estrategia Financiera. Nº 298, Octubre 2012.

Figura 1 _ Evolución del entorno y el rol de control de gestión

ERA INDUSTRIAL

- Exceso de demanda- Entorno estable- Producción y eficiencia- Escasa información- Organización vertical- Competencia inexsistente

ERA DEL CONOCIMIENTO

- Exceso de oferta- Entorno incierto- Innovación y diferenciación- Exceso de información- Organización horizontal- Alta competencia

“El control consiste endetectar errores y evitarlos”

C O M P L E J I D A D

TIEMPOSiglo XX Siglo XXI

“Analizar datos no es suficiente.El controller ayuda en la tomade decisiones y plantea soluciones”


13/28

13


Por todo ello, en la actualidad , el trabajo del controllerya no sólo se circunscribe al ámbito financiero, el con-trol de gestión se articula en torno a tres ejes; (i) el ejeestratégico centrado en el desarrollo y formulación de

la estrategia; (ii) el eje operativo, centrado en el cum-plimiento de los planes y acciones desarrollados por lacompañía, y (iii) por último, un plano económico en elque se reflejan los impactos que todo el proceso tieneen las cuentas de resultados y caja de la compañía.

Además, el control de gestión debe entenderse desdeun punto de vista dinámico, es decir es un proceso porel cual, a través de la observación de la realidad, somoscapaces de ir modificando la estrategia y de analizarqué impactos puede tener en la cuenta de resultados.Tal y como propone el GCCI el control de gestión através de este proceso interactivo consigue “analizar elpasado, gestionar el presente y mejorar el futuro”.

En la encuesta hemos analizado como está respon-diendo el controller de la empresa española a estenuevo contexto. A continuación presentamos las prin-cipales conclusiones.

El controller es un profesional que se relacionacon una gran multitud de departamentos de laorganización

Durante los últimos años las organizaciones han cam-biado de forma sustancial. Así hemos pasado de orga-nizaciones muy verticales y jerarquizadas a organiza-ciones más planas donde las dependencias jerárquicasson mucho más difusas.

El controller no es una excepción, y podemos compro-

bar que se relaciona con gran cantidad de departa-mentos y personas dentro de la organización. En parti-cular, tal y como se aprecia en el gráfico, los controllerssiguen teniendo mucha relación con el área de admi-

nistración y finanzas, pero han comenzado a trabajar

de forma habitual con departamento como la dirección

de operaciones, la dirección general o marketing y co-

mercial.

E C O N

Ó M I C A A c t i t u d r e

a c t i v a

+ V i s i ó

n i n t e r n

a

A c t i t u d p r o a c t i v a + V i s i ó n g l o b a l

A c t i t u d

p r o a c t i v a

+ V

i s i ó

n a

n a l í t i c

a

OPERATIVAS.I.

E S T R A T

É G I C A

Figura 2 _ Dimensiones del control de Gestión 8

Gráfico 25 _ Las relaciones del controllercon otros departamentos

Otros

I+DServ. Jurídicos

RR.HH.TI

Control de gestiónMarketing y ventas

OperacionesDirección GeneralAdmón.-Finanzas 75%

50%33%

25%24%

21%

12%8%

2%

1%

8 NOGUEIRA RIVERA, Dianelys, “Control de Gestión: evolución, dimensiones y diagnóstico”. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgeodidi

1


14/28

14


El controller no suele pertenecer al Comité deDirección de las compañías

A pesar del crecimiento de la función de control de

gestión, pocos controllers suelen pertenecer al comitéde dirección. En particular, sólo el 30% de los controllers responden que en su empresa el controller perte-

nece al Comité de Dirección. No obstante, el 44% delos controllers ayudan en la preparación de la informa-ción que se generan para el comité de dirección.

Al tratar con gran número de departamentos y notener un poder jerárquico, el controller cree que

debe desarrollar habilidades sociales

El 62% de los controllers encuestados creen que lashabilidades personales son más importantes en el des-

empeño de la función que los propios conocimientos

técnicos. Además, la necesidad de contar con habili-dades personales parece más evidente conforme ma-yor edad presenta el controller. La justificación pareceevidente; la mayoría de los controllers no disponen de

jerarquía suficiente para poder imponer sus decisionespor lo cual necesitan cada vez más de habilidades per-

sonales como la capacidad de negociación, la persua-sión, la comunicación, etc. para poder cumplir con suscometidos.

Los principales problemas que enfrenta el controllertienen que ver con la preparación de informes

inútiles, la dificultad para coordinarse con otros

departamentos y problemas con los sistemas de

información

En la mayor parte de las organizaciones, por inercia,se siguen generando gran número de informes queapenas aportan valor a la organización pero que siguenconsumiendo gran cantidad de tiempo en la jornadalaboral de los controllers. Los profesionales del controlde gestión consideran que este es uno de los proble-mas fundamentales que enfrentan en el día a día.

Los problemas de coordinación con otras funciones dela organización y el cumplimiento de plazos es otro delos problemas más importantes en opinión del contro-

ller. En general, los controllers son el último eslabónde la cadena de cierre, pero, sin embargo, la fecha deemisión de los informes finales suele ser inamovible.

44%NO, pero

prepara la info

30% SÍ

26% NO

Gráfico 26 _ ¿Pertenece el controller al Comité de Dirección?

2

3

4

38%Conocimientos

técnicos

62%Habilidadespersonales

Gráfico 27 _ Las percepción del controller

32%37%44%

68%63%56%

> 45 años35-45 años< 35 años

Gráfico 28 _ Principales problemas del controller (5 máx.)

Otros dptos. no comparten infoOtros

Difícil trasladar objetivos de l/p a c/pNo tengo equipo

Funciones repetidasReuniones inútiles

Objetivos no alineados con estrategiaSin jerarquíaSI no fiables

Coord. con departamentosInformes inútiles 2,7%

2,2%

1,7%

1,5%

1,2%

1,2%

1%

0,9%

0,7%

0,7%0,6%


15/28

15


Por este motivo, el no cumplimiento en los plazos delresto de los departamentos de organización impactadirectamente en el plazo que tiene el controller pararealizar su propio trabajo.

También sigue existiendo cierta queja sobre los sis-temas de información. En particular, los controllerssiguen pensando que la información facilitada por lossistemas es, en muchas casos, poco fiable, que no sue-le existir un dato único y que en cualquier caso no seadaptan a las necesidades del controller.

Adicionalmente a lo anterior, también podemos se-ñalar que no se aprecian diferencias significativas enlos problemas que enfrentan los controllers con inde-

pendencia de si estos se consideran a sí mismo comocontroller de negocio o controllers financieros. Tal ycomo podemos apreciar en el Gráfico 29, las mayoresdiferencias entre la percepción de problemas es quesi bien los controllers de negocio ponen el foco en in-formes y reuniones inútiles, los controllers financierosmanifiestan más problemas con la coordinación y elcumplimiento de plazos de otros departamentos.

En opinión del controller, el análisis de lasestrategias que permiten la mejora del negocio, la preparación y seguimiento de los costes analíticos

y el seguimiento del proceso presupuestario son

las tareas que más valor aportan

En opinión de los controllers, de las tareas que reali-zan, las que más valor aporta a la empresa son (i) ladefinición, análisis y coordinación de las estrategias de

mejora de la empresa, como por ejemplo el análisis dedesviaciones, los análisis por rentabilidad por produc-

to/clientes, etc; (ii) el cálculo y el seguimiento de loscostes analíticos y (iii) la gestión, preparación y coordi- nación de los presupuestos de la empresa y la prepara-

ción de informes de dirección o para otros departamen-

tos. Se trata en definitiva de tres tareas muy vinculadasal seguimiento y conocimiento del negocio.

En el Gráfico 30 podemos comprobar que las tareascontables-administrativas, habitualmente vinculadas alcontroller e imprescindible en la descripción de los per-files de selección de controller por grandes firmas de

Headhunting, apenas aportan valor o, al menos, muchomenos que las tareas definidas anteriormente.

5

Gráfico 29 _ Principales problemas del controllerpor tipo de controller (5 máx.)

Controller negocioController financiero

0 1 2 3Otros deptos. no comparten info

Difícil trasladar objetivos de l/p a c/pOtros

No tengo equipoFunciones repetidasReuniones inútiles

Objetivos no alineados con estrategiaSin jerarquíaSI no fiables

Coord. con departamentosInformes inútiles

Gráfico 30 _ Tareas que más valor aportan a la organización(5 máx.)

OtrosGestión bancaria y deuda

Gerencia dpto.Tareas Admtvas./contables

Preparación y adaptación SIAnálisis inversión

Planificación estratégica a l/pInformes dirección/otros dptos.

PresupuestoCostes analíticos

Análisis estrategias, rentabilidad, etc. 2,92

1,8

1,8

1,6

1,2

0,9

0,8

0,7

0,60,2

Gráfico 31 _ Tareas que más valor aportan a la organización portipo de controller (5 máx.)


0 1 2 3Otros

Gestión bancaria y deudaGerencia dpto.

Tareas Admtvas./contablesPreparación y adaptación SI

Análisis inversiónPlanificación estratégica a l/p

Informes dirección/otros dptos.PresupuestoCostes analíticos

Análisis estrategias, rentabilidad, etc.


16/28

16


Por último, también pueden resultar sorprendentes dosresultados. Por un lado, que el desarrollo y adaptaciónde los sistemas de información no se encuentre dentrode las tareas que más valor aportan a la organización

y que no estén en el punto de mira del controller. Porotro lado, que la planificación estratégica no se en-cuentre dentro de las tareas que más valor aportan.Con respecto al primer resultado, el controller puedepensar que estas tareas están delegadas en los depar-tamentos de sistemas de la empresa y que, por tanto, elcontroller es un mero usuario de las herramientas. Sinembargo, si el controller no se involucra en el diseñodel sistema de información, éstos seguirán siendo nofiables para el controller y dificultarán su trabajo.

Por lo que respecta a la planificación estratégica, des-conocemos si el controller está de acuerdo con el pro-fesor Jaume LLopis cuando señala que “en entornostan dinámicos y cambiantes como los que vivimos, laplanificación estratégica ha pasado a mejor vida. Elcompromiso de un ejecutivo es la obtención de resul-tados, a veces, improvisando para aprovechar oportuni-dades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.El mercado cambia tan rápidamente que los directivosy las empresas de éxito son las que van adaptando su

estrategia a los continuos cambios, basándose en laintuición y la experiencia” 9.

En el Gráfico 32 presentamos las tareas que más valoraportan para los controllers en función de si se consi-deran a sí mismos como controllers de negocio o fi-nancieros. Aunque no se percibe una tendencia clara,parece que los controllers financieros tienden a ponermás el acento en aspectos más formales (contabilidad,finanzas, reporting) y los controllers de negocio en as-pectos más operativos y de análisis (análisis desviacio-

nes, de inversiones, etc.)

El controller dedica gran parte del tiempo a tareasque, en su opinión, aportan valor a la organización

Tal y como podemos apreciar en el cuadro que seacompaña, el controller asigna eficientemente su tiem-po. Es decir, las tareas que consumen mucho de sutiempo, son las que, según su opinión, más valor apor-

tan. La única excepción son las tareas contables y ad-

9 http://blog.iese.edu/estilosdedireccion/2012/12/27/la-planificacion-ha-muerto-2/

Gráfico 32 _ Tareas que más valor aportan por tipo de controllers

TAREAS QUE APORTAN MÁS VALOR PARA ELCONTROLLER DE NEGOCIO QUE PARA ELCONTROLLER FINANCIERO

> Análisis estrategias, rentabilidad, etc.

> Planificación estratégica a largo plazo

> Análisis de decisiones de inversión

> Preparación y adaptación de los Sistemas de Información

TAREAS QUE APORTAN MÁS VALOR PARA ELCONTROLLER FINANCIERO QUE PARA EL

CONTROLLER DE NEGOCIO

> Preparación y seguimiento de costes analíticos

> Informes para dirección y otros departamentos

> Tareas administrativas contables

> Gestión bancaria y deuda

6 B A J O C O N S U M

O

D E T I E M P O

BAJO VALOR APORTADO ALTO VALOR APORTADO

A L T O C O N S U M O

D E T I E M P O

Tareas admtvas.

Informes dirección/otros dpto.

PresupuestosCostesanalíticos

Análisis deestrategia

Adaptación y

preparación SIGerencia dpto.

Otros

Gestión bancariaAnálisisinversión

Planificaciónestratégica

Gráfico 33 _ Eficiencia en el uso del tiempo del controller


17/28

17


ministrativas que si bien consumen gran cantidad detiempo, los controllers consideran que aportan pocovalor. Del mismo modo, tareas que aportan poco valor,consumen poco tiempo.

Es evidente, que la forma de mejorar la productividadpasará por reducir los tiempos que se emplean entareas redundantes de las actividades que más valoraportan para poder, así, dedicar más tiempo al análisisy menos a la generación de información.

En los últimos tres años el controller haincrementado su dedicación a tareas de más valor,

reduciendo su implicación en tareas de menos valor

Como podemos apreciar en el Gráfico 34 el controllerha incrementado su trabajo en la preparación de in-formes, los presupuestos, la preparación de los costesanalíticos, los análisis de impactos y desviaciones y laadaptación de los sistemas de información, tareas que,en su opinión, tienen gran valor añadido.

Así por ejemplo, en los últimos 3 años, un 56% de loscontrollers manifestaron haber incrementado su dedica-

ción a la preparación de informes de dirección y/o para

otros departamentos.

La única excepción se encuentra en la preparación yadaptación de los sistemas de información, que en opi-nión de los controllers no se trata de una tarea queaporte valor. No obstante, el trabajo en estos sistemasno sólo es necesario sino imprescindible para poderdedicar gran parte del tiempo a las otras actividades,toda vez que los sistemas de información son los quefacilitan la información para poder realizar los análisis

posteriores.Por otro lado, los controller los controllers han reducidoel tiempo que dedican a las actividades más rutinarias ymás vinculadas con la administración y la contabilidad.Es posible que este ahorro en tiempo haya sido posiblea la implantación durante los últimos años de los lla-mados ERP’s que han permitido a los profesionales delcontrol de gestión enfocarse en aspectos más allá delo puramente financiero.

7

T a r e a s a

d m

t v a s .

A n

á l i s

i s i n v e r s

i ó n

G e s

t i ó n

b a n c a r i a

G e r e n c

i a d p

t o .

A n

á l i s

i s e s

t r a

t e g

i a s

P r e s u p u e s

t o

P r e p a r a c

i ó n

S I

C o s

t e s a n a

l í t i c o s

I n f o r m e s

d i r e c c

i ó n

56% 40% 39% 38% 37%

-31% -32% -36% -51%

Gráfico 34 _ Incremento y reducción de tiempos en la realizaciónde tareas


18/28

18


Los objetivos que se les exige a los controllersfinancieros parecen más claramente definidos que

para los controllers de negocio

Como podemos ver en el cuadro que se acompaña, pa-rece claro que los tres objetivos que se les exigen a loscontrollers Financieros son el cierre contable, la prepa-ración del presupuesto y la generación del reporting deinformación. El peso relativo del resto de objetivos esmucho menor y además es disperso.

Para los controllers de negocio, el reporting de direc-ción y la preparación y gestión de los procesos presu-puestarios es muy relevante, pero sin embargo el restode objetivos están muy dispersos y difusos y tienen

idéntico peso. Es decir, los objetivos de los controllersde negocio no están tan claramente definidos como enel caso de los financieros y además, engloba un con-

junto de actividades más amplio.

El controller no ha sido capaz de trasladar al resto dela organización que su trabajo es muy necesario para

el buen funcionamiento de la empresa

Mientras que el 88% de los profesionales del controlde gestión creen que su trabajo aporta mucho valor ala organización, sólo el 56% considera que su trabajose percibe como útil o muy útil dentro de su compañía.Alternativamente, el 44% de los encuestados opinaque en su empresa el trabajo de controller no es útil oal menos sólo en el ámbito financiero.

Ante este hecho sólo caben dos reflexiones (i) o bienel trabajo efectivamente aporta poco valor, y el contro-

ller está engañado pensando que su trabajo es indis-

pensable para el buen funcionamiento de la compañíao (ii) siendo el trabajo efectivo y fundamental para elbuen desempeño de la compañía, los compañeros no

son capaces de percibirlo. Los planes de acción enambos casos son bien distintos.

En el primer escenario es fundamental entender quétareas realmente necesita la organización y cómo elcontroller debe cambiar para dar respuesta a estasnecesidades. Esto debe partir de una reflexión internadel controller y le obliga a atreverse a hacer cosas

nuevas, a implicarse más con las decisiones finales ya pasar de ser un mero observador a ser un facilitadoren la toma de decisiones, compartiendo, además, la

8

9


M e

d i d a s p a r a m e

j o r a r

l a

C u e n

t a d e

R e s .

M e

d i d a s c o r r e c

t o r a s

y d e s v

i a c

i o n e s

G e s

t o r

d e

S I

C i e r r e s c o n

t a b l e s

A n

á l i s

i s r e n

t a b

.

P p

t o .

y d e s v

i a c

i o n e s

R e p o r t

i n g

d i r e c c

i ó n

Gráfico 35 _ Objetivos exigidos al controller por tipo de controller

Lo que creela empresa

Lo que creeel controller

44%56%

12%88%

Aporta mucho valorAporta poco valor

Gráfico 36 _ Percepción del trabajo de controller


19/28

19


responsabilidad de las mismas.

En el segundo, el problema está en que si bien el con-troller está realizando un trabajo de alto valor, no es ca-

paz de transmitirlo al resto de directivos de la organiza-ción. En este escenario es también necesario realizarun análisis crítico personal y analizar en qué podemoscambiar y cómo debemos cambiar para que el resto delpersonal perciba el valor de nuestro trabajo.

Desde el inicio de la crisis la percepción delcontroller dentro de la organización ha mejorado y

los controllers creen que asumirán más

responsabilidades en el futuro

Aunque el controller juega un papel fundamental inde-pendientemente del ciclo de vida en el que se encuen-tre el sector o empresa, lo cierto es que la visibilidaddel controller se hace más evidente en épocas de crisisdonde la función ayuda a medir los impactos que de-terminadas decisiones pueden tener en la cuenta deresultados. Además, permite vigilar la consecución delos objetivos y activar medidas correctoras que permi-ten redirigir el rumbo de la empresa.

Esta mayor visibilidad parece haber influido en las ex-pectativas del controller para los próximos años. Noobstante, tal y como se aprecia en el Gráfico 36, locierto es que hay un gap entre lo que el controller per-cibe y lo que piensan realmente de él dentro de la or-ganización.

63%Ha mejorado

29%Sin cambio

8%Ha empeorado

65%Asumirá másresponsabilidad

30%Sin cambio

5%Perderá responsabilidad

10

Gráfico 37 _ Percepción del controller desde la crisis yasunción de responsabilidades en los próximos años


20/28

20


Habilidades y competencias del controller

Una vez definido el tipo de empresa, los problemas y

restos que asume el controller, repasaremos qué habi-lidades, capacidades y competencias debe disponer elcontroller para realizar bien su trabajo.

No se puede ser un buen controller si no se conoceel sector en el que se trabaja

Si el controller quiere saber qué impactos puede te-ner determinadas decisiones dentro de la compañíatienen que conocer las dinámicas del sector. Además,

los controllers creen que el manejo de bases de datosy hojas de cálculo son fundamentales para trabajar encontrol de gestión. También consideran imprescindi-ble la definición, el análisis y la optimización de pro-cesos que no sólo son claves a la hora de estimar loscostes de una compañía sino también imprescindiblespara analizar posibles estrategias de reducción de losmismos.

No existen diferencias significativas entre lo quelos controllers financieros y controllers de negocio

creen que es necesario para trabajar en control de

gestión

Las diferencias no son muy significativas. En generalel controller de negocio hace mucho más énfasis en elconocimiento sectorial y mucho menos en el conoci-miento de contabilidad y herramientas ofimáticas. Porel contrario el controller de negocio cree mucho más

relevante el manejo de procesos y herramientas de BI.

Esta respuesta parece tener sentido con el tipo de tra-bajo que realizan ambos. El controller financiero tieneuna visión más económica del negocio, trabaja habi-tualmente con la contabilidad y suele emplear distin-tas fuentes de información por lo que las herramientasofimáticas son fundamentales para cuadrar todos losdatos.

1

2

OtrosMapas MentalesHerr. De valoración de inv. y rantab.

Herramientas BIHerramientas presupuestación

ERP'sCostes analíticos

Herramientas de Planif. EstratégicaConocimientos contables y admtvos.

Optimización de procesosExcel y BB.DD

Coocimiento del sector

0 1 2 3


Gráfico 39 _ Conocimientos necesarios para trabajar en controlde gestión por tipo de controller

Gráfico 38 _ Conocimientos necesarios para trabajar en controlde gestión

OtrosMapas Mentales

Herr. De valoración de inv. y rantab.Herramientas BI

Herramientas presupuestaciónERP's

Costes analíticosHerramientas de Planif. Estratégica

Conocimientos contables y admtvos.Optimización de procesos

Excel y BB.DDCoocimiento del sector 2,64

1,851,66

1,491,441,41

1,301,20

0,780,52

0,420,12


21/28

21


Los controllers con mayores retribuciones, comoaproximación de los que aportan más valor, sitúan

el conocimiento sectorial, la definición, análisis y

optimización de procesos, junto con el manejo de

las herramientas de planificación estratégica comolos elementos más relevantes para trabajar en

control de gestión

Cuando circunscribimos la pregunta a los controllerssalarios más altos observamos que el conocimientosectorial aumenta de importancia. Además de lo ante-rior, gran parte de estos controller están implicados enel desarrollo y definición de la estrategia de la empresapor lo que creen necesario dominar las herramientastípicas del proceso de planificación estratégica.

Los controllers dicen tener menos formación justoen aquellos campos que consideran más relevantes

para el desempeño de la profesión

Al preguntar en qué áreas de conocimiento disponende menos formación, nos encontramos que son justolas mismas que el controller considera críticas pararealizar de forma óptima su trabajo. Es decir, que el

controller carece de formación en temas que son im-portantes para el desempeño de la profesión. El resul-tado es bastante sorprendente.

Una posible explicación podría estar en que el rol delcontroller ha cambiado en los últimos años, por lo que

ha tenido que evolucionar desde una posición reactiva

con una visión estrictamente contable-financiera hacia

posiciones mucho más activas y dinámicas en la orga-

nización. Se le obliga, por tanto, a que amplíe su visióny se centre también en aspectos operativos y estraté-

gicos de la empresa. En este proceso de transición, elcontroller es consciente de la necesidad de formarseen áreas que ahora, y no antes, son importantes para eldesempeño de su trabajo.

Otra posible explicación es que la formación en aspectos sectoriales, optimización de procesos y herramien-

tas de planificación estratégica sean conocimientos ad-

quiridos por el controller durante el desempeño de su

actividad profesional, pero sobre los que no disponía for-

mación reglada antes de incorporarse al mundo del con-

trol de gestión. En este sentido, los controllers estaríanindicando en qué áreas consideran necesario formarseantes de iniciarse en el mundo del control de gestión.

3

4

Gráfico 41 _ Conocimientos importantes en el Controlde Gestión y formación

F O R M A C I Ó N

N O

N E C E S A R I A

POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

F O R M A C I Ó N

N E C E S A R I A Herramientas B

ERP’s

Mapas mentales

Herr. valoraciónde inv. y rentab.

Conocimientodel sector

Optimización deprocesos

Herramientas deplanif. estratégica

Excel y BBDD

Contabilidady Admón.

Costesanalíticos

Herr. Ppto.

Otros

Gráfico 40 _ Conocimientos necesarios para trabajar en controlde gestión (controllers con salarios superiores a 60 mm€)

Mapas MentalesOtros

Herr. De valoración de inv. y rantab.Herramientas BI

ERP'sCostes analíticos

Herramientas presupuestaciónExcel y B.B.D.D.

Conocimientos contables y admtvos.Herramientas de Planif. Estratégica

Optimización de procesosConocimiento del sector3,21

1,701,471,451,44

1,351,11

1,000,77

0,640,280,27


22/28

22


Los controllers creen que deben de ser analíticos,fiables y mediadores

Cuando se pregunta a los controllers qué tres carac-

terísticas personales son necesarias para ser un buencontroller, el 63% considera que hay que ser analíticoy meticuloso, un 61% que deberían ser fiables y riguro-sos y un 41% colaborador y mediador.

Los controllers de negocio y controller financierovaloran las mismas habilidades personales

En el Gráfico 43 se presentan, de forma separada, lasrespuestas de los controllers de negocio y los contro-

ller los controllers financiero. La línea azul representala bisectriz en la que se deberían colocar los puntos enel caso de que hubieran respondido de la misma ma-nera. Los puntos situados debajo de la recta roja re-presentarán habilidades personales que los controllersde negocio creen más importantes que los controllersfinancieros. Puntos situados por encima de la bisectrizrepresentarán justo lo contrario.

La primera conclusión que podemos extraer es queapenas existen diferencias entre ambos tipos de con-troller. En general, se puede señalar que consideranrelevantes las mismas habilidades. Existen pequeñasdiferencias que parecen indicar que los controllers denegocio tienen a valorar algo más habilidades de co-municación y sociabilización (empatía, comunicación,mediación) y menos habilidades más formales (capa-cidad de análisis, meticulosidad, fiabilidad).

Se percibe cierta falta de desarrollo en las

habilidades personales de los controllers

Cuando les preguntamos a los controller los controllersque características personales son importantes para eldesarrollo de su profesión y cuales tienen menos desa-rrolladas observamos que en su mayoría se trata de ha-bilidades personales. Los profesionales del control degestión parecen señalar que necesitan adquirir nuevascompetencias en temas relacionados con la negocia-ción y la comunicación, con la mediación y mejorar susociabilidad dentro de la organización.

5

6

7

Gráfico 42 _ Características personales que debe disponer unbuen controller

Visionario y arriesgadoPersuasivo y sintético.

Matemático y organizadoExigente y perseverante.

Empático y sociable.

Independiente y resolutivoNegociador y buen comunicador

Colaborador y mediadorFiable y riguroso

Analítico y meticuloso 63%61%

41%

36%

29%

22%

18%

13%

13%

4%

Gráfico 43 _ Habilidades personales de un buen controller(Negocio Vs Financiero)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Analítico

Riguroso

Colaborador

Negociador

Resolutivo

Empático

Organizado

Exigente

Persuasivo

Visionario0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%Controller financiero

Controller de negocio

H A B I L I D A D E S M U Y

D E S A R R O L L A D A S

POCO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

H A B I L I D A D E S P O C O

D E S A R R O L L A D A S

Analítico

Riguroso

Colaborador

Negociador

Resolutivo

Empático

Exigente

Organizado

Persuasivo

Visionario

Gráfico 44 _ Habilidades personales de un buen controller


23/28


24/28

24


Las empresas que disponen de ERP’s degrandes grupos multinacionales suelen cerrar antes

Las soluciones a medida o proveedores locales no sue-

len mejorar los datos, en términos de días de cierre, alas empresas que no disponen de ERP.

Tal y como se puede apreciar en el gráfico 47, el 66%de los controllers que trabajan con los 4 grupos citadosson capaces de cerrar antes de 5 días hábiles, mien-tras que el 96% lo hacen en menos de 10 días.

Los ERP’s han conseguido en buena parte de loscasos eliminar tareas rutinarias y de poco valor

añadido que han permitido liberar recursos paraotro tipo de actividades

Para un gran número de controller los ERP’s han eli-minado tareas rutinarias y sobre todo han eliminadodiscusiones sobre la consistencia de los datos. De losresultados de la encuesta se deduce que existen toda-vía muchos puntos de mejora que deben abordar losproveedores de ERP’s.

Sin embargo la continua evolución del contextoeconómico y de la empresa genera nuevas

necesidades que deberán ser atendidas por

los ERP’s

En particular, el 69% de los controllers piden a los sis-temas de información que reduzcan el tiempo que de-dican a extraer, adaptar y preparar la información quenecesitan. Los procesos son cada vez más complejosy los análisis más exhaustivos por lo que los controllers

quieren liberar cada vez más tiempo para esta tarea.Además, la empresa española es cada vez más interna-cional, por lo que los controllers quieren tener accesoa la información desde cualquier lugar y/o dispositivopara poder atender a las necesidades del negocio conindependencia del lugar físico en el que esté.

Por último, el controller parece exigir más flexibilidadpara poder adaptar los sistemas a las nuevas realida-des del negocio que cada vez son cada vez más cam-

biante. También parece que quiere eliminar el cuellode botella que, en muchos casos, supone el departa-mento de TI para los cambios en los sistemas de in-

3

4

5

Gráfico 47 _ Días de cierre y tipo de proveedor

más de 10 días

menos de 5 díasde 6 a 10 días

Sin ERPSolucionesa medida

Otrosfabricantes

SAP, Microsoft,Oracle, SAGE

4%

30%

66%

15%

33%

52%

3%

45%

52%

17%

25%

58%

Gráfico 48 _ Tareas rutinarias y ERP’s

54%

27%

32%

27%

24%

11%

24%

24%

27%

19%

26%

24%

12%

28%

21%

46%

49%

47%

52%

77%

48%

Está integrado conppto. de tesorería

Permite consolidar

Proporciona Info necesario

para el cierre

Genera autom. Reporting legal(Hª, Reg, etc)

El ERP permite tenertrazabilidad de la info.

El ERP proporciona Info fiable

Ha eliminado tareas rutinariasy de poco valor

No Indiferente Sí

Gráfico 49 _ Retos futuros de los sistemas de información

Independencia de TI

Necesidad de integrar los SI

Agilidad para implementarnuevos procesos de negocio

Información en movilidady multidispositivo

Reducir tiempo de

preparación de info

27%

47%

31%

21%

29%

27%

15%

18%

20%

13%

46%

37%

51%

59%

59%

No Indiferente Sí


25/28

25


formación y quiere que el departamento de control degestión sea el que realice las adaptaciones de los sis-temas sin intervención de terceros.

Los procesos Corporate Performance Management(CPM) o planificación y control de gestión más

habituales en la empresa están relacionados con la

presupuestación y la analítica de costes, que

realizan más del 85% de los controllers

Los procesos CPM más habituales de las empresasespañolas se relacionan con la analítica de costes y lospresupuestos. Algo menos de un 66% de las empre-sas consolidan estados financieros y durante el proce-so presupuestario estiman también los balances y lasprevisiones de caja. El 63% de los controllers dispo-nen de un cuadro de mando estratégico.

Los ERP’s no son suficientes porque el 67% delos controllers han comenzado o están pensando

en trabajar con, al menos, una herramientas CPM

Cuando les preguntamos a los controllers si además

de su ERP’s necesitan de herramientas adicionalesCPM para la gestión de su negocio, el 66% respondeque sí. Parece claro que dada la complejidad y flexibili-dad que necesitan los controller en el contexto actual,precisan de herramientas más flexibles que los ERP’s,que parece no son suficientes para planificar y generarescenarios futuros.

No obstante, las empresas siguen empleando las las hojas de cálculo para el grueso de los procesos

CPM

Los procesos CPM más automatizados son la conso-lidación contable, la analítica de costes y el procesopresupuestario. Tal y como podemos comprobar en elGráfico 52, el 96% de los controllers señalan que suempresa realiza un presupuesto de cuenta de resul-tados, pero sólo el 35% de los mismos emplean he-rramientas CPM, mientras que el 65% restante utilizahojas de cálculo.

96%

84%

66%

66%

63%

Cuadro de Mando

(Estratégico)

Planificación deCash Flow y Balance

Consolidación deEstados Financieros

Analítica de Costes

Presupuesto(Cuenta de Resultados)

Gráfico 50 _ Procesos CPM en la empresa

6

7

8

Sí 67% 33% No

Gráfico 51 _ Procesos CPM en la empresa

Cuadro deMando

(Estratégico)

Planificaciónde Cash Flow

y Balance

Admón.de EstadosFinancieros

Analíticade Costes

Ppto.(Cuenta deResultados)

35% 39%

58% 25% 23%

65%

96%

84%

66% 66% 63%

61% 42% 75% 77%

Gráfico 52 _ Procesos CPM y herramientas CPM

Procesos CPM

Hojas de cálculoHerramientas CPM


26/28

26


La probabilidad de encontrar procesos yherramientas CPM aumenta con el tamaño de

la empresa

A medida que la empresa crece en facturación suelenampliar el rango de procesos CPM. Así, y tal y como po-demos apreciar en el Gráfico 53, mientras que sólo el58% de las empresas de menos de 100 MM€ consoli-dan las cuentas, el 77% de las empresas que facturanmás de 1.000 MM€ lo hacen. Pero además, la automa-tización de los procesos también se incrementa con eltamaño de la empresa. Así, mientras que el 45% de lasempresas que planifican el cash flow y balance y factu-ran más de 1.000 MM€ automatizan con herramientasCPM este proceso, este porcentaje baja al 18% paralas empresas que facturan menos de 100 MM€.

Los controller no trabajan sólo con una herramientaCPM, lo que dificulta mucho su trabajo

Una de las quejas fundamentales de los controllers enque no trabajan con única herramienta CPM lo que lesobliga no sólo a conciliar los datos de distintas herra-mientas, sino que, además, la fuente de información

no es única. Esto se produce porque se emplea unaherramienta distinta para cada uno de los procesosde planificación. Así, por ejemplo, se utiliza una herra-mienta para el proceso de consolidación, otra para elde presupuesto, otra para estimar el cash-flow, etc. Encualquier caso el 36% de los controllers que manejanherramientas CPM, emplean al menos 2 o más herra-mientas.

9

> 1.000 MM€


27/28

27


La inversión en la herramientaha sido razonable

Aportó lo prometido(red. plazos, mejor reporting)

Estoy muy satisfechocon mi sistema CPM

Se conecta para obtenerla info. Contable y financiera

Se conecta con otrossistemas operativos

Soporte es excelente

Permite el detalle queel negocio necesita

Herr. CPM sonfáciles de usar 25% 29% 46%

34% 23% 43%

34% 36% 30%

17% 26% 57%

20% 26% 54%

25% 38% 37%

23% 32% 45%

26% 43% 31%

Gráfico 55 _ Opiniones sobre herramientas CPM

Desacuerdo

AcuerdoIndiferencia

11

12

13

Las principales quejas de los controller en relacióncon las herramientas CPM tienen que ver con el

soporte posterior a la implantación y con el nivel

de detalle de la información

En general, los controller suelen quejarse del nivel desoporte posterior a la implantación de las herramientasCPM porque no permite realizar modificaciones que enmuchos casos son necesarias para adaptar la herra-mienta al continuo cambio del negocio. En la encues-ta, el 34% de los controller consideran que el nivel desoporte que reciben por parte de su proveedor CPMes deficiente. Además, el 34% considera que su he-rramienta CPM no les aporta el nivel de detalle quenecesitan para analizar su negocio. Por el contrariola mayoría de los controller cree que sus herramientasCPM se conectan sin problema a los sistemas conta-bles y financieros y a otros sistemas operativos.

En general, las empresas pequeñas suelen estarmás satisfechas con sus herramientas CPM

Cuando comparamos el grado de satisfacción quelas empresas que facturan menos de 100 MM€ y lo

comparamos con aquellas que facturan más de 100MM€, parece desprenderse que las primeras estánmás satisfechas con sus herramientas CPM. Esto esasí, porque en casi todas las categorías sobre las quepreguntamos las empresas de menor tamaño obtienenun nivel de satisfacción mayor.

Así, por ejemplo, mientras el 58% de las empresas quefacturan menos de 100 MM€ está de acuerdo con quelas herramientas CPM son fáciles de usar. Este por-centaje se rebaja hasta el 41% en las empresas que

facturan más de 100 MM€. Adicionalmente, el 41%de las empresas pequeñas está muy satisfecho con suherramienta CPM, mayor que el 36% de las empresasde mayor facturación.

La mayor parte de los proyectos de implantación

de herramientas CPM duran más de 6 meses

Así el 60% de los controllers afirman que los proyectosde implantación de sus herramientas CPM superaron

los 6 meses, mientras que sólo el 14% afirma que du-raron menos de 3 meses.

Gráfico 57 _ Plazo para la implantación de herramientas CPM

60%> 6 meses

27%< 3 meses

14%

3-6 meses

< 100> 100

Gráfico 56 _ Porcentaje de respuestas “de acuerdo” portamaño de empresa

02 0 40 60 80

La inversión en la herramientaha sido razonable

Aportó lo prometido(red. Plazos, mejor reporting)

Estoy muy satisfechocon mi sistema CPM

Se conecta para obtenerla info. Contable y financiera

Se conecta con otrossistemas operativos

Soporte es excelente

Permite el detalle queel negocio necesita

Herr. CPM sonfáciles de usar


28/28



Radiografía Del Controller de La Empresa Española

Documents

Transcript of Radiografía Del Controller de La Empresa Española