Recursos_Humanos_I Cap 1 y 2

5/10/2018 Recursos_Humanos_I Cap 1 y 2

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D B J E T lV D S D E L C A P IT U L OA I c o nc lu ir e s te c a pi tu lo , u s te d s e ra c a pa z d e :

Explicar la administraci6n del capital humano. Explicar lanecesidad de recursos humanos paraser unsocio estrateqico.Describ ir las diversas clasi ficaciones de losrecursos humanos, incluyendo a ejecutivos,generalistas y especialistas.Descr ib ir los cam bios que ocurren en lafunci6nde recursoshumanos a med ida que unaempresa sevuelve mas grande y compleja, as!como laorqanlzacion de RH(recursos humanos)en evoluci6n.

Definir la administraci6n de recursos humanos.

Identif icar las funciones de laadministraci6n derecursos humanos.Identificar losfactores ambientales externos queafectan la administracl6n de recursos humanas.Explicar qulen desernperia las tareas de laadministraci6n de recursas humanos.

T o m ad o d e l c a p it ul o 1 d e l l i br a A dm in i st ra c i6 n d e r e c u rs o s h uman o s, M o n d y R . W a yn e, N oe R o be rt M .

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Administracion estrategicade recursos humanos:una perspectiva general

O B J E T I V IExplicarla administraci6ndelcapital humano.

A d m i n is t ra c i on d e lc a p it a l h u m a no ( A CH ) :L a t a ra a q u e c o n s is t e e n m e d i r l ar e la c i6 n d e c aus a y etecto ded i v e rs os p rog ramas y pol i t icasd e R H e n e l r e su lt a do t in a l d e lam l J i s is i nanc i e rode l aempres a .

Administraci6n del capital humano: una funci6n estrapara los recursas humanosAunque los empleados representan hasta 80 por dento del valor de uncorporacion, es dif fci l medir y entender como contribuyen al resul tado fanal isisf inanciero." "Puedo darle un valor a todo 10 que hay en mi oficinmi escri torio, pero no puedo asignarle unvalor al personal" comenta Jfundador y presidente del Saratoga Insti tute, una empresa consultora/administracion de capital humano ubicada en Santa Clara, Cal ifomia.fejecutivos reciben presion de los consejos de adrninistracion, inversionanalistas para que demuestren como manejan el capital humano en SUernpresas,"

Segun un art iculo reciente de HRMagazine, "el activo en capital huna empresa es lasuma colectiva de las caracterfst icas, la experienciaconocimiento, la inventiva, la energfa y el entusiasmo que el personal

ensu t raba jo". " Laadmin ls traekin del cap ital humane (ACH) es la tarea que consiste erelaclon de causa y efecto de diversos programas y polft icas de RH en el resul tado f inal dfinanciero de la empresa.s 6 La ACH intenta obtener product ividad adicional de los trabajadesta area donde los RHdesemperian verdaderamente una funcion signi ficativa7 La evalucapital humano "conduce a unt ipo de funci6n distinto para los RH", afi rma David Norton dScorecard Col laborative. Los ejecutivos de RHpueden ayudar a una corporacion a elaborade estrategias y "repent inamente, comenzare a hablar un lenguaje diferente", uno que colen lamesa y ayuda a los n iveles d irec ti vos a ver las funciones comple jas de los RHy elchumano con una perspectiva diferente.8 Empezar a medir y manejar el capital humano reqcambio en la filosoffa de las orqanlzaclones.?

La industria hotelera ofrece dos ejemplos de lafuncion estrateqica de los recursos huanalisis de la relacion entre el nivelde cornpensaclon y larotacion anual del personal propresultados estadfsticamente significativos. La informacion sugiere que la cornpensacion sefecto en las intenciones del empleado de permanecer 0 abandonar sus organizaciones.ejemplo se basa en un anal isis de la capacltacion y la rotacion de personal. Los resul tadosque como lacapaci taclon y la rotaclon de personal inf luyen en las ventas, los planes de la


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para elcrecimiento deben tomar en cuenta las consecuenciasde lasdecisiones deHH con relacion aldesarrollo y la retenclon de empleados.l?

Con laadrnlnlstracion del capital humano, se intenta determinar la relaclon que exists entre ciertasacciones de RHy el resul tado f inal del anahsls f inanciero. En vez de asumir que todos losempleadosreacc ionan dela misma manera, sedesarrol la unperf il decada empleado y se anali zan lacausa y e lefecto. Por ejemplo, LPodrfa pagar la empresa menos a cierto trabajador, pero otorgarle un permisode vez encuando? 0 para otra persona, s i l aempresa e liminara e lp lan 401 (k)de un trabajador,l/enunciarfaeste empleado 0el cambio serfa apenas notorio? Analisis como estes no son denciaf iccion, sino que estan presentes hoy en laforma de laadrnlnistracion del capital hurnano."" Lasempresas han comenzado a darse cuenta que laproduct ividad de los trabajadores en unaorqanizacion se relaciona directamente con la determinacion de las"competencias y preferencias" delos empleados.F Sin embargo, las decisiones de laARHdeben adaptarse para que coincidan con laspol lt icas decada empresa. Noes una s ituacion en la que una tal la Iev iene a todos.P

Una diferencia importante entre laadrninlstracion del capital humano (ACH) y los RHde laeraant iguaes que en lugar det ratar de imi tar 10 que otras empresas hacen, un gerente trata de descubrirqu e as 10 mejor para su empresa, Por ejernplo, First Tennessee se dio cuenta de que los clientesbancarios reaccionaban de manera mucho mas favorable frente a los empleados experimentados quea los recien contratados, EIconserver a los trabajadores actuales produce un efecta importante en lasventas anuales. En otro ejempla, "una empresa de tecnologfa de punta aprendlo que su pol lt ica desueldos penal izaba a los trabajadores con mejor desempefio y grati ficaba a los peores; reunfa a losernpleados mediocres en una unidad generadora de efect ivo y a las superestrel las en una divisiontodavla poco rentable y de reciente creaclorr'.!" Aun queda par ver s i l a ACH esla o la del futuro 0simplemente otra moda que no alcanza el potencial proyectado.l''

En lapr imera par te de este capitulo, analizaremos la adminis traci6n del capi-tal humano en relaci6n con la administraci6n de recursos humanos estrategi-ca. A continuaci6n, se descr ibe la adminis traci6n de recursos humanos, susfunciones y suambiente dinamico. Posteriormente, seaborda lafunci6n ver -sa ti l de los RH y e l desarr ol lo del ger en te de recursos humanos como socioestrategico con la administraci6n de alto nivel. Adernas, se analizan los diver-sos titulos del gerente de recursos humanos. E1capitulo concluye con una des-cripci6n delalcance de este libro,

A d m i ni st ra c io n d e r ee u rs e s h um a n nsLa admin is trac i6n de recursos humanos (ARH) es la u ti lizacion de laspersonas comorecurs ospara lograr objetivos organizacionales. Como consecuencia, los gerentes de cadan ive l d ebe n pa rt ici pa r en l aARH. Ba si cament e, t odo s l os g er en te s l ogr an h ace r al go atraves de los esfuerzos de o tros ; esto requiere una ARH eficaz. Las personas que rnane janasuntos de recursos hurnanos enfrentan d iversos retos , que van desde la fuerza laboral ,constanternente variable, hasta regulaciones gubernarnentales siempre presentes, unarcvolucion recnologica importante, asi como los efectos del II deseptiembre y el periodo

. . t e. Ad ema s, l a c ompe te nci a gl ob al h a ob li ga do a l as pe que fi as y g ra nd es o rg a-"''''''U''''C~a tener mas conciencia de los cos tos y laproduc tividad. Deb ido a la naturalezad e l os a sun to s d e r ec ur so s hu rn an os , e st os de ben r eci bi r mayo r a te nc io nd e l osdirectivos.. . t

C ap f lu I 0 1 Adminisl"raci6n estratigica dereeursos bumanos:unaperspec

O B J E T I V Iidentificar las funcionesde la adrninistraci6n dereCUfSOS humanos.

P r o c e s o e m p l e o :E I p r o c es o a t r av e s d e l c u a l u n ao r g an i za c io n s e a s e g ur a d e c o n ,t ar s ie m pr e c o n e l n u r n e r o ade -c u a do d e e m p l ea d o s q u e p o s e a nlas t l ab il i dades nec es a r i as en l osemp l eos c o r rec tos, ene l momen-10 o p o rt u n o, p a r a l o gr a r l o s o b je -u v o s de laorqanizacion.

D e s a r ro l lo d e r e c u rs o sh u m a n o s ( D R H ):U n a f un ci on i mp or ta nt e d e l aa d m i ni s tr a c i6 n d e r e c ur s o s n u -m a n os q u e c o n si st e n o s o lo e nC yO (cspaci tacion y desarrol lo),s i no t a r n b ia n e n l a p l a n ea c ia n d ec a r re r a s i n d iv i du a le s , a c t iv i da -d e s d e d e s a rr o ll o y evaluationde l des empe f i o ,~Jl~~WehQWisdom

: V j n c ul o s d e r e c ur s osh U l a o o swww.lir.msu.ell"/hotlinks/Este.sitio Web ofreceunvinculo a numerosos sitiosderecursos humanos.

F u nc io n es d ela a dm in is tr ac io n d e r ec u rs o s humLas personas que participan en laadrninistraci6n de recurs os humanos trun s is tema inregrado .Como rnues tra la f igura 1 .1 , c inco areas funcionacon ' la ARH eficaz: p roceso ernpleo , desar ro llo de recursos humanos ,beneficios, seguridad social y salud, relaciones laborales y con empleadosc iona les ref le jan e lfo rmato de exarnen de cer ti ficacion derecursos humsenta en el apendice del capitulo 2.16 Analizamos estas funciones a continP r oc e s o e m p le nAtraves del p roceso ernpleo una organ izac ion seasegura decon tar s iemro adecuado de ernpleados que posean las competencias necesarias, en lotos y en e lrnomento oportuno, paralogra r sus obj et ivos . Implica e lanaplaneacion de recursos humanos, el reclutamiento y la seleccion, 10 cua ltexto.

El and l is i s d e pue s t o s esel proceso sistematico que consiste en determdes, las obligaciones y los conoc im ientos requeridos para desempef ia ranalisis irnpacta casi todos los aspectos de la ARB, como la planeaci6n,y lase lecc ion, La p l an e ac i on d e r e c u rs o s h um a no s ( P RH) ese l p roceso queparar las necesidades de recursos humanos con sudisponibilidad y determsa tiene escasez 0 exceso de personal. Los datos proporcionados establepara e l reclutam iento u o tras acc iones de RH. E l reclutamiento es.el proen atraer personas calificadas y alentarlas a solicitar empleo en laorganizaese l p roceso mediante e lcua l lao rganizacion e lige , deen tre un gropo dpersonas mas adecuadas para los puestos vacan tes en laempresa .E l etareas esv ital s i la organ izac i6n desea cumplir sumision conef icac ia . Lestan ded icados a estos temas , que denominamos en con junto proceso emdel cap itulo 8 ,Reclutarnien to por Interne t, tambien sera de interes parsabre todo cuando empiecen sub iisqueda deempleo despues de la gradD es a rr ol lo d e r ee u rs e s h um a no sE l d es ar ro ll o d e recursos humanos (DRH) es una Juncion importque consiste no solo en capac itac ion, s ino tambien en lap laneaci6n deduales y actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluaci6no , un a a ct iv id ad que d es tac a l as n ec es id ad es d e capacitacion y desarcapac itac idn esta disefiada para proporcionar a las personas el conoc imlidades necesar ias para sus empleos actua les. E l desarrollo . impl ica unvamas a lla del e rnpleoac tual , pues t iene un enfoquedemayor a lcance .yel desar ro llo seabordan en e l cap itulo U.L a p la n ea c io n d e c a rr e ra . esunproceso , perrnanente en e l que una pmetasde .carrerae i den ti fi ca l os medi as p ar a l ogr ar la s.E st e e s u n p rodificil porque la pe rs ona p ro rne di o qu e s e gr ad ua de la aniversidad h. enfren ta r dec inco a s ie te cambios de carre ra (ca rrera, no patron) en susEl de sa rro l lo de c a r r era esun enfoque formal que u ti liza la organizacionque laspersonas conlascalificaciones y experiencias apropiadas estendispse . requ ie ran. La carre ra ind iv idua l y las necesidadesorganizacionalesd ientes n i d is tintas . Las organ izac iones deben ayudar a los empleados encarre ra de tal manera que las neces idades de ambos sean sat is fechas . Ldesarrollo .decarreras se analizan enel apendice.del capitulo 11.Los estcuenta de que la in fo rmac i6n proporc ionada es i i ti l en la evaluacion de 1 d e sa r ro l lo o r ga n iz a ci o na l ( DO ) es el proceso planeado queconsisteorgan izac i6ndesar ro llando su est ructura, s is temas yprocesos para mejlograr las rnetas deseadas. El D. o se apl ica aun s is tema completo, comoa unaplan ta . En esta seccion ana lizamos var ias intervenc iones que s irvedesernpefio de una empresa.

La e v a luac i on de l d es empe ii o esun s is tema formal de rev is ion y evsempefio de tareas, tan to ind iv idua les como en equ ipo. Esto ofrece a


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6 Administracum de recursos lncmano

F ig u ra 1 .1 E I s is te m a d eadmi n i s t rac i 6nde rec u rs oshumanos

oportun idad de cap ital izar sus fuerzas y superar las def ic ienc ias ident if icadas , ayudan-dolos asf a convert ir se en empleados mas product ivos y sat is fechos . La eva luac i6n deldesempeiio se ana liza en e l cap itulo 12.

A 10 largo de este tex to , pero espec ia lmen te en los cap itulos sobre DRH, seu t il iza e lrermino "empleados operativos". Los empleados operativos son todos los trabajadores deuna or anizaci6n , con excepci6n delos gelelltes y ptofesiOnales como mgemeros, conta-ores 0 secretarias. Los tr a aja ores e acero, con uct ores e canuones, yen e ores demostrador y meseros son ejemplos de empleados operativos.

E m p l e ad o s n p e r at lv o s :T a d os l os t ra b ai ad o re s d e u n ae m p re s a, c a n e x c e pc i6 n d e l osg e ren tes y p r o te s io n a le s c o m oi ng en i e ros, c on tado rs s y s ec re -tarias.

Compensaciones y prestaclenesLa p re gun ta de 10 que const ituye e l pago de un dfa fer ia do ha per tu rb ado a d irec tivos,s indica tos y traba jadores duran te mucho t iempo. Un sis tema de compensac i6n b ien d ise-iiado proporciona a los empleados gratificaciones adecuadas y equitativas por su contribu-ci6n al cumplimiento de las metas organizacionales. El termino compensacion, como seusaen este l ib ro , inc luye e l total de todas las g ra ti ficaciones proporc ionadas a los empleados

pago par sus servicios . Puede ser tinica 0 una combinaci6n delo-siguiente:e Sue l do: e ld inero que una persona rec ibe por desempeiiar un traba jo , P r es ta ci on e s: remuneraciones econ6micas adicionales distintas alsueldo

base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, diasfestivos y segura medico.

e G ra ti f ic a ci one s no e c onomic a s: recompensas no monetarias, como disfrutedel trabajo realizado 0 un ambiente laboral satisfactorio que proporcio-na flexibilidad.

Analizamos la compensac i6n en e lcapi tu lo 13.S e gu ri da d s o ci al y s a I udLa s e g u ri d a d s o c ia l implica proteger a los empleados de lesiones causadas por accidentes detrabajo. La salud se ref ie re a laausenc ia de enfermedad f is ica 0emocional de los emplea-dos . Estos aspec tos son impor tantes porque los empleados que traba jan en un ambienteseguro y gozan de buena salud t ienen mas pos ib il idades de ser p raduct ivos y rendir bene-f ic ios a largo p laza a 1aorganizaci6n . En la actua lidad, deb ido a Ia legislac i6n feder~ y

C ap I I u I 0 1 Administration estratigica de recursoshumanos: una perspect

I t i l ~ : ~ ~ ~ R ]Web?~:~WisdomV i l l c u l o$ d e 8 M d e la8 8 8 Mw w w . s h r m . o r g /lu l inks /defauJ t ,aspEstesi t io Web de laSHRM cuenta con unaserie de vinculos a temasde interes particular paralos especialistas yestudiantes de RH ,

O B J H I V OIdentificar losfactoresambientales externos queafectan la administraci6nde recursos humanos.F ac to res amb i en ta l esexternns:L os l ac to re s q ue a le ct an l osr e cu r so s h u m an o s d e u n a e m -p r e sa d e s d e f u e r a d e l o s I f m i te sde l ao rg an i z ac i 6n ,

estatal que refleja las inquietudes sociales, lamayoria de las organizacionpor 1aseguridad social y la salud de sus ernpleados.l''

H al ae lo ne s l ah or al es y c o n e m pl ea d osLa memb re si a s in di ca l d el s ect or p ri va do ha d isminu ido d el 3 9 por c iep or c ie nt o hoy en d fa , s ie nd o e st e el po rc ent aje mas b ajo d esd e 1901.1exige a las empresas de negoc ios que reconozcan a un s in di ca to y n egbuen a f e s i l os emp le ad os d e l a empr es a d ese an qu e e l s i ndi ca to l os r epasado, esta relac i6n era una forma dev ida que muchos patrones acepmayoria de las empresas les gus ta ria tener un ambiente s in s indica tos. Ccato representa a los empleados de una organ izac i6n, la act iv idad derese re fiere a menudo como re l ac i ones i ndust r ia l e s , que seencargan de lanetiva,

I nv e st ig a ci on d e r ee ur sn s h um a nn sAunque Ia invest igac i6n de recursos human os no esuna funci6n exc luabarca todas las a reas funcionales , y eI laborator io del inves tigador es tolaboraL Por e jemplo , un estud io sobre rec lu tamien to puede suger ir e l t icon mayores pos ib il idades de exi to en una empresa en par ticu la r. La invseguridad social end trabajo puede identificar las causas deciertos accidentecausas de problemas como ausentismo 0 numerosas quejas pueden ser dificar, sin embargo, cuando ocurren, Ia investigaci6n de recursos humanoslas causas y posibles soluciones. La investigaci6n derecursos human oses utante para desarrollar la fuerza laboral mas productiva y satisfactoria.

ln te rre la eln ne s d e l as fu ne le ne s d e l a A R HTodas las areas funcionales de 1aARH estan interrelacionadas. La gerencic er q ue l as d eci si on es q ue se t omen en un a rea a fe ct ar an a l as d emas . Pempresa que des taca e l rec lu tamien to de candidates de e xce le nt e c al idproporciona una compensaci6n satisfactoria esta perdiendo tiempo, dinAdemas, e ls istema de compensac i6n deuna empresa sera inadecuado aempleados se les proporcione un ambiente de traba jo segura y sano. Lentre las areas funcionales de laARB sera cada vez mas evidente a medidaestos temas a 10 largo del libro.

E I a m b ie n ta d in a m ic o d e l aa d m ln ls tr ae le nd e r e e u r s e s h u m a n e sM~chos fac to res inter re lacionados afectan las c inco funciones de laARanteriorrnente. Los fac to res que se encuentran fuera de los limites deunainf luyen en sus recurs os humanos, integ ran los fac to res ambientaleempresa tiene con frecuencia poco 0n ingr in con trol sobre lamanera enqala administraci6n derecursos humanos. Como ilustra lafigura 1.2, los fainc luyen la fuerza laboral , a spec tos legales , la soc iedad, los s indica tos,la competenc ia , los c lien tes, la tecnolog ia y laeconomia . Cada fac to r, yado 0 en combinaci6n con o tros , impone l im itac iones a Ia fo rma de rea lizlaARH.

Fue r za labn ra lLa fuerza laboral esuna reserva de personas que estan fuera de la empresaorganizaci6n obtiene a sus trabajadores. Las capacidades de los empleados
http://www.shrm.org/http://www.shrm.org/


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8 Adminlstracion de recursos;humanOl;

f i g u r a 1 , . 2 : Los e m b t e n te s d e laadmin is trac i6n de recursosh u m a n o s

F o ro d e I I A s o c i a ci o l1d e l a A d m i n i st r a c io nd e l E m p l eowww.sh rm .o rg /ema /Comunidad en l inea parareclutar y emplearprofesionistas.

He spo n s a b il i d ad so c i a l:L a o b li q ac i on i m p lf c it a y f o rz o saq u e s i en t en l os g e re n te s , a c tu a n -d o e n s u ca pa cid ad o fic ia l, d eserv ir 0 p ro te g er l os i nt er es esd e g ru po sd is ti nt os a l d e e ll os .

A l IJ l BI E NT E E X T ER N OAspectos; lega Ies Fuerza laboral

A l I J l B I E N T E I N T E R N O.~Eocova.>..5

ill' 8 >o"0cua.>I-

.Clientes Competencia Accionistas Sindicatos

determina engran rnedida lae ficacia con la que laorganizaci6n l levara a cabo su mis i6n.Deb idoaque secontra tan nuevos empleados que provienen del exter io r, la fuerza laboralesconsiderada un fac to r del ambiente extemo. La fuerza laboral cambia s in cesar y estosdesplazamientoscausan inevitablemente transformaciones en 1afuerza laboral de una orga-nizaci6n. A suvez, los cambios de las personas dentro de una organizacion afectan la formaen que laadministracion debe lidiar con su fuerza laboral.

A s p e c to s l e ga l e sOt ra f ue rza e xt er na impo rt ant e q ue a fe ct a a l aARH e s l a l egi sl ac i6 n f ed er al , es tat al ylocal, asi como las diversas decisiones judiciales que interpretan esta legislaci6n. Ademas,muchos manda tos del e jecu tivo hanej ercido un mayor imp acto en laARH. Estos aspec-t os l eg al es i nf lu yen en c as i t od a 1 ag ama d e pol it ic as d e r ecu rs os h umanos . La s l ey es,las decisiones judiciales y los mandates del ejecutivo que ejercen impacto en otrasactivi-dades de la ARH se describiran en los capitulos correspondientes.

Soc iedadLa soc iedad tambien e je rce presion en laARB. E l pub lico ya no se con tenta con aceptars in cuest ionar las acc iones del negoc io . Esto sepuso de manif iesto despues de la quiebrade g ra nde semp re sa s como En ro n, Wor ldCom, Ar thu r Ande rs en y ot ras . P ar a qu e unaempresa siga teniendo aceptaci6n con el publico en general, debe lograr su proposito y alrnismo tiempo cumplir con las normas sociales,Se agrego un nuevo cap itulo a la novena edicion t itulado "Recursos humanos: res -ponsabi lidad soc ia l y e tica empresarial". Cuando una empresa responde con eficacia alos intereses soc ia les, sed ice que essoc ia lmen te responsab le . La responsab il idad soc ia les la obligacion implicita y forzosa que s ienten los geren tes, a lac tuar baj o su capac idadoficial, de servir 0 pr ot eg er l os i nt er es es d e g rup os d is ti nt os a l d e e ll os mi smo s. 2~ La

Actin n ls tas :L o s p r o p ie t ar i os d e u n a c o rp o ra -c ion,

C apitu lo 1 Administracion estrategica de recursoshumanos: una perspecti

Eli ! :! ! ;L a d i s ci p li n a q u e t r at a c o n 1 0 q uee s b u en a Y 1 0 qu e e s m alo , 1 0correc to yl o incorrec to 0 c on e ld e b er m o r al y l a o b l i ga c i6 n,

Sindicato:I n l e gra d a p o r e m p le a d os .q u e seu ne n c an e l p r op es it o d e n sq o-d a r c a n s u p a t ro n.

responsab il idad soc ia l se re laciona d irec ta rnen te con lae t ica: lad isc ip linaque es buenoy 10 que es malo, 10 correcto y 10 incorrecto 0del deber mcion. Ambos son temas del capitulo Z.

S l nd l ea tosLos niveles salariales, las prestaciones y l as c ond ic io ne s d e t ra ba jo pempleados reflejan las decisiones que los sindicatos y la administracion hjuntamente, Un sindieato.esta integ ra do por empleados que seunen connegoc ia r con su patron. Los s indica tos son considerados un fac to r amporque, bas icamente , seconv ie rten enun terce r actor a lnegoc ia r con laorganizacion sindicalizada, el sindicato, en lugar del empleado individualun contrato- colectivo con la administracion,

AccionistasLos propietar ios de una corporacion se denominan accionisras. Comcapital en fa empresa, pueden en ocasiones cuestionar los programas quc ion considera benef ices para la organ izac i6n. Los gel 'entes pueden vjus ti fica r los mer iros deun programa y como afectara en e lfu tu ro los pringresos, utilidades e induso los heneficios para la sociedad en conjunto.e je rcen una inf luenda crecien te . En e lca Il itulo 2 , anal izaremos como seintereses en grandes qaiebras como las de Enron , WorldCom, Arthur Aernpresas,

Competenci.aLas empresas enfrentan una competencia intensa tanto en sus productose n l os mer ca dos I abo ra le s. A rne no s q ue un a or ga ni za ci on s e e nc uent repoco cormin de monopoliza r e lmetcado a l que s irve , o tras empresas e latos 0servicios similares, Una empresa tambien debe mantener una reservcompetentes para logra r e l6xi to , c recer y prosperar . No obs tante, o trastambien luchan por logra r e l rn ismo obj et ivo. La princ ipal tarea de una cgurarse de obtener y retener a un mimero suf ic iente de empleados en d ivpoder competi r con eficacia, Una guerra deofer tas surge con frecuenciapetidores intentan cubrir ciertos puestos decisivos en sus empresas. Debidza est ra tegica de sus neces idades , las empresas seyen obl igadas en ocasimed ios poco comunes para rec lu ta r y retener a c lichos empleados . E l carla f igura 1 .3ej empl if ica e lenfoque que han usado a lgunasorganizacionestrabajadores calificados.

ClientesLas personas que usan los productos y servicios deuna empresa tambiensus fac to res externos. Como las ven tas son fundamentales para la supempresa , laadrn in is trac i6n t iene la ta rea deasegurar que e l t raba jo desuseoponga a las neces idades de los c lien tes a quienes s irven, Los c lien testemente productos de excelen te cal idad y servicio despues de lacompra .fuerza laboral deuna empresa debe ser capaz deproporcionar b ienes ysealta calidad. Estas condiciones se relacionan en forma directa con las habdades y motivaciones de los empleados de laorganizacion,TecnologiaSeha est imado que ocurr iran mas cambios tecno logicos en los proximosque hubo en los i il timos mil a fios .2 I Como semenc iono anter io rmente,med io que segradua deIaun iversidad hoy endb puede enfrentar dec incde carrera en sus afios Iaborales , Estes ade lantos a fectan todas las a reas
http://www.shrm.org/ema/http://www.shrm.org/ema/


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10 Administraci6n de recursos humanos

F ig u ra 1 .3 Un c a r t e l dereel t a m ie n to

[II]WebQWisdomO l i ci n a d e E s t a d is t ic a sL a b o r a l e sstats.bls.gov!EIsitio Webgubernamental proporclonainformaci6n sobre laeconomla.

Eimpuestos, por la referenciay posterior contrataci6nde todos los ingenie-ros titulados y cual-quier puesto t:cnica-mente relacionadodeno tirulados coneducaci6n secun-daria 0mayor; porejemplo, escrito-res tecnicos,dibujantes, etc.

columna sefialada como"refcrido por"y Ampexdebe estar libre decualquier obligaci6nde pagar a una agenda 0

cualquier otto houorariohasta el ernplco dela persona .

El nuevo empleadodebe trabajar 180 dias,antes de que se pague la"recornpensa" _

Las personas que notienenderecho a esta "recompensa"son los gerentes de departamento,empleados del departamentode personal exentos ygerentes que participandirectamente en Ja

" ., ;~ . .. . seleccion de lapersona para el puestovacante.1,000

DEinc luyendo a la ARH. Por e jemplo , cas i todas las o rgan izac iones usan ahora e l recluta-m iento por Interne t ( tema del apend ice del cap itulo 8).

El mundo nunca antes habfa visto que los cambios tecnologicos ocurrieran tan rapidocomo sucede en laactualidad. Segun una encuesta realizada recientemente por laSociedadpara laAdminist racion de Recursos Humanos , la maxima tendenc ia ident if icada en e llugar de traba jo fue la tecno logfa.V La tecno logia de RH tiene el potencial de aumentaro disminuir el valor de una organizacion.P Lo s es pe ci al is ta s e n RH que comp re nd an yadopten lanueva tecno logia son los que tendran exi to .24 Algunas de las principales ten-d en ci as t ec no lo gi ca s d e RH son el aumento de l os lugares de trabajo conectados aInterne t, abastec im iento externo de funciones por medio de personas 0 empresas detodo e l mundo , lug-a res de traba jo v ir tuales (como jun tas en l inea , confe renc ias Web yvideoconferencias), eluso de herramientas analiticas para medir el exito de las practicasd e RH, p red ec ir r es ul ta dos f ut ur os y de co nt in ge nci a c omo los p la ne s p ar a p rey er q ueh ace r en c as o d e desastre.P Las organ izac iones adquieren un mayor compromiso paraaumentar el uso de los e_RH.26 Con cer teza , los RH deben fomenta r el uso de la tecno-logia.27 El imp acto de la tecno logia en estas p ract icas seobserva a 10 largo de este libro.

L a e c o no m f aLa economia del pais, ensu con junto y en sus d iversos segmentos , esun fac to r ambientalimpor tante que inf luye en la ARH. En general , cuando la economia es ta en auge, el rechr

C ap I t u I 0 1 Administraci6n estratigica de recursoshumanos: una perspect

O B J E U V OExplicar quiendesempeFia lastareasde laadministraci6n derecursos human os.

G e r en t e d e r e cu r so sh um anos :U n a p e r so n a q u e a c iu a n o rm a l-m e nt e e n c a! id ad d e asesor 0reCiutador y q ue trab aja co no tr os g er en te s e n a su nt os d er e c ur s os h u m a no s .

tamiento de trabajadores calificados esmas dificil, Por otro lado, cuandouna recesion, existen corminmente mas solicitantes disponibles. Para comcion ann ~as , un segmento del pais puede estar exper imen tando una rerecuperac ion len ta y o tro un auge. La Oficina deEstadist icas Laboralesindustria de Ia i nf orma ci on y s er vi ci os s ed l a r es pon sa bl e de ma s d el 9crecimiento de la fuerza laboral en la decada siguiente.28

L a p ra cn ea d e la a dm ln ls tra eld n d e re eu rs ns h ume n e l m un dn re alEn este l ib ro se inc luyen secciones t ituladas "Dilema e tico" en var ios cacomo reaccionaria usted a una situacion etica. Cada seccion presenta un ardo "Tendencias ei.nnovaciones" para destacar desarrollos recientes en el cni st ra ci on d e r ecu rs os humano s. Tamb ie n s e i nc lu ye n "Una p er spe ctdes taca laARH en el ambiente globaL Por Ultimo, se ofrecen "Casos incide cada capitulo para resaltar el material cubierto.

La fu nc ia n v er sa til d e lo s R H: lquien r ea ll za l asd e l a a dm in is tr ac io n d e ra eu rs os h um a nn s?La persona 0las unidades que l levan a cabo las tareas de laARB sehadrasticamente en aiios recientes. Esta reestructuracion ha producido un ca quien desempefia cada funcion, no una eliminacion de las funciones depreviamente.I '' Algunas organizaciones siguen llevando a cabo lamayoriadeRH dentro de laempresa . S in embargo , a lexaminar denuevo las operasurgen preguntas como: ,Pueden los geren tes de l inea 0 los proveedorespefiar con mayor eficiencia algunas tareas de RH? (Es posible centralizarmente a lgunas tareas de RH? Un hecho aparente esque todas las funcionorganizaciones de hoy escin siendo examinadas para lograr una reducciony endo a l o s RH. Tod as l as u ni da de s de ben ope ra r c on un pr es upu es toambiente g loba l competi tivo y los RH no son laexcepc ion.30

Amedida que sereal izan cambios en laas ignacion de los que l levarac ion derecursos humanos , muchos depar tamentos deRH sevue lven cadanos po rq ue o tr os d es empef ia n a ho ra c ie rt as f un ci one s. Lo s ce nt ro s dpartido, el abastec im iento externo y los geren tes de l inea par ticipanactualogro de las act iv idades derecursos humanos . Este cambia permite a losde su imagen administrativa y centrarse enactividades mas estrategicas yuna mision (lascuales se analizaran posterionnente). Analicemos primerocional de recursos humanos.

G e re nt e d e r ac ur se s h um a nn sUn ger en te d e r ec ur so s h umano s d es empef ia c ad a una d e l as ci nc o f unAunque es te p ue st o ha d es ap ar ec id o e n a lg un as empr es as , p erman ec enl aARH. Un ge re nt e de r ec ur so s h umanos e s u na p er son a que ac ni a ncalidad de asesor 0 reclutadory que trabaja con otros gerentes en asuntos denos. Historicamente, el departamento de RH desernpefiaba las cinco funmen te .' ! Con f re cu enc ia , s e c rea ro n gr an de s d ep ar tamen to s d e RH,central el gerente 0e jecu tivo de RH. E l geren te de recurs oshumanospr inc ip alment e d e c oo rd ina r l a a dmini st ra ci on d e r ecu rs os h umanos porganizacion alograr sus metas. Existia una responsabilidad compartida ede l inea y los espec ia listas en recursos humanos. A menudo, e lgerenteRH para recibir orientacion sobre asuntos de promoci6n, contratacion, d


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t2

C e n t r o d e s e r v ic i oc o m p a r t id o ( C S C ) :U n c e n t ro q u e s e e n c a rg a d e l a sa c t iv i d ad e s r u t in a r ia s b a s a d a sen t ransaccicnes qu e es tan di s -p e rs a s a t ra v es d e l a o r g a n iz a -cion y l as c o ns o li da e n u n s o lol ugar .

A b a s l e c im i e n t o e x t e r n o:E I p ro ce so q ue c on sis ts e nt r a n st e r ir l a r e s p o n sa b i li d a d d eu n a r e a d e s e r v ic i o y sus obie t i -v o s a u n p r o v e e d o r e x t e rn o .

daci6n.32 La d if er enc ia e nt re l a ge re nc ia d e r ecu rs o s h uman o sy eI geren te de recurs oshumanos se ilustramediante el siguiente relato:

B i ll B r o wn , e ls u pe r ui so r d e p r o du c eu i n. d e A ja x Ma n u fa c tu r in g , s e b a e m e ra d o d e q u euno . d e su s ope rado re sde mdqu ina s ba r e nu n ci a do . L l am a i nme d ia t am e n te a S a nd r a"Will iams, la gerente de r e cu r so s h um a no s y I e d i ce , " S a n dr a , u n o d e l o s o p e r ad o re s d em d q ui n as c la s eA renuncui. 2 P u e de s e n co n tr a r a a l gu n a p e rs o na c a li fi c ad a p a r a q u e lae n t r eu i s te ? " "Por supue s to , B i l l" , r e spande S andra . "71 m a nd a ri d os 0 t r es e n las e ma n a y tti p u ed e s s e l ec c io n ar a t q u e s e a d a pt e m e jo r a tus necesidades. "En este ejemplo, tanto Bill como Sandra estan inreresados enlograr las metas organi-

zacionales, pero desde perspectivas distintas, Como gerente de recnrsos humanos, Sandraidentifica solicitanres que cumplen con los eriterios que Bill especifico. No obstante, Billtamara ladecision f inal con respectoa lapersona que con tra tara porque e les responsab ledel desempefio del operador de maquinas, Su responsabilidad principal es la produccion;l a d e el la s on l os r ecu rs o s h umanos . Como ger en te d e r ec ur so s h umano s, Sa ndr a d ebeI id ia r constan temente con los numerosos problemas de recursos humanos que Bil l y losdemas gerentes enfrentan. Su trabajo consiste en ayudarlos a satisfacer las necesidades derecursos humanos de toda la organi zaci6n. Hoy en dia, muchas de las tare as que elgeren te derecnrsos hurnanos ha desempeiiado tradicionalmente sehan reduc ido ~ ~limi-na do y s e e st ima que l a e st ru ct ur a a ct ua l de RH y los c os to s de l a e nt re ga de s er vi ci os s edeben reduc ir de 30a 40por c iento.B

C e n tr o s d e s e rv i ci o e n m p ar tl d nUn cen tro de servicio compart ido (CSC) , conoc ido tambien como un cen tro experto.l"se encarga delas actividades rntinarias basadas en transacciones que estan dispersas a trav~sde la organizacion y las consolida en un solo lugar. Por ejem1?lo, :rna empresa co~ 20 Ull-dades de negocios estrategicas podria consolidar las tareas rutmanas de RH y realizarlas enun solo Ingar. E1aumento del volumen hace que las tareas sean mas adecuadas para laauto-matizacion, 1 0 que asu vez dacomo resul tado lanecesidad de menos persona l deRH. Lasfunciones mas comunes deRH que usan CSC son laadminist racion depres taciones y pen-siones, lanomina, Iaayuda de reubicacion y elapoyo dereclutamiento, la capacitacion y eldesarrollo globales, laplaneacion de la sucesi6ny laconservacion de talentos.35

E m p re s as d e a b as te c im i en to e x te rn e u outsourcingElabastecimiento externo ese l p roceso que consiste en transfe ri r la responsabi lidad deun a rea d e s er vi ci o y s us ob je ti vo s a un pr ov eed or e xt er no .V' El aumento e n e l u so de labastecimientoexterno ha sido impulsado por lanecesidad de reducir costos ocasionadospor ingresos escasos 0presupuestos mas limitados, fusionesy adquisiciones que han crea-do muchos s is temas redundantesY Ademas, los empleados de hoy han aumentado cadavez mas sus conocimientos en eluso de Internet. La clave para el exito del abastecimientoexterno esde te rminar que funciones sedeben proveer desde fuera y en que grado ycualesdeben mantenerse en la empresa .38, 39 El t ipo detrabajo que se abastece externamentepuede ser desde laelaboracion dela nomina y laadministracion deprestaciones hasta lineascomple tas deserv ic ios deRH que abarcan e lrec lu tamien to y la retencion , e lmanej o de lasrelaciones con empleados, laadministracion de prestaciones, lareubicacion y repatriacion,elmanejo del conocimiento y la elaboracion de los informes. l' ' El abastecimiento externode losRH, que fue un negoc io deaprox imadamente 60milm illones de dolares en e l2001,podria l legar p ronto a 100 mil millonesde dolares a la f io ." ! En una encuesta rec iente deejecutivos deRH, sedescubrio que casi 7 de cada 10patrones abastecen extem_a~ente algiinaspecto de RH por medio de proveedores extemos 0 consultores.f Los especialistas en RHenfocan sutiempo y recurs osen sus negocios principales y tratan de abastecer extemamen-te cua lquier funcion que no consideren est ra tegica .43 Por e jemplo , P rocter & Gambleestudia elabastecimiento externo de capacidades nofundamentales enla administraci6n deempresas, as! como los recursos humanos ,la con tabi lidady la tecno logia de la informa-~~ 1

C ap it u I 0 1 A dm in i st r ac io n e s tr a ti g ic a d e recursos humanos: una pe r spe c t i

G e r e n te s d e l f n ea ;P ersonasque par t i c i pandrecia-m e n te e n f ograre lpropos i to pr i n-c i pa ldela o rq anz ac i on .

I B J E T I V DExpiicar la necesidad derecursos h um a no s p ar aser unsoclo estrateqlco ..W r ~ ~ d M nK it C O lO 1 11 '1Slciae s t r a t e g i c ow w w . h r - g u i de . c omEste sitio Web contienei nf o rm a c io n g e n er a lrelacionada con losrec!.J(SOS h um anos .

Inc luso e lgobierno ha comenzado a aumenta r su abastec im iento extno federal esta p resionando a las ins ti tuciones federales para que rev iseni nh er en te s a l g obi emo y cua le s se d eben p ro pone r p ar a l a of en a c oAdministraci6n de la Segur idad del Transporte (TSA, par sus s ig las eportation Security Administration) y laGuardia Costera han recurrido ane s qu e a bas tec en ex te rn ament e s us op er ac io nes d e r ec ur sos h umanosubrogado todas sus operaciones de recursos humanos, excepto las que insonal ejecutivo.I?

G e r en t es d e l in e aLas personas que participan directamente en lograr el proposito principalc ion son los geren tes de l inea . Conforme disminuye e l t rabaj o cot id ianode RH, los geren tes de l inea avanzan y rea lizan tareas que desempeiia cgerente de recursos humanos.f? Lo s ge re nt es d e l i ne a am enudo r ea li za nfunciones de proceso empleo llevadas a cabo anteriormente por RH, comLa cal idad del persona l con tratado puede apoyar 0 hacer fracasar a cuaTodos ellos entienden que sus trabajadores deben recibir capacitacion ytantemente. La compensacion y las prestaciones son importantes para todde la fuerza laboral y , s i lao rganizacion esta s indica lizada , e l geren te decomo negociar eficazmente con elsindicato,

R H co m o u n s ce in e str at eg ic oEn los escanda los corpora tivos de los a fios rec ientes , a lgunos d icen queun papel que parecia invisible y que lamentablemente laatencion al gobiey la compensacion de los e jecu tivos se descu ido. t' ' Quiza los e jecu tivospol it icamente muy deb iles para t riunfa r en la t ransfo rmac ion de la orgconclusion fue que si los especialistas en RH de estas empresas hubieran ecamente mas concentrados, es posible que los escandalos se habrian evitahabria sido menor. Algunos creen que RH debio haber cuestionado los salnes de compra de acc iones y los incen tivos relac ionados que rec ib ian a lgaun cuando las acciones de la empresa estaban reducidas a centavos.

En afios rec ientes , seha debat ido mucho sobre lamanera en que losRH deben asumir una funci6n estrategica cuando setrata de laadministracihumanos .P '' Pero, Nue esexac tamente 10que deben hacer? R ichard P inod irec to r general deR igh t Management Consu ltan ts , Inc ., duran te una sesrencia anual de la SHRM en Filadelfia, enumer6 las s iguien tes tareas qugenerales desean de los RH:

D isef ia r est ra tegias para la fuerza laboral integ radas a las est rarnetas de la empresa. Mejorar la funcion de los RH en iniciat ivas decambio impor tant

- Planeacion estrategica.- Fusiones y adquisiciones.- Implantacion de sistemas.- Reorganizaci6n1recorte de personaL

I Ganarse e l derecho a tener un lugar en lamesa corpora tiva . C rear conciencia y/o aumentar la cornprension del negocio." Entender las f inanzas y las u ti lidades. Ayuda r a l os ge re nt es de l in ea a l og ra r s us metas.P!

La l is ta anter io r esun cambio drast ico de 10 que ha s ido tradicionalmentetipo administrativo de los RH.52 Los espec ia listas en RH deben integra rcon las de la organizaci6n.53 Deben continuar concentrandose en expandc ion est ra tegica y corpora tiva con enfas is en agregar valor . A Ihacer lo asi
http://www.hr-guide.com/http://www.hr-guide.com/


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14 Administraci6n de recursos bumanos

~ . .. .. .. .. .. : .. :. IT l~ iWWebOWisdomA d m i n i st ra c io n d e lc a p it a l h u m a n aw w w . be t t e r m ana -g em en t . c om / bus i nes sT op i c H om e . as px ?f i l ter lD=709Este sit io Web explora lainformacion sobre talentohumano, conocimientos,adelantos y el manejo delos empleados de unaorqanlzacion.

demostrar que pueden producir un rendimien to sabre la in". er~ion para sus prograrnas.i"El d irec to r general neces ita ayuda en asuntos que los espec ia listas e~ recursos humanosestan calificados para manejar. Como experto y autor sabre RH, DaVId Bratton come~ta,"elios, (los RH) s on l os q ue f oment an y s~m q~e~es de ben c~m_ocer s ab re el camb io ydesar ro llar est ra tegias para hacer que funcionen", Los espec ia listas en recursos h~:-nos pueden proporc ionar a ld i rector general? a l d irec to r de f inanza :, u~~ comprenslOnprofunda de la funcion que desernpefia el capl~al humano en l~orgamza~IOn y la maneraen que se combina con los procesos de negoc ios para expandir 0 reducir e1 valor de lasaccionises.l? .Par te de la tarea de los RHpara convert ir se , en un ~oc io est ra_teg ico i~phca la~~dac-c ion de un p lan denegocios mensurable y ademas seguirlo a t raves ~~suImpl~tac lOn. ~a l igual que sus con trapar tes en f inanzas, tecno logias de informacion , operaclOnes , aS1como vent as y marke ti ng, l os RH deben r en di r c ue nt as de s u p la n.57 Jeffrey C~istian,p residente y d irec to r general de Chr i~ .t ia?, & Timbers , una empresa de rec lu ta ID l~nto deejecutivos con sede en Nueva York, dijo, conforme los ~alento:, :,on acepta??s universal-men te como un e lemento c lave de la est ra tegia denegoClos dec is iva, la func ion de losRHserelacionara mas de cerca con lasactividades estrategicas que can las administrativas'P"Es evidente que los e jecu tivos deRH deempresas de a lto rendimien to rea lizan con tr ibu-.. 59ciones estrategicas a sus orgamzaclones. . . .Los d irec to res generales desean un SOClOde RH que ent ienda e llado ope~a tlv_o~e lnegoc io . Para tener exi to , los e jecu ti~os de RH deben comprender e lcomple jo d isef ioorgan izac iona l y determinar las capac idades de la fuerza laboral de laempresa, tan to hoyen d ia c omo en e1 futuro. Los RH deben asegura rse de apoyar lam is ion de la empresa .Ha ro ld W. Bur li ng ame, a nt igu o e je cut ivo de RH de AT&T , h a s id o a cl amado como une je cut ivo d eRH modelo po r s u c on ti nu o enf as is e n l a p ar ti ci pa ci on de l o~~ en l a .~ et ade negocios de una organizacion. 60 l\Ji~hael Maccoby, un ,consultor ejecunvo, dlJ?, 10siguiente sabre elsenor Burlingame: "El ~baadelan~?o a su epoca. Hace una g~neraClon,muchos geren tes de RH e!an mas parec idos , apohc}as q~e a geren tes de cap lta~ h~a-no pero Bur lingame foe s iempre muy estra tegrco . E l tema un profundo entendimien to, Ia estratezi d ." 61d e c omo r el aci on ar l os RH con a e st ra te gr a e ne goc io s .Para responder lap regun ta de s i. el e jecu tivo de recursos humanos par ticipa est r~te -g icamente , Wil liam Schiemann , p residente y d irec to r general deMetrus Group , sug le replantear las siguientes preguntas:

1. .Estan presentes los RH en las j un tas dep laneacion de las fus iones y;dquisiciones, las revisiones estrategicas y los debates sobrereestructuracion?

2. ~Proporcionan los RH un inforrne anual sobre surend im iento sobrela inversion (ROJ, por sus siglas en ingles)?

3. 'Dirigen los RH la estrategia del personal? ~Han desarrolladoIndicadores de desempefiopara el exito de esa estrategia?4. ~Reciben los RH una calificacion de parte de sus clientes?5. ~Conduce la organizacion encuestas estrategicas en vez de encuestasreferentes a los derechos de los empleados?6. iEstanlas iniciativas de encuesta hacia los empleados y otrasIniciativas vinculadas a la metrica financiers y de los clientes?7 . ,Ex is te un proceso de ROJ parda eva lua: la~6? ic ia tivas de RHrelacionadas con la estrategia e negocios.

P .O . Mak , j efe deRH de GE Capital Asia-Pacific, comento , "uno debe pensar comoun Iider de negocios y entender e1 p ano rama comp le to . 0 s e c on fi na uno a e st ar e n u n aoficina y trabaja sobre las politicas 0 saley seenfren ta a 1 0 que ~curre g lo~a lmente ~~losnegocios".63 Silos gerentes de RH de hoy en dia desean. conven:rrs~ en ~o~lOSestrategrc~sensus organ izac iones, deben d ir ig ir sus a reas con los rmsmos cnte~os ~grdos que se~ph-can a o tras unidades. Deben tener la capac idad deusar los datos d isponibles en suurudadpara pronost icar resul tados y convert ir se en soc ios rea les de los n iveles d irec tivos. Lasu ni da de s d e RH deben se r c ap ac es d e d emos tr ar c omo agr eg an va lo r a la emp re sa. v"Vmculado est recharoente a los RH estra tegicos, se encuentra e lcampo emergen te de laadmini st ra ci on de l c a pi ta l h umano, q ue pr es en tamo s a l i ni ci o d e e st e ca pi tu lo . .~

C a p I t II 0 1 Administracion estratigica derecursoshumanos: unaperspecti

D B J U I V ODescnbir lasdiversasclasificaciones de losreGursos humanos,incluyendo a ejecutivos,generalistas y especialistas.EjecutivO:U n g e re n te d e a l to n iv e l q u e r a-p o rt a d i re ct am e nt e a l d ir ec to rg ene ra l de una c o rpo raci on 0 alj et e d e una d i v i si on i mpo r t an te .Gflllll(a lis la :Unape rs onaq ue des empe f i a ta-reas end i v e rs as a reas re l aci ona -da s c o n l o s r e c u rs o s h u m a n o s .

Espec ia l l s ta :U na p ers on a q ue p ua de s erun e j ec u ti v o de rec u rs os burna-n o s , u n g e r e n te d e r e c ur s o s hu -manos 0 u n n o g er en te q ue s eo c u p a c o m li n m en t e d e s o lo u n ad e l as c in co a re as f un ci on a-l es de l a admi n i st rac i6n de rec u r -so s humanos .

O U E T I V ODescrib ir los cam bios queocurren en lafuncion derecursos humanos amedida que una empresase vuelve mas grande ycompleja, asi como laorqanizacion de RH enevolucion.

F i gu r a 1 . 4 Ejecul ivos,g e n e r a li s t a s y e s p e c i a l i s ta se n r e c u rs o s h u m an o s

D es ig na cio ne s d e r ec urs os h um a no sSeu t il izan d iversas des ignaciones en laprofes ion de recursos human as;los e jecu tivos, general is tas y espec ia listas en RH. Un ejecu tivo esun gereque repor ta d irec tamente a ld i rector general (CEO) deuna corporaciond iv is i6n impor tante. Un general is ta , quien escon frecuencia un e jecu ttareas en diversas areas relacionadas can los recurs oshumanos, El generalvarias 0 en las cinco funciones de laARH. En algunas empresas esta ocurrique consiste en asignar un general is ta de RH a cada organ izac ion de lfnemicleo mas pequefio depersonal centralizado. Estas personas atienden ens idades de RH de un depar tamento espec if ico. Un espec ia lista puedeun gerente 0 un no g er en te de r ec ur sos humanos q ue s e o cupa de s ol oareas funcionales de laadrninistraci6n de recursos humanos. La figura 1.4estas diferencias.

El vicepresidente derelaciones industriales que semuestra en lafigurl iz a p ri nci pa lment e e n as un tos r el aci on ado s c on s in di cat os . Es ta p er soejecutivo como un especialista, tanto un ejecutivo como un generalista, y tienlidad de una amplia variedad de funciones. El gerente de compensacioneses u n e sp ec ia li st a, a l i g ua l q ue e l a nal is ta de p re st ac ion es . E n t an to qupuesto en la organ izac ion ident if ica aun e jecu tivo , la ampli tud de d ichosgue a generalistas y especialistas.

la s fu ne io ne s d e reCLl fSOS h u ma n ns e n c ru a ni za e lode diversns tam annsA medida que una empresa crece y sevue lve mas complej a, la func i6n deaumenta en comple jidad y adquiere mayor impor tanc ia . E l p roposi to basigue siendo elmismo; ladiferencia esta en el enfoque utilizado para lograrF un c io n es d e r ec u rs o s h um a no s e n e m pr es a s p e qu en a sLas empresas pequefias raramente poseen una unidad formal de RH yARH, como mues tr a l a f ig ur a 1. 5. Mas b ie n, ot ros g er en te s d e l a emp refunciones de los RH. E l enfoque de sus act iv idades esgenera lmen te la cconservac ion de empleados competentes . A lgunos aspec tos de las funciopueden ser enreal idad mas impor tantes en las empresas peque iias que en

Ejecutivo:Generalista: EH!mgBmI!mEspecialista:


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16 Admin is trac i6n de recursos bumanos

e jemplo , un error en el proceso d~empleo a lcontra ta r a T I ? - empleado incompetente. quedesanima a las c lien tes puede ocasronar que la empresa quiebre. En una empresa grande,d icho error podria ser mucho menos daf iino .

. F u ne lu na s d e l a a d mi ni st ra ci on d e r ee ur sn s h um a no s e n e m pr es as m e di an a sAmedida que una empresa crece, sepuede requerir una funcion. depersonal independien-te para coord inar las act iv idades de RH. .~n una empresa medlan~, seespera . q~e la per-sona e legida para desempeiiar esta funcion l leve a cabo lamayona de las act iv idades deRH como 10 da a entender la figura 1.6.En estas empresas, hay poca especializaci6n. Unasecretaria puede estar disponible para manejar la correspondenc ia , pero e l geren te de RHconforma basicamente todo el departamento.F un c io n es t ra di ci on al es d e r ec u rs o s h um a no s e n u na e m pr es a g ra nd eCuando la func ion de los RH dela empresa sevue lve demasiado complej a p~ra una per-sona, tradicionalmente sehan creado secciones independiente~ y coloca?o bajo elmandodeun ejecutivo derecursos humanos, Por 10 general, estas seccrones reahzaban tareas que

,.---- L a funcion de recursos humanos ------,

F ig ur a 1 . 5 L a f un c i6 n d er e cu r so s h u m a no s e n u n ae m p re s a p e q u e na

C a p ll u lo 1 Administraci6n estra:tigicade recursosbumanos: unaperspecti

F ig u ra 1 .6 L a f un c i6 n d er e cu r so s h u m an o s e n u n ac m p r e sa m e d i an a

inclufan la capacitacion y el desarrollo, la compensaci6n y las prestacionempleo, la seguridad social y la salud, asi como las relaciones laborales (sis indica lizada), como ilust ra la f igura 1 .7 . Cada funci6n de RH puede tenpersona l que repor ta a l e jecu tivo de RH. E l v icepresidente de RH traba jcon los niveles directivos elaborando la politica corporativa.

F ig u ra 1 .7 L a fu ne i on der e cu r so s h u m an o s e n u n ae m p r e s a g r a n d e

U n a o rg a ni za ci on d e R H e n e vo lu c io nLa estructura organ izac iona l de RH delas empresas cambia amedida quee labas tecimien to externo , seusan los cen tres deserv ic io de la empresa ygeren tes de l inea par ticipen mas en las tareas t radicionales de RH. S in impde una organizacion, las cinco funciones de RH identificadas anteriormentes e a c abo . L a f igu ra 1. 8 p re se nt a u n e jemp lo de una o rga ni za ci 6n de RHAqui, la ernpresa ha abastecido externamente eldesarrollo de ejecutivos, udesempeiiaba anter io rmente e l depar tamento de capac itac ion, Las prestacempleados sehan colocado en un cen tro de servicio compar tido . La segursalud han s ido e liminadas de los RH y, deb ido a su importancia en esta et icular , repor tan d irec tamente a ld i rector general . En este e jemplo , las dRH permanecen bajo el control del vicepresidente de RH, aunque los gerentticipan mas en el proceso de seleccion de empleados,

F igura 1.8 U n a n u e v a v a r i a nt e Abastecimientoo rg a ni za c io n ai d e R H p a ra externoe m p r e sa s g r a nd e s

.GE~fe!)te./ I IF )bS t ac"..,........ , (ef!]ljJ;Eao


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18 Adm,inistraciande recursosbumanos C a P I I D'I 1 Administracion estrategica de recursoshumanos: una perspecti Una comprension del ana lisis depues tos, lap laneacion derec

humanos, el reclutamiento (incluyendo el redutamiento pory Ia seleccion de personal. Conciencia de la importancia del desar ro llo de los recursos h

(capacitacion y desarrollo) para los empleados en todos los ni Comprension de laevaluacion del desempefio y su funcion ejo del desempefio, Una aprec iacion de como seformulan y admin is tran los progrcompensacion y prestaciones. Comp ren si on de l os f ae tor es d e s egu ri da d s oc ia l y s al ud e n cumanera en que afectan la rentab il idadde la empresa . Oportun idad de entender las relac iones labora1es y con los em Una aprec iacion de lad imens ion g loba l de 1aARH.

Los estud iantes preguntan con frecuencia s ie l con tenido deun l ib ralas rea lidades del mundo de los negoe ios. AIescr ib ir y rev isar este l ib roun uso considerable de los comentarios, observaeiones y experiencias deen RH, asi como denues tros amplios esfuerzos de invest igac ion, C itamosRH delas empresas l ideres para e jempli fica r como sepuede apl icar 1a teorea l. Nuest ra intencion esperm it ir le exper imen ta r laARH en acc ion,

Resumen

La ARH es fundamental para el exito de toda organizacion, Par~ ser eficaces, 10~gerentesde ben en te nde ry p ra ct ic ar e n f orma cor np et ent e l aARH. Disei ia rnos este l ib ro paraproporcionar 10 siguiente.

Un a i nt ro spe ct iv a d e la evolucion cons~te de la ~ estrategica enl as o rg ar ti za ci on es de hoy end ia , l a f unc io n e sr ra te gi ca d e l as .act iv idadesde los RH y el impac to de la tecno logia y 1acompetenciaglobal.

Conciencia de la impor tanc ia de la responsab il idad soc ia l y lae t icaempresarial en laARH.

1. Explicar la administracion del capital humano(ACHJ.LaACH esla ta rea que consiste enmedir la re lacion de causa y efecto dedmas y pol it ieas de RH en el saldo final del analisis financiero deIa empres2. Definir la administracion de recursos humanos (ARH).La ARH esla u ti lizacion de los recursos humanos de una ernpresa paraorganizacionales. Como consecuencia, todos los gerentes de cada nivel denlaARB.3. Identificar las funciones dela ARH.Las funciones de 1aARH incluyen el proceso empleo, eldesarrollo de recula compensacion y las prestaciones, laseguridad social y la salud y las relacy con empleados.4. Identificar losfactores ambientales externos queafectan laLos factores extemos incluyen lafuerza laboral, aspectos legales, la soeiedtos, los accionistas, lacompetencia, los clientes, la tecnologia y laeconomiya seapor separado 0 en combinacion con o tros , impone l imitaciones a lazar las tareas de la ARB.5. Explicar quien desempena las tareas de laARH.Los cen tros de servicio compart ido se encargan de las act iv idades rut inartransacciones que estan dispersas a traves de la organizacion y las conso lidlugar. El abastecimiento extemo es el proceso que consiste en transferir lade un a rea d e s er vi ci o y s us ob je ti vo s a un p rov eed or ex te rn o. En ci er tasgeren tes de l inea seemplean con mayor f recuencia que antes para proporc ideRH.6. Explicar la necesidad de RHpara ser un socio estrabigico.El r eco noc imi en to cr ec ie nt e d e l os RH como una unidad d e n ego ci osvue lto de naturaleza est ra tegica y cada vez mas impor tante para logra r lla corporacion , La par ticipacion de los RH en la est ra tegia esnecesariaque los recursos humanos apoyen la mision de las empresas.

A lc an c e d e e s t e l i b r o


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20 Administracion de recursos bumanos

Terminos clave

7. lDescribir las diversas clasificaciones de los RH, incluyenclioa ejecutivos,generalistas y especialistas.Los e jecu tivos son geren tes dea l to n ivel que repor tan d irec tamente a ld irec to r general deuna corporacion 0 aljefe de una division importante, Los generalistas (que son a menudoe jecu tivos) son personas que desempeiian tareas en d iversas a reas relac ionadas con losRE L Un especialista puede serun ejecutivo, un gerente 0 unno gerente derecursos huma-nos que corminmente solo seocupa deuna de las a reas funeionales de la ARH.S.Descrribirlos cambios que ocurren en la funcion de RHamedida que unaempresa se vuelve mas grande y compleja. asi como la orrganizacionde RHen evolucion.A medida que una empresa crece y sevuelve mas comple ja , las funciones de los RH tam-b ien aumentan en complej idad y adquieren mayor impor tanc ia . Las funciones bas icass iguen s iendo las m ismas, pero la empresa cambia e l enfoque que u ti liza para logra r susobjetivos.

iI A b a s te c ir n le n t o e x t er n oo Accionistas A d m in i st ra c io n d e r e cu r so s h u m an o s

(AR H). . A d rn ln t st ra c lo n d e l c a p it al h u m an o

(ACH). . C en tr o d e s e rv ic io c om p ar ti do ( CS C )

e D e sa r ro ll o d e l o s r e cu r so s h u m an o s(O R H)

E je cu ti vo. . E m p le a do s o p er a ti vo s. . E s pe c ia li st a. . E tic a. . F a ct o re s a m b ie n ta le s e x te r no s

D General is taG e re n te d e r e c u rs o s h u m an o s

. . G er en te s d e l in ea

. . P ro ce so e m pl eo

. . R e sp o ns a bi li da d s o ci al

. . S i nd ic a to

Preguntas de repaso1. Definir la a dm in i s tr a c i6 n d e l c a p i ta l b um a n o y la a dm in i s tr a c it m d e r e cu r s o s h um an o s .2 . ,Qu e f un ci on es d e Ia adminis traci6n de reeursos humanos se deben llevar a cabo s in impor tar

el tamafio de la organizacion?3. c:Cualesson los factores del ambiente externo que afectan laadminis tracion de recursos huma-

nos? Describa cada uno.4 . E st e cap it ulo d es cr ib e l a f u nc io n v er sa ti l d e lo s r ecur so s humanos en los n egoc io s. Des cr ib a

cad a component e que p ar ti ci pa en la adminis tracion de recurs oshuman os.s. 2Como deb en actua r l os RH como un s oc io e st ra tegi co ?6. c:Cuales son los diversos r itulos relacionados con la administracion de recursos humanos?7 . 2C6mo cambia l a implan ta ti on d e l as f un cion es d e r e cu rs o s humanos a med id a que la empresa

creee? Descr iba brevemente cada etapa de desarro llo.

i S eg u ra m e n te e s n ls tl nt n a h ar a!Maxine Vincent e s l anu ev a g er en te d eRH deDeve lo pmen ta l Technolog ie s, I nc ., q ue a lg un a v ez f uela div is ion de inves tigacion y desarro llo de un impor tante proveedor de servicios de larga dis tanciacon s ed e en F il ad el fi a. Dev elopment al Technolo~es , I nc ., s e conv ir ti o en una ent id ad d en ego ciosindependiente de ta l manera que el proveedor de larga dis tancia pudiera preparar los cambios com-p et it iv os como r es ul tado d e l a d es regu la cion d e los s er vi ci os d e t e le comunicacion es . Max in e e ra l aa si st en te d el v ic ep re si dent e d e RH del p roveedor d e s er vi ci os d e l ar ga d is tanc ia ant es d e l a r eor ga -nizacion , asi que erda tener la preparacion adecuada para enfrentar sus nuevas responsabil idadescomo gerente. S in embargo, la nueva cornpaf i ia no tiene los recurs os il imitados dela antigua empre-sa;por 10 tan to , esnecesario reducir los cos tos operativos.

C ap I t u I 9 1 Administraci6n estrategicade recursosbumanes: una perspectiv

,t.

Aunque Max in e no e sr ab a muy entus ia smada con l a id ea , e l aba st ec im iento efunciones de RH par ec i a s er u na s oluc i6 n. Aunque Max in e no t en ia exp er ienc ia pt ec im iento ext er no , c re fa que e ra una f orma de d isminu ir l a c a rg a d e s u e s ca so pe st ab a apun~o de r eun ir se con pos ib le s p roveedor es d e aba st ec ir ui en to ext er no ,acordar una Junya con elfin dean al iz ar s u f unc io n como s oc ia e st ra tegi ca en l a p lal es s up er io re s. E st a e ra l ap rime ra v ez que Max in e h ab ia e scuchado s ob re s er u nay s e s ent ia t an to n er vios a como a lgo emocion ad a con la oportunidad de inf lu ir enlde Developmental Technologies. Evidentemente, habria una forma nueva de hacerPreguntas1 . ( Qu e f unc i6 n d e la adminis traci6n derecursos humanos podria abasrecer extern

Explique su respuesta.2 . 2Cual d eb e s er l a f u nc io n d e Max in e como una s oc ia e st ra tegi ca?

H e cn rt e d e p e rs o na l ( Do w ns iz in g )Com a e l e m p l e ad o rm ds g r a n de deOuachita County, Arkansas, Intemacional F oresr Pr( IFP) e s una p ar te impor tant e d e la economia local . Ouach it a County e s s obr e tod el a re a s ur -c en tr al d eArkans as . Emp lea cas i a l I f) p or c iento d e l a f u er za l aborpocas alternativas de empleo disponibles en el area.

S co tt Wheel er , e l d ir ec to r d e r ecur so s humanos d e IFP , r el at a una d ec is io n d ift omar enun a o ca si6n . S eg ii n S co tt , t odo mar ch ab a b as tant e b ien a p es ar d e l a r ecpero sabfa que tarde 0 temprano la emp re sa s ev eda a fe ct ad a. "Op in e en una junp re sident e, e l s enor Dea son, q ue t endr iamo s que r ecor ta r l a f ue rz a l abor al enun 30una med id a d ra st ic a. R eg re sa ri a en una s emana av e rl o con un p lan p ropo si ti vo . Sno seria e l d ef in it iv o, p or qu e e l movimiento e ra d emas iado g rand e, p er o entenDeason d ep endi a d e mi p ar a que I ep r opor cion ar a por 10 menos una propues ta vi

"En p rime r lug ar , p en se en como r eacc io na ri a e l s i nd ic ato. C ie rt amen te , t en drd ar a los t raba jado re s en o rd en d e ant ig uedad. E l s in di ca to t ra ta ri a d ep r ot eg er llos empleos pos ib le. Tambien sabfa que todas lasacciones de laadminis traci6n dursedan exarninadas en detalle. Debfamos aseguramos de estar preparados."

"Despues , teniamos que considerar elimpacto enla comunidad vecina. La econoCounty no h ab ra s id o muy buena r ec ient emen te . Ademas d e a fe ct ar d e f o rma ind ivj ador es que f ue ron d es pedido s, s ab ia que nue st ro r ecor te a fe ct ar ian tod av fa masr on a. Me dab a men ta que h ab rf a c ie rt o m imer o d e f un cion ar io s gub emamen ta le sque d es ea ri an s ab er como est ab amos t ra tando d e min im izar el d af io o ca si on ad orona."

"En r ea li dad no t en famo s o tr a opc io n mas que r ea li za r e l r ecor te de personal,p rime r l ug ar , n o t en ia ot ra op ci 6n p orq ue e l s en or D ea so n d ij o qu e 10 har iamos.l ei do r ec ient emen te un r es umen deno ti ci as s ob re uno d enu es tr os compe ti do re s,Cor po ra ti on d e Wes t Mon ro e, Lou is iana , q ue h ab ia d es pedido a v ar ie s c ientoscomo una med id a p ar a r ecor ta r cos to s. P ar a evi ta r q ue nue st ra s v en ta s cay er an a ia segu ramos d equ e nue st ro s cos to s f ue ran t an b ajos como los d enu es tr os compe tid o d e p rodu ctos d e mader a e smuy compe ti ti vo y una v en ta ja en cos to s d e in du sopermitiria a los competidores captar a muchos de nuestros clientes."

"Po r u lt imo, una r azon impor tant e p ar a r ea li za r l os r ecor te s e ra p ro tege r l os itros accionis tas. Race algunos afios un grupo de accionis tas per turb6 el desarro lloanual para ins is tir en que IFP hiciera cier tos cambios anticontaminantes . S in emblos accionistas parecen preocuparse mas por los rendimientos sobre sus inversionesponsabilidad social . En nuestra junta, el p re sident e me r ecor do que , a l i g ua I qug er en te d e l a emp re sa , d eb ia pon er l os i nt er es es d e lo s accion is ta s por enc ima de trealidad, me senna bas tante abrumado alcomenzar a desarro llar un plan de personra todos los intereses en conflicto que conocia,"Preguntas1 . Enumere los e lementos amb ient al es d e l a emp re sa que a fe ct ar an el plan prop

2Que t an l eg it ime e s e l i n te re s d ecada uno dee l lo s?2. 2Es c ie rt o que S co tt d eb e p reocup ar se enp r imer lug ar , y por enc ima de to do ,

interese s de l os ac cioni sta s? D isc ut a, .


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22 AdministrariOn de recursosbumanos

Notas28. Dave Patel, "Managing Talent", HRMagazi ne 47 (marzode 2002):112.29. "RR's New Role: Creating Value", H R F o cu s 77(enero de2000):14.30. Richard Pinola, "What CEOs Want from HR", H R F oc us79(septiembre de 2002): 1.31. Reyer A . Swaak , "Are We Saying Good-bye to HR?"

Compensa t i on 6'B e n ef i ts R e v ie w 28 (septiembre y octubrede 1996): 32y ss.32. Pau l Falcone , "Unders tand ing the HR Mind-se t" ,HRMagazme 47 (octubre de 2002): 117-122.33. "Preparing toMeasure HR Success",H R F oc us 79 (diciem-bre de2002): 1,11.

34. Ibid.35. Barbara Quinn, "Consolidating the Business of HR",C a n ad ia n H R R e po r te r 15(25de febrero de2002): 17.36. StevenL.Goldman, "Today'sBusiness: Think Value, NotDo l la r s " ,} o u r na l o f A c r ou n t mu y 194(agostode 2002):55-57.37. "RR Outsourcing Statistics: Large Company Strategies",H R F o cu s 80 (abril de2003): S2.38. Tom Andel, "P&G Outsources to Cut Costs", Mate ri a lHrmdl i ngMimagement 57(abrilde 2002):7.

39. "HR Focus Readers Share Good, Bad, and UglyOutsourcing Experiences", H R F oc us 80 (abril de 2003):SI, S3y ss.40. Denise Pelham, "Is It Time to Outsource HR?" Training39(abril de 2002): 50-52.41. SteveBates, "Facing the Future " ,HR lWagazi ne 47 (julio de2002): 26-32.42..Joel Schettler, "Human Resources Belt-Tightening",

Training 40(febrero de2003):17.43. Bates, "Facing-the Future".44. Andel, "P&G Outsources to Cut Costs", 7.45. Mark Matthews, TomIchnowski y Debra K.Rubin, "FedsGet Ready to OutsourceMore", EN R 249(23 dediciem-bre de2002): 10.46. Dipka Bhambhani, "HR Outsourcing Catches On", Go -

v er n me n t C o m pu te r N e ws 22(24de marzo de2003): 54.47. Stephanie Perkins y Mark Terman, "Avoiding Employ-ment Practice Hazards", S t r at e g ic F i n a nc e 81 (octubre de1999):64-70.48. Susan Meisinger "Trus t in the Top", H RM ag az in e 4 7(octubre de 2002):8.49. "7 Steps Before Strategy", Work force 81 (noviembre de2002):40-44.50. AllanHarcrow, "A360-degree ViewofHR", Work f or c e 81(junio de 2002): 28-34.51. Pinola, "What CEOs Want from HR".52. Diane Faulkner, "25th Anniversary:HR Yesterday,Todayand Tomorrow", Cre d it U n i o nMan a g em e n t 25 (noviembrede 2002): 32-33.53. SusanMeisinger, "Strategic HRMeans Translating Plansinto Action", HRlv1 .agazi ne 48(marzo de2003): 8.54. "Addressing20035TopIssues forHR", HR Focus 80 (enerode2003): 1,14y S5.55. David Brown, "The Future Is Nigh for Strategies HR'\Can a di a nHR Reporter 15(17dejunio de2002):7.

.Davison, "The DIfference Between Rightsizing, T he J ou rn al o f B us in es s S tr at eg y 23

y agostode 2002):31-35.TCl,._~ "Evaluate YourNext Move", HRMagazi ne.


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D B J E T lV D S D E L C A P I T U laA I c o nc lu ir e s te c a pi tu lo , u s te d s e ra c a pa z d e :

Describ ir las actitudes variables hacia laresponsabilidad social y la etica empresarial.Descr ib ir e lconcepto de responsabil idad socia lcorporativa.

- . Explicar los intentos de legislar laetica y laresponsabilidad social.Explicar que signi fica elanal is isde grupos deinteres y el contrato social.

Descr ib ir como se implanta un programa deresponsabilidad social corporativa.Comprende r e lmodelo de e ti ca y descr ib ir l aetica de los recursos humanos.Entender la importancia de unc6digo de etica,descr ib ir l ae ti ca y e l concepto geren te de RH.Describir la profesionalizaci6n dela administraci6n de recursos humanos.

T o r na d o d e l c a p it u lo 2 d e ll ib r o Adm in i st ra c io n d e r e cu r s o s h um an o s, M o nd y R . W a y ne , N o e R o b er t M .

24

C a p i t uRecursos humanos:responsabilidad social yetica empresarial

Cambio de actitudes hacia la responsabilidadsocialy la etica empresarialO B J H I V U Harlan Teller, presidente de Hill y Knowlton's, expreso, "la responsabil

corporativa (RSC) ha pasado de'alga agradable' a 'algo necesario"."Aparentemente, el comportamiento social mente responsable rinde bse observan en el resul tado f inal del anal isis f inanciero. Esa es la conlnvestiqacion mas reciente que se basa en lal ista de los mejores 100corporativos de Business Ethics, lacual muestra, que el rendimiento

estas empresas era "signif icat ivamente mejor" que el de otros en lal ista de los 500 mejoStandard & Poor. Las clasi ficaciones se basaron en elservicio corporativo para los siguiede lnteres: accionistas, empleados, clientes, la comunidad, el ambiente, grupos de lntereextranjero, mujeres y minorfas. Las mejores empresas de 2002 fueron IBM, Fannie Mae,Companies y Procter & Garnble.?

En laeneuesta mas reeiente que apl ico PricewaterhouseCoopers a mas de 1,100 digenerales detodo e lmundo, e l68 par c iento estuvo de aeuerdo en que laRSC es v ital prentabi lidad de cualquier empresa y el 24 por ciento dijo que cornunmente publicaba infoRSC en sus smpresas." Para sat isfacer las expectativas de lasociedad, los futuros gereser mas responsables socialmente. Nueva informacion publicada por eJForo de Inversi6nmuestra que ser socialmente responsabJe rinde beneficios, incJuso en epocas de dificultaeconomicas. Las calificaciones de rendimiento de fondos de inversion social y ambientalmresponsables siguen siendo altas, comenta el informe, sugiriendo que muchas personaspor lainversi6n sociaJmente responsable." La inversi6n socialmente responsable (ISR) sbil lones de d61ares al f inal de 2001, cit ra superior a Jos639 mil mil lones de d61ares de 19Foro de Inversion Social.f

Describir las actitudesvanableshacia laresponsabilidad socialy laetica empresarial.

Con respecto a laet ica, la mayorfa de las 500 corporaciones mas grandes de Estadot iene ahora unc6digo de etica que incluye normas de conducta escri tas, educaci6n interformales sobre estandares industriales, cargos eticos, contabilidad social y proyectos soasf , los escandalos relacionados con laet lca empresarial siguen siendo not icias de primela actualidad. f Menti r en el currfculum, la obstruccion de lajust icia, ladestrucci6n de regrnanipulacion del precio de las acciones, eJmanejo de ingresos, recortar cif ras para cum


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expectativas deWall Street, el f raude, el desperdido y el abuso, ocurren por desgracia con demasiadafrecuencia cuando los que dirigen negocios t ienen un comportamiento eticamente lncorrecto,? Sinembargo, los negocios no son los unicos lugares donde ocurre esto. No existe casi ninguna ocupacionque no haya tenido sus propias crisis eticas en afios recientes. Piense en 10que ha ocurrido en elsistema judicial, elservicio medico, el ambito academico e incluso en la rel igion. Hemos tenido inclusoun presidente que rnlnt lo bajo jurarnento." Pero ciertamente, un golpe devastador para lasociedad fueel que sucedio en los negocios.

De acuerdo con ExecuteNet.com, un sit io Web de desarrollo de carreras para ejecutivos, casi el60 por ciento que responden una encuesta de ExecuteNet opine que crefa que habra habido undesgaste en laet ica corporativa en los ult irnos cinco aries. Casi el70 por ciento de los encuestadosdijo que examinarfa detenidamente a los futuros patrones y casi el 65 par ciento contesto queinvestigaria la cultura y elsistema de valores de cualquier futuro patron con mas detal le. Alrededar del40 por ciento de los que part iciparon en laencuesta respondio que al menos una vez en su carrera,hablan renunciado a un empleo debido a las pract lcas poco eticas en los negocios de su patron.?

O B J E 1 I V OD e s cr ib i r e l c o n ce p t od e r e sp o n sa b il id a d s o ci a lcorporative.R e s p o n s a b i li d a d s o c i a lc o r p o r a li v a ( R S C ) :L ao b l ig ac i6n imp l fc i tay fo r z os aq ues ien ten los g e r en tes ,ac tuan -doen s uc apac idado f ic ia l ,des e r -vi r 0 p r o t e g e r lo s i n t e re s e s d eg r u p o s d i st i n to s a l d e e l l o s m i s -m o s . S e r e fi e re a l a m a n e r a e nq u e u n a e m p r es a s e c o m p o r tac o m o u n t o d o h a c i a l a s o c ie d a d .

E m p r e s a s p a r a 1 8r e sp o n s a bi li d a d s o c ia lw w w . b s r . o rg /E st e s i ti o W e b e s d e u nao rg a ni za c i6 n g lo b al q u ea yu d a a l as e m p re s asa fi li ad a s a l og ra r e l e x i toe n f or m as q u e r es pe te nl os v a lo re s e ti co s, a lag en te . l as c om u nid ad es ye l a m b i e n t e .

Comenzamos este capitulo revisando las actitudes tan var iables hacia la res-ponsabilidad social y laetica emp~esarial. I?espues, d~scribimos el co~ceptode responsabilidad ~~cialcOll?oratIva y :xp~camos los lll~en~~spara legIsI~ laetica y la responsabilidad SOCIal.Despues slgue una exp~lcaclOnde.10 q~~ =s -nif ica el analisis de grupos de interes y el contrato SOCIal.A contmuacion sedescribira como se implanta un programa de responsabilidad social corpora-tiva seguido por lapresentacion de un modelo de etica y de la etica de recur-sos humanos, Despues , se destacara laimportancia de un c6digo de etica y sedescribira la etica y el concepto dege rente deRH.Por u lt imo, s eabordara laprofesionalizaci6n de la administracion de recursos humanos.R e s p o n s a b il id a d s o c ia l c o r p o ra t iv aCuando una corporacion se comporta como situviera conciencia, se dice_que.~ss?cial~~nteresponsab le . La responsab il idad soc ia l corpora tiva_(RSC) ~s la obhga .c lOn implfci ta yforzosa que sienten los gerentes, actuando en su capacidad oficial, de servir 0 proteger losintereses de grupos distintos alde elios mismos. Es lamanera enque una empresa como untodo se comporta hacia la sociedad. l" Ciertamente, esmas qu~ pala~ras_l1 Por ej~mp~~,enEnron . l os va lo re s e st ab le ci do s d e l a emp re sa - re sp et o, mt eg ndad, comuni ca ci on yexcelencia-e- alguna vez fueron grabados en pisapapeles.V El general Norman Schwarzkopf,heroe de la Tonnenta del des ie rto, daun conse jo que todos los d irec to res generales debenseguir. Lo denomina Reg ia 14: "cuando haya duda, haga 10 que es correc.to" _13 La .imagendel mundo empresarial seria mucho mejor sise hubiera seguido este sencillo consejo.

Los ejecutivos de alto nivel de una organizacion determinan gene~almente elenfo.quedeuna corporaci6n hac ia la responsabi lidad soc ia l. No ob~tante, rec lente~en te e l l ide-razgo corpora tivo ha estado baj o fuego .14 Al parecer, los hde~es corpo:-atIvos aparecend ia riamente en las not ic ias par hechos poco escrupu losos. Segun un art iculo reciente deBusi ne ssWeek "la feen las corporaciones estadounidenses no habia estado tan deterioradadesde prinei~ios del siglo xx, cuando laindignacion publica hacia los poderes.mon_op~li-cos de las grandes empresas condu je ron a a iios de lucha con tra los monopol ies d ir ig idapor Teodoro Roosevelt" _1 5 La s not ic ia s de p rime ra pl an a h an expues to l as p roe za s d eirresponsabilidad social deEnron, Arthur Andersen, Wo~ldCo,m, Global Cross~ng, Xerox,Ade lphia Communica tions, Tyco y o tras empresas, E l m t~res persona l despiadado q?emotiva a los l ideres de a lgunas grandes corporaciones ha s ido revelado. Con frecufncIa,

C ap i t u I o ! Recursosbumanos: responsabilidad socialy f ti ca elos ejecutivos toman decisiones que no concuerdan con las expectativas demismo parece ser c ie rto de los conse jos de admin is trac ion con su enfoquusado a menudo. Evidentemente, los accionistas tambien necesitan superjo s d e a dmini st rac i6 n. La imagen d e En ron e st a p res en te a har a e n t od aHaber s ido par te del conse jo de admin is trac ion deEnron se ha convert iden sinonirno de vergiienza.l"

Intel , una empresa que mantiene a ltos n iveles en aspec tos de responsha estab lecido una ser ie de valores c lave que d ir igen sus ace iones, tan toe xt er nament e. Ha dado l a impr es io n d e s er u n g ra n l ug ar d e t ra baj o ycomo un a ct iv o p ar a l as c omunida des d onde oper a. S ig ui en do es tosempleados ded ican t ie rnpo a lse rv ic io volun ta rio (mas de 230 mil horasI nt el c on tr ib uye co n mucho d ine ro ( al re de do r d e 120m il l on es d e do la reeducaci6n globah.l?

O B J E T I V O le gis la cio n d e la e lic a y l a r e sp o n sa b il id a d s o c iaE x p li c ar l o s i n t e n to sd e l eg is la r l a e t ic a yl a r e s p o ns a b il id a d s o ci a l.

En 1907, Teddy Roosevelt d i jo , " loshombres nunea podran escapar deserpor anarquia 0 inestabilidad, capricho 0 autoindulgenc ia sen iegan a gobemos, entonces alfinal seran gobemados [por otros]"_18 Algunas personas al a e t ic a y 1a responsab il idad soc ia l no se pueden leg is la r. No obs tante, gleg is lacion actua l seaprobo deb ido a fal las en la responsabi lidad soc ia l ysar ia l. Desde f inales de la decada de los ochen tas, ha hab ido tres inten tosr es po ns ab ii ida d s oc ia l y l a e ti ca empr es ar ia l. E l p ri rn er o, I aL ey de I ntAdquisiciones de 1988, seaprob6 despues de que hubo informes sobre conpor tazas deba iio de 500 dolares ; hab ia tambien un mar ti llo de 5 ,000 dol

E l segundo inten to ocurr io con laaprobacion en 1992 de las D irec trsobre Imposic ion de Sen tenc ias para las Organ izac iones (FSGO, par sussFederal Sen tenc ing Guide lines for Organ izat ions) que trazaban un prograe tica . Ofreda cas tigos menos severos para las corporaciones que no obedcon ta ran con program asde e tica estab lecidos, En la ley hab ia recomendacnadas con cri te rios , capac itac ion en e tica y un s is tema para informar decasos demala conducta. Los e jecu tivos eran responsab les de 1a mala conduocupaban puestos mas baj os en Iaorganizacion . S i los e jeeu tivos eran presfuerzos para evi ta r e lc r imen de cue llo b lanco, seaminora rfa e l j uicio creduciria su responsabilidad. Las organizaciones respondieron ereando puenar ios de e tica , ins ta lando l ineas d irec tas de e tica y desar ro llando cod igoPor 10 menos el 90 po r c ie nt o d e l a s empr es as c ue nt an ah or a c on un c6e tica y conducta. l? Pero, una cosa es tener un cod igo de e tica y o tra muy deste cod igo en todos los empleados , desde los n iveles super io res has ta losej emp lo , e l f ra ca so de En ro n no debi 6 ocurrir, Aunque esta empresa hp iibl icamerne a su "Codigo de e tica", no era m iembro de la Asociac ion dde E tica y no ten ia un funcionar io que v ig ilara e lcumplimien to de su coevidente que como siempre , e ln ive l d irec tivo conduda los negoc ios. Unsugirio Iaposibilidad de que los programas de etica podian servir como undesviar la atenci6n 0 la culpabilidad que resultaba de cometer actos ilegale

El tercer intento para legislar laresponsabilidad social y Iaetica empren o s6 10 a En ron y o tr as emp re sa s, s in o t amb ie n a l a f orma como I a g ent ee lmundo despues del 11 de sep tiernbre .U La Ley de Auditor ia ContableResponsabilidad yTransparencia (CAART por sus siglas enIngles; CorporateAccountab il ity, Respons ib il ity and Transparency Act) se aprobo en 20muchos actos corporativos que anteriorrnente se habfan relegado a diverreguladoras. Conocida como la Ley Sarbanes-Oxley, su enfoque principalsos en informes f inancieros y con tables a la luz de los escanda los corpora tiLa Ley ofrece una amplia p ro tece ion a los empleados que delatan estos ablas corporaciones y a su personal administrative a sanciones civiles y penalepor tomar represalias, acosar 0 d iscr im inar a los empleados que informennes corporativas sospechosas. La proteccion que ofrece esta Ley a los empletan los abusos seap lica a las corporaciones que cot izan en la bolsa de Estaempresas obligadas a presentar informes bajo laLey deValores y Cambios,
http://www.bsr.org/http://www.bsr.org/


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Administ:racion de recursos humanos

J ' ~ l ~ d o mf or o d e I n v e r s i o nS o c i a lwww.soc ia i inves t . o rg /Este sitio Web ofreceinformacion completasobre contactos yrecursos para la inversionsocial mente responsable.

I B J E T I V IExplicar que significael analisis de gruposde lnteres y el contratosocial.G rupo de i n l er e sorgani zac iona l :Una pe rs ona 0g rupode pe rs onasc uy os i n l e res es s e v en a f ec tadospo r ac t i vi dades o rg an i z ac i onal es .A u n q u e l a o r q an i za c io n a f e ct a at o do s l os g r u po s d e i nt e re s , l osg e ren l es pueden no rec onoc e rs ures pons ab il i dadhac i a todos e l l os .

empleados, contratistas, subcontratistas y agentesde dichas empresas. La Ley estableceque la adrninist racion no debe "desped ir , humil la r, suspender , amenazar, acosar n i d is -c riminar den ingrin o tro modo" a un empleado pro tegido por laLey . Pro tege a cua lquierempleado que proporcione informacion de manera legal a las autoridades gubernamen-tales con respecto auna conducta que crea razonab lemente que const ituye un fraude porcorreo, giro, 0de valores; violaciones de cualquier norma 0 regulaci6n establecida por 1aComis i6n de Valores y Cambios (SEC, por sus s ig las en Ing les; Secur it ie s and Exchan-ge Commiss ion) ; 0v iolac iones de cua lquier o tra ley federal relac ionadas con un fraudecon tra los accionistas.f'' La ley prohibe prestarnos a e jecu tivos y directores.P La L eySarbanes-Oxley no exige un cod igo dee t ica a los bancos que presentan informes a la SECIii a l as empr es as t ene dor as de b ancos , pe ro s i u na emp re sa q ue p re se nt a i nf orme s a l aSEC no cu ent a c on uno, de be da r u na explicacion.i'' Pero, como dij o e l ant iguo presi-den te de la Comis ion deValores y Cambios, Arthur Lev it t, "Aunque la Ley Sarbanes-Oxley ha producido cambios impor tantes , e l cambio princ ipal no es ocasionado por laregulacion 0 la Ieg is lacion , s ino por la hurni llac ion, laverg iienza y la privacion de losderechos de accion".27Aunque mucha s de l as t ar eas d e l aL ey Sa rb an es -Oxl ey no son r es pon sab il ida d d er ec ur so s humano s, l os e spe ci al is ta s en RH debe ran t omar medida s c on r es pe ct o a l asdisposiciones de la ley de no tomar represa lias . Ademas, si s e d es ea qu e l os RH sean unsoc io est ra tegico de los asuntos corpora tivos, e lespecial is ta en RH debe entender d6ndelos mandatos corporativos de laLey cruzan con las pol it icas y practicas existentes de RH,de tal manera que puedan adaptarlas con los esfuerzos de cumplimiento corporativo.i''

A6n con l a a p rob ac i6n d el P ro ye ct o d eL ey d e Re fo rma Co rpo ra ti va , l a J un ta deConse jo de laConferencia "Blue R ibbon" del Comite de Confianza Pub lica y EmpresasPrivadas ha recomendado reformas adicionales a la compensacion de ejecutivos, disefia-das para recuperar la confianza en las corporaciones que cot izan en la Bolsa de EstadosUnidos. Entre estas sugerencias estan:

Cua lquier consu ltor externo de compensac ion debe formar par te delcomite de compensacion del consejo de administracion y debe reportartinicamente al comite.

@ Las opc iones decompra de acc iones deben dedararse con un funda-mento uniforme y ampliamente aceptado.

e A los g er ent es y d ir ect iv os s e l es de be r eq ue ri r q ue p os ea n unacan tidad impor tante de las acc iones de la empresa en un terminoa largo plazo.

e A los d irec to res e jecu tivos se les debe exifi r entre gar informes p iibl icosantes devender acc iones de la empresa.i

En r et ro sp ec ti va, e lC ongr es o e n s fm ismo pued e h ab er o cas io nad o muchos d e l o sproblemas que condu je ron a la aprobac ion de la ley CAART. En 1997, impid i6 un inten- .to de la SEC y el A lCPA (Inst ituto Americano de Contadores P iibl icos Cer ti ficados;American Ins ti tu te o fCert if ied Pub lic Accountan ts ) de aprobar una regulac ion que pro-h ib ia a los aud itores rea liza r muchas c lases de consu ltor ias lucra tivas para las m ismasempresas que aud itaban . A lrededor de 46 miembros del Congreso de ambos par tidosenviaron cartas oponiendose a lamedida. l' 'A n aU s is d e g ru p os d e i nte re s y e l c on tr at o s oc ia lLa mayor ia de las o rgan izac iones, tan to lucra tivas como no lucra tivas, t ienen un granmimero de grupos de in te res, Un gTUpo de interes organ izac iona l esuna persona 0 ungrupo de personas cuyos intereses seven afectados por las actividades organizacionales.Aunque laorganizaci6n afecta a todos los grupos de interes, los administradores pueden noreconocerle responsabilidad a todos.'! La sociedad responsabiliza cada vez mas a los con-sej os corpora tivos de d irec to res y a laadminist racion por poner en primer lugar los inte-reses de estos par ticipantes . La f igura 2 .1 muestra a lgunos grupos de interes de CrownMetal P roducts, unaempresa manufac tu re ra de metal f ic ticia. Pero la admin is trac i6n deC rown s610 r ec ono ce a u no s c ua nt os c omo v er da der os g ru po s d e i nt er es , l os c ua le s s eidentifican mediante flechas gruesas. t

C ap I t u I 0 2 Recursoshuman os:responsahilidad socialy idea emCada emprferentes grupos

sados en la mganizaci6n y eesfuerzos de rsocial.

Las acc ionejecutivos estanra atender a inta l os d el a cc iPor ejemplo, und e a dmini st ra cilocado grandesacciones de lasdeicomisos pardos con e lp roplos inten tos deque c la ramenteintereses delosmunes . Por supnef ic ia a los emtarnbien ayud6tradores a conp leos . O tras emrecursos dela esiones en efect idades, iglesias,mas , sab iendopos ib le benef ic ic ionistas es remauror idades apden c ia y sug ie renas del pub lico formen par te de los grandes conse jos deadminist raci6n pa

beneficios de aquellos grupos de interes que no son propietarios.Un enfoque hac ia e l ana lisis de grupos de interes implica la considerat ra to soc ia l. E l con trato soc ia l es1aserie dereglas ysupues tos esc ri tos ynolas relac iones aceptab les entre los d iversos e lementos de lasociedad . Unacon trato soc ia l esta implici to en las cos tumbres de lasociedad . Por e jempgracion de lasm inorias a la fuerza laboral , la sociedad espera que las empreque 10 que la ley exige . "El act iv is rno de los acc ionistas seha cen tra do endesde mediados deIa decada de los seten ta", a fi rma Timothy Smith , v icWalde n As se t Management , c on s ed ee n Bo st on , y p re si de nt e d el F or oSoc ia l, una asociac ion comerciaL Opina que los RH deben sen ti rse apoya fe ct ado s p or l os a cci on is ta s, " Sobr e t odo s i d es cu br en que l a a dmini st rapon iendo suf ic iente a tenc ion a c ie rtos asuntos . re lacionados con e llugar desuna oportunidad para que los accionistas ayuden realmente". 32

Algunas de las disposic ionescontrac tuales son e lresu ltado de las pract icasdel con trato. A l igua l que un con trato legal , e lcon trato soc ia l inc luye conq ui d p r o q uo . Una par te del con trato se comporta dec ier ta manera y esperde comportam iento especff ico de la o tra par te . Por e jemplo , esposible drelac i6n de confianza entre un fabricante y 1acomunidad en la que opera .cada par te informara por ade lantado a 1aotra de cua lquier acc i6n p laneadocasionar daf io , como elc ier re pau la tino de las operaciones de una p lantaLa c re en ci a di fu ndi da de que un a r el aci on de e st e t ip oe s r ar a, impu ls oa pr ob ar l aL ey d e No ti fi ca ci on de Aju st e y Capa ci ta ci 6n d el Tr aba ja dorley exige a las empresas que emplean a 100 trabajadores 0mas qu e d en avide a nt ic ipa ci on a l os emp le ado s y f un ci ona ri os d el g obi er no l oc al c uduran te un per iodo de 90 d ias, e lc ier re deuna p lanta 0 despidos que afectempleados.

F i g u ra 2 . 1 Gruposde interesd e C r o w n M e t a l P r o du c tsFuente: R.WayneMondyy ShaneR) :l:emeaux.Ml11Ulgement:Clmcepts, Practices and Skills, septimacdicion(Upper Saddle River,NJ:PrenticeHall, 1995),pag. 80.

C o n t ra t o s o c ia l :E s l a s e ri e d e r e gl as y s upues -t o s. e s cr i to s y n o e s c ri t os s o b rel a s r e l a ci o n es a c e p la b le s e n t rel os di ve rs os e le m en to s d e l as oc ie da d. U n a g ra n p ar te d elc o n n at e s o c ia l e s t a i m p l lc i la e nl a s c o s t um b r e s d e f a s o c i ed a d .
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30 Administracion de recursos human os

F igu ra 2 . 2 E I c o n t r a to s o c ia lFuente: R WayneMondyy ShaneR. Premeaux, Management:Concepts , Pract ices and Ski l ls , septimaedicion (Upper Saddle River ,NJ Prentice Hall, 1995),pig. 82.

Como ilust ra la f igura 2 .2 , e lcontra to soc ia l seocupa de las relac iones con p~rsonas,el gobiemo, otras organizaciones f laosociedad e? general. Cada una de estas relaciones seabordara individualmente en las siguientes secciones.O b li ga c io n e s c o n p e rs o n asLas organizac

Recursos_Humanos_I Cap 1 y 2

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