Emprendedores

D O S S I E R

Menos de6 millones

De 6 a 30millones

De 30 a 60millones

Más de60 millones

% empresas que utilizan o está implantando CRM(por facturación en millones de euros)

62%

44%39%

23%

El CRM en EspañaLa Gestión de la Relación con el Cliente oCRM utiliza sofisticadas aplicaciones paradetectar y fidelizar a los clientes másrentables de una empresa. El fin es vendermás con acciones de marketing ‘one to one’.

S u m a r i o1. CRM, el especialista

en el clienteClaves para comprender en qué sebasa el éxito de la nueva gestióndel cliente. . ........................Pág. 80

2. Plan de proyecto: tododebe estar previstoLa puesta en marcha del CRM sedebe planificar como una estrate-gia que afecta a todas los áreas de la empresa. ....................Pág. 82

3. Implantar la estrategiapor partesSe debe implantar de formaescalonada hasta implicar a todala organización. ..................Pág. 84

4. Organizar los datos concriterios comercialesCómo segmentar y aprovechar lainformación recogida para diseñaracciones comerciales.........Pág. 86

5. CRM adaptado a las pymesLas pymes pueden aprovechar lasventajas del CRM adaptándolo asus propias necesidades. ..Pág. 90

6. Glosario de términosTerminología y fuentes para saber más...........................Pág. 92

Implantar un CRM seha convertido en una

necesidad para lasgrandes empresas,

que manejan miles dedatos de sus clientes.

Las pymes se estánquedando atrás en

esta nueva forma degestión, aunque los

expertos afirman queen el servicio al cliente

está su gran ventajacompetitiva frente a

las grandes empresas.

Elaborado por Pilar Alcázar

Fuente: AeMR, 2002.

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1 CRM, el especialista en el clienteLas estrategias deCRM se aplican en tresáreas de la empresa.

Mejor conoci-miento y servicioal clienteEs el primer objetivode toda estrategia deCRM: conocer al clien-te permite aumentarsu satisfacción y fideli-zarlo a largo plazo. Elcliente se beneficia dela integración de losdistintos canales decomunicación de laempresa (call center,web y soluciones wire-less), lo que evita quereciba informacionescontradictorias. Otramejora fundamental seconsigue en el servicioposventa, donde lasaplicaciones CRM per-miten un seguimientode los pedidos, entre-gas, cobros y pagoscasi en tiempo real.

Optimizar la fuerza de ventasLa incorporación delCRM al área de ventases una de las aplicacio-nes más extendidas.En este departamentoel CRM tiene una doblefunción: garantiza unamayor efectividad dela red comercial (alajustar sus actuacio-nes a los objetivos fija-dos) y permite incre-mentar las ventas (per-feccionando la ofertade productos y servi-cios en función de lasnuevas demandas delos clientes).

Personalizar las acciones de marketingEn cuanto al departa-mento de marketing,el CRM se convierte enuna herramientaimprescindible paragarantizar el éxito y la

optimización de lascampañas. Las nuevasherramientas de CRMpermiten planificar,ejecutar y gestionaracciones de marketingdirecto, lo que garanti-za un mejor aprove-chamiento de la inver-sión frente a las estra-tegias orientadas a unpúblico más amplio.

Es más, las campañasde marketing se pue-den personalizar hastael punto de diseñarestrategias one to onegracias a la gran efica-cia en la segmentaciónde públicos objetivosque garantiza el CRM.Otra aportación impor-tante es que permiterealizar un control yseguimiento de lascampañas casi entiempo real, con laopción de corregirposibles desviaciones.

Aparecen en todo

tipo de documen-

tos de empresa,

corren de boca en

boca en los departamentos de

marketing... Todo el mundo

conoce las siglas CRM (del inglés

Customer Relationship Manage-

ment), o Gestión de la Relación

con el Cliente. Pero sorprende la

confusión que existe sobre lo que

en realidad implican estas siglas,

que han hecho surgir un merca-

do millonario: el CRM generará

este año en España un negocio

de 192 millones de euros.

Para aclarar el término, la Aso-

ciación Española de Marketing

Relacional (AeMR) acaba de

Sus aplicaciones en la empresa

La falta de unanimidad a la horade denominar las distintas par-

tes del CRM ha contribuido sin dudaa alimentar la confusión que existesobre estas aplicaciones. Cualquierade los nombres utilizados –CRMestratégico, Inteligencia de cliente,CRM operativo, CRM colaborativo,etc.– hace referencia, en realidad, aalgunos de estos tres procesos:

NIVEL ANALÍTICOEs la parte más compleja y la autén-tica revolución del CRM, sin unaparte analítica es imposible realizaruna completa gestión del cliente. El CRM analítico (algunos le llamanCRM estratégico o inteligencia delcliente) incluye las herramientasque permiten la explotación y análi-sis de toda la información del clien-te (datawarehouse, datamining,

etc.) para detectar patrones decomportamiento y diseñar accionescomerciales diferenciadas. “El CRM analítico enriquece la ges-tión comercial; permite obtener unconjunto de ratios de rentabilidad,de vinculación, de grado de operati-vidad, etc., para calificar y diferen-ciar a cada cliente”, explica Anto-nio Nigorra, gerente de la consulto-ra Schlumberger-Sema. Esta partedel CRM es la que normalmenteexige un desarrollo a medida, yaque cada empresa tiene unas carac-terísticas propias para identificar asus clientes y relacionarse con ellos.

CRM OPERACIONALEn este nivel del CRM se produce laintegración de la gestión de losdepartamentos de marketing, de lafuerza de ventas y del servicio al

cliente con las herramientas de backoffice (que son las que controlan losprocesos internos de la organiza-ción, como facturación, gestión depedidos, etc., y que se conocen tradicionalmente como ERP). De este modo, el CRM operativoevita la existencia de islas de infor-mación dentro de la propia empre-sa, garantizando una mayor eficaciaen todos sus procesos.

CRM COLABORATIVOEs el soporte tecnológico que permi-te la comunicación entre la empresay sus clientes por los distintos canales de front office: web, fax, call center, contact center, etc. El CRM colaborativo permite la cap-tación, registro y explotación detoda la información para construiruna visión única del cliente.

Los datos registra-dos en cualquiercanal de contactocon el cliente sedeben compartir en toda la empresa.

Las tres patas de un proyecto de CRM

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

La estrategia de CRM –o Gestión de la Relación con el Cliente– ha provocado una auténticarevolución en los dos últimos años. Mejora el ya clásico marketing relacional y prometebeneficios espectaculares mediante la detección y fidelización de los mejores clientes.

Empresas que más lo utilizan

El CRM está muyextendido en

algunos sectorescomo finanzas ybanca o telecomuni-caciones, pero es undesconocido entrelas empresas deotros sectores. Este-ban Ribot, directorgeneral de la consul-tora Suricata, explicaeste desequilibrio“por las presionespropias de cada mer-cado. Las empresasde finanzas y tecno-logía están obligadasa ir por delante enlas mejoras para sermás competitivas”.

Banca, seguros y servicios financieros

Telefonía

Editorial

Grandes superficiesy distribución

Abastecimientosy carburantes

Serviciossanitarios

50%

42%

29%

18%

13%

11%

Implantación de CRM en España (por sectores)

publicar su definición oficial.

Denomina el CRM como “el

conjunto de estrategias de nego-

cio, marketing, comunicación e

infraestructuras tecnológicas,

diseñadas con el objetivo de

construir una relación duradera

con los clientes, uno a uno, iden-

tificando, comprendiendo y

satisfaciendo sus necesidades”.

En la misma línea, lo primero

que aclara cualquier especialista

es que el CRM es más que una

simple herramienta de softwa-

re. “Se trata de una estrategia de

gestión empresarial que sitúa al

cliente en el centro del negocio.

No es algo nuevo. Muchas com-

pañías han seguido esta estra-

tegia toda su vida. Lo que ha

cambiado es que las nuevas

herramientas CRM permiten

optimizar esta filosofía de nego-

cio”, explica Enrique Benayas,

director del Instituto de Comer-

cio Electrónico y Marketing

Directo (ICEMD).

La segunda aclaración impor-

tante, y que quizá ayude a evi-

tar algún descalabro económico

a muchas empresas, es que “se

puede hacer CRM sin una tec-

nología sofisticada. El tendero

de la esquina que llama por su

nombre a los clientes conoce sus

gustos y necesidades, y si es

necesario les dice: ‘toma, lléva-

telo, ya me lo pagarás cuando

puedas’, está haciendo CRM.

Pero el pequeño comerciante no

necesita hacer CRM porque tiene

todos los datos en su cabeza”,

explica Pedro Reinares, director

del departamento de Marketing

de la Universidad Europea-CEES.

Red inteligenteSí es cierto, sin embargo, que las

empresas de mayor tamaño sólo

pueden conseguir un completo

conocimiento del cliente con las

nuevas tecnologías. Éstas son las

mejoras que aportan las herra-

mientas de CRM a la clásica filo-

sofía del marketing relacional:

Nuevo concepto del cliente. Las

aplicaciones de CRM han obli-

gado a algunas empresas a

replantearse su propia idea de

negocio, al cambiar su visión del

cliente. Un ejemplo muy gráfico.

“Imaginemos que una compa-

ñía de seguros retira su póliza a

un cliente que ha tenido tres

accidentes muy seguidos. Y que

este asegurado es el responsa-

ble de la contratación de los

seguros de una gran compañía.

Si la aseguradora tiene un CRM y

conoce bien a su cliente habrá

detectado esta relación. Y se

habrá hecho la siguiente pre-

gunta: ¿Quién es mi cliente, la

empresa que paga las facturas o

la persona que toma la decisión

de contratar esos seguros? Con

esta simple pregunta puede evi-

tar perder millones”, razona Pere

San Martí, gerente de sistemas

de la consultora Bertelsmann.

Valor del cliente. Con las nuevas

herramientas de CRM también

cambia la forma de medir el

valor de la cartera de clientes.

Ésta ya no depende del número

de clientes o de la cuota de mer-

cado, sino de los beneficios que

aporta cada uno por separado.

“La estrategia CRM nos obliga a

plantearnos cuánto nos cuesta

ganar un cliente y cuánto inver-

timos en fidelizarlo”, apunta

Pedro Reinares.

Visión estratégica. Otra gran

aportación de la tecnología CRM

es su capacidad para predecir el

comportamiento del cliente y

así tomar decisiones estratégi-

cas a largo plazo. Por ejemplo, se

puede crear una nueva línea de

negocio ofreciendo productos o

servicios que nos demanden los

clientes porque han cambiado

sus gustos. O evitar la pérdida

de clientes ofreciendo una ofer-

ta atractiva a quienes tengan un

perfil de abandono.

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2 Plan de proyecto: todo debe estar previstoEl diseño de la estrategia CRM debe ser a medida, en función de losobjetivos de cada empresa. ¿Las claves? Identificar las necesidadesde mejora en la gestión del cliente y la forma de implantarlas.

Si la filosofía del CRM es

aplicable a cualquier

empresa, los objetivos

y la forma de alcanzar-

los cambian, y mucho, de una

compañía a otra. “Incluso entre

empresas del mismo sector las

necesidades y los objetivos son

distintos; puede cambiar la

cobertura geográfica, el perfil del

cliente, los productos que ofrece,

hasta la percepción que tiene el

cliente de esos artículos, aun-

que sean productos de gran con-

sumo como la leche o el tabaco”,

venta) y las mejoras necesarias

para evitar estas barreras. En este

sentido, conviene revisar en

detalle todos los canales de

comunicación con el cliente,

tanto los que están automatiza-

dos como los contactos directos

que pueda mantener con cual-

quier persona de la empresa.

Recursos necesarios. “Cuando

ya están identificados los pro-

blemas funcionales, queda pen-

diente diseñar la estrategia de

implantación. En esta fase hay

que determinar quiénes serán

los responsables del proyecto,

fijar las tecnologías que ayuda-

rán a mejorar todo el proceso y

los puntos en los que es nece-

sario concentrar los recursos.

Por ejemplo, concretar si vamos

Cuando la empresa ya tieneinstalados los principalescanales de comunicación conel cliente, la implantación delCRM se puede hacer en unaño. Pero si el proyecto esdemasiado ambicioso o surgenproblemas de integración conla tecnología que existe en laempresa, el proceso se puedealargar indefinidamente. Algoque hasta ahora ha sucedidocon demasiada frecuencia.Apenas un 20% de las empre-sas españolas que han inverti-do en CRM ha culminado yatodo el proceso, según CGE&Y.

Menos de6 meses

De 6 mesesa 1 año

De 1 añoa 2 años

De 2 a 5 años Más de 5 años

40%

40%

14%

1%5%

Un período de implantaciónexcesivo arruina el proyecto

Tiempo invertido en la implantación del CRM

a empezar reforzando el call cen-

ter, integrando los canales que ya

tenemos implantados o si nece-

sitamos concentrar los esfuer-

zos en automatizar la fuerza de

ventas”, dice Nigorra.

Fijar objetivosparciales

Aunque a largo plazo el objetivo

de cualquier estrategia de CRM

es mejorar todas las áreas impli-

cadas en la gestión del cliente

(la oferta de productos, el servi-

cio al cliente, la fuerza de ventas,

etc.), la planificación se debe

hacer siempre fijando objetivos

parciales. En otras palabras, “se

debe diseñar el proyecto siempre

con una visión global de todos

los componentes, pero planificar

6 Gestión de lainformación

en tiempo real.Ofrecer informacióncorrecta y homogénea através de todos los cana-les y en tiempo real. Porejemplo, para un banco,la información debe estaractualizada al segundo,tanto en el cajero, comoen ventanilla, en la web,por teléfono, etc.

7 Crear un vínculoentre el desempe-

ño de los empleadosy el grado de satis-facción del cliente.Iñigo Friend recomiendaestablecer un código debuenas prácticas entrelos empleados, insistien-do en el objetivo de obte-ner información fiable delos clientes. Para garanti-zar la implicación en elproceso, se pueden ofre-cer bonos por cumpli-

miento de objetivos en suimplantación.

8 Integrar las herramientas de

‘front office’ con lasde ‘back office’.La integración de lasherramientas que permi-ten la relación directacon los clientes (frontoffice) y los sistemas quegestionan los procesosinternos de la compañía(back office) garantizaque toda la informaciónesté integrada y disponi-ble en cualquiera de loscanales de la firma.

9 Establecer pun-tos de escucha o

aprendizaje al clienteen el mayor númerode sitios posible. La valoración de los clien-tes a través de entrevis-tas que permitan conocersus expectativas, cuestio-narios sobre su satisfac-

ción, gestión de quejas yreclamaciones a travésde Internet, etc., ayudaráa conocer si la implanta-ción del CRM va por buencamino y qué procesosse deben cambiar.

10 Gestionar la experiencia

del clienteLas empresas puedendiferenciarse de sus com-petidores convirtiendo envalor la experiencia delcliente cuando busca,encuentra, compra y dis-fruta sus productos. Estaexperiencia debe ser con-sistente y de calidad entodos los puntos de con-tacto con el cliente. Paraello, todo debe estar apunto, desde la forma-ción de los empleadoshasta la dotación derecursos avanzados quepermitan el flujo de infor-mación en tiempo real.

Diez claves para garantizar el éxito de tu estrategia

El elevado coste de implantación del CRMha dejado a las empresas más pequeñasfuera de esta nueva forma de gestión.Según datos de la Asociación Española deMarketing Relacional, el 15% de lasempresas que han implantado un CRMinvierte más de tres millones de eurosanuales en este proyecto; la mayoría(41%), sin embargo, no supera los 60.000euros anuales. La inversión total varía enrelación con el número de clientes, loscanales necesarios para recoger los datosy la cantidad de procesos implicados.

Tecnología(software, informática...)

Bases de datos(adquisición y

enriquecimiento)

Análisis de datos (data mining)Call center y contact center

Mailing

Fuerza deventas

Mediostradicionales

Calidade-CRM

25%

12%

9%10%

13%

11%

9%

6%5%

Principales partidas de la inversión en CRM

¿Cuánto cuesta implantarlo?

explica Juan José Peso, mana-

ging director de Daemon Quest,

una empresa que gestiona estra-

tegias de CRM analítico. Por eso

el proyecto se debe diseñar

como un traje a medida en el

que estén perfectamente ajus-

tadas todas sus piezas.

Definir el modelo de negocio y

los objetivos. “El primer paso

será intentar llegar a un consen-

so dentro de la organización

sobre el modelo de negocio y de

gestión comercial que se quiere

desarrollar. Así, habrá que definir

quiénes son nuestros clientes

–el objetivo de nuestra gestión

comercial–, qué queremos con-

seguir y cómo vamos a relacio-

narnos con ellos”, explica

Antonio Nigorra.

Identificar puntos de mejora y

posibles barreras. Para conse-

guir una gestión óptima de la

cartera de clientes, el siguiente

paso irá encaminado a identifi-

car los puntos problemáticos del

negocio (por ejemplo, los posi-

bles cuellos de botella en las

fases de preventa, venta y pos-

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

Iñigo Friend, principalresponsable de CRM de

la consultora Cap GeminiErnst & Young, detalla 10principios identificadospor esta firma para garan-tizar el éxito de un CRM.

1 Empezar segmen-tando clientes.

La segmentación dependede las necesidades y obje-tivos a alcanzar. Pararecuperar clientes perdi-dos o fidelizar a los exis-tentes se debe clasificar alos clientes como activos,potenciales y probables.Para realizar ventas cruza-das hay que detectar losproductos que consumeen nuestra firma y en lacompetencia, etc.

2 Mantener unamemoria institu-

cional del cliente entoda la compañía. La estrategia debe centra-lizar la información para

que la compañía guarde,tanto los datos personalesdel cliente, como los quesirvan para conocer suposible comportamientoen el futuro: si ha presen-tado quejas, cómo se lehan resuelto; con quiéncontacta de forma habi-tual en la compañía... Para conseguir la visiónúnica del cliente se debe-rá implicar a todos losempleados en su aten-ción, permitiendo quetodos accedan y compar-tan los mismos datos, conindependencia del canaldel que procedan.

3 El cliente debepercibir que parti-

cipa en el proceso. Es muy importante quelos clientes puedan ayu-dar a configurar los pro-ductos y servicios de laempresa. Por ejemplo,algunas compañías de

automóviles permitenconfigurar el producto através de su página webtomando decisiones sobreel precio, la financiación,los equipamientos... Así,la compañía es más efi-ciente y aumenta la satis-facción del cliente.

4 Ofrecer distintoscanales de acceso.

Fax, teléfono, e-mail,web... se debe crear elmayor número de canalesposible para que los clien-tes interactúen con lacompañía y, sobre todo,asegurarnos de que dispo-nen de la misma informa-ción en todos ellos.

5 Soluciones al instante.

La estrategia CRM debeintentar solucionar lasnecesidades del cliente ala primera, es decir, impo-ner la máxima del one anddone (una vez, y listo).

su implantación pensando en

un enfoque modular”, apunta

Antonio Nigorra.

Pero, sobre todo, apunta Enri-

que Benayas, “no hay que caer

en el error de adaptar la empresa

a una estructura tecnológica que

le puede quedar grande. Es la

tecnología la que se debe adap-

tar a la empresa. De lo contrario,

se corre el riesgo de paralizar

todos los procesos y olvidar el

objetivo fundamental del pro-

yecto: mejorar la relación con

los clientes”. Este profesional

recomienda “diseñar las mejoras

desde el punto de vista de la

organización de los procesos y

sin realizar grandes cambios. Las

pequeñas mejoras son muy bien

recibidas por los clientes”.

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La implantación del proyecto se debe iniciar por departamentos, para ir integrando poco apoco todas las áreas de la empresa. Para cerrar el círculo, hay que concienciar a todos losempleados de que registren sus contactos con el cliente y eviten la información poco fiable.

Ajuzgar por la expe-

riencia de una

gran mayoría de

las empresas que

han iniciado una estrategia CRM,

su implantación no resulta nada

fácil. El 90% ha tenido proble-

mas para terminar el proyecto, y

nada menos que un 40% se está

replanteando su inversión. La

falta de adaptación a la cultura de

la empresa es la principal barre-

ra que destacan para implantar

con éxito el proyecto CRM.

Los expertos, por su parte,

explican estos fracasos por una

funcionalidades a la plataforma

tecnológica. O en horizontal,

empezando por un departa-

mento para después ir impli-

cando poco a poco a toda la

compañía; por ejemplo, auto-

matizando la fuerza de ventas”,

explica Fernando Redondo, jefe

de proyectos de Cystelcom, una

consultora de soluciones globa-

les de CRM.

Integrar toda la información.

En el caso de que la empresa no

cuente con todos los canales

necesarios para recoger infor-

mación fiable de los clientes,

se deberá empezar la implan-

tación reforzando los canales

existentes o implementando

nuevos canales.

“Al final todas las partes deben

estar integradas. Y no me refiero

sólo a todos los departamentos

de la empresa, sino también a

los canales de distribución, de

comunicación, etc. Si la infor-

mación que reciben las perso-

nas del call center, por poner un

ejemplo, no la conoce mi red

comercial o la gente del depar-

tamento de marketing, no estoy

siguiendo una estrategia CRM.

Sólo he implantado un canal

para responder rápidamente a

mis clientes, pero nada más. No

estoy realizando una gestión glo-

bal de mis clientes”, dice Ribot.

Extraer informes. La última

parte de la implantación es la

extracción de informes que ser-

virán para diseñar acciones

estratégicas en ventas, marke-

ting o en el departamento de ser-

vicio al cliente. “Aquí hay que

asegurarse de que no existe un

problema de higiene y de calidad

en los datos. Si hay información

que no se ha introducido o exis-

ten errores en la información

disponible, las decisiones que se

tomen en los departamentos a

los que se remitan los informes

serán erróneas”, explica Anto-

nio Nigorra.

Por contra, si los canales de

comunicación están integrados y

se ha concienciado a los emple-

ados de que deben registrar

todos los contactos con el cliente

y evitar los datos poco fiables,

las estrategias diseñadas para la

red comercial serán eficaces.

falta de previsión en cualquiera

de estos factores clave:

El equipo del proyecto. “Puesto

que se trata de un cambio estra-

tégico, el proyecto debe estar

liderado por alguien del área de

negocio. Se debe crear, además,

un equipo integrado por repre-

sentantes de cada una de las

áreas de la empresa: ventas,

marketing, tecnología, organi-

zación y sistemas, etc.”, afirma

Enrique Benayas.

Implicar a toda la empresa. Sólo

si se consigue involucrar a toda

la organización se puede garan-

tizar el éxito de la estrategia.

“Incluso el conserje debe estar

involucrado en el cambio.

Muchas empresas están invir-

tiendo millones en tecnología

carísima y se olvidan de algo tan

básico como el hecho de que

todas las personas transmiten la

imagen de la compañía”, explica

Pedro Reinares.

Implantar por módulos. La

implantación se debe realizar

por partes y extender el proyecto

poco a poco a todas las áreas.

“Se puede iniciar de forma verti-

cal, añadiendo cada vez más

3Implantar la estrategia por partes

A la hora de abordar unproyecto CRM, las

empresas pueden optar entrecomprar una solución están-dar en el mercado, desarro-llar las propias herramientasdentro de la empresa o con-tratar estos servicios en out-sourcing. Hasta ahora, lamayoría de las organizacio-

nes ha desarrollado toda latecnología dentro de la propiaempresa, pero empieza aextenderse la externalizaciónde todo o una parte del pro-ceso. Éstas son las filias yfobias que despiertan las tresalternativas posibles.

1 Soluciones están-dar. En el mercado exis-

ten distintos softwares CRMespecializados en alguna deestas cuatro funciones: servi-cio al cliente, call center,automatización de la fuerzade ventas o automatizaciónde marketing. A su favor tie-nen un menor coste de adqui-sición; en su contra, que nin-guno proporciona todas lasfunciones necesarias de unCRM y que tienen limitacionesen análisis de información yautomatización de marketing.

2 Desarrollo propio.Las empresas que ofre-

cen desarrollos a medida sue-

len partir de una plataformapropia que adaptan a lasnecesidades particulares decada cliente-empresa, a laque ofrecen asesoramientopara diseñar todo el procesode CRM y cursos de forma-ción a los empleados paragarantizar el éxito. “La ventaja de los desarrollosa medida es que se adaptanmejor a las propias necesida-des de cada empresa y a sumodelo de gestión comercial.Al fin y al cabo, la forma deoptimizar la rentabilidad quedeja un cliente a una entidadfinanciera no tiene nada quever con la que tiene unaempresa de tecnología. Porejemplo, una telefónica nece-sita diferenciar a sus clientesen función de los planes quetiene contratados, las franjashorarias en las que llama, eldestino de las llamadas, etc.Un banco analizará el volu-

men de ingresos, los recibosque tiene domiciliados... Notiene nada que ver un negociocon otro, los procesos y lossistemas son muy diferen-tes”, apunta Antonio Nigorra.Para los expertos, el principalhándicap del desarrollo pro-pio es el mayor coste econó-mico inicial. Para ajustar elpresupuesto al máximo, Nigo-rra recomienda “acudir a unaempresa especializada ensoluciones de un sectordeterminado (las adaptacio-nes necesarias serán meno-res) e invertir en herramientasescalables, es decir, herra-mientas a las que se pueda irañadiendo nuevas funcionali-dades a medida que se vannecesitando”, explica.

3 ’Outsourcing’. Lohabitual es que las

empresas contraten en out-sourcing sólo una parte delproyecto y desarrollen dentro

las partes clave de su negocio.IBM, por ejemplo, que inició uncomplicado proyecto de CRM aprincipios de los años 90, desa-rrolló una parte dentro de lacompañía, adquirió en el merca-do aplicaciones Siebel y contratóla implantación en outsourcing ala empresa IGS. “La gran ventajadel outsourcing es que se elimi-na el riesgo de una inversión ini-cial millonaria y te permite con-tar siempre con todos los ade-lantos tecnológicos. A la larga esmás barato mantener un gastoacotado en tecnología que haceruna inversión enorme que hayque ir actualizando, la tecnologíaenseguida se queda obsoleta”,apunta Fernando Redondo, jefede proyecto de la Cystelcom.

Aunque lo habitual es contrataren outsourcing la gestión de unaparte o de todos los canales decontacto con el cliente (call cen-ter, contact center, etc.), tam-bién se puede externalizar única-

mente la explotación analítica de los datos que tenga la empre-sa sobre sus clientes. De estemodo, se acorta el período deimplantación a tres o cuatromeses ya que la empresa notiene que realizar ningún cambiodentro de la organización.

Sin el ajuste tecno-lógico y cultural

necesario en la orga-nización, el CRMtiene pocas posibili-dades de salir ade-lante. “Pueden surgirproblemas de adap-tación entre la tecno-logía que ya existeen la empresa y lasnuevas plataformas,aunque la principalbarrera suele ser cul-tural. Es más difícilcambiar la forma deentender el negocioy el modo en que sehacen las cosas queintegrar la tecnolo-gía”, apunta Antonio

Nigorra. De hecho, la Harvard BussinesReview destacacomo principal pro-blema de implanta-ción una mala ges-tión del cambio den-tro de la organiza-

ción, al iniciar el pro-ceso de implantaciónsin haber involucradoa la organización deventas y reducir lagestión del cliente alfuncionamiento deun nuevo software.

Ninguna

Mailing

Call center y contact center

Data mining y warehousing

Automatización de lafuerza de ventas

e-CRM

Medios tradicionales

Planificación integral de recursos

59,1

26,322,4

20

18,2

12,9

9,3 7,1

Soluciones que más se externalizan

29%

22%20%

12%

7%

4%

6%

Cambio organizacional

Prácticas de la empresaFalta de entendimiento

Malaplanificación

Fallos de manejo

Problemas presupuestarios Otros

Principales causas de fracaso

‘Outsourcing’, unasolución en augeLa externalización de una parte delproyecto CRM empieza a extenderseentre las empresas españolas, aunquetodavía son mayoría (59%) las quedesarrollan todo el proyecto dentro dela propia organización. En cuanto a losmotivos por los que recurren al out-sourcing, la mayoría (44,6%) busca laexperiencia del proveedor. Las demásempresas lo hacen por falta de recur-sos: el 16,1% se ven obligadas pormotivos económicos y otra cuartaparte por falta de personal cualificadoo de la infraestructura necesaria.

Tres alternativas distintas para elegir la tecnología

Problemas de adaptación

Fuente: CRM Forum.

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

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Emprendedores

El esfuerzo dedicado a

capturar y centralizar

todos los datos del

cliente siempre va a

tener una recompensa final. Las

posibilidades de explotar estos

datos para realizar acciones

específicas que reporten benefi-

cios a la empresa son enormes si

se utilizan de forma adecuada.

Clientes más rentables

La primera clave para aprove-

char al máximo el potencial del

CRM es realizar una correcta

segmentación de los clientes,

puesto que de ella dependen

todas las acciones posteriores

de la empresa. Sin embargo,

muchas empresas han olvidado

este principio básico de la orien-

tación al cliente.

Un informe realizado por la

consultora Cap Gemini Ernst

&Young revela que la mayoría

de las empresas está concen-

trando sus acciones en conjun-

tos de productos o en mercados,

en lugar de hacerlo en los clien-

tes. Para los expertos, este error

de cálculo explica el escaso retor-

no de la inversión en términos

económicos que están obte-

niendo las empresas.

Por contra, las organizaciones

que han realizado una explota-

ción estratégica de los datos de

sus clientes han podido plas-

marlos en acciones concretas y

muy eficaces. Éstas son algunas

de las posibilidades del CRM:

Evitar la fuga de clientes. Se

puede detectar el riesgo a per-

der clientes por dos vías: una,

identificando clientes compar-

tidos con la competencia, y dos,

realizando un perfil de riesgo. “Si

al analizar los datos de los clien-

tes vemos que hay unos que han

empezado a consumir menos,

hay que ir más allá y buscar las

causas de este cambio en su rela-

ción con nuestra empresa. En

algunos casos veremos que son

clientes que han empezado a

consumir a nuestra competen-

cia los mismos productos. Para

evitar que se marchen, tendre-

mos que averiguar qué les están

ofreciendo e intentar atraerlos.

La segunda opción es trazar un

perfil de riesgo. Esto se consi-

gue identificando todos los clien-

tes que se han perdido en un

plazo determinado, por ejem-

plo, en el último año. Después,

hay que analizar su comporta-

miento durante toda su relación

con la empresa.

“Por ejemplo, si somos un

banco, veremos que el primer

indicio de fuga fue anular la

domiciliación de la nómina, des-

pués retiró la domiciliación del

pago de sus recibos, etc., hasta

que se marchó. En lugar de espe-

rar a que se lleve la hipoteca y

nos abandone, al detectar que

empieza a tener los mismos sín-

tomas que otros clientes perdi-

dos, hay que intentar identificar

los problemas para retenerlo”,

explica Juan José Peso.

Estas estrategias se pueden

acotar aún más si la empresa

identifica los clientes por grados

de rentabilidad. Así, puede con-

centrar mayores esfuerzos en

evitar la marcha de los clientes

de riesgo que están situados en

el mayor nivel de rentabilidad

para la empresa.

Incrementar ventas. Se puede

hacer creando perfiles de hábitos

de consumo. Por ejemplo, inten-

tar aumentarlo diseñando accio-

nes de ventas cruzadas. “Cuando

4 Organizar los datos con criterios comerciales

Posiblemente, una delas ideas más inno-

vadoras que ha puestosobre la mesa la estrate-gia orientada al clientees que una empresapuede obtener mejoresresultados –aunque pier-da una parte de su car-tera de clientes– si foca-liza sus esfuerzos enfidelizar a los más renta-bles. Y es que al cuantifi-car los ingresos realesque proporcionan losclientes, se puede verclaramente que unagran cuota de mercadono asegura las mayoresganancias. La estrategia CRM partede esta realidad y ayudaa la empresa a descubriry conservar a los clien-tes más rentables. Así,

la segmentación tradi-cional por grupos deedad, poder adquisitivo,sexo, etc., no es sufi-ciente para optimizar larelación con los clientes.La estrategia CRM per-mite ir más allá, hacien-do otras clasificaciones.

Valor actual del cliente

La agrupación de losclientes por el nivel deingresos que proporcio-nan a la empresa esimprescindible para opti-mizar la relación conellos. Aunque no existeuna clasificación están-dar, la mayoría de lasempresas diferenciantres o cuatro categoríasde clientes, de mayor amenor, en función del

nivel de ingresos queaportan a la empresa aladquirir sus productos ocontratar sus servicios.Así, es muy frecuenteque el 80% de los ingre-sos de una empresa losesté proporcionando unpequeño grupo de clien-tes, mientras que el 80%de los clientes restantesapenas aporta un volu-men de negocio muypequeño. Hay que teneren cuenta, no obstante,que el valor del clientese debe calcular en tér-minos absolutos: elbeneficio que reporta ala empresa descontandoa los ingresos los costesque invierte ésta en sufidelización. Lo lógico esque las empresas cen-tren sus estrategias de

fidelización en los gran-des clientes y que inten-ten convertir a lospequeños en clientesmedianos o grandes.

Valor potencial del cliente

Es un dato clave paraoptimizar la relación conéstos. Al aplicar el CRMse puede valorar si uncliente está o no almáximo de sus posibili-dades de compra. Porejemplo, una multinacio-nal puede estar invirtien-do en tus productos unporcentaje muy peque-ño; tu empresa procura-rá detectar cuánto con-sume en la competenciae intentará que aumenteeste consumo. Por otrolado, una pyme puede

estar entre los clientesque menos consume,pero si el análisis de sucomportamiento rebelaque somos sus principa-les proveedores, podre-mos centrar la estrategiaen intentar detectar

otros productos queconsume de la compe-tencia y que nosotros nole ofrecemos: el aumen-to se puede producircreando una nueva líneade productos para cerrarventas cruzadas.

Cómo segmentar a tus clientes

Caso práctico. JP Morgan Bank

Santiago UrielDirector de sistemasde JP Morgan Bank

Automatizar la fuerza de ventas

Valor económico aportado en el último

ejercicio

Antigüedad del cliente

Otros

Potencial económico del cliente

46%

25%

18%

11%

Valoración de los clientes

Los estudios sobre la implantación de CRMreflejan que la mayoría de las empresas consi-dera los mercados potenciales como sus prin-cipales objetivos en su estrategia de orienta-ción al cliente. Por eso, casi la mitad está seg-mentando a sus clientes en función de su valorpotencial. Mientras que otra cuarta parte prefiere concentrar sus esfuerzos en mejorar la rentabilidad de sus actuales clientes.

Los responsables de JP MorganBank iniciaron una estrategia

CRM hace dos años, cuando laempresa todavía se llamabaChase Manhattan Bank. Anteshabían realizado un desarrollo amedida de banca telefónica quefracasó por un error de concepto.“No se tuvo en cuenta que elcliente de nuestra entidad noacepta hablar con una máquina,está habituado a un asesoramien-to personalizado. Es una relaciónmuy distinta a la de un banco deretail”, explica Santiago Uriel,director de sistemas del banco.

Nuevo concepto del clienteAprendida la lección, el primerobjetivo fue integrar todos loscanales ya existentes, y a partirde ahí hicieron un desarrollo amedida. “Queríamos que la estra-tegia CRM nos ayudase a detectarcuál es el cliente, su rentabilidad,el asesoramiento que se le hahecho en su día, la conclusión orentabilidad de ese asesoramien-to... Y también queríamos cono-cer la rentabilidad del cliente parael banco”, afirma Uriel. Una de las mayores dificultadespara implantar la estrategia fuetener que cambiar su visión del

cliente. “Antes los teníamos clasi-ficados por colectivos, a los quepodíamos ofrecer un tipo de inte-rés mejor, o una línea de créditoespecial, pero no había ningunaotra relación entre ellos", explica.“Con el CRM, la segmentación sehizo para identificar a los verda-deros clientes comerciales delbanco. Tenemos una base dedatos de varios miles de clientes,pero, de todos ellos, sólo un sub-conjunto son decisores, son losque toman decisiones de inver-sión en nombre de otros, y ésosson nuestros verdaderos clientes.Nuestro objetivo era identificarlospara dedicarles toda nuestraatención”, explica.

Campañas personalizadasLa implantación del CRM les haservido sobre todo para facilitarel trabajo de los gestores delbanco. También les ha permitidodiseñar acciones de marketingpersonalizadas. “Antes podíamosenviar diez sobres, o realizar diezllamadas y estar hablando conpersonas que no son quienestoman las decisiones. Ahora,orientamos las acciones comer-ciales al cabeza del grupo inver-sor”, concluye Santiago Uriel.

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeRM, 2002.

La auténtica oportunidad delCRM llega en el momento deinterpretar los datos parasacarles rentabilidad. A partirde la segmentación de losclientes se puede evitar lafuga de los más rentables,hacer ventas cruzadas odetectar nichos de mercado.

Emprendedores

D O S S I E REmprendedores

D O S S I E R

Un error frecuenteentre las empre-

sas que están implan-tando CRM es no teneren cuenta la valoracióndel retorno de la inver-sión. Sólo una terceraparte de las empresasque han adoptado estaestrategia ha intentadomedir el retorno de suinversión, y nadamenos que un 46% noincluye ninguna métri-ca de potencialidad enla medición del valordel cliente, según unestudio realizado por laconsultora Cap GeminiErnst & Young. Enrique Benayas expli-ca que “el retorno de lainversión se debe abor-dar como cualquierotra decisión estratégi-ca, a largo plazo. Perose deben establecercontroles para ver si el

proyecto va por buencamino. Se debe reali-zar como mínimo adoce meses vista, el tiempo prudencialpara valorar si se estánconsiguiendo mejoraso hay que cambiaralgo”, explica. Para cal-cular el valor quereporta el CRM a laempresa, existen tresmétricas de éxito:

1 Coste deadquisición

y retención del clienteLa primera medida deéxito es la rentabilidaddel cliente desde laimplantación del CRM.“Aquí, el retorno de lainversión se comprue-ba comparando cuántohemos sido capaces de reducir el coste de adquisición y defidelización del cliente.

Si antes me costabacaptar un nuevo clien-te 300 euros, cuántome cuesta ahora. Ycuánto tengo queinvertir para fidelizarloa largo plazo”, explicaEnrique Benayas. En la rentabilidad delcliente también sedebe medir en quéporcentaje se ha redu-cido el número debajas de clientes.

2Aumento de laproductividad

Otra medida de éxitoes la variación de laproducción. “La auto-matización de los pro-cesos debe proporcio-nar un incremento dela productividad o, almenos, la introducciónde nuevas funcionali-dades que antes noexistían. Por ejemplo,si al implantar la

empresa en Internetpara mejorar la comuni-cación con los clientesen este canal hemosiniciado un nuevo canalde venta, hay que valo-rar cuánto me ha repor-tado esta inversión. Endefinitiva, se trata deanalizar si con los mis-mos recursos hemos

conseguido producirmás”, explica EnriqueBenayas.

3 El nivel desatisfacción

del cliente“Las métricas de satis-facción del cliente tam-bién son un valor atener en cuenta, aun-que ésta parezca un

valor más intangibleporque no se puedecuantificar económica-mente. Se debe medirimplantando canalesque establezcan un diá-logo interactivo con losclientes, como unbuzón de sugerencias olos cuestionarios desatisfacción del cliente.

“Las estrategias enca-minadas a aumentar elnivel de satisfacción delcliente son las quemejor garantizan elretorno sobre la inver-sión. Los clientes mássatisfechos se convier-ten en clientes más fie-les y consumen más”,dice Enrique Benayas.

Caso práctico. Seur

Juan José Peso‘Managing director’ de Daemon Quest

el cliente de un banco firma una

hipoteca, lo habitual es que el

comercial de la entidad intente

venderle un seguro del hogar.

Por la misma razón, si con el per-

fil de clientes descubres que un

alto porcentaje de los consumi-

dores de cerveza lo son también

de patatas fritas, puedes intentar

vender patatas fritas a todos los

consumidores de cerveza”, expli-

ca Pedro Reinares.

Otra fórmula es identificar los

clientes compartidos con la

competencia. En este caso, “se

intenta averiguar qué produc-

tos consumen en otras empresas

y cuáles de ellos podríamos

incluir en nuestra cesta de pro-

ductos para ofrecérselos tam-

bién”, apunta Juan José Peso.

Diseñar campañas de micro-

marketing. “Los perfiles de

clientes nos ayudarán a diseñar

campañas orientadas exclusiva-

mente a un segmento de clientes

muy pequeños, acotados en fun-

ción de unos parámetros muy

concretos. Estas campañas tie-

nen una eficacia mucho mayor

que las campañas para públicos

amplios (al realizarse de forma

muy personalizada) y además

nos proporcionan un ahorro de

costes espectacular”, explica

Pedro Reinares.

Mercadospotenciales

La segmentación de clientes se

puede emplear también para

identificar mercados potencia-

les, con vistas a ampliar nues-

tros puntos de venta o detectar

zonas de mayor rentabilidad.

“Por ejemplo, una empresa de

telefonía móvil puede trazar un

perfil de sus clientes más renta-

bles analizando cuántas llama-

das hacen, el destino de las

mismas, la tarifa que utilizan,

etc., y buscar clientes gemelos

entre consumidores que no for-

maban parte de su cartera de

clientes. De este modo, detecta-

rá las áreas de mayor concen-

tración de estos gemelos de sus

mejores clientes para reforzar

allí sus puntos de venta”, explica

Juan José Peso.

“Es un modelo de decisión

para ver cómo está posicionada

nuestra empresa respecto a la

competencia en unas zonas muy

concretas, y para valorar si tene-

mos bien distribuidos nuestros

puntos de venta o hay zonas en

las que tenemos que reforzarla

para aprovechar la potenciali-

dad de ese mercado”, añade.

Identificar nichos de mercados.

Puesto que uno de los principa-

les objetivos del CRM es antici-

parse a las necesidades del

cliente, esta capacidad de pre-

visión puede servirnos para

identificar nichos de mercados.

“Si le has vendido un teléfono

móvil a un cliente que viaja

mucho y detectas que le han sur-

gido nuevas necesidades –por

ejemplo, la obligación de com-

prarse un manos libres por la

normativa de la nueva Ley de

Seguridad Vial–, debes adelan-

tarte a sus necesidades y ofre-

cerle uno homologado. Así,

aumenta su satisfacción con tu

empresa y te anticipas al mer-

cado”, explica Pedro Reinares.

Fuerza de ventasMejorar los resultados de la fuer-

za de ventas y valorar a los

comerciales con criterios más

realistas es otro de los principa-

les objetivos de una estrategia

de CRM. Pero conviene hacerlo

con mucho cuidado para que no

se convierta en un obstáculo

insalvable, ya que el equipo

comercial puede negarse a utili-

zar el CRM si lo ve como una

forma de control.

Detectar problemas en merca-

dos locales. “Si una empresa

detecta que está creciendo muy

poco en uno de sus mercados

locales, puede intentar averiguar

las causas analizando los resul-

tados del equipo de vendedores.

Detectará cuáles están bajando

en ventas y podrá averiguar los

motivos”, dice Peso.

“Así, tendrá que realizar un

análisis detallado del equipo de

comerciales y de los clientes de

cada uno de ellos. Por ejemplo,

al cruzar los valores de los mejo-

res clientes con la frecuencia de

visitas del comercial puede

detectar cuáles de ellos no están

ajustando la frecuencia de sus

visitas a los clientes que más

valor dan a la empresa”, añade.

Otro motivo de desequilibrio

puede ser que se haya concen-

trado demasiado el riesgo en

unos pocos clientes. Si dos clien-

tes proporcionan el 80% de la

facturación y empiezan a fallar,

jamás se alcanzarán los objeti-

vos. A partir de ahí, se podrá

enfocar el problema: ver si se

necesita darle la vuelta a la situa-

ción y ampliar el número de

buenos clientes, o si lo primero

que hay que hacer es intentar

retener a estos dos clientes que

empiezan a fallar.

Valorar el equipo de ventas con

criterios más realistas. Un error

bastante habitual al evaluar a los

comerciales es medirlos por

resultados de ventas, sin tener

en cuenta la potencialidad de

sus clientes. Con el CRM se

puede detectar si un comercial

que está creciendo al 20% en

realidad no está aprovechando el

potencial de su zona. O bien,

todo lo contrario, puede que a

una persona que crece al 4%

haya que valorarla más porque

está creciendo muy por encima

de las posibilidades de su zona.

Cómo medir los progresos del proyecto

Clientes fidelizados

Mejoras del servicio deatención al cliente

Optimización del tratamientointerno de la información

Cualificación delcliente

Aumento de larentabilidad porcliente

Ampliación dela cartera declientes

Mejora de laeficiencia en costes

50,8

32,2

23,7

20,3

16,9

16,9

13,6

Resultados conseguidosNº de empresas (%)

El CRM está demostrando con creces su efica-cia como instrumento de fidelización y mejoradel servicio al cliente. En cuanto a los resulta-dos netamente económicos, el balance no estan espectacular: hasta ahora, sólo una quintaparte de las empresas que ha implantadoCRM ha aumentado la rentabilidad de susclientes y un 14% ha optimizado sus costes.

Fuente: Estudio ‘CRM en España’, de AeMR, 2002.

La empresa de transportesurgentes Seur decidió cambiar

la forma de gestionar su carterade clientes pero sin implantarnuevas herramientas tecnológi-cas. Contrataron en outsourcingel análisis y organización de susantiguas bases de datos a laempresa de CRM analítico Dae-mon Quest. “El objetivo final eradetectar un mercado potencialpara diseñar un plan de expan-sión y mejorar la fuerza de ventasde la empresa. Para conseguirlohicimos un estudio de mercadolocal por franquicia, integrandotécnicas de micromarketing ygeomarketing”, explica Juan JoséPeso, director gerente de la firma. El resultado del análisis de datosfue espectacular: descubrieronque tenían sobredimensionadasalgunas zonas donde habíamenos mercado y que no cubríanbien otras zonas más rentables. Segmentación de clientesLa primera clave era realizar unabase de clientes efectiva. Laempresa tenía más de 100.000clientes codificados (grandesempresas, pymes, profesionalesliberales y clientes espontáneos),de los que sólo conocía sus datosfiscales y el gasto total al año.Pero desconocía los sectores alos que pertenecían las empresas,

los servicios que contrataban, suvalor potencial y la periodicidadde consumo. El valor del punto de ventaEl conocimiento del auténticovalor de los clientes les ayudó adetectar los lugares donde esta-ban mal ubicadas las franquicias:por exceso o por defecto de cen-tros en relación con los mejoresclientes. “Hasta ese momento, enla distribución de los puntos deventa no se había tenido en cuen-ta dónde se concentraban losclientes habituales, ni el mercadopotencial. Las franquicias crecíanfundamentalmente por la capta-ción de nuevos clientes”, explicaJuan José Pedro. El CRM también ofrecía la posibili-dad de valorar tanto las oportuni-dades de incremento de ventaspor captación de nuevos clientescomo las oportunidades de ventaa los clientes ya existentes.Mejorar la fuerza comercialEl tercer paso fue optimizar losrecursos de la fuerza de ventas.“Antes, la asignación de loscomerciales no seguía criterios deconcentración y potencialidad delmercado. El CRM permitió la fija-ción de objetivos por territorio,zona, oficina, etc. y valorar la efi-cacia de los comerciales con cri-terios más realistas”, concluye.

Descubrir su mercado potencial

Emprendedores

La gestión del clientepuede convertirse en lagran ventaja competitivade las pymes frente asus competidoras demayor tamaño. Y loscambios que exige suimplantación resultanmenos traumáticos queen las grandes empresas.

mediana. En este sentido, el

volumen de información que

tenga cada firma, generalmente

proporcional a su cartera de

clientes, es lo que va a condicio-

nar el proyecto. “Es posible que

con un simple gestor de base de

datos sea suficiente para desa-

rrollar una orientación al cliente

en las empresas de menor tama-

ño. En este sentido, cuanto más

pequeña sea una firma menos

puntos de información tendrá

que controlar para gestionar el

conocimiento de su cliente”,

dice Pedro Reinares.

La implantación se realiza,

además, de forma menos dra-

mática cuando se trata de

pequeñas empresas, y las posi-

bilidades de mejoras son real-

mente importantes. “Les ayuda a

tener una predicción más

correcta y más exacta de cómo

va a evolucionar su negocio, per-

mitiéndoles tomar decisiones

más acertadas de cara al futu-

ro”, explica Esteban Ribot. Y

añade: “Así, pueden prever las

acciones correctoras del merca-

do, detectar nichos que les den

una ventaja competitiva, etc.”.

La implantación de

estrategias de CRM en

las pymes está aún

muy poco desarrolla-

da. Pese a ello, los expertos ase-

guran que “la gestión del cliente

ofrece una auténtica oportuni-

dad para las empresas de menor

tamaño. Puede convertirse en su

mejor ventaja competitiva fren-

te a las grandes empresas y su

implantación resulta mucho más

sencilla que en éstas”, explica

Enrique Benayas.

¿Cómo se explica entonces este

desequilibrio? Al parecer, el ori-

gen de este retraso está más en

una falta de conocimiento del

CRM que en una falta de recur-

sos. “Hoy el precio no constituye

una barrera para la pyme. La

inversión puede oscilar entre

6.000 y 60.000 euros, no estamos

hablando de millones de euros”,

apunta Benayas.

Más competitivasUn aspecto a tener en cuenta es

que el concepto de pyme es

demasiado amplio. Y las necesi-

dades de una pequeña empresa

son muy diferentes de las de una

Esta consultora de forma-ción para empresas deCEAC tiene una carterade 280 clientes (en sumayoría directores derecursos humanos) quegestiona desde distintoscentros repartidos portoda España. Advantisimplantó una estrategiade CRM en la que invirtie-ron 50.000 euros paraconocer mejor a estosinterlocutores. “La estrategia era orien-tarnos al cliente, conocer-le, como persona clave denuestro negocio, y hacerque se sienta integradoen una sola empresa y noen un conjunto de cen-tros”, explica AntonioMachón, director generalde la empresa. Unificar criteriosEl primer paso fue inte-grar toda la informacióninterna de la compañíapara unificar criterios de

actuación. “Un mismocliente puede contratarproductos en distintasoficinas, y queríamos evi-tar que la distancia entrelos centros de formaciónprovocase una descoordi-nación o diferencias enlos productos”, apunta. Primeros resultadosHan detectado preferen-cias de consumo de susclientes, tasas de reten-ción, fidelidad y salida declientes, han realizadonuevas acciones de ventacruzada... “Tambiénhemos creado un semáfo-ro en el que aparecen enrojo los clientes queestán teniendo un creci-miento mayor, en verdelos que crecen menos...,para explotar estos datosde forma comercial.Ahora tenemos pendien-te la valoración de áreasde influencia y de creci-miento de zonas”, dice.

Pollos Arenas, unaempresa familiar especia-lizada en producción deaves y comercializaciónde productos congeladosde Granada, creó un CRMhace doce años que lesllevó a redefinir la firma.“Hemos ganado clientes,hemos crecido en ventasy hemos mejorado losratios de rentabilidad”,explica Antonio Molina,jefe comercial de Arenas.“Vimos que la ventajacompetitiva estaba en laagilidad del servicio ydiseñamos el cambio.Implantamos la televen-ta, redujimos el tiempode entrega a la mitad yoptimizamos la produc-ción al conocer las prefe-rencias del cliente conantelación”, explica.Nuevo mercadoEl conocimiento de susclientes también les hapermitido localizar un

nicho de mercado. “Nospreguntábamos por quévienen aquí siempre losclientes musulmanes,cuando existen matade-ros en otras provinciascercanas. Descubrimosque el nuestro está orien-tado a la Meca y aprove-chamos esto creando unproducto específico parasatisfacer la demandaexistente. Hemos creadoproductos específicosorientados directamentea clientes de creenciasmusulmanas, residenteso no en nuestro país. Ylos hemos fidelizado rea-lizando un trabajo serio yrespetuoso hacia sus cos-tumbres, contando contres matarifes musulma-nes, que realizan el ritoHalal, un rito que implicaentre otras cosas que elsacrificio sea realizadopor un practicante dedicha religión”, concluye.

Aunque los objetivos, con-ceptos y filosofía del CRMson perfectamente aplica-bles a las pymes, laimplantación de la estrate-gia se debe contemplar deuna forma distinta”,advierte Antonio Nigorra. El volumen de su carterade clientes y el tamaño dela organización va a deter-minar las necesidades y laforma de implantar el pro-yecto. Por eso, el primerpaso debe ser un análisisde las necesidades realesque tiene la propia empre-sa para gestionar su carte-ra de clientes. “Siempreempezando de abajo aarriba. Lo fundamental enun CRM es la informaciónque se tiene de los clien-tes. En este sentido, lo pri-mero que debe valorar lapyme es si tiene las herra-mientas necesarias paragestionar y analizar elconocimiento de éstos”,explica Enrique Benayas.

Herramientas y tecnologíaEn el mercado existenherramientas y soluciones

tecnológicas muy ajusta-das a las necesidades delas pymes, que se puedenimplantar de forma senci-lla y sin grandes costes. “Un elevado número depymes, sobre todo las máspequeñas, está resolvien-do sus necesidades deforma muy artesanal.Emplean lo que podríamosllamar una ofimática desegunda generación. Sus prestaciones son limi-tadas, pero se adaptanbien a su negocio, sonbaratas y muy fáciles deasimilar por parte de losresponsables de marke-ting y de los comerciales”,señala Antonio Nigorra. Para las pymes de mayortamaño, la solución pasapor paquetes algo mássofisticados. “Los provee-dores de sistemas de ges-tión interna (ERP) estánañadiendo a sus produc-tos un conjunto de módu-los funcionales nuevosque resuelven partes críti-cas del CRM, como loscontactos con el cliente,información analítica y

reporting, cuadro de man-dos, etc. Estas solucionespermiten una fácil integra-ción, con costes reducidosy una cierta alineación conla tecnología existente”,explica Antonio Nigorra. Y añade: “También seestán liberando versionesespecíficas enfocadas aempresas de tamañomedio, con una reducciónconsiderable de licencia yde mantenimiento”.

Cambios en la organizaciónEn la pyme, la implanta-ción del CRM no va a obli-gar a realizar grandescambios. Aquí, el factormás importante es lacomunicación entre todoslos empleados, que debencomprender la importan-cia de la orientación alcliente, qué se busca coneste cambio y por qué seva a producir. “En laspymes existen menosbarreras de comunicaciónentre las personas queintegran la empresa yresulta más fácil gestionarel cambio. En las grandes

organizaciones es compli-cadísimo cambiar los pro-cedimientos de trabajo, a veces hasta resulta difícil saber cómo sehacen las cosas”, señalaEsteban Ribot..

Servicio al clienteTambién en la forma derelacionarse con sus clien-tes va a resultar más fácilla adaptación. “La pymetiene una relación máscercana con sus clientes,hay un contacto más per-sonal. La percepción delcliente de una pyme esmucho más realista”,explica Enrique Benayas. “Lo importante es adaptarel proyecto a las necesida-des y los recursos econó-micos de la empresa. Cal-cular el retorno de lainversión antes de tomarcualquier decisión”, con-cluye. Así, debe valorarqué canales le van a ayu-dar mejor a relacionarsecon sus clientes. Si le inte-resa invertir en un desa-rrollo web o en ampliar sured comercial en lugar decrear un call center.

Emprendedores

D O S S I E R

5 El CRM se puede adaptar a las pymes

Claves para implantar el CRM en una pyme

Antonio MolinaJefe comercial de Pollos Arenas

Caso práctico. Pollos ArenasAntonio MachónDirector general de Advantis

Caso práctico. Advantis

“Coordinamos estrategiasen todos nuestros centros”

“Con el CRM detectamos un nuevo nicho de mercado”

Emprendedores

Emprendedores

D O S S I E R

Emprendedores

6 Para saber más ...

ASPAplicaciones por suscripcionesperiódicas.

‘Back office’Es la trastienda de la empresa, lasaplicaciones de soporte de la ges-tión de pedidos, de almacén, de lacontabilidad, etc.

‘Call center’Centro de atención de llamadas.

CEMDel inglés Customer ExperienceManagement, o Gestión de la Expe-riencia del Consumidor.

‘Contact center’Centro de atención al cliente multi-canal. Incluye teléfono, correo elec-trónico, fax, Internet, etc.

CRMDel inglés Customer RelationshipManagement, o Gestión de la Rela-ción con el Cliente.

‘Data mart’Subconjunto del data warehouseque, con una mayor elaboración delos datos, limita su utilidad a unaparcela del negocio: un departa-mento, una función, etc.

‘Data mining’ Es el proceso de análisis de la infor-mación disponible en el data ware-

house. Este proceso permite descu-brir patrones de comportamiento y tendencias de los clientes. También se utiliza para simularescenarios que sirvan para la tomade decisiones estratégicas.

‘Data warehouse’Es el núcleo central donde se alma-cenan los datos de la compañíasobre los clientes, los productos, lacompetencia, etc. El data warehou-se permite el análisis y acceso atodos los datos desde los distintos

ámbitos del negocio (ventas, pro-ducción, marketing, etc.).

‘e-CRM’Es la Gestión de la Relación con losClientes a través de Internet.

‘e-Intelligence’Análisis del comportamiento de losnavegantes y los usuarios de pági-nas web. Su objetivo es obtener per-files de navegantes para segmentar-los y realizar acciones de marketingone to one. Se lleva a cabo median-te la aplicación de tres técnicas:web metrics (análisis del tráfico y lasvisitas), click streaming (análisis denavegación) y web mining (segmen-tación y perfil de navegantes).

EMAAutomatización del marketing de laempresa.

ERMDel inglés Employment RelationshipManagement, o Gestión de las Rela-ciones con los Empleados.

ERPDel inglés Entreprise Resource Plan-ning, hace referencia a las aplicacio-nes que dan soporte a los procesosde negocio o procesos internos dela empresa. Su objetivo es mejorarel funcionamiento de la empresa a

través de la optimización de susprocesos operativos.

‘Front office’Es el escaparate de la empresa.Comprende la automatización de lafuerza de ventas, servicio al clientey contact center.

Marketing relacionalAcciones de conquista y programasde fidelización que basan su estrate-gia en el análisis de los datos delcliente para establecer una comuni-cación uno a uno.

PRMDel inglés Partner RelationshipManagement, o Gestión de las Rela-ciones con los Socios Estratégicos.Es una estrategia de negocio asocia-da a una aplicación de software,cuyo objetivo es aumentar las ven-tas y la productividad entre las com-pañías y sus socios.

ROIRetorno de la inversión.

SCMDel inglés Supply Chain Manage-ment, o Relación de la Cadena deSuministros. Hace referencia atodos los procesos de distribución,aprovisionamiento, fabricación,tiempo de distribución...

Breve glosario de términos relacionados con el CRM

Asociación Españolade Marketing Relacio-nal (AeMR). Tel.: 93 240 40 70 ‘Web’: www.aemr.org

Instituto de ComercioElectrónico y Marke-ting DirectoTel.: 91 351 50 94‘Web’: www.icemd.com

Cap Gemini Ernst&Young. Tel.: 91 657 78 33‘Web’: www.cgey.com

Pricewaterhouse-Coopers Tel.: 91 568 44 00‘Web’: pwcglobal.com/es

SchlumbergerSemaTel.: 91 440 88 00‘Web’: www.sema.es

Daemon QuestTel.: 91 411 83 23‘Web’: www.daemonquest.es

SuricataTel.: 91 383 51 00‘Web’: www.suricata.es

Bertelsmann DirectTel.: 93 366 63 00bertelsmann-direct.comIDC EspañaTel.: 91 708 00 07‘Web’: nordic.idc.com

CystelcomTel.: 91 388 19 29www.cystelcom.com

IntentiaTel.: 91 405 73 80

Improven consultoresTel.: 96 352 18 22improvenconsultores.com

BIBLIOGRAFÍA‘Marketing Relacional’Pedro Reinares Lara yJosé Manuel PonzoaCasado. Ed. PearsonEducación, 2002.

‘CRM’Jay Curry y Adam CurryEd. Gestión 2000, 2002.

‘CRM, Gestión de la Relación con los Clientes’Ignacio García Valcárcel.FC Editorial, 2001.

Fuentes consultadas

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