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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ

DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS.

EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIERO Y SU

INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS

CONTRATISTAS.

Autora: Ing. Luimar Dávila

San Diego, Mayo 2015

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ

DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

CONTROL DE CALIDAD E INSPECCIÓN DE OBRAS

EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO

Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS

CONTRATISTAS.

Trabajo de Grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Control de

Calidad e Inspección de Obras.

Autora: Ing. Luimar Dávila Tutora: MSc. Maritza Villalta

San Diego, Mayo 2015

RECONOCIMIENTOS

En primer lugar a la Dra. Marleni González por su valiosa colaboración y asesoría.

A la M.Sc. Maritza Villalta, por su atención, dedicación y tutoría.

A la Prof. Leonor Perozo, por su atención y cooperación.

A los profesores de la especialización, por la información, lecciones y el material de

apoyo entregado en clase.

DEDICATORIA

A Dios.

A mis padres y hermanos.

A mi esposo.

v

TABLA DE CONTENIDO

LISTA DE CUADROS………………………………………………………....…...vii

LISTA DE FIGURAS………………...……………………………………………...ix

RESUMEN…………………………………………………………………...……….x

ABSTRACT...…………………………………………………………..……...….....xi

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1

CAPITULO I ................................................................................................................. 3

EL PROBLEMA ........................................................................................................... 3

Planteamiento del Problema. ..................................................................................... 3

Formulación del Problema............................................................................. 4

Objetivo General. ...................................................................................................... 5

Objetivos Específicos. ............................................................................................... 5

Justificación. .............................................................................................................. 5

Alcance. ..................................................................................................................... 6

CAPITULO II ............................................................................................................... 8

MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 8

Antecedentes ............................................................................................................. 8

Bases Teóricas ......................................................................................................... 10

Sistemas de Gestión ..................................................................................... 11

Habilidades del Gerente de Proyecto........................................................... 12

Competencia Laboral ................................................................................... 14

Gestión por Competencias ........................................................................... 14

Clasificación de las Competencias .............................................................. 15

vi

Liderazgo. .................................................................................................... 20

Líder ............................................................................................................ 21

Habilidades del Líder................................................................................... 21

Liderazgo en la Gestión por competencias .................................................. 22

Relación del Éxito de las Empresas con el Gerente de Proyectos ............... 23

Clima Organizacional .................................................................................. 23

Liderazgo y Clima Organizacional .............................................................. 25

La Medición del Clima Organizacional....................................................... 25

Importancia del Clima Organizacional. ....................................................... 27

CAPÍTULO III ............................................................................................................ 29

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................... 29

Tipo de Investigación. ............................................................................................. 29

Diseño de la Investigación. ..................................................................................... 30

Población. ................................................................................................................ 30

Muestra. ................................................................................................................... 31

Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos ................................................... 31

Técnicas de Procesamiento y Análisis de Información. .......................................... 33

Procedimiento Metodológico. ................................................................................. 34

CAPITULO IV ............................................................................................................ 37

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. ......... 37

Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la

Empresa Elektromek, C.A.. ..................................................................................... 37

Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingenieros de acuerdo a la

teoria del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.. ........................................... 48

vii

Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de proyectos y

el clima organizacional en el departamento de Ingeniería, basado en la teoría de

Gestión por Competencias. ..................................................................................... 52

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 56

Conclusiones. .......................................................................................................... 56

Recomendaciones. ................................................................................................... 57

REFERENCIAS .......................................................................................................... 59

Referencias Bibliográficas....................................................................................... 59

Referencias Electrónicas. ........................................................................................ 60

ANEXO ....................................................................................................................... 64

APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS……………………...……….65

viii

LISTA DE CUADROS.

Cuadro N°1. Clasificación de competencias por tipo de puesto ................................. 17

Cuadro N°2. Resumen de competencias Directivas .................................................... 18

Cuadro N°3. Cuadro resumen de los resultados globales de las encuestas aplicadas . 38

Cuadro N°4. Resultado global de las encuestas aplicadas, Liderazgo ....................... 53

Cuadro N°5. Resultado global de las encuestas aplicadas, Clima Organizacional. .... 53

ix

LISTA DE FIGURAS.

Figura N°1. Habilidades gerenciales básicas en diferentes niveles de una organización

................................................................................................................................. …13

Figura N°2. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer. ........... 16

Figura N°3. Competencias de Spencer y Spencer. ..................................................... 17

Figura N°4. Niveles de competencias directivas. ...................................................... 23

Figura N°5. Resultados Evaluación 360 Radar ........................................................... 38

Figura N°6. Resultados Evaluación 360 – Comunicación .......................................... 39

Figura N°7. Resultados Evaluación 360 – Liderazgo ................................................. 40

Figura N°8. Resultados Evaluación 360 – Motivación ............................................... 41

Figura N°9. Resultados Evaluación 360 – Seguridad, Orden y Limpieza .................. 42

Figura N°10. Resultados Evaluación 360 – Capacitación y Desarrollo ..................... 43

Figura N°11. Resultados Evaluación 360 – Actitud y Colaboración .......................... 44

Figura N°12. Resultados Evaluación 360 – Solución de problemas ........................... 44

Figura N°13. Resultados Evaluación 360 – Ambiente de Trabajo ............................. 45

Figura N°14. Resultados Evaluación 360 – Capacidad Personal ................................ 46

Figura N°15. Resultados Evaluación 360 – Productividad ......................................... 47

Figura N°16. Resultados Evaluación 360°. ................................................................ 47

Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°. ...................................... 48

Figura N°18 Modelo del Iceberg de competencias gerenciales .................................. 49

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DIRECCION GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CONTROL DE CALIDAD E

INSPECCIÓN DE OBRAS

EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS

CONTRATISTAS. Autor(a): Ing. Luimar Dávila

Tutor(a): Ing. Maritza Villalta Fecha: Mayo, 2015

RESUMEN

El ingeniero tiene la responsabilidad de gestionar la planificación, dirección, organización y control de un proyecto, desarrollando procedimientos que implican la coordinación de los recursos disponibles. El éxito de dicha gestión dependerá en gran medida del liderazgo. Esta investigación permitió determinar la relación entre el liderazgo como competencia gerencial del ingeniero y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería Eléctrica de una empresa de Proyectos, basado en el modelo del Iceberg, de Spencer & Spencer. Para ello, se realizó un diagnóstico, aplicando el cuestionario de Evaluación 360°, donde se obtuvo evidencia objetiva del desempeño del gerente y los aspectos que influyen en el clima organizacional, considerando la opinión de subordinados, jefes y compañeros. Las cualidades menos valoradas fueron: Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, actitud y colaboración, orden y limpieza. Adicionalmente, a través del modelo del Iceberg se definió el liderazgo como una competencia del ingeniero y se determinaron los requisitos de formación requeridas para cargos gerenciales, esto es, ser capaz de definir estrategias y producir valor económico para la empresa, tener cierto nivel de habilidades interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los objetivos. De allí, se identificaron las brechas entre las competencias teóricas y las del gerente del departamento de ingeniería. En cuanto al clima organizacional, se identificó, a nivel general, las competencias que influyen en el desempeño laboral de proyectistas y dibujantes, trayendo como consecuencia desmotivación e insatisfacción, evitando que desarrollen el trabajo y encuentren un entorno adecuados, esto afecta la productividad y el rendimiento. Finalmente, se estableció que la gestión por competencias permitiría obtener el máximo provecho de las capacidades, conocimientos y actitudes de cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo. Palabras Clave: Liderazgo, Competencia, Gerencia, Clima Organizacional, Gestión por Competencia.

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INSPECCIÓN DE OBRAS

EL LIDERAZGO COMO COMPETENCIA GERENCIAL DEL INGENIE RO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRE SAS

CONTRATISTAS. Autor(a): Ing. Luimar Dávila

Tutor(a): Ing. Maritza Villalta Fecha: Mayo, 2015

ABSTRACT

The engineer has the responsibility to make the planning, management; organization and control of a project, so it should develop procedures that involve coordinating the resources available.The success of this management depend to a large extent on the leadership. This investigation established the relationship between leadership, as a managerial competence of engineer, and organizational climate in the Department of Electrical Engineering on a project company, based on the model of the Iceberg, Spencer & Spencer. To do this, a diagnosis was made by applying the evaluation questionnaire 360, where objective evidence of performance of the manager and the aspects that influence the organizational climate was obtained, considering the opinion of subordinates, bosses and colleagues. The less valued qualities were: leadership, communication, teamwork, attitude and collaboration, housekeeping. Additionally, through the model Iceberg, leadership was defined as an ability of the engineer and the training requirements required for management positions were determined, that is, be able to define strategies and produce economic value for the company, have some level of interpersonal skills to communicate to the people the tasks and help in achieving the objectives. From there, the gap between the theoretical skills and manager of the engineering department were identified. As for the organizational climate, was identified, in general, the powers that influence job performance of designers and artists, consequently resulting in demotivation and dissatisfaction, avoiding develop work and find a suitable environment, it affects productivity and performance. Finally, it was established that management skills would make the most of the skills, knowledge and attitudes of each of the workers who make up the team. Keywords: Leadership, Competition, Management, Organizational Climate Competency Management.

1

INTRODUCCIÓN

El ingeniero, como líder de proyectos tiene la responsabilidad de gestionar el

trabajo; para ello debe aplicar ciertas competencias, siendo el liderazgo, una de las

más importantes. Un líder, debe llevar a cabo tareas de motivación y dirección para

completar los objetivos de un proyecto, tener la capacidad de comunicación y la

facilidad para lograr un buen rendimiento del equipo, así como, la empatía, ética,

honestidad, profesionalismo, actitud sobre conflictos, procesos de toma de decisiones,

tipo y cantidad de delegación. Por lo tanto, el liderazgo de los ingenieros resulta

indispensable para desarrollar y controlar proyectos, logrando dirigir al equipo de

trabajo para que su desempeño sea óptimo y estén comprometidos con la misión,

visión y los valores de la empresa.

El enfoque principal de este trabajo de investigación fue determinar la

relación entre el liderazgo como una aptitud gerencial del ingeniero y el clima

organizacional en el departamento de Ingeniería en una empresa contratista. Ahora

bien, el trabajo se dividió en cinco capítulos a saber; En el primer capítulo, titulado El

Problema, se detalló la problemática, los objetivos de la investigación y la

justificación y alcance que tiene el proyecto. Seguidamente, en el capítulo II, se

presentaron una serie de investigaciones previas que constituyen los antecedentes del

trabajo, así como, las bases teóricas que explican los términos y conceptos

involucrados en el desarrollo del texto.

En el capítulo III, titulado Marco Metodológico, se describieron las técnicas y

fases que componen el proyecto y se especificó el tipo de investigación realizada. En

el capítulo IV se desglosaron los resultados obtenidos una vez que se llevaron a cabo

las diferentes etapas que integran el proyecto. Conjuntamente, se presentó el análisis

de la información obtenida a través de técnicas de recolección de datos, como

encuestas, entre otros.

2

Luego, en las conclusiones y recomendaciones se señalaron las consecuencias

generales referentes a la realización del proyecto y las recomendaciones necesarias

para obtener una solución óptima. Finalmente, se presentaron las referencias

bibliográficas utilizadas y los anexos del proyecto.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema.

Los constantes cambios socioeconómicos en las estructuras organizacionales a

nivel internacional, han propiciado nuevas condiciones que determinan un nuevo

perfil global para el ingeniero, quien se ha convertido en uno de los principales

factores que determinan las ventajas competitivas de las empresas contratistas. Ya sea

en un proyecto en ejecución de campo o durante actividades de planificación,

dirección, organización y control, es el ingeniero quien gestiona el trabajo; aplicando

para ello sus habilidades, aptitudes y estándares éticos de la profesión. Sin embargo,

es necesario tener arte para integrar y coordinar el trabajo de un equipo; dicha

habilidad puede ser lograda y desarrollada por líderes que hayan afianzado sus

valores, basados en fundamentos morales y conceptuales. Por lo tanto, el liderazgo es

una de las principales habilidades que un ingeniero debe tener para el desarrollo de

proyectos y la correcta toma de decisiones.

Según Castillo (2007), el líder orienta y conduce al grupo hacia objetivos

determinados manteniendo al grupo cohesionado. Se dice entonces, que el liderazgo

es el resultado de operar sobre dos factores: el interés por la producción y el interés

por las personas. Prevé asimismo, un proceso de delegación basado en la confianza y

en la sociedad entre líderes - liderados. Además, el ingeniero como líder, debe

desarrollar tareas de motivación y dirección para completar los objetivos de

un proyecto, tener la capacidad de comunicación y la facilidad para lograr un buen

rendimiento del equipo, así como, profesionalismo, actitud sobre conflictos.

Así mismo, las percepciones y respuestas de un buen clima laboral se

relacionan, en términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y

más específicamente con la calidad directiva (liderazgo). En esta misma línea

4

derazonamiento, investigaciones anteriores reafirman la idea de que el estilo de

liderazgo afecta los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados.

Además, se dice que el estilo de liderazgo influye sobre el clima y el clima influye

sobre la creatividad y la productividad.

Instrumentos como el Cuestionario de Descripción de Conducta del Líder

(LBDQ) de Halpin (1957); el Cuestionario de Descripción de Conductas del

Supervisor (SBDQ) de Fleishman, (1989), el Cuestionario de Opinión del Líder

(LOQ) de Fleishman (1989), y otras referencias como la Norma Internacional ISO

9001:2000, en el Punto 6.4, Ambiente de Trabajo, evidencian la importancia del

clima laboral y la influencia del liderazgo.

En el caso estudio, se apreció que el gerente de ingeniería de la empresa

contratista no ha logrado influenciar y dirigir al equipo de trabajo en su desempeño,

de modo que estén comprometidos con la misión, visión y valores de la empresa.

Asimismo, la relación entre el ingeniero y los proyectistas y dibujantes se ve afectada,

generando conflictos que impiden el desarrollo efectivo de proyectos, y en

consecuencia no se cumplen las expectativas de clientes y de la empresa en sí.

Formulación del Problema

• ¿Existe influencia del liderazgo como competencia gerencial, en el clima

organizacional del departamento de Ingeniería de la empresa contratista

Elektromek, C.A.?

• ¿En qué medida el liderazgo del ingeniero se relaciona con la calidad de la

gestión del departamento de Ingeniería eléctrica de Elektromek, C.A.?

5

Objetivo General.

Determinar la relación entre el liderazgo como competencia gerencial del

ingeniero y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería de una empresa

contratista, basado en el modelo de gestión por competencia de Spencer & Spencer,

para la gestión integral y efectiva de proyectos.

Objetivos Específicos.

1. Diagnosticar la situación actual del departamento de Ingeniería Eléctrica de la

empresa Elektromek, C.A usando el Cuestionario de Evaluación 360°.

2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de acuerdo a

la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.

3. Analizar la relación entre el liderazgo del ingeniero como gerente de

proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería, basado

en la teoría de Gestión por Competencias.

Justificación.

El propósito fundamental de toda empresa es contar con los recursos humanos

idóneos que garanticen un rendimiento eficiente en las actividades a realizar dentro

de ellas, por lo que el ingeniero, como líder o gerente de proyectos debe desarrollar su

habilidad de diagnosticar las necesidades individuales, grupales y de estructuras

organizacionales, con la finalidad de crear un ambiente laboral favorable donde se

pueda alcanzar un máximo nivel de productividad, lograr que los objetivos clave de

alcance, costo, tiempo, calidad y satisfacción del cliente, se cumplan.

Por lo tanto, la presente investigación se convierte en una importante

herramienta de direccionamiento gerencial que permite incrementar los niveles de

satisfacción, calidad del ambiente de trabajo e identidad y pertenencia en ingenieros y

dibujantes del departamento de ingeniería de Elektromek, C.A., facilitando el proceso

de Diseño y Desarrollo. Servirá además, para conocer y aplicar estrategias que

6

ayuden a incrementar la eficiencia de los trabajadores y mejorar, a través de la

comunicación asertiva, los niveles de liderazgo en los entornos de servicios y

gerencia, la generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación

de los recursos humanos, la toma de decisiones de forma objetiva y con criterios

homogéneos.

Finalmente, el estudio conlleva a la generación de una propuesta académica en

que se articulan niveles formativos e interdisciplinarios que sirve de marco de

referencia a futuros investigadores aportando información básica acerca de los

aspectos inherentes al liderazgo y de cómo este repercute en el desarrollo

organizacional de las empresas contratistas, como es el caso, y permite la

optimización de recursos financieros al contemplar aspectos tales como disminución

en la rotación de personal y el ausentismo del trabajador, el grado de desperdicios y

de gastos productos del reproceso, elevar la producción y reducir los defectos de

producción.

Alcance.

Se contempla la definición del liderazgo como aptitud que rige el

comportamiento de un ingeniero como gerente, en las distintas fases del desarrollo de

proyectos y responsable de un equipo de trabajo.

Dentro del concepto de gestión de proyectos, se enfatizan las cualidades del

ingeniero que afectan e influyen directamente en el desarrollo y cultura

organizacional. De este modo, se determinó la relación que existe entre el liderazgo

como competencia de los ingenieros y el clima organizacional del departamento de

ingeniería eléctrica de una empresa contratista.

• Delimitación espacial: El caso estudio para la aplicación de la presente

investigación es el Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Empresa de

proyectos Elektromek, C.A, ubicada en Valencia, Estado Carabobo.

7

• Delimitación demográfica: El estudio estuvo orientado a recoger información

de las personas que laboran directamente en el departamento de ingeniería

eléctrica, los cuales desarrollan el procedimiento de Diseño y Desarrollo de

nuevos productos.

• Delimitación temporal: Se consideró como tiempo máximo de abordaje de la

investigación, aproximadamente Ocho (8) meses calendario, comprendidos en

el período Enero del año 2014 y el Agosto de 2014.

8

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes.

De acuerdo con la investigación, se seleccionaron algunos temas que tienen

relación directa con la cultura y clima organizacional, las habilidades gerenciales y el

liderazgo en ingenieros.

Goyes, J. (2012) realizo una investigación sobre el Clima organizacional en la

universidad del valle, paraidentificar la percepción que tienen los colaboradores de la

Universidad del Valle sobre el clima organizacional y establecer posibles soluciones.

Para ello, se aplicaron encuestas a los funcionarios de la Universidad, según la

Facultad, Antigüedad, Género y Nivel Educativo. Como resultado se determinó que

la percepción individual de los empleados afecta las relaciones y reacciones, por tanto

afectan el desarrollo productivo. Realizado el análisis, se consideró que una de las

principales falencias es la comunicación y se evidencio la necesidad de evaluar la

estructura organizacional, de manera que se puedan incluir las opiniones y

participación de los funcionarios en la toma de decisiones. El análisis y resultados

obtenidos por el autor, aportaron una metodología que sirvieron de base para

determinar la relación entre el liderazgo y el clima organizacional de una empresa.

Por su parte, Cárdenas S. y Gómez V. (2010), realizaron un Estudio del clima

organizacional de las cooperativas de trabajo asociado, Salud Integral CTA y la

ESE, en el Hospital San Jorge De Pereira, para formular una propuesta de desarrollo

organizacional de la cooperativa y contratitas vinculados al hospital, a partir de los

resultados obtenidos en el estudio del clima organizacional. En relación con los

factores humanos que inciden en la productividad, competitividad y sostenibilidad de

la organización, se determinó que con una mayor estabilidad y compromiso del

hospital con el personal, se podría obtener un aumento en el sentido de pertenecía y

9

un vínculo más arraigado de las metas personales e institucionales de la entidad.

Finalmente, se recomendó el diseño de un sistema de administración del talento

humano, que permitiera alcanzar la profesionalización y eficiencia de los empleados.

Lo anterior, aporto una serie de razonamientos que sirvieron para explicar la

influencia del comportamiento gerencial en el desarrollo del clima organizacional.

Más tarde, Jiménez, Monserrat y Moedano (2009) desarrollaron una

Propuesta para formar líderes en la carrera de ingeniería industrial de la UPIICSA,

la idea era desarrollar una herramienta que pueda incluirse dentro del currículo del

ingeniero industrial como materia o curso que fortalezca la formación del estudiante

como líder. Se propuso un taller de “Cultura Y Eficiencia” fomentando el desarrollo

de habilidades comunicativas y de crecimiento personal, para incrementar el

marketing personal, lo que permitiría al estudiante responder a las nuevas exigencias

del mercado laboral. Se aplicaron técnicas como el FODA y Benchmarking, y se

concluyó que el liderazgo situacional es el más adecuado para un ingeniero industrial

ya que labora en diversas áreas y panoramas, en diferentes niveles de la organización.

Esta información sirvió como marco referencial, para detallar algunas cualidades

ingeniero como líder de proyectos.

Henríquez G. y Salazar C. (2008), describieron El rol del gerente de proyectos

en el siglo XXI: Actividades, Habilidades, Responsabilidades Y Criterios. El objetivo

principal de la investigación fue, describir el rol del gerente de proyectos,

concluyendo que es de planificación, organización, control y dirección, con un

enfoque de organización de pirámide invertida y control desde el liderazgo,

motivación, delegación y autoridad. Adicionalmente, mencionaron que el éxito de las

empresas está íntimamente vinculado con la eficacia de su gerente. Se recomendó;

que las empresas brinden capacitación continúa a sus empleados ya que el

crecimiento personal y profesional del gerente se traduce en el éxito para la

organización. Estos mismos principios se utilizaron en el desarrollo de esta

investigación para relacionar la gestión del líder con el trabajo del personal que labora

en el departamento de ingeniería en una empresa de proyectos.

10

Finalmente, Contreras P., Vivas J. (2006) realizaron una investigación en la

cual presentaron Lineamientos estratégicos para optimizar el clima organizacional

en las áreas de administración y mantenimiento de la empresa BentonVinccler C.A.

De acuerdo a los resultados, se evidencio que el clima organizacional, tendrá

consecuencias para la organización, definidas por la percepción de sus miembros. Es

decir, el clima organizacional será “bueno”, si hay condiciones favorables de trabajo,

organización, un sistema de recompensas justas y de esta forma, mejora el desempeño

y eso conduce a mejores niveles de satisfacción. Por otra parte, el liderazgo

democrático orienta al grupo y fomenta la participación del equipo en la toma de

decisiones. Asimismo, en esta investigación se obtuvo una solución a las necesidades

del departamento de ingeniería a través de la determinación de la influencia que tiene

la labor del gerente en el desempeño del personal.

Bases Teóricas.

Gerencia es el proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos,

para alcanzar metas organizacionales. En la gerencia se desarrollan los

procedimientos que implican la coordinación de todos los recursos disponibles en

una organización bien sea, humanos, físicos, tecnológicos o financieros, para que a

través de los procesos de administración se logren los objetivos de la misma.

Los actores del proceso gerencial involucrados en el proyecto, tienen la

posibilidad de influir sobre la ejecución del mismo. Para Miranda (2004), los actores

del proceso gerencial dependen del tipo de proyecto, es así como para el caso de un

proyecto autónomo existen dos actores principales: los administradores del proyecto

que actúan a nombre de los inversionistas (clientes); y los contratistas externos. El

contratista es la entidad contratada por el cliente para llevar a cabo el trabajo y el

cliente es quien define las características del proyecto y los costos. Por lo tanto, el

contratista es responsable de las elecciones técnicas inherentes a la realización del

trabajo de acuerdo a los requisitos del cliente.

11

Y, para el caso de proyectos dependientes de la empresa matriz, se presenta

tres actores, en primer lugar la empresa, la cual será propietaria del proyecto, a la cual

también se le llama cliente; la unidad encargada de garantizar la ejecución del

proyecto; y en tercer lugar, a los contratistas externos, encargados y responsables de

las actividades específicas (ibídem.).

Un proyecto se define como un esfuerzo temporal comprometido para crear

un producto o servicio único (PMI, 2004). En los proyectos se desarrollan una serie

de actividades, fases y eventos debidamente planeados y coordinados, con límites y

alcances definidos cuyo objetivo es satisfacer necesidades humanas, dentro de un

marco de referencia previamente establecido. Por su parte, el gerente de proyectos,

llamado director o administrador de proyectos, es la persona nombrada por la

organización ejecutante para lograr los objetivos de proyecto. Esta función suele

hacerla un ingeniero. Entonces, gerencia de proyectos, es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para

satisfacer los requisitos del mismo. Planificación, organización, motivación y control,

son consideradas básicas cuando se habla de gerencia organizacional.

Sistemas de Gestión.

El sistema de gestión y el estilo de dirección propician la adopción de

actitudes y el desarrollo de motivaciones diferentes, por lo que la evolución de las

estructuras organizativas se puede clasificar principalmente en tres modelos:

1) La organización jerárquica y la dirección por tareas: Este tipo de organización

surge desde la administración científica con el trabajo de Fayol y Taylor;

donde el aspecto central era el qué hay que hacer. Esto obligaba a manejar

una estructura jerárquica acompañada de una dirección por tareas que

garantizara el logro de los objetivos. Dentro de este modelo el empleado toma

la posición de subordinado que al recibir una serie de órdenes

se muestra reactivo, de manera que desarrolla su talento para trabajar

con calidad pero sin iniciativa, con la intención solo de cumplir dando

12

resultados mínimos, motivado por una recompensa (principalmente

económica).

2) La organización profesional y la dirección por objetivo: Con el tiempo se vio

la necesidad de reducir los niveles jerárquicos y simplificar

los procedimientos para que las empresas puedan tener mayor flexibilidad, de

modo que se pasó de un modelo de tareas a objetivos, dando origen a un

modelo de liderazgo que se basa en la delegación, donde el empleado ya no

recibe órdenes, sino que conoce los objetivos de la empresa, y concibe su

trabajo como una aportación al logro de esos objetivos.

3) La organización competente y la dirección (liderazgo) por competencias: Este

modelo reconoce las ventajas del liderazgo por objetivos y busca

complementarlo en el sentido de cómo son logrados. Este enfoque surge ante

un entorno globalizado, competitivo y cambiante, donde el conocimiento,

el análisis y la gestión de competencias de las personas en la empresa son más

adecuados.

Habilidades Del Gerente De Proyectos.

Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a cabo el

proceso de gerencia: técnicas, humanas y conceptuales, todas estas, relacionadas con

la habilidad para utilizar conocimientos técnicos y recursos en la realización de un

trabajo, La habilidad técnica, implica la capacidad para usar

el conocimiento, métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas

específicas, adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.

Según Coulter&Robbins (2005), las habilidades conceptuales: Son las que

deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y

complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su

totalidad, comprenden las relaciones entre sus unidades y ven el lugar que ocupa en el

entorno general. Algunas de estas habilidades son la coordinación, habilidad para

visualizar escenarios múltiples, capacidad de análisis y síntesis y toma de dediciones.

13

Y, las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y

través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un

liderazgo efectivo. Fernández, (2005) define las aptitudes humanas como las

habilidades del mando para trabajar con sus compañeros y subordinados tanto de

forma individual como grupal, estas son, dirigir, motivar y generar confianza en su

equipo, comunicación, inteligencia, liderazgo, integridad moral y ética, creatividad.

La combinación apropiada de estas destrezas varía según el nivel, tal como se

presenta en el gráfico siguiente:

Figura 1. Habilidades gerenciales básicas en diferentes niveles de una organización.

Fuente: Hersey, Paul y Kenneth Blanchard. Management of.p,7. (1993)

Finalmente, uno de los elementos que forman parte del mínimo común

denominador del perfil de los líderes, es su capacidad para establecer y desarrollar

relaciones con otras personas. Existe una correlación muy estrecha entre la capacidad

de establecer una red amplia y efectiva de relaciones, la generación de nuevas

oportunidades de negocio y la excelencia en la dirección de personas; entonces, se

dice que es necesaria la habilidad política en el gerente. La perspectiva política pone

en evidencia la presencia de coaliciones de poder, y la lucha constante que existe

entre los miembros, por los recursos de la organización. El líder político ve

claramente la necesidad de negociar con los distintos actores organizacionales, crear

bases sólidas de poder y desarrollar alianzas (Abellán, 2006).

14

Competencia Laboral.

Probablemente un factor que ha impulsado a las organizaciones a trabajar con

este modelo ha sido la mención que de manera explícita hace la norma ISO

9000:2000 al requerir la identificación de un perfil de competencia laboral. En ese

contexto, Perdomo (2008) define a la competencia laboral como la "Aptitud de una

persona para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos de

trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector productivo.

Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la

realización de un trabajo efectivo de calidad". Gramigna (2002) en su artículo

"Gestión por competencias" destaca: En el contexto actual, Competencias, son:

"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más

eficaces en una determinada situación".

Finalmente, Spencer y Spencer (1993) consideran que es: “una característica

subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento

efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio”

Gestión por competencias.

Lo que tradicionalmente fueron conceptos psicológicos tratados de manera

independiente, tales como rasgos de personalidad, capacidades y auto concepto, el

modelo de competencias los ha integrado en forma de variables multidimensionales

porque implican la conjugación de los conocimientos, las habilidades y las actitudes,

y son contextualizadas porque sólo son observables en un determinado ambiente y

bajo ciertas condiciones. McClelland (1973) intentó comprender qué diferenciaba

realmente el desempeño y producía el éxito de un empleado, en este sentido, define el

concepto de competencia como una característica subyacente de una persona que le

permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto y situación dada.

La gestión por competencias aporta innumerables ventajas como:

el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área

15

específica de trabajo, la identificación de los puntos débiles, permitiendo

intervenciones de mejora que garantizan los resultados, gerenciamiento del

desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad

de observación directa, aumento de la productividad, optimización de los resultados y

la concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo.

Clasificación de las competencias.

Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:

• Motivación: los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan

el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.

• Características: tipologías físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información.

• Concepto propio: las actitudes, valores o imagen propia de una persona.

• Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas específicas.

• Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características

visibles, mientras que las competencias de concepto de sí mismo, características y

motivaciones están escondidas, "adentro" de la personalidad. Spencer & Spencer

introducen el Modelo del Iceberg, como una forma de representar en dos grandes

grupos los elementos de la cultura organizacional de una empresa, al igual que un

Iceberg este modelo tiene una parte visible, compuesta por las competencias más

fáciles de detectar y desarrollar como las destrezas, conocimientos, la inteligencia, y

una parte invisible donde se encuentran las competencias difíciles de detectar y

desarrollar, desde el punto de vista de la personalidad, como el concepto de uno

mismo, las actitudes, los valores, rasgos, motivos, roles que producen y predicen

resultados superiores sostenidos en el tiempo, y que dirigen y controlan la conducta

observable que se encuentra en la parte superficial del iceberg.

La analogía del iceberg permite entender la gestión por competencias, ésta

explica que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables

en la superficie del iceberg, otros son más difíciles de detectar, aunque en la mayoría

de los casos éstos, son los más significativos. Mientras más complejo sea el cargo, es

más probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se

encuentran en niveles más bajos del iceberg y no por las destrezas y conocimientos de

la punta. Para el perfil de un ingeniero, se da mayor peso a reforzar habilidades

sociales y de comunicación, justo la fase invisible del Iceberg.

Figura 2. Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.

Fuente: El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En

Para Spencer y Spencer las competenc

16


observable que se encuentra en la parte superficial del iceberg.


que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables



s probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se



es y de comunicación, justo la fase invisible del Iceberg.

Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.

El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En Línea].

Para Spencer y Spencer las competencias se clasifican en:



que mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables



s probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se



Modelo del Iceberg de las competencias de Spencer y Spencer.

El Iceberg organizacional, elementos y características. [Página Web En

Así como las competencias son la base y son muy importantes para

un individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se

identifican a través del análisis de los comportamientos, y las competencias de la

empresa, utilizando métodos

Valdés, en su artículo "Desarrollar el

clasificar los diferentes tipos de competencias, se encuentran una gran variedad que

se clasifican de la siguiente manera:

Cuadro 1. Clasificación de

PUESTO

Ejecutivos

Cuadro 1. (Cont.)

Competencias de logro y acción

Orientación al logro

Preocupación por el orden, calidad y

precisión

Iniciativa

Búsqueda de información

17

Figura 3. Competencias de Spencer y Spencer.

Fuente: Dávila, L. 2014.


individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se


métodos de análisis de mercado y de evolución de

Valdés, en su artículo "Desarrollar el capital humano" indica que:


se clasifican de la siguiente manera:

Clasificación de competencias por tipo de puesto.

COMPETENCIAS

Razonamiento estratégico.

Liderazgo del cambio.

Gestión de las relaciones.

(Cont.)

COMPETENCIAS

Preocupación por el

Competencias de ayuda y servicio

Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto

Construcción de relación es

Conciencia organizacional

COMPETENCIAS GERENCIALES

Desarrollo De Personas

Dirección De Personas

Trabajo En Equipo Y Cooperación

LIDERAZGO

Competencias de Spencer y Spencer.


individuo, también lo son para la empresa. Las competencias individuales se


y de evolución de proyectos.

capital humano" indica que: al momento de


por tipo de puesto.

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analítico

Razonamiento conceptual

Experiencia técnica / profesional /de

dirección

Competencias de eficacia personal

Autocontrol

Confianza en sí mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad

18

Directores Introducción del cambio.

Sensibilidad interpersonal.

Delegación de responsabilidades.

Trabajo en equipo.

Empleados Motivación para buscar información y capacidad de aprender.

Orientación hacia el logro.

Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo.

Colaboración en grupos multidisciplinares.

Orientación hacia el cliente.

Fuente: Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].

Mientras que las competencias directivas se clasifican tal como se muestran

en el siguiente cuadro:

Cuadro 2. Resumen de competencias Directivas

Gestión Pensamiento analítico

Planificación

Toma de decisiones

Orientación hacia resultados Ambición de logro

Orientación hacia el cliente

Sentido del negocio

Interés por el aprendizaje

Interpersonales Comunicación oral

Sensibilidad interpersonal

Habilidad relacional

Trabajo en equipo

Cuadro 2. (Cont.)

Orientación al cambio Iniciativa

Asunción de riesgos

19

Innovación

Adaptabilidad, flexibilidad

Liderazgo Ascendencia, autoridad

Capacidad para motivar

Desarrollo de otros


En líneas generales, los principales beneficios que las empresas que están

utilizando el modelo dicen obtener son: menos costos y mayor producción al contar

con un sistema integrado de recursos humanos, ventaja gerencial pues se incrementa

la comunicación efectiva, mejoran las medidas de productividad y calidad,

empleados motivados y comprometidos, incrementa la efectividad ya que los

esfuerzos de todos los niveles de la organización están en sintonía, facilita los

cambios y mejora el clima organizacional al estar orientados en la misma dirección

estratégica de la empresa y mayor permanencia en el mercado

Un ejemplo de ello está en la conclusiones del estudio sobre el uso y

aplicación de la gestión por competencias en el entorno empresarial español,

realizado por la firma Arthur Andersen en 2009, donde se comentaba que el 76 % de

las empresas estima que la gestión por competencias ayuda a gestionar el desempeño

de forma más eficaz; el 72 % considera que facilita la alineación de los profesionales

con la estrategia de negocio; el 69 % manifiesta que mejora el desarrollo de carreras,

y el 61 % que orienta la inversión en formación.

Liderazgo.

Durante años las teorías de liderazgo se han centrado en cómo y cuándo dar

directrices y órdenes que obedecieran los subordinados. Los movimientos sociales

posteriores que valoraban la igualdad repercutieron en el ámbito organizacional,

desarrollando nuevas teorías de liderazgo orientadas a la participación y procesos

20

consultativos de grupos. Según Hax y Majluf, (1997), “El éxito de la aplicación del

modelo de gestión propuesto, tanto en el nivel corporativo, como de las unidades de

negocios y de cada área funcional, dependerá en última instancia del liderazgo”.

Gerencia y liderazgo pueden ser definidos como sinónimos, sin embargo, hay

una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto más

amplio que gerencia. Esta última, puede considerarse como una clase especial de

liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La diferencia

clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organización. Liderazgo es

cuando se trata de influir en la conducta de un individuo o de un grupo,

independientemente de la razón que fuese; por alcanzar objetivos, que pueden estar o

no relacionados con los objetivos organizacionales.

El gerente de proyectos debe ser un dirigente y un líder, con la facilidad de

comunicarle a su equipo la misión y visión de la organización, además de hacerles

involucrarse con ese conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas las

políticas y acciones de la empresa. El objeto del liderazgo debe consistir en mejorar el

comportamiento del hombre y la máquina para mejorar la calidad, incrementar la

producción y al mismo tiempo conseguir que las personas estén orgullosas de su

trabajo (ibídem).

Hersey y Blanchard (1999) definen el liderazgo como el proceso en el cual el

líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para

alcanzar objetivos determinados. Según Koontz y O´Donell (1994), liderazgo es “el

arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen

voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo”. Por su parte, García (1981), lo

define como el proceso mediante el cual, una persona modifica el comportamiento de

las otras, de tal manera que se refleja en la actitud de éstas ante el medio ambiente

reforzado su capacidad para dominarlo.

Maxwell (2006) define el liderazgo de la siguiente manera: El liderazgo es la

influencia. Todo líder tiene estas dos características: (A) va a alguna parte y (B) es

21

capaz de persuadir a otros de acompañarlo. Finalmente, desde su carácter

organizacional y social el liderazgo cobra especial importancia, ya que las

consecuencias de decisiones de los dirigentes afectan en gran medida el éxito o

fracaso de una empresa.

Líder.

Belker y Topchik (2007) establecen que el líder es la persona con la que otros

cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables.

Líderes son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de

sus propias decisiones. Para Huerta y Rodríguez (2006) el líder eficiente es aquel

que inspira a la gente a trabajar con ahínco para aumentar la productividad.

Habilidades del líder.

Ecofield (2009), citando a Miranda, dice que para lograr un clima motivador,

donde el alto desempeño sea corriente, el líder debe contar con un balance de tres

rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia.

• La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la

adversidad, una actitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de

entablar una relación de empatía, tiene buena escucha, y sabe interpretar las

complejidades de las personas con las que trabaja.

• La creatividad está dada por características personales o competencias, que

en general se entienden como dadas por la naturaleza.

• En cuanto a la resiliencia, se trata de la capacidad de repensar la estrategia y

de reinventarse. La psicología más moderna la ve como un ajuste saludable

frente a la adversidad.

Ramírez (2007) menciona que un líder es inteligente, tiene valores, fomenta

el diálogo, ve a futuro, tiene capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente, visión

22

y comunicación trascendentales, trabajo en equipo y formación de

la cultura organizacional y habilidades sociopolíticas.

Liderazgo en la Gestión por Competencia.

El liderazgo dentro de la gestión por competencias es indispensable en

las organizaciones; visión, iniciativa, relaciones efectivas, la comunicación, saber

trabajar en equipo, solución de problemas, negociación, autoconocimiento, ética,

actitud de aprendizaje continuo y el saber manejar los recursos (tiempo, personal,

y materiales), son las principales características del líder. Cardona y García (2007)

definen los siguientes niveles de competencias directivas:

• Competencias de negocio: son aquellas que se dirigen al logro de un mayor

valor económico para la empresa. Estas competencias se refieren

al conocimiento del sector y de la organización, a la gestión y negociación de

los recursos.

• Competencias interpersonales: son aquellas que permiten el desarrollo de las

capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas

competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones

interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo o la delegación,

además de todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los colaboradores.

• Competencias personales: desarrollan la confianza y la identificación de los

colaboradores. Estas competencias se refieren a aquellos aspectos del

liderazgo que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo.


Relación Del Éxito De Las Empresas Con El Gerente De Proyectos.

La gerencia es la responsable del éxito o fracaso de la organización; estando

sustentada en el gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es

responsabilidad del gerente, y las habilidades que tenga para gestionar los recursos

con los que cuenta. Para Santos (2007) el crecimiento de las empresas a nivel mundial

está gobernado por el

importancia relevante dentro de la empresa, cultivar las características de una

gerencia emergente, consistentemente eficaz, eficiente en la administración de sus

procesos y altamente efectiva en

Dentro de una concepción amplia del

las actitudes de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la

habilidad personal, está influenciada po

la organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta

atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Por lo tanto, se

dice que la conducta de los individuos no nace solo

sino que también es influenciada por la situación total en la que se encuentra.

23

Figura 4. Niveles de competencias directivas.

Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].



gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es



está gobernado por el comportamiento de sus gerentes. Es por esto, que tiene una



procesos y altamente efectiva en su capacidad de seducir al mercado.

Clima Organizacional.

Dentro de una concepción amplia del clima organizacional, las conductas y

de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la

personal, está influenciada por el comportamiento

organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta


dice que la conducta de los individuos no nace solo de sus características individuales


competencias directivas.

Modelo de gestión por competencia. [Página Web En Línea].



gerente. Se puede decirse entonces, que el alcance del éxito es



comportamiento de sus gerentes. Es por esto, que tiene una



su capacidad de seducir al mercado.

organizacional, las conductas y

de los empleados están influidas por algo más que la disposición y la

comportamiento generado por

organización, desde factores objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta


de sus características individuales


24

Según Goyes(2012), dentro del estudio del clima organizacional existen dos

enfoques: el estructural y el subjetivo. El estructural, describe el clima organizacional

como: el conjunto de factores permanentes que definen y estructuran una

organización y afectan el comportamiento de las personas que trabajan dentro de ella,

haciéndola única y diferente. Dentro de las variables estructurales objetivas que más

se tienen en cuenta para el estudio del clima son: el tamaño, la estructura

organizacional (jerarquía), la complejidad de los sistemas, la pauta de liderazgo y

direcciones de metas. Se considera que el enfoque estructural es más objetivo porque

se basa en variables que son constantes dentro de la organización y definidas por la

dirección de la misma.

El subjetivo, describe el clima organizacional en términos de la opinión que el

empleado se forma de la organización. Dessler (1976), basado en Halpin y Crofts

dice, por ejemplo, que un aspecto importante del clima es el esprit, término que

indica la percepción que el empleado tiene de que sus necesidades sociales se están

satisfaciendo y de que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra

dimensión que describe es la consideración, término que refleja hasta qué punto el

empleado juzga que el comportamiento de su superior es sustentador o

emocionalmente distante. Otras dimensiones subjetivas del clima son la intimidad, el

alejamiento y la obstaculización.

Batlis (1980) indica que el clima organizacional puede ser conceptualizado

como una variable interviniente influenciada por características organizacionales tales

como estilo de liderazgo y actividades laborales específicas. Dicha variable, a su vez

influye en el desempeño individual y actitudes hacia el trabajo. Brunet (1987) afirma

que varias propiedades grupales, tales como "liderazgo", "normas", "roles", "cohesión

grupal", "procesos grupales" y "estructura grupal", conjuntamente con los procesos

organizacionales (evaluación de rendimiento y toma de decisiones, entre otros),

contribuyen al clima organizacional. Por eso, afirma que su medición ha de ser

perceptual y multidimensional.

25

Liderazgo y Clima Organizacional

En términos generales, los cimientos de un buen clima laboral estarían

relacionados con el adecuado desempeño de la organización, y más específicamente

con la calidad directiva (liderazgo). En relación a este último, se dice que goza de tal

relevancia que, es el aspecto que más incide en el clima. Es así que, las empresas

parecen haber centrado su atención en el liderazgo como una ventaja competitiva,

considerando que el concepto de "clima laboral" alude a los factores ambientales

percibidos de manera consiente por las personas que trabajan en las organizaciones,

los cuales se traducen en normas y pautas de comportamiento.

La Medición del Clima Organizacional.

De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios sobre el clima organizacional

pueden ser clasificados en tres categorías tomando como referencia los tres tipos

de variables más frecuentes utilizadas en los estudios científicos. La primera

categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima organizacional

como un factor que "influye sobre..." (Variable independiente); en la segunda

categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como

un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera categoría ubica a las

investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..." (Variable

dependiente).

Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera

como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede influir

tanto en su satisfacción como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable

interviniente, actúa como un puente, un conector de cosas tales como la estructura, la

satisfacción o el rendimiento. Finalmente, cuando es tomada como variable

dependiente, se considera:

26

• La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los

patrones de comunicación, las políticas y procedimientos. El grado en que la

organización sea mecánica o burocrática influye en esa percepción. Así

mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo.

• Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el

clima organizacional.

• Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la

organización, la orientación y políticas organizacionales influyen en la

percepción del clima organizacional.

• Los gerentes que proveen a sus subordinados feedback, autonomía e

identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo

a la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se

sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo.

• La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas

administrativas influyen en el clima organizacional.

Dentro de una organización existen tres estrategias para medir el clima

organizacional, la primera, es observar el comportamiento y desarrollo de sus

trabajadores; la segunda, es realizar entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera

y más utilizada es realizar una encuesta a todos los trabajadores. Según Brunet

(1987), la mayor parte de los cuestionarios utilizados se distinguen por tener ciertas

dimensiones comunes, a saber:

• El nivel de autonomía individual que viven los actores dentro del sistema.

Esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia del individuo y la

rigidez de las leyes de la organización.

• El grado de estructura y obligaciones impuestas a los miembros de una

organización. Esta dimensión mide el grado en que los objetivos y métodos de

trabajo se establecen y se comunican a los empleados por sus superiores.

27

• El tipo de recompensa o de remuneración que la empresa otorga a sus

empleados. Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y posibilidades

de promoción.

• La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus

superiores.

La finalidad básica de la medición, reviste en la detección de situaciones

organizacionales críticas o favorables, que caracterizan el funcionamiento de las

organizaciones, y que inducen a la implementación de nuevos esquemas de acción o a

la modificación de las existentes.

Importancia del Clima Organizacional.

El clima en las organizaciones, de acuerdo con algunas investigaciones

previas, se dice que está integrado por elementos como: (a) el aspecto individual de

los empleados en el que se consideran actitudes, percepciones, personalidad, los

valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir el empleado en la organización; (b)

los grupos dentro de la organización, su estructura, proceso, normas y papeles; (c) la

motivación, necesidades, esfuerzos; (d) liderazgo, poder, políticas, influencia y

estilos; (e) la estructura; (f) los procesos organizacionales, evaluación, sistema de

remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco

elementos determinan el rendimiento del personal en función de: Alcance de los

objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su comportamiento dentro

del grupo, la moral, resultados y cohesión; que desde el punto de vista de la

organización redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación,

desarrollo, supervivencia y ausentismo.

El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación

acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

permitiendo además introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y

conductas de los miembros, como en la estructura organizacional. La importancia de

28

esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye

en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones

estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y

rendimiento profesional, entre otros.

La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella

hacen, reviste una vital importancia para la organización. Si las características

psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la

personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad

que los rodea, éstas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la

organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno

circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condicionan la

percepción de los trabajadores, es decir determinan el clima de trabajo de los

empleados.

De acuerdo a Ramírez, (1996), un clima favorable genera fuerzas atractivas

que procuran la cohesión del grupo y favorecen la cooperación, la moral y la eficacia.

Un clima negativo favorece las tensiones y conflictos, originan fuerzas disgregadoras

y antagónicas. Y, según Robbins (1991), el clima organizacional es un espejo para

cada gerente, que le habla de su eficacia gerencial, al analizar el ambiente como las

fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el desempeño organizacional.

29

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se hace referencia a los distintos métodos y procedimientos

aplicados en la ejecución de la investigación.

Tipo de Investigación.

De acuerdo al problema se describe el tipo de investigación, en el cual se

ubica el estudio, los métodos y el objetivo que se pretende lograr. Según lo anterior la

investigación se clasifico como: Investigación Correlacional, ya que el objetivo fue

determinar la relación que existe entre el liderazgo del ingeniero como gerente de

proyectos y el clima organizacional del departamento de ingeniería en la empresa de

proyectos Elektromek, C.A. Según Hernández Sampier(2004), la investigación

correlacional tiene como objetivo medir el grado de relación que existe entre dos o

más conceptos o variables, en un contexto en particular, pero sin pretender dar una

explicación completa (de causa y efecto) al fenómeno investigado, sólo investiga

grados de correlación, dimensiona las variables.

La utilidad y el propósito principal de los estudios correlaciónales son saber

cómo se puede comportar un concepto o variable conociendo el comportamiento de

otra u otras variables relacionadas, pudiéndose incluir varios planes de evaluaciones

de esta naturaleza en una única investigación.

Así mismo, la investigación se planteó con una modalidad de tipo proyectiva,

ya que consiste en la “Elaboración de un diseño o propuesta generada a partir de un

diagnóstico preciso de las necesidades del momento o modelo, con el fin de

solucionar un problema, necesidad de tipo práctico o mejorar las condiciones

existentes”. (Ibídem).

30

Diseño de la Investigación.

Considerando que el propósito principal se centró en especificar y

caracterizar la gestión de un ingeniero como líder y gerente de proyectos, La

confección del estudio ameritó de un Nivel Descriptivo. El nivel de investigación se

refiere al grado de profundidad con que se aborda el objetivo de estudio. Por

consiguiente, Sampieri (1998), dice: “Los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades más importantes o sobresalientes de los elementos o fenómenos. Es

decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado evento. Miden o evalúan diversas

situaciones, dimensiones o componentes del objeto a investigar”.

Finalmente, el diseño de investigación se refiere a dónde y cuándo se recopila

la información, así como a la amplitud de la misma. Por las características que

presenta la investigación propuesta, ésta se pudo enmarcar en la tipología o diseño de

campo, ya que la información se recoge en un contexto natural, al estar en constante

interacción con el personal que labora en el departamento de ingeniería de la

organización en estudio. Al respecto, Luna (1998), afirma que: “La investigación de

campo es la que se practica en el sitio de la acción. Además de sustentarse en un

marco teórico, recurre al lugar donde suceden los eventos o fenómenos para estudiar

ciertas características de los mismos”.

Población.

Según Arias, (2006), se entiende por población el conjunto finito o infinito de

elementos con características comunes, para los cuales serán extensivas las

conclusiones de la investigación. Esta queda limitada por el problema y por los

objetivos del estudio. En este caso, la población está conformada por el personal que

labora en el departamento de ingeniería eléctrica de la empresa contratista, los cuales

totalizan Once (11) empleados, divididos en Cuatro (4) Dibujantes, Cuatro (4)

Ingenieros, un (1) Administrador de Contrato, el Director Técnico y el Gerente de

ingeniería, que constituye el sujeto en estudio.

31

Muestra.

Se consideró como muestra, a todos y cada uno de los caracteres componentes

de una población; debido a que la misma es finita o manejable. Para Levin&Rubin

(1996), algunas veces es posible y práctico examinar a cada persona o elemento de la

población que se desea describir. A esto se le llama numeración completa o censo.

Según Arias (2006), población finita es aquella cuyo elemento en su totalidad son

identificables por el investigador.

Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas de recolección de datos, según Hurtado (2000), son los

procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información

necesaria para dar cumplimiento a su objetivo de investigación. En otras palabras, las

técnicas corresponden a las distintas maneras de obtener los datos que luego de ser

procesados, se convertirán en información.

En este caso, la recolección de datos se realizó a través de encuestas,

aplicando cuestionarios de preguntas cerradas, según la escala de Likert, con el

propósito de obtener información de la población estudiada. Méndez (1999), al hacer

referencia a la técnica de encuestas, señala que esta se hace a través de formularios,

los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por

métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás sistemas de

conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las actitudes y las opiniones de

los individuos con relación al objeto de investigación.

El cuestionario se utilizó para registrar los datos y describir estadísticamente

algunas relaciones entre variables de interés. En este sentido, Sabino (2000), define el

cuestionario como un instrumento de recopilación de datos, rigurosamente

estandarizados, que traduce y operacionaliza determinados problemas que son objeto

de investigación. Para los efectos de esta investigación, se realizó la encuesta al

32

personal del departamento de Ingeniería Eléctrica, aplicando el cuestionario

denominado Modelo de Evaluación de Desempeño 360°

El modelo 360° proporciona información objetiva y cuantificada respecto a

áreas claves del desempeño como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en

equipo, la solución de problemas, entre otros. Adicionalmente, permite diagnosticar

el clima organizacional de manera que constituye una descripción del ambiente

interno, ya que se consideran todas las relaciones representativas que tiene el líder

con su alrededor, solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las

competencias clave del puesto, por lo tanto el resultado es sustancioso en información

ya que proporciona las debilidades, cualidades, habilidades y actitudes que el

evaluado posee y que se relacionan directamente con el desempeño del grupo de

trabajo.

El proceso de validación depende del diseño del instrumento, de lo que se

desee medir y la consistencia del grupo evaluado. En este caso, por tratarse de un

instrumento estandarizado no se requirió juicio de experto ya que anteriormente se ha

demostrado el cumplimiento de requisitos mínimos de validez y confiabilidad. Sin

embargo, se aseguró la congruencia teórica con relación a las dimensiones y criterios

propuestos y el marco teórico de referencia y se corroboró la representación de estos,

entre los elementos que integran el concepto de clima organizacional que fue

asumido.

También para llevar a cabo este trabajo de investigación se aplicaron las

siguientes técnicas; Partiendo de información primaria, la Observación Participativa:

como técnica de investigación, la observación tiene como fin estudiar a las personas

en sus actividades de grupo y como miembros de la organización. Para tal efecto,

Lázaro B. (2008), define la observación como la técnica de investigación básica,

sobre las que se sustentan todas las demás, ya que establece la relación básica entre el

sujeto que observa y el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensión

de la realidad.

33

En este caso, se aplicó la técnica de observación no estructurada y

participante. Briones (1998) cita el libro Metodología de la observación de las

ciencias humanas de Anguera M., donde se proponían algunos criterios para realizar

la observación no estructurada: entre ellos se encuentra precisar a los participantes, el

ambiente, el objetivo o propósito que ha unido a los participantes y el

comportamiento. Para el registro delas observaciones, se tomó notas en el lugar y

tiempo de su ocurrencia, con el fin de evitar distorsiones, usando un diario de campo.

Por tratarse de una observación Participante el investigador se integró al grupo que

estudió como un miembro más del mismo sin influir en el grupo. Esta técnica,

permitió registrar comportamientos no verbales y llegar a una comprensión más

íntima de las conductas de los miembros del grupo para comprenderlos desde dentro.

Por otra parte, a partir de información secundaria se realizó la revisión de

documentos relacionados con la temática, como: Material obtenido de páginas web de

instituciones como: Universidad Iberoamericana De Liderazgo (UNILID) y material

bibliográfico como: Código de ética profesional, tesis previas, entre otros.

Técnicas de Procesamiento y Análisis de Información.

Esta investigación se basó en el análisis descriptivo. Sobre ello, Trillo (1998)

señala: “El análisis descriptivo es la parte de la estadística que se encarga de la

recolección de los datos para su clasificación, ordenación y manejo sistemático que

permita explicar el comportamiento del fenómeno que se estudia”. Se realizó un

análisis basado en gráficas para mostrarel promedio de las calificaciones obtenidas

por cada grupo evaluado, así como el promedio total.

Con respecto al nivel del análisis, Ander – Egg (2000) plantea: “La finalidad

del análisis es resumir y comparar las observaciones llevadas a cabo en forma tal que

servirá para materializar los resultados de la investigación, con el fin de proporcionar

respuestas a las interrogantes elaboradas en el problema”. Por tratarse de datos

cuantitativos (preguntas cerradas) se utilizó la estadística descriptiva para organizar,

resumir y presentar los datos de forma sencilla. Se usaron cuadros y reportes para

34

organizar los datos, lo cual permitió determinar el promedio de calificaciones por

aptitudes y su influencia sobre el problema en estudio.

Procedimiento Metodológico.

Con el propósito de determinar la relación entre el liderazgo como

competencia gerencial del ingeniero y su influencia en el clima organizacional del

departamento de ingeniería eléctrica Elektromek, C.A., se llevaron a cabo las

siguientes etapas:

1. Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería

Eléctrica de la Empresa Elektromek, C.A.

En esta fase se realizó un diagnóstico del departamento de ingeniería eléctrica,

y de este modo, se determinó la percepción del grupo de trabajo sobre los aspectos

que influyen en el clima organizacional y su relación con el liderazgo del gerente.

Para ello, se usaron dos técnicas; la primera de ellas fue la observación no

estructurada y participante, y en segundo lugar, se realizó una encuesta al personal

involucrado con la gerencia del departamento, y se registró usando el Método de

Evaluación de Desempeño 360°.

Este modelo, también conocido como evaluación integral, permitió medir el

desempeño del gerente y sus competencias, a través de una perspectiva lo más

adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y

subordinados, de forma anónima. Los colaboradores y los directivos ofrecieron una

visión particular de cómo perciben el trabajo del gerente.

El cuestionario estuvo compuesto por una serie de premisas relacionadas con

habilidades inherentes al Liderazgo y el clima organizacional del departamento de

ingeniería eléctrica, con el objetivo de que el personal encuestado señalara la opción

que considera concuerda con su percepción en una escala (Likert) del 1 a 5, en donde

cada número correspondió a una descripción específica del comportamiento esperado

35

de acuerdo a la variable a medir (Anexo 1). Donde un valor bajo (1) representa

inconformidad o desacuerdo por parte del encuestado y un valor elevado (5)

demuestra aceptación. Para tal efecto, se identificaron de 10 factores críticos.

• Comunicación

• Liderazgo

• Motivación

• Seguridad, orden y limpieza

• Capacitación y desarrollo

• Actitud y colaboración

• Solución de problemas

• Ambiente de trabajo

• Capacidad personal

• Costo y productividad

Se aplicó el cuestionario al personal del departamento dividido de la siguiente

forma:

a. Nivel superior: Se encuesto al director técnico, cuyo cargo se encuentra un

nivel superior al gerente del departamento de ingeniería eléctrica, de acuerdo

al organigrama de la empresa.

b. Nivel igual: En este caso, se tomó un promedio entre los resultados obtenidos

de las encuestas aplicadas al administrador de contratos y el jefe de diseño

eléctrico.

c. Nivel inferior: Los valores tabulados en este nivel se obtuvieron luego de

promediar los resultados que arrojaron las encuestas aplicadas a los

proyectistas eléctricos y dibujantes que laboran dentro del departamento de

ingeniería y que reportan sus actividades al gerente.

2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de

acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.

Se realizó un análisis de la teoría de gestión por competencia, aplicando el

modelo del Iceberg de Spencer & Spencer para definir el liderazgo como una

competencia gerencial que debe poseer el ingeniero. En esta etapa se identificaron los

requisitos en cuanto a formación y experiencia que se requieren de un funcionario que

ocupe dicho cargo, con el fin de identificar las competencias responsables del

36

cumplimiento de las funciones. Para ello, se revisó diferentes documentaciones

bibliográficas sobre formación empresarial y liderazgo.


proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería,

basado en la teoría de Gestión por Competencias.

A partir de las etapas anteriores, y según la teoría de gestión por competencia

y clima organizacional, se determinaron las brechas que existen entre las

competencias del liderazgo del ingeniero y las del gerente del departamento, las

cuales influyen en el desempeño laboral de proyectistas y dibujantes, basado en los

resultados del diagnóstico de desempeño de 360º. Esto permitió responder la

interrogante formulada en el planteamiento del problema y de esta manera verificar la

influencia que ejerce el liderazgo del ingeniero y su función como gerente, en el

equipo de trabajo del departamento que está bajo su responsabilidad.

37

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTAD OS.

De acuerdo con el procedimiento metodológico, se recopilo, interpreto y edito

la información para facilitar su análisis. Esta información se registró en cuadros y

gráficos, lo que permitió obtener resultados efectivos en cuanto al liderazgo como

competencia gerencial y su influencia en el clima organizacional en el departamento

de Ingeniería Eléctrica de la empresa contratista.

1. Diagnóstico de la Situación Actual del Departamento de Ingeniería

Eléctrica de la Empresa Elektromek, C.A.

En esta etapa del trabajo de grado, se recolecto la información sobre los

aspectos relacionados con el clima organizacional y el liderazgo actual en el área de

ingeniería. Para ello, se aplicó el cuestionario del modelo de evaluación 360° a los

miembros del grupo de trabajo, para el registro de la información.

Los puntajes implican una alta o baja aceptación, de acuerdo a como se

percibe el clima organizacional en función de las competencias del gerente del

departamento, y los encuestados respondieron a esta afirmaciones seleccionando un

punto en sucesión del asentamiento-rechazo,el índice total se obtuvo con la suma de

las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.

El siguiente cuadro representa la información estadística de tendencias y los

resultados promedio de los encuestados en las diferentes competencias gerenciales.

38

Cuadro N°3. Cuadro resumen de los resultados globales de las encuestas

aplicadas.

Cargo Superior Cargo Igual Cargo Inferior Promedio

Comunicación 3 3 2 2,67

Liderazgo 2 2 2 2,00

Motivación 3 2 1 2,00

Seguridad, Orden Y Limpieza 2 1 1 1,33

Capacitación Y Desarrollo 4 2 3 3,00

Actitud Y Colaboración 2 3 2 2,33

Solución De Problemas 3 2 3 2,67

Ambiente De Trabajo 2 2 1 1,67

Capacidad Personal 4 3 4 3,67

Productividad 4 2 4 3,33

TOTAL 2,90 2,20 2,30 2,47


Los resultados anteriores se representaron en la siguiente gráfica:

Figura N°5. Resultados Evaluación 360 Radar

Fuente: Dávila, L. 2014

0

1

2

3

4COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

MOTIVACION

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

CAPACITACION Y DESARROLLO

ACTITUD Y COLABORACION

SOLUCION DE PROBLEMAS

AMBIENTE DE TRABAJO

CAPACIDAD PERSONAL

PRODUCTIVIDAD

SUPERIOR

IGUAL

INFERIOR

PROMEDIO

Ahora bien, de acuerdo a los resultados de cada área evaluada se presentan los

siguientes gráficos:

1. Comunicación

El medio fundamental en la relación entre el jefe y los subordinados es la

comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es c

opinión favorable, para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la

empresa, sean asimilados en forma positiva por el personal. (Homs, 1999). Por esta

razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir

gerente y su influencia en el clima laboral del departamento de ingeniería. Pero la

comunicación no solo significa intercambio de información sobre aspectos

relacionados en el trabajo, también implica la actitud que lo acompaña.

El resultado promedio demuestra que el gerente se comunica poco,

esencialmente cuando requiere y no escucha las opiniones e ideas del personal en el

desarrollo de los proyectos. (Figura N°6).

Figura N°6. Resultados Evaluación 360

39


Comunicación


comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es c



razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir






desarrollo de los proyectos. (Figura N°6).

Figura N°6. Resultados Evaluación 360 – Comunicación


3 3

2

2,67

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO



comunicación organizacional y uno de sus principales objetivos es crear un clima de



razón, la comunicación es una variable de vital importancia para medir la gestión del






Comunicación

PROMEDIO

2. Liderazgo

El liderazgo es el proceso en el cual el líder ejerce

otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados (Hersey,

Blanchard, 1999). E

personal encuestado, donde se concluyó que poca gente confía en la labor del gerente

ya que no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad y se tiene dudas de lo que

quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departam

(Figura N°7).


Este resultado representa una falla del gerente de proyectos, pues no es capaz

de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte,

afecta el mantenimiento y el logro de las metas, con lo que

resulta perturbado.

3. Motivación

Esta respuesta permitió verificar si efectivamente las personas encuestadas se

sienten motivadas y responden a sus funciones por la gestión del ingeniero. Los

40

es el proceso en el cual el líder ejerce poder, motiva o ayuda a


En la gráfica se puede observar unanimidad en las o



quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departam

Figura N°7. Resultados Evaluación 360 – Liderazgo



de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte,

afecta el mantenimiento y el logro de las metas, con lo que el clima organizacional



2 2 2 2,00

0

0,5

1

1,5

2

2,5


poder, motiva o ayuda a


n la gráfica se puede observar unanimidad en las opiniones del



quiere y del procedimiento que impone para el logro de las metas del departamento.

Liderazgo


de alterar, influir y dirigir el comportamiento del grupo del cual forma parte, lo que

el clima organizacional



resultados obtenidos demuestran que

ocasiones hay pasividad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8)

propósito de esto, Goncalves (1997) define el clima organizacional como un

fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales, que se traducen en un

la organización tales como la productividad, satisfacción.


4. Seguridad, Orden y Limpieza

Este elemento tan pocas veces considerado de

clima laboral reviste una importancia básica. Aquí se encontró que en el

departamento hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que refleja

una mala imagen del área de trabajo. (Figura N°9)

41

resultados obtenidos demuestran que el grupo de trabajo no está motivado y en

vidad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8)



motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre

la organización tales como la productividad, satisfacción.

Figura N°8. Resultados Evaluación 360 – Motivación


Seguridad, Orden y Limpieza

Este elemento tan pocas veces considerado dentro de las investigaciones del



una mala imagen del área de trabajo. (Figura N°9)

3

2

1

2,00

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


el grupo de trabajo no está motivado y en

vidad y actitud negativa en el departamento. (Figura N°8). A



comportamiento que tiene consecuencias sobre

Motivación

ntro de las investigaciones del



PROMEDIO

Figura N°9. R

5. Capacitación y Desarrollo

“Los grupos se vuelven equipos cuando todos los miembros comprenden el

propósito común. Es decir, cuando los miembros integran sus habilidades para

acentuar sus puntos fuertes y disminuir los débiles, y de esta forma se alcanzan los

objetivos del equipo”. (González, 2000).

En esta gráfica se refleja la preocupación del gerente por aprovechar las

capacidades y habilidades del personal para el desarr

mismo tiempo contribuir al crecimiento profesional del departamento de ingeniería

anticipándose a las necesidades que haya en éste sentido.

De acuerdo a la información recolectada, se evidencio la falta de programas de

capacitación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta

necesario realizar mejores cursos y de manera más frecuente. (Figura N°10)

42

Figura N°9. Resultados Evaluación 360 – Seguridad, Orden y Limpieza


Capacitación y Desarrollo




objetivos del equipo”. (González, 2000).


capacidades y habilidades del personal para el desarrollo de las actividades y al


anticipándose a las necesidades que haya en éste sentido.


tación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta


2

1 1

1,33

0

0,5

1

1,5

2

2,5


Seguridad, Orden y Limpieza





ollo de las actividades y al



tación y adiestramiento de algunas personas del equipo de trabajo, resulta


PROMEDIO


6. Actitud Y Colaboración

El Trabajo en equipo es el esfuerzo conjunto, ordenado y solidario de un

grupo de personas unidas por un objetivo común; es por así decirlo, la suma de

esfuerzos que un grupo de personas lleva a cabo para maximizar su potencial,

enriqueciendo las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,

2004). Se pudo observar que en la unidad de estudio seleccionada consideran que

hay colaboración y actitud de servicio en el equipo, aunque el gerente se aprecia falta

de apoyo y deficiencias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).

La importancia de éste ítem radica en que al trabajar en equipo se cumple

adecuadamente las áreas de trabajo, con la mejor de las actitudes y usando las

competencias y capacidades personales como son

y temperamentos, para que sumadas se logre un propósito común.

43

Figura N°10. Resultados Evaluación 360 – Capacitación y Desarrollo


Colaboración




las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,



cias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).



competencias y capacidades personales como son conocimientos destrezas, actitudes


4

2

3 3,00

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5


Capacitación y Desarrollo




las decisiones empresariales con diversos puntos de vista (Lechuga,



cias en cuanto a su actitud de servicio. (Figura N°11).



conocimientos destrezas, actitudes


PROMEDIO


7. Solución De Problemas

Como habilidad estratégica, la solución de problemas

formulación de nuevas ideas y conceptos en la resolución creativa de problemas.

Estas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones

integrando distintos puntos

los resultados obtenidos se determinó que

aunque en ocasiones en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan

gráfica (Figura N°12)

Figura N°

44

Figura N°11. Resultados Evaluación 360 – Actitud y Colaboración


Solución De Problemas

Como habilidad estratégica, la solución de problemas


stas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones

integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros.

los resultados obtenidos se determinó que el gerente aporta soluciones adecuadas,


gráfica (Figura N°12).

Figura N°12. Resultados Evaluación 360 – Solución de problemas


2

3

22,33

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

3

2

32,67

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


Actitud y Colaboración

Como habilidad estratégica, la solución de problemas involucra la


stas habilidades tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones

de vista y poder anticiparse a eventos futuros. A partir de

el gerente aporta soluciones adecuadas,


Solución de problemas

PROMEDIO

8. Ambiente De Trabajo

La actitud del trabajador hacia su propio trabajo, en función de aspectos

vinculados como: posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y

remunerativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la

organización y relaciones con la autoridad, condiciones físicas y materiales que

faciliten su tarea y desempeño de tareas, son los aspectos relacionados con la

percepción efectiva del

encuestados están insatisfechos con

(Figura N°13)

Adicionalmente, en ocasiones se han presentado situaciones entre el gerente y

el personal que ha generado

que el ambiente de trabajo junto con las estructuras y características organizacionales

y los individuos que la componen, forman un sistema dependiente altamente

dinámico que tiene repercusiones en e


45

Ambiente De Trabajo



erativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la



percepción efectiva del ambiente de trabajo. En este caso, se observó que los

encuestados están insatisfechos con el ambiente en que desempeñan sus funciones.


el personal que ha generado molestia y conflictos constantes. Es importante destacar



dinámico que tiene repercusiones en el clima organizacional.

Figura N°13. Resultados Evaluación 360 – Ambiente de Trabajo


2 2

1

1,67

0

0,5

1

1,5

2

2,5




erativos, políticas administrativas, relaciones con otros miembros de la



ambiente de trabajo. En este caso, se observó que los

el ambiente en que desempeñan sus funciones.


molestia y conflictos constantes. Es importante destacar



Ambiente de Trabajo

PROMEDIO

9. Capacidad Personal

En general, el gerente siempre ha demostrado una

habilidad personal, que no han dejado lugar a

el ingeniero evaluado cuenta con las herramientas necesarias para el desarrollo de

proyectos de ingeniería, tal como se refleja en la gráfica de los resultados obtenidos

en las encuestas (Figura N° 14)

Figura N°14

10. Productividad

En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como

tienen cierta conciencia del costo aunque falta ser más constantes en el esfuerzo por

mejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de

los recursos del área, especialmente el recurso humano y capacidad del personal de

trabajo. (Figura N°15). Este factor es de gran importancia pues se traduce en

efectividad organizacional, claridad de roles y diseño de trabajo.

46

Capacidad Personal

En general, el gerente siempre ha demostrado una capacidad, experiencia y

habilidad personal, que no han dejado lugar a dudas. Desde el punto de vista Técnico,



en las encuestas (Figura N° 14)

Figura N°14. Resultados Evaluación 360 – Capacidad Personal


Productividad

En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como


ejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de



ganizacional, claridad de roles y diseño de trabajo.

4

3

43,67

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5


capacidad, experiencia y

dudas. Desde el punto de vista Técnico,



Capacidad Personal

En esta área, los resultados indican que tanto el gerente como el departamento


ejorar la productividad ya que se observan deficiencias en el aprovechamiento de




De este modo, las variables con baja valoración (menor a 3) en promedio, se

consideraron como las principales falencias en el desempeño del ingeniero que ocupa

el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa

por tanto en el clima organizacional. (Figura N° 16).

0

1

2

3

4

5

47

Figura N°15. Resultados Evaluación 360 – Productividad




el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa

o en el clima organizacional. (Figura N° 16).

Figura N°16. Resultados Evaluación 360°.


4

2

43,33

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

SUPERIOR

INFERIOR

Productividad



el cargo gerencial del departamento de ingeniería eléctrica de la empresa en estudio, y

SUPERIOR IGUAL

INFERIOR PROMEDIO

Se dice entonces que el diagnóstico realizado permitió obtener una perspectiva

general de la labor del gerente del departamento de ingenie

desde todos los ángulos: Jefes, compañeros y subordinados. Y de acuerdo a cada

nivel laboral se obtuvieron los siguientes resultados:

Figura N°17. Resultados Promedio de la Evaluación 360°.

Finalmente, la calificación global del desempeño del ingeniero como gerente

de proyectos de la empresa en cuestión, se obtuvo a partir del promedio de los

puntajes otorgados por el personal de acuerdo a cada nivel jerárquico (superior, igual

e inferior). Dicho resultad

significó un 49,4% de aceptación (Menor al 50%).

2. Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de

acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer

En esta fase, se identificó el liderazgo como una competencia gerencial,

usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993).

48


general de la labor del gerente del departamento de ingeniería, al obtener aportes


nivel laboral se obtuvieron los siguientes resultados:



a calificación global del desempeño del ingeniero como gerente



e inferior). Dicho resultado fue de 2,47 puntos en una escala del 1 al 5, lo que

significó un 49,4% de aceptación (Menor al 50%).

Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de

acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer


usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993).

2,90

2,20 2,30

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

SUPERIOR IGUAL INFERIOR


ría, al obtener aportes



a calificación global del desempeño del ingeniero como gerente



o fue de 2,47 puntos en una escala del 1 al 5, lo que

Definir el liderazgo como competencia gerencial de los ingeniero de

acuerdo a la teoría del Modelo del Iceberg de Spencer & Spencer.


usando el modelo del iceberg descrito por Spencer y Spencer (1993). Este enfoque

49

permitió discriminar cuales son las competencias críticas del ingeniero como líder.

Ahora bien, la competencia laboral refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes necesarias para la realización de un trabajo efectivo de calidad. De acuerdo

al modelo del “Iceberg” existen diferentes niveles de competencias: algunos

elementos son fácilmente identificables, mientras que otros son más difíciles de

detectar y que, sin embargo, son más significativos en la mayoría de los casos.

Figura 18. Modelo del Iceberg de competencias gerenciales

Fuente: Las competencias como herramienta para identificar individuos con alto

desempeño [Paper de HayGroup en Línea].

Las características de un ingeniero no necesariamente ayudan a un excelente

desempeño como gerente, de hecho, esas características pueden incluso ser

obstáculos. Por ejemplo, el impulso para alcanzar metas o producir los mejores

diseños de forma personal, interferirá con la obtención de resultados grupales a través

de otras personas, cosa que debe hacer un gerente en forma rutinaria. Según Spencer

y Spencer (2003), los gerentes de todo tipo y nivel comparten un mismo perfil

general de competencias, donde se clasificaron las siguientes competencias

gerenciales:

• Desarrollo de personas

• Dirección de personas

50

• Trabajo en equipo y cooperación

• Liderazgo

Cardona y García (2007), establecen que el liderazgo, como competencia

directiva, permite el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta

funcionalidad en el trabajo, esto es, el trato efectivo de las relaciones

interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo, la delegación, la actitud

y la aptitud.De lo anterior, se concluye que el clima organizacional está determinado

por la respuesta del personal a estímulos externos, como lo es el desempeño del

gerente.

Ahora bien, la teoría de gestión por competencias establece que una serie de

condiciones mínimas deben satisfacerse cuando se habla de liderazgo como

competencia gerencial. El ingeniero, como líder, debe tener un grado suficiente de

desarrollo de todas las dimensiones gerenciales, es decir, debe darse una situación

de equilibrio. Un líder debe ser capaz de definir estrategias y

producir valor económico para la empresa, pero también necesita cierto nivel de

competencias interpersonales para poder comunicar a su gente las tareas a realizar y

ayudarles en el logro de los objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa

dirigirse a sí mismo, gestionar su rol social y su desarrollo personal.

De acuerdo al “Diccionario de Competencias” de Alles, el liderazgo es la

habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo,

estableciendo claramente directivas, objetivos y prioridades; es comunicarse,

motivando e inspirando confianza, tener valor para defender ideas y asociaciones,

manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo, plantear

abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad

de la organización y proveer coaching y feedback para el desarrollo de los

colaboradores.

51

En este sentido, la formación del líder dependerá de donde se desempeñará, ya

que las competencias varían según el contexto, así como del equipo que lo apoye. Sin

embargo, basado en la teoría de gestión por competencia, se tomaron las siguientes

variables que debe manejar un gerente cuando se habla de liderazgo:

• Toma de decisiones

• Comunicación

• Trabajo en equipo

• Autoridad

• Motivación

• Desarrollo de otros

• Manejo de recursos

• Solución de problemas

• Actitud

El liderazgo, la motivación y la actitud y colaboración, si bien son

competencias que se relacionan directamente con el individuo en particular, tienen

repercusión en quienes son guiados por quien las posea, estas son claramente

competencias que involucran a otros individuos y en ellas es más clara la repercusión

en los colaboradores. Por lo tanto, estas características constituyen las áreas de

mejora que deberán trabajarse para impulsar el liderazgo.

Por otro lado, la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente

de Trabajo (Lopcymat) En el título IV, Capítulo I, se refiere a los derechos y deberes

de los trabajadores y trabajadoras, allí se establece (Articulo 53) que los trabajadores

tendrán derecho a desarrollar sus labores en un ambiente de trabajo adecuado y

propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que garantice

condiciones de seguridad y bienestar adecuadas. Adicionalmente, en el ejercicio de

sus funciones, los trabajadores tendrán derecho a recibir formación teórica y práctica,

suficiente, adecuada y en forma periódica, para la ejecución de las funciones

52

inherentes a su actividad y expresar libremente sus ideas y opiniones. De allí, la

importancia de analizar el clima organizacional dentro de la empresa.


proyectos y el clima organizacional en el departamento de Ingeniería,

basado en la teoría de Gestión por Competencias.

Tal y como se mencionó en el apartado anterior, dentro de la teoría de gestión por

competencia existen variables que debe manejar un gerente cuando se habla de

liderazgo, dichas características fueron evaluadas en el diagnostico aplicado al

gerente de departamento de ingeniería, específicamente

• Comunicación

• Liderazgo

• Motivación

• Capacitación Y Desarrollo

• Actitud Y Colaboración

• Solución De Problemas

• Capacidad Personal

Allí se determinó que el gerente cuenta con un alto grado de conocimientos,

habilidades y experiencia, ya que obtuvo mayor valoración en el ítem destinado a

evaluar su capacidad personal con 3,67 puntos (En escala del 1 al 5) lo que representa

un 73,4% de aceptación. En cuanto a la comunicación y la capacidad para solucionar

problemas el resultado fue de 53,4% de asentimiento. En último lugar, se observó que

el gerente presenta fallas en lo que se refiere a motivación, actitud y colaboración, y

liderazgo, ya que dichas categorías tuvieron menor porcentaje de conformidad, entre

los ingenieros y dibujantes encuestados, esto es 46,6% y 40% respectivamente. Lo

anterior se refleja en la siguiente tabla en la que se incorporaron las respuestas de los

53

encuestados y donde se realizó la priorización de las variables relacionadas

directamente con el liderazgo del gerente.

Cuadro N°4. Resultado global de las encuestas aplicadas, Liderazgo


Liderazgo 2 2 2 2,00 Motivación 3 2 1 2,00 Actitud Y Colaboración 2 3 2 2,33 Comunicación 3 2 2 2,67 Solución De Problemas 3 2 3 2,67 Capacidad Personal 4 3 4 3,67


Estos resultados mostraron un alto grado de coherencia con la situación del

departamento de ingeniería. Al observar el cuadro anterior, se aprecia la relevancia

que los encuestados otorgan a aquellas cualidades que tienen un impacto directo

sobre ellos y que a su vez, fueron las de menor apreciación.

Por otra parte, las variables de seguridad, orden y limpieza, la capacitación y

desarrollo, la productividad y el ambiente de trabajo permitieron determinar la

percepción que tiene el grupo de trabajo sobre el clima organizacional dentro del

departamento de Ingeniería Eléctrica.

Cuadro N°5. Resultado global de las encuestas aplicadas, Clima Organizacional.


Seguridad, Orden Y Limpieza 2 1 1 1,33

Ambiente De Trabajo 2 2 1 1,67

Capacitación Y Desarrollo 4 2 3 3,00

54

Cuadro N°5. (Cont.)

Productividad 4 2 4 3,33


El Orden, la limpieza y el Ambiente de trabajo fueron apreciados

negativamente por el personal, al obtener las menores puntuaciones, con un 26,6% y

33,4%, respectivamente. Asimismo, en el área de capacitación y el desarrollo se

determinó que hace falta adiestramiento en algunas personas del equipo de trabajo

por lo que se obtuvo una baja votación, de 60%. Sin embargo, cabe destacar que en lo

que se refiere a productividad el resultado promedio fue de 3,33 puntos, que

represente un 66,6% de aceptación.

Conjuntamente, las respuestas y opiniones del grupo de trabajo (Obtenidas a

través de la interacción diaria y la observación participativa no estructurada)

coinciden en que, las actitudes y habilidades del gerente que influyen negativamente

en el desempeño del personal son «Falta de empatía con el personal», «Dificultad

para transmitir sus conocimientos y experiencia personal», «Ausencia de voluntad de

trabajar con personas y no con empleados», «Poca iniciativa para realizar acuerdos

con el personal», «Mal manejo de las relaciones con el personal».

Por lo que se comprobó que las deficiencias en el clima organizacional y en la

integración fluida de cada uno de los miembros del grupo de trabajo, es respuesta al

liderazgo del gerente. Esta condición, afecta el desempeño de los ingenieros y

dibujantes evitando que las personas desplieguen el talento adecuado para desarrollar

el trabajo y encuentren un entorno adecuados, por lo que no perciben las

consecuencias de su trabajo como algo valioso y deseable.

Finalmente, esta condición tiene consecuencias en lo que se respecta a la

motivación y a la satisfacción de los trabajadores. A nivel de la organización, afecta a

la productividad, a la calidad del producto y finalmente al beneficio y a la proporción

55

de rendimiento por acción. Turcotte (1986) señala que los principales indicadores de

la calidad de vida en el trabajo se refieren al ausentismo y a la proporción de rotación

de la mano de obra, al número de quejas, o los conflictos, y al estrés y a la perdida

de creatividad. El resultado final se refleja en la salud física y psicológica del

trabajador.

56

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente trabajo de investigación centro su interés en visualizar, de modo

no sesgado, el nivel de desempeño del factor humano dentro del departamento de

ingeniería eléctrica de la empresa contratista Elektromek, C.A. Donde, los

colaboradores y directivos ofrecieron una visión particular de cómo perciben el

trabajo del gerente y a su vez, del clima organizacional del área en estudio.

Coherentemente con los objetivos, la metodología planteada y los resultados o

productos del estudio, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones.

El resultado del diagnóstico permitiódetectar las necesidades del departamento

y obtener evidencia objetiva del desempeño del gerente. Las competencias menos

valoradas son Liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, actitud y colaboración,

seguridad, orden y limpieza.

Para el caso del ingeniero como gerente, las competencias definidas por

Spencer y Spencer (2003), son perfectamente aplicables. Y dada la valoración

otorgada a cada una de ellas por los proyectistas, director, administrador y dibujantes,

se puede decir que ellas son necesarias para el desempeño eficaz del gerente de

ingeniería eléctrica.

En cuanto a las experiencia de aplicación del diagnóstico, se destaca que el

método aplicado contribuyo a que el gerente lograra clarificar las expectativas que el

grupo de trabajo tiene sobre él, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos

específicos que necesita desarrollar, lo cual posibilita el éxito, tanto en el logro de

metas empresariales como individuales.

En lo que respecta al clima organizacional, se identificó la percepción que los

individuos tienen del departamento. A nivel general, se determinó que existe una

57

gestión deficiente y mal manejo del grupo de trabajo. Asimismo, el clima

organizacional tiene consecuencias en lo que respecta a la motivación y a la

satisfacción de los trabajadores y a nivel de la organización, esto afecta a la

productividad, a la calidad del producto y finalmente al beneficio y a la proporción de

rendimiento por acción.

La gestión por competencias es una forma que resulta apropiada para dirigir y

llevar a cabo la gerencia del departamento, basado en obtener el máximo provecho de

las capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de cada uno de los

trabajadores que integran el equipo de trabajo. En esta valoración de los "talentos"

individuales, el Líder, encontrara el potencial para el crecimiento de todos los

integrantes del grupo de trabajo, ya que no sólo se evalúan las potencialidades de

cada persona para desempeñar una labor, sino que es posible favorecer el desarrollo

de nuevas competencias en el personal, que les haga más eficientes y lleven a la

empresa a ser más competitiva.

La retroalimentación de la información contribuyo al crecimiento profesional

y personalmente del ingeniero que ocupa el cargo de líder de proyectos, e influyo en

la reacción y aceptación del mismo en el grupo de trabajo. Adicionalmente,

proporciono información acerca de los procesos que determinan los comportamientos

organizacionales.

Los impactos esperados del trabajo incluyen; lamejora en el clima

organizacional y mejora en indicadores de procesos de gestión de recursos humanos.

Recomendaciones.

De acuerdo a los resultados obtenidos del proceso de diagnóstico 360°, se

recomienda

Desarrollar planes de formación gerencial para el ingeniero y procesos de

mejora que le permitan mejorar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias

58

pueden estar en Cuatro (4) elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y

valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista actitud.

Realizar evaluaciones de desempeño semestralmente con cada miembro del

personal y con base en los resultados de esta, hacer conversatorios individuales (jefe

inmediato-colaborador) o colectivos (jefes inmediatos-colaboradores), para fomentar

la retroalimentación continua para el mejoramiento y mantenimiento de la entidad.

Introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los

miembros, como en la estructura organizacional del departamento en estudio, asi

como incluir programas de capacitación y adiestramiento a todo el personal para

asegurar el crecimiento y desarrollo profesional del grupo de trabajo.

59

REFERENCIAS

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64

ANEXOS

65

ANEXO

APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

Nombre del evaluado Puesto del evaluado

Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa

Fecha Sup. I

gual nf.

Indicar con una "X" el nivel

organizacional * De acuerdo la escala de calificación, por favor a signe en el

cuadro a la derecha de cada grupo la calificación q ue considere más adecuada.

COMUNICACIÓN

Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.

Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.

Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.

Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.

Comunicación prácticamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.

LIDERAZGO

Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.

Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a dónde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.

Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.

Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.

Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.

MOTIVACION

Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo.

Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.

Hay motivación, aunque no es en todos y no siempre.

Poca gente está motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.

Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.

66

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL.

Limpieza y orden en su área de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar.

La inconsistencia en SOL haprovocado de vez en cuando problemas y accidentes leves.

Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad.

La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su área de trabajo.

CAPACITACION Y DESARROLLO

Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipándose inclusive a necesidades futuras.

Buen nivel de capacitación y adestramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.

Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.

Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.

Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.

ACTITUD Y COLABORACION

En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcional y permanente de colaboración y de servicio.

Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.

Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.

En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.

Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.

SOLUCION DE PROBLEMAS

Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.

Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.

Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.

Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.

La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.

AMBIENTE DE TRABAJO

En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.

Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.

La gente trabaja a gusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.

Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal

67

ambiente de trabajo.

El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.

CAPACIDAD PERSONAL

Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.

Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.

En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.

Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.

Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD

El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducción de costos y productividad.

Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.

Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejorar la productividad y reducir costos.

Deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su área, generando costos y baja productividad.

Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productividad

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