Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 200-2015-SERVIR-PE
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RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA Lima, 0'9 JUL 1015 Nº 20(2 -2015-SERVIR/PE Vistos, los Informes Nº 032 y 033-2015-SERVIR/GDSRH de la Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos y de la Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil; y, el Informe Legal N° 143-2015-SERVIR/GG-OAJ de la Oficina de Asesoría Jurídica, CONSIDERANDO: Que, con Decreto Legislativo N° 1023 se creó la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR, como organismo técnico especializado, rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, ejerciendo la atribución normativa, que comprende la potestad de dictar, en el ámbito de su competencia, normas técnicas, directivas de alcance nacional y otras normas referidas a la gestión de los recursos humanos del Estado; Que, la Tercera Disposición Complementaria Transitoria de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil establece que la presente Ley y su Reglamento establecen las reglas, procesos y metodologías que deben seguir las entidades seleccionadas para el traspaso al régimen del Servicio Civil; Que, con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE se aprobó, previo acuerdo del Consejo Directivo, los Lineamientos para el Tránsito de una Entidad Pública al Régimen del Servicio Civil — Ley N° 30057, estableciendo cuatro pasos en la ruta para pasar al nuevo régimen: 1. Preparación de la entidad, 2. Análisis situacional de la entidad, 3. Aplicación de mejoras internas, y 4. Implementación del nuevo régimen; Que, mediante Informe Nº 032-2015-SERVIR/GDSRH, la Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos, en coordinación con la Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil propone la aprobación de la Directiva "Normas para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas", del Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Públicas, así como la modificación de los Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil formalizados con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE; Que, asimismo, con Informe N° 033-2015-SERVIR/GDSRH la Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia de olíticas de Gestión del Servicio Civil, propone la modificación de la Guía de Mapeo de Puestos aprobada por el Consejo Directivo y formalizada mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR-PE; 1 I 3
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RESOLUCIÓN DE PRESIDENCIA EJECUTIVA
Lima, 0'9 JUL 1015
Nº 20(2-2015-SERVIR/PE
Vistos, los Informes Nº 032 y 033-2015-SERVIR/GDSRH de la Gerencia de
Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos y de la Gerencia de Políticas de Gestión
del Servicio Civil; y, el Informe Legal N° 143-2015-SERVIR/GG-OAJ de la Oficina de
Asesoría Jurídica,
CONSIDERANDO:
Que, con Decreto Legislativo N° 1023 se creó la Autoridad Nacional del Servicio
Civil - SERVIR, como organismo técnico especializado, rector del Sistema
Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, ejerciendo la atribución normativa,
que comprende la potestad de dictar, en el ámbito de su competencia, normas
técnicas, directivas de alcance nacional y otras normas referidas a la gestión de los
recursos humanos del Estado;
Que, la Tercera Disposición Complementaria Transitoria de la Ley N° 30057, Ley
del Servicio Civil establece que la presente Ley y su Reglamento establecen las reglas,
procesos y metodologías que deben seguir las entidades seleccionadas para el
traspaso al régimen del Servicio Civil;
Que, con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE se
aprobó, previo acuerdo del Consejo Directivo, los Lineamientos para el Tránsito de una
Entidad Pública al Régimen del Servicio Civil — Ley N° 30057, estableciendo cuatro
pasos en la ruta para pasar al nuevo régimen: 1. Preparación de la entidad, 2. Análisis
situacional de la entidad, 3. Aplicación de mejoras internas, y 4. Implementación del
nuevo régimen;
Que, mediante Informe Nº 032-2015-SERVIR/GDSRH, la Gerencia de Desarrollo
del Sistema de Recursos Humanos, en coordinación con la Gerencia de Políticas de
Gestión del Servicio Civil propone la aprobación de la Directiva "Normas para la
aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas", del Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas, así como la modificación de los
Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil
formalizados con Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR-PE;
Que, asimismo, con Informe N° 033-2015-SERVIR/GDSRH la Gerencia de
Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos conjuntamente con la Gerencia de
olíticas de Gestión del Servicio Civil, propone la modificación de la Guía de Mapeo de
Puestos aprobada por el Consejo Directivo y formalizada mediante Resolución de
Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR-PE;
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Que, resulta necesario que las entidades públicas cuenten con reglas claras y
actualizadas que les permitan determinar la dotación sobre la base de las mejoras de
sus procesos, para brindar bienes y servicios de manera eficaz y eficiente a los
ciudadanos, en el marco de la implementación del proceso de tránsito al nuevo
régimen del servicio civil;
Que, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015 aprobó la Directiva "Normas
para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades Públicas" presentada por la
Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos en coordinación con la
Gerencia de Políticas de Gestión del Servicio Civil así como la modificación de los
"Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil" y de
la "Guía de Mapeo de Puestos", encargando al Presidente Ejecutivo emitir la
Resolución correspondiente;
Que, asimismo, el Consejo Directivo en la Sesión N° 023-2015, delegó en el
Presidente Ejecutivo la aprobación del "Manual para el Dimensionamiento de las
Entidades Públicas";
Con la visación de la Gerencia General, de la Gerencia de Políticas de Gestión
del Servicio Civil, de la Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos y de
la Oficina de Asesoría Jurídica; ot,
De conformidad con el Decreto Legislativo N° 1023, la Ley N° 30057 — Ley del
Servicio Civil, la Ley N° 27444 — Ley del Procedimiento Administrativo General y de las
facultades establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones de la Autoridad
Nacional del Servicio Civil, aprobado mediante Decreto Supremo N° 062-2008-PCM y
modificatorias y en uso de la función delegada por el Consejo Directivo en la Sesión N°
023-2015;
SE RESUELVE:
GPGsC,; Artículo Primero.- Formalizar la aprobación de la Directiva N° 001-2015-
SERVIR/GDSRH, "Normas para la aplicación del Dimensionamiento de las Entidades
Públicas", la misma que en anexo 1 forma parte de la presente Resolución.
Artículo Segundo.- Formalizar la modificación del numeral 5 y del Cuadro 1:
Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil y sus
respectivos resultados de los "Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al
régimen del servicio civil", la misma que en anexo 2 forma parte de la presente
Resolución.
Artículo Tercero.- Formalizar la modificación del tercer y cuarto párrafos de la
Tercera consideración del literal d) de la Sección III de la "Guía de Mapeo de Puestos",
la misma que en anexo 3 forma parte de la presente Resolución.
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Artículo Cuarto.- Aprobar, por delegación, el "Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas", el mismo que en anexo 4 forma parte
de la presente Resolución.
Artículo Quinto.- Disponer la publicación de la presente Resolución, de la
Directiva N° 001-2015-SERVIR/GDSRH, "Normas para la aplicación del
Dimensionamiento de las Entidades Públicas" así como de la modificación de los
"Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen del servicio civil" y de
la "Guía de Mapeo de Puestos", en el Diario Oficial El Peruano y del "Manual para el
Dimensionamiento de las Entidades Públicas", en el Portal Institucional de SERVIR
(www.servir.gob.pe).
Artículo Sexto.- Remitir copia de la presente Resolución a la Presidencia del
Consejo de Ministros, para los fines correspondientes.
Regístrese, comuníques ublíquese.
JU OS CORTES CA ecutivo
DAD NACIONAL DEL ERVICIO CIVIL
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Anexo 1 DIRECTIVA N* 001-2015-SERVIR/GDSRH
NORMAS PARA LA APLICACIÓN DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS
1. OBJETIVO
La presente directiva tiene por objetivo establecer las normas técnicas, lineamientos y
procedimientos para la aplicación del dimensionamiento que deben realizar las entidades públicas en el marco del proceso de tránsito al nuevo régimen del Servicio Civil, regulado por la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR/PE.
2. FINALIDAD
La finalidad de la presente directiva es que las entidades públicas determinen la dotación
que, sobre la base de las mejoras de sus procesos, le permitirá brindar bienes y servicios de
manera eficaz y eficiente a los ciudadanos, en el marco de la implementación del proceso
de tránsito al nuevo régimen del servicio civil.
3. BASE LEGAL
3.1. Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.
3.2. Decreto Legislativo N° 1023, que crea la Autoridad Nacional del Servicio Civil —
SERVIR.
3.3. Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo.
3.4. Decreto Supremo N° 040-2014-PCM, que aprueba el Reglamento General de la Ley
Nº 30057, Ley del Servicio Civil.
3.5. Decreto Supremo N° 138-2014-EF, que aprueba el Reglamento de Compensaciones de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil.
3.6. Decreto Supremo N° 062-2008-PCM y sus modificatorias, que aprueba el Reglamento
de Organización y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio Civil — SERVIR.
3.7. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR/PE, que aprueba los Lineamientos para el tránsito de una entidad al Régimen del Servicio Civil.
3.8. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR/PE, que formaliza la
aprobación de la nueva guía de mapeo de puestos.
3.9. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 100-2015-SERVIR/PE, que formaliza la
aprobación de la Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GPGSC "Familias de puestos y roles y
Manual de Puestos Tipo (MPT) aplicables al régimen del servicio civil".
3.10. Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 137-2015-SERVIR/PE, que formaliza la
aprobación de la Directiva Nº 003-2015-SERVIR/GPGSC "Inicio del proceso de
implementación del nuevo régimen de servicio civil".
4. DISPOSICIONES GENERALES
4.1. ALCANCE
La presente directiva es aplicable a las entidades públicas que se encuentran señaladas
en el artículo 12 de la Ley Nº 30057.
También, se encuentran comprendidas las entidades que hayan sido creadas posteriormente a la entrada en vigencia de la Ley N° 30057 y que su Ley de creación
haya establecido como su régimen laboral el regulado por la Ley del Servicio Civil, Ley
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Nº 30057, o aquellas que a la entrada en vigencia de la Ley N° 30057 no habían iniciado operaciones.
4.2. RESPONSABILIDADES
La presente directiva comprende las siguientes responsabilidades:
4.2.1. La Autoridad Nacional del Servicio Civil, en adelante SERVIR, en su calidad de ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, emite
los lineamientos para la aplicación del dimensionamiento que deben cumplir las
entidades públicas; emite opinión o aprueba los informes finales de las fases del
dimensionamiento, según corresponde conforme a lo dispuesto en la presente directiva.
4.2.2. El titular de la entidad impulsa y avala el cumplimiento de la presente directiva
en el marco del proceso de tránsito. Asimismo, remite a SERVIR la propuesta de informe de cada fase del Dimensionamiento.
4.2.3. La Comisión de Tránsito conduce el proceso de tránsito aprueba la propuesta de informe de cada fase de Dimensionamiento que la entidad remitirá a SERVIR.
4.2.4. La Oficina de Racionalización o el equipo que se encargue de la gestión de los
procesos es responsable del desarrollo de las fases del dimensionamiento, así
como de la elaboración de los informes finales correspondientes a cada fase. 4.2.5. La Oficina de Recursos Humanos o la que haga sus veces, brinda
acompañamiento técnico en el proceso de dimensionamiento y emite opinión
favorable sobre la determinación y análisis de dotación de servidores civiles en
la entidad. 4.2.6. Los órganos y unidades orgánicas se encargan de brindar la información
pertinente, destinando tiempo y recursos para ello, valida propuestas y
resultados, en coordinación con la Oficina de Recursos Humanos o la que haga
sus veces.
4.3. DEFINICIONES
Para efectos de la presente directiva, se consideran las siguientes definiciones:
a. Proceso de tránsito: Ruta de implementación que las entidades públicas deberán
seguir para transitar al régimen de la Ley N° 30057, Ley del Servicio Civil, que se encuentra regulada en la Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 160-2013-SERVIR/PE.
b. Dimensionamiento: Metodología que permite determinar la cantidad necesaria de servidores civiles, para lograr la producción óptima de bienes y servicios en favor de
la administración interna y la ciudadanía, en base a la identificación de la mejora de procesos de la entidad.
c. Manual de Puestos Tipo (MPT): Documento aprobado por SERVIR que contiene la descripción del perfil de los puestos tipo, en cuanto a las funciones y requisitos
generales, necesarios dentro de cada rol de la familia de puestos y que sirven de base para que las entidades elaboren su Manual de Perfiles de Puesto.
d. Titular de la entidad: Para efectos del Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos, se entiende que el titular de la entidad es la máxima autoridad
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administrativa. En el caso de los Gobiernos Regionales y Locales, la máxima autoridad administrativa es el Gerente General del Gobierno Regional y el Gerente
Municipal, respectivamente.
e. Órgano: Son las unidades de organización que conforman la estructura orgánica de
la entidad.
f. Unidad Orgánica: Son las unidades de organización en que se dividen los órganos contenidos en la estructura orgánica de la entidad.
g. Puesto: Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una
posición dentro de una entidad, así como los requisitos para su adecuado ejercicio.
h. Posición: Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un único perfil. Las posiciones de un puesto pueden variar en cuanto a condiciones del puesto y aspectos directamente relacionados.
i. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el
propósito de producir un bien y/o servicio para un cliente dentro o fuera de
la entidad. Generalmente los procesos involucran combinaciones de
personas, máquinas, herramientas, técnicas, materiales y mejoras en una
serie definida de pasos y acciones. Los procesos raramente operan en forma
aislada y deben ser considerados en relación con otros procesos que pueden
influir en ellos. Los niveles de desagregación de los procesos son:
- Proceso de Nivel O: Usualmente se utiliza el término macroproceso para
denominar grupos de procesos.
- Proceso de Nivel 1: Primer nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O. - Proceso de Nivel 2: Segundo nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O.
- Proceso de Nivel N: Último nivel de desagregación de un Proceso de Nivel O.
J. Tipos de procesos: Clasificación de los procesos en función de su tipología:
Procesos estratégicos: Procesos relacionados a la determinación de las
políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad, así como a asegurar su cumplimiento.
Procesos misionales: Procesos de producción de bienes y servicios de la
cadena de valor, denominados también Proceso de Realización o Clave.
Procesos de soporte o apoyo: Procesos que se encargan de brindar soporte o
apoyo a los procesos misionales.
k. Actividad: Conjunto de tareas necesarias para realizar un proceso.
I. Tarea: Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
m. Consistencia: Grado de cohesión y secuencia lógica entre y dentro de los
niveles de procesos.
n. Mejoras de los procesos: Son las siguientes:
- Mejoras Estructurales: Impactan en la estructura orgánica de una entidad.
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- Mejoras Funcionales: Impactan, en base a criterios de simplificación u
optimización, los pasos al interior de un proceso, sin cambiar los sistemas de
información ni la estructura orgánica de la entidad.
- Mejoras Sistemáticas: Impactan los sistemas de información de una entidad.
Puede implicar el desarrollo, actualización o modernización de dichos sistemas.
o. Dotación: Número de puestos y posiciones en una entidad.
p. Diagrama de Flujo: Representación gráfica de las etapas de un proceso, útil
para investigar las oportunidades de mejora, al obtener un conocimiento
detallado del modo real de funcionamiento del proceso en ese momento.
q. Arquitectura organizacional: Conjunto de elementos organizacionales
(objetivos estratégicos, departamentos, procesos, tecnología, servidores
civiles, etc.) que describen a la entidad y se relacionan entre sí garantizando
la alineación desde los niveles más altos (estratégicos) hasta los más bajos
(operativos), con el fin de optimizar la generación de productos y servicios
que conforman la propuesta de valor entregada a los ciudadanos.
5. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
5.1. Dimensionamiento en el marco del proceso de tránsito
La metodología de Dimensionamiento comprende tres (03) fases: (1) Mapeo de
procesos, (2) Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras, y (3)
Determinación y análisis de dotación de recursos humanos de la entidad.
La aplicación del Dimensionamiento se inicia con el mapeo de procesos en la etapa 2
del proceso de tránsito y culmina con el cálculo de la dotación en la etapa 3 de dicho
proceso. Para iniciar el desarrollo del dimensionamiento, las entidades públicas
tendrán que haber realizado o estar realizando el mapeo de puestos, de acuerdo a las
pautas establecidas en la "Guía de Mapeo de Puestos", aprobada mediante la
Resolución de Presidencia Ejecutiva N° 106-2014-SERVIR/PE.
Durante la aplicación del dimensionamiento, las entidades deben usar de forma
obligatoria la Matriz de Dimensionamiento.
5.2. Fases del Dimensiona miento
5.2.1. FASE 1: MAPEO DE PROCESOS
a. El mapeo de procesos constituye el primer paso de la entidad en el camino
hacia la gestión por procesos y es un insumo indispensable para calcular la
carga laboral y la dotación de personal necesaria en la entidad.
b. En esta fase se identifican los procesos que ejecuta la entidad para cumplir
con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda, y los destinatarios de
dichos bienes y/o servicios, todo ello conforme a sus fines institucionales.
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c. La implementación de la fase 1 comprende el cumplimiento de las siguientes
disposiciones:
i. La entidad debe obtener una descripción de todos sus procesos, con un nivel de desagregación que va desde el nivel cero hasta el nivel dos,
como mínimo, con el fin de obtener actividades para la posterior
identificación de mejoras y el cálculo de la dotación. En caso la entidad
no pueda obtener actividades a partir de los procesos de nivel 2, deberá seguir analizando sus procesos hasta el nivel "n"; es decir, hasta el nivel
en donde encuentre la información suficiente para poder identificar
actividades o tareas.
ii. Los procesos identificados son debidamente recogidos en las Fichas de
Procesos (tomar como referencia lo contenido en la sección 1 del
Manual para el Dimensionamiento de la entidades públicas) y en la
Matriz de Procesos, conforme al Anexo Nº 1 de la presente directiva.
iii. Las fichas de procesos deben contener como mínimo la siguiente información:
Código del proceso: Código asignado para identificar al proceso
nivel 0, 1, 2 o n.
- Nombre: Nombre del proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Clasificación: Indicar si es estratégico, misional o de apoyo.
- Objetivo: Objetivo del proceso nivel 0, 1, 2 o n. Finalidad que se
persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio de un cliente.
- Responsable: Nombre del órgano y unidad orgánica que ejecuta o
tiene responsabilidad principal sobre el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Alcance: órganos o unidades orgánicas involucradas en la ejecución
del proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Proveedores: Entidades, órganos, unidades orgánicas que prestan
insumos al proceso nivel 0, 1, 2 o n. Pueden ser externos o internos.
- Entradas/insumos: Elementos que emplea el proceso nivel 0, 1, 2 o
n. Pueden ser recursos humanos, materiales, información, etc.
- Salidas: Productos que genera el proceso nivel 0, 1, 2 o n. Pueden
ser bienes y/o servicios, información, documentación, etc.
- Usuarios/clientes: Ciudadanos, entidades, órganos o unidades
orgánicas que se benefician de las salidas que genera proceso nivel
0, 1, 2 o n.
- Listado de procesos nivel n/actividades o tareas: Nombre de los
procesos o actividades que componen el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
- Código del listado de procesos de nivel n/actividades o tareas:
Código asignado para identificar los proceso o actividades que
componen el proceso nivel 0, 1, 2 o n.
Nombre del puesto ejecutor: Para el caso de las actividades, se
deberá indicar el puesto, en base a la información del Mapeo de
Puestos, que actualmente ejecuta la actividad o tarea del proceso.
iv. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de
Tránsito, que contiene lo siguiente: Mapa de procesos nivel 0,
descripción de los procesos (fichas y flujogramas diagramas de bloque)
y la Matriz de Procesos (Anexo N' 1 de la presente directiva). Las
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entidades pueden utilizar el modelo del informe de la sección 4 del
Manual para el Dimensionamiento de las entidades públicas.
v. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un
plazo no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la Comisión de Tránsito.
vi. SERVIR verificará el cumplimiento de las reglas establecidas en la
presente directiva y, de corresponder, emitirá recomendaciones al
informe, que deberán ser subsanadas por la entidad antes de iniciar el
desarrollo de la siguiente fase.
5.2.2. FASE 2: ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE
MEJORAS
a. El objetivo de esta fase es analizar e identificar las posibles mejoras (que
pueden estar relacionadas con la mejora de procesos, administración interna,
provisión de bienes y servicios a la ciudadanía o estructura organizacional),
establecer su priorización y aplicarlas en el orden de priorización establecido.
b. Para la aplicación de la fase 2 se deben cumplir las siguientes disposiciones:
i. La entidad debe identificar mejoras a los resultados del análisis de los
procesos levantados por la entidad (informe de la fase 1). Las mejoras
podrán sustentarse en el análisis de la demanda de sus servicios y
prestaciones, el alineamiento a las políticas públicas, el análisis de la
arquitectura organizacional y, de los factores que representen una
limitación al adecuado desempeño de la entidad.
ii. En el análisis e identificación de mejoras la entidad asegura, como
mínimo, la aplicación de lo siguiente:
Contraste entre las funciones establecidas en la norma de
creación u otros documentos de gestión de la entidad y los
procesos contenidos en el Informe desarrollado en la fase 1 de la
presente directiva.
- Evaluación de la consistencia al interior y entre los distintos
niveles de procesos registrados en el Informe referido en la fase 1.
- Revisión integral de los aspectos de los procesos que pudieran
estar afectando negativamente la calidad, los costos o la atención
al ciudadano.
iii. La priorización de las oportunidades de mejora identificadas deberá
darse en función a los siguientes criterios:
Impacto: Se refiere a los efectos positivos que podría tener la
implementación de la oportunidad de mejora en una entidad y,
finalmente, en relación a la satisfacción de las necesidades del
segmento de la ciudadanía que le corresponde atender de
acuerdo a su mandato legal.
Demanda de recursos: Grado en que se tiene disponibilidad de los
recursos que permitirían asegurar el éxito de la implementación
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de una oportunidad de mejora, así como la sostenibilidad en el tiempo de la situación nueva que se logre y sus efectos positivos.
- Horizonte de implementación: Tiempo que debe transcurrir desde el inicio de la implementación de la oportunidad de mejora hasta que se puedan visibilizar los resultados esperados (corto, mediano o largo plazo).
iv. Las mejoras identificadas deben comprender, como mínimo, la siguiente información: Problema identificado, resultado esperado, tipo de mejora
(estructural, funcional o sistemática), medio de verificación, inicio y fin
estimados de implementación de la mejora, órgano o unidad orgánica responsable, calificación de criterios de priorización y su justificación,
puestos involucrados, y acciones y plazos específicos. Para el desarrollo
de esta disposición, las entidades pueden utilizar la sección 4 del Manual para el Dimensionamiento de las entidades públicas.
v. La aplicación de mejoras de los procesos se inicia con la modificación de la Matriz de Procesos (Anexo 1 de la presente directiva) en base al
listado de mejoras priorizadas. Lo anterior debe plasmarse en la Matriz
de Procesos Ajustados (Anexo Nº 1 de la presente directiva).
vi. El producto de esta fase es un Informe aprobado por la Comisión de
Tránsito y avalado por el titular de la entidad, que constituye un
compromiso de implementación de las mejoras, que deberá tener en cuenta las limitaciones técnicas y presupuestales, así como la capacidad
operativa de la entidad. El informe contiene lo siguiente: - Introducción: Marco general y fechas de desarrollo de la fase 2.
- Metodología: Herramientas y/o acciones realizadas para el análisis
e identificación de mejoras.
Oportunidades de mejoras identificadas: Lista de oportunidades
de mejora identificadas por la entidad. Fichas de oportunidades de mejora: Se debe elaborar una ficha
para cada una de las oportunidades de mejora identificadas por la
entidad, esta ficha incluye la priorización de mejoras de los procesos.
- Resumen de oportunidades de mejora destacadas: Se deben describir a detalle las oportunidades de mejora (entre 1 y 3) que, a
criterio de la Comisión de Tránsito, son las más destacadas de la entidad y que podrían ser tomadas en consideración en los
reportes y otras publicaciones que, en el marco de la reforma del
servicio civil, desarrolle la Autoridad Nacional del Servicio Civil.
La entidad podrá utilizar el formato de informe contenido en la sección
cuatro del Manual de Dimensionamiento.
vii. El informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un plazo
no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la Comisión de Tránsito.
viii. De ser el caso, SERVIR podrá emitir opinión en relación a los resultados obtenidos del desarrollo de la presente fase y al cumplimiento de las
disposiciones en la presente directiva.
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ix. Remitido el informe de la fase 2 a SERVIR, la entidad se encuentra
habilitada a solicitar a SERVIR la emisión de la "Resolución de Inicio de
Proceso de Implementación", de acuerdo a lo establecido en la Directiva
Nº 003-2015-SERVIR/GPGSC aprobada por la Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 137-2015-SERVIR/PE.
5.2.3. FASE 3: DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS DE LA ENTIDAD
a. La Fase 3 implica el análisis de los factores que determinan la composición
(grupo, familia rol y nivel) y cantidad de servidores que necesita la entidad.
Para lograrlo, ésta se basa en un estudio de cargas de trabajo, cuyos
parámetros se encuentran descritos en el Anexo 2 de la presente directiva,
mediante el cual se identifica la brecha existente entre la dotación actual y la
dotación necesaria para desarrollar adecuadamente sus procesos.
b. Para la aplicación de la fase 3 se deben cumplir las siguientes disposiciones:
i. La entidad debe determinar la carga de trabajo asociada a la ejecución
de cada actividad o tarea, a fin de establecer el número de posiciones
que requiere para cada uno de sus puestos. Para esto, se deberá
efectuar un cálculo del tiempo que cada puesto dedica al mes para cada
una de las actividades o tareas en los que está involucrado y la
frecuencia mensual de realización de las mismas.
ii. A partir de esta información, la entidad podrá determinar la cantidad de
puestos y posiciones que requiere para la eficiente ejecución de cada
uno de sus procesos. Para la aplicación de lo señalado, la entidad podrá
aplicar lo contenido en la Sección Tres del Manual de Dimensionamiento
para las entidades públicas.
iii. El resultado de la determinación de la carga de trabajo deberá ser
complementado con el análisis de su distribución, la organización de los
servidores civiles (tomando en cuenta los grupos de servidores civiles,
familias de puestos, roles y niveles de la carrera del servicio civil
conforme a la Directiva Nº 001-2015-SERVIR/GPGSC "Familias de
puestos y roles y Manual de Puestos Tipo (MPT) aplicables al régimen
del servicio civil") y materiales de la entidad (espacios físicos, recursos
tecnológicos, etc.), con el fin de proyectar el nuevo requerimiento de
personal en base a la Matriz de Procesos Ajustada contenida en el Anexo
N2 1 de la presente directiva.
iv. Para la determinación de la dotación de los puestos del grupo de
servidores civiles perteneciente a Directivos Públicos, se debe seguir lo
siguiente:
La determinación de los puestos directivos para el nivel
organizacional 1 (alta dirección) y 2(órganos) de la entidad, se debe
realizar a partir de lo establecido en el Anexo N° 3 de la presente
directiva.
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Sólo los ministerios y las entidades administradoras de los fondos
intangibles de la seguridad social, tendrán directivos hasta el nivel 3
(unidades orgánicas), de acuerdo a su Reglamento de Organización y
Funciones. En las demás entidades, los puestos responsables del nivel
organizacional 3 forman parte del grupo de servidores civiles de
carrera, conforme a lo establecido en el Anexo N° 3. SERVIR podrá
aprobar excepciones a lo establecido en este punto, en cuyo caso las entidades públicas deberán proponerlas en el Informe de la fase 3.
v. Realizar el análisis de demanda y de variación de la oferta de
prestaciones y servicios, según fuera el caso, en un horizonte temporal
de tres (03) años. La aplicación de este numeral deberá ser trabajado
coordinadamente con la Oficina de Recursos Humanos, o la que haga sus
veces y con los demás órganos y unidades orgánicas de la entidad.
vi. La entidad analiza su propuesta de dotación atendiendo a las
restricciones financieras y presupuestales existentes para la
implementación del nuevo régimen del servicio civil.
vii. Los productos de esta fase son la Matriz de Dimensionamiento (Anexo
N° 1 de la presente directiva) y el Informe. El Informe contiene lo
siguiente:
Dotación actual de la entidad: Contiene tablas, gráficos u otros
elementos que reflejen la situación actual de la dotación de
recursos humanos de la entidad clasificada y agrupada.
- Dotación esperada de la entidad: Contiene tablas, gráficos u otros
elementos, que reflejen la situación esperada (en base al desarrollo
de la fase 3) de la dotación de recursos humanos de la entidad
clasificada y agrupada.
Análisis de necesidades de dotación: Contiene los hallazgos
obtenidos tras el ejercicio de comparación entre la situación actual
de la entidad en cuanto a dotación y a la situación esperada a raíz
de la implementación de las mejoras priorizadas y del cálculo de la
carga laboral.
La entidad podrá utilizar el formato de informe contenido en la sección
cuatro del Manual de Dimensionamiento.
viii. El Informe debe ser suscrito por la Comisión de Tránsito y contar con el
visado de la Oficina de Recursos Humanos de la entidad, o la que haga
sus veces.
ix. El Informe será remitido a SERVIR por el titular de la entidad, en un plazo
no mayor a 15 días calendario, posteriores a la aprobación de la
Comisión de Tránsito.
x. La fase 3 concluye con la aprobación del informe final por parte del
titular de la entidad, previa opinión favorable de SERVIR.
xi. La aprobación del informe de dotación es referencial para la aprobación
del CPE.
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6. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS FINALES
6.1. DEL MANUAL PARA EL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS
SERVIR aprobará mediante Resolución de Presidencia Ejecutiva el Manual para el
Dimensionamiento de las entidades públicas, el cual constituye el desarrollo metodológico de lo contenido en la presente directiva.
6.2. DIMENSIONAMIENTO DE ENTIDADES NUEVAS
Las entidades nuevas, indicadas en el segundo párrafo del numeral 4.1 de la presente directiva, deberán seguir los siguientes lineamientos:
a. Si las entidades se crearon mediante la transferencia de funciones, la fusión o la extinción de otras entidades, deberán aplicar las tres fases indicadas en el numeral 5.2 de la presente directiva.
b. Si las entidades no se crearon sobre la base de la transferencia de funciones, la fusión o la extinción de otras entidades aplicar la fase uno y la fase tres, del
numeral 5.2 de la presente directiva. La fase tres deberá tomar en cuenta estudios de demanda de sus prestaciones o servicios, así como análisis
comparativos que ayuden a predecir la situación esperada en un horizonte de tres (03) años.
c. Estas entidades analizan su propuesta de dotación atendiendo a las restricciones
financieras y presupuestales existentes para la implementación del nuevo régimen del servicio civil.
6.3. LINEAMIENTOS ESPECIALES DE DIMENSIONAMIENTO
6.3.1. SERVIR emitirá los lineamientos para la determinación de puestos del grupo de
directivos públicos en las entidades Tipo B. En tanto, no se hayan emitido estos
lineamientos, las entidades Tipo B determinarán sus puestos directivos directamente con SERVIR, siempre y cuando se encuentren en la fase 3 del Dimensionamiento.
6.3.2. SERVIR aprobará los lineamientos de Dimensionamiento para las entidades públicas de Gobiernos Locales.
7. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
7.1. Las entidades en proceso de tránsito que a la fecha de publicación de la presente directiva estén ejecutando alguna de las fases del dimensionamiento previstas en el
numeral 5.2 deberán remitir a SERVIR un informe que de cuenta de los avances
realizados y la metodología utilizada, en el plazo de 30 días hábiles contados a partir de la publicación de la presente directiva.
El informe deberá ser suscrito por el titular de la entidad, visado por la Oficina de
Recursos Humanos o la que haga sus veces y la Oficina de Racionalización o la que haga sus veces.
La Gerencia de Desarrollo del Sistema de Recursos Humanos convalidará la
información presentada en la medida que sea compatible con el contenido de la
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presente directiva a fin de que la entidad pueda continuar con el proceso de tránsito al nuevo régimen del servicio civil.
7.2. Las entidades que hayan iniciado el proceso de tránsito y que a la fecha de publicación de la presente directiva hayan solicitado a SERVIR el otorgamiento de la "Resolución de Inicio de Proceso de Implementación", conforme a lo previsto en la Resolución de
Presidencia Ejecutiva N° 137-2015-SERVIR-PE que aprueba la Directiva de Inicio del Proceso de Implementación del Nuevo Régimen del Servicio Civil, sólo les será de aplicación las reglas establecidas para la Fase 3.
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Anexo 1: Descripción de la Matriz para el Dimensionamiento
El proceso de dimensionamiento genera información que debe ser recogida de forma
organizada y estandarizada por todas las entidades. Para ello, se describe en este anexo la
Matriz para el Dimensionamiento desarrollada en el programa Microsoft Excel, que deberán
utilizar las entidades para presentar la información a SERVIR. A continuación se describen las
partes que componen la Matriz y se señala la información que deberá ser consignada en cada
una de ellas.
• Pestaña 1: INICIO
La primera pestaña contiene la lista de los títulos de las siguientes hojas de la herramienta, así
como una breve descripción de cada uno de ellos. Cada título está en formato de hipervínculo.
• Pestaña 2: MAPEO DE PUESTOS Contiene la Matriz de Mapeo de Puestos, que es la herramienta que permite observar
ordenadamente los datos sobre los puestos actuales de la entidad.
• Pestaña 3: REPORTES MAPEO Contiene formatos predefinidos de reportes que permiten analizar los datos introducidos en
la Matriz de Mapeo de Puestos (Pestaña 2). Los reportes se generan de manera automática.
• Pestaña 4: MATRIZ DE PROCESOS ACTUAL
Contiene una matriz que permite registrar y ordenar los datos obtenidos sobre los procesos
de la entidad a través de las Fichas que corresponden a cada uno de los niveles. Los datos que
deben contemplarse en esta matriz son los siguientes:
Columnas de la Matriz de Procesos
Tipo
Proceso
Cód
Proceso
Nivel O
Proceso
Nivel O
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso
Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea Tarea Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor
o Tipo de proceso: Tipo de proceso nivel O según las categorías: estratégico, misional o
de soporte.
o Código de proceso nivel O: Código asignado al proceso de nivel O en su ficha técnica.
o Proceso nivel O: Nombre asignado al proceso nivel O en su ficha técnica.
o Código de proceso nivel 1: Código asignado al proceso nivel 1 en su ficha técnica.
o Proceso nivel 1: Nombre asignado al proceso en su ficha técnica.
o Código de proceso nivel 2: Código asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica.
o Proceso nivel 2: Nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica.
o Código de actividad: Código asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso
nivel 2 al cual corresponde.
o Actividad: Nombre asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso nivel 2 al
cual corresponde.
o Código de tarea: Código asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual
corresponde.
o Tarea: Nombre asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual
corresponde.
o Órgano: Nombre del órgano responsable de ejecutar la actividad o tarea, contenido
en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
o Unidad Orgánica: Nombre de la unidad orgánica responsable de ejecutar la actividad
contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
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o Ejecutor: Nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en la
ficha técnica de procesos.
• Pestaña 5: MATRIZ DE PROCESOS AJUSTADA Contiene la matriz de procesos resultante del desarrollo de la fase 2. Con base en esta matriz
se realizarán los cálculos base de la dotación. En adición a los datos considerados en la Matriz
de Procesos, en esta matriz se incluyen los siguientes:
Columnas adicionales de la Matriz de Procesos Ajustada
Nivel Organizadonal (Solo a Grupo Directivo)
tremenda Mensual Duración (horas) Tiempo Suplementado Total Tiempo (horas) Nonas por
Trabajador Servidores
Públicos Gnapo Famila Rol
Nivel (Solo a Grupo
Carrera) Nombre del Puesto
o Nivel Organizacional: nivel 1, 2 o 3 de acuerdo al Reglamento de Organización y
Funciones vigente de la entidad.
o Frecuencia Mensual: número de veces que se repite dicha actividad o tarea al mes.
Esta columna se llena a partir de la información obtenida en el levantamiento de
tiempos y frecuencias.
o Duración (horas): tiempo de duración de la actividad o tarea. Esta columna se llena a
partir de la información obtenida en el levantamiento de tiempos y frecuencias.
o Tiempo Suplementario: porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el
objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos (necesidades
personales, fatiga, reuniones de trabajo) que se presenten al momento de ejecución
de la actividad o tarea. Producto de la revisión bibliográfica se ha determinado que
este debe ser un 10%; este porcentaje aparece de forma automática en el Excel y no
podrá ser editado.
o Total Tiempo (en horas): cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la multiplicación de la
columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo Suplementario"
o Horas por Trabajador: cifra que marca el número de horas de trabajo al mes que
debe desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto de la
multiplicación de 8 horas de trabajo al día por el promedio de días laborables en un
mes (22); este número aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser
editado.
o Servidores Públicos: calculo automático número de servidores civiles que son
necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a partir de
la división entre la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador"; esta columna se
calcula de forma automática en el Excel. A partir de esta columna se determina la
necesidad de recursos humanos por cada uno de los puestos.
o Grupo de servidores civiles: funcionarios, directivos, servidores civiles de carrera y
servidores civiles de actividades complementarias.
o Familia de puestos: conjunto de puestos con funciones, características y propósitos
similares.
o Rol: las familias de puestos están conformadas por uno o más roles.
o Nivel: niveles para los servidores civiles de carrera.
o Nombre del puesto: es el nombre que se le asigna al "ejecutor" luego de determinar
su grupo de servidores civil, familia de puestos, rol y nivel.
• Pestaña 6: Pertinencia de Dotación
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PI Dar/CON
Naturaleza del Dm, (Todas)
órgano (Todas)
Unidad Orgánica (Todas)
Emano, (Todas)
Dotación
toa Rocen Prooeso Nivel O Procesa Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tuca - Tot
- (en blanco) (en blanco) - len blanco) (en blancoL - (en blanco) (en blanco) 0.0
Total Doteceon 00
Naturaleza del árgano
órgano
(Todas)
(Todas)
'Unidad Orgánica (todas)
En esta pestaña se muestra en forma de Tabla Dinámica, los resultados de levantamiento de
tiempos y frecuencias a fin de que la entidad pueda analizar la distribución de la carga de
trabajo y determinar el grupo de servidor civil, familia de puesto, rol y nivel de carrera de los
ejecutores:
Pertinencia de Dotación
• Pestaña 6: Necesidades Dotación Puestos En esta pestaña se muestra en forma de Tabla Dinámica las necesidades de personal de la
entidad en comparación con la dotación actual (Mapeo de Puestos).
Pestaña de Necesidades de Dotación
Datos
'
Suma de
Dotación Actual
Suma de Dotación
Según Cargas de
Trabajo
Suma de
Necesidades
dotación
- - - - 0.0 00 0.0
- O O- o 0 0 0 0.0O o 0.0
Total general 0.0 0.0 0.0
I
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Anexo 2: Parámetros para el Desarrollo del Estudio de Cargas de Trabajo
El estudio de cargas de trabajo debe tomar en cuenta o adecuarse, de ser el caso, a los siguientes parámetros técnicos de cálculo, según corresponda:
a. Frecuencia Mensual: Número de veces que se repite la ejecución de una actividad o tarea
al mes.
b. Duración (horas): Tiempo de duración de la ejecución de una actividad o tarea.
c. Tiempo Suplementario: Porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos que se presenten al momento de ejecución de la actividad o tarea, que será como máximo 10%.
d. Total Tiempo (en horas): Cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a dicha
actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la multiplicación de la
columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo Suplementario"
e. Horas por Trabajador: Cifra que marca el número de horas de trabajo al mes que debe desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto de la multiplicación de
8 horas de trabajo al día por el promedio de días laborables en un mes (22); este número aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser editado.
f. Servidores Públicos: Cálculo automático número de servidores civiles que son necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a partir de la división entre
la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador"; esta columna se calcula de forma automática en el Excel.
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Anexo 3: Puestos del Grupo de Directivos Públicos
La determinación de los puestos directivos del primer y segundo nivel organizacional, de acuerdo al Reglamento de Organización y Funciones vigente de una determinada entidad, se realiza a partir de la siguiente tabla:
Tabla Directivos Públicos
Clasificación de la Entidad
Nivel Organizacional 1 2 3
Naturaleza del Órgano o Unidad Orgánica
Alta Dirección Linea,
Consultivo
Apoyo, Asesoramiento,
Control Institucional y • Defensa Judicial
Linea, Consultivo
Apoyo, Asesoramiento,
Control Institucional y Defensa Judicial
Ministerios FP DP DP DP DP
Organismos Reguladores DP DP DP CA CA
Organismos Técnicos Especializados DP DP DP CA CA
Organismos Públicos Ejecutores DP DP DP CA CA
Rectores de Sistemas Administrativos DP DP DP CA CA
Organismos Constitucionalmente Autónomos DP DP DP CA CA
Poder Judicial DP DP DP CA CA
Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles de la Seguridad Social
DP DP DP DP DP
Universidades DP DP DP CA CA
FP: Funcionario Público DP: Directivo Público
CA: Servidor Civil de Carrera
Para el caso de los Ministerios y Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles de la Seguridad Social, tendrán directivos hasta el nivel 3, de acuerdo al ROF vigente. En las demás entidades los puestos responsables del nivel organizacional 3 serán considerados como parte del grupo de servidores civiles de carrera, salvo excepciones que sean aprobadas por SERVIR.
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Cuadro 1: Etapas del proceso de tránsito de una entidad al nuevo régimen del Servicio Civil y
sus respectivos resultados esperados
Preparación
• Conocimiento del proceso de pase al nuevo régimen y la relevancia de cada uno de los pasos a ejecutar.
• Comité de Tránsito al Nuevo Régimen conformado
• Conocimiento de la metodología e instrumentos para el tránsito (que se hayan puesto a disposición).
Implemenración del nuevo régimen
• Persons contratadas bajo el nuevo régimen.
• Procesos mejorados implementados.
Análisis Situacional
• Conocimiento de la situación actual de la entidad: procesos y puestos en la entidad.
• Oportunidades de mejora identificadas (sobre procesos y puestos).
Mejora Interna
• procesos mejorados. • Oetermiancion y Análisis de
Dotación • Perfiles de puestos definidos y
valorizados.
• Documentos de gestión actualizados y aprobados.
Anexo 2
Modificación de los Lineamientos para el tránsito de una entidad pública al régimen
del servicio civil, aprobada en sesión N° 023-2015
5. Etapa 3: Aplicación de la mejora interna La entidad promueve una mejora integral en sus procesos y puestos a través de la mejora de
sus instrumentos de gestión:
1. De ser el caso, actualiza o reestructura el Reglamento de Organización y Funciones
(ROF).
2. Mejora sus procesos, actualiza o reestructura el Manual de Procesos.
3. Realiza la determinación y análisis de la dotación.
4. Establece los puestos necesarios y los perfiles de dichos puestos, acorde con las
funciones que deban desempeñar. A partir de ello, se elabora el Manual de Perfiles de
Puestos - MPP, de conformidad con la metodología aprobada por SERVIR.
5. Una vez actualizados los instrumentos de gestión señalados en los puntos anteriores,
valoriza los puestos, de acuerdo con el Reglamento de Compensaciones dispuesto por
la Décima Disposición Complementaria Final de la Ley N* 30057, Ley del Servicio Civil.
6. Elabora el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE). Este instrumento de gestión
reemplaza al Cuadro de Asignación de Personal (CAP) y al Presupuesto Analítico de
Personal (PAP) de conformidad con lo dispuesto en la Cuarta Disposición
Complementaria Final de la Ley N' 30057, Ley del Servicio Civil."
ANALISTA DE
No sólo será necesaria la estandarización del nombre del puesto sino que, además, deberá modificarse
también el dato sobre la cantidad de puestos.
Anexo 3 Modificación de la Guía de Mapeo de Puestos, aprobada en sesión N° 023-2015
III. Utilización de la herramienta "paso a paso"
d) Ingreso de datos a la Matriz de Mapeo de Puestos (...)
Tercera consideración
Se deben ubicar los casos de puestos dentro en una misma unidad orgánica, que se encuentran bajo el mismo régimen laboral o modalidad contractual, gozan de una remuneración similar y realizan funciones idénticas. Esos son los casos de puestos idénticos, con las mismas funciones, pero que por diferentes razones
aparecen bajo nombres distintos.
Por ejemplo, si en vez del caso de los dos "Analistas de compras" de la Subjefatura de Logística (unidad orgánica), tuviéramos en la realidad dos puestos bajo el D.Leg. 1057: "Analista de contrataciones" y "Analista de procesos de compras". En ambos casos los puestos demandan 5/3,500 mensuales del
resupuesto por concepto de remuneración y tienen como funciones esenciales "gestionar los procesos de ontratación de bienes y servicios" y "realizar informes mensuales de ejecución presupuestal de
contrataciones". Frente a ese caso, ¿qué es lo que se debería hacer? La respuesta a ése y otros casos
similares puede leerse a través del siguiente gráfico:
Gráfico4. Identificación de puestos con nombre distinto, pero funciones similares
Régimen laboral /
Unidad orgánica Nombre del puesto Modalidad Funciones
Subjefatura de Logística
Analista de procesos compras
D. eg. 1057 - CAS -Gestionar los procesos de contratación
-Realizar informes mensuales de ejecución
Subjefatura de Logística
Analista de contrataciones
D.Leg. 1057 - CAS -Gestionar los procesos de contratación
-Realizar informes mensuales de ejecución
La importancia de la estandarización del "Nombre del puesto" radica en el hecho de que ese dato continuará siendo empleado en las siguientes herramientas del tránsito. Así, cuando en la entidad se lleve a cabo el Mapeo de Procesos y se identifiquen las actividades ylo tareas vinculadas a los diferentes niveles de procesos, se recurrirá a la Matriz de Mapeo de Puestos para asociar los ejecutores de actividades o tareas a los nombres contenidos en ésta. Por consiguiente. se debe evitar el desorden en la nomenclatura de los puestos, debido a que en las siguientes acciones del tránsito ello se evidenciaría. conllevando a una estandarización a destiempo y provocando la pérdida de trazabilidad de los puestos que existen en la entidad.
Sin embargo, existen casos para los cuales el agrupamiento de puestos con funciones similares en una misma fila de registro no aplicaría:
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) se encuentra bajo un régimen laboral/modalidad contractual diferente al del resto que forma parte del conjunto. Este caso tiene que ser registrado de manera independiente en una fila diferente.
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) no cuenta con ocupantes. Este caso tiene que ser registrado de manera independiente en una fila diferente.
• Los casos en los que uno, o más, de los puestos identificados (para estandarizar nombre) implica una remuneración distinta a la del resto que forma parte del conjunto. Este caso tiene que ser registrado de manera independiente en una fila diferente.
En los casos listados no se podrá hacer el registro en una sola fila, no obstante, se deberá mantener el mismo nombre de puestos (nombre estandarizado) en las diferentes filas en las que se haga el registro de datos para los diferentes campos de la matriz. (...)„
senar HERRAMIENTA DEL PERÚ QUE CRECE
Anexo 4
MANUAL PARA EL DIMENSIONAMIENTO DE LAS
ENTIDADES PÚBLICAS
CONTENIDO
VISIÓN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS 5
CUESTIONES PREVIAS AL PROCESO DE DIMENSIONAMIENTO 8
SECCIÓN 1 MAPEO DE PROCESOS 11
Paso 1: Actividades preparativas 11
Paso 2: Identificación de los procesos 12
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento 16
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento 17
SECCIÓN 2 ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE MEJORAS 23
Paso 1: Recopilación de insumos 23
Paso 2: Análisis de coherencia 24
Paso 3: Análisis de consistencia 29
Paso 4: Análisis de efectividad 33
Paso 5: Aplicación de ajustes 38
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento 38
SECCIÓN 3 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA ENTIDAD 46
Paso 1: Programación de reuniones 46
Paso 2: Levantamiento de tiempos y frecuencias 47
Paso 3: Validación de tiempos y frecuencias 52
Paso 4: Análisis de pertinencia de la dotación 53
Paso 5: Cálculo de dotación 61
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento 63
SECCIÓN 4 INFORMES 71
a) Informe de Mapeo de Procesos 71
b) Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de Mejora 72
c) Informe de Dotación 77
Anexo I Glosario 79
Anexo II Medición del tiempo estándar 82
Anexo III Metodología para la priorización de oportunidades de mejora 84
III
INTRODUCCIÓN
La Autoridad Nacional del Servicio Civil — SERVIR, en su calidad de ente rector del Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos, lidera la Reforma del Servicio Civil, la cual tiene como finalidad mejorar los niveles de eficacia y eficiencia en las entidades de la administración pública peruana para prestar servicios de mejor calidad, así como para promover el desarrollo de las personas que lo integran.
El proceso de tránsito hacia este nuevo régimen supone el desarrollo de las siguientes etapas:
Etapa 1: Preparación de la entidad - Conocimiento del proceso del pase al nuevo régimen y la relevancia de cada
uno de los pasos a ejecutar. - Comité de Tránsito al Nuevo Régimen conformado. - Conocimiento de la metodología e instrumentos para el tránsito.
Etapa 2: Análisis situacional - Conocimiento de la situación actual de la entidad: procesos y puesto en la
entidad. - Oportunidades de mejora identificadas.
Etapa 3: Aplicación de mejoras internas - Procesos mejorados. - Cálculo de dotación. - Perfiles de puestos definidos y valorizados. - Documentos de gestión actualizados y aprobados.
Etapa 4: implementación del nuevo régimen - Personas contratadas bajo el nuevo régimen.
Así, en este escenario se enmarca el presente MANUAL PARA EL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES PÚBLICAS, expresado como un conjunto de métodos que permiten desarrollar el mapeo de procesos y la identificación de mejoras, así como la determinación y análisis de dotación.
Las indicaciones contempladas en el presente manual deberán ser aplicadas tomando en cuenta la realidad institucional, los avances que existan al iniciar el proceso de tránsito al nuevo régimen, la capacidad institucional y, sobre todo, la razonabilidad de la aplicación de los métodos a cada parte o proceso de la organización.
El manual permitirá a las entidades de la administración pública analizar los principales servicios a prestar por la entidad, analizar la carga de trabajo y desarrollar una propuesta de reorganización con la finalidad de definir la cantidad de personal necesario para cumplir con sus funciones adecuadamente.
El manual inicia con la presentación de dos elementos que contribuyen al entendimiento pleno del proceso de dimensionamiento:
Visión global del dimensionamiento de las entidades públicas Cuestiones previas al proceso de dimensionamiento
Posteriormente, se desarrollarán las siguientes cuatro (4) secciones:
SECCIÓN 1 - Mapeo de procesos: en ella se especificarán los pasos que se deberán seguir para la realización del mapeo de procesos, tanto en los aspectos teóricos como en los aspectos metodológicos.
SECCIÓN 2 — Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras: en ella se expondrá el proceso que deberá seguir la entidad para el análisis, identificación y aplicación de mejoras.
SECCIÓN 3 — Determinación y análisis de la dotación de recursos humanos de la entidad: en ella se indicará la metodología que deberá seguir la entidad para identificar el número de personal que se requiere para cubrir las necesidades y responsabilidades institucionales.
SECCIÓN 4 — Informes: en ella se precisará la estructura básica que debe contener cada uno de los tres (3) informes que debe elaborar la entidad:
a) Informe de mapeo de procesos
b) Informe de identificación y priorización de oportunidades de mejora
c) Informe de dotación
Además, contiene tres anexos explicativos para aplicar la metodología de dimensionamiento. De otro lado, se ha desarrollado una herramienta denominada Matriz de Dimensionamiento, la cual sistematizará en Excel de toda la información generada. Se irá explicando cómo opera esta herramienta lo largo del documento, a través de casos y ejemplos.
Finalmente, es importante tener presente que no es posible ni recomendable la aplicación mecánica de este manual para resolver un problema complejo y de tanta importancia como es el cálculo de la cantidad de personal requerido para las necesidades de operación y de servicios de la diversidad de entidades públicas que conforman el Estado Peruano. En ese sentido, lo que se busca es ofrecer una herramienta que contribuya al abordaje del trabajo de cálculo y análisis de la dotación de personal, la cual es posible de ser adaptada por los propios gestores a diferentes realidades.
VISIÓN GLOBAL DEL DIMENSIONAMIENTO DE LAS ENTIDADES
PÚBLICAS
El dimensionamiento permite determinar la cantidad necesaria de servidores civiles, en base a la identificación y posible mejora de procesos, para lograr la producción óptima dentro de las entidades.
En cuestión de recursos humanos, la dimensión óptima de una institución es producto de una compleja combinación de factores que abarcan desde la demanda por un determinado bien o servicio que tiene la sociedad, hasta las características del mercado en el que se captan y retienen a las personas que participan o podrían participar en la organización, sin olvidar las limitaciones de tipo normativo, político, presupuestal, etc. Todo ello influye en la solución que el proceso de dimensionamiento
debe dar a la organización para determinar la dotación óptima aplicable a esa organización en particular.
Así, el proceso de dimensionamiento comprende tres (3) fases: 1) mapeo de procesos, 2) análisis, Identificación y aplicación de mejoras y 3) determinación y análisis de la dotación de RRHH de la entidad. La actividad de mapeo de puestos es un requisito previo al desarrollo del proceso de dimensionamiento y cuenta con una guía metodológica especialmente diseñada para ello, por lo que no es objeto de mayor
tratamiento en este documento.
Gráficamente, el trabajo necesario para el dimensionamiento es el siguiente:
Gráfico N° 0-1: Flujo del proceso de dimensionamiento (incluye Mapeo de Puestos)
REAPEO DE PUESEDS PARIS. Ot PROCESOS AETAti IIMOTNTIT1/ At ASN. PRI Rifa, ION V Ola RMINAC ION V Jai MAS IS Dr ta DOTAS.ION
RPIICRCION DE MEJORAS , DE RECURSOSNUIARHOS DE LA ENEMA°
Mena de NPepeo de Puestos.
blapeo de Puestos de la
Entidad
ireorme de Pealan ete Puestos
maese ea Royeses
Mees de Proceses
Actividades preparatorias
Identificación de los procesos
Registro en la herramienta Excel
Revisión de insumos.
Análisis de coherencia.
Análisis de consistencia.
1
Analisis de efectividad
Aplicación de Ajustes.
:d unte y tedenportad
opeesde mejore.
Mame ae Procesos Pi,Dtsde
Plomar-nación de reuniones
Levantamiento de tiempos y frecuencias.
Validación de Tiempos y
Ffactrencias.
Análisis de pertinencia de la
dotado,
CalCul0 de la dotación.
Elaboración del Informe de
Ormensionarreento.
n`onve de Dota aor
• Mapeo de puestos: Es la primera herramienta que deben aplicar las entidades que se preparan para iniciar el proceso de tránsito. Proporciona información detallada sobre el punto de partida de la entidad, en términos de puestos y posiciones. Los productos que genera esta actividad son el "Informe de Mapeo de Puestos" y la "Matriz de Mapeo de Puestos", y ambos constituyen insumos necesarios para el proceso de dimensionamiento. Cabe precisar que este manual no desarrolla a detalle esta actividad, ya que se cuenta con una guía específica para ello, aprobada mediante RPE N° 106-2014-SERVIR/PE, la cual está disponible en la página web de SERVIR.
• Mapeo de procesos: Con el fin de contar con la desagregación de información suficiente para una correcta identificación de la carga de trabajo y el cálculo de dotación, la metodología plantea como regla general la necesidad de contar con una descripción de todos los tipos de procesos al menos hasta la determinación procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deberá seguir analizando sus procesos hasta el nivel N, es decir, hasta el nivel en donde encuentre la información suficiente para poder identificar actividades. Para ello se deberá emplear la metodología que resulte más conveniente de acuerdo a la naturaleza de la entidad y de cada uno de sus procesos.
Cuando alguno de los procesos analizados requiera ser abordado con mayor detalle, ya sea por su complejidad u naturaleza operativa, el equipo de trabajo podrá tomar la decisión de llegar hasta la identificación de tareas. El manual ofrece elementos para evaluar esta posibilidad. La información generada en esta etapa deberá consignarse en un "Informe de Mapeo de Procesos"' para el cálculo de dotación, que deberá ser tomado como base para el desarrollo de un futuro manual de procesos de la entidad.
El contenido de la FASE 1: Mapeo de procesos es referencia', lo que se busca es señalar cuál es la información mínima necesaria que la entidad debe recoger para poder realizar adecuadamente la identificación de mejoras (fase 2) y el cálculo de la dotación (fase 3). En tal sentido, las entidades son libres de desarrollar el mapeo de procesos con un nivel de desagregación mayor que el propuesto en este manual.
• Análisis e identificación, priorización y aplicación de mejoras: Tras el levantamiento de los procesos de la entidad, es preciso que el equipo de trabajo, con el apoyo de los funcionarios y servidores que corresponda, analice a detalle la información obtenida a fin de identificar oportunidades de mejora que puedan aplicarse en el corto y mediano plazo. Las mejoras de corto plazo tendrán relación, fundamentalmente, con el diseño de los procesos, mientras que las de mediano plazo pueden abarcar aspectos adicionales, como estructura y organización. El manual ofrece lineamientos y ejemplos para identificar oportunidades de mejora, y para clasificarlas en relación a ciertas características. De ese modo se podrá definir un plan de atención de mejoras que permita redefinir los procesos de la entidad de cara a la determinación de la dotación de la misma. La información que se genere en esta etapa deberá consignarse en un informe de identificación de aspectos de mejora.
1 A través de este informe, SERVIR verificará exclusivamente que las entidades hayan obtenido la información mínima necesaria para el desarrollo de las siguientes etapas: identificación de mejoras y cálculo de dotación.
• Determinación y análisis de la dotación de recursos humanos de la entidad: Finalmente, tras la identificación de las mejoras y el ajuste de los procesos que implica aplicarlas (por lo menos las de corto plazo), la entidad contará con los insumos necesarios para dimensionar la entidad en términos de recursos humanos. Esto significa determinar la carga de trabajo, la dotación necesaria y las brechas por cubrir en la provisión de puestos y posiciones de la
entidad en la actualidad, a fin de que cuente con la capacidad suficiente para ejecutar óptimamente sus procesos. A partir de ello se elaborará un informe de dotación que se presentará a SERVIR para revisión y validación.
CUESTIONES PREVIAS AL PROCESO DE DIMENSIONAMIENTO
Como se ha mencionado, previo al inicio del proceso es recomendable que la entidad haya concluido la actividad de mapeo de puestos y cuente con el Informe Técnico del Mapeo de Puestos validado y aprobado por su Comisión Tránsito2, en el cual se hayan detallado todos los puestos y posiciones correspondientes a la realidad de la entidad. Asimismo, se debe contar con la versión final de la Matriz de Mapeo de Puestos. Del mismo modo, para desarrollar adecuadamente el proceso de dimensionamiento, la entidad debe contar con:
a. Insumos
Documentos requeridos para el desarrollo del proceso de dimensionamiento, entre los cuales se deberán considerar los siguientes:
Tabla 1-1: Documentación institucional a revisar para el proceso de dimensionamiento
DOCUMENTOS DESCRIPCIÓN
Por • Norma de Creación
Es la norma por medio de la cual se crea y define la entidad. lo general contiene también las funciones generales de la entidad y desarrolla la estructura orgánica básica.
• Reglamento de Organización y Funciones (ROF)
Es el documento técnico normativo de gestión institucional que contiene: • La estructura orgánica de la entidad. • Las funciones generales y específicas de la entidad y de cada uno de sus órganos y unidades orgánicas. •Las relaciones de coordinación y control entre órganos, unidades orgánicas y entidades cuando corresponda.
• Organigrama de la entidad Es la representación gráfica de la estructura y relaciones jerárquicas de la entidad.
• Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)
Es el documento técnico normativo de gestión, creado para bridar a los administrados (personas naturales o jurídicas) en general la información sobre los procedimientos administrativos que se tramitan ante las entidades (requisitos, . costos, plazos) en un documento único que los ordene y sistematice.
• M anual de Procesos Procedimientos
Es el documento descriptivo y de sistematización normativa, teniendo también un carácter instructivo e informativo. Contiene en forma detallada, las acciones que se siguen en la ejecución de los procesos generados para el cumplimiento de las funciones y deberá guardar coherencia con los respectivos dispositivos legales y/o administrativos, que regulan el funcionamiento de la entidad.
b. Recursos
La Comisión de Tránsito tendrá un rol supervisor y deberá participar activamente a fin de resolver cualquier impase que se pueda presentar durante el desarrollo del presente Manual. Adicionalmente, deberá conformar un equipo de trabajo o encargar el proceso a un órgano o unidad orgánica, cuidando de asegurar su compromiso y responsabilidad con el proceso, puesto que su ejecución requiere que los servidores civiles asignados tengan una gran dedicación para el desarrollo de las actividades requeridas. Asimismo, resulta imprescindible contar con la participación activa de equipos técnicos con conocimiento en la modernización de la gestión pública3 y de recursos humanos.
La entidad deberá evaluar la posibilidad de optar por contratar a un tercero para desarrollar el servicio de dimensionamiento. Para esta decisión se recomienda tomar en cuenta el total de puestos mapeados por la entidad, el nivel de complejidad de los procesos, el total de servidores al servicio de la Oficina de Modernización de la Gestión Pública y Recursos Humanos, el total de presupuesto disponible para el
2 Existe la posibilidad que la entidad decida iniciar el mapeo de puestos y procesos en paralelo. 3 Entiéndase por equipos de modernización de la gestión pública al grupo encargado de la simplificación administrativa, la organización institucional y la gestión por procesos.
Liderazgo del Proceso de Dimensionamiento: Comisión de Transito al Régimen del Servicio Civil
DOCUMENTACIÓN INSTITUCIONAL
-Norma de Creación -Instrumentos de Gestión
Compromiso de Alta Dirección, Directivos y Responsables de Órganos y Unidades Orgáncias
tránsito en el año fiscal, entre otras variables. En caso se opte por esta solución, deberá haber un equipo técnico de la entidad conformado por servidores de las Oficinas de Modernización de la Gestión Pública y Recursos Humanos, quienes estén a cargo de revisar, analizar y validar los avances desarrollados por la persona natural o jurídica encargada
Independientemente de la decisión que se tome respecto de los recursos, se requiere indefectiblemente que la alta dirección, los directivos y los responsables de órganos y unidades orgánicas brinden todo el apoyo al equipo técnico responsable de realizar las actividades del proceso de dimensionamiento para cumplir con los plazos establecidos.
En todos los casos, SERVIR brindará asistencia técnica a la entidad a través del equipo de implementación y tránsito, constituido en el ente rector para estos efectos. La finalidad es asegurar, mediante revisiones preliminares, que el producto final cumpla con lo esperado y, así, evitar que las actividades tengan que volver a ser realizadas.
La conjunción de insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento se grafica en la siguiente figura:
Gráfico 1-1: Insumos y recursos para el proceso de dimensionamiento
Matriz de Mapeo de Puestos
Equipo técnico conformado por representantes de áreas de modernización de la gestión pública y recursos humanos
c. Estrategia
Desarrollar un ejercicio de dimensionamiento y analizar la dotación de personal (su composición, su distribución y cantidad) es una tarea de alta complejidad, ya sea en una organización aislada (como un organismo público) o en una que forma parte de un sistema mayor (como en programas, proyectos, unidades prestacionales de servicios de salud, etc.). Por ello, éste debe producirse como consecuencia de un proceso mayor de revisión de la eficacia institucional, el cual permita identificar la brecha existente entre lo que la organización debe hacer o producir, y lo que viene sucediendo, es decir, un examen de la capacidad organizacional, entendido como la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades.
En este sentido, corresponderá a la entidad realizar las preguntas relevantes que permitan definir la mejor aproximación para el ejercicio de determinación de la
dotación para la organización o, incluso, para áreas específicas de la misma, si estas tienen características diferentes. Así:
• Si estamos ante una organización o unidad orgánica de la misma, que requiere baja profesionalización y alta carga procedimental en razón de lo que se produce en ella, es probable que una aproximación por procesos pueda resolver rápidamente los cuellos de botella o los problemas de reproceso en la operación. Por lo general, esta clase de problemas, de tipo operativo, se pueden resolver en el corto o mediano plazo, o al menos es factible identificar de forma directa los medios de solución.
• Si estamos ante una organización o unidad orgánica de la misma, que requiera ser altamente profesionalizada, es recomendable que la aproximación por procesos se enmarque o se complemente con un enfoque económico de cadenas de valor y arquitectura organizacional. Las soluciones surgidas de estos casos requieren generalmente más tiempo para su implementación, pues pueden implicar hasta ajustes normativos, pero lo más complejo es lograr que las personas modifiquen la forma como hacen las cosas hasta ese momento.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase, a continuación se presenta un gráfico que presenta los equipos e insumos que se emplean, los procesos que la integran, las salidas que se generan y los usuarios de dichas salidas.
Gráfico 2-1: Actividades para el mapeo de procesos
• Directivos y Responsables de Órganos y
OS'
)
F, Unidades ,o/ Orgánicas y
So „ Equipos ; Funcionales.
MEZA -/ je Especialistas en
•Go sRr>,, Gestión de la Calidad / Organización y Métodos / Modernización de la Gestión Pública.
• Matriz de Mapeo de Puestos.
• Normas y otros documentos referidos a los servicios y procesos de la entidad.
Actividades preparativas
Identificación de los procesos
Registro en la Matriz de
Dimensionamiento
• Fichas técnicas de los procesos de nivel 0, 1 y n.
• Matriz de Procesos Actual validada.
• Mapa de Procesos Nivel 0.
• Diagramas de Flujo de los procesos de nivel 1 y n, de ser el caso se requerirán diagramas de flujos para las actividades.
• Informe de Mapeo de Procesos para cálculo de dotación
L • Responsables de
órganos y unidades orgánicas.
• Equipo responsable analizar, identificar y aplicar mejoras.
SECCIÓN 1 MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos consiste en identificar los procesos que ejecuta la entidad para cumplir con sus funciones, los bienes y/o servicios que brinda, y los destinatarios de dichos bienes y/o servicios, todo ello de acuerdo al propósito de ser de la entidad. El mapeo constituye el primer paso de la entidad en el camino hacia la gestión por procesos y es un insumo indispensable para calcular la carga laboral y la dotación de personal necesaria en la entidad.
Una aclaración importante sobre la realización del mapeo de procesos es que este no registrará aquellos procesos que están pendientes de implementarse (estos deberán ser incluidos en la Fase 2 al momento de realizar la Matriz de Procesos Ajustada). Como se ha mencionado en el párrafo anterior, el Mapeo de Procesos se limitará a registrar aquellos procesos que efectivamente ejecuta la entidad al momento de realizar el mapeo.
Es posible que. de la ejecución del mapeo de procesos, la entidad obtenga más información que la requerida para desarrollar el proceso de dimensionamiento. Por ejemplo, la identificación de recursos críticos para la ejecución y control del proceso (recursos, documentos y formatos, controles o inspecciones), y evidencias e indicadores del proceso. Esta información adicional será útil en caso la alta dirección decida implementar la gestión por procesos.
Paso 1: Actividades preparativas
Las actividades preparativas son acciones que se deben realizar de manera previa a la identificación de proceso y consisten en emplear los insumos para el dimensionamiento: el Informe Técnico de Mapeo de Puestos y la documentación institucional de la entidad. Así, estas acciones preparativas consisten en (1) revisar el Informe Técnico de Mapeo de Puestos y (2) revisar los documentos institucionales de la entidad.
La revisión del Informe Técnico de Mapeo de Puestos se realizará con la finalidad de efectuar un reconocimiento inicial sobre los nombres de los puestos existentes en la entidad y que se emplearán para la elaboración de las fichas técnicas de los procesos, pues en el caso de las actividades (y tareas) se deberá asignar el nombre del puesto ejecutor.
Para la revisión de los documentos institucionales de la entidad se recopilará la siguiente documentación: las normas que determinan las funciones de la entidad (norma de creación y aquellas que modifiquen sus funciones), sus documentos de gestión (Reglamento de Organización y Funciones- ROF, entre otros) e informes que registren información sobre la misión y los procesos de la entidad (de ser el caso, el mapa de procesos nivel O, manual de procedimientos, entre otros).
Paso 2: Identificación de los procesos
Luego del desarrollo de las actividades preparativas, se procederá con la identificación de los procesos de la entidad. Para ello, las entidades deberán revisar la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, fines institucionales y otros documentos de gestión con el fin de identificar claramente la manera cómo la entidad genera y agrega valor público. Asimismo, al momento de la identificación de los procesos las entidades también deberán haber identificado los destinatarios (ciudadanos) de los bienes y/o servicios (clientes internos o externos), así como las necesidades y expectativas de estos.
La identificación de los procesos deberá verse reflejada en tres instrumentos: el mapa de procesos nivel O, las fichas técnicas de los procesos, los diagramas de flujo o diagramas de bloque y la Matriz de Procesos (inventario de procesos). Se sugiere que la organización de la propuesta y validación se realice en tres momentos secuenciales: (1) elaboración y validación del mapa de procesos nivel O y las fichas técnicas de los procesos nivel 0, (2) elaboración y validación de las fichas técnicas y los diagramas de flujo de los procesos nivel 1 y n, y, de ser el caso, (3) la elaboración y validación de las instructivos y los diagramas de flujo de las actividades de los procesos.
Es importante recordar que para el desarrollo del mapeo de procesos se plantea como regla general que la entidad deberá realizar la descripción de todos los tipos de procesos al menos hasta la determinación procesos nivel 2 con el fin de obtener actividades. En caso la entidad no pueda obtener actividades a partir de los procesos nivel 2, deberá seguir analizando sus procesos hasta el nivel n, es decir hasta el nivel en donde encuentre la información suficiente para poder identificar actividades. Podrán darse caso en que xistan procesos nivel 1 que se desagreguen directamente en actividades.
Mapa de procesos nivel O
Se sugiere que el equipo responsable inicie el desarrollo del mapa de procesos nivel O con la revisión de los documentos relevantes (acopiados en la etapa preparativa) y, a partir de su análisis, logre un reconocimiento inicial sobre el propósito de la entidad, los bienes o servicios que genera, así como de sus proveedores y usuarios o clientes principales (ciudadanos). Con ello se podrá plantear una propuesta inicial de procesos nivel O, la cual se validará con los directivos y profesionales de la entidad, y permitirá proponer y validar sus respectivos procesos nivel 1, n y actividades.
Procesos Estratégicos
Procesos de Soporte
Necesidades de los
usuarios o clientes
Necesidades satisfechas
de los usuarios o
clientes
Procesos Misionales u Operativos
Gráfico 2-2: Formato de referencia para el mapa de procesos nivel O
Fichas técnicas de los procesos
En el caso de las fichas técnicas de los procesos, estas se elaborarán para los procesos nivel 0, 1, n y, de ser el caso, para actividades. Existen dos tipos de formatos: (1) las fichas técnicas de los procesos nivel O y 1, y (2) las fichas técnicas de los procesos nivel n (estas mismas podrán utilizarse para desarrollar instructivos en caso de actividades o tareas). Los formatos que deberán emplear las entidades públicas para el mapeo de procesos son los siguientes:
Gráfico 2-3: Formato de fichas técnicas del proceso nivel O y 1
Código Código asignado para identificar al proceso nivel 0 o 14
Clasificación / Tipo Naturaleza del proceso nivel 0 o 1 (Misional. Estratégico o de Soporte)
Nombre Nombre del proceso nivel O y 1 (debe permitir identificar claramente al proceso nivel 0 o 1 y diferenciarlo de los demás)
Objetivo Finalidad que se persigue, lo que se espera alcanzar en beneficio del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios.
Responsable Nombre del Órgano y Unidad Orgánica o puesto que ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre el proceso.
Alcance Órganos, Unidades Orgánicas involucradas en la ejecución del proceso nivel 0 o 1.
Proveedores Entradas /
Insumos
Listado de
Procesos Nivel lo
2
Código de Procesos Nivel 1 o
2
Responsable del Proceso Nivel 1 o 2
Salidas Usuarios/clientes
Entidades, Órgano s, Unidades
Orgánicas que prestan insumos al proceso nivel 1 o 2.
Proporcionan los insumos necesarios
para el proceso, pueden ser
externos o intemos
Insumos que
emplea el
proceso nivel 1 o
2
Presentar los
procesos nivel 1 o
2
Asignar un código para identificar
proceso nivel 1 Por ejemplo, para el
proceso nivel O MO1 se presentan los
siguientes códigos de procesos
Nombre del Órgano y Unidad
Orgánica o puesto que
ejecuta o tiene responsabilidad principal sobre
el proceso.
Productos o resultados
que genera el proceso nivel
1 o 2.
Ciudadanos Entidades,
Órganos. Unidades Orgánicas que emplean las
salidas que genera el proceso nivel 1 o
2
(- 9 U) U) (..) (-9 (..) (..)
( ) (..) (-• 9 ( ) (...) ( ) (. • 9 ( ) (...) (-9 ( ) ( ) ( ) (- 9
(Se agregarán tantas filas como sean necesarias)
4 Los códigos que se asignen a los procesos nivel 0, 1, 2, actividades o tareas deben evidenciar la interrelación entre sí. Así, el modelo de codificación propuesto implica que los procesos nivel O inicien con el código M01, M02, etc. Los procesos nivel 1, según el proceso nivel O al que pertenezcan, añadirán al código anterior el numeral .01, .02, etc., obteniéndose un código total similares a los siguientes: M01.01, M01.02, etc.
m
Gráfico 2-4: Formato de fichas técnicas de procesos nivel n5
Nombre Nombre del proceso nivel n Código Código asignado para identificar
al proceso nivel n
Objetivo Objetivo del proceso nivel n Responsable Nombre del Órgano y Unidad Orgánica que ejecuta o tiene responsabilidad pnncipal sobre el proceso nivel n
Alcance Órganos, Unidades Orgánicas involucradas en la ejecución del proceso nivel n Proveedores Entradas / Insumos Salidas Usuarios
Entidades, Órganos, Unidades Orgánicas que prestan insumos al proceso nivel n
Insumos que emplea el proceso nivel n
Productos que genera el proceso
nivel n
Ciudadanos, Entidades. Órganos, Unidades
Orgánicas que emplean las salidas que genera proceso nivel n
Nombre de las actividades
Código de la actividad o tarea
Nombre del puesto ejecutor
Número correlativo del
puesto
Órgano y Unidad Orgánica
de ejecutor
Registro de ejecución
Presentar las actividades del proceso
nivel n, procurando seguir un orden
secuencia) según se ejecuten. Por ejemplo, para el procedimiento
M01.1.1 se presentarán las actividades.'
Asignar un código para
identificar a la actividad. bajo el mismo formato
empleado con los procesos nivel O,
1 y 2. Por ejemplo, para la
actividad M01.1.1 se presentan las
siguientes actividades
Señalar el nombre del puesto ejecutor de las
actividades referidas en el campo izquierdo. Este nombre deberá extraerse de la matriz de mapeo de puestos. Por ejemplo, para el
proceso nivel n MO1.01.01 se
presentarán los siguientes ejecutores..
Señalar el número correlativo que
posee el puesto en la Matriz de Mapeo
de Puestos. Por ejemplo..
Señalar el Órgano y Unidad Orgánica a la que
pertenece el puesto ejecutor de la actividad. Por ejemplo:
Señalar, para cada actividad o tarea,
aquellos instrumentos que evidencian su
frecuencia o tiempo de ejecución. Por
ejemplo, registro o base de datos de
ejecución de la
actividad o tarea, etc.)
Actividad M01.01.01.01 Ejecutor 23 Órgano 1, Unidad
Orgánica 1.2 Registro 1y 2
Actividad M01.01.01.02 Ejecutor 24 Órgano 1, Unidad
Orgánica 1.2 Registro 3
(Se agregarán tantas filas como sean necesarias)
Se sugiere que al momento de redactar las actividades, las entidades tomen en cuenta las siguientes pautas:
• Debe existir coherencia entre los verbos y el objeto materia central de la actividad.
• Los verbos indican la acción a desarrollar y deben redactarse en infinitivo. • El objeto indica sobre qué procesos, recursos, personas, objetivos, etc afectará
el verbo o la acción • La entidad debe tomar en cuenta que en principio las actividades serán la fuente
para el desarrollo de funciones en el marco de la elaboración del MPP.
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo se elaborarán para los procesos nivel 1, n y, de ser el caso, para las actividades.
5 Esta ficha también podrá ser utilizada para desarrollar instructivos para describir actividades.
Gráfico 2-5: Formato de referencia para los diagramas de flujo
1 il
Inicio
?
49 Fin Actividad 7
Actividad 1
,
,I.'r.-1,,,Klad 2 ----).-
Acz,,,dad 6
i u LS
-.... Fin
,./ • - -
OTumenio
.....
DocumentP 1
,.- •••
Actroclad 4 ,,,,idad 5
2
Una consideración final es que en algunos casos será necesaria la identificación de tareas para determinadas actividades de la institución. En esta línea, el equipo ejecutor podrá identificar dos escenarios al respecto:
1) Aquellos procesos cuya identificación así como el respectivo análisis posterior se realizará a nivel de actividades y, en consecuencia, será innecesaria una identificación de mayor detalle, es decir, identificar tareas. En estos casos será suficiente con elaborar las fichas técnicas y diagramas de flujo a nivel de procesos que permitan la identificación de actividades. Este puede ser el caso de aquellos procesos vinculados a la definición de políticas públicas, por ejemplo.
2) Aquellos procesos cuya identificación así como el respectivo análisis posterior requieren de un nivel de identificación de mayor detalle, es decir, a nivel de tareas, pues el reconocimiento de las actividades que lo conformen es insuficiente para su análisis de simplificación, rediseño, reasignación de ejecutores en las tareas que constituyen la actividad, cálculo de carga laboral, etc. En estos casos, tras la elaboración y validación de las fichas técnicas y diagramas de flujo de los procesos que permitan la identificación de actividades, deberá elaborarse y validarse las fichas técnicas y diagramas de flujo de las actividades que permitan la identificación de las tareas. Este puede ser el caso de aquellos procesos vinculados a prestación de servicios a los ciudadanos o del despliegue de los sistemas administrativos tales como el de abastecimiento, por ejemplo.
Para la diferenciación de estos dos escenarios vinculados a la determinación del nivel de detalle de los procesos, un criterio que podrá emplearse es la diferenciación sobre el grado de homogeneidad de estos, es decir, si los procesos son ejecutados de manera idéntica en todas las ocasiones. Así, por ejemplo, procesos como la atención de consultas a los ciudadanos, la emisión de licencias de funcionamiento o la adquisición de bienes y servicios según el método de contratación que corresponda, se ejecutan a través de tareas repetitivas o con un alto grado de homogeneidad. En estos casos, el reconocimiento de las tareas que constituyen cada actividad es viable y
pertinente en la medida que permitirá un análisis de mejora del proceso y de carga de trabajo para su dotación con más precisión6.
Como resultado del desarrollo del mapeo de procesos, se habrán obtenido un total de seis productos, los que se presentan a continuación en un cuadro resumen, el cual podrá emplearse como una lista de verificación por parte del equipo responsable de ejecución del mapeo de procesos.
Tabla 2-1: Lista de productos generados en la fase 2 del mapeo de procesos
Acción realizada Productos que se obtienen en este paso 1
Validación de procesos nivel
Fichas técnicas de los procesos nivel O
Mapa de procesos nivel O de la entidad
Validación de procesos nivel 1
Fichas técnicas de los procesos de nivel 1
Diagramas de flujo o de bloques de los procesos de nivel 1
Validación de procesos nivel n
Fichas técnicas de los procesos de nivel n
. Diagramas de flujo (sí es el último nivel de desagregación) de los procesos de nivel n
Paso 3: Registro en la Matriz de Dimensionamiento
Una vez que se haya culminado la identificación de los procesos, corresponderá realizar el llenado de la Matriz de Dimensionamiento, en particular la pestaña correspondiente al Matriz de Procesos Actual. El registro en la matriz consiste en trasladar la información contenida en las fichas técnicas de los procesos hacia el formato correspondiente. Esta matriz está conformada por un total de quince campos, los cuales están previstos para el registro secuencial de la información referida a la identificación de los procesos y de los puestos ejecutores de las actividades y tareas.
A continuación se presenta la visualización general de la Matriz de Procesos Actual:
Tabla 2-2: Vista general de la hoja de cálculo de mapeo de procesos actual (Excel)
Tipo Proceso
Cód Proceso Nivelo
Proceso Nivel O
Cód. Proceso Nivel 1
Proceso
Nivel 1
Cód. Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód. Actividad
Actividad Cód.
Tarea Tarea Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(M apeo de
Puestos)
Ejecutor
El contenido de los 15 campos es el siguiente:
1) Tipo de proceso: tipo de proceso nivel O, según las categorías: estratégico, misional o de soporte.
2) Código de proceso nivel O: código asignado al proceso de nivel O en su ficha técnica.
3) Proceso nivel O: nombre asignado al proceso nivel O en su ficha técnica. 4) Código de proceso nivel 1: código asignado al proceso nivel 1 en su ficha
técnica. 5) Proceso nivel 1: nombre asignado al proceso en su ficha técnica. 6) Código de proceso nivel 2: código asignado al proceso nivel 2 en su ficha
técnica. 7) Proceso nivel 2: nombre asignado al proceso nivel 2 en su ficha técnica. 8) Código de actividad: código asignado a la actividad en la ficha técnica del
proceso nivel 2 al cual corresponde.
6 Ambas actividades, de análisis de mejora de los procesos y dotación, como se ha referido, se verán a detalle en las secciones subsiguientes de este documento.
?
N. o
9) Actividad: nombre asignado a la actividad en la ficha técnica del proceso nivel 2 al cual corresponde.
10) Código de tarea: código asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual corresponde.
11) Tarea: nombre asignado a la tarea en la ficha técnica de la actividad a la cual corresponde.
12)Órgano: nombre del órgano responsable de ejecutar la actividad o tarea, contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
13) Unidad Orgánica: nombre de la unidad orgánica responsable de ejecutar la actividad contenido en la ficha técnica del proceso nivel 2 o actividad a la cual corresponda.
14) Ejecutor: nombre del puesto ejecutor/responsable de la actividad contenido en la ficha técnica de procesos.
15) Número correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos: número correlativo asignado al nombre del puesto ejecutor de la actividad o tarea en la Matriz de Mapeo de Puestos.
El orden secuencial previsto para el llenado de los quince campos de la Matriz de Procesos Actual de la Matriz de Dimensionamiento es el siguiente:
1) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel O: Inicialmente, se realizará la revisión de la ficha del proceso nivel O que corresponda. Con ello se procederá al el traslado de la información del proceso nivel O y sus procesos a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Tipo de proceso",
sF "Proceso nivel 0", "Código del proceso nivel 0", "Proceso" y "Código del d- proceso".
2) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel 1: Se realizará la revisión de la ficha del proceso que corresponda. Con ello se procederá con el traslado de la información del proceso nivel 1 y sus procesos nivel 2 a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Proceso nivel 2" y "Código del subproceso".
\ONAL 01,(
OPGSC
3) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel n: Se realizará la revisión de la ficha del proceso nivel n que corresponda. Con ello se procederá con el traslado de la información de las actividades del proceso nivel n a la Matriz de Procesos Actual. Los campos que se llenarán serán: "Actividad" y "Código de la actividad". En el caso de las actividades que serán mapeadas a este nivel, se procederá con el llenado de los campos "Órganos", "Unidad Orgánica", "Ejecutor" y "Número correlativo del puesto en la Matriz de Mapeo de Puestos".
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento A continuación, se presenta un caso de aplicación de la Matriz de Dimensionamiento, en el cual se aplican los cuatro pasos secuenciales antes expuestos. Es necesario precisar que en el caso presentado, la entidad ha desarrollado procesos hasta el nivel 2 de desagregación y dentro del nivel 2 ha identificado actividades y/o tareas. En ese sentido, los insumos que se emplearán serán los siguientes:
• Ficha técnica del proceso nivel 0: "Gestión de la Implementación del Sistema de Recursos Humanos"
• Ficha técnica del proceso nivel 1 "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil"
• Ficha técnica del proceso nivel 2 "Atención de consultas diversas" • Instructivo de la actividad "Proyectar respuesta para revisión"
Los pasos a ejecutar son los siguientes:
1) Revisión de la ficha técnica del proceso nivel O
El mapeo de procesos iniciará con el registro del proceso nivel O misional MO1 denominado "Gestión de la implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de los RRHH". De la ficha técnica de este proceso nivel O se trasladará la información contenida en los campos "Código", "Nombre", "Tipo", "Nombre de los procesos" y "Código de los procesos".
Gráfico 2-6: Ejemplo de traslado de datos de la ficha de proceso nivel O a la Matriz de Procesos
Código MO1 Clasificación / Tipo Misional
Nombre Gestión de la Implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de los RRHH
Objetivo Implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de RRHH
Responsable Gerencia A
Alcance Gerencia A, Gerencia B
Proveedores Entradas / Insumos Listado de Procesos Nivel 1
Código de
Procesos
Nivel 1
Responsable
del Proceso
Nivel 1
Salidas Usuarios/clientes
• Servidores
Civiles
• Entidades
Públicas
Consultas técnicas y
normativas sobre la
LSC
Atención de consultas externas sobre
funcionamiento del Servicio Civil M01.01 Gerencia B.
Consultas
absueltas
• Oficinas de RRHH de
las entidades públicas
• Servidores Civiles
• Servidores
Civiles
• Entidades
Públicas
Consultas técnicas y
normativas sobre la
LSC
Asistencia técnica para la
implementación de la Ley del Servicio
Civil
M01.02 Gerencia A Asistencias
Técnicas
• Comisiones de
Tránsito
• Tit e Entidades
• Gerencia C
Diagnóstico del
Sistema Administrativo
de la Gestión de RRHH
Desarrollo de Instrumentos
Normativos para la Gestión del
Servicio Civil
M01.04 Gerencia B
Instrumentos
Normativos de la
Gestión del
Servicio Civil
• Oficinas de HH de
las entidades úblicas
• Entidades Pú. icas
Diagnóstico del
Sistema Administrativo
de la Gestión de RRHH t
Diseño, desarrollo y validación de
herramientas para el Sistema de
Recursos Humano>
M01.05 Gerencia A Herramientas
para la Gestión
de los RRHH
• Oficinas de R H de
las entidad- .úblicas
. Entida e blicas
N.Qfer la c
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Nivel°
Proceso Nivel O [Cid. Proceso
Nivel 1 Proceso Nivell
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2 Actividad Tarea Órgano unid"'
Orginio
unser°
CorrelativoErecutor
(M
u
a
estos)
peo de
P
Misional MIS Gestión dela Implementación del Sistema
Administrativo dela Gestión de los RRHH
M01.01Atención de consultas externas sobre
funcionamiento del Servicio Civil
Misional MO1 Gestión de la Implementación del Sistema
Administrativo de la Gestión de los RRHH M01 .D2
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Misional MO1 Gestión de la Implementación del Sistema
Administrativo de la Gestión de los RRHH M01.03
Desarrollo de Instrumentos Normativos para la
Gestión del Servicio Civil
Misional MO1 Gestión de la Implementación del Sistema
Administrativo de la Gestión de los RRHH M01.04
Diseno, desarrollo y validación de herramientas
para el Sistema de Recursos Humanos
2) Revisión de la ficha técnica del proceso nivel 1
Se procederá a revisar las fichas técnicas de los procesos nivel 1 que conforman el proceso nivel O MO1 denominado "Gestión de la implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de los RRHH". En este caso, de los cuatro procesos nivel 1 que conforman este proceso nivel O, se realizará primero la revisión del proceso M01.02 denominado "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil". De la ficha técnica de este proceso se trasladará la información contenida en los campos "Nombre de los procesos nivel 2" y "Código de los procesos nivel 2":
Gráfico 2-7: Ejemplo de traslado de datos de ficha de proceso nivel 1 a la Matriz de Procesos
Código M01.02 I Clasificación/Tipo I Misional
Nombre Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil
Objetivo Acompañar a las entidades en su proceso de tránsito al nuevo servicio civil
Responsable Gerencia A
Alcance Gerencia A
Proveedores Entradas/Insumos Listado de Procesos
Nivel 2
Código de
Procesos
Nivel 2
Responsable del
Proceso Nivel 2 Salidas Usuarios/clientes
• Servidores Civiles
• Entidades
Públicas
Consultas técnicas y
normativas sobre la LSC
Atención de Consultas
Diversas MO1.02.01 Gerencia A
Consultas
absueltas
• Servidores
Civiles
• Entidades
Públicas
• Comisiones de
Tránsito
Solicitudes de Asistencia
Técnica
Asistencia Técnica en la
Etapa de Análisis
Situacional
MO1.02.02 Gerencia A
Asistencias
Técnicas
realizadas
• Comisiones de
Tránsito
Tipo
Proceso
Cód
Proceso
Nivelo
Proceso Nivele
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1 Nivel 2
Cód. Proceso Proceso Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea Tarea órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Maneo de
Puestos)
Ejecutor
Misional MO1
Gestión de la
Implementación
del SRH
MO1..02
Asistencia técnica para la
implementación de la Ley del
Servicio Civil
MO1.02.01 Atención de Consultas
Diversas
Misional MOS
Gestión de la
Implementación
del SRH
M01..02
Asistencia técnica para la
implementación de la Ley del
Servicio Civil
MO1.02.02
Asistencia Técnica en la
Etapa de Análisis
Situacional
3) Revisión de fichas técnicas del proceso nivel 2
Se procederá a revisar las fichas técnicas de los procesos nivel 2 del proceso M01.02 denominado "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil". En este caso, de los dos procesos nivel 2 que conforman este proceso, se realizará primero la revisión del subproceso M01.02.01 denominado "Atención de Consultas Diversas". De la ficha técnica de dicho proceso nivel 2 se trasladará la información rs contenida en los campos "Nombre de las actividades" y "Código de la actividad". En los casos de las actividades cuyo mapeo se realice hasta este nivel y no se identifique a nivel de tareas, corresponderá también el traslado de la información contenida en los campos "Nombre del puesto ejecutor", "Número correlativo del puesto" y "Órgano y Unidad Orgánica de ejecutor":
Gráfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de ficha de procesos nivel 2 a la Matriz de
Procesos
Nombre Atención de consultas diversas Código MO1.02.01
Objetivo Absolver las consultas escritas. telefónicas o presenciales en materia del tránsito de las entidades al nuevo servicio civil
Responsa ble
Gerencia A
Alcance Gerencia A, Gerencia B
Proveedores Entradas / Insumos
Salidas Usuarios
Oficinas de RRHH de las entidades públicas,
Comisiones de Tránsito
Consultas sobre distintas materias
del Proceso de Tránsito
Consultas atendidas
Oficinas de RRHH de las entidades públicas. Comisiones de Tránsito
...."'""-- Nombre de las
actividades ..........,
Código de 1 actividad
Nombre del uesto ejecutor
Número correlativo del puesto
Órgano y Unidad Orgánica de
ejecutor
egistro de ejecución
Revisar Oficio
M01.02.01.01 Analista de Proceso de
Tránsito 6
Gerencia B — Subgerencia B
rn
Proyectar respuesta
para revisión MO1.02.01.02
Analista de Proceso de
Tránsito 6
Subgerencia El
Gerencia B -
Atender Oficio
MO1.02.01.03 Analista de Proceso de
Tránsito 6
Gerencia B - Subgerencia B
Correos
electrónicos, oficios, hojas
de trámite
Tipo Proceso
Cód Proceso Nivel O
Proceso Niveló Cód.
Proceso Nivel 1
Proceso Nivel 1 Cód. Proceso
Nivel 2 Proceso Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad Cód.
Tarea Tarea órgano
Unidad Orgánka
Número Correlativo
Puestos
6
IMapeo de_.......::› ---"»........
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional MO1
Gestión de la
Implementación
del SRH
M01..02
Asistencia técnica para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
MO1.02.01
Atención de
Consultas1
Diversas
M01.02.01.0 Revisar Oficio Gerencia 8
Subgerencia
B
Misional MO1
Gestión de la
Implementación
del SRH
M01..02
Asistencia técnica para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
MO1.02.01
Atención de
Consultas
Diversas
M01.02.01.0
2
Proyectar
respuesta
para revisión
Gerencia 8 Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional MO1
Gestión de la
Implementación
del SRH
M01..02
Asistencia técnica para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M01.02.01
Atención de
Consultas
Diversas
M01.02.01.0
3
Atender
Oficio Gerencia 8
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
4) Revisión de las actividades
Finalmente, se procederá a revisar las actividades del proceso nivel 2 M01.02.01 denominado "Atención de Consultas Diversas". En este caso, de las tres actividades que conforman este proceso nivel 2, se realizará primero la revisión de la actividad MO1.02.02.02 denominada "Proyectar respuesta para revisión". Del instructivo de dicha actividad se trasladará la información contenida en los campos "Nombre de las tareas", "Código de las tareas", "Nombre del puesto ejecutor", "Número correlativo del puesto" y "Órgano y Unidad Orgánica de ejecutor".
Gráfico 2-9: Ejemplo de traslado de datos de instructivo de actividad a la Matriz de
Procesos
Nombre Proyectar respuesta para revisión Código 1 M01.02.01.02 Objetivo Elaborar la primera versión de la respuesta a la consulta recibida
Responsa ble
Gerencia 8
Alcance Gerencia 8
Proveedores Entradas / Insumos
Salidas Usuarios
Oficinas de RRHH de las entidades públicas,
Comisiones de Tránsito
Consultas técnicas y normativas srihrig la I .SrRespuesta
Proyecto de Gerencia
órgano y Unidad Orgánica de
ejecutor
B
gistro de ejecución
Nombre de las tareas
Código de la tarea
..,—.....
Nombre de
Nombre del puesto ejecutor
correlativo del puesto
Proyectar respuesta
M01.02.01.02 .01
ArldlIblei ue Proceso
Tránsito de 6
Gerencia 8 - El Subgerencia
Revisar respuesta
M01.02.01.02 .02
Esp Proceso
ecialista de de
Tránsito 5
Gerencia B - Subgerencia 8
Remitir observacione s a proyecto de respuesta
M01.02.01.02 .03
Especialista de Proceso de
Tránsito 5
Gerencia 8 - Subgerencia 8
Aplicar ajustes a la respuesta
MO1.02.01.02 .04
Analista de Proceso de
Tránsito 6
Gerencia B - Subgerencia B
Validar respuesta
M01.02.01.02 .05
Especialista de Proceso de
Tránsito 5
Gerencia B - Subgerencia B
Tipo
Proceso
Cód Cód
Nivel O
Proceso Nivel
0
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso Nivel
2
Cód.
Actividad Activida
Cód.
Tarea Tarea
., Órgano
Unidad
Orgánka
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor
Asistencia técnica Gestión de la
para la Atención de
M01.02.01.0 Proyectar M01.0
Proyectar Gerencia Subgerencia Analista de
Misional MOL Implementa ció M01..02 implementación de la
M01.02.01 Consultas 2respuesta
respuesta 2.01.02 6 B
6 Proceso de
n del SRH Ley del Servicio Civil
Diversas para revisión .01 Tránsito
Asistencia técnica Gestión de la
para la Atención de
M01.02.01.0 Proyectar M01.0
Revisar Gerencia Subgerencia Especialista de
Misional MO1 Implementació M01..02 implementación de la
M01.02.01 Consultas 2
respuesta 2.01.02 respuesta B B
5 Proceso de
n del SRH Ley del Servicio Civil
Diversas para revisión .02 Tránsito
Asistencia técnica Remitir Gestión de la
para la Atención de
M01.02.01.0 Proyectar M01.0
observacione Gerencia Subgerencia Especialista de
Misional M01 Implementació M01..02 implementación de la
M01.02.01 Consultas 2s
respuesta 2.01.02 a proyecto B B
5 Proceso de
n del SRH Ley del Servicio Civil
Diversas para revisión .03 de respuesta
Tránsito
Asistencia técnica Gestión de la
para la Atención de
M01.02.01.0 Proyectar M01.0 Aplicar
Gerencia Subgerencia Analista de
Misional MO1 Implementació M01..02 implementación de la
M01.02.01 Consultas 2
respuesta 2.01.02 ajustes a la B 13
6 Proceso de
n del SRH Ley del Servicio Civil
Diversas para revisión .04 respuesta Tránsito
Asistencia técnica Gestión de la
para la Atención de
M01.02.01.0 Proyectar M01.0 ,
Validar Gerencia Subgerencia Especialista de
Misional MO1 Implementació M01..02 implementación de la
M01.02.01 Consultas 2
respuesta 2.01.02 B B
5 Proceso de
n del SRH Ley del Servicio Civil
Diversas para revisión .05 respuesta Tránsito
Este ejercicio deberá completarse para el resto de tareas que conforman la actividad "Proyectar respuesta para revisión". Posteriormente, se realizará para el resto de
actividades que conforman el proceso nivel 2, "Atención de consultas diversas"; para el resto de procesos nivel 2 que conforman el proceso "Asistencia técnica para la implementación de la Ley del Servicio Civil"; y para el resto de procesos que conforman el proceso nivel O "Gestión de la Implementación del Sistema Administrativo de la Gestión de los RRHH". Finalmente, se proseguirá con el resto de procesos nivel O de la entidad bajo la misma secuencia lógica.
Recopilación de insumos
• Representantes de la Alta Dirección
• Directivos y Responsables de Órganos y Unidades
", Orgánicas.
specialistas en estión de la
Calidad / Organización y Métodos / Modernización de Gestión Pública.
• Especialistas en Recursos
Fp
Ost91-1.
• Norma de creación de la entidad.
• Reglamento de Organización y Funciones.
• Manual de Operaciones.
• Informe y Matriz de Mapeo de puestos.
• Informe y Matriz de Mapeo Procesos para el cálculo de dotación.
Análisis de coherencia
Análisis de consistencia
Análisis de efectividad
L Aplicación de
ajustes
• Nuevos procesos modelados.
• Procesos • Responsables de simplificados. unidades
orgánicas. • Procesos
eliminados. • Equipo responsable de
• Informe de mapeo de identificación y procesos. planificación de oportunidades de mejora.
L
p 0,"``"4.
•••
'GPosC•
EQUIPO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS
SECCIÓN 2 ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN Y APLICACIÓN DE MEJORAS
La realización de los mapeos de puestos y de procesos de la entidad, así como la obtención de las matrices, diagramas, fichas, informes y otra documentación relevante, permiten contar en este punto con información suficiente para reflexionar sobre la situación actual de la entidad en, al menos, tres líneas de análisis. Ese ejercicio facilitará la identificación de problemas que, a su vez, encierran oportunidades de mejora que la entidad podrá transformar en acciones a implementar en el corto, mediano o largo plazo, a fin de funcionar con mayor eficiencia y eficacia en beneficio de la ciudadanía.
Para ello, en esta sección se presentan y explican tres tipos de análisis, detallando en todos ellos la secuencia de pasos sugerida para que el equipo responsable de esta etapa del proceso de tránsito pueda identificar problemas, analizar sus causas, proponer oportunidades de mejora, formular las actividades de mejora correspondientes, priorizar el listado total de oportunidades, estructurar toda la información en un documento y aplicar las oportunidades de mejora priorizadas.
Gráfico 3-1: Actividades para el análisis, identificación y aplicación de mejoras
Paso 1: Recopilación de insumos
Tras la aplicación de los mapeos de puestos y de procesos, la entidad habrá desarrollado tres hojas contenidas en la Matriz del Dimensionamiento. La tercera de ellas, la de "Matriz de Procesos Actual", debe contener en su versión final el total de actividades y/o tareas actualmente desarrolladas en la entidad, asociadas a los puestos (ejecutores) que las tienen a su cargo. Esas hojas de cálculo representan los insumos a revisar por los equipos responsables de la identificación de oportunidades de mejora.
La recopilación de insumos implica verificar que las matrices "Mapeo de Puestos" y "Mapeo de Procesos Actual" interactúen entre sí. El equipo deberá corroborar que se hayan respetado los nombres de los puestos (Mapeo de Puestos) al identificar los ejecutores de actividades o tareas (Mapeo de Procesos), indistintamente del eventual cambio de ocupantes que se hubiera dado en el tiempo transcurrido desde la fecha de finalización del mapeo de puestos y la fecha de inicio del mapeo de procesos.
Constituirán un caso especial aquellos nuevos puestos que hubieran surgido en la entidad para dicho periodo, como respuesta a necesidades identificadas por algún órgano o unidad orgánica en tal lapso. Esos nuevos puestos, al no haberse registrado en la matriz "Mapeo de Puestos", no podrán estar asociados a un número correlativo. En tal sentido, no se deberá colocar correlativo alguno para evidenciar el ingreso de un puesto nuevo a la matriz, pero sí se deberá digitar manualmente el nombre respectivo.
De no haberse efectuado la comparación entre nombres de puestos y ejecutores, resulta necesaria la aplicación de dicho ejercicio en este momento, pues, al ser responsabilidad de otro Órgano el trabajo en materia de procesos, es posible que se presenten algunas alteraciones. La importancia de emplear los nombres de los puestos al ingresar los ejecutores de actividades y tareas radica en el otorgamiento de trazabilidad al proceso de tránsito, de modo que, una vez concluido el ejercicio de dotación, se pueda comparar la estructura original de la entidad (matriz "Mapeo de Puestos") con aquella que resulta del cálculo de la dotación (matriz "Necesidades Dotación Órgano"), desde una perspectiva general hasta un análisis puesto por puesto.
Paso 2: Análisis de coherencia
Este primer tipo de análisis se concentra en la vinculación existente entre la normativa asociada al funcionamiento de la entidad y los niveles más generales de procesos (nivel O y nivel 1), que fueron levantados durante la aplicación del Mapeo de Procesos de la entidad. En esa línea, resultará necesario recurrir a los productos derivados del Mapeo de Procesos, así como a documentos normativos de la entidad, tales como la norma de creación, el Reglamento de Organización y Funciones - ROF, y otro tipo de documentación a través de la cual se formalicen encargos o transferencias de funciones realizadas en el transcurso del tiempo.
En atención a ello, lo recomendable será que los representantes de alta dirección, así como el grupo directivo de la entidad puedan sostener reuniones en comité, de modo tal que se reflexione sobre la relación entre lo normativo y lo operativo tras la visualización de la realidad de la entidad en los productos del Mapeo de Procesos.
A continuación se presentan, a modo de resumen, los componentes de este primer análisis.
Tabla 3-1 Resumen del análisis de coherencia ANALISIS DE COHERENCIA
PASOS
Pasol. Identificación de problemas y sus causas Definición de problemas La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se presente una incoherencia entre lo planteado como función u objetivo, y aquello que ha sido consignado como un proceso, a partir de la aplicación del Mapeo de Procesos y en base a la realidad operativa de la entidad.
Oportunidades de mejora El contraste entre los instrumentos normativos o los documentos de gestión, y lo plasmado en el Mapeo de Procesos, en materia de operatividad, conlleva a una reflexión del tipo estratégico que, básicamente se enfoca en la asociación, o no, de los procesos nivel 0, 1 e incluso 2 con las funciones propias de la entidad o aquéllas designadas para los diferentes órganos y unidades orgánicas.
Tipos de mejora -Estructural -Funcional
¿HAGO LO QUE TENGO QUE
HACER?
Paso2. Definición de acciones de mejora Lista de acciones Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la línea de: -Creación, fusión o eliminación de procesos nivel O y 1. -Actualización o modificación del Reglamento de Organización y Funciones. -Actualización o modificación de la norma de creación. -Actualización o modificación de mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de flujo y fichas. -Otras que se considere pertinentes.
Medios de verificación Los productos del análisis de coherencia (fichas ajustadas, diagramas ajustados, entre otros) son los principales medios de verificación de la implementación de estas acciones de mejora.
Plazos Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de priorización, como para el monitoreo de su implementación.
Responsable Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que asumirá la conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser explicitados.
Resultado esperado La naturaleza del análisis impide la concretización de la mejora en datos cuantitativos, por lo que se tendrá que explicar cualitativamente qué ajustes, incorporaciones o modificaciones se habrán efectuado en los documentos o instrumentos de la entidad, así como sus efectos en los procesos de nivel O y 1, al alcanzar la fecha de fin establecida.
a) Identificación de problemas y sus causas
El equipo conformado deberá realizar un 'análisis vertical' con la data obtenida, es decir, deberá constatar si los procesos nivel O, nivel 1 y/o nivel 2 identificados guardan relación con las funciones contempladas en la norma de creación de la entidad, el documento de organización y funciones, u otro documento relevante para el análisis.
Los problemas surgirán cuando no se produzca asociación entre determinado nivel de proceso y ninguna de las funciones establecidas expresamente como de responsabilidad de la entidad. Ahora, si bien no se espera un calce perfecto, sí debe procurarse establecer una relación mínima entre lo operativo y lo normativo, evitando forzar asociaciones. Para ello se sugiere revisar el siguiente formato, de modo que se evalúe su uso como plantilla para realizar el contraste entre las funciones y los niveles de procesos seleccionados.
Tri
N° Nombre de la Función
Planificar y formular las políticas nacionales del sistema en materia de Recursos Humanos,
organización del trabajo y su distribución, gestión del empleo, rendimiento, evaluación, compensación, desarrollo y capacitación y relaciones humanas en el Servicio Civil
Dictar normas técnicas para el desarrollo e implementación del sistema
Desarrollar, normar y mantener actualizados los sistemas de información requeridos para el ejercicio de la rectoría del sistema
Capacitar a las oficinas de Recursos Humanos, apoyarlas en la correcta implementación de las políticas de gestión y evaluar su implementación, desarrollando un sistema de acreditación de sus ca.acidades
Desarrollar y gestionar políticas de formación y evaluar sus resultados
Normar y gestión el Cuerpo de Gerentes Públicos
Diseño de instrumentos y normativas
1 Ninguna
Diseño, desarrollo y validación de herramientas para el 2 y 3 Ninguna Sistema de Recursos Humanos
Análisis: Similitud entre los procesos Nivel 1 asociados a la
Elaboración y función 6. actualización de perfiles 6 para Gerentes Públicos Oportunidad:
Revisión del modelamiento del proceso Nivel 1 en cuestión.
Selección de Gerentes Públicos
Asignación de Gerentes Públicos
Registro, coordinación y seguimiento a acuerdos con sindicatos de trabajadores de entidades públicas
6
6
Ninguna
Análisis: Similitud entre los procesos Nivel 1 asociados a la función 6.
Oportunidad: Revisión del modelamiento del proceso
Análisis: Similitud entre los procesos Nivel 1 asociados a la función 6.
Oportunidad: Revisión del modelamiento del proceso Análisis: Ausencia de vinculación directa del proceso Nivel 1 con las funciones de la entidad, aunque sí existe una asociación entre el proceso y uno de los subsistemas sobre los que dictará normas la entidad. Debe revisar el Reglamento de Organización y Funciones.
Oportunidad: Inclusión de una nueva función en el órgano designado en caso resulte necesario.
Nombre del Proceso de Funciones Nivel 1 relacionadas
Oportunidad de mejora
Tabla 3-2 Ejemplo de análisis de coherencia: norma de creación versus procesos
Los problemas surgirán cuando no se produzca la asociación entre determinado nivel de proceso y alguna de las funciones consideradas en alguno de los documentos normativos tomados como referencia, o viceversa. De ello se desprenderán oportunidades de mejora puntuales, tales como el ajuste a documentos de organización y funciones de la entidad, y la revisión del modelamiento de los procesos de la entidad.
A este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido la siguiente información:
✓ Problema identificado ✓ Oportunidad de mejora ✓ Tipo de mejora (ver anexo 1)
b) Definición de acciones de mejora
La enunciación de la oportunidad de mejora anticipa con la propia redacción algunas de las acciones a tomar en consideración para abordar el problema identificado. En tanto puede ser entendida como el conjunto de acciones con las que se enfrentarán las causas de un problema (ver Sección Cuatro), la definición de esas acciones consistirá, precisamente, en el paso de lo general (oportunidad de mejora) a lo específico (acciones individuales, pero articuladas).
Para el caso que nos sirve de ejemplo, hemos intentando aplicar el ejercicio de coherencia entre los procesos y las funciones definido por el mandato legal. Para ello, hemos creado un formato que sirva a esa finalidad, aunque sobre la marcha surgió la necesidad también de determinar asociaciones con las funciones definidas en el Reglamento de Organización y Funciones — ROF de la entidad.
Gráfico 3-4: Identificación oportunidad de mejora Nombre del ¿Con qué función (es)
Proceso Nivel 1 uarda relación? Oportunidad de mejora
Ninguna
Inclusión de una nueva función en el órgano designado en caso resulte necesario: recurrir al Reglamento de Organización y Funciones a fin de verificar que el órgano y/o las unidades orgánicas involucradas sí tienen alguna función asociada a dicho proceso. Caso contrario, tendría que considerarse la posibilidad de modificar, al menos, el ROF.
Por lo general, un análisis superficial motiva que la opción de revisar y ajustar el documento de gestión vinculado a organización y funciones se posicione rápidamente como la oportunidad de mejora en torno a la cual trabajar. Así, de manera casi automática se formulan las siguientes acciones:
Registro coordinación y seguimiento a acuerdos con sindicatos de trabajadores de entidades públicas
-Elaboración de la propuesta ajustada de ROF -Elaboración de informe técnico -Elaboración de informe legal -Envío de propuesta a Sede Central del Pliego y/o a Secretaría de Gestión Pública -Levantamiento de observaciones. -Elaboración de proyecto de norma correspondiente para firma del titular de la entidad -Publicación de la modificación del documento de gestión
En tanto las acciones responden a una preocupación de la entidad por atender un problema identificado, ameritan seguimiento. Para ello resulta necesario definir, como mínimo, dos componentes que permitirán el monitoreo y el control. De un lado, es necesario establecer fechas de inicio y fin para la implementación de la oportunidad de mejora (aplicación de acciones). De otro lado, si bien cada acción por lo general estará asociada a un puesto específico, es necesario determinar qué unidad y qué puesto asumirán la responsabilidad de coordinar y reportar los avances que en materia de la implementación de la mejora se tenga. A continuación se muestra un ejemplo de organización del trabajo.
Gráfico 3-5: Organización del trabajo tras el análisis de coherencia
ri
¿Guarda relaci .n con la norma de
creación?
¿Guarda relación con el ROF?
Nombre del Proceso Nivel 1
Registro coordinación y seguimiento a acuerdos con sindicatos de trabajadores
NO
sí de entidades •úblicas
Oportunidad de me'ora
Acciones de mejora Puestos
involucrados Plazos Responsable
Revisión y ajuste del documento de gestión vinculado a organización y funciones
• Elaboración de informe técnico.
• Elaboración de informe legal.
• Envío de propuesta a sede central del pliego y/o a Secretaría de Gestión Pública
• Levantamiento de observaciones.
• Elaboración de proyecto de Resolución para firma del titular de la entidad.
• Publicación de la modificación del documento de gestión.
•
•
•
•
Especialista de racionalización. Especialista legal. Jefe de la Oficina General de Planificación y Presupuesto. Especialista de racionalización. Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica. Jefe de la Oficina de Asesoría Jurídica.
5 días
1 día
1 día
3 días
5 días
10 días
Oficina General de Planificación y Presupuesto —
OGPP
Jefe de OGPP
Sobre la base de un formato similar, el responsable de llevar adelante la mejora podrá identificar claramente cuatro aspectos:
✓ ¿Quién hace qué? (responsable de la oportunidad de mejora) ✓ ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora) ✓ ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación) ✓ ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si bien la finalidad del ejemplo es mostrar de manera didáctica cómo se lleva a cabo el paso a paso para este tipo de análisis en particular, se debe llamar la atención sobre la necesidad de revisar a profundidad las posibles distorsiones entre lo normativo y lo operativo. Así, para el caso revisado, y en atención a la revisión de la norma de creación, el proceso en cuestión no guarda relación con ninguna función contemplada en la norma matriz de la entidad. Sin embargo, dicha revisión debe ser complementada con la lectura y análisis del ROF, en caso la entidad cuente con este documento de gestión, que desarrolla estructural y funcionalmente lo contenido en la norma de creación. Es en este punto donde se incrementan las probabilidades de encontrar alguna asociación entre el proceso y la función asignada a un órgano o unidad orgánica.
Así, para el ejemplo el proceso sí podría estar asociado con alguna de las funciones dispuestas para todos los órganos de línea en el ROF (ver el siguiente cuadro) y, al estar contenidas en un documento formal de la organización, esas funciones guardarían relación con la norma de creación. Por consiguiente, no resulta necesaria la modificación del documento de gestión.
Gráfico 3-6: Confirmación o descarte de la necesidad de modificar el ROF
¿MODIFICACIÓN DE ROF?
NO*
*Debe tenerse en cuenta que la relación entre un proceso y una función contemplada en el ROF no lleva automáticamente a descartar la posibilidad de modificar dicho documento. Los documentos de gestión no están eximes de errores, por lo que el análisis no debe ser superficial.
En el caso revisado se descarta la modificación de ROF, trasladando la atención a la revisión de la redacción y a la conveniencia de su clasificación como un proceso de nivel 1, aspectos que serán abordados en el siguiente tipo de análisis de consistencia.
Por lo expresado hasta aquí, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
✓ Acciones de mejora ✓ Medios de verificación ✓ Plazos ✓ Responsabilidades ✓ Resultado esperado
Con los insumos obtenidos, como parte de la realización del análisis de coherencia, el equipo responsable estará en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, con la finalidad de realizar el ejercicio de priorización y concentrar esfuerzos en la implementación de las mejoras priorizadas antes de proseguir con la aplicación de la próxima herramienta del tránsito.
• Elaborar las fichas de oportunidades de mejora para cada uno de los casos identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección Cuatro.
El análisis de coherencia implica que el equipo de trabajo tenga conocimiento detallado sobre las funciones de la entidad dadas por mandato legal, así como de los procesos mapeados. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga del tiempo necesario para poder revisar a detalle los elementos mencionados.
Paso 3: Análisis de consistencia
Este segundo tipo de análisis se concentra en la gradualidad con la que los procesos nivel O decantan en procesos nivel n y en la capacidad que ha tenido la entidad, o el equipo responsable del Mapeo de Procesos, para replicar la metodología de trabajo y hacer prevalecer la terminología de procesos de manera transversal a los diferentes órganos y unidades orgánicas.
En atención a ello, lo recomendable será que la unidad responsable del tema de procesos en la entidad pueda sostener reuniones con los dueños de los procesos o con las personas que estos deleguen, y, en atención a sus conocimientos, experiencia y visión completa de la organización, puedan apuntar con claridad los ajustes a efectuar sobre los productos del Mapeo de Procesos.
A continuación se presenta, a modo de resumen, los componentes de este segundo análisis.
Tabla 3-3 Resumen del análisis de consistencia ANALISIS DE
CONSISTENCIA PASOS
¿ES CORRECTO EL DISEÑO DE LO QUE TENGO QUE
HACER?
Pasol. Identificación de problemas y sus causas Definición de problemas La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se presente una inconsistencia entre los distintos niveles de procesos, a partir de la aplicación del Mapeo de Procesos y en base a una revisión integral de los productos que de él derivan.
Oportunidades de mejora La revisión de los diferentes niveles de procesos identificados vía Mapeo de Procesos exige una reflexión para el equipo responsable del trabajo (Mapeo de Procesos), pero ahora bajo una visión holística y apelando a su condición de especialistas, de lo que derivarán cuestionamientos sobre los procesos desde el
PASOS
nivel 1 hasta el nivel n, razón por la que las oportunidades girarán, básicamente, en tomo al modelado de procesos.
Tipos de mejora -Funcional Paso2. Definición de acciones de mejora Lista de acciones Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la línea de: -Creación, fusión o eliminación de procesos nivel 1 y 2. -Actualización o modificación de mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de flujo y fichas. -Actualización o modificación del Reglamento de Organización y Funciones. -Otras que se considere pertinentes.
Medios de verificación La naturaleza del análisis conlleva a que sus acciones de mejora particulares conlleven, casi de manera automática, a la obtención de productos que representarán los medios de verificación (p.e. fichas de procesos ajustadas, diagramas de flujo ajustados).
Plazos Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de priorización, como para el monitoreo de su implementación.
Responsable Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que asumirá la conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser explicitados.
Resultado esperado La naturaleza del análisis impedirá, en algunos casos, la concretización de la mejora en datos cuantitativos, por lo que se tendrá que explicar cualitativamente qué ajustes, incorporaciones o modificaciones se habrán efectuado en los documentos o instrumentos de la entidad, así como sus efectos en los procesos de nivel 1 y 2, al alcanzar la fecha de fin establecida. Sin embargo, en otros casos, las acciones antes mencionadas constituirán resultados intermedios, siendo los resultados finales aquéllos asociados a cuestiones de reducción de costos, pasos, tiempos, etc.
ANÁLISIS DE CONSISTENCIA
a) Identificación de problemas y sus causas
El equipo conformado deberá realizar un análisis horizontal con la data obtenida, es decir, deberá constatar si los procesos enunciados en el Mapeo de Procesos responden a la definición correspondiente de tipo de proceso y nivel de proceso, para después pasar a corroborar que los diferentes niveles de procesos responden a una jerarquía que va de mayor a menor especificidad.
Los problemas surgirán cuando se identifiquen enunciaciones similares, pero asociadas a diferentes niveles de proceso. También, cuando hay procesos cuya desagregación en niveles menores pareciera ser forzada. Ahora, si bien la revisión de los procesos de toda la entidad resulta laboriosa, debe procurarse evidenciar que el lenguaje de procesos empleado por la organización haya sido el mismo. De ello se desprenderán oportunidades de mejora puntuales, tales como:
-Revisión de los procesos nivel 1 y nivel 2, desde la propia enunciación hasta el modelamiento. -Estandarización de los criterios para catalogar los procesos como nivel 1 y nivel 2, y diferenciarlos desde actividades y tareas.
ri
Tipo de Proceso NO
Código de Proceso NO
Nombre de Proceso NO
Código de Proceso Nivel 1
Nombre de Proceso Nivel 1
Código de Proceso Nivel 2
Nombre de Proceso Nivel 2 .
Misional M.01
Gestión de la relación con sindicatos de trabajadores
M.01.05
Registro, coordinación y seguimiento a acuerdos con sindicatos de trabajadores
M.01.05.01 trabajadores
Atención a sindicatos de
Para el caso que ejemplifica este proceso, nos vuelve servir de ejemplo el proceso de Registro, Coordinación y Seguimiento de Acuerdos con Sindicatos de Trabajadores de Entidades Públicas. Dicho proceso, tipificado como de nivel 1, no guarda similitud con la enunciación de otro proceso del mismo nivel, por lo que podría presumirse que no existe duplicidad entre los procesos, al menos a ese nivel. Sin embargo, es necesario profundizar el análisis.
La existencia de un equipo que visualice la totalidad de los procesos constituye una ventaja, puesto que la comprensión de la distribución total de los procesos permite identificar rápidamente discordancias. Así, sería posible identificar que el proceso en cuestión guarda relación con el proceso Gestión de la Implementación del Sistema de Recursos Humanos, en tanto dicho proceso abarca subprocesos asociados con los diferentes subsistemas de recursos humanos, incluyendo el de gestión de las relaciones humanas y sociales.
Gráfico 3-7: Análisis de potencial duplicidad entre procesos
Tipo de Proceso NO
Código de Proceso NO
Nombre de Proceso NO
Código de Proceso Nivel 1
Nombre de Proceso Nivel 1
Código de Proceso Nivel 2
Nombre de Proceso Nivel 2
Misional M.01
Gestión de la i mplementación del Sistema de Recursos Humanos
M.01.01
Gestión de la implementación del Sistema de Recursos Humanos
M.01.01.01
..,, GOstión relaciones humanas y sociales
Casos como el ejemplificado permitirían ordenar y simplificar el entramado de procesos que, en un momento inicial, suele responder a la intención de los responsables órganos y unidades de no abandonar la lógica funcional, pero que con la comprensión de la lógica de procesos permitirá la integración de algunos aspectos transversales a la entidad o que, en todo caso, involucran la participación de dos o más unidades.
En este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido la siguiente información:
✓ Problema identificado ✓ Oportunidad de mejora ✓ Tipo de mejora (ver anexo 1)
Oportunidad de me'ora
Puestos involucrados
Acciones de mejora
Plazos
• Revisión del Mapeo de Procesos de la Entidad.
• Identificación de los procesos que guardan relación con el proceso de nivel 2 "Gestión de la implementación del Sistema de Recursos Humanos".
• Elaboración de listado de procesos que requieren ajustes.
• Aprobación de los procesos a modificar.
• Aplicación de ajustes a fichas y diagramas.
• Aplicación de ajustes al Mapeo de Procesos.
• Especialista de racionalización.
• Especialista de racionalización.
• Especialista de racionalización.
• Jefe de la Oficina General de Planificación y Presupuesto.
• Especialista de racionalización.
• Especialista de racionalización.
3 días
2 días
1 día
2 días
4 días
1 día
Oficina General de Planificación y Presupuesto —
OGPP
Jefe de OGPP
b) Definición de acciones de mejora
La enunciación de oportunidades de mejora tipo permite la definición de algunas acciones que son características de la aplicación de un análisis de esta naturaleza. Así, tenemos, por ejemplo:
-Revisión del mapeo de Procesos Actual -Identificación de duplicidades y/u oportunidades de simplificación -Ajustes en el nivel y la enunciación de algunos procesos -Diseño de procesos de niveles inferiores a los de reciente creación -Ajustes al mapa de procesos, diagramas de bloques, diagramas de flujo y fichas -Presentación de modificaciones en el mapeo de procesos ajustado
En tanto el seguimiento resulta necesario, es recomendable definir, como mínimo, dos componentes que permitirán el monitoreo y el control. Para ello se sugiere un formato básico para la organización del trabajo. A continuación se muestra un ejemplo.
Gráfico 3-8: Organización del trabajo tras el análisis de consistencia
Responsable
Simplificación de los procesos de nivel 2 asociados a la implementación del Sistema de Recursos Humanos
Sobre la base de un formato similar, el responsable de impulsar la mejora podrá identificar claramente cuatro aspectos:
✓ ¿Quién hace qué? (responsable de la oportunidad de mejora) ✓ ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora) ✓ ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación) ✓ ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si el plan de acción es llevado a cabo de manera correcta y el responsable respalda las acciones de los involucrados e interviene para evitar retrasos, será posible tener para la fecha establecida procesos simplificados que deberían respaldarse en fichas de procesos modificadas, diagramas de flujo actualizados y mapeo de procesos ajustado.
En este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
GOSRY,
✓ Acciones de mejora ✓ Medios de verificación ✓ Plazos ✓ Responsabilidades ✓ Resultado esperado
Con los insumos obtenidos como parte de la realización del análisis de consistencia, el equipo responsable estará en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, en atención a lo expuesto en el anexo 4, con la finalidad de realizar el ejercicio de priorización y concentrar esfuerzos en la implementación de las mejoras priorizadas antes de proseguir con la aplicación de la próxima herramienta del tránsito.
• Elaborar las fichas de oportunidades de mejora para cada uno de los casos identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección Cuatro.
El análisis de consistencia implica que el equipo de trabajo tenga una visión integral de la entidad, a la luz de los procesos mapeados, procurando trascender la lógica funcional plasmada en el documento de organización y funciones. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga del tiempo necesario para reflexionar sobre los procesos de toda la entidad.
Paso 4: Análisis de efectividad
Este tercer tipo de análisis se concentra en la vinculación existente entre los atributos de los actuales productos y/o servicios generados y/o prestados mediante los procesos desarrollados por los diferentes órganos y unidades orgánicas de la entidad, y aquellas características esperadas por los clientes, o, en todo caso, establecidas en un documento formal, ya sean estos internos o externos.
En atención a ello, lo recomendable será que los puestos ejecutores de actividades o tareas que fueran designados por los dueños de procesos, puedan proponer, bajo la asesoría y supervisión de la unidad responsable del tema 'procesos' en la entidad, ajustes al modo de llevar a cabo el proceso específico, llegando, inclusive, al punto de cuestionar el modelamiento del proceso analizado.
A continuación se presenta, a modo de resumen, los componentes de este tercer análisis.
Tabla 3-4 Resumen del análisis de efectividad ANÁLISIS DE EFECTIVIDAD
PASOS
¿HAGO BIEN (O PUEDO HACER MEJOR) LO QUE
TENGO QUE HACER?
Pasol. Identificación de problemas y sus causas Definición de problemas La enunciación de problemas abarcará a todos aquellos espacios en los que se presente una inconsistencia entre los distintos niveles de procesos, a partir de la aplicación del Mapeo de Procesos y en base a una revisión integral de los productos que de él derivan.
Oportunidades de mejora La revisión de los diferentes niveles de procesos identificados vía Mapeo de Procesos exige una reflexión para el equipo responsable del trabajo (Mapeo de Procesos), pero ahora bajo una visión holística y apelando a su condición de especialistas, de lo que derivarán cuestionamientos sobre los procesos desde el nivel 1 hasta el nivel n, razón por la que las oportunidades girarán, básicamente,
PASOS
en tomo al modelado de procesos.
Tipos de mejora -Funcional -Sistemática
Paso2. Definición de acciones de mejora Lista de acciones Las acciones que se desprenden de este tipo de análisis irán en la linea de: -Recopilación de datos históricos, o creación de base de datos, para la generación de estadística. -Creación del mapa de valor para el proceso nivel n. -Reducción del tiempo promedio de la ejecución del proceso nivel n. -Reducción de la dispersión del tiempo de la ejecución del proceso nivel n. -Establecimiento de un límite máximo para la ejecución del proceso nivel n. -Reducción de los costos implicados en la ejecución del proceso nivel n. -Incremento de la satisfacción del cliente del proceso nivel n.
Medios de verificación La naturaleza del análisis conlleva a que sus acciones de mejora particulares conlleven, casi de manera automática, a la obtención de productos que representarán los medios de verificación (p.e. fichas de procesos ajustadas, diagramas de flujo ajustados).
Plazos Las fechas de inicio y de fin deben quedar claras, tanto para el ejercicio de priorización, como para el monitoreo de su implementación.
Responsable Los nombres del órgano o unidad orgánica responsable, así como del puesto que asumirá la conducción de la implementación de la acciones de mejora deben ser explicitados.
Resultado esperado La naturaleza del análisis permite contar, desde la formulación del problema y el análisis de sus causas, con datos estadísticos, razón por la cual la enunciación del resultado esperado debe dar más luces que los dos tipos de análisis anteriores, llegando a la cuantificación del escenario final.
ANALISIS DE EFECTIVIDAD
a) Identificación de problemas y sus causas
El equipo conformado deberá realizar un análisis más exhaustivo que el llevado a cabo en los dos casos anteriores, enfocándose en aquellos procesos que podrían estar evidenciando algunos inconvenientes en la operatividad. Por ejemplo, podría darse el caso de que un proceso de atención de consultas esté teniendo un nivel de inventario creciente en el tiempo o que el tiempo promedio de procesar un expediente se encuentre por encima del total de días que los administrados están dispuestos a esperar. No es necesaria la existencia de métricas para visualizar los problemas, sus efectos pueden ir percibiéndose.
Ahora bien, la delimitación del problema y la consecuente identificación de sus causas sí requerirán un tratamiento más fino de los potenciales inconvenientes. Así, a partir de la generación de datos estadísticos, se lograrán identificar las diferencias o vacíos entre aquello que realiza la entidad y aquello que los clientes esperan del proceso, o del producto final.
En esa línea, la sospecha de alguna situación no deseada en el proceso nos debe llevar a reflexionar sobre su implementación, la cual puede ser asociada, por lo general, con alguno de los siguientes tipos de desperfectos:
LCS=75.37
u=o
70
60
50
40
30
20
10
Gráfico 3-9: Control del proceso atención de consultas
o
-Defectos -Inventario -Movimientos -Exceso de procesamiento -Sobreproducción -Tiempo de espera -Transporte
Si tomamos como ejemplo algún caso de atención a consultas, tendremos que el potencial problema es el elevado tiempo de espera para el envío de respuesta al caso presentado. En ese sentido, el tiempo de espera sería el tipo de desperfecto al que estaría asociado el proceso en cuestión. Sin embargo, para evaluar el impacto de cualquier futura mejora, será necesario caracterizar el estado actual del proceso, a modo de línea de base.
Partamos de que el proceso asumido como ejemplo es, por lo general, regular, teniendo resultados irregulares sólo en los meses de julio y de diciembre. En ese sentido, la obtención de datos nos llevaría a concentrarnos en la data proveniente de cualquiera de los otros diez meses. Así, tomamos como muestra los datos disponibles para el último mes de trabajo:
7 9 11 13 15 17
Número de consulta
La gráfica evidencia que el proceso demanda un total de diecisiete días calendario, en promedio, desde el ingreso de la consulta hasta el envío de la respuesta al administrado, teniendo, además, un grado de dispersión elevado. La distribución de esos datos sólo tendría a la alta dispersión como un problema del proceso, pues, en apariencia, el promedio no constituye una cifra preocupante. Sin embargo, si consideráramos, además de la cifra estadística, que los administrados están dispuestos a esperar, como máximo, quince días calendario, el promedio pasaría a constituir también un problema.
Para el caso presentado, podríamos afirmar que el proceso encierra dos problemas a ser abordados con un proyecto de mejora. De un lado, se tiene que el tiempo
1,
Medición
Metodología Personal
Ausencia de centralización de la revisión
Demoras en los procedimientos de revisión de respuestas formuladas Ausencia de plazos limites para autorizar salida de una respuesta
Doble despacho de documentos
Demoras en la asignación de documentos
Dependencia de la disponibilidad de agenda de los jefes
Operaciones
Barreras de lenguaje (termirrología)
Retrasos en la revisión de los documentos y las respuestas
No hay disponibilidad exclusiva para atención de consultas
No hay un sistema de trámite documentan
Complejidad para conocer el estado de atención de un documento
Falta de estandarización de los registros
Requerimiento innecesario de firmas
/-* ¿Por qué las respuestas a las consultas tardan más de
quince (15) días en ser
enviadas a los administrados?
promedio de espera del cliente excede en dos días al límite máximo que está dispuesto a tolerar. Del otro lado, se tiene que el tiempo para tratar una consulta es altamente disperso, pudiendo demorar tan sólo un día, o tardar hasta sesenta y siete días.
Resulta necesario ahondar en las causas para evaluar qué aspectos del problema podrán ser abordados y, a partir de ello, definir las acciones de mejora. Para nuestro problema optaremos por un análisis causa — raíz, que asume la estructura del diagrama de Ishikawa y permite determinar para las aristas del problema: sus causas y sub-causas.
Gráfico 3-10: Identificación de causa — raíz para el proceso atención de consultas
En adición a esta herramienta, existen muchas otras que pueden ser empleadas por los equipos, tales como: la lluvia de Ideas, la matriz de afinidad, la técnica del grupo nominal, el método de la votación múltiple, el análisis de campo de fuerza, el cuadro de Pareto, entre otros. La selección de la herramienta dependerá de la organización del propio equipo, así como de la cantidad y la calidad de información con la que se desea contar.
Una vez identificado el problema y sus respectivas causas, será necesario formular la oportunidad de mejora para, posteriormente, pasar a formular acciones que eliminen o contrarresten las causas priorizadas. En atención a la naturaleza de este análisis, es posible que se tengan oportunidades de mejora tales como:
-Reducción de esfuerzo -Reducción de tiempo -Reducción de espacio -Reducción de costo -Reducción de errores -Incremento de la satisfacción del cliente
Gráfico 3-11: Organización del trabajo tras el análisis de efectividad Oportunidad
de me'ora
Plazos Responsable
Puestos involucrados
Acciones de mejora
En este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido la siguiente información:
✓ Problema identificado ✓ Oportunidad de mejora Y Tipo de mejora
b) Definición de acciones de mejora
La enunciación de oportunidades de mejora tipo permite la definición de algunas acciones estándar que deberían dirigir, dada la naturaleza de los problemas identificados en este tipo de análisis, a una mejora de las métricas obtenidas. Así, tenemos, por ejemplo:
-Revisión del mapeo de procesos actual -Diseño del mapa de valor del proceso analizado -Identificación de actividades o tareas que no agregan valor -Establecimiento de límites máximo para la ejecución de actividades o tareas -Definición de los límites de control del proceso analizado
Para poder monitorear la implementación de dichas acciones y garantizar el aprovechamiento de la oportunidad de mejora, se sugiere un formato básico para la organización del trabajo. A continuación se muestra un ejemplo.
Reducción dei tiempo promedio de espera de los administrados en dos (02) días y de la dispersión de los tiempos en los casos atendidos.
Sobre la
• Analista de • Revisión del proceso consultas.
'atención de consultas'. • Especialista de racionalización.
• Analista de • Elaboración del mapa consultas.
de valor. • Especialista de racionalización.
• Identificación de • Analista de actividades que no
consultas. agregan valor y/o
• actividades cuyo mayor Especialista de tiempo no agrega valor.
racionalización.
• Establecimiento de límites mínimos y • Dueño del máximos, y eliminación proceso. de acciones.
19/05/15 — 20/05/15
21/05/15 — 22/05/15
25/05/15 Dueño del proceso 'atención
de consultas'
26/05/15 — 27/05/15
26/05/15 — 27/05/15
• Analista de • Identificación de consultas.
acciones de control. • Especialista de racionalización.
• Aprobación de acciones • Dueño del 28/05/15
de control. proceso.
base de un formato similar, el responsable de impulsar la mejora podrá identificar claramente cuatro aspectos:
✓ ¿Quién hace qué? (responsable de la oportunidad de mejora) Y ¿Qué hace cada uno? (acciones de mejora) Y ¿Cuáles son los productos esperados? (medios de verificación) Y ¿Cuáles son los plazos estimados? (plazos de inicio y de fin)
Si el plan de acción es llevado a cabo de manera correcta y el responsable respalda las acciones de los involucrados e interviene para evitar retrasos, será posible tener para la fecha establecida un proceso mejorado.
En este punto, y como parte de la aplicación de este tipo de análisis, habremos obtenido, adicionalmente, la siguiente información:
✓ Acciones de mejora ✓ Medios de verificación ✓ Plazos ✓ Responsabilidades ✓ Resultado esperado
Con los insumos obtenidos como parte de la realización del análisis de efectividad, el equipo responsable estaría en condiciones de aplicar dos acciones adicionales:
• Listar las oportunidades de mejora obtenidas tras este análisis, en atención a lo expuesto en el anexo 4, con la finalidad de realizar el ejercicio de priorización y concentrar esfuerzos en la implementación de las mejoras priorizadas antes de proseguir con la aplicación de la próxima herramienta del tránsito.
• Elaborar las fichas de oportunidades de mejora para cada uno de los casos identificados tras este análisis, en atención a lo expuesto en la Sección 4.
El análisis de efectividad implica que el equipo de trabajo realice una reflexión exhaustiva sobre algunos procesos que, por su clasificación, complejidad, tipo de cliente u otra característica, resulten de especial interés. En ese sentido, es recomendable que el equipo disponga del tiempo necesario para analizar a profundidad ese tipo de procesos.
Paso 5: Aplicación de ajustes
Tras los análisis de coherencia y de consistencia, y la priorización del conjunto de mejoras a implementar, resulta necesario hacer las modificaciones aprobadas a la versión del mapeo de procesos original (Matriz de Mapeo de Procesos Actual). En ese sentido, los dueños de los procesos o los responsables de las mejoras en los órganos y las unidades orgánicas deberán coordinar con el equipo de procesos con la finalidad de hacer los ajustes pertinentes.
En este último paso se tendrá que trabajar con una nueva hoja de cálculo denominada Matriz de Mapeo de Procesos Ajustada. Allí se deberá trabajar sobre la versión actual del mapeo de procesos para desarrollar una versión mejorada, juntando procesos nivel 2 bajo un mismo proceso, agregando y/o eliminando acciones, entre otras mejoras a corto plazo.
El detalle de la aplicación de esos ajustes pasará a desarrollarse en la sección de donde se ejemplifica el uso de la Matriz de Dimensionamiento en esta etapa.
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento
ri
Para el análisis, la identificación y la aplicación de mejoras se emplearán, básicamente, dos de las hojas de cálculo que forman parte de la Matriz de Dimensionamiento: Matriz de Procesos Actual y Matriz de Procesos Ajustada.
Para graficar el empleo de la matriz podríamos retomar el caso de la atención de consultas y así mostrar cómo se da la variación de lo actual a lo ajustado. Imaginemos un escenario simple en el que una entidad tiene sólo dos gerencias con equipos abocados a actividades asociadas a la respuesta de consultas externas. De un lado, la `Subgerencia A' absuelve consultas remitidas vía oficio y, del otro, la `Subgerencia B' atiende expedientes que llegan a la entidad por canales múltiples. Aparentemente, ambas unidades orgánicas deberían seguir los mismos pasos al ser, posiblemente, la única diferencia entre ambas el contenido de las consultas.
En líneas anteriores se ha visto que es posible englobar procesos nivel 2, innecesariamente separados, bajo un mismo proceso, así como estandarizar los nombres de algunos niveles de procesos, ajustar actividades y tareas, entre otras mejoras rápidas. Bajo ese marco, en nuestro ejemplo tenemos a un proceso nivel O denominado "Gestión de la implementación del Sistema de Recursos Humanos", que contiene a un proceso que por alguna razón en su momento fue independizado.
Durante el espacio de reflexión esta entidad vio la oportunidad de estandarizar la redacción de los nombres de los procesos nivel 1 y 2, ajustar las actividades y las tareas, entre otras mejoras a aplicar en el corto plazo. Con ello pretende normalizar las líneas de acción similares y ordenar la ruta de respuesta a los clientes externos y, así, mejorar la atención a la ciudadanía.
Antes de precisar cómo se darán los cambios es necesario resaltar que la información de la Matriz de Mapeo de Puestos volverá a ser un insumo, dado que es posible que al agregar, fusionar o eliminar algunos niveles de procesos, la columna "Ejecutor" sufra algunas modificaciones. Al respecto, es importante recordar que son dos las posibles modificaciones a dicha matriz:
• La primera de ellas se da cuando las actividades o tareas consignadas demandan diferenciar la nomenclatura de un puesto ocupado por una o más personas. Por ejemplo: para llevar a cabo la elaboración de un proyecto de oficio, quiero consignar como ejecutor al "analista legal" de una oficina, no al "analista de herramientas". Sin embargo, en la Matriz de Mapeo de Puestos ambos aparecen ocupando el puesto denominado "profesional 2". En ese caso es necesario dividir el registro en dos filas, diferenciando el nombre del puesto para evitar confusiones y posteriores errores. Ese tipo de cambios lleva también a modificar el "Número correlativo" en el Mapeo de Puestos, por lo que se recomienda tener cuidado al ingresar el dato sobre el "Número correlativo (Mapeo de Puestos)" en la Matriz de Procesos Ajustada.
• La segunda de ellas está asociada al hecho de que nuevas actividades o tareas posiblemente demanden nuevos puestos, por lo que habría que registrar "O" en la columna "Número correlativo (Mapeo de Puestos)" y digitar el nuevo nombre en "Ejecutor" en caso no exista ningún puesto disponible en la Matriz de Mapeo de Puestos. Por ejemplo, si se ha determinado como necesario el diseño de un nuevo subproceso, tendré actividades y tareas nuevas que o bien podrían apelar a tener como ejecutores puestos comprendidos en la Matriz de
Mapeo de Puestos, o bien requerir de puestos nuevos. En esos casos se tendrá que ingresar manualmente un "0" en la celda del "Número correlativo (Mapeo de Puestos)" y el nuevo nombre del puesto en "Ejecutor".
Gráfico 3-13: Ejemplo de puestos registrados en la Matriz de Mapeo de Puestos
Inicio Datos Generales (---)
Número correlativo
Naturaleza del órgano
Órgano Orgánica Unidad Nombre del puesto
Régimen laboral / Modalidad de contratación
(...) Cantidad
de ocupados
(--)
1 Línea Gerencia A
Gerencia A
Gerente de la Gerencia A
Dleg. 728 (...) 1 (...)
2 Línea Gerencia
A Subgerencia
A Especialista Legal Dleg. 1057 ( ) 2 ( )
3 Línea B Gerencia Subgerencia
A
Analista de Atención de
Consultas de la Ley del Servicio
Civil
Dleg. 1057 ( ) 2 (...)
4 LíneaB
Gerencia Gerencia B
Gerente de la Gerencia 8
Dleg. 728 ( ) 1 (...)
5 Línea Gerencia
B Subgerencia
8
Especialista de Proceso de
Tránsito Dleg. 1057 ( . ) 2 (...)
6 Línea Gerencia
B Subgerencia
B
Analista de Proceso de
Tránsito Dleg. 1057 (...) 1 ( )
Al pasar a la hoja "Matriz de Mapeo de Procesos Actual" es posible leer que las dos Subgerencias contempladas en la tabla realizan actividades y tareas asociadas a la absolución de consultas sobre temas vinculados a la Ley N°30057 y a la normativa asociada. Esto posiblemente sea mejor apreciado con la revisión de los respectivos flujogramas.
Si de un lado las consultas giran en torno a lo normativo y, del otro, en torno a cuestiones operativas propias de la implementación, los pasos son muy parecidos a tener un input (consulta), una transformación (análisis y respuesta) y una salida (memorando y oficio) casi idénticas.
ri
Tab
la 3
-2: E
jemp
lo de proceso
s reg
istrados en
l a Ma
triz de M
ap
eo d
e Proceso
s Actu
al
Tipo
Proceso
Cád
Proceso
Nivel O
Proceso Nivel O
Cád.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea Tarea órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Maneo de
Puestos)
Ejecutor
Atención de consultas Analista de
Gestión de la Consultas Atención de
Misional M.01 implementación M.01.01 externas sobre
M.01.01.01 por M.01.01.01 Analizar M.01.01. Leer Gerencia Subgerencia
3 Consultas de la
del SRH funcionamiento del
Oficios .01 Consulta 01.01.01 Correo A A
Ley del Servicio Servicio Civil
Civil
Analista de
Gestión de la Atención de consultas
Consultas Atención de
Misional M.01 implementación M.01.01 externas sobre
M.01.01.01 por M.01.01.01 Analizar M.01.01. Examinar Gerencia Subgerencia
3 Consultas de la
del SRH funcionamiento del
Servicio Civil Oficios
.01 Consulta 01.01.02 Consulta A A Ley del Servicio
Civil
Atención de consultas Analista de
Gestión de la Consultas Atención de
Misional M.01 implementación M.01.01 externas sobre
M.01.01.01 por M.01.01.01 Analizar M.01.01. Revisar Gerencia Subgerencia
3 Consultas de la
del SRH funcionamiento del
Oficios .01 Consulta 01.01.03 normativa A A
Ley del Servicio Servicio Civil
Civil
Analista de
Gestión de la Atención de consultas
Consultas Atención de
Misional M.01 implementación M.01.01 externas sobre
M.01.01.01 por M.01.01.01 Atender M.01.01. Proyectar Gerencia Subgerencia
3 Consultas de la
del SRH funcionamiento del
Oficios .02 Consulta 01.02.01 respuesta A A
Ley del Servicio Servicio Civil
Civil
Atención de consultas Gestión de la
externas sobre Consultas
M.01.01.01 Atender M.01.01. Revisar Gerencia Subgerenc la Especialista Misional M.01 implementación
del SRH
M.01.01 funcionamiento del
M.01.01.01 por
Oficios .02 Consulta 01.02.02 respuesta A A
2 Legal
Servicio Civil
Atención de consultas
Remitir
observaci Gestión de la
externas sobre Consultas
M.01.01.01 Atender M.01.01. ones a Gerencia Subgerencia Especialista Misional M.01 implementación
del SRH
M.01.01 funcionamiento del
Servicio Civil
M.01.01.01 por
Oficios .02 Consulta 01.02.03 proyecto
de
respuesta
A A 2
Legal
Atención de consultas Analista de
Gestión de la externas sobre
Consultas M.01.01.01 Atender M.01.01.
Levantar Gerencia Subgerencia
Atención de
Misional M.01 implementación
del SRH
M.01.01 funcionamiento del
M,01.01.01 por
Oficios .02 Consulta 01.02.04
observaci
ones A A
3 Consultas de la
Ley del Servicio Servicio Civil
Civil
G.) (...) (...) (...) (...) (...) (...) (—) G.) G.) G.) (...) (...) G.) G.)
Tipo
Proceso
Cód
Proceso
Nivel O
Proceso Nivel O
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea Tarea Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.01
Revisar
Oficio
M.01.02.
01.01.01
Leer
Oficio
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.01
Revisar
Oficio
M.01.02.
01.01.02
Analizar
contenido
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.02
Proyectar
respuesta
para
revisión
M.01.02.
01.01.03
Proyectar
respuesta
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.02
Proyectar
respuesta
para
revisión
M.01.02.
01.01.04
Revisar
respuesta
Gerencia
B
Subgerencia
B 5
Especialista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.02
Proyectar
respuesta
para
revisión
M.01.02.
01.01.05
Remitir
observaci
ones a
proyecto
de
respuesta
Gerencia
B
Subgerencia
B 5
Especialista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.02
Proyectar
respuesta
para
revisión
M.01.02.
01.01.06
Aplicar
ajustes a
la
respuesta
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.02
Proyectar
respuesta
para
revisión
M.01.02.
01.01.07
Validar
respuesta
Gerencia
B
Subgerencia
B 5
Especialista de
Proceso de
Tránsito
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.02
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.02.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.02.01
.03
Atender
Oficio
M.01.02.
01.01.08
Proyectar
Memoran
do
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
(—) (—) (...) (...) (--) (—) (...) (—) (—) (—) (—) (—) (...) (.-) (...)
Leer oficio Revisar oficio
Analizar contenido Proyectar
Proyectar Atender oficio
Grafico 3-13: Comparación de los datos registrados para los niveles de procesos del caso ejemplo
Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividades
Gestión de la Atención de
consultas Analizar consulta
Atender consulta implementación externas sobre Consultas por del SRH funcionamiento
del Servicio Civil
oficios
( )
Revisar respuesta
Remitir
Revisar respuesta
Remitir
Por lo visto es necesario fusionar procesos nivel 1 y 2 mapeados, puesto que la
distinción resulta innecesaria. Asimismo, la secuencia de actividades y tareas es muy parecida, por lo que se tendrá que aplicar también la estandarización de los nombres de esos niveles de procesos. Esas modificaciones tendrán que ser aplicadas en una nueva tabla que estará contenida en la hoja denominada "Matriz de Mapeo de Procesos Ajustadas". A continuación se muestra dicha tabla para evidenciar los cambios.
Tareas
Leer correo
Examinar consulta
Proceso Nivel 2 Actividades Tareas
Revisar normativa
Proyectar
Proceso Nivel O
Gestión de la implementación
del SRH
Proceso Nivel 1
Asistencia técnica para la
implementación de la Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Tipo
Proceso
Cód
Proceso
Nivel O
Proceso Nivel O
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea
Número
Tarea órgano Unidad
Orgánica
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor
Misional M.01
Gestión de la
implementación
del SRH
M.01.01
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.01.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.01.01
.01
Revisar
Oficio
M.01.01.
01.01.01 Leer Oficio
Gerencia
A
Subgerencia
A 3
Analista de
Atención de
Consultas de
la Ley del
Servicio Civil
Misional M.01
Gestión de la
implementación
dei SRH
M.01.01
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Civil
M.01.01.01
Atención
de
consultas
diversas
M.01.01.01
.01
Revisar
Oficio
M.01.01.
01.01.01 Leer Oficio
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Especialista
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de Tránsito
O cr ct7
W
rn
-es O o. cD
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ID
o
> 3 . 0.
r 0 o
O. al O
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81
N o. o
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o CD N o
Tipo
Proceso
Cód
Proceso
Nivel O
Proceso Nivel O
Cód.
Proceso
Nivel 1
Proceso Nivel 1
Cód.
Proceso
Nivel 2
Proceso
Nivel 2
Cód.
Actividad Actividad
Cód.
Tarea Tarea órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
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Aplicar ajustes
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B
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.03
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A
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Memorando
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
(••.) (—) (.-.) (—) (—) (—) (...) (—) (—) (—) (—) (—) (—) (—) (—)
13
Representantes e la Alta irección.
esponsables de los procesos nivel 1 y 2.
• Especialistas en Gestión de la Calidad / Organización y Métodos / Modernización de la Gestión Pública.
Especialistas en Recursos Humanos.
M.
Gn
SECCIÓN 3 DETERMINACIÓN Y ANÁLISIS DE LA DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA ENTIDAD
Una vez concluido el desarrollo del mapeo de procesos y el análisis e identificación de mejoras, la entidad deberá determinar la carga laboral asociada a la ejecución de cada actividad o tarea, a fin de establecer el número de posiciones que requiere para cada uno de sus puestos. Para esto, se deberá levantar el tiempo que cada puesto dedica al mes para cada una de las actividades o tareas en los que está involucrado y la frecuencia mensual de realización de los mismos. A partir de esta información, la entidad podrá determinar la cantidad de puestos y posiciones que requiere para la eficiente ejecución de cada uno de sus procesos.
A fin de contar con el marco general del desarrollo de esta fase se presenta un cuadro resumen que contiene los equipos e insumos necesarios, las actividades que se desarrollan en esta sección, las salidas que se generan y los usuarios de la información que se desarrollan en esta fase.
Gráfico 4-1: Actividades para la determinación de la dotación de personal de la entidad
EQUIPO INSUMOS ACTIVIDADES SALIDAS USUARIOS
• Informe y Matriz de Mapeo de Puestos.
• Informe y matriz de procesos ajustada.
• Reportes / Datos estadísticos de los productos o de las actividades vinculadas con los procesos.
• Otras fuentes de información de registro de frecuencia y tiempo de procesos.
Programación de reuniones
Levantamiento de tiempos y frecuencias
Validación de tiempos y frecuencias
Pertinencia de Dotación
Cálculo de
dotación
L
L L
• Dotación de la entidad.
• Informe de Dotación
• Alta Dirección.
• Responsables de órganos y unidades orgánicas.
Paso 1: Programación de reuniones
Como primer paso, el equipo de trabajo deberá programar por lo menos una reunión con cada uno de los responsables de los procesos de la entidad y con los ejecutores de las actividades o tareas de dichos procesos, a fin de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias. En caso de existir más de un ejecutor se recomienda que la entidad trabaje con el que tiene mayor tiempo en el puesto o un mejor desempeño.
rl
Responsable del Proceso
Nivel 2
Responsables de las Fecha Hora
Actividades/Tareas Proceso Nivel 0 Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2
Atención de consultas
externas sobre el
funcionamiento del Servicio
Civil
Gestión de la implementación
del SRH
Consultas por Correos
Especialista Legal
Analista de Consulta 20-03-15 Asistente 10:00 am
Desarrollo y Validación de Herramientas
para el Sistema de Recursos
Humanos
Desarrollo de Herramientas del
Sistema Administrativo de
Gestión De Recursos Humanos
(SAGRRHH)
Especialista en Herramientas de
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de la implementación
del SRH
Analista de Herramientas Analista de
Recursos Humanos
21-03-15 11:00 am
Levantamiento de Tiempos7
Se trata de determinar el tiempo que se emplea para el desarrollo de la actividad o la tarea.
Unidades de segundos: dividir entre 3,600 Unidades de minutos: dividir entre 60
Estándar Estadístico Estándar Subjetivo
Al tiempo de ejecución determinado para cada una de las actividades o tareas de los procesos de la entidad, se le añadirá de forma automática, mediante la Herramienta para el Dimensionamiento, un 10% correspondiente al tiempo suplementario'.
Levantamiento de Frecuencias
Se trata de enumerar la cantidad promedio de veces que se repite la actividad o la tarea en el mes. En general es equivalente o proporcional al total de bienes o de servicios que se entregan o prestan en el mes para cada proceso.
Mes
• Unidades de días: multiplicar por 22 • Unidades de semanas: multiplicar por 4 • Unidades de meses: se mantiene • Unidades de años: dividir entre 12 • Unidades bimensuales: dividir entre 2 • Unidades semestrales: dividir entre 6
No se específica método
No aplica
Definición
Unidad de Medida
Conversión de Unidad de Medida
Métodos de Medición
Otros elementos
Hora
Tabla 4-1: Ejemplo de Cronograma de Trabajo
Producto de esta actividad, el equipo de trabajo deberá contar con un cronograma de reuniones que posteriormente será comunicado a los responsables de los órganos y unidades orgánicas de la entidad.
Paso 2: Levantamiento de tiempos y frecuencias
Establecido el cronograma, el equipo de trabajo procederá a llevar a cabo las reuniones programadas con el objetivo de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias de las actividades o tareas de cada uno de los procesos nivel 1 y 2 de la entidad.
A continuación se presenta un cuadro que contiene los principales elementos teóricos vinculados al levantamiento de tiempos y frecuencias, a fin de clarificar este punto.
Tabla 4-2: Levantamiento de tiempos y frecuencias
7 El anexo 2 presenta algunas consideraciones metodológicas importantes a tomarse en cuenta al momento de desarrollar el Levantamiento de Tiempos. e
Es necesario señalar que el tiempo suplementario indicado en este Manual, no considera las reuniones de trabajo y/o coordinación, estas deberán ser incluidas dentro del desarrollo del mapeo de procesos.
ri
Fuente de Información para el levantamiento de Tiempos y
Frecuencias
Estadísticas, registros históricos e indicadores de gestión con los que cuente la entidad. Siempre que sea posible, se deberá recurrir a las unidades u oficinas de planeamiento, estadística o informática con el fin de obtener la información requerida.
Entrevistas al personal a cargo de las actividades o tareas.
Metodología para determinar la
frecuencia
Determinar una media diaria, semanal o mensual de frecuencia de realización de la actividad o tarea
Metodología para determinar
el tiempo
Estándar Estadístico
Estándar Subjetivo
Recomendaciones
Este caso, debería servir para levantar tiempos y frecuencias en procesos como los de logística, recursos humanos, entre otros similares.
Ante duda en los tiempos y frecuencias señalados por los entrevistados, preguntar otras opiniones a más personas que ocupen el mismo puesto. Asimismo, se recomienda realizar al menos dos entrevistas para obtener la información relativa a tiempos y frecuencias. Este caso, debería servir para levantar tiempos y frecuencias en procesos como los vinculados a formulaciones de políticas entre otros similares.
Casos
Procesos sin registros
Procesos nuevos o sin Entrevistas a entidades con experiencia procesos similares o expertos en la previa en la materia entidad
Determinar una media diaria, semanal o mensual de frecuencia de realización de la actividad o tarea
Estándar Subjetivo
Procesos con registros
Al momento de realizar el levantamiento de tiempos y frecuencias, pueden presentarse tres casos, de acuerdo al trabajo realizado en el mapeo de procesos y en el análisis e identificación de mejoras, los cuales determinarán los mecanismos a ser utilizados para obtener la información requerida:
• Procesos con registros • Procesos sin registros • Procesos nuevos o sin experiencia previa en la entidad
Tabla 4-3: Casos para el levantamiento de tiempos y frecuencias
La entidad deberá determinar claramente en cuál de los tres casos se encuentran sus procesos nivel 1 y nivel 2 a fin de establecer la carga laboral de sus trabajadores. A continuación presentamos dos ejemplos, con el objetivo de entender mejor el cuadro anterior.
EJEMPLO DE PROCESOS CON REGISTROS
En el caso de un proceso asociado a un servicio de atención al ciudadano, se ha identificado un proceso nivel 2 de atención telefónica y una actividad de registro de llamadas, realizado por un puesto de Analista de Atención al Ciudadano.
Estándar Estadístico Este estándar se debe utilizar para medir la ejecución de tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución, debido a que la base de la medición se fundamente principalmente en datos históricos registrados. Para su cálculo, se deberá trabajar como mínimo con un diez por ciento (10%) de todos los datos registrados. En este punto se recomienda que se trabajen con los datos más cercanos a la fecha de inicio de implementación del presente Manual. La fórmula de cálculo es la siguiente:
TEE= [ (T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7+T8+Tn) / n ]
Dónde:
TEE = Tiempo estándar estadístico Tn = Tiempo tomado como referencia n = Número de registros que se tomaron como referencia
El Analista de Atención al Ciudadano, registra las llamadas atendidas en un cuaderno, el cual refleja que diariamente la entidad recibe 35 llamadas. Así, a efectos de tener la cantidad de veces que se realiza esa actividad al mes, será necesario multiplicar las 35 llamadas por los 22 días laborales en un mes:
35 x 22 = 770
Así, la tabla quedaría de la siguiente manera:
Tabla 4-4: Ejemplo de Análisis de Frecuencias para Procesos
Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2
Actividad Ejecutor Frecuencia Tiempo
Mensual (Horas)
Servicio de Atención al Ciudadano
Atención telefónica
Registro de llamadas
Analista de Atención al Ciudadano
770
Para el levantamiento de tiempos para los procesos con registros se mencionó en líneas anteriores que resulta necesario utilizar el método de Estándar Estadístico, el cual se calcula seleccionando de forma aleatoria como mínimo un 10% de todos los datos registrados.
De este modo, de acuerdo al ejemplo dado se asume que el cuaderno de registro de llamadas contenía un total de 100 registros, por lo que corresponderá tomar una muestra de, al menos, 10 llamadas.
Llamada 1: 3 min. 32 sec. Llamada 4: 0 min- 55 sec. Llamada 7: 1 min. 05 sec.
Llamada 2: 1 min. 05 sec. Llamada 5: 5 min. 34 sec. Llamada 8: 8 min. 45 sec.
Llamada 3: 8 min. 45 sec. Llamada 6: 3 min. 32 sec. Llamada 9: 0 min- 55 sec.
Llamada 10: 5 min. 34 sec.
A partir de estos datos, se procederá a calcular el promedio:
39 min. 42 sec. / 10 = 3 min 58 sec.
Luego, convertimos el tiempo promedio de minutos a segundos, para posteriormente calcular su equivalencia en horas:
3 min 58 sec. = 238 sec 238 sec. / 3600 sec. = 0.07 hrs.
Estándar Subjetivo Esté estándar es el más adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es dificil la aplicación de otras técnicas, debido a su facilidad, rapidez y bajo costo. Su cálculo consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones realizadas por personas que tienen un buen conocimiento de las mismas. La fórmula de cálculo es la siguiente:
TES = [ (Tm + 4 Tp+ TM) I 6 ] Donde:
TES = Tiempo estándar subjetivo Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea TM = Tiempo máximo asignado a la tarea
Así, la tabla quedaría de la siguiente forma:
Tabla 4-5: Ejemplo de Análisis de Tiempos para Procesos
Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2
Actividad Ejecutor Frecuencia Tiempo
Mensual (Horas)
Servicio de Atención al Ciudadano
Atención telefónica
Registro de llamadas
Analista de Atención al Ciudadano
770 0.07 hrs.
EJEMPLO PROCESOS SIN REGISTROS
En el caso de un proceso asociado a un programa de asistencia a adultos mayores, se ha identificado un proceso nivel 2 de inscripción y una serie de actividades ejecutadas principalmente por un puesto de Asistente Administrativo.
Durante la entrevista, el ocupante del puesto señala que estima que el año pasado se inscribieron un aproximado de 540 personas. Así, a efectos de tener la cantidad de veces que se realiza ese proceso nivel 2 al mes, se deberá dividir las 540 inscripciones entre los 12 meses del año.
540/12 = 45
Así, la tabla quedaría de la siguiente manera:
Tabla N° 4-6: Ejemplo de análisis de frecuencias para procesos
Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2
Actividad Ejecutor Frecuencia Tiempo
Mensual (Horas)
Gestión de programa de asistencia
Inscripción Recojo de solicitudes
Asistente Administrativo
45 -
Gestión de programa de asistencia
Inscripción Contraste con
BBDD del programa
Asistente Administrativo
45 -
Gestión de programa de asistencia
Inscripción Contraste con
pagos a la entidad
Tesorero 45 -
Gestión de programa de asistencia
Inscripción Registro en Sistema de
Beneficiarios
Asistente Administrativo
45 -
Gestión de programa de asistencia
Inscripción Comunicación a
institución nacional
Asistente Administrativo
45
Para el levantamiento de tiempos para los procesos sin registros se mencionó en líneas anteriores que resulta necesario utilizar el método de Estándar Subjetivo, en el cual se calcula el tiempo de ejecución de una actividad o tarea mediante las estimaciones realizadas por los ejecutores de las mismas.
ri
Tiempo Estimado
Actividad
Ejecutor
Máximo
Mínimo
Registro en Sistema de Beneficiarios
Asistente Administrativo lmin 30sec 3min OOsec lmin OOsec
Proceso Nivel 2
Proceso Nivel 1 Frecuencia Tiempo Mensual (Horas)
Actividad Ejecutor
45 0.03 hrs. Inscripción Registro en Sistema de
Beneficiarios
Asistente Administrativo
Gestión de programa de asistencia
Así, la tabla quedaría de la siguiente forma:
Tabla 4-8: Ejemplo de análisis de tiempos para procesos
De este modo, durante la entrevista, el ejecutor señala los siguientes tiempos de ejecución de la actividad de "Registro en Sistema de Beneficiarios":
Tabla 4-7: Ejemplo de análisis de tiempos para procesos
Con esta información se pasa a calcular de la siguiente manera el Estándar Subjetivo:
ES = [(lmin OOsec + 4*lmin 30sec + 3min 00sec) / 6] = 1min 40sec
Luego, convertimos el tiempo Estándar Subjetivo promedio de minutos a segundos, para posteriormente calcular su equivalencia en horas:
1 min 40 sec. = 100 sec 100 sec. / 3600 sec. = 0.03 hrs.
En el caso de funcionarios, directivos y asesores de alta dirección, la entidad podrá decidir omitir el levantamiento de tiempos y frecuencias, y calcular la dotación de dichos puestos en base a las siguientes reglas:
• Establecer el número de funcionarios en base a las normas de creación de la entidad y a lo comprendido en el articulo 52 de la Ley del Servicio Civil — Ley N° 30057.
• Establecer el número de directivos a partir de los de órganos y unidades orgánicas comprendidos en el Reglamento de Organización de Funciones (ROF) vigente de la entidad y la Tabla 4-10 Tabla de Directivos Públicos
• Establecer la cantidad de asesores de alta dirección en base al promedio de los últimos cinco años, respetando los límites establecidos en el artículo 77° de la Ley del Servicio Civil respecto a los puestos de confianza.
Como último paso, tras el levantamiento de tiempos y frecuencias, la entidad deberá completar la columnas de "Frecuencia Mensual" y "Duración (horas)" de la hoja de "Matriz de Procesos Ajustada". Las columnas de "Tiempo Suplementario", "Total Tiempo (horas)", "Horas por Trabajador" y "Servidores Públicos" son de cálculo automático y no podrán ser editadas y/o modificadas por la entidad. A continuación se detallan cada una de las columnas antes mencionadas.
ell
Gráfico 4-2: Matriz de Procesos Ajustada (las columnas en celeste son de cálculo automático)
Frecuencia
Mensual
Duración
(horas) Tiempo Suplementario
Total Tiempo
(horas)
Horas por
Trabajador
Servidores
Públicos
En donde:
• Frecuencia Mensual: número de veces que se repite o ejecuta una actividad o tarea al mes. Esta columna se llena a partir de la información obtenida en el levantamiento de tiempos y frecuencias.
• Duración (horas): tiempo de duración de la actividad o tarea. Esta columna se llena a partir de la información obtenida en el levantamiento de tiempos y frecuencias.
• Tiempo Suplementario: porcentaje de tiempo que concede al trabajador con el objeto de compensar los retrasos, las demoras y elementos externos (necesidades personales, fatiga) que se presenten al momento de ejecución de la actividad o tarea. Producto de la revisión bibliográfica se ha determinado que este debe ser un 10%; este porcentaje aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser editado.
• Total Tiempo (en horas): cálculo automático del tiempo total dedicado al mes a dicha actividad por el puesto Ejecutor. Esta columna es resultado de la multiplicación de la columnas "Frecuencia Mensual", "Duración" y "Tiempo Suplementario"
• Horas por Trabajador: cifra que marca el número de horas de trabajo al mes que debe desempeñar cada trabajador. Se consigna el número 176, producto de la multiplicación de 8 horas de trabajo al día por el promedio de días laborables en un mes (22); este número aparece de forma automática en el Excel y no podrá ser editado.
• Servidores Públicos: calculo automático número de servidores civiles que son necesarios al mes para realizar la actividad o tarea. Esta columna se calcula a partir de la división entre la columna "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador"; esta columna se calcula de forma automática en el Excel. A partir de esta columna se determina la necesidad de recursos humanos por cada uno de los puestos.
Paso 3: Validación de tiempos y frecuencias
Sobre la base de los resultados obtenidos del levantamiento de tiempo y frecuencias, el equipo de trabajo deberá realizar un ejercicio de validación con los responsables de cada uno de los procesos, unidades orgánicas y órganos de la entidad9. Para ello se realizarán reuniones de trabajo en donde se deberán desarrollar las siguientes actividades:
• Revisar todos los procesos en los que ese grupo de personas está involucrado.
9 En el caso existan procesos nivel 1 o 2 que involucren a más de un Órgano o Unidad Orgánica, se deberá contar con la validación de cada uno de los involucrados.
• Revisar los tiempos, frecuencias y factores de demanda registradas.
• Realizar los ajustes que se consideren pertinentes a la información registrada.
En estas reuniones, se deberá debatir sobre la idoneidad de la información levantada, en caso de encontrarse alguna diferencia o inconsistencia, prevalecerá la opinión del responsable del Órgano o Unidad Orgánica sobre la opinión del ejecutor o responsable del proceso.
Paso 4: Análisis de pertinencia de la dotación
Tras la validación de tiempos y frecuencias, la entidad deberá realizar un último ejercicio de análisis, a fin de determinar la estructura a nivel de puestos que tendrán cada uno de sus órganos y unidades orgánicas. Para ello, la entidad analizará la participación de los ejecutores en cada uno de los procesos, actividades y tareas, a fin determinar el puesto idóneo para la ejecución de los mismos.
Con este fin se ha desarrollado la pestaña "Pertinencia de Dotación" en la Matriz de Dimensionamiento. Esta pestaña, es una tabla dinámica que muestra los procesos, actividades o tareas en las que participa cada uno de los ejecutores de la entidad, así como la cantidad de personas que necesita para el desarrollo de las mismas. Para la explotación de esta tabla, el usuario deberá seleccionar el Órgano, la Unidad Orgánica y el Ejecutor.
Gráfico 4-3: Pertinencia de Dotación
PERTINENCIA DE DOTACIÓN
Naturaleza del Órgano
Órgano
Unidad Orgánica
Ejecutor
Dotación
Tipo Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Actividad Tarea Total
Total Dotación
A partir de esta tabla se espera que la entidad analice su dotación a partir de las siguientes preguntas:
• ¿Qué tipo de puesto necesita la entidad para ejecutar las tareas, actividades, procesos?
• ¿El puesto que actualmente viene ejecutando las tareas, actividades y procesos es el idóneo?
• ¿Existe en la organización algún puesto que pueda asumir la carga de trabajo resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias? o ¿Necesito un puesto nuevo para asumir dicha carga?
• ¿Se puede reasignar determinadas actividades o tareas de un puesto a otro?
Se proponen tres actividades para la determinación de la estructura a nivel de puestos de un Órgano o Unidad Orgánica: la identificación de la estructura respecto al grupo de servidores civiles, la identificación de la estructura respecto a la familia de puestos y rol, y la identificación de la estructura en materia de puestos respecto a niveles. Esta
Primera Actividad IN* Segunda Actividad MI Tercera Actividad
Identificación de familia de puestos y rol
(Aplica sólo para los grupos de SC de Carrera y Actv.
Complementarias)
Identificación del grupo de servidores civiles
Identificación de nivel (Aplica sólo para el grupo de servidores civiles de
carrera)
secuencia de actividades deberá realizarse para cada uno de los ejecutores de la entidad.
Gráfico 4-4: Actividades para el desarrollo de la pertinencia de dotación
A continuación, se detallan cada una de estas actividades.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto al grupo de los servidores civiles:
La primera actividad de análisis para poder determinar la estructura en materia de puestos de los Órganos y Unidades Orgánicas de la entidad será determinar el grupo de servidores civiles (funcionario público, directivo público, servidor civil de carrera o servidor de actividades complementarias) que corresponde al "Ejecutor".
Para esto, la entidad deberá analizar los procesos, procesos nivel 2, actividades y/o tareas en los que participa cada uno de sus ejecutores, en contraste con las definiciones de los grupos de servidores civiles establecidas en la Ley N° 30057 y su Reglamento General, así como los criterios que se proponen para su análisis en la Tabla 4-9. La entidad deberá reflexionar en relación de a cuál de los grupos pertenecen cada uno de los ejecutores, tomando en consideración la naturaleza de las actividades o tareas en las cuáles estos participan.
Tabla 4-9: Definiciones y criterios de validación de los grupos de servidores civiles
Grupo de servidores
civiles Definición Criterios de análisis
Revisar la definición de la Ley N° 30057 - Ley del
Funcionario Servicio Civil en el artículo 3 y en los artículos 3 y 51, así como lo señalado en el artículo 52 para a) los de
público elección popular, directa y universal; b) los de designación o remoción regulada; y, c) los de libre designación y remoción.
De conformidad con el artículo 58 de la Ley N° 30057, se considera que un directivo tiene funciones de
• La entidad tendrá que identificar los puestos, en la matriz de procesos ajustada, que actualmente
organización, dirección o toma de decisiones sobre ocupan cargos directivos del nivel organizacional 1 los recursos a su cargo; vela por el logro de los y 2 (de acuerdo al ROF vigente) y asignarles en la objetivos asignados y supervisa el logro de metas de "Columna Grupo (Z)" el grupo "Directivo público". A
los servidores civiles bajo su responsabilidad. Los partir de esto, la Matriz de forma automática directivos públicos pueden ocupar puestos hasta el determinará la familia de puestos y rol
Directivo público tercer nivel organizacional, pudiéndose dar correspondiente a los puestos directivos, esto se
excepciones según lo descrito en el artículo 237 del realizará a partir de la Tabla 4-10 del presente Manual.
Reglamento general de la Ley. Así también, el citado artículo señala que la función directiva comprende la
• Los puestos a cargo de las unidades orgánicas, nivel organizacional tres en caso existiese en el
dirección, bajo la orientación estratégica de la Alta ROF, pertenecen al grupo de "Servidor civil de Dirección, de la ejecución de las funciones carrera", excepto para el caso de los Ministerios y sustantivas y de administración interna en la entidad y ESSALUD en donde pertenecen al grupo de la gestión del desarrollo de los servidores civiles bajo "Directivo público".
Grupo de servidores
civiles Definición Criterios de análisis
su responsabilidad.
Servidor civil de carrera
De conformidad con el artículo 65 de la Ley N° 30057 - Ley del Servicio Civil, se considera que el servidor civil de carrera realiza actividades directamente vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas y de administración interna de una entidad pública en el ejercicio de una función administrativa, la prestación de servicios públicos, o la gestión institucional.
No comprende a los funcionarios, los directivos públicos, los servidores de confianza, los servidores de actividades complementarias ni a los contratados temporalmente.
Pueden realizar, de forma excluyente, actividades de:
Planeamiento, presupuesto, inversión, abastecimiento, contabilidad, tesorería, modernización, recursos humanos, TIC, administración, control institucional, comunicaciones, asesoría jurídica y defensa legal del Estado. Formulación, implementación y evaluación de políticas públicas así como la prestación y entrega de bienes y servicios (excluyendo a los programas y proyectos especiales). Resolución de controversias, auxilio a la función jurisdiccional, y a las de investigación y acusación, fiscalización, gestión tributaria y ejecución coactiva.
.., i»
1.5‘i,
n 6
„.9 ••-
ervidores actividades complementarias
de
De conformidad con el artículo 74 de la Ley N° 30057 - Ley del Servicio Civil se considera que los servidores de actividades complementarias realizan funciones de soporte, complemento, manuales u operativas respecto de las funciones sustantivas y de administración interna que realiza cada entidad.
Además, de acuerdo con el artículo 260 del Reglamento general de la Ley del Servicio Civil, incluye a los servidores que se desempeñan como Asesores en la Alta Dirección y en los órganos y unidades orgánicas así como el personal que es contratado de manera temporal para los programas y proyectos especiales, siendo los proyectos aquellos creados para atender un problema o situación crítica o para la implementación de una política pública específica.
En este caso son aplicables de forma excluyente:
• Realiza funciones de soporte, complemento, manuales u operativas respecto de las funciones sustantivas y de administración interna de cada entidad. Estas incluyen: - Labores operativas de prestación y entrega
directa de bienes y servicios a la ciudadanía. - Limpieza, almacén, archivo, servicios
generales, vigilancia, conducción vehicular, conserjería, mensajería, notificación, secretariado y asistencia administrativa.
- Mantenimiento y soporte así como conducción de maquinaria pesada.
• Realiza funciones de asesoría a la alta dirección, a los órganos y las relaciones interinstitucionales.
• Realizan las funciones de administración interna e implementación de programas y proyectos especiales (con excepción de la dirección de los mismos).
Como se señaló en la tabla anterior, los puestos directivos del primer y segundo nivel organizacional se determinan de forma automática a partir de la siguiente tabla, tras completar la información de la "Columna Grupo (Z)" de la Matriz de Procesos Ajustada:
Tabla 4-10: Tabla Directivos Públicos
Clasificación de la Entidad
Nivel Organizacional 1 2 3
Naturaleza del Órgano o Unidad Orgánica
Alta Dirección
Linea, Consultivo
Apoyo, Asesoramiento, Control Institucional y
Defensa Judicial
Línea, Consultivo
Apoyo, Asesoramiento, Control Institucional y
Defensa Judicial
Ministerios FP DP DP DP DP
Organismos Reguladores DP DP DP CA CA
Organismos Técnicos Especializados DP DP DP CA CA
Organismos Públicos Ejecutores DP DP DP CA CA
Rectores de Sistemas Administrativos DP DP DP CA CA
Organismos Constitucionalmente Autónomos DP DP DP CA CA
Poder Judicial DP DP DP CA CA
Entidades Administradoras de los Fondos Intangibles de la Seguridad Social
DP DP DP DP DP
Universidades DP DP DP CA CA
FP: Funcionario Público I DP: Directivo Público I CA: Servidor Civil de Carrera
Los Secretarios Generales y los Gerentes Generales de los Organismos Públicos de Gobierno Nacional y los de Organismos Constitucionalmente Autónomos son considerados directivos públicos del primer nivel organizacional, así como los secretarios generales y gerentes generales que no se encuentren mencionados en el Artículo 52 de la Ley del Servicio Civil, artículo que clasifica a los Funcionarios Públicos.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto a la familia de puestos y rol:
El procedimiento a seguir para identificar la familia de puestos y rol correspondiente al ejecutor dependerá del grupo de servidores civiles al que este pertenezca10. Es así, que tenemos lo siguiente:
Grupo Directivos Públicos
Los directivos públicos se organizan en una sola familia de puestos. Por lo que al haber identificado que un puesto pertenece al grupo de directivos públicos, se habrá identificado la familia de puestos: Dirección institucional
Grupo de servidores civiles de carrera
Para el caso de los servidores civiles de carrera, primero se deberá identificar la naturaleza del Órgano o Unidad Orgánica a la que pertenece el ejecutor. Luego se deberá identificar la familia de puesto y, por último, el rol. Para lograr esto, la entidad deberá tomar como referencia las definiciones contenidas en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y Roles, y Manual de Puestos (MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil y la siguiente tabla:
10 El Grupo de Funcionarios no cuenta con una familia de puestos o rol.
;..
Tabla 4-11: Relación entre Naturaleza de órgano y Familia de puestos-Rol
Naturaleza del órgano
Familia de puestos Rol Recomendaciones
Alta dirección
• Formulación, implementación y evaluación de políticas públicas
• Prestación y entrega de bienes y servicios
• Fiscalización, gestión tributaria y ejecución coactiva
•Si se trata de una entidad de nivel nacional, identificar en qué sector se ubica la entidad para determinar el rol.
•Si se trata de una entidad de gobierno regional o local, identificar con qué sector se vincula el órgano y la unidad orgánica en la que se ubica el ejecutor para determinar el rol.
Para distinguir, si se trata de la familia de puestos "Formulación, implementación y evaluación de políticas públicas" o "Prestación y entrega de bienes y servicios", se deberá revisar si la naturaleza del ejecutor está vinculada con la función ejecutora asociada a la entrega de bienes y servicios al ciudadano o a los que formulan las políticas y realizan la implementación de alto nivel así como la evaluación de las mismas.
Línea
Apoyo
• Planeamiento y Gestión del Gasto
• Gestión Institucional • Asesoramiento y resolución de
controversias
• Para identificar el rol aplicable, se deberá analizar el nombre del órgano o unidad orgánica y de los procesos asociados al ejecutor, en comparación con los roles.
El nombre del proceso nivel 0, 1 o 2 en el que participa el ejecutor da luces de la familia de puestos y rol a la cual este pertenece. Por ejemplo, si se trata de un ejecutor que participa en el proceso nivel 1 "Gestión Contable", lo más probable es que el puesto pertenezca a la Familia depuestos "Planeamiento y gestión del gasto" y el Rol "Contabilidad".
Asesoramiento --
Control Institucional
tivo
l /, t fi
ef Judicial
,"s- GPGSG •
Puede darse el caso de que, tras la aplicación de la Tabla 4-11, no se pueda determinar la familia de puestos y rol para un determinado ejecutor. En este caso, la entidad deberá revisar el tipo de procesos y los nombres de los procesos nivel 1 y nivel 2 en los que el ejecutor participa, y contrastarlos con las descripciones de lo familia de puestos y roles contenidas en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y Roles, y Manual de Puestos (MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil.
Grupo Servidores Actividades Complementarias
Para poder identificar la familia de puestos y rol de un servidor de actividades complementarias se deberá revisar el nombre actual del ejecutor, las actividades y tareas en que participa y contrastarlas con la descripción de cada rol disponible en el numeral 5.3.3 de la Directiva de Familias de puestos y roles aplicables al régimen del servicio civil y Manual de Puestos Tipo. Adicionalmente, se deberá tomar como referencia la siguiente tabla:
Tabla 4-12: Relación entre Naturaleza de órgano y Familia de puestos - Rol
Familia de Puestos Rol Ejecutor
Operadores de prestación y entrega de bienes y servicios, operadores de servicios para la gestión institucional; mantenimiento y soporte; y choferes
Operadores de prestación y entrega de bienes y servicios
Entre otros
• Operadores asociados a bienes y servicios: capacitadores, promotores, operadores de infraestructura y telecomunicaciones (capataces, maestros de obra / albañilería, operadores de telecomunicaciones), operadores de registros / catastro, jardinería (para la ciudadanía), limpieza (para la ciudadanía), serenazgo, operadores para el cuidado de recursos naturales y medioambiente, operadores de apoyo a la investigación y
MI
Familia de Puestos Rol Ejecutor
o
desarrollo tecnológico, etc. • Atención al ciudadano: trámite documentario, orientación,
recepción y atención telefónica, etc. • Operadores de servicios no exclusivos a la ciudadanía:
fotocopista, instructores, etc.
Operadores de servicios para la gestión institucional
Entre otros:
• Operador de almacén: almacenista, asistente de almacén, etc. • Operador de archivo: archivero, asistente de archivo, etc. • Personal de limpieza de la entidad: operador de limpieza,
asistente de limpieza, supervisor de limpieza, etc. • Operador de servicios generales: carpintero, electricista,
cerrajero, etc. • Operador de vigilancia en la entidad: vigilante, guardián,
seguridad, operador de vídeo vigilancia, etc. • Operador de resguardo: seguridad personal, etc. • Operador de jardinería en la entidad: jardinero, asistente de
jardinería, etc. • Operador de servicios para colaboradores: ascensorista,
personal de comedor o cafetería; personal de enfermería o tópico, personal de guardería para hijos de trabajadores, etc.
• Conductor, chofer, motorizado, operador de transporte, etc.
Operadores de mantenimiento y soporte
Apoyo técnico, asistentes de soporte técnico, operador de maquinaria pesada, maquinistas, mecánicos, operarios de mantenimiento, operarios de mecánica, entre otros.
Asistencia y apoyo
Asistencia administrativa y secretarial
Apoyo secretarial, asistentes de secretaría, digitadores, secretarias (ejecutivas, asistentes), auxiliar administrativo, técnico administrativo, técnicos en secretaría, entre otros.
Conserjería, mensajería y notificación
Conserjes, mensajeros, notificadores, notificador de cobranza, entre otros.
Asesoría 9i ,
VI
Asesoría
Asesor, asesor de alta dirección, coordinadores parlamentarios, entre otros.
Igual que en el caso anterior, puede darse el caso de que, tras la aplicación de la Tabla 4-12, no se pueda determinar la familia y rol para un determinado ejecutor. En este caso, la entidad deberá revisar la el tipo de procesos y los nombres de los procesos nivel 1 y nivel 2 en los que el ejecutor participa, y contrastarlos con las descripciones de las familias de puestos y roles contenidas en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC: Familia de Puestos y Roles, y Manual de Puestos (MPT) aplicables al Régimen del Servicio Civil.
• Identificación de la estructura en materia de puestos respecto a niveles
El tercer paso en este ejercicio de análisis de la estructura en materia de puestos de los órganos y unidades orgánicas de la entidad será identificar el nivel de los ejecutores solo para el grupo de servidores civiles de carrera.
Nivel Criterios
CA1 - Asistente
Primer nivel de la carrera. Su finalidad es brindar el apoyo necesario a los puestos de niveles mayores en el desempeño de las funciones principales del rol. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen:
• Recoger, registrar y sistematizar información que sirva como insumo para las funciones principales del rol.
• Elaborar versiones preliminares de documentos asociados al quehacer del rol. • Acompañar y hacer seguimiento en labores operativas. • Ejecutar labores básicas específicas propias del rol.
\4111 _ Analista
,599
Segundo nivel de la carrera. Su finalidad es realizar las funciones principales del rol, de manera articulada con el equipo de trabajo que integra. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen:
• Procesar y analizar información, y, de requerirse, recoger y sistematizar la misma. • Elaborar documentos e instrumentos asociados al quehacer del rol.
• Ejecutar las funciones principales propias del rol de acuerdo a la normativa vigente.
t 3 - Coordinador /
s.. pecialista
Tercer nivel de la carrera. Su finalidad es realizar las funciones complejas del rol, y coordinar, de ser el caso, a grupos internos de trabajo. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen:
• Atender casos complejos y, de requerirse, validar los productos de los analistas. • Coordinar, orientar y supervisar las actividades de grupos internos de trabajo. • Identificar oportunidades de mejora en los procesos en que participa.
CA4 - Ejecutivo / Experto
Cuarto y último nivel de la carrera. Los puestos asociados a este nivel pueden asumir dos ámbitos diferentes de acción:
• Ejecutivo: Su finalidad es conducir a un equipo de trabajo para cumplir las metas operativas bajo su responsabilidad. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen: - Proponer los lineamientos de los procesos a llevar a cabo en el ámbito de su competencia,
incorporando acciones de mejora. - Conducir al equipo de trabajo a su cargo para la ejecución de sus funciones. - Participar, también de la ejecución de las actividades de mayor responsabilidad del rol. - Elaborar y proponer informes técnicos en materia de su competencia.
• Experto: Su finalidad es ser desarrollar las funciones que demandan mayor especialización del rol. Los puestos asociados a este nivel realizan las siguientes funciones, en el ámbito del rol al que pertenecen: - Realizar las funciones que demandan mayor especialización. - Desde su calidad de referente en el ámbito en que se desempeña, emitir opinión técnica
relevante. • De requerirse, conducir a equipos de trabajo a su cargo en el marco de la labor que desempeña.
Para fines del presente ejercicio de dotación no resulta necesario establecer nivel o categoría de los 'ejecutores" contenidos en los grupos de funcionarios, directivos y servidores de actividades complementarias. Estos niveles o categorías serán posteriormente desarrollados por SERVIR.
Para poder determinar el nivel del ejecutor, la entidad deberá realizar un ejercicio similar al realizado en la actividad anterior, analizando los procesos nivel 1, 2 y actividades o tareas en los que participa en contraste con las definiciones presentadas a continuación.
Tabla 4-13 Criterios de validación por nivel
ri
Producto del desarrollo del ejercicio de pertinencia de dotación, podrán presentarse dos situaciones posibles:
• Que algunas actividades o tareas no estén relacionadas con la naturaleza del puesto. Por ejemplo, que tengamos un puesto de analista con algunas tareas propias de un puesto de asistencia u apoyo. En estos casos, la entidad deberá reasignar estas actividades o tareas a los puestos correspondientes.
• Que la totalidad de actividades o tareas no estén relacionadas con la naturaleza del puesto. Por ejemplo, que tengamos un puesto de especialista que en realidad tiene actividades o tareas de asistente. En este caso, la entidad deberá cambiar el nombre del puesto por el Que corresponda.
EJEMPLO DE PERTINENCIA DE DOTACIÓN
La importancia de este tercer ejercicio de análisis radica en que la entidad pueda identificar con claridad el nivel de los puestos de los ejecutores pertenecientes al grupo de carrera, a la luz de la naturaleza de las actividades o tareas en las cuales estos participan.
Tras haber identificado el grupo y el nivel (en el caso servidores civiles de carrera), se deberá asignar un nombre a los puestos, y cada uno de ellos es el nombre que deberá ser reportado al momento de realizar el Informe de Dotación. Los servidores pertenecientes a los grupos de funcionario, directivo y actividades complementarias podrán ver su nombre modificado a fin de establecer una mejor estructura a nivel de puestos, en caso la entidad lo crea necesario.
Tenemos la siguiente información para un puesto denominado Analista de RRHH, para el cual el ejercicio de levantamiento de tiempos y frecuencias arrojó una necesidad de dotación de 3 posiciones:
Gráfico 4-5: Ejemplo de pertinencia de dotación
PERTINENCIA DE DOTACIÓN
Naturaleza del Órgano Apoyo
Órgano Administración
Unidad Orgánica Oficina de Recursos Humanos
Ejecutor Analista de RRHH
Dotación
Tipo Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Actividad Tarea Total
De soporte Selección de Personal Preparación de los Procesos Recepción de Requerimientos de Personal 0.5
Recopilación de la Documentación Necesaria 0.6
Convocatoria y Reclutamiento Publicación de Bases 0.8
Contactar a los Postulantes 1.3
Total Dotación 3.1
Tras analizar las actividades y tareas en las que participa el analista de RRHH y compararlas con la Tabla 4-9 del presente documento, nos damos cuenta de que se trata de un puesto que pertenece al grupo de servidores civiles de carrera, pues realiza funciones vinculadas a la administración interna de la entidad, en particular a la gestión de recursos humanos.
Como segundo paso, vemos que el ejecutor pertenece al órgano de Administración y a la Oficina de Recursos Humanos, cuya naturaleza es de apoyo, es así que. si vemos la Tabla 4-11, de acuerdo a la naturaleza del Órgano el ejecutor podría pertenecer a la familia de puestos de Planeamiento y Gestión del gasto; Gestión Institucional o
,f5t7"»*..k AL Ft 5;<„
•'? ..0"411,
GPG5C •
Asesoramiento y Resolución de Controversias. Tras analizar los roles contenidos en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC y compararlos con el nombre del Órgano -Administración y la Unidad Orgánica - Oficina de Recursos Humanos, y el proceso nivel O en el que participa "Selección de Personal", identificamos que este pertenece al rol de "Gestión de Recursos Humanos" de la familia de puestos "Gestión Institucional".
Por último, luego de contrastar las actividades y tareas de este puesto con la Tabla 4-13, resulta claro que la naturaleza de estas no guarda relación con el nivel de analista, sino más bien con el nivel de asistente. A partir de esto, se determina que el nombre del puesto quedará de la siguiente manera:
Antes: Analista de RRHH
Nombre del Puesto: Asistente de RRHH
Se espera que este ejercicio de análisis se desarrolle para cada uno de los órganos y unidades orgánicas de la entidad, a fin de establecer y determinar la estructura en materia de puestos para todos los grupos de servidores de la entidad.
Tras el desarrollo del ejercicio de pertinencia de dotación, la entidad tendrá la información suficiente para completar las últimas columnas de la Matriz de Procesos Ajustada:
Gráfico 4-6: Segunda parte de la Matriz de Procesos Ajustada
Grupo Familia Rol
Nivel
(Solo a Grupo
Carrera)
Nombre
del Puesto
En donde:
• Grupo de servidores civiles: funcionarios, directivos, servidores civiles de carrera y servidores civiles de actividades complementarias. Esta información se presenta como lista desplegable.
• Familia de puestos: conjunto de puestos con funciones, características y propósitos similares.
• Rol: las familias de puestos están conformadas por uno o más roles.
• Nivel: los servidores civiles de carrera se organizan en niveles de carrera (ver pág. 56). Esta información se presenta como lista desplegable.
• Nombre del puesto: en el caso de directivos y servidores de carrera, es el nombre que se le asigna al ejecutor luego de determinar su grupo y nivel.
Paso 5: Cálculo de dotación
Sobre la base de la información registrada en la Matriz de Procesos Ajustada, se procede a analizar la dotación resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias en comparación con la real, descrita durante la fase de mapeo de puestos.
La entidad deberá tomar en cuenta que, si bien el ejercicio de dotación arrojará una cifra ideal de puestos y posiciones, el Reglamento de Compensaciones de la Ley N° 30057 establece que la valorización de la compensación económica de los puestos propuestos por la entidad no podrá exceder en más de 15% a la asignación de recursos considerados en el presupuesto institucional de la Unidad Ejecutora para la atención de pagos correspondientes a las Partidas de Gastos 2.1.1 y 2 3.2 8.1
Asimismo, al momento de presentar la propuesta de dotación, la entidad deberá tener en cuenta los porcentajes establecidos en la Ley N' 30057 y su Reglamento para la Elaboración del Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE).
Resulta importante resaltar que lo que la entidad presentará a SERVIR será el número total de puestos y posiciones resultantes del ejercicio de dotación y la justificación de los mismos, para lo que, en parte, utilizará la situación actual de la entidad, es decir, las cifras obtenidas producto del mapeo de puestos. Dicho esto, existen tres posibles escenarios que se pueden presentar al momento de analizar las necesidades de dotación de una entidad en comparación con su situación actual:
• Que la entidad en su conjunto, o un Órgano o Unidad Orgánica de la misma, necesite más posiciones que las que actualmente tiene, es decir, que el ejercicio de dotación arroje una cifra mayor a la dotación actual (mapeo de puestos).
• Que la entidad en su conjunto, o un Órgano o Unidad Orgánica de la misma, necesite menos posiciones que las que actualmente tiene, es decir, que el ejercicio de dotación arroje una cifra menor a la dotación actual (mapeo de puestos).
• Que la entidad en su conjunto, o un Órgano o Unidad Orgánica de la misma, necesite el mismo número posiciones que las que actualmente tiene, es decir, que el ejercicio de dotación arroje una cifra igual a la dotación actual (mapeo de puestos).
Estos escenarios se pueden presentar debido a una alta o baja carga laboral de muchos de los puestos de la entidad, o quizás a algún error en el levantamiento de tiempos y frecuencias, por lo que se le recomienda a la entidad revisar los resultados obtenidos. Asimismo, se exhorta a la entidad a tener en cuenta las restricciones presupuestales señaladas anteriormente, dado que resulta probable que en cualquiera de los tres escenarios la entidad ya podría estar por encima de la restricción presupuestaria establecida en el Reglamento de Compensaciones de la Ley N° 30057. La Matriz de Dimensionamiento contiene una hoja que servirá para realizar el cálculo de dotación: Necesidades de Dotación.
Necesidades Dotación
En esta hoja se muestra en forma de tabla dinámica las necesidades de personal de la entidad en comparación con la dotación actual (mapeo de puestos). Este informe dinámico permite tener la visión por puestos agregada a nivel de Órgano, naturaleza del Órgano, Unidad Orgánica, grupo de servidores civiles, familia de puestos o, incluso, de toda la entidad.
Así, continuando con el ejemplo, tenemos la siguiente información en esta hoja:
rn
órgano
Unidad Orgánica
Administración x, Oficina de Recursos Humanos n'
Gestión de Recursos
Humanos CA2-Analista Analista de Planillas 2.0 2.0 0.0 - Servidor Civil de Carrera Gestión Institucional
Analista de RRHH 1.0 2.0 1.0
0.0 Asistencia y Apoyo Auxiliar Administrativo Servidor de Actividades
Complementarias
Asistencia
Administrativa y - NA
Secretaria'
Gráfico 4-7: Ejemplo de hoja de "Necesidades Dotación"
CA3-
Especialista/Ci Especialista de Selección
oordinador
- CAl-Asistente Asistente de RRHH
2.0 1.0 -1.0
1.0 3.0 2.0
7.0 9.0 2.0
En este ejemplo vemos que, producto del ejercicio de dotación, la Oficina de Recursos Humanos necesita nueve personas distribuidas en cinco puestos para realizar los procesos y actividades que tiene a su cargo, lo que implica dos posiciones más respecto de su situación actual.
El análisis de la información presentada en la hoja antes mencionada deberá realizarse de acuerdo a las indicaciones contenidas en el Informe de Dotación, presentado en la sección "Informes" del presente documento. Este informe deberá ser remitido, tanto de forma física como digital, a SERVIR, mediante oficio del titular de la entidad para revisión y validación.
Es importante señalar que para determinar la necesidad de un puesto o posición adicional se deberá redondear la cifra de necesidades de dotación a partir del decimal ".6". Solo a partir de ese decimal se podrá considerar que la entidad necesita un puesto o posición adicional.
Ejemplo de uso de la Matriz de Dimensionamiento
Para explicar el uso del Excel continuaremos con el ejemplo desarrollado a lo largo del presente documento. Así, tenemos que, producto del mapeo de procesos de una entidad y de la posterior identificación de mejoras, se ha registrado la siguiente información para el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito" en la hoja "Matriz de Procesos Ajustada" respecto al proceso nivel O de "Gestión de la Implementación del SRH" y el proceso "Asistencia Técnica para la Implementación de la Ley del Servicio Civil".
Total general
Datos
Suma de Dotación Suma de Suma de
Según Cargas de Necesidades Dotación Actual
Trabajo dotación
0.0 0.0 0.0
,s5DRIDA o lí. 4, 4,
O
(J) su a o m c C7 (1) — Q (7 -O
a 3 (1)
C 5- 9
- cl) -o cn (1) - • (I) (/) ro_ a) ta (D. (D
- -)
• Oo o c c
(t) ai o 17) . ("D
• O wo (I) ( .1)
o _ cf)
5. 70 ni O
(D, (f) s. a) • a) p 7 — (D 5. o co 12 2 o (7.
1) -o o N O (.D
a) E a -
9 q z c
3 a) 3 o = E7) o O. • o O) a)
O. a_ CL
• (D (1) (D (3
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O05-
7
• a a) o --I c o CD a) E CD O
z. Ñ o
a) O) w 5. o D
o a- 3 O z
Z 7 (15 0- - ▪ 7 (I)
c.n O 51)
Tipo
Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea
Naturaleza
del Órgano Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Revisar Oficio Leer Oficio línea Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
Implementación de la
Ley del Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Revisar Oficio Analizar
contenido Línea
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Proyectar
respuesta para
revisión
Proyectar
respuesta línea
Gerencia
B
Subgerencia
13 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
Implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención da
consultas
diversas
Proyectar
respuesta para
revisión
Aplicar
ajustes a la
respuesta
línea Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Proyectar
Memorando Línea
Gerencia
6 Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
Implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Proyectar
Oficio línea
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
AtenderOficlo Elevara
Gerencia Linea
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
rs
tU
01
0. CD
.13
o O CD (1) O
a)"4.
-o flo-
fD • rT! O ,c D
O
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C3".
rir
CD
fn
iy
13
Tabla 4-15: Ejemplo de Información levantada en relación a frecuencias y tiempos
Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea Ejecutor Frecuencia Mensual
Tiempo (Horas)
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Revisar Oficio Leer Oficio Analista de Proceso de
Tránsito 60.00 0.20
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Revisar Oficio Analizar
contenido Analista de Proceso de
Tránsito 60.00 0.33
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Proyectar respuesta para
revisión
Proyectar respuesta
Analista de Proceso de Tránsito
60.00 2.50
. Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Proyectar respuesta para
revisión
Aplicar ajustes a la respuesta
Analista de Proceso de Tránsito
60.00 1.00
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Atender Oficio Proyectar
Memorando Analista de Proceso de
Tránsito 60.00 0.50
Asistencia técnica para la implementación de la
Ley del Servicio Civil
Asistencia técnica para t 9 implementación de la
VII ey del Servicio Civil
Atención de consultas diversas
Atender Oficio Proyectar
Oficio
Elevar a Gerencia
Analista de Proceso de Tránsito
60.00 0.50
Atención de consultas diversas
Atender Oficio Analista de Proceso de
Tránsito 60.00 0.20
Ahora, con la información presentada en la Tabla N° 4-14 se procederá a llenar las columnas de "Frecuencia Mensual" (columna "R") y "Duración (horas)" (columna "S") de la hoja "Matriz de Procesos Ajustada", obteniendo el siguiente resultado (se han ocultado algunas columnas):
Tipo
Proceso Proceso Nivel O Proceso Nivel 1 Proceso Nivel 2 Actividad Tarea
Nattraleta
del Órgano Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecutor Frecuencia
Mensual Duración
(horas)
Tiempo
Suplementario
Total
Tiempo
horas ( )
limas por
Trabajador
Servidores
Públicos
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
icio O Ley del Se rvvil
Atención de
consultas
diversas
Revisar Oficio Leer Oficio Línea Gerencia
13 Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
Implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Revisar Oficio Analizar
contenido Línea
Gerencia
e Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.33 10.0% 22.00 176 0.13
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Proyectar
respuesta para
revisión
Proyectar
respuesta Linea
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 2.50 10.0% 165.00 176 0.94
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Proyectar
respuesta para
revisión
Aplicar
ajustes a la
respuesta
Linea Gerencia
B
Subgerencia
13 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 1.00 10.0% 66.00 176 0.38
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Proyectar
Memorando Línea
Gerencia
B
Subgerencia
e 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19
Misional
Gestión de la
Implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Leydel Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Proyectar
Oficio Línea
Gerencia
e Subgerencia
E 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19
Misional
Gestión de la
implementación
del SRH
Asistencia técnica
para la
implementación de la
Ley del Servicio Ovil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Elevar a
Gerencia Línea
Gerencia
B
Subgerencia
B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08
Tab
la 4-16- M
atriz d
e Pro
cesos A
justad
a
La información de la columna "Total Tiempo" (horas) es el resultado de la multiplicación de tres columnas: "Frecuencia Mensual", "Duración (horas)" y "Tiempo Suplementario". Así, tenemos, por ejemplo, el siguiente dato en la columna "Total Tiempo" para la tarea "Proyectar Respuesta":
Total Tiempo = 60 (Frecuencia Mensual) * 2.5 (Duración) * 1.1 (Tiemplo Suplementario) = 165hrs
En relación a la columna "Servidores Públicos", esta se calcula a partir de la división entre "Total Tiempo" y "Horas por Trabajador. Así, tenemos, por ejemplo, el siguiente dato en la columna "Servidores Públicos" para la tarea "Proyectar Respuesta":
Servidores Públicos = 165 (Total Tiempo) / 176 (Horas por Trabajador) = 0.9
Luego, el segundo paso para el uso de la Matriz de Dimensionamiento en lo que corresponde al cálculo de dotación es el de registrar la información obtenida durante el análisis de pertinencia de dotación para el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito" en el proceso de nivel 1 de "Asistencia Técnica para la Implementación de la Ley del Servicio Civil".
Gráfico 4-8: Cuadro de pertinencia de dotación
PERTINENCIA DE DOTAOÓN
Naturaleza del órgano Línea -7
órgano Gerencia B x
Unidad Orgánica Subgerencia B -T
Ejecutor Analista de Proceso de Tránsito x ....,
Dotación
Tipo Proceso - Proceso Nivel O - Proceso Nivel 1 ' Actividad ' ---, Tarea ..L Total
Asistencia técnica para
—, Misional - Gestión de la implementación del SRH — la implementación de
la Ley del Servicio Civil
..-d Revisar Oficio Leer Oficio 0.1
Analizar contenido 0.1
__ Proyectar respuesta para
revisión Proyectar respuesta 0.9
Aplicar ajustes a la respuesta 0.4
Atender Oficio Proyectar Memorando 0.2
Proyectar Oficio 0.2
Elevar a Gerencia 0.1
Total Dotación 2.0
Del primer análisis sobre identificación del grupo al cual pertenece el ejecutor, nos damos cuenta de que el "Analista de Proceso de Tránsito" realiza actividades directamente vinculadas al cumplimiento de las funciones sustantivas de la entidad, que en este caso son la Implementación del Sistema de Recursos Humanos. En este sentido, el analista pertenece al grupo de Servidores de Carrera.
El segundo ejercicio de análisis implica identificar la familia de puestos y rol del ejecutor. En ese sentido, vemos que el Analista de Proceso de Tránsito (ejecutor) pertenece a un órgano de línea, es así que si vemos la Tabla 4-11, el ejecutor podría pertenecer a la familia de puestos de Formulación, Implementación y Evaluación de Políticas Públicas; Prestación y Entrega de Bienes y Servicios; o Fiscalización, Gestión Tributaria y Ejecución Coactiva. Tras analizar los roles de estas tres familias de puestos contenidos en la Directiva N° 001-2015-SERVIR/GPGSC y compararlos con el sector al que pertenecer la entidad, y la naturaleza de las actividades y procesos del ejecutor, identificamos que este pertenece al rol de "Rectoría de los Sistemas
Administrativos del Estado", de la familia de puestos "Formulación, Implementación y Evaluación de Políticas Públicas".
Por último, del tercer análisis, el de identificación del nivel, vemos que, tras la revisión de la naturaleza de los procesos y actividades en las que participa el "Analista de Proceso de Tránsito", es posible afirmar que efectivamente se trata de un puesto CA2 — Analista.
Tabla 4-17: Pertinencia de dotación puesto "Analista de Proceso de Tránsito"
Naturaleza del órgano
Ejecutor Familia de puestos Rol Nivel
Línea Analista de Proceso de Tránsito
Formulación, implementación y evaluación de políticas públicas
Rectoría de los sistemas administrativos del Estado
CA2 - Analista
Así tenemos la siguiente información en la Matriz de Procesos Ajustada (se han ocultado algunas columnas):
Tipo
Proceso
Proceso *ni
O Pr oceso Nkel 1
Proceso Nkel
2 Ac tkidad Tarea
Naturaleza
del órgano Órgano
Unidad
Orgánica
Número
Correlativo
(Mapeo de
Puestos)
Ejecu tor Frecuencia
Mensual
Duración
(horas)
Tiempo
Suplementado
Total
Tiempo
(horas)
Horas por
Trabajador
Servidores
Púbkos Grupo Familia Rol
Nivel
(Solo a
Grupo
Camera)
Nombre
del
Puesto
Misional
Gestión de la
implementaci
ón del SRH
Asistencia técnica para la
impkmentación de la ley
del Serricio Civil
Atención de
cansabas
diversas
Revisar Ofkio leer Oficio línea Gerencia B Suhgerencia B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.03 0.20 10.0% 13.20 176 0.08
Tránsito
Servidores
de Carrera
formulación,
implementación
yevaluaciónde
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
Analista
Analista de
Proceso de
Misional
Gestión de la
implementaci
ón del SR H
Asistencia técnica para la
implementación de la ley
del Servicio Civil
Atención de
consultas
diversas
Revisar Oficio Analizar
contenido línea Gerencia B Subgerencia 8 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.130 0.33 10.0% 22.00 176 0.13 Servidores
de Carrera
formulación,
implementación
yevaluaciónde
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
Analista
Analista de
Proceso de
Transito
Misional
Gestión de la
implementad
del SRH
Asistencia técnica para la
implementación de la ley
del Servicio Civil
Atención de
consultas
diversas
Proyectar
respuesta para
revisión
Proyectar
respuesta linea Gerencia 11 Subgerencia 11 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 2.50 10.0% 165.00 176 0.94 Servidores
de Carrera
Formulación,
implementación
yevaluaciónde
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
Analista
Analista de
Proceso de
Tránsito
Misional
Gestión de la
implemertaci
ón del SRH
Asistencia técnica para la
imMementación de la Ley
del Servido Civil
Atención de
consultas
diversas
Proyectar.
respuesta para
revisión
Allikar ajztes
a la respuesta Línea Gerencia B Subgerencia B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.03 1.03 10.0% 66.03 176 0.38 Servidores
de Carrera
Formulación,
implementación
yevaluaciónde
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
AnalistaProcesode
Analista de
,eso
Transito
Misional
Gestión de la
implementad
ón del SRH
Asistencia técnica para la
implementación de la ley
del Servicio Civil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Memorando
línea Línea Gerencia B Subgerencia B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
602 0.50 10.0% 33.03 176 0.19 Servidores
de Carrera
Formulación,
implementación
y evaluación de
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
Analista
Analista de
Proceso de
Tm, reto
Misional
Gestión de la
implementad
ón del SRH
Asistencia técnica para la
implementación de la Ley
del Servicio Civil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Proyectar
Oficio Linea Gerencia II Subgerencia B 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.50 10.0% 33.00 176 0.19 Servidores
de Carrera
Formulación,
implementación
yevaluaciónde
polítkas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 •
Analista
Analista de
de Procesada
Transito
Misional
Gestión de la
implementaci
lin del SRH
Asistencia técnica para la
implementación de A Ley
del Servicio Civil
Atención de
consultas
diversas
Atender Oficio Elevara
Gerencia Linea Gerencia B Subgerencia 6 6
Analista de
Proceso de
Tránsito
60.00 0.20 10.0% 13.20 176 0.08 Servidores
de Carrera
Formulación,
implementación
yevaluaciónde
políticas
Rectoría de los
sistemas
administrativos del
Estado
CA2 -
Analista
Analista de
Proceso de
Tránsito
Ta
bla
4-1
8: M
atriz d
e P
rocesos A
justa
da
Datos
Suma de Dotación Suma de Suma de
Según Cargas de Necesidades Dotación Actual
Trabajo dotación
Por último, sobre la base de la información registrada en la Matriz de Procesos Ajustada se procede a analizar la dotación resultante del levantamiento de tiempos y frecuencias en comparación con la real (descrita durante la fase de mapeo de puestos). Para ello, la Matriz de Dimensionamiento contiene una hoja que servirá para el análisis de dicha información: Necesidades de Dotación.
Gráfico 4-9: Cuadro de Necesidades de Dotación
órgano Gerencia El
Unidad Orgánica Subgerencia B
0.0 0.0 0.0
-- Servidores de Carrera vyFormulación, implementación
evaluación de políticas
públicas
Rectoría de los
-- sistemas
administrativos del
Analista de Proceso de - Analista
Tránsito 1.0 2.0 1.0
Total general LO 2.0 1.0
Este cuadro muestra que, de acuerdo a la información recogida durante el levantamiento de tiempos y frecuencias, posteriormente registrada en la "Matriz de Procesos Ajustada", se necesita una persona adicional para ejecutar las actividades y tareas en las cuales está involucrado el puesto de "Analista de Proceso de Tránsito".
Finalmente, se debe recordar que la información contenida en la hoja de "Necesidades de Dotación" deberá ser analizada a partir de las indicaciones presentadas en el Informe de Dotación contenido en la sección de "Informes".
SECCIÓN 4 INFORMES
En esta sección se presentan los formatos y se explica brevemente el contenido que deberán tener los Informes que se deben producir a lo largo del proceso de dimensionamiento de la entidad: a) Informe de Mapeo de Procesos, b) Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de mejora y c) Informe de Dotación.
Los informes generados en el proceso de dimensionamiento, deberán ser remitidos de forma física y digital. Las matrices o anexos de los informes antes mencionados, solo deberán ser remitidos de forma digital.
a) Informe de Mapeo de Procesos
El "Informe de Mapeo de Procesos" es uno de los productos de la etapa de mapeo de procesos (descrita en la Sección 1). Este documento contiene la información correspondiente al mapeo de procesos realizado en la entidad. Cabe precisar que en la información se presentan hasta las actividades; no obstante, en algunos casos se ha visto conveniente llegar a analizar el proceso hasta el de tareas. En el numeral 5 del documento se presenta la justificación para haberse llegado hasta el de tareas en determinados casos, así como las correspondientes fichas y flujogramas. A continuación, se presenta la plantilla del informe.
Formato 1 INFORME DE MAPEO DE PROCESOS
1. MAPA DE PROCESO NIVEL O
Incorporar en esta sección el Mapa de Procesos Nivel O de la entidad. Este mapa debe permitir observar tanto los procesos nivel O estratégicos, como los misionales y de apoyo. Incluye una tabla resumen donde se detalla la cantidad de procesos nivel 0,1, 2, n, actividades tareas clasificados por tipo de procesos.
2. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL O
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los procesos nivel O de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del presente manual.
3. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL 1
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los procesos nivel 1 de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del presente manual.
4. DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE NIVEL 2
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada uno de los proceso nivel 2 de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del presente manual. Asimismo, se deben presentar en esta sección los flujogramas correspondientes a cada uno de los procesos nivel 2 de la entidad.
5. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Algunos procesos nivel 2 podrán ser susceptibles de llegar a un nivel de análisis que permita identificar incluso las tareas que corresponden a sus actividades. De ser así, la entidad deberá expresar en esta sección del informe las razones que justifican ese hecho.
Incorporar en esta sección las fichas de descripción de cada una de las actividades de la entidad. Se debe emplear el formato correspondiente incluido en la Sección 2 del presente manual. Asimismo, se deben presentar en esta sección los flujogramas correspondientes a cada uno de las actividades de la entidad.
6. ANEXO: MATRIZ DE PROCESOS ACTUAL
Incorporar en esta sección la Matriz de Procesos Actual de la Matriz de Dimensionamiento.
b) Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de Mejora
El Informe de Identificación y Priorización de Oportunidades de mejora es uno de los productos que surge de las actividades explicadas en la Sección 2 del Manual. Este documento debe contener la información sobre las mejoras que haya identificado la entidad, así como los resultados del ejercicio de priorización sobre la base de los criterios expresados. Asimismo, debe presentarse el sustento técnico y/o metodológico
que permita entender cómo se llegó a identificar las mejoras y la ponderación empleada para la priorización. A continuación, se presenta la plantilla del informe.
Formato II
INFORME DE IDENTIFICACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE OPORTUNIDADES DE
MEJORA
INTRODUCCIÓN
El presente informe muestra el resultado del ejercicio de identificación y planificación de oportunidades de mejora, desarrollado por (colocar el nombre de la entidad) atendiendo a los lineamientos definidos por SERVIR en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil. La información contenida en este documento constituye un insumo para la implementación inmediata de mejoras de corto plazo y también una fuente a partir de la cual se podrán desarrollar mejoras en el mediano plazo, lo cual redundará en la mejora de la gestión de la entidad y en su capacidad para satisfacer las necesidades de la ciudadanía en el ámbito que le corresponde.
El documento se divide en tres secciones. La primera presenta la metodología empleada por (colocar el nombre de la entidad) para identificar, planificar y, en adición, priorizar, oportunidades de mejora. En la segunda sección, se presenta la lista resumen de mejoras identificadas, señalándose los siguientes elementos: problema, oportunidad de mejora, tipo de mejora, resultado esperado, calificación de los criterios para la priorización y si constituye una mejora priorizada o no. En la tercera sección se presenta la información detallada sobre cada una de las mejoras identificadas, para lo cual se emplea una ficha que contiene elementos tales como: problema, oportunidad de mejora, tipo de mejora, calificación de los criterios de priorización, fechas estimadas de inicio y fin de su implementación, entre otros. Estas fichas se han elaborado tanto para las mejoras priorizadas, como para las que no, a fin de tener en todos los casos el detalle de información que asegure su implementación y seguimiento oportunos. En adición, como anexo III del Manual de Dimensionamiento se presentan los resultados detallados de la aplicación de la metodología de priorización de las mejoras a partir de los criterios de a) impacto, b) demanda de recursos, y c) horizonte de implementación. Las reglas
para definir el nivel de los diferentes criterios para el análisis de las oportunidades de mejora se presenta en al anexo III.
Finalmente, cabe precisar que el trabajo de identificación y planificación de oportunidades de mejora, cuyos resultados se exponen en el presente Informe, se desarrolló entre el dd/mm/aaaa y el dd/mm/aaaa (señalar las fechas de inicio y fin), tomando un total de yyy días calendario.
1. METODOLOGÍA
En esta sección, la entidad debe explicitar que se han empleado los tres tipos de análisis señalados en el Manual de Dimensionamiento con respecto de este tema: de coherencia, de consistencia y de efectividad. Asimismo, debe indicar específicamente qué herramientas y/o acciones se tomaron en cuenta para realizar cada uno de ellos. Por ejemplo, para el análisis de coherencia se pueden considerar herramientas como las discusiones grupales, y actividades como la elaboración de una matriz de relación entre objetivos estratégicos o funciones generales y resultados generados por los macro procesos, procesos o subprocesos de la entidad. En la Sección 3 del "Manual para el Dimensionamiento de las Entidades Públicas" se hace alusión a herramientas que se podrían emplear para cada uno de los análisis señalados.
Finalmente, en esta sección también es preciso señalar que la entidad ha hecho uso del anexo 4 del manual, el cual explica los criterios y establece las reglas para la priorización de las oportunidades de mejora identificadas en el marco del proceso de tránsito al régimen del servicio civil — Ley N° 30057. Los resultados de la aplicación de la metodología se presentan en las Fichas de Oportunidades de Mejora, en las cuales se solicita justificar brevemente la calificación dada a cada criterio de priorización. La justificación ampliada debe presentarse como anexo del informe.
2. OPORTUNIDADES DE MEJORA IDENTIFICADAS
En esta sección se presenta la lista de oportunidades de mejora identificadas por la entidad. Es preciso tener claro que las oportunidades de mejora deben responder necesariamente a un problema, es decir, una oportunidad de mejora debe ser entendida como una intervención (conjunto de acciones) que enfrenta las causas de un problema determinado y permite su solución integral.
A fin de disponer de información resumida, pero suficiente para conocer los resultados de este ejercicio en la entidad, es importante considerar los elementos dispuestos en la Figura N° 1.
Figura N° 1: Oportunidades de mejora identificadas
LISTA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
N* PROBLEMA OPORTUNIDAD
DE MEJORA TIPO DE MEJORA
RESULTADO
ESPERADO
CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN
PRIORIZACIÓN IMPACTO
DEMANDA DE
RECURSOS
HORIZONTE DE
IMPLEMENTACIÓN
Señalar el
problema
identificado
por la
entidad.
Mencionar lo
oportunidad de
mejoro que
permitirá la
solución del
problema
identificado.
Indicar el tipo de
mejora. Se deben
tomar en cuenta
los criterios
expuestos en lo
Directiva de
Dimensionamient
o.
Señalar
sucintamente la
situación que se
espera obtener
tras la
implementación
de la
oportunidad de
mejora. Debe
tender a ser expresodos expresado en
valores
numéricos.
Señalar si la oportunidad de mejora tendrá impacto de nivel alto,
medio o bajo. El impacto debe ser entendido bajo
losanexo
términos
en el anexo 111 del Manual.
Señalar si será elevada, media
o baja a la luz de las
consideraciones y elemento
señalados en el
Ill del
Manual.
Señalar si el tiempo que debe transcurrir entre el inicio de lo implementación de la oportunidad de mejora y el logro de los resultados esperados por ésto es de corto, mediano o largo
plazo.
Sc mejoro priorizaáa.
No: mejoro no
priorizoda.
La priorización implica
que la oportunidad
cuente con las
calificaciones
requeridas de acuerdo
a lo expuesto en el
anexo 111 del Manual.
Todas ellas deberán ser
implementadas
durante el proceso de
tránsito y reflejarse en
la Matriz de Procesos
ajustada.
INFORMACIÓN
Indicar el N° consignado en la sta de la sección 2 del informe
GENERAL
OPORTUNIDAD DE MEJORA Mencionar la oportunidad de mejora que permitirá la solución del problema identificado.
N°
PROBLEMA IDENTIFICADO Expresar el problema que se busca resolver con la oportunidad 3 e mejora.
RESULTADO ESPERADO Mencionar el resultado esperado en términos cuanfitativos. preferentemente.
TIPO DE MEJORA n dicar si es: 1) Cambie
estructural. 2) Mejora sistemática. 3) Mejora funcional.
MEDIO DE VERIFICACIÓN
Señalar el documento. sistema. registro u otro elemento que permita o permitirá evidenciar el ¡ogro del resultado esperado.
PRIORIZACIÓN
CRITERIOS JUSTIFICACIÓN
IMPACTO Alto, Medio, Bajo Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad de mejora tendrá alto, medio o bajo impacto.
DEMANDA DE RECURSOS Elevado Medio, Bajo Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad de mejora tendré alta. media o baja demanda de recursos.
HORIZONTE DE IMPLEMENTACIÓN
Corto, mediano, largo plazo. Indicar resumidamente porqué se considera que la oportunidad de mejora se implementará en el corto. mediano o largo plazo.
¿OPORTUNIDAD PRIORIZADA? SI/ NO
PLANIFICACIÓN
Señalar la fecha de inicio estimada de las acciones que componen la oportunidad de mejora. INICIO ESTIMADO
FIN ESTIMADO Señalar la fecha de finalización estimada de las acciones que componen la oportunidad de mejora.
ÓRGANO 1 UNIDAD ORGÁNICA RESPONSABLE
Indicar qué órgano o unidad orgánica es responsable de la implementación de la oportunidad de mejora. Tomar en cuenta las funciones definidas en los documentos de gestión.
PUESTO RESPONSABLE GENERAL
Indicar qué cargo o puesto de la entidad es responsable de la implementación de la oportunidad de mejora. Tomar en cuenta las funciones definidas en los documentos de gestión.
ACCIONES PUESTO INVOLUCRADO PLAZOS
Acción 1 Puesto X dd/mm/aaaa al dd/mm/aaac Acción 2 Puesto Y dcl/mm/aaaa al ddimm/aaac
Acción "n" Puesto Z dd/mm/aaaa al dcl/mm/aaac
3. FICHAS DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
En esta sección se deben presentar las Fichas de Oportunidades de Mejora. Se debe elaborar una ficha para cada una de las oportunidades de mejora identificadas por la entidad y listadas en el cuadro de la sección anterior. Para ello se presenta el siguiente formato:
Figura N° 2: Fichas de Oportunidades de Mejora
Oportunidad de Mejora
Título
Entidad
Ubicación
Responsable de proveer información
Nombre
Cargo / puesto
Órgano / Unidad orgánica
Correo electrónico
Teléfono fijo / móvil
Resumen
Responsable de la Oportunidad de Mejora
Nombre
Cargo / puesto
órgano / Unidad orgánica
Correo electrónico
Teléfono fijo / móvil
4. RESUMEN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA DESTACADAS
En esta sección se deben describir a detalle las oportunidades de mejora (entre 1 y 3) que, a criterio de la Comisión de Tránsito, son las más destacadas de la entidad y que podrían ser tomadas en consideración en los reportes y otras publicaciones que, en el marco de la reforma del servicio civil, desarrolle la Autoridad Nacional del Servicio Civil.
El documento desarrollado deberá contener una explicación detallada, pero sencilla, que. a través del uso de métricas y evidencias concretas, les permitan a funcionarios públicos, servidores civiles, académicos y ciudadanía en general, quienes no necesariamente cuentan con conocimientos específicos sobre gestión por procesos, ni mejora continua, conocer en qué consiste (consistió) la experiencia, qué motivó su implementación y cómo fue (será) implementada.
A. INFORMACIÓN BÁSICA - MEJORA N°
Planificación
Inicio estimado
Fin estimado
Unidad orgánica responsable
Puesto responsable
Acciones
Puestos involucrados
Plazos
B. RESUMEN DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA
Información general
Problema identificado
Causas del problema
Resultado esperado
Oportunidad de mejora
Tipo de mejora
Objetivo
Público Objetivo
Relevancia de la mejora
Resultado Esperado:
Impacto en el ciudadano:
Impacto
Antes Después
• •
• •
• •
• •
• •
c) Informe de Dotación
El Informe de Dotación es uno de los productos que surge de las actividades explicadas en la Sección 3 del presente manual. La información base de este informe es la contenida en la Matriz de Dimensionamiento, fundamentalmente en la matriz de la pestaña "Necesidades Dotación Puesto". A continuación, se presenta la plantilla del informe.
Formato III
INFORME DE DOTACIÓN
INTRODUCCIÓN
El presente informe muestra el resultado del ejercicio determinación y análisis de dotación desarrollado por (colocar el nombre de la entidad) atendiendo a los lineamientos definidos por SERVIR en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil. La información contenida en este documento constituye un insumo para la posterior elaboración del Manual de Perfiles de Puestos (MPP) y el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE).
El documento se divide en tres secciones. La primera presenta la dotación actual de (colocar el nombre de la entidad) sobre la base de la información recogida en el desarrollo del mapeo de puestos. En la segunda sección se presenta la dotación esperada de la entidad luego del mapeo de procesos; la identificación, priorización y aplicación de mejoras; y la determinación de la dotación de la entidad. Por último, en la tercera sección se realiza un análisis comparativo entre la dotación actual y la dotación esperada de la entidad.
Finalmente, cabe precisar que el trabajo de determinación y análisis de dotación, cuyos resultados se exponen en el presente Informe, se desarrolló entre el dd/mm/aaaa y el dd/mm/aaaa (señalar las fechas de inicio y fin), tomando un total de yyy días calendario.
1. METODOLOGÍA
En esta sección, la entidad debe explicitar que se han empleado los pasos establecidos para el desarrollo de la sección 3 del presente Manual. Por otro lado. deberán especificar si han utilizado formas distintas para el levantamiento de tiempos y frecuencias o parámetros alternativos para el desarrollo de la sección 3 del Manual. Por último, deberán colocar los supuestos que se hayan tomado en cuenta al momento de determinar y analizar la dotación de la entidad.
2. DOTACIÓN ACTUAL DE LA ENTIDAD
En esta sección se debe presentar, haciendo uso de tablas, gráficos u otros elementos, la situación actual de la dotación de recursos humanos de la entidad clasificada y agrupada, en atención a las siguientes variables, como mínimo:
• Número de puestos y posiciones por naturaleza del Órgano. • Número de puestos y posiciones por grupo de servidores civiles, familia de puestos
y roles. • Número de puestos y posiciones por Órgano y Unidad Orgánica (presentado por
grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles).
Se recomienda presentar la información de la dotación actual sobre la base de la estructura orgánica vigente.
3. DOTACIÓN ESPERADA DE LA ENTIDAD
En esta sección se debe presentar la dotación esperada de recursos humanos de la entidad como consecuencia del cálculo de la carga laboral tras la implementación de las mejoras priorizadas. Esta información se debe presentar, haciendo uso de tablas, gráficos u otros elementos, la situación esperada de la dotación de recursos humanos de la entidad clasificada y agrupada, en atención a las siguientes variables, como mínimo:
• Número de puestos y posiciones por naturaleza del Órgano. • Número de puestos y posiciones por grupo de servidores civiles, familia de puestos
y roles. • Número de puestos y posiciones por Órgano y Unidad Orgánica (presentado por
grupo de servidores civiles, familias de puestos, roles y nombre del puesto).
La parte medular de esta sección del informe será el sustento cualitativo y cuantitativo generado para la información presentada, el cual deberá detallar las causas del incremento o reducción de la carga de trabajo, u otro factor que impacte en la dotación de la entidad. Adicionalmente, la entidad deberá presentar todos los supuestos que se han tomado en cuenta para el levantamiento de tiempos y frecuencias de los distintos procesos de la entidad.
4. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE DOTACIÓN
En esta sección se deben presentar los hallazgos obtenidos tras el ejercicio de comparación entre la situación actual de la entidad en cuanto a dotación y a la situación esperada a raíz de la implementación de las mejoras priorizadas y del cálculo de la carga laboral. Como consecuencia de ello, en este punto se deberá informar acerca de, al menos, lo siguiente:
Puestos con exceso de dotación, en general, y clasificados de acuerdo a Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles. Puestos con necesidad de dotación, en general, y clasificados de acuerdo a Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles. Puestos y/o posiciones en exceso que podrían ser rotados entre Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles. Puestos y/o posiciones que es necesario incorporar a la entidad, en general, y clasificados de acuerdo a Órganos y/o Unidades Orgánicas, grupo de servidores civiles, familias de puestos y roles.
De considerarlo conveniente, el equipo de trabajo podrá analizar elementos adicionales y presentar los hallazgos en esta sección.
5. ANEXO Incorporar en esta sección la Matriz de Dimensionamiento, la misma que deberá adjuntarse solo de forma digital.
Anexo I Glosario
GENERAL
Alta Dirección Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una entidad
Comisión de Transito al Régimen del Servicio Civil Equipo técnico encargado de impulsar el proceso de tránsito al nuevo régimen, la difusión y supervisión de cada una de sus etapas y, en representación de la entidad, coordinará con SERVIR el desarrollo de las etapas de dicho proceso.
Puesto Es el conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden a una posición dentro de una entidad, así como los requisitos para su adecuado ejercicio. El puesto podrá tener más de una posición, siempre que el perfil de este sea el mismo. Para fines del llenado de información sobre la priorización de las oportunidades de mejora, se entenderán cargos y puestos indistintamente.
Posición Cada uno de los ocupantes que puede tener un puesto con un único perfil.
Perfil de puesto Es la información estructurada respecto de la ubicación de un puesto dentro de la estructura orgánica, misión, funciones, así como también los requisitos y exigencias que demandan para que una persona pueda conducirse y desempeñarse adecuadamente en un puesto.
Mapeo de puestos Es una actividad que consiste en el recojo y sistematización de la información de recursos humanos existentes en la entidad, tanto puestos como posiciones.
Manual de Puestos Tipo - MPT El Manual de Puestos Tipo contiene la descripción del perfil de los Puestos Tipo en cuanto a las funciones y requisitos generales necesarios dentro de cada rol de la familia de puestos.
Mapeo de procesos Es una actividad que consiste en la identificación, levantamiento y descripción de procesos de la entidad.
Dotación del personal Procedimiento constante y gradual que busca determinar el número de puestos y posiciones para el funcionamiento óptimo de una entidad
EN RELACIÓN A LA CARGA LABORAL
Carga de trabajo Es la cantidad total de trabajo a ser desarrollado por un individuo durante la jornada laboral.
Fatiga La disminución de la capacidad física y mental de un individuo después de haber realizado un trabajo durante un período determinado.
Frecuencia Número de veces que se repite una actividad o tarea por cada unidad de tiempo determinada.
Volumen de personal Cantidad de personal que interviene en la ejecución de una actividad o tarea.
Tiempo estándar Indicador que permite establecer o identificar una correlación entre la actividad o tarea, y el tiempo (determinado en horas para fines de este manual) necesario para su ejecución bajo condiciones normales.
Estándar estadístico Método de cálculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecución de actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución. La base de la medición se fundamenta principalmente en datos históricos registrados y conocidos.
Estándar subjetivo Método de cálculo de tiempo adecuado para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas. Este método basa la determinación del tiempo en las estimaciones realizadas por personas que tienen un buen conocimiento de ellas, así como por personas experimentadas y responsables del puesto.
Estándar cronometraje Método de cálculo de tiempo que debe utilizarse para medir la ejecución de actividades o tareas administrativas repetitivas, precisas y de fácil ejecución. Los resultados de este método son mucho más precisos; no obstante, su aplicación trae costos asociados muy elevados. Este método se deberá usar solo en aquellos casos en los que el estándar estadístico no sea todo lo preciso que se requiera.
EN RELACIÓN A PROCESOS
Procesos Secuencia de actividades realizadas sobre una o más entradas para producir un bien o servicio destinado a un determinado cliente (ciudadano).
Flujograma Representación gráfica de un proceso, conocido también como diagrama de flujo.
Niveles de procesos Los niveles de procesos están estructurados de la siguiente manera: procesos nivel O, procesos nivel 1, procesos nivel 2 y procesos nivel N.
Procesos nivel O Es el nivel más alto de los procesos, son aquellos encargados de definir las metas principales de todos los procesos.
Procesos nivel 1 Es el nivel intermedio de los procesos y son aquellos encargados de generar el producto o servicio final de la entidad.
Procesos nivel 2
Los procesos nivel 2 son partes definidas dentro de un proceso a las que se les puede asignar un trato especial o una asignación diferente.
Actividades Conjunto de tareas afines y coordinadas requeridas para lograr un resultado, las cuales normalmente se desarrollan dentro de las tareas.
Tareas Pasos a seguir para la ejecución de una actividad.
Tipos de procesos Clasificación de los procesos en función de su tipología (estratégicos, misionales y de soporte).
Procesos estratégicos Procesos relacionados a la determinación de las políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad, así como a asegurar su cumplimiento.
Procesos misionales Procesos de producción de bienes y servicios de la cadena de valor, denominados también Proceso de Realización o Clave.
Procesos de soporte Procesos que se encargan de brindar soporte o apoyo a los procesos misionales.
Mejora de procesos Es un conjunto de acciones que responden a una estrategia para incrementar la capacidad y resultado de los procesos. Este resultado tiene que ser valorado por el
cliente.
Anexo II Medición del tiempo estándar
La medición de trabajo a través de la medición del tiempo estándar es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo físico desarrollado en función del tiempo permitido a un servidor para terminar una tarea específica siguiendo, a un ritmo normal, un método predeterminado.
a) Aspectos Generales
De manera general, se define al tiempo estándar como el tiempo que debe obtener un servidor experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según métodos definidos; dicho tiempo estimado debe ser dado por el responsable del puesto. El objetivo de la medición de cargas de trabajo es la de optimizar y mejorar las responsabilidades del personal involucrado y la importancia de la veracidad de la información que va a reportar. El tiempo que se mide es el real utilizado para ejecutar la tarea, no se tiene en cuenta tiempos muertos o de espera.
•••
Por ejemplo, varias tareas se pueden realizar en paralelo. Es así que puede ser que el tiempo que le tome a la persona imprimir un reporte sea de sesenta minutos, pero realmente lo único que hace es enviar el reporte a imprimir, lo cual le toma tres minutos. Se evaluará el tiempo que toma el cómo se hace o lo que se debe hacer para ejecutar una tarea. Al tiempo medido de la tarea, se le agrega un tiempo suplementario por necesidades personales, fatiga, dar o recibir instrucciones, entre otros elementos. Para el caso del presente Manual, se ha estimado un diez por ciento (10%).
Finalmente, se debe verificar lo que no parece lógico, por ejemplo, que las cargas no sean excesivamente mayores a las horas de trabajo al mes. Asimismo, considerar que lo que importa son tiempos promedio y que las excepciones no se deben tomar en cuenta.
b) Factores de riesgo de la medición
Existen determinados casos en los que resulta necesario realizar la comprobación de los datos levantados mediante su confrontación con data estadística o histórica o con la verificación a través de más personal que ocupe el mismo puesto o uno similar. Estas situaciones son:
• Cuando el responsable del puesto de trabajo sea nuevo en la función, se encuentre en encargo o no corresponda a sus capacidades
• No existencia de registros históricos o unificados disponibles para determinar la forma de ejecutar las tareas
• Sobredimensionamiento o complejidad del tiempo por parte del responsable del puesto de trabajo
• Se prevé cambios en los volúmenes de operaciones y no se tiene manera de
estimar el impacto en la carga de trabajo en los puestos evaluados y que posiblemente serán afectados
c) Atenuadores de riesgo en la medición
Existen mecanismos que ayudan a disminuir el error en el levantamiento de los tiempos, tales como:
• -Seleccionar el método de cálculo que más se adecue al puesto y proceso
ri
• Rigurosidad, por ejemplo, al identificar las variables asociadas al volumen de carga de trabajo y emplear data histórica para estimarla
• Criterio, por ejemplo, con el involucramiento de los jefes para que, aplicando su experiencia, validen las estimaciones
• Rapidez en el proceso de control de tiempos de cada responsable de puesto de trabajo
• Presentación grupal a involucrados y los resultados
Anexo III Metodología para la priorización de oportunidades de mejora
La priorización de las oportunidades de mejora que se obtiene a través del instrumento definido en esta sección, se enmarca en el proceso de tránsito al régimen del servicio civil. Lo anterior significa que las oportunidades de mejora priorizada son aquellas que deben ser implementadas durante el proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil (durante la aplicación de mejoras correspondiente a la etapa 3). Ello no significa en ningún caso que las demás oportunidades de mejora no sean importantes ni que puedan atenderse tan pronto como la entidad lo considere conveniente, independientemente al proceso de tránsito.
Para la priorización debe considerarse el siguiente cuadro:
Figura N° 1: Cuadro de criterios de priorización de oportunidades de mejora
IMPACTO
ALTO
DEMANDA DE RECURSOS
ELEVADA
HORIZONTE
LARGO PLAZO
ESTADO
NO PRIORIZADA
ALTO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO MEDIA CORTO PLAZO PRIORIZADA
NO PRIORIZADA ALTO BAJA LARGO PLAZO
ALTO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
ALTO BAJA CORTO PLAZO PRIORIZADA
NO PRIORI ZADA MEDIO ELEVADA LARGO PLAZO
MEDIO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO MEDIA CORTO PLAZO PRIORIZADA
NO PRIORIZADA MEDIO BAJA LARGO PLAZO
MEDIO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
MEDIO BAJA CORTO PLAZO PRIORIZADA
NO PRIORIZADA BAJO ELEVADA LARGO PLAZO
BAJO ELEVADA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO ELEVADA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO MEDIA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA LARGO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA MEDIANO PLAZO NO PRIORIZADA
BAJO BAJA CORTO PLAZO NO PRIORIZADA
En el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil, las oportunidades de mejora que deben ser priorizadas son aquellas que califican en alguna de las siguientes situaciones:
1. Tiene alto impacto, la demanda de recursos es media y el horizonte de implementación de las mejoras es de corto plazo
2. Tiene alto impacto, la demanda de recursos es baja y el horizonte de implementación es de corto plazo
3. Tiene impacto medio, la demanda de recursos es media y el horizonte de implementación es de corto plazo
4. Tiene impacto medio, la demanda de recursos es baja y el horizonte de implementación es de corto plazo
Si la oportunidad de mejora cumple con las características mencionadas en alguna de las cuatro situaciones, su implementación debe ser priorizada en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil.
A continuación se describe cada uno de los criterios considerados y se detalla de qué manera se podrían obtener las respectivas calificaciones en cada caso.
a) Nivel de Impacto
El impacto se refiere a los efectos positivos que podría tener la implementación de una oportunidad de mejora en la entidad y, finalmente, en relación a la satisfacción de las necesidades del segmento de la ciudadanía que le corresponde atender de acuerdo a su mandato legal. En consecuencia, una manera de aproximarnos a este criterio es a través del uso de factores determinantes de calidad en la intervención pública (mediante la provisión de bienes o servicios públicos), que son, precisamente, aquellos que van a tener como consecuencia ese mayor o menor nivel de satisfacción por parte de la ciudadanía.
En ese sentido, para fines de la priorización de oportunidades de mejora en el marco del proceso de tránsito y en relación al criterio de impacto, se han identificado factores determinantes de la calidad de la intervención de las entidades públicas. Éstos son:
Figura N° 2: Factores determinantes de la calidad en la intervención de las entidades públicas
FACTORES DEFINICIÓN
FIABILIDAD
Es el grado en que una entidad provee bienes o servicios cuyas especificaciones
satisfacen las demandas de la ciudadanía (en lo que le concierne de acuerdo a su
mandato legal).
CAPACIDAD DE RESPUESTA Es el grado en que la entidad provee a la ciudadanía (en lo que le concierne de
acuerdo a su mandato legal) bienes o servicios de manera oportuna.
CREDIBILIDAD Y EMPATÍA
Es el grado en que la entidad provee bienes o servicios a la ciudadanía (en lo que
le concierne de acuerdo a su mandato legal) con amabilidad y vocación de
servicio.
CONDICIONES TANGIBLES
Es el grado en que la entidad provee bienes o servicios a la ciudadanía (en lo que
le concierne de acuerdo a su mandato legal) en un entorno físico agradable y
cómodo.
De acuerdo a la figura N° 1, el nivel de impacto puede ser definido como "Alto", "Medio" o "Bajo". Para ello, resulta necesario considerar los factores y, en la medida en que estos sean mejorados a través de la oportunidad de mejora (sea uno de ellos, dos, tres o la totalidad de factores), se podrá determinar si se trata de una oportunidad de mejora de alto, medio o bajo impacto.
La figura N° 3 presenta todas las combinaciones posibles de los factores antes mencionados. Como se observa, las oportunidades de mejora de alto impacto son aquellas que se estima que tendrán efectos positivos en los cuatro factores o al menos en tres de ellos, siempre que uno de estos sea la "Fiabilidad". De otro lado, si se estima que la oportunidad de mejora sólo tendrá efectos en uno (01) de los factores o
en ninguno de ellos, constituiría una oportunidad de mejora de bajo impacto. Finalmente, el resto de combinaciones se consideran de impacto medio.
Figura N° 3: Cuadro de referencia para la determinación del nivel de impacto
FIABIUDAD
X
CAPACIDAD DE RESPUESTA
X
FACTORES
CREDIBIUDAD Y EMPATÍA
X
CONDICIONES TANGIBLES
X
NIVEL
ALTO
X X X - ALTO
X X X ALTO
X X - MEDIO
X - - - MEDIO
o X - X MEDIO I— L., X <o X X MEDIO 0_ X 1
X - MEDIO
- X X X MEDIO
- X X - MEDIO
- - X X MEDIO
- X - X MEDIO
- - - X BAJO
- - X- BAJO
- X - - BAJO
- - - - BAJO
El equipo de trabajo podrá tomar en cuenta las herramientas presentadas en esta sección a efectos de determinar el nivel de impacto de las oportunidades de mejora que haya identificado. No obstante, en caso la entidad cuente con metodologías alternativas lo suficientemente rigurosas para justificar la determinación del nivel de impacto de la oportunidad de mejora, podrán emplearlas, incluyendo en el "Informe de Identificación y Planificación de Oportunidades de Mejora" la justificación y explicación necesarias.
b) Demanda de recursos
La implementación de las oportunidades de mejora implica movilizar recursos de diferente índole, los cuales permitirían asegurar el logro de las metas establecidas y la sostenibilidad de la situación nueva que se logre -y sus efectos positivos- en el tiempo. En atención a ello, para fines de la priorización de oportunidades de mejora en el marco del proceso de tránsito al Régimen del Servicio Civil, se han considerado las siguientes categorías de recursos:
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Figura N° 4: Tipos de recursos
RECURSOS DEFINICIÓN
COMPROMISO INSTITUCIONAL
Involucramiento por parte de la Alta Dirección de la entidad en términos de
decisión, conducción y seguimiento permanente de la implementación de las
acciones de mejora.
RECURSOS HUMANOS
Necesidad de puestos y/o posiciones nuevos, o de fortalecimiento de las
capacidades de los servidores civiles de la entidad a fin de implementar la
oportunidad de mejora y lograr los resultados esperados en términos de
producción de bienes y servicios con los atributos de calidad requeridos.
TECNOLOGÍA Sistemas informáticos y/o dispositivos tecnológicos cuya utilización es necesaria
para producir bienes y servicios con los atributos de calidad requeridos.
INFRAESTRUCTURA Conjunto de elementos físicos o materiales necesarios para producir bienes y
servicios con los atributos de calidad requeridos.
Tomando como base las categorías de recursos presentados en la figura N° 7, a continuación se presentan distintos tipos específicos de requerimientos para cada una de las categorías, distinguiéndolas por niveles de demanda: elevado, medio y bajo. Asimismo, se presentan las reglas que se deben considerar a fin de determinar finalmente el nivel de demanda de recursos de una oportunidad de mejora específica.
ASPECTOS
NIVELES
ELEVADO MEDIO BAJO
REGLA 1: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a cuando menos tres (03) aspectos de una misma columna (nivel), se considera que la
demanda de recursos corresponde a ese nivel.
REGLA 2: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a dos (02) aspectos de nivel elevado y dos (02) aspectos de nivel medio o dos (02) de nivel,
bajo, se considera que la demanda de recursos es del vive medio en ambos casos.
REGLA 3: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a un (01) aspecto de nivel elevado, dos (02) de nivel medio, y uno (01) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel medio.
REGLA 4: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a dos (02) aspectos de nivel elevado, uno (01) de nivel medio, y uno (01) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel medio.
REGLA 5: Si la oportunidad de mejora demanda recursos vinculados a un (01) aspecto de nivel elevado, uno (01) de nivel medio, y dos (02) de nivel bajo, se
considera que la demanda de recursos es de nivel bajo.
COMPROMISO
INSTITUCIONAL
ir
-Necesidad de firma de contratos o convenios de
cooperación interinstitucional.
-Necesidad de fi rma/vi sación de Decretos
Supremos, Ordenanzas Regionales o Municipales, o
normas equivalentes
-Necesidad de firma/visación de Resoluciones o
normas equivalentes, Planes y documentos
equivalentes.
-No existe la necesidad de firma/visación de
dispotivo normativo o documento alguno por parte
de la Alta Dirección.
) RECURSOS HUMANOS
1
Estimación de la necesidad de nuevos perfiles
(resultado específico a obtenerse como parte del
proceso de tránsito).
Programas de formación laboral o profesional para
los servidores civiles actuales de distintos órganos
y/o unidades orgánicas de la entidad.
-Programas de formación laboral o profesional para
los servidores civiles actuales de un órgano o
unidad orgánica específicos de la entidad.
-Cursos cortos para servidores civiles actuales de
distintos órganos y/o unidades orgánicas de la
entidad.
-Cursos cortos para servidores civiles actuales de un
órgano o unidad orgánica específicos de la entidad.
-No existen necesidades en materia de recursos
humanos.
TECNOLOGÍA
-Instalación e Implementación de nuevo(s)
software transversal(es) a toda la entidad (Sistemas
de Trámite Documentario, ERP, por ejemplo).
-Adquisición de equipamiento tecnológico para
servidores civiles de distintos órganos y/o unidades
orgánicas de la entidad (PC, Laptop, tablet,
smartphones, entre otros).
-Instalación e implementación de nuevo(s)
software para un órgano o unidad orgánica
específicos de la entidad.
-Adquisición de equipamiento tecnológico para
servidores civiles de un órgano o unidad orgánica
específicos de la entidad (PC, Laptop, tablet,
smartphones, entre otros).
-Actualización de software actual de los servidores
civiles de un órgano o unidad orgánica específicos
de la entidad.
-No existen necesidades en materia de tecnología.
INFRAESTRUCTURA
-Nueva sede institucional o refacción total de la
actual.
-Habilitación o refacción total de las instalaciones
de distintos órganos o unidades orgánicas de la
entidad.
-Adquisición de mobiliario para distintos órganos o
unidades orgánicas de la entidad.
-Habilitación o refacción total de las instalaciones
de dan órgano o unidad orgánica específicos de la
entidad.
-Adquisición de mobiliario para un órgano o unidad
orgánica específico de la entidad.
-No existen necesidades en materia de
infraestructura.
GpG
Figura N° 5: Reglas y requerimientos en relación a los aspectos y niveles de demanda de recursos
En relación a los requerimientos considerados para cada uno de los aspectos en sus diferentes niveles, cabe señalar que la entidad puede identificar otros requerimientos no contemplados, los cuales puede emplear para determinar el nivel de demanda de algún recurso. En ese caso, el "Informe de Identificación y Planificación de Oportunidades de Mejora" deberá contener la justificación necesaria.
PI
Finalmente, el equipo de trabajo podrá tomar en cuenta las herramientas presentadas en esta sección a efectos de determinar el nivel de demanda de recursos de las oportunidades de mejora que haya identificado. No obstante, en caso la entidad cuente con metodologías alternativas lo suficientemente rigurosas para justificar la determinación del nivel de demanda de recursos de la oportunidad de mejora, podrán emplearlas, incluyendo en el "Informe de Identificación y Planificación de Oportunidades de Mejora" la justificación y explicación necesarias.
c) Horizonte de implementación
La implementación de las oportunidades de mejora debe enmarcarse en un tiempo determinado, es decir, debe identificarse claramente el tiempo (en días calendario, semanas, meses o años) que deberá transcurrir desde el inicio de su implementación hasta que se puedan visibilizar los resultados esperados. En atención a ello, las oportunidades de mejora podrán clasificarse en tres categorías: de corto plazo, mediano plazo y largo plazo. En la siguiente figura se observan los tiempos estimados para cada una de las categorías.
Figura N° 6: Categorías y tiempos
3a
1
CATEGORÍAS
CORTO PLAZO
TIEMPO ESTIMADO
O A 3 MESES
t
1
g
MEDIANO PLAZO 3 MESES A 1.5 AÑOS
N
1 LARGO PLAZO 1.5 AÑOS A MÁS
En el marco del proceso de tránsito al régimen del servicio civil, se ha definido que las oportunidades de mejora de corto plazo son aquellas cuyo tiempo de implementación es de como máximo tres meses. Ello se establece en el entendido de que, tal como se puede observar en la figura N° 1, son precisamente las oportunidades de mejora de corto plazo las que deberán ser priorizadas por la entidad y aplicadas durante la etapa 3 del proceso de tránsito, por lo cual su implementación debe darse rápidamente. Las de mediano plazo y largo plazo son aquellas cuya implementación total toma entre 3 meses y 1.5 años, y entre 1.5 años y más, respectivamente.
Es importante señalar que el criterio de "horizonte de implementación" está ligado hasta cierto punto al de "demanda de recursos": en muchos casos, las oportunidades de mejora con baja demanda de recursos pueden ser consideradas también de corto plazo. No obstante, podrían existir casos en los que las oportunidades de mejora que demandan pocos recursos no siempre sean de corto plazo. Ello ocurre así debido a que el aprovisionamiento de los recursos necesarios para implementar la oportunidad de mejora es sólo uno de los elementos que afectan el horizonte de implementación. El aprovisionamiento de los recursos afecta fundamentalmente las acciones de inicio de la implementación de la oportunidad de mejora. Sin embargo, las acciones posteriores, dependiendo del tipo de mejora que se desee implementar, requerirán de mayor o menor tiempo de maduración para llegar al punto en que la entidad esté en capacidad de generar el impacto deseado.
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