ResumenEvolucin DelPensamiento Administrativo. Evolucin Histrica de la Administracin. Teoras que Sustentan laDisciplinaAdministrativa. Clasificacin de las Escuelas delPensamientoAdministrativo:Escuelade la Administracin Cientfica. Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin. Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin. Escuela Conductista. Escuela dela Cienciade la Administracin. Limitaciones de la Teora de laCienciade la Administracin. Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual: Enfoque deSistemas. Enfoque de Contingencias. Enfoque del Compromiso Dinmico.Proceso AdministrativoSegn Los Diversos Autores Clsicos Y Neoclsicos. Teoras Administrativas Ms Importantes Y Sus Enfoques Principales. Comparacin De Las Teoras De La Administracin Creadas PorTaylorYFayol. Lista de Referencias. Resea Biogrfica de la Autora. Cmo citar este Artculo.

Evolucin Histrica de la AdministracinAntes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por el ejrcito, laiglesiayel estado. Por tal motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las actividades de estasorganizaciones. Por ejemplo, en la milicia an existe una jerarqua bien definida, divisin deltrabajoy la especializacin defunciones. Por otra parte, se reconoce a la iglesia como unmodelode organizacin porque desarroll una de las formas de administracin centralizada que ha tenido mayor influencia en lasociedad. Losprincipiosdeautoridad, obediencia y delegacin fueron aplicados en lasempresasbasndose en las experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la poca de la Revolucin Industrial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por uncambioen el orden econmico y social originado enInglaterra.

La sustitucin de lafuerzaanimal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina que sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en granescala, la reduccin en loscostosde transportacin que siguieron a la rpida expansin de los ferrocarriles y una regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron eldesarrollode las grandes corporaciones que requeriran prcticas formales degerencia. La necesidad de una teora formal para guiar a los gerentes en la conduccin de sus organizaciones haba llegado.

Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante hacia el desarrollo de la teora de la administracin cientfica, sta se concibi como una disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico de la administracin.

Teoras que Sustentan la Disciplina AdministrativaStoner (1998), afirma que las teoras "son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo, ellas ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, comunicarnos con eficiencias y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas, adems de representar un reto: Seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo". Bajo este contexto y de acuerdo a lo expresado por Koontz y Weihrich (1995), a pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y la ciencia de la administracin, el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta a los das en que los seres humanos intentaron por primera vez alcanzar metal al trabajar juntos engrupos.

Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento AdministrativoEn esta unidad, se analizarn las teoras clsicas y contemporneas de la administracin, comenzando con cuatro escuelas del pensamiento administrativo: Administracin Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela Conductista y por ltimo, escuela de la ciencia de la administracin. Seguidamente, se analizarn de manera sucinta las tendencias modernas de la administracin en el siglo actual, a travs de tres enfoques propuestos por Stoner (1998): Enfoque deSistema, Enfoque de Contingencia y Enfoque de Compromiso dinmico.

Escuela de la Administracin Cientfica:Enfoque de la administracin formulado por Frederick Taylor, Henry Gantt y elmatrimonioconformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo perodo, pas a la definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones dela empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de produccin.

La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes deincentivossalariales y de premios porproduccin, basados en eltiempoestndar (eficiencia= 100%) y en la conviccin de que elsalarioconstituye la nica fuente demotivacinpara el trabajador (hombreeconmico). Eldiseode cargos y tareas hace nfasis enel trabajosimple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las condiciones detrabajoaseguran la eficiencia. Se comprob que nada ganaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, elgerenteo el director continuaban con elempirismoanterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros dela administracincientfica empezaron a preocuparse por aquellosprincipiosde laadministracincapaces de determinar elcomportamientode los gerentes y jefes.

Limitaciones de laTeorade laAdministracin Cientfica:Si bien losmtodosdeTaylorprodujeron un notable aumento de laproductividady mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y lossindicatosempezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayorvelocidadagotara el trabajo disponible y conducira a los recortes depersonal. Otras de las crticas que se le hacen a esta teora son: El mecanicismo de su enfoque, de donde se deriva el nombre deTeora de la Mquina;la sper especializacin, que robotiza al obrero; la visin microscpica del hombre tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto, que involucra slo a laorganizacinformal; la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica -omitiendo el resto de la vida deuna empresa- y el enfoque eminentemente prescriptito y normativo caracterstico de unsistemacerrado.

Escuela de la Teora Clsica dela Organizacin:Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrarorganizacionescomplejas, por ejemplo fabricas.Henry Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que las actividades en unaempresaindustrial podan dividirse en 6grupos:

1.Tcnicas(produccin).

2.Comerciales (compra,ventae intercambio).

3.Financieras (bsqueda y uso ptimo delcapital).

4.Deseguridad(proteccin de lapropiedady de las personas).

5.Contables (incluyendoestadsticas) y

6.Administrativas (planeacin, organizacin, mando,coordinacinycontrol).

Al sealar que estas actividades existen en losnegociosde cualquier tamao,Fayolobservaba que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su obra: "AdministracinIndustrial General" alanlisisde la sexta. Se preocup por definir lasfuncionesbsicas dela empresa, elconceptode administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administracin comoprocedimientosuniversales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una proporcionalidad de lafuncinadministrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.

Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemnMax Weber, quien pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquas definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas deautoridaddefinidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era unaburocraciacon actividades yobjetivosestablecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.

La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como unaciencia. El nfasis en laestructuralleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.

Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin:Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado, una especia de recetario de cmo debe proceder eladministradoren determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna.

Escuela Conductista:Surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones deconductapronosticados o esperados. Por tanto, aument elintersen ungrupode estudiosos de la administracin, (Hugo Munsterberg,Elton Mayoy Chester Barnard entre otros), por ayudar a los gerentes a manejar con mseficacia"el lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de lasociologay la sicologa al estudiar la organizacin como grupos de personas, hacer nfasis en las personas en lugar de las tareas o la estructura, se inspira ensistemasde sicologa y en la delegacin plena de la autoridad, en la autonoma del trabajador, la confianza y la apertura, hace nfasis en las relaciones humanas entre los empleados y supervisores.

Escuela dela Cienciade la Administracin:Aborda losproblemasde la administracin mediante la aplicacin de tcnicasmatemticaspara modelarlos, analizarlos y resolverlos. Parte de un momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso deaccinpara la administracin (investigacin de operaciones). El equipo formula unmodelomatemtico que fue creado a principios de la SegundaGuerra Mundialpor los britnicos, mejorado por los ingleses y ms recientemente por los estadounidenses, cuando Robert Mc Namara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la FordMotorCompany en la dcada de los 50 60, donde las decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras". El equipo formula un modelo matemtico quemuestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin cambia losvaloresde lasvariablesdel modelo (por ejemplo, incrementa elcostode las materias primas) y analiza las diferentesecuacionesdel modelo con unacomputadora, y as puede determinar las repercusiones de cadacambio. En ltima instancia, el equipo de la ciencia de la administracin ofrece a lagerenciauna base objetiva para que tome su decisin.

Limitaciones de la Teora de la Ciencia de la Administracin:Laescuelade la ciencia de la administracin no presta muchaatencina las relaciones dentro de las organizaciones. Losmodelosmatemticostienden a pasar por alto relaciones como losdatos, resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad. As cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones.

Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual:Si bien estas escuelas o enfoques se desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la administracin: El enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que Stoner ha dado en llamar: El enfoque de Compromiso Dinmico, los cuales se detallan seguidamente.

Enfoque de Sistemas:Se concibe a la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin como un todo y como parte delambienteexterno, ms amplio. Este enfoque seala que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Es por ello que la esencia de esta propuesta es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de loslmitesdelorganigramatradicional, sino que debe entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello, no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas, entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades.

Enfoque de Contingencias:En ocasiones llamado tambinenfoque situacional,fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras, buscaban una explicacin. Los partidarios de este enfoque tenan una respuestalgicapara este tipo de preguntas: Los resultados difieren porque las situaciones cambian, laestrategiaque funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Entonces, la tarea del gerente consistir en identificar la estrategia que mejor servir para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias especficas y en un momento determinado.

Enfoque del Compromiso Dinmico:Nueva corriente de la teora de la administracin que seala que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto delcompromiso dinmicopara transmitir el nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin y las organizaciones; donde la palabra "dinmica" implica cambio, crecimiento y actividad constante; el trmino "compromiso" seala un involucramiento profundo con otros. Por tanto la frase "compromiso dinmico" expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a lasrelaciones humanasy adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. Dentro de este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la teora de la administracin: Nuevos entornos organizacionales,ticayresponsabilidad social,globalizaciny administracin, cmo inventar y reinventar organizaciones, culturas y pluriculturalismo y por ltimo; lacalidad. El enfoque del compromiso dinmico es un reto para que veamos a las organizaciones y a la administracin como parte integral de lasociedadglobal moderna. La teora de la administracin no siempre consideraba este postulado. Sin embargo, cuando se abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habr muchas influencias nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teora de la administracin.

PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LOS DIVERSOSAUTORES CLSICOS Y NEOCLASICOS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

COMPARACIN DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN CREADAS POR TAYLOR Y FAYOL

El Entorno de la organizacinPor Lic. Gabriel LeandroEconomista

Durante muchos aos se consider a la empresa como una unidad independiente y alejada de su entorno. Les teoras clsicas se concentraron bsicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes podan controlar en forma directa, y su principal preocupacin era de carcter financiero, fundamentalmente se buscaba la maximizacin de las utilidades. Esto sedi, tal vez, porque en esos aos el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requera de los gerentes un gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales adems estaban fuera de la influencia y del control de la empresa y su administracin.Pero ya en los aos 60 y en las ltimas dcadas el entorno empresarial se ha vuelto ms complejo, inestable y poco predecible, adems con la aplicacin del enfoque sistmico a la administracin el anlisis del ambiente externo cobra importancia. La teora de sistemas considera a la empresa como un sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer los medios que le permitan identificar de los cambios del ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109). Luego, el mismo autor seala "el enfoque sistmico agrega, as, esta visin de interaccin vital, el ambiente, que se denomina retroalimentacin lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto" (p.109).Adems todos los cambios que se han suscitado durante los ltimos aos tambin han hecho a los gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de inters involucrados con ella, los cuales no son nicamente los accionistas y dueos, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos de ellos internos a la organizacin y otros externos, pero igualmente interesados y afectados con el papel que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la obligacin de buscar el bien de la sociedad general, aun cuando al hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).La rapidez con que evolucionan los distintos fenmenos sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su ambiente, y as determinar las distintas polticas a travs de los cuales puede afectar a su medio ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a l.Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo contrario, las teoras modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinmico, el cual la va a afectar, y del cual, tambin se puede retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de equilibrio dinmico de sistema con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres especficos del sistema, en el cual se conservan sus caractersticas determinantes, an en las condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p. 106).Algunos planteamientos ms modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratgico, la competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la organizacin. As por ejemplo autores reconocidos comoHickmany Silva, yRobertWhiteexpresan, segn seala Leero, que: "ms importante que tener un plan estratgico es desarrollar un pensamiento estratgico, esto es, el hbito de que cada decisin debe tomarse dentro del marco del referencia de los efectos depender en el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivir la empresa" (p. 34).ParaHamel&Prahalad"un planteamiento estratgico puede contemplar tres niveles de objetivos:1. Optimizacin de lo que se est haciendo.2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo ms favorable" (citado por Leero, p. 34).MichaelPorter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la estrategia, recalca an ms, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la importancia del entorno para la empresa, ya que los cuatro elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del entorno:1. Factores de produccin:Porteragrega aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y transportes, la disponibilidad de capital, etctera, entre otros aspectos del entorno.2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y exigencia del mismo, tambin hace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.3. Industrias de apoyo: aqu se recalca la importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas con lpida productiva empresa, tambin un elemento externo.4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma actividad en la regin o en el pas, aspecto del ambiente que paraPorteres importante para lograr la competitividad.Es as como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee una serie de caractersticas y de aspectos importantes que se describirn en la seccin siguiente.1.El entorno empresarial y su importanciaConcepto de entorno o ambiente de la empresaGeneralmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente internodelempresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etctera.As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de accin directa como de accin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.Ambiente interno vs.externoComo se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnolgicas, econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.El ambiente externoParaCedeoel entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn las necesidades, donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin estn en el entorno los obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa deber satisfacer..." (p. 95). El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su accin est constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama" (p. 95).Este entorno, el cualCedeocaracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a continuacin.

Elementos de accin indirecta y de accin directaAlgunos autores, comoStoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin directa. Se consideran elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organizacin, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de accin indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables poltico legales, variables econmicas, etctera.En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de accin directa, o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende dejaran de tener una influencia directa sobre ella.Componentes de accin directa del ambiente externoComo sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de accin directa como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los siguientes: Proveedores Oferta de mano de obra Consumidores Competencia Institucionesfiinancieras Organismos gubernamentales AccionistasComponentes de accin indirecta del ambiente externoParaStonerel ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin, entre ellos la situacin econmica y poltica, pero que no influyen directamente en la organizacin" (p. 790). Segn este autor estos componentes de accin indirecta pueden afectaralorganizacin de dos modos distintos:1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la organizacin y al que en algn momento para responder.De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos. Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria. Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economa pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economa, la situacin fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las distintas polticas fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirecta del ambiente externo. Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qu modo debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, etctera. Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no. Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para reducir sus costos de operacin. Pero estos objetivos tambin de ser contrastados con una adecuada evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de cada nacin.De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin con todo lo que se hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el cambio organizacional, etctera, ya que implican una continua adaptacin al medio para aprovechar las oportunidades que ste presente, o bien, combatir las amenazas que de l surjan.5 componentes del entorno externo de la organizacin

Escrito por George N. Root III, Demand Media| Traducido por Mara J. Caballero inShare

Cinco componentes del entorno externo de la organizacin.

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Tus clientes son algunos de los elementos externos en los que puedes tratar de influir, a travs del mercadeo y la la divulgacin estratgica de la informacin corporativa. Pero en ltima instancia, la relacin con tus clientes se basa en la bsqueda de formas de influir en ellos para que compren tus productos. La investigacin de mercado se utiliza para determinar la eficacia de los mensajes de mercadeo y decidir qu cambios se pueden hacer para futuros programas de mercadeo para mejorar las ventas.

Gobierno

Las regulaciones del gobierno en el desarrollo del producto, embalaje y transporte juegan un papel importante en el costo de hacer negocios y tu capacidad para expandirte a nuevos mercados. Si el gobierno impone nuevas normas sobre cmo debes empaquetar tu producto para el envo, esto puede aumentar tus costos unitarios y afectar tus mrgenes de beneficio. Las leyes internacionales crean procesos que la empresa debe seguir para llevar tus productos a los mercados extranjeros.

Economa

Al igual que con la mayora de los elementos del entorno externo de la organizacin, tu empresa debe ser eficiente en el control de la economa y aprender a reaccionar ante ella, en lugar de tratar de manipularla. Los factores econmicos afectan la manera en que mercadeas los productos, la cantidad de dinero que puedes gastar en el crecimiento del negocio y el tipo de mercados de destino que vas a seguir.

Competencia

Tu competencia tiene un efecto significativo en la forma de hacer negocios y cmo abordas tu mercado objetivo. Puedes elegir encontrar mercados en los que la competencia no est activa o puedes decidir asumir la competencia directa en el mismo mercado objetivo. El xito y el fracaso de tus diversos competidores tambin determina una parte de tu planificacin de mercadeo. Por ejemplo, si un competidor desde hace mucho tiempo en un mercado en particular de repente decide abandonar debido a las prdidas financieras, entonces tendrs que ajustar tu planificacin para tomar ventaja de la situacin.

Opinin pblica

Cualquier tipo de escndalo de la compaa puede ser perjudicial para la imagen de tu organizacin. La percepcin pblica de tu organizacin que pueda afectar las ventas es negativa o puede aumentar las ventas con noticias positivas de la empresa. Tu empresa puede influir en la opinin pblica mediante el uso de los profesionales de relaciones pblicas para divulgar informacin estratgica, pero tambin es importante controlar la opinin pblica para tratar de calmar los posibles problemas antes de que empiecen a propagarse.

El Entorno de la Organizacin.

Detalles

Categora:OrganizacionesSi me lo preguntan dira que el el papel que desempea el entorno en el desarrollo de las actividades de una organizacin es prcticamente uno de los factores ms importantes que influyen en los resultados que obtiene la misma.

En estos tiempos en el que la interaccin que existe entre el entorno y la propia organizacin es tan constante, se llega a confundir los limites de la misma y resulta casi imposible separar a la organizacin del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y externo de la empresa interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro.

Esas influencias e interacciones con el ambiente deben ser identificadas para poder as potenciar las favorables y evitar las que no lo sean...

Para empezar podramos partir de esta sencilla clasificacin:

Elentorno generalincluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas, socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la organizacin.

Elentorno especficoes la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa.

Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno.

El entorno general.Estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas:la inflacin, la distribucin del ingreso disponible, la presin tributaria, etc. son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas administrativas.

Condiciones polticas:comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales como: integracin, tratados comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se apliquen, las polticas de libre cambio, etc...

Condiciones sociales:ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la educacin, el ahorro, etc.

Global:la globalizacin es un fenmeno de considerable impacto en la administracin y en las organizaciones.

Anlisis del entorno especfico: Proveedores:organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan servicios financieros y de mano de obra.

Clientes:las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la produccin de la organizacin.

Competidores:todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos.

Gobierno:los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el control de agencias gubernamentales especficas.

Adems cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.

Cuando hablamos delgrado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para reprogramar el curso.

Elgrado de complejidadse refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno.

Tambin podemos decir que si los componentes del entorno de una organizacin cambian con frecuencia, se denominaentorno dinmico, por el contrario si el cambio es mnimo, se llamaentorno estable.

En definitivapodemos decir quetener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin y conocer las reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba afrontar.