Resumen Adm Gerencial Carpeta Lely

8/19/2019 Resumen Adm Gerencial Carpeta Lely

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Administración Gerencial – Profesor: Hernán Cornejo Turno Tarde / Noche

Por Lely Morris – Año 2014

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Resumen de Carpeta - Administración Gerencial:

Siempre se va de lo más general a lo específico.

Incumbencia del Ingeniero en Sistemas:

* Planificar.

* Dirigir.

* Organizar.

* Colaborar.

El Analista Simbólico (Función del Ingeniero): Transforma las demandas de unaOrganización por tecnologías que lo faciliten. (Analiza e interpreta). Se deseanromper las causalidades simples).

Competencias Gerenciales:

* Saber Hacer (98%). Se aprende.

* Saber Ser – estructura de personalidad, carácter. No se aprenderesistirpresión, saber expresarse.

* Saber Estar – saber hacer y saber ser aplicado a un contexto especial.

Ejes: Creatividad, Pro actividad, Comunicación eficaz, Trabajo en equipo.

Sistema Abierto Competitivo o Hipercompetitivo (Múltiples oferentes queapuntan a las mismas personas que pueden ser clientes).

3 aspectos/3 dimensiones de una Organización:

Se deben crear fuertes procesos de segmentación.

General

Especifico

Estrategia

Estructura Cultura


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Se analizan las dimensiones de la estrategia mediante variables (valores de laempresa).

Se definen un conjunto de valores: reales (se deben relevar cuales son).

Valores (conceptos) Misión Organizacional (sentido o razón de ser y creaciónde la Organización).

Visión Mientras más grande la organización, mayor es lo que se debe proyectar

Debe ser desafiante.

Debe ser creíble.

(corto, mediano o largo plazo).

Defino: Producto y Cliente.

Objetivos Estratégicos = 2 o 3 .Rentabilidad (Diferencia lo que entra de lo quesale).

Acceso a mercados externos, concretos.

El ¿Qué? ¿Cómo? Objetivos tácticos; Objetivos organizativos.

Dirección Estratégica Política de Negocios

Organización: Sistema Social de forma intencional. Logra objetivos socialmentevalorables

Análisis: Conjunto de herramientas.

Etapa Analítica - Examen político / social.

Análisis PEST. Análisis de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter Análisis de Cadena de Valor. Análisis de estrategias competitivas genéricas. Análisis estructural de gestiones industriales.

Análisis

ImplementaciónElección


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Factores críticos de éxito (3 o 4 cosas a cumplir): Tiene que ser = a misideas centrales en la organización.

Matriz FODA orientado a lo estratégico (en términos organizacionales). Análisis de stakeholders. Saliendo del análisis, hacemos un análisis de

opciones.

La organización debe ser adaptativa: Un sistema adaptativo - dinámico.

La característica de flexibilidad de aplica a la cultura.

Cultura: Conjunto de interrelaciones humanas.

La competitividad se compara con la media del sector.

Estudio de la Dirección Estratégica:

Proceso que lleva la organización para el cumplimiento de la visión, misión,

etc.Todas las organizaciones hacen una Implementación.

VALORES:

Misión. Visión. Objetivos Estratégicos Estrategia propiamente dicha.

Complejidad Causa – Efecto.

Mercados (contextos):

Hipercompetitivos (Mercado de competencia perfecta) vs. Oligopolio (el otroextremo).

Análisis PEST: Político, Económico, Social, Tecnológico.

Estrategia

Estructura Cultura


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Sector Industrial: (segmento o nicho). Conjunto de empresas que producenproductos y servicios q son sustitutos entre sí (Coca/Pepsi).

Porter estudio más de 60 sectores industriales.

Aparece la amenaza de nuevos competidores. Aparece la amenaza de sustitutos.

Los productos Sustitutos pueden ser también nuevos competidores.

Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter:

Cuando hacemos el análisis debemos definir si la fuerza del poder negociador es:baja, media o alta (una evaluación clara).

En los casos de media o alta, se debe ver q medidas tomar.

Cadena de Valor:

UEN - Unidades Estratégicas de Negocio:

Unidad de Planificación:

Desde el punto de vista organizativo, genera productos o servicios ≠, tiene ≠mercados, por lo cual tiene ≠ competidores y ≠ clientes.

Hay 2 conjuntos de actividades:

Actividades Primarias. Propias de la UEN. Actividades de Apoyo (Abastecimiento, Infraestructura).

Toda organización tiene una logística de entrada, produce y genera sobre loinsumos, tiene una logística de salida, va a existir marketing de servicios, yservicios post venta.

Sector

Competitivo

AINC: Análisis de ingreso de nuevos.

Poder negociador del Cliente.

AIPS: Análisis de ingreso de posibles sustitutos.

Poder de negociación c/proveedores.


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Existen 2 niveles de la cadena de valor:Hay 1 cadena de valor a nivel del sector.Hay una cadena de valor a nivel Organización.Se debe analizar la cadena de valor. Mientras más aspectos de la cadenade valor que puedan compartir, mejor.

En caso de Pymes, un contexto de desarrollo local.

Factores críticos de éxito (son 3 o 4): Si no los alcanzas, te corres del segmento ote achicas, no podes seguir compitiendo.

Análisis FODA:

De 6 a 10 elementos mutuamente excluyentes entre sí.1ero se conoce el sector: Producción y Servicios, se genera, como compiten, quecompetidores hay. Se puede “visualizar” una ser ie de Opciones Estratégicas.

Se supone que se atravesaron el filtro fino, análisis de factibilidad, cualitativos,cuantitativos.

Análisis de stakeholders: se realiza un análisis entre ellos, poder e interés. A la salida del FODA tenemos 2 o 3 opciones estratégicas a contrastar con losStakeholders. Ejemplos de Stakeholders:

Clientes.Inversionistas.

Para que se convierta en opción tiene que superar el análisis de factibilidad. Análisis estratégico:

Herramientas de Análisis Estratégico:PESTFuerzas Competitivas.

Análisis de Fuerzas Competitivos de Porter.Cadena de Valor.Factor Crítico de Éxito.FODA.

Clientes Accionistas

PODER

INTERES

+

+

─

─


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A partir del FODA se genera un conjunto de opciones.Modelo recorte de la realidad.

Análisis Político Análisis de Stakeholders.Juego de intereses.Pone en evidencia los intereses.

Cadena de Valor Sistema de Valor.Todo lo estratégico: Organización + Contexto.

Barreras de Entrada Hardware.Software.

Antes, se deseaba hacer un estudio tanto longitudinal, y a su vez estudiaban todala cadena de valor.

En los 70 surgió en la crisis del petróleo.

Se genera una matriz de posicionamiento estratégico:

Matriz Objetivo Estratégico/ Ventaja Estratégica.

Se compite en todo el mercado o en una parte.

La ventaja competitiva es algo q se construye con el tiempo. Actualmente se debetener calidad y costo.

Cuando se aplica el modelo, a grandes o chicos (Mercado de lucha de todos

contra todos).Sistema de Costeo:

Precios que me obliga el mercado, si quiero ganar lo mismo tengo que achicarcostos.

Precios Final que quiero.

Modelo DELTA: Redes, Alianzas.

En una RED hay una misma visión, la visión de c/u se conserva, para todos.

Se aplica principalmente a redes de empresas.

Su estrategia es generar un vínculo con el cliente.

COSTOS GANANCIAS


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El cliente esta como centro de la administración. Aparece el Marketing.

[Stakeholder = comunidad/ Estado].

Modelo de Posicionamiento Estratégico:

Cada empresa es un nodo.

Consolidación del Sistema (“Generan Monopolios”).

Solución integral para el Cliente (“Economía del Cliente”):

o Aparecen las redes y empresas complementarias.

o Trabajan con el Cliente. Generan co-valor.

o Economía del Cliente.

o Sed, Necesitad: Agua, demanda.

Mejor Producto (“Economía del Producto”): Costo + Calidad. Modelotradicional de Porter. No hay vínculo con el cliente o es bajo.

El triángulo determina los llamados procesos de adaptación:

1.- Eficiencia (o eficacia) operativa.- Cual posicionamiento es más eficiente. 2.- Orientación al Cliente. -Dominante en SIC. 3.- Innovación. 4.- Mediciones agregadas y detallada.- La medición es parte del proceso;pueden ser Cualitativos o Cuantitativos.

Solución integral para el cliente

Consolidación del Sistema

Mejor Producto

Análisis Estratégico

Elección Estratégico Implementación Estratégica


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Porter: Modelo competitivo de todas las empresas contra todas. Había orientaciónal cliente.

Alcance Estratégico: si compito en todo o parte del mercado.

Enfoque o Alta segmentación.

Liderazgo en Costos → Economía en Escala. → Aumento de volumen →Disminuye costo variable.

Competencia de todos contra todos vs. Economía de Red.

La Red se crea para satisfacer demandas futuras.

Red central del vínculo con el Cliente.

En el Mejor Producto influye el modelo de Porter.

Agenda Estrategica:

Alcance estratégico: Compito con todo el mercado o en una parte de él.

Economia de Red: Vinculo con el cliente.

Vinculo contrario a la transacción.

Mejor Producto Introduce el modelo de Porter.

Modelo a llevar adelante a la empresa.

Aparecen 2 módulos:

Dimensión de Calidad y Dimensión de Costos.

Los que mandan el mercado son los clientes.

No se vuelcan hacia uno, apuntan a los 2, una puede sobresalir, pero no sedeja ninguna de lado.

No hay sector de la economía que no se oriente a ambas. Pero se puedeelegir una en la cual darle énfasis.

Reloj de Bowman:

Aparecen 2 cuestiones:

Valor percibido.

Precio del mercado.

Valor

Percibido

Precio


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Se desea un modelo que aplique ambos modelos, uno que contenga estrategiasHibridas.

Misión: Cliente que apunta, y a que producto o servicio se dedica.

Las empresas apuntan a las estrategias Hibridas.

Sector/ Segmento/ Nicho.

Modelo de Posicionamiento Estratégico, los 2 extremos más el híbrido.

No caer en estructura de reinos: “Yo me ocupo de lo mío, y el resto q se arregle”.

No sirve dividir por departamentos, sino dividir por procesos (son transversales alorganigrama).

Planificación Estratégica (misión, visión, valores):

Desagregar la estrategia de la empresa.

Tiene nivel organizacional.

Se desean agregar los objetivos tácticos y los objetivos operativos.

Se logra una sub optimización de los objetivos propuestos.

La buena administración permite agregar procesos.

Si la Planificación es taxativa:

1º Se debe contemplar la interrelación entre las áreas.

2º Se debe contemplar la especificidad de cada área.

No se fomenta la rotación (en roles).

IE: Implementación Estratégica (Se basa en la estructura y la Cultura).

Problema: Ejecución y Estrategia.

Hax y While: “Generar vínculo con el Cliente”; “Generar segmentación”.

Se segmenta el negocio con respecto al uso o mercados específicos. Se construye la Misión Estratégica (relato de línea, que hacer, como hacer,objetivos y metas).

Rentabilidad = Misión agregada.

Llamada a Agenda Estratégica: Enfoque estratégico q define en que colaborar conla Misión.


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Vinculo distinto transacción.

Aparecen: Impulsos Estratégicos.

Se parte de Los Impulsos Estratégicos.

Estructura y Nivel de Responsabilidad.Plan de Negocio.

ALTA Barrera de Entrada: Cualquier tipo de inversión, proveedor, cliente.

+

BAJA Barrera de Salida: Cuando, si las cosas salen mal, se debe retirar.

IDEAL

Implementación Estratégica:

Problema: Ejecución y estrategia.

Alineamiento entre ejecución y análisis.

1. Generar Segmentación.

2. Estructura de unidades de negocio: triangulo de posicionamientoestratégico.

3. Definir Misión estratégica (no de la empresa): ¿Qué es lo q se quierehacer? ¿Cómo? Objetivos, Metas. Ser objetivos con la medición.

4. Definir Agenda Estratégica: Impulso estratégico.

Medir (ver si hago modificaciones, excepto en impulsos estratégicos).

N° de responsabilidad de la estructura en el impulso n.

1. Más responsable. Impulso 1

10. Menos responsable. Impulso n

5. Defino Plan de Negocio: Mido como soy en base a los impulsosrecibidos.

Procesos de Definición Estratégica:

Mercados → Basados en Oferta.

Contextos Relacionados: Contextos estables. Interrelación de las personasque se dan a través del control.


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Modelo de TAYLOR (Los q piensan y los q hacen).

Mercados:

Basados en la Oferta: Taylor – Economía de escala.

Control de los que piensan y los que hacen. Basados en la Demanda: Mercados Complejos

Se centran en la confianza. Modelos cualitativos / cuantitativos.

Surge la idea de líder.

Planificación Estratégica:

Modelo de Dirección estratégica: La información sube, define y baja.

La departamentalización es Mixta.

Analista Simbólico: Se supone que llegue arriba información de Calidad(canalización de flujos de información).

Por nivel de decisión.

Sube y una vez definida de abajo para arriba, vuelve a bajar.

Dirección Estratégica. Definición Consensual (Por ámbito de Adaptación).

Político

Estratégico

Tactico

Operativo

EstrategiaCorporativa

Unidad de Negocio

Funcionalidad


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Necesariamente tiene que seguir un lineamiento estratégico.

Las Organizaciones desarrollan procesos transversales que forman las unidadesproductivas.

Política: Lineamiento de Intereses.

En c/nivel hay discusiones de niveles por asignación de recursos.

Las personas NO SON Recursos, SON Colaboradores es decir, Capital Humano.

Cartera de Negocios: Técnica desarrollada para conocer el posicionamiento deun producto dentro de un mercado.

Herramienta de análisis estratégico interno de la empresa.

Tipos de Empresa:

Una organización puede pasar por todas hasta alcanzar un nivel de madurez.

Asignación de presupuestos.

Asignación de recursos.

Asignación de Capital humano.

? Estrella

Perro Vaca

Madurez


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Mercados maduros:

Las direcciones estratégicas se bajan a nivel táctico estratégico, y la bajaganancia lo hace a bajo nivel operativo.

Lo que se debe meter en el diseño es la realidad.

La visión se delinea antes. Se debe mapear la organización para saber quién da la información clave,

que se acerque a la realidad.

Fundamental manejo del Capital Humano (No es un recurso).

Dimensión Estratégica: Se deben analizar las variables.

Estructura Organizacional: Formalización del comportamiento de las personas (Noes el Organigrama).

La Organización debe adaptarse al contexto (SAD – Sistema adaptativo dinámico).

No se puede formalizar todo debido a que la organización no sería flexible.

Debemos separar las tareas de las personas; quitando el personalismo, disminuyela subjetabilidad.

División del trabajo.

Depende del grado de madurez de la Organización.

Se corresponde con la Departamentalización:

Puede ser funcional.

Puede ser Proceso.

Puede ser Mixto (En la mayoría de las Organizaciones).

Proceso de Profesionalización: Lleva un proceso de madurez en la organización.Surge como una necesidad ante las tensiones que surgen con el contexto. Sonprocesos que llevan mucho tiempo.

Roles y Funciones: Lo que en sí hace la persona.Rol: Forma de comportamiento (Patrón) que debe seguir quien ocupa el rol.

Se cuantifica directamente con la función.Debe cumplir con las cosas.Se debe definir la jerarquía.Demasiada jerarquía vuelve lenta a la organización.La organización que triunfa es la que convierte más rápidamente.


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Datos Información Conocimiento Acción.

El que delega siempre tiene la responsabilidad. Análisis Comprensión Innovación Desarrollo.

Comunicación Formal: Es la que sigue los caminos formales de la Organización(Organigrama).

Los modelos se pueden copiar pero siempre se diferencian en: Políticas,Sistemas, Procedimientos, etc.

El diseño debe ser flexible p/poder adaptarse a la realidad.

Cuanto más dinámico sea el contexto, más flexible debe ser la estructura.

Proceso de Emprendimiento: Comienza con una idea difusa y se lo vaatravesando con distintos planos a la realidad, cada vez más riguroso.

Se desarrolla el Plan de Negocios p/poder reunir capital.

Se encuentra una oportunidad de negocios cuando puede hacer “negocios”.

Plan de negocio: Que hacemos y como lo hacemos.

Aspectos Dinámicos: Son distintos de acuerdo a la organización.

La planificación estratégica como proceso debe iniciarse con cierto tiempo paradelinear la visión organizacional.

Herramienta: Rueda productiva.

Las actividades valen de acuerdo a nivel de detalle, cuanto más conozco másnivel de detalle tengo. Mirada estratégica del proceso de negocio,

ACT 2

ACT 1

ACT 3

ACT 4

ACT 5

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

Sumados dan

una función


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Para crecer, el emprendedor debe correrse para permitir tener una miradaestratégica, para poder delegar y crecer.

Debemos desagregar las variables de la dimensión estratégica:

Sistema De evaluación de desempeño.

Sistema de Remuneración.

Profesionalismo.

Político.

Calidad = Satisfacción del Cliente.

Planificación Estratégica de Área:( Alineada y Subordinada).

C/área colabora con el objetivo estratégico de la organización.Maneja la información operativa del Sistema.Nivel táctico al Nivel Operativo.Hace hincapié en las Interrelaciones.

Planificación:

Manejo de Recursos.Capital Humano.

GANT:

AlcanceTiempoDinero

Se desea que se haga un buen Análisis Funcional.

Todo lo que cubre el sistema los cubre el análisis de uso local.

Estrategia

Estructura Cultura


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Instancia Invariancia (Identidad Organizativa).

Hay q absorber el cambio.

Identidad relacionada Imagen Corporativa

Formalización del comportamiento.

La gente debe saber lo que tiene q hacer, por ello se diseña un proceso (no esmodulado el proceso).

Si la Organización recién arranca, debe seguir el norte definido por la estrategia.

La Estructura y la Cultura deben seguir la Estrategia.

Se consideran variables Taxativas:

- Hacer 10 o 12 preguntas relacionadas con la estructura, cultura, etc.- La departamentalización siempre es mixta.

Proceso de Negocio: El más importante de todos. Tiene que estar alineado ysubordinado.

Al principio la estructura es funcional, pero luego sigue dependiendo de las áreasen donde se trabaje.

El concepto de competencia trasciende: Saberes puestos en acción:

- Saber hacer.- Saber ser.- Saber estar.

Los roles se definen:

Operativos ó Directivos.

1° se debe evaluar el nivel de valor, y luego ver las competencias necesarias.

Tipo 1 Tipo 2

C1 C2

Se ve la visión.

Capacitación a 1er nivel Coach.

Competencias diferentes: Capacito a alguien nuevo o asciendo a alguien.


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Cuando hay una determinación de un gerente hay un reacomodamiento de laestructura.

1° Perfil.

2° Evaluamos experiencias, capacitación.

3° Decisión.

Variables de decisión:

1. División de Trabajo: Departamentalización.2. Definición de Roles y jerarquías.3. Jerarquías y responsabilidades, dependiendo del puesto (se definen roles).

La comunicación Formal (los canales formales): Lo q interesa saber es como semueve el flujo de información.

Uno debe volverse experto: Saber todo sobre un área.

Todo se organiza mediante procesos.

Proceso: Conjunto de actividades interrelacionadas que generan valor.

Procesos Transversales:

Relación directa con el cliente.Procesos alrededor del Cliente: colaborador o comprador.

La estructura no puede ser absolutamente flexible. A lo largo se deben ajustar a lanueva realidad, teniendo que reacomodar, pudiendo generar conflicto.

Sociograma: Se ve más la realidad cotidiana. Hablar con la gente relevarinformación.

Diseño de Organizaciones Deficientes: Autor Mintzberg.

Staff

Nunca debería existir


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Las Organizaciones actuales:

Una pequeña cabeza estratégica.Muy fina cadena de mandos medios.Grandes núcleos operativos.

Staff de Apoyo.

“Ajuste Mutuo”: Relación de ida y vuelta, entre pares (unaorganización que va creciendo). Relación de cara a cara en eltrabajo.

Modelo de Formalización: Lleva la madurez de la organización;posibilidad de estructurar los procesos; formalización de empresas,de procesos.

Adhocracia:Considera la estructura más dinámica y más acorde a los sucesos

actuales. Conocimiento global y local. (ej.: estudio de abogados).“La morfología en este tipo de Organización es la estructura de Redes”,

Configuraciones Estructurales (para organizaciones o deptos. o áreas).

Desde el n° 1 de la empresa, al resto de la organización.

Se analiza una matriz Visión/ Acción.

Más desafíos


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Establece la personalidad de una organización:

Soñador: Marketing.

Emprendedor: Dueño – Comercialización.

Rutina: Producción – PYME.

Burocrática: Administración (Mas el proceso q la satisfacción del cliente).

Soñador Emprendedor

Burócratas Rutina

ACCIÓN

V I S I Ó N

N.O

1Emprendedor por excelencia.

Varía en relación del núcleo

operativo.

N.O

1Emprendedor en crecimiento.

Crece el núcleo operativo.


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Organización profesionalizada (división de trabajos clara):

El aspecto más dinámico = Cultura.

De acuerdo con la identidad de la organización, depende de la imagen corporativa,mientras mejor sea la relación, mejor es el comportamiento de la empresa.

Una cosa es el discurso y otra cosa es la realidad/ practica.La gestión organizacional se centra en los procesos.

La tarea Descomposición de Funciones.

Procesos sumergidos Un proceso con sus mutuas dependencias puestasen juego Integrado y Coordinado.

Profesionalización

menos coherente

Profesionalización

más coherente

Surgen muchos niveles de

separaciones complejas.

Burocracia incipiente.

VISIÓN

Organización con un

principio de Visión.

Empresa Ampliada.


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Estructura de reinos: Se divide el trabajo pero no se hace integración ycoordinación.

Dentro de una Organización:

Estructura Formal.Estructura Informal.

Política (alineado y subordinado al proceso) puede tener interrelación haciaafuera o hacia adentro.Sistema de evaluación de desempeño Sistema de Remuneraciones.

Descentralización (de toma de decisiones): Empresas grandes por motivosgeográficos, con delegación de decisiones. Cumplimiento de uno o variosobjetivos.

Proceso fundamental de una organización: Proceso de negocio. Se desprende lapolítica de negocio.Decisiones alineadas con valores de la organización.

Diagnostico Relevamiento Entrevista semi estructurada basada en uncuestionario.

Cuestionario (3 por dimensiones) = estructura + estrategia + cultura.2 instancias:

Niveles de decisión (tomador de decisiones).Instancia Operativa (no tomador de decisiones).

El núcleo tiene Gestión Estructural:Es imposible cambiar el núcleo central, y conservador.Se arma una cultura más genérica y más light.

Es fundamental el núcleo decisor y el núcleo principal periférico.Se deben compartir instancias culturales.

Estrategia

Estructura Cultura


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Cultura Propiamente Dicha:

Liderazgo: Proceso de Influencia; Cambio de comportamiento de aquellas

personas o grupos, para cumplir con objetivos organizacionales.

Clasificación:Objeto central.Liderazgo y Comunicación.

Liderazgo:Formal (estructura).Informal (comunicación).

o Formales: Definidos, Organizaciones, establecidos por la estancia de jerarquía.

o Informales: Liderazgo Natural, surge de la interacción c/ loscompañeros.

Se puede tener el Rol de Líder o el Estatus de Líder.1- Liderazgo Autocrático.

* Paternalista: Pyme. Se hace el padre, el q la sabe todas.

* Autoritario.2- Liderazgo Participativo (Abre el juego para tomar opiniones):

* Abre la participación, pero uno solo sigue decidiendo.3- Liderazgo Liberal.

El (1) es excelente en momentos de crisis, minimiza la opinión.El (3) las cosas funcionan solas. Democráticamente no funciona. Aunquetiene de positivo la creatividad.Del autor Weber:

o Liderazgo Carismático: naturalidad.o Liderazgo Tradicional (de padres a hijos).o Liderazgo Racional Legal (Evaluación para tomar a alguien en algún

trabajo).

General:Liderazgo Situacional: Adecuado a las circunstancias de desarrollo.

Transformacionalidad: Impacta sobre el resto.Organizaciones Iatrogenicas: Desarrollan estrés, p/tener control sobre laspersonas.


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Comunicación Informal: Proceso de intercambio de valores, información,

mensajes, que tienen un cambio en el comportamiento en la gente y ser unbuen comunicador. Un buen comunicador tiene potencial, pero no es lídersiempre.

Clasificación:

Comunicación Interna: Se verifica al día a día, camiones quellegan el trabajo de la gente, clientes internos.

Comunicación Externa: Dirigida a los Stakeholders,accionistas, proveedores, etc.

*

Hay liderazgo individual para poder ser líder frente a los demás. * El liderazgo y comunicación, tienen la misma clasificación. * El líder debe tener las competencias de comunicación para liderar.

Comunicación según Alcance:

Individual – Grupal – Organizacional – Interorganizacional.

Flujo de Comunicación:

Vertical: Desciende al 100% de los casos. Ascendente 20%.

Horizontal: Comunicación entre áreas, mismos niveles jerárquicos.

Transversal: Ideal, pero menos común. Política de la organización

que integre lo interno con lo externo.

Falta de Comunicación genera Rumor.

Exceso genera saturación cognitiva (tengo tanto que no se donde disparar).

Motivación: Orienta la conducta, a través de una meta. ¿Existe o no? Categorías:

Intrínseco: Cuestiones de trabajo en si. Clima laboral. Desafíos. Extrínseca: condiciones de trabajo en sí. Salario.

Motivación del Logro:

Poder → Influencia de unos a otros (Absolutamente relativo; puede

ser estrictamente político).


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Afiliación → Pertenencia al grupo; identidad de grupo.

El logro → Te puede volver inconformista (pusilánime).

Trabajo en equipo → Comparte espacio y tiempo común.

Asignación roles, se comparten objetivos y metas.

“Instancia de Conflicto de Intereses”

Despliega el juego del poder.

Diferentes herramientas.

Medición de como están las persecuciones sobre lo q va a ocurrir

(antes, durante, después).

Cuando todos ven una organización distinta es porque no hay identidad.

La confianza en la base de la delegación. Compromiso.

Alineamiento.

Esta todo interrelacionado.

Competencias Gerenciales:

Planificar.

Dirigir.

Organizar.

Controlar.

Hay que tener bien clara la Visión.

La confianza se gana:

1º por cómo se trabaja.

2º por cómo trabaja el sector.

Estrategia

Estructura Cultura

En función de unobjetivo se aplicatecnología “cierta”


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Instancia de liderazgo.

Comunicación eficaz: “motivador”; no se le paga a un gerente por sermotivador. Se debe saber cómo se colabora el día a día.

Resolver conflictos.

El líder debe dar el ejemplo.

Coaching: “Facilitador de procesos”.

Gerente: genera recursos para q la gente trabaje.

Planificación:

Líderes de decisión.

Generar confianza en el otro.

Diferencia entre poder, autoridad, jerarquía.

Procreación: no es resistencia al cambio. Que no se puede hacer y

porque.

Gestión del cambio, Gestión de conflictos.

Gestionar= Mejorar la experiencia del cliente.

Inercia al cambio.

Un buen proceso tiene una medición incluida: “Medición en tiempo real”.

NEGOCIACIÓN: interacción humana. Es un proceso.

Es sustentable cuando hay 1 distancia absoluta.

No tiene necesidad de estar relacionada con conflictos.

DURA: Relacionada al poder negociador (Mayor poder) o de suma

cero (1 gana, otro pierde). No puede ser sustentable.

BLANDA: Ambas partes ganan. Tienden a ser sustentables. No debehaber un tamaño particular. Tiene que ver con el posicionamiento

que pone cada uno en la negociación.

Modelo de Negociación de Harvard:

En la escuela de leyes desarrollaron un modelo de negociación que se

caracteriza por ser Blanda.


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Cuáles son los actores? Cuáles son las personas?

Actores ≠ Personas.

Cuál es la situación en la que se despliega?

Negociación interactiva: se busca llegar a un acuerdo y que se respete.

Mediación: Consolidación obligatoria.

Ajuste Mutuo – Mintzberg.

Generación de valor: Generar la información de calidad (Lo q necesita el

tiempo y forma para manipular la información).

Ventaja de ser transversal en todas las áreas: “Integración y coordinación de los Sistemas”.

Relación entre intereses y poder.- Persona justa, Momento justo.

3 ámbitos posibles en donde puede trabajar un Ing en Sistemas:

Marco ejecutivo. Consultoria. Emprendedor.

Estrategia de Tecnología → Estrategia de Sistema de Información (de baseen Tecnológica). Generalmente la organización no tiene estrategia.

Política

Movimientosinstituidos

Movimientosinstituyentes

E

e c

T = Tecnología


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Diagnóstico de la organización en términos estratégico-táctico.

Base transaccional (fuente de la información, todo nace de abajo con un

proceso de integración).

Ofimática- base, el 99% de la empresa lo tiene.

Información del día a día (requerimientos comunes en el nivel de decisión).

Es fundamental el grado de Sistematización. El volumen de información es cada vez más chico (información de calidad).

Aplicar una tecnología de impacto y justificar.

¿A qué objetivo estratégico- táctico responde la tecnología?

1. Definir la elección y el porqué de la elección.

2. Arrancar con la estrategia.

3. Proceso de implementación y apropiación.

Transversalidad que acompaña al negocio; hay que saberse escuchar.

Deben relacionar la elección de la tecnología que hicieron con la elección de la

organización. Puede haber una posible resistencia al cambio. Estrategia tecnológica: identificar. Analizar. Interpretar Modificar.

Estratategico

Táctico

Operativo

CMMI; ISO 9000

Ofimática

Herramientas deinteligencias denegocios.

Transversal


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Pre - parcial:

1ero Análisis del sector.

Planificación de estratégica (Se pone a la organización comoposicionamiento estratégico).

Gestión de programas

Proyectos (cambio tecnológico)

Proyecto de Implementación de Sistema de Gestión.Se parte de la base y se logra un liderazgo tecnológico.Como todo proceso reclama una instancia analítica.Lo que genera el valor es el Análisis no el Desarrollo.

Liderazgo Tecnológico cambio tecnológico.Proyectos Instancia analítica.Interpretar: decodificar las demandas de información de la organización.

Relevamiento de la Organización: Externa / Interna.

Despliegue de Información de calidad: Arranca antes de la Implementación.Evaluar la magnitud del Sistema Implementado.

Colaborar con el desarrollo de la organización, facilitar la comunicación para losniveles decisorios.Comparación con otras Organizaciones (similares o no).“Interpretar las demandas de información de calidad”. Madurez de la gestión.

Resultado del relevamiento: Se forma una matriz de requerimientos.Las empresas se identifican con los Partners.El Gerente de SI decide que se instale una base consultora.

Construcción: “Burbujas Independientes” – Equipo de Proyecto.Sponsor: Consigue $.Gerencia de Proyecto.Líderes de Proyecto (Persona respetada); Cantidad. Bien desplegado elcorazón de los que voy a desarrollar.


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Comisión de Sistemas: Junta directiva (algunos)+ Sponsor + Lideres +Gerente de Sistemas.Usuarios Clave (Fundamentales): Depende de la magnitud del proceso.Expertos en el proceso, el que más sabe.Usuarios Críticos (Referentes): Personas expertas en el desarrollo del

proceso.Usuarios Finales: Lo utilizan todos los días.

El líder no puede ser reemplazado.Un par de días antes de ejecutado el Hito, debe ser documentado. Debe ser

documentado por Hito, más el detalle del Hito.

Los Líderes y Usuarios Claves deben trabajar junto con la gerencia.

Cuando los hitos no se cierran el fecha, se ve afectado el Alcance.

El liderazgo Tecnológico reclama Comunicación.Conviene tener procesos integrados, no islas q colaboran.

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Resumen Adm Gerencial Carpeta Lely

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