CASO SOUTHWEST AIRLINES Entre 1978 y 1993, la mayora de las aerolneas en EE.UU, sufran enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacan que sus niveles rentables sean mnimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoro su desempeo y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo, utiliza solo un tipo de avin (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permiti que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolnea. Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cmodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputacin como la empresa de transporte areo, mas confiable en la industria. Introduccin El objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan. Tres grandes factores determinan el xito de una compaa: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El pas o pases donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias. El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos pases compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fcil obtener el xito debido a que estn localizadas en pases que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias. Enfoque tradicional Una definicin militar se refiera a la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operacin de combate en gran escala. Otra definicin se refiere a la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. En esta definicin esta implcita la idea de que estrategia involucra planeacin racional. CASO ROYAL DUTCH / SHELL La compaa petrolera mas grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeacin estregaba. El xito, en parte, se debe a que en esa empresa la planeacin no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez aos, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Mas bien, la planeacin involucra la generacin de una serie de escenarios que pasara si.. cuya funcin consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporacin que reflexionan en forma estratgica acera del ambiente donde realizan los negocios. Esta empresa ya estaba estudiando el mercado en caso de que el precio del barril bajara considerablemente cuando en este momento todava estaba en un alto precio. Para cuando esto sucedi Shell ya ava previsto esto y logro llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Nuevo enfoque Segn Mintzberg, las definiciones de estrategias que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin, son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) llevada a cabo y de cualquier estrategia emergente (no planeada). El argumento consiste en que las estrategias emergentes con frecuencias son exitosas y pueden ser mas apropiadas que las estrategias intentadas. En la practica, las estrategias de la mayora de las organizaciones con probabilidad son una combinacin de lo intentado y lo emergente. Modelo del proceso de administracin estratgica El proceso de administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes: 1) la seleccin de la misin y las principales metas corporativas. 2) el anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y amenazas 3) el anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin. 4) la seleccin de estrategias con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas 5) la implementacin de la estrategia. En el enfoque tradicional, cada paso es secuencial, comienza con una exposicin de la misin corporativa y sus principales metas, le sigue el anlisis externo, el anlisis interno y la seleccin de la estrategia. La creacin de la estrategia finaliza con el diseo de la estructura y los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia seleccionada. En la practica tal secuencia tendra validez sola para la formulacin e implantacin de estrategias intentadas. Las estrategias emergentes surgen del interior de la organizacin sin planeacin previa. Deben ser

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evaluadas con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organizacin, adems de sus fortalezas y debilidades internas. Los objetivos son evaluar si las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organizacin. La formulacin de estrategias intentadas bsicamente es un proceso hacia abajo, mientras que la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba. Misin y metas principales Primer componente del proceso de administracin estratgica. La misin y las metas principales de una organizacin proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas y los criterios frente a los cuales se evalan las estrategias emergentes. La misin expone el por que de la existencia de la organizacin y el que debe hacer. La mayora de las organizaciones con fines de lucro tendrn en la cima la maximizacin de las ganancias para los accionistas. Las metas secundarias son objetivos que la compaa juzga necesarias si pretende maximizarlas Anlisis externo El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo de la organizacin. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. Para ello se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o de la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente mas amplio. El inmediato: evaluacin de la estructura competitiva industrial, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales. El ambiente nacional: evaluar si el contexto nacional donde opera facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Si no fuera as a la organizacin le convendra trasladar una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional le facilite esta ventaja. El macroambiente: evaluacin de factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales internacionales y tecnolgicos que puedan afectar a la organizacin. Anlisis interno Tercer componente. Posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades. Estn relacionados con la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos disponibles. Permiten observar las habilidades distintivas (nicas fortalezas) los recursos y capacidades en formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma. Seleccin estratgica. Cuarto componente. Generacin de una serie de alternativas estratgicas dadas las fortalezas y debilidades internas junto con sus oportunidades y amenazas externas (FODA). Este anlisis se fundamenta en las fortalezas de una compaa, con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Las estrategias encontradas a travs de este anlisis pueden ser: a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. Estrategia a nivel funcional La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y lealtad por parte del cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejora la efectividad de operaciones funcionales dentro de una compaa como fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo y RRHH. Estrategia a nivel de negocios Tiene que ver a como la compaa se posicionan en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Ejemplo: liderazgo en costos, diferenciacin, enfocada en un nicho particular del mercado, etc. Estrategias globales En el mundo actual de mercados y competencias globales, lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeo exige cada vez mas que una compaa expanda sus operaciones mas all de su pas. Una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Estrategia a nivel corporativo Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en que negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organizacin? Las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Implementacin de la estrategia

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La implementacin de la estrategia se puede dividir en cuatro componentes: Diseo de una estructura organizacional Ya sea una estrategia intentada o emergente, se debe disear una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad par la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organizacin en subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y como lograr la integracin entre subunidades. Diseo de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, tambin se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir como evaluar de la mejor manera el desempleo y controlar las acciones de las subunidades. Una organizacin tambin necesita decidir que tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de las necesidades relativa. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte de la administracin estratgica. Adems se examina como puede una organizacin manejar sus conflictos para cumplir sus misiones estratgicas e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin El ciclo de retroalimentacin indica que la estrategia es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, deben hacerse monitoreos permanentes de su ejecucin, para determinar hasta que punto se cumplen los objetivos estratgicos. Este monitoreo se realizan a travs de ciclos de retroalimentacin que se elevan al nivel corporativo. Mediante ellos se pueden reafirmar las metas o sugerir cambios, ya sea porque los objetivos fueron muy optimistas y deberan cambiarse para hacerlos mas conservadores o bien los objetivos pudieron ser alcanzables pero la implementacin, deficiente. Criticas a los sistemas formales de planeacin. El modelo de proceso de administracin estratgica podra llamarse modelo de ajustes de formulacin e implementacin de una estrategia. Su propsito principal consiste en identificar estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una compaa con las demandas del ambiente donde opera. Es decir adecuar las fortalezas y debilidades de la compaa a sus oportunidades y amenazas ambientales. Muchos autores han generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de planeacin. Se pueden ofrecer cinco explicaciones en cuanto al porque los sistemas formales de planeacin estratgica basados en el modelo de ajustes no producen mejores resultados: 1) equilibrio en la planeacin 2) planeacin bajo la incertidumbre 3) planeacin tipo torre de marfil 4) el intento estratgico versus el ajuste estratgico 5) predisposicin para la toma de decisiones entre los gerentes. 1- Equilibrio en la planeacin En general se espera que todas las organizaciones posean una tcnica de administracin, esto indicara que mediante ella puedan superar los niveles de desempeo. Sin embargo, una vez que todas poseen una tcnica, sta nivela el campo de accin. Una tcnica utilizada por todas las compaas no siempre puede representar una fuente de ventaja competitiva. En tal situacin, se afirma que la tcnica esta en equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compaas tienen algn tipo de proceso formal, existe una condicin de equilibrio, por lo que no se podra decir que es una fuente de ventaja competitiva. Por lo tanto la planeacin puede ser necesaria para obtener utilidades promedio, pero por si misma no permitira lograr promedios superiores, asociados a una ventaja competitiva. 2- Planeacin bajo la incertidumbre Una razn para la desfavorable reputacin de la planeacin estratgica se debe a que un buen numero de ejecutivos olvidaron que l futuro es indefectiblemente impredecible. La realidad indica que la nica constante es el cambio. Aun los planes mejor expuestos puedn derrumbarse si ocurren contingencias no previstas. En contraposicin a esto se solicito a los ejecutivos que disearan estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza dinmica y compleja de su ambiente y analicen los problemas en forma estratgica. 3- Planeacin tipo torre de marfil

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Un grave error cometido por varias compaas en su entusiasmo inicial para la planeacin, ha consistido en considerarla una funcin exclusiva de la alta gerencia. Este enfoque tipo torre de marfil pude general planes estratgicos formulados al vaco por parte de los ejecutivos de planeacin quienes tienen una comprensin limitada de las realidades operativas. Como consecuencia formulan estrategias ms nocivas comparadas con el beneficio que puedan proporcionar. ste concepto puede generar tensiones entre el personal de planeacin y el operativo. Corregir ste enfoque involucra reconocer que, para tener xito, la planeacin debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la corporacin. Quienes realizan planeacin a nivel corporativo deben cumplir con el rol de facilitadotes para ayudar a los gerentes operativos en proceso de planeacin. 4- Intento estratgico versus ajuste estratgico Para algunos autores el modelo de ajuste es demasiado esttico y limitante. Argumentan que este tipo de estrategia se concentra demasiado en los recursos existentes y las oportunidades ambientales actuales, en lugar de generar nuevos recursos y capacidades para crear y explotar oportunidades futuras. Debido a esto, varias firmas estadounidenses que utilizaron un enfoque de ajuste han sido sorprendidas por el surgimiento de competidores extranjeros que, en un principio, parecan carecer de los recursos y capacidades necesario para convertirse en una amenaza concreta. El intento estratgico, como as lo llaman estos autores, son las ambiciosas metas que tienen ciertas empresas que no estuvieron ubicadas en puestos lideres, pero que con el paso del tiempo han ido cubriendo estas posiciones. Argumentan que enfocar la atencin de la organizacin en la esencia de la victoria, motivar al personal mediante la comunicacin del valor del propsito, generar espacios para las contribuciones individuales y de equipo, sostener el entusiasmo mediante el suministro de nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias y empearse firmemente en orientar la distribucin de recursos. A pesar de las contra demostradas, tampoco creen que ambas formulaciones sean excluyentes mutuamente. La diferencia ente el ajuste estratgico y el intento estratgico, puede estar en el nfasis. El intento estratgico se enfoca mas internamente y se refiere a la generacin de nuevos recursos y capacidades, el ajuste estratgico, mas en la adecuacin del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes. CASO KODAK (Intento estratgico vs. ajuste estratgico) Kodak adopto el intento estratgico, a travs de una publicacin, y toma a ste como la condicin deseada para la compaa. Para la empresa, ser el lder mundial en las imgenes define esta condicin. Para ello considero cuales serian las habilidades competitivas con las cuales debe contar solo para sobrevivir en los mercados mundiales futuros y las habilidades principales necesarias para tener una ventaja competitiva en aquellos mercados. Entre las primeras destaca: enfoque en el cliente, duracin del ciclo (habilidad para desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades del cliente), alianzas, benchmarketing (habilidad para medir las destrezas de Kodak frente a las de otros competidores). Dentro de las segundas habilidades se concentro en las tcnicas: estratgicas (son las que le permiten que sea lder mundial ya que son la fuente de la ventaja competitiva) y las facilitadoras (son necesarias para lograr el xito, pero no requieren control en forma interna) Peligros en la toma de decisiones estratgicas Aun los sistemas de planeacin estratgica mejor diseados fallaran en producir los resultados deseados si las personas encargadas de tomar decisiones estratgicas no utilizan en forma efectiva la informacin disponible. Las razones tiene que ver con dos fenmenos psicolgicos relacionados: 1) las predisposiciones del conocimiento 2) el pensamiento de grupo. 1- Las predisposiciones del conocimiento La racionalidad de los seres humanos, que toman decisiones, esta limitada por nuestras propias capacidades cognoscitivas. Las personas acuden a ciertos mecanismos, a la hora de la toma de decisiones, que a veces conducen a errores sistemticos. Estos errores parecen surgir de una serie de predisposiciones del conocimiento en la forma como las personas que toman determinaciones, procesan la informacin y toman decisiones. Debido a estas predisposiciones muchos gerentes terminan por tomar decisiones estratgicas errneas. Se sabe a ciencia cierta que existen cinco reconocidas predisposiciones del conocimiento: 1.1) La predisposicin a las hiptesis 1.2) La intensificacin del compromiso 1.3) Razonamiento mediante analogas 1.4) La representatividad 1.5) La ilusin de control 1.1 Predisposicin a las hiptesis Se refiere al hecho de que quienes toman decisiones y poseen firmes convicciones previas sobre la relacin entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en sus propias convicciones, aunque se les presente la evidencia de que sus creencias son errneas. 1.2 Intensificacin del compromiso Esta predisposicin ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo ya comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen aun mas recursos aunque la retroalimentacin recibida les indique que

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el proyecto esta fracasando. Esa actitud puede ser calificada de irracional, una respuesta ms lgica seria abandonar el proyecto y seguir en vez de intensificar el compromiso. 1.3.Razonamiento mediante analogas Esta predisposicin involucra el uso de analogas simples con el fin de hallarle sentido a los problemas complejos. El peligro de utilizar tales analogas consiste en que al simplificar excesivamente un problema complejo, estas pueden engaar. 1.4. Representatividad Es una predisposicin fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeo ejemplo, o incluso de una simple ancdota vivida. Sin embargo, generalizar a partir de ejemplos pequeos viola la ley estadstica de las grandes cantidades, la cual plantea lo inapropiado de generalizar a partir de un ejemplo pequeo, y aun mas si cuando parte de un caso nico. 1.5. Ilusin de control Esta es la tendencia a estimar excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos. Despus de llegar a la parte mas alta de una organizacin, tienden a confiar demasiado en su capacidad para tener xito. Los gerentes seor por lo general se confan demasiado en sus capacidades para crear valor. 2) El pensamiento de grupo La mayora de las decisiones estratgicas son tomadas por grupos, no por individuos. El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en un curso de accin sin cuestionar los presupuestos inherentes. Por lo general, un grupo se une alrededor de una persona o poltica. ste ignora o filtra la informacin que se puede utilizar para cuestionar la poltica y desarrolla racionalizaciones despus de los hecho de acuerdo con su decisin. Por lo tanto, el compromiso se basa en una evaluacin emocional, no objetiva, del correcto curso de accin. Las consecuencias pueden ser decisiones errneas. Estos errores son debido a que los grupos dominados por el pensamiento de grupo se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, la cual hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos, cuestionando argumentos dbiles o dudando de criterios carentes de juicio. CASO HOWARD JOHNSON Imperial, era la tercer empresa tabacalera de Gran Bretaa, luego de una larga bsqueda pensando en diversificarse de la lnea del tabaco, decide comprar una lnea hotelera americana, Howard Johnson. A pesar de las contra por parte de los accionistas, el CEO decide comprarla al doble de lo que las acciones estaban seis meses antes. A los cinco aos, luego de persistentes perdidas, trataban de deshacerse de Howard Johnson, lo cual haba sido un completo fracaso. El problema fue en la calidad de la toma de decisiones estratgicas. Su CEO, figura autoritaria, confiaba de manera excesiva en su capacidad, se rodeo de los subordinados que estuvieron de acuerdo con l. Ninguno cuestiono la decisin en si misma, aunque haba informacin disponible que demostraba que sta era incorrecta. Tcnicas para mejorar la toma de decisiones Dos tcnicas para poder tomar la realidad mas objetivas sin dejarse influir por las predisposiciones del conocimiento y el pensamiento de grupo son: 1) el abogado del diablo 2) el estudio dialctico El abogado del diablo: Puede verse tanto como un plan como un anlisis critico del mismo. Un miembro que pertenece al grupo de toma de decisiones presenta todos los argumentos que podran hacer inaceptable la propuesta. El estudio dialctico: Involucra la generacin de un plan (tesis) y un plan opuesto (anttesis). Ambos deben reflejar acciones plausibles pero en conflicto. Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores. El propsito del debate consiste en revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones. Como resultado, quienes toman las decisiones corporativas y llevan a cabo la planeacin son capaces de formar el plan final. (sntesis) Los gerentes estratgicos y el liderazgo estratgico Niveles de admisin estratgica En la mayora de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y gerentes funcionales. Los gerentes generales son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeo de la organizacin o por una de sus principales divisiones autnomas. Su inters predominante se concentra en el bienestar de la organizacin total bajo su direccin. Los gerentes funcionales, por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios como personal, compras, produccin, ventas, etc. Una tpica compaa diversificada tiene tres importantes niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional. Los gerentes generales se encuentran en los dos primeros niveles, pero sus roles

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estratgicos difieren, pues dependen de su esfera de responsabilidad. Los gerentes funcionales tambin tienen un rol estratgico, aunque de un tipo diferente. Nivel corporativo Esta conformado por el CEO, otros ejecutivos senior, la junta directiva y staff corporativo. Estos individuos ocupan la cima de la toma de decisiones dentro de la organizacin. El CEO es el principal gerente general de este nivel. Su funcin estratgica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Ese rol involucra en forma tpica la definicin de la misin y metas de la organizacin, mediante la determinacin de los negocios donde debe estar, la distribucin de recursos entre las diferentes arreas de negocios, la formulacin e implementaron de estrategias que cubran actividades individuales y el aporte de liderazgo para los dems de la organizacin. Los gerentes estratgicos a nivel corporativo, y particularmente el CEO, pueden percibirse como los guardianes del capital del accionista. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas seguidas por la compaa sean consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista. Nivel de negocios En una compaa diversificada, esta formado por los jefes de las unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff de apoyo. En una compaa especializada, el nivel de negocios y el nivel corporativo son iguales. Una unidad de negocios es una entidad organizacional que opera en un a rea de negocios distinta. Por lo general, es autnoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la mayora de las compaas, las unidades de negocios se denominan divisiones. Nivel funcional Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones especificas de los negocios, como recursos humanos, fabricacin, manejo de materiales, etc. No estn en disposicin de observar el panorama general. Sin embargo, tienen una funcin estratgica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias funcionales en fabricacin, marketing, etc. que ayuden a lograr los objetivos estratgicos establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Loas gerentes generales deberan escuchar a los gerentes del nivel funcional, por encontrarse stos mas cerca del cliente. Una responsabilidad igualmente fundamental para los gerentes en el nivel funcional involucra la implementacin de estrategias: llevar a cabo las decisiones a nivel corporativo y a nivel de negocios. Liderazgo estratgico El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin. Las caractersticas de un buen lder son. 1- Visin, elocuencia y consistencia Una de las tareas claves del liderazgo consiste en dar a la organizacin sentido de direccin. Los lideres fuertes parecen tener una visin hacia donde debe ir sta. Adems, son suficientemente elocuentes para poder comunicar su visin a los dems en trminos que puedan influencia a las personas y articulen en forma consistente su visin hasta que se haga parte de la cultura de la organizacin. 2- Compromiso Un fuerte lder es alguien que demuestra compromiso con su visin particular. Con frecuencia esta condicin involucra liderazgo mediante la ejemplificacin. 3- Mantenerse bien informado Un buen lder debe desarrollar una red de fuentes formales e informales, que los mantiene bien informados acerca de lo que esta sucediendo dentro de la compaa. Los canales informados le sirven para obtener informacin objetiva, que de otra forma podra estar tergiversado la verdadera informacin por intereses especiales. CASO STEVE JOBS: LIDER VISIONARIO Steve Jobs fue el cofundador de Apple Computer, el pionero en el mercado de computadoras personales. Si bien l no tenia los conocimientos tcnicos, previ un mundo donde debera haber una computadora en cada escritorio. Fue l quien impulso a los ingenieros a fabricar maquinas livianas, con colores discretos que comparo con el telfono, en cuanto a su importancia para las personas comunes. Comenz a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro lder se diera cuenta de ese potencial. Los empleados que se adhirieron a la visin de Jobs, en su gran mayora, trabajaron con mucha energa con el propsito de ayudar a producir esta tecnologa. El resultado fue uno de los mas exitosos inicios en la historia de negocios en Norteamrica. Sin embargo, a medida que la empresa se posicionaba mejor las debilidades de Jobs comenzaron a oscurecer su liderazgo visionario. Se gano la reputacin de ambicioso hasta el punto de la intolerancia para quienes no pertenecieron fieles a sus frecuentes e irracionales altas expectativas. Finalmente la junta directiva lo despidi de su diaria labor administrativa y pocas personas quedaron para apoyarlo.

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4- Disponibilidad para delegar y dar poder. Los buenos lideres son delegadores habilidosos. Ellos son conscientes de que si no delegarn rpidamente se pueden ver sobrecargados de responsabilidad. Tambin reconocen que dar poder, para la toma de decisiones, motiva. Muchas veces delegaran a empleados de niveles inferiores, pero no dejaran en ellos aquellas decisiones que crean fundamental para el futuro xito de la organizacin. 5- Astucia poltica Esta condicin implica tres aspectos: 1) los buenos gerentes manejan el juego de poder con habilidad, pues prefieren lograr consenso para sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. 2) los buenos gerentes generales con frecuencia vacilan comprometerse pblicamente en planes estratgicos detallados u objetivos precisos. 3) los buenos gerentes poseen la habilidad de impulsar programas en forma gradual, estn dispuestos a asumir menos de la aceptacin total con el fin de lograr un progreso modesto tendiente a una meta, aunque de hecho forme parte de un programa mayor. Capitulo 2 VISION GENERAL La exposicin de la misin corporativa es el indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste en proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la exposicin de la misin. La exposicin de la misin define el negocio de la organizacin, establece su visin y metas y articula sus principales valores. Luego de construir la exposicin de la misin, se consideran los diversos grupos de inters de la compaa: individuos o grupos, bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ella. Sus intereses deben tomarse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin. La relacin entre la misin, los grupos de inters y las estrategias. Peticionarios internos Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Empleados Exposicin de la misin Definicin del negocio Metas principales Principios Filosficos Peticionarios Externos Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Publico en general

Formulacin de Estrategias Guiada por la exposicin de la misin. DEFINICIN DEL NEGOCIO

El primer componente de la exposicin de la misin es definir con claridad el negocio de la organizacin. Definir su actividad involucra responder estas preguntas: Cual es nuestro negocio?, cual ser?, cul debera ser?. Las respuestas varan, dependiendo de si la organizacin es una empresa especializada o diversificada. Compaa especializada Para responder la pregunta cul es nuestro negocio?, Derek F. Abell sugiere que una compaa debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: a quien se satisface(cuales grupos de clientes)?, qu se satisface(cuales necesidades del cliente)?, cmo se satisfacen las necesidades del cliente(mediante que destrezas o habilidades)?.El enfoque de Abell hace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Ya que esta solo se concentra en la venta de productos y en los mercados atendidos. Abell sostiene que este enfoque opaca la funcin de la compaa que consiste en satisfacer las necesidades del consumidor. En la practica existen maneras diferentes de atender la necesidad especifica de un grupo particular de consumidores. Identificar estas formas mediante una definicin del negocio, amplia y orientada al consumidor, puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. En verdad, al anticipar los cambios en la demanda, el marco terico de Abell puede auxiliar a las firmas en la capacitacin de los cambios registrados en su ambiente. Este enfoque puede ayudar a dar respuesta a la pregunta cul ser nuestro negocio?.

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Marco terico de Abell para definir el negocio:

A quien se satisface? Grupos de Clientes

Definicin del negocio Cmo se satisface las necesidades del cliente? Habilidades distintivas

Que se satisface? Necesidades del cliente

Compaas diversificadas: Una compaa diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio debido a que en realidad maneja varias actividades. En una empresa diversificada, la pregunta cul es nuestro negocio? Debe formularse en dos niveles: en el de negocios y en el corporativo. En el de negocios el enfoque debe concentrarse en una definicin orientada al consumidor, pero en el corporativo debe concentrarse en la manera como el nivel corporativo agrega valor a las actividades que constituyen en la compaa. Es decir, la exposicin de la misin debe identificar la contribucin que el nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocios. Debe indicar por que estas unidades son sustancialmente independientes. VISION Y METAS PRINCIPALES El segundo componente en la exposicin de la misin de una compaa, es decir, la explicacin detallada de una visin y principales metas corporativas, consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr . La descripcin minuciosa de estos elementos proporciona orientacin a la exposicin de la misin corporativa y ayuda a guiar la formulacin de estrategias. Intento estratgico, visin y metas Intento estratgico: se enfoca mas internamente y se refiere a la generacin de nuevos recursos y capacidades. Puede estar en el nfasis con frecuencia, la visin presentada en la exposicin de la misin articula el intento estratgico de una compaa( ejemplo, la visin de Weyerhauser, proclamada en su exposicin, consiste en ser la mejor empresa de productos forestales en el mundo. Este es el intento estratgico de Weyerhaeuser. Otro ejemplo, la exposicin de Philips Morris Companies, inc. La visin o su intento estratgico, consiste en ser la compaa mas exitosa del mundo en generar productos empaquetados para el consumidor. Tanto Philips Morris como Weyerhaeuses han tomado visiones ambiciosas que probablemente ampliarn sus expectativas organizaciones. Adems de articular su visin, muchas firmas establecen otras metas importantes en la exposicin de su misin. Estas metas especifican cmo una compaa intenta comprender el logro de su intento estratgico. Maximizacin de la ganancia del accionista Aunque la mayora de las organizaciones con animo de lucro operan con una variedad de importantes metas corporativas, dentro de una corporacin pblica-al menos en teora-todas estas metas deben dirigirse a un propsito : maximizar la ganancia del accionista. Los accionistas reciben rendimientos de dos maneras: por pagos de dividendos y por la valorizacin del capital de una accin en el mercado de valores. La mejor manera para que una compaa maximice la ganancia del accionista es seguir estrategias que incrementen al tope su propio rendimiento sobre la inversin. Cuanto mas eficaz sea una firma, mejores sern sus perspectivas futuras para los accionistas y mayor su capacidad para pagar dividendos. La demanda aumenta el precio de los accionistas y genera una valorizacin de capital.

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El problema a corto plazo Existe el peligro cuando se hace nfasis exclusivamente en el RSI (rendimiento sobre la inversin). Una bsqueda obsesiva del RSI puede dirigir en forma errnea la atencin de la gerencia y estimular algunas de las peores practicas administrativas, como maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo al tope a largo plazo. Una orientacin a corto plazo favorece actividades como el recorte de gastos considerados no esenciales en ese lapso. Aunque disminuir los gastos corrientes aumenta el RSI corriente, la inversin insuficiente, la falta de innovacin, y la deficiente conscientizacin de mercado resultantes ponen en peligro el RSI a largo plazo. Sin embargo, a pesar de estas consecuencias negativas, los gastos gerentes si toman este tipo de decisiones, debido a que los efectos adversos de una orientacin a corto plazo no pueden no materializarse y volverse aparentes para los accionistas durante varios aos. Metas secundarias Para protegerse del comportamiento a corto plazo, Ducker sugiere que las compaas adopten varias metas secundarias adems del RSI. Estas metas deben disearse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. La lista de Ducker incluye metas secundarias relacionadas con estas reas: 1-participacin en el mercado, 2- innovacin, 3- productividad, 4- recursos fsicos y financieros, 5- desempeo y desarrollo del gerente, 6desempeo y actitud del trabajo y 7- responsabilidad social. Aunque tales metas secundarias no necesariamente forman parte de una exposicin de la misin, gran cantidad de las mas importantes si constituyen parte de esta. Aunque una empresa no reconozca las metas secundarias de manera explicita, debe hacerlo explcitamente mediante un compromiso con la rentabilidad a largo plazo. FILOSOFIA CORPORATIVA El tercer componente de la misin consiste en elaborar una sntesis de la filosofa corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas de su compaa. La filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y tica por parte de la firma. Por lo tanto, una exposicin de la filosofa corporativa puede tener un impacto en la forma como una compaa se dirige a si misma. GRUPOS DE INTERES DE LA CORPORACIN Los grupos de inters y la exposicin de la misin. Los grupos de inters son individuos o conjuntos de personas que tienen algn derecho sobre la compaa. Estos se pueden dividir en peticionarios internos y externos. Los internos: son accionistas y empleados que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva. Los externos: son los dems individuos y grupos afectados por las actuaciones de la empresa; comprenden clientes, proveedores, gobiernos, sindicatos, competidores, comunidades locales y pblico en general. La exposicin de la misin permite que la organizacin incorpore las exigencias de los grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. En efecto la exposicin de la misin, se convierte en el compromiso formal de la compaa con diversos grupos de inters. La exposicin de la misin debe reconocer derechos adicionales del grupo de inters, en trminos de sus metas secundarias y principios filosficos. Anlisis del impacto de los grupos de inters Una compaa no siempre puede satisfacer las exigencias de todos los grupos de inters. Los derechos de diferentes conjuntos de individuos pueden generar conflicto, y en la practica pocas organizaciones cuentan con los recursos para manejar a todos los grupos de inters. Entonces, la empresa a menudo debe hacer selecciones, para esto, debe identificar los grupos de inters mas importantes y darle mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. El anlisis del impacto del grupo de inters puede facilitar esta identificacin: 1. identificar los grupos de inters 2. establecer sus intereses e inquietudes. 3. Como resultado, determinar las probables exigencias para la organizacin. 4. Identificar los grupos de inters mas importantes desde la perspectiva de la organizacin. 5. Identificar los desafos estratgicos generados.

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EL MANEJO CORPORATIVO Y LA ESTRATEGIA Una de las metas importantes de una empresa consiste en proporcionar a sus accionistas un buen ndice de rendimiento sobre su inversin. Sin embargo, en el caso de la mayora de las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes corporativos la tarea de controlar la compaa y determinar estrategias; individuos que se convierten en agentes de los accionistas. En consecuencia, los gerentes corporativos deben buscar estrategias que favorezcan los intereses de los accionistas y maximicen su ganancia. Metas de la gerencia Versus Metas del accionista por qu los gerentes deben buscar estrategias diferentes de aquellas consecuentes con la maximizacin de la ganancia del accionista?. La respuesta depende de las metas personales de los gerentes profesionales. Un buen nmero de tericos argumentan que los gerentes estn motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, ingreso y otros similares. Gracias a su posicin dentro de la compaa, algunos gerentes, como en el caso del CEO, pueden utilizar su autoridad y control sobre los fondos de la corporacin para satisfacer sus deseos. Adems de efectuar derroche en el cargo, los funcionarios CEO, pueden satisfacer sus deseos de obtener mayor ingreso al concederse as mismos excesivos aumentos de remuneracin. Otra preocupacin es que al tratar de satisfacer sus deseos de estatus, seguridad, poder e ingreso, el CEO podra hacer crecer la compaa mediante la diversificacin. Aunque el crecimiento pueda hacer poco para incrementar la utilidad de la compaa y, por lo tanto, la ganancia del accionista, aumenta la magnitud del imperio bajo control del CEO, y por extensin, estatus, poder , seguridad e ingreso. El problema que enfrentan los accionistas consiste en cmo manejar la corporacin de tal modo que mantengan a raya los deseos administrativos de derroche en el cargo, salarios excesivos o diversificacin mediante la formacin de imperios. Adems existe la necesidad de contar con mecanismos para que los accionistas despidan gerentes incompetentes o inefectivos. Varios mecanismos de manejo desempean esta funcin. Estos incluyen las asambleas de accionistas, las juntas directivas, planes de remuneracin, con base en acciones, el mercado de adquisiciones y compras apalancadas. Asamblea de Accionistas Deben realizarse 1 vez por ao. En estas asambleas se prepara un foro en el cual los accionistas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia. Pueden proponer soluciones que, si reciben la Mayora de votos de los accionistas, pueden constituir una poltica administrativa, limitar las estrategias para que siga la gerencia y cambiar y controlar personal clave. La Funcin de la junta directiva La junta directiva dentro de la compaa cuida los intereses de los accionistas. Sus miembros son elegidos de manera directa por los accionistas y bajo ley corporativa la junta representa sus intereses. La junta directiva puede ser legalmente responsable de las actividades de la empresa. La junta directiva tpica esta formada por una combinacin de personas que se encuentran en el interior y otras en el exterior de la compaa. Es necesario contar con los directores del interior debido a que poseen la informacin mas valiosa sobre las actividades de la empresa. Sin esta informacin la junta directiva no puede desempearse su funcin de monitoreo. Sin embargo, puesto que las personas del interior son empleados de tiempo completo, sus intereses tienden a estar alineados con los de la gerencia. Por lo tanto, se requieren exteriores para dar objetividad a los procesos de monitoreo y evaluacin. Los directores exteriores no son empleados de tiempo completo; muchos son los directores profesionales de tiempo completo que mantienen sus posiciones en las juntas directivas de varias organizaciones. Los directores inferiores estn en mejor posicin para influir, y tienen mayor dominio sobre los exteriores. Planes Salriales basados en la adquisicin de acciones Para abordar el problema de las directivas cautivas, los accionistas han exhortado a muchas empresas para que introduzcan planes salriales basados en la adquisicin de acciones de la compaa para sus ejecutivos seor. Estos planes estn diseados para alinear los intereses de los gerentes con aquellos de los accionistas. La idea inherente para que adopten estrategias que incrementen el precio de sus acciones, puesto que al hacerlo de esta manera tambin aumentaran el valor de sus alternativas accionaras. La Coaccin para la adquisicin y los compradores corporativos El riesgo de que la empresa sea comprada se conoce como coaccin para la adquisicin. Este procedimiento, en efecto, restringe el punto hasta el cual los gerentes pueden seguir estrategias y emprender medidas que coloquen sus propios intereses sobre las ganancias de los accionistas. S ignoran los intereses de los accionistas y la compaa es comprada, los gerentes seor por lo general pierden su independencia y es probable que suceda lo mismo con sus empleos. Por lo tanto, la amenaza de adquisicin puede restringir la accin administrativa. Durante los ltimos aos, la amenaza de adquisicin se ha visto fortalecida por compradores corporativos. El comprador corporativo es un fenmeno que surgi en gran escala a finales de la dcada de 1970 y comienzos de 1980. son individuos o instituciones que compran grandes bloques de acciones en compaas que siguen estrategias no consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista. Si estas empresas siguen diferentes estrategias, podran generar mas ganancia para los accionistas. Los compradores adquieren acciones en una firma bien sea para tomar el poder de los negocios y manejarlos de manera mas eficiente p para precipitar el cambio en la alta gerencia, remplazando el equipo actual por uno que

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probablemente maximice la ganancia del accionista. Por supuesto, los compradores de empresas estn motivados no por el altruismo sino por la ganancia. Pldoras Venenosas y Paracadas Dorados El propsito de una pldora venenosa consiste en dificultar que un comprador corporativo adquiera una compaa. La pldora venenosa, es tpica, cambio la constitucin de la empresa. Las paracadas doradas son contratos de trabajo que generosamente indemnizan los gerentes de alto nivel por la perdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisicin. Por estas razones, cuando los contratos de paracadas dorados se utilizan de manera apropiada pueden ser beneficiosos. Compras Apalancadas La LBO(sigla de leveraged buyoute) es una forma especial de adquisicin. El grupo gerencial que emprende una LBO, por lo regular, genera efectivo mediante la emisin de bonos, luego lo utilizan para comprar las acciones de la firma. As, las LBO involucran un trueque de patrimonio por deudas. Estrategias y tica Los gerentes deben equilibrar los beneficios y costos competentes; deben decidir si prosiguen con la estrategia propuesta a la luz de su evaluacin con respecto no solo a sus beneficios econmicos, sino tambin a sus implicaciones ticas, dado el efecto potencialmente adverso en varios grupos de inters. El Propsito de la tica de los Negocios Consiste en suministrar herramientas a las personas para tratar la complejidad moral, de manera que puedan identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estrategias Capitulo 3 Azzollini Maria Celeste Resumen de Hill y Jones Capitulo 3 Dos determinantes bsicos del comportamiento organizacional son el ambiente industrial en el cul compite una compaa e y el pas donde esta localizada. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas empresas prosperan porque su ambiente externo es muy atractivo, en cambio otras funcionan de manera deficiente porque su ambiente es muy hostil. Las empresas fracasan cuando su estrategias ya no se adecua al ambiente en el que operan. Si las compaas quieren logran xito deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El Modelo de la Cinco Fuerzas Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre si. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. El desafi para los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una organizacin. El marco terico de Porter conocido como las cinco fuerzas competitivas, este se concentra en las cinco fuerzas que genera la competencia dentro de una industria. 1. Competidores Potenciales: Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una industria paro tiene la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingresos implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Barreras de Entrada Lealtad a la marca: La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los nuevos aspirantes si desean despojar la participacin en el mercado de las organizaciones establecidas. Ventajas de costo absoluto: Economas de Escala: 2. Rivalidad entre compaas establecidas Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluyen guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. Estructura competitiva: Este factor se refiriere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria en particular. Las estructuras varan de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada

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contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna esta en condicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o en casos extremos por una sola organizacin (monopolio). Muchas industria fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingreso y productos populares difciles de diferenciar. La combinacin de estos rasgos tiende a generar ciclos de auge y fracaso. Las barreras de ingreso implican que cada ves que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas habr una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge. Condiciones de demanda: La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. Barrera de Salida: Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantiene dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas , las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable , puede generarse excesiva capacidad productiva. A su vez, la capacidad excedente tiende a ocasionar a una intensa competencia de precios, con firmas que reducen precios en un intento por obtener los pedidos necesarios para utilizar su capacidad inactiva. Inversiones en plantas y equipos que no tiene usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, pierde el valor contable de esos activos. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizaciones. Los vnculos emocionales. La dependencia econmica en determinada industria. Interacciones entre factores: El grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda y las barreras de salida. 3. El poder de negociacin de los compradores Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicios (lo que aumenta los costos operativos). Los compradores son mas poderosos cuando: La industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Los compradores adquieren grandes cantidades. Los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reduccin de precios. Es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. 4. El poder de negociacin de los proveedores Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de esta. Los proveedores son mas fuertes cuando: El producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. La organizacin no es un cliente importante para la organizacin. Los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma en muy costoso cambiarse de abastecedor. Pueden integrarse verticalmente hacia delante dentro de la industria. 5. La amenaza de productos sustitutos Los productos sustitutos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. Ambiente Poltico y legal Competidores potenciales Ambiente Tecnolgico

Poder del proveedor

Rivalidad

Poder del comprador

Sustitutos

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Ambiente Demogrfico Ambiente Social El Rol del Macro ambiente

Ambiente Macroeconmico

Estas cinco fuerzas se encuentran dentro de un macro ambient mas amplio, los cambios en este pueden tener un impacto directo sobre las cinco fuerzas. 1. El ambiente macroeconmico La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de la compaa Los cuatro indicadores mas importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economa ( el crecimiento econmico conduce a una expansin en el desembolso del consumidor, esto suministra a las compaas la oportunidad de ampliar sus operaciones), las tasas de inters ( las crecientes tasas de inters representan una amenaza y cuando bajan se constituyen en una oportunidad) , las tasa de cambio monetario ( determinar el valor de las diferentes monedas nacionales entre si ) y las tasas de inflacin ( La inflacin puede desestabilizar la economa, al producir un crecimiento econmico menor, altas tasas de inters y voltiles movimientos monetarios. Si la inflacin se mantiene en aumento, los proyectos de inversin se hacen riesgosos. La caracterstica clave de la inflacin es que hace el futuro menos previsible.) 2. El ambiente tecnolgico Es efectivo , es creativo y destructivo, representa tanto una amenaza como una oportunidad. Puede lograr que un producto sea obsoleto de la noche a la maana as como tambin generar un sin numero de en nuevas posibilidades. 3. El ambiente social El cambio social origina oportunidades y amenazas. Ej.: La tendencia de la sociedad a buscar bienestar, esto fue una oportunidad para las empresas como coca cola al sacar las bebidas dietticas, pero genero disminucin de ventas en el mbito azucarero, ya que la gente decidi consumir edulcorantes. 4. El ambiente demogrfico La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas. 5. El ambiente poltico y legal Los factores polticos y legales tambin tiene un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas Al eliminar muchas restricciones legales, las desregulacin disminuye las barreras de entrada, as como al agregar puede hacer que la entrada al sector industrial sea mas fuerte. Grupos estratgicos dentro de las industrias El concepto de grupos estratgicos: Grupos de firmas en las que cada miembro sigue la misma estrategia bsica de otras organizaciones pertenecientes al grupo, pero diferentes de las que buscan las compaas de otros conjuntos. Estos grupos de empresas se conocen como grupos estratgicos. Implicaciones de los grupos estratgicos: Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Todas las empresas dentro de un grupo estratgico siguen estrategias similares, los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre si. Una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratgico. Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas. Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratgico Los dos modelos presentan una imagen esttica de la competencia que escatima el rol dela innovacin y minimizan la importancia de las diferencias individuales de la compaa mientras hace nfasis excesivo en la relevancia de la industria y la estructura de los grupos estratgicos como determinantes de las tasas de rentabilidad de la organizacin. Modelos estticos en un mundo dinmico: En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. Las empresas pioneras de nuevos productos, procesos o estrategias, a

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menudo pueden obtener enero mes utilidades. Esta perspectiva suministran a las firmas un fuerte incentivo para buscar productos, procesos y estrategias de carcter innovador. A las empresas que estn permanentemente innovando se las llama hipercompetitivas. Estructura de la industria y diferencias de la compaa: la segunda critica de los modelos de cinco fuerzas y de grupos estratgico consiste en que hacen demasiado nfasis en la importancia de la estructura industrial como factor determinante del desempeo de una empresa y menosprecian la relevancia de las diferencias existentes entre firmas localizadas dentro de una industria o un grupo estratgico. Cambios competitivos durante la evolucin de la industria Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien definidas , desde el crecimiento hasta la madurez y finalmente a la decadencia. Industrias embrionarias: El crecimiento en esta etapa es lento, altos precios debido a no contar con economas de escala y canales de distribucin deficientemente desarrollados. Las barreras de ingresos se apoyan en el knowhow . La rivalidad se centra en educar a los clientes, abrir canales de distribucin y perfeccionar el diseo del producto. Industrias en crecimiento: Demanda en expansin rpida, familiaridad con el producto, precios mas bajos, debido a que sea acumulado experiencia, ya que sean obtenido economas de escala y desarrollado canales de distribucin. Disminucin de la barrera de entrada, relacionada con el conocimiento tecnolgico. La rivalidad tiende a ser baja. El rpido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades sin despojar a los competidores de la participacin en el mercado. Recesion Industrial: La demanda se acerca a niveles de saturacin. Pocos compradores potenciales, gran parte de la demanda se limita al mercado de reposicin. Se intensifica la rivalidad entre compaas Las empresas acostumbradas continan agregando capacidad anterior. Los gerentes utilizan tasas de crecimientos histrico para pronosticar futuras tasa de crecimiento y en consecuencia proyectan aumentos en la capacidad productiva. No obstante la demanda ya no aumenta a tasas histricas. La consecuencia es el surgimiento de una excesiva capacidad productiva. Industrias Maduras: El mercado esta totalmente saturado y la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o cero. El bajo crecimiento proviene de la poblacin en expansin que trae nuevos consumidores hacia el mercado. Aumentan las barreras de ingreso y disminuyen la amenaza de potenciales competidores. Para sobrevivir a la recesion las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimizacin de los costos como en la creacin de lealtad en la marca. Puesto que estas dos constituyes una barrera de ingreso, la amenaza de nuevos competidores disminuye. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades. Se trata de evitar la guerra de precios con otras firmas que estn en la misma etapa, esto les da la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precios. Sin embargo la estabilidad de una industria madura siempre esta amenazada por futuras guerras de precios. Una crisis general en la actividad econmica puede reducir la demanda industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminucin de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y utilidades. Industrias en decadencia: Cambios sociales, demogrficos y competitividad internacional. aumenta la rivalidad entre compaas ya establecidas. la demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios, provocando Ali una guerra de los mismos. Dificultad de la barrera de salida, estas desempean una funcin al ajustar esta capacidad excedente. Cuando mayores sean las restricciones de salida, mas difcil ser para las organizaciones reducir la capacidad y mayor ser la amenaza de una severa competencia de precios. Globalizacin y Estructura de la Industria La globalizacin de la produccin, se observa que las empresas individuales de manera incremental dispersan partes de sus procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventaja de las diferencias nacionales en el costo y calidad de los factores de produccin. El objetivo consiste en reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades. La globalizacin de mercados, de acuerdo con esta perspectiva, los gustos y preferencias de los consumidores en diferentes naciones comienzan a converger en una norma mundial. Por lo tanto en muchas industrias ya no tiene sentido hablar del mercado Alemn, Japons etc..solo existe el mercado global. La aceptacin mundial de Coca Cola , los jeans Levis etc. ..... Las cusas del cambio global y las consecuencias del cambio global: Leer del apunte. Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

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Las compaas necesitan entender como el contexto nacional puede afectar la ventaja competitiva, puesto que entonces podrn identificar de donde pueden provenir sus competidores mas significativos y en donde quizs localizaran determinadas actividades productivas. Las condiciones de diversos factores (el costo y la calidad de los factores de produccin)son un determinante principal de la ventaja competitiva. Los factores de produccin incluyen factores bsicos, como terrenos, manos de obra, capital y materias primas y factores avanzados como el know-how tecnolgico. Un pas tendr una ventaja competitiva en un medio particular bajo las siguientes condiciones: El pas tiene la combinacin adecuadas de factores bsicos y avanzados de produccin para apoyar esa industria. La rivalidad intensa entre compaas locales en ese mbito las obliga a ser eficientes. Las fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una slida industria local, mientras los consumidores que demandan obligan a una mayor eficiencia por partes de las empresas. Las empresas de apoyo y relacionadas tambin son competitivas a nivel internacional, suministrando as a las organizaciones que se ubican en la industria principal, insumos y productos complementarios a bajo costo y de alta calidad.

Intensidad rivalidad

de

la

Condiciones de diversos factores

Ventaja competitiva nacional

Condiciones de demanda local

Competitividad de industrias de apoyo y relacionadas

Capitulo 4 Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades. CASO INICIAL: MARKS & SPENCER Marks & Spencer es una cadena minorista nacional Britnica proveedora de confecciones y productos alimenticios, siendo uno de los minoristas ms rentables del mundo. El secreto del xito de la empresa radica en la forma como utiliza algunos principios estratgicos claves, muchos de los cuales ya se encontraban establecidos. M&S suministra una selectiva variedad de confecciones y productos alimenticios dirigidos a lograr un rpido volumen de ventas. La firma vende todos sus productos bajo su propia marca: St. Michael, ofreciendo productos de alta calidad a precios moderados, no bajos. Esta combinacin de alta calidad y precio razonable motiva a los clientes para que asocien a M&S con el valor que ellos pagan, y su habilidad para proporcionar firmemente esta combinacin con el paso de los aos ha constituido un importante goodwill en Gran Bretaa. La reputacin de M&S es tan fuerte entre los consumidores britnicos que la compaa no hace publicidad en ese mercado: fuente importante de ahorro en costos. A fin de lograr la combinacin de precios moderados y alta calidad, la empresa trabaja en forma muy estrecha con sus proveedores, varios de los cuales le han vendido una gran proporcin de sus productos durante generaciones. La concentracin en calidad se refuerza mediante la prctica de la organizacin de tener su personal tcnico trabajando en contacto constante con los proveedores sobre el diseo de productos. Los proveedores se encuentran muy dispuestos a responder a las exigencias de la firma, pues saben que M&S es leal y a medida que sta crece lo mismo le sucede a ellos. El volumen de ventas generado por su estrategia de

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suministrar solo una selecta variedad de confecciones y productos alimenticios, les permite a sus proveedores alcanzar unas sustanciales economas de escala en grandes cantidades de produccin. Estos ahorros en costos pasan entonces a M&S en la forma de precios reducidos. A su vez, la empresa transfiere parte de los ahorros al consumidor. Una concentracin clara en el cliente es vital para la efectividad de M&S. La actitud la establece la alta gerencia. Cada gerente Seor acostumbra a lucir prendas M&S y consumir sus alimentos. En consecuencia, los gerentes llegan a comprender lo que los clientes desean y gustan de sus productos al mantenerse cerca del cliente pueden mejorar la calidad y diseo que ofrecen. La concentracin en el cliente esta reforzada en el nivel de almacenes por parte de los gerentes respectivos quienes hacen monitoreo del volumen de ventas y rpidamente identifican las lneas que se estn vendiendo y aquellas que no. Luego transmiten la informacin a los proveedores, quienes tienen la capacidad de modificar rpido su produccin, aumentando las lneas que se venden bien y reduciendo aquellas que no registran una buena salida. Otra caracterstica importante de M&S es su enfoque pionero en las relaciones humanas, habiendo desarrollado un compromiso con el bienestar de sus empleados, ofreciendo planes mdicos y pensiones que proporcionan beneficios superiores a los del promedio de la industria. Paga a una tasa que se encuentra por encima de este promedio y practica la promocin de sus empleados dentro de la organizacin en vez de contratar agentes externos. La recompensa para M&S es la confianza y lealtad de sus empleados y, finalmente, su alta productividad. Tambin es importante el compromiso de la compaa para simplificar su estructura operativa y los sistemas de control estratgico. Posee una jerarqua bastante plana. La empresa emplea solo dos mrgenes de utilidades, uno para los productos alimenticios y otro para las confecciones. Esta prctica reduce la burocracia y libera a sus gerentes de almacn de preocuparse por los asuntos de precios. Por el contrario, se encuentran estimulados a concentrarse en la maximizacin del volumen de ventas. El desempeo de un almacn se evala de acuerdo con su volumen de ventas. El control se logra en parte mediante procedimientos presupuestales formales, y parcialmente a travs de procesos informales de sondeo, en los cuales la alta gerencia realiza visitas inesperadas a los almacenes e interroga a los gerentes sobre el movimiento a su cargo.

VISION GENERAL La ventaja competitiva de M&S proviene de la habilidad para reducir costos mediante alta eficiencia, el firme suministro de productos de alta calidad, y la correcta respuesta a las necesidades del cliente. Tambin se puede argumentar que su xito se puede reconocer en parte por su carcter de innovadora estratgica en la industria minorista.

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACION Se dice que una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. El determinante fundamental del ndice de de utilidad en una compaa es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida por los costos totales. MUB = (IT CT) / CT O: MUB = (precio unitario*unidades vendidas) (costo unitario*unidades vendidas) / (costo unitario*unidades vendidas) Se deduce que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones: El precio unitario de la compaa debe ser superior al del de la compaa promedio y su costo unitario debe ser equivalente al del de la compaa promedio. El costo unitario de la empresa debe ser inferior al del de la compaa promedio y su precio unitario debe ser equivalente al del de la compaa promedio. La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la compaa promedio.

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Por lo tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones de manera simultanea. Con el fin de que un consumidor este preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan realizarlo. Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias genricas a nivel de negocios. LOS BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA Cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente, y representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar.

EFICIENCIA La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la manera ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora de las compaas es la productividad del trabajador, y la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendr los menores costos de produccin. En otras palabras, esa organizacin tendr una ventaja competitiva en base a sus costos. CALIDAD Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que una empresa cobre un precio mayor por sus productos. El segundo impacto proviene de la eficiencia, perdiendo menos tiempo por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor productividad por trabajador y menores costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de un producto no solo permite que una compaa establezca mayores precios sino que tambin reduce sus costos. En muchas industrias la alta calidad se ha convertido en un absoluto imperativo para su supervivencia.

Eficiencia superior

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INNOVACION La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. Aunque no todas las novedades logran tener xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a la compaa algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen (en tanto no lleguen a imitarla). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior por su producto. Una compaa innovadora, por virtud de ser el nico proveedor de un nuevo producto, puede cobrar un precio superior por su producto. En la medida que los competidores tengan xito imitando el trabajo de sta compaa, la firma innovadora ya habr alcanzado un alto grado de lealtad a la marca fuerte posicionndose en un lugar donde podra no sentirse amenazada. CAPACIDAD DE SATISFACCION AL CLIENTE A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha originado creciente atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o la prestacin de un servicio. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfaccin. Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior, y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad de conformidad del cliente y permiten que una compaa se diferencie de sus competidores. A su vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos. HABILIDADES DISTINTIVAS, RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Puede asignar un precio superior a su producto y lograr costos sustancialmente menores con relacin a sus rivales. En consecuencia, puede alcanzar un ndice de utilidad considerablemente superior al promedio industrial. RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes complementarias: Recursos y Capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa. Estos se pueden dividir en recursos tangibles (terrenos, edificaciones, planta y maquinarias, etc.) y recursos intangibles (marcas, reputacin, patentes y el Know How de marketing o tecnolgico). Para crear una habilidad distintiva, los recursos de una empresa deben ser nicos y valiosos. nico corresponde a que ninguna compaa lo tenga. Un recurso es valioso si ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de esa organizacin. Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Es decir, la manera en que la organizacin toma decisiones y maneja sus procesos productivos. En general, las capacidades de una firma son el producto de su estructura y sistemas de control. Estas especifican como y donde se toman las decisiones en su interior, el tipo de comportamientos que retribuye y sus normas y valores culturales. Es importante tener en cuenta que las capacidades son, por definicin, intangibles. Estas se encuentran no tanto en los individuos como en su forma de interaccin, cooperacin y toma de decisiones dentro del contexto de la organizacin. Es importante la distincin entre recursos y capacidades para comprender lo que genera una habilidad distintiva. Una compaa puede tener recursos nicos y valiosos, pero a menos que posea la capacidad de utilizar esos recursos en forma efectiva no podr crear o sostener una habilidad distintiva; por lo que debe contar como

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mnimo con: 1) un nico recurso valiosos y las capacidades (habilidades) necesarias para explotarlo, o 2) una capacidad (habilidad) exclusiva para manejar recursos comunes, constituyendo, de una manera u otra una habilidad distintiva. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente, aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Hablamos de las estrategias en su conjunto, ya sean a nivel funcional, de negocios, corporativas, globales o una combinacin de ellas.

No podemos dejar de lado el hecho de que varios especialistas plantean que la suerte desempea un rol importante en la determinacin de xito y del fracaso competitivo.

LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Su durabilidad depende de tres factores: La dificultad de las barreras para la imitacin. La capacidad de los competidores. El dinamismo general del ambiente industrial. BARRERAS PARA LA IMITACION

Recursos y capacidades (habilidades)

Consisten en factores que dificultan a un rival copiar las habilidades distintivas de una firma. Los competidores intentan copiarlas. Cabe destacar que casi ninguna habilidad distintiva pueda reproducirse por un competidor. El punto decisivo es el tiempo. Cuanto mas tiempo empleen los rivales en imitar una habilidad distintiva, mayor ser la oportunidad de la compaa para establecer una fuerte posicin de mercado y reputacin con los consumidores, la cual, entonces, ser difcil de atacar por parte de aquellos. Adems, cuanto mas prolongado sea el lapso invertido en lograr una copia, mayor ser la posibilidad de la compaa a la que se va a imitar para mejorar y/o modificar su habilidad, o crear nuevas habilidades, permaneciendo a la vanguardia de la competencia. Recursos imitables: Las habilidades distintivas mas fciles de imitar por parte de potenciales rivales tienden a ser aquellas fundamentadas en la posesin de recursos tangibles, nicos y valiosos, debido a que son visibles para los rivales y pueden adquirirse en el mercado abierto. Los recursos intangibles son ms difciles de imitar. El Marketing y el Know-How tecnolgico son recursos importantes, sin embargo a diferencia de la Marca, el Know-How tecnolgico y el Marketing especfico de la empresa pueden ser relativamente fciles de imitar. En el caso de ambas el simple desplazamiento entre compaas de personal calificado en esa rea puede permitir la difusin de dichas prcticas. Con relacin al KnowHow tecnolgico, en teora, el sistema de patentes debera hacerlo relativamente inmune a la imitacin. Imitacin de habilidades: Reproducir las capacidades de una compaa tiende a ser mas difcil, principalmente debido a que sus capacidades son con frecuencia invisibles para los competidores o agentes externos. Teniendo

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en cuenta que, por definicin, las capacidades se fundamentan en la forma en como se toman las decisiones y se manejan los procesos en profundidad dentro de una organizacin, para los agentes externos es difcil entender la naturaleza de sus operaciones internas. Sin embargo podran llegar a comprender la forma como opera una empresa al contratar personal proveniente de aquella. No obstante, las capacidades de una compaa raramente residen en un solo individuo, mas bien, son producto de la manera en como interactan muchos individuos dentro de un solo escenario organizacional. Como para resumir, debido a que los recursos son ms fciles de imitar que las capacidades, una habilidad distintiva fundamentada en las habilidades nicas de una empresa probablemente sea ms durable que una basada en sus recursos. CAPACIDAD DE LOS COMPETIDORES Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar de manera rpida la ventaja competitiva de una compaa radica en la naturaleza de los compromisos estratgicos previos de los competidores. Por compromiso estratgico se entiende el acuerdo de una organizacin con una forma particular de hacer negocios, es decir, de desarrollar un conjunto particular de recursos y habilidades. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratgico encontrara difcil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere una ruptura con ese acuerdo. Por lo tanto, cuando los rivales poseen prolongados compromisos establecidos con una forma particular de hacer negocios, pueden retardarse en la imitacin de la ventaja competitiva de una firma innovadora. Su ventaja competitiva ser, por consiguiente, relativamente duradera. DINAMISMO DE LA INDUSTRIA La mayora de las industrias dinmicas tienden a ser aquellas con una tasa muy alta de innovacin de productos. En industrias dinmicas, la rpida tasa de innovacin significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser transitoria (como se da en los mercados de las computadoras personales o los de electrodomsticos).

POR QUE FRACASAN LAS EMPRESAS? Por qu una empresa podra perder su ventaja competitiva? Una empresa puede perder su ventaja competitiva pero no fracasar, puede obtener solo una rentabilidad promedio. El fracaso implica alo ms drstico. Las empresas que fracasan se caracterizan porque obtienen utilidades menores o negativas; en otras palabras, se encuentran con una desventaja competitiva. Existen tres razones relacionadas con el fracaso: Inercia, Compromisos estratgicos previos y La paradoja de Icaro. INERCIA El argumento de la inercia consiste en que a las compaas se les dificulta cambiar sus estrategias y estructuras para adaptarse a las cambiantes condiciones competitivas. IBM constituye un ejemplo clsico de este problema. Aunque IBM posea, y en la actualidad tiene, una presencia significativa en el mercado, fracas al cambiar el enfoque en sus esfuerzos, pasando estos esfuerzos de los mainframes a los computadores personales. Este revs significo el desastre para la compaa ms exitosa del siglo XX. Por qu firmas como IBM encuentran difcil adaptarse a las nuevas condiciones ambientales de mercado? Un factor que parece destacarse es el rol de las capacidades (habilidades) de una organizacin al causar inercia. A comienzos del capitulo se argumento que las capacidades organizacionales pueden representar una fuente de ventaja competitiva, sin embargo, su inconveniente consiste en que son difciles de cambiar, debido a que cierta distribucin de poder e influencia se encuentra fija dentro de los procesos establecidos de toma de decisiones y administracin de una empresa. Se deduce que, cambiar las capacidades (habilidades) establecidas de una empresa significa transformar su distribucin existente de poder e influencia, y aquellas cuyo poder e influencia reducirn la resistencia al cambio. Las propuestas para el cambio generan batallas de feudos internos. Esta lucha por el poder y la resistencia poltica asociada al intento de alterar la forma como una organizacin toma sus decisiones y maneja sus procesos (es decir, tratar de cambiar sus habilidades) causan inercia. Esto no quiere decir que las compaas no puedan cambiar. Sin embargo, debido a que algunas, a menudo, se resisten al cambio porque se sienten amenazadas, en la mayora de los casos el cambio induce a la crisis. COMPROMISOS ESTRATEGICOS PREVIOS

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Estos compromisos no Sol limitan la su habilidad para imitar a los rivales, sino tambin pueden ocasionarle desventaja competitiva. Por ejemplo IBM haba realizado fuertes inversiones en el negocio de los mainframes, Como resultado, cuando cambio el mercado, se estanco con recursos significativos especializados para esa actividad particular, de all el resultado. LA PARADOJA DE ICARO Icaro es un personaje de la mitologa griega que fabrico un par de alas con el fin de escapar de la isla donde se encontraba prisionero. Vol tan bien que fue cada vez ms alto, cada vez mas cerca del sol, hasta que su calor derriti la cera que sostena sus alas y se precipito hasta la muerte en el Mar Egeo. La paradoja consiste en que su mayor activo, la habilidad de volar causo su infortunio. Muchas empresas se deslumbran tanto por su xito prematuro que consideran realizar mas esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Sin embargo, como resultado, una firma se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior, que pierde visin de la realidad en el mercado y de los requerimientos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano esa actitud lleva al fracaso. Se identifican cuatro grandes categoras entre las organizaciones que surgen y que decaen: Los artesanos, que lograron un xito prematuro mediante la excelencia en ingeniera, pero luego se obsesionaron tanto con los detalles de ingeniera que perdieron visin de la calidad del mercado. Los constructores, que se cautivaron tanto con la sola diversificacin que continuaron en ese proceso mas all del punto donde ya no era rentable hacerlo. Los pioneros, que enamorados de de sus propias innovaciones originalmente brillantes, continuaron con su investigacin en renovaciones adicionales de este tipo, y terminaron ofreciendo productos novedosos pero completamente intiles. Los vendedores, que se convencieron tanto de su habilidad para vender cualquier cosa, que le prestaron poca atencin al desarrollo del producto y a la excelencia en la fabricacin, y como resultado generaron una proliferacin de productos inferiores e insulsos.

EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Se pueden exponer varios puntos clave: Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva. Mantener una ventaja competitiva requiere que una compaa se concentre de manera permanente en los cuatro bloques genricos de formacin de una ventaja competitiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin del cliente) y desarrolle habilidades distintivas que contribuyan al desempeo superior en esas arreas. Mejor desempeo industrial y benchmarking Una de las mejores formas para desarrollar habilidades distintivas consiste en identificar el mejor desempeo industrial y adoptarlo. Solo a travs de este reconocimiento una compaa podr generar y mantener los recursos y capacidades que sostengan la excelencia de estos factores. Sin embargo, identificar este mejor desempeo involucra hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones y quiz la mejor manera es el benchmarking. Este es el proceso de medir una empresa con relacin a los productos, desempeos y servicios de algunos de los competidores globales ms eficientes. Superar la inercia Una razn adicional del fracaso consiste en la incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional. Superar las barreras para el cambio dentro de una organizacin es uno de los requerimientos claves para mantener ventaja competitiva. Es suficiente identificar las barreras para el cambio, tarea que constituye uno de los primeros pasos importantes. Una vez realizada esta tarea, la implementacin del cambio requiere un buen liderazgo, el sensato uso del poder, junto con los apropiados cambios en la estructura organizacional y los sistemas de control Capitulo 5to

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La cadena de valor El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y mkt. Una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior todo esto enfocado a lograr una ventaja competitiva. Esta cadena de divide en actividades primarias y de apoyo. Cada actividad agrega valor al producto. Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con su apoyo y servicio de posventa. Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing. La funcin de administracin de materiales controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones hasta la distribucin. Una funcin efectiva de administracin se puede encargar del monitoreo a la calidad del insumo dentro del proceso de fabricacin, lo cual genera un aumento en la calidad de las producciones de una firma. La funcin de I&D desarrolla nuevas tecnologas de productos y procesos, los adelantos tecnolgicos pueden producir reduccin de costos de fabricacin y dar la creacin de productos ms atractivos que exijan un precio superior. La funcin de RR.HH. asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. La infraestructura de la compaa esta constituida por el amplio contexto de toda la empresa dentro del cual se ejecutan las dems actividades de creacin de valor, incluye estructura o