Selección del proceso de servicioempresarial. Las estadísticas de los principales países...
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Selección del proceso de servicio
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Selección del proceso de servicio
Los servicios predominan en el mundo
empresarial. Las estadísticas de los
principales países industrializados del
mundo indican que más de 80% de los
empleos se generan en la industria de
los servicios.
Los procesos de servicio ocupan un lugar
prominente en nuestro análisis de la
administración de operaciones. Los
procesos de manufactura también son
importantes; sin ellos, los productos
que disfrutamos como parte de nuestra
vida cotidiana no existirían. Además,
las manufacturas dan origen a las
oportunidades de servicios. (Lee J.,
Larry P., & Manoj, K., 2008, pág. 7).
¿Pero que es un servicio?
La mayoría de las definiciones de los
servicios ponen de relieve la
intangibilidad de la oferta. Los
servicios son, en verdad, intangibles;
es decir, sus procesos crean un valor
para los clientes mediante la
realización de transformaciones que no
dan como resultado una entidad física
(producto); los servicios pueden ser
difíciles de definir y no pueden
cuantificarse con facilidad; por
ejemplo: ¿los pacientes de un hospital
consumen un servicio o servicios
múltiples a medida que reciben exámenes
y tratamientos, tal vez numerosos en
cuanto a cantidad? En lugar de
especificar una definición formal de un
servicio, deben considerarse las
características de tales procesos y sus
implicaciones tanto para los
administradores como para los clientes.
(Schroeder, Meyer Golstein, &
Rungtusanatham, 2011, pág. 84).
Diferencias entre productos y
servicios
Ilustración 1 Diferencia entre manufactura y servicios. Fuente:(Schroeder, Meyer Goldstein, & Rungtusanatham, 2011, pág. 84
Paquete de servicio
Antes de que se diseñe el proceso para
el suministro de un servicio, debe
definirse el paquete servicio-producto.
El paquete servicio-producto consta de
tres elementos:
1. El servicio tangible (servicio
explícito).
2. Los beneficios intangibles o
psicológicos del servicio (servicio
implícito).
3. Los bienes físicos (la expedición de
bienes).
La mayoría de los servicios vienen
empaquetados con servicios tangibles,
beneficios intangibles y la expedición
de bienes; por ejemplo, cuando los
clientes acuden a un restaurante de
comida rápida, reciben tanto un servicio
tangible (explícito), el cual ellos
esperan que sea rápido y exacto, como la
expedición de un bien, el alimento. En
este caso, los beneficios intangibles
(servicio implícito) son los
sentimientos del consumidor acerca de la
interacción y de la amenidad del
entorno. Muchos servicios (por ejemplo,
los médicos) poseen bienes que se
expiden de manera fija, como las
oficinas y los equipos que se emplean,
pero no se consumen durante la
prestación del servicio.
En el caso de un viaje en un taxi, el
servicio explícito es el transporte de
un lugar a otro e incluye las
percepciones y las experiencias del
cliente como el sonido, la vista, el
olfato y cómo siente el viaje. El
servicio implícito es la sensación de
bienestar y seguridad que el viaje en
taxi debe proporcionar de forma ideal.
Finalmente, el taxi en sí es el bien que
se expide. En el diseño del servicio es
esencial no hacer una ponderación
excesiva en un elemento del paquete
servicio-producto y descuidar los demás.
A menudo, se acusa a los taxistas de
Nueva York de cometer precisamente este
error cuando dicen: Usted ya obtuvo su
viaje, ¿por qué se queja?
La mayoría de los servicios requieren de
un diseño más complejo que un viaje en
taxi.
La figura (…) más adelante brinda más
ejemplos de una variedad de paquetes
servicio-producto. Observe que, por lo
común, la mayoría de los paquetes los
proporcionan las organizaciones de
servicios; por ejemplo, tiendas de
abarrotes de autoservicio, restaurantes
de comida rápida y mantenimiento de
automóviles, mientras que un automóvil
se considera, de ordinario, un producto
manufacturado. Aquí, incluimos al
automóvil como un ejemplo de un paquete
servicio-producto ya que la compra de un
nuevo vehículo incluye varios elementos
de servicios que los clientes reconocen
y que están dispuestos a pagar. El
paquete del automóvil no sólo contempla
al producto físico, sino la capacidad
para hacer un recorrido de prueba y para
financiar al producto en la
concesionaria además de la garantía del
productor sobre el automóvil. La
combinación de dichos elementos de
servicios con el producto constituye lo
que consideramos un paquete producto-
servicio (o, simplemente, producto-
servicio).
La tarea de la administración de
operaciones, antes de entregar
cualesquiera servicios a los clientes,
estriba en diseñar el sistema de
servicio. Ese sistema incluye el diseño
de los procesos que se usarán para
ofrecer los servicios, incluyendo
detalles como la tecnología utilizada en
el diseño del proceso, los tipos de
empleados necesarios e incluso la
apariencia de éstos y las instalaciones.
Aunque la administración de operaciones
puede controlar de una manera muy
estrecha el servicio explícito y los
bienes que se expiden, los servicios
implícitos —el sentimiento que
experimentan los clientes del servicio—
son, obviamente, más difíciles de
controlar (y pueden variar de un cliente
al otro); por lo tanto, es primordial
que la administración emplee los medios
que tiene disponibles, por ejemplo:
tecnología o empleados, para hacer su
mejor esfuerzo en cuanto al diseño del
sentimiento que se pretende infundir al
sistema de servicio.
Ilustración 2 Comparación de varios paquetes bienes y servicios. Fuente: Roger G. Schroeder,Susan Meyer Goldstein & M. Johnny Rungtusanatham,2011. p.87
Calidad de
servicio
La enorme diversidad
de las industrias de
servicios, que van
desde las líneas
aéreas hasta los
zoológicos, con
muchos tipos diferentes en medio, impide
señalar a un único pionero o creador que
haya tenido grandes repercusiones en
estas áreas. No obstante, el enfoque
singular de McDonald’s tanto para la
productividad y la calidad ha tenido
tanto éxito que se yergue como un punto
de referencia en el pensamiento de cómo
brindar un gran volumen de servicios
Ilustración 3 Calidad. Fuente: https://www. Open met .co m/openmet-customers/calidad-del-servi cio/
estandarizados. (B. Chase, F. Robert, &
Nicholas, J., 2011, pág. 16).
Los hospitales, al igual que otros
negocios de contacto con clientes,
elevaron el nivel de su servicio para
mejorar la satisfacción del paciente.
Esto permitió ahorros por la reducción
de demandas por negligencia, así como
por ausencias y rotación de personal. La
filosofía estándar es concentrarse de
principio a fin en el cliente. Un
ejemplo de esta concentración es el Good
Samaritan Hospital, en Los Ángeles.
Cuando los pacientes llegan al “Buen
Sam” para una cita, en lugar de tomar
asiento en una sala de espera se les
recibe en un vestíbulo semejante al de
un hotel y se les conduce directamente a
la unidad del hospital donde se les
atenderá.
Durante su estadía se hacen todos los
esfuerzos para anticipar las comodidades
necesarias (por ejemplo, una almohada
adicional en el cuarto); y antes de
dejar solo a un paciente, todo empleado
debe preguntar “¿Hay algo más que
podamos hacer por usted?” Además, los
pacientes disponen del “Programa de
Hospitalidad Alfombra Roja”, que ofrece
servicios del tipo de conserjería, como
ordenar comidas de restaurantes locales
y dar información acerca de alojamientos
locales y centros deportivos o spas para
familias. (B. Chase, F. Robert, &
Nicholas, J., 2011, pág. 270).
La medida más popular de la calidad del
servicio se conoce como SERVQUAL2 y se
mide a través de un cuestionario para el
cliente con base en cinco medidas
perceptivas del servicio:
1. Consideraciones tangibles. La
apariencia de las instalaciones
físicas de la compañía, de sus
equipos y de su personal; por
ejemplo: si un restaurante está sucio
y no es presentable y si los
empleados tienen una apariencia
desarreglada, la calidad de las
consideraciones tangibles será baja.
2. Confiabilidad. La capacidad de la
empresa para ejecutar el servicio
prometido de un modo confiable y
exacto sin errores; si un restaurante
toma una reservación para las 7:00 pm
y si el cliente no es sentado en la
mesa rápidamente o si los meseros le
llevan una comida equivocada, la
confiabilidad será baja. Observe que
la confiabilidad del servicio
(denominada de una manera más precisa
como conformidad) se define de una
forma diferente de la confiabilidad
para la manufactura.
3. Receptividad. La disposición de la
corporación para proporcionar un
servicio que sea rápido y útil para
el cliente. En un restaurante, la
comida debería servirse de manera
oportuna y con la ayuda respectiva
cuando ésta sea necesaria para
entender el menú.
4. Seguridad. El conocimiento y la
cortesía de los empleados de la
organización, así como su capacidad
para transmitir confianza. En el
ejemplo del restaurante: ¿conoce el
mesero el menú y es cortés al brindar
el servicio?
5. Empatía. La atención cuidadosa e
individualizada que la compañía les
ofrece a sus clientes. ¿Ayuda el
mesero del restaurante a cada cliente
y les muestra interés? Como puede
verse, dichas dimensiones del
servicio son muy distintas de las de
la manufactura y reflejan la estrecha
interacción que los empleados poseen
con los consumidores en el suministro
de un servicio.
SERVQUAL aplica un cuestionario que
consta de 22 reactivos (o preguntas) que
miden de modo agregado esas cinco
dimensiones. La calidad del servicio se
basa en la brecha (o diferencia
matemática) entre lo que espera el
cliente en cada dimensión y lo que
realmente se le suministra; en el caso
de que el cliente no espere una gran
cantidad de empatía, la calidad puede
ser alta aun cuando no se le ofrezca
mucha. El empleo de brechas como una
medida de la calidad del servicio ha
sido muy debatido; mientras algunos
argumentan que el nivel percibido del
servicio proporcionado debe medir sólo
la calidad del servicio, otros alegan
que la brecha entre lo que se otorga y
lo que se espera es una mejor medida de
la calidad. A pesar de que las cinco
dimensiones de SERVQUAL cuentan con un
alto nivel de aceptación para la
medición general de la calidad, los
aspectos específicos de la medición a
través del SERVQUAL han sido fuertemente
debatidos en la literatura;3 no
obstante, SERVQUAL se usa extensamente
en la práctica para medir tanto los
servicios al menudeo como los bancarios,
los telefónicos, las tiendas minoristas
y los servicios de reparaciones.
(Schroeder, Meyer Golstein, &
Rungtusanatham, 2011, pág. 161).
Garantía de
servicio Supongamos que una
compañía ofrece a sus
clientes un producto o
servicio con una
garantía que prometa
algo como esto: "Si Ilustración 4 Garantía. Fuente:https://euroservice.com.mx/ garantiade-servicio/
no cumplimos con nuestras promesas,
haremos lo que sea para satisfacerle,
sin preguntas. Y usted decidirá la forma
en que podemos complacerlo."
Para muchos directivos de empresa esto
suena como una buena fórmula para llegar
al desastre financiero. Pero están
equivocados.
Las organizaciones que ofrecen GARANTIAS
INCONDICIONALES DE SERVICIO (USG por sus
siglas en inglés), afirman que sus
clientes no hacen demandas irrazonables.
La mayoría de empresas que ofrecen USGs
son grandes y sólidas. ¿Por qué? Porque
los propietarios de las empresas
pequeñas consideran que los costos
serían demasiado altos para continuar
operando. Sin embargo, las estadísticas
demuestran que el retorno de una USG, en
términos de ingresos continuos
provenientes de clientes retenidos y
nuevos consumidores, supera con creces
los costos que conlleva honrar las
garantías.
"Menos del dos por ciento de las
personas que regresan mercadería han
abusado alguna vez de nuestra garantía
incondicional", afirma Catherine
Hartnett, vocera de L.L. Bean, un
almacén de ropa y equipo
campestre. "Losclientes que vacían sus
roperos y regresan toda la mercadería
vieja de L.L. Bean que encuentran son
muy raros."
¿Cómo funciona?
El costo de cometer un error tiene que
ser tan grande que una empresa y sus
empleados se vean forzados a obtener los
resultados prometidos en la garantía de
servicio. La garantía debe incluir un
‘auto-castigo’ tal que implique una
pérdida para la compañía. Una actitud
así demuestra tanto a los clientes como
a los empleados que nuestra intención de
proporcionar un servicio perfecto es
genuina: que las promesas se cumplen, y
punto.
Es importante practicar garantías
internas en donde los departamentos se
comprometan unos con otros a ser
profesionales y darse un buen servicio
entre sí. La actitud de "tirarse la
pelota" debe ser erradicada de la
cultura de negocios.
Historia de casos: en JWS
Technologies Inc., un distribuidor de
gas industrial de Piscataway, N.J.,
James P. Lyons , el Presidente, asigna
cuatro dólares por empleado por cada día
sin errores en las entregas. Al final de
cada trimestre los empleados comparten
este fondo como una bonificación por
desempeño nueve meses después de poner
esta garantía a trabajar, JWS
Technologies obtuvo un puntaje de 99.76%
en sus tiempos de entrega.
Timothy W. Firnstahl, CEO de
Satisfaction Guaranteed Eateries Inc.,
de Seattle, implementó una garantía
enormemente exitosa siguiendo los
siguientes pasos:
1. Desarrolle una garantía de servicio
simple. A la hora de escribirla,
considere el beneficio principal para
sus clientes y planee la forma de
lograrlo. "En nuestro caso" –señala
Firnstahl- "el beneficio principal es el
entretenimiento. Para muchos es
confiabilidad. Para otros, es un bajo
costo o flexibilidad".
2. Capacite a sus empleados para que
hagan uso de su autoridad para hacer LO
QUE SEA con tal de mantener feliz al
cliente. Nadie debería subestimar este
poder. Enséñeles a actuar ANTES de que
un cliente se vea obligado a quejarse y
exigir la solución. En la práctica,
usted y cada uno de sus empleados debe
conocer, al dedillo, cuánto vale un
cliente para su empresa, en dólares y en
potencial de referencias y publicidad de
boca-en-boca.
3. Haga del progreso algo visible.
Grafíquelo en vez de elaborar reportes
escritos.
Quill Corporation, una empresa de 1,100
empleados que vende artículos de oficina
por correo en Lincolnshire Illinois,
ofrece garantía incondicional de 90 días
en TODOS sus productos y servicios.
Aunque parezca paradójico, empresas como
Quill no quiebran por ofrecer garantías
así: crecen.
El servicio puede garantizarse de varias
formas:
* Un restaurante que ofrece una comida o
postre gratis si el servicio no es
rápido.
* Un hotel que cancela los cargos si un
huésped no está conforme con el
servicio. - Durante uno de nuestros
recientes viajes, el room-service del
hotel se retrasó 15 minutos en llevar el
desayuno. A pesar de que no me quejé, el
encargado me hizo saber que el desayuno
sería por cuenta del hotel.
* Un banco que obsequia pocillos o
cupones canjeables por dinero o premios
si el cliente tiene que hacer cola más
de determinado número de minutos, o si
su nueva tarjeta de débito no está lista
el día prometido.
* Un médico que descuenta del costo de
la consulta un valor proporción al
tiempo que el paciente tuvo que esperar
si se retrasó su cita.
Speedy Muffler King and Car-X, una
cadena de talleres de reparación de
automóviles con sede en Toronto, ofrece
reembolsos del 100% si un cliente no
está satisfecho con el servicio, además
de entregarle un 10% adicional por las
molestias causadas.
Normas de garantía para
empresas pequeñas
Tome en cuenta estas normas para las
decisiones que haga sobre las
características de la garantía total de
su firma:
1. Investigue
profundamente las necesidades, expectati
vas y deseos de sus clientes. Asegúrese
de indagar personalmente con al
menos algunos de sus clientes. Ellos
saben mejor que nosotros qué es lo que
quieren.
2. Describa a sus clientes en términos
de sus necesidades y deseos. Si usted no
conoce a quién trata de complacer y
cuáles son sus necesidades, le será muy
difícil lograrlo.
3. Segmente el mercado y diseñe
productos y servicios medulares que
alcancen las necesidades de su base
principal de consumidores. No toda la
gente que compra el mismo producto tiene
los mismos requerimientos de servicio.
4. Prometa menos y entregue más. Sobre
todo, deje de preocuparse por perder
dinero culpa de la Garantía
Incondicional de Servicio. No está de
más ser precavido, pero no se preocupe
demasiado.
¿Cuál es el beneficio de una Garantía De
Servicio? Es doble. Primero, usted
vende más porque sus clientes confiarán
en usted. El mensaje subyacente es que
si usted no fuera excelente, no se
atrevería a ofrecer la garantía: se
posiciona instantáneamente como superior
a su competencia. Y, más dulce aún,
ellos no se atreverán a copiarle.
Segundo, al establecer la garantía usted
“obliga” a su organización a mantener un
alto desempeño en las áreas críticas que
realmente agregan valor para sus
clientes.
El secreto de la Garantía Incondicional
de Servicio es que sea relevante para el
cliente. No basta un "parche" sin valor
para tratar de aparentar una
garantía. Si usted arruina el servicio,
es necesario que la solución duela un
poco - y que sorprenda al cliente.
¿En dónde no puede fallar?
Haga una lista de los puntos donde sus
clientes esperan total consistencia y
confiabilidad, y úsela como ayuda para
identificar cuál es el punto (o puntos)
cruciales que debe cubrir su garantía.
Un alto porcentaje de organizaciones que
han ofrecido "garantías fenomenales"
afirman que los abusos son escasos. El
profesor Leonard Berry, director del
Center For Retailing Studies de la Texas
A & M University, comenta: "nuestras
investigaciones demuestran que las
expectativas son más que razonables – un
hotel que sea tranquilo, limpio y
seguro, por ejemplo, o un taller que
arregle el vehículo al primer intento.
Las demandas no son extravagantes".
(Tschohl & Flores, s.f).
Ahora practiquemos.
1. Aporta 2 ejemplos de un producto tangible que genera un servicio
después de su venta.
2. Identifica una empresa que preste servicios en el medio y describe
los tres elementos que contiene un paquete de servicio. (Nota: no
deben ser los mismos ejemplos de este texto).
3. De acuerdo con el texto indica porqué es importante la calidad en
los servicios.
4. Menciona alguna experiencia que hayas tenido con la garantía que
te hayan ofrecido por un producto o servicio recibido.
Fuente de información
B. Chase, R., F. Robert, J., & Nicholas, J., A. (2011). Administración de Operaciones: producción y cadena
de suministros (10a. ed.). México D.F.: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Lee J., K., Larry P., R., & Manoj, K., M. (2008). Administración de Operaciones: procesos y cadenas de
valor (OCTAVA ed.). México: PEARSON EDUCACIÓN.
Schroeder, R., Meyer Golstein, S., & Rungtusanatham, M. (2011). Administración de operaciones.
Conceptos y casos contemporáneos (Quinta ed.). México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.
A. de C. V.
Tschohl, J., & Flores, S. (s.f). ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE:Garantias de servicio que hacen crecer
a las empresas. Recuperado el 13 de 08 de 2018, de http:// estrategia deservicio.blogs pot.com/2012/02/
garantias-de-servicio-que-hacen-crecer.html
Compilado por: Kevin A. Delgado.
