SELECCIN DE PROYECTOS DE SEIS SIGMA

EnfoqueObjetivoHerramientasCaractersticas (buen proyecto) Condiciones a evitar

Mejorar la calidad Disminuir costos Mejorar el servicio1 Nivel de mejora que se desea lograr.Casa de la calidad o matriz QFD (Quality funtion Deployment).

Diagrama de rbol.

Matriz y Grafica de impacto-desempeo.

Matriz de seleccin de proyectos (MPS) Ligado a prioridades del negocio. Relacionado con los CTQ /CTX. Alcance razonable. Mtrica adecuada. De importancia y entendible para la organizacin. Impacto financiero. Apoyo y aprobacin de la Administracin. Comn para todo el equipo. Objetivos confusos o poco claros. Mtricas deficientes. No relacionada con la funcin financiera. No relacionada con planes estratgicos. Con muchos objetivos Solucin conocida.

En Funcin Dificultad del problema. Habilidades del equipo.

Qu problema est afectando ms?

Qu indicadores se pueden mejorar ms?

Responder Qu? (indicador) Cunto? Cundo?

Matriz QFD: Captura y traduce la VOC en requerimientos especficos para la compaa de manera que sen entendidos y convertidos en especificaciones.Diagrama de rbol: define los CTQs (requerimientos del cliente) del cliente.Matriz y grafica de impacto-desempeo: relacin entre CTQs y los indicadores claves de la compaa para seleccionar los proyectos impacto alto en satisfaccin del cliente y con una evaluacin baja en el desempeo.MPS: evaluacin detallada para la seleccin de proyectos. Evala la relacin entre los requerimientos del cliente y los proyectos posibles, resultando la ponderacin de prioridades.Beneficios

Ahorros duros (reduccin de costos).Ahorros suaves (evitar gastos).Mejoramiento en la satisfaccin del cliente.Mejoramiento en mtricas de desempeo (tiempo de ciclo, productividad, defectos, etc.)Mejoramiento en satisfaccin del trabajo (reduccin de la frustracin).

Ahorros duros: reduccin de costos e incremento de ingresos.

Ahorros suaves: mejoramiento de flujo de efectivo, evita inversiones de capital y costos.

HERRAMIENTAS PARA LA SELECCIN DE PROYECTOS

CASA DE LA CALIDAD O MATRIZ QFD: Herramienta matricial y sistematizada que define las necesidades y requerimientos del cliente. En los conceptos que se correlacionan (entrelazan) se pondera para definir cules son de ms importancia para el cliente y as ofrecer las condiciones de produccin con las que se cuentan.Identificar a los clientes y sus demandas (Qu?), Rango de Importancia, Identificar las caractersticas tecnolgicas clave (Cmo?), Identificar las relaciones de celdas, Calcular los rangos (Qu?), Calcular los rangos (cmo?), Identificar a que rangos enfocarse (Qu?). Correlacion de matrizAnlisis Competitivo (Benchmarking)Caractersticas Tcnicas Cmos?Voz del cliente (VOC) Qu?

Relacin Analisis tecnico

MATRIZ C: Interrelacin entre la matriz A y B. El equipo evala la relacin entre cada proyecto y los requerimientos del cliente, derivando la importancia de cada proyecto o atributo del proceso. Ponderacin de las fortalezas: En blanco (Sin Relacin) Relacin Dbil Relacin Leve Relacin Fuerte

MATRIZ E: evaluacin de las interrelaciones entre las caractersticas tcnicas (CTQs).Los valores 1, 3 9 son usados para mostrar las fortalezas de la relacin entre los atributos del producto del proceso.

DIAGRAMA DE ARBOL: forma para definir y obtener los requerimientos del Cliente (CTQs).

Requerimientos del Cliente.Especificaciones DetalladasLongitud de clavos.

Pulgadas

Todos los clavos recibidos dentro de especificacin.

LIE= 1.99LSE= 2.01

< 3.4 DPMO (Defect Por Million Opportunities) = PPMs

Ejemplo:Proceso con descentrado de 1.5 es: 3.4 ppmProceso centrado es: 0.00189 ppm

http://www.leanroots.com/PPM.html

TABLA Y GRAFICA DE IMPACTO DESEMPEO: Sirve para sealar los proyectos prioritarios en base a la relacin de CTQs con el impacto que tiene sobre los indicadores de la compaa.Los indicadores de la compaa puede ser: costos, margen de operacin, satisfaccin del cliente, nivel actual de desempeo, etc.

1QFD: CONCEPTOS, APLICACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS

Enrique Yacuzzi (Universidad del CEMA)Fernando Martn (Aventis Pharma)

RESUMEN

El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas) es un mtodo dediseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y lastraduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. Luego deuna introduccin histrica, en este documento de trabajo ilustramos los conceptosprincipales del QFD, destacamos sus ventajas y damos recomendaciones de uso. Utilizamosen la presentacin el diseo original de un envase farmacutico. Para brindar unaperspectiva amplia y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicaciny algunos enfoques nuevos utilizados en su construccin. Finalmente, presentamos unresumen y conclusiones.

El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se consolid yexpandi geogrficamente en las dcadas siguientes. En el origen del QFD est ladenominada matriz de la calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz delcliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarsepara dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Lasaplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de losservicios y comprenden la formulacin de la estrategia empresarial y el anlisisorganizacional en los sectores pblico y privado. Tambin se estn aplicando al QFD losconjuntos fuzzy y otros mtodos refinados de las matemticas.

Ms all de estos enfoques cuantitativoscuya relevancia en las etapas iniciales de unprograma de calidad comentamosel QFD se caracteriza por su carcter cualitativo. En lasltimas dcadas viene hacindose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar elanlisis estadstico en las aplicaciones del marketing, presta especial atencin a loselementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo alcontrol de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia.

Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del QFDque, en unnico grfico, indica los requerimientos del cliente, establece las caractersticas tcnicascapaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propiaempresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspectogrfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto, gracias a la matrizde la calidad, los integrantes de reas heterogneas de la firma se forman una idea msacabada de las complejas relaciones que hacen al diseo de productos satisfactorios. Deesta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, seasignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicostodo ello sin perder elcontacto con el cliente y con los productos de los competidores.

2I. INTRODUCCINEl despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality FunctionDeployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge la voz del clientey la traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y operacin que satisfacen lasdemandas y expectativas del mercado. Nacido como herramienta de diseo de nuevosproductos, el QFD se convirti en un elemento integrador de las distintas reas de la firma,como marketing, ingeniera y operaciones, y de distintas actividades, como la gestin de lacalidad. En efecto, a riesgo de sobresimplificar la descripcin de los procesos industriales,podemos decir que marketing escucha la voz del cliente, ingeniera la incorpora en eldiseo de productos y servicios y, finalmente, operaciones los produce de modo rentable ycompetitivo. La gestin de la calidad, originariamente establecida en la funcin deoperaciones, abarca hoy a la empresa en su conjunto, que se preocupa como un todo por losclientes, la mejora continua y el trabajo en equipo. El QFD contribuye a integrar estas reasy actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integracin deequipos de diseo y fabricacin de productos, y, en un proceso de mejora continua,respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazospara el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos.

El resto de este documento de trabajo est organizado del siguiente modo. En la seccin IIreseamos la evolucin del QFD y sus aplicaciones. En la seccin III presentamos elconcepto de la matriz de la calidad y sus beneficios; la matriz de la calidad es el ncleo delQFD, y la ilustramos con un ejemplo original de la industria farmacutica en la seccin IV;en la seccin V detallamos los pasos de su confeccin. En la seccin VI profundizamos lacomprensin del concepto del QFD en dos sentidos: por una parte, siguiendo a los autorespioneros, distinguimos entre "despliegue de la calidad" (o QD, por las siglas inglesa) yQFD y, a continuacin, desplegamos la matriz de la calidad a travs de tres matricesadicionales: la matriz de producto-proceso, la matriz de proceso-subproceso y la matriz desubproceso-funcin; explicamos brevemente, adems, el proceso general que seguimos enla construccin de estas matrices. En la seccin VII, damos recomendaciones para el usodel QFD. A los fines de poner el tema en perspectiva, en la seccin VIII ofrecemosejemplos de aplicacin en las industrias de bienes y de servicios y presentamos nuevasaplicaciones de los campos estratgico y organizacional, as como recientes enfoques alQFD desde la teora de los conjuntos fuzzy. La seccin IX es un resumen con conclusiones.

II. UN POCO DE HISTORIA

El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de la dcada de 1960, coincidentemente conla introduccin de productos japoneses originalesi. Desde sus inicios fue considerada partedel herramental de la gestin total de la calidad, conocida en aquel pas como Total QualityControl (TQC), y fue diseada especficamente para la creacin de nuevas aplicaciones yproductos. En aquellos aos el pblico comenzaba a valorar la importancia de la calidad deldiseo, y esta valoracin sirvi como una palanca motivadora para la creacin del QFD.Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de produccin, no existangrficas de control de calidad de los procesos; en palabras de Akao, uno de los creadoresdel concepto del QFD:

3"En el momento en que se determina la calidad del diseo, deberan existir lospuntos crticos de aseguramiento de la calidad necesarios para asegurarciertas cualidades. Me pregunt entonces por qu no podamos destacar estospuntos crticos en la grfica de control de calidad del proceso como puntospredeterminados de control o puntos de verificacin para la actividad demanufactura, antes de comenzar con la produccin." ii

La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el mtodo no lograbaconsolidar el concepto de calidad del diseo. Sin embargo, hacia 1972, en el Astillero deKobe de Mitsubishi Heavy Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajandocomo consultores externos, se desarroll la matriz de la calidad, que sistematizaba larelacin entre las necesidades de los clientes y las caractersticas de calidad incorporadasen los productos; la matriz de la calidad constituye hoy el ncleo del QFD. En 1975, laSociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio del QFDpara formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de esfuerzo, public un estudiosobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo utilizaba paraobjetivos como los siguientes:

Establecimiento de la calidad de diseo y la calidad planificada Realizacin del benchmarking de productos de la competencia Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la

competencia Acumulacin y anlisis de informacin sobre la calidad en el mercado Comunicacin a procesos posteriores de informacin relacionada con la calidad Identificacin de puntos de control para el piso de la planta (genba) Reduccin del nmero de problemas iniciales de calidad Reduccin del nmero de cambios de diseo Reduccin del tiempo de desarrollo Reduccin de los costos de desarrollo y Aumento de la participacin en el mercado.

Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se consolid y fueadoptado por grupos industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicacingeneral, pronto se vio su utilidad en empresas de electrnica, artefactos para el hogar,caucho sinttico y en el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU., donde fueincorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard yotras empresas. Su versatilidad permite no slo usarlo en el diseo de productos y servicios,sino tambin en el diseo y la mejora de procesos como la planificacin empresarial.Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de Europa y tambin en la Argentina,Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.

El QFD evolucion al unsono con una idea del marketing: el diseo debe reflejar losgustos y deseos de los clientes ms que el potencial tecnolgico o las preferencias de losingenieros de diseo. Esta concepcin, que Shiba et al. (1992) presentan como la dualidadproduct-outmarket-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las empresas amejorar la comunicacin y la planificacin entre reas funcionales como marketing e

4ingeniera; estas reas suelen trabajar en compartimientos estancos, en donde se concentranlos temas y expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el objetivoprincipal de su trabajo: el cliente.

El concepto del QFD evolucion tambin en paralelo con el desarrollo de los equiposinterfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar en mejores productos lariqueza informativa que surga de la conjuncin de la tecnologa informtica con lasmodernas tcnicas estadsticas aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajointerfuncional brindara rditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran unareduccin del 60% en los costos de pre-produccin en una empresa automotriz,comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD. Asimismo, la metodologacontribuy a consolidar ms prontamente el proceso de diseo; estos mismos autoresrealizan una comparacin entre el nmero de cambios de diseo en una automotrizjaponesa que utiliza el QFD con el nmero correspondiente a una empresa norteamericanasemejante que no lo utiliza: el diseo japons concentra el 90% de los cambios entre 24 y14 meses antes de la fabricacin del primer vehculo y casi no hay cambios luego de ste; eldiseo norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso tres mesesdespus de poner en marcha la lnea de produccin. Hauser y Clausing atribuyen al QFD lasuperioridad de la situacin japonesa.

En el Reino Unido, segn una investigacin recienteiii, los beneficios de uso del QFDestaran vinculados con el desarrollo de nuevos productos y se manifestaran en menorescostos, tiempos y nmero de defectos. Sin embargo, de los 19 casos de usuarios del QFDestudiados, se desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino enasuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la habilidad para trabajar engrupos y la mejora en la comunicacin interna y con los clientesiv.

En los ltimos aos ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamientometodolgico. Se lo ha utilizado en el planeamiento estratgico tanto en operaciones demanufactura como de servicios, en empresas grandes y pequeas. Se lo ha aplicado a lacomprensin de fenmenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector pblicoy en la educacin. Algunos modelos del QFD emplean enfoques que contemplan el impactoambiental de los diseos. En el terreno metodolgico, finalmente, varios autores hanincursionado en la aplicacin de la teora de conjuntos fuzzy para tratar con variablessubjetivas como la voz del cliente.

III. CONCEPTO Y BENEFICIOS DE LA MATRIZ DE LA CALIDAD

El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes(que abreviamos RC) con las caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de lacalidad" (Figura 1)v. Tomados en su conjunto, los RC definen la calidad de un productovi yson las expresiones que los clientes utilizan para describir los productos y suscaractersticas deseables. Asociada con cada CT existe una mtrica, que se usa paradeterminar el grado de satisfaccin de los clientes con cada uno de sus requerimientos. Estamedida es fundamental para la mejora continua.

5Los RC se indican en la dimensin vertical de la matriz de la calidad; las CT, en lahorizontal. Tanto los primeros como las segundas suelen ser numerosos y se agrupan envarios niveles, segn su grado de abstraccin. Esta multiplicidad no es caprichosa. El grannmero de los RC responde a las variadas dimensiones de la calidadvii y la cantidad de lasCT es consecuencia de la creciente complejidad tecnolgica de los productos modernos.

Dado que no todas las CT contribuyen a conformar un RC dado, debe indicarse la relacinentre las distintas combinaciones de RC y CT; esta relacin se muestra en los cruces de lasfilas y columnas de la matriz, con smbolos que reflejan la intensidad del vnculo. Unaadecuada comprensin de las relaciones entre RC y CT facilita el balance entre las

(II) (III) (IX) (VIII)

(I) Nivel 3(I) Nivel 1

(I) Nivel 2

Consistencia con lo declarado Especfico de la Presenta slo losen los entes de Salud Pblica enfermedad para la comprimidos declarados

y con el bienestar cual dice tener El granel se encuentra empacadode la poblacin accin teraputica en el packaging correcto

Integridad deLas caractersticas las caractersticas

organolpticas apreciables delde la especialidad medicamento

medicinal reafirman Las caractersticassu eficacia visibles del envaseteraputica confirman los

atributos del medicamento100% 0 vez 0 lote 50 cm 0 vez

A 100% 0 0 45 cm 0B 99% 1 1 49 cm 1

9 45 5 38 45

Figura 1. Matriz de la calidad de un envase para un producto farmacutico.

(+) (++)

(VI)

Valor objetivo de la caracterstica tcnica y sus unidades (IV)Evaluacin tcnica de dos competidores (V)

Fecha de vencimiento / lote legible

Asegura inviolabilidad

4

3

(--) (-)

Ponderacin total de cada caracterstica tcnica (VII)

5

5

Aspecto higinico

Sin deterioro alguno

3

2

Eval

uaci

n p

or e

l clie

nte

BAN

de v

eces

que

apar

ecen

com

prim

idos

for

neos

N d

e lot

es co

ntam

inad

os m

icro

biol

gic

amen

te

Gra

do d

e le

gibi

lidad

fech

a de

ven

cim

ient

o/lo

te

N d

e vec

es q

ue ap

arec

en b

liste

rs en

estu

che e

quiv

ocad

o

Pr

io

r

ida

d Grad

o de

esta

nque

idad

del

blis

ter

Matriz de la calidad

6demandas de los clientes con el potencial tecnolgico de la empresa; este balance ejerce unimpacto, finalmente, en la ecuacin econmica.

La matriz de la calidad contiene otros elementos importantes:

Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC Una columna que compara, para cada RC, a los productos de "nuestra empresa" con

los de la competencia, segn la evaluacin del cliente Una fila que pondera numricamente la importancia de cada CT con respecto a las

dems Una evaluacin tcnica comparativa de las CT de "nuestro producto" con las CT de

uno o varios productos de la competencia Un valor objetivo fijado para cada CT Un panel triangular que indica la correlacin existente entre las distintas CT.

Antes de presentar un ejemplo completo de matriz de la calidad en la seccin siguiente,examinemos los beneficios de trabajar con ella.

Herramienta efectiva del marketing. En primer lugar, los RC son una sntesis de losprincipales componentes de la voz del cliente y una eficaz ayuda para comprender mejor lasnecesidades de los mercados; esto permite realizar acciones de marketing ms efectivas. Elproceso de construccin de la dimensin RC de la matriz ayuda a comprender mejor a losclientes actuales y potenciales, as como sus expectativas y exigencias.

Ventajas competitivas y fomento de la innovacin. En segundo lugar, la clarificacin delas CT no solo facilita el diseo de productos que respondan a los RC, sino que puedefacilitar la deteccin de ventajas competitivas que merezcan ser explotadas y llevar adescubrir las falencias de los productos propios. En el mismo orden de ideas, con matricesde calidad ms generales, el mtodo fomenta la innovacin en el diseo.

Mejor comunicacin interfuncional. En tercer lugar, al poner en un solo grfico a las CTms relevantes, la matriz facilita la comunicacin interfuncional; para los ingenieros, lamatriz resume informacin que de otra forma permanecera fragmentaria, y permite captarde un golpe de vista un sinnmero de relaciones entre variables, a veces interrelacionadas,cuyo manejo es responsabilidad de distintas reas. La matriz ofrece una apreciacinbalanceada de todas las relaciones que hacen al diseo del producto; "pone las cartas sobrela mesa", e indica a cada sectormarketing, ingeniera, gerencia general, etc.qu debehacer, y abre la posibilidad de un debate tcnico sobre alternativas y prioridades.

Los conflictos interfuncionales se presentan con frecuencia en la toma de decisiones.Tomemos el caso del sector de acondicionamiento de un laboratorio farmacutico. Si bienel management corporativo promueve permanentemente la formacin de redes entre losdiferentes sectores del laboratorio, en el sector de acondicionamiento confluyen interesesdispares que, si bien buscan como finalidad ltima la mxima calidad del medicamento,pueden ser contraproducentes en trminos de los costos de fabricacin. Por ejemplo, paradar cumplimiento a una exigencia de los organismos pblicos de control, el departamento

7mdico podra estar interesado en ampliar la explicacin de los efectos colaterales quecausa un medicamento; si esto requiere aumentar el tamao del prospecto, se producir unconflicto con el sector de acondicionamiento: en efecto, la operacin de plegado de unprospecto mayor durante el estuchado se hace ms dificultosa y afecta a la productividad dela lnea. Como segundo ejemplo, el departamento de marketing podra estar interesado enincluir un dispositivo dosificador de un jarabe, pero este dispositivo no permite laautomatizacin del packaging y exige una mayor utilizacin de mano de obra, en contra delos intereses del sector de acondicionamiento. La matriz de la calidad puede contribuir aevitar, mitigar o resolver este tipo de conflictos.

Determinacin de las prioridades de mejora continua. En cuarto lugar, con la matriz dela calidad se identifican rpidamente las prioridades de la mejora continua. Se llega a ver,sin mayor esfuerzo, qu variables determinan la calidad de un producto o servicio. Adems,sobre la base de las ponderaciones de las CT, las reas responsables pueden identificar laeventual falta de balance entre ellas, como sera el caso si en un envase con ptimo gradode estanqueidad se presentaran instrucciones difciles de leer para el paciente.

Anlisis de costos y beneficios. Finalmente, el detenido anlisis de los costos y beneficiosque brinda el estudio de la relacin entre RC y CT (as como el uso de otras matricesderivadas) permite mejorar el rendimiento econmico y financiero de la firmaviii.

IV. UN EJEMPLO: DISEO DE UN ENVASE FARMACUTICOEl concepto de la matriz de la calidad, el ncleo del QFD, se comprende rpidamente conun ejemplo. Consideremos ms detenidamente la Figura 1. Se trata de la matriz de lacalidad del envase de un producto farmacuticoix. El diseo de envases (packaging) es unatarea interdisciplinaria en la cual el uso de mtodos sistemticos no est muy desarrollado.En este campo es necesario satisfacer exigencias contradictorias de distintas reasfuncionales de la empresa y de los clientes externos, todos los cuales se benefician concanales adecuados para transmitir sus deseos y necesidadesx. Por claridad presentamos unaversin simplificada, pues la matriz completa tiene muchos otros componentes.Enumeremos en primer lugar sus partes principales:

Los RC se indican en la dimensin vertical (I) y estn jerarquizados en trescolumnas (nivel 1, nivel 2 y nivel 3).

La prioridad asignada a cada RC se escribe en una columna situada a la derecha delos RC (II). Esta prioridad se obtuvo por consenso entre el personal tcnico dellaboratorio y un grupo de pacientes.

Las CT se muestran en la porcin mayor de la dimensin horizontal (III).Cuando lasCT tienen una estructura compleja pueden jerarquizarse en distintos nivelesxi.

El valor objetivo que se quiere lograr para cada una de las CT se indica en una fila(IV) debajo de los RC, con sus correspondientes unidades.

La evaluacin tcnica de dos envases (el propio y el de un competidor) se trazainmediatamente debajo del valor objetivo (V).

El grado de correlacin entre las CT y los RC conforma el panel rectangular de lafigura (VI), que aclara el grado de interaccin entre ambos tipos de variables.

8 La ponderacin numrica de las CT constituye la ltima fila de la matriz de lacalidad (VII).

La evaluacin de cada RC del envase propio realizada por los clientes se muestra enla columna del extremo derecho (VIII), al igual que la de un envase de lacompetencia.

Finalmente, el panel triangular de la parte superior de la figura (IX) indica lacorrelacin entre las CT.

Veamos con mayor detalle cada componente.

Los RC (I). Los RC constituyen un rbol jerrquico de tres niveles. El nivel 1 presenta elmayor nivel de abstraccin de los requerimientos de los clientes. Sus dos componentesindican en conjunto que el medicamento y su envase guardan consistencia con lo declaradoa los entes de salud pblica y con el bienestar de la gente y que, adems, el envase preservalas caractersticas organolpticas del producto, para asegurar su eficacia. De modo anlogo,el nivel 2 expande o detalla el significado de las proposiciones del nivel 1. Por ejemplo, laintegridad de las caractersticas del medicamento y su aspecto visible son los elementos quereafirman la eficacia teraputica del producto. Finalmente, en el nivel 3, se reflejaliteralmente lo que el paciente manifiesta, es decir, la voz del cliente: por ejemplo, elcomponente del nivel 2 "Las caractersticas visibles del envase confirman atributos delmedicamento" equivale en el nivel 3 a "Fecha de vencimiento y lote legible" y a "(Elenvase) asegura inviolabilidad". Es importante mantener la voz del cliente en su estadooriginal, evitando que departamentos especficos de la firma, como marketing o ingeniera,la traduzcan a su propio vocabulario; esta traduccin, de no ser fidedigna, introduciraerrores y la bsqueda de satisfaccin del cliente a travs de caractersticas del producto queno importan a los clientesxii.

Esta estructura de tres niveles proviene del diagrama de afinidad de la Figura 2. Eldiagrama fue construido agrupando por su parecido las voces de los clientes reflejadas enlas expresiones precedidas por un asterisco. A los fines de mantener la matriz dentro delmites acotados, el equipo tcnico seleccion, dentro de las voces de los clientes, aquellasms relevantes (indicadas por la letra S a la derecha de la expresin), las resumi y les diottulos integradores, y traslad el resultado a la dimensin vertical de la matriz,estableciendo as una jerarqua de tres nivelesxiii. Por ejemplo, las expresiones de losclientes "Sin deterioro alguno", "Aspecto higinico" y "Que no tenga olor o sabor aplstico" se condensaron de modo ms abstracto en el ttulo "Integridad de lascaractersiticas...". Este ttulo da lugar a una categora de nivel 2. Por otra parte, lacombinacin del mismo rtulo con otro de igual nivel, a saber, "Las caractersticasvisibles..." se resume en el nivel 1 como "Las caractersticas organolpticas...". El nmerode niveles vara segn la aplicacin. Algunos autoresxiv mencionan hasta ocho niveles,utilizados en estudios especficos.

9Los RC suelen ser muy numerosos. En general se trabaja con listas de 30 a 50requerimientos, aunque existen aplicaciones de 100 ms. Estas listas de RC provienen degrupos de enfoque en los cuales se anotan los comentarios de los clientes; o bien deentrevistas cualitativas con preguntas abiertas; o de encuestas con preguntas abiertas u otrastcnicas menos estructuradas, como permitir al pblico que examine un prototipo mientras

* Sin deterioro alguno (S)* Aspecto higinico (S)* Que no tenga olor o sabor a plstico

* Sin manchas en el envase* Envase transparente en lo posible* Fecha de vencimiento y lote legible (S)* Que asegure inviolabilidad del envase (S)* Imposible abrir por nios* Capaz de abrirse sin esfuerzo* Que no se deteriore al manipularlo* Sin daos en el envase

* Contener slo las drogas y dosis declaradas* Packaging coincide con el granel en el que se encuentra empacado (S)* Rpido alivio* Presentar slo los comprimidos declarados (S)

Figura 2. Diagrama de afinidad para identificar los requerimientos de los clientes.

Especfico de la enfermedad para la cual dice tener accin teraputica

Las caractersticas organolpticas de la especialidad reafirman su eficacia teraputica

Consistencia con lo declarado a los entes de Salud Pblica y coherente con el bienestar pblico

Las caractersticas visibles del envase confirman los atributos del medicamento

Integridad de las caractersticas apreciables del medicamentodesde la elaboracin hasta su administracin

Cules son los requerimientos de los clientes de una especialidad medicinal en cuanto al envase?

10

algunos miembros del equipo de diseo toman nota de los comentarios de la gente. Griffinet al. (1993) sostienen que entrevistas con unos 20 30 clientes seran suficientes paraidentificar el 90% o ms de las necesidades en un segmento relativamente homogneo. Notodos los RC corresponden al usuario final: existen, en efecto, otras partes que tienen suvoz en este ejercicio, como las autoridades regulatorias, los visitadores mdicos, o losfarmacuticos y otros intermediarios.

La prioridad del RC (II). No todos los RC son igualmente importantes a los ojos de losclientes. Por otra parte, por razones tcnicas, econmicas o de otro tipo no todas lasprioridades podran satisfacerse. Por lo tanto, es importante que el equipo de diseoconozca las prioridades que establecen los clientes. Para ello se utilizan encuestas y mediosde investigacin que no slo atienden a las prioridades que manifiestan verbalmente losclientes sino tambin las que se derivan de la observacin de su comportamiento. Ennuestro caso, los tcnicos y clientes utilizaron un ranking del 1 al 5, donde el 5 indica lamayor prioridad y el 1 la menor, pero se podran utilizar formas alternativas de darprioridad a los requerimientos, como el mtodo de Kanoxv. La prioridad es uno de losfactores que contribuyen, como veremos ms adelante, al clculo de la ponderacin total decada CT (la intensidad de la relacin entre RC y CT es el otro).

Las CT (III). Las caractersticas tcnicas, o caractersticas de ingeniera, tambin puedenconstituir un rbol jerrquico, aunque en nuestro ejemplo exhiban solo un nivel. Comonorma general, el rbol debe construirse a partir del conocimiento de los ingenieros, quepreferiblemente deben buscar mtricas con sentido para el cliente final, y no slo para lostcnicos. Se suelen realizar brainstormings a fin de encontrar mtricas significativas yprofundizar su interpretacin; tambin puede utilizarse un diagrama de afinidad que recojalos conocimientos de los tcnicos; en nuestro caso, dada la slida estructura de lasdisciplinas asociadas con la produccin de especialidades medicinales, no se utiliz undiagrama de afinidad, sino que las caractersticas tcnicas se establecieron sobre la base dela farmacia industrialxvi. Esta estructura de caractersticas est muy asociada con lasmtricas que se utilizan para medir el grado de cumplimiento de los distintos RC; sueleccin lleva implcita la posibilidad de medir, dado que no es fcil sobrestimar laimportancia de las mtricas en todo el proceso de diseo o mejoramiento de la calidad deun producto.

Las CT pueden afectar a un solo RC (por ejemplo, el nmero de veces que aparecencomprimidos forneos) o a varios (grado de estanqueidad del blister). Durante laconfeccin de la matriz de la calidad debe verificarse que para cada CT exista siempre porlo menos un cruce con un RC, pues de lo contrario no habra razn para incluir la CT en lamatriz. Anlogamente, cada RC debe estar correlacionado con una o varias CT, porque sino, no se contemplara, desde el punto de vista de la ingeniera, la voz del cliente. Tambinse debe evitar la redundancia de mtricas cuando stas no agregan nueva informacin. Porejemplo, en la Figura 3, el RC 2 solamente est considerado por CT dbiles y el RC 4 noest considerado por ninguna CT. Por otra parte, la CT D no responde a ningn RC (esinnecesaria) y la CT E responde al mismo que la CT B (es redundante).

11

El valor objetivo (IV). Cada CT debe ser medida con las unidades adecuadas y comparadacon un valor objetivo al cual tiendan los esfuerzos de la organizacin. Estos valores sonmedidas ideales que deberan ofrecerse en un nuevo producto o en un producto mejorado.Las unidades deben indicarse en la matriz de la calidad. Los expertos recomiendan apuntara valores especficos que satisfagan o superen las expectativas de los clientes, antes queindicar gamas de tolerancia; pues si se admite toda una gama de tolerancias, los tcnicosbuscarn quiz el extremo menos costoso, y no necesariamente el valor que mejor satisfagaa un cliente promedio.

La evaluacin tcnica (V). Es importante comparar cuantitativamente las CT de losproductos propios con las de otros productos alternativos del mercado. En la Figura 1 sehan proporcionado algunos valores numricos de comparacin. Tambin suelen usarsegrficos y escalas numricas, que facilitan la interpretacin de los datos.

El grado de correlacin entre las CT y los RC (VI). El panel rectangular conformado porlas intersecciones entre las filas de los RC y las columnas de las CT indica la correlacinentre los requerimientos de los clientes (el "qu") y las caractersticas tcnicas capaces desatisfacerlas (el "cmo"). Esta correlacin expresa cun bien cada voz del cliente esconsiderada por una CT determinada, o, en otras palabras, cunto afecta a cada RC una CTespecfica. Es usual utilizar los smbolos y ponderaciones asociadas de la Tabla 1, aunquetambin se emplean otros smbolos y colores. (El problema del color es la dificultad deinterpretar las fotocopias en blanco y negro.) Para establecer una correlacin se trabajasobre el consenso de los equipos tcnicos y sobre datos estadsticos derivados de encuestaso diseos experimentales.

A B C D EReque- 1

rimientos 2 RC con consideracin dbilde los 3

clientes 4 RC no considerado

CT

inne

cesa

ria

CT

redu

ndan

te

Figura 3. Matriz de calidad con filas y columnas no consideradas adecuadamente. Fuente: Adaptado de Shiba et al. (1992).

Caractersticas tcnicas

12

Grado de correlacinentre RC y CT

Smbolo utilizado Valor numricoasignado

Muy correlacionados 9Correlacionados 3Poco correlacionados 1Sin correlacin Blanco 0

Tabla 1. Smbolos utilizados en la matriz de la calidad.

La ponderacin total de las CT (VII). La ponderacin de la Tabla 1 hace referenciasolamente a una celda del panel; es decir, a una correlacin especfica entre un RC y unaCT. A los fines de tener una idea ms completa de la contribucin relativa de cada CT parasatisfacer a los distintos RC, es necesario evaluar, por una parte, la prioridad que el clienteotorga a cada RC y, por otra, la correlacin entre este RC y la CT considerada. La ltimafila de la matriz de la calidad muestra la ponderacin total correspondiente a cada CT.

El valor de la ponderacin total de una CT se calcula multiplicando la prioridad dada porlos clientes a cada RC por la ponderacin (obtenida en la Tabla 1) correspondiente a cadauno de los smbolos de la columna de la CT de inters y sumando el resultado de todas lasmultiplicaciones realizadas sobre esa columna. Por ejemplo, la ponderacin total de la CT"Grado de legibilidad fecha de vencimiento y lote" es el resultado del clculo:

2 x 1 + 4 x 9 = 38

De modo anlogo se calculan las restantes ponderaciones totales de la ltima fila. Estainformacin orienta de inmediato a los tcnicos hacia las CT que deben ser consideradascon prioridad (aunque no con exclusividad), ya sea porque son crticas para un nmeropequeo de RC, o porque son relevantes para un gran nmero de RC, o cualquier otracombinacin que produzca un resultado de ponderacin total relativamente elevado. Unvalor de ponderacin total alto sugiere la necesidad de dirigir las actividades de diseo odesarrollo tecnolgico en un sentido compatible con la alta ponderacin.

La evaluacin de los RC (VIII). La columna del extremo derecho compara la evaluacinque los clientes hacen de cada RC de "nuestro producto" con los RC de los productos de lacompetencia. Esto puede lograrse con distintos tipos de escala y, en este caso, utilizamosuna escala simblica de cuatro puntos que abarca la gama desde el (--) hasta el (++).Cuando es posible, estas evaluaciones deben basarse en encuestas estadsticamente slidas,dado que permiten indagar sobre el grado en que los RC permitirn a la compaa competirmejor.

La evaluacin correcta tiene varios subproductos: en primer lugar, la deteccin deoportunidades de mejora; si de cotejar nuestro producto con los de los competidores surgendeficiencias en nuestra oferta, es posible investigar el origen de la percepcin del cliente ycorregir las carencias de nuestro producto; en segundo lugar, si sobre la base de laidentificacin de potenciales segmentos de mercado, se detectan diferencias en la

13

evaluacin de los clientes, es posible customizar la oferta para atender a los diversossegmentos. Finalmente, el sector VIII constituye un mapa perceptual, que juega un papelimportante tanto en la gestin del marketing como en la de la calidad; en efecto, el mapaperceptual permite identificar el posicionamiento estratgico de un producto; constituyeadems, una herramienta que permite vincular planes estratgicos tipo hoshinxvii conproductos especficos.

En general, un producto bien evaluado por los clientes ser un buen producto por suscaractersticas tcnicas. Sin embargo, podra ocurrir que un producto pobremente evaluadopor los clientes fuera objetivamente un buen producto: en este caso estaramos ante unproblema de imagen del producto o de la marca, o ante un error de medicin, y la gerenciade marketing debera trabajar para cerrar la brecha entre la realidad y la percepcin.Alternativamente, podra ocurrir que un producto bien evaluado por los clientes noexhibiera CT excelentes: aqu la gerencia de ingeniera debera ajustar los parmetros y, porsu parte, la funcin de marketing debera continuar trabajando para mantener la imagen delproducto y de la marca.

Correlacin entre las CT (IX). Finalmente, el panel triangular de la parte superior de lafigura indica la correlacin entre las CT. En el diseo de nuevos productos, es importanteconocer el efecto que un incremento o mejora en una CT tiene sobre las dems; ignorarestas interacciones podra llevar a que, en aras de lograr una mejora en una CT se alterarannegativamente otras CT importantes. Esta informacin es crtica, y es fundamental para laaplicacin del ingenio tcnico, capaz de satisfacer objetivos en conflicto. Esta es lafinalidad del panel triangular; el signo ms significa una correlacin positiva (ambas CT semueven en el mismo sentido) mientras que el signo menos indica una correlacin negativa(las CT se mueven en sentido contrario).

Examinemos estas correlaciones en la Figura 1. En primer lugar, est la correlacinnegativa entre el grado de estanqueidad del blister y el nmero de lotes contaminadosmicrobiolgicamente. La hermeticidad o estanqueidad es una caracterstica de calidadfundamental para inferir que el granel se mantendr en ptimas condiciones deconservacin hasta el momento de su administracin, pues lo proteger de la humedadrelativa ambiente, que para muchas sustancias es nociva. Entre los factores por tener encuenta estn la presin que se le da a la folia plstica termoformada y la presin deembutido durante la operacin de termosellado, que luego dar origen al blister. Estapresin debe ser tal que produzca hermeticidad; pero, si supera cierto umbral, la presinpuede perforar el blister y, si es menor que un nivel mnimo, puede afectar a suestanqueidad y someter a la formulacin a la contaminacin microbiolgica. En segundolugar, hay una correlacin negativa entre el grado de estanqueidad y la legibilidad. Si bienla estanqueidad se incrementa por la presin de termosellado, un exceso de presin puededegradar la legibilidad de la fecha de vencimiento y lote, al mellarse los cuos decodificado. Finalmente, existe una correlacin positiva entre la probabilidad de queaparezcan comprimidos forneos y la probabilidad de que se presenten blisters en estuchesequivocados. Esta correlacin se debe a la accin de una tercera variable, que debefortalecerse: el grado de cumplimiento de las Normas de Buenas Prcticas de Manufactura(o GMP, por sus siglas inglesas).

14

V. PASOS DE CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ DE LA CALIDADLa matriz de la calidad es una herramienta de sntesis e integracin conceptual, que resumey organiza claramente los RC y las CT y los plasma en una nica figura, junto a otrasvariables que facilitan el diseo de un producto. Idealmente, para que el contenido de esasvariables sea ms relevante, la matriz de la calidad debe incorporar la experiencia de laorganizacin. Por ello, la matriz suele construirse trabajando en un grupo en el cual estnrepresentadas todas las funciones importantes para el diseo y fabricacin del producto.Para trabajar mejor, tal grupo debera tener menos de 10 personas (adems de los clientescuya voz queremos or). Los pasos de construccin de la matriz son los siguientes.

1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensin vertical de la matriz. Estadimensin expresa en forma jerrquica los atributos que los clientes consideranimportantes. Dado que en general se cuenta con un sinnmero de datos, es necesarioagruparlos por categoras. Los datos se obtienen de diversas fuentes: encuestas,resultados de quejas de los clientes, investigacin de mercado, entrevistas individualesy grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en nuestro ejemplo) de los RC sehable en el lenguaje del cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los tcnicos, quepodran introducir sus propios sesgos. Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio quelas entrevistas individuales son muy eficientes, y que con un nmero de entrevistassituado entre 10 y 20 se puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los mismosautores (Griffin et al., 1993) se llega a la conclusin de que 30 entrevistas proveyeron el90% de los RC.

2. Agrupe los datos de los clientes. Existe ms de un mtodo para clasificar los datos delos clientes. En el ejemplo de la Figura 1 se utiliz el diagrama de afinidad de la Figura2, pero las voces de los clientes pueden agruparse sobre la base de categoras standard,como, por ejemplo, la clasificacin de Garvin de las dimensiones de la calidad.

3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignacin es clave para orientar al industrial encuanto a qu aspectos del diseo rendirn mejores frutos segn la percepcin delcliente, y as se invertiran ms recursos para satisfacer las voces de cliente msimportantes. Las prioridades se pueden obtener con encuestas que empleen escalasnumricas, como las de este trabajo, o con otros instrumentos, como el mtodo deKano.

4. Haga una lista de las CT. Concntrese en aqullas que sean necesarias para facilitar elseguimiento de los RC. Siga procedimientos similares a los del punto 1.

5. Agrupe las CT en un diagrama jerrquico. Trabaje con un diagrama de afinidad o,en casos excepcionales, en donde trate con productos o procesos conocidos yestructurados, aplique un esquema jerrquico ya existente.

6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones, RC y CT. Utilice los smbolosindicados en la Tabla 1. La intensidad de la relacin entre CT y RC aclara si unacaracterstica de laboratorio o de ingeniera contribuye a satisfacer a un RC dado. Porejemplo, de la Figura 1 se desprende que, dada la fuerte relacin entre Presenta slo

15

los comprimidos declarados y No. de veces que aparecen comprimidos forneos, lasegunda garantiza la satisfaccin del primero.

7. Determine las relaciones entre las CT. Esta determinacin, que corresponde al paneltriangular de la Figura 1, es necesaria porque podran presentarse algunas caractersticastcnicas que entraran en conflicto con otras, como vimos en la seccin IV. Permitetambin una perspectiva ms integral del producto.

8. Ingrese la evaluacin de su producto en el mercado. En el extremo derecho de latabla, precise las evaluaciones de mercado de su producto con respecto a cada RCcomparado con otros de la competencia. En este punto es posible ponderar lasevaluaciones de mercado en funcin de la prioridad asignada a cada RC en el punto 3anterior, es decir, dando ms peso a los RC que los clientes consideran msimportantes.

9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este desarrollo es un trabajo para lostcnicos, que debe ser seguido por la comparacin de cada medida con las de losproductos de la competencia.

10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos objetivos con productos de loscompetidores, posibilidades tcnicas, exigencias de los clientes, etc.

11. Seleccione las CT a las cuales habr de prestar atencin ms urgente. Tome comobase la importancia que el cliente les asigna, las caractersticas ms atractivas delproducto, el grado de dificultad u otros criterios. La fila de ponderacin total (Figura 1)es un buen elemento de criterio tcnico.

VI. EL QFD: UNA CASCADA DE MATRICES

Despliegue de la calidad y QFD en sentido estricto. La matriz de la calidad es la primera,la ms usada y tal vez la ms importante de una familia de matrices conocidas en conjuntocomo Quality Function Deployment (despliegue de la funcin de calidad). Este nombre hadado lugar a diversas interpretaciones: Thomas F. Wallace (1992)xviii considera que QualityFunction Deployment es una mala traduccin del japons, y que el nombre correcto de laherramienta debi ser "desarrollo de las caractersticas de los productos".

Cuando vamos a alguna de las fuentes originales de la metodologaxix descubrimos queQuality Function Deployment es "un trmino genrico que combina Quality Deployment(QD) y Quality Function Deployment en su sentido ms estricto, introducido para eldesarrollo de nuevos productos y para las actividades de aseguramiento de la calidad de lasactividades de los fabricantes" (Futami, ca. 2001, pg. 1). El QD consiste en convertir losrequerimientos de los usuarios en caractersticas tcnicas, para determinar el diseo decalidad de los productos finales y para desplegarlas sistemticamente hacia los tem decontrol de la calidad de los componentes y procesos; el QD se materializa a travs dematrices como la que hemos presentado en secciones anteriores. El QFD en sentidoestricto, por otra parte, es el despliegue sistemtico de las funciones operativas necesariaspara lograr los estndares de calidad; este despliegue incluye los tem de control de cada

16

funcin operativa. El QFD, en otras palabras, se concentra en los procesos de laorganizacin para asegurar que todas las operaciones y tareas realizadas por el personalcontribuyen a la calidadxx. Un sistema integral de QFD se representa en la Figura 4.

Larry R. Smithxxi, por su parte, afirma que "despliegue" significa una actividad de extensino ampliacin, que se producira en dos sentidos: (1) La atencin que la investigacin demercado tradicional presta a los requerimientos de los clientes se ampla en el QFD, a finde incluir la traduccin de estos requerimientos al lenguaje de los tcnicos de diseo. (2) Lamatriz de la calidad, tambin llamada House of Quality (por su forma general de una casacoronada por un techo a dos aguas) es la primera de varias matrices de la familia QFD. Deesta primera matriz se derivan otras, que la van llevando a niveles cada vez ms especficosde trabajo, de modo que la voz del cliente se despliega hacia las distintas funciones de lafirma, tales como I+D, aseguramiento de la calidad, manufactura, y otras.

Despliegue de la calidad (QD)

QFD en sentido estricto

Figura 4. Sistema integral de QFD o definicin amplia del QFD. Fuente: Adaptado deMazur (1993) y Akao et al. (1998).

Como resultado del despliegue se producen varias matrices, que no son sino una formaclara de establecer relaciones entre entidades deseadas, por una parte, y herramientastcnicas, corporeizadas en mtricas, por la otra, que nos indican el grado de satisfaccin delos deseos o necesidades; las cuatro matrices ms importantes se esquematizan en la Figura5 y son las siguientesxxii:

1. La matriz de la calidad (ya presentada como Figura 1), que relaciona los RC (el "qu"espera el cliente) con las CT (el "cmo" voy a satisfacerlo), asignando a cada CT unaimportancia relativa y un valor objetivo.

2. La matriz de producto-proceso (Figura 6), que toma las CT (transformadas ahora enel "qu" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en trminos de los procesos

Dise

o

Plan

ifica

cin

Proto

tipos

Fabr

icac

in

Serv

ice

Calidad

17

que intervienen para satisfacer las CT (el "cmo" analizar las CT en su relacin con losprocesos productivos y las mtricas que garantizarn su cumplimiento).

3. La matriz de proceso-subproceso (Figura 7), que establece las relaciones entre losprocesos (el "qu" procesos considero) con los subprocesos que los integran y lasmtricas que aseguran la calidad (el "cmo" sabr operativamente si los procesosresponden a las exigencias globales del producto).

4. La matriz funcional (Figura 8), que relaciona los requerimientos operativos de lossubprocesos (el "qu") con las actividades funcionales concretas para cumplir en ltimainstancia con las exigencias de los clientes (el "cmo").

Se observa en la Figura 5 que el despliegue de las matrices es una forma de llevar la voz delcliente hasta el anlisis de detalle funcional. Sin duda, el trabajar con un marco de cuatromatrices, en lugar de una sola, hace ms complejo el proceso de desarrollo inicial, perorinde frutos en el resultado final.

En la Figura 6 se muestra la matriz de producto-proceso. Las filas de esta matriz son lascaractersticas tcnicas (columnas) de la Figura 1. Se han incluido las cinco CT, pero enalgunos casos, cuando el nmero de CT es muy grande, se suelen elegir slo las msimportantes, segn algn criterio especificadoxxiii. Las columnas de la matriz sonbsicamente las mismas CT, pero se identifica la relacin entre los procesos productivos(blisteado y estuchado) y las CT. Los cruces entre filas y columnas indican la relacin entrelas CT del producto y los atributos de calidad a nivel de cada proceso. En esta matriz lasrelaciones son unvocas, pero podra ocurrir que una CT tuviera relacin con ms de unproceso.

Con frecuencia los procesos se dividen en subprocesos a los fines del diseo y posterioroperacin. La Figura 7 muestra la relacin entre los procesos de blisteado y estuchado,introducidos en la Figura 6, y los subprocesos que los integran. Esta relacin se da a travsde las CT del proceso. En la mayora de los casos una CT de un proceso corresponde a unaCT de un subproceso. Sin embargo, puede ocurrir en algunos casos que una CT de unproceso est asociada con ms de un subproceso: por ejemplo, el grado de higiene estvinculado con los subprocesos de termoformado y de carga del granel. El subproceso determoformado tiene como CT la calidad microbiolgica del aire comprimido, mientras queel proceso de carga del granel tiene dos CT asociadas: calidad microbiolgica de laoperacin de llenado y posibilidad de hallar comprimidos forneos; la primera CT estvinculada con la CT de proceso "grado de higiene".

Finalmente, en la Figura 8, se presenta la matriz funcional, que relaciona las CT de lossubprocesos con las especificaciones de las funciones operativas. Estas especificacionessern utilizadas por los tcnicos encargados de disear un sistema que satisfaga lasnecesidades del cliente, que se desplegaron gradualmente segn las Figuras 1, 6, 7 y 8.

18

Necesida- Datos

des de los de los

clientes clientes

Caracters- Objetivosticas del de per-

producto formance

Caractersticas Objetivosdel de performance

proceso del proceso

Caracters- Objeti-ticas del vos del

subproceso sub-proceso

Figura 5. QFD. Matriz 1: House of Quality ; Matriz 2: Matriz de producto-proceso; Matriz 3: Matrizde proceso-subproceso; Matriz 4: Matriz de subproceso-funcin.

Objetivos funcionales

Especificaciones funcionales

Caractersticas del subproceso

Objetivos del subproceso

Matriz 3

Matriz 4

performance del procesoObjetivos de

Matriz 2

Caractersticas del producto

Objetivos de performance

Caractersticas del proceso

Matriz 1

19

N de lotes contaminados microbiolgicamenteN de veces que aparecen comprimidos forneos

Grado de estanqueidad del blisterN de veces que aparecen estuches equivocados

Grado de legibilidad de la fecha de vencimiento y el lote

Figura 6. Matriz de producto-proceso. (*) dpv = desde el punto de vista.B

liste

ado

Estu

chad

o

Proc

eso

Gra

do d

e hig

iene

de l

otes

dpv

mic

robi

olg

ico

(*)

Gra

do d

e ide

ntifi

caci

n

com

prim

idos

for

neos

Gra

do d

e ide

ntifi

caci

n

estu

ches

for

neos

Gra

do d

e he

rmet

icid

ad

Gra

do d

e leg

ibili

dad

Matriz de producto-proceso

Grado de higiene dpv microbiolgico (*)

Grado de identificacin comprimidos forneos

Grado de hermeticidad

Grado de identificacin estuches forneos

Grado de legibilidad

Figura 7. Matriz de proceso-subproceso. (*) dpv = desde el punto de vista.

Calid

ad m

icro

biol

gic

a

Calid

ad m

icro

biol

gic

a de

Matriz de proceso-subproceso

Subp

roce

so

Proc

eso B

liste

ado

Estu

chad

o

Posib

ilida

d de

hal

lar

Tipo

de

grab

ado

leye

ndas

del a

ire co

mpr

imid

o

la

ope

raci

n d

e lle

nado

com

prim

idos

for

neos

estu

ches

for

neos

Posib

ilida

d de

hal

lar

Gra

do d

e ter

mos

ella

bilid

adTe

rmos

ella

do

Car

ga d

e est

uche

s

Cod

ifica

do

Car

ga d

el g

rane

l

Term

ofor

mad

o

20

Enfoque general para la construccin del QFD. Cmo se construyen las matrices de lacascada? A partir de los requerimientos del paciente (Figura1) y de las planillas con losreclamos de calidad obtenidos del mercado de farmacias y drogueras, el personal de lnea(shop floor) del laboratorio identifica mediante el diagrama de flujo de proceso, en quetapas del proceso y del consecuente subproceso se puede tener ms impacto sobre lo quepide el cliente. Con ese subproceso individualizado se realiza una sesin de brainstormingcon el personal operativo y se identifican los potenciales parmetros operativos de mayorincidencia en esa etapa de subproceso clave (factores crticos de performance).

Por ejemplo, en el subproceso de termoformado determinamos que la calidadmicrobiolgica del aire comprimido es esencial para cumplir con el grado de higiene que senecesita durante el blisteado para satisfacer la voz del cliente relativa al aspecto higinicodel producto. Qu factores influyen, entonces, en la calidad del aire? El equipo tcnico dellaboratorio elabora la siguiente lista de relaciones, que se integrarn en el QFD.

Frecuencia de inspeccin de filtros

Activa un plan de inspeccin de filtrosGrado de saturacin de lnea de aire

Existencia en lnea de filtros coalescentesUso y mantenimientos de la lnea de aire comprimido

Entrenamiento del Personal

As, el despliegue en cascada culmina en la Figura 8, la matriz funcional. Ahora bien, cules el contexto de desarrollo del QFD?

Termoformado Calidad microbiolgica del aire comprimidoCalidad microbiolgica de la operacin de llenado

Probabilidad de hallar comprimidos forneosTermosellado Grado de termosellabilidad

Codificado Tipo de grabado leyendasCarga de estuches Probabilidad de hallar estuches forneos

Codificado Tipo de grabado leyendas

Figura 8. Matriz de subproceso-funcin.

Matriz de subproceso-funcin

Carga del granelBlisteado

Estuchado

Tipo

log

a de

cuo

s de c

odifi

cado

Uso

de

indu

men

taria

apr

opia

da

N d

e col

ores

en ig

uale

s pro

duct

os d

e dife

rent

e pot

enci

a

Recu

ento

mic

robi

olg

ico

en ai

re co

mpr

imid

o

Tipo

de s

eal

izac

ione

s en

estu

che

Gra

do d

e ca

paci

taci

n d

el p

erso

nal o

pera

tivo

Gra

do d

e ca

rga

laca

de

term

osel

lado

Tipo

de d

ispos

itivo

s de d

etec

cin

Plan

de r

ecam

bio

de fi

ltros

en ai

re co

mpr

imid

o

N d

e se

aliz

acio

nes e

n es

tuch

es

21

El contexto de desarrollo. La Figura 9 es un diagrama de flujo de la actividad deacondicionamiento en el cual desagregamos los procesos y subprocesos, destacando lasetapas operativas con el smbolo "

" y las etapas de decisin con el smbolo "?". Hay dosbloques netamente diferenciados: el izquierdo representa etapas que se realizanindependientemente del armado y puesta a punto de la lnea de acondicionamiento; elderecho, las actividades dentro de la lnea de acondicionamiento. La flecha muestra ladireccin general del flujo de trabajo. El bloque de actividades independientes notransforma el producto que se procesa, pero agrega valor al asegurar la calidad del productoterminado.

El bloque de actividades de la lnea de acondicionamiento abarca el acondicionamientoprimario (blisteado) y el secundario (estuchado). Sus etapas son crticas para plasmar lascaractersticas de calidad que tendr el producto final y que, en ltima instancia, permitirsatisfacer los requerimientos del paciente.

Cada etapa operativa, si bien se representa en la figura como una entidad nica, estcompuesta por (a) etapas de transformacin (que aporta una parte del valor agregado de laoperacin) y (b) una interfase de verificacin intrnseca a la etapa (que aporta el valoragregado restante, ya que en la industria farmacutica las actividades de verificacin sonextremadamente importantes). Tomemos como ejemplo la carga del granel a la tolva de lablistera. Dentro de esta operacin netamente motriz (requiere realizar un esfuerzo muscularpor parte del operario) hay un conjunto de verificaciones intrnsecas, tales como:

Estamos agregando el granel correcto? Estamos utilizando la indumentaria adecuada para cargar el granel? Estamos cargando el granel en la blistera correcta? Estamos agregando la cantidad de granel adecuada?

Esta serie de preguntas nos orienta en la construccin del QFD, pues da origen a lascaractersticas tcnicas del subproceso o funcin. Existen tambin etapas de verificacinextrnseca, que permiten constatar que los dispositivos de control funcionan correctamentey que, adems, las mquinas como un todo marchan bien.

En conjunto, las cuatro matrices en cascada permiten un seguimiento detallado del efectoque cada funcin ejerce finalmente en el requerimiento del clientexxiv. Por ejemplo, leyendolas matrices desde la ltima hacia la primera observamos lo siguiente:

La funcin del tipo de sealizacin en los estuches es aumentar la probabilidadde hallar estuches forneos en el subproceso de carga de los estuches (Figura 8).

La probabilidad de hallar estuches forneos durante el subproceso de carga delos estuches, por su parte, depende del grado de identificacin de los estuchesforneos durante el proceso de estuchado (Figura 7).

El grado de identificacin de los estuches forneos durante el proceso deestuchado afecta al nmero de veces en una unidad de tiempo que aparecenestuches equivocados, que es una de las caractersticas tcnicas de la calidad delproducto final (Figura 6).

22

Bloque independiente Bloque de actividades de la lnea de acondicionamiento

Figura 9. Diagrama de flujo del proceso de acondicionamiento.

Finalmente, el nmero de veces que aparecen estuches equivocados es unacaracterstica tcnica altamente correlacionada con la voz del cliente quedemanda que el granel se encuentre empacado en el packaging correcto. A suvez, esta voz del cliente contribuye, en niveles superiores de abstraccin, a queel producto sea especfico de la enfermedad para la cual se lo utiliza, enconsonancia con lo declarado a los organismos de control oficiales y con elbienestar de la poblacin (Figura 1).

El razonamiento anterior puede extenderse a todas las funciones detalladas en la matriz desubproceso-funcin. As, el QFD sirve como una lista de verificacin muy completa para

Recepcin de loscomponentes porempacar

? Verificacin cuali-cuantitativa de loscomponentes

Limpieza de la lnea de acondicionamiento

Identificacin de la lnea de acondicionamiento

Armado de la blistera (matrices y cuos decodificacin)

Ingreso de los componentes a la lnea deacondicionamiento

Carga de las bobinas del material determoformado y embutido a los portabujes de lablistera

Carga del granel a la tolva de la blistera

? Puesta a punto y verificacin del funcionamientode la blistera

Carga de estuches y prospectos a la estuchadora

Armado de la estuchadora (cangilones,empujadores y cuos de codificacin)

? Verificacin del funcionamiento de los sensores

Empacado

23

confirmar si, al redactar manuales y procedimientos operativos de un sector u operacin, sehan tenido en cuenta, cualitativa y cuantitativamente, todos los factores que ejercen mayorinfluencia sobre la calidad del producto. Asimismo, el QFD sirve como base para laredaccin de futuros documentos operativos y en los programas de mejoramiento continuo.En particular, el QFD brinda mayor solidez a las etapas de definicin y anlisis de unproyecto de mejora, dado que la identificacin y el anlisis de los factores crticos para losresultados son piezas clave de estos proyectos.

VII. RECOMENDACIONES DE USO

Los gerentes deben ser conscientes de las ventajas y limitaciones del QFD, que comienzageneralmente con la matriz de la calidad. En esta seccin consideramos algunasrecomendaciones para la efectiva confeccin y uso de estas herramientasxxv.

Evale si su empresa est madura para trabajar con el QFD. El QFD es, en general,una herramienta til. Sin embargo, puede producir frustraciones si la empresa no estmadura para introducir su uso. Madurez, en este contexto, significa haber adoptadoprcticas de la gestin de calidad total, como las siguientes:

Se cuenta con el compromiso de la alta direccin. La empresa pone al cliente, con sus necesidades y expectativas, en el primer plano

de sus acciones. El trabajo en equipo es una prctica aceptada generalmente en la empresa. Se conocen las herramientas fundamentales de la calidad, incluyendo algunas de

las "nuevas herramientas", como el diagrama en rbol y el diagrama de afinidad.

Elimine la preocupacin por el carcter cualitativo del QFD. Los tcnicos conformacin estadstica tienden a desconfiar del enfoque del QFD, que se construye conmuestras pequeas; razonan que una muestra de tamao 30, similar a las utilizadas en estostrabajos, da una "gran error", cercano al 20%. Es importante entonces persuadirlos acercade que la clave no es el tamao de la muestra de clientes que habla de sus requerimientos,sino la profundidad de la investigacin realizada con esos pocos clientes. Existen ejemplosclsicos como el del automvil Lexus, que se desarroll respondiendo a necesidadesobtenidas observando de cerca a un nmero relativamente pequeo de potenciales clientes.

Utilice las palabras exactas de los clientes. Existe entre los tcnicos una tendencia atraducir el lenguaje del cliente a su propia jerga. En este proceso corren el riesgo deintroducir conceptos tcnicos que no necesariamente reflejan las necesidades o deseos delos clientes.

Mantenga la simplicidad. Si no se es selectivo en la construccin de la matriz, el nmerode sus elementos crece de manera descontrolada, dando lugar a prdidas de tiempo que nose compensan con los beneficios del mtodo en trminos de diseo, costo y coordinacin.No se recomienda construir matrices de ms de 50 elementos por 50 elementos. (Esto depor s ya implica pensar en 2500 interacciones posibles entre RC y CT, adems de lasinteracciones entre las CT del panel triangular.)

24

Involucre a gente de diversos sectores, coordinada por un facilitador. La matriz de lacalidad facilita la comunicacin interfuncional. Por lo tanto, es conveniente aprovechar estaventaja incluyendo en la construccin de la matriz a gente de diversos sectores,selectivamente (como para que el equipo no supere las 10 personas). Es fundamentaldesignar a un facilitador con experiencia en el trabajo en equipo; no es imprescindible queste sea un tcnico.

Comience con proyectos simples y no se eternice en ellos. Es conveniente introducir laprctica de la matriz de la calidad con proyectos de alcance limitado, como por ejemplo lamejora de un producto ya existente, a fin de ir acumulando experiencia sin correr riesgosmayores de fracaso. La duracin de cada proyecto debera limitarse a dos o tres meses, condos o tres reuniones semanales de unas dos horas cada una como mximo; en cada reuninse asignaran tareas para que los miembros del equipo las realizaran individualmente.

Trabaje artesanalmente. A pesar de la existencia de programas de computacin para eldesarrollo de la matriz de la calidad, es aconsejable utilizar el papel y el lpiz en lasprimeras etapas de su construccin. Los expertos alegan que el uso del papel fomenta lainteraccin grupal y facilita la obtencin del consenso en la seleccin de las variables;tambin permite mayor flexibilidad en el uso de las herramientas.

No se limite a seguir una receta: sea creativo. John Tukey, un cientfico de loslaboratorios Bell que desarroll el anlisis exploratorio de datos, recomienda probarmuchos enfoques al abordar un problema (aunque al final no funcionen) como parte delaprendizaje. El QFD se caracteriza por su flexibilidad y por la facilidad con que se adapta alas circunstancias cambiantes de la empresa y su entorno. Por lo tanto, no se preocupe si,para construir sus matrices, debe alejarse un poco de las instrucciones de los libros. Seacreativo y juzgue los resultados por su utilidad y no por la ciega adhesin a un mtodocreado por otros en otras circunstancias. Es posible, por ejemplo, aadir una columna a laderecha de la columna de prioridades en la matriz de la calidad, para indicar la clasificacinde Kano, si se conoce; o bien, una columna a la derecha de la matriz que registre loscomentarios ms ilustrativos de los clientes o de los supervisores de ventas, o el grado dedificultad que los tcnicos asignan por su experiencia al logro de diversos objetivos, oconsideraciones de costos.

Sea realista: No espere milagros. La mejora derivada del uso del QFD es gradual,acumulativa, y no suele ser inmediata en trminos de ventajas competitivas; por elcontrario, aunque los resultados no sean espectaculares, en la gran mayora de lasaplicaciones, la organizacin aprende sobre los requerimientos de los clientes, mejora sucomunicacin interna y desarrolla un lenguaje comn que acorta los procesos de decisin.

Las aplicaciones del QFD no son simples. Wiebe (1998), por ejemplo, sostiene que laaplicacin puede ser lenta y tediosa, con informacin difcil de encontrar. Hales (1995 a yb) se refiere a problemas culturales que dificultan los proyectos. En aplicaciones menosconvencionales del QFD, como la de Crowe et al. (1996) se dice que "desarrollar unaestrategia de manufactura utilizando el QFD no es una tarea fcil" (pgina 47). Martins et al(2001) estudiaron el uso del QFD en el Reino Unido, mediante una encuesta postal con 69

25

cuestionarios vlidamente contestados, de los cuales 28% pertenecan a usuarios del QFD.Los problemas de "gestin del comportamiento" fueron los ms comnmente citados,relegando a un segundo plano las dificultades tcnicas. La obtencin de la voz del cliente yel tiempo que debe invertirse en el desarrollo de la matriz fueron citados como problemasfrecuentes. Estos resultados coinciden en general con los relatados en la literaturaespecializada (aunque en ella se considera que el tiempo de desarrollo es un problemamenor).

Franceschini et al. (1998) destacan los siguientes problemas que dificultan las aplicacionesdel QFD: Barreras culturales al trabajo en equipo, falta de herramientas "amigables" parareducir el tiempo de entrenamiento necesario y crecimiento en el tamao de los proyectosde diseo. Para ayudar a resolver los problemas vinculados con el tamao de lasaplicaciones, proponen metodologas para simplificar el anlisis de la informacin de lamatriz de la calidad.

Contemple la cultura de su empresa. Hales (1995 a y b), al escribir sobre su experienciacon empresas de EE.UU., advierte sobre la contradiccin entre el valor intrnseco del QFDpara mejorar la satisfaccin del cliente y el poco efecto que la metodologa tiene sobre laforma en que las empresas realizan sus tareas de planificacin en el largo plazo. A juicio deHales, las diferencias culturales entre los valores de los empleados norteamericanos y losvalores que exige el QFD explican el fenmeno. Entre los primeros, el autor incorpora lossiguientes: independencia, tendencia emprendedora, creatividad, impaciencia ydeterminacin; entre los segundos: orientacin al equipo, sistematizacin, apertura mental,paciencia y comunicacin. Como consecuencia del anlisis, recomienda adaptar el QFD aun nuevo entorno cultural sin perder de vista sus principios fundamentales. Para este finrecomienda acciones como las siguientes:

Controlar el tiempo total de reuniones del proyecto QFD y reducirlo. Promover un proceso de QFD que permita maximizar el tiempo de proyecto

dedicado a resolver temas de inters ms personal. Proveer suficiente feedback para que los participantes sientan que estn logrando

hitos. Facilitar la comunicacin efectiva entre todas las reas funcionales. Facilitar el dilogo de los participantes con clientes reales. Promover un proyecto de QFD que garantice que todos los clientes afectados

por el producto en su ciclo de vida tengan oportunidad de contribuir a su diseo.

No deje que su equipo de desarrollo del QFD se asle del entorno. Griffin et al. (1992)comparan el QFD con los procesos tradicionales de desarrollo de productos utilizados enlos Estados Unidos. El objetivo del trabajo es descubrir cun efectivo es el QFD parapromover la comunicacin entre los integrantes de un equipo, pues existe evidenciacientfica que asocia la comunicacin entre funciones y la comunicacin intrafuncional conla creacin de nuevos productos. Los autores comparan dos equipos de una mismaorganizacin que desarrollan componentes de complejidad tcnica similar. Concluyen queel QFD parece llevar a la formacin de grupos ms integrados y cooperativos, pero tal vez

26

ms dados a "mirar hacia adentro". Esta ltima observacin debe ser mejor estudiada, pero,mientras tanto, los gerentes deberan prestarle atencin.

VIII. APLICACIONES Y NUEVOS DESARROLLOS

El QFD se ha aplicado en un sinnmero de industrias. En esta seccin ilustramos algunasaplicaciones, tradicionales y nuevas, as como nuevos desarrollos metodolgicos.

VIII.1. APLICACIONES TRADICIONALES

VIII.1.1. Diseo de bienes

Veamos algunos ejemplos. Mehta (1994) presenta la aplicacin del QFD que losfabricantes de chips electrnicos como Intel realizan en el diseo de sus productos. Eldiseo comienza con visitas muy activas a clientes clave, que participan a lo largo de todoel proceso, hasta que el producto termina su ciclo de desarrollo. "El resultado de esteenfoquenos dice el autores un producto que los clientes realmente quieren, comparadocon el que ellos supuestamente necesitan". Schoenbauer (1995) describe la importancia delos FPD (flat panel display) en el mundo electrnico de hoy y presenta la aplicacin que3M realiz para traducir, mediante el QFD, los requerimientos de los clientes para losconectores de los paneles; estos requerimientos estn relacionados con caractersticaselctricas, condiciones ambientales, condiciones mecnicas y caractersticas de aplicacin ydiseo. Roberts (1996) describe el diseo de un actuador lineal compacto para sillas deruedas, equipos de oficinas multiposicin y otras aplicaciones, realizado por la firma SKFLinear Motion & Precision Technologies.

En un terreno de diseo algo ms soft, Park et al. (2002) aplican un enfoque de QFD pararecolectar la voz de clientes y algunos criterios de diseo provistos por expertos en la webpertenecientes a empresas comerciales de internet. El objetivo es mejorar la relacin entrela voz del cliente y las caractersticas del diseo de las pginas web para transacciones deventa minorista. El QFD suministra datos tiles para el diseo, que luego son estudiadosms a fondo con un diseo experimental.

VIII.1.2. Industrias de servicios

Si bien se considera que las aplicaciones de las tcnicas de calidad en las industrias deservicio son ms complicadas que en las industrias productoras de bienes fsicos, tambinen las primeras se trabaja con planes y diseos que deben ser claramente establecidos.Ohfuji et al. (1988), en un trabajo pionero, describieron las aplicaciones del QDF en eldiseo de servicios como negocios minoristas, una escuela de natacin, y la librera YaesuBook Center, ubicada en el centro de Tokio. Un aspecto destacable de este ltimo estudioes que los clientes demandan en una librera funciones propias de un servicio, antes que lasfunciones bsicas de un lugar en que simplemente estn disponibles los libros. En estesentido, el producto que el cliente quiere comprar (el libro) no se correspondeautomticamente con el componente del sistema que regula la calidad (la librera).

27

Ermer (1998) describe brevemente la metodologa del QFD y destaca sus beneficios en eldiseo de servicios: La posibilidad de dedicarse proactivamente a satisfacer losrequerimientos de los clientes, la posibilidad de utilizar la informacin de un QFD enproyectos futuros (con el potencial para la mejora continua que esto implica), y el valor dela herramienta en la planificacin del proceso de diseo. El autor utiliza tres matrices encascada: (1) Matriz 1, deseos de los clientes contra medidas del servicio; (2) Matriz 2,medidas del servicio contra caractersticas de diseo del servicio; y (3) Matriz 3,caractersticas de diseo del servicio contra tcnicas de gestin cotidiana.

Ramaswamy (1996) aplica el QFD (desplegado en varias matrices) en el diseo deservicios, junto a otras tcnicas como el diseo experimental, que integra en unametodologa general de diseo. Shaffer et al. (1995) aplican el QFD para mejorar el diseode actividades de entrenamiento de enfermeros; durante el proceso de creacin de diversosmdulos de capacitacin se incorporan las opiniones de todas las partes involucradas en elentrenamiento.

VIII.2. NUEVAS APLICACIONES

En aos recientes se ha multiplicado el nmero de nuevos desarrollos en el campo del QFD.Por una parte, se observan aplicaciones de la metodologa bsica en nuevas funciones,distintas del desarrollo de productos y servicios, como la planificacin empresarial. Porotra parte, la metodologa se est haciendo ms refinada, con el uso de nuevas herramientasmatemticas. Examinemos estos desarrollos.

VIII.2.1. Aplicacin a la planificacin estratgica en las operaciones de manufactura

La flexibilidad del QFD se manifiesta en la variedad de sus aplicaciones. Crowe et al.(1996) presentan en detalle la aplicacin de la metodologa en la planificacin estratgica;comienzan contrastando el diseo estratgico con el diseo de un producto a lo largo devarias dimensiones: datos de entrada, productos de salida, nmero de fases del proceso,naturaleza de la informacin, escalas de evaluacin, tipo de personal que participa y,finalmente, riesgo del proyecto. A continuacin, desarrollan una metodologa para laplanificacin estratgica en la manufactura, consistente en seis pasos:

1. Definicin del ambiente del negocio (segmentos de mercado, criterios paraobtener pedidos, anlisis de los competidores, etc.).

2. Formulacin de las estrategias funcionales (aqu comienza el verdadero procesoQFD), sobre la base de la estrategia general del negocio.

3. Formulacin de las prioridades de manufactura.4. Formulacin de los planes de accin.5. Formulacin detallada de las tareas.6. Feedback y revisin.

Los autores enumeran las siguientes ventajas de la metodologa: es sistemtica, asignaclaramente la prioridad de los planes y polticas, mantiene la consistencia entre lasfunciones de la firma, se funda en el trabajo en equipo y en la produccin de documentostiles, que permiten realizar evaluaciones y anlisis de sensibilidad. A pesar de estos puntos

28

positivos, el mtodo exige un gran esfuerzo de aprendizaje y los autores destacan lanecesidad de robustecerlo. En la ltima parte del trabajo, aplican paso a paso lametodologa al caso de un fabricante de piezas metlicas como rodamientos y engranajespara la industria automotriz.

VIII.2.2. Aplicaciones en la planificacin de programas y en PYME

Cuando se trata de aplicar mtodos sistemticos para planificar productos, servicios oprocesos de planificacin, no hay razones para dejar de lado a los proyectos pequeosdentro de las grandes empresas. Maddux et al. (1991), por ejemplo, sostienen que el QFDpuede ser un instrumento de planificacin estratgica cuando se lo aplica al diseo de unprograma o actividad.

Tampoco hay motivos para excluir a las pequeas y medianas empresas. Ferrell et al.(1994) aplican el QFD en la planificacin de una PYME dedicada a la tasacin, dada lafacilidad con que el QFD permite traducir las necesidades de los clientes a accionesconcretas para satisfacerlas. En particular, los autores aplican el mtodo a un negocio detasacin que se especializa en propiedades comerciales.

Las PYME manufactureras son tratadas por Barad et al. (2001), que aplican la metodologadel QFD en un enfoque de contingencia para fijar las prioridades de mejoramientoempresarial. Las necesidades de mejora se propagan desde el nivel estratgico, abstracto, alnivel de la accin, concreto, utilizando dos matrices del tipo utilizado en el QFD. Losautores prueban la metodologa a travs de una encuesta a 21 empresas de dos industrias:metales y plsticos. Despus de determinar que las necesidades ms urgentes estnvinculadas con los retrasos en las entregas (falta de capacidad instalada, poca fiabilidad delos proveedores, etc.) y con factores humanos (como falta de motivacin y poca habilidad),utilizan el QFD para vincular funcionalmente las necesidades de mejoramiento con lasacciones de mejoraxxvi.

VIII.2.3. Aplicaciones a la organizacin

Woods (1993) considera a los empleados como clientes de una empresa y aplica el QFD enaspectos de la planificacin de los recursos humanos; ms especficamente, utiliza el QFDpara poner en sintona las expectativas de los empleados con los recursos de la empresa. Elautor construye Houses of Quality con las expectativas como una dimensin de la matriz(voz del cliente) y los recursos desplegados como la otra dimensin. Presenta tres matricescomplementarias: (1) Oportunidad y crecimiento en la carrera, (2) Compensacin y (3)Reconocimiento, e identifica al QFD como una herramienta adecuada para mantenervisibles las expectativas de los grupos interesados a lo largo del proceso de recursoshumanos.

VIII.2.4. Aplicaciones en la educacin

Gradualmente van apareciendo aplicaciones del QFD en el mundo de la educacin. Chen etal. (1993) describen una aplicacin a un plan estratgico en el rea educativa. CurriculumReview (1994) presenta un caso de la comunidad de Lebanon, Ohio, EE.UU., que particip

29

en el diseo de una nueva escuela primaria realizado con un planeamiento con QFDliderado por los arquitectos. Se utilizaron grupos de enfoque y encuestas postales ytelefnicas. Los valores sociales de la comunidad se tradujeron en caractersticas del diseode las nuevas instalaciones: por ejemplo, la preocupacin de las familias por el medioambiente tom cuerpo en la instalacin de un centro de reciclado.

Owlia et al. (1998) presentan un modelo de QFD en el cual las opiniones de tres grupos declientes (estudiantes, personal y empleadores) se utilizan en la planificacin de undepartamento de ingeniera. Los resultados del despliegue orientaron una estrategia para darprioridad a los distintos procesos de calidad en el departamento. Se identificaron sieteprocesos que afectan a la calidad: (1) Diseo de los programas de estudio, (2) Ejecucin ygestin de los programas de estudio, (3) Evaluacin de los estudiantes, (4) Servicios deapoyo para los programas de estudio, (5) Orientacin y apoyo a los estudiantes, (6)Admisiones y (7) Reclutamiento, evaluacin y desarrollo del personal. Estos procesosocupan, en nuestra terminologa, el lugar de las mtricas para verificar que la voz delcliente es efectivamente tenida en cuenta. La voz del cliente se refiere a recursosacadmicos, competencia del personal acadmico, actitudes del personal hacia losestudiantes, relevancia, alcance y aplicabilidad de los contenidos.

VIII.2.5. Aplicaciones en entes pblicos y preocupacin por el entorno

Tambin se han multiplicado las aplicaciones del QFD en el sector pblico. Presentamosdos ejemplos. Selen et al. (2001) aplican el QFD para el diseo de un destacamento depolica en Blgica. Sohn et al. (2002) emplean el QFD como una de las herramientas de unproyecto para mejorar la calidad de vida de los soldados en los cuarteles del Ejrcito de laRepblica de Corea.

La preocupacin social por el medio ambiente tambin ha encontrado eco en lasaplicaciones del QFD y ha motivado mejoras metodolgicas. Zhang et al. (1999) destacanuna deficiencia del QFD: no tiene un mecanismo explcito para incluir la evaluacin delimpacto ambiental durante el proceso de desarrollo o mejora de un producto. Para ayudar asuperar esta deficiencia, introducen el GQFD-II (Green QFD-II; la sigla GQFD se reservapara el aporte de Cristofari et al. (1996)xxvii). El GQFD-II integra el costeo del ciclo de vida(CCV) y la evaluacin del ciclo de vida (ECV)xxviii en las matrices del QFD y despliega,adems de los requerimientos del cliente, los requerimientos de costos y los requerimientosambientales a lo largo del proceso de desarrollo del producto.

VIII.3. ENFOQUES CON LA TEORA DE LOS CONJUNTOS FUZZYLa teora de los conjuntos fuzzy fue desarrollada en la dcada de 1960 para tratar conobservaciones subjetivas e imprecisas, o con situaciones en las cuales no existen lmitesclaros entre diversas clases de objetos: por ejemplo, cmo distinguir entre un atributo decalidad "importante" de uno "muy importante"? En aos recientes esta teora se ha aplicadoen el diseo con QDF para evaluar variables subjetivas. A continuacin se resumen algunascontribuciones de la teora de los conjuntos fuzzy a las aplicaciones del QFD.

30

Khoo et al. (1996) desarrollan un enfoque con el cual tratan de superar la ambigedad ymultiplicidad de significados de las variables lingsticas. Para ello aplican teora de laposibilidad y aritmtica fuzzy y la ilustran con una aplicacin al diseo de un sistema demanufactura flexible. Chan et al. (1999), en un artculo didctico ilustrado con un ejemplode diseo de la puerta de un automvil (basado en Hauser et al. 1988), presentan a unanlisis de QFD como el resultado de cuatro fases, a saber: (1) Traduccin de lasnecesidades del cliente a las mtricas tcnicas (House of Quality); (2) Traduccin demtricas tcnicas importantes a caractersticas de piezas; (3) Traduccin de caractersticasde piezas importantes a operaciones de proceso; y (4) Traduccin de operaciones deproceso clave a requerimientos de produccin diarios. En particular, los autores tratan conlos cuatro primeros pasos del diseo de la casa de la calidad: (a) Determinacin de lasnecesidades de los clientes; (b) Categorizacin (rating) de las necesidades por suimportancia relativa; (c) Anlisis competitivo del posicionamiento del producto en cuanto asu capacidad para satisfacer las necesidades, comparndolo con productos de lacompetencia; y (d) Categorizacin de importancia final, que combina los resultados de lospasos (b) y (c) anteriores. Aplican mtodos fuzzy al paso b, pues las evaluacioneslingsticas de los clientes, caracterizadas por la vaguedad e imprecisin, se reflejan mejorcon nmeros fuzzy que con valores numricos. En el paso (c), los autores utilizan laentropa (como concepto de la teora de la informacin) para medir la cantidad deinformacin contenida en una distribucin de probabilidad discreta; el concepto central eneste paso est relacionado con que, ante varios productos alternativos, cada uno con variosatributos, la forma de asignar importancia a los atributos es que uno de ellos debe recibirmayor prioridad si todos los atributos alternativos son menos diversos, es decir, un atributodebe recibir la mxima prioridad si todas las alternativas tienen entre ellas el mismorendimiento.

Fung et al. (2002) presentan una metodologa para la optimizacin de los recursos dediseo en la planificacin con el QFD. Para ello emplean programacin fuzzy no lineal.Wang (1999) considera a la planificacin con el QFD como un problema de decisinmulticriterio y propone un enfoque fuzzy para asignar prioridades a los requerimientos dediseo. El mtodo es ilustrado con una aplicacin vinculada con el diseo de un automvil.Vanegas et al. (2001), despus de resumir trabajos sobre el uso de conjuntos fuzzy en QDFy enfoques sistemticos para determinar prioridades de las caractersticas de ingeniera,propone un mtodo para determinar los valores objetivo ptimos en un QFD que utilizanmeros fuzzy para representar la naturaleza imprecisa de los juicios y definir mejor lasrelaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de ingeniera. Aplican elmtodo en el diseo de una puerta de automvil.

IX. RESUMEN Y CONCLUSIONES

Este documento de trabajo presenta el QFD como herramienta de diseo de nuevosproductos y servicios y, adems, como una herramienta integradora de las diversasfunciones de la firma. Despus de una introduccin histrica abordamos el concepto dematriz de la calidad como ncleo del QFD y destacamos su utilidad: es una herramientaefectiva del marketing que permite clarificar las caractersticas tcnicas y facilitar ladeteccin de ventajas y desventajas competitivas y, a travs de ella, innovar; mejora lacomunicacin interfuncional, establece prioridades para la mejora continua y ayuda al

31

anlisis de costos y beneficios. A travs de un ejemplo original del diseo de un envasefarmacutico explicamos en detalle los nueve componentes de la matriz y describimos elmtodo para construirla.

A continuacin expandimos la matriz de la calidad, que se multiplica en una cascada decuatro matrices: (1) matriz de la calidad, (2) matriz de producto-proceso, (3) matriz deproceso-subproceso y (4) matriz de subproceso-funcin. Estas extensiones invitan a indagaren el concepto del QFD segn diversos autores. En particular, destacamos la perspectiva delos fundadores, que distinguen entre despliegue de la calidad y despliegue de la funcin