SELECCIÓN DEL PERSONAL. PROVISIÓN DE LA SOLUCIÓN. CONFORMACIÓN ORGANIZACIONAL. ESCALAS DE VALORES

PERSONALES Y CORPORATIVOS (II)

PROCESOS DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL DE REINGENIERÍAAspectos Formación del compromiso con la reingeniería

Es conseguir el compromiso de las personas con los cambios y lo que éstos significan. Personal desempeña una función muy importante para conseguir este compromiso; por ejemplo, contratando a empleados que tengas los valores idóneos proporcionando los incentivos adecuados e instalando métodos eficaces para una comunicación bilateral.

Personal y la formación de quiposLa reingeniería de los procesos del negocio, en general, significa que los departamentos funcionales son reorganizados en forma de equipos orientados a los procesos, el personal tiene una función fundamental para conseguir que estos equipos sean más efectivos, por ejemplo ofreciendo jugadores de equipo cuidadosamente seleccionados, así como la capacitación técnica requerida.

La función de personal para cambiar la naturaleza del trabajoCon la reingeniería, los puestos suelen cambiar de las tareas especializadas a un trabajo general de muchas dimensiones. Cada trabajador no sólo es responsable de un trabajo más amplio, más enriquecido, sino que los miembros del equipo de los procesos nuevos comparten la responsabilidad con los miembros de su equipo para desempeñar el proceso entero, y no sólo una parte mínima de éste. Esto quiere decir que cada trabajador debe tener capacidad para usar una gama de habilidades mucho más amplia todos los días; en este sentido, personal es fundamental para contratar a empleados con gran potencial y para proporcionarles la capacitación y el desarrollo que requieren.

La función de personal al pasar de empleos controlados a empleos con poderesLas personas que trabajan en un contexto que ha pasado por la reingeniería por necesidad tienen más poder para desempeñar una serie más amplia de tareas, con relativamente poca supervisión, Esto significa que en las compañías que han pasado por la reingeniería personal debe hacer hincapié en los valores para la selección.

La función de personal al pasar de la capacitación a la educaciónEn las compañías que se han sujetado a la reingeniería, por necesidad, el énfasis pasa de la capacitación a la educación. Es decir, ya no basta con proporcionar a los empleados una capacitación que les enseñe "como" hacer el trabajo, por ejemplo, como darle vuelta a la tuerca de lado izquierdo de una defensa. En cambio los nuevos " generalistas" que son miembros de un equipo necesitan educación. Necesitan saber y entender cómo analizar y resolver problemas y mejorar los procesos en forma constante y, por tanto, deben entender no sólo el "cómo" del trabajo, sino también el "porque".

Pasos Determinación de las competencias y cualidades que constituyen exigencias y

factores de éxito a evaluar. Elaboración de los perfiles de competencias de los cargos.La evaluación de los candidatos es un proceso constructivo en el que se parte de las competencias que se han definido que determinan el éxito en el desempeño de un cargo, para lo que es necesario tener en cuenta las características de la actividad a

1

desarrollar, los resultados esperados, los objetivos, las funciones a desarrollar y las cualidades personales. Dado el carácter sistémico de las competencias, estas expresan la relación todo-partes, los vínculos con su entorno y son una manifestación de la reducción de la complejidad, en cuyo proceso de construcción es necesario conocer su comportamiento en la práctica, el peso relativo en la evaluación general y de los elementos que la componen, buscando las regularidades de forma flexible sin desconocer el carácter contingencial en la manifestación de estas, mediante el empleo de estrategias de validez donde se integren en un primer momento técnicas cualitativas como el criterio de expertos en el análisis de la validez de contenido en un primer momento, y técnicas cuantitativas como las técnicas de correlación en el análisis de la validez concurrente o predictiva.

Determinación de los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en el estudio de los candidatosA partir de la configuración de las competencias y los elementos que la integran se definen los métodos, técnicas e instrumentos con los que se recogerá la información. En la definición de los métodos, técnicas e instrumentos para la recogida de la información sobre el sujeto se busca la veracidad del conocimiento con una concepción multimétodo, multitécnica. En la aplicación de esta concepción se emplean técnicas como la triangulación, y la de 360 grados de feedback, en las que se recoge la información por diferentes vías; luego se busca la congruencia de la misma y se evalúa en una escala determinando la tendencia que presenta la competencia.

Aspectos a evaluar

Técnicas / Resultados

Examen de conocimientos

Test y técnicas de

reporte

Evaluación de los

compañeros

Muestra de trabajo

Nivel alcanzado

5 4 3 2 1

1. Dominio de las técnicas de planeación estratégica

5 5 5 x

2. Capacidad general 5 4 5 x3. Flexibilidad 4 4 x4. Saber y escuchar 4 4 xNivel general de competencia x

Recogida de informaciónSe realiza mediante los diferentes métodos y técnicas tales como: formulario de solicitud de empleo, entrevistas, examen médico, análisis de los resultados de la actividad, autodescripción, construcción de la historia de vida, tests, evaluación de compañeros y jefes, muestras de trabajo, análisis de situaciones y casos, juego de roles y otros.

Organización, análisis e integración de la informaciónLa información obtenida por medio de los diferentes métodos empleados es necesario ordenarla y clasificarla; por ello, a partir de las competencias que determinan el éxito en la actividad, se va analizando e integrando, la información obtenida de cada sujeto en las diferentes esferas, con una visión holística. Se valora el estado y nivel de cada competencia y los elementos que la componen y se determina en qué nivel se encuentran.

Evaluación del candidatoLa construcción del conocimiento sobre los candidatos en función de la selección de personal, semeja un proceso de elaboración teórica. Los datos no hablan por sí solos, es necesario interpretarlos apoyados en el método clínico, sobre la base del análisis integrativo con un enfoque histórico-cultural y sintético-configuracional. En este paso se determina el estado de cada competencia, evaluándolo en las categorías:

2

excelente, muy bien, bien, regular y mal, conformando el estado de las diferentes competencias y cualidades que constituyen factores de éxito.

Entidad:Cargo u ocupación: Mecánico

N°

CompetenciasNivel esperado

5 4 3 2 11 Capacidad técnico-profesional

Conocer las piezas y dominar el empleo de las herramientasSaber utilizar las herramientas para medirIdentificar piezas, sistemas de lubricación, ventilación y enfriamientoArmar, desamar y reparar desperfectosMotivación personal

2 Capacidad de organizaciónEmpleo adecuado de métodos de trabajoDisciplina y puntualidad

3 Capacidad comunicativaRelaciones interpersonalesTrabajo en equipo

4 Capacidad de aprendizajeRapidez y solidez en la adquisición de conocimientos

5 Capacidad volitivaConstanciaMotivación sostenida

Adopción de la decisión de selecciónLa decisión se efectúa mediante un proceso comparativo en el que se valora el grado de desviación de los candidatos con respecto al estado deseado, lo que posibilita adoptar la decisión de selección. Se debe señalar que este no es un simple proceso estadístico ya que la evaluación realizada de cada candidato contiene los elementos cualitativos al asignar una determinada categoría al estado de las competencias, unido a que en correspondencia del tipo de selección que se trate su importancia, grado de personalización, la decisión se hará siempre mediante el análisis del equipo de selección. Puede emplearse en esta fase el software SISP como instrumento de apoyo en la organización de la información para tomar las decisiones pertinentes.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN APLICADA En base a su utilización

1. Técnicas de capacitación orientadas al contenidoTransmisión de conocimiento o información Ej: Técnica de lectura comentada, video-discusión, instrucción programada (IP), instrucción por computadora. (autoinstrucción).

2. Técnicas de capacitación orientadas al procesoPara cambio de actitudes, relaciones humanas, habilidades interpersonales. Ej. Representación de roles, simulación, entrenamiento de la sensibilidad, entrenamiento de grupos, etc.

3. Técnicas mixtas de capacitaciónSe transmite información y se procura cambio de actitudes. Ej: técnicas de conferencia, estudio de casos, simulaciones y juegos, técnicas en el trabajo, capacitación para la inducción, rotación de puestos.

En base al tiempo Categorías

1. Programas de inducción e integración aplicados antes de ingresar al trabajo.

3

2. Programas de inducción e integración aplicados después del ingreso al trabajo. Objetivos

1. La adaptación del nuevo empleado.2. Se hace por medio de un programa sistemático. 3. Conducida por el jefe inmediato, o un instructor especializado.

Contenido1. Historia de la empresa2. Servicios que ofrece3. Derechos y obligaciones del personal4. Términos del contrato de trabajo5. Prestaciones6. Normas y reglamento7. Prevenciones de seguridad y protección8. Información específica del pues (salarios, horarios, etc.)9. Supervisor del nuevo empleado

10. Relaciones con otros puestos11. Descripción detallada del puesto

Ventajas1. El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a la empresa,

como normas reglamentos y procedimientos que le afecten, para su adaptación sea rápida.

2. Reducción de la cantidad de dimensiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción.

3. El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de la organización.

4. el nuevo recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del puesto que ocupara.

Modalidades1. Audiovisuales

La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.

2. Aprendizaje programadoEs un método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas.Permite al empleado una retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitación considerablemente y permite que las personas en capacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el riesgo de errores.

En base al lugar de aplicación Capacitación en el lugar de trabajo (en el puesto)

1. Se refiere a que se desarrolla cuando se realizan tareas en el propio lugar de trabajo.

2. Impartida generalmente por:

4

a) Trabajadoresb) Supervisoresc) Especialistas de staff

3. No requiere de equipos especiales o acomodos, así constituye la forma más común de la capacitación.

4. Es muy práctica pues el empleado aprende mientras trabaja.5. Las empresas pequeñas y medianas anteviene en este tipo de capacitación6. Presenta varias modalidades

a) Admisión de novatos que serán entrenados en ciertos puestosb) Rotación de puestosc) Entrenamiento para algunas tareasd) Enriquecimiento del puesto, etc.

Capacitación fuera del lugar de trabajo1. Esta tiene lugar en un aula o local preparándose para esta actividad.2. La mayor parte de los programas de capacitación que tienen lugar fuera del

trabajo no están directamente relacionados con él, y en general, complementan la capacitación dentro del trabajo.

3. La ventaja es total inversión del educando en la capacitación, lo que no es posible cuando está involucrado con el desempeño de las tareas del puesto.

4. Las principales tecinas o métodos de capacitación fuera del trabajo son:a) Aulas para exposicionesb) Expositiva y conferenciac) Seminarios y talleresd) Películas, transparencias, videocintas (televisión).

Ejemplos1. Conferencias

Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías, grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.

2. Juego de rolesSe utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.

MONITOREO DEL NUEVO PROCESOMonitoreo Monitoreo significa observar y recolectar información. Evaluar es reflexionar sobre lo que ha sido observado para así verificar si seguimos ‘en el rumbo’ correcto… El monitoreo es la observación y el análisis sistemáticos de la ejecución de un proyecto, los medios empleados y los resultados intermedios, debe basarse en hitos de la ejecución e indicadores de desempeño previamente definidos y sirve para alertar sobre problemas e ir haciendo ajustes adaptativos o correcciones en el camino.Cabe observar que en la primera parte de la cita, se pretende limitar el monitoreo a la recolección de datos, dejando la reflexión sobre el significado de los mismos (el

5

análisis) a la evaluación. Sin embargo después indica que el análisis también es parte del monitoreo… ¿Cómo no confundirnos?Un sistema de monitoreo es un proceso continuo y sistemático que mide el progreso y los cambios causados por la ejecución de un conjunto de actividades en un período de tiempo, con base en indicadores previamente determinados. Es un mecanismo para dar seguimiento a las acciones y comprobar en qué medida se cumplen las metas propuestas. Es una herramienta de la evaluación que no sólo mide ejecuciones: también revisa y da señales de advertencia sobre actividades problemáticas que no funcionan de acuerdo a lo planificado.

En el monitoreo se buscan las razones de las fallas comprobadas, con el objetivo de encontrar alternativas de solución. También pone énfasis en los aspectos considerados como positivos, reporta logros para que las prácticas exitosas puedan ser replicadas y las erróneas revisadas. El monitoreo nos reporta información sobre el nivel de eficiencia alcanzado por la organización o proyecto.Una de las funciones muy relacionadas con el monitoreo es la medición. La medición es la calificación o la cuantificación de las variables que permite clasificarlas según los diferentes hechos estudiados.Es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas como patrón. La medición siempre requiere un referente para observar la magnitud de la medida…. La medición parece un simple concepto. De algún modo, cuando se intenta diseñar un sistema de medición de desempeño, la confusión y la ambigüedad tienden a aparecer.Criterios de calidad de un buen sistema de medición.

1. Dinámico y flexible en el tiempo.2. Adecuadamente simple. Tan simple como sea posible. 3. Operacionalmente claro. Facilitar una comprensión común de la medición.4. Con énfasis en el grupo meta.5. Comunicativo en el cambio.6. Comunicativo en el conocimiento. Suministrar retroalimentación.7. Visible a los/as usuarios/as.8. Integrado en los procesos para permitir análisis de secuencias de tiempo.9. Gráfico.

6

EFICIENCIA

EFICIENCIA

ActividadesSistema de Monitoreo

Indicadores Recolección de Información

Plan Operativo Toma de Decisiones

EJECUTADOPLANIFICADO

10. Analítico y estadístico.11. Equilibrado en las diferentes dimensiones del desempeño.12. Equilibrado en la perspectiva, de cara a la visión estratégica.13. Equilibrado en los enfoques cuantitativo y cualitativo.14. Participativo.15. Integrado, incluyendo indicadores de desempeño individual, grupal y organizacional.16. Cooperativo. Fomentar la cooperación, más que la competencia interna.17. Integrado en la jerarquía. Coherencia vertical.18. Alineado con las metas.19. Integrado en las áreas.20. Integrado en las estrategias, acciones y mediciones.21. Regenerativo. Mejoramiento continuo.22. Oportuno. Puntual y a tiempo para decidir al surgir problemas.23. Relevante. Comprensión de cómo decisiones afectan el proceso entero.24. Preciso. Localizar adecuadamente los temas para dar los datos y la información.25. Íntegro. Proporcionar una medida significativa en la que se pueda confiarEl monitoreo es un componente del Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, el cual en su esencia constituye una herramienta práctica para la recolección de datos en diferentes momentos dados del desarrollo de un proceso. Su función es medir el ‘estado’ de la cuestión (enfoque de eficiencia) de cara a los objetivos y los resultados esperados formulados y en base al sistema de indicadores construido en una etapa previa. Es un proceso sistemático que se ejecuta con la aplicación de instrumentos específicos cuyos contenidos corresponden a los indicadores ya mencionados. El monitoreo se orienta al control sobre la ejecución de responsabilidades asignadas y a la facilitación del ‘seguimiento’, del acompañamiento en el cumplimiento de responsabilidades compartidas. Por ende debe ofrecer los datos necesarios para una evaluación autocrítica y participativa.SeguimientoLa conceptualización de lo que es, e implica el ‘seguimiento’ siempre dependerá del contexto del proyecto.Se entiende por seguimiento la observación, registro y sistematización de la ejecución de las actividades y tareas de un proyecto social en términos de los recursos utilizados, las metas intermedias cumplidas, así como los tiempos y presupuestos previstos, las tácticas y la estrategia.El seguimiento consiste en tener diferentes momentos de medición de la situación del municipio para evaluar el proceso en marcha. Una vez obtenida la Línea de Base, se comienza con la implementación de las estrategias acordadas. En este proceso se podrán definir los nuevos momentos de “medición” del avance de la estrategia, que son la base de este sistema de seguimiento. Se debe informar el grado de avance de la estrategia de desarrollo comunitario para poder ver cómo está avanzando y qué ajustes se deben realizar.El Banco Mundial relaciona los términos de ‘seguimiento’ y ‘evaluación continua’, al expresar:Se entiende por seguimiento la evaluación continua de la ejecución de los proyectos en relación con un programa acordado, y de la utilización de insumos, infraestructura y servicios por parte de los beneficiarios del proyecto.El seguimiento proporciona información constante a los administradores y otros interesados, retroalimentando la ejecución del proyecto.Permite identificar, con la mayor prontitud posible, éxitos y dificultades reales o potenciales, para facilitar la oportuna modificación de la operación del proyecto.

7

El seguimiento es una acción permanente a lo largo del proceso de los proyectos, permite una revisión periódica del trabajo, tanto en su eficiencia en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su eficacia en el cumplimiento de los objetivos propuestos. Es de vital importancia que el seguimiento se realice como una parte integrante del proceso del proyecto, acordada con los responsables de la gestión, para que no suceda como una mera supervisión. Recordemos que la función del sistema consiste en aportar aprendizaje institucional y no en emitir dictámenes.Los propósitos del seguimiento son: Fomentar la cultura de la evaluación, la gestión del desempeño y la rendición de

cuentas en función de los resultados esperados. Alinear la evaluación con el ciclo de los proyectos, como un elemento sustantivo de

la planificación estratégica. Alentar el aprendizaje institucional de todos los actores involucrados en el proyecto

con base en las evaluaciones efectivas y de calidad. Promover el uso de la evidencia proporcionada por el seguimiento. Elegir los resultados pertinentes y demostrar cómo y por qué producen los resultados

previstos o cómo mejoran lo esperado.Es indispensable realizar un seguimiento efectivo que sirva de base para una evaluación de calidad, por esto es necesario: Integrar un diagnóstico o línea de base que sirva para identificar las expectativas,

hipótesis, supuestos y resultados esperados. La línea de base es el punto de referencia contra el cual evaluaremos las informaciones obtenidas.

Establecer los indicadores de cada caso, ya sea cobertura, eficacia, eficiencia, efectividad o proceso. Los resultados esperados son el germen de los indicadores, en estos se describe un punto de referencia que será reflejado en una medida estadística para cada caso. Es importante que en la definición de los indicadores participen los encargados de la gestión del proyecto y los aliados estratégicos involucrados formalmente.

Programar el seguimiento conforme a plazos pertinentes y convenientes acordados con los encargados de la gestión de cada proyecto.

Compartir en equipo el análisis de la información resultante, con la participación de los encargados de la gestión y los aliados estratégicos.

Destinar recursos específicos a las actividades programadas para el seguimiento. Definir los plazos y los medios para la difusión de la información, así como las

audiencias principales que deberán conocerla.El seguimiento es acompañar, verificar y actualizar lo que estamos haciendo en nuestro proyecto. Es el modo que tenemos de rectificar y mejorar las acciones si las cosas están saliendo mal. Permite además controlar la utilización de los recursos y el logro de los resultados previstos. Los resultados del seguimiento contribuyen a consolidar la información necesaria para la toma de decisiones durante la etapa de ejecución, permitiendo el manejo de datos concretos y sistematizados al momento de abordar una evaluación. Este proceso ha de ser ágil, orientado y concertado, debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos.El seguimiento es otro componente integrante de un Sistema de Evaluación, Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, el cual se basa en los datos obtenidos a través del monitoreo. Mientras que el monitoreo mide ‘estados’, el seguimiento, que es un proceso -o sea, consta de sus propias etapas-, permite identificar tendencias en base a la reflexión conjunta (participativa) y comparativa (línea base) de cara a los niveles de cumplimiento de objetivos y resultados esperados que se van alcanzando. La identificación de estas tendencias con sus consecuencias, llevará a continuar el camino

8

iniciado, a remediar, o a rectificar totalmente. El enfoque principal del seguimiento es la eficacia del trabajo que se está desarrollando. Igual como en el caso del monitoreo, el seguimiento se orienta al control sobre la ejecución de responsabilidades asignadas y a la facilitación de la evaluación a través de este acompañamiento en el cumplimiento de responsabilidades compartidas. El seguimiento no sólo apunta a la evaluación, sino es parte integrante de todo proceso evaluativo con enfoque de calidad.EvaluaciónLas diferencias entre monitoreo y evaluación se refieren más a los mecanismos utilizados, su periodicidad y el objetivo propuesto en la planificación inicial.El monitoreo consiste en una serie de pasos para la evaluación, ya que permite el seguimiento cotidiano del proceso y genera información que servirá de insumo para las evaluaciones previstas.Las diferencias más tradicionales entre los dos conceptos los resume el siguiente cuadro:

MonitoreoEvaluación

Se realiza con mayor frecuencia, se puede decir que es permanente.

Se realiza con menor frecuencia en períodos generalmente anuales o al finalizar etapas.

Afecta las decisiones cotidianas, lo que permite flexibilizar la planificación operativa.

Afecta las decisiones en plazos mayores, por lo general es insumo para la elaboración de la planificación anual y de futuros proyectos.

Trata de medir la tendencia que llevan las actividades hacia el logro de las metas y objetivos.

Mide el grado en que se modifica la situación deseado por el cumplimiento de los objetivos y metas en plazos a períodos establecidos.

Refleja el proceso de ejecución de las actividades del proyecto.

Refleja el estado o situación en que se encuentra el proyecto y su impacto.

La información que proporciona está dirigida para ser utilizada hacia el interior del proyecto.

La información que brinda contribuye al mismo tiempo en el ámbito interno y externo, principalmente entes financieros externos, donantes, contrapartes y población participante.

Es una herramienta importante para la ejecución del proyecto.

Es una función importante para reflexionar sobre la planificación.

Puede modificar la asignación de rubros o recursos del presupuesto aprobados al indicar el cumplimiento de metas.

Afecta la planificación futura de recursos, incluso puede determinar el plazo del proyecto, cuando se propone ampliar o cerrar un proyecto.

Se manifiesta a través de documentos (informes), más frecuentes, menos extensos.

Se manifiesta en documentos (informes) menos frecuentes, pero más extensos.

Su nivel de acción es la eficiencia. Su nivel de acción es la eficacia y los impactos.El objeto del monitoreo son las actividades, productos, medios, recursos y resultados.

El objeto de la evaluación son los efectos y los impactos.

Corresponde a programación operativa. Corresponde a planificación de largo plazo, planes estratégicos.

Para medir se basa en indicadores empíricos, unidades de medida de las actividades.

Se base en indicadores de impacto, efecto, resultados.

El nivel de análisis del monitoreo es la ejecución y la oferta técnica.

En la evaluación se analiza la visión, misión, objetivos, estrategias y otros aspectos esenciales.

Se presenta un resumen, indicando la interrelación y las diferencias entre ‘monitoreo’, ‘seguimiento’ y ‘evaluación’. Es un resumen incompleto, ya que al considerar el todo como un sistema hace falta integrar la evaluación ‘previa’.

SISTEMA DE: - MONITOREO – SEGUIMIENTO - EVALUACIÓN

MONITOREO SEGUIMIENTO EVALUACIÓN

Temporal Frecuente y sistemáticamente Cortes

PermanentementeEnfoque de proceso y de

PeriódicamenteEnfoque de Proceso y/o de

9

transversales vivencia Producto

BaseAplicación de Instrumentos(Supervisión)

Resultados de MonitoreoObservaciónParticipar y compartirComunicaciónSistematización(Intra-, Inter-, Retro- e Infra-visión)

Resultados del MonitoreoResultados del SeguimientoParticipaciónComunicación Aplicación de Técnicas(Intra-, Inter-, Retro- e Infra-visión)

Referencia

Objetivo y Resultados Esperados – Sistema de Indicadores Línea base y resultados anteriores de monitoreo

Objetivo y Resultados Esperados – Sistema de Indicadores Línea base y resultados monitoreo

Objetivo y Resultados Esperados – Sistema de Indicadores Línea base

Toma de decisiones

Decisiones operativas (actividades)

Decisiones tácticas (definir rumbos – programas)

Decisiones estratégicas (visiones, misiones, estrategias, niveles alcanzados en cuanto a objetivos y resultados esperados)

Lo que hace

Mide ‘estados’ de la cuestión Mide resultados de actividades (eficiencia,…)

Identifica y describe ‘tendencias’ Describe efectos de quehaceres (eficacia,…)

Emite juicios de valor Valora impactos de estrategias en ejecución o ya ejecutadas (pertinencia,…)

Relevancia Obtención de datos

Compartir sentires y pensares, saber interpretar Retro-alimentación

Construir conjuntamente una oportunidad de aprendizaje de cara a la superación

Uso Interno Interno Interno y/o Externo

EnfoquesDe control (y de Acompañamiento)

De acompañamiento (y de Control)

De ‘Aprendizaje’ - Constructivo

¿Quién?Autoridades’ en base a un poder compartido

Facilitadoras/es y actora/es clave

El mayor número posible de actoras/es involucradas/es

Esta metodología es complementaria al s eguimiento de la implementación .  El seguimiento de los resultados representa un cambio distintivo con respecto al seguimiento netamente de los productos de los proyectos.El seguimiento de los resultados es un proceso sistemático y continuo de recolección y análisis de datos para medir el desempeño de las actividades de los proyectos dirigidas al logro de resultados.El responsable de seguimiento debe relevar información de manera permanente sobre los progresos conseguidos en función del logro de un resultado, y así estar en condiciones de comparar periódicamente la situación actual con respecto a la línea de base de los indicadores de resultados y evaluar y analizar la situación.

IMPLANTACIÓN DEL NUEVO PROCESOLa implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de capital

10

importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento.Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.La adaptación del proceso rediseñado, a la estructura y cultura del personal de la empresa, es la etapa más difícil. El seguimiento sobre este punto debe ser actual.Para saber cuál debe ser la cantidad justa de procesos a rediseñar se debe tener en cuenta, entre otras cosas, la dependencia mutua que existe entre los procesos, por qué cuanto menos sean y más amplia fuere su actividad, mayores van hacer las posibilidades de lograr una innovación radical. Éstas se pueden hacer en el mercado, al producto, al valor o a las finanzas.Para tener un mejor posicionamiento en el mercado se requiere de mejores precios, plazos y capacidad de respuesta hacia el cliente.Para obtener un producto óptimo se requiere de innovar sobre el tiempo de desarrollo del mismo, de la tecnología a aplicar, del diseño, del servicio técnico y de la antigüedad del mismo.El valor que el cliente le da al producto o servicio, se referirá a la calidad que se le brinda, el precio por el cual paga, el tiempo de entrega y el servicio que se le brinda.La innovación de finanzas se puede lograr mediante la reducción de costos de la actividad administrativa.La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.Pasos Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del organismo identifican un problema crítico, una oportunidad potencial o real de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia general de la organización y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del rediseño o reingeniería de un proceso deben incluir la definición de la meta global por obtenerse, tipos específicos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberían obtenerse y, en lo posible, una cuantificación de los costos y de las economías esperadas. Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseño o reingeniería de procesos deben derivar, necesariamente, del plan estratégico.

11

Selección de los procesos fundamentalesUna vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseño o reingeniería.

Selección del líder y de los miembros del equipoEs muy común que para realizar el rediseño o reingeniería de procesos se asigne el liderazgo y la conformación de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administración. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participación de representantes de cada una de las áreas involucradas en los procesos seleccionados.

Formación y entrenamiento del equipoEste paso se deberá llevar a cabo mediante la acción de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el análisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Las herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos en las que será formado el equipo son, básicamente, las desarrolladas anteriormente.

Elaboración del mapa de procesos (diagrama)Es aquí donde verdaderamente comienza el proceso de rediseño o reingeniería. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe gráficamente el flujo de actividades tal cual se está desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensión y análisis por parte de los integrantes del equipo.

Identificación de los problemasMientras se realiza la actividad de representar gráficamente el proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseño apunta a la reducción del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deberá concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen pérdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de información, etc.

Análisis de los problemasEn este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a través de reuniones coordinadas por el líder, deberán identificar las causas de los problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las herramientas de diagnóstico

Propuesta de rediseño o reingenieríaEl final del proceso de análisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseño o reingeniería. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben también plasmarse en un plan de acción concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestión, etc., el cual se presentará de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la elaboración definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un análisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestión normativa y tecnologías de la información y la comunicación. Análisis normativo

12

Consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con normativas legales (leyes, decretos, resoluciones y disposiciones) y de auditoría que rigen el funcionamiento del proceso.

Análisis de la tecnología de informaciónPara elaborar la propuesta definitiva de rediseño o reingeniería, es necesario realizar un adecuado relevamiento y análisis de la tecnología de información existente en el mercado y de cómo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. En síntesis, el mensaje clave de este análisis es que una vez que se haya generado el diseño del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la información. ¿Qué información se requiere, por quién y dónde? ¿Qué forma debe tomar? ¿Cuánta información es necesaria y cuánta está disponible? Además de los requerimientos de información también conviene examinar otras necesidades tecnológicas. Estas podrían tomar la forma de edificios, máquinas, vehículos y otras instalaciones y herramientas. Deberán incluirse en la gráfica de proceso, junto con los requerimientos de información, de manera que se pueda generar una imagen más completa.

Elaboración del diagrama del nuevo procesoLuego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografía simulada" de cómo quedaría el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cuáles fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante también, acompañar este nuevo diagrama con una descripción de los posibles resultados de este rediseño en términos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).

Definición de las formas de mediciónLa medición se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseño o reingeniería y debe cubrir dos fases: Durante la implementación de los cambios. Una vez estandarizado el proceso.Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se están cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseño o reingeniería. Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestión del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfacción del ciudadano).

Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería, recomendaciones y planificación de los cambios propuestosUna vez elaboradas las propuestas de rediseño o reingeniería se deberá presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso se sugiere que contenga: Diagnóstico

Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar

13

diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualización de las cuestiones que se desean destacar.

PropuestaEste apartado de la propuesta debe describir detalladamente:1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto2. Las ventajas y/o beneficios de la “propuesta de mejora” sobre el proceso

existente.Siempre que sea posible convendrá ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la “mejora propuesta”.

Normativa involucradaEs de suma importancia que la carpeta de propuesta de rediseño o reingeniería del proceso enumere la normativa que afecta:1. Al proceso actual2. A las mejoras que se proponenEste apartado de la carpeta facilitará:1. Decidir sobre la factibilidad legal de implementar los cambios que se

proponen2. Adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos

necesarios para implementar mejoras3. Estimar los plazos de implementación.

Recomendaciones y planificación de los cambiosEn este espacio se deben incluir las recomendaciones en torno a la implementación de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o sólo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentación para asegurar la provisión de los recursos humanos, materiales y de información necesarios para la implementación de la propuesta de rediseño o reingeniería.

Implementación de los cambios propuestosBásicamente, este paso implica la planificación y ejecución del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.En general, los pasos a desarrollar para la implementación de los cambios, son los siguientes: Movilizar

1. Integrar el equipo,2. Elaborar el programa detallado (métodos, medios, fechas, etc.)

Comunicar1. Ubicación de los cambios en el contexto2. Difusión del flujo de trabajo de la implementación3. Exposición detallada de los cambios y sus probables consecuencias.

Realizar1. Ejecutar tareas2. Controlar la ejecución de acuerdo con el plan3. Difundir informes de avance

Evaluar1. Medir ejecución en relación con especificaciones

Seguimiento1. Administración del cambio

14

2. Control de actividades clave.3. Verificación de actividades clave.

PASOS, TÉCNICAS, HERRAMIENTAS Y APLICACIONES PRÁCTICASTécnicas complementarias al proceso de reingenieria TPM (Total Productive Maintenance)

En español Mantenimiento Productivo Total, surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos, trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a la inspección del producto. Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a sus resultados en "la primera".Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la producción respecto al tiempo total.Factores críticos1. La frecuencia de las averías2. El tiempo necesario para reparar las mismas.

15

El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio entre averías.El segundo factor denominado mantenibilidad es representado por una parte de la bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería.En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en lenguaje corriente, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.

SIX SIGMAEn español Seis sigma, es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.Six sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial.Especialmente pueden considerarse precursoras directas: TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de ProcesosTambién incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

PERT y CPMPERT (Program Evaluation and Review Technique)En español Técnica de Revisión y Evaluación de Programas, es una técnica de redes desarrollado en la década de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es más importante sobre el control del costo, PERT es mejor opción que CPM.CPM (Critical Path Method)En español Método del Camino Crítico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT.Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos considerar las técnicas PERT y el CPM, que son los más usuales para un primer cometido. En general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que contemplen: Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos. Construcción de plantas, edificios, y carreteras. Diseño de equipo grande y complejo. Diseño e instalación de sistemas nuevos.

16

Diseño y control de epidemias, Otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación adecuada.En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden: ¿Cuál es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto? ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto? ¿Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo

programado para poder mantener el proyecto según el cronograma? ¿Cuáles actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminación

del proyecto?Herramientas de reingenieríaLa reingeniería de procesos es un ejercicio de administración del detalle: del tipo de actividad que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas.Elegir herramientas de Reingeniería es distinto de la decisión de adquirir el software normal. Es un proyecto que no es de reingeniería, esperamos que la misma herramienta se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo de los años, y, por consiguiente, podemos justificar una inversión considerable para adiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar consultores para que las cosas se hagan bien desde el principio.Beneficios y requisitos de las herramientas:Si vemos la compra de herramientas como una inversión, los beneficios que se esperan de la elección deben superar a los costos esperados dentro del periodo de la inversión.Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de reingeniería nos hacen ver los beneficios y los requisitos de una herramienta desde un nuevo punto de vista.Nuevo punto de vista: beneficios de las herramientas de reingeniería mejora de productividad. Proyectos más rápidos. Más altos niveles de calidad. Eliminación de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentración en trabajo que

agrega valor.Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seis meses o más, pregúntese si esa herramienta es indispensable para el proyecto de R. P.; si no descártela.Nuevo punto de vista: requisitos de las herramientas de reingenieríaLas herramientas de reingeniería, deben: Ser utilizables por las personas de negocios. Generar un rendimiento sobre la inversión, Intensificar la calidad de la visión. Imponer consistencia de diseño. Dar refinamiento de arriba hacia abajoPlataformasLa elección de una herramienta de ingeniería automatizada implica igualmente la elección de computadores, sistemas operativos y redes de área local que funcionen con las herramientas.

17

Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya está disponible en en la compañía, entonces el equipo de reingeniería tendrá que adquirir y operar el mismo una plataforma.Estas consideraciones señalan una diferencia muy importante entre la decisión sobre herramientas de reingeniería y la decisión sobre plataforma. Mientras que la decisión sobre herramientas tiene que ver con una ventana de rendimiento sobre inversión de un año, la decisión sobre plataforma tiene que ver con una ventana de RSI de tres a cinco años. Obviamente las herramientas de reingeniería tienen que funcionar sobre alguna cosa, de manera que cualquier conflicto entre elecciones de plataforma y de herramientas tiene que resolverse. Como el caso de selección de herramientas para la era del desarrollo de una estrategia para la selección de plataforma se guía por las cuestiones pertinentes.Nuevo punto de vista: la integración como porción dominanteLas cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma de reingeniería son: Productividad. Costo beneficio. Compatibilidad con normas actuales. Compatibilidad con normas futuras. Amplia disponibilidad herramientas alternas.La integración afecta directamente a la productividad al facilitar los vínculos entre usuarios y procesos. Estos enlaces a grandes mejoran directamente los tiempos de procesamiento y disponibilidad de información. A tareas manera de mejorar la productividad, pero la integración la mejora mediante normas que aseguran que distintos herramientas operen toda en la misma forma compatible.Nuevo punto de vista: estrategia de selección de plataformaPrimero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniería proviene del software. Segundo, saludó en ambientes de computadores grandes y mini computadores, la elección de sabor será el impulsor de costó en la decisión sobre selección de herramientas. Es de presumir que un corto de reingeniería no elegirá una plataforma de computadores grandes, a menos que éste se halle instalado en la compañía, pero aun así, la inversión software para herramientas de reingeniería puede ser superior a partir inversión instrumental en hardware.Alternativas de plataformaEn la práctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho más limitadas que lo que podría parecer a primera vista. Muchos tipos de plataforma que serían aceptables tienen que limitarse por naturaleza de la tecnología que emplea. En primer lugar, es muy poco probable que los beneficios esperados de una herramienta sean tan grandes que justifiquen la compra de grandes computadores o mini computadores. En segundo lugar, los sistemas operativos únix son manejados generalmente por estaciones de mandos de ingeniería, razón por la cual las personas de negocios requieren mucho entrenamiento para poder usar estos sistemas.Por un proceso de eliminación, hemos llegado aún con un tomo reducido de elecciones de plataforma. Lógicamente, este conjunto reducido es el que se encuentra más comúnmente joyeros negocios: los computadores personales. Esta versión nos deja todavía con varios detalles de plataforma por decidir, incluso: Computadora personal tipo huésped. Sistemas operativos: dos, Windows, os/2. Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.

18

Costo global de la herramienta:Cómo se ha dicho arriba, la elección de herramientas es ante todo una cuestión de los beneficios desesperan por un costo determinado.Elección de herramientas se incluyen: Curva de aprendizaje. Integración. Expectación de costos durante la vida de la herramienta.Contra de aprendizajeAl estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realista la expectativa sobre lo que costará aprender a manejarla. La experiencia de otros, ojalá con la misma herramientas que uno está considerando, le puede decir mucho sobre lo que puede esperar. Si no se encuentra usuarios de la misma herramienta, deben buscarse usuarios de herramientas similares.IntegraciónLa automatización de la R. P. requiere más de una herramienta. Cada herramienta se orienta a una especialidad, pero la reingeniería es inherentemente una actividad de múltiples especialidades. Como se necesitan múltiples herramientas, es preciso tener alguna manera de integrarlas. Por integrar queremos decir utilizar la información de salida de una herramienta costo insumo para otra: aprovechar el resultado del análisis del proceso, insumo para las herramientas remodelación. La información de salida de las herramientas de reingeniería, tienen también integrarse en los documentos de procesamiento de palabras.Herramientas de gerencia de proyectoLas herramientas de gerencia de proyecto desempeñan dos papeles principales en la automatización de R. P. el papel obvio es apoyar la planificación y la operación del proyecto. Pero otro papel que no es obvio está en el análisis de proceso y en remodelación.Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es importante porque es una respuesta eficaz y no costosa al alto costo de aprendizaje de CASE.Diez preceptos para el éxito1. Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que son

críticos para sus clientes y su estrategia comercial.2. Atender igualmente a los procesos de sustentación.3. Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor

agregado.4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.6. Repensar los beneficios de la descentralización en contraposición a

descentralización.7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde esto sea

posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados.9. Repensar por controles.

10. Simplificar interfases y corrientes de información.

19