Seminario gestion de proyectos

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:

GESTIÓNGESTIÓN DE PROYECTOSDE PROYECTOS

MBA. ROBERTO A. OROPEZAMBA. ROBERTO A. [email protected]@gmail.com

Al igual que he aprendido de muchas personas, en ésta oportunidad comparto éste material que espera sea de utilidad para el que lo necesite.

Tan solo pido que una vez utilizado, pueda ser compartido por otras personas.

Es importante compartir la información, ya que con ella cada individuo, obtendrá el beneficio particular del mismo.

Gracias por compartir la información.

OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESPECÍFICOS

Ofrecer a los participantes la metodología de Gestión de proyectos,

basado en las mejores practicas internacionales, tomando como

referencia aspectos del PMI & PMBOK, al igual que otras técnicas,

con el fin de apoyarlos en la estandarización de un esquema

corporativo para la gestión de proyectos, que puedan adoptar como

organización, y marque las pautas en el desarrollo de proyectos

corporativos.

• Presentar y analizar los aspectos mas relevantes y de mayor

impacto de la metodología del PMI & PMBOK

• Identificar los aspectos más relevantes que generan brechas, en el

desarrollo y obtención de resultados, al desarrollar proyectos

corporativos.

• Dar orientación en las pautas más resaltantes, al momento de

adoptar una metodología estándar para el desarrollo de proyectos.

• Proporcionar información complementaria sobre el tema.

ENFOQUE DEL PROGRAMAENFOQUE DEL PROGRAMA

Más allá de toda la experticia y experiencia,

que poseen los participantes en sus

respectivas áreas de trabajo, éste programa

tiene cómo enfoque principal, presentar una

serie de recomendaciones, acerca de las

mejores prácticas en la Gestión de

Proyectos, aunado a esto, ofrecer las

pautas principales para que éstos

participantes tomen la iniciativa de ir

construyendo una cultura en Unicomer,

acerca de cuales son las mejores prácticas

o metodología para el desarrollo de

proyectos.

Y por último sentar las bases para que a

futuro los proyectos sean centralizados y

coordinados, desde la oficina de Gerencia

de Proyectos.

Para todo esto se requiere, además de la

experticia que cada uno posee, un trabajo

coordinado, en el que variables o aspectos

como, La comunicación asertiva, el

liderazgo, la negociación y manejo de

conflictos, la escucha, el manejo efectivo del

tiempo, el manejo efectivo de reuniones,

entre otros, se haga presente en cada uno

de los participantes, y sea un impulso o

estímulo al resto de la organización, para ir

acrecentando la cultura de trabajo en

Unicomer, basada en equipos de alto

desempeño.

ESQUEMA DE CONTENIDOSESQUEMA DE CONTENIDOS

Sección 1, El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos, proporciona una base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de dos capítulos.

Capítulo 1, Introducción, presenta el fundamento y finalidad de la norma. Define qué es un proyecto y analiza la dirección de proyectos así como la relación entre dirección de proyectos, dirección de programas y gestión del portafolio. También se analiza el rol del director del proyecto.

Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organización, ofrece un panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relación entre sí y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la organización que puede influir en el proyecto y la manera en que éste es dirigido.

Sección 2, La Norma para la Dirección de Proyectos, define los procesos de dirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.

Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, define los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de Conocimiento de laDirección de Proyectos con los grupos de procesos específicos de la dirección de proyectos.

Sección 3, Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, describe las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos de dirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas para cada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimiento específica.


El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Este capítulo incluye:• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto• Realizar Control Integrado de Cambios• Cerrar el Proyecto o la Fase

Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este capítulo incluye:• Recopilar los Requisitos• Definir el Alcance• Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)• Verificar el Alcance• Controlar el Alcance

Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo incluye:• Definir las Actividades• Secuenciar las Actividades• Estimar los Recursos para las Actividades• Estimar la Duración de las Actividades• Desarrollar el Cronograma• Controlar el Cronograma

Capítulo 7, Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este capítulo incluye:• Estimar los Costos• Determinar el Presupuesto• Controlar los Costos


Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos, involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar la Calidad• Realizar el Aseguramiento de Calidad• Realizar el Control de Calidad

Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Este capítulo incluye:• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos• Adquirir el Equipo del Proyecto• Desarrollar el Equipo del Proyecto• Gestionar el Equipo del Proyecto

Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Este capítulo incluye:• Identificar a los Interesados• Planificar las Comunicaciones• Distribuir la Información• Gestionar las Expectativas de los Interesados• Informar el Desempeño


Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados parael proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar las Adquisiciones• Efectuar las Adquisiciones• Administrar las Adquisiciones• Cerrar las Adquisiciones

El Capítulo 13, Gestión de los Stakeholders•Identificar los Stakeholders•Planear la Gestión de los Stakeholders•Administrar el Involucramiento de los Stakeholders•Controlar el Involucramiento de los Stakeholders

Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar la Gestión de Riesgos• Identificar los Riesgos• Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos• Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos•Planificar la Respuesta a los Riesgos• Dar seguimiento y Controlar los Riesgos

CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE PROGRAMACÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE PROGRAMA

CÓMO ABORDAREMOS LOS CONTENIDOSCÓMO ABORDAREMOS LOS CONTENIDOS

Integración Alcance Tiempos Costos Calidad

Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Involucrados

Iniciación Planificación EjecuciónSeguimiento

y Control Cierre

Casos reales o situaciones particulares en Unicomer

Analizaremos las posibles brechas, o aspectos a mejorar en

la Gestión de Proyectos

Abordaremos el consenso para adoptar una metodología de

Gestión de Proyectos

Se Sustenta en Herramientas Ontológicas como:Comunicación Asertiva, Escucha Activa, Negociación y Manejo de Conflictos., Liderazgo, Manejo Efectivo del Tiempo, Reuniones Efectivas

PROCESO

SA

REAS

DEL

CON

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IENTO

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COM

PLEMEN

TARIA

S

Llegar a la cultura de desarrollar la Oficina de Gerencia de proyectos (PMO)

EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTESDE LOS PARTICIPANTES

CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA FORMACIÓN………….. ?

QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE PROGRAMA…………... ?

INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE A LA GESTIÓN DE

PROYECTOSPROYECTOS

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

La Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es

una norma reconocida en la profesión de la

Dirección de Proyectos. Por Norma se hace

referencia a un documento formal que

describe normas, métodos, procesos y

prácticas establecidos. Al igual que en otras

profesiones, como la Ingeniería, la Medicina y

las Ciencias Económicas, el conocimiento

contenido en esta norma evolucionó a partir

de las buenas prácticas reconocidas por

profesionales dedicados a la dirección de

proyectos, quienes contribuyeron a su

desarrollo.

Los primeros dos capítulos de la Guía del

PMBOK presentan una introducción a

conceptos clave en el ámbito de la dirección

de proyectos. El Capítulo 3 presenta la norma

para la dirección de proyectos. Resume los

procesos, entradas y salidas que

generalmente se consideran buenas

prácticas en la mayoría de los proyectos. Los

Capítulos 4 a 13 constituyen la Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos.

Amplían la información contenida en la norma

mediante la descripción de las entradas y

salidas, así como de las herramientas y

técnicas utilizadas para dirigir proyectos.

QUÉ ES UN PROYECTO ?QUÉ ES UN PROYECTO ?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Temporal no necesariamente significa de cortaduración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización.

En contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera.

Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización.

Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización..

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesosson:• Iniciación,• Planificación,• Ejecución,• Seguimiento y Control, y• Cierre.

QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ?QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ?

Dirigir un proyecto por lo general implica:•identificar requisitos,• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesadossegún se planifica y efectúa el proyecto,• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entreotros aspectos, con:•el alcance•la calidad•el cronograma•el presupuesto•los recursos y •el riesgo.El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.

El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.

Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos.

A partir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de energía.

GESTIÓN DEL PORTAFOLIOGESTIÓN DEL PORTAFOLIO

Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados como un programa hídrico.

La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio.

La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.

DIRECCIÓN DE PROGRAMASDIRECCIÓN DE PROGRAMAS

Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.

Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización.

Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas.

• Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del sistema;

• Ajustar la dirección estratégica/de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y

• Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad

compartida.

Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite con proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres, la integración del sistema y el lanzamiento del satélite.

OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.

Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente.

Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto.

La forma, función y estructura específicas de una oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que éstaapoya.

DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACONESDIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACONES

Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio.

Por ejemplo: operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creación de iniciativas de negocio estratégicas.

Los proyectos requieren la dirección de proyectos, mientras que las operaciones necesitan la gestión de procesos de negocio o la gestión de operaciones.

ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTOROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTOEl director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto.

El rol del director del proyecto es diferente al de un gerente funcional o de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio básico.•Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.

•Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.

•Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo).

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESAFACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos de planificación.

Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:• procesos, estructura y cultura de la organización• normas de la industria o gubernamentales • infraestructura• recursos humanos existentes •Administración de personal•Condiciones del mercado• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;• Clima político• Canales de comunicación establecidos en la organización•Otros

CICLO DE VIDA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO PROYECTO

Y ORGANIZACIÓNY ORGANIZACIÓN

Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo.

Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓNCICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN

El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. .

El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, PANORAMA GENERALCICLO DE VIDA DEL PROYECTO, PANORAMA GENERAL

Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida

• inicio• organización y preparación• ejecución del trabajo y• cierre.

A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto.

Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL DURANTE EL NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Starting The

Project

Organizing and

Preparing

Carrying out the work Closing The

Project

ProjectCharter

ProjectManagement

Plan

AcceptedDeliverables

ArchivedProject

DocumentsTime

Level Staffing

and Cost

Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.

Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control.

FASES DEL PROYECTOFASES DEL PROYECTO

GRÁFICO 2-3. EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA SOLA FASEGRÁFICO 2-3. EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA SOLA FASE

No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto escoja la más apropiada para su proyecto individual.

Monitoring & Controlling Processes

InitiatingInitiating ProcessesProcesses

PlanningPlanningProcessesProcesses

ExecutingExecuting ProcessesProcesses

ClosingClosing ProcessesProcesses

EXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE RELACIONES ENTRE FASESEXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE RELACIONES ENTRE FASES

1. Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.

2. Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.

3. Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.

Este enfoque es útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que cambian rápidamente, tales como el de una investigación, pero pueden reducir la posibilidad de proporcionar una planificación a largo plazo.

Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones. Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:

•Son realizados por individuos,• están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos•Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y• Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes estratégicos.

Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos.

Los proyectos (junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo.

PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVOPROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO

Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización.

Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos.

El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo, probarlo e iniciar la fabricación del producto.

El equipo de proyectos interactuará con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del nuevo producto.

PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVOPROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO

INTERESADOSINTERESADOS

Los interesados son personas u organizaciones, que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.

Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.

El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.

Más aún, el director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.

Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo incluyen, entre otros:

•Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas y procedimientos de calidad•Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempeño•Plantillas •Requisitos de comunicación de la organización•Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto•Procedimientos de control financiero•Procedimientos de control de cambios•Procedimientos de control de riesgos

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.

El director del proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa.

Los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto.

Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:• seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto

• utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos

• cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados

• equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.

Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:


1. Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia.

2. Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del proyecto, y varían según el área de aplicación.

Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):


Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.

Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.

Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.

Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSGRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Enter Phase /Enter Phase /Start ProjectStart Project

Initiating Initiating ProcessesProcesses

Planning ProcessesPlanning Processes

Closing Closing ProcessesProcesses

Executing ProcessesExecuting Processes

Exit Phase/ Exit Phase/ End ProjectEnd Project


LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN EN UNA FASE O PROYECTOEN UNA FASE O PROYECTO

Initiating Process

Interaction

PlanningProcessGroup

ExecutingProcessGroup

Closing ProcessGroup

Time

Level Of Process Interaction

Monitoring and ControllingProcess Group

GRUPO DE PROCESO DE INICIACIÓNGRUPO DE PROCESO DE INICIACIÓN

Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.

Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.

Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente.

Gráfico Límites del proyecto

ProjectProjectInputsInputs

Planning ProcessesPlanning Processes

Executing ProcessesExecuting Processes


Project Project Initiator/Initiator/SponsorSponsor

Initiating Initiating ProcessesProcesses

Closing Closing ProcessesProcesses

ProjectProjectDeliverablesDeliverables

ProjectProjectRecordsRecords

EndEndUsersUsers

ProcessProcessAssetsAssets

ProjectBoundaries

Grupo del Proceso de Iniciación

Develop Develop Project Project CharterCharter

IdentifyIdentifyStakeholdersStakeholders

Project IntegrationManagement

Project CommunicationsManagement

Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. En proyectos de fases múltiples, este proceso se utiliza para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas

DESARROLLAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO:DESARROLLAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS Y SALIDASENTRADAS Y SALIDAS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Statement

Word2. Business Case3. Contract4. Enterprise

Environment Factors5. Organizational

Process Assets

1. Project Charter

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.

IDENTIFICAR A LOS INTERESADOSIDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Procurement

Documents3. Enterprise


Process Assets

1. Stakeholders Register2. Stakeholders

Management Strategy

Identificar a los Interesados: Entradas y Salidas

El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.

Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.

Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos.

GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓNGRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto se convierte en la fuente primaria de información para determinar la manera en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.

DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTODESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Outputs From

Planning Processes3. Enterprise


Process Assets

1. Project Management Plan

Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

RECOPILAR REQUISITOSRECOPILAR REQUISITOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Stakeholders Register

1. Requeriments Documentation, Requeriments Management Plan

2. Requeriments Traceability Matrix

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

DEFINIR ALCANCEDEFINIR ALCANCE

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Requeriments

Documentation3. Organizational

Process Assets

1. Project Scope Statement

2. Project Document Updates

CREAR EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)CREAR EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope

Statement2. Requeriments

Documentation3. Organizational

Process Assets

1. WBS2. WBS Dictionary3. Scope Baseline4. Project Document

Updates

Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

DEFINIR ACTIVIDADESDEFINIR ACTIVIDADES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Enterprise


Process Assets

1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADESSECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestones List(hitos)4. Project Scope

Statement5. Organizational

Process Assets

1. Project Schedule Network Diagrams


Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List4. Project Scope

Statement5. Organizational

Process Assets

1. Activity Resource Requeriments

2. Resource Breakdown Structure


Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADESESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Activity Resource

requeriments4. Resource Calendars5. Project Scope

Statement6. Enterprise


Process Assets

1. Activity Duration Estimates


Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto

DESARROLLAR EL CRONOGRAMADESARROLLAR EL CRONOGRAMA

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Project Schedule

Network Diagrams4. Activity Resource

requeriments5. Resource Calendars6. Activity Duration

Estimates7. Project Scope

Statement8. Enterprise

Environmental Factors

9. Organizatonal Process Assets

1. Project Schedule2. Schedule Baseline3. Schedule Data4. Project Document

Updates

Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios

necesarios para completar las actividades del proyecto.

ESTIMAR COSTOSESTIMAR COSTOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Project Schedule3. Human Resource Plan4. Risk Register5. Enterprise


6. Organizational Process Assets

1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Dcument

Updates

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizados.

DETERMINAR EL PRESUPUESTODETERMINAR EL PRESUPUESTO

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost

Estimates2. Basis of Estimates3. Scope Baseline4. Project Schedule5. Resource Calendars6. Contracts7. Organizational

Process Assets

1. Cost Performance Baseline

2. Project Funding requeriments


Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

PLANIFICAR LA CALIDADPLANIFICAR LA CALIDAD

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Stakeholders Register3. Cost Performance

Baseline4. Schedule Baseline5. Risk Register6. Enterprise



1. Quality Management Plan

2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Process Improvement

Plan5. Project Document

Updates

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Resource

Requeriment2. Enterprise



1. Human Resource Plan

Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones

PLANIFICAR LAS COMUNICACIONESPLANIFICAR LAS COMUNICACIONES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholder Register2. Stakeholder

Management Strategy3. Enterprise



1. Communications Management Plan


Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOSPLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope

Statement2. Cost Management

Plan3. Schedule

Management Plan4. Communications

Management Plan5. Enterprise



1. Risk Management Plan

Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características

IDENTIFICAR LOS RIESGOSIDENTIFICAR LOS RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Management Plan2. Activity Cost Estimates3. Activity Duration

Estimates4. Scope Baseline5. Stakeholder Register6. Cost Management Plan7. Schedule Management

Plan8. Quality Management

Plan9. Project Documents10. Enterprise

Environmental Factors11. Organizational Process

Assets

1. Risk Register

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOSREALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Project Scope Statement4. Organizational Process

Assets

1. Risk Register Updates

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOSREALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Cost Management Plan4. Schedule Management

Plan5. Organizational Process

Assets

1. Risk Register Updates

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOSPLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan

1. Risk Register Updates2. Risk Related Contract

Decisions3. Project Management

Plan Updates4. Project Document

Updates

Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el

proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores.

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONESPLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Requeriments

Documentation3. Teaming Agreements4. Risk Register5. Risk Related Contract

Decisions6. Activity Resource

Requeriments 7. Project Schedule8. Activity Cost Estimates9. Cost Performance

Baseline10. Enterprise


Assets

1. Procurement Management Plan

2. Procurement Statements of Work

3. Make or Buy Decisions4. Procurement

Documents5. Source Selection

Criteria6. Change Requests

GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓNGRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN

El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto

Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. El grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos

Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTODIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management

Plan2. Approved Change

Requests3. Enterprise


Assets

1. Deliverables2. Work performance

Information3. Change Requests4. Project Management


Updates

Realizar Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADREALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


Plan2. Quality Metrics3. Work performance

Information4. Quality Control

Measurements

1. Organizational Process Assets Updates

2. Change Requests3. Project Management


Updates

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y a formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto

ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTOADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO


Plan2. Enterprise


Assets

1. Project Staff Assignments

2. Resource Calendars3. Project Management

Plan Updates

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el proyecto.

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTODESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Staff

Assignments2. Project Management

Plan3. Resource Calendars

1. Team Performance Assessments

2. Enterprise Environmental Factors Updates

Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

DIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTODIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTO

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Staff


Plan3. Team Performance

Assessments4. Performance Reports5. Organizational Process

Assets

1. Enterprise Environmental Factors Updates



Plan Updates

Distribuir la Información es el proceso para poner la información relevante a la disposición de los interesados en el proyecto de acuerdo al plan establecido

DISTRIBUIR LA INFORMACIÓNDISTRIBUIR LA INFORMACIÓN


Plan2. Performance Reports3. Organizational Process

Assets


Gestionar las Expectativas de los Interesados es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.

GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOSGESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholders Register2. Stakeholders

Management Strategy3. Project Management

Plan4. Issue Log5. Change Log6. Organizational Process

Assets



Plan Updates4. Project Documental

Updates

Efectuar Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

EFECTUAR ADQUISICIONESEFECTUAR ADQUISICIONES


Plan2. Procurement Documents3. Source Selection Criteria4. Qualified Seller List 5. Seller Proposals6. Project Documents7. Make Or Buy

Decisions(decisiones de integración)

8. Teaming Agreements9. Organizational Process

Assets

1. Select Sellers2. Procurement Contract

Award(adquisiciones adjudicación del contrato)

3. Resource Calendars4. Change Requests5. Project Management


Updates

Está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. Éste Grupo también incluye:

• controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas.

• dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto.

• influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.

GRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROLGRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Es el proceso que consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Dar Seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeño suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros procesos.

DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DE PROYECTODAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DE PROYECTO


Plan2. Performance Reports3. Enterprise


Assets



Updates

Realizar Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOSREALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS


Plan2. Work Performance

Information3. Change Requests4. Enterprise


Assets

1. Change Requests Status Updates

2. Project Management Plan Updates


Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado

VERIFICAR EL ALCANCEVERIFICAR EL ALCANCE


Plan2. Requeriments

Documentation3. Requeriments

Traceability Matrix4. Validated Deliverables

1. Accepted Deliverables2. Change Requests3. Project Document

Updates

Controlar el Alcance es el proceso por el que se da seguimiento el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

CONTROLAR EL ALCANCECONTROLAR EL ALCANCE



Information3. Requeriments


Traceability Matrix5. Organizational Process

Assets

1. Work Performance Measurements (mediciones)




Updates

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

CONTROLAR EL CRONOGRAMACONTROLAR EL CRONOGRAMA


Plan2. Project Schedule3. Work Performance

Information4. Organizational Process

Assets

1. Work Performance Measurements




Updates

Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

CONTROLAR COSTOSCONTROLAR COSTOS


Plan2. Project Funding

Requeriments3. Work Performance


Assets


2. Budget Forecasts3. Organizational Process

Assets Updates4. Change Requests5. Project Management


Updates

Realizar Control de Calidad es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios..

REALIZAR CONTROL DE CALIDADREALIZAR CONTROL DE CALIDAD


Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Work Performance

Measurements5. Approved Change

Requests6. Deliverables7. Organizational Process

Assets


2. Budget Forecasts3. Organizational Process



Updates

Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

INFORMAR EL DESEMPEÑOINFORMAR EL DESEMPEÑO



Information3. Work Performance

Measurements4. Budget

Forecasts(previsiones presupuestarias)


1. Performance Reports2. Organizational Process

Assets Updates3. Change Requests

Dar Seguimiento r y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR RIESGOSDAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR RIESGOS

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Project Management


Information4. Performance Reports

1. Risk Register Updates2. Organizational Process



Updates

Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

ADMINSITRAR LAS ADQUISICIONESADMINSITRAR LAS ADQUISICIONES

INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement Documents2. Project Management

Plan 3. Contract4. Performance Reports5. Approved Change

Requests6. Work Performance

Information

1. Procurement Documentation



Plan Updates

El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.

Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:

GRUPO DEL PROCESO DE CIERREGRUPO DEL PROCESO DE CIERRE

• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.

• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.

• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.

• documentar las lecciones aprendidas,• Aplicar actualizaciones apropiadas a los

activos de los procesos de la organización.

• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información. para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos

• Cerrar las adquisiciones.

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consisten en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

CERRAR EL PROYECTO O FASECERRAR EL PROYECTO O FASE


Plan2. Accepted Deliverables3. Organizational Process

Assets

1. Final Product, Service, Or Result Transition

2. Documentation3. Organizational Process

Assets Updates

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalización de cada adquisición del proyecto.

CERRAR LAS ADQUISICIONESCERRAR LAS ADQUISICIONES


Plan2. Procurement

Documentation

1. Closed Procurements2. Organizational Process

Assets Updates

AREAS DE AREAS DE CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS

DE LA DIRECCIÓN DE DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROYECTOS

Introducción

Gestión de la Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de los Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Gestión de los Riesgos del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Gestión de los Interesados

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSLAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Cada capítulo de Área de Conocimiento incluye un diagrama de flujo de datos. El diagrama de flujo de datos es una descripción resumida de las entradas y salidas de un proceso, que fluyen de manera descendente en todos los procesos dentro de un área de conocimiento específica. Si bien los procesos se presentan aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica son iterativos, y pueden superponerse e interactuar de formas que no se detallan en este manual.


GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOINTEGRACIÓN DEL PROYECTO

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOGESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.

La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente en el manual.

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.

Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCEOSOS DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCEOSOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTODE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Statement of

Work 2. Business Case3. Contract4. Enterprise


Assets

1. Expert JudgmentOUTPUTSOUTPUTS

1. Project Charter

Desarrollar el Acta de Constitución del Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoProyecto

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del proyectoDesarrollar el Plan para la Dirección del proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Outputs From Planning

Processes3. Enterprise

Environmental Factors4. Organizational Processes

Assets


1. Project Management Plan

Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:• realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto• crear los entregables del proyecto• reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto• obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones• implementar los métodos y normas planificados• establecer y gestionar los canales de comunicación • Otros

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management

Plan2. Approved Change

requests3. Enterprise


Assets

1. Expert Judgment2. Project Management

Information System

OUTPUTSOUTPUTS1. Deliverables2. Work Performance

Information3. Change Requests4. Project Management


Updates

Es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.

Monitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoMonitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto


Plan2. Performance Reports3. Enterprise


Assets




Updates

Realizar el Control Integrado de CambiosRealizar el Control Integrado de Cambios

Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.



Information3. Change requests4. Enterprise


Assets

1. Expert Judgment2. Change Control

Meetings

OUTPUTSOUTPUTS1. Change Requests Status

Updates2. Project Management


Updates

Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado.

CERRAR PROYECTO O FASECERRAR PROYECTO O FASE


Plan2. Accepted Deliverables3. Organizational Process

Assets


1. Final Product, Service, or Result Transition


GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL ALCANCE DEL ALCANCE DEL

PROYECTOPROYECTO

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.

El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.

Gestión del Alcance del ProyectoGestión del Alcance del Proyecto

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente.

Recopilar RequisitosRecopilar Requisitos

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Stakeholders Register

1. Interviews2. Focus Group3. Facilitated Workshops4. Group Creativity

Techniques5. Group Decision Making

Techniques6. Questionnaries and

Surveys7. Observations8. Prototypes

OUTPUTSOUTPUTS1. Closed Procurements2. Organizational Process

Assets Updates

Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.

Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario,

Definir el AlcanceDefinir el Alcance

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Requeriments

Documentation3. Organizational Process

Assets

1. Expert Judgment2. Product analysis3. Alternatives

Identification4. Facilitated Workshops

OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope

Statement2. Project Document

Updates

Crear la EDTCrear la EDT

Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Scope

Statement Requeriments Documentation


1. DecompositionOUTPUTSOUTPUTS

1. WBS2. WBS Dictionary3. Scope Baseline4. Project Document

Updates

Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.

Verificar el AlcanceVerificar el Alcance


Plan2. Requeriments


Traceability Matrix4. Validated Deliverables

1. InspectionOUTPUTSOUTPUTS

1. Accepted Deliverables2. Change requests3. Project Document

Updates

Es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.

Controlar el AlcanceControlar el Alcance



Information3. Requeriments


Traceability Matrix5. Organizational Process

Assets

1. Variance AnalysisOUTPUTSOUTPUTS



3. Change requests4. Project Management


Updates

GESTIÓN DEL TIEMPO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTODEL PROYECTO

Gestión del Tiempo del ProyectoLa Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber:

Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.

Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma

Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto

Definir las ActividadesDefinir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Enterprise


Assets

1. Descomposition2. Rolling Wave Planning3. Templates4. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List

Definir las ActividadesDefinir las Actividades

Secuenciar las Actividadeses el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List4. Project Scope

Statement5. Organizational Process

Assets

1. Precedence Diagramming Method (PDM)

2. Dependency Determination

3. Applying Leads and Lags 4. Schedule Network

Templates

OUTPUTSOUTPUTS1. Project Schedule

Network Diagrams2. Project Document

Updates

Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Resource Calendars4. Enterprise


Assets

1. Expert Judgment2. Alternatives Analysis3. Published Estimating

Data4. Bottom-Up Estimating5. Project management

Software

OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Resource

Requirements2. Resource Breakdown

Structure3. Project Document

Updates

Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Activity Resource

Requeriments4. Resource Calendars5. Project Scope Statement6. Enterprise


Assets

1. Expert Judgment2. Analogous Estimating3. Parametric Estimating4. Three Point Estimates5. Reserve Analysis

OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Duration

Estimates2. Project Document

Updates

Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Project Schedule

Network Diagrams4. Activity Resource

Requirements 5. Resource Calendars6. Activity Duration

Estimates7. Project Scope Statement8. Enterprise


Assets

1. Schedule Network Analysis

2. Critical Path Method Critical Chain Method

3. Resource Leveling4. What if Scenario

Analysis5. Applying Leads and Lags6. Schedule Compression7. Scheduling Tool

OUTPUTSOUTPUTS1. Project Schedule 2. Schedule Baseline3. Schedule Data4. Project Document

Updates

Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma



Plan2. Project Schedule 3. Work performance


Assets

1. Performance Reviews Variance Analysis

2. Project Management Software

3. Resource Leveling4. What if Scenario

Analysis5. Adjusting Leads and

Lags6. Schedule Compression7. Scheduling Tool

OUTPUTSOUTPUTS1. Work Performance

Measurements2. Organizational Process



Updates

GESTIÓN DE LOS COSTOS GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTODEL PROYECTO

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

Gestión de los Costos del ProyectoGestión de los Costos del Proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Project Schedule3. Human Resource Plan4. Risk Register5. Enterprise


Assets

1. Expert Judgment2. Analogous Estimating3. Parametric Estimating4. Bottom Up Estimating5. Three Point Estimates6. Reserve Analysis7. Cost of Quality8. Project Management

Estimating Software9. Vendor Bid Analysis

OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Document

Updates

Estimar CostosEstimar Costos

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity Cost Estimates2. Basis Estimates3. Scope Baseline4. Project Schedule5. Resource Calendars6. Contracts7. Organizational Process

Assets

1. Cost Aggregation2. Reserve Analysis3. Expert Judgment4. Historical Relationships5. Funding Limit

Reconciliation

OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Document

Updates

Determinar el PresupuestoDeterminar el Presupuesto

Determinar el PresupuestoEs el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.


Plan2. Project Funding

Requeriments3. Work Performance


Assets

1. Earned Value Measurement

2. Forecasting3. To Complete

performance Index4. Performance Reviews5. Variance Analysis6. Project Management

Software

Controlar los CostosControlar los Costos

OUTPUTSOUTPUTS1. Work Performance

Measurements2. Budget Forecasts3. Organizational Process



Updates

Controlar los Costos: E s el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.

GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL CALIDAD DEL

PROYECTOPROYECTO

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.

Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.

Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.

Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.

Gestión de la Calidad de proyectoGestión de la Calidad de proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Stakeholders Register3. Cost Performance

Baseline4. Schedule Baseline5. Risk Register6. Enterprise


Assets

1. Cost Benefit Analysis2. Cost of Quality3. Control Charts4. Benchmarking5. Design of Experiments6. Statistical Sampling 7. Flowcharting8. Proprietary Quality

Management Methodologies

9. Additional Quality Planning Tools

Planificar la CalidadPlanificar la Calidad

OUTPUTSOUTPUTS1. Quality Management

Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Process Improvement

Plan5. Project Document

Updates

Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.

Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. Realizar el Aseguramiento de Calidad es un proceso de ejecución que utiliza datos creados durante el proceso Realizar el Control de Calidad.

Realizar el Aseguramiento de CalidadRealizar el Aseguramiento de Calidad


Plan2. Quality Metrics3. Work Performance

Information4. Quality Control

Measurements

1. Plan Quality and Perform Quality Control Tools and Techniques

2. Quality Audits3. Process Analysis

OUTPUTSOUTPUTS1. Organizational Process



Updates

Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. A menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas.

Realizar el Control de CalidadRealizar el Control de Calidad


Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists 4. Work performance

Measurements5. Approved Change

Requests6. Deliverables7. Organizational Process

Assets

1. Cause and Effect Diagrams

2. Control Charts3. Flowcharting4. Histogram5. Pareto Chart6. Run Chart7. Scatter Diagram8. Statical Sampling9. Inspection10. Approved Change

requests Review

OUTPUTSOUTPUTS1. Quality Control

Measurements2. Validated Changes3. Validated Deliverables4. Organizational Process



Updates

GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

DEL PROYECTODEL PROYECTO

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.

La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.

Gestión de los Recursos Humanos del Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoProyecto

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.

Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.


Desarrollar el Plan de Recursos HumanosDesarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity Resource

Requeriments2. Enterprise


Assets

1. Organizational Charts and Position Descriptions

2. Networking3. Organizational Theory

OUTPUTSOUTPUTS1. Human Resource Plan

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos.

Adquirir el Equipo de ProyectoAdquirir el Equipo de Proyecto


Plan2. Enterprise


Assets

1. Pre Assignments2. Negotiation3. Acqusitions4. Virtual Teams

OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management2. Resource Calendars3. Project Management

Plan Updates

Desarrollar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

Desarrollar el Equipo de ProyectoDesarrollar el Equipo de Proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Staff


Plan3. Resource Calendars

1. Interpersonal Skills2. Trainning3. Team Building Activities4. Ground Rules5. Co Location6. Recognition and

Rewards

OUTPUTSOUTPUTS1. Team Performance

Assessments2. Enterprise

Environmental Factors Updates

Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.

Dirigir el Equipo de ProyectoDirigir el Equipo de Proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Staff


Plan3. Team Performance

Assessments4. Performance Reports5. Organizational Process

Assets

1. Observation and Conversation

2. Project Performance Appraisals (evaluaciones de desempeño)

3. Conflict Management4. Issue log (temas)5. Interpersonal Skills

OUTPUTSOUTPUTS1. Enterprise

Environmental Factors Updates



Plan Updates

GESTIÓN DE LAS GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES COMUNICACIONES

DEL PROYECTODEL PROYECTO

Gestión de las Comunicaciones del Gestión de las Comunicaciones del ProyectoProyecto

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.

Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.

Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.

Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.

Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.

Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.

Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones

Gestión de las Comunicaciones del ProyectoGestión de las Comunicaciones del Proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Procurement Documents3. Enterprise


Assets

1. Stakeholders Analysis2. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholders Register2. Stakeholder

management Strategy

Identificar los Interesados del ProyectoIdentificar los Interesados del Proyecto

Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.

Planificar las ComunicacionesPlanificar las Comunicaciones

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Stakeholder Register2. Stakeholder

Management Strategy3. Enterprise


Assets

1. Communication Requeriments Analysis

2. Communication Technology

3. Communication Models4. Communication

Methods

OUTPUTSOUTPUTS1. Communications

Management Plan2. Project Document

Updates

Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.

Distribuir la InformaciónDistribuir la Información

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project management

Plan2. Performance Reports3. Organizational Process

Assets

1. Communication Methods Tools

2. Information Distribution


Assets Updates

Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.

Gestionar las Expectativas de los Gestionar las Expectativas de los InteresadosInteresados

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Stakeholder Register2. Stakeholder

Management Strategy3. Project Management

Plan4. Issue Log5. Change Log6. Organizational Process

Assets

1. Communication Methods

2. Interpersonal Skills3. Management Skills


Assets Updates2. Change Requests3. Project management


updates

Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan

Informar el DesempeñoInformar el Desempeño

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management Plan 2. Work performance

Information3. Work Performance

Measurements4. Budget Forecasts

(previsiones presupuestarias)


1. Variance Analysis2. Forecasting

Methods(métodos de previsión)

3. Communication Methods

4. Reporting Systems

OUTPUTSOUTPUTS1. Performance Reports2. Organizational Process

Assets Updates3. Change requests

Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones

GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTORIESGOS DEL PROYECTO

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.

Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

Gestión de los Riesgos del ProyectoGestión de los Riesgos del Proyecto

Planificar la Gestión de los RiesgosPlanificar la Gestión de los Riesgos

Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Scope Statement2. Cost management plan3. Schedule management

plan4. Communications

management plan5. Enterprise


Assets

1. Planning Meetings and Analysis

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Management Plan

Identificar los RiesgosIdentificar los Riesgos

Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentarla identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Management Plan2. Activity Cost Estimates3. Activity Duration

Estimates4. Scope Baseline5. Stakeholder Register6. Cost management Plan7. Schedule Management

Plan8. Quality Management

Plan9. Project Documents10. Enterprise


Assets

1. Documentation Reviews2. Information Gathering

Techniques3. Checklist Analysis4. Assumptions

Analysis(análisis de hipótesis)

5. Diagramming TechniquesSWOT Analysis (Strengths, Weaknesses,Opportunities, and Threats) F,D,O,A

1. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register

Identificar los RiesgosIdentificar los Riesgos

Realizar Análisis Cualitativo de RiesgosRealizar Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (Sección

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Project Scope Statement4. Organizational Process

Assets

1. Risk Probability and Impact Assessment

2. Probability and Impact Matrix

3. Risk Data Quality Assessment

4. Risk Categorization5. Risk Urgency

Assessment6. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates

Realizar Análisis Cualitativo de RiesgosRealizar Análisis Cualitativo de Riesgos

Realizar Análisis Cuantitativo de RiesgosRealizar Análisis Cuantitativo de Riesgos

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo.

Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.

Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

En algunos casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos.

La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos emplear para un proyecto en particular.

El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, así como durante el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos, para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones en materia de gestión de riesgos.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Cost Management Plan4. Schedule Management

Plan5. Organizational Process

Assets

1. Data Gathering and Representation Techniques(recolección de data y técnicas de presentación)

2. Quantitative Risk Analysis and modeling Techniques

3. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates


Planificar la Respuesta a los RiesgosPlanificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.

El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.

También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.

La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas comúnmente para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de ellas.


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan

1. Strategies for Negative Risk Threats

2. Strategies for Positive Risk or Opportunities

3. Contingent Response Strategies

4. Expert Judgment

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates2. Risk Related Contract

Decisions3. Project Management


Updates


Monitorear y Controlar los RiesgosMonitorear y Controlar los Riesgos

Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.

Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección del proyecto.

El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan, sobre cualquier efecto no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente. Monitorear y Controlar los Riesgos también incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización, incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de tendencias, que requieren el uso de información del desempeño generada durante la ejecución del proyecto. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si:

• los supuestos del proyecto siguen siendo válidos• los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse• se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos• las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos


INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Project Management


Information4. Performance Reports

1. Risk Reassessment2. Risk Audits3. Variance and Trend

Analysis(varianza y análisis de tendencias)

4. Technical Performance Measurement

5. Reserve Analysis6. Status Meetings

OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates2. Organizational Process

Assets Updates3. Change Requests 4. Project Management


Updates


GESTIÓN DE LAS GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONESADQUISICIONES DEL PROYECTODEL PROYECTO

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.

Gestión de las Adquisiciones del ProyectoGestión de las Adquisiciones del Proyecto

Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.

Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.

Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

Gestión de las Adquisiciones del ProyectoGestión de las Adquisiciones del Proyecto

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Requirements

Documentation3. Teaming Agreements4. Risk Register5. Risk Related Contract

Decisions6. Activity Resource

Requirements 7. Project Schedule8. Activity Cost Estimates9. Cost Performance

Baseline10. Enterprise


Assets

1. Make or Buy Analysis(hacer o comprar)

2. Expert Judgment3. Contract Types

OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement

Management Plan2. Procurement

Statements of Work3. Make or Buy Decisions4. Procurement

Documents5. Source Selection

Criteria6. Change Requests

Planificar las AdquisicionesPlanificar las Adquisiciones


Plan2. Procurement Documents3. Source Selection Criteria4. Qualified Seller List5. Seller Proposals6. Project Documents7. Make or Buy Decisions8. Teaming Agreements9. Organizational Process

Assets

1. Bidder conferences (conferencia con ofertantes)

2. Proposals Evaluation Techniques

3. Independent Estimates4. Expert Judgment5. Advertising6. Internet Search7. Procurement

Negotiations

OUTPUTSOUTPUTS1. Select Sellers2. Procurement Contract

Award(adjudicar contrato)

3. Resource Calendars4. Change Requests5. Project management


Updates

Efectuar las AdquisicionesEfectuar las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.

Administrar las AdquisicionesAdministrar las Adquisiciones

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Procurement Documents2. Project Management

Plan3. Contract4. Performance Reports5. Approved Change

Requests6. Work Performance

Information

1. Contract Change Control System

2. Procurement performance Reviews

3. Inspections and Audits4. Performance Reporting5. Payment Systems6. Claims Administration

(reclamos)7. Records Management

System

OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement

Documentation2. Organizational Process


Plan Updates

Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario

Cerrar las AdquisicionesCerrar las Adquisiciones


Plan2. Procurement

Documentation

1. Procurement Audits2. Negotiated

Settlements (acuerdos)3. Records Management

System (gestionar documentos)

OUTPUTSOUTPUTS1. Closed Procurements2. Organizational Process

Assets Updates

Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.

GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL STAKEHOLDERS DEL

PROYECTOPROYECTO

Gestión de los Stakeholders del ProyectoGestión de los Stakeholders del Proyecto

Son todos aquellos procesos requeridos para identificar la gente u organizaciones impactadas por el proyecto, Analizar expectativas e impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias para involucrar efectivamente a los Stakeholders en las decisiones y ejecución del proyecto. Los procesos que la conforman son:

Identificar los Stakeholders

Planear la gestión de los Stakeholders

Administrar el Involucramiento de los Stakeholders

Controlar el Involucramiento de los Stakeholders

Identificar los StakeholdersIdentificar los Stakeholders

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Documentos de

Adquisiciones3. Factores Ambientales de

la Empresa4. Activos de Procesos de

las Organizaciones

1. Análisis de Stakeholders2. Juicio de Experto3. Reuniones

OUTPUTSOUTPUTS1. Registro de

Stakeholders

Planear la Gestión de los StakeholdersPlanear la Gestión de los Stakeholders

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión del

Proyecto2. Registro de Stakeholders3. Factores Ambientales de

la Empresa4. Activos de Proceso de las

Organizaciones

1. Juicio de Experto2. Reuniones3. Técnicas Analíticas

OUTPUTSOUTPUTS1. Plan de Gestión de

Stakeholders2. Actualizaciones a

Documentos del Proyecto

Administrar el Involucramiento de los StakeholdersAdministrar el Involucramiento de los Stakeholders

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión de los

Stakeholders2. Plan de Gestión de las

Comunicaciones3. Bitácora de Cambios4. Activos de Proceso de las

Organizaciones

1. Métodos de Comunicaciones

2. Habilidades Interpersonales

3. Habilidades de Gestión

OUTPUTSOUTPUTS1. Bitácora de Issues

(aspectos relevantes)2. Solicitudes de Cambios3. Actualizaciones al Plan

de Gestión del Proyecto4. Actualizaciones a


5. Actualizaciones a los Activos de Proceso Organizacionales

Controlar el Involucramiento de los StakeholdersControlar el Involucramiento de los Stakeholders

INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión de l

Proyecto2. Bitácora de Issues3. Datos de Desempeño del

Trabajo4. Documentos del

Proyecto

1. Sistemas de Reporte2. Juico de Experto3. Reuniones

OUTPUTSOUTPUTS1. Información de

Desempeño de Trabajo2. Solicitudes de Cambios3. Actualizaciones a


4. Actualizaciones a los Activos de Proceso Organizacionales

Seminario gestion de proyectos

Business

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