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Supervisión Enfocada en Riesgos

Contenido

El Enfoque Empresarial de Gestión de Riesgos

Supervisión Enfocada en Riesgos (SER): Conceptos Fundamentales

Iniciativas Globales de Supervisión Enfocada en Riesgos

Experiencia Internacional de otros Reguladores

Pautas para la Implementación de la Supervisión Enfocada en Riesgos

Experiencia Local: El Caso de la SBS / Comentarios Finales

Supervisión Enfocada en Riesgos


¿Es la gestión de riesgos un tema

nuevo?


¿Qué es el riesgo?

La oportunidad de ganar o perder

Sin riesgos, no hay rentabilidad

La naturaleza de los negocios es asumir riesgos

La posibilidad que ocurran eventos desfavorables que ocasionen pérdidas o daños

Posibilidad de que un evento ocurra e impacte negativamente sobre los objetivos de la empresa


La necesidad de gestionar los riesgos

“Prevenir que eventos desfavorables impacten sobre los objetivos que queremos alcanzar”


La Gestión de Riesgos involucra 5 Fases

1 2 3 4COMPRENDER EL

NEGOCIO

IDENTIFICAR LOS

RIESGOS

EVALUARMedición del Impacto

y Probabilidad de Ocurrencia

MITIGAR

MONITOREAR

5

Supervisión Enfocada en Riesgos (SER)



Enfoques de la supervisión

En la práctica, se reconocen dos enfoques de supervisión:

El Enfoque Basado en Cumplimiento (EBC)

El Enfoque Basado en Riesgo (EBR)


Se centra en la verificación de cumplimiento de la normativa

Enfoca atención en detección del incumplimiento de la regulación con posterioridad a su manifestación.

Reactiva más que proactiva

Criterio de selección centrada en volumen de actividad

Recursos limitados del supervisor son asignados sin considerar el perfil de riesgo de la entidad supervisada. Dicho perfil es desconocido.

Alto riesgo de no lograr objetivos de regulación

Enfoque Basado en Cumplimiento


Se centra en la determinación del perfil de riesgo de la entidad a partir de la evaluación de los factores que pueden tener un impacto determinante en su posición de solvencia

Beneficios del EBR:Anticiparse a una eventual situación insolvencia.Asignación eficiente de los recursos de supervisión hacia las entidades que presentan un perfil de riesgo preocupante.Mayor conocimiento de los negocios bajo supervisión.Alineamiento de objetivos de las firmas con los del regulador.

Enfoque Basado en Riesgo


Dificultades del EBR:

Demanda altos recursos en su desarrollo.Puede requerir adecuación normativa y de estructura organizacional.Fuerte resistencia al cambio de supervisados y supervisores.Falsas expectativas sobre su capacidad para detectar fraudes intencionadosCreencia que su implementación elimina el enfoque de tradicional de supervisión basado en cumplimiento.

Enfoque Basado en Riesgo


Bajo el Enfoque Basado en Riesgo (EBR) la responsabilidad de velar por el cumplimiento de las prácticas de gobierno corporativo, los sistemas de control interno y gestión de riesgos recae en la dirección y administración de la entidad supervisada.

Dirección y Administración de la Entidad (Gobierno Corporativo, Sistemas de Control, Gestión de Riesgos)

Terceros Independientes (Auditores Externos, Contralores Normativos)

Órgano de Supervisión(Regulación prudencial y supervisión)

1

2

3


EBC versus EBR Cualquier esquema de supervisión requiere de

ambos enfoques.

Ninguno es mejor que el otro, es una cuestión de asignar eficientemente recursos limitados y actuar sobre las entidades que son más vulnerables.

La intensidad del enfoque a utilizar dependerá de:— Objetivo de la supervisión — Capacidad y experiencia de los supervisores— Recursos del órgano supervisor— Habilidad para identificar los riesgos— Tolerancia al riesgo del órgano supervisor


Categorias de Riesgo en un EBR: Riesgo de mercado : Pérdidas potenciales por

movimientos adversos en los precios de mercado, incluyendo fluctuaciones en las tasas de interés y el tipo de cambio.

Riesgo de contraparte: Posibilidad de incurrir en pérdidas porque los clientes no cumplen sus obligaciones o compromisos adquiridos.

Riesgo de liquidez: Posibilidad de sufrir pérdidas por ventas anticipadas y forzosas de activos a precios bajos o descuentos inusuales.

Riesgo operativo: Posibilidad que se originen pérdidas imprevistas como resultado de errores humanos, deficiencias en los procesos, problemas/fallas en los controles internos.

Riesgo de LA/FT: Posibilidad de pérdida o daño que puede sufrir una entidad por ser utilizada como instrumento para el LA/FT, o cuando se oculten transacciones/activos provenientes de dichas actividades.


El EBR tiene su origen en la industria bancaria, específicamente en el enfoque CAMEL, UK (Capital, Asset Quality, Management, Earnings, and Liquidity).

El EBR también recoge herramientas de control interno y gestión de riesgo desarrolladas por COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)

Los estándares más importantes de COSO son “Control Interno – Marco Integrado” y “Manejo de Riesgo Corporativo – Enfoque Integrado”.

Orígen del EBR


Necesidad de modernizar la regulación y el enfoque de supervisión ante el crecimiento del mercado y sofisticación de los productos

Casos de fraudes y quiebras

Necesidad de manejar eficientemente los recursos limitados

Fuerzas Impulsoras del EBR:


Pre-Condiciones Básicas:

Mandato claro y objetivos de supervisión bien

definidos

Marco regulatorio apropiado (acorde con estándares

y mejores prácticas internacionales)

Disponibilidad de recursos idóneos

Responsabilidades y procedimientos claros y bien

establecidos

Apropiados sistemas de control interno del supervisor


Compromiso de los niveles directivos de la institución.

Identificación rápida de barreras para la implementación del modelo.

Acceso a herramientas básicas (software/hardware) desde una perspectiva integral , por ejemplo, supervisores con acceso directo a la base de datos para su explotación (data mart/data mining)

Pre-Condiciones Básicas:


Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission


Fortalecer controles de acceso al mercado Fijar requerimientos patrimoniales ajustados

por riesgo Continua evaluación de la calidad de la

administración Apoyarse en terceros independientes para

evaluar sistemas de control interno, procesos y gestión de riesgos.

Remisión períodica de reportes Fortalecimiento del regulador para hacer

cumplir la ley y mejorar el estándar de supervisión

Recomendaciones de IOSCO para implementar un EBR para SABs

IOSCO (Guidelines to Emerging Market Regulators Regarding Requirements for Minimum Entry and Continuous Risk Based Supervision of Market Intermediaries, Septemper 2009 )


Determinar el perfil de riesgo de los intermediarios y su posible impacto en el mercado

Ajustar el ámbito y la intensidad de la supervisión en función de la exposición al riesgo

Uso integrado y eficiente de los regímenes de supervisión (prevención y detección) y asignación eficientes de recursos escasos

Un enfoque proactivo en el procesos de supervisión

Recomendaciones de IOSCO para implementar un EBR para SABs


Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

Ambiente Interno

Selección de Objetivos

Identificación de Eventos

Evaluación de Riesgos

Tratamiento de Riesgos

Actividades de Control

Información & Comunicación

Monitoreo

Estrategia

Operaciones

Informació

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Cumplimiento

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OBJETIVOS

COMPONENTES

ÁMBI

TO

COSO ERM

“La Gestión Integral de Riesgos es un proceso, efectuado por el Directorio, la Gerencia y el personal de la empresa involucrado en la definición de su estrategia, diseñado para identificar potenciales eventos que pueden afectarla, gestionarlos de acuerdo a su apetito por el riesgo y proveer una probabilidad razonable en el logro de sus objetivos ”

Experiencia Internacional de otros Reguladores

Australian Prudential Regulation Authority

El Modelo PAIRS

(Probability and Impact Rating System)

AUSTRALIAN PRUDENTIAL REGULATION AUTHORITYPAIRS: Probability and Impact Rating SystemCategoria de Riesgo Riesgo Percibido

(Puntaje de 0 a 4)Mitigantes del Riesgo(Sistemas de Control y

Gestión de Riesgos)(Puntaje de 0 a 4)

Riesgo Neto(Puntaje de 0 a 4)

Ponderación

Riesgo de Gestión CorporativaCalidad de la Dirección (0 a 4) %Calidad de la Administración (0 a 4) %Práctica de Gobierno Corporativo (0 a 4) %

Riesgo InherentesRiesgo de Liquidez (0 a 4) (0 a 4) (0 a 4) %Riesgo Operacional (0 a 4) (0 a 4) (0 a 4) %Riesgo de Contraparte (0 a 4) (0 a 4) (0 a 4) %Riesgo de Mercado (0 a 4) (0 a 4) (0 a 4) %

Nivel Neto de Riesgo (0 a 4) 100%

Potenciales Recursos PatrimonialesPosición Patrimonial (0 a 4) %Potencial y Sostenibilidad de Utilidades (0 a 4) %Acceso a fuentes adicionales de capital (0 a 4) %

Grado de Robustez Patrimonial (0 a 4) 100%

Indicador de Insolvencia (INI) (0 a 4)


Indicador de de Insolvencia

Indice de Probabilidad

Insolvencia

Riesgo Estimado

Calificación de Riesgo

0.250 1.000 Muy Bajo AAA0.500 1.000 Bajo AA+0.750 1.000 Bajo AA1.000 1.000 Bajo AA- 1.170 2.000 Medio Bajo A+1.330 3.000 Medio Bajo A1.500 5.000 Medio Bajo A-1.670 8.000 Medio Alto BBB+1.830 11.000 Medio Alto BBB2.000 16.000 Medio Alto BBB-2.250 26.000 Alto BB+2.500 39.000 Alto BB2.750 57.000 Alto BB-3.000 81.000 Alto B+3.330 123.000 Muy Alto B3.670 181.000 Muy Alto B-4.000 256.000 Muy Alto CCC


Calificación del Impacto

Indice del Impacto

Muy Alto 500Alto 250Medio Alto 125Medio Bajo 12.5Bajo 1.25Muy Bajo 0.25

IMPACTO DE LA INSOLVENCIA

La dimensión del IMPACTO está asociado al tamaño de una entidad, su importancia pública, el número de clientes, y su capacidad de contagio


Probabilidaddel Impacto

Indice del Impacto

Muy Alta 500 22 50 89 201 358Alta 250 16 35 63 142 253Media Alta 125 11 25 45 101 179Media Baja 12.5 4 8 14 32 57Baja 1.25 1 3 4 10 18Muy Baja 0.25 1 1 2 5 8

Probabilidad de Insolvencia Baja Media Baja Media Alta Alta Muy AltaIndice de Probabilidad 1 5 16 81 256

Indice de Intensidad de Supervisión

RESUMEN

Es un cambio trascendental tanto para el supervisor como para la industria

Requiere de tiempo de maduración y recursos

Es un proceso continuo en permanente perfeccionamiento, análisis permanente de los riesgos del supervisor

Para su implementación requiere de un enfoque multidisciplinario y contar con profesionales especializados (cambio de políticas de selección y capacitación) y altamente motivados

Requiere de una visión de un enfoque de portafolio de los riesgos de las entidades

RESUMEN

Uso intensivo de tecnología (desde software de manejo de bases de datos hasta especializados en gestión de riesgos)

Acceso permanente de bases de datos con información de la empresa de corte transversal y longitudinal o bases de datos especializadas de terceros u organismos estatalesRequiere de aliados estratégicos externos, en las instituciones (auditoría interna, Unidad de Riesgos) como a nivel de instituciones internacionales (benchmark con otros reguladores y organismos multilaterales vinculados con buenas prácticas de supervisión)

Lo más importante: Requiiere de un cambio institucional para su éxito requiere de la participación de todos y el compromiso de la Alta Dirección

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