T E S I S - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/1471976544812TESISTGIPCDFi.pdf · 4.2 Propuesta de...

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

PROPUESTA DE MEJORA ORGANIZACIONAL PARA UNA CMARA DEL SECTOR

INDUSTRIAL

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN

P R E S E N T A:

ING. TERESA GUADALUPE ILLESCAS PALOMARES

D I R E C T O R:

DR. SERGIO RAL JIMNEZ JEREZ

MXICO, AGOSTO 2016.

DEDICATORIA

El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueos

Eleanor Roosevelt.

Dedico este trabajo a mi familia y a amigos, que con su cario, ejemplo y dedicacin, me han enseado a creer en m, para mantenerme fuerte, con confianza, compromiso y perseverancia hacia el logro de mis sueos y metas.

AGRADECIMIENTOS

Cualesquiera que hayan sido nuestros logros, alguien nos ayud siempre a alcanzarlos

Althea Gibson.

Al Instituto Politcnico Nacional y a la Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas, por haberme dado la oportunidad de estudiar esta Maestra.

Al Dr. Sergio Ral Jimnez Jerez, por ser un coach maravilloso que me brind todo su apoyo a lo largo de mi estancia en la maestra y desde el primer da que tuve el gusto de conocerlo. Por proporcionarme conocimiento a travs de ejemplos de la vida real, analogas y dichos populares, por todas esas palabras de aliento y todas esas sesiones de Coucheo que me motivaron, me guiaron y llenaron de luz cuando me sent perdida y preocupada. Por todo su soporte y confianza para la realizacin de este trabajo de tesis, por haberme enseado a creer en m, en mis ideas y por haberme dado las herramientas tcnicas y de vida que me fortalecieron y me hicieron un mejor ser humano: ms crtico, que sabe defender sus ideas y lograr sus objetivos.

A mi Comit Tutorial, por todos los comentarios vertidos y consejos brindados que enriquecieron y pulieron no solo mi trabajo, sino tambin mi formacin como maestrante.

A mi familia, por todo el amor, atenciones y soporte que me proporcionaron en esta aventura de estudiar una maestra, y por todo el apoyo que siempre me dan en todo momento y ante cualquier situacin.

A mi queridsima Lorena Alonso, por todo su apoyo, los conocimientos, la experiencia, el cario, los consejos, las enseanzas y risas brindados durante el proceso creativo de este trabajo y que a su vez, tambin colaboraron para el fortalecimiento y desarrollo de mi ser, tanto a nivel profesional como personal; sin duda, para ser grande hay que juntarse con los grandes, y yo agradezco a la vida que me haya dado la oportunidad de volver a trabajar, convivir y aprender de ella, eres una bendicin.

A mis amigos, por aparecer en mi vida de un modo tan peculiar como solo ellos son, por ensearme a ver las cosas y la vida de otra manera, ms brillante y positiva, as como por aceptarme y quererme como soy, sin duda nos espera una vida llena de xito, gracias por compartir conmigo momentos nicos y agradables.

A todos ustedes, mi cario y agradecimiento. Gracias por ser parte de mi vida y por dejar en ella una huella positiva.

Bendiciones!

NDICE LISTA DE DEFINICIONES ................................................................................................................. viii

LISTA DE SIGLAS Y ACRNIMOS ...................................................................................................... xi

LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. xii

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... xiii

RESUMEN .......................................................................................................................................... xv

ABSTRACT ......................................................................................................................................... xv

INTRODUCCIN ............................................................................................................................... xvi

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA .................................................................................................... xvii

JUSTIFICACIN ............................................................................................................................ xvii

HIPTESIS ................................................................................................................................... xviii

OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................... xviii

OBJETIVOS PARTICULARES ....................................................................................................... xviii

METODOLOGA ............................................................................................................................ xviii

ALCANCES ..................................................................................................................................... xix

LIMITACIONES ............................................................................................................................... xix

RESULTADOS ESPERADOS ........................................................................................................... xix

CAPTULO I ANTECEDENTES ......................................................................................................... 1

1.1 Qu es una Cmara ............................................................................................................ 1

1.2 Funciones de una Cmara .................................................................................................. 2

1.3 Antecedentes histricos de las Cmaras con fines de comercio ...................................... 3

1.4 Antecedentes histricos de las Cmaras con fines de comercio en Mxico .................... 5

1.5 Surgimiento de las Cmaras en Mxico ............................................................................. 8

1.6 Cmaras en Mxico ........................................................................................................... 10

CAPTULO II MARCO TERICO ................................................................................................. 12

2.1 Qu es la Administracin ................................................................................................. 12

2.2 Teoras Administrativas ................................................................................................... 14

2.3 Etapas del proceso administrativo .................................................................................. 17

2.3.1 Planeacin .................................................................................................................... 17

2.3.2 Organizacin ................................................................................................................. 18

2.3.3 Direccin ....................................................................................................................... 22

2.3.4 Control .......................................................................................................................... 24

2.4 Manuales Administrativos ................................................................................................ 26

2.4.1 Qu son los Manuales Administrativos ........................................................................ 26

2.4.2 Por qu es importante utilizar manuales administrativos ......................................... 27

2.4.3 Tipos de Manuales ........................................................................................................ 29

2.4.4 Diseo de los Manuales Administrativos ..................................................................... 31

2.5 Mtodo de investigacin seleccionado para elaborar manuales administrativos........ 37

2.5.1 La entrevista ................................................................................................................. 38

2.5.2 El Estudio de Caso ........................................................................................................ 43

CAPTULO III CASO DE ESTUDIO: CMARA DEL SECTOR INDUSTRIAL .................................. 45

3.1 La Cmara como organizacin ........................................................................................ 45

3.2 Marco Jurdico .................................................................................................................. 46

3.3 Diagnstico Administrativo.............................................................................................. 47

3.4 Estado actual administrativo ........................................................................................... 53

CAPTULO IV PROPUESTA DE MEJORA ORGANIZACIONAL .................................................... 61

4.1 Propuesta de Visin, Misin, Objetivos y Valores ............................................................ 61

4.2 Propuesta de Manual de Organizacin. .......................................................................... 63

4.3 Propuesta de Manual de Procedimientos ....................................................................... 94

CAPTULO V CONCLUSIONES ................................................................................................. 134

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................ 136

LISTA DE DEFINICIONES

Actividad: Conjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad.

Cabildo: Junta de hermanos con ciertas cofradas, aunque sean legos y en algunos puertos, corporaciones o gremios de matriculados que atiende principalmente a socorros mutuos.

Desde el aspecto jurdico de una Cmara, el cabildo es la negociacin de diversas iniciativas legislativas ante las Cmaras.

Cmara: Las Cmaras de Comercio, Servicios y Turismo que representan a Comerciantes y las Cmaras de Industria que representan a Industriales.

Circunscripcin: El rea geogrfica autorizada para que opere una Cmara.

Divisin de un territorio hecha con fines administrativos, eclesisticos, militares o electorales.

Clasificador: El Sistema de clasificacin industrial que recomiende el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica.

Cofrada: Asociacin de personas con un determinado fin o intereses, especialmente si stos son profesionales o altruistas.

Comerciantes: Las personas fsicas y morales con actividades empresariales que realicen actividades de comercio, servicios y turismo que se encuentren establecidos y sujetos a un rgimen fiscal.

Comodato: Contrato por el cual se da o recibe prestada una cosa de las que pueden usarse sin destruirse, con la obligacin de restituirla.

Confederacin: Unin o asociacin entre personas o grupos sociales para lograr un fin comn.

La Confederacin Nacional de Cmaras de Comercio, Servicios y Turismo y la Confederacin de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos.

Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de lograr u alcanzar los objetivos y resultados que se desean o esperan.

Eficiencia: Capacidad de realizar o ejecutar bien o adecuadamente las tareas o una funcin.

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Ejercicio: El periodo comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de un ao.

Emolumento: Cantidad de dinero que cobra una persona como remuneracin adicional por el ejercicio de un cargo/empleo o por un servicio/trabajo.

Enajenacin: Consecuencia jurdica de una obligacin de vender o ceder la propiedad de algo u otros derechos, que es precisamente aquella que busca transferir el dominio o constituir un derecho real en su favor.

Estado: La sociedad mexicana que habita el territorio nacional y es regida por un gobierno conformado por los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial en un Estado de Derecho enmarcado por la Constitucin General de la Repblica y las Leyes que se deriven de ella.

Etimologa: Disciplina filolgica que estudia el origen de las palabras, razn de su existencia y la evolucin de su forma y significado.

Giro: rea o sector de la economa que por sus caractersticas se integran en un solo grupo de actividad productiva, de acuerdo con la clasificacin oficial de actividades productivas vigente que recomiende el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica.

Grupo promotor: Conjunto de Comerciantes o Industriales que, de acuerdo a lo que seala la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones, se organizan para constituir una Cmara.

Industriales: Las personas fsicas y morales con actividades empresariales que realicen actividades industriales, extractivas, de transformacin y sus servicios que se encuentren establecidos y sujetos a un rgimen fiscal.

Lego: Persona que carece de experiencia o conocimientos en una determinada materia.

Persona que no ha recibido ninguna de las rdenes religiosas y que por consiguiente no pertenece al clero.

Magistrado: Miembro de la carrera judicial con categora superior a la del juez.

Funcionario pblico con autoridad administrativa en un territorio.

Objeto: Fin o intento al que se dirige o encamina una accin u operacin.

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Organizacin: Entidad social compuesta por personas y recursos que est estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo comn.

Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados fines.

Pecuniario: Del dinero o relacionado con el dinero efectivo.

Personalidad Jurdica:

Adquisicin de derechos y obligaciones que obtiene una persona o entidad (empresa, organizacin) a partir del reconocimiento administrativo y legal de su existencia.

Precolombino: En Amrica, aquel periodo anterior a la fecha del descubrimiento de sta por Coln.

Dicho de Iberoamrica o de lo iberoamericano: anterior a los descubrimientos de Cristbal Coln

Salario mnimo: El salario mnimo general diario vigente en la Ciudad de Mxico al momento de cometerse la infraccin.

Sistema de Calidad: Mtodo que se basa en la planeacin y sistematizacin de mecanismos y acciones que se llevan a cabo para asegurar un nivel de confianza en los productos o servicios que una organizacin proporciona y los cuales estn sujetos a ciertas especificaciones.

Secretara: La Secretara de Economa.

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LISTA DE SIGLAS Y ACRNIMOS

CONCAMIN: Confederacin de Cmaras Industriales

CONCANACO: Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo

RAE: Real Academia de la Lengua Espaola

SAT: Servicio de Administracin Tributaria

SE: Secretara de Economa

SIEM: Sistema de Informacin Empresarial Mexicano.

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Elementos de un Diagrama de Flujo - De elaboracin propia basada en (lvarez, 2015; Coordinacin General de Estudios Administrativos, 1972). (lvarez, 2015; Coordinacin General de Estudios Administrativos, 1972).

32

Tabla 2 Muestra base de la cantidad de documentos controlados por tamao de empresa.

36

Tabla 3 Matriz de FODA de la Cmara de Estudio 49

Tabla 4 Comparativo de la Misin y Visin Actual y la Propuesta 61

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Jerarqua y Amplitud de Control Conceptos del proceso de atribucin de autoridad. De elaboracin propia basada en (Cesar, 2009).

19

Figura 2 Comparativos entre las estructuras organizacionales lineal, funcional y con staff. De elaboracin propia basada en (Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006). (Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006).

21

Figura 3 Ejemplo bsico de un organigrama y su significado. De elaboracin propia basado en (Cesar, 2009).

22

Figura 4 Formato de entrevista utilizado para el diagnstico administrativo de la Cmara de estudio. Hoja 1.

51

Figura 5 Formato de entrevista utilizado para el diagnstico administrativo de la Cmara de estudio. Hoja 2.

52

Figura 6 Organigrama de la Cmara del sector industrial que se estudia. 54

Figura 7 Procedimiento de Afiliacin de Empresas para la Cmara Sectorial de Estudio Hoja 1.

100

Figura 8 Procedimiento de Afiliacin de Empresas para la Cmara Sectorial de Estudio Hoja 2.

101

Figura 9 Procedimiento para la Coordinacin administrativa de las actividades internas de la Cmara.

102

Figura 10 Procedimiento para la gestin de Reuniones de Asamblea General, Consejo Directivo y Sesiones Plenarias de la Cmara.

103

Figura 11 Formato de Constancia de Afiliacin. 105

Figura 12 Formato de Minuta para reuniones de Comits Hoja 1. 106



Figura 15 Formato de Requisitos para la Afiliacin Hoja 1. 109

Figura 16 Formato de Requisitos para la Afiliacin Hoja 2. 110

Figura 17 Formato de Convocatoria para reuniones de Comits. 111

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Figura 18 Formato para Lista de Asistencia del Consejo Directivo Hoja 1. 112






Figura 24 Formato para Lista de Asistencia de Sesin Plenaria Hoja 1. 118



Figura 27 Formato para Lista de Asistencia de distintos tipos de reuniones. 121

Figura 28 Diagrama de flujo para adquisicin de insumos y papelera. 123

Figura 29 Diagrama de flujo para anlisis e investigacin documental. 124

Figura 30 Diagrama de flujo para atencin a correos/llamadas. 125

Figura 31 Diagrama de flujo para cobro de cuotas por afiliacin o de comits. 126

Figura 32 Diagrama de flujo para colaboracin con Presidencia de la Cmara. 127

Figura 33 Diagrama de flujo para la administracin de la caja chica. 128

Figura 34 Diagrama de flujo para la coordinacin de registro SIEM para afiliados.

129

Figura 35 Diagrama de flujo para la elaboracin de expedientes de afiliados. 130

Figura 36 Diagrama de flujo para el envo de escritos e informacin oficial. 131

Figura 37 Diagrama de flujo para la actualizacin de la pgina web y asistencia de IT.

132

Figura 38 Diagrama de flujo para el control de facturas. 133

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RESUMEN El presente trabajo de investigacin es una propuesta de mejora organizacional para una Cmara del Sector Industrial basada en la generacin e implementacin de manuales administrativos (organizacional y de procedimientos), se dise una metodologa para su elaboracin y los elementos necesarios que hay que considerar para la conformacin pues en la actualidad no hay suficiente bibliografa que hable sobre el tema. Tambin se da el marco terico que fundamenta los beneficios y ventajas que el uso de manuales suministra con el fin de alcanzar un desarrollo organizacional establecido para todos los procesos y actividades que se llevan a cabo hacia el logro de los objetivos en una organizacin. La investigacin como se analiz, es un proceso de indagacin que permite conocer y examinar diversas fuentes de informacin, en este caso, acerca la elaboracin de manuales administrativos como una herramienta administrativa- operativa, a fin de crear un criterio propio que permita establecer una propuesta de mejora acorde a las necesidades del objeto de estudio.

Tras haber realizado este proceso de investigacin y un anlisis, se concluy que la Cmara del Sector Industrial, objeto de estudio, necesita especificar las funciones (manual de organizacin) y el acontecer de stas (manual de procedimientos). Esta propuesta de mejora, esboza el diseo de un manual administrativo en el cual se plantean algunos ejemplos de lo que dichos manuales debieran contener, de manera idnea y acorde a las caractersticas de la organizacin.

ABSTRACT This research provides a proposal for an organizational improvement to a Chamber of Industrial Sector based on the generation and implementation of administrative manuals (organizational and of procedures), a methodology for their processing and all the details that might be considered when they are carried out are provided, because nowadays it does not exist enough literature on the subject. The theoretical framework underlying the benefits and advantages that the use of manuals offers in order to achieve an efficient and standardized development in all the processes and activities executed to accomplish the objectives of an organization are also given. Research as discussed, is a process of inquiry that can meet and discuss different sources of information, in this case, about the development of administrative manuals as an administrative-operational tool, for the purpose of create a own criteria which allow to create a proposal improvement according to the needs of the study subject.

After realizing this research process and its analysis, I conclude that the Chamber of Industrial Sector, object of study, needs to specify the activities (organizational manual) and the occurrence of thee (procedures manual). This improvement proposal sets a design of an administrative manual for which some example of what these manuals should contain are given, in accordance to the organizations characteristics and in an appropriate way.

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INTRODUCCIN Casi todo lo que realice ser insignificante,

pero es muy importante que lo haga Mahatma Gandhi.

El presente trabajo de investigacin tiene como propsito, brindar una propuesta de mejora organizacional incluida en un manual de organizacin y otro de procedimientos con la finalidad de que stos sean una herramienta de soporte administrativa-operativa para el personal que labora en una Cmara Sectorial, en relacin con las diversas actividades que desarrollan, para los cargos que sta contempla dentro de su estructura orgnica.

Es conveniente mencionar que para cualquier tipo de organizacin (pblica, privada, lucrativa, no lucrativa, gubernamental, no gubernamental, entre otras.) resulta valioso el contar con instrumentos debidamente documentados y autorizados que permitan que las distintas tareas y procedimientos que se realizan y para aquellos otros que no necesariamente estn establecidos, tomen un carcter formal u oficial, de modo que los colaboradores reciban de una forma clara y concisa la tcnica a emplear para ejecutar sus funciones eficaz y eficientemente. Asimismo, cuentan con un documento formal en el cual pueden consultar los objetivos, la visin, misin, valores, lneas de comunicacin y dependencia entre cargos y niveles jerrquicos pares, as como las lneas de accin y control que pueden llevar a cabo. Esto ayuda a evitar la duplicidad de tareas, facilita la induccin y capacitacin de nuevos colaboradores, promueve la integracin y funcionalidad integral del personal y propicia el ahorro de recursos y esfuerzos, dando como resultado, que la organizacin funcione convenientemente para el cumplimiento de sus propsitos.

El trabajo est divido en cuatro captulos; en el primer captulo se presenta lo que es una cmara, las funciones de una cmara, cmo surgen en Mxico y la presencia que actualmente tienen, los antecedentes de las formas de organizacin social con fines de comercio en la historia de la humanidad y en Mxico, as como una breve recapitulacin histrica de lo que es el derecho mercantil. En el segundo captulo se expone el marco terico en el cual se fundamenta la propuesta de mejora organizacional, resaltando la importancia y los beneficios que el uso de manuales provee para la administracin de una organizacin. En el tercer captulo se plantea el problema de estudio y las caractersticas de ste, a fin de establecer un marco conceptual completo del trabajo de investigacin que se desarrolla. Por ltimo, en el cuarto captulo se vierte la propuesta de mejora organizacional que resulta del anlisis hecho y las conclusiones a las que se llega del estudio realizado.

En los estudios que el abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filsofo de la administracin del siglo XX, Peter Drucker, hizo sobre la administracin pblica, demostr que el desarrollo econmico de los pases subdesarrollados no est definido necesariamente a causa de la pobreza, pero s a una ineficiente administracin.

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A partir de lo anterior, se puede reflexionar que la administracin de las organizaciones no debe tomarse a la ligera, pues el proceso que se ejecuta es clave y tan importante como cualquier otra actividad que se realice. Sin embargo, para que los objetivos y metas se alcancen con xito, dicha administracin debe hacer uso de todas las herramientas disponibles y que colaboren a lograrlo, como por ejemplo el uso de manuales organizacionales. Este recurso es una de las herramientas ms tiles para el proceso administrativo, pues sta se elabora desde la etapa de la planeacin, contemplando cada uno de los aspectos tcnicos y administrativos que la organizacin necesita para funcionar de manera armnica, ordenada y eficiente, pero sobre todo ayuda a documentar y transmitir el recurso ms invaluable que una organizacin posee y que no siempre es valorado como base del xito o fortaleza interna con que cuenta, y dicho recurso es: la experiencia y los conocimientos tcnicos y administrativos (know how saber hacer) de sus colaboradores.

Contar con un elemento que contenga tal informacin, asiste a que las organizaciones trabajen sobre una lnea establecida, lo cual a su vez ayuda a que stas se construyan y tengan bases slidas de funcionamiento, permitindoles as desde un panorama microeconmico, que el impacto que tienen en el grupo econmico en el que se desempean sea consistente y proactivo, pues son entes con capacidad de atender las necesidades que tanto su sector como su pas manifiestan, lo cual, con el paso del tiempo, se ve reflejado en una mejor calidad de vida de sus habitantes.

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

La Cmara Sectorial de estudio la cual me solicit no ser identificada a travs de un convenio de secreca, revel que tiene una ventana de oportunidad para mejorar el proceso administrativo que actualmente lleva a cabo, el cual tampoco me es permitido revelar por el mismo convenio. Esta condicin se conoci a raz de una auditora anual que tuvo en Diciembre del 2015, la cual dentro de los aspectos a mejorar mostr que es conveniente la integracin y uso de manuales organizacionales en su administracin.

Que una organizacin no cuente con un documento que formalice sus actividades y procedimientos a cumplir de acuerdo a la jerarqua y cargos que el personal adquiere, genera la existencia de ciertas afectaciones en su funcionamiento y operacin, como la duplicidad de tareas, falta de informacin sobre lneas de comunicacin y accin ante eventualidades, as como un desconocimiento de los objetivos y valores organizacionales, por mencionar algunos.

JUSTIFICACIN Fomentar el uso de un manual idneo en el proceso administrativo de cualquier organizacin busca proveer las herramientas necesarias para que el personal involucrado tenga conocimiento de las funciones y procedimientos a realizar, as como de las lneas de comunicacin y dependencia que existen entre los puestos y cargos; de tal manera que tanto las tareas como los miembros de la organizacin, puedan desempearse de modo eficiente, ordenado y en alineacin con la visin, misin y objetivos que se tienen.

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HIPTESIS Si se genera una propuesta de mejora organizacional en base a la implementacin y uso de manuales que contemplen los elementos idneos para la administracin de una Cmara, luego entonces, sus procesos, funcionamiento y desempeo sern eficaces.

OBJETIVO GENERAL Disear una propuesta de mejora Organizacional acorde a la visin, misin, objetivos y valores de la Cmara Sectorial de estudio en base a la implementacin y uso de manuales administrativos. Dichos manuales contemplarn la descripcin de las funciones y los procedimientos a desarrollar por el personal que labora en dicha Cmara as como las lneas de comunicacin y dependencia que existen entre los puestos y cargos, los cuales derivarn del anlisis hecho de la reglamentacin que actualmente rige y de aquellas prcticas empricas que han funcionado para proporcionar un buen servicio y el logro de los objetivos.

OBJETIVOS PARTICULARES Investigar el estado actual de las funciones que el personal de la Cmara Sectorial de

estudio desempea. Investigar el estado actual de los procedimientos administrativos que rigen el devenir

de la Cmara Sectorial de estudio. Investigar la percepcin que el personal que labora en la Cmara Sectorial de estudio

tiene sobre los procesos y actividades que realizan. Realizar un anlisis de la informacin recabada. Disear y elaborar la propuesta de Manual de Funciones. Disear y elaborar la propuesta de Manual de Procedimientos.

METODOLOGA El programa de la Maestra en Administracin de SEPI-UPIICSA cuenta con tres lneas de investigacin. El trabajo aqu presente entra dentro de la lnea de Estudios Organizacionales, la cual hace referencia a aquellas investigaciones que se llevan a cabo sobre aspectos de alta direccin en organizaciones de cualquier ndole.

El tipo de investigacin a desarrollar tiene un enfoque cualitativo con un alcance descriptivo debido a que se busca conocer la situacin actual de las funciones y procedimientos administrativos que el personal de la Cmara Sectorial de estudio desarrolla.

Un enfoque cualitativo admite el desarrollo de las preguntas de investigacin o hiptesis antes, durante y despus de la recoleccin y el anlisis de los datos. Un investigador al emplear un enfoque cualitativo busca conocer las perspectivas y puntos de vista que los participantes del objeto de estudio tienen (como sus emociones, aspiraciones, experiencias, opiniones y otros aspectos subjetivos), as como las interacciones que llevan con otros individuos o en grupos; lo cual asiste al investigador para que ste tenga una visin ms amplia y real de la situacin existente en la organizacin. (Franklin & et al, 2012)

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A continuacin se mencionan las etapas que se consideraron para el desarrollo de este trabajo de investigacin:

1. Conocer el contexto de la investigacin. 2. Planteamiento de la pregunta de investigacin. 3. Anlisis de la literatura para comprender el entorno de la investigacin, as como la

teora que sustent la propuesta. 4. Diseo de un instrumento de investigacin; como esta exploracin tuvo un enfoque

cualitativo, se proyect hacer entrevistas. 5. Aplicacin del instrumento. 6. Anlisis de los datos adquiridos, lo cual se plasm como el diagnstico obtenido. 7. Verificacin de los datos obtenidos; se plante realizar observacin del lugar y de la

dinmica de trabajo que el personal involucrado llevaba a cabo, as como un anlisis de la documentacin que utilizaban.

8. Elaboracin de la propuesta.

Finalmente, la investigacin se considera transversal, debido a que el tiempo con que se cuenta para desarrollarla es menor a 3 aos.

ALCANCES El propsito de formular una mejora Organizacional con base en la implementacin y uso de manuales administrativos, es el de proveer directrices que permitan mejorar y estandarizar las prcticas que el personal de la Cmara Sectorial de estudio actualmente desarrolla para el cumplimiento de las actividades y objetivos que al presente tienen.

LIMITACIONES La limitacin de esta investigacin reside en que los datos de la Cmara Sectorial de estudio deben manejarse con discrecin y secreca debido a su prestigio y nivel de impacto que sta tiene tanto en su sector como a nivel nacional. Otra limitacin reside en que la implementacin y los resultados de la propuesta sean realizados y verificados.

RESULTADOS ESPERADOS Una propuesta de mejora Organizacional que vislumbre el uso de manuales administrativos idneos (organizacional y de procedimientos), los cuales comprendern las actividades y operaciones que el personal que labora en la Cmara de estudio deba desarrollar conforme a la normatividad vigente correspondiente y a las necesidades que dicha Cmara presente. .

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CAPTULO I ANTECEDENTES "La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir

y cuando lo nuevo no acaba de nacer" Bertolt Brecht.

De acuerdo con la estructura de esta tesis, el presente captulo inicia con la definicin de lo que es una cmara, entendindose por sta, a la agrupacin de personas que se organizan para el logro de un fin determinado en comn.

1.1 Qu es una Cmara

La palabra Cmara viene del latn medievo camara que significa habitacin, que a su vez proviene del latn camra que significa bveda, el cual se deriva del griego o kamra que tambin significaba bveda o cuarto abovedado. (Anders V. , 2001)

Aunque el trmino Cmara puede acoger diversos significados, ninguno de los que proporciona su etimologa es til para esta investigacin, razn por la cual se complementa con la definicin que proporciona la Real Academia de la Lengua Espaola desde una perspectiva administrativa. Dicha definicin declara que una cmara es una organizacin corporativa para defensa de los intereses de sus miembros en una determinada actividad.

Por otro lado, la legislacin que regula el tema de Cmaras en Mxico es la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones, y en ella encontramos que la definicin de, es la siguiente:

Una Cmara (y sus Confederaciones) es una institucin de inters pblico, autnoma, con personalidad jurdica y patrimonio propio, la cual representa, promueve y defiende nacional e internacionalmente las actividades de la industria, el comercio, los servicios y el turismo, al mismo tiempo que colabora con el gobierno para lograr un crecimiento econmico del estado, as como la generacin y distribucin de la riqueza. (Cmara de Diputados, 2009)

Dicho ente se conforma por comerciantes o industriales que realizan actividades de comercio, servicio, turismo, extractivas y/o de transformacin y los cuales se encuentran sujetos a un rgimen fiscal. (Cmara de Diputados, 2009)

Las Cmaras y sus Confederaciones tambin son rganos de consulta y colaboracin del Estado, el cual deber consultarlas para todos aquellos asuntos que estn vinculados con las actividades que representan y las cuales sern propias de su objeto. stas no tendrn fines de lucro y se abstendrn de realizar actividades de tipo religiosa o partidista. (Cmara de Diputados, 2009)

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1.2 Funciones de una Cmara

Las actividades que desempean las Cmaras principalmente buscan que sus comerciantes se desenvuelvan en un entorno armonioso y productivo entre s mismos y con el gobierno, de modo que stas los ayudan en aspectos administrativos y legales a los que tengan que dar cumplimiento ante las autoridades. Por tal motivo, en pos se citarn las acciones o funciones que tiene por objeto una Cmara, las cuales cabe mencionar se encuentran establecidas dentro de la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones: (Cmara de Diputados, 2009)

Artculo 7.- Las Cmaras tendrn por objeto: I. Representar, promover y defender los intereses generales del comercio, los servicios, el

turismo o de la industria segn corresponda, como actividades generales de la economa nacional anteponiendo el inters pblico sobre el privado;

II. Ser rgano de consulta y de colaboracin de los tres niveles de gobierno, para el diseo, divulgacin y ejecucin de las polticas, programas e instrumentos para el fomento de la actividad econmica nacional;

III. Fomentar la participacin gremial de los Comerciantes y los Industriales; IV. Operar el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM) con la supervisin de la

Secretara, en los trminos establecidos por esta Ley; V. Actuar como mediadoras, rbitros y peritos, nacional e internacionalmente, respecto de

actos relacionados con las actividades comerciales, de servicios, de turismo o industriales en trminos de la legislacin aplicable y la normatividad que para tal efecto se derive de esta Ley;

VI. Colaborar con el Servicio de Administracin Tributaria emitiendo opinin respecto de los sectores que deben integrar el Padrn de Sectores Especficos, y proporcionar a solicitud de dicho rgano la informacin estadstica que requiera para la incorporacin de contribuyentes a dicho Padrn;

VII. Colaborar con la Secretara en la evaluacin y emisin de certificados de origen de exportacin, de conformidad con las disposiciones aplicables previa autorizacin de la dependencia;

VIII. Prestar los servicios pblicos concesionados por los tres niveles de gobierno, destinados a satisfacer necesidades de inters general relacionados con el comercio, los servicios, el turismo y la industria;

IX. Colaborar con la Secretara en las negociaciones comerciales internacionales, cuando as lo solicite sta;

X. Prestar los servicios que determinen sus Estatutos en beneficio de sus afiliados, dentro de los niveles de calidad que se determinen conjuntamente con su Confederacin;

XI. Participar con el gobierno en el diseo y divulgacin de las estrategias de desarrollo socioeconmico;

XII. Promover, orientar e impartir capacitacin sobre la realizacin de toda clase de trmites administrativos obligatorios ante toda clase de autoridades administrativas con las que se pueda tener injerencia por virtud de la actividad empresarial y comercial

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que desempean sus afiliados, con la finalidad de generar una cultura social de responsabilidad y observancia de la legislacin que regulan sus actividades como sector productivo;

XIII. Defender los intereses particulares de las empresas afiliadas a solicitud expresa de stas, y

XIV. Llevar a cabo las dems actividades que se deriven de su naturaleza, de sus Estatutos y las que les sealen otros ordenamientos legales.

Artculo 8.- Las Cmaras que representen la actividad comercial, de servicios y turismo integrarn la Confederacin de Cmaras de Comercio, Servicios y Turismo. Las Cmaras que representen la actividad industrial, integrarn la Confederacin de Cmaras de Industria.

Artculo 9.- Las Confederaciones tendrn por objeto: I. Representar los intereses generales de la actividad comercial o industrial, segn

corresponda; II. Agrupar y coordinar los intereses de las Cmaras que las integran coadyuvando a la

unin y desarrollo de las mismas; III. Desempear la funcin de rbitro en las controversias de sus confederadas, mediante

un rgano constituido expresamente para el efecto; IV. Establecer relaciones de colaboracin con instituciones afines del extranjero; V. Disear conjuntamente con sus confederadas los procedimientos para la

autorregulacin de niveles de calidad de los servicios que presten las Cmaras, y aplicarlos;

VI. Promover el sano desarrollo de las actividades que representan, procurando elevar la tica empresarial en los negocios;

VII. Proponer a la Secretara la creacin de nuevas Cmaras de Comercio, Servicios y Turismo y de Industria, y

VIII. Cumplir con el objeto que la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones establece para las Cmaras.

Bueno, hasta el momento ya se vio lo qu es una Cmara y las funciones que sta desempea, pero an se desconoce a partir de qu poca y bajo qu circunstancias se crearon estos entes. De modo que para tener una perspectiva ms clara de lo que es una Cmara, a continuacin se mencionan los antecedentes histricos de la forma en cmo los seres humanos se han agrupado a lo largo de la historia.

1.3 Antecedentes histricos de las Cmaras con fines de comercio

El ser humano es un ser biolgico porque est sujeto a las leyes de la naturaleza: nacer, crecer, reproducirse y morir, y tambin es un ser social porque se organiza con sus semejantes para satisfacer esas necesidades de formas que no son invariables, sino que simplemente se modifican segn las condiciones que se presenten. Las formas de agrupacin y organizacin que el hombre tiene para satisfacer sus necesidades no son expresas por la configuracin

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biolgica o instintiva de ste, sino que responden a la lgica de lo social. (Universidad de Buenos Aires, 2009)

Asimismo, las necesidades que tienen un origen estrictamente biolgico se aaden a aquellas que socialmente son formadas como la necesidad de contar con una cultura, tener ciertos servicios que son apreciados como bsicos (agua, luz, transporte, gas), el acceso a la educacin y al trabajo, as como diversos hbitos de consumo. (Universidad de Buenos Aires, 2009)

Casi todos los seres vivos se agrupan con sus similares y en formas de organizaciones complejas, con aparentes jerarquas y divisin del trabajo (abejas, hormigas, leones, por mencionar algunos), sin embargo, esas conveniencias son adquiridas por la biologa y los instintos propios de cada especie, los cuales se manifiestan invariables pese a las diversas estrategias adaptativas que las especies desarrollan; aquellas que no se adaptan a los cambios y retos del ambiente, sencillamente desaparecen. El ser humano por su parte, cuenta con una capacidad de adaptacin mayor pues al instinto con que cuenta se le aade la conciencia y la cultura, es decir, la abstraccin y el sentido que se le da a las acciones que realiza, lo cual da como resultado una amplia gama de posibilidades para ser y hacer. (Universidad de Buenos Aires, 2009)

En esa existencia social que poseen los seres humanos, se alimentan porque as lo dispone la naturaleza, de no hacerlo, moriran, pero la pluralidad de formas en que lo hacen, el qu comen, cmo y dnde lo hacen, resultan ser muy distintas para los grupos de seres humanos que hay en la tierra, pues todas ellas dependen de las costumbres, hbitos, culturas, clases sociales y disponibilidad de alimentos que cada una de stas disfruta. Es as que el aspecto social adquiere un universo de significados, los cuales a su vez son regulados por normas, valores y costumbres que varan de un lugar y tiempo a otro. (Universidad de Buenos Aires, 2009)

Ahora bien, a lo largo de la historia de la humanidad, el hombre ha utilizado diversos modos de produccin para satisfacer sus necesidades alimenticias y ocupacionales, no obstante, conforme el nmero de habitantes y las necesidades de las poblaciones crecan, se fueron desarrollando sistemas econmicos que le permitieron negociar la produccin y la intermediacin de bienes y servicios entre aldeas, a travs de personas que eran denominadas comerciantes, para poder as, saciar los requerimientos de la poblacin. Es entonces y debido a dichas actividades, que nace el comercio, el cual desde entonces ha sido considerado como la base del desarrollo econmico de los pases. (Quintana, 1998)

Durante la Edad Media, dichos comerciantes acostumbraban hacer reuniones para desarrollar mtodos que les ayudaran a simplificar sus transacciones, resguardar sus derechos y dar remedio a las problemticas que provenan de las actividades que realizaban. A estas acciones que los gremios o corporaciones de mercaderes realizaban en las ciudades comerciales de la Edad Media y las cuales tenan como objetivo primordial el defender sus intereses comunes, se le relaciona intrnsecamente con el derecho mercantil, concepto que nace a partir de ese hecho junto con el de Cmara (aunque no de manera formal). (Koontz & et al, 2014)

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Desde ese entonces, siempre ha existido por parte de los cleros o autoridades, cierto desasosiego por la reglamentacin de las relaciones econmico-jurdicas que resultan de las prcticas tradicionales que todos los participantes de las agrupaciones de mercaderes tenan. Dichas prcticas se documentaban por escrito en unos documentos denominados Estatutos, los cuales, en caso de presentarse algn tipo de conflicto, eran llevados ante los Tribunales Consulares, quienes eran los encargados de suministrar justicia de acuerdo a los usos y costumbres que el comercio sealaba. De todas las decisiones que los tribunales dictaminaron, se plasmaron documentos por escrito, los cuales al paso del tiempo, resultaron ser las primeras colecciones de normas en derecho mercantil. A todo ese compendio recopilado de resoluciones se les organiz sistemticamente, lo cual dio pie a la integracin de los primeros estatutos y ordenanzas en comercio, que al paso del tiempo, lograron traspasar fronteras por su gran renombre, dentro de las cuales se encuentran: el Consulado del Mar de 1350, creado por el Consulado del Mar de Barcelona y las Ordenanzas de Burgos de 1379, los Rooles de Olern y las Leyes de Wisby por mencionar algunos. (Quintana, 1997)

Debido al impacto que las relaciones comerciales tienen econmicamente para un pas y en consecuencia para su poblacin, los gobiernos y sus poderes legislativos desde ese entonces, se han ocupado en normar tanto a quienes realizan esta actividad como a las relaciones y los procedimientos judiciales o administrativos que de stas se deriven. (Quintana, Cmaras y Confederaciones de Industria y Comercio., 1997)

1.4 Antecedentes histricos de las Cmaras con fines de comercio en Mxico

Ya se analiz en qu contextos y en qu poca nacen las organizaciones sociales con fines de comercio, pero qu es lo que suceda en Mxico del otro lado del ocano? A continuacin se menciona lo que sucedi en Mxico durante diversas pocas de la historia.

poca Prehispnica

En Mxico prehispnico hubo la existencia de pequeos y medianos Tlanamacanimes (comerciantes) que formaban parte de agrupaciones constituidas por Pochtecas (poderosos comerciantes de comercio exterior) quienes se dedicaban a realizar el comercio en dos tipos de clases: el local a travs del Tianquiztli (mercado pblico ambulante) en las diversas sedes como Tenochtitlan, Tlatelolco, Tetzcoco, Azcapotzalco, Cuauhtitlan, Itztapalapa, Coyohuacan, Xochimilco, Cuitlhuac por citar algunas, y el forneo en el cual se preparaban caravanas que viajaban hasta lo que hoy es Costa Rica y Panam. En fin, el comercio de sa poca en el pas daba lugar a actividades de compra-venta y trueque, el mutuo con inters, de transporte, comodato y enajenaciones a plazo o crdito. De aqu que los Pochtecas fueran reconocidos como una clase importante para el desarrollo de las funciones del Estado Azteca por los nobles, incluso mucho tiempo antes de la Edad media en Europa. Los Pochtecas posean privilegios y prestigio similar al de los nobles y eran los que se encargaban de las transacciones comerciales en la regin. Por ese motivo resulta complicado indicar que durante la poca prehispnica haya existido algn tipo de administracin comercial mediante algn tipo de organizacin formal y

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que haya considerado lo que es el derecho mercantil, ya que ste ltimo es una nocin europea que floreci en la Edad media y del cual se conoce tan poco, que hace difcil la identificacin de algn tipo de regulacin formal en ese entonces en el pas. (Quintana, 1997)

Cabe mencionar que la idea histrica central que gremios, cofradas y corporaciones han tenido siempre, ha sido la defensa de los intereses del grupo, salvo las cofradas en algunos casos, pues stas representaban esencialmente un inters religioso. (Quintana, 1997)

poca Colonial

Existen algunos antecedentes legislativos del comercio, que hacen referencia a la poca Colonial en Mxico y los cuales se encuentran basados en el derecho mercantil que rigi a la pennsula ibrica. Dentro de esos cuerpos normativos se tienen las Ordenanzas de Bilbao del siglo XIII, creadas por los comerciantes de esa ciudad; el Consulado del Mar de 1350, instaurado por el Consulado del Mar de Barcelona y las Ordenanzas de Burgos de 1379 como principales.

A partir del descubrimiento de Amrica y su conquista, la Corona de Castilla fund la Casa de Contratacin de Sevilla en 1503 y siete aos despus expidi las Ordenanzas de Sevilla y de forma ocasional, para cada una de las colonias de la Corona, ordenamientos especiales. Finalmente, en un esfuerzo por unificar la legislacin colonial, para 1680 se consigui la Recopilacin de Leyes de los Reinos de las Indias. No obstante, las Ordenanzas de Bilbao se siguieron aplicando y en 1737 se gener una nueva versin de stas, las cuales contaban con sancin real. Es importante mencionar que estas ordenanzas mandaron en el comercio de las colonias de Amrica hasta mucho despus de que stas se independizaran. (Quintana, 1997)

Mxico Independiente

Como se sabe, en el ao de 1810 en Mxico se da inicio el movimiento de independencia, pero es hasta 1821 que ste es reconocido como un pas autnomo. A pesar de y debido a todo el desorden y la desintegracin que prevaleci despus de ello, hizo insostenible que el pas conservara un marco jurdico estable, lo cual con el paso del tiempo, result en una realidad an ms difcil a causa de las persistentes invasiones que realizaron otros pases como EE.UU y Francia, razn por la cual, las Ordenanzas de Bilbao se continuaron empleando durante la mayor parte del siglo XIX. (Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Siglo XIX

Durante el ltimo periodo del imperio de Antonio Lpez de Santa Anna, se expidi un 16 de Mayo de 1854 el primer Cdigo de Comercio Mexicano elaborado por el jurista Teodosio Lares, conocido como el Cdigo Lares y el cual era una copia del Cdigo Francs de 1808 y del Cdigo Espaol de 1829. En aquel tiempo, Mxico era un Estado Centralista y aplicaba dicho cdigo para todo el territorio de la Repblica. (Instituto de Investigaciones Jurdicas)

A pesar de ello, dicho cdigo tuvo una validez breve, pues durante ese ao, los liberales desconocieron al sistema centralista y a Lpez de Santa Anna como su presidente al proclamar el Plan de Ayutla; siendo en 1855 el momento en que lo derrocan y cuando el Cdigo de Lares

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pierde su vigencia al ser derogado por la Ley del 22 de noviembre del mismo ao. De ese modo las Ordenanzas de Bilbao que un momento fueron suprimidas por los tribunales especiales de comercio reanudan su gobernanza. (Quintana, 1997; Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Para 1857 una nueva Constitucin federal es expedida y en su artculo 24 se implanta el principio de autorizar a la Federacin para operar sobre aquello que dicha constitucin claramente le permita; de modo que aquello no concedido a sta, le corresponda a los estados, quienes con soporte de dicho artculo estaban facultados para legislar en materia mercantil. Pero a pesar de eso, muchos de los estados optaron por regresar su legislacin a las Ordenanzas de Bilbao. (Quintana, 1997; Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Porfiriato

En 1883, a causa de los problemas derivados de no contar con una legislacin uniforme en materia de comercio, se reform la Constitucin de 1857 para concederle la facultad legislativa al Poder Ejecutivo federal para expedir cdigos obligatorios en temas de comercio y minera, comprendiendo incluso a las instituciones bancarias. Es por lo cual que el 20 de julio de 1884, bajo el gobierno de Manuel Gonzlez, y a fin de formalizar la citada reforma, se emite el Segundo Cdigo de Comercio, el cual tambin tuvo una breve presencia por la inestabilidad que prevaleca en el pas. Para 1889 bajo el mandato de Porfirio Daz, se expide el Tercer Cdigo de Comercio de 1889 con validez a partir del 1 de enero de 1890. (Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Situacin Actual

El Cdigo de Comercio de 1890, permanece vigente an con su incapacidad para normar la evolucin de las empresas modernas que se especializan al ritmo de las tendencias econmicas que requieren criterios unificados para las operaciones comerciales e internacionales que facilitan y hacen eficiente el comercio interno y externo del pas. (Quintana, 1997; Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Aunque en un inicio dicho cdigo pretenda agrupar en un solo documento la regulacin del comercio, esto no fue posible debido a las derogaciones que diversas disposiciones tuvieron con el transcurso del tiempo, pues stas necesitaban ampliar su regulacin en ciertos aspectos que ya contena el Cdigo. Dentro de las leyes que han derogado disposiciones del Cdigo de Comercio se pueden mencionar: (Instituto de Investigaciones Jurdicas)

Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 27 de agosto de 1932.

Ley General de Sociedades Mercantiles, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 4 de agosto de 1934.

Ley sobre el Contrato de Seguro, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 31 de agosto de 1935.

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Ley de Concursos Mercantiles, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 12 de mayo de 2000, la cual derog a la Ley de Quiebras y Suspensin de Pagos de 1942.

Ley de Navegacin y Comercio Martimos, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 1o de junio de 2006, la cual derog a la Ley de Navegacin de 1994, que a su vez derog a la Ley de Navegacin y Comercio Martimos de 1963.

Ley Federal de Corredura Pblica, publicada en el Diario Oficial de la Federacin del 29 de diciembre de 1992.

Hoy por hoy, existen nuevas leyes mercantiles las cuales no estn basadas en el Cdigo de Comercio porque han emanado varias reas que anteriormente no estaban reguladas por ste, dentro de las cuales se pueden mencionar a la Ley Federal de Proteccin al Consumidor, la Ley del Mercado de Valores y la Ley Federal de Competencia Econmica. (Instituto de Investigaciones Jurdicas)

1.5 Surgimiento de las Cmaras en Mxico

Para este punto ya comprendemos cmo las agrupaciones sociales con fines de comercio nacen en nuestro pas y alrededor del mundo, pero En qu momento esos entes florecen de manera formal en el pas? A continuacin se hace una breve mencin histrica-legal de cmo es que se da ese surgimiento legal de las Cmaras en Mxico.

En la Constitucin de 1857, en su artculo 9 se instituy entre las garantas vislumbradas como derechos de los mexicanos, la libertad de asociacin o de reunin pacfica con cualquier objeto legal, el cual se cita a continuacin: (Quintana, 1998)

Artculo 9: No se podr coartar el derecho de asociarse o reunirse pacficamente con cualquier objeto lcito; pero solamente los ciudadanos de la Repblica pueden hacerlo para tomar parte en los asuntos polticos del pas. Ninguna reunin armada tiene derecho a deliberar. No se considerar ilegal y no podr ser disuelta una asamblea o reunin que tenga por objeto hacer una peticin a una autoridad, o presentar una protesta por algn acto, si no se profieren injurias contra ella ni se hiciere uso de violencia o amenazas para intimidarla y obligarla a resolver en el sentido que se desee. (LII Legislatura de la Cmara de Diputados, 1985)

Dicha Constitucin, sent un precedente histrico de Mxico por las bases jurdicas que instaur para el desarrollo de una nueva estructura econmico-social.

La Cmara de Comercio de la Ciudad de Mxico (CANACO), considerada la primera institucin de comerciantes, se crea durante el periodo de gobierno de Miguel Lerdo de Tejada, de acuerdo al acta del 18 de marzo de 1874 y la cual se instala el 27 de agosto del mismo ao, siendo electos para los cargos directivos los seores: Esteban Benecke, primer vocal; ngel G. de Lascurin,

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segundo vocal; Martn Castillo y Cos, tercer vocal; Pedro Martn, cuarto vocal; Antonio Carvajal, quinto vocal y Valentn Uhink, sexto vocal. (Quintana, 1997)

El objeto de dicha Cmara de acuerdo a sus Estatutos era:

Consultar todo lo que pueda ser conveniente a los intereses del trfico mercantil; representar al comercio en los asuntos en que deba tomar parte activa o pasivamente; discutir, en cuanto a sus facultades competa, todos los negocios de inters general para el comercio que se sometan a su examen, y arreglar en arbitraje las cuestiones y diferencias que se sujeten a su decisin. En fin y en una palabra tener siempre presentes los intereses del comercio y trabajar en obsequio de ellos de cuantas maneras se pueda.

Durante el periodo del Porfiriato, se constituyeron 16 Cmaras en todo Mxico, pero, fue a partir del 12 de junio de 1908, que las Cmaras, jurdicamente hablando, se encuentran reglamentadas en la primer Ley, la cual fue enviada al Congreso por el Secretario de Estado y del Despacho de Hacienda y Crdito Pblico Jos Yves Limantour. Dicha ley fue abrogada por la de 1936, que a su vez lo fue por la Ley de 1941, sta ltima tuvo siete reformas a los largo de los 55 aos que tuvo de duracin para finalmente ser abrogada por la Ley del 20 de diciembre de 1996. (Quintana, Cmaras y Confederaciones de Industria y Comercio., 1997)

A continuacin, se mencionan los puntos principales que cada una de las cuatro leyes que han regido a las Cmaras de Comercio e Industria en Mxico contienen: (Quintana, 1997)

1) Ley de Cmaras Nacionales de Comercio del 12 de junio de 1908 Esta ley contena siete captulos: de las Cmaras Nacionales de Comercio y de su constitucin; de la personalidad civil y de los recursos pecuniarios de las Cmaras; franquicias y derechos; de los arbitramentos seguidos ante las Cmaras; de las liquidaciones mercantiles hechas por la Cmaras y de la disolucin de las Cmaras; estos aspectos fueron normados en 27 artculos y un transitorio, los cuales facultaron a la Secretara de Hacienda para establecer aquellos reglamentos precisos para aplicar con exactitud dicha ley.

Una vez promulgada la ley, el 10 de agosto del mismo ao, se llev a cabo una Asamblea General de Cmaras para que sta se organizara y estructurara de acuerdo a dicha ley. En la Asamblea se despleg el proyecto de Estatutos de la Cmara Nacional de Comercio de la Ciudad de Mxico, integrada por los antiguos socios de la CANACO la cual se cre en 1874 y, tras perder su papel como representante nacional de la iniciativa privada, pas a ser interlocutora del Estado con todos los empresarios, contexto desagradable para algunos comerciantes quienes rechazaban la intervencin gubernamental, pues consideraban que dicha ley convirti a las Cmaras en cuasi-pblicas. Sin embargo, las Cmaras mantuvieron su libertad y nunca recibieron subsidios.

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La Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercios (CONCANACO) y la Confederacin de Cmaras Industriales nacieron en 1917 y 1918 bajo el amparo de esta ley.

2) Ley de Cmaras de Comercio e Industria del 27 de agosto de 1936 Esta ley estaba constituida por ocho captulos, de los cuales sus aspectos fueron normados en 43 artculos con cinco transitorios. De sus diferencias con la anterior se percibe que la denominacin se ajusta a de carcter pblico a fin de alejar el temor de que las Cmaras se convirtieran en organismos gubernamentales, y sujetndola a la Secretara de Economa Nacional para la autorizacin de su constitucin y estatutos lo cual implic un control en sus actividades de disolucin y liquidacin. Otro punto importante fue que la ley posibilitaba a que las Cmaras implantaran una clasificacin distinta de sus socios y establecieran cuotas de registro y peridicas, as como los distintos derechos y beneficios que correspondan a dichas clasificaciones, adems de la posibilidad de ampliar detalladamente la nueva estructura administrativa.

3) Ley de Cmaras de Comercio y de las de Industria del 26 de agosto de 1941 Esta ley estaba constituida por seis captulos, los cuales contenan 30 artculos y dos artculos transitorios que regulaban todos sus aspectos. A lo largo de sus 55 aos de duracin, sobrellev siete adecuaciones, precisiones y reformas, as como una tesis de jurisprudencia.

4) Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones del 20 de diciembre de 1996 Esta ley est constituida por seis ttulos y seis captulos, los cuales contienen 40 artculos y ocho artculos transitorios que regulan todos sus aspectos.

De la investigacin histrica realizada sobre la normatividad de las Cmaras y Confederaciones de Comercio e Industria, se concluye que los siguientes argumentos son aspectos de preocupacin tanto para comerciantes e industriales como para el gobierno: (Quintana, 1997)

a) La naturaleza jurdica de ese tipo de agrupaciones. b) La definicin de su estructura. c) El inters de la administracin pblica por controlar cuntas hay; en qu sector se

desarrollan; dnde se establecen; la cantidad de produccin, venta o distribucin y el tipo de relaciones nacionales e internacionales que poseen.

d) La participacin que tienen para el desarrollo econmico del pas.

1.6 Cmaras en Mxico

Tras haber comprendido los antecedentes del nacimiento de las Cmaras y cmo stas se dieron a su vez en Mxico, ahora se procede a mencionar las dos principales confederaciones que agrupan al gran nmero de Cmaras y Asociaciones que atienden las necesidades del comercio en las distintas industrias y sectores que existen en el pas.

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CONCAMIN

La Confederacin de Cmaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos, mejor conocida como CONCAMIN, es el organismo de representacin principal de los distintos sectores industriales y de las actividades econmicas que tienen gran impacto en el crecimiento econmico de Mxico. (CONCAMIN, 2015)

Esta Confederacin se fund en 1918 y se encarga de proponer directrices que provoquen la eficiencia, competitividad y rentabilidad econmica de las cadenas productivas nacionales, aprovechando adecuadamente las oportunidades que ofrece tanto el mercado exterior como el interno. (CONCAMIN, 2015)

Su estructura la integran 46 Cmaras Nacionales, 14 Cmaras Regionales, 3 Cmaras Genricas y 44 Asociaciones de los distintos sectores productivos e industriales que existen en el pas. (CONCAMIN, 2015)

Para poder ser socio de esta confederacin es necesario ser una Cmara que represente alguna actividad industrial y la cual est conformada de acuerdo a lo que la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones establece.

CONCANACO-SERVYTUR

La Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo, popularmente conocida como CONCANACO a secas, es una institucin de inters pblico que representa, promueve y defiende a nivel nacional e internacional las actividades del Comercio, los Servicios y el Turismo. (CONCANACO SERVYTUR, 2015)

Esta Confederacin fue fundada en 1917 y funciona como una institucin empresarial que atiende los intereses legtimos de las empresas que pertenecen a los sectores de Comercio, Servicios y Turismo, a travs de la integracin y fortalecimiento de sus Cmaras confederadas, as como con el establecimiento de relaciones de colaboracin con instituciones afines tanto nacionales como extranjeras. (CONCANACO SERVYTUR, 2015)

Su estructura la integran las 255 Cmaras de Comercio que estn confederadas y las cuales tienen presencia en ms de 600 ciudades de Mxico, quienes a su vez promueven, defienden y representan a ms de 670 mil empresas del comercio organizado, los servicios y el turismo. (CONCANACO SERVYTUR, 2015)

Para poder ser socio de esta confederacin es necesario ser una Cmara que represente alguna actividad comercial, de servicios o turismo y la cual est conformada de acuerdo a las disposiciones que la Ley de Cmaras Empresariales y sus Confederaciones establece.

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CAPTULO II MARCO TERICO Para conocer el camino que est adelante,

pregntale a los que vienen de regreso Proverbio Chino.

Permaneciendo con la estructura de la tesis, ya se abord el aspecto de lo que es una Cmara, su origen, sus aspectos legales, regulatorios y su situacin actual, paso seguido, se da el soporte terico del proceso administrativo, para lo cual se inicia por definir lo que es la administracin.

2.1 Qu es la Administracin

La etimologa de la palabra Administracin viene del latn administratio, la cual se refiere a aquella actividad orientada al funcionamiento y servicio de una empresa u organizacin que est al servicio de otros. (Hernndez, 2006; David, 2013)

El concepto de Administracin puede adquirir diversos significados, dependiendo del contexto en el que se maneje, aunque, desde un entorno organizacional, se considera como una forma de estructurar inteligentemente el ambiente, los recursos, las actividades y las operaciones que posee, para que al momento de utilizarlos hacia el logro de los objetivos, sea de la manera ms eficiente y eficaz posible. (Franklin & et al, 2012; Hitt & et al, 2012)

La Administracin se considera un proceso por la serie de acciones y procedimientos que se llevan a cabo para poner en funcionamiento los distintos elementos que necesita (humanos, materiales, financieros y de informacin) para trabajar hacia el logro de una meta, sea de un individuo, de una organizacin o una combinacin de stos, a partir de un plan y una orientacin que integre los esfuerzos requeridos para lograr las actividades propuestas, de modo que los resultados obtenidos correspondan a los niveles y los propsitos marcados. (Hitt & et al, 2012)

Ahora bien, una Organizacin es un ente social compuesto por personas y grupos de trabajo, que laboran de manera deliberada a travs de una serie de funciones coordinadas de manera intencional para el logro de una meta en comn. (Franklin & et al, 2012; Hitt & et al, 2012)

La Estructura Organizacional define el modo en que una organizacin constituye la forma en que sus elementos se relacionan, las cuales se aprecian en un organigrama, es decir, aquella representacin grfica que muestra las actividades y los procesos latentes en una organizacin. Una estructura posee tres caractersticas esenciales:

1) El establecimiento de las relaciones formales, considerando el nmero de niveles en la jerarqua y de control que adquieren y de los que son responsables tanto directores como supervisores.

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2) La estructuracin de sus miembros y recursos en departamentos, reas o secciones, as como su identificacin dentro de la organizacin como un todo.

3) La planificacin de los sistemas de comunicacin, coordinacin e integracin de modo que permitan una efectiva unificacin de los trabajos y esfuerzos proporcionados por cada uno de los departamentos y reas.

Lo anterior le aplica tanto a la estructura vertical que se establece en el organigrama como a las relaciones e interacciones que existen entre empleados y que buscan facilitar la toma de decisiones, el flujo de la comunicacin, agilizar los trabajos y mejorar la velocidad de respuesta ante eventualidades. (Cesar, 2009; Franklin & et al, 2012)

En cualquier organizacin existen dos tipos de estructuras:

a) Estructura Formal: A travs del organigrama se establecen los cargos, las relaciones y responsabilidades as como las actividades que le corresponden a cada nivel y persona, lo cual se conoce como diferenciacin o segmentacin de la estructura. Dicha estructura tambin define la forma en que las actividades se coordinan y el tipo de relaciones de poder y jerarquas que existen en la organizacin (sistema de autoridad), as como los procedimientos y mtodos de control que dirigen las actividades y relaciones del personal (sistema normativo). Esta estructura colabora en el diseo de los aspectos internos de la organizacin como son la misin, visin, estrategias, cultura organizacional y valores, de modo que describe las funciones y responsabilidades e instaura un marco referencial institucional. A partir de lo anterior, una organizacin genera sus manuales de funciones y procedimientos, as como su normatividad y organigrama, de tal forma que declara los cargos y responsabilidades que le corresponden a cada director y colaborador de acuerdo al rea que le fue asignada. (Cesar, 2009)

b) Estructura Informal: Establece las relaciones e interacciones que tanto departamentos como miembros de la organizacin llevan a cabo y las cuales no estn establecidas formalmente debido a que stas se dan naturalmente. (Cesar, 2009)

Para Henri Fayol, la Organizacin es esttica y limitada porque nicamente hace referencia a la estructura y la forma, de modo que para l adquiere dos significados:

a) Como entidad social: en donde los individuos interactan para lograr objetivos especficos.

b) Como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: la organizacin implica el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, establecer los rganos de la administracin y definir sus atribuciones e interrelaciones.

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2.2 Teoras Administrativas

En esta seccin se mencionan de las teoras que sustentan la propuesta de este trabajo de investigacin. Dichas teoras se seleccionaron por el estudio y anlisis que hacen de una organizacin, por sus caractersticas y principales aportaciones que stas tienen en el manejo administrativo de empresas y organizaciones, as como por el impacto que han tenido con el paso del tiempo en las diversas pocas en que se concibieron, razn por la cual han trascendido en tiempo y espacio.

Teora Clsica

Esta teora se desarroll durante la segunda dcada del siglo XX por su ilustre representante, el francs Henri Fayol, quien estableci que toda empresa efecta seis funciones: (Chiavenato & et al, 2006)

1) Funciones Tcnicas: en relacin con los bienes y servicios que una empresa produce.

2) Funciones Comerciales: en relacin con la comercializacin, adquisicin o intercambios que la empresa realiza.

3) Funciones Financieras: en relacin con la obtencin y gestin que se hace del capital.

4) Funciones de Seguridad: en relacin con la proteccin y mantenimiento que los bienes y el personal tienen.

5) Funciones Contables: todo lo relacionado con los costos, inventarios, registros, balances y estadsticas que lleva la empresa para su operacin.

6) Funciones Administrativas: en relacin con las acciones que se llevan a cabo para coordinar y sincronizar las funciones previamente mencionadas, dentro de la direccin, pues ninguna de ellas es capaz de presentar un programa de accin general, instaurar la estructura social, coordinar esfuerzos o armonizar acciones, pues dichas atribuciones se fundamentan en otra funcin: la administracin.

De ese modo, Henri Fayol conceptualiz a la administracin en funcin de cinco elementos bsicos: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control, destacando que tanto el proceso como los principios administrativos que l plasm, eran aplicables para empresas y organizaciones de tipo gubernamental, militar, educativa, religiosa entre otras. (Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006)

En general, esta teora se distingue por el nfasis que hace de la distribucin que una organizacin debe tener para lograr la eficiencia de todas las partes involucradas, independientemente de que stas sean un rea/departamento o personas/cargos.

Por otra parte, en Estados Unidos, dos ejecutivos de la General Motors, James D. Money y Alan C. Reiley plasmaron una contribucin que resultara la ms importante en el desarrollo

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de la teora clsica, ellos propusieron hacer un enfoque basado en cuatro principios: (Cardoso & et al, 2015)

1) Principio Coordinador: la implantacin de lineamientos para el trabajo en equipo que posibiliten el logro de un objetivo colectivo.

2) Principio Escalar: la trascendencia de contar con una jerarqua o autoridad.

3) Principio Funcional: el trabajo a ejecutar a partir de reas o departamentos.

4) Principio de Staff: la importancia del papel que ejerce la gerencia en la utilizacin de la autoridad en funcin de la preparacin, entrenamiento y condiciones que ste le brinda al personal.

Estos principios constituyeron los inicios de los organigramas y los manuales de funciones y procedimientos, los cuales hasta el da de hoy se siguen empleando. (Cardoso & et al, 2015)

Un organigrama es una ejemplificacin grfica que asiste en la visualizacin de las diferentes reas que componen a la organizacin, los niveles jerrquicos que existen as como los canales de comunicacin que formalmente llevan a cabo. Asimismo, los manuales de funciones y procedimientos establecen las tareas y responsabilidades de cada puesto, especificando la manera en que stas deben cumplirse. (Chiavenato & et al, 2006; Cardoso & et al, 2015)

Teora o Enfoque de Sistemas

La Teora General de Sistemas nace de las investigaciones que el bilogo alemn Ludwig Bertalanffy hizo 1925. Se define como un mtodo que de forma interdisciplinaria, busca analizar la realidad a travs del estudio del conjunto, desde las interacciones internas como las externas con el medio, de modo que se puedan hacer predicciones de su comportamiento a futuro, dilucidando aquellos principios que pueden aplicarse a cualquier tipo de sistema y en cualquier nivel de la realidad. (Johansen, 1993)

El enfoque sistmico, de acuerdo a las investigaciones que realiz Johansen Bertoglio en 1993, es meramente la aplicacin de la Teora General de los Sistemas en cualquier disciplina. A partir de esto, se presentan tres tipos de enfoques.

1) Enfoque Reduccionista: Es el estudio de un fenmeno complejo a travs del anlisis de sus elementos o partes constitutivas.

2) Primer enfoque: Se basa en observar el universo de lo que se quiere analizar para determinar qu es lo que pasa mayormente en cada subsistema de ste y en base a ello, construir una hiptesis de posible solucin.

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3) Segundo enfoque: Se basa en ordenar los subsistemas de forma jerrquica de acuerdo con la complejidad de las actividades a desarrollar por cada unidad de la organizacin.

Esta teora percibe a la Organizacin como un sistema (unidad total) que se compone por dos o ms subsistemas (elementos internos) que interactan y dependen entre s, los cuales a su vez interaccionan con un suprasistema (medio ambiente); es decir, es un ente que se encuentra abierto y perceptivo de las necesidades que presenta su entorno. Esta concepcin difiere sustancialmente de la Teora Clsica, pues consideraba a la organizacin como un sistema cerrado aunque muy bien estructurado. (Cardoso & et al, 2015; Johansen, 1993)

En otras palabras, una organizacin es un sistema socio-tcnico abierto el cual se forma de otros subsistemas igualmente significativos: de objetivos y valores, tcnico, psicosocial, estructural y administrativo, los cuales se describen a continuacin: (Cardoso & et al, 2015; Chiavenato & et al, 2006; Johansen, 1993)

a) Subsistema de objetivos y valores: en relacin con los proyectos u objetivos que aspira lograr una organizacin en base a los valores y tica que tiene.

b) Subsistema tcnico: son aquellos elementos intelectuales, las tcnicas y la infraestructura necesarios para la realizacin de sus tareas.

c) Subsistema psicosocial: lo constituyen las personas y los equipos que interaccionan, lo cual comprende la conducta particular de cada persona, la motivacin, la relacin entre puesto y funciones, dinmicas de grupos y trabajo en equipo o cooperacin. Igualmente, considera sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de los individuos.

d) Subsistema estructural: se ocupa de cmo los trabajos/actividades de la organizacin son divididas (diferenciadas) y coordinadas (integradas). De ah, que este subsistema se valga de estatutos y manuales de organizacin para instaurar las descripciones de puesto y funciones, al igual que los lineamientos y procedimientos establecidos para su realizacin.

e) Subsistema administrativo: se encarga de integrar a la organizacin con su medio ambiente, precisa objetivos, concibe planes estratgicos y operativos, esboza la distribucin estructural e implanta mtodos de control. Este subsistema se encarga de las etapas del proceso administrativo: planeacin, organizacin, ejecucin (o integracin), control y evaluacin.

En resumen, cuando una organizacin integra e interacciona esos cinco componentes adecuadamente, el enfoque de sistemas considera que la organizacin est en equilibrio, porque es capaz de alcanzar sus metas y objetivos tanto para el personal que la integra como para su medio ambiente. (Chiavenato & et al, 2006)

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2.3 Etapas del proceso administrativo

El proceso administrativo se compone de un grupo de funciones que abarcan distintas etapas y criterios que se utilizan para que el manejo de los miembros y recursos que componen a la organizacin, sean lo ms eficientes y eficaces posibles. Por lo tanto, la organizacin podr desenvolverse armoniosa y equilibradamente tanto internamente como con su medio ambiente.

A continuacin, se explica brevemente cada una de las etapas del proceso administrativo propuestas por Fayol. De stas se indicarn sus caractersticas y puntos principales, de modo que el concepto de administracin pueda comprenderse mejor.

2.3.1 Planeacin

Esta etapa es clave dentro del proceso administrativo, debido a que establece las bases sobre las cuales se llevar a cabo el proyecto a desarrollar en su totalidad. La planeacin fija en primer lugar los objetivos o metas futuras, que son los resultados a los que se quieren llegar dentro de un tiempo determinado. Estos objetivos pueden clasificarse de dos formas: los objetivos Organizacionales que son de tipo general y se conciben en el nivel superior de la jerarqua (directivos y gerentes), y los objetivos Operacionales los cuales indican las instrucciones de las actividades diarias que se llevan a cabo en los niveles base de la jerarqua. La planeacin ayuda a visualizar todo aquello que se utilizar para llevar a cabo los objetivos, tal como recursos materiales, personal e infraestructura. Tambin considera la forma o el cmo se llevarn a cabo dichos objetivos, esto lo hace mediante el uso y generacin de herramientas administrativas como planes y cursos de accin, polticas, procedimientos, directrices, lneas de mando y de comunicacin entre puestos y cargos, mtodos de control, normas y lineamientos. (Chiavenato & et al, 2006)

Debido a la cantidad de detalles y aspectos que se deben tomar en cuenta dentro de la planeacin, y a fin de darle la importancia correspondiente a cada uno de ellos, sta se divide en tres niveles: (Chiavenato & et al, 2006; Reyes Ponce, 2004)

1) Planeacin Estratgica: Abarca el total de la organizacin de acuerdo a las metas que sta quiere lograr, se proyecta a largo plazo (de 2 a 5 aos) y es definida por los niveles superiores (directivos y gerentes) a travs de un plan general, en el cual se define la visin, misin, valores, objetivos, estructura organizacional y proceso administrativo a llevar a cabo.

2) Planeacin Tctica: Abarca los niveles medios de la organizacin como reas y departamentos, se proyecta a mediano plazo (de 1 a 2 aos) y los recursos que se planean corresponden al tipo de objetivo que cada departamento busca alcanzar, generalmente es definida por mandos medios (jefes de departamento, subgerentes).

3) Planeacin Operacional: Abarca a todas las tareas y actividades que se ejecutan en los niveles bajos de la organizacin, se proyecta a corto plazo (de 1 ao o menos) y es

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definida por operarios y tcnicos de acuerdo a las metas especficas y actividades que tienen.

Toda planeacin genera un plan, ste tiene como propsito prever, programar y coordinar una sucesin lgica de eventos que guan hacia el logro de los objetivos que los dirigen, pues es un curso de accin dentro de un lapso de tiempo especfico. Los planes se clasifican en cuatro clases: (Chiavenato & et al, 2006)

a) Procedimientos: son los planes que tienen que ver con los mtodos de accin.

b) Presupuestos: son los planes que tienen que ver con el dinero que se necesita.

c) Programas: son los planes que tienen que ver con las actividades a desarrollar en un tiempo establecido.

d) Reglas o lineamientos: son los planes que tienen que ver con el comportamiento y lneas de conducta que el personal deben llevar a cabo.

2.3.2 Organizacin

La organizacin como funcin administrativa se encarga conjuntar, ordenar, estructurar e integrar sistemticamente todos los recursos (materiales, de personal e infraestructura). Determina las actividades con el discernimiento ms oportuno para el logro de los objetivos (especializacin), agrupa las actividades con orden y lgica (departamentalizacin), asigna las tareas, responsabilidades y atribuciones al personal (cargos y funciones), define las lneas de comunicacin y dependencia entre los cargos y los individuos que los ocupan (niveles de autoridad) y vincula toda la estructura con la direccin estratgica de la organizacin, lo cual se tratar ms adelante con ms detenimiento. (Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006)9)

Es importante mencionar que la forma de recapitular el proceso de organizar es a travs de la manera en que la organizacin se estructura, razn por la cual, a continuacin estudiaremos con ms detenimiento cada una de esas etapas.

1) Divisin del Trabajo Cuando una organizacin ha establecido sus objetivos, las actividades a realizar son divididas en unidades/bloques de trabajo, stos a su vez visualizan tareas o actividades a realizarse, de modo que en esta etapa se hace una divisin de dichas tareas para posteriormente poder asignarlas a una persona o grupo de personas que se encargarn de su ejecucin. Esta labor permite que las organizaciones alcancen diversos tipos de objetivos de acuerdo a sus necesidades y tiempos, as como para los distintos niveles y cargos que poseen.

A las unidades o bloques de trabajo comnmente se les conoce como departamentos, aunque ese nombre es genrico y arbitrario, tambin suele llamrseles unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones o reas, en realidad depende del gusto y necesidades de cada organizacin.

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2) Determinacin de Responsabilidades Una responsabilidad es aquella obligacin o deber que adquiere una persona sobre la ejecucin de una tarea o actividad.

Un cargo, es el grupo de tareas a las que una persona se compromete a cumplir. Los cargos pueden ser desempeados por un solo individuo (Ej. Director, presidente) o por varios (Ej. Profesores, tcnicos, editores) y estos en conjunto constituyen a los departamentos. Las posiciones son aquellos cargos que se ocupan por uno o ms individuos.

3) Autoridad Una vez que el trabajo ha sido dividido y las responsabilidades asignadas, es momento de atribuir los niveles de mando y jurisprudencia que tanto al personal como a las unidades de trabajo les corresponden de acuerdo a la estructura organizacional.

El trmino autoridad tambin se puede entender como el poder de utilizar o comprometer los recursos de la organizacin y ste se fundamenta en dos conceptos esenciales: jerarqua y amplitud de control, los cuales se ejemplificarn a continuacin de manera grfica en la Figura 1.

Figura 1. Jerarqua y Amplitud de Control Conceptos del proceso de atribucin de autoridad. De elaboracin propia basada en (Cesar, 2009).

a) Jerarqua: Es la divisin vertical de los niveles de autoridad y mando que existen dentro de la estructura orgnica de una organizacin, los cuales se agrupan en tres niveles principales: alta administracin, gerentes intermedios y supervisores. (Cesar, 2009)

1. Alta administracin: es el nivel superior de la jerarqua y primer escaln de sta y es integrada por los ejecutivos, a quienes se les llega a nombrar como presidente o director. stos tienen autoridad sobre todos los dems gerentes y en ocasiones, en algunas organizaciones ellos le

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rinden resultados a organismos colegiados o consejos, que son representantes de accionistas o miembros de una sociedad con fines en comn. Sus labores bsicas son: coordinacin de todos los departamentos, planeacin estratgica, evaluacin del desempeo general de la organizacin, designacin de gerentes y decisiones financieras.

2. Gerencia intermedia: es el nivel medio y segundo escaln de la jerarqua; se compone por gerentes intermedios quienes se encargan de coordinar a los departamentos, transformando as los objetivos generales en especficos, pues movilizan los recursos y supervisan la ejecucin de las tareas. Este nivel es el encargado de vigilar las funciones especializadas de la organizacin como las reas de produccin, finanzas, marketing y recursos humanos.

3. Supervisores: es el nivel base de la jerarqua y se compone por supervisores y lderes de equipos auto-dirigidos. stos se encargan de dirigir al personal operativo que ejecuta las tareas diarias y aquellas que dan servicio y atencin al cliente. Los equipos auto-dirigidos se encargan de decidir y aplicar las decisiones que corresponderan a un supervisor, de modo que se relacionan directamente con el gerente y el liderazgo en este tipo de grupo no se asigna a una sola persona sino que cualquier integrante lo puede desempear alternadamente.

b) Amplitud de Control:

Es el nivel de individuos que integran un departamento y sobre los que un gerente tiene autoridad y responsabilidad de supervisar. Puede presentar tres tipos de clasificacin, los cuales se explicarn tericamente y de manera grfica en la Figura 2: (Koontz & et al, 2014; Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006)

1. Estructura lineal: tiene un formato tipo piramidal el cual se origina del tipo de organizacin que usaban los antiguos ejrcitos y eclesisticos medievos. Se distingue por tener lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados, es decir, cada gerente recibe y divulga todo lo que sucede en el rea que le compete nicamente pues las lneas de comunicacin ya estn rigurosamente implantadas.

2. Estructura funcional: tiene un formato de tipo escalonado que aplica el principio de especializacin de funciones (separar, distinguir y especializar).Sus lneas de autoridad son de acuerdo a las funciones y la especializacin (relativas) y el nivel de amplitud a utilizar se establecer en base a criterios, es decir, si un grupo supervisado de personas

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desarrolla las mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor (ms subordinados por jefe), pero si hay mucho personal nuevo que necesita de entrenamiento la amplitud debe ser menor (menos subordinados por jefe).

3. Estructura con staff: el staff es un grupo de personas que proporcionan consultora en determinado tema. En esta estructura coexisten tanto los rganos de lnea (entes ejecutoras) como los rganos staff (consultores/asesores) los cuales establecen y mantienen un relacin de trabajo colaborativo entre s. Este tipo de organizacin es la ms empleada en las empresas pues da oportunidad de contar con especialistas que apoyen el proyecto a un costo razonable mientras sean necesarios sus servicios.

Figura 2. Comparativos entre las estructuras organizacionales lineal, funcional y con staff. De elaboracin propia basada en (Cesar, 2009; Chiavenato & et al, 2006).

4) Estructura Organizacional y Organigrama

La estructura organizacional, ms comnmente conocida como organigrama, es el resultado en forma grfica, del anlisis previamente hecho de la divisin del trabajo, designacin de responsabilidades y asignacin de autoridad y nivel de mando, en la que se puede apreciar la coordinacin que hay entre departamentos e individuos de acuerdo a su cargo y el nivel que tienen dentro de la jerarqua.

A continuacin en la Figura 3, se presenta la informacin bsica contenida en un organigrama y su significado.

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Figura 3. Ejemplo bsico de un organigrama y su significado. De elaboracin propia basado en (Cesar, 2009).

En la Figura 3, los rectngulos representan cada unidad de trabajo y las responsabilidades que cada persona o grupo de personas tiene para la realizacin

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