t11 Configuraciones Estructurales I y II

Tema 11: Configuracionesestructurales I y II

11.1.- Introducción

11.2.- Estructura simple

11 3 B i i l11.3.- Burocracia maquinal

11.4.- Burocracia profesional

11.5.- Estructura Divisional

11 6 Adhocracia11.6.- Adhocracia

Economía de la Empresa

OBJETIVOS

Identificar y describir los distintos modelos organizativos o configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las

i iorganizaciones.


MARCO CONCEPTUAL Estructura organizativa

DepartamentosPuestos Conexiones Descentralización

Factores de contingencia

EdadTamaño

SistemaEntorno

Podery conflicto

técnico

Configuraciones Estructura Simplegestructurales Burocracia Maquinal

Burocracia ProfesionalE t t Di i i lEstructura DivisionalEstructura Adhocrática


Correspodencia CPD

TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN

CONFIG.ESTRUCTURAL

óóOC C

Centralización Vertical y Horizontal

Ápice EstratégicoSupervisióndirecta

ESTRUCTURA SIMPLE

DescentralizaciónNúcleo deNormalizaciónBUROCRACIA

Descentralización Horizontal limitada

TecnoestructuraNormalización procesos trabajo

BUROCRACIA MAQUINAL

Descentralización Línea MediaNormalización FORMA

Descentralización Vertical y Horizontal

Núcleo de Operaciones

Normalización habilidades

BUROCRACIA PROFESIONAL

Descentralización Selectiva

Staff de apoyoAdaptación mutuaADHOCRACIA

Vertical LimitadaoutputsDIVISIONAL

Selectiva


Las cinco fuerzas de la organización

Estructura Simple

Fuerza de centralización

Fuerza de normalización

Fuerza de colaboraciónBurocracia Estructura

Fuerza de fragmentación

normalización

MaquinalEstructura Divisional

Adhocrática

Fuerza de

profesionalizaciónprofesionalización

Burocracia Profesional


Estructura Simple

Descripción de la estructura básicaCondiciones de la estructura simpleVentajasDesventajas

Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretería,ropa..); Restaurante (pequeño)... En general la entidad emprendedora ( tid d di i id l i t i b d l i ió d(entidad dirigida por el propietario, en busca de la innovación y de nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la estructura simple.


Descripción de la estructura básica

F l d l b ió l T í iFalta de elaboración estructural: Tecnoestructura mínima, incluso nula; reducido staff de apoyo, división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva.

Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de laComportamiento poco formalizado: mínimo uso de la planificación, de la preparación.. Es principalmente orgánica

Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa

P d C t li d d l di t l ( l t t lPoder: Centralizado en manos del director general (por lo tanto el AE es la parte central de la organización). Las decisiones estratégicas, administrativas y operativas recaen en el director general


Condiciones de la estructura simple

E S ill di á iEntorno: Sencillo y dinámico

Sistema Técnico: No sofisticado ni reguladorSistema Técnico: No sofisticado ni regulador

Edad: Cuando las empresas son jóvenes, independientemente de su entorno o su sistema técnico, suelen adoptar una estructura simple -orgánicas y centralizadas-.

Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones

t l b d li i l t t t l lísumamente elaboradas no eliminan la tecnoestructura y la línea media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren provisionalmente el poder de decisión)


Estructura Simple: Ventajas

S id d i ió E l d i ió ñ lSentido de misión: Empleados en una organización pequeña les resulta más fácil ver el significado y alcance de su trabajo y su importancia de cara a la organización en su totalidad. Esto facilita su identificación con la organización

Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornosFlexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos dinámicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero al carecer de una administración d ll d l ES i t lt i f ddesarrollada, la ES se convierte en un alto riesgo fuera de sus condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la hora de tratar con un entorno más complejo-.


Estructura Simple: Desventajas

C li ió l li ió í i d l ES dCentralización: la centralización característica de la ES, puede crear confusión -desequilibrios- entre los temas estratégicos y operativos

Riesgo: La ES es también la más arriesgada, a merced de la salud y caprichos de un solo individuoy caprichos de un solo individuo

Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo individuo, los empleados no se sienten partícipes en la “aventura” de la empresa


Síntesis Estructura Simple

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Supervisión directaPRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN:

PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:

Supervisión directa

Apice estratégico

Centralización estructura orgánicaPRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:

FACTORES DE CONTINGENCIA:

Centralización, estructura orgánica

Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de fuertes

ansias de poder del director general escasa infl enciaansias de poder del director general, escasa influencia de la moda


Burocracia Maquinal

D i ió d l bá iDescripción de la estructura básicaCondiciones de la burocracia maquinalVentajas

Ejs: Oficina de correos, empresa siderúrgica, fabricante de automóviles líneas aéreas establecimientos de comida rápida

Desventajas

automóviles, líneas aéreas, establecimientos de comida rápida (Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de producción en serie son quizás las BM más conocidas

é t í ti t t l ti ú t d t¿qué características estructurales tienen en común todos estas empresas?

Trabajo de operaciones rutinario generalmente sencillo y repetitivoTrabajo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados. A li ió d ti d i bi tAplicación de programas normativos para producir bienes o prestar servicios



PUESTOSPUESTOS- Elevada especialización horizontal y vertical (Tareas de operaciones

altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones estructurales que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación entre unidades.

- Elevada formalización del comportamiento (Procedimientos sumamente formalizados en el NO). En general hay una gran proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización. Esta gran y g gproliferación de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el control, en todos sus niveles

- Escasa preparación y adoctrinamiento

C ál l i i l á t d di ñ i l d t l¿Cuál es el principal parámetro de diseño a nivel de puestos, y en general de la burocracia maquinal?



DEPARTAMENTALIZACIÓNDEPARTAMENTALIZACIÓN- Agrupación generalmente funcional- Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué?Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué?

ENLACES LATERALES- Uso de sistemas de planificación de acciones- Pocos dispositivos de enlace

PODER- Poder de decisión relativamente centralizado.Poder de decisión relativamente centralizado. El Apice estratégico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrática. Se trata de “organizaciones de rendimiento” (Hunt, 1970) que están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los directivos del AE (importante centralización) La determinación de las estrategias procede del AE ydirectivos del AE (importante centralización). La determinación de las estrategias procede del AE, y tiene un énfasis especial en la planificación de acciones



PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN- Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende

i i l t d l li ió d l d t b j dprincipalmente de la normalización de los procesos de trabajo de operaciones para su coordinación, la tecnoestructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central de la estructura (considerable poder informal)de la estructura (considerable poder informal)

- Elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre línea y staff

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓNPRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN- Normalización de los procesos de trabajo


Condiciones de la burocracia maquinalmaquinal

Entornos sencillos y establesEntornos sencillos y estables

Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y lavolumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización

Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladoresLas BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores, dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización

Control externo El control externo suele estar más pronunciado en lasControl externo. El control externo suele estar más pronunciado en las agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el público. Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente y la contratación y promoción de sus empleados motivo por el cual proliferan las y y p p p preglas.

Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM.Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM. La formalización en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa seguridad (líneas aéreas..)


Burocracia Maquinal: Ventajas

Estructura creadora de una gran polémica. Uno de sus estudiosos más eminentes –Crozier- señaló:

“ Por una parte, la mayoría de los autores sostienen que la organización burocrática constituye la encarnación de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta intrínsecamente superior a todas las demás formas organizativas posibles. Por otra parte, muchos autores –a menudo los mismos- la consideran como una especie de leviatán,muchos autores a menudo los mismos la consideran como una especie de leviatán, preparando la esclavización de la raza humana”

Estructura precisa y eficiente -analogía con las máquinas-: Cuando surgenEstructura precisa y eficiente analogía con las máquinas : Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura más eficiente. Es la estructura que representa la máxima expresión del alto grado de especialización de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro nivel de vida material.


Burocracia Maquinal: Desventajas I

Problemas humanos en el núcleo de operaciones- insatisfación y falta de motivación-: Tratar a las personas como medios -factores de producción-categorías de status y de función en vez de cómo individuos destroza el sentido del trabajo sentir lo q e se hace pro ocando problemas costes en la ind striadel trabajo -sentir lo que se hace-, provocando problemas y costes en la industria que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc. “Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas”

No sé quien fue el tío aquel que dijo que no había nada más bonito que una sinfonía inacabada. Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tardó mucho tiempo en pintar la Capilla Sixtina. ¿pero qué le pasaría si tuviera que pintarla mil veces al año?. ¿No cree que llegaría a apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel? ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemasapagarse incluso el cerebro de Miguel Angel?. ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas anatómicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al día? ¿No cree que hasta Da Vinci llegaría a aburrirse?

Cabe señalar tambíen que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos.


Burocracia Maquinal: Desventajas II

Problemas de coordinación en el centro administrativo: Dado que el NO de la BM no ha sido diseñado para gestionar conflictos, muchos de los problemas humanos que allí surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que e iste na di isión administrati a m marcada del trabajo (cada directi o seexiste una división administrativa muy marcada del trabajo (cada directivo se encarga de lo suyo y se aisla de los demás) contribuye también a dificultar u obstaculizar la coordinación que exige una mayor flexibilidad -recurso a la adaptacion mutua- y amplitud de miras -menos funcionalismo-adaptacion mutua y amplitud de miras menos funcionalismo .

Problemas de adaptación en el ápice estratégico: Mientras el entorno permanezca perfectamente estable la BM no se encuentra ante gravespermanezca perfectamente estable, la BM no se encuentra ante graves dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios de coordinación. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no rutinarios y cuando éstos devienen frecuentes los directivos del AE se ysobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las condiciones.Además cuando los problemas de coordinación en el centro administrativo no se resuelven hí i t bl d d t ió l AEahí, se convierten en problemas de adaptación en el AE


Síntesis de la burocracia maquinal

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIPRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓÓN:N:

PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIPARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓÓN:N:

NormalizaciNormalizacióón procesos de trabajon procesos de trabajo

TecnoestructuraTecnoestructura

PRINCIPALES PARPRINCIPALES PARÁÁMETROS DE DISEMETROS DE DISEÑÑO:O: FormalizaciFormalizacióón comportamiento, especializacin comportamiento, especializacióón V. n V. y H., agrupaciones generalmente funcionales, y H., agrupaciones generalmente funcionales,

centralizacicentralizacióón vertical y descentralizacin vertical y descentralizacióón n horizontal limitada, planificacihorizontal limitada, planificacióón de accionesn de acciones

FACTORES DE CONTINGENCIA:FACTORES DE CONTINGENCIA: Vieja, grande, reguladora, sistema tVieja, grande, reguladora, sistema téécnico no automatizado, cnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia entorno simple y estable, control externo, escasa influencia

de la modade la moda


Burocracia Profesional

Descripción de la estructura básicaCondiciones de la burocracia profesional

Ejs: Universidad Hospital Centros escolares

VentajasDesventajas

Ejs: Universidad, Hospital, Centros escolares..¿qué características estructurales tienen en común estas organizaciones?

Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o predictible-y complejo debiendo ser controlado directamente por lospredictible y complejo, debiendo ser controlado directamente por los operarios que lo realizan -lo que implica descentralización-Aplicación de programas normativos a problemas bien definidos



PUESTOS- Alta especialización horizontal y poca vertical -NO ocupado por profesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia deprofesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela. - Baja formalización del comportamiento- Elevada preparación y adoctrinamiento- Elevada preparación y adoctrinamiento

La preparación suele realizarse durante varios años en una universidad o institución especializada, y va seguida a menudo de un largo período de preparación práctica, donde

li l i i f l f i l á i d l h bilid d b jse aplican los conocimientos formales y se perfecciona la práctica de las habilidades bajo la supervisión de miembros de la profesión

Toda esta preparación se dirige hacia un mismo objetivo, la interiorización de las normas p p g jque sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (cómo la de la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer Entonces ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre unahay que hacer. Entonces, ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una BM y una BP?



PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL- Núcleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia Profesional

- Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo, dedicado a servir al núcleo de operacionesdedicado a servir al núcleo de operaciones

- La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas en las BPlas BP

MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN

- Normalización de habilidades


Condiciones de la burocracia profesionalprofesional

Entorno complejo y estable.

Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparación formal y que a su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas para tratar problemas recurrentes -su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas, para tratar problemas recurrentes -estabilidad-

La edad y tamaño son factores de menor importancia

P d i i BP jóPueden existir BP pequeñas y jóvenes

El sistema técnico no es ni sumamente regulador, ni fi ti dsofisticado.

Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de acción en su trabajo, de modo que sirven a menudo directa y personalmente a sus clientes, y el sistema técnico no puede así q y p y pser excesivamente regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse. En la forma pura de la BP, la tecnología de la organización -su base de conocimientos- es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos conocimientos.


Empresa artesanal

La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la que la organización recurre a artesanos cualificados que utilizan instrumentos relativamente sencillos para producir outputs p p pnormalizados. El término “artesanal” implica el tipo de profesional que aprende habilidades tradicionales durante un largo período de aprendizaje estando a continuación cualificado para practicarlasaprendizaje, estando a continuación cualificado para practicarlas sin necesidad de supervisión directa. Ejemplos, empresas de cerámica hecha a mano, orfebrería, cocina gastronómica..

La tradición empírica constituye los principios básicos de la artesanía


Burocracia Profesional: Ventajas

Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan muy bien dentro de su programa normativomuy bien dentro de su programa normativo

Democrática o participativa: poder en manos de los profesionalesprofesionales

Autónoma: proporciona libertad de actuación


Burocracia Profesional: desventajas I

No existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de coordinación, libertad de acción e innovación-.

Problemas de coordinación

La normalización de habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una BP. Los problemas de coordinación pueden surgir entre los propios profesionales, lo que puede dar lugar a muchísimos conflictos, luchas políticas entre llellos.


Burocracia Profesional: desventajas II

Problemas de libertad de acción (riesgo moral)

Los profesionales gozan de libertad de acción, pero esto puede acarrear problemas cuando nos encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difícil hacerle frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal médico-.

Problemas de innovación

La innovación importante requiere de cooperación, aunque los programas existentes puedan ser p q p q p g pperfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación.

La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la producción de sus outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas las burocracias están concebidas apoyándose en entornos estables, son estructuras de rendimiento, diseñadas para perfeccionar los programas correspondientes a contingencias g gpredictibles, no son estructuras de solución de problemas, diseñadas para crear programas nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente


Síntesis burocracia profesional

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Normalización de habilidadesPRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:



Normalización de habilidades

Núcleo de Operaciones

Preparación especialización horizontalPRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:


Preparación, especialización horizontal del puesto, descentralización vertical y

horizontal

Entorno complejo y estable, sistema técnico no FACTORES DE CONTINGENCIA: p j y ,regulador y carente de sofisticación


Estructura Divisional

D i ió d l bá iDescripción de la estructura básicaCondiciones de la estructura divisionalVentajas

Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisiones- acopladas mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las

Desventajas

grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural.

A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada división dispone de una estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales, aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocraciasaunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias profesionales o adhocracias-

P l f di i i l í t l l ió t t l t l dPero la forma divisional en sí, se centra en la relación estructural entre la sede central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM



PUESTOS- Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede centralcentral- Cierta preparación y adoctrinamiento (de directores divisionales)

La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estosLa sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos directivos de división -el éxito de la organización depende de la competencia de estos directivos-

Para estos directivos también existen planes de adoctrinamiento para asegurar que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones -reuniones periódicas con los d i i t d t l i it di ti t di i i d t l d tadministradores centrales, visitas a distintas divisiones.., de tal modo que esto

les permita desarrollar una visión más amplia de la organización-

Mucha formalización (dentro de las divisiones) burocrática- Mucha formalización (dentro de las divisiones), burocrática



DEPARTAMENTALIZACIÓN- Agrupación de mercado para las unidades de la parte superior de g upac ó de e cado pa a as u dades de a pa e supe o dela línea media

Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido t l b l f i ti i i l icontrol sobre las funciones operativas precisas para servir a los mismos.

La dispersión y duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin

id d d di l d á El h h d l i t d d i í inecesidad de coordinarse con las demás. El hecho de que las interdependencias sean mínimas permite a su vez que gran número de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede central, es decir, en la forma divisional el ámbito de control del AE puede ser bastante amplio.

T ñ d id d li l t i- Tamaños de unidad amplios en la parte superior



DESCENTRALIZACIÓNDESCENTRALIZACIÓN- La descentralización que precisa la forma divisional es desde los directivos de la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones de tal

d d di i ió l d l l d i lmodo que a cada división se le delega el poder necesario para tomar las decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de una descentralización vertical, paralela y de carácter limitado. El hecho de que se aumente la descentralización vertical u horizontal va a depender delse aumente la descentralización -vertical u horizontal- va a depender del directivo de cada división,de su carácter autócrata, es decir, de la proporción de poder que desee retener.

En teoría la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder dentro de las divisiones

Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización autónoma. ¿Cómo puede ejercer control la sede central permitíendole a la vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propiasvez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias operaciones?



ENLACES LATERALESENLACES LATERALES- Mucho control de rendimiento.

En general la sede central permite que las divisiones disfruten de unaEn general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen de ventas, rentabilidad..etc-.,

Esto hace que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional sea la normalización de outputs y el parámetro de diseño central sea el sistema de control del rendimiento.

Se evita la planificación de acciones -desde la sede central- porque impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomíaimpondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía divisional

- Pocos dispositivos de enlacePocos dispositivos de enlace¿por qué? Por la falta de interdependencia entre las divisiones



PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL- La línea media

Los directivos de división son “minidirectores generales” que gestionan sus propias divisiones

MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN

Normalización de resultados- Normalización de resultados


Condiciones de la Estructura divisionaldivisional

Diversidad de mercados

Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organización hacia la forma divisional. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, no así la que se encuentra con un solo mercado integradointegrado.

Esta relación entre la diversificación y la divisionalización ha sido apoyada a menudo en la literatura (Chandler, 1962 “Strategy and Structure” MIT press).

Pero también, la relación contraria parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor diversificación (Rumelt, 1974 “Strategy, Structure and Economic Performance”, Harvard University Press). La facilidad con la que la sede central puede añadir una nueva división a esta estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo deestructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo de directores generales que buscan más divisiones para gestionar.

“Burocracia duplicada”: Se refiere al híbrido de forma divisional y burocracia maquinal Estructura que surge cuando una organización establece divisionesmaquinal. Estructura que surge cuando una organización establece divisiones regionales idénticas y concentra determinadas funciones críticas en la sede central. Cada división es una réplica, un duplicado de todas las demás, desempeñando las mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento (sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de hoteles, panadería, ..)


Condiciones de la Estructura divisionaldivisional

Sistema técnico

La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Si no es posible esa separación por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio, acero-, no se producirá la divisionalización auténtica reteniéndose la forma funcional.

EntornoLa forma divisional es idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos (Idénticos a la Burocracia Maquinal)(Idénticos a la Burocracia Maquinal)

Edad y tamaño

E l d l i i i l d t á lEn general cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes, se prestan más a la diversificación y a una posterior divisionalización. Pero también cabe decir que la divsionalización estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan una gran envergadura.T bié l i i d i t d d l d t l f di i i lTambién suelen ser organizaciones de cierta edad las que adoptan la forma divisional

PoderDirectivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía presiona hacia laDirectivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía, presiona hacia la divsionalización


Estructura Divisional: Ventajas

Las ventajas económicas de la divisionalización

1) Asignación eficiente del capital dentro de la organización2) Prepara a directores generales3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o forma divisional pura)4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica


Estructura Divisional: Desventajas I

L d t j i l d l di i i li ió

La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero como

Las desventajas sociales de la divisionalización

todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero, como beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando así a otros objetivos que no pueden ser medidos (calidad del producto, j q p ( p ,satisfacción laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..). En resumen, los objetivos económicos desplazan a los sociales.Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicasLos directivos de división se concentran en las consecuencias económicas de sus decisiones y menos en las sociales.

Cabe decir que hoy en día las grandes empresas están cada vez másCabe decir que hoy en día, las grandes empresas están cada vez más preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa -RSC- “las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben deRSC- las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de ella”


Estructura Divisional: Desventajas II

L f di i i l l d d

La desventajas para el mercado derivadas de laconcentración de poder

Las formas divisionales suelen darse en empresas de gran envergadura. Existen así posibles costes económicos derivados del gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado competitivo (utilización del poder de mercado para subvertir las condiciones competitivas).


Síntesis Estructura Divisional

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Normalización de resultadosPRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:



Normalización de resultados

Línea Media

Agrupación a base de mercado sistemaPRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:


Agrupación a base de mercado, sistema de control del rendimiento,

descentralización vertical limitada

Mercados diversificados (productos o servicios FACTORES DE CONTINGENCIA: (pparticularmente, viejas, directivos medios ansiosos de

poder)


Adhocracia

D i ió d l bá iDescripción de la estructura básicaCondiciones de la adhocraciaVentajas

Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar innovaciones sofisticadas de tipo de la requeridas en una agencia

Desventajas

innovaciones sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia aerospacial, la empresa de ingenierÍa que realiza prototipos complejos, compañias cinematográficas, empresas de software, de electrónica. Dichas innovaciones requieren de profesionales sumamente cualificados, provenientes q p , pde distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc. Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”, de ahí que no puedan formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion N i l E i l A á ti (NASA) bió d t t 17 d tNacional Espacial y Aeronáutica (NASA), cambió de estructura 17 veces durante los primeros ocho años de su existencia.



PUESTOSPUESTOS- Escasa formalización del comportamiento -estructura sumamenteorgánica-

- Elevada Especialización horizontal del puesto

- Elevada Preparación

ÓDEPARTEMENTALIZACIÓN- Agrupación generalmente en unidades funcionales en lo que corresponde a asuntos internos -para tratar temas q p pexclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado-equipos - para realizar los distintos proyectos de innovación.

- Tamaños de unidad pequeños



ENLACES LATERALESENLACES LATERALES- Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consi-guientes directivos de proyectos

Pl ifi ió d i li it d D d d l t- Planificación de acciones limitada: Dependen de los proyectos que vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificación de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tienesentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta i ifi í l i ió h d t i d l dsignificaría que la organización ha determinado los mercados que va

a atender, cómo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qué contin-gencias va a reaccionar y con qué programas normativos. De ser así,la estructura nos revertiría a una burocracia maquinal si se concentraen n solo programa profesional si se m estra recepti a a nosen un solo programa y profesional si se muestra receptiva a unos cuantosEn resumen, una estrategia concreta obstaculizaría la flexibilidad de la adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategiasquedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respectoquedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no está situado en un lugar concreto. Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los proyectos que se realizan parece lógico que la formación de las mismas sea controyectos que se realizan, parece lógico que la formación de las mismas sea controlada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse.



SISTEMA DECISOR- Descentralización selectiva horizontal y vertical: El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos según ladecisión está distribuido entre directivos y no directivos según la naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN- Adaptación mutua (la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación)

PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓNPARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN- Staff de apoyo (es dónde se halla la mayoría de expertos de los depende esta estructura). En general se encuentran expertos en

d l lí di ú l d itoda la estructura -línea media y núcleo de operaciones


Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia operativa y Adhocracia administrativaoperativa y Adhocracia administrativa

La AO innova y soluciona problemas directamente en nombreLa AO innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes.Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo concontratos -agencia de publicidad fabricante de prototipos de ingeni-contratos -agencia de publicidad, fabricante de prototipos de ingeni-ería- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AOpresenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias.

La AA realiza proyectos para servirse a sí mismaLa AA realiza proyectos para servirse a sí misma. La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones; este último queda truncado -aislado del restode la organización- convirtiéndose así en una parte relativamente

i d l i ió b á i L NASA l 60 d di ó dpoco importante de la organización y burocrática. La NASA en los años 60 dedicó todasu atención al proyecto Apolo, concentrándose exclusivamente en el trabajo de desarrollo de la misión y contratando la producción con empresas de fabricación independientes.pEn la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad.En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios; de hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los equiposlos directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordi-nación entre los mismos


Condiciones de la Adhocracia

ENTORNOENTORNOLas condiciones del entorno son las más importantes para esta configuración.-DINÁMICOCOMPLEJO-COMPLEJO

¿por qué el entorno de la adhocracia es dinámico?

JÓVENESLa adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, laforma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, dónde las organi-zaciones suelen disponer de una estructura orgánica, dado que todavía estánh b ié d i i d b t i dhabriéndose camino y ansiosas de buscar proyectos innovadores.Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo años es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto, surgen presiones hacia la burocratización de la estructurag p

SISTEMA TÉCNICOSencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consulting-Sofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas-empresa de cosméticos, de productos petroquímicos..-


Adhocracia: Desventajas

AMBIGÜEDADAMBIGÜEDADAl ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerárquica, presenta para el individuo una desagradable, embarazosa y angustiante búsqueda para conocer quées lo que tiene que hacer, o qué es lo que de él esperan los demás, experimentandoasimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos En situaciones de este tipoasimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos. En situaciones de este tipotodos los directivos desean en algún momento una mayor definición y estructuración

Ambigüedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresasaerospaciales-:- El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acercaa su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entrelos miembros de la organizaciónlos miembros de la organización- Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber realmentequién es el jefe; no está seguros de qué individuo les conviene complacer o impresionar a fin de obtener aumentos o promocionesLa confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes dado que-La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes, dado que

los puestos de la organización no están claramente definidos, las relaciones de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y desorganizadas

El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado dado que- El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado, dado que raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurarque obtenga la preparación y la experiencia necesarias para madurar.


Adhocracia: Desventajas

EFICIENCIANo hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada lo queestructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada, lo que también lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovación.No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idónea pararealizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizaracciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario.Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la normalización. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de normalizar y por tanto de ser eficientelizar y, por tanto, de ser eficiente.

Entre las fuentes de ineficiencia están los elevados costes de comunicación -en estasestructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conoci-

i d ll id l i l d ilib i l di imientos y desarrollar ideas lo que consume tiempo- y el desequilibrio entre las distintas cargas de trabajo -resulta prácticamente imposible tener ocupado con regularidadal personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio.


Adhocracia: Ventajas

INNOVADORA

FLEXIBLEFLEXIBLE

PARTICIPATIVA -DEMOCRÁTICA-“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor democracia con menos burocracia”


Síntesis Adhocracia

PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Adaptación mutuaPRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN:


Adaptación mutua

Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa; junto con el Núcleo de

operaciones en la adhocracia operativa)


operaciones en la adhocracia operativa)

Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto,

preparación, agrupación basada a la vez en la función y el mercado

FACTORES DE CONTINGENCIA: Entorno complejo dinámico; joven (especialmente en la adhocracia operativa), sistema técnico sofisticado y a

menudo automatizado (en al adhocracia administrativa)


Resumen globalResumen globalESTRUCTURA BUROCRACIA BUROCRACIA ESTRUCTURA ADHOCRACIASIMPLE MAQUINAL PROFESIONAL DIVISIONAL ADHOCRACIA

ESCASA ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN

MUCHA E. HOR. Y VERT.

MUCHA FORM COMP

MUCHA ESP. HORIZONTAL

CIERTA ESP. HORI. Y VERT. MUCHA ESP. HORIZ

ESCASA FORMALIZPUESTOS FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y

ADOCTRINAMIENTO

MUCHA FORM. COMP.

ESCASA PREP.Y ADOCT.ESCASA FORM. COMP

MUCHA PREP. Y ADOCT.

MUCHA FORMALIZ.

CIERTA PREP. Y ADOCT.

ESCASA FORMALIZ.

MUCHA PREPARACIÓN

AGRUPACIÓN GENERALMENTE

FUNCIONAL

GEN. FUNCIONAL

AMPLIO TAMAÑO UNIDAD

FUNCIONAL Y DE MERCADO

AMPLIO EN LA BASE

DE MERCADO

AMPLIO (EN LA PARTE

FUNCIONAL Y DE MERCADO

PUESTOS

DEPARTAMENTOS FUNCIONAL

AMPLIO TAMAÑO DE LA UNIDAD

AMPLIO TAMAÑO UNIDAD EN LA BASE, ESTRECHO EN LAS DEMAS PARTES

AMPLIO EN LA BASE, ESTRECHO EN LAS

DEMÁS PARTES

AMPLIO (EN LA PARTE SUPERIOR) ESTRECHO EN TODAS

LAS PARTES

ESCASA PLANIFICACIÓN Y CONTROL

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES

POCOS DISPOSITIVOS DE

ESCASA PLANIF. Y CONTROL

DISPOSITIVOS DE

MUCHO CONTROL DEL RENDIMIENTO

PLANIFICACIÓN DE ACCIONES LIMITADA

DEPARTAMENTOS

ENLACES POCOS DISPOSITIVOS DE

ENLACE

POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LA

ADMINISTRACIÓN

POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

MUCHOS DISPOSITIVOS DE ENLACE

CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN

LATERALES

DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA HORIZONTAL Y VERTICAL VERTICAL LIMITADA SELECTIVA

SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DEL NORMALIZACIÓN DE NORMALIZACIÓN DE ADAPTACIÓN MUTUA

DESCENTRALIZACIÓN

MECANISMO DE SUPERVISIÓN DIRECTA TRABAJO HABILIDADES OUTPUTS ADAPTACIÓN MUTUACOORDINACIÓN

REPRESENTACIÓN GRÁFICAREPRESENTACIÓN GRÁFICA

Cuestiones de autocomprobación

C ál l dif i l fi l f t d li ió¿Cuál es la diferencia en lo que se refiere la fuente de normalización entre la burocracia maquinal y la profesional?Tecnoestructura -interna- vs centros de formación (universidades) -e ternaexterna-.

En relación con la innovación, ¿en que se parecen las burocracias maquinales y profesionales?maquinales y profesionales?

¿Cual es la relación de los operarios de una burocracia maquinal y los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a losde una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los que sirven dichas organizaciones?

¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia maquinal?

Señalar ventajas e inconvenientes de la burocracia maquinalj q¿Es flexible una burocracia maquinal?


Cuestiones para la reflexión

Qú d l i i á i d¿Qúe modelos organizativos son aptos o están capacitados para realizar innovaciones? En general aquellos cuyos mecanismos básicos de coordinación no es la normalización -estructuras orgánicas-. De este modo tenemos que la Estructura Simple y Adhocracia serían los modelos organizativos más aptos para realizar innovacionesg p p

En relación con las innovaciones ¿En qué se diferencian unos de otros?de otros?La ES está capacitada para innovar pero únicamente si se limita a entornos sencillos, fáciles de comprender por un líder central. La innovación sofisticada que se produce en entornos cuyainnovación sofisticada, que se produce en entornos cuya comprensión no resulta fácil requiere de estructuras orgánicas formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos

i i t h bilid d h id d ll d f dcuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación-.



D d l b i f i l lDado que tanto en la burocracia profesional como la adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales altamente cualificados ¿Cúal es la diferencia entre ellas?

En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan con independencia y por tanto resuelven problemas dentro de su p y p pámbito de actuación -algo ya programado-, sin embargo en la Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se “juntan” -lo que les confiere interdependencia- para construirjuntan lo que les confiere interdependencia para construir nuevos conocimientos y dar así solución a problemas que se les plantean. Así se forman equipos multidisciplinares alrededor de un proyecto de innovación determinadoproyecto de innovación determinadoPor tanto, en la adhocracia no hay esa especialización tan marcada como en las BP



L d ió l i d di ióLa adaptación mutua es el mecanismo de coordinación fundamental en las adhocracias, ¿por qué no serviría la supervisión directa, si los grupos de trabajo suelen ser pequeños?

En general la SD puede emplearse si el trabajo no es demasiado g p p jsofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos los expertos queen manos de los que poseen los conocimientos, los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. Así la coordinación del trabajo no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la mayoría de individuos de la organización Esto hace que en lamayoría de individuos de la organización. Esto hace que en la Adhocracia se atribuya mucha importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace


Cuestiones de reflexión

Có id l d f l ió d¿Cómo considera que es el proceso de formulación de estrategias en la burocracia profesional?Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para t d l i ió é t i d tid l BP d d d f i l titoda la organización, ésta pierde sentido en las BP, dado que cada profesional tiene una elevada autonomía, lo que significa que cada uno de estos profesionales puede desarrollar sus propias estrategias -en relación con sus clientes y productos-, lo que daría lugar a multitud de estrategias en dichas organizaciones. Por otro lado, da a uga a u t tud de est ateg as e d c as o ga ac o es o ot o ado,podríamos añadir, que hay una parte en la estrategia que es común -al mismo tipo de profesionales-, dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarán en el futuro.

En resumen la estrategia tendría una parte común, procedente de las instituciones responsables de la preparación formal y un parte específica, derivada de las actuaciones propias de cada uno de los profesionalesp p p

¿En qué consiste el diseño organizativo?La tarea del diseño organizativo consiste en desarrollar, crear, idear la forma de organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misión (básicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas)


Cuestiones de reflexión

¿Cual es la clave de funcionamiento en la estructura divisional?La normalización de outputs Se trata de la única forma en que la sede central logra conservar elLa normalización de outputs. Se trata de la única forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonomía divisional, efectuando a posteriori un control del rendimiento de las divisiones.

Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales dóndeEs por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales, dónde es más factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-.

Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada división puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos es decir que puedanpuedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos, es decir, que puedan medirse.

¿Qué poder conserva la sede central de una estructura divisional?Los directivos de las grandes corporaciones -sede centrales la responsable de determinar los objetivos corporativos básicos; politicas básicas en finanzas, diseño del sistema de control del rendimiento, determinación de salarios de los ejecutivos, selección de personal para puestos derendimiento, determinación de salarios de los ejecutivos, selección de personal para puestos de cierto nivel..etc.


t11 Configuraciones Estructurales I y II

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