Tablero de Control.

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Las Mejores Prácticas para la Gestión de los

Centros de Contacto Tablero de Control

Pautas y Ejemplos de Usuarios

Mónica Wolff

Buenos Aires. 14 de Marzo de 2013

Agenda

Introducción y Foco del Modelo COPC®

¿Qué debemos mirar para saber si nuestro negocio es exitoso?

Tablero de Control: ¿Cómo saber si lo estamos logrando?

Presentación de un Caso real

Elementos Clave para la medición de la gestión

Coffee Break

Ejemplo de Tablero de Control - Conclusiones

Preguntas


Expertos en Calidad de Sistemas - ISO

Gerentes de Centros de Contactos

Malcolm Baldrige

Compañías Reconocidas por Servicios Superiores

Compradores de servicios

Modelo de Gestión

COPC®

COPC Inc.

• American Express • L.L. Bean

• Microsoft

• Compaq • Dell • Intel • Novell

Origen de la Metodología COPC® Creada Por Usuarios Para Usuarios

Kenwin

Comité de Normalización


Partes Esenciales de La Cadena de Contactos con Clientes Cliente Interno o Externo – Proveedores - Usuarios Finales

Norma COPC PSIC Norma COPC E-PSIC

Norma COPC VMO

Areas Clientes Internas

PSIC: Centros Externos

Usuarios Finales

VMO (o Área de

Relacionamiento

con Clientes)

PSIC: Centro Interno

Atención Personal

Contratos/SLAs (Gestión de proveedores)

Experiencia (Monitorización y Encuestas de

satisfacción)

Requisitos/SLAs (Gestión de clientes internos)

VMO (Vendor Management Organization) Organización de Gestión de Proveedores

PSIC: Proveedores de Servicios Integrales a Clientes


Procesos de la Norma COPC

La Norma COPC define los requisitos y mejores prácticas para los

siguientes procesos:

Procesos críticos para la

entrega de altos niveles de

performance a Usuarios

Finales y Clientes,

gestionados y controlados

tanto por la VMO como el

PSIC

Responsabilidades

compartidas

Procesos gestionados

dentro de la VMO

como servicios

compartidos o

actividades

gestionadas de

manera individual

VMO PSIC

Procesos gestionados

y controlados dentro

del PSIC que

requieren de la

supervisión VMO


Áreas Cubiertas por Los Modelos COPC®

Process Improvement

Liderazgo y Planeamiento

Implementación de Nuevos Programas

Alcanzando Resultados/ Perf de los

PCRC y PCA

Control de Procesos Auditorías de

Procesos RUICA

Sat e Insat del Cliente

Gestión de Proveedores Clave

Seguridad de los Datos

Feedback del Personal

Proceso de Resolución de Problemas

Monitoreo de Transacciones

Planificación de Contingencias

Pronóstico, Planificación y Programación

Sat e Insat del UF

Disponibilidad de la Información

Capacitación y Verificación de Habilidades del

Personal del PSIC

Eficiencia de Activos

Performance del Servicio y los Ingresos

Rotación del Personal

Ausentismo del Personal

Costo de la Mala Calidad

PSIC

Gestión de Transacciones a Nivel de Intervalos

Eficiencia a Nivel de Procesos

Desempeño del Personal

Performance de la Calidad

Privacidad del UF

Definición de Requisitos

Revisión de Performance del

Proveedor

Pago a Proveedores

Informe de Performance a

Clientes Gestión de las

Telecom y los Sist de Información

Capacitación y Verificación de Habilidades del

Personal de la VMO

VMO

Sat e Insat del Proveedor

Selección y Contratación de

Proveedores

Desarrollo y Emisión de RFXs

Cierre de Relaciones y Programas


¿Cuál es el Foco del Modelo COPC®?

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, ACCIONISTAS Y USUARIOS FINALES

SATISFACCIÓN

COSTOS

VENTAS MEJORAR LA SATISFACCIÓN

AUMENTAR LAS VENTAS-COBRANZAS

INGRESOS

REDUCIR COSTOS

La “vara” de referencia está colocada bien arriba: • La referencia que sirve de base para esta revisión son los Centros de Alta Performance auditados por COPC® en el mundo

Retorno de la Inversión COPC

Costos

Servicio

Calidad

Ingresos

Satisfacción de Clientes

Rentabilidad

COPC Inc. cuenta con evidencia demostrada de que se pueden

mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo

tiempo que se reduce el costo


Clientes a los que ayudamos.

9


Otros clientes de COPC Inc. en el mundo.

http://www.bcbs.com/

http://www.eservenet.com/Home/home.html

http://www.tnt.com/country/en_sg.html


Sistema Nervioso

Árbol decisorio de la Organización

El Tablero de control es a la Empresa

Como los 5 Sentidos a las Personas


¿Qué debemos mirar para saber si nuestro negocio es exitoso?

Éxito

Satisfacción y lealtad de Clientes

Los costos bajan

Los ingresos aumentan

Éxito

Satisfacción y lealtad de Clientes

Los costos bajan

Los ingresos aumentan


¿Cómo sabemos si estamos accionando en la dirección correcta?

“Lo que no se mide… no se gestiona”

¿Cómo saber si lo estamos logrando?

Midiendo nuestra gestión


Elementos clave a considerar para medir la gestión

Los “Cuadros de Mando” o Tableros de Control deben diseñarse en cascada: Cada nivel de la organización contribuye al logro de los objetivos del Número 1 Cada “Cuadro de Mando” a cada nivel no puede contener

más de 6-9 métricas.

Definir “Dueños de métricas”: Set de Indicadores Clave para cada Área/ Puesto de trabajo.

Cada empresa tiene su propia estrategia y prioridades, por consecuencia, su propio Cuadro de Mando/Tablero de Control


• Veamos como los principales indicadores se traducen en la operación…

Cuadro de Mando – Cascada de Objetivos


Sati

sfa

cció

n d

e A

ccio

nis

tas

Utilidades Gestión de Costos e Ingresos

Satisfacción Utilidades Vs. Gestión de Costos e IngresosVs.

Ingresos

Vs

Ventas

VentasVs.

PEC Negocio Resultados de exámenes de Capacitación Calidad del Reclutamiento

Vs.


Análisis Causa Raíz Detección de Factores Causales de cada Indicador


Cuadro de Mando: Ejemplo de set de métricas por área

CEO

Director Servicio al Cliente

Centro de Contacto

Calidad

RRHH

Dimensionamiento

Sistemas y Telecomunicaciones

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Cuadro de Mando: CEO


Satisfacción de Usuarios Finales

Ingresos totales

Costos totales


Cuadro de Mando: Director de Servicio al Cliente


Satisfacción de Usuario Final

Ingresos: $ vendidos, Monto cobrado

Costo por unidad (Ej. Caso resuelto)

Utilización de posiciones

Rotación del personal


Cuadro de Mando: Centro de Contacto

Ingresos: $ vendidos, Monto cobrado

Satisfacción del personal

Satisfacción de Clientes y Usuario Final Resolución (FCR) Nivel de Servicio / Puntualidad Abandono/ Pendientes

Costo por unidad (Ej. Caso resuelto) Productividad y AHT Rotación Ausentismo


Cuadro de Mando: Calidad

Tasa de conversión

Precisión Error Crítico del Negocio

Precisión Error Crítico del Negocio

Satisfacción de Usuario Final Resolución (FCR) Precisión Error Crítico Usuario Final Calibración de monitores


Cuadro de Mando: RRHH

Satisfacción del Personal

Rotación

Ausentismo

Calidad del Reclutamiento Puntualidad del Reclutamiento Calidad de la Capacitación


Cuadro de Mando: Dimensionamiento

Nivel de Servicio/ Puntualidad

Abandono / Pendientes

Precisión de pronósticos de volumen , AHT y Reductores

Conversión por hora (OUT)

Ocupación

Contactos por hora (OUT)

Calidad de programación

Cumplimiento Programación / Adhesión

Cuadro de Mando: Sistemas y Telecomunicaciones

Disponibilidad de sistemas

Disponibilidad de Telecomunicaciones

Bloqueo

IVR (Ej. Abandono en el IVR)

Cuadro de Mando: Operaciones

Operaciones

Gerente

Líder

Agente

¿Cómo es la cascada dentro de Operaciones del Centro de Contacto?

Gerente del CC

Satisfacción de Usuario Final y del Personal

Resolución

Nivel de servicio / Abandono

$ vendidos, Monto cobrado

Tasa de Conversión

Ocupación

AHT

Ausentismo y Rotación

Contactos por hora

Líder del CC

Satisfacción de UF de su equipo

Precisión Error Crítico Usuario Final

Precisión Error Crítico Negocio

Tasa de Conversión

Utilización

AHT

Ausentismo

Representante del CC

Precisión Error Crítico Usuario Final

Precisión Error Crítico Negocio

Tasa de Conversión

Utilización

AHT

Ausentismo


Alta Gerencia

Gerencia Media

Base de la Organización

Habla el idioma de los $

ES BILINGUE!

Habla el idioma

de las

cosas

• Especificaciones • Requisitos • Procedimientos •KPI Operativos

• Ingreso • Margen Financiero • Valor de la acción • Retorno de la Inversión

El secreto de la gerencia media


Proceso X Alto Volumen y Alta criticidad para el cliente


¿Listos para un café?

Coffee Break


Elementos básicos de un Tablero de Control

Proceso Resp Métrica Descripción Ene-11

Feb-11

Mzo-11

Abr-11

May-11

Jun-11

Obj

Soporte Técnico

LAF Puntuali

dad % txs

resueltas… 92% 87% 89% 92% 95% 97% 95%

Proceso Resp Métrica Descripción Lun Mar Miè Jue Vie Semana 1

Obj

Soporte Técnico

LAF TMO

Tiempo total

manejo/ cantidad…

15,5 16,1 14,0 17,2 16,8 14,9 15 min

• Es indispensable para ver evolución

Suficientes datos: Tendencias

• Cada nivel y cada métrica se gestiona con la frecuencia necesaria (día, semana, mes, etc)

Frecuencias apropiadas

• Claramente definidos y en la unidad correcta.

• En dirección de los valores de BENCHMARK

Objetivos Usables


Algunas conclusiones para compartir

La Norma COPC®-2000 propone un set de indicadores mínimos a medir para gestionar la operación hacia el éxito del Negocio.

No son pocos los indicadores a medir… pero el secreto es asignar dueño a cada indicador

De esta forma cada puesto tiene claro cuál es el objetivo de su gestión, cómo medir el éxito de la misma y con qué frecuencia.

Al definirse los objetivos en cascada, todos contribuyen al logro de los resultados del negocio.

El cuadro de métricas debe ser diseñado específicamente para cada negocio en particular considerando la estrategia definida y debe ser capaz de mostrar tendencias.


Preguntas


¡Muchas Gracias!

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