tektronix erp

Maestría en Gestión de TI.

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL

ESCUELA DE POST GRADO

TEXTRONIX

TEMA

CENTENO SORA JIMMY LEZAMA GONZALES PEDRO PERALTA GUIZADA RUBEN PORTOCARRERO PAULINO RONALD

MAESTRISTAS

GESTIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES




Puntos a Tratar

1.- Situación actual.

2.- Planeación para el ERP.

3.- Implementación .

4.- Resultados.

5.- Conclusiones.

6.- Recomendaciones.




¿QUE ES TEKTRONIX?




Tektronix es una empresa líder en la fabricación de instrumentos, equipos de medición y prueba, soluciones y servicios para comunicaciones.

El negocio de la empresa actualmente se divide en tres divisiones autónomas: División de Negocios de Medición (MBD) División de Color de impresión e imágenes (CPID) Division de Video and Networking (VND)

Con más de 60 años de experiencia, Tektronix con sede en Beaverton, Oregon, tiene operaciones en más de 20 países.




Fue constituida el 02 de enero de 1946 por Jack Murdock, Glenn Leland, Tippery Miles, un experto en electrónica del ejército de los EE.UU.; luego se les unió un universitario con grado en Física, Charles Vollum, quien construye el primer osciloscopio portátil con un maquinista de la Guardia Costera llamado Milt Bave.

En 1948, sus ventas ascienden al cuarto de millón, y sus clientes incluye a empresas de investigación de la electrónica en tales como Hewlett-Packard, Philco y RCA. Para finales de ese año vende su primer osciloscopio en el extranjero a Ericsson Telephone Company de Suecia.

En 1956 pasó a tener el liderazgo del mercado, situándose en la cresta de la electrónica del estado sólido de los Estados Unidos. Sus ingresos crecieron un sorprendente 4.000 por ciento en 1950, con US $ 43 millones en ventas en 1960.




En la década de 1960, construye una nueva sede de 300 acres en Beaverton, Oregon. En 1962 surgieron las primeras filiales de la compañía en el extranjero. La compañía salió a bolsa en 1963 Tektronix controlaba el 75 por ciento del mercado mundial de osciloscopios, con ventas de 148 millones dólares

Las ganancias cayeron por primera vez en 1971, con un devastador 34,7%. Ese otoño, anuncia por primera vez, en su historia, despido masivo de empleados. Entre 1979 y 1981, la compañía pasó la marca de $ 1 mil millones en ventas. A fines de los 80, con alta reducción de costes (eliminación de 2.500 puestos) y generando una nueva línea de impresoras a color, pudo obtener ingresos favorables, pero por poco tiempo.

En 1993 refuerza su equipo de gestión, contratando a Carl Neun, ex directivo de “Conner Peripherals”, como vicepresidente y director financiero, con visión inicial de una reestructuración.




Actualmente tiene 4200 empleados, bajo de 7900 que tenía el año 1996

Lider mundial en la fabricación e innovación de

osciloscopios (un liderazgo de más del 50% del mercado a nivel mundial.)

Una muestra importante es que tiene un

mercado de capital de 1.5 Billones de dólares Tektronix tiene registradas 697 patentes al 2012.

SUS NÚMEROS ACTUALES:




En Noviembre 21 del 2007 Tektronix fue adquirida por Danaher Corporation por 2.85 Billones de dolares.

Antes de la adquisición Tektronix cotizaba en la

bolsa de Nueva York bajo el nombre TEK. En el 2010 Danaher compro Keithley a través de

Tektronix como parte de su estrategia para ser el mayor fabricante de equipo de medición en el mundo.

En el año fiscal 2009 el Grupo Danaher vendió aproximadamente 11.2 Billones de Dólares en el mundo.

SUS PRODUCTOS:




1.- Situación en 1993




Árbol ejecutivo de Tektronix en 1993 Chart Title

Larry Bunyard - MBDIT Manager

Rob Nichols - MBDSenior Program Manager

Daniel TerpackPresident MBD

Kathy GoeddelIT Director - CPID

Roy BarkerPresident CPID

Bob VanceTektronix CIO

Carl NeunTektronix CFO

Rob Blaskowsky - VNDIT Director

Lucie J. FjeldstadPresident VND

Jerome J. MeyersTektronix CEO

Daniel R. BrophyPresident Americas Operations

Timothy ThorsteinsonPresident Pacific Operations

John W. VoldPresident European Operations




La guerra fría había llegado a su termino en 1991 y el crecimiento obtenido, en parte a ella, se desaceleró..

La compañía se hallaba a la mitad de un programa a cinco años de recuperación, cuyo fin era fortalecer su posición en el mercado ya que afrontaba una competición creciente a escala global.

Crecimiento acelerado de la Tecnología, la computación personal y el internet.

Resultaba bastante claro que, desde el punto de vista de la información, el mundo de verdad iba a reducir su tamaño. Las diferencias en precios se iban a venir abajo

ANÁLISIS PESTEL DE TEKTRONIX EN 1993




Herencia de 50 años obstaculizó operaciones. El director informático de Gary Allen le llamó "una fábrica de espagueti “

"5 llamadas telefónicas lo realizan todo" Sistemas de información que carecían de una

integración y adolecían por décadas de una evolución coordinada.

Superaban los 460 sistemas heredados sólo en los Estados Unidos.

Ningún sistema estaba estandarizado globalmente

TEXTRONIX ERP BACKGROUND




Mucho uso de diferentes tecnologías en más de 60 países.

Información Inexacta Ninguna eficacia para manejar cuentas de clientes Falta de integración de sistemas No había ninguna visibilidad de los productos Problemas de Arquitectura.

TEXTRONIX ERP BACKGROUND




2.- Planeación para el ERP.




Tektronix ERP Vision Neun proporciona la visión “Frankfurt

es Orlando” ya que IT hace mas pequeño el mundo.

Neun necesitó una plantilla común, para lo que él describió como sus ventas y negocios de distribución, y no vio ninguna diferencia en hacer el negocio en Alemania o Florida más allá de la lengua y leyes locales.




El presidente de CPID Roy Barker proporcionó a Neun la justificación del ERP al negocio “el crecimiento de los sistemas heredados no prevé soportar la división por mucho mas tiempo”.

CPID adoptó un nuevo modelo de negocios con una meta de duplicar el tamaño de la división tomando como nicho de mercado a la industria de la impresión.




CPID necesitaba tener una capacidad de IT que pudiera crecer a la par con el negocio

En el entorno competitivo origina que el nuevo sistema a aplicarse tenga que ser compatible con el crecimiento del negocio




Visión de la División de CPID Neun la visión para ERP tenía tres componentes: Separabilidad de los Negocios

Las 3 divisiones tenían diferentes modelos de distribución y métodos de venta

Neun la estandarización exigida – adquirir un sistema en común con una sola BD - Frankfurt=Orlando

Aprovechando los Servicios Compartidos Expansión Financiera y un sistema de Cuentas por cobrar

Mantener como sea Posible el “plain vanilla” Reducir al Mínimo los cambios en el Software comprado * Plain vanilla = produto financeiro simple

Moderador

Notas de la presentación

plain vanilla = produto financeiro simple




Tektronix ERP Planning Comprar un paquete / desarrollo in

house. Reciente implementación del paquete

de Manufactura. (BD no escalable) Para el resto de divisiones la estrategia

de empresa-proveedor único. Neun y Vance tenía la experiencia con

Oracle




Tektronix ERP Planning El Primer movimiento fue la creación de

un comité directivo. Ellos tuvieron que redefinir la visión de

la empresa y el desarrollo. "Modelo de negocio global" que el

sistema debe cumplir. "Los cambios en las prácticas de

negocios y principios rectores" para simplificar la implementación en todo el mundo.




Tektronix ERP Planning El equipo gastó dos meses en la

capacitación a los Analistas Funcionales de Oracle

La implementación del Modelo de Negocios necesitaba una Compleja arquitectura

Visibildad de las operaciones a Escala mundial en tiempo CASI-REAL (-1) basado en un DWH para toda la Compañía




Tektronix ERP System Architecture

Moderador


general ledger = libro mayor receivable = cuenta por cobrar Stub = Matriz BOM =OBJETOS DE MODELO DE NEGOCIO




Tektronix ERP Planning Los presidentes de cada División y

Neun se encargan de resolver los principales problemas de la gestión de los proyectos.

Establecer equipos de coordinación con el aporte personal

Horarios a respetarse escrupulosamente esto dio un impulso del proyecto (Disciplina)




Tektronix ERP Project Team and Roles




Tektronix ERP Project Team and Roles

Sponsor / Champion Program Management User Project Lider Global Leader Power User Functional Expert Change Control Functional Sub-team Test Team




Cómo Tektronix eligió por dónde empezar

Desde la perspectiva de los procesos de negocio (factor de cambio)

Desde el punto de vista de la infraestructura de TI (disposición) Iniciar en los EEUU. Iniciar en la división de CPID. Iniciar en países de habla inglesa.




Cronograma del Proyecto

Ser paciente (tiempo en función al tamaño de la empresa y el alcance de los procesos).

La Implementación implica muchos cambios en los programas y que constan de muchas olas (Iterativo- Incremental).

Cada ola llevaría a cabo un conjunto específico de funciones para una división o de una región geográfica




3.- Implementación.




Cinco grandes Subproyectos: 1.El sistema de gestión financiera

(Finanzas) 2.Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar

(OMAR) en CPID 3.Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar

(OMAR) en MBD 4.Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar

(OMAR) en VND 5.Lanzamiento Mundial




Las Listas de cuentas fueron estandarizadas. Complejas prácticas de precios de

transferencia se eliminaron. En Europa, los directores nacionales

fueron eliminados. El Inglés fue declarado como el único

idioma utilizado en TI.




El personal de ventas se ocuparía de los clientes en su idioma local. Hubo Problemas a causa de las

tradiciones locales y las prácticas empresariales. Estas prácticas eran en su mayoría estandarizado. Cuando esto no fue posible, se realizaron modificaciones en el sistema financiero.




El respaldo a la implementación Se utilizó una combinación de grandes

y pequeñas empresas, así como consultores independientes para el apoyo a la ejecución financiera.

Contrató a una empresa pequeña para desarrollar una interfaz entre su paquete de Manufactura y Oracle.

Moderador


BizTalk




El respaldo a la implementación Aris Consulting Inicialmente se le contrato con un

precio fijo para que brindara apoyo funcional en la implementación.

Posteriormente Aris llevó a un experto funcional para hacer equipo con los usuarios y lideres de TI de todos los módulos principales.




2. Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar (OMAR) en CPID Similar al Módulo Financiero en el

enfoque, Pero diferentes en la ejecución Razones. La satisfacción del cliente es su factor

competitivo. ORACLE no tenía las funcionalidades

requeridas y así que optamos por modificar el software en sí. Olas para cada división se planificó en EE.UU.




Este modelo creado con una arquitectura compleja en la que cada una de las tres divisiones tenía su propio mundo, una gama de implementación de gestión de pedidos. Cuentas por cobrar se llevaría a cabo

sólo una vez en todo el mundo. Una carta común de cuentas, registro de cliente central, y una tabla maestra de productos relacionaría todas las divisiones.




Implementación de Omar en CPID Razón Gestional Representaba el negocio de mayor

velocidad, el más afín a un negocio de commodities.

Razón de TI Su cambio de modelos de negocio

que enfocaba a un número relativamente pequeño de productos estándar y construidos según pedido.

Moderador


Commodities. En el Perú, gran parte de la América hispana y también en la Península, se ha difundido modernamente este término inglés (con su singular commodity) en el lenguaje de la economía; se refiere genéricamente a productos naturales de consumo esencial o a materias primas. En español general, su cognado comodidad (del latín commo\ditas, al igual que el inglés commodity) equivale a confort y comodidades se refiere a aquellos ambientes u objetos que nos dan confort. Commodities se tiene aún por innecesario anglicismo. COMMODITIES Son mercaderías estándar y fácilmente divisibles, que por lo tanto, pueden ser fácilmente negociadas en los mercados internacionales.




Estrategia (CPID) Versión Beta pero la inestabilidad

obligado a depurar el paquete. Contrató a Aris, Oracle y otros

consultores. El personal de Tektronix hará cambios

en el proceso de negocio, y los consultores se encargaría de los detalles del sistema. Tektronix reclutó contratistas de otras

firmas pequeñas.

Moderador






Lecciones Aprendidas La Implementación tomó más

tiempo de lo esperado. Fueron Aprendidas lecciones

muy Valiosas, construir destrezas internas y definir prácticas que ayudaron a las implementaciones futuras.

Moderador






3. Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar (OMAR) en MBD Una organización grande los pedidos no

están centralizados sino distribuidos, con 1500 productos para ser distribuidos. Muchos problemas encontrados La resistencia inicial en MBD estuvo

ocasionado por el envío directo a los clientes.




Estrategia La división de negocios de

medición decidió recurrir desde un principio a consultores de Oracle. (dependencia de los consultores de Oracle.) El programa de pruebas consistió en

cuatro conversiones independientes de prueba y seis pruebas del sistema

Moderador






La división de negocios de medición decidió recurrir desde un principio a consultores de Oracle. (dependencia de los consultores de Oracle.) El programa de pruebas consistió en

cuatro conversiones independientes de prueba y seis pruebas del sistema

Moderador






Lecciones Aprendidas La implementación tomó dos veces

el tiempo programado. Tiempo Adicional debido a pruebas

las pruebas extensas.

Moderador






4. Gestión de pedidos / Cuentas por Cobrar (OMAR) en VND Dos ventajas; VND era la más pequeña

de las divisiones y el equipo de aplicación con experiencia. Sin embargo Los productos eran los mas

complejos y requerían de validación y coordinación. La mitad del flujo de trabajo VND estaba

en Oregon y la otra mitad en California.




Estrategia El Tiempo planificado se debía

cumplir. La rápida implementación. Más pequeño en tamaño, pocas

personas requiere capacitación y pocos se resisten al cambio.

Se requieren colaboradores con mayores habilidades.




Sencillamente lo introdujeron a empujones… (Carl Neun)

Resultado Rápida implementación




Calendario para el lanzamiento global del OMAR




5. Lanzamiento Mundial Después de EE.UU., Tektronix

implementado el enfoque de ‘Olas’ a las oficinas internacionales Implementación en un conjunto de

países piloto de la Unión Europea y fuera de ella. A ello siguió un “big bang” en el resto de los países europeos. la implementación en América adoptó el

mismo procedimiento “big bang” y de múltiples divisiones




En Canadá, México, y Brasil Tektronix lanzó uno por uno los sistemas de las tres divisiones a cada país.

La implementación de Asia se inició en países de habla inglesa, como Singapur, la India, seguido por otros países asiáticos.




El último país en donde se efectuó la implementación fue Australia, que tenía procesos de negocio más antiguos y robustos y cuyos complejos sistemas heredados exigieron simplificación.

El despliegue abarcó 23 países en menos de 500 días.




4.- Resultados.




Capaz de hacer negocios a un nivel no compatible con el sistema anterior.

Medidas tales como ventas por día y niveles de inventario mostraron mejoras.

Beneficios no cuantificables como las mejoras operacionales.

Integración de datos mejorada, permite una mejor visibilidad de las tendencias de ventas y el desempeño interno.




Capaz de hacer negocios en un nivel no compatible con el sistema anterior.

La estandarización de los procesos de negocio Aprovechando la información mejorada para tomar mejores decisiones.

De ahí que la aplicación del nuevo sistema ERP valió la pena, incluso con el precio alto de $ 55 millones.




Los envíos en mismos día aumentaron de 15% a 75% en al menos una división.

Aprobación de crédito en un tiempo de más de 24 horas eliminado.

Tiempo libre para poder realizar análisis.

El proceso Financiero altamente acelerados

Tektronix ERP Contributed Benefits in

Thousand US$ Total Sales

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992

Year

Net S

ales

(1,0

00 U

S$)

Domestic vs International Net Sales

0200000400000600000800000

10000001200000

1999 1998 1997 1996 1995

Year

Net S

ales

(1,0

00 U

S$)

United States International

Division Net Sales

0200000400000600000800000

10000001200000

1999 1998 1997 1996 1995 1994

Year

Net S

ales

(1,0

00 U

S$)

MBD CPID VND

Net Earnings

-75000

-25000

25000

75000

125000

1999 1998 1997 1996 1995

Year

Net

Ear

ning

s (1

,000

US

$)




Post Implementation

Linea Base y los indicadores de Performance en Línea

Identificar las oportunidades de la formación continua.

Identificar oportunidades de mejora en los procesos de negocio




Best practices by Tektronix Tektronix aprendió a construir la

confianza y la relación a largo plazo con Aris Consulting en lugar de a corto plazo

Fijación y pruebas antes de rechazar un entregable.

Los Productos COTS(Commercial off the shelf) era quedarse con el ‘plain vanilla’

Moderador


COTS = computadoras/tecnologia que está disponible comercialmente




5.-Conclusiones.




Los beneficios recibidos por Tektronix: Aumento de la eficiencia y la

Standarización. Mejor visibilidad en clientes y

productos. Más flexibilidad para adquirir

nuevos negocios y despojar a otros.




Tektronix está ahora en una mejor posición para manejar su negocios existentes, y tiene la capacidad de crecer sus negocios sustancialmente.




6.- Recomendaciones.




Tektronix podría haber evaluado software alternativo para la ERP en lugar de sólo un proveedor y concluir con el que mejor satisfaga todas sus necesidades de negocio.

Tektronix toman la decisión de implementar un ERP sin hacer un análisis coste/beneficio.




La implementación total tuvo un costo muy alto, por lo que debería haber habido un retorno de la inversión y el análisis de un periodo de recuperación aproximado.

Una organización autónoma tiene ventaja de ser más flexible, reaccionar con mayor rapidez a las fuerzas externas y los cambios en el medio ambiente.




La Standarización trae la comparabilidad y la mejor visibilidad, aunque posiblemente a expensas de la autonomía si no se maneja bien.

De ahí que la gerencia debe evaluar el nivel de autonomía en la organización después de esta implementación




De cara al futuro, es necesario pensar en términos de ir más allá de ERP




Meta Group

2002 2001 2000 1999SAP 7,785.70 6,534.00 5,881.20 5,146.00Oracle 9,673.00 10,859.70 10,130.10 0Peoplesoft 1,948.90 2,073.30 1,736.50 1,429.10

0.00

2,000.00

4,000.00

6,000.00

8,000.00

10,000.00

12,000.00

Mill

ones

de

Dóla

res

Venta Anual ERP

Datos Adicionales de los ERP




Meta Group

2002 2001 2000 1999SAP 534.2 517 595.5 5,146.00Oracle 2,224.00 2,561.10 6,296.80 0Peoplesoft 182.6 191.6 145.7 -177.8

-1000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Mill

ones

de

Dóla

res

Ingreso Anual Neto ERP




Costes de Implementación de un ERP Un estudio en 63 empresas por Meta

Group encontró que el coste medio era de 15 millones de dólares.

El mismo estudio encontró que el retorno de la inversión (ROI) era de 1.6 millones de dólares. En un Período de 31 meses.




Como se pude apreciar, el trabajo profesional netamente tal ocupa un 70% del costo de implantación.

Software Hardware Servicios profesionales Costos del Staff interiorPorcentaje 17% 14% 46% 23%Acumulado 17% 31% 77% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Porc

enta

je

Total Cost Of Ownership (TCO) ERP




GRACIAS POR LA PACIENCIA

tektronix erp

Business

Transcript of tektronix erp