TEMA 02: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Tema Nº 02: Estrategia de OperacionesTema Nº 02: Estrategia de Operaciones

Ing. José Manuel García Pantigozo

[email protected] - I

ADMINISTRACION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION PRODUCCION

OBJETIVO DEL APRENDIZAJEOBJETIVO DEL APRENDIZAJEdespués de este tema, usted podrá:

Definir una estrategia de operaciones.Identificar las nuevas prioridades

competitivas que se emplean en las estrategias de operaciones.

Mencionar los pasos de los procesos de desarrollo de nuevos servicios y procesos.

Describir la función de la estrategia de operacones como origen de fortaleza competitiva en el mercado global.

OBJETIVO DEL OBJETIVO DEL APRENDIZAJEAPRENDIZAJE

después de este tema, usted podrá:

Explicar como se vincula la estrategia de marketing con la operaciones por medio de las prioridades competitivas.

Explicar como se usa un patron de decisiones sobre los procesos y las cadenas de valor para desarrollar las capacidades necesarias para realizar las prioridades competitivas.

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN OPERACIONES EN LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN OPERACIONES EN LA ORGANIZACIONLA ORGANIZACION

MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones

Misión

Competencia Distintiva

Objetivos

Políticas

Decisiones Tácticas

Resultados

Análisis

Interno

Análisis

Externo

MISIÓN

La razón de ser de la organización.

Determinar los límites y el enfoque.

¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIÓN

Misión

Filosofía yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pública

Beneficio para lasociedad

VISIÓNImplica proyectar la

organización hacia el futuro.

Es necesario establecer un

escenario temporal

perfectamente definido.

Como deberá ser la

organización para evolucionar

con éxito en el escenario

definido.

Plan diseñado para alcanzar el objetivo estratégico.Las organizaciones deben definir y revisar continuamente su estrategia. Cada área funcional debe formular su estrategia, alineada a la estrategia corporativa.

ESTRATEGIAESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE OPERACIONESOPERACIONES

• Medio por el cual el área de

operaciones implementa la estrategia

corporativa y contribuye a crear una

compañía impulsada por el cliente.

ESTRATEGIA DE OPERACIONESESTRATEGIA DE OPERACIONESDefiniciónDefinición

• “La estrategia de operaciones estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de estrategia de operaciones operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”.

ANTECEDENTESANTECEDENTES

• Definir estrategias de fabricación requiere

encontrar una relación entre la estrategia estrategia

corporativa corporativa y el diseño de un sistema de diseño de un sistema de

fabricación.fabricación.

• Esto obliga a dos tipos de elecciones:

– OrganizaciónOrganización

– InfraestructuraInfraestructura


• InfraestructuraInfraestructura– Sistema de gestión de

calidad– Gestión de recursos

humanos en la planta– Organización de la

función de fabricación– Sistemas de control– Flujo de productos e

información– Etc..

• OrganizaciónOrganización– Ubicación de la fábrica– Capacidad de producción– Tecnología de proceso– Grado de integración

vertical– Etc..

ANTECEDENTESANTECEDENTES• Los principios clave de la estrategia corporativa

deben ser transformados siempre en ideas y

puntos de referencia que entiendan la personas

que trabajan en fabricación.

• Skinner (1969): propone la misiónmisión de fabricación• “Definir estrategias de fabricación consiste en

la elección de un conjunto de misiones que mejor encajen con los objetivos corporativos”

ANTECEDENTESANTECEDENTES• Si la compañía tiene una estrategia de

liderazgo en costos

La misión de la fabricación será la eficiencia en eficiencia en costoscostos

Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo coste de mano de obra.

Proceso productivo altamente estandarizado. Grandes volúmenes de producción. Alto grado de control o propiedad de los

proveedores.

DESARROLLO DE UNA DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA ESTRATEGIA IMPULSADA

POR EL POR EL CLIENTECLIENTE

DESARROLLO DE UNA DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA IMPULSADA ESTRATEGIA IMPULSADA

POR EL POR EL CLIENTECLIENTE

PRIORIDADES COMPETITIVASEstrategia corporativaEstrategia corporativa

Análisis de mercadoAnálisis de mercado

Prioridades competitivasPrioridades competitivas

Desarrollo de nuevos Desarrollo de nuevos servicios o productosservicios o productos

Estrategia de operacionesEstrategia de operaciones Capacidades Capacidades competitivascompetitivas

¿Brecha en el¿Brecha en el desempeño?desempeño?

NONO

SISI

• La exploración ambiental es el proceso de recopilar la información sobre acontecimientos y sus relaciones dentro de los ambientes internos y externos de una organización. El propósito básico de la exploración ambiental es ayudar a la gerencia a determinar la dirección futura de la organización. Un análisis de organización interno evalúa todos los factores relevantes en una organización para determinar sus fuerzas y debilidades. Algunas de las áreas que la mayoría de los negocios deben analizar incluyen el siguiente:

Posición financieraPosición del producto. Capacidad de la comercializaciónCapacidad de investigación y del desarrollo. Estructura de organización. Recursos humanos.. Condición de instalaciones y del equipoMás allá de objetivos y de estrategias.

MODELO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia Corporativa

Estrategiade la unidad A

Estrategiade la unidad B

Estrategiade la unidad C

Estrategia demarketing/venta

Estrategia deproducción

Estrategia deI +D

Estrategia de controly contabilidad

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Objetivos Objetivos CorporativosCorporativos

Objetivos Objetivos CorporativosCorporativos

EstrategiasEstrategiasEmpresarialEmpresarial

EstrategiasEstrategiasEmpresarialEmpresarial

Estrategias deEstrategias deMercadotecniaMercadotecnia

Estrategias deEstrategias deMercadotecniaMercadotecnia

EstrategiasEstrategiasde Finanzasde Finanzas

EstrategiasEstrategiasde Finanzasde Finanzas

EstrategiasEstrategiasde I+Dde I+D

EstrategiasEstrategiasde I+Dde I+D

Estrategias deEstrategias deoperacionesoperaciones

Estrategias deEstrategias deoperacionesoperaciones

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE FABRICACIÓNFABRICACIÓN

Figura 1. Evolución de la empresa

Tiempo

1960 Precio

1970 Precio y Calidad

1980 Precio, Calidad y Variedad

1990 Precio, Calidad, Variedad personalizada y Ecólogicos

Empresa Eficiente

Empresa de Calidad

Empresa Flexible

Empresa Innovadora y Ecológica

MODELO DE ESTRATEGIA DE MODELO DE ESTRATEGIA DE OPERACIONESOPERACIONES

Estrategia deoperaciones

Análisisinterno

Análisisexterno

Estrategiascorporativas y empresariales

Decisiones tácticas

Resultados

Estrategia corporativa y de Estrategia corporativa y de negociosnegocios

• La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad.

• La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.

Modelo de estrategia de Modelo de estrategia de operacionesoperaciones

Misión

Competencia distintiva

Objetivos

Políticas

Estrategia de operaciones

Estrategia corporativa y de Estrategia corporativa y de negociosnegocios

• La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad.

• La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.

Competencias CentralesCompetencias Centrales

• Fuerza de trabajo

• Instalaciones

• Pericia financiera y de mercado

• Sistemas y Tecnología

• Los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración para formular la estrategia.

Procesos CentralesProcesos Centrales

• Relación con los clientes

• Desarrollo de nuevos servicios/productos

• Surtido de pedidos

• Relación con los proveedores

ALIANZAS ALIANZAS ESTRATEGICASESTRATEGICAS

Las alianzas corresponden a una modalidad sofisticada de crecimiento empresarial.Superadas las fórmulas de desarrollo patrimonial (propias del crecimiento intensivo) y financiero o accionarial (más adecuadas para el crecimiento “externo” por integración), el siguiente paso sería el crecimiento contractual o de alianzas. El motivo es que las alianzas abren la posibilidad de desarrollar formas profundas de interconexión entre las organizaciones, conexiones que, en la mayoría de los casos, implican un traspaso mutuo de lo que Badaracco llama “conocimiento insertado”

Acuerdos de cooperación entre Acuerdos de cooperación entre dos o más organizaciones en la dos o más organizaciones en la cual cada parte busca agregar a cual cada parte busca agregar a sus competencias los factores sus competencias los factores

objeto de la cooperación, con una objeto de la cooperación, con una visión de largo plazo.visión de largo plazo.

¿Qué ES UNA ¿Qué ES UNA ALIANZA ALIANZA

ESTRATEGICAS?ESTRATEGICAS?

La relación más que el negocio puntual

es el objetivo de la Alianza

ALIANZA ALIANZA ESTRATEGICAESTRATEGICA

• Autoconocimiento: Cuándo las partes se conocen en el negocio hay mayores posibilidades para la alianza. Si este no existe, hay que lograrlo.

• Empatia: Debe existir empatía entre las partes. • Intereses comunes: Objetivos, estratégias y metas

compartidas.• Conocimiento integral entre las Instituciones que

acuerdan la cooperación respecto a los mercados, recursos, cultura, etc.

Condiciones necesarias Condiciones necesarias para desarrollar la para desarrollar la

alianza ESTRATEGICAalianza ESTRATEGICA

Compartir informaciónCompartir ExperienciaAcceder a nuevos clientes o usuarios.Llegar a otros mercados.Reducir costosAumentar la oferta de productos y servicios.Crear barreras de entrada.Dar solución a necesidades de los stakeholders.

¿Qué permite una alianza estratégica?

¿Qué permite una ¿Qué permite una alianza ESTRATEGICAalianza ESTRATEGICA

Crear un ambiente de confianzaBuscar siempre, una relación de Largo PlazoSentir empatia con el asociadoTener claro el Foco de la AlianzaCrear una estructura de toma de decisiones

Factores claves de Factores claves de éxito de la ALIANZAéxito de la ALIANZA

Excelencia Individual. Excelencia Individual. Cada parte de la alianza tiene fortalezas que aportar a la cooperación

Importancia. Importancia. Las partes buscan una relación con objetivos de largo plazo. No una aventura ocasional

Interdepedencia. Interdepedencia. Las partes se requiere mutuamente InviertenInvierten Destinan recursos a la Alianza Información. Información. Existen canales claros de comunicación Institucionalización. Institucionalización. La relación se formaliza

Factores claves de Factores claves de éxito de la ALIANZAéxito de la ALIANZA

Integración estratégica. Acuerdo mutuos sobre la orientación estratégica de la compañias de la cooperación. Contactos al nivel estratégico para compartir orientaciones Corporativas.

Integración Táctica. Conformación de equipos con ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de proyectos o actividades en las que puedan cooperar o acortar curvas de aprendizaje dos o más empresas.

Integración Operacional. Compartir recursos o infraestructura operativa

Integración Cultural. Aprendizaje mutuo. Desarrollo de una cultura Común

Niveles de integracion Niveles de integracion de aliadosde aliados

Alianza Estratégica Pacto formal en que los aliados pueden lcompartir, activos, experiencias, conocimiento.

La Alianza vacía. La tercerización OutsourcingLa Alianza virtual. Una corporación VirtualAlianza Estratégica temporal o Consorcio. Unión de

varias instituciones individuales para lograr un objetivo específico.Por ejemplo una licitación

Joint Venture dos o más Instituciones se unen para crear una compañía nueva de propiedad compartida

Tipos de ALIANZAs Tipos de ALIANZAs ESTRATEGICAsESTRATEGICAs

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ALIANZA

ESTRATEGICA


Selección del AliadoSelección del Aliado

• Las Alianzas estratégicas son el resultado de un proceso de selección del Aliado

• Objetivos Comunes

• Acortar curvas de Aprendizaje

• Otros


FORTALEZASALIADO 1

+DEBILIDADES

ALIADO 2

ALIANZA EXITOSA

FORTALEZASALIADO 2

+DEBILIDADES

ALIADO 1

FORMALIZACION DE LA ALIANZA• Las alianzas deben concretarse en

acuerdos con carácter vinculante para los miembros de la cooperación.

• La Informalidad no consolida la alianza


Congruencia de objetivos

• Para que la alianza sea exitosa se requiere que los objetivos de cada Aliado sean congruentes y por tanto no interfieran con los de la alianza.


OBJETIVOSALIANZA

OBJETIVOSALIADO 1

OBJETIVOSALIADO 2

EXITO

PROBLEMAS OPERATIVOS

Definición de reglas roles, procedimientos y sistemas de decisión que faciliten el

desarrollo de la Alianza.


COMPLEMENTO DE FUERZAS Y RECURSOS

Las alianzas deben facilitar sinergias, integración de recursos, acortar curvas de

aprendizajes


RecursosCapacidades y

Habilidades

Aliado 1

RecursosCapacidades y

HabilidadesAliado 2

Complemento deFuerzas

SINERGIAS

SEGUIMIENTO

SEGUIMIENTO

RELACIONES – RELACIONESEstas construyen la alianzacon visión de largo plazo.


Localizacion en el Localizacion en el extranjeroextranjero

La mayoría de empresas que se localizan fuera de su país se les denomina multinacionales. Estas empresas en su mayoría pertenecen a países desarrollados, donde cuentan con un número importante de filiales y concentran la mayor parte de las inversiones.Sin embargo, en los últimos años han crecido vertiginosamente sus inversiones en los países menos desarrollados, atraídas por una mano de obra abundante y barata, un trato fiscal muy favorable y una legislación permisiva o inexistente en materia de salud y seguridad laboral o protección del medio ambiente.

Localizacion en el Localizacion en el extranjeroextranjero

¿QUÉ QUIERE EL CLIENTE?

SEGMENTACION DEL SEGMENTACION DEL MERCADOMERCADO

Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o Estrategias de Marketing separadas.

O sea que un segmento es un grupo homogéneo de consumidores

VENTAJAS:VENTAJAS:Definir el producto y las acciones comerciales con

más precisiónEvitar “Prueba y Error”Aumentar la probabilidad de éxito

SEGMENTACION SEGMENTACION DEL MERCADODEL MERCADO

REQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACIONREQUISITOS PARA UNA BUENA SEGMENTACION Mensurabilidad, Accesibilidad y Sustancialidad

EXISTEN “COSTOS” PARA LLEVAR A CABO UN EXISTEN “COSTOS” PARA LLEVAR A CABO UN PROCESO DE SEGMENTACION:PROCESO DE SEGMENTACION:Recopilación de datos e investigaciónDesarrollo, Implementación y Monitoreo de múltiples

Programas ComercialesCostos de oportunidad por elegir/desechar

segmentosCostos de segmentación vs. Contribución adicional

por dólar invertido.

SEGMENTACION DEL MERCADOSEGMENTACION DEL MERCADO

SEGMENTACION DEL MERCADO: SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE CRITERIOS PARA PRODUCTOS DE

CONSUMOCONSUMO

GEOGRAFICOSRegiónTamañoCiudadDensidadClimaDEMOGRAFICASEdadSexoTamaño FamiliaCiclo Familia IngresosOcupaciónEducaciónReligiónRazaNacionalidad

PSICOGRAFICASClase SocialEstilo de VidaPersonalidad DEMOGRAFICASIndustriaTamaño empresasLocalizaciónAPROXIMACION A LA COMPRAOrganización de ComprasEstructura de PoderRelaciones ExistentesPolíticas de ComprasCriterios de Compras

OPERATIVASTecnologíaUsuarios – No UsuariosCapacidades del Cliente (Servicio necesario)FACTORES SITUACIONALESUrgenciaAplicación específicaTamaño de Ordenes

SEGMENTACION DEL MERCADO: SEGMENTACION DEL MERCADO: CRITERIOS PARA PRODUCTOS CRITERIOS PARA PRODUCTOS

INDUSTRIALESINDUSTRIALESExperiencias pasadas

Ideas de marcas

Complejidad

Credibilidad

EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:EXISTEN OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN POR:

Una nueva necesidadFalta de StockAburrimientoAumento de Precio

SEGMENTACION DEL MERCADO: SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACIONTRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Segmentando por producto no por mercado.

Repitiendo el plan de segmentación de su competidor.

Usando el mismo enfoque para la segmentación en todos los casos.

Eligiendo siempre el enfoque de segmentación más fácil y menos informativo: los aspectos demográficos.

Eligiendo los enfoques de segmentación más difíciles antes de evaluar la utilidad de enfoques más fáciles.

Dirigiéndose siempre hacia (A) el segmento más grande o (B) el segmento donde está la mayor cantidad de usuarios.

SEGMENTACION DEL MERCADO: SEGMENTACION DEL MERCADO: TRAMPAS EN LA SEGMENTACIONTRAMPAS EN LA SEGMENTACION

Aplicando demasiados criterios de segmentación-complejidad inmanejable.

Desarrollando esquemas de segmentación que no pueden convertirse en planes de marketing implementables.

Tratando de llegar a todos los segmentos que cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo.

No reconociendo que los segmentos cambian en tamaño y en contenido a través del tiempo.

No identificando a nuevos segmentos que emergen y no invirtiendo en ellos.

EVALUACION DE NECESIDADES

EVALUACION DE NECESIDADES

Necesidad referente al servicio o producto.

Necesidades referentes al sistema de entregas.

Necesidades de volumen.

Otras necesidades. BUSCO BUSCO SHAMPOSHAMPO

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS

GRUPO: COSTOGRUPO: COSTODIMENSIONES DE LA COMPETENCIADIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

1.OPERACIONES A BAJO COSTO1.OPERACIONES A BAJO COSTO

GRUPO: COSTOGRUPO: COSTODIMENSIONES DE LA COMPETENCIADIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

1.OPERACIONES A BAJO COSTO1.OPERACIONES A BAJO COSTO

•PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).PRECIO DE VENTA (COSTO DEL PRODUCTO).EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO. EL PRECIO ES UNA FUNCION DEL COSTO DEL PRODUCTO. COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.COSTO + UTILIDAD DESEADA = PRECIO DE VENTA.PRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDADPRECIO QUE DICTA EL MERCADO - COSTO = UTILIDAD

GRUPO: CALIDADGRUPO: CALIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIADIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

2. CALIDAD SUPERIOR2. CALIDAD SUPERIOR


2. CALIDAD SUPERIOR2. CALIDAD SUPERIOR

POR CALIDAD SUPERIORPOR CALIDAD SUPERIOR: : Se entiende entregar un servicio o producto sobresaliente.

75


3. CALIDAD CONSISTENTE3. CALIDAD CONSISTENTE


3. CALIDAD CONSISTENTE3. CALIDAD CONSISTENTE

POR CALIDAD CONSISTENTEPOR CALIDAD CONSISTENTE: : Producir servicios o productos que cumplen con las

especificaciones de manera consistente

77

• ELEMENTOS TANGIBLES: • DESEMPEÑO: Características principales de operación del

producto. “Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”

• RASGOS DISTINTIVOS: Características que complementan el funcionamiento básico del producto.

• CONFIABILIDAD: Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un periodo especifico.

• CONFORMIDAD: Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.

• DURABILIDAD: Extensión de la vida económica del producto

ELEMENTOS TANGIBLESELEMENTOS TANGIBLES: DESEMPEÑO: : DESEMPEÑO: Características principales de operación del producto.

o “Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen pique y buena cantidad de kilómetros por combustible”.

80

• ELEMENTOS TANGIBLESELEMENTOS TANGIBLES: : RASGOS DISTINTIVOS Características que complementan el funcionamiento básico del

producto.o “Me gusta conducir con comodidad, quiero aire

acondicionado”

81

• ELEMENTOS TANGIBLESELEMENTOS TANGIBLES: : CONFIABILIDAD Probabilidad de falla o mal funcionamiento del producto en un

periodo especifico.o “Soy medico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar

seguro que funcionará”

82

• ELEMENTOS TANGIBLESELEMENTOS TANGIBLES: : CONFORMIDAD Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño.

o “Este automóvil desarrolla solo 30 (no 35 ) millas por galón”.

83

• ELEMENTOS TANGIBLESELEMENTOS TANGIBLES: : DURABILIDAD Extensión de la vida económica del producto

o “Quiero un auto que me dure por lo menos 10 años”.

84

•ELEMENTOS INTANGIBLES

• ESTETICA: Como se ve o se siente un producto.• EMPATIA: Capacidad del proveedor de comprender y

satisfacer las necesidades “humanas”de los clientes.• PROFESIONALISMO: Capacidad del proveedor de

proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente.

85

• ELEMENTOS INTANGIBLESELEMENTOS INTANGIBLES: : ESTETICA Como se ve o se siente un producto.

o “Quiero un automóvil con estilo, y no ordinario”.

86

• ELEMENTOS INTANGIBLESELEMENTOS INTANGIBLES: : EMPATIA Capacidad del proveedor de comprender

y satisfacer las necesidades “humanas” de los clientes.

“Quiero entenderme con un vendedor que me respete íntegramente y que no me presione a comprar”.

87

• ELEMENTOS INTANGIBLESELEMENTOS INTANGIBLES: : PROFESIONALISMO Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable

y apoyo al cliente.o “Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda

darme servicio post venta”

88

GRUPO: TIEMPOGRUPO: TIEMPODIMENSIONES DE LA COMPETENCIADIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

4. VELOCIDAD DE ENTREGA4. VELOCIDAD DE ENTREGA


4. VELOCIDAD DE ENTREGA4. VELOCIDAD DE ENTREGA

• Rapidez con la se surten los pedidos de Rapidez con la se surten los pedidos de los clientes.los clientes.

90


5. ENTREGA A TIEMPO5. ENTREGA A TIEMPO


5. ENTREGA A TIEMPO5. ENTREGA A TIEMPO

• Cumplir con las fechas de entrega.Cumplir con las fechas de entrega.

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6. VELOCIDAD DE DESARROLLO6. VELOCIDAD DE DESARROLLO


6. VELOCIDAD DE DESARROLLO6. VELOCIDAD DE DESARROLLO

• Rapidez con la que se introduce un nuevo Rapidez con la que se introduce un nuevo servicio o productoservicio o producto

95

GRUPO: FLEXIBILIDADGRUPO: FLEXIBILIDADDIMENSIONES DE LA COMPETENCIADIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

7. PERSONALIZACION7. PERSONALIZACION


7. PERSONALIZACION7. PERSONALIZACION

• PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION PUEDE TENER UNA PC CON UNA CONFIGURA-CION UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.UNICA EN EL MUNDO, SOLO TIENE QUE PEDIRLA.

97


8. VARIEDAD8. VARIEDAD


8. VARIEDAD8. VARIEDAD

• GAMA DE PRODUCTOS: Capacidad para producir una amplia variedad de productos.


9. VOLUMEN9. VOLUMEN


9. VOLUMEN9. VOLUMEN

• VOLUMEN: Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de producción para distintas partes o tiempos

diferentes.

GANADORES Y GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOSCALIFICADORES DE PEDIDOS

GANADORES Y CALIFICADORES DE GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOSPEDIDOS

GANADOR DE PEDIDOSGANADOR DE PEDIDOS

• Criterio que usan los clientes para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los de otra.

CALIFICADOR DE PEDIDOSCALIFICADOR DE PEDIDOS

• Nivel de desempeño demostrado de un ganador de pedidos que se requiere para que una empresa haga negocios en un segmento particular del mercado.

RELACION CON LOS CLIENTES

Calidad superiorCalidad consistenteVariedad

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS

Velocidad de desarrolloCalidad superior


SURTIDO DE PEDIDOSOperaciones de bajo costoCalidad superiorCalidad consistenteVariedad

RELACION CON PROVEEDORES

Operaciones de bajo costoCalidad consistenteEntrega a tiempoFlexibilidad de volumen.

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y

PRODUCTOS

DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y

PRODUCTOS

Variedad de Variedad de productos productos

Requiere procesos flexibles sin Requiere procesos flexibles sin comprometer las dimensiones de comprometer las dimensiones de las competencias.las competencias.


Leches EvaporadaLeches UHTShakeLeche CondensadaYogurt GloriaJugos GloriaChicha Morada Conservas de PescadoMermeladaMantequillaCrema de lechePanetón

productos productos

Es la leche evaporada de mayor preferencia y está

enriquecida con vitaminas A, C y D.

Esta tradicional leche con etiqueta azul está dirigida

a toda la familia.PRESENTACIÓN:

envase de 410 g y 170 g.

productos productos

productos productos

Es una leche entera ultra pasteurizada lista para

tomar, gracias a su envasado aséptico

mantiene las propiedades naturales intactas. Está

enriquecida con vitaminas A, C y D.

PRESENTACIÓN:caja UHT de un litro y bolsa de 946 mL.

productos productos

Son leches semidescremadas

saborizadas enriquecidas con vitaminas y minerales.

Listas para tomar en cualquier momento y lugar.

PRESENTACIÓN:

Envase metálico de 330 mL.

SABORES:

Fresa, chocolate, moka y capuccino.

productos productos Es una leche concentrada a

la cual se le ha agregado azúcar y lactosa. Tiene el sabor y la textura perfecta

para preparar los más variados y deliciosos postres.

Se puede utilizar directo sobre frutas, galletas, helados o simplemente sobre el pan.

PRESENTACIÓN:

Envase de 395g y caja UHT de 245g.

productos productos Para el desayuno, a la media

mañana o media tarde como un "tente en pie", para disfrutarlo con ensaladas de frutas o simplemente con cereales. Por su consistencia

cremosita, el punto exacto de dulzor y por sus deliciosos sabores se consumen hasta la última gota.

PRESENTACIÓN:galonera de 1.87 litros, botella de un

litro, 500 mL y 200 mL. SABORES: fresa, durazno, lúcuma, vainilla

francesa, guanábana, sauco, mango, manzana, piña, tutifrutti y natural.

productos productos


Queso Edam BonléQueso Edam Light Bonlé Queso Danbo BonléQueso Gouda BonléQueso Paria BonléQueso Parmesano BonléQueso Fundido BonléQueso Mozzarella BonléQueso Fresco BonléQueso Fresco Light BonléQueso Crema Bonlé Manjarblanco Bonlé


Leches Evaporada Pura VidaLeches UHT Pura Vida Leche Instantánea Pura Vida Yogurt Pura Vida Jugos Pura Vida


Leches Evaporada Bella HolandesaLeches UHT Bella Holandesa

DISEÑO De DISEÑO De productos productos

Competir basado en el diseño Competir basado en el diseño requiere hacer incapie en la requiere hacer incapie en la calidad superior y en la velocidad calidad superior y en la velocidad de desarrollo, ello garantizará a la de desarrollo, ello garantizará a la empresa mantenerse a la cabeza empresa mantenerse a la cabeza de la competencia.de la competencia.

1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA1.- ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

• EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO

• NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA INDUSTRIA

• EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA

PCPC

CACAPP CC

BSBS

PC = POTENCIALES COMPETIDORES

CA = COMPETIDORES ACTUALES

BS = BIENES SUSTITUTOS

P = PROVEEDORES

C = CLIENTES

DETERMINANTES DEL PODER DE DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVACADA FUERZA COMPETITIVA

CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMNANTES ESTRUCTURALES

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA (VELOCIDAD) COSTOS FIJOS (NIVEL) CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS

RIVALES BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA DIFERENCIAR EL PRODUCTO

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS INDUSTRIALINDUSTRIAL

ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA

ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA.

FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS

OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUAN REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS).

LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

2. - POSICIONAMIENTO 2. - POSICIONAMIENTO COMPETITIVOCOMPETITIVO

COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMO UNA “CIA.” LOGRA UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR COMPORTAMIENTO SUPERIOR

DENTRO DE SU INDUSTRIA DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA INDEPENDIENTEMENTE DE LA

RENTABILIDAD PROMEDIORENTABILIDAD PROMEDIO

2. POSICIONAMEINTO 2. POSICIONAMEINTO COMPETITIVOCOMPETITIVO

A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

UNA CIA. TIENE QUE TENER ALGO MEJOR.

B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE).

1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR (RARO)

2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

SI LA VCVC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR

¿ COMO SE CONSIGUE ?

EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER CIA. PUEDE POSEER

• BAJO COSTO

•DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

Innovacion Innovacion

Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

En un mercado global en permanente estado de cambio y con el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de otros países, el lanzamiento de novedades que aporten valor útil para el usuario final resulta imprescindible no sólo para sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo plazo.

Las empresas compiten hoy en un entorno global, es decir, en mercados mundiales y con competidores procedentes de todas las partes del globo, y los mercados demandan cada vez más novedades: por una parte, el consumidor, para satisfacer su necesidad de reafirmar su individualidad, su necesidad de ser diferente, y porque sus gustos, por efecto de las modas, cambian más deprisa; por otra parte, los distribuidores e intermediarios, para aumentar su capacidad de diferenciación respecto a los competidores. Además, estos clientes directos exigen una reducción del plazo de puesta en el mercado de las novedades, esto es, del time-to-market.

Los clientes han aumentado su poder porque hay exceso de oferta y porque están más cerca del usuario final, lo que provoca una competencia feroz para conseguir espacio en el punto de venta. Hay una creciente competencia de países emergentes que ofrecen unos niveles de calidad similares a precios muy reducidos gracias a sus bajos costos. Esta competencia se da con productores autóctonos de los países emergentes, o incluso con empresas occidentales que disponen de un know-how y aprovechan las ventajas de costos de esos países. Se exige cada vez un mejor servicio, mayor rapidez y flexibilidad y menos errores y defectos, pero a la vez resulta imperioso flexibilizar la producción para trabajar bajo demanda. El ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y se hace necesario conseguir tiempos de desarrollo y comercialización menores para no quedar atrás respecto a los competidores. Los productos son cada vez más homogéneos, lo que produce hipercompetencia, cuyo efecto más pernicioso son las guerras de precio.

Servicios con Servicios con valor agregadovalor agregado

Lamentablemente este es un ejemplo que aplica a muchos pequeños negocios: falta de atención en los detalles. Un error más costoso de lo que se imaginan. Una de las frases de mercadotecnia que más me gusta dice:

“En marketing, las llaves pequeñas abren puertas inmensas.”


Los pequeños detalles cierran grandes ventas y retienen a buenos clientes.

Un chef pensó: Mi comida es tan buena, novedosa y sofisticada, que un detallito como un mesero inexperto tiene que pasar desapercibido. Todo lo contrario, una buena venta es como una corrida de toros: lo que determina si el torero se lleva orejas y rabo es la calidad del último estoque.


Algunos ejemplos de valor agregado:El dentista que le da a sus pacientes la muela extraída en estuche especial.El mesero que soporta pacientemente las exigencias y consejos de cocina de nuestra tía nonagenaria, sorda y terca.La envoltura especial y gratuita de ese regalo económico que de pronto parece comprado en una gran tienda.


La sonrisa de la dependienta que agradece la compra de los clientes.El médico que explica detalladamente y en palabras simples el padecimiento de su paciente.El taxista que hace agradable el trayecto ya sea por que habla, o porque sabe cuándo quedarse callado.La galleta de pilón en la cafetería.

Es una relación de contrato entre personas y/o empresas que se comprometen a cumplir un acuerdo: la prestación del servicio, en plazo y forma acordados, y el cliente, que recibe la prestación del servicio y cancela en la fecha establecida.

Definicion Definicion de serviciosde servicios

• SERVICIOS A DOMICILIO: Corresponden a los ofrecimientos de personas o empresas que se dedican a mantener las instalaciones de una vivienda o edificio. Lo hacen en el domicilio del cliente, por ejemplo un gásfitero o electricista.

Servicios QUE Servicios QUE SE CONTRATANSE CONTRATAN

• SERVICIOS DE ASISTENCIA TÉCNICA: Son empresas que se dedican a reparar, instalar y mantener aparatos de uso doméstico que utilizan algún tipo de energía. Estos servicios se llevan a cabo en el domicilio o en locales propios, por ejemplo asistencia técnica para el servicio de alarmas (en el domicilio y/o empresa).


• REPARTOS A DOMICILIOS: Comprenden las empresas que abastecen al cliente de alimentos o mercaderías. Están las que preparan los alimentos y las envían a domicilio, por ejemplo pizzas. Y los telemercados que envían productos pedidos telefónicamente.


• TALLERES DE AUTO-MÓVILES: Son personas o empresas que cuentan con sus propios talleres para hacer arreglos de vehículos en especialida-des eléctricas, carrocerías, mecánicas y de pintura.


• INTANGIBILIDAD: La mayoría de los servicios son intangibles, como el servicio de alarmas que protege ante posibles robos, dándole seguridad, rapidez y efectividad (intangibles). La calidad del servicio será evaluada comparando la experiencia con los ofrecido en la publicidad, por la entrevista con el ejecutivo de ventas o por comentarios de otros usuarios que hayan probado el servicio antes. Por tanto, el prestador del servicio debe procurar que en el contacto con el cliente haya aspectos tangibles (que se puedan tocar) por ejemplo, el documento de compra, o una garantía.

Naturaleza de los Naturaleza de los ServiciosServicios

• INSEPARABILIDAD: Los objetos o bienes físicos se producen, después se almacenan, más tarde de venden y mucho más tarde se consumen, por eso pueden separarse de quienes los proporcionan. En cambio, si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente también esta presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial del los servicios.


• VARIABILIDAD: La prestación de un servicios esta sujeta a la gestión del mismo a través de los agentes de venta, es decir, los servicios son muy variables, su calidad depende del proveedor y de cuando, donde y como lo hace. Por ejemplo, una empresa capacita a los empleados de una multitienda y los resultados serán un reflejo de la actitud adoptada por los empleados al momento de atender al cliente.


• DINAMISMO: Cuando la demanda por un servicio no cambia y es constante, es decir, cuando persiste el interés del usuario por contratar el servicio, este se mantiene en el tiempo e incluso puede perfeccionarse al tomar en cuanta las experiencia de los usuarios y remediar las situaciones complicadas. Por el contrario, la demanda por un servicio puede disminuir y el proveedor verse en la obligación de sacar el servicio del mercado.


Instalaciones auxiliares: edificio del hotel, la recepción, la piscina, la sala de cine, el auditorio, etc.

Bienes facilitadores: palos de golf, equipo de bucera, palomitas de maíz, etc.

Servicios explícitos: lavado de ropa, buena comida, la entrega de comida en la habitación, etc.

Servicios implícitos: un botones joven impregna jovialidad, una recepcionista con una amabilidad natural, un área de estacionamiento bien iluminada, la honradez de parte del personal de ropa de cama, etc.

PAQUETE DE PAQUETE DE SERVICIOS: PARA UN SERVICIOS: PARA UN

HOTELHOTEL

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNCALIDAD TOTAL

Enfatiza el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y extenderla a toda la empresa, hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

La herramienta “Despliegue de la Función de Calidad”, se utiliza en el diseño del proceso de producción para ayudar a determinar donde desplegar los esfuerzos de calidad.


Finales de la década de los sesentas en Kobe, Japón, la empresa Mitsubishi Heavy Industries junto con el gobierno desarrollaron un sistema que permitiera asegurar que estuviera vinculada cada una de las fases del proceso de construcción con los requerimientos del consumidor específico, resultado el Despliegue de la Función de Calidad (QFD, Quality Function Deployment).


A escala internacional otras empresas, como Toyota dieron a conocer QFD por los resultados obtenidos.

En la década de los ochenta, introduce la metodología QFD a Estados Unidos la corporación Xerox.

En México llega a través de compañías transnacionales - Ford Motor Company.

DEFINICIÓNDEFINICIÓN

La herramienta QFDQFD es un proceso que identifica los requerimientos del cliente y proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientos estén presentes en la etapa de diseño, planificación, manufactura y comercialización.

Proceso dinámico y preventivo a través del cual la Voz del Cliente es utilizada por un equipo multidisciplinario en las etapas de diseño del producto y del proceso.

DEFINICIÓNDEFINICIÓN

QFD es reconocida dentro de la filosofía del mejoramiento continuo (Kaizen).

QFD es una metodología simple y lógica que involucra un conjunto de matrices, las cuales ayudan a determinar exactamente lo que el cliente desea; y analizar el nivel en que la competencia está satisfaciendo a esos clientes y donde existen nichos en el mercado que aún no han sido explotados.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO

Los pasos del QFD son: Análisis de requerimientos del cliente,Conceptualización del producto o servicio,Ingeniería de diseño del producto y del proceso,Manufactura y venta del producto.

En la aplicación de la herramienta QFD se establece

la formación de la llamada Matriz de Planeación.


Matriz deCorrelaciones

Tipo de Característica

Requerimientos deDiseño

Matrizde

RelacionesDificultad Técnica

Objetivos de Diseño

Evaluación Competitiva

Importancia Técnica Absoluta

Importancia Técnica Relativa


1.Declaración de Objetivo.

Frase redactada en forma interrogativa que define lo que se desea lograr.

Es una fase crítica por lo que se debe brindar el tiempo que sea necesario a fin de evitar que se afecte el resto del proceso.


La información del consumidor puede provenir de una gran variedad de fuentes, algunas son solicitadas y otras no; algunas son cuantitativas y otras son cualitativas; algunas son obtenidas en forma estructurada y otras son obtenidas en forma aleatoria.

2. Requerimientos del Cliente.

Conocidos como los “qué’s”; consiste en un listado de cualidades o características de un producto, proceso o servicio manejados en el lenguaje del cliente.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO2. Requerimientos del Cliente.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTOLa información recopilada es valiosa porque identifica donde se encuentra posesionada actualmente la organización en el mercado y muestra las fortalezas y debilidades con datos que son generalmente confiables.

La herramienta QFD puede dar entrada a la información recopilada y colocarla en una estructura que pueda utilizarse. De esta forma, el equipo tiene los fundamentos para saber, no sólo lo que el consumidor dice que el desea , sino lo que él quiere pero no lo está expresando.


3. Tasa de Importancia. Son los valores asignado a cada uno de los requerimientos y que indican su importancia relativa. Deberá reflejar exactamente la opinión del consumidor.

La escala que más comúnmente se utiliza para asignar la tasa de importancia a cada uno de los requerimientos es la escala puntual de 1 a 5, aunque algunas veces puede usarse la escala de 1 a 9.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO4. Características de diseño. Denominados “cómo’s”, son básicamente los medios que utilizará la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Consisten en procesos, facilidades, métodos, gente, departamentos y funciones en la organización. También se le llama la “voz de la compañía”. Generalmente se utiliza la técnica de tormenta de ideas.


5. Matriz de correlaciones. Muestra las correlaciones positivas y negativas entre cada uno de los “cómo’s”. En vista de los requisitos del cliente y de las capacidades de manufactura ¿Qué es lo mejor que puede hacer la organización?

Correlación negativa: uno aumenta, el otro disminuye (Inversamente Proporcional).

Correlación positiva: uno aumenta, el otro también (Directamente Proporcional).

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO6. Objetivos de diseño y su tipo de característica. Se les llama “cuánto’s”. Se deben identificar los mejores de la lista de requerimientos de diseño.

Los “cómo’s” deben medirse de alguna forma por lo que los objetivos de diseño son una excelente manera de filtrar aquellos que no son cuantificables.

Simbolo Característica de diseño

Nominal

Mayor es mejor

Menor es Mejor

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO7. Matriz de relaciones. Consiste en un medio estructurado para identificar el grado en que cada uno de los requerimientos de diseño impactan a uno o más requerimientos del consumidor.

Símbolo Significado

Nulo No existe relación

Relación débil

Relación Media

Relación Fuerte

El tamaño de la matriz depende de la cantidad de requeri-mientos del cliente y de requerimientos de diseño


8. Valoración de la competencia por parte del cliente. Conocida como “Evaluación Competitiva”, consiste en un análisis comparativo de los productos o servicios de la competencia con el producto o servicio que se esta diseñando.

El equipo seleccionará aquellos competidores que se considerarán para hacer la comparación. Aquellos que ofrecen un producto o servicio semejante exitosamente.


9. Quejas. Aquí es donde los clientes expresan su insatisfacción con algún producto o servicio. Se detectan en la investigación de mercado.

Elemento que defina la estrategia publicitaria para lanzar el producto al mercado, tales como: presentaciones en vivo, anuncios de televisión, radio, prensa, etc.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO10. Evaluación Competitiva Técnica. Especificaciones de ingeniería para cada uno de los “cómo’s” (Medidas cuantificables).

Estas especificaciones se denominan valores objetivos, es decir, el equipo determina “cuánto” es necesario hacer para ser competitivo en el mercado y que valores objetivos deben ser alcanzados.

Los valores objetivos se convierten en el mínimo estándar para entrar al mercado.


11. Dificultad Técnica. Consiste en asignar un valor puntual de la escala puntual de 1 al 5 a cada uno de los “cómo’s”, y estos valores significan el grado de dificultad que representa para la empresa el implementar cada uno de los requerimientos de diseño.

Los japoneses le llaman dificultad técnica debido a que se asignan valores bajos a las metas difíciles de alcanzar y valores altos a las fáciles de conseguir.

FUNCIONAMIENTOFUNCIONAMIENTO12. Importancia Técnica Absoluta. Valores que se calculan al multiplicar las tasas de importancia de cada uno de los “que’s” con los correspondientes factores de cada una de las columnas de la matriz de relaciones.

13. Importancia Técnica Relativa. Normaliza los datos encontrados en el paso anterior. Muestra cuantitativamente el impacto que tienen cada uno de los requerimientos de diseño en las necesidades del cliente.

BENEFICIOSBENEFICIOS

Orientado al cliente. Comparación entre la organización y la competencia en satisfacer las necesidades del cliente.

Eficiente en tiempo. Reduce el tiempo de desarrollo al centrarse en requerimientos de los cliente específicos y claramente identificados.

Orientado al trabajo en equipo. Las decisiones están basadas en el consenso e incluye discusión a fondo y tormenta de ideas.

Orientado a la documentación. Reúne todos los datos pertinentes acerca de todos los procesos.

CONCLUSIONESCONCLUSIONESDrástica disminución en el tiempo de rediseño, debido a que es un bien o servicio que cumple cabalmente con las necesidades de los consumidores. Por lo tanto los costos totales decrecen

Mejora en el proceso de desarrollo de productos para que resulte más eficaz en el largo plazo.

Fuente de información para futuros diseños y mejoras en el proceso.

Mejora el éxito del mercado, asegura que cada una de las funciones se oriente a brindar beneficios al consumidor.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS Y PRODUCTOS

Diseño

Análisis

Desarrollo

Plenolanzamiento

Servicio o producto no rentable

Necesidad de reconsiderar la nueva oferta o los procesos

de producción.

Revisión posterior al lanzamiento

DISEÑODISEÑOLos principios del diseño universal:El diseño universal es el diseño de productos y ambientes para ser usados por todas las personas, con el mayor alcance posible, sin necesidad de adaptación o diseño especializado.

Uso equitativo: el diseño es útil y comerciable a personas con diversas capacidades.

Las pautas son: Proporcionar los mismos medios de uso para todos los usuarios: idéntico siempre que sea posible; equivalente cuando no. Evitar segregación o estigmatización de los usuarios Las provisiones para privacidad, seguridad y protección deben estar igualmente disponibles para todos los usuarios. Hacer el diseño interesante a todos los usuarios

Flexibilidad en el uso:El diseño debe incorporar un amplio rango de preferencias individuales y capacidades.

Las pautas son:• Proporcionar opciones en los métodos de uso• Incorporar accesos y formas de uso para diestros y zurdos• Facilitar la exactitud y la precisión al usuario• Proporcionar adaptabilidad al paso del usuario

Uso simple e intuitivo:El uso del diseño debe ser de fácil entendimiento, sin importar lala experiencia del usuario, el nivel del conocimiento, la habilidad en el lenguaje, o el nivel de concentración al momento del uso.Las pautas son: •Eliminar complejidades innecesarias• Ser consistente con las expectativas y la intuición del usuario

•Incorporar un amplio rango de instrucción y habilidad en el lenguaje• Arreglar la información de acuerdo con su importanciaInformación perceptible:El diseño debe comunicar la información necesaria con eficacia al usuario sin importar las condiciones ambientes o las capacidades sensoriales del usuario.Las pautas son:• Usar diferentes modos (gráfica, verbal, táctil) para una presentación redundante de la información esencial• Proveer un adecuado contraste entre la información esencial y la adicional• Maximizar la legibilidad de la información esencial• Diferenciar los elementos de forma que puedan ser descriptos (es decir, haga fácil dar instrucciones o direcciones)• Provea compatibilidad con la variedad de técnicas o dispositivos usados por las personas con limitaciones sensoriales

Tolerancia al error:El diseño debe minimizar los peligros y consecuencias adversas ante acciones accidentales o intencionadas.

Las pautas son:• Agregar elementos para minimizar peligros y errores: los elementos más usados, deben ser accesibles; los elementos peligrosos deben ser eliminados, aislados o blindados• Proporcionar advertencias de peligros y/u errores• Proveer salidas con características seguras• Desalentar las acciones inconscientes en tareas que requieren vigilancia.

Esfuerzo físico bajo:El diseño debe ser usado eficientemente y confortablemente con un mínimo de esfuerzo o fatiga.Las pautas son:

• Permitir al usuario mantener una posición neutral de su cuerpo• Utilizar fuerzas de funcionamiento razonables• Minimice las acciones repetitivas• Minimice los esfuerzos físicos sostenidosTamaño y espacio para el acceso y el uso:Deben proporcionarse el tamaño y el espacio apropiados para el acceso, alcance, manipulación, y el uso sin importar el tamaño del cuerpo del usuario, la postura o la movilidad.Las pautas son:• Proporcionar una línea de visión limpia de los elementos importantes para cualquier usuario ya sea que este sentado o de pie• Hacer el alcance cómodo a todos los componentes para cualquier usuario sentado o que este de pie• Incluir variaciones en los agarres para diferentes tamaños de manos • Proveer espacio adecuado para dispositivos de ayuda o asistencia personal.

Fases del diseño y desarrollo:1- Identificación de oportunidades2- Evaluación y selección3- Desarrollo y ingeniería del producto y del proceso4- Pruebas y evaluación5- Comienzo de la evaluación

1- Identificación de oportunidades

Ingenieros y diseñadores Competidores Alta dirección y empleados Universidades y centros de investigación

Clientes

2- Evaluación y selección Viabilidad comercial Viabilidad económica Viabilidad técnica Valoración de las reacciones de la competencia Ajuste a los objetivos de la organización

3- Ingeniería del producto y del proceso

Diseño del detalle Desarrollo del producto Desarrollo del proceso Actividades posteriores al lanzamiento

4- Pruebas y evaluación Fabricación de prototipos Simulación del proceso de fabricación Pruebas de mercado (pruebas en laboratorio (pre-test de mercado) o pruebas en pequeñas zonas del mercado(pruebas alfa de mercado))

5- Comienzo de la producción Fabricación as gran escala Lanzamiento al mercado Distribución inicial Operaciones de apoyo al lanzamiento y distribución

Nuevas técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos:

• Ingeniería simultánea• Diseño para la excelencia

Ingeniería simultánea: Se basa en solapar las diferentes actividades para conseguir una reducción en el tiempo. Las actividades solapadas son diseño, desarrollo y fabricación.

Diseño para la excelencia: Comprende las siguientes técnicas.• Diseño para el ensamblaje (DFA)• Diseño para la fabricación (DFM)• Diseño para las pruebas (DFT)• Diseño para el servicio (DFS)• Diseño para la internacionalización• Diseño para el medio ambiente (DFE)• Diseño para facilitar las operaciones (DFO)/utiliza el QFD

Existen otras técnicas para el diseño y desarrollo conocidas como CAD/CAM (diseño asistido por computadora/manufactura asistida por computadora

Proceso de control del diseño:• Permite una mejora continua por ser un sistema de lazo cerrado• Está conducido en cada etapa por las necesidades del cliente• Proporciona retroalimentación al cliente.

ElCliente

2 Entrada deldiseño

3 Resultadodel diseño

4 RevisiónVerificaciónValidación

Cambios en eldiseño

1 Planificacióndel diseño

DISEÑODISEÑO

Estadísticamente una falla no descubierta, genera para su eliminación costos, que de una etapa a otra se multiplican por diez.

Dis

eñ

ar

y

Pla

nif

icar

Co

mp

ras y

Co

nsu

ltas

Planificar DiseñoPreparar el

trabajoFabricar Ensayos y pruebas Clientes

Costospor fallas

0,10

1

10

100

ANALISISANALISIS

Revisión crítica del nuevo producto y como se producirá, y si esto afectará a las estrategias corporativas, sea compatible con las normas de regulación, y logre satisfacer al cliente.

Si afectará a las competencias centrales de la organización, si es que se requiere nuevos insumos y si se necesita nuevos recursos adicionales.

EL PRODUCTO Y LA EL PRODUCTO Y LA INGENIERÍA CONCURRENTEINGENIERÍA CONCURRENTE

La globalización ha provocado un cambio en los sistemas de diseño, fabricación y organización de la producción.Las principales innovaciones se resumen en el paradigma “Ingeniería Concurrente”:Enfoque integrado del ciclo de vida del producto: concepción – diseño – prototipado – producción – comercialización – utilización – eliminación.

Diseño Proceso

Preseries FabricaciónAutomatizada

MontajeControl calidad

PRODUCCIÓN

Virtual Rápido

PROTOTIPADO

DIBUJO DISEÑO

Diseño Innovador

Diseño adaptativo

Diseño Evolutivo

COMERCIALIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN

EMBALAJE

Almacenamiento

USO

MANTENIMIENTO RETIRO

REDISEÑO

MERCADO

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

MOTIVACIÓNMOTIVACIÓN

• Incrementar la competitividad, mediante:

• Aumento de la calidad. Integrando el diseño del producto con el diseño del proceso de fabricación.

• Reducción de costo y tiempo. Por medio del paralelismo o concurrencia de procesos.

RETOSRETOS

• Variabilidad de la demanda en tiempo, tipo y cantidad de recursos requeridos.

• Dificultad en determinar la carga de trabajo y por tanto en controlar la capacidad de trabajo disponible en cada momento.

• Dificultad en dar plazos de entrega fiables a los pedidos /proyectos.

DEFINICIÓN DE INGENIERÍA DEFINICIÓN DE INGENIERÍA CONCURRENTE:CONCURRENTE:

• “Método sistemático de diseño integrado y simultáneo del producto y de los subsiguientes procesos de fabricación y mantenimiento, con el objetivo de que los diseñadores tomen en consideración, desde el primer momento, todos los factores que afectarán al producto a lo largo de su ciclo de vida ( desde su concepción hasta su retirada) incluyendo calidad, costo, plazos y requerimientos de usuario”,

ANTECEDENTES OBJETIVOS

INGENIERÍA

CONCURRENTE

DISPONIBILIDAD DE

NUEVAS TECNOLOGÍAS

•De automatización

•De Gestión de la información

•De Prevención de la contaminación

GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA

• aumento de la competencia

CAMBIO SOCIAL

DEMANDAS DE:

•Satisfacción en el trabajo

•Desarrollo profesional

•Respeto por el medio ambiente

REDUCIR COSTE

Y LEAD-TIME

•De un nuevo producto

•De un pedido medioambiental

MEJORA DE LA CALIDAD

•Rediseñado

•Controlando el proceso

INTEGRACIÓN

•Colaboración interdepartamental

•Superación del enfoque de salto de muro

•Trabajo en equipo-multidisciplinariedad

Causas y efectos de la Ingeniería Concurrente. Fuente: Capuz,

1999

ENFOQUE TRADITIONAL (ING. SECUENCIAL)

DISEÑOCONCEPTUAL

DÍSEÑO Y GENERACIÓN

DE PLANOS

PROTOTIPADO YVERIFICACIÓNDEL DISEÑO

PREPARACIÓN DE LA FABRICACIÓN

INGENIERÍA CONCURRENTE

Diseño Conceptual

Prototipado Virtual

Análisis y verificación

Diseño detallado yGeneración de planos

Prototipado rápidoY verificación

Preparación de laFabricación

Reducción del tiempo de desarrollo

El equipo de proyecto trabaja en paralelo

Los cambios se propagan más rápidamente

Incremento de la calidad

Reducción del lead time

Diferencias entre la Ingeniería Secuencial y La Ingeniería Concurrente. Fuente: Capuz, 1999

MÉTODOS SISTEMÁTICOS DE MÉTODOS SISTEMÁTICOS DE DISEÑODISEÑO

• Algunos principios aceptados en los últimos diez años:

• El objetivo de un producto es satisfacer los requerimientos del cliente y la normativa.

• La calidad de un producto se alcanza mediante un buen diseño.

• Entre el 70% y el 80% del costo del producto queda determinado por las decisiones adoptadas en el diseño.

• Sólo se puede conseguir un buen diseño de detalle si se parte de un buen diseño conceptual.

Es posible clasificar los múltiples métodos y técnicas de ayuda al diseño en función del criterio que se

adopte:

• Técnicas para diseñar nuevos productos, y la mejora de productos existentes.

• Métodologías para el diseño detallado, específicas de un tipo de producto, y los métodos de diseño conceptual, de validez general, pero de laboriosa particularización.

Tarea (PROYECTO) Resultados

1 Clarificar y definir la tarea

2 Determinar las funciones y sus estructuras (forma)

3 Buscar los principios de solución y sus variantes

4 Dividir en módulos realizables

5 Desarrollar el layout de los módulos clave

6 Completar el layout del conjunto

7 Preparar plan y procesos de producción

Etapas

Especificación

Función y Componentes

Principios de solución

Estructura del módulo

Layouts preliminares

Layout definitivo

Documentos del producto

PRODUCCIÓN

MODELO GENERAL DEL DISEÑO. Verein Deutcher Ingenieure,1987

Aplicable a las ingenierías mecánica, de precisión, de control de procesos y de desarrollo de software.

MÉTODOS DE DISEÑO E MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTEINGENIERÍA CONCURRENTE

• QDF (Quality Function Deployment): QDF (Quality Function Deployment): recoge y sistematiza especificaciones de diseño referentes al usuario del producto con el fin de que el objeto creado se corresponda con aquellas.

• Análisis de Valor: Análisis de Valor: Identifica la utilidad y funcionalidad de un producto, desarrolla una expresión analítica para evaluarlas y busca soluciones alternas de valor más elevado.

MÉTODOS DE DISEÑO E MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTEINGENIERÍA CONCURRENTE

• Técnicas de Taguchi: Técnicas de Taguchi: “diseño robusto”. Establece los parámetros básicos del diseño y determina cómo se debe fabricar para lograr los niveles óptimos de ellos, a pesar de la variabilidad de los procesos de fabricación.

• Design for X: Design for X: facilita y simplifica el proceso de fabricación. Se ha desarrollado más en ensamblaje de componentes.

DESIGN FOR ENVIRONMENT

Diseño Proceso

Preseries

FabricaciónAutomatizada

MontajeControl calidadPRODUCCIÓN

Virtual Rápido

PROTOTIPADO

DIBUJO DISEÑO

Diseño Innovador

Diseño adaptativo

Diseño Evolutivo

COMERCIALIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN

EMBALAJE

Almacenamiento

USO

MANTENIMIENTO RETIRO

REDISEÑO

MERCADO

TAGUCHI

QFDANÁLISIS DE VALOR

DESIGN FOR MANUFACTURINGDESIGN FOR ASSEMBLY

DESIGN FOR TESTING

MÉTODOS DE DISEÑO E INGENIERÍA CONCURRENTE. Capuz,1999.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Seguridad

Ergonomía

Mantenibilidad

Valor yUtilidad

Estética

Calidad

Peso y Tamaño

Documentación

MedioAmbiente

Normas y Estándares

Exigencias del Cliente

Competitividad

Equipamiento e Instalaciones

Patentes

Proceso deproducción

Rendimiento De la planta

Volumen deProducción

EnvasadoExpedición

Riesgo del proyecto

MaterialesCoste delProducto

Capacidad de Los Proveedores

DISEÑO DE PRODUCTO

Factores del entorno del Diseño

+

0Desarrollo de nuevos conceptosDesmaterializaciónUso compartido de productoIntegración de funcionesOptimización funcional del producto (componentes)

1Selección de materiales de bajo impactoMateriales limpiosMateriales renovablesMateriales de bajo contenido energéticoMateriales reciclados

2Reducción del uso de materialesReducción en pesoReducción en volumen

3Optimización de la técnicas de producciónTécnicas de producción alternativasReducción de las etapas del proceso de fabricaciónConsumo de energía bajo/limpiaReducción de residuosUtilización de menos consumibles o más limpios

4Optimización de los sistemas de distribuciónEmbalaje menor/limpio / reutilizableModo de transporte energéticamente más eficientesLogística energéticamente más eficiente

5Reducción del impactoMedioambiental durante el usoAsegurar un bajo consumo energéticoFuentes de energía limpiasReducción de consumiblesConsumibles limpios

6 Optimización de la vida del productoAlta fiabilidad y durabilidadFacilidad de mantenimiento/reparaciónEstructura de producto modular/adaptableConseguir un diseño clásicoRelación fuerte producto / usuario

7Optimización del fin de vida del sistemaFavorecer la reutilización del producto completoRefabricación o reacondicionamientoFavorecer el reciclajeIncineración seguraEliminación segura

Prioridades para el nuevo producto Producto actual

-

LANZAMIENTO PLENOLANZAMIENTO PLENOCoordinación de procesos.

Promoción de la nueva oferta.

Las prioridades competitivas pueden cambiar.

Aquí se debe tener mucho cuidado, la novedad puede hacer que hayan muchos pedidos, que no se puede fallara, entonces se tiene que combinar la flexibilidad, la velocidad de entrega, la calidad consistente y otras variables mas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO

PATRON DE DECISIONES

ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO

PATRON DE DECISIONES

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Estrategia corporativaEstrategia corporativa




Estrategia de operacionesEstrategia de operaciones

Capacidades Capacidades competitivascompetitivas


NONO

SISI

DecisionesDecisiones









NONO

SISI


•Exploración ambiental•Competencias centrales•Procesos centrales•Estrategias globales









NONO

SISI


•Segmentación del mercado•Evaluacion de las necesidades









NONO

SISI


•Costo•Calidad•Tiempo•Flexibilidad









NONO

SISI


•Diseño•Analisis•Desarrollo•Pleno lanzamiento









NONO

SISI

DecisionesDecisiones•Administracion de procesos•Administracion de cadenas









NONO

SISI


•Actuales•Necesarias•Planeadas

TAREASTAREAS

1. Resolver en forma grupal las preguntas de discusión.2. Resolver en grupo de cinco el caso: “La Guerra de la Pizzas”.

TEMA 02: ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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