TESORERÍA COMO CENTRO DE BENEFICIO, OBJETIVOS Y FUNCIONES

Definición de Gestión de Tesorería: Gestión de la liquidez inmediata que la empresa tiene en

caja y en cuentas de entidades financieras, así como de los activos financieros a corto plazo

fácilmente liquidables que se usan para la colocación de excedentes, siendo sus FINES los

siguientes:

1) Que la empresa sea capaz de hacer frente a sus compromisos de pago, consiguiendo que

los fondos necesarios estén disponibles en el lugar adecuado, en la divisa adecuada y en el

momento adecuado.

VARIABLES FUNDAMENTALES: 1°) LUGAR 2°) DIVISA 3°) TIEMPO

2) Mantener relaciones fluidas, estables y provechosas para la empresa con las entidades

financieras.

VARIABLES FUNDAMENTALES: 1°) FLUIDEZ 2°) ESTABILIDAD 3°) BENEFICIO: Servicio y

Costes

3) Minimizar los fondos retenidos en circulante mediante el control de clientes y proveedores y

de los circuitos de cobros y pagos.

VARIABLE FUNDAMENTAL: REDUCCIÓN DE LAS NECESIDADES DE FONDOS

4) Rentabilizar los fondos ociosos y minimizar el coste de los fondos ajenos.

VARIABLE FUNDAMENTAL: DISPONIBLE COMO RECURSO ESCASO Y CON COSTE

5) Que todos los objetivos puedan cumplirse con un nivel de riesgos conocido y aceptado.

VARIABLE FUNDAMENTAL: RIESGO

Objetivos del Departamento de Tesorería

1) Minimizar las necesidades de financiación de la empresa

2) Minimizar los costes financieros

3) Minimizar el coste de las transacciones, los riesgos monetarios y aquellos inherentes al

riesgo de las ventas

4) Elaboración y seguimiento de los presupuestos de tesorería

5) Automatizar las operaciones de tesorería

Funciones del Departamento de Tesorería

1) Gestión de los cobros

2) Pagos a proveedores según el medio elegido

3) Contabilización de operaciones de cobros, pagos, transferencias, intereses (Posible función

del Dpto. de Contabilidad)

4) Control del cumplimiento de las condiciones pactadas con las entidades financieras

5) Control de las liquidaciones de intereses de las cuentas y la realización de previsiones

6) Compraventa de divisas

7) Pago de nóminas, seguros sociales e impuestos

8) Gestión de la cobertura del riesgo: divisas, tipos de interés, etc.

9) Gestión de avales

10)Negociación de las condiciones bancarias y de los distintos productos

11)Elaboración de la posición diaria de tesorería y toma de decisiones a partir de la misma

12)Realización de las previsiones y presupuestos de tesorería y su continuo seguimiento

13)Cálculo y seguimiento del cash-flow generado por la sociedad

Organización del Departamento de Tesorería

1) Adecuación de los medios del departamento a las necesidades y tamaño de la empresa:

personal e informática.

2) Distribuir las funciones críticas en varias personas, no acumular las funciones más

importantes en una sola persona, fomentar la polivalencia.

3) Informatizar todas las funciones que podamos con banca electrónica y con programas

informáticos específicos.

4) Necesidad de formar al personal del departamento, adecuación de las funciones a la

formación de las personas.

5) Obligación de establecer controles periódicos en las tareas críticas o fundamentales. Ej:

controlar saldos pendientes de cobro, realizar arqueos de caja.

6) Necesidad de coordinar el departamento con el resto de departamentos de la empresa:

Contabilidad, Comercial, Producción, Personal, etc., especialmente en los flujos de

información.

PRÁCTICA: Distribución de funciones en un departamento de tesorería.

Costes de la “no tesorería”

El principal problema de la tesorería es no tenerla. Consecuencias de no disponer de fondos

para hacer frente a los compromisos de la empresa:

1) Pérdida de imagen de la empresa ante terceros: proveedores, trabajadores, entidades

financieras, clientes, etc.

2) Costes financieros adicionales muy elevados: comisiones de devolución, intereses por

descubierto, claúsulas sancionadoras.

3) Endurecimiento de las condiciones comerciales: pérdida del crédito y menores descuentos.

4) Dificultades mayores a la hora de conseguir financiación.

5) Encarecimiento de la financiación.

6) Suspensión de pagos (Situación concursal): 75 % de las suspensiones de pagos están

provocadas por la falta de liquidez.

7) Posible pérdida de proveedores, potencialmente grave en sectores con un número de

proveedores reducido.

8) Costes administrativos y dedicación de tiempo muy elevados.

9) Desmotivación del personal de la empresa.

La Tesorería como centro de beneficios

El departamento de tesorería no debe tener un carácter burocrático y estático con escasa

incidencia en los resultados sino que debe convertirse en una fuente importante de beneficio, a

través de una gestión más eficaz.

Hemos de convertir al departamento de tesorería en un importante centro de beneficios, un

medio para conseguir que los distintos departamentos o unidades de negocio de la empresa

tomen conciencia de que sus decisiones diarias afectan a la liquidez de la empresa y tienen

impacto importante en la Cuenta de Resultados, para ello es conveniente repercutir mediante la

contabilidad analítica los costes financieros en los que incurren.

Todo negocio es un flujo de dinero, observemos como podemos convertir el departamento de

tesorería en un centro de beneficios a través de ejemplos de mejoras en los flujos de cobro, en

los de pago y en la correcta gestión de la liquidez.

1) Flujos de cobro

Ej: una empresa que tarda 100 días en cobrar los productos que salen de su almacén y vende

30 millones de euros anuales IVA. incluido necesita inmovilizar 30.000.000 x 100/365 =

8.219.178 euros

Supongamos que con mejoras en sus sistemas de facturación, entrega de productos y de

gestión del cobro reduce el periodo de 100 a 80 días.

30.000.000 x 80/365=6.575.342 euros. Lo que supone que hemos liberado 1.643.836. - euros

si suponemos que el coste medio de estos recursos es del 3,5 % el ahorro en forma de menor

coste financiero será de 57.534. - euros que supondrán un mayor beneficio en la cuenta de

explotación de la empresa

2) Flujos de pago

La misma empresa efectúa unos pagos anuales de 26 millones de euros, decide cambiar la

forma de pago sus proveedores de forma que gana 3 días en el plazo medio de pago, es decir

paga tres días más tarde.

26.000.000 x 3/365=213.698. - euros, este importe ha sido liberado con lo que podemos reducir

la deuda de la empresa, el menor coste financiero si suponemos el 3,5 % anterior sería de

7.479. - euros.

3) Gestión de la liquidez

Supongamos que la misma empresa tiene un saldo medio en las cuentas corrientes de 5

millones de euros con una remuneración media del 1,5 % y que por otro lado se financia con

pólizas de crédito con un coste medio del 3,5 %, una serie de mejoras en la gestión le permiten

reducir el saldo medio en cuenta de 5 millones a 1 millón de euros y dedicar los 4 millones

liberados a reducir la disposición de sus pólizas, el ahorro en costes financieros será el

siguiente:

4.000.000 x 2 % = 80.000. - euros

Estos 80.000. - euros irán directamente a la cuenta de explotación. En forma de mayor

beneficio.

Vemos con este sencillo ejemplo como esta empresa ha mejorado su cuenta de explotación en

145.016. - euros.

LA GESTIÓN DE LA TESORERÍA HA DE SER UN CENTRO PRODUCTOR DE BENEFICIOS.

B) CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE TESORERÍA

1) CASH-MANAGEMENT FRENTE A GESTIÓN DE TESORERÍA

Gestión de Tesorería y Cash-Management no son conceptos equivalentes, como ya hemos

visto la Gestión de Tesorería hace referencia a la gestión de la liquidez mientras que el término

Cash-Management es un concepto más amplio que incluye además la vertiente financiera de la

gestión de ventas, cobros y clientes, la gestión de las compras y pagos a proveedores, es decir

que implica a la dirección comercial, a la dirección de compras e incluso a la dirección general.

El Cash-Management comporta una filosofía de trabajo en la empresa que supone transformar

la función del departamento de Tesorería que se ha considerado hasta ahora como un centro

de costes con un enfoque meramente administrativo y burocrático, en una unidad de gestión

que fija políticas, toma decisiones y asume riesgos para conseguir convertirse en un centro de

generación de beneficios.

2) DIFERENCIA CONCEPTUAL INGRESO/GASTO Y COBRO PAGO

Ingreso no es lo mismo que Cobro

Gasto no es lo mismo que Pago

Ingresos y Gastos son Flujos Económicos y determinan el Resultado Económico

Pagos y Cobros son Flujos Financieros y determinan el Resultado Financiero o CASH-FLOW

3) LA IMPORTANCIA DEL TIEMPO

El tiempo es la variable básica en el Cash-Management, en temas financieros el “TIEMPO ES

ORO”, no es lo mismo cobrar hoy que dentro de tres meses, no es lo mismo pagar dentro de

seis meses que dentro de dos meses, en definitiva el dinero tiene un coste alternativo en el

tiempo.

Mientras dispongamos del dinero, éste nos puede producir intereses que son ingresos

financieros para la empresa.

CONCEPTO DE VALOR, “FECHA VALOR”

No tienen porque coincidir el día en que se realiza un cobro o un pago con el día en que afecta

al saldo en valor, es decir el saldo a efectos de cálculo de intereses en las cuentas bancarias.

O lo que es lo mismo no tienen porque ser coincidentes la fecha en que contablemente se

registra el cobro o el pago con la fecha que los bancos tomarán en cuenta para calcular los

intereses que se devengan.

El tema es muy importante para evitar los descubiertos que suponen elevados costes

financieros y está relacionado de forma directa con el concepto de “float”

FLOAT

Ya sabemos que comprar (o vender) no equivale a pagar (o cobrar), y que pagar (o cobrar) no

equivale a dejar de disponer (o a disponer) del dinero.

Ej: Cuando nuestra empresa envía un cheque a un proveedor decimos que le hemos pagado

pero hasta que dicho cheque no es adeudado por nuestro banco en fecha valor seguimos

disponiendo del dinero.

El Float es el plazo que separa dos fechas, la del pago/cobro con la disposición/no disposición

del dinero, o lo que es lo mismo el tiempo que transcurre entre la fecha de realización del cobro

o del pago hasta la fecha valor en que queda abonado o cargado en cuenta.

Hay dos tipos de float, el financiero y el operativo

Float Financiero

Hace referencia básicamente a las transacciones bancarias, es el período entre un cobro y la

disposición en valor de los fondos, o entre un pago y el cargo en valor de los fondos.

Es el número de días que separan la fecha de operación y su fecha valor, en España está

regulado el float financiero para operaciones bancarias en la Circular 8/1990 del Banco de

España.

La contabilidad no nos informará nunca de la existencia de este float puesto que no utiliza la

fecha valor sino la fecha de la operación, pero desconocer el float financiero puede producir

descubiertos en cuenta, o

bien excesos de financiación lo que en definitiva supondrá siempre importantes costes

financieros.

Float Operativo

Es el período que media entre las fechas de vencimiento teórico de las operaciones de venta o

compra y el día en que se produce realmente el cobro o el pago. Es decir entre las fechas

teóricas en la que deberíamos cobrar o pagar y las que en realidad recibimos el cobro o

efectuamos el pago. Se podría considerar que el float operativo es el plazo de tiempo de

tramitación interna del cobro/pago dentro de la empresa y suele ser muy superior al Float

Financiero.

4) DISPONIBLE CERO

La contabilidad nos dice que el Disponible es una masa del Activo del Balance de la empresa,

el Cash-Management nos da una visión más eficaz ya que como toma en cuenta el concepto

del coste del dinero en el tiempo, y propugna como objetivo la tendencia al “disponible cero”.

La idea del disponible cero equipara en cierta forma a la tesorería con las existencias de la

empresa, el dinero se puede considerar como una “materia prima” más, necesaria para el

funcionamiento de la empresa así de igual forma que en la gestión de stock se propugna el

“just in time” japonés cuyo objetivo es el “stock cero” en Cash-Management se tiende al

“disponible cero” pretendiendo reducir el peso que suponen el disponible de tesorería en el

Activo del Balance a fin de liberar recursos y ahorrar costes financieros.

Se quiere conseguir, como objetivo ideal, que no haya liquidez disponible mediante crédito

disponible o invirtiendo los excedentes.