TPM - Perú

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CEIM/FTPM -

Breve Introduccin al

MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL

PROBLEMASPROBLEMAS

REMIENDOSREMIENDOS

ERRORESERRORES

APUROSAPUROS

CIRCULO DE LACIRCULO DE LA NONO CALIDADCALIDAD

M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO([email protected] )

El presente documento constituye un acercamiento breve a lafilosofa del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Forma unasntesis de ideas bsicas resumidas en veinte pginas. Existencasos donde se plasman directamente fragmentos de trabajosde otros autores, debido a la claridad con que han sabidoexpresar el pensamiento esencial del TPM.

CENTRO DE ESTUDIO DE INNOVACIN Y MANTENIMIENTO

DIVISIN DE INGENIERA DE LAS VIBRACIONES,RUIDO Y DIAGNSTICO

CIUDAD DE LA HABANA,CUBA

TEL.:(537)267.18.72

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FAX:(537)267.20.46

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M.Sc. Ing. LUIS FELIPE SEXTO/BREVE INTRODUCCIN AL TPM [email protected]

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Tabla de contenido

INTRODUCCIN ....................................................................................................1

EVOLUCIN DE LOS OBJETIVOS........................................................................ 2

LA ESENCIA DEL TPM........................................................................................... 4

LOS PILARES ......................................................................................................... 6

LAS CONTINUAS PRDIDAS ............................................................................. 10

ETAPAS DE IMPLANTACIN .............................................................................. 11

LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO.......................................... 12

IMPLANTACIN EN UN EQUIPO PILOTO .......................................................... 12

EJEMPLO: LA FILOSOFA DE TOYOTA.............................................................. 13

ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming) ............................................... 15ANEXO II (Ejemplo de una Poltica de Calidad).................................................... 17

ANEXO III (Trminos japoneses acerca del TPM) ................................................ 19

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INTRODUCCIN

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) tuvo su origen en la industria automovilstica

japonesa de los aos 70. Evolucion a Nippon Denso, un proveedor mayor de la Toyota,como un elemento necesario del Sistema Toyota de Produccin. No es hasta 1988, conla publicacin en ingls del primero de dos textos autorizados en el tema, escritos porSeiichi Nakajima, que el mundo occidental reconoce y comienza a comprender laimportancia del TPM.

El TPM se ha desarrollado durante todos estos aos desde aquella, su primeraintroduccin. La llamada primera generacin del TPM se enfoc en slo mejorar laactuacin sobre la efectividad de los equipo. En la dcada del 80 se fue comprendido queaun cuando los operarios se comprometieron totalmente con el TPM y la eliminacin ominimizacin de las "seis grandes prdidas ", todava quedaban oportunidades demejora debido a una produccin pobre, con prcticas que engendran desequilibrios o

interrupciones de la lnea de produccin. El enfoque ampliado hacia el proceso deproduccin en general se denomin segunda Generacin del TPM.

Finalmente, la corriente moderna del TPM enfatiza que la compaa entera debeinvolucrarse en el aumento de la capacidad y la reduccin de los costos. La tercerageneracin del TPM (la Fabricacin Productiva Total) ha evolucionado hasta tal puntoque ahora abarca los 8 Pilares de TPM con el enfoque en las 16 grandes prdidas eincorpora al Hombre (ver acpite LAS CONTINUAS PRDIDAS), la Mquina, los Mtodosy los Materiales (HMMM). He incluso supera los tradicionales 8 pilares japoneses paraas satisfacer las crecientes necesidades productivas y medioambientales.

Pilares del TPM de tercera generacin:

1. La seguridad y la Gestin Medioambiental.2. El enfoque en el equipo y la Mejora del Proceso.3. La gestin del rea de trabajo.4. Gestin de Equipo.5. La excelencia de mantenimiento para TPM.6. La educacin y el entrenamiento.7. La Gestin de los Recursos humanos.8. La administracin y la Mejora de Sistemas de Apoyo.9. La Nueva Direccin de Equipo.10. Proceso de Direccin de Calidad.

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EVOLUCIN DE LOS OBJETIVOS

Los pilares del TPM (ver ms adelante el acpite LOS PILARES) se desarrollanen pasos y estos se pueden agrupar en acciones que cumplen funcionesespecficas para transformar una empresa. La figura 1 representa el progreso detransformacin de una organizacin cuando se introduce la estrategia TPM. Losefectos organizativos que se pueden lograr se han clasificado en tres etapas,siguiendo como referencia el tiempo de implantacin. Los efectos de cada etapason acumulativos, se conservan y se adicionan a los obtenidos en las siguientesetapas, en la medida que se van desarrollando los pasos de los pilares. Cadaetapa tiene objetivos especficos y la suma de estos logros le debe permitir a laempresa obtener una superioridad ante los competidores.

Situacin de partidaLa participacin del personal en las acciones de mejora en baja o limitada,existe poca disciplina para el estudio de problemas, las acciones demantenimiento son especialmente correctivas, no se le da importancia a lainformacin y utilizacin de estadsticas para mejorar el trabajo diario, serealizan pocos estudios de mejora, se pierde el conocimiento, se presentanalgunos accidentes, etc. La situacin anterior es muy frecuente en las empresasindustriales: si la empresa posee un punto de partida, seguramente tiene elcampo preparado para lograr los cambios ms rpidamente. Empresas que hantrabajado durante aos bajo el concepto de Control Total de Calidad (TQC) ysistemas Justo A Tiempo (JIT), seguramente que tendrn mayor facilidad para

actuar sobre la organizacin.Etapa cero. Formacin y motivacin para la accin.

El TPM requiere para su desarrollo preparar al personal y directivos sobre losmtodos de trabajo, principios TPM y un conocimiento sobre el funcionamientoseguro de los equipos. Esta formacin ser permanente durante todas las fasesde desarrollo del TPM.

Etapa uno. Mejoras de la eficacia operativa

La primera etapa del TPM est orienta a mejorar los equipos. El modelo competitivo del

TPM en la primera etapa se define como enfoque de mejora de la eficacia operativa.Este enfoque es til para sectores donde las posibilidades de diferenciacin del productoson bajas y el factor clave para competir es el coste. Las herramientas TPM y otrastcnicas de la calidad e ingeniera industrial, se emplean en los pasos iniciales de lospilares TPM. Estos primeros pasos permiten eliminar las prdidas que se producen en losequipo y en el sistema productivo. Los objetivos de esta primera etapa son estrictamentetcnicos. Esta primera etapa conduce a eliminar las prdidas de los centros productivos,beneficiando la productividad de la fbrica.

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Etapa dos. Mejora de la autonoma para la productividad del sistema

En la segunda etapa las acciones de los pilares TPM busca desarrollar lacapacidad un mayor conocimiento tcnico de los trabajadores, se desarrollanprogramas estructurados de mejora de las habilidades para el trabajo, se mejorala capacidad de anlisis y solucin de problemas. Esta fase pretende mejorar laproductividad de las personas, desarrollar habilidades, polivalencia a travs dela educacin y formacin. La organizacin lograr una capacidad de gestin msautnoma en las diferentes reas de trabajo.

Etapa tres. Lograr una organizacin en aprendizaje y altamente innovadora

(La organizacin que aprende).

En la tercera etapa de desarrollo, se busca mejorar la organizacin, esto es,mejorar la capacidad de autogestin y organizacin del trabajo, tanto personal,como aquel que se realiza con la colaboracin con otras reas y se incrementalas posibilidades de aportar ideas para innovar los sistemas productivoutilizados por la empresa. Esta fase busca que la organizacin opere en forma

Motivar ypreparar

Primeraetapa

Nivel decompetencia

superior

Mejorar

losequipos

Mejorar a

laspersonas

Transformacinorganizativa

Segundaetapa

Terceraetapa

Figura 1.Evolucin de las etapas y objetivos del TPM

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ms eficiente, se aprovechen las posibilidades de crear nuevas ideas para hacerel trabajo e innovar la oferta de productos de la empresa, con la contribucin detodas las personas que intervienen en el sistema productivo.

En sectores muy dinmicos y competitivos, los objetivos del TPM se debenorientar a la bsqueda de soluciones innovadoras y formas de realizar lasoperaciones de una forma distinta. Sin embargo, desde el punto de vista de lapuesta en marcha del TPM en una empresa, se debe iniciar con experienciasque conduzcan a la mejora de los equipos y gradualmente progresar haciaobjetivos estratgicos superiores de mejora del sistema productivo, paraposteriormente desarrollar acciones innovadoras.

LA ESENCIA DEL TPM El subttulo La esencia del TPMas cmo Los Pilares

Han sido tomados y editados,

aprovechando la amplitudy claridad del enfoque,

de un trabajo de Ishiro Kuratomi,titulado La esencia del TPM.

Definiciones

La siguiente fue la primera definicin oficial del TPM publicada en 1971 por elJIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), paradesplegar la versin TPM originalmente desarrollada en N ippon Denso.

Esta es una definicin de TPM orientada especficamente a las reas deproduccin. Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras reasdiferentes a produccin y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones,el JIPM vio la necesidad de desarrollar una nueva visin de lo que debera ser elTPM. La siguiente definicin fue propuesta en 1989 como Company-Wide TPMo TPM de amplia cobertura:

El TPM se o rienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorarla eficiencia global) estableciendo un sistema demantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vidaentera del equipo, involucrando todas las reas relacionadascon el equipo (planificacin, produccin, mantenimiento, etc.),con la participacin de todos los empleados desde la altadireccin hasta los operarios, para promover el mantenimiento

product ivo a travs de la gest in de la motivacin, o

actividades de pequeos grupos voluntarios.

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Visin general del funcionamiento del TPM

La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivaspara crear el espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las accionesoperativas y tcnicas del TPM relacionadas con la mejora de la p roductividad, ladireccin debe tomar decisiones sobre cmo estructurarse para el TPM, realizarun diagnstico de las prdidas en la empresa, establecer polticas, objetivos,disear planes para el desarrollo ordenado, formacin, planes dereconocimiento, estrategias de promocin, etc.

La prctica del TPM se inicia con la valoracin de las prdidas que impiden

lograr mejores resultados de los sistemas productivos. Son 16 las prdidas queimpiden la eficiencia global del s istema productivo. Ocho estn relacionadas conlas prdidas de eficiencia del equipo (averas, cambios, ajustes, puestas enmarcha, prdida de velocidad, defectos, paradas menores, prdida por paradaplanificada). Cinco prdidas impiden la eficiencia del trabajo de las personas(direccin, movimientos, organizacin de las lneas de produccin, prdidasresultantes al automatizar, medidas y ajustes). Tres prdidas adicionalesimpiden el uso pleno de los recursos de produccin (prdida por desperdicio demateriales, prdidas de energa y prdida de moldes, herramientas, cuchillas,etc). Una vez valoradas las prdidas, se preparan grficos o tablas para poder

conocer la evolucin de estos parmetros.

Para poder actuar sobre estas prdidas, el Instituto Japons de Mantenimientode Plantas (JIPM) ha desarrollado ocho pilares como estrategias especficas.Esta actuacin puede tener los siguientes efectos progresivos:

Eliminar las prdidas. Prevenir que vuelvan a aparecer.

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,

estableciendo un sistema que previene las prdidas en todas

las operaciones de la empresa. Esto incluye cero

accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de

vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,

incluyendo produccin, desarrollo y departamentos

administrativos. Se apoya en la participacin de todos los

integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los

niveles operativos. La ob tencin de cero prdidas se logra a

travs del trabajo de pequeos equipos.

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Innovar o transformar radicalmente el sistema productivo. Crecimiento de las personas. Transformacin de la empresa.

Cada uno de los pilares cumple una funcin especfica, es liderado por

responsables de diferentes reas de la empresa, permiten involucrar a todos losempleados, poseen una metodologa especfica y mantienen una coherencia deactuacin entre pilares. Los pilares que una empresa puede implantar dependende las caractersticas de la fbrica, grado de desarrollo tecnolgico, estado delequipo, nivel de formacin del personal, grado de implicacin de la direccinsuperior de la empresa.

LOS PILARES

Para lograr mejorar la posicin competitiva de una empresa, el JIPM sugiere

desarrollar los siguientes pilares TPM:

Pilar Mejora Enfocada o Kobetsu Kaizen. Busca eliminar radicalmenteprdidas utilizando una metodologa de anlisis y soluciones de problemas. Losproyectos de mejora se realizan individualmente o en equipos pequeos. Seutilizan tcnicas TPM, control de calidad, estadstica industrial, ingeniera deprocesos, fiabilidad, ingeniera de mantenimiento, etc.

Pilar Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen. Desde el punto de vistatcnico, este pilar busca que el equipo tenga un comportamiento regular(predecible), logrando eliminar los problemas crnicos que impiden su plenorendimiento. Desde el punto de vista humano, este pilar trae los beneficios demejorar de la calidad y seguridad del sitio de trabajo, desarrollar la capacidadtcnica del personal y aumenta el sentido de responsabilidad del personal. Enlas acciones de este pilar el operario se involucra en los trabajos deconservacin y mantenimiento de las condiciones bsicas del equipo(conservarlo limpio, correctamente lubricado y ajustado). Utiliza tcnicas comola estrategia de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (clasificar,

ordenar, limpiar, trabajo normalizado y disciplina), tcnicas de anlisis deproblemas, gestin visual, procesos de dilogo, trabajo en equipo y otrastcnicas de comunicacin muy eficaces.

Pilar Mantenimiento Planificado o Keikaku Hozen . Este pilar tiene comopropsito mejorar la eficacia del sistema actual de mantenimiento utilizado porla empresa. El JIPM sugiere un sistema de mejora gradual de las operacionesde mantenimiento. Al seguir cuidadosamente estas etapas, una empresa puede

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tanto mejorar la gestin, como la tecnologa de mantenimiento. Este pilarcontribuye significativamente a mejorar la productividad, pero lo ms importante,permite sostener los logros alcanzados con la aplicacin de otros pilares. Elfundamento metodolgico es la elaboracin y uso eficiente de la informacin demantenimiento, pero en especial la producida durante la operacin de los

equipos y los estudios de ingeniera de mantenimiento.

Pilar Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen . Este pilar tiene como

propsito contribuir a lograr productos de alta calidad, a travs de la inspecciny control de los parmetros tcnicos del equipo que inciden en las variables dela calidad del producto. Este pilar se implanta en equipos que no presentendeterioro acumulado y su fiabilidad es alta. Las acciones de mantenimientoaseguran la calidad del producto debido a que el equipo aparentemente estlibre de averas y es muy fiable. Se emplean tcnicas de ingeniera demantenimiento, anlisis de procesos y mtodos de calidad para identificar los

parmetros a controlar. La inspeccin del equipo orientada a conservar lasvariables de calidad es realizada por los operarios como parte delmantenimiento autnomo. El mantenimiento de calidad se considera como unaetapa relativamente avanzada del TPM.

Pilar Mantenimiento Temprano. Este pilar busca mejorar la tecnologa de losequipos de produccin. Es fundamental para empresas que compiten ensectores de innovacin acelerada, manufactura verstil, ya que en estossistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidadde flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamentecrticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equiposde produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin deinformacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones dedireccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad ymantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectosespecficos. Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo,tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin decalidad y reas comerciales.

Pilar Mantenimiento en reas Administrativas. Este pilar tiene como

propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de

las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en lasetapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. Elmantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas deinformacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea tcnicas demejora enfocada, estrategia de 5S, acciones de mantenimiento autnomo,educacin y formacin y normalizacin de trabajos. Es desarrollado en las reasadministrativas con acciones individuales o en equipo.

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Pilar Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Tiene como propsitocrear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologasdesarrolladas para los pilares de mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo.Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar laintegridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar Educacin y Formacin. Este pilar considera todas las acciones que sedeben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles dedesempeo de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos comotodos los pilares TPM y emplea tcnicas utilizadas en mantenimiento autnomo,mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilares especiales: Monotsukuri. Este pilar tiene como propsito mejorar laflexibilidad de la planta, nivelar flujo, aplicar JIT y otras tecnologas de mejorade los procesos de manufactura.

Actividades de la direccin

El TPM requiere adicionalmente a los pilares, acciones directivas que ayuden aimpulsar el trabajo prctico que se realiza en la plantas. Es comn en lasempresas que han implantado TPM emplear un sistema de direccin conocidocomo (Hoshin Kanri) o Direccin por Polticas. Este es un sistema de gestinmuy poderoso para los procesos de mejora continua y en general para unnegocio o empresa. Esta forma de gestin considera las siguientes fases:

Formulacin de objetivos y polticas. Una primera accin directiva es la

de considerar el TPM como parte de la estrategia de empresa. A partir delos objetivos estratgicos, se definen los objetivos especficos que debebuscar el TPM y cada una de las acciones que se desarrollan para suimplantacin.

Despliegue de objetivos. Un segundo proceso directivo consiste entraducir y desplegar los objetivos estratgicos en objetivos anuales y enacciones especficas que se deben implantar. En las empresas japonesaseste proceso de comunicacin y despliegue de objetivos se conoce comocatch ball; un trmino tomado del bisbol. En este caso los objetivos

fluyen dentro de una organizacin, en igual forma que la pelota de estejuego se va intercambiando entre las bases de l campo.

Liderar la ejecucin de las actividades TPM. Se deben crear espacios de

conversacin y comunicacin sobre la forma como avanzan las acciones

TPM. El ejemplo y la motivacin son necesarios para mantener la ilusin

por las actividades TPM

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Diagnstico de la direccin. La direccin establece rutinas de diagnsticopara valorar el avance de cada pilar. Una buena forma de tomar contactocon el proceso de implantacin y conocer sobre el terreno el avance delTPM, es a travs de las auditorias de cada paso para cada pilar. Unaauditoria anual TPM es til como mtodo para identificar los ajustes que

se deben realizar a los objetivos anuales y promover determinadasacciones.

Aspectos a tener en cuenta.

El TPM es una estrategia poderosa para la mejora de la competitividad de una

industria, aporta procedimientos lgicos de aprendizaje, pasos lgicos a seguir,

sistemas de informacin depurados, formas de trabajar sencillas y fcilmente

reproducibles en una empresa. Sin embargo es necesario tener unos ciertos

cuidados en su desarrollo. Es muy importante definir la visin exacta para el

TPM. En algunas empresas que aplican el TPM se tiene una visin muy limitada.El enfoque ha consistido en aplicar acciones de limpieza, realizar mejoras en los

tiempos de cambio de herramientas o implantar un sistema informtico para la

gestin del mantenimiento preventivo. Estas prcticas han llevado a numerosos

directivos de las reas de produccin a interpretar el TPM como un trabajo ms

que tiene que hacer el personal operativo. Es frecuente expresiones como

ahora nos toca hacer el trabajo de mantenimiento o mi responsabilidad es la

de operar y no reparar. Cuando no hay claridad sobre la visin integral del

alcance del TPM y la forma como estn estructuradas sus acciones; las

prcticas del TPM se simplifican, no se le ofrece el apoyo necesario, entra en

decadencia y finalmente la empresa pierde una excelente oportunidad deimplantar una estrategia que fortalezca el sistema productivo.

Los procesos fundamentales se deben implantar en forma gradual, ordenadamente ycompletos para recibir la totalidad de los beneficios. Es necesario asegurar que elproyecto sea perdurable y para esto, es necesario entender que el aspecto humano y

directivo juegan un papel definitivo en el xito del proyecto; y una de las principalesacciones de la direccin tiene que ver con el apoyo decidido para construir unaorganizacin abierta al aprendizaje permanente (Organizacin que aprende).

Si se analiza el TQM frente al TPM, se requieren similarestransformaciones en cuanto a la forma de observar el proceso TPM.

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LAS CONTINUAS PRDIDAS

Uno de los objetivos principales de TPM es tener Cero Prdidas.

Cada empresa o fabrica es diferente, paro las grandes prdidas son siempre las mismas.

Las mayores prdidas de manera simplificada se pueden resumir en:

1. Fallas del equipo2. Paros menores3. Defectos de Calidad4. Arreglos y ajustes5. Problemas de produccin6. Trabajo de las maquinas a velocidad reducida

En la actualidad se est de acuerdo en abrir las consideraciones a las 16 grandesprdidas que aparecen en la siguiente tabla:

Concepto prdidas

Eficiencia en el equipo 1. Averas.2. Cambios.3. Ajustes.4. Puestas en marcha.5. Baja velocidad.6. Defectos.7. Paradas menores.

8. Paradas planificadas.Eficiencia de las personas 1. Direccin.

2. Movimientos.3. Organizacin de la lnea de produccin.4. Perdidas al automatizar.5. Medidas y ajustes.

Uso de los recursos deproduccin

1. Desperdicio de materiales.2. Energa.3. Herramientas, moldes, cuchillas.

El TPM descubre las prdidas que estn ocurriendo en nuestro entorno.

Por ejemplo: la planta Persil usaba una mquina que fue diseada para procesar 270botellas por minuto, pero estaba trabajando solamente a 250 botellas por minuto.

La fabrica de detergentes Lever Bros: perdi 10 toneladas de detergente por semana.Porque todo el detergente que caa al suelo, al mover los recipientes, por fugas oderrames en las bandas transportadoras, lo barran y lo tiraban a la basura.

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ETAPAS DE IMPLANTACIN

Se exponen a continuacin los 12 pasos presentados por Seiichi Nakajima para organizar

la implantacin del TPM.

Etapa Pasos ObservacionesPreparacin 1. Anunciar por parte de Direccin la

introduccin de TPM2. Mentalizacin y educacin en TPM3. Crear la organizacin promotora deTPM4. Restablecer objetivos y metas bsicas

5. Formular el plan de desarrollo TPM

-Anuncios internos, reuniones informativas.

-Campaa divulgativa.-Comits de implantacin, establecer-Funciones y responsabilidades.-Analizar las condiciones existentes. Marcarobjetivos y esperar resultados.-Preparar inicio de la implantacin.

Implantacinpreliminar

6. Dar a conocer el plan a clientes,empresas afiliadas ycompaas subcontratadas

-Invitar clientes (externos e internos),proveedores y contratistas.

ImplantacinTPM

7. Fijar y seleccionar la efectividad decada pieza delequipo8. Desarrollar de un programa autnomode mantenimiento9. Desarrollar de un programa demantenimiento por partedel departamento de Mantenimiento10. Formar de los jefes de equipo y delos operarios11. Desarrollar del programa demantenimiento preventivo

-Seleccionar un equipo modelo para liderarla implantacin.

-Promover los 7 pasos (Ver prximoacpite).-Incluir mantenimiento predictivo,preventivo, gestin de stocks, diagnstico.

-Entrenar lderes para que trasmitan yhagan funcionar mejor sus grupos.-Desarrollar MP (Mantenimiento dePrevencin).

Estabilizacin 12. Perfeccionar la implantacin del TPMy elevar suscotas de objetivos

-Trazar objetivos ms ambiciosos perorealistas, en funcin del desarrollo logrado.

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LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

1- Limpieza inicial

2- Eliminacin de fuentesde contaminacin y reasinaccesibles

Desarrollar la habilidad de

identificar las anomalas ylas oportunidades, hacermejoras y resolver lasanomalas.

3- Creacin de una lista deverificacin para mantenerlos estndares de limpiezay lubricacin

- Habilidad para determinar

anomalas en la mquina.

- Habilidad para disear yhacer mejoras.

Los operadores determinanpor s mismos lo que tienenqu hacer.

4- Inspeccin General

Entendimiento de losprincipios de operacin dela mquina y cada uno desus sistemas.

Los operadores msexperimentados y lostcnicos de mantenimientoensean a los menosexperimentados.

5- Inspeccin Autnoma6- Organizacin y limpieza

7- Sistematicidad

Entendimiento de larelacin entre lascondiciones del equipo y lacalidad del producto.

Organizacin de lainformacin para describirlas condiciones ptimas ycmo mantenerlas.

IMPLANTACIN EN UN EQUIPO PILOTO

Es posible la implantacin gradual del TPM en una planta. Puede realizarse a nivel deequipo (equipo piloto), sector (sector piloto) y a Toda la planta (mejor resultadoesperable). Particularmente las etapas de implementacin de un programa TPM en unequipo piloto comprenden:

1. Seleccionar un equipo piloto (el ms crtico estratgico).

2. Establecer un Grupo Responsable de TPM.

3. Determinar indicadores de condicin del equipo (MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas).

4. Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo actual, a partir de recomendaciones delfabricante reajustadas en base a resultados obtenidos en produccin.

5. Determinar el rendimiento y disponibilidad (TRG).6. Establecer un Plan de Mantenimiento Autnomo para Produccin.

7. Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo para Mantenimiento.

8. Desarrollar necesidades y oportunidades de mejoras:

creando Grupos de Mejora, a partir del anlisis de las prdidas deproductividad;

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mejorando la mantenibilidad del equipo. Para ello deben verificarse los planesde mantenimiento preventivo, desarrollar planes de lubricacin, definir planesde limpieza de equipos;

mejorar condiciones de operacin de equipos;

desarrollar estandares de trabajos de inspeccin, implementar y ejecutar un

Plan de Mantenimiento Preventivo Anual, verificar resultados y corregir lo quesea necesario.

9. Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma.

10. Verificar resultados y consolidar aciertos.

11. Establecer una nueva mejora partiendo de los resultados obtenidos.

12. Extender la implementacin de TPM a un Sector Piloto

13. Extender la aplicacin de TPM a toda la planta industrial.

EJEMPLO: LA FILOSOFA DE TOYOTA

Las creencias fundamentales que se aplican en los diferentes centros productivos deToyota en el mundo son:

La direccin, trabajadores y proveedores deben compartir la responsabilidad demantener la mejora del sistema productivo.

La alta moral en el trabajo y la satisfaccin de fabricar productos de calidad aprecios competitivos. Dentro de las prcticas de direccin del talento humanos sedestacan las siguientes:

1. Entrenamiento en multihabilidades para la produccin flexible.

2. Entrenamiento en el puesto de trabajo, rotacin, entrenamiento en todas las tcnicas deensamble, cuidado y conservacin de equipos (TPM) y tcnicas de calidad.

3. Participacin de todos los empleados en programas de fortalecimiento del trabajo enequipo, desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, incremento de la responsabilidadindividual y grupal.

4. Principio bsico: el trabajador como un gestor integral en el puesto de trabajo y nocomo operadores de mquinas:

La creencia de que el mximo nmero de tareas y responsabilidades se debetransferir a aquellos empleados que actualmente adicionan valor al vehculo sobrela lnea.

Desarrollo de sistemas simples que ayuden a identificar defectos, problemas ofugas en los equipos, facilitar la transferencia de conocimiento entre procesos,experiencias en el anlisis de averas, acciones para prevenir la repeticin deestas. La meta es resolver estos problemas en la fuente (causa raz).

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Los ingredientes "misteriosos" que han llevado a la disciplina entre proveedores ytrabajadores y donde numerosas empresas no han podido imitar o duplicar el sistemaToyota se pueden sintetizar en:

Seleccin de la ubicacin de las plantas. Estrategias de seleccin de empleados y proveedores. Aplicacin de una serie de prcticas de direccin del talento humano, programas y

procesos. Introduccin continua de prcticas innovadoras que permiten mantener el

liderazgo.

Posiblemente una de las fortalezas en su gestin del talento humano es la capacidad detodos sus empleados de analizar con mtodo, disciplina y rigor los problemas del trabajocotidiano. Una de las mejores muestras est en la prctica de los mtodos TPM y TQC

Como dato hay que indicar que en el programa de sugerencias de la empresaToyota, en el ao 1980, participaron 48 757 trabajadores y en promedio cadatrabajador aport diez planes de mejora, de los cuales fueron adoptados el 94%.

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ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming)

A continuacin se presentan 14 recomendaciones para el mejoramiento gerencial que Ensu libro Out of the Crisis (Fuera de la Crisis), editado en 1986, enuncia el exitoso tericode la calidad William Edwards Deming.

1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo comoobjetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dandotrabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica, los gerentesoccidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar elliderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender de la inspeccin para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad deinspeccionar a gran escala practicando la integracin de la calidad dentro del productodesde un principio.

4. Terminen con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicenel costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen unarelacin de larga duracin basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin yservicio. Mejoren calidad y productividad y an asi, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario detodos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ser el de ayudar a lagente, las mquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisin de nivelesgerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacin total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar conefectividad porque ellos quieren que la empresa tenga xito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categoras. La gentede investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como unequipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccin o de uso de los

productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadorespidindoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo creanrelaciones adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividadcorresponden al sistema y por tanto estn fuera del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia:

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a. Eliminen standards de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.Substityanlas con liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia pornmeros o metas contables. Substityanlas con liderazgo.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logrospersonales-- eliminen los sistemas anuales de comparacin o de "mritos".

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo quehace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros nmeros a lacalidad como concepto.

b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniera el orgullo por suslogros personales. Esto significa la eliminacin de sistemas de rangos por mrito o degerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento para cada

quien. Permtanles participar en la eleccin de las reas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. Latransformacin es el trabajo de todos.

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ANEXO II (Ejemplo de una Poltica de Calidad)

ASEA BROWN BOVERI (ABB).

Declaracin de la Poltica:

A continuacin se describe la poltica de la calidad adoptada por la direccin del Grupo ABBque se aplica a todas sus compaas:

"EL SELLO DE LAASEABROWNBOVERISER LA CALIDAD".

Todos nuestros compromisos, acciones y productos debern ser reconocidos como unaexpresin de la calidad.

Nuestro ms importante criterio de la calidad es la satisfaccin de nuestros clientes.

Debemos dedicarnos a mantener su total confianza en ASEA BROWN BOVERI comosuministrador. Nuestros compromisos y productos, que estarn en conformidad con lostrminos acordados, debern cumplir las exigencias y estipulaciones del cliente. Cada envodebe dar lugar a una recomendacin para futuros negocios.

Tanto el logro de estas metas de la calidad, como nuestro propsito fundamental que es,consecuentemente, continuar operando como empresa competitiva y exitosa, estarndeterminados por nuestros recursos, por nuestra organizacin, por la dedicacin quemostremos en nuestro trabajo, y sobre todo, por nuestra actitud hacia la calidad.

Comentarios generales:

Nuestra poltica de calidad significa que nosotros en la ABB debemos, en todo momento,esforzarnos por satisfacer las expectativas de nuestros clientes, nuestros suministradores,nuestros empleados, nuestros accionistas, y otras fuentes de financiamiento, y la sociedaden que participamos.

La confianza de nuestros consumidores debe ganarse cuando nuestros productos:

Se entregan en el momento, las cantidades, la condicin y el lugar adecuados, y bajo lascondiciones comerciales acordadas.

Cumplen las caractersticas y especificaciones acordadas y prometidas; estnacompaadas de la documentacin necesaria y acordada;

Cumplen con las disposiciones de las leyes y regulaciones pertinentes.Satisfacen los requisitos que pueden considerarse como asociados a las costumbres

comerciales y la buena prctica de ingeniera.Cumplen las demandas del sector comercial de destino.Estn caracterizados por una calidad tan alta que ello constituya una razn para que la

ABB sea escogida como suministrador, lo cual significa, como regla general, que nuestrameta debe alcanzarse a un nivel de calidad superior al de nuestros competidores.

Los siguientes puntos tambin se aplican a nuestros productos:

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cuando se les d el uso destinado y acorde con las reglas aceptadas o establecidas,

deben garantizar la adecuada proteccin contra lesiones a las personas y daos a lapropiedad.

deben retener el nivel de calidad estipulado, independientemente del lugar de fabricaciny suministro.

Cada equipo de direccin puede adaptar la poltica de la calidad del Grupo mediante lautilizacin de su propia reaccin, de manera tal que establezca una poltica que refleje lasnecesidades de la compaa individual.

Aplicacin de la poltica de la calidad:

Entre las formas en que se aplica la poltica de la calidad se incluyen:

contar con trabajadores que posean buenas habilidades en sus propias reas deresponsabilidad, y ofrecerles la oportunidad de recibir el entrenamiento necesario paraasegurar que sean capaces y se sientan motivados para lograr una alta calidad y acepten

la responsabilidad por el trabajo que realizan;Disponer de equipos e instalaciones adecuadas para ese fin y en buenas condiciones;Definir y documentar la organizacin, la responsabilidad, la autoridad y las interfaces de

las diversas funciones;Asegurar que todas las actividades relativas a nuestros productos en el mercado, as

como todo proceso de comunicacin y servicios externo e interno, estn caracterizadospor la calidad;

Aplicar rpida y eficientemente las medidas para remediar todo defecto o deficienciaexistente interna o externamente;

Basar el desarrollo del producto en los requisitos y preferencias del mercado y realizarloprestando debida atencin a las exigencias que puedan surgir en el futuro;

Designar a un representante de la calidad para la direccin de cada compaa o divisinoperativa independiente;

Aplicar y mantener un sistema de la calidad documentado y eficiente, que en los casospertinentes incluya tambin la fiabilidad y los sistemas de seguridad del producto;

Preparar y seguir un plan estratgico con objetivos de la calidad;Preparar y elaborar programas de perfeccionamiento de la calidad;Realizar auditoras de los sistemas de la calidad, los productos y los procesos;Realizar revisiones del sistema de la calidad organizadas por la direccin.

Olafson P.Presidente

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ANEXO III (Trminos japoneses acerca del TPM)

Efu Etiqueta (utilizada para apuntar defectos o fuguai)

Fuguai Defecto, error, despilfarro o prdida en los procesos productivosGemba Equipo de supervisin. Liderar el trabajo. Area de trabajo. Piso o

tallerGenbutsu Partes o elementos actualesGenjiten Actualmente (en el momento que ocurre)Genba-genbutsu

Es un principio que consiste en observar de primera mano unfenmeno en el rea de trabajo. Se puede utilizar tambin Genjitsu

Genri Modelo, principio o leyGensoku Estandar o regla generalGo-gen Estrategia 5 GenGo-Esu Estrategia 5 S (Cinco eses)HinshitsuHozen

Mantenimiento de Calidad

Hoshin Poltica, propsito estratgico empresarial o visin de compaa.Hoshin Kanri Direccin por Polticas. Modelo japons del proceso de direccinHozen Mantenimiento. Cuidado y aprecio por los equiposJishu Hozen Mantenimiento AutnomoKaizen Mejora Continua. Aplicacin sistemtica del Ciclo DemingKairio Mejora por ruptura radicalKakuchin Mejora por innovacinKanri Concepto que significa control. Literalmente significa autoevaluacin

permanente.Keikaku Hozen Mantenimiento Planificado

Kikai Mquina, equipoKobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas. Un pilar del TPMKojo FbricaKukur-taukru Agilidad (agile manufacturing)Monozukuri Modelo de fabricacin y produccin en flujoMuda Despilfarro o prdidas. ScrapMura VariacinMuri EsfuerzoSeiri ClasificarSeiton Ordenar, marcar, codificarSeiso Limpiar

Seiketsu Estandarizar o trabajar bajo estndaresShitsuke Respeto a los estndares o disciplina por mantener el ordenShikari Constancia y dedicacin por algoShippai FalloSeishoo CoordinacinSeido SincronizacinShitsukoku Compromiso

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