Trabajo de Accion de Remuneracion Tabulador
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8/18/2019 Trabajo de Accion de Remuneracion Tabulador
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INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones requieren aplicar una administración de compensaciones para
lograr que sus trabajadores puedan satisfacer algunas de sus necesidades;
cuando se consigue que el paquete remunerativo que reciben sus miembros sea
percibido por ellos como satisfactorio, se puede conseguir que estos se sientancontentos y posiblemente tratarán de esforzarse por cumplir sus estándares de
rendimiento para permanecer en la institución.
Los trabajadores representan uno de los elementos que contribuyen a la
productividad, desarrollo, crecimiento y cumplimiento de los objetivos propuestos
por las instituciones. Por lo tanto, mantener al personal satisfecho con lo que
recibe por su labor le permite ambas partes trabajador organización! alcanzar su
propósito satisfacción de necesidades " logro de fines establecidos!.
Las organizaciones deben valorar los cargos ya que, ejecutando este proceso se
logra establecer la jerarqu#a de los mismos dentro de ella. $sta valoración
representa uno de los componentes fundamentales del sistema de remuneración,
siendo su objetivo lograr que a los trabajadores les sean garantizados sus salarios
en función de las responsabilidades, esfuerzo y condiciones del trabajo que ellos
realizan; %nformación que, complementada con la investigación salarial permite
elaborar los tabuladores salariales.
&uando e'isten salarios establecidos sin ejecutar los procesos de valoración de
cargos, investigación salarial y la elaboración de tabuladores por la organización,
e'iste la posibilidad de que las remuneraciones asignadas sean consideradas
injustas por los trabajadores para cubrir con sus necesidades tanto en su entorno
laboral como el cotidiano.
La investigación tiene como propósito realizar el estudio de (ueldos y (alarios con
el fin de conocer los elementos considerados para asignar la remuneración a los
trabajadores y el )abulador (alarial que permita remunerar al personal tomando
en cuenta los aspectos inherentes al cargo que ocupa, como por ejemplo* nivel de
responsabilidad, funciones que ejecuta, entre otras.
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ESTUDIO DE SUELDOS Y SALARIOS
Las organizaciones han transformado la vida de las personas, debido a que de
una u otra manera dependen de ella; esto ocasiona que las empresas desarrollen
con el transcurrir del tiempo estrategias de compensaciones salarios,
reconocimientos, incentivos, entre otros! que pudieran satisfacer las necesidadesgeneradas por la sociedad, as# mismo incidir en la productividad y el clima laboral,
por consiguiente, deberá contribuir en gran medida a mejorar la calidad de vida de
sus trabajadores, otorgando beneficios, como los mencionados anteriormente.
$ncontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la organización constituye uno de los principales
retos de la +erencia y el epartamento de -ecursos umanos en cuanto a la
retribución de la labor, donde no solamente afecta el poder adquisitivo de los
trabajadores; sino tambi/n en la planeación de personal, reclutamiento, selección,
asignación, evaluación de desempe0o, ascenso y capacitación profesional queayuden a coordinar los esfuerzos personales con los objetivos y metas gerenciales
que desea alcanzar la organización. 1na escala salarial representa el eje
primordial para estimular a los trabajadores en capacitarse y aspirar cargos
superiores o permanecer en ellos.
Sistema de Compensaciones
$l sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un
trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. &omo
componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa
que es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es
lo que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo el
seguro social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de
su servicio.
2l hablar de &ompensaciones se incluyen los siguientes t/rminos*
3 (alarios.
3 (ueldos.
3 4iáticos.
3 5eneficios servicio de comedor, servicios m/dicos, becas etc.!.
3 %ncentivos premios, gratificaciones, etc.!.
$s decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización
retribuye a quienes en ella trabajan.
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1n buen sistema de compensaciones permite atraer a buenos candidatos cuando
hay procesos de selección de personal, pero tambi/n permite retener al personal
bueno que tenemos.
La Equidad y el sistema de Compensaciones
Para tener un buen sistema de compensaciones se debe cuidar la equidad, eso
significa a igual esfuerzo, igual retribución. Para evaluar la equidad se debe
comparar lo que ganan los trabajadores comparando su esfuerzo y lo que reciben
con otros trabajadores que realizan la misma labor al interior de la organización y
tambi/n en otras organizaciones, en la medida que el sistema de compensaciones
respete el principio de equidad, no habrá problemas. Pero si las remuneraciones
que se brinda a los trabajadores están por debajo del mercado laboral estos se
desmotivarán y buscarán irse a organizaciones que pagan mejor que la
organización donde laboran. Por otro lado, cuando las organizaciones tienen un
mal sistema de compensaciones, atraen en los procesos de selección a personascon baja capacidad, quien ingresa a la organización, aprende su labor y luego se
va, generando as# un alto nivel de rotación de personal y con ello mayores costos.
$l sistema de evaluación de desempe0o es el que permite medir el rendimiento o
la contribución del personal a la organización. $s necesario medir la contribución
del personal a la organización para en función a ello mantener al personal o en
caso que est/n rindiendo más allá del estándar incentivarlos por ese rendimiento.
Para que un trabajador tenga derecho a recibir su remuneración, tiene que cumplir
con sus funciones, a ello se le llama estándar, entendiendo que el estándar es el
parámetro de comparación para conocer si el trabajador cumplió con lo m#nimo
necesario para tener derecho a su remuneración, caso contrario su rendimiento
será bajo y la organización lo separará, pero si el trabajador rinde más de lo que
es el estándar se le deberá incentivar económicamente por ese rendimiento
adicional con la finalidad de mantener el mismo. 1n buen sistema de evaluación
de desempe0o permite controlar el desempe0o de cada miembro y con ello
asegurar que la organización como un todo cumpla con sus objetivos, los cuales
dependen del desempe0o de cada trabajador, pero adicionalmente tambi/n
permite separar a quienes no cumplen con el estándar y recompensar a quienes
tienen un rendimiento superior al promedio.
Administaci!n de la Compensaci!n
La compensación sueldos, salarios, prestaciones! es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
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Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. $n los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempe0o,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. 2demás, el escaso inter/s que despierte una función compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
1n nivel inadecuado de compensación tambi/n conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a p/rdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.
$ncontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida
y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento
de personal en cuanto a la retribución de la labor.
La compensación no es la 6nica manera de vincular el desempe0o con la
estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de
desempe0o y la planeación de la carrera profesional ayudan a coordinar los
esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa.
%ncluye la compensación directa de sueldos y salarios, incentivos y participación
en las utilidades, y además la compensación indirecta en el campo de las
prestaciones al personal.
7bjetivos de la administración de las compensaciones
• 2dquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes.
• -etener empleados actuales. &uando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta.
• +arantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad e'terna significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
• 2lentar el desempe0o adecuado. $l pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades.
• &ontrolar costos. 1n programa racional de compensaciones contribuye a
que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más
bajos costos.
• &umplir con las disposiciones legales.
• 8ejorar la eficiencia administrativa. 2l cumplir con los otros objetivos, el
departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
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An"lisis de puestos
ay toda una gama de t/cnicas para obtener información sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación
directa y las discusiones entre los trabajadores y supervisores. $stas t/cnicas
permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda aproporcionar las bases que determinan los niveles de desempe0o de cada puesto.
$l departamento de recursos humanos establece un sistema de información sobre
los recursos de personal a disposición de la organización. e esta manera, los
especialistas en compensación pueden iniciar la siguiente fase de la
administración de la compensación, que son las evaluaciones de puestos.
Estudios compaati#os de sueldos y salaios.
Las t/cnicas de evaluación de puestos conducen a la jerarquización de estos
6ltimos, basándose en su valor relativo. $sto garantiza igualdad interna* los
puestos de mayor valor reciben mayor compensación. 2l margen de esto, es
necesario conocer las condiciones del mercado. 2l conocerlas, se evitan grandes
disparidades en los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del
personal.
$uentes de datos so%e compensaci!n&
Los datos obtenidos en los estudios comparativos de sueldos y salarios son
indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan
a las realidades del mercado.
Los estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos
macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones* pueden ser
tan generales que tengan escasa preparación y especificidad, y producirse con
demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo.
Los estudios que conducen las entidades privadas pueden ser mucho más
espec#ficos y actualizados, pero se generan a un alto costo y no se difunden al
p6blico en general. $stos servicios son contratados por organizaciones de grandes
dimensiones.
'ocedimientos paa estudios compaati#os de sueldos y salaios&
$n ocasiones, una organización mediana o grande puede decidirse a emprender
estudios comparativos propios. $n estos casos, es práctica com6n limitarse a unos
cuantos puestos clave.
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1na consideración esencial es que las comparaciones se efect6en entre puestos
de contenido y descripción iguales, y no entre puestos con t#tulo id/ntico pero
diferente entre s#.
&uando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar, se
puede seleccionar un grupo de compa0#as donde e'ista el puesto nonecesariamente de un ramo similar! y solicitar la información deseada, a cambio
de la que pudiera ser de inter/s para la otra organización.
8ediante los estudios comparativos de sueldos y salarios se conoce la tasa media
para los puestos clave en el mercado de trabajo, ello conduce a la 6ltima fase de
la administración de sueldos y salarios* la determinación del nivel de
percepciones.
Deteminaci!n del ni#el de compensaciones.
%ncluye dos actividades*
93 $l establecimiento del nivel apropiado de pago para cada puesto y,:3 $l agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se
pueda administrar de modo eficaz.
Ni#eles de pa(o&
$l nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. $l valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.
$l valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo
concede a puestos similares.
Para determinar el nivel correcto de pago, se combinan las jerarquizaciones de la
evaluación de puestos y de las tasas de ingreso que arrojan los estudios
comparativos.
Estuctua de la compensaci!n&
Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar
diferentes puestos en categor#as de puestos. $n el enfoque jerárquico, los puestosya han sido agrupados en diferentes categor#as. &uando se utilizan otros m/todos,
los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya e'istentes en la
empresa. e esta manera, todos los puestos de la misma categor#a reciben la
misma compensación. &uando se establecen demasiados niveles jerárquicos se
obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos
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son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia
recibirán la misma compensación.
$l problema que presentan las tasas 6nicas para cada categor#a es que no puede
alentarse el desempe0o sobresaliente. Para motivar a un empleado se hace
necesario pasarlo a la siguiente categor#a salarial, lo cual constituir#a una rupturade todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones e puestos.
2 fin de resolver estos problemas, la mayor parte de las empresas utilizan
determinados márgenes de pago para cada categor#a.
2 medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo evaluaciones de puestos. 2
partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categor#a adecuada. (i
se utilizan márgenes de pago para cada categor#a salarial, será conveniente que
la compensación del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de desempe0o
hasta que resulte adecuado por medio de una evaluación de desempe0o! ubicarlo
en un nivel superior.
Desa)*os del "ea de compensaciones
3 &ambios inducidos por la tecnolog#a* 2lgunos puestos deben recibir una
compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas
del mercado. $sas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que
crea la tecnolog#a.3 Presión sindical* &uando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo
se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee lacapacidad de negociación de estas entidades para obtener
compensaciones superiores a las que determinar#a el valor relativo de cada
puesto en un mercado libre de trabajo.3 Productividad* 1na compa0#a no puede pagar a sus trabajadores más de lo
que /stos aportan, mediante su productividad. &uando el nivel de
compensaciones empieza a e'ceder el de la productividad, la compa0#a no
tiene más remedio que volver a dise0ar los puestos en forma más eficaz,
capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los
medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
AD+INISTRACIÓN DE SALARIOS
$n una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. (ólo se puede
remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor
de ese cargo con relación a los demás y tambi/n a la situación del mercado.
&omo la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles
jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios
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es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus
niveles y sectores.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organización. $stas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a*
• Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización,
buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;
• Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que
act6an en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio e'terno
de los salarios.
El equili%io inteno* (e alcanza mediante informaciones internas obtenidas a
trav/s de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo dedescripción y análisis de cargos.
El equili%io e,teno* (e alcanza por medio de informaciones e'ternas obtenidasmediante la investigación de salarios.
&on estas informaciones internas y e'ternas, la organización define una pol#tica
salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del
personal. $sta pol#tica salarial constituye siempre un aspecto particular y
espec#fico de las pol#ticas generales de la organización.
O%-eti#os de la Administaci!n de Salaios
&on el establecimiento yo mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas,
la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos*
• -emunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;
• -ecompensarlo adecuadamente por su empe0o y dedicación;
• 2traer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con
los requisitos e'igidos para su adecuado cubrimiento;
• 2mpliar la fle'ibilidad de la organización, dándole los medios adecuados
para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades dedesarrollo y de carrera;
• 7btener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración
adoptados por la empresa;
• 8antener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
pol#tica de relaciones con los empleados.
Salaio
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$s toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo.
La remuneración sea cual fuere su denominación o m/todo de cálculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con loestipulado en el &ontrato de )rabajo.
Di)eencia ente Salaio y Sueldo
Salaio
(e paga por hora o por d#a, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien
a trabajos manuales o de taller.
Sueldo
(e paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, 2dministrativos,
de supervisión o de oficina.
Impotancia de los Salaios
$l salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. )odas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador.
$l salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya
que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organización, por lo cual recibe un salario. 2s#, a cambio de este elemento
simbólico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empe0ar gran parte de
s# mismo, de su esfuerzo y de su vida.
$l salario para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una
inversión. &osto, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del
servicio final. %nversión, porque representa aplicación de dinero en un factor deproducción. $l trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del
ramo de actividad de la organización. &uanto más automatizada sea la producción
tecnolog#a de capital intensiva!, menor será la participación de los salarios y los
costos de producción. $n cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre
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representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy
bien administrado
ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
$s aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y
t/cnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea
adecuada a la importancia de*
• (u puesto
• (u eficiencia personal
• Las necesidades del empleado
• Las posibilidades de la empresa
AS'ECTOS UE INCIDEN EN LA $I/ACIÓN DE LOS SALARIOS
0 El puesto& 1na de las razones básicas para que e'istan diferencias en el montodel salario, es con relación a la importancia del puesto. $s evidente que la
remuneración debe estar en proporción directa a* )rabajo igual, salario igual.
0 La e)iciencia& $s justo tomar en cuanto la forma como el puesto se desempe0a,ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia, el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a trav/s de*
• %ncentivos y aumento de salarios
• &alificación de m/ritos
•
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10 $i-aci!n de O%-eti#os y 'ol*ticas de Sueldos
La empresa deberá determinar a dónde quiere llegar al establecer unsistema de sueldos, as# como definir las gu#as que orientaran el camino a seguir
para el logro de los objetivos, la definición de dichos objetivos y pol#ticas deberán
basarse en la legislación laboral venezolanas.
Deteminaci!n de las 2eamientas a Utili3a
(e elegirán las herramientas que nos servirán para tomar decisiones en la
asignación de sueldos. Las principales herramientas utilizadas en la
2dministración de (ueldos son las siguientes*
a! 2nálisis de Puestos* &onsiste en la descripción de las actividades realizadas yrequisitos de los puestos en la empresa.
b! 4aluación de puestos* $s la determinación del valor para cada puesto; para ello
se utilizan t/cnicas como la jerarquización, clasificación, puntuación y
comparación de factores.
c! $valuación del desempe0o* (e calificará el rendimiento del personal en base a
objetivos previamente establecidos.
d! $ncuesta regional de salarios* 2plicación de un cuestionario a empresas
del mismo giro o nivel, para conocer las diferentes tendencias en laasignación de sueldos; el cuestionario deberá proporcionar información sobre
los sueldos, las prestaciones en efectivo y en especie, las pol#ticas de
administración de sueldos y datos generales de las empresas participantes.
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Las anteriores herramientas no son limitativas, la empresa deberá elegir y dise0ar
sus herramientas considerando su tama0o, giro y recursos, as# como la
necesidad de contar con un sistema de sueldos.
=. Ela%oaci!n del Ta%ulado
$s muy importante que la empresa determine el nivel de pago para cada puesto y
elabore su tabulador, el cual consiste en la agrupación de los diferentes niveles de
pago en una tabla para lograr una mejor administración de los sueldos. Para
determinar si el nivel de pago es correcto se combinan gráficamente los
puntos totales obtenidos en la valuación de puestos y el nivel de pago de cada
puesto.
4. I+'LANTACION
(e deberá elaborar un procedimiento que indique las pol#ticas y objetivos
que se tendrán que lograr al establecer el sistema de sueldos, deberán elegirselas herramientas a utilizar y determinarse si la empresa o una empresa
consultora las llevará a cabo, as# como el procedimiento para asignar los sueldos.
5. CONTROL
>inalmente el departamento de -ecursos umanos deberá asegurarse de
que se cumplan los objetivos de la remuneración y que se est/n llevando a
cabo las pol#ticas y procedimientos establecidos; as# como el verificar la integridad
de la jerarqu#a de los puestos, del tabulador y de los aumentos de sueldos.
La forma de establecer un control es mediante la elaboración depresupuestos, en donde se determinará la cantidad destinada a los
aumentos de sueldos de cada departamento de la empresa, el departamento de
-ecursos umanos tambi/n puede ser un asesor en los aumentos de sueldo
antes de ser autorizados, además es un medio que facilita la información
necesaria para la adecuada toma de decisiones, desarrollando t/cnicas
adecuadas, proporcionando pol#ticas claras o haciendo responsables a los
ejecutivos de sus decisiones en cuanto a la asignación de sueldos.
TECNICAS 'ARA DETER+INAR SUELDOS Y SALARIOS
10 El An"lisis de 'uestos
$l análisis de puestos es una t/cnica utilizada principalmente en la
2dministración de (ueldos y (alarios; consiste en determinar detallada,
sistemática e impersonalmente, las actividades realizadas en un puesto; se
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determinan las funciones, actividades y responsabilidades, as# como las
habilidades, conocimientos y capacidades requeridas en el empleado que
está a cargo de desempe0ar las actividades. (in embargo, el análisis de puestos
lejos de ser 6nicamente una compilación de información sobre los puestos,
es un esfuerzo anal#tico encaminado a la concentración de datos sobre la
organización, el trabajo y los titulares, que en determinado momento sea de
utilidad en la toma de decisiones, con la finalidad de alcanzar los objetivos
organizacionales.
$s necesario mencionar la importancia de la aplicación de un correcto
análisis de puestos, ya que muchas veces las organizaciones pueden
contar con un e'celente plan de valuación en donde utilizan m/todos muy
e'actos para medir sus puestos; sin embargo, si la información sobre la que
son valuados los puestos es incompleta o errónea, cualquier m/todo de
valuación por e'celente que sea será desperdiciado, ya que los resultados no
serán congruentes a la realidad.
60 Descipci!n de 'uestos
Para una valuación correcta de los puestos, es necesario contar con la
descripción de las funciones, las responsabilidades y los requisitos del
puesto.
Los responsables de asignar la puntuación a los puestos deben contar con
información sobre los puestos, para realizar una evaluación objetiva. 1na de las
maneras de obtener rápidamente información sobre los puestos de una empresa
es mediante la descripción de puestos que se define como el resumen de
las funciones, responsabilidades y requisitos de un puesto.
70 La 8aluaci!n de 'uestos
$s una t/cnica que se emplea para determinar el valor de un puesto en
relación con otros puestos de una misma empresa. $sta t/cnica se apoya
en el análisis y descripción de puestos.
O%-eti#os de la #aluaci!n de puestos
Las empresas que llevan a cabo la valuación de sus puestos, generalmente
desean alcanzar los siguientes objetivos*
9. 7btener datos reales y objetivos para determinar el valor relativo de los
puestos.
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:. )ener una base equitativa para la administración de los sueldos dentro
de la empresa.
=. $stablecer un tabulador de sueldos comparable al de otras empresas,
del mismo giro.
?. Poder administrar, medir y controlar con mayor precisión los costos del
personal.
@. acer una revisión periódica de los sueldos.
A. (er una ayuda en la selección, contratación, ascensos y transferencias
del personal.
B. 2clarar funciones, niveles de autoridad y responsabilidad, para que a su
vez sea una ayuda en la simplificación de actividades duplicadas.
C. -educir las quejas y rotación del personal, aumentando de esta forma la
satisfacción del personal y mejorando las relaciones entre la empresa y el
personal.
Para determinar el valor relativo de los puestos han sido aceptados cuatro
m/todos básicos que son conocidos como*
8/todos no cuantitativos*
9! +radación
:! &lasificación o de grados
8/todos cuantitativos*
=! &omparación de factores
?! Puntuación
La empresa deberá elegir el m/todo que más se ajuste a sus necesidades y de
acuerdo a sus recursos; lo más dif#cil será la selección del m/todo, ya que se
tendrá que definir qui/n y sobre qu/ bases hará la selección.
40 Responsa%ilidad
(e designa la responsabilidad y se elige el plan de calificación. 1sualmente las
empresas forman un comit/ que está integrado por el irector o +erente
de -ecursos umanos y el $specialista o 2dministrador de (ueldos y con
elementos de otras áreas que est/n más familiarizados con los puestos que serán
valuados, con el objeto de que la valuación de puestos sea objetiva.
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50 Citeios
eberán determinarse los fines que deben alcanzar el m/todo que se utilice,
para esto se deberán comparar las caracter#sticas de calificación de cada uno de
los m/todos contra el objetivo que persigue la empresa y as# decidir sobre el que
mejor cubra el objetivo establecido.
2un cuando el criterio se establece de acuerdo a la empresa, los puntos
que a continuación se enlistan, deben de tomarse en cuenta al hacer la selección
del m/todo.
9! Permitir un estudio completo de todos los factores de los puestos por valuarse.
:! (er comprensible y aceptado por jefes, empleados y sindicatos si e'isten en la
empresa.
=! Permitir resultados tan precisos como sea posible al determinar el valor de lospuestos.
?! (er relativamente fácil de llevarse a cabo y de mantenerlo.
@! Llenar las necesidades espec#ficas de la empresa.
7tros factores que afectan en la toma de decisión del m/todo de
administración de sueldos idónea para la empresa son*
a! La clase del puesto por valuarse.
b! $l tipo de puesto dentro de esa clase.
c! $l n6mero de puestos.
d! $l tiempo requerido.
e! Los costos en cuanto a tiempo y personal.
TA9ULADOR SALARIAL
$s la distribución y orden de los distintos niveles de salarios que una organización
establece a fin de pagar el trabajo a sus empleados.
La palabra estructura se ha empleado porque originalmente se refer#a a la
distribución y orden de las partes de un edificio, que supone organización,
disposición, composición y jerarqu#a.
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Tipos de Ta%ulado Salaial.
a: Ta%ulado o escala salaial continua * $n este tabulador la remuneraciónestará dada por la l#nea de tendencia que arrojó la valoración de puestos, y, cada
uno de los cargos tendrá una remuneración distinta de acuerdo a los niveles de
e'igencias que tengan los mismos.
%: Ta%ulado o escala salaial po cate(o*as& $n este tabulador los cargos sonagrupados como su nombre hace referencia en categor#as, las cuales pueden
tener intervalos má'imos y m#nimos que se definen a trav/s de procedimientos
estad#sticos como la progresión aritm/tica.
(u división que comprende lo siguiente*
1.0 Ta%ulado o escala de salaio %"sico ;nico po cate(o*a& $n esta escala,se clasifican los puestos en categor#as con la finalidad que tengan distinta
valoración de acuerdo a su nivel de complejidad posean salario igual si pertenecena la misma categor#a.
6.0 Ta%ulado o escala de inte#alos salaiales po cate(o*a& $n este tipo deescala, se hacen arreglos adicionales con la finalidad de poseer limites salariales
má'imos y m#nimos por categor#a, que admitan incluir conceptos como
incrementos por merito o por antigDedad. )odo esto se realiza con la
determinación de que aunque los trabajadores desempe0en el mismo cargo su
salario será distinto debido al m/rito o nivel de antigDedad que posean estos
dentro de una determinada empresa.
$s importante destacar que en esta escala aparece un nuevo t/rmino que es el de
E2mplitud de la &ategor#aF, lo cual hace mención a la distancia salarial entre los
l#mites superior e inferior de la misma. $n este, no sólo se considera el nivel de
complejidad del cargo, sino un salario donde se incluyen aspectos relacionados
con la persona que ejecuta el cargo; en tal sentido, el salario estará dado por una
parte por la valoración o complejidad de la tarea desempe0ada y, de otra por el
reconocimiento al m/rito, antigDedad o cualificación t/cnica de su titular.
La mayor#a de las empresas admiten indicadores, los cuales sirven de gu#as para
encontrar el ajuste más acertado para la realización de dicho tabulador, ademásde realizar estudios tanto a nivel interno como e'terno para elaborar la escala
salarial.
$n este orden de ideas, lo primero que se debe tener antes de realizarla escala
salarial es toda la información de la organización, que actividades ejecuta, cuántos
trabajadores posee, n6mero de cargos, estructura organizacional, entre otros; con
la finalidad de que posteriormente se tome una muestra de los cargos a estudiar.
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Luego, se determinan los salarios de los cargos claves de otras empresas
mercado laboral! los cuales deben poseer información precisa acerca de sus
responsabilidades, funciones, entre otros. Posteriormente, se forma un comit/ de
evaluación, el cual se encargará de ejecutar una revisión a los cargos, para luego
comparar los valores asignados por los supervisores a los cargos claves, tomando
en consideración los resultados en materia de remuneración aplicados en el
mercado laboral y reflejado a trav/s de encuestas salariales.
E/E+'LO DE TA9ULADOR 'RO'UESTO 'OR LA $EDERACION ELECTRICAAL 'ATRONO DE COR'OELEC
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9ASES LEunción P6blica, la &onvención
&olectiva en las empresa que tengan -epresentaciones (indicales.
0 Constituci!n de la Rep;%lica 9oli#aiana de 8ene3uela
La &onstitución de la -ep6blica 5olivariana de 4enezuela en su art#culo G9
establece*
E)odo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le permita
vivir con dignidad y cubrir para s# y su familia las necesidades básicas materiales,
sociales e intelectuales. (e garantiza el pago de igual salario por igual trabajo y se
fijará la participación que debe corresponder a los trabajadores en el beneficio de
la empresa. $l salario es inembargable y se pagará periódica y oportunamente enmoneda de curso legal, salvo la e'cepción de la obligación alimentaria, de
conformidad con la ley. $l $stado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del
sector p6blico y privado un salario m#nimo vital que será ajustado cada a0o,
tomando como una de las referencias el costo de la canasta básica, la ley
establecerá la forma y el procedimiento.F
e acuerdo con lo establecido en el art#culo, se le concede derecho a todos los
trabajadores de recibir o percibir su salario de acuerdo a sus labores realizadas en
otras palabras, una remuneración par que /stos satisfagan sus necesidades y las
de su v#nculo familiar.
e esta misma manera, los art#culos G:, G=, G?, G@, GA y GB establecen todo lo
relacionado a prestaciones sociales de los trabajadores, la estabilidad en el
trabajo, la responsabilidad de la persona natural o jur#dica el derecho a constituir
libremente sindicatos, derecho a la negociación colectiva voluntaria y tambi/n el
derecho a la huelga.
0 Ley O("nica Del Ta%a-o.
La Ley 7rgánica del )rabajo L.7.).).)! establece todo lo referente a los derechos
que poseen los trabajadores dentro de una determinada labor, y las relaciones
jur#dicas que se deriven de /sta.
$stablece es su art#culo 9:G. E$l salario se estipulará libremente, pero en ning6n
caso podrá ser menor que el fijado como m#nimo por la autoridad competente y
conforme a lo prescrito por la ley.F
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H, el art#culo 9=I dicta* EPara fijar el importe el salario en cada clase de trabajo, se
tendrá en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as# como la necesidad de
permitir al trabajador y a su familia una e'istencia humana y digna.F
e acuerdo a lo establecido en estos art#culos, se le concede una remuneración a
los trabajadores de acuerdo a la cantidad de sus labores prestadas. 2s# mismo losart#culos 9==, 9=@, 9=A, 9=B y 9=C, establecen todo lo relacionado a la
remuneración, aspectos que comprende el salario, la determinación de trabajo
igual a salario igual, primas por mejor trabajo, incentivos y los aumentos de
salario.
0 Ley del Estatuto de la $unci!n ';%lica.
La Ley del $statuto de la >unción P6blica, la cual rige las relaciones de empleo
p6blico entre los funcionarios y funcionarias p6blicas y la administración p6blica
e'cluyendo a los obreros y obreras de la administración p6blica. $l art#culo @? de
esta ley contempla lo siguiente*
E$l sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viáticos,
asignaciones y cualesquiera otra prestaciones pecuniarias o de otra #ndole que
reciban los funcionarios y funcionarios p6blicos por sus servicios. $n dicho sistema
se establecerá la escala general de sueldos, divididos en grados, con montos
m#nimos, intermedios y má'imos. &ada cargo deberá ser asignado al grado
correspondiente, seg6n el sistema de clasificación y remunerado con una de las
tarifas previstas en la escala.
e igual manera el art#culo @@ establece que*
E$l sistema de remuneraciones que deberá aprobar mediante decreto el
Presidente de la -ep6blica previo informe favorable del 8inisterio de Planificación
y esarrollo, establecerá las normas para la fijación, administración y pago de
suelos in#ciales; aumentos por servicios eficientes y antigDedad dentro de la
escala; viáticos y otros beneficios y asignaciones que por razones de servicio
deban otorgarse a los funcionarios o funcionarias p6blicas. $l sistema
comprenderá tambi/n normas relativas al pago de acuerdo con horarios de
trabajo, d#as feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo y trabajo a
tiempo Parcial.
2mbos art#culos, establecen todo lo que comprenden las remuneraciones y la
aprobación del presidente en las mismas. $s importante destacar que todos los 9J
de mayo el Presidente emite un decreto en cuanto al aumento de los salarios de
los trabajadores.
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dicha firma garantizará a su vez que el trabajador percibió la cantidad de dinero
que recibe por el pr/stamo de sus servicios.
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$l departamento de -ecursos umanos, es el ente encargado de asesorar en
cuanto a pol#ticas salariales y beneficios socioeconómicos a otorgar a los
trabajadores, siendo intermediario entre el patrono y los trabajadores para
gestionar las retribuciones por el servicio prestado. $n este sentido con el fin de
colaborar y contribuir a mejorar el sistema salarial y fortalecer las relaciones
laborales de los trabajadores se plantean las siguientes recomendaciones*
.3 $l departamento de -ecursos umanos debe mantener actualizado el 8anual
de &argo, por lo menos hacerle una revisión cada dos I:! a0os, además de velar
por que la persona que ocupe cualquiera de los distintos cargos cumpla con el
perfil e'igido, para que as# lo pueda desempe0ar de la mejor manera.
3 $s importante que al personal se le haga m#nimo anualmente una evaluación de
desempe0o, para verificar si están cumpliendo cabalmente con las funciones del
cargo y dependiendo de los resultados obtenidos se podr#an tomar medidas como
promociones,
asensos, bonificaciones, etc., que incentiven al trabajador a mejorar la calidad del servicio prestado, aunado a esto tambi/n lo estimulen a capacitarse.
3 2l igual que el 8anual de &argo es necesario que se realice una valoración de
los cargos cada dos I:! a0os, ya que se pueden dar el caso que un mismo cargo
adquiera mayor complejidad en su desempe0o y por ende genera una diferencia
en el salario que ven#a devengando, por nombrar un caso que se podr#a dar.
3 (e debe actualizar la &onvención &olectiva, además de gestionar para que los
trabajadores tenga derecho a disfrutar de cada una de las cláusulas contempladas
en la misma.
3 $s necesario que las 7rganizaciones cree pol#ticas de administración de salarios,
para que de manera objetiva allá una relación trabajo " salario, lo que permitirá
que la labor ejecutada sea más eficiente y con mayor compromiso para lograr los
objetivos planteados.
3 2ntes de ubicar los cargos en los grados y pasos del )abulador propuesto, se
debe hacer una comparación entre los salarios que están devengando
actualmente y los asignados seg6n la nueva escala; para hacer el ajuste por
partes de acuerdo a la disponibilidad financiera con la que cuente la 7rganizacion.