Trabajo en Equipo, Sem 2008-1 (1)

7/25/2019 Trabajo en Equipo, Sem 2008-1 (1)

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TRABAJO EN EQUIPO

Eva Irais Garrido BermudezElizabeth Moreno Mavridis

Lydia OndraczekMara Perla Perez Rivera

Universidad Nacional Autnoma deMxico

Facultad de Ingeniera

Programa de PosgradoDepartamento de Sistemas


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CONTENIDO

IntroduccinAclaracin de TrminosEtapas de la Formacin de un Equipo

Trabajo en EquipoEquipos Tradicionales vs. de alto RendimientoTipos de Equipos de TrabajoJuntas de TrabajoDinmicaConclusin


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INTRODUCCIN


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GRUPOS VS. EQUIPOSGRUPOS VS. EQUIPOS

GrupoConjunto de personas quese renen para compartiralgo en comn.

EquipoConjunto de personas quese unen para compartir unnombre, una historia, una

misin, metas yexpectativas en comn.

La diferencia:

Su grado de interdependenciay cohesin.


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QU ES TRABAJO ENQU ES TRABAJO ENEQUIPO?EQUIPO?

Es una serie deestrategias,procedimientosymetodologas

utilizadas por un conjunto depersonaspara lograr lasmetaspropuestas.

Es el trabajo depersonascon

capacidades complementarias,comprometidas a cumplir y alcanzarobjetivos comunes.


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PORQU FORMARPORQU FORMAREQUIPOS DE TRABAJO?EQUIPOS DE TRABAJO?

Nuevas tendencias laboralesNecesidad dealcanzarymantenerel

xitoen las organizaciones modernasMayor integracin detalentos, que no esposible encontrar en un solo individuo

Mayorintegracinentre las personascon actitud cooperativa y no individualista


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PORQU FORMAR EQUIPOSPORQU FORMAR EQUIPOSDE TRABAJO?DE TRABAJO?Empresas modernasEmpresas modernas

Crculos de calidadMejora continuaEquipos de trabajo auto

dirigidosSeis sigma

Equipos deEquipos de

altoaltorendimientorendimiento


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TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo se basa en las 5 C:

Complementariedad

CoordinacinComunicacin

Confianza

Compromiso


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COMUNICACINCOMUNICACIN

Es una partevitalen un equipo de trabajoDebe serabierta y honesta

Confianza, para hacer posible compartir informacin,ideas, soluciones, problemas, errores, etc.Debe permitir y fomentar lacrtica constructiva


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APRENDA A ESCUCHAR MEJORAPRENDA A ESCUCHAR MEJOR

TODOS tenemos el derecho a opinar

Dispngasea escuchar

No hable tanto

Escuche con mentalidad abierta

Escuche hasta que el otro haya terminado

Est atento a lo que se dice

Fjese en cmo se dicen las cosasRespete las pausas

Suministre un feedback(Retroalimentacin)


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ETAPAS DE DESARROLLO DE UNEQUIPO


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QU SE NECESITA PARAQU SE NECESITA PARAFORMAR UN EQUIPO DEFORMAR UN EQUIPO DE

TRABAJO?TRABAJO?La necesidad, oportunidad y voluntad parahacerlo

Liderazgo fuerte, decidido y participativoAprovechar la oportunidad de planear, crear,evaluar y corregir el desempeo

Responsabilidad compartidaComunidad de propsitosVisin de futuroBuena comunicacinConcentracin en la tareaRespuesta rpida


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ETAPAS DE UN EQUIPO DEETAPAS DE UN EQUIPO DETRABAJOTRABAJO

Formacin

Inestabilidad (Tumulto o tormenta)

Normalizacin (Aplicacin de normas)Desempeo

Agotamiento (Suspensin o transformacin)


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ROLESROLES

El Positivo

El CrticoEl Discutidor

El Fastidioso

El ParlanchnEl Listillo

El Pcaro

El Cuadriculado

El Reservado

El Gracioso

El Organizador

El Subempleado

El Incompetente

Papel que desempean los miembros del equipo segncircunstancias y necesidades. Estos pueden ser:


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EQUIPOS TRADICIONALES

VS.EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


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Apoyo a la innovacin y aceptacin del riesgo

CASTIGO ECO!OCI"IE!TO

Importancia del aprendi#a$e

SE I"%&LSA!O SE TO"A E! C&E!TA

'ise(o de los cargosSE ACE%TA

%O O)LIGACI*!SE AS&"E

%O COLA)OACI*!

TRADICIONALTRADICIONALVS.VS.ALTOALTO

RENDIMIENTORENDIMIENTO


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+uncin de los 'irectivos

I"%OSICI*! %OACTI,I'A'

Estructura Organi#acional

COLA)OACI*!-EA.&/AS

elacin con los Clientes

ES .&IE! !OS CO"%A )I!'ALE SE,ICIO




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+le0i1ilidad

ESTATICO SE A'A%TA A LOS CA")IOS

Tra1a$o en equipo

)ASE 'E LA OGA!I2ACIO!!O SE TO"A E! C&E!TA

'edicacin

S*LO LO !ECESAIO E!TEGA


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ecompensa

SE C&"%LA O !O C&A!'O 3A4 LOGOS

Acceso a la Informacin

A)IETACO!TOLA'A

Equili1rio Sociot5cnico

SOLO LOS E6%ETOS TO'OS I!,OL&CA'OS




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EQUIPOS DETRABAJO


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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJO

Crculos de Calidad

Equipos de Mejora

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

Seis Sigma


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JUNTAS DE TRABAJO


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JUNTAS DE TRABAJO

En algunas organizaciones suelen ser muchas,fastidiosas, ineficientes e ineficaces.

Suelen ser desagradables, poco constructivas yfrustrantes.

Excelente herramienta para la toma dedecisiones, para organizarse, comunicarse,socializar, inspirar y motivar.


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TIPS PARA EL ADECUADO MANEJODE JUNTAS DE TRABAJO

Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Serpuntuales).

Invitar a las personas que les corresponde participaren la junta e informar de la participacin de los

dems. Proporcionar un ambiente adecuado Hacer uso de herramientas (orden del da, agendas,mails, etc.)

Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente.Dar primero la informacin y concluir con la solucin. Practicar las reglas para la comunicacin efectiva. Tomar en cuenta dinmicas para el manejo del grupo.


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TIPS PARA EL ADECUADO MANEJODE JUNTAS DE TRABAJO

Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas,etc.)

Concluir

Elaborar una minuta y difundirla a las personasque deben estar informadas de lo ocurrido.Elegir a la persona encargada de manejar y llevarel control de la junta.


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GRACIASDANKE


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INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIAGrado deinteraccin entre

los miembros delequipo significaque se necesitan

unos a otros parainterrelacionarse.

))

CC

AA


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COHESINCOHESINSe logra a medida quesus integrantesconsideran positivopertenecer al equipo.

Todos los integrantesdel equipo aportan sushabilidades,conocimientos,

experiencias, a finobtener el desempeoptimo y lograralcanzar las metas.

))

CC

AA


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FORMACINFORMACIN

En esta etapa los integrantes se conocen ytoman en cuenta las funciones que realizarndentro del equipo.Es la etapa de exploracin y est caracterizada

por:Inseguridad, confusin Qu se espera de mi?

Encajar bien? Qu se supone tengo que hacer? Cules son las normas?


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FORMACINFORMACIN

Qu hacer?Ayudara los miembros a conocerse entreellos

Sealaral equipo una direccin y lospropsitos a cumplir Involucrara los miembros en eldesarrollo de los planes, etc.

Proporcionaral equipo la informacinnecesaria para empezar a trabajar


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INESTABILIDADINESTABILIDAD

En esta etapa, los miembros del equipo tienenoportunidad de exponer ideas y puntos de vistapersonales. Manifiestan sus diferencias y polemizanentre si. Est caracterizada por:

InquietudDesesperacin

FrustracinConfrontaciones

CelosSubgrupos

La productividadcontina derrotada


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INESTABILIDADINESTABILIDAD

Qu hacer?Resolver los temas del poder y autoridadDesarrollar y poner en practica los acuerdossobre como y quien toma decisiones

Adaptar el papel del liderazgo


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NORMALIZACINNORMALIZACIN

Una vez organizado el equipo y definidos losobjetivos, sus integrantes debenestablecersusnormaso acuerdos de trabajo, los cuales regularnsu desempeo y relaciones interpersonales

Danapoyoal lderCooperanen vez de competirExiste elriesgoque se concentran mas en la vidasocialLa productividad anno tiene el nivel deseado


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NORMALIZACINNORMALIZACIN

Qu hacer?Aprovecharplenamente lashabilidades, conocimientos y experiencias

de los miembros del equipoAnimar y reconocerel respeto entrelos miembros del equipoEstimulara los miembros a quetrabajen en colaboracin


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DESEMPEODESEMPEO

En esta etapa:Se desarrolla la capacidad deauto-determinacinSe motiva la inquietud por lasuperacin

personaly del equipoSe establecenrelaciones ms satisfactoriascon los compaeros de equipo en tareas conjuntasLos integrantes del equipo sonlealesconsigo

mismos y con los dems


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DESEMPEODESEMPEO

El espritu deauto-crtica y de crticaconstructivase desarrolla fcilmenteElsentido de responsabilidad conjuntaesms alto

Mayorintercambiode opinionesMejora lacomprensinsobre lo tratado en elequipo

Seevalamejor el logro de objetivosMayorconfianza y respetoal trabajar haciafines comunes


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DESEMPEODESEMPEO

Qu hacer?Actualizarlos mtodos yprocedimientos del equipo

Ayudarel equipo a comprender comoconducir el cambioRepresentar y defenderal equipo

ante otros gruposControlarlos progresos y celebrar loslogros


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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTO

Buena parte del proyecto ya est realizado,quedan flecos menores y los miembros delequipo comienzan aperder la ilusin. El

rendimiento puede volver a caer y es posiblequevuelvan a surgir rivalidades.


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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTOCuando las metas comunes y compartidasen el equipo se han cumplido, ste podrser disuelto, transformarse o reformular

su enfoque,cambiara sus miembros orenovarse.


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AGOTAMIENTOAGOTAMIENTO

Qu hacer?Transformarsesi el trabajo no estconcluido

MovermiembrosDisolverseDejar slo a laspersonas necesarias

para concluir el trabajoRenovarse


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COMPLEMENTARIEDADCOMPLEMENTARIEDAD

Cada miembro domina unaparcela determinada delproyecto. Todos estosconocimientos son

necesarios para sacar eltrabajo adelante.


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COORDINACINCOORDINACIN

El grupo de profesionales,con un lder a la cabeza,debe actuar de formaorganizada con vista asacar el proyecto adelante.


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COMUNICACINCOMUNICACIN

El trabajo en equipo exigeuna comunicacin abiertaentre todos sus miembros,esencial para poder

coordinar las distintasactuaciones individuales.


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CONFIANZACONFIANZA

Cada persona confa en elbuen hacer del resto de suscompaeros. Estaconfianza le lleva a aceptar

anteponer el xito delequipo al propio lucimientopersonal.


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COMPROMISOCOMPROMISO

Cada miembro secompromete a aportar lomejor de si mismo, a poner

todo su empeo en sacar eltrabajo adelante.


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DISPNGASE A ESCUCHARDISPNGASE A ESCUCHAR

Oiga lo que la otra personaintenta decirle. Hay quedisponer la voluntad paraescuchar el mensaje que

nos enva.


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NO HABLE TANTONO HABLE TANTO

Jams una idea buenaentr en ningncerebro por va de laboca abierta.


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ESCUCHE CONESCUCHE CONMENTALIDAD ABIERTAMENTALIDAD ABIERTASepa ponerse en el lugarde la otra persona, a fin depoder valorar mejor su

forma de expresarse y parasacar en limpio el mensaje.


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ESCUCHE HASTA QUE EL OTROESCUCHE HASTA QUE EL OTROHAYA TERMINADOHAYA TERMINADO

Asegrese de haberescuchado a la otrapersona antes de ponerse,a su vez, a emitir. Esto nosignifica que no se puedanformular preguntasdestinadas a clarificar elmensaje, o bien a

parafrasearlo para ver sil admite la interpretacinque usted le da.


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EST ATENTO A LO QUE SE DICEEST ATENTO A LO QUE SE DICE

Pero sobre todo loque no se dijo. Lamayora de las veces losproblemas decomunicacin no estnen lo que se dice, sinoen lo que no se dijo. Sile quedan dudas de

haber sidocomprendido, preguntesi se dio a entender.


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FJESE EN CMO SE DICENFJESE EN CMO SE DICENLAS COSASLAS COSAS

Preste atencin a lossentimientos o nivelesemotivos que acompaan almensaje. El contacto visual,

los ademanes, el lenguaje delas posturas corporales, eltono de voz, la cadencia ydems seales no verbales.Nuestra comunicacin

interpersonal es no verbalen un 70%; slo un 30% delmensaje viene en laspalabras empleadas.


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RESPETE LAS PAUSASRESPETE LAS PAUSAS

Si un componente delequipo de trabajo tieneuna idea, concdaletiempo para su plena

exposicin. Usted deseatener una respuestavinculante, as que tengapaciencia. Al guardarsilencio, invita a losdems a llenar el aire conel sonido de sus voces. Lapaciencia es una virtud.

S S AC


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SUMINISTRE UN FEEDBACKSUMINISTRE UN FEEDBACK(RETROALIMENTACIN)(RETROALIMENTACIN)

Permita que los dems sepancmo ha interpretado usted lohablado, o como acoge lapeticin, la orden o la

informacin que se acaba deexponer. Vitalizar a loscomponentes del grupomediante el consenso.


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EL POSITIVOEL POSITIVO

Empuja hacia delante,busca el xito del equipoy se involucradecididamente en el

proyecto; contagia suentusiasmo al resto delos compaeros.

El jefe debe reconocerpblicamente su labor,buscando que cunda suejemplo.


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EL CRTICOEL CRTICO

Es una persona destructiva,todo le parece mal pero noaporta soluciones; loscompaeros son unos

intiles a diferencia de lque es perfecto. Es unapersona que deteriora elambiente de trabajo.

Si sobrepasa cierto lmite eljefe tendr que darle untoque de atencin.


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EL DISCUTIDOREL DISCUTIDOR

No est de acuerdo connada, siempre defiendeotra tesis. Es una personapesada pero sin nimodestructivo, a diferencia

del anterior. Es uninconformista permanentey aunque busca el bien delequipo slo consigue sacara la gente de quicio.

Hay que animarle a quepiense en positivo y queaporte solucionesprcticas.


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EL FASTIDIOSOEL FASTIDIOSO

Es inoportuno, siemprecon un comentariodesafortunado en elmomento menos

adecuado, molestando alos compaeros. Aunquese hace muy pesado notiene nimo destructivo.

Al igual que al crtico, sisobrepasa cierto lmite eljefe le tendr que llamarla atencin.


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EL PARLANCHINEL PARLANCHIN

Nunca est callado,discute aunque noentienda del tema,dificulta y alarga lasreuniones, interrumpepermanentemente,impide que la gente secentre en la tarea.

En las reuniones no se

pueden tolerar susinterrupciones. Si hacefalta se le llamar alorden.


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EL LISTILLOEL LISTILLO

l lo sabe todo y de hechosuele tener un nivel depreparacin por encima dela media, si bien un tipo deconocimiento muy

superficial, muy poco slido. A veces sus aportacionesresultan oportunas, pero lamayora de las vecesresultan insufribles.

Habr que animarle a queprofundice en algunas desus consideracionesvlidas.


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EL PCAROEL PCARO

Se aprovecha del resto delos compaeros, es unarmora en el equipo, perolo hace de manera sutil,por lo que sus compaerosapenas se percatan. Suaportacin al equipo esnula y suele terminardeteriorando el ambientede trabajo.Es preferible cortar por lo

sano: darle un toque deatencin enrgico y si noreacciona apartarlo delequipo.


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EL CUADRICULADOEL CUADRICULADO

Tiene unos esquemasmentales muyconsolidados de los queresulta muy difcilmoverle. No dispone de laflexibilidad necesariapara aceptar o al menosconsiderar otrosplanteamientos.

Suele ser una personaentregada al equipo querequiere paciencia ypersuasin.


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EL RESERVADOEL RESERVADO

Le cuesta participar osimplemente no participa yen muchos casos a pesar dedominar la materia.Necesita un primerempujn del resto de suscompaeros, especialmentedel jefe, para lanzarse. Siconsigue romper esabarrera inicial puede serun gran activo para elequipo, si no su aportacinser muy reducida.Hay que animarle desde unprincipio a que participeen los debates.


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EL GRACIOSOEL GRACIOSO

No suele faltar en losequipos. Sus aportacionesprofesionales suelen ser muydiscretas pero en cambiocumple un papel

fundamental: relaja elambiente, quita tensin, creauna atmsfera ms clida, loque puede contribuir a unamayor cohesin del equipo. Aveces puede llegar a ser un

poco incordio.Hay que dejarle ciertomargen, pero sealndoletambin unos limites.


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EL ORGANIZADOREL ORGANIZADOR

Es clave dentro delequipo, siemprepreocupado porque lascosas funcionen, que se

vaya avanzando, que sevayan superando lasdificultades, que no sepierda el tiempo.

Contar con l,consultarle, realzar supapel (es un autnticoactivo para el equipo).


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EL SUBEMPLEADOEL SUBEMPLEADO

Tiene asignado unoscometidos muy por debajode sus capacidades.Termina por aburrirse y

perder inters.Hay que buscarle nuevasresponsabilidades. Sonpersonas valiosas que no

hay que dejar marchar.


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EL INCOMPETENTEEL INCOMPETENTE

Justo lo opuesto del anterior;los cometidos asignadossuperan claramente suscapacidades. Por no reconocersus limitaciones ir asumiendo

nuevas responsabilidades queno sabr atender, lo queterminara generandoineficiencias.

Hay que apoyarle con otroscompaeros y en todo casotener muy claro cual es sutecho de competencia que nohay que traspasar.

APOYOALAINNOVACINYAPOYOALAINNOVACINY


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APOYO A LA INNOVACIN YAPOYO A LA INNOVACIN YACEPTACIN DEL RIESGOACEPTACIN DEL RIESGO

Organi#acin Tradicional

Se pasan por alto las nuevas

ideas. El lema es: 7no

arregles esto si no est8roto9 La gente que intenta cambiar

las cosas no es recompensada

La gente que se arriesga y

fracasa es penaliada

Organi#acin de Altoendimiento

!onstantemente se buscannuevas ideas y se ponen enprueba

" la gente que se arriesga yfracasa se le anima a que lointente de nuevo.

" menudo# la gente que intentacambiar las cosas# espromocionada.


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IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJEIMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE

Organi#acin Tradicional $ay pocas posibilidades de que la

gente aprenda nuevas

habilidades.

El aprendia%e casi no es

recompensado. La organiacin hace dif&cil el

aprendia%e que no est'

e(clusivamente dentro de los

l&mites de la tarea que realia.

)o se dedica ningn tiempo alaprendia%e.

La informacin multidisciplinaria

es vista como algo inefica.

Organi#acin de Alto endimiento$ay infinidad de posibilidades paraque la gente aprenda nuevashabilidades.El aprendia%e es altamentepremiado y recompensado.

" la gente se le anima a aprendertanto como pueda sobre todo losaspectos de la organiacin.*egularmente se dedica ciertotiempo al aprendia%e.La formacin multidisciplinaria es

la normal.

DISEO DE LOS CARGOSDISEO DE LOS CARGOS


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Organi#acin tradicional

LOS CARGOS......est+n diseados de manera que paradesempearlos apenas se requierenhabilidades.

L" ,E)-E...

....que realia el traba%o no tomadecisiones sobre cmo realiarlasimplemente lo desempea tal como se leordena.

... traba%a aisladamente# hace siempre lomismo y slo es un /eslabn de la cadena0

....dif&cilmente percibe cmo sus esfueroscontribuyen al producto o servicio final.

...no participa en las labores de apoyo1control de calidad# aprovisionamiento demateriales# mantenimiento del soporteinform+tico# etc.2.

... no se involucra en la solucin de los

problemas# son los %efes los que acuden aau(iliarlo.

EL TRABAJO......est+ diseado de manera que la genteno tenga que pensar.

...y su ritmo est+ marcado por la direccin.

Organi#acin de Alto endimiento

LOS CARGOS......est+n diseados de manera que

requieren muchas habilidades para desarrollarlos.

LA GENTE3tiene %efes para que tomen las

decisiones importantes sobre cmo realiar sutraba%o# pero disea su propio programa a seguir.

...traba%a en equipos y realia granvariedad de funciones distintas.

....traba%a en una tarea global y completapara satisfacer una necesidad interna o del cliente.

... puede ver una cone(in directa entre loque hace y el producto o servicio que la empresaofrece.

... normalmente realia o supervisa todoslos traba%os de apoyo que su traba%o requiere.

...solventa los problemas personalmentecomo parte importante de su labor.

EL TRABAJO.....requiere de gran cantidad de refle(in

previa a la accin.

...y el ritmo de traba%o est+ marcado por lagente# no por los %efes


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FUNCIN DE LOS DIRECTIVOS

Organi#acin Tradicional Dar ordenes a los empleados decmo se deben hacer las cosas.

Consideran que su trabajo escontrolar.

Se encargan nicamente de sudepartamento y de susproblemas.

Se aseguran de que sus normasse cumplan.

Rara vez dicen a sus empleadoscmo es su desempeo.


E(ponen los resultados que setienen que conseguir y ayudan a lagente a solucionar sus problemaslaborales.!onsideran que su traba%o es el deser facilitadores para el triunfo de lagente.!entran gran cantidad de suenerg&a en mirar que est+ pasandoen el entorno de su departamento.Estimula la innovacin inclusocuanto 'sta representa romper conlas normas4uscan constantemente laretroalimentacin con la gente sobresu labor.


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FUNCIN DE LOS DIRECTIVOS

Organi#acin Tradicional Nunca son evaluados por sussubalternos.

Utilizan reuniones simplementepara dar informacin a la gente,

siempre de directivo a empleado. Hablan con sus superiores enrepresentacin de la gente,respetando estrictamente lacadena de mando

Creen que su presencia esindispensable para que serealiza el trabajo.

Son seleccionadosexclusivamente por sushabilidades tcnicas.


A menudo son evaluados por sussubalternos.Convocan reuniones en dondetodos participan y pueden opinarsobre el desempeo de todos,

favoreciendo siempre lacomunicacin en dos sentidos.Estimulan la libre comunicacinentre los altos directivos y losempleados, pudiendo ser dediversos tema y en distintos

momentos.Creen que su presencia puedecontribuir pero no es esencial parala realizacin de la tarea diaria.Se eligen por sus habilidadespara el trato con la gente.


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ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRUCTURA ORGANIZACIONALOrganizacin tradicional

Existen varios niveles de direccin. La unidad organizacional bsica esel departamento funcional.

Existen lmites marcados entre losdepartamentos y en sus funcionesque interfieren en la solucin delproblema afectando a otros.

En las reuniones rara vez participanvarios departamentos o reasdistintas.

Rara vez se tiene la sensacin deestar dirigiendo su propio negociodentro de la gran organizacin.

Hay una separacin real entre lafuncin a desempear y el rea deapoyo pues se asignan a distintosdepartamentos.

Organizacin de Alto

Rendimiento Existen pocos niveles, la organizacines muy horizontal.

La unidad organizacional bsica es elequipo de trabajo.

No hay limites rgidos entre losdepartamentos y las funciones estndiseadas de tal manera que noocasionan conflictos entre stos por laconstante y efectiva comunicacininterdepartamental.

Frecuentemente se organizanreuniones interdepartamentales. Todos piensan en su labor como supequeo negocio y estn consientesde su contribucin a la granorganizacin.

La lnea del trabajo y las funciones del


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RELACIN CON LOS CLIENTESRELACIN CON LOS CLIENTES

Organizacin Tradicional

Slo algunos en la organizacintienen contacto directo con ellos ysu relacin es exclusivamentepara averiguar qu anda mal.

El personal que trabaja en ciertafase operativa no consideran a losde la siguiente fase como susclientes.

Nadie comprende en su totalidadlos patrones utilizados por elcliente para juzgar la calidad delproducto o servicio.


Todos en la organizacin realizan unesfuerzo constante para determinarqu quieren los clientes y cmo darlesolucin a sus necesidades.

Todos tienen identificados tanto a susclientes internos como a los externos yestn constantemente en contacto conellos

Todos comprenden los parmetrosutilizados para juzgar la calidad delproducto o servicio, cules son losmedios para alcanzarlos.


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FLEXIBILIDADFLEXIBILIDAD

Organizacin tradicional

Es lenta para responder a loscambios de su entorno.

Su tiempo de reaccin para

adaptarse a nuevas tecnologas ypara convertir provechosamentela ya existente, la hace salir delmercado.

Tiende a producir un nmeroilimitado de productos y serviciosy los introduce lentamente almercado.


Anticipa los cambios del entorno y seadapta rpidamente a las nuevasnecesidades.Aprovechar las ventajas competitivas

que su rpida adaptacin a los avancestecnolgicos le permite y busca innovarcon las existentes.Puede producir gran variedad deproductos y servicios y adaptarlos conrapidez para satisfacer nuevas

necesidades de sus clientes.


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TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO


La gente solo se preocupa por smisma; no va mas all de susobligaciones, ni ayuda a losdems.

Diferentes partes de laorganizacin tienen distintosobjetivos, a menudo existerivalidad entre ellos.

Poca gente puede explicar losvalores sobre los cuales sefundamenta una decisin en laorganizacin.

Los valores, si es que estnmanifiestos, solo se basan enbeneficios.


Existe verdadera colaboracin entre lagente, incluso cuando la tarea no esparte de sus obligaciones.Diferentes partes de la organizacintrabajan juntas; todos saben las metasque tiene la organizacin.Todos pueden explicar los valores enque se funda su labor y los usan paratomar decisiones.La organizacin valora tanto el trabajo

en equipo y lo impulsa a la participacin,la innovacin, la calidad sin olvidar losbeneficios.


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DEDICACINDEDICACIN


Pocas personas de la altadireccin se sienten responsablesdel buen desempeo de laorganiacin.

Pocas personas est+n dispuestasa hacer un esfuero e(tra respectoa lo que requiere su traba%o.

La gente se rela%a cuando no est+nsus %efes.


-odos tienen una sensacin deresponsabilidad personal por eldesempeo de toda la organiacin.

5recuentemente la gente hace m+sesfuero que el m&nimo necesario.

La gente traba%a aunque los %efes noest'n presentes.


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RECOMPENSARECOMPENSA

Organizacin tradicional La gente las obtiene, tanto sicumple como si no, y en lamayora de los casos eseconmica.

Se obtienen por antigedad. Existen grandes diferencias entrelas que reciben los directivos y lasde sus empleados.

Los beneficios por mejoras en elrendimiento, no son compartidas

con los empleados. La gente es recompensada por sutrabajo individual.

Organizacin de AltoRendimiento

Se recompensa en funcin de sudesempeo y el de su equipo.

Se obtienen en funcin a sus

competencias profesionales. Los directivos y sus empleadosreciben recompensas equiparables.

Los beneficios por mejoras en elrendimiento son compartidasequitativamente con los empleados.

La gente es recompensadaprincipalmente por su trabajo enequipo.


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ACCESO A LA INFORMACINACCESO A LA INFORMACIN


Muy poca informacin escompartida con los empleados.

Los directivos y los expertostcnicos ocultan la informacin.

La informacin se considera unafuente de poder y privilegio.

El acceso a los datos y a lainformacin est estrictamentecontrolada.


Gran parte de la informacin sobre lasituacin de la empresa es compartidacon todos.

Los directivos y los expertos tcnicoscomparten libremente la informacin.La informacin se considera es unvalioso recurso que pertenece a toda laorganizacin.Se establecen sistemas de informacin

con accesos remotos y con herramientasde anlisis que se comparten fcilmente.

EQUILIBRIOSOCIOTCNICOEQUILIBRIOSOCIOTCNICO


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EQUILIBRIO SOCIOTCNICOEQUILIBRIO SOCIOTCNICOOrganizacin tradicional

Se considera ms importante latecnologa que la gente.

Cuando se considera la inclusinde una nueva tecnologa, no seconsulta a la gente que trabajar

con ella. Slo algunos expertos tcnicossaben cmo funciona la tecnologay cmo darle mantenimiento.

Se desconoce la tecnologa querequiere la demanda de los

productos o servicios. La tecnologa puede llegar ainhibir el trabajo en equipo.

La tecnologa usada es difcil detransformar y/o adaptar.


La tecnologa y la gente sonconsideradas de igual importancia dentrode la organizacin.Al incluir una nueva tecnologa, lagente involucrada es la que interviene en

las decisiones de adquisicin.Las personas comprenden los principiosde la tecnologa adoptada y pueden dar,al menos, el mantenimiento rutinario.La tecnologa es la justa para lademanda que tienen.

La tecnologa est diseada para apoyarel trabajo en equipo a travs de toda laorganizacin.La tecnologa utilizada por laorganizacin es flexible y se adapta a laevolucin de la empresa.

CRCULOSDECALIDADCRCULOSDECALIDAD


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CRCULOS DE CALIDADCRCULOS DE CALIDAD

Reducido nmerodeempleados de lamisma rea

de trabajo con o sin su supervisorSe renenvoluntariay regularmente para estudiartcnicas demejoramientode control de calidad y deproductividad, con el fin

Identifican y solucionandificultades relacionadascon problemas vinculados a su trabajo.

CRCULOSDECALIDADCRCULOSDECALIDAD MISIN


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CRCULOS DE CALIDAD -CRCULOS DE CALIDAD - MISIN

Los crculos aspiran a lograr que ellugarycondicionesde trabajo sean los msaptospara eldesarrollode la inteligencia y la creatividad deltrabajador, para con ello lograr unalto nivel decalidaden todas las reas de la organizacin.

O1$etivos

%rincipios

Caracter;sticas


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EQUIPOS DE MEJORAEQUIPOS DE MEJORA

Equipos profesionalestemporales mixtosSe forma voluntariamentepara mejoraralguna situacin mediante propuestas concretasy realizablesDeben serdireccionadosde acuerdo a lasmetas que establezca la Direccin o la Gerencia

EQUIPOSDEMEJORAEQUIPOSDEMEJORA MISIN


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EQUIPOS DE MEJORA -EQUIPOS DE MEJORA - MISIN

Promover laparticipacindetodos los nivelesde

la organizacin, teniendo en cuenta lasideasdecada uno de losmiembrosy consiguiendo un buenambiente de trabajo, paradetectare investigarreas de mejoray presentar alternativas

realizables y visibles acorto plazo, optimizandorecursos tanto humanos como materiales.

O1$etivos

%rincipiosCaracter;sticas

EQUIPOSDETRABAJOEQUIPOSDETRABAJO


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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJOAUTO DIRIGIDOSAUTO DIRIGIDOSGrupo de empleados que tienen laautoridadyresponsabilidadde todo unprocesoo producto.Planean, ejecutanydirigenel trabajo desde elprincipio hasta el final.Se involucranycomprometentotalmente con la altagerencia a lograr un producto, proyecto o brindar unservicio a un cliente interno o externo.

EQUIPOSDETRABAJOEQUIPOSDETRABAJO


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EQUIPOS DE TRABAJOEQUIPOS DE TRABAJOAUTO DIRIGIDOSAUTO DIRIGIDOS

MisinEvaluarinformacin,analizarlayresolverloque se debe hacer ytraspasardecisiones a otros,

para realizar mejoras, desarrollar proyectos ymejorar procesosen la organizacin.

O1$etivos

%rincipios

Caracter;sticas

SEISSIGMA(6SEISSIGMA(6))


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SEIS SIGMA (6SEIS SIGMA (6))Se involucra a toda la organizacin

Utiliza herramientas estadsticas y noestadsticos y est basado en la mejora continuao crculo de DeemingDefine problemas y situaciones a mejorar ymedirMejora a los procesosControla o redisea los procesos, con lafinalidad de alcanzar etapas ptimas

S SSG A( ) MISIN


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SEIS SIGMA (6SEIS SIGMA (6))- MISIN

Ayudara la gente y a los procesos a que aspiren a lograrentenderproductos y servicios libres de defectos, yproveer un sistema de direccin parafomentar y generarun liderazgo duraderoen el negocio y un desempeo deprimer nivel en elmbito global, midiendo el nivel de

desempeo de un proceso o producto, hastalograr la casiperfeccinmediante lamejora continuadel desempeoy lograrventajas competitivasen el mercado.

O1$etivos%rincipios

Caracter;sticas

CC:OBJETIVOSC.C.:OBJETIVOS


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C.C.: OBJETIVOSC.C.: OBJETIVOS

Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.Generar un mejor entorno laboral proporcionandoespacios de participacin y dialogo

Respetar el lado humano de los individuosEdificar un ambiente agradable de trabajo y derealizacin personal.

Desarrollar la capacidad humana.Propiciar la aplicacin del talento de lostrabajadores en la organizacin.

CC:OBJETIVOSC.C.:OBJETIVOS


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Reducir errores y aumentar lacalidad

Crear la capacidad de susmiembros para resolver losproblemas

Propiciar un ambiente decolaboracin y apoyo recprocoEn favor del mejoramiento delos procesos operativos y degestin.

Fortalecer el liderazgo de losniveles directivos y desupervisin.

Promover el desarrollo personal.


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Mejorar las relacioneshumanas y el clima laboral.Motivar y crear conciencia yorgullo por el trabajo bienhecho.

Concientizar a todo el personalsobre la necesidad dedesarrollar acciones paramejorar la calidad.

Propiciar una mejorcomunicacin entre lostrabajadores y los directivos ogerentes.

C.C.:C.C.:PRINCIPIOS


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C.C.:C.C.:PRINCIPIOS

Reconocimiento a todoslos niveles.Respecto al individuo,a su inteligencia y a sulibertad.Potenciacin de lascapacidades

individuales a travsdel trabajo en equipo.

C.C.:C.C.:CARACTERSTICAS


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C.C.:C.C.:CARACTERSTICAS

4 a 15 integrantesrea comn de trabajoLa participacin es voluntaria.Problemas medibles y de corto plazo.

Reuniones en horas hbiles y en tiemposestablecidos.Capacitacin a los elementos.Mtodo de trabajo adaptado al ciclo de

mejora continua.Los crculos de calidad son continuos


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E.M.: OBJETIVOSE.M.: OBJETIVOS

Proporcionar soluciones que agilicen lasolucin de cualquier condicin fuera decontrol que ocasione limitaciones en lacalidad de los procesos.

Mejora de los procesos

Logro de las metas enfocadas a conducir a laorganizacin hacia la excelencia einduciendo la satisfaccin y motivacin parael trabajo bien hecho.


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E.M.: OBJETIVOSE.M.: OBJETIVOS

Desarrollo continuo de las destrezas delequipo

Mejorar la comunicacin entre el niveloperativo y nivel directivo.

Aprovechar mejor los recursos ya existentes.

Reducir tiempos en los procesos, errores yhacer ms fciles las cosas.

E.M.:E.M.:PRINCIPIOS


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E.M.:E.M.: PRINCIPIOS

Respetar al individuo y la opinin detodos.Potenciacin de las capacidades de losmiembros.

Participacin creativaCuanto ms cerca del proceso, ms ymejores ideas.

Se discute poco, se visualiza todo.Decisiones basadas en datos.

E.M.:E.M.:PRINCIPIOS


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E.M.:E.M.: PRINCIPIOS

Respetar al individuo y de la opinin detodos.

Potenciacin de las capacidades de losmiembros.

Participacin creativaTodo el mundo tiene ideas de cmomejorar los procesos en los queinterviene.

Cuanto ms cerca del proceso, ms ymejores ideas.

Se discute poco, se visualiza todo.Decisiones basadas en datos.

E.M.:E.M.:CARACTERSTICAS


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Formados por 10 y 15 miembrosTodos conocedores del proceso

Equipos mixtos y voluntariosSin distincin de cargo o posicin, provenientes detodos los departamentos involucrados

Cuentan con un lder, coordinador oresponsable del grupo elegido por ellos mismosy con un facilitador experto en tcnicas degrupo.

Se renen con regularidad para analizarproblemas y descubrir soluciones a dichosproblemas.


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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOS

Enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a losempleados. Con esto se incrementar el grado de compromiso de un individuohacia su organizacin y los objetivos y metas planeados seconseguirn extraordinariamente y en un tiempo acorde a lasnecesidades de la empresa.

Responder con mayor efectividad a las expectativasfinancieras de los inversionistas.

Contar con personal altamente comprometido en el negocio

Organizacin y comunicacin abierta.

Cumplir con la misin trascendental de desarrollar a suscolaboradores


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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOS

Evaluar y analizar la informacinResolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones aotros

Desarrollar un estilo de liderazgo ms participativo, endonde la gente ensea a sus colaboradores como dirigirsu propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dardestrezas de cmo resolver los problemas, como dirigirlas reuniones, como dirigir al equipo y manejar losconflictos.

Clarificar y proponer mtodos o herramientasespecificas de trabajo para organizar y realizar latarea.Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos deaccin. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras,desarrollan proyectos y mejoran procesos.


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E.T.A.: OBJETIVOSE.T.A.: OBJETIVOSIdentificar relaciones, contactos internos o externos

Personas u organizaciones, a quienes se podran ganarcomo aliados estratgicos para desarrollar o implantar elplan y lograr las metas

Estimular a las personas a desempear mltiplespapelesAspirar a un crecimiento personal que se amplia almismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cadapersona

Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigensu atencin a resultados y equilibran las necesidadesde los clientes, de la empresa y de los empleados.


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E.T.A.:E.T.A.: PRINCIPIOSDisposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a lospuntos de vista de otros colegas.

Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo comobase para desarrollar el espritu de equipo, as como la igualdad yoportunidad para todos.

Convergencia de esfuerzos.Reconocer los intereses de los miembros y sus logros

Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones yresultados probados.

Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en lassimpatas o antipatas.

Demostrar autocontrol en momentos de presin.

Aprovechar las capacidades y talentos individuales.


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E.T.A.:E.T.A.: CARACTERSTICAS

Integrado por mnimo 2 y mximo 25 integrantesNo son voluntarios, si no que forman parte de lasresponsabilidades del trabajo.

Disean sus propios puestosPrograman sus horas de descanso

El liderazgo como componente medular, seleccindel su propio lder que funciona como un cuasi-supervisor y que acta como organizador,facilitador y coordinador, no el que da las ordenes,pues es un compaero ms del equipo.


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E.T.A.: CARACTERSTICASE.T.A.: CARACTERSTICAS

Se basan en la teora del empowerment, que buscatrasladar las decisiones al ms bajo nivel posible dela organizacin, con el propsito de que el personaloperativo tome las decisiones que son relevantespara su propio trabajo.

Gente con mucha seguridad personal, lder de simisma, dispuesta a aceptar la responsabilidad porlas acciones que realiza y por los resultados queproduce, y que se involucra en tareas para fortalecerel equipo.

Se corrigen a si mismo, aprenden a aprender, atravs del intercambio y enriquecimiento deconocimientos y habilidades relacionadas con lo quehacen y con el servicio que proporcionan.


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E.T.A.:E.T.A.: CARACTERSTICAS

Los miembros se basan en las destrezas yconocimiento especializados de cada uno de ellos.Cada miembro realiza tares interdependientes,es decir, la labor de un miembro va enlazada conla de otro y el xito slo se logra al reunir todos

estos esfuerzos y conseguir los resultadosdeseados.

Todas las decisiones que se toman son en

consenso y tienen amplia autoridad paraimplementar las soluciones, los cual causa fuerteimpacto motivacional.

66 : OBJETIVOS: OBJETIVOS


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Mejorar la satisfaccin del clienteReducir la complejidad de diseos de productos yprocesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

Aumentar los beneficios (satisfaccin del clienteinterno y externo, productividad, rentabilidad, etc.).

Simplificar procesos.Mejorar la calidadEliminar erroresReducir el tiempo del ciclo y los defectosProducir grandes retornos sobre la inversin.Generar un mtodo que motive un liderazgo por lacalidad

Cumplir con los objetivos organizacionales lograndouna ventaja competitiva y mejores niveles derendimiento sobre la inversin.


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66 PRINCIPIOS

Enfoque al clienteEnfocar las medidas en los clientesIncremento del nivel de satisfaccinCreacin de calor

Direccin basada en datos y hechosMedidas clave a medirRecopilacin de datos

Direccin ProactivaDefinir metas ambiciosas y revisarlas

Fijar prioridadesEnfocarse en la prevencin de problemas

66 PRINCIPIOS


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Los procesos estn donde est la accinDominar los procesosProveer un modo consistente de medir y compararprocesos distintos

Soluciones basadas en datosColaboracin sin barrerasBsqueda de la perfeccin

66 CARACTERSTICAS


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El nmero de miembros depende del tipo deproyecto que se trate, son equipos que seforman de manera multidisciplinaria y sonvoluntarios.

Se colabora no se compite.La seleccin de proyectos los realiza la altadireccin, estos deben de contribuir a la mejora,ser factibles y ser medibles, adems de

incrementar la satisfaccin del cliente,incrementar la productividad y/o lograr unbeneficio econmico mnimo establecido por laempresa.

66 CARACTERSTICAS


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En los equipos Seis Sigma adems de lasutilizacin de tcnicas para la solucin deproblema se incorporan herramientasestadsticas avanzadas en su estructura derealizacin de proyectos.Al considerar herramientas avanzadas Seissigma conlleva a que los lderes y si es posibleque la mayora de los miembros sean personalcon una escolaridad de licenciatura.Existen roles definidos para cada integrante delos equipos.

66 CARACTERSTICAS


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Las posibilidades de mejora y de ahorro decostes son enormes, pero se requiere decompromiso de tiempo, talento, dedicacin,persistencia y una fuerte inversin econmica.

Usan el conocimiento derivado del procesoestadstico de datos, para determinar accionespara lograr un ndice de calidad final de 3.4dpmo.

En el sistema Seis Sigma se fija un objetivodonde los defectos en muchos procesos yproductos son prcticamente inexistentes.

Trabajo en Equipo, Sem 2008-1 (1)

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