Gestin de Compras

IntegrantesAlemn Paredes, RodrigoCortez Carhuanina, EdsonMamani de la Cruz, LourdesSifuentes Torres, MarcoTorres Onocuica, Elizabeth

GESTIN DE COMPRAS

Introduccin

El acto de comprar es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurri intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas.En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la administracin y control de compras madur.

En Mxico, dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de coloca pedidos,las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las reas tcnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de compras.Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas, no contaban con preparacin en el manejo del rea en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la funcin de compras y, en general,la organizacin de la funcin misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control.Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms en otras funciones afines.Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms sobre el rea, result ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de funciones, flujo grama, y jerarqua mal aplicada, desenlazaron en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveedura, suministros, y hasta de adquisiciones en Mxico. Todos ellos conforman la actividad misma de compras.Pero, qu es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripcin nos conlleva al proceso administrativo; e l departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administracin de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema.

DEFINICIN

La prctica de una correcta gestin de compras asegura que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios, al mejor valor total.

La funcin de compras a menudo gasta ms dinero que cualquier otra funcin de la empresa, as que proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los mrgenes de utilidad. Dado que la compra ha dejado de ser una actividad ms para convertirse en un elemento estratgico de la organizacin, hoy ms que nunca resulta necesario conocer las aristas fundamentales referidas a esta temtica.

Las empresas en la actualidad operan en mercados cada vez ms globalizados y se enfrentan a una fuerte competencia con sus similares ya sean nacionales o extranjeros.Debido a esto, reducir los costos es bsico para el desempeo eficiente y eficaz de cualquier entidad. Ninguna organizacin encuentra que sea econmico fabricar todo el material que utiliza. Las ventajas de la especializacin son demasiado importantes.

La actividad de compras juega un importante papel en la mayor parte de las organizaciones, dado que los materiales adquiridos generalmente representan entre el 40 y el 60 % del valor de las ventas de productos finales. Esto significa que reducciones de costos relativamente pequeas pueden tener un mayor impacto sobre los beneficios que iguales mejoras en otras reas de la organizacin. (Ballou, Ronald H. 1991)

Es importante no confundir los trminos aprovisionar y comprar; hay que distinguir que la funcin de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio dentro del que se encuentra el concepto de compra.

La actividad de compras: Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. Desarrolla, evala y determina el mejor proveedor, precio y entrega de los productos y servicios.Podemos definir la gestin de compras como la operacin comercial que incluye un proceso cuya magnitud y alcance depende del tamao dela empresa, ubicacin o sector de laempresa. El principalobjetivode la funcin de compras es la reduccin decostosy obtencin de utilidades yeficienciaen elservicio. En trminos generales es obtener mediante negociaciones losrecursosnecesarios que ayuden en el cumplimiento de lamisinde laorganizacin.

Objetivos

OBJETIVOS

La funcin de compra tiene por objetivo adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en trminos de tiempo, calidad y precio.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Para un efectivo cumplimiento de la misin de la organizacin se sealan unos objetivos especficos al departamento de compras que parten de un principio: Cuidar los fondos de la Compaa y obtener utilidades.

El objetivo deutilidadest implcito en el concepto de obtener:

La Importancia de la Gestin de Compras

Segn Martnez (2007): "Lamisingeneral del aprovisionamiento consiste en obtener del exterior a la empresa, los materiales, productos y/o servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado."

Medir la competitividad de una empresa es medir su participacin en el mercado. Uno de los medios para mejorar la competitividad es producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el sistema de produccin debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones ms ventajosas posibles, las cuales son: El precio de compra El plazo de pago El plazo de entrega el servicio de posventa La calidad La estabilidad del proveedorUna de las responsabilidades de los que conducen empresas es dirigir y coordinar el proceso de compras para cumplir con la produccin y las ventas. La planificacin de este proceso se relaciona directamente con las funciones de stock. La gestin exitosa en las compras y en el manejo de inventarios permite: asegurar el normal flujo de materiales para las reas que los transforman en los productos que la empresa comercializa; y la distribucin y entrega del producto terminado a los clientes.

El fin concreto de la gestin de compras consistir en cubrir (satisfacer) las necesidades de la empresa con elementos exteriores a la misma, maximizando el valor del dinero invertido(criterio econmico) pero este objetivo de corto plazo(inmediato) debe ser compatible con la contribucin de compras en armona con el resto de los Departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sean coyunturales (mejora del beneficio) o estratgicos(mejora de la posicin competitiva).La gestin de compras es una de las tareas ms importantes en la cadena de suministros. Una empresa puede mejorar sus mrgenes de beneficio siguiendo una poltica de aprovisionamiento adecuada.

El xito de una empresa depende directamente de una buena gestin en las compras. Los problemas ms frecuentes en la gestin de las compras son:

No tener definida una sistemtica en la negociacin. No hacer una seleccin de los proveedores. No hacer una evaluacin de los proveedores. No conocer los productos que se compran. No tener control en las previsiones de ventas, en la planificacin de la produccin y en las compras.

Buenas Prcticas en la Gestin de Compras1. Definir los procesos para la gestin del aprovisionamiento. Se deben tener los procesos identificados, definidos y documentados, para poder analizarlos peridicamente con el objetivo de detectar posibles oportunidades de mejora.2. Identificar las necesidades. Se debe detectar las necesidades y comunicarlas para que sean gestionadas por el departamento de compras.3. Elegir las fuentes de suministros. Se deben conocer estas fuentes para poder elegir las que cumplan mejor con los requisitos establecidos.4. Negociacin y contratacin.Las variables son:a. El poder de negociacin. El poder del proveedor y el comprador determinarn la consecucin de un acuerdo ms o menos favorable.b. El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lgicamente, un margen de maniobra mayor en la negociacin.c. La informacin. Es imprescindible saber hasta dnde pueden llegar en sus pretensiones econmicas o de servicio.

5. Creacin y seguimiento de los pedidos. El proceso comienza con la creacin del pedido y finaliza cuando el proveedor lo acepta.6. Recepcin y revisin de pedidos. Conlleva las siguientes actividades: a. Aprobacin de la mercanca que se recibe b. Descargar la mercanca c. Colocacin en ubicacin o preparacin para enviarlo a otro destino. d. Revisin de cantidades y condiciones de la mercanca con documentoe. Introduccin de los datos en un sistema electrnico.7. Aprobacin y pago de facturas de proveedores. El encargado del pago debe recibir el albarn o la factura con los datos suficientes para gestionar el pago.8. Control de resultados.Se debe evaluar la actuacin del proveedor con la empresa cubriendo los siguientes puntos:a. Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de informacin de la empresa en el momento en que sucedan para poder analizar dicha informacin a posteriori.b. Estas incidencias debe tener una clasificacin por tipos.c. Anlisis del servicio prestado por los proveedores contrastndolo con las incidencias.d. Las incidencias deben ser notificadas a los proveedores.

RELACIONES CON OTRAS REAS DE LA EMPRESAEl rea de compras se puede considerar como la fuerza motriz de la empresa, debido a que es la que inicia el proceso de operacin al adquirir los productos indispensables para poder desarrollar la actividad de comercializacin o prestar el servicio a los usuarios en forma normal, se debe reconocer que existen otras reas o dependencias con las cuales el departamento de compras debe mantener un contacto permanente y unas excelentes relaciones, para que se cumpla en forma eficiente y oportuna el proceso de comercializacin.

Debe existir buenas relaciones entre el personal del departamento de compras y dems departamentos de la empresa. As se garantiza una buenaatenciny servicio del departamento.

Compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para el negocio, entre ellos con:

Direccin General:Fijacin de polticas generales, procedimientos y anlisis de los cambios del entorno.La relacin con la Direccin general es mediante reportes oportunos de las actividades de compras en lo que se refiere a la totalidad de sus funciones por determinado perodo de tiempo y los conceptos por grandes rubros. Estos reportes tienen elementos estadsticos de los mercados de insumos y la posicin de la organizacin ante stos lo cual nos permite la evaluacin y toma de decisiones para el mejor desarrollo global de la organizacin.

Produccin: Informacin sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.Para el rea deproduccinlo fundamental es ladisponibilidad, los materiales tienen que estar cuando se necesita, para no complicar el proceso de fabricacin.Eldepartamento de ingeniera,que ha definido lasespecificacionesde los productos o materiales, se preocupa por que se cumplan las condiciones para realizar la funcin encomendada.Esta es la funcin del grupo comprometido en la elaboracin del producto, sea manufacturarlo, procesarlo o realizar operaciones de refinamiento. La relacin cardinal entre compras y produccin, es la de que compras procure los materiales necesarios para la produccin y de qu produccin descanse en compras para tal servicio. Tanto compras como produccin comparten una obligacin igual y doble hacia la administracin, y ambas son responsables de los COSTOS. La actuacin de produccin respecto a los costos, depende en gran medida de la habilidad de compras para obtener el mximo valor por unidad monetaria gastada.Entre las fricciones y errores ms comunes encontramos que las causas son: Fallas en el abastecimiento (Produccin est a merced de su agente de compras) Aviso insuficiente de produccin para que compras asegure entrega u obtenga valor ptimo. Las relaciones armoniosas dependen de la confianza mutua y la cooperacin entre ambos departamentos, engendradas por el complejo entendimiento de cada uno en cuanto a prerrogativas y objetivos del otro.AlJefe de Produccin, como ltimo responsable de la rentabilidad del producto final, le van a preocupar lospreciosy los niveles decalidadde los materiales, porque sern decisivos para el xito del producto terminado.

Finanzas:fijacin de las polticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.Debe existir comunicacin y actualizacin permanente para informar nuevas condiciones de plazo obtenidas, negociaciones especiales que requieren un pago anticipado o forma de cancelacin especial, aprobacin de nuevas listas de precios, situacin financiera de la compaa y todos aquellos eventos que tenganEldirector financiero,como responsable del presupuesto detesorera, va a controlar especialmente las existencias y las compras fuera de las normas habituales (contado, anticipadas, etc.).

Ventas:La relacin entre compras y ventas puede ser cercana y vital. La funcin de ventas es la de vender el producto final logrado con el esfuerzo de la organizacin; el xito de este esfuerzo de ventas depende del producto, del precio, cantidad, y contabilidad de entrega, por lo cual las ventas dependen de la eficiencia de su departamento compras entre otros. El precio al que ventas puede ofrecer los bienes o servicios depende siempre, de los precios pagados por compras por los materiales componentes y en muchos negocios, esto puede ser un factor determinante al cotizar los precios de venta. Una fecha de entrega prometida por ventas, en muchos casos, depende de los programas de entrega negociados por compras para los componentes o para las materias primas. Planificacin y Programacin:Aunque muchas veces no estn identificadas en forma separada como una entidad en la organizacin, sin embargo se planean y programan las actividades y los objetivos a largo plazo. Dondequiera que esas funciones se efecten, las relaciones bsicas de compras son las siguientes: a. Cumplir con los programas de abastecimiento (o dando razones para solicitar cambios). b. Estar alerta a los desarrollos del mercado (y rendir un aviso oportuno de los cambios que puedan influir en los programas y planes). c. Desarrollar informacin presupuestada de los abastecimientos de materiales y de los mercados, y programar las entregas.

Recepcin y almacenes:Administracin en la logstica de movimientos y coordinacin de necesidades de espacio.Es responsabilidad de la funcin de almacenamiento con ayuda de un buen y efectivo sistema de procesamiento de datos para un control de inventarios, solicitar los materiales especificando cantidad necesaria y los requisitos y programas de entrega. Esta responsabilidad debe ser cumplida por que la necesidad de una eficiente operacin de almacenes, mecanizando el manejo y sistematizando el control. Estos mtodos para aumentar la eficiencia interna en los almacenes frecuentemente chocan contra la flexibilidad y efectividad de las compras, en su persecucin de un valor superior en el medio externo

IngenieraLa relacin entre compras e ingeniera, es de servicio mutuo. Compras sirve a ingeniera procurando los abastecimientos y el equipo solicitados bajo la autoridad de ingeniera, obteniendo las cotizaciones y la asistencia tcnica de los proveedores, asistencia en la preparacin y evaluacin de alternativas e investigacin de mercado, y estudios para mejores y nuevos materiales y equipos.Ingeniera da una asistencia invaluable a compras en la asesora de sus especialistas expertos en cuestiones de especificaciones ptimas de un artculo determinado para su aplicacin particular y estandarizaciones deseables.

Contabilidad:Control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones de las compras.La relacin ideal entre estos es aquella de socios iguales. Compras hace gastos; contabilidad, de acuerdo con el comprobante correcto del proveedor, hace los pagos. Compras requiere de un bolsillo muy profundo para mantener los materiales y abastecimientos fluyendo al negocio; contabilidad debe ver que existan fondos disponibles en cantidad adecuada. Para ello se dictan normas y polticas en conjunto de:a. Los plazos de crdito. b. Presupuestos c. Pronsticos

Relaciones Publicas La funcin de compras, por razones del amplio e ntimo contacto con todos sus crculos de proveedores, es de una influencia importante en las relaciones pblicas de la firma para bien o para mal. Por lo tanto, sus relaciones con este departamento son de un aliado valioso.

EVALUACINEvaluar permite darle direccin a las acciones: Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la accinLa eficacia en la gestin de compras se medir en funcin de: El control de gastos y costos que permita ahorrar recursos financieros El manejo de stocks mnimos que aseguren el cumplimiento de las ventas esperadas La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.Los objetivos sern vlidos para cualquier tipo de empresa ya sea de tipo industrial o comercial, en funcin de la estrategia competitiva de cada empresa se pondr al acento en los aspectos cualitativos o cuantitativos. Por ejemplo, la empresa que desarrolle su actividad en un mercado maduro (muchos competidores y poca diversificacin) tendr que poner el nfasis en la obtencin de unos precios mnimos, por el contrario la empresa innovadora que no surge esta presin sobre los precios, centrara sus preocupaciones en la investigacin, preocupndose en la obtencin de informacin sobre el comportamiento de nuevos materiales, nuevas tecnologas, etc.

La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estn alineados con los objetivos globales que se quiere atender La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre s Evaluar permite disear y redisear las prcticas de trabajo de la institucin Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cmo se est haciendo, por ejemplo, la recepcin y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal.

CONTROLES APLICADOS A LA GESTIN DE COMPRAS Y SU DEPARTAMENTO1. Existencia de unorganigramafuncional del departamento. Es necesario este control del organigrama funcional del departamento de compras para saber con claridad las secciones y jerarqua del personal y orden en el mando.2. Fijar claramente los objetivos del departamento, sus procedimientos,funcionespolticas, organizacin, ubicacin, recurso humano,documentos, flujo de documentos y otras.Con este control se trata de dejar establecido sus objetivos as como los documentos ymanualesde procesos y procedimientos necesarios para un efectivo funcionamiento del departamento.3. Aplicar las sugerencias y recomendaciones que el departamento de auditoria o revisorafiscalha hecho para el mejoramiento del proceso y gestin de las compras.Para este punto de Control es necesario que se aplique las recomendaciones y sugerencias como un sistema de seguimiento de sus aplicaciones ordenadas por estos entes de Control.4. Elaborar lasestadsticase informacin sobre compras, as como la comparacin de cifras y precios anteriores con los existentes.Con estas estadsticas se podr llevar un mejor Control para la toma de decisiones, la evaluacin y comparacin de losdatosproducidos en Compras.5. Mantener actualizado el kardex oregistrode proveedores para una oportuna informacin sobre estos, susproductosy servicios.Es necesaria la actualizacin del kardex de Proveedores para en esta forma tener la informacin necesaria para consulta de precios, costos y servicios e informacin general de proveedores.6. Comprobar los precios, datos, calidad de la mercanca y servicios.En este control es importante conocer y hacer seguimiento a los precios, datos y la calidad de los productos y servicios que nos ofrecen.7. Existencia de flujos y procedimientos de compras.Es necesario contar con este manual de flujos y procedimientos para as tener un mejor cumplimiento a estos procesos.8. Existencia demanual de funcionesdel departamento.Este manual es necesario, cumpliendo el control de conocer las funciones de cada trabajador enla organizacin.9. Investigacin sobre rotacin deinventarios.La rotacin de Inventarios debe controlarse e inventariarse continuamente para efecto que no se conviertan en Inventarios obsoletos, daados o de pocomovimiento.10. Evaluar continuamente los procedimientos, procesos ypolticareferente al rea de compras.El rea de Compras debe evaluarse continuamente para as implementar los procesos, procedimientos y gestin corrigiendo los controles que estn operando mal o no estn operando.11. Elaboracin delpresupuestoanual de compras, analizado por meses y su verificacin de cumplimiento.Es importante mantener al da el presupuesto y estar informando a la seccin su gasto real y variaciones si las hay.12. Elaboracin deinformesmensuales sobre estadsticas en compras.Es necesario mantener estadsticas actualizadas de compras para tomar decisiones sobre adquisiciones y aspectos relacionados con las compras.13. Autoridady definicin en el proceso de la compra.Con este control se trata que los Directivos en el proceso de Compras tengan la suficiente autoridad para solicitar descuentos as como evaluar la calidad del producto servicio.14. Conocimientosuficiente de los proveedores por el parte del personal de compras.Con este control se trata que el personal de compras conozca suficientemente los proveedores con los cuales nosotros negociamos, dando mayor garanta en su responsabilidad y calidad del servicio o negocio.15. Centralizacinde todas las compras en este departamento, excepto aquellas de menorvalorque pueden realizarse en las secciones o departamentos por medio de un fondo de caja menor.Buscamos que se aplique este control para que sea solamente el departamento de compras el responsable en la empresa ya que son los nicos que conocen los trminos de negociacin con los proveedores.16. Existencia de un comit de compras, especialmente para todas aquellas adquisiciones significativas llevando actas de sus reuniones.Este control es indispensable para as tener un Comit que defina con criterios y responsabilidad las compras necesarias en la empresa.17. Existencia de polticas precisas para la contratacin detransportede mercanca, as como de personal y empleados de la empresa.Con este control se garantiza la contratacin de transportes y los responsables que otorguen garantas a su cumplimiento.18. Existencia de un seguimiento continuo por parte de directivos, al cumplimiento de lasnormasticas del personal que conforman el departamento de compras.As garantizamos que se cumplan las normas ticas existentes en la empresa.19. Exigencia de por lo menos tres (3) cotizaciones, especialmente en las compras importantes de la compaa.Estas tres (3) cotizaciones son necesarias para efecto de escoger la ms aceptable a nuestros requerimientos.20. Exigir la autorizacin segn el caso, de asamblea, junta directiva o gerencia para la compra depropiedadplanta o equipo.Con este control se busca que losactivos fijosde gran valor sean autorizados su compra por los mximos organismos o directivos de la empresa.21. Exigir la consecucin de plizas desegurospara la proteccin deactivosy cumplimiento de contratistas.Es necesario este control de plizas, para garantizar as la proteccin de los activos de la compaa as como el cumplimiento decontratospor proveedores o contratistas.22. Programarcapacitacinespecializada del personal del departamento.Para un efectivo control a las compras debe capacitarse suficientemente a los miembros del departamento en aquellas reas que soliciten artculos o servicios especializados.23. Informacin oportuna a directivos interesados, de las diferentes variaciones entre el presupuesto y el precio real del artculo o servicio solicitado.Con esta informacin el control al presupuesto ser ms oportuno y efectivo.24. Existencia de polticas precisas para laventade activos fijos o inventarios obsoletos, malos, o de poco movimiento, que por motivo de sus relaciones con el medio, le asignan esta funcin al departamento de compras.Con este control buscamos un seguimiento continuo a los artculos o mercanca de la compaa.25. El departamento deauditoradebe rutinariamente hacer visitas a proveedores para constatar precios, polticas, descuentos, procesos, documentos, etc.Este control es fundamental para evitar sobreprecios en los pedidos.26. Llevar un efectivo control a la mercanca eimportacionespendientes y en transito, como tambin un control deltiempode estas entre el pedido y su llegada.Debemos tener en cuenta este control para verificar la mayor seguridad en el cumplimiento de las condiciones pactadas con los proveedores, respecto a precios y fechas de entrega y llegada de la mercanca.27. Debe existir polticas escritas de descuentos, plazos o garantas dadas por los proveedores.Este control a las polticas nos garantiza su cumplimiento y seguimientos a los mismos.28. Debe exigirse por parte del departamento de compras la informacin oportuna de mximos y mnimos de existencias demateria primay dems elementos necesarios al proceso productivo y administrativo de la compaa.El control es indispensable para conocer oportunamente los mximos o los mnimos de mercanca que deben existir en la compaa para el cumplimiento del presupuesto de Produccin e Inventarios.29. En lo que respecta a la manera de lograr este objetivo se ha diseado unmtodoque puede proporcionarle al personal encargado de controlar elinventarioun instrumento eficaz para determinar las cantidades correctas sobre una base cientfica. Este se conoce con el nombre de "Cantidad econmica de un pedido" (sigla en ingles EOQ)[2] y puede calcularse segn lo exijan las distintas condiciones.30. El departamento de compras debe conocer suficientemente ladistribucindel rea en el almacn o bodega de inventarios, as como el sistema dealmacenamientoy proteccin de los productos y materiales.31. El departamento de compras debe continuamente realizar como control, una inspeccin a las bodegas para conocer sus procesos y formas de proteccin de los Inventarios.32. El departamento de compras debe exigir que los documentos enviados por los proveedores, llenen los requisitos de orden interno y legal.Es importante este control para garantizar la buena elaboracin de los documentos de los proveedores cumpliendo con los requisitos de la empresa y los decarcterlegal.33. Los productos o activos fijos que se reciban en demostracin deben tener un adecuado control.Este control es necesario para diferenciar los activos fijos de la compaa, de los que nos envan para demostracin los respectivos proveedores.34. El jefe de departamentos de compras debe participar en actividades de asociaciones y gremios de directivos de compras.Este control es indispensable ya que en esta forma el Jefe de Compras con sus relaciones personales, puede obtener beneficios de los proveedores que conozca en estas reuniones o asociaciones.35. El departamento de compras debe informarse continuamente sobre las ltimas polticas emitidas por el gremio,estadoy entidades del sector referente a compras ycomercio exterior.En esta forma estar el Jefe de Compras ms actualizado y ejercer un control ms efectivo.36. El departamento de compras debe asesorarse de personal experto, para la adquisicin de productos y equipos tcnicos especializados y en el caso de estos ltimos de profesionales expertos en su montaje ymantenimiento.Es fundamental este control para que especialistas en equipos y montaje de estos, hagan sutrabajoen forma efectiva y profesional.37. Necesidad de unas polticas claras de segregacin y delegacin de funciones del departamento.Este aspecto debe aplicarse desde el punto de control de funciones y responsabilidades de cada cargo.38. El departamento de compras debe prestar un servicio eficiente, adecuado, de calidad, cumplimiento, presentacin eimagen.39. Como un efectivo control es importante que los Directivos y Jefes de Compras, estn muy atentos al cumplimiento eficiente de este departamento para garantizar el servicio a las dems reas y secciones de la empresa.40. Para una correcta labor debe establecerse y controlarse, con un continuo seguimiento a la imagen y presentacin de las instalaciones del Departamento de Compras.41. En los casos de activos comprados por el sistemaleasing, el departamento de compras debe conocer suficientemente toda la informacin de este sistema en lo relativo al aspecto financiero, administrativo, de proceso, etc.Es fundamental este proceso de control para actualizacin y conocimiento de este sistema por el personal del departamento.42. Debe llevarse un registro control de pedidos, llegada de mercanca, pedidos pendientes y servicios cumplidos.Este registro desde el punto de vista del Control es necesario para detectar fallas que se puedan presentar en el proceso de compras.43. Debe tenerse informacin actualizada del sector y de artculos relacionados con la empresa, por medio de suscripciones a revistas, peridicos, boletines, avisos e Informacin obtenida porInternet.Por medio de estas informaciones, controlaremos los posibles avances tecnolgicos o nuevos precios, proveedores y productos de nuestro inters44. Debe hacerse evaluacin y auto evaluacin de la gestin de compras. Con este control se busca obtener los respectivos ndices de gestin.Debe existir buenas relaciones entre el personal del departamento de compras y dems departamentos de la empresa. As se garantiza una buenaatenciny servicio del departamento.

Departamento de ComprasEl departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado, este departamento estaba delegado anteriormente al departamento de produccin, puesto que debe proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin. ImportanciaToda empresa tiene un departamento de compras, en el recaen las responsabilidades de adquirir los insumos (Materia Prima, herramientas, equipos, artculos de oficina) indispensables para la produccin de bienes y servicios. Objetivos de la compra Comprar los materiales para los propsitos indicados. Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos. Asegurar la cantidad de materiales indispensables. Procurar en comprar materiales al precio ms bajo posible, compatible con la calidad y el servicio requerido. Controlar que la cantidad de los materiales sea la requerida. Proveerse en ms de una fuente en prevencin de cualquier eventualidad que impida la entrega de un proveedor. Anticipar las alteraciones en precio por diferencia de las cotizaciones. Hacer el seguimiento de flujo de las rdenes de las compras.

Proceso de ComprasEl proceso de compras inicia cuando cualquier organizacin adquiere algn bien o servicio y lo hace por la adquisicin de compras.

1. Requisicin de Compra Hace la Dinmica de proceso y actividades para cubrir toda necesidad del rea.2. Anlisis de MercadoAnaliza cmo est la competencia y cules son nuestros beneficios, identifica los proveedores por el motivo de tener varias alternativas.3. CotizacionesMedios para poder definir y decidir la calidad y los precios a adquirir de acuerdo a nuestras necesidades.4. Negociacin con ProveedoresSe llega a negociar con los proveedores5. Orden de compra y/o contrato6. Entrega de bien o servicio7. Pago a Proveedor8. Administracin renegociacin con proveedorEs para seguir contratando sus productos necesarios para la compaa u organizacin.Funciones del Departamento de Compras en una Empresa.El objetivo bsico de la funcin de compras es asegurar la continuidad del suministro de materias primas, productos sub-contratados, repuestos y reducir el costo final de los productos terminados. Es decir, comprar de forma inteligente y alineada con la estrategia, todos los materiales necesarios para la produccin o la operacin diaria de la empresa u organizacin.

Investigacin, evaluacin y seleccin de proveedores y precios. Relaciones comerciales. Desarrollo del rea y del personal (compras control de inventarios). Recepcin, anlisis y registro de requisiciones. Elaboracin, emisin, envi y seguimiento de rdenes de compra. Coordinacin de los sistemas de recepcin, almacenaje, cuidados y entrega de materiales. Aseguramiento de la calidad de materiales y servicios (actividad compartida). Concretar convenios y contratos con proveedores. Seguimiento de las actividades post compra con proveedores (revisin y pagos). Auditoria interna administrativa (procesos, actividades y documentos). Entre otras.

Funcin 1Seleccionar proveedores, buscar alternativas. No siempre es fcil encontrar a los proveedores que se necesita cuando se los necesita. Sobre todo si se trata de insumos clave, anticipar requerimientos y crear una lista de preseleccionados permite que siempre tengas una buena opcin a la mano. Aun si trabajas con proveedores nicos por tipo de compra, asegrate de tener alternativas evaluadas y probadas que te puedan sacar de un apuro.

Funcin 2Definir procedimientos y proceso de aprovisionamiento. Quin puede comprar qu? Cada cunto se realizan las compras de los insumos regulares? Qu documentacin respalda las operaciones? Cmo se manejan los incumplimientos? Asegurar el funcionamiento eficiente de una empresa requiere de procedimientos claros y previsibles; pomelos por escrito y compartirlos con tu equipo.

Funcin 3Pedir presupuestos y realizar compras especficas. Es habitual realizar comprar menores a travs de la caja chica, pero para adquisiciones de cierta importancia es recomendable pedir varios presupuestos alternativos para comparar las opciones. Aun cuando se trate de proveedores preseleccionados, es normal encontrar diferencias de precio, stock o calidad en el momento especfico en que se va a realizar la compra. Funcin 4Garantizar el valor de la inversin. Por un lado, los compradores deben asegurar el flujo constante de materiales con la calidad adecuada, para que la produccin no se detenga. Por el otro, es son responsables de gran parte de los costos del negocio, por lo que pueden aportar ahorros y eficiencia, negociando precios y condiciones, gestionando inventarios, estandarizando compras, evitando desperdicios y revisando la logstica de entregas y almacenamiento, entre otras buenas prcticas. Funcin 5.Gestionar relacin con proveedores. Una compra no termina con la realizacin del pedido. Es fundamental realizar el seguimiento de rdenes y entregas, problemas de calidad, devoluciones, faltantes, pagos y otras situaciones que pueden afectar la concrecin de una operacin. La relacin con proveedores tampoco necesariamente se limita a la compra en s; puede resultar til para tu negocio trabajar en conjunto para, por ejemplo, desarrollar insumos a medida, mejores procesos de entrega o sistemas de stock ms eficientes.

Objetivos del departamento de compras:1. Para hacer uso de materiales, proveedores y equipos al menor costo posible:Minimizar costos de entrada aumenta la productividad y permite la rentabilidad de las operaciones. Y este punto es de suma importancia evaluar el precio constantemente.Para las empresas grandes, la recomendacin es negociar por volumen teniendo en cuenta un buen manejo del inventario. Para una pequea empresa, lo ideal es evaluar proveedores alternativos que permitan negociar los precios.2. Asegurar el flujo continuo de la produccin:A travs de un suministro continuo de materias primas, componentes, herramientas, etc, junto con el departamento mantencin.3. Aumentar la rotacin de activos:La inversin en los inventarios se debe mantener mnimo en relacin con el volumen de ventas.4. Desarrollar una fuente alternativa de suministro:En este punto hay que trabajar de manera inteligente y estratgica. Entonces, un buen comprador buscar otras fuentes alternativas de suministro para aumentar la capacidad de negociacin, con ello, minimizamos el costo de los materiales y aumentamos la capacidad de responder a las emergencias.5. Establecer y mantener buenas relaciones con los proveedores:Mantener buenas relaciones con el proveedor ayuda en la evolucin de una imagen favorable en todos los mbitos.Estas relaciones son beneficiosas para el comprador en trminos de cambiar o negociar un precio razonable y poder tener un trato preferencial en caso de escasez de materiales.6. Conseguir la mxima integracin con otros departamentos de la empresa:La funcin de compra est ntimamente relacionada con:El departamento de produccin, en relacin a las especificaciones y el flujo de material.Al departamento de ingeniera para la compra de herramientas, equipos y mquinas.A marketing por los pronsticos de ventas y su impacto sobre la compra de materiales.A finanzas para mantener los niveles de materiales adecuados y estimar el capital de trabajo requerido.A recursos humanos para una correcta dotacin de personal.Y al mejor funcionamiento de los departamento de compra y mantencin para una buena relacin con los proveedores.7. Formar y desarrollar al personal:Aqu no estoy diciendo nada nuevo, al igual que las otras reas, el departamento de compras est compuesto por diversos tipos de personas. La empresa debe tratar de potenciar su fuerza de trabajo mediante la capacitacin.8. Mantener un registro de datos eficiente y presentar informes de gestin cuando se requieran:El mantenimiento de registros pueda ser facilitado para todos los interesados.La presentacin de informes peridicos de gestin de las actividades de compra, justifica la existencia independiente del departamento.Una manera eficaz de mantenerse en la misma lnea con los proveedores es compartiendo informacin sobre las principales transacciones.Deteccin de la necesidad de comprar y requerimiento de bienes/serviciosCualquier rea de la empresa que requiera mercadera puede consultar disponibilidad en Almacn de la mercadera requerida. De no contar con la existencia solicitada, se identifica la necesidad de reponer los bienes. El rea compras elabora una planificacin diaria, incluida en el presupuesto de la empresa. El rea solicitante emite una solicitud de compra y conserva un duplicado hasta recibir la mercadera.Es importante considerar que, desde que se identifica la necesidad de compra hasta que se reciben las mercaderas, transcurre un tiempo considerable en el cual, de no contar con los bienes, se podra llegar a parar la produccin. El stock tiene como propsito conocer las existencias de los insumos, productos intermedios y productos terminados, y de la disponibilidad para su venta. Siempre ha sido motivo de preocupacin la cantidad mnima en las que se debe determinar el momento de la recompra para que no queden desprovistas de productos. Existen mecanismos que permiten identificar anticipadamente el momento ptimo para realizar los pedidos. De esta manera, programando el consumo de insumos en el proceso productivo, se puede planificar el abastecimiento de stos, fijando un punto de repedido en un plazo determinado anterior a que se consuma la existencia.

Seleccin de ProveedoresTodas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y seleccin de los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades.Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles informacin y luego, elegir la ms adecuada a nuestros intereses.Antes de decidir si se va a tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cules son los PRODUCTOS que se necesitan adquirir, de que calidad y en qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de iguales o muy similares caractersticas. Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que se pueden plantear diferentes situaciones de partida.La bsqueda y seleccin de proveedores debe realizarse continuamente, a fin de tener siempre la mayor cantidad de posibilidades de mejores precios y condiciones de compra. Se definen los posibles proveedores teniendo en cuenta:1. Precios y condiciones de pago.2. Plazos de entrega.3. Calidad de los productos.4. Fiabilidad.5. Posibilidades futuras de evolucin.6. Situacin econmico-financiera.Una vez elegido el proveedor, se emite la orden de compra, documento mediante el cual el proveedor y el comprador se comprometen a cumplir lo pactado.

Alianzas estratgicas con los proveedoresCon el transcurso del tiempo se comenz a advertir la necesidad de una mejor relacin entre proveedores y clientes. Desde entonces se ha buscado disear mecanismos para perfeccionar la relacin entre ambas partes con un beneficio mutuo, lo que derivara en:

Aumento de calidad. Disminucin del costo. Reduccin del tiempo de entrega. Asegurar el negocio para ambas partes.

Otra forma de relacin proveedor-cliente es el abastecimiento en una sola fuente, se trata de acuerdos con un solo proveedor. El riesgo es convertirse en cautivo de l. Este caso de da en empresas de gran dimensin (ej: PepsiCo Argentina efectu una alianza con la embotelladora Baesa).En el sistema JIT (just in time) la relacin es de alto valor agregado, ya que de la exactitud de la operatoria del proveedor depende la posibilidad de produccin del cliente. Este sistema produce un bajo costo de almacenaje y una mejora en los pronsticos de compra.

Planeacin y elementos del presupuesto de comprasPlaneacinLa planificacin de las compras ayudara a conseguir los objetivos estratgicos de la institucin, conseguir precios ms competitivos, efectuar compras oportunas y aumentar productividad de la organizacin. Adems, una adecuada planificacin sirve para guiar, controlar y transparentar los gastos, aspectos claves para la institucin del sector pblico.Planificar las compras significa definir que necesita la organizacin, cuanto y para cuando lo necesita, dentro de un periodo de tiempo determinado. Adems en la planificacin se identifica los proveedores potenciales de cada compra y una estimacin de sus principales parmetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc. Tambin se programan con anticipacin las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo al interior de la unidad de abastecimiento.

La planificacin de las compras puede ser entendida como un proceso de tres etapas: Levantamiento de requerimientos:Para planificar las compras, en primer lugar, es necesario saber que se va a necesitar durante el prximo periodo. Es probable que muchos de sus requerimientos se repitan ao a ao. Por ejemplo, las necesidades de papel, artculos de escritorio, combustible, servicios de limpieza, mantencin de vehculos, etc. Se mantendrn relativamente constantes periodos tras periodo. Programacin de las compras:Con la informacin recogida y sistematizada en la etapa de levantamiento de requerimientos se deber definir el mecanismo que se utiliza para adquirir los bienes y servicios que se espera adquirir.Una vez que se ha definido de qu modo se compraran o contrataran los bienes y servicios debemos programarlos de asegurar su provisin en las fechas que se requeran. Para esta es fundamental tener en cuenta los tiempos que se requieren para realizar cada uno de los procesos de compra y contratacin. Control y seguimiento de la ejecucin:El seguimiento del Plan de Compras es tan relevante como su elaboracin. Nos permite guiar, controlar y transparentar las compras y los gastos mientras se est ejecutando, lo que nos permite tomar medidas correctivas oportunamente. Se recomienda que, al menos con una frecuencia trimestral, analicemos los avances y resultados, identificando: Compras realizadas de acuerdo al plan. Compras no realizadas, pero con modificaciones (ejemplo, mayor presupuesto plazo que lo estima). Otras compras realizadas no previstas en el plan y las causas que originan las desviaciones respecto al plan.Al analizar la informacin que se recoge de este proceso ser necesario poner atencin en las causas que pueden explicar las desviaciones ocurridas entre lo planificado y lo efectivamente ejecutado. En muy probable que algunas de estas desviaciones se expliquen por problemas ocurridos durante la planificacin de las compras, por lo que el seguimiento del Plan permitir implementar mejoras en este proceso que permitirn evitar la ocurrencia de este tipo de errores en el futuro.Finalmente, es preciso destacar que la realizacin del seguimiento permitir detectar a tiempo la ocurrencia de problemas en la ejecucin del plan, como atraso o errores en las estimaciones de cantidades o precios. El Presupuesto en Gestin de ComprasPresupuestoEs un plan financiero formal para comparar los gastos con los ingresos. Los periodos del presupuesto varan, pero el periodo ms comn es un ao. Dentro del ao, los presupuestos pueden realizarse mensuales o trimestrales. El trmino presupuesto se aplica popularmente a la porcin de dinero destinado a un fin especfico, es decir, pueden haber tantos presupuestos individuales como la complejidad del organismo lo requiera, el agrupamiento de estos presupuestos forman el presupuesto principal.Para poner en prctica un presupuesto, se debe fijar: Un plan de accin en el tiempo Las funciones y la responsabilidad. Los medios disponibles.

Para introducir un presupuesto implica: Planificar una actividad en el tiempo oportuno. Conseguir la definicin de funciones y responsabilidades. Promover el intercambio de la informacin necesaria entre los diversos departamentos de la empresa. Dar un estmulo a las responsabilidades.Elementos del presupuesto de comprasa. Precios: Algunas de las consideraciones que se deben tomar para definir la informacin de precios en el presupuesto son: Contratos de material que contengan clusulas de escala de precios. Exactitud de las fuentes estadsticas Factores polticos y econmicos Situacin laboral Posicin de la compaa en la industria Condiciones climticas(mercado agrcola o agrario) Legislacin Disponibilidad de mercancas.b. Rotacin del inventario: Se debe tener en cuenta la poltica de inventario que maneja la compaa y el costo que estos representan para la planeacin del presupuesto.c. Estimacin de ventas: El presupuesto que se prepara ventas es la base para el presupuesto de produccin y por lo tanto a la vez de las compras, las consideraciones bsicas que se tienen en cuenta para la estimacin de las ventas son: Las estimaciones deben definirse si son respectos recibidos o ventas facturadas, esto se pueden definirse si el ciclo de produccin es corto o largo; si es corto las ventas y la produccin tienen casi la misma relacin y si es largo la base es los pedidos recibidos ya que la facturacin puede durar varios meses.

Tipos de presupuestosSe utilizan dos tipos generales de presupuestos para la actividad de compras. Presupuesto de compras o materiales: Es un estimado de la cantidad de materiales, partes y suministro que se comparan durante un periodo del presupuesto, y se deriva de los programas de produccin.Presupuesto de operaciones: Trata con los costos estimados de funcionamiento del departamento de compras.Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se pueden exponer ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un modelo de rendimiento. Un presupuesto de materiales permite que otros departamentos coordinen las actividades de materiales proporciona a la direccin financiera la informacin acerca de los fondos necesarios para satisfacer los compromisos futuros.Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su separacin se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se pongan por escrito y forme as un registro. Esto es importante como medio para evitar errores en el futuro.Control PresupuestalEl control presupuestal se inicia una vez presentado y aprobado por la direccin general el presupuesto global de la empresa y con l, el presupuesto de compras.Desde las distintas areas de la empresa y entre ellas, compras, comienzan a desarrollar las funciones para alcanzar los objetivos planificados.El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y sistemtica las realizaciones con el presupuesto:I. Sealar los principales desajustes.II. Detectar causas.III. Localizar responsables.IV. Tomar a tiempo medidas oportunas.V. Poder alcanzar objetivos previstos.El control presupuestal se basa en el clculo de las desviaciones, por diferencia entre el presupuesto y la realidad.Es decir: Toda desviacin de carcter negativo es desfavorable para la empresa.La respuesta a estas desviaciones debe ser una toma de decisin, por parte de la direccin.Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones que aplican sistemas de direccin por objetivos, es que no se preocupen de evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni reajustar los objetivos. sea disponer de un sistema de CONTROL.El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y se constituye en un elemento de feed back.La metodologa del presupuesto de compras prev los mecanismos precisos para efectuar simultneamente, el seguimiento pasado y la previsin futuro.

PROCESO DE PLANIFICACION Y CONTROL

PlanificacinObjetivos GestinResultadosDesviacin Sistema de control Anlisis causal de desviacinAccin correctora

Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales ERPLos sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingles ERP, Enterprise resourceplanning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las practicas de negocios asociadas con los aspectos operativos productivos de una empresa.La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad, y el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. El software ERP planea y automatiza muchos procesos con la meta de integrar informacin a lo largo de la empresa y elimina los complejos enlaces entre los sistemas de las diferentes reas del negocio.

Las tres principales caractersticas que definen a un ERP son:

Integridad: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se crea una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitara tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.Modularidad: Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Adaptabilidad: Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesitan de cada uno. Por ejemplo,para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar laparticin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelenincorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollorpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamentalque se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidadesconcretas de cada empresa.Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan solo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniera de procesos, aunque no siempre es necesario. Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un nico programa (con multiplicidad de libreras, eso s) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un ERP con la de una suite de gestin. La tendencia actual es de ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinar procesos de negocio de un sector (los ms utilizados).

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:1. Optimizar los procesos de la empresa.2. Garantizar un acceso a una informacin confiable, precisa y relevante.3. Posibilitar el compartir informacin entre todos los miembros de la empresa.4. Eliminar datos y trmites innecesarios o redundantes.5. Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos (mediante procesos de reingeniera).

Planificacin de Requerimientos de Materiales El Planificador de Requerimiento de Materiales (MRP), es un mtodo lgico, fcil de entender, para determinar el nmero de partes, componentes y materiales que se necesitan para fabricar un producto final.El MRP parte de unos MPS (Programa Maestro de Produccin) y determina los planes perodo a perodo (en fase de tiempos).OBJETIVOS:- Ordenar la parte correcta.- Ordenarla en la cantidad correcta.- Ordenarla a tiempo.Las entradas son procesadas por un software de MRP, el cual, mediante la explosin de necesidades, da lugar al denominado plan de materiales, indicativo a los pedidos a compra, segn el origen del tem demandado, interno o externo. Este plan forma parte de los llamados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son las llamadas informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios.Cuando los componentes se registran como productos terminados (puede ser tambin repuesto) no forman parte del MPS, ya que se adquieren directamente del proveedor y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por tanto no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que automticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo proporciona no solo un registro del estado de cada uno de los materiales del inventario; tambin, se utilizan los factores de planeacin en el programa de cmputo de MRP para la proyeccin de las fechas de entrega de pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los pedidos.

Los resultados del MRP son primarios y secundarios:Primarios: Plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras puede emplear este programa para hacer los pedidos a los proveedores.Secundarios: Reportes de excepcin (artculos que requieren la atencin de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Por lo general son errores de informe, pedidos tardos, entre otros.), reportes de desempeo y de plantacin.

EstructurasAutorizacin de entrega.Alertas Pedidos Post-ventaPedidos Mercado localPedidos ExportacinLos productos que se deben fabricar, estn compuestos por una estructura, es decir, un sistema que transforma un programa de produccin en necesidades de componentes.El clculo del MRP atraviesa toda la estructura hasta encontrar todos los tems comprobados.Algunos conjuntos fabricados necesitan ms piezas componente, es lo que se llama coeficie3nte de uso.

LGICA O PPROCESO.Entrada: Requerimiento (fabricacin + clientes)Salida: Requerimientos brutos sobre tems comprobados.Se debe considerar: Stock de conjuntos y de componentes Efectuar la explosin: para transformar los requerimientos en componentes comprobados Respetar los coeficientes de uso, y las fechas de validez de la estructura.

Sistema de EmpujeEl sistema de empuje (push), administra el flujo de los materiales y consiste en que la produccin de bienes comienza desde antes de que el cliente los solicite.La gerencia programa la recepcin de todas las materias primas y luego las empuja hacia la primera estacin de fabricacin, donde tendr que esperar hasta que el operario de dicha estacin, est listo para la operacin y, cuando termina, est a su vez empuja los componentes hacia la siguiente estacin y, as sucesivamente hasta llegar a la ltima estacin de ensamble.Finalmente, los productos, ya empaquetados esperan hasta que los clientes se presenten y los compren.

ProveedoresClientesEl inventario realizaUn efecto empujePUSH

La Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP II)Es una versin ampliada de la MRP que integra las finanzas, la contabilidad, las cuentas por pagar y otros procesos de negocios a las funciones de la programacin de la produccin y del control de inventarios que forman parte de un sistema bsico de MRP. Un sistema de planeacin, programacin y control basado en la computacin. Proporciona a la administracin una herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel ms alto de satisfaccin del cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costos.Cul es el mbito en el que se aplica?Problemas de capacidad del plan de produccinQu solucin ofrece?Arquitectura de procesos de planificacin, simulacin y control, seguimiento de lotes y costo del trabajo). Entre los principales beneficios que ofrece el sistema PRM II se pueden citar: Es una tcnica muy potente. Produce un mayor ndice de rotacin de inventarios. Garantiza un alto porcentaje de promesas de entrega cumplidas. Gestin de las listas de los materiales. Capacidad de planificacin y simulacin de procesos. Disminucin de los costos de stocks. Mejoras en el servicio al cliente. Reduccin de los costos de fabricacin Incremento de la productividad. Mejor adaptacin a la demanda del mercado.MRP II vs. MRP I Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos. Basado en la demanda y estudios de mercado. Abarca ms departamentos. Mtodo sofisticado. Sistema de bucle cerrado. Right First Time (bien hecho desde la primera vez). Posibilidad de Simulacin.

JUSTO-A-TIEMPOQu es Justo A Tiempo?Es un conjunto integrado de actividades, diseado para lograr un alto volumen de produccin, utilizando inventarios mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.El Sistema Justo a Tiempo Se basa en la lgica de que nada se producir hasta cuando se necesite.Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin, o sea eliminacin de actividades que no agreguen valor al cliente.ORIGENEl JUST IN TIME es un mtodo de direccin industrial japons desarrollado en 1970s. Fue adoptado primeramente por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era encontrarse demandas del consumidor. Debido al xito de direccin de JIT, Taiichi Ohno se nombr el Padre de JIT.Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta ', gan mas fuerza y se extendio alrrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaias.Algo que motiv a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras tcnicas de produccin mejores era que despus del Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos japon quedo totalmente destruido, y lo unico que les quedaba era aprovechar al maximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manaera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economia. Obviamente que la cultura Japonesa es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento tnico muy fuerte qu se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua, Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y logr de la meta comn. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japn a levantar su economa y a tener el xito que se tiene actualmente.Debido a que Japn es un pedazo de tierra mucho ms chico que Sonora, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Cmo lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tena capital con que empezar a fabricar? La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad ptimo".Antes de la introduccin del JIT, haba muchos defectos industriales para el sistema que existan en ese momento. Los problemas que se tenan eran: Problemas de Inventario, el producto deserta, Altos Costos, Produccin de la porcin grande y retrasos de la entrega. Los problemas del inventario incluyeron el inventario acumulado sin usar que no slo era improductivo, pero tambin requiri mucho esfuerzo al tener que guardarlo y manejarlo. Otros problemas implcitos como almacenamiento de las partes, averas de equipo, etc...Para los defectos del producto, los fabricantes supieron que un solo defecto del producto puede destruir la credibilidad del productor. Ellos deben crear un proceso libre de defecto.Por ltimo, el sistema que exista no se manejaba bien para la demanda,(entrega rpida), haba una necesidad de tener un sistema de entrega ms rpido y fiable para manejar las necesidades de clientes as que.De tal manera que Just In Time se desarroll basado en estos problemas.FILOSOFALa filosofa del JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Hace hincapi en poner bajo control el proceso de produccin y mantener ese control a fin de poder ejecutar el primer plan sin necesidad de trazar otros nuevos. Esta filosofa se convierte en un medio poderoso para mejorar la produccin.

Los sistemas Justo a Tiempo combinan la componente de control de produccin y una filosofa administrativa. Se requieren cuatro preceptos bsicos para el xito de un sistema JAT: Eliminacin de desperdicio Participacin de los empleados en la toma de decisiones Participacin de los proveedores Control total de la calidadDesperdicioTodo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesaria para agregar valor al producto. El desperdicio tiene una relacin estrecha con los procesos que agregan costo. De todos los tipos de desperdicios, el inventario es el que ms atencin ha atrado.Se asegura que el exceso de inventario cubre otros tipos de desperdicios. Al reducir el inventario, un objetivo del JAT, se descubren estos problemas.Recursos Mnimos Absolutos Un solo proveedor, si tiene capacidad suficiente. Nada de personas ni espacios a rehacer piezas defectuosas. Nada de existencia de seguridad Ningn tiempo de produccin en exceso Nadie dedicado a cumplir tareas que no agregan valor Valor Agregado: Las nicas actividades que agregan valor son las que producen una transformacin fsica al producto. Eliminacin del Desperdicio Componentes importantes: Imponer equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril. Actitud de la empresa hacia la calidad; hacerlo bien la primera vez. Participacin de los empleados. Participacin de los Empleados La participacin de los empleados como parte de la filosofa JAT va de la mano con la cultura de los sistemas controlados por el mercado. En el sistema JAT esto se logra a travs del trabajo en equipo y de delegar autoridad en los empleados. Se da ms responsabilidad a cada uno de los empleados en el proceso de produccin. Un ejemplo tpico es la responsabilidad de la calidad. En su expresin mxima cada empleado puede parar toda la lnea de produccin, si la calidad no es satisfactoria. Esto se conoce como jidoka en la terminologa japonesa. Parte de la filosofa de que la persona que ejecuta cierta actividad es la ms autorizada a la hora de emitir alguna opinin tendente a mejorar o eficientizar su labor.

Participacin de los Proveedores La participacin de los proveedores indica una relacin de trabajo distinta con los proveedores. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. La tendencia es reducir el nmero de proveedores y establecer asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es tambin parte del enfoque del (TQM) Tecnique Quality Manufacturing o Gestin de la Calidad Total, su impacto es mayor cuando se implanta como parte de la filosofa JIT.Elementos de la filosofa JATExisten siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin. filosofa JAT en s misma Calidad en la fuente Carga fabril uniforme Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo) Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban. Compras JATLos seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente bsico para el JAT.Los cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el recurso humano.Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores y clientes.El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere del compromiso total de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la lnea de produccin.

Ventajas del JUST-IN-TIMEElJITtrae muchas ventajas, que incluyen los siguientes: Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje. Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos. Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores. Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios. El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.Desventajas del JUST-IN-TIMEPor otra parte, elJITno es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes: El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente. Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar. Aumenta elswitching cost, el coste de cambiar de suministrador.CaractersticasLos 4 pilares del JIT Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT.Poner en evidencia los problemas fundamentales

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)SOLUCIN JIT

Mquina poco fiableMejorar la fiabilidad

Zonas con cuellos de botellaAumentar la capacidad

Tamao de lotes grandesReducirel tiempo depreparacin.

Plazos de fabricacin largosReducir colas, etc, mediante un sistema de arrastre

Calidad eficienteMejorar losprocesos

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es tapar temporalmente las rocas.Figura 2. Rio de existencias

Eliminar despilfarrosEliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto(la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros.) con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel deservicioalcliente.Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente. Hacerlo bien a la primera: Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. El operario asume laresponsabilidady llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias, es decir, el operario trabaja en autocontrol. de controlar, Garantizar el proceso mediante elcontrol estadstico(SPC). Analizar y prevenir losriesgospotenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidadEl JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven unagestinms eficaz.El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujoUn enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales.Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin.La simplicidad del JIT tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistemaKanban, en el que se arrastrael trabajo.Establecer sistemas para identificar los problemasCon los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a laluz. Otro ejemplo es el uso delcontrol de calidadestadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problemaSi realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:oEstablecer mecanismos para identificar los problemasoEstar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papel de trabajo. Cero stock.A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes.

RealizacinSegn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.5.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marchaEsta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso.Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

5.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xitoEsta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filo- sofa JIT en su propio trabajo.No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La formacin, en cambio, consis- te en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

5.3. Tercera fase: mejorar los procesosEl objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejo- rarn el flujo de trabajo.Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda proce- sar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cam- bio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones princi- pales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin lar- go, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad de mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.5.4. Cuarta fase: mejoras en el controlLa forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la apli- cacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedorConstituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente

50Fundamentos de ProcesoRecursos flexiblesLa flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.Distribucin en planta celularLas clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.-Sistema "Pull" o "de arranque"Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque.Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema deProduccin en pequeos lotesProducir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entregaLos problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes:El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad.El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stockReducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).Tolerancia cero a erroresNada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JITMetodologa 5 (S)La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: Seiri (organizacin) Seiton (orden) Seiso (limpieza) Seiketsu (esmero) Shitsuke (rigor)Cero paradas tcnicasSe busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad parecida.Metodologa TPMEl Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la evolucin y regularidad en la evolucin de las m