DAVID B. YOFFIE MICHAEL SLINDApple Inc., 2008

En enero de 2007, tres dcadas despus de su incorporacin, Apple Computer arrojar la segunda palabra en su nombre y se convirti en manzana Inc.1 Con esa iniciativa, la compaa marc un cambio fundamental de su condicin histrica como proveedor de los ordenadores Macintosh personal (PC) de la lnea. Las ventas de Mac seguan siendo esenciales para el futuro de Apple, pero ahora representan menos de la mitad de sus ingresos totales. Un ao y medio despus, en junio de 2008, la compaa report resultados que ratificaron el xito de su salto ms all del negocio de PC: En el tercer trimestre, Apple obtuvo un beneficio neto de $ 1.07 mil millones en $ 7.46 mil millones en ingresos, un 38% aumento en el ao anterior las ventas trimestrales. Los resultados anuales tambin fueron impresionantes. Las ventas en el ao fiscal 2007 superaron los US $ 24 mil millones, un 24% ms que el ao anterior. (Ver Anexo 1 bis de Apple Inc.:. Informacin financiera seleccionada, as como Anexo 1b y 1c Anexo) Los inversores, por su parte, envi a las acciones de Apple a un nuevo nivel: A pesar de una fuerte cada a principios de 2008, el precio de la accin haba subido ms de 15 veces desde el ao 2003 y ahora flotaba cerca de su mximo histrico. (Ver Anexo 2-Apple Inc.:. Precio Diario cierre de la accin)

Que no son PC lneas de productos impuls gran parte de los resultados financieros de Apple. Lnea de la compaa iPod de reproductores de msica porttiles, junto con su tienda iTunes Store, haba puesto patas arriba el mundo de la msica. Con el iPhone, un dispositivo multifuncin porttil lanzado en junio de 2007, Apple pretende hacer lo mismo para el mercado de la telefona mvil. El lanzamiento del iPhone 3G, en julio de 2008, implic cambios importantes en la oferta-un modelo de precios renovado, un nuevo canal de venta avanzadas, y una plataforma para las aplicaciones de terceros, junto con la red 3G de servicio-que prometi hacer an ms competitivos.

"Apple Inc." estaba en pleno apogeo en un grado que era al parecer mucho ms all de la capacidad de "Apple Computer". Sin embargo, los aspectos crticos del perfil estratgico de la compaa haban cambiado ms bien poco. Aunque las ventas de Mac han crecido en aos recientes, por ejemplo, la cuota de Apple en el mercado mundial de PC negado sistemticamente a elevarse por encima de un lmite del 3%. (Ver Anexo 3-Apple Inc.:. Share PC del mundo), Steve Jobs, pues, ante una nueva variante de una vieja cuestin: Era el reciente xito de Apple es ms que otro temporal "hasta" en su arriba y abajo de la historia, o haba finalmente estableci una estrategia sostenible para la empresa?

Historia de Apple

Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de desercin universitaria de 20 y tantos aos, fund Apple Computer en el Da de los Inocentes, 1.976,2 de trabajo en el garaje de la familia de Jobs en Los Altos, California, se construy una placa base del ordenador al que llamaron la Apple I. Dentro de varios meses, haban hecho 200 ventas y llevados a un nuevo socio-AC "Mike" Markkula, Jr., un millonario de nuevo cuo que se haba retirado de Intel a la edad de 33 aos. Markkula, quien fue fundamental en la atraccin de capital de riesgo, fue el hombre de negocios con experiencia en el equipo, Wozniak era el genio de la tcnica, y el empleo fue el visionario que busca "cambiar el mundo a travs de la tecnologa".

Jobs hizo que la misin de Apple para traer un fcil uso de la computadora en el mercado. En abril de 1978, la compaa lanz el Apple II, una mquina relativamente simple que la gente podra usar directamente de la caja. El Apple II provoc una revolucin de la computacin que llev a la industria del PC a US $ 1 mil millones en ventas anuales de menos de tres aos. Manzana se convirti rpidamente en el lder de la industria, vendiendo ms de 100.000 de Apple IIS finales de 1980. En diciembre de 1980, Apple lanz una exitosa salida a bolsa.

Posicin competitiva de Apple ha cambiado fundamentalmente en 1981, cuando IBM entr en el mercado PC. La PC de IBM, que utiliza el sistema de Microsoft DOS operativo (SO) y un microprocesador (tambin conocido como CPU) de Intel, pareca anodino y gris junto con los grficos y sonido mejorados Apple II. Sin embargo, el PC de IBM era un relativamente "abierto" que otros productores pueden clonar. Por el contrario, Apple se bas en diseos propios que slo Apple podra producir. Como IBM-compatibles proliferado, los ingresos de Apple sigue creciendo, pero su cuota de mercado cay fuertemente, cayendo a 6,2% en 1982.

En 1984, Apple introdujo el Macintosh, que marca un gran avance en facilidad de uso, diseo industrial, y la elegancia tcnica. Sin embargo, la velocidad del procesador lento el Mac y la falta de software compatible limitado sus ventas. Entre 1983 y 1984, el ingreso neto de Apple cay un 17%, dejando a la empresa en crisis. En abril de 1985, la junta de Apple retira Empleo de una funcin operativa. Varios meses despus, Jobs dej Apple para fundar una nueva compaa llamada NeXT. Los mueve a la izquierda de John Sculley, el CEO de Apple que haba reclutado de la Pepsi-Cola en 1983, solo en el timn. Sculley haba llevado cargo con xito de Pepsi contra Coca-Cola. Ahora que espera ayudar a Apple a competir contra otros jugadores dominantes en su sector.

Los aos Sculley, 1985-1993

Sculley busc para hacer de Apple un lder en la publicacin de escritorio, as como la educacin. Tambin se movi agresivamente para poner a Apple en el mundo corporativo. Combinacin de software de Apple superior, como Aldus (ms tarde Adobe) PageMaker, y los perifricos, como impresoras lser, le dio la capacidad de Macintosh sin precedentes en la autoedicin. Ventas explot, convirtiendo a Apple en una marca global. En 1990, la cuota de mercado de Apple en todo el mundo se estabiliz en alrededor del 8%. En el mercado de la educacin, lo que contribuy aproximadamente la mitad de las ventas de Apple en EE.UU., la empresa tena una cuota de ms del 50%. Apple tena $ 1 mil millones en efectivo y fue la empresa de computadoras ms rentables del mundo.

Manzana controlada la nica alternativa real, tanto en hardware como en software, a la entonces vigente IBM-compatible con el estndar. La empresa practica la integracin horizontal y vertical en mayor medida que cualquier otra compaa de PC, con la excepcin de IBM. Apple suele diseado sus productos a partir de cero, el uso de chips nicos, unidades de disco, y los monitores, as como formas inusuales para el chasis de su ordenador. La compaa tambin ha desarrollado su propio sistema operativo propietario, que se incluye con el Mac, y su propio software de aplicacin, y muchos perifricos, como impresoras.

Los analistas consideran generalmente los productos de Apple para ser ms verstil que comparable con IBMmquinas compatibles. IBM-compatibles reducido la brecha en la facilidad de uso en 1990, cuando Microsoft lanz Windows 3.0. Sin embargo, en muchas tecnologas bsicas de software, tales como multimedia, Apple mantiene una gran ventaja. Adems, desde que Apple controla todos los aspectos de su equipo, podra ofrecer a los clientes una solucin de escritorio completa, incluyendo hardware, software y perifricos que permite a los clientes "plug and play". Por el contrario, los usuarios a menudo dificultades para agregar hardware o software para PC compatible con IBM. Como resultado, un analista seal que "La mayora de los IBM y compatibles de los usuarios poner al da" con sus mquinas, pero los clientes de Apple "amor" a sus Macs. "Esta historia de amor con el Mac permite a Apple para vender sus productos a un precio superior. Parte superior de la lnea de Macs fue para tanto como $ 10.000, y la utilidad bruta se cerna en torno a un envidiable 50%. Sin embargo, altos ejecutivos de Apple se dio cuenta de que se avecinaban problemas. Como IBM-compatible los precios bajaron, Mac pareca demasiado caro en comparacin. Sculley como explic, "se ve cada vez ms como el 'BMW' de la industria informtica. Nuestra cartera de Macintosh eran casi exclusivamente de gama alta, un precio premium, computadoras. . . . . Sin bajar los precios, que se quedaban atascados vender a nuestra base instalada "Por otra parte, la estructura de Apple costo fue alto: Apple dedicada al 9% de las ventas a investigacin y desarrollo (I + D), frente al 5% a Compaq, y slo el 1% en muchos otros fabricantes de clones de IBM. Estas preocupaciones llevaron Eilers Dan, entonces vicepresidente de planificacin estratgica de Apple, para concluir: "La compaa estaba en una senda de planeo de la historia".

Sculley era un comerciante de profesin. Sin embargo, en marzo de 1990, asumi el cargo de director de tecnologa (CTO). Como CEO y CTO, Sculley se esforz por decisin de Apple en la corriente principal, ofreciendo "productos y precios diseada para recuperar cuota de mercado." Eso significaba convertirse en un productor de bajo costo de las computadoras con un atractivo mercado de masas. Tambin trat de mantener el liderazgo tecnolgico de Apple por llevar a cabo "los productos afectados" cada 6 a 12 meses. En octubre de 1990, Apple ha vendido el Mac Classic, una computadora de $ 999 que fue diseado para competir cabeza a cabeza con el bajo precio clones de IBM. Un ao ms tarde, la empresa lanz la computadora porttil PowerBook con excelentes crticas. Y en 1993, Apple present el Newton, un alto perfil "personal digital assistant" (PDA). A pesar de grandes esperanzas de Sculley para el Newton, que finalmente fracas.

En 1991, por su parte, Sculley hizo una jugada audaz para forjar una alianza con el principal rival de Apple, IBM. Apple e IBM formaron una empresa conjunta, llamada Taligent, con el objetivo de crear un revolucionario nuevo sistema operativo. En ese momento, cuesta alrededor de $ 500 millones para desarrollar un sistema operativo de prxima generacin, los costos marginales posteriores fueron cercanos a cero. Las dos compaas tambin formaron una empresa conjunta, llamada Kaleida, para crear aplicaciones multimedia. Manzana comprometida con el cambio de la lnea de microprocesadores de Motorola para el nuevo chip PowerPC de IBM, mientras que IBM acept licenciar su tecnologa a Motorola a fin de garantizar a Apple una segunda fuente. Sculley crea que el PowerPC de Apple podra ayudar a dejar atrs la plataforma basada en Intel. Mientras tanto, Apple realiz otro proyecto de cooperacin, el cual involucr a Novell e Intel. Con nombre en cdigo Star Trek, que fue un esfuerzo altamente secreto para volver a trabajar el sistema operativo de Mac ejecutar en los chips de Intel. Un prototipo estuvo listo en noviembre de 1992.

Bajo Sculley, Apple trabajado para reducir los costos por cambio de gran parte de su produccin a subcontratistas, por ejemplo. Pero estos esfuerzos no fueron suficientes para mantener la rentabilidad de Apple. Su margen bruto se redujo a 34% -14 puntos por debajo de promedio de 10 aos de la compaa. En junio de 1993, la junta de Apple "promovido" Sculley al presidente y nombr a Michael Spindler, el presidente de la compaa, como nuevo consejero delegado. Cinco meses despus, Sculley dej Apple para siempre.

El Spindler y Amelio Aos, 1993-1997

Como jefe de Apple, Spindler trat de dar un nuevo impulso a sus principales mercados: la educacin (K-12) y la autoedicin, en el que la compaa tuvo un 60% y el 80% de las acciones, respectivamente. Mientras tanto, Spindler mat al plan para poner el Mac OS en los chips de Intel y anunci vez que Apple licencia de un puado de empresas para hacer clones Mac. Aquellas empresas que pagan alrededor de $ 50 por copia de una licencia de Mac OS. El crecimiento internacional se convirti en un objetivo clave para Apple durante los aos de Spindler. (En 1992, el 45% de sus ventas provenan de fuera de Estados Unidos.) Spindler tambin se traslad a recortar costos, reducir un 16% de la plantilla de Apple y la reduccin de I + D. Sin embargo, pese a los esfuerzos de Spindler, Apple perdi impulso: Un estudio de 1995 Computerworld de 140 compradores corporativos encontr que ninguno de los usuarios de Windows podra considerar la compra de un Mac, mientras que ms de la mitad de los usuarios de Apple espera para comprar un PC basado en Intel. (Ver Anexo 4-Los envos y la base instalada de microprocesadores de PC.) Al igual que Sculley, por otra parte, Spindler tena la esperanza de que un revolucionario nuevo sistema operativo a su vez, la compaa alrededor, pero se desvanecieron las perspectivas de un avance. A finales de 1995, Apple e IBM se separaron en Taligent y Kaleida. Despus de pasar ms de $ 500 millones, ninguno de los dos quera cambiar a una nueva tecnologa. Luego, en su primer trimestre fiscal de 1996, Apple report una prdida de $ 69 millones y anuncia ms despidos. Dos semanas despus, Gilbert Amelio, director de Apple, Spindler reemplazado como presidente ejecutivo.

Amelio trat de empujar a Apple en los segmentos de alto margen, como servidores, dispositivos de acceso a Internet y PDAs. Poco despus de su llegada, proclam que Apple podra volver a su estrategia de diferenciacin de la prima de precio. Adems, mientras Amelio vio la urgente necesidad de un nuevo sistema operativo, se cancel el desarrollo de la muy demorada OS Mac de ltima generacin. En diciembre de 1996, Amelio anunci que Apple adquiere NeXT Software y desarrollar un nuevo sistema operativo basado en el trabajo realizado por NeXT. Tambin anunci que el fundador de NeXT, Steve Jobs, volver a Apple como asesor a tiempo parcial. Mientras tanto, Amelio llev a la compaa a travs de tres reorganizaciones y varios recortes de nmina de profundidad. A pesar de estas medidas de austeridad, Apple perdi $ 1,6 mil millones en su reloj, y su cuota de mercado en todo el mundo se redujo de 6% al 3%. La junta directiva de Apple Amelio obligado a cabo, y en septiembre de 1997, Steve Jobs, se convirti en CEO interino de la compaa.

Steve Jobs de Apple y el Turnaround

Steve Jobs se apresur a cambiar las cosas. En agosto de 1997, Microsoft anunci que haba acordado invertir 150 millones de dlares en Apple y haba tambin reafirm su compromiso de desarrollar productos bsicos, tales como Microsoft Office, para el Mac a travs de agosto de 2002. Jobs present tambin el programa de licencias de Macintosh a un abrupto final. Desde el anuncio del primer acuerdo de licencia, los clones haban llegado a un 20% de las ventas de la unidad Macintosh, mientras que el valor de mercado de Mac haba cado un 11%. Convencido de que los clones eran canibalizar las ventas de Apple, Jobs se neg a la ltima licencia de Mac OS. Adems, Jobs consolidada gama de productos de Apple, lo que reduce el nmero de lneas de 15 a 3.

El primer golpe real de puestos de trabajo fue el lanzamiento del iMac, en agosto de 1998. El iMac careca de una unidad de disco en disco, pero incorpora una CPU de gama baja, una unidad de CD-ROM, y un mdem, todo ello alojado en un caso distintivo transparente que viene en varios colores. Tambin apoy "plug-and-play" perifricos, como impresoras, que fueron diseados para mquinas basadas en Windows. (Macs anteriores haban requerido los perifricos que se construyeron para la plataforma de Apple.) Aproximadamente tres aos despus de su lanzamiento, el iMac ha vendido cerca de 6 millones de unidades, en comparacin con las ventas de 300 millones de PCs durante el mismo perodo de tiempo.

En virtud de Jobs, Apple contina sus esfuerzos de reestructuracin. Subcontrat la fabricacin de productos Mac para montadores contrato taiwaneses y ha renovado su sistema de distribucin,La eliminacin de las relaciones con los miles de pequeos puntos de venta y ampliar su presencia en las cadenas nacionales. En noviembre de 1997, Apple lanz un sitio web para vender sus productos directamente a los consumidores por primera vez. Internamente, Trabajo trabajado para optimizar las operaciones y dar un nuevo impulso de la innovacin. Bajo su supervisin, de Apple recortada su inventario de manera significativa y ha aumentado su gasto en I + D. (Ver Anexo 5-PC Fabricante: Medidas clave de funcionamiento.)

Otra de las prioridades para los trabajos era revitalizar la imagen de Apple. La compaa comenz a promocionarse como una alternativa a las marcas de la cadera otro equipo. Para Jobs, Apple no fue slo una compaa de tecnologa, sino que fue una fuerza cultural. No es una coincidencia, tal vez, Jobs mantuvo su posicin como CEO de Pixar, un estudio de animacin que haba co-fund en 1986. En colaboracin con Disney, Pixar produjo pelculas tan importantes como Toy Story y Monsters, Inc. (En 2006, Disney compr Pixar. Jobs, quien se haba convertido en el mayor accionista de Disney, supone un asiento en el directorio de Disney.)

El negocio de Macintosh en el siglo 21

En 2008, la venta de computadoras Macintosh sigue siendo un negocio fundamental para Apple, a pesar de cambiar el nombre de la empresa. "Creemos que los PC son ms importantes que estaban hace cinco aos", dijo Jobs en 2007.17 Ese ao, las ventas de Mac representaban el 43% de los ingresos totales de Apple.

Apple puso un gran nfasis en la creacin de mquinas que ofrecen un avanzado, la experiencia de usuario totalmente integrado. Manzana pagar precios premium tambin. Su parte superior de la gama de modelos, el Mac Pro, costo 2.799 dlares. A pesar de que haba una caja de metal elegante y funciones de alta gama capacidad de grficos, que no vienen con un monitor. De $ 599 a 1.799 dlares, los usuarios pueden comprar un Apple Cinema Display para acompaar a los Mac Pro. En el extremo inferior de su lnea de productos, Apple ofrece el Mac mini, cuyos precios oscilan entre $ 599 a $ 799, los usuarios necesarios para comprar un mini-teclado, un ratn y un monitor por separado. Modelos de porttiles representaron la mayor parte de las ventas de Mac. Entre ellas, el MacBook ($ 1.099 a $ 1.499), el MacBook Pro ($ 1999 a $ 2.799), y ultra-delgada MacBook Air ($ 1,799 a $ 2,598).En la comercializacin de sus productos Mac, Apple puso de relieve las caractersticas que los diferencian de otros ordenadores al mismo tiempo haciendo hincapi en su interoperabilidad con otros equipos. Atractivo factores de diseo de Apple ("Diseo que hace girar cabezas"), la facilidad de uso ("Simplemente funciona"), seguridad ("114.000 virus? No en un Mac"), y software de alta calidad incluido ("Maravilloso nada ms sacarlo de la caja ") se encuentran entre las cualidades que distinguen la lnea Macintosh. Al mismo tiempo, Apple anunciaron el Mac como un "todo listo", dispositivo que ha funcionado bien con otros dispositivos. Con el tiempo, el Mac se haba convertido en un sistema menos cerrado, la incorporacin de interfaces estndar como el puerto USB. Los propietarios de un Mac mini puede utilizar un teclado que no sea Mac, por ejemplo, y los usuarios de un PC no Mac podra conectarlo a un monitor de Apple.

Tecnologa e Innovacin

En el empleo, las semillas de los primeros esfuerzos para desarrollar productos para la plataforma Macintosh Intel por fin se hizo realidad. En junio de 2005, Apple anunci que abandonara su uso histrico de los chips de PowerPC en favor de Intel microprocessors.22 de Apple comenz a vender dos productos construidos con procesadores Intel Core Duo fichas en enero de 2006, y toda la lnea de Macintosh a chips de Intel corriendo a principios de 2007.

Conducir el salto a Intel fue la frustracin de Jobs con la lnea de chips PowerPC. Los creadores de esta lnea, IBM y Freescale Semiconductor (un spin-off de Motorola), no haba podido igualar el rendimiento de Intel, especialmente en aplicaciones de baja potencia. Bateras de alto consumo de energa drenada, el exceso de calor generado, y los avances en el rendimiento porttil bloqueado. Este ltimo punto es crucial. Mquinas porttiles representaron una parte cada vez mayor de PC de Apple de ingresos del 61% en 2007, frente al 45% dos aos antes. Dual-core de Intel, la tecnologa, que en efecto permiti dos fichas para ocupar una sola pieza de silicio, ha permitido a Apple a crear las computadoras porttiles que fueron ms rpido y menor consumo de energa. Con "Intel inside", la Mac tambin se convirti en una mquina que podra ejecutar Windows y otros sistemas de terceros que operan: Al cargar un paquete de software como VMware Fusion o Parallels Desktop, los usuarios de Macintosh pueden funcionar tanto en Windows y Mac basados en aplicaciones 0.26 Esa capacidad de compensar la desventaja de larga data con la eleccin de un Mac, la relativa falta de software para Macintosh.En la parte frontal del sistema operativo, Apple present un completo sistema operativo revisado en 2001. Llamado Mac OS X y basado en UNIX, el nuevo sistema operativo ofrece un entorno ms estable que las anteriores plataformas Mac. Apple public actualizaciones de Mac OS X cada 12 a 18 meses, con el objetivo de generar no slo ingresos adicionales, sino tambin un nuevo inters en el Mac y una mayor lealtad entre los actuales usuarios de Mac. En octubre de 2007, lanz su sexta gran versin OS X, llamada Leopard. Apenas dos meses ms tarde, Jobs llam a Leopard el "mayor xito" OS X versin nunca: Con ventas por un total de 4 millones de copias, ya haba alcanzado el 20% de la base de Macintosh instalado.

Propietario, desarrollado por Apple solicitudes presentadas hasta un segmento cada vez mayor de los esfuerzos de la compaa para apoyar a la lnea Macintosh. En lugar de depender de proveedores de software independientes (ISVs), Apple construy programas como los de la suite iLife (iPhoto, iTunes, iWeb) por su propia cuenta. En 1998, cuando Adobe Systems rechaz la solicitud de empleo para crear un programa de edicin de vdeo para Mac, Apple lanz un proyecto interno para crear Final Cut Pro. Estos movimientos requieren de Apple para asumir los costos de desarrollo importantes. Mientras tanto, la empresa continu dependiendo de la cooperacin de los principales ISVs, especialmente Microsoft. En 2003, despus de que Apple ha desarrollado el navegador Web Safari, Microsoft anunci que dejara de desarrollar Internet Explorer para Mac. Manzana ha recibido garantas en 2005 que Microsoft podra desarrollar su suite Office para Macintosh, por lo menos otros cinco aos. Una completa interoperabilidad con los productos de Office es fundamental para la viabilidad de mercado de Apple. Microsoft se benefici de este sistema tambin. Segn una estimacin, aument hasta US $ 1 mil millones en ventas de Office para usuarios de Mac. (En enero de 2008, Microsoft lanz el Office:. Mac 2008) Todos los trabajos mismos, cubierto su apuesta por el desarrollo de aplicaciones iWork productividad, incluyendo Pages, Keynote y Numbers.

Distribucin y VentasApple abri su primera tienda en McLean, Virginia, en mayo de 2001. En junio de 2008, operaba 215 tiendas, y su divisin de ventas represent el 19% de los ingresos totales. Aunque la mayora de las tiendas estaban en los Estados Unidos, la cadena tambin se incluyen puntos de venta en Australia, Canad, China, Italia, Japn y el Reino Unido. Observadores visto la estrategia comercial de Apple como un gran xito: Un analista dijo que la compaa se haba convertido". La Nordstrom de la tecnologa" A mediados de 2008, las tiendas haban registrado ms de 350 millones de visitas, durante un solo trimestre en 2007, llegaron a 31 millones de visitantes. La experiencia de distribucin de Apple dio a muchos de los visitantes su primera exposicin a la lnea de productos Macintosh, y la compaa estima que el "nuevo Mac" los consumidores han comprado la mitad de los 1,4 millones de Macs vendidos en las tiendas de Apple en el ao fiscal 2007. (Apple aument su presencia en otros lugares de venta al por menor tambin. A finales de 2006, por ejemplo, entr en una alianza con Best Buy, y para finales de 2007 los clientes pueden comprar productos de Mac en Best Buy 270 puntos de venta.) Un factor clave en llevar a la gente a las tiendas, la mayora de los analistas cree, fue la popularidad del iPod. En trminos ms generales, los observadores especulan que un iPod "efecto halo" se ha beneficiado de negocio Mac de Apple.

Las ventas de Macintosh eran realmente robustas. En el ao fiscal 2007, los ingresos de Mac llegaron a $ 10.3 millones, para un incremento de ao a ao del 40%. Las ventas por unidad superan 7.000.000, frente a los 5,3 millones en el ao anterior. (Ver Anexo 6-Apple Inc.:. Unidad de Ventas por categora de producto) por lo tanto las ventas de Mac han crecido tres veces ms rpido que el mercado de computadoras personales, que aumentaron en un 14% en 2007. A mediados de 2008, Apple se haba convertido en el fabricante de ordenadores ms grande en el mercado de los EE.UU., con una cuota de mercado del 8,5%. Sin embargo, la participacin de Apple en el mercado de PC en todo el mundo haba aumentaron slo ligeramente en los ltimos aos, se mantuvo en el rango de 2% a 3%, donde haba languidecido durante casi una dcada.

La evolucin de la industria del ordenador personal

Desde sus inicios en la dcada de 1970, la industria ha experimentado un crecimiento explosivo. Aunque Apple fue pionera en el primer uso "personal" los dispositivos de computacin, IBM fue la compaa que trajo PCs en la corriente principal. IBM nombre de la marca y la calidad del producto ayud a capturar la mayor parte del mercado en la dcada de 1980, cuando sus clientes incluyen cerca del 70% de las empresas Fortune 1000. El dominio de IBM de la industria del PC comenz a erosionarse a finales de 1980, ya que los compradores consideran cada vez ms PCs como mercancas. IBM trat de impulsar sus mrgenes por la construccin de una PC ms de propiedad, sino que perdi ms de la mitad de su cuota de mercado. A comienzos de 1990, "Wintel" (el sistema operativo Windows en combinacin con un procesador Intel) haba reemplazado a "compatibles con IBM", como el estndar de la industria. A lo largo de la dcada de 1990, miles de fabricantes-que van desde Compaq y Dell que no tiene nombre-PC clon responsables en torno a la construccin de bloques de Microsoft e Intel.

En 2008, segn un clculo, el nmero de PCs en uso en todo el mundo 1 por mil millones. En2007, las ventas de PC en todo el mundo ascendieron a 269 millones de unidades. El mercado de los EE.UU. y el mercado de Asia / Pacfico (excluido Japn que), cada una, alrededor del 26% de los envos totales, Amrica Latina, el 9%, y Japn del 5%. El mayor mercado regional de EMEA (Europa, Oriente Medio y frica), absorbe el 34% de las ventas de PC en todo el mundo. Crecimiento anual de la unidad PC haba promediado aproximadamente un 15% desde mediados de la dcada de 1980 hasta el 2000. Despus de nivelar bruscamente a principios de la dcada siguiente, se reanud el crecimiento a una tasa de 10% a 15% anual en los prximos aos. Una proporcin creciente de que el crecimiento se produjo en Asia y en otros mercados emergentes. En los Estados Unidos, donde se estima que el 60% de los hogares que ya era dueo de una PC, el mercado de PC creci slo un 3% por ao.

Crecimiento de los ingresos, por su parte, no pudo mantener el ritmo con un volumen de crecimiento en gran parte debido a la fuerte presin de precios a la baja. Segn una estimacin, el precio de venta promedio (ASP) de un PC se redujo de 1.699 dlares en 1999 a 1.034 en 2005, o por una tasa compuesta anual del 8% anual. Durante ese perodo, los precios de los componentes principales (CPU, memoria y discos duros) se redujeron an ms rpido, a una tasa media anual del 30%. Precios de las computadoras luego se estabiliz un poco, en parte debido a la demanda del consumidor cambi hacia las poderosas mquinas que pueden ejecutar aplicaciones de medios y de juego, y en parte porque la demanda pas de las unidades de escritorio de modelos de porttiles ms caros. En 2007, la ASP para ordenadores porttiles fue de aproximadamente $ 1.000, mientras que el ASP de escritorio corriendo en alrededor de $ 700.50 para los fabricantes de PC, el resultado de estas tendencias de los precios fue persistentemente baja rentabilidad: el margen de beneficio medio en un PC en el 2007 fue inferior al 5%.

PC de fabricacinEl PC era un dispositivo relativamente sencillo. Con un destornillador, una persona con la sofisticacin tecnolgica relativamente poco lo que poda montar un PC a partir de cuatro tipos ampliamente disponible de los componentes: un microprocesador (el cerebro de la PC), una placa base (la placa de circuito principal), almacenamiento de la memoria y los perifricos (monitor, teclado, ratn, etc). La mayora de los fabricantes tambin se incluye su PC con un sistema operativo. Mientras que el primer PC era una mquina de escritorio, para el ao 2008 hubo una gran variedad de formas, incluyendo computadoras porttiles, notebooks, sub-notebooks, estaciones de trabajo (computadoras de escritorio ms potente), y los servidores (ordenadores que actuaban como la columna vertebral de las redes de PC).

En 2008, utilizando off-the-shelf componentes, cuesta aproximadamente $ 400 para producir un ordenador de sobremesa para el mercado masivo que se vendera en $ 500. El elemento de mayor costo fue el microprocesador, que iban en el precio de $ 50 a ms de $ 500 para los ltimos procesadores. Los otros componentes principales de una mquina bsica placa base, disco duro, la memoria, el chasis, el poder, y el embalaje, en conjunto cuestan entre $ 120 y $ 250. Un teclado, ratn, mdem, CD-ROM y unidades de disquete, y los oradores fue de $ 50 a $ 140; un costo monitor bsico cerca de $ 75, y Windows Vista y el trabajo aadido alrededor de $ 70 y $ 30, respectivamente, con el costo final. Un fabricante de ordenadores podra llevar a su precio de venta a $ 300 por un CPU menos potente, reduciendo la capacidad de disco duro y memoria, y que ofrece menor calidad perifricos. Por otra parte, mediante la adaptacin de una mquina para los aficionados a los juegos de ordenador, un fabricante puede construir un PC cuyo precio de venta super los $ 3.000.

Como componentes se convirti cada vez ms estandarizados, los fabricantes de PC reducir el gasto en investigacin y desarrollo. En la dcada de 1980, las empresas lderes de PC gast un promedio de 5% de las ventas en I + D. Por la dcada de 2000, Dell Computer, entonces el lder de la industria-dedicaron menos del 1% de sus ingresos a ese propsito. En lugar de invertir fuertemente en I + D, empresas como Dell pareca a las innovaciones en la fabricacin, distribucin y comercializacin para darles una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, se dirigieron a los fabricantes por contrato para producir los componentes y PCs completos. Al principio, estos contratistas se centraron en el manejo de tareas sencillas de fabricacin de flexibles y de alto volumen de las plantas en lugares de bajo costo. Con el tiempo, se trasladaron a reas ms complejas, tales como el diseo y pruebas.

Los compradores y DistribucinLos compradores de PCs cayeron en cinco categoras: hogar, pequeas empresas y medianas empresas (SMB), empresa, educacin y gobierno. En 2007, los compradores de vivienda comprado el 42% de los ordenadores del mundo, mientras que los clientes SMB representaron aproximadamente el 32% del mercado de PC, las grandes empresas el 12%, la educacin el 8%, y el gobierno el 6%. (En los ltimos aos, la cuota de su casa en el mercado ha aumentado en unos pocos puntos porcentuales, la cuota de negocio haba bajado un poco, en parte debido a la desaceleracin de los ciclos empresariales PC de actualizacin.) Los criterios que las compras de PC variados guiadas por segmento de mercado. Los clientes de negocios toman decisiones de acuerdo a una combinacin de servicio y precio. Los compradores de la educacin se centraron en una combinacin de precio y disponibilidad del software. Los consumidores que compone el mercado domstico, tradicionalmente muy sensible a los costos, se haba iniciado en los ltimos aos para el diseo de productos de valor con estilo, as como la movilidad y capacidad de red inalmbrica.

En la dcada de 1980, la mayora de los compradores de PC fueron los gerentes de empresas con la sofisticacin tecnolgica relativamente poco. En general, los que compraron no ms de unos pocos PCs a la vez, hizo mucho hincapi en la recepcin de servicio y soporte, y prefieren comprar marcas establecidas a travs de distribuidores de servicio completo. En la dcada de 1990, sin embargo, ya que los clientes se volvieron ms conocedores de computadoras, surgieron los canales alternativos. Corporativa gerentes de tecnologa de la informacin y los departamentos de compras, que a menudo operan con presupuestos ajustados, comenzaron a comprar un gran nmero de PCs directamente de los vendedores o sus distribuidores. Grandes superficies (Wal-Mart, Costco) y las tiendas de electrnica (Best Buy, Circuit City) atiende a los mercados de consumo y SMB. Basado en la web los minoristas, que venden mercanca en el PC fuertes descuentos, tambin sufri un fuerte aumento de la demanda. Por la dcada de 2000, la llamada "caja blanca" channel-que cont con mquinas genricas montado por empresarios locales-se haba convertido en el mayor canal de ventas de PC. Aunque los encargados de la marca PC haba recuperado una parte de la cuota de mercado global en los ltimos aos, de caja blanca PC todava el 37% de los envos en todo el mundo a partir de 2006, y su participacin en los principales mercados emergentes se mantuvo especialmente de gran tamao.

Fabricantes de PCEn 2007, los cuatro principales fabricantes de PC, Hewlett-Packard, Dell, Acer y Lenovo-representaron ms del 50% de las ventas de PC en todo el mundo. Por debajo de este nivel superior fueron varias marcas de PC, pero ninguno de ellos puede reclamar ms de un 5% share.56 (Ver Anexo 7-PC Fabricante:. Acciones del mercado mundial) A pesar de que estas empresas han seguido consolidando el mercado de PC, su fortuna se muy fluctuante. (Ver Anexo 8 de Apple Competidores:. Informacin Financiera Seleccionada)

Hewlett-Packard (HP), despus de un perodo difcil a raz de la adquisicin de Compaq Computer en 2002, haba efectuado una remontada impresionante. En 2006, HP super a IBM para convertirse en la mayor compaa mundial de tecnologa (con extensas operaciones de imgenes e impresin, software y servicios, y el almacenamiento de datos), sino que tambin super a Dell como mayor fabricante mundial de PC principal. Bajo CEO Mark Hurd, HP reconstruido su negocio de PC de todo la fuerte presencia de la compaa en los canales de venta (donde las ventas a travs de 110.000 puntos de venta en todo el mundo representan el 40% al 45% de sus ingresos PC) y en torno a un "desmercantilizacin" de estrategia. Que la estrategia (ejemplificada por el lema "El ordenador es personal de nuevo") hizo hincapi en el diseo de productos, se impulse la inversin en I + D, y agresivo de los consumidores marketing.57 Dell, por su parte, haba tropezado. En la dcada de 2000, haba sido el principal proveedor de PC, en trminos de cuota de mercado y rentabilidad. Su modelo de negocios, que combina la venta directa y la fabricacin de construir a la orden, hizo de ahorro de costes significativo y permiti a sus productos para convertirse en el favorito de los gerentes corporativos de TI. En 2007, ms del 80% de sus ingresos proceden del mercado corporativo. Sin embargo, Dell no se adaptaron rpidamente a las cambiantes necesidades del mercado de PC. En enero de 2007, tres aos despus de entregar el control de la empresa a un sucesor, el fundador Michael Dell regres como director general y ha iniciado un plan de transformacin de largo alcance. Bajo su nueva estrategia, la compaa duplic su inversin en diseo y comenz a lanzar favorable a los consumidores productos, incluyendo un ordenador porttil que viene en ocho colores. Ms importante an, se traslad a la distribucin minorista, por primera vez desde 1994. En enero de 2008, Dell ha hecho ofertas para vender sus ordenadores a travs de Wal-Mart, Best Buy, y Staples, as como a travs de las cadenas ms importantes de Europa, China y Japn. Aumentar las ventas internacionales fue otro de alta prioridad para Dell, que se haba centrado mucho en el mercado de los EE.UU..

Dos empresas asiticas, Acer y Lenovo, centrado gran parte de su actividad en los mercados emergentes. Pero tambin se benefici de la adquisicin de marcas de alto perfil PC EE.UU.. Con su compra en agosto de 2007 de Gateway, el nmero tres de la marca PC de EE.UU., con sede en Taiwn Acer se convirti en el proveedor de ordenadores ms grande del mundo. Como parte del acuerdo, Acer adquiri Packard-Bell, un fabricante de PC con una fuerte presencia en Europa (donde Acer tambin fue una marca lder). Dada la fuerza de las tres marcas en los canales minoristas, Acer estaba a punto de penetrar en el mercado creciente de los consumidores. Del mismo modo, su nfasis en la produccin de computadoras porttiles (en todo el mundo, vendi casi como muchos porttiles como Dell) alineado a la empresa con las tendencias actuales. Con sede en China Lenovo salt a las primeras filas de los vendedores de PC en 2005, cuando adquiri el negocio de PC de IBM por $ 1.75 millones de dlares. A pesar de Lenovo se reservara el derecho a utilizar el logotipo de IBM en porttiles ThinkPad y computadoras de escritorio ThinkCentre hasta el ao 2010, fue la eliminacin de su dependencia de la marca IBM, cuyo alcance no se extendi mucho ms all del mercado corporativo de crecimiento lento. El mayor activo de Lenovo fue su posicin en China, donde tena una participacin de mercado del 35%. En virtud de su CEO (un ex ejecutivo de Dell llamado William Amelio), Lenovo seguido una estrategia mundial amplia, que operan tanto en la sede en Beijing y en Raleigh, Carolina del Norte.

Proveedores, Complementos y sustitutos

Los proveedores de la industria del PC se dividen en dos categoras: los que hicieron los productos (tales como chips de memoria, unidades de disco, y teclados), con muchas fuentes, y los que hicieron los productos-en particular los microprocesadores y sistemas operativos-que haba slo unas pocas fuentes. Productos en la primera categora estaban ampliamente disponibles a precios muy competitivos. Productos en la segunda categora fueron suministrados principalmente por dos empresas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores microprocesadores o CPU, el hardware se "cerebro" de un PC. En 2006, las ventas de microprocesadores alcanzaron $ 33,2 billion.61 Durante muchos aos, Intel fue el principal productor de PC-compatible CPU. Sin embargo, ese mercado se hizo ms competitivo en la dcada de 1990, cuando empresas como AMD (Advanced Micro Devices) y Transmeta retado a Intel con productos directamente competidores. Sin embargo, Intel sigue siendo el lder del mercado en virtud de su poderosa marca y su fabricacin a gran escala. En 2007, a pesar de avances por parte de AMD en la cuota de Intel del mercado de microprocesadores, Intel continu suministrando ms del 80% de todas las CPU de PC. Desde 1970, los precios de la CPU (ajustado por los cambios en el poder de computacin) se haban reducido en un promedio del 30% al ao.

Los sistemas operativos OS Una era una gran pieza de software que los recursos administrados de un PC y con el apoyo de sus aplicaciones. Tras el lanzamiento de la PC de IBM, Microsoft dominaba el mercado de PC del sistema operativo, en parte debido a que ofrece un estndar abierto que los responsables de mltiples PC podra incorporar en sus productos. Durante la dcada de 1980, Microsoft vendi relativamente crudo OS llamado MS-DOS. En 1990, Microsoft comenz a desafiar la supremaca tcnica de Apple mediante la introduccin de Windows 3.0, un sistema operativo que cont con una interfaz de Macintosh como grfica. Aunque Windows es generalmente inferior al del sistema operativo Mac, los usuarios y gerentes corporativos de TI, en particular-que adopt con entusiasmo. Durante la dcada de 1990, Microsoft lanz una nueva versin, muy rentable de Windows cada pocos aos. Windows XP, lanzado en octubre de 2001, vendi 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas en el mercado. Desarrollado a un costo de $ 1 mil millones, XP Microsoft inicialmente obtuvo entre $ 45 y $ 60 en ingresos por copia, segn las estimaciones de los analistas. La ltima edicin de Windows, Vista, no le fue tan bien en sus primeros compases. Lanzado en enero de 2007 despus de numerosos retrasos, Vista recibi las puntuaciones ms bajas por su pobre rendimiento, y los usuarios se muestran reacios a actualizar a partir de XP. En respuesta a las quejas de los usuarios, Dell, incluso modific su Vista-slo ofrecen en los nuevos equipos y comenz a ofrecer PCs con XP preinstalado en ellos. Mientras tanto, Microsoft informa destinado a emitir su prxima actualizacin, Windows 7, en 2010.66 En 2007, el 85% a 90% de todas las computadoras en el mundo se qued en alguna versin de Windows.

El software de aplicacin El valor de un sistema operativo corresponde directamente a la cantidad y calidad de software de aplicacin que estaba disponible en esa plataforma. El Apple II, por ejemplo, fue un xito entre los usuarios de negocio, ya que el apoyo VisiCalc, la primera hoja de clculo electrnica. Otros sectores importantes que se incluyen la aplicacin de procesamiento de textos, grficos de presentacin, edicin electrnica, gestin de bases de datos, finanzas personales, y navegar por Internet. A lo largo de la dcada de 1990 y en la prxima dcada, el nmero de aplicaciones disponibles en PCs explot, mientras que los precios de venta promedio (ASP) para el software de PC se derrumbaron. Microsoft fue el mayor proveedor de software para PC Wintel y, aparte de la propia Apple, para Mac tambin. Sin embargo, los ISVs escribi la mayora de las aplicaciones de PC.

Tecnologas alternativas el ao 2008, los ordenadores eran mucho ms fciles de usar de lo que haba hace dos dcadas. Tambin haban empezado a entrar en el rango de precios de productos electrnicos de consumo (CE) productos. Como resultado, la "convergencia digital" de PC y productos de la CE se haba convertido en un factor significativo en el mercado de PC. Diversos dispositivos que van desde PDAs alternativa a los smartphones, de la TV set-top boxes para consolas de videojuegos-haba comenzado a complementar o incluso reemplazar a los PC. Dispositivos avanzados de juego como PlayStation 3 de Sony, por ejemplo, permite a los consumidores no slo se ejecutan los videojuegos tradicionales, sino tambin para reproducir DVDs y CDs, navegar por Internet, y jugar directamente en lnea.

Ms all de MacintoshUna porcin de rpido aumento de las operaciones centrales de Apple Macintosh no participan las reas de negocio que tenan menos de una dcada de antigedad (iPod, iTunes) o, incluso, de menos de un ao (Apple TV, iPhone). Estas lneas de productos de Apple conjunto en el camino hacia convertirse en una empresa de pleno derecho de la convergencia digital.

El fenmeno del iPodApple lanz el iPod, un reproductor porttil de msica digital basado en el estndar de compresin MP3, en noviembre de 2001.69 Gracias a su elegante diseo, pronto se convirti en "un icono de la era digital", en palabras de un writer.70 En 2008, Apple ofrece una lnea completa de dispositivos iPod, cuyos precios oscilan entre $ 49 y $ 499. En el extremo inferior fue el iPod shuffle de 1 GB, que se reproducen aleatoriamente hasta 240 canciones. Apple tambin ofrece el iPod nano, que almacena hasta 2.000 canciones o hasta 8 horas de contenido de vdeo, el iPod classic, cuya versin de 160 GB puede contener 40.000 canciones o 200 horas de vdeo, y el iPod touch, que almacena hasta 7.000 canciones y ofrece muchas caractersticas nuevas, incluyendo la conectividad WiFi. ASPs para productos de la lnea iPod corri $ 50 a $ 100 ms alto que el de otros reproductores de MP3.

La economa de los iPod se estelares para los estndares de la industria CE, con mrgenes brutos que van desde 30% a 35%. En 2007, los analistas estimaron que Apple pag una factura de materiales (BOM) de $ 127 para un clsico de 80 GB del iPod, que venda por 249 dlares. El mayor gasto en la lista de materiales fue para el disco duro, que cuestan $ 78. En el caso del iPod nano, que utiliza memoria flash en lugar de un disco duro, los mrgenes fueron mayores: Un nano de 8 GB (que se venda por $ 199) tena una lista de materiales de $ 83, con flash de contabilidad componentes por 48 dlares de esa suma. Como el costo de la memoria flash cay, Apple construy una parte creciente de su lnea de iPod en torno a las unidades flash. El mantenimiento de relaciones con proveedores clave que van desde Samsung, que fabrica el iPod de video-audio de chips, Toshiba, que hizo que muchos de sus unidades de disco duro-fue crucial para la estrategia de Apple para el dispositivo. Ofertas de forja con los fabricantes de flash fue especialmente importante. En noviembre de 2005, la empresa accedi a pagar $ 500 millones por adelantado a Intel y Micron para asegurar "una parte sustancial" de la salida de una nueva memoria flash de empresa conjunta. Se llegaron a acuerdos similares con Hynix, Samsung y Toshiba. A mediados de 2007, Apple estaba en camino de comando de aproximadamente el 25% de la produccin de flash para usar en productos iPod o el iPhone, que tambin se bas en la memoria flash.

A mediados de 2008, Apple haba vendido ms de 150 millones de iPods. Segn la mayora de las estimaciones, el dispositivo de mando del 70% o ms del mercado de EE.UU. para reproductores de msica porttil. Rivales en el mercado de los reproductores MP3 incluido Creative, Samsung y Sony. El reto ms importante para el iPod vino de Microsoft, que present su lnea Zune de reproductores de msica a finales de 2006. A nivel de hardware, reproductores Zune alcanz prcticamente a modelos comparables iPod, e incluye caractersticas inalmbricas para compartir msica de capacidad, un sintonizador de FM, que el iPod carece. Segn algunos crticos, sin embargo, el software de Zune y la tienda Zune Marketplace contenido eran inferiores a las ofertas de iTunes. La mayora de los competidores del iPod haban convergido en el uso de WMA de Microsoft standard.80 (Ver Anexo 9 iPod Competidores:. Comparacin de los modelos y precios para reproductores de MP3)Inicialmente, el iPod puede sincronizar slo con Macs. Sin embargo, en agosto de 2002 Apple present un iPod para Windows. En otros aspectos, tambin, el enfoque de la compaa para el desarrollo y comercializacin del iPod fue menos cerrada que desde hace mucho tiempo su enfoque a la implementacin de la Macintosh. En este sentido, el mercado de accesorios iPod era particularmente importante. En 2007, ese mercado-que consta de ms de 1.000 artculos anunciados gener ms de $ 1 mil millones en ventas. Por cada $ 3 dlares gastados en un iPod, segn un analista, los consumidores gastaron otro $ 1 en el iPod productos adicionales. Y Apple, a travs de un programa que su licencia "Made for iPod" logo, gan un 5% del precio de venta de tales artculos.

El Sistema de iTunesUn elemento clave del sistema de iPod fue la iTunes Music Store, un servicio online que Apple lanz en abril de 2003. Por 99 centavos de dlar por cancin, los visitantes podan descargar msica ofrecidos por los cinco grandes sellos discogrficos y miles de sellos discogrficos independientes. Los usuarios podran reproducir una cancin descargada en su ordenador, grabarlo en su propio CD, o transferirla a un iPod. Inicialmente estar disponible slo para usuarios de Mac, la tienda iTunes se convirti compatible con Windows, en octubre de 2003. Dentro de los tres das del lanzamiento de este servicio, los usuarios de PC han descargado 1 milln de copias del software de iTunes libre y haba pagado por 1 milln de songs.83 A mediados de 2007, los usuarios haban descargado ms de 500 millones de copias de la versin para Windows de iTunes. El primer sitio legal que permite descargas de msica en un pago por cancin de base, iTunes se convirti en la tienda en lnea dominante de este tipo. En junio de 2008, haba vendido ms de 5 millones de canciones, y reclam una participacin del 70% del mercado de msica digital en todo el mundo. Tambin fue el mayor minorista de msica de EE.UU. de cualquier tipo, habiendo superado a Wal-Mart y Best Buy en las ventas de msica a principios de ao.

La introduccin de iTunes tenido un impacto galvnica en las ventas de iPod. Antes del advenimiento de iTunes, Apple vendi un promedio de 113.000 iPods por trimestre, por el trimestre que finaliz el diciembre de 2003, las ventas de iPod se haban disparado hasta 733.000 unidades, y luego sigui aumentando. (Ver Anexo 10-iPod e iTunes:. Ventas trimestrales Unidad) En 2007, el iPod y el combinado de ventas de iTunes el 45% de los ingresos totales de Apple. El impacto directo de iTunes en la rentabilidad de Apple era mucho menos impresionante. De los 99 centavos que Apple recogidas por la cancin, tanto como 70 centavos fueron a la etiqueta de la msica que posea, y cerca de 20 centavos fueron para el costo de procesamiento de tarjetas de crdito. Que Apple slo quedaron unos ni un centavo de los ingresos por pista, de la que Apple ha tenido que pagar por su sitio web, junto con otros costos directos e indirectos. En esencia, Jobs haba creado una empresa de afeitar y cuchilla, solo que al revs: Aqu, el elemento variable sirvi como lder de la prdida de un buen nimo de la conduccin duradera.

Central para el modelo de iTunes fue un conjunto de normas que protegan tanto la propiedad de las etiquetas de msica "intelectual y la tecnologa patentada en el interior del iPod. Un miembro de Apple exclusiva "gestin de derechos digitales" (DRM) llamado FairPlay protegidos canciones de iTunes en contra de la piratera al limitar a cinco el nmero de equipos que podran jugar una cancin descargada. FairPlay Empleo activado para poder convencer a los ejecutivos de la msica en el apoyo a la empresa iTunes inicial. Tambin ayud a las ventas de combustible iPod, ya que ningn jugador puede jugar la competencia MP3 FairPlay canciones protegidas. Observadores llamado iTunes un "caballo de Troya" que permiti iPod normas especficas para invadir las bibliotecas de los usuarios de msica y, en efecto, para bloquear otros reproductores de msica. El iPod, por su parte, podra reproducir el contenido grabado en la mayora de formatos estndar.

A pesar del xito de iTunes, Apple tuvo una tensa relacin con las compaas de msica, que se opusieron a su dominio en el mercado de msica digital y se opuso, en particular, su estructura de precios fijos. En julio de 2007, despus de que Apple se neg a renegociar su plana de 99 centavos por cancin precios, Universal Music Group se neg a renovar su contrato anual con iTunes y en su lugar opt por licenciar contenidos a Apple de forma a voluntad. Otras grandes marcas, cediendo a la fuerza de la cuota de mercado de iTunes, iTunes renovado sus contratos en gran medida en trminos de Apple. Al mismo tiempo, prosiguieron otras salidas para la venta de msica digital. Napster, Rhapsody, Wal-Mart.com y Zune Marketplace, entre otras tiendas de msica en lnea, cada uno tena acuerdos de distribucin con los cuatro restantes grandes discogrficas (EMI, Sony BMG, Universal y Warner Brothers). Estas tiendas venden descargas de canciones sueltas a 99 centavos o menos por la pista, y algunos de ellos tambin ofrecen planes de suscripcin que permite la escucha ilimitada por $ 5.99 a $ 14.99 al mes. La mayora de estos servicios utilizan el formato de Microsoft WMA. Mientras tanto, las compaas de telefona mvil como AT & T y Verizon tambin se vende msica digital, principalmente a travs de los servicios de suscripcin. En abril de 2008, el sitio de red social de MySpace anunci planes para abrir una tienda de msica en lnea en asociacin con los principales sellos discogrficos.

Una nueva amenaza competitiva para iTunes surgi en septiembre de 2007, cuando Amazon.com comenz a distribuir copias sin DRM de la msica de los cuatro grandes sellos. Para garantizar los derechos de esa msica, Amazon acord utilizar precios variables, con precios que van desde la cancin de 89 centavos de dlar a ms de $ 1 cada uno. A mediados de 2008, la msica en lnea ms grandes minoristas, como Napster, Rhapsody, y Wal-Mart ofrece-canciones libres de DRM, precio variable, o ambos. Apple, por su parte, haba firmado un contrato con EMI en mayo de 2007 que le permiti vender canciones sin DRM en su nuevo "iTunes Plus" que ofrece. Otras etiquetas, sin embargo, haba negado hasta ahora a su licencia de contenido a Apple para su distribucin sin DRM.

El Apple TV "Hobby"A partir de 2005, Apple se traslad a adaptar su modelo de msica digital de video digital. Ese ao, se cre un dispositivo iPod de vdeo que pueden reproducir pelculas, programas de televisin y vdeos musicales. Para 2008, todos los iPod que no sea el modelo Shuffle puede reproducir archivos de vdeo, y los usuarios pueden descargar programas de televisin (por $ 1.99 o ms por cada episodio) y pelculas (por 9,99 dlares o ms cada uno) de iTunes. Adems, Apple lanz una oferta de alquiler de vdeo a principios de 2008. Honorarios ($ 2.99 a $ 3.99 por un alquiler de 24 horas) son comparables a los de otros servicios de alquiler, y la seleccin de pelculas incluye ttulos de todas las pelculas studios.100 seis principales A mediados de 2008, los usuarios de iTunes estn comprando o alquilando ms de 50.000 pelculas por da, e iTunes se haba convertido en "el mundo la tienda online de cine ms populares." Sin embargo, como reconoci Jobs, el negocio de vdeo digital de Apple cay por debajo de la norma establecida por su oferta de msica. Falta de cooperacin de los proveedores de contenido era en gran parte la culpa: En agosto de 2007, por ejemplo, NBC Universal anunci que dejara de licencias de sus programas de televisin a la venta en iTunes.

En un esfuerzo relacionado, Apple tom medidas para llevar el contenido de vdeo digital directamente a los hogares de los consumidores. En marzo de 2007, la compaa lanz el Apple TV, un dispositivo que permita a los usuarios reproducir pelculas y programas de televisin a un aparato de televisin, despus de descargar el contenido desde iTunes a travs del PC. Los altos precios y una funcionalidad limitada mantuvo las primeras ventas de la baja del dispositivo. En julio de 2007, Jobs se refiri a la Apple TV como un "hobby", lo que sugiere que fue de menor prioridad que los tres principales negocios de Apple (Macintosh, iPod, iTunes, iPhone). Pero en enero de 2008 lanz "Apple TV, toma dos", que incluy el aumento de memoria, disminucin de precios, y una funcionalidad mejorada. Los usuarios de Apple TV ahora pueden adquirir contenidos para su TV directamente desde iTunes, sin pasar por su PC por completo.

El iPhone Gamble-Versin 1.0Apple y su socio de distribucin, el operador de telefona mvil AT & T Mobility (antes llamado Cingular Wireless), comenz a vender el iPhone a finales de junio de 2007. El iPhone de Apple se negociaba a unir al iPod con un servicio de telefona mvil. Pero el verdadero objetivo de la compaa para el producto, Jobs dijo, era "reinventar el telfono". El iPhone es un dispositivo multifuncin de comunicacin "Internet en tu bolsillo", en palabras de Jobs-que comparte muchas cualidades con los smartphones. Contaba con capacidad de correo electrnico, acceso Web y mensajes de texto, calendario, una libreta de direcciones, y otras funciones de PDA y una cmara de 2 megapxeles. Todo el sistema funcion en una versin especialmente adaptada de la plataforma de Apple OS X.

Los compradores del iPhone, durante su primer ao de disponibilidad, pag $ 399 para un modelo de 8 GB y 499 dlares para un modelo de 16 GB. En una salida de la prctica estndar de la industria, AT & T no amortiguar los precios con un subsidio. El iPhone por lo tanto, se destac en un mercado mundial en telfonos mviles que cuestan $ 300 o ms slo representaban el 5% del total sales.111 (En el mercado de los EE.UU., donde los subsidios del operador fueron particularmente generosos, se estima que el 80% de las transacciones de telfono fueron por menos de $ 100 cada uno). Los planes de servicio para el iPhone, disponible exclusivamente a travs de AT & T, requiere un contrato de dos aos y comenz a partir de $ 59.99 al mes. Mientras que la tarifa era de $ 20 por mes ms de paquete estndar de servicios mviles de AT & T, que abarca tanto servicios de voz y datos.

AT & T, el mayor operador mvil de los EE.UU., hizo concesiones a Apple que no fabricante de telfonos mviles haba recibido en un acuerdo de distribucin de los operadores. (Verizon Wireless, el segundo operador ms grande, rechaz a un acuerdo similar con Apple.) A cambio de un perodo de exclusividad de cinco aos en el mercado de EE.UU., AT & T dio a Apple casi completo control sobre el desarrollo, y las marcas del iPhone . Apple tambin prohibi AT & T a partir de la distribucin del iPhone a travs de terceros, tales como Best Buy y Radio Shack. Lo ms importante, en lugar de las ventas del iPhone disminuir, AT & T acordaron compartir los ingresos por servicios de Apple. Segn los informes, Apple recibi el 10% de todas las cuotas de suscripcin pagada por los usuarios del iPhone, o un promedio de alrededor de $ 10 por mes por suscriptor.

Antes de julio de 2008, el servicio de datos para el iPhone basado en la red de AT & T borde relativamente lento (tambin conocido como un servicio de 2G o 2,5 G). Una red 3G (tercera generacin) de la red fue el ms rpido de la solucin inalmbrica disponible, inicialmente Jobs opt por equipar a los iPhone de una red, ya que el uso de 3G severamente gravados carga de la batera del dispositivo. Mientras tanto, los usuarios de iPhone tambin podran aprovechar WiFi hot-spots, que por lo general ofrecen un servicio mucho ms rpido que la red Edge.

Cuando Jobs anunci por primera vez el iPhone, en enero de 2007, dijo que Apple aspira a vender 10 millones de unidades del dispositivo antes de finales de 2008. En junio de 2008, los consumidores haban comprado cerca de 6 millones de iPhones. Tan impresionante como la cifra fue, dej de Apple con una cuota de probabilidad del mercado de telfonos mviles en todo el mundo de menos del 1%. (Los consumidores en el 2007 compr un estimado de 1.1 millones de aparatos.) Posicin del iPhone en el mercado de telfonos inteligentes fue un poco mejor. Puestos de trabajo, por ejemplo, cita datos que muestran que el iPhone logrado una cuota del 19,5% del mercado de telfonos inteligentes de EE.UU. durante el primer trimestre de disponibilidad. (Los usuarios de todo el mundo, compr alrededor de 120 millones de telfonos inteligentes en 2007.)

Las ventas de unidades, dijo slo una parte de la historia de iPhone, sin embargo. Hasta 1 milln de los 3,7 millones de iPhones vendidos para finales de 2007 cay en todo el mundo "mercado gris", en la que los consumidores compraron iPhones desbloqueados a travs de distribuidores autorizados y los utiliz en las redes mviles no autorizadas. La mayora de las unidades terminaron en China, Rusia y otros mercados sin distribucin iPhone legal. (En junio de 2008, Apple ha firmado acuerdos para distribuir el iPhone slo en los Estados Unidos y en cinco pases europeos. Ofertas tardaron en llegar, en parte porque Apple exigi un porcentaje de los ingresos de servicio que funcion hasta el 40%.) Incluso as, en una estimacin realizada a principios de 2008, la consiguiente prdida de ingresos por servicios compartidos estaba en camino de coste de Apple $ 1 mil millones durante un perodo de tres aos.

El iPhone Gamble, versin 2.0En julio de 2008, justo un ao despus del lanzamiento del iPhone, Apple reinventa it.125 La nueva oferta, denominada el iPhone 3G, lleg no slo con servicio de red ms rpido, pero tambin con un modelo de precios completamente nueva y con una nueva plataforma para la adicin de tercera aplicaciones de otros fabricantes en el dispositivo.

Como su propio nombre implica, una diferencia clave entre el iPhone 3G y su predecesor fue que apoyaba la cobertura de red 3G. La vida del dispositivo de la batera haba mejorado lo suficiente como para calmar las preocupaciones de Jobs. En las pruebas, el servicio 3G activado la descarga de datos que fue dos o tres veces ms rpido que el servicio perimetral. Todos los mismos usuarios, se quejaron de las limitaciones de la zona de cobertura 3G de AT & T. En agosto de 2008, los usuarios tambin comenz a reportar las fallas frecuentes de conexin durante el uso de la red 3G, un informe sugiere que el chipset 3G del iPhone, en lugar de servicio AT & T, tena la culpa.

El iPhone 3G tambin ms barato que el iPhone-en un primer momento, al menos con respecto al precio inicial de compra del dispositivo. Los consumidores de EE.UU. podan comprar un iPhone 3G de 8 GB por 199 dlares o un modelo de 16 GB por $ 299. Estos precios reflejan una subvencin de AT & T. Para tomar ventaja de ello, los usuarios tenan que unirse a uno de los planes de servicio de AT & T, que ahora comenz a partir de $ 69.99 al mes ($ 10 ms que antes). AT & T sigue siendo necesario que los usuarios entrar en un contrato de dos aos. Mientras tanto, la compaa tambin seal que en algn momento que ofrecera un iPhone sin subsidio de $ 599 (8 GB) y $ 699 (16 GB).

Un acuerdo de reestructuracin entre Apple y AT & T-que se acerque a la norma de la industria mvil de los EE.UU. para tales ofertas-subyace la reduccin de los precios al consumidor para el iPhone. Apple dio a su pretensin de una parte de los ingresos por suscripcin iPhone, ya cambio recibi de AT & T una prima fija por cada iPhone vendido. Segn un informe, AT & T paga a Apple una media de 466 dlares por cada iPhone comprado por un consumidor (un promedio que abarca tanto la venta de 8 GB del modelo y los modelos de 16 GB). Esa cifra, el mismo informe sugiere, incluye una recompensa de $ 100 que AT & T paga a Apple cada vez que un comprador de iPhone registrado para AT & T servicio a travs de una toma de Apple. AT & T, como parte de su revisin del acuerdo con Apple, tambin fue capaz de ampliar su perodo de exclusividad para vender el iPhone en un ao. En otro notable paso lejos de la oferta inicial de iPhone, Apple abri un nuevo canal de venta para el dispositivo: Best Buy ha anunciado en agosto de 2008 que Apple haba accedido a dejar que comenzar a vender iPhones en sus casi 1.000 tiendas.

Los principales beneficios del iPhone 3G en esencia iguales a las del primer iPhone, y que refleja valor de Apple en el diseo de la interfaz de usuario (UI) de la tecnologa. A diferencia de la mayora de los telfonos mviles, el iPhone ha incorporado sin teclado. En su lugar, ofreci una de 3,5 pulgadas "multi-touch" de pantalla panormica que ocupaba la mayor parte de su superficie. Los crticos quedaron entusiasmados con esta interfaz de usuario, que permite a los usuarios manipular contenido en la pantalla tocando, pellizcos, y arrastrando el dedo sobre ella. El dispositivo tambin se ofrece "acelermetro" la tecnologa, lo que le permiti sentido cuando los usuarios se movan y para ajustar su orientacin de la pantalla en consecuencia. Su calidad de la pantalla, por su parte, marc un gran paso adelante para la funcionalidad de iPod video. Las asociaciones con Google y YouTube permiten a Apple ofrecer bsquedas personalizadas, cartografa y funciones de vdeo. Adems, los usuarios pueden comprar msica para el iPhone directamente desde el dispositivo, a travs de la iTunes Wi-Fi Music Store.

En conjuncin con el lanzamiento del iPhone 3G, Apple present un nuevo beneficio para los usuarios del iPhone: una plataforma para las aplicaciones de terceros. Un paquete de software actualizado, llamado iPhone 2.0, los usuarios habilitados para instalar los programas distribuidos a travs de Apple App Store en lnea. Los usuarios pueden visitar la tienda y descargar aplicaciones directamente desde su iPhone. Ofertas van desde los juegos ms populares (Scrabble, Sudoku) a los programas de negocios desarrollados por Oracle y salesforce.com. El primer iPhone no admitir aplicaciones. Pero ahora, incluso los usuarios de los modelos antiguos, as como usuarios del iPod touch, pueden descargar el software iPhone 2.0 (por un costo de $ 10) y dotar a su dispositivo para la nueva plataforma. En julio de 2008, la App Store distribuido ms de 800 programas de los 90 diferentes% de ellos a un precio de menos de 10.136 dlares a mediados de agosto de 2008, los clientes han descargado ms de 60 millones de solicitudes, y las ventas llegaron a un promedio de $ 1 milln por da . Puestos de trabajo especulado que la App Store podra convertirse en "un mercado de $ 1 mil millones en algn momento en el tiempo." Apple, que tiene que aprobar cada aplicacin antes de que saliera al mercado, mantiene el 30% del precio de venta para cada producto y permiten a los desarrolladores mantener el resto.

Inconvenientes para el iPhone incluye su baja capacidad de almacenamiento, en comparacin con otros reproductores de msica, y su falta de capacidad de expansin de memoria, su cmara de resolucin relativamente baja, que careca de capacidad de vdeo, y que un nivel de funcionalidad GPS (introducida en el iPhone 3G) cay por debajo de lo que otros telfonos inteligentes que ofrece. Su batera dura tan poco como cinco horas durante el uso rutinario de 3G (o diez horas durante el uso de 2G), ms importante, la batera no reemplazable era y tena una vida prevista de aproximadamente un ao. Para atraer a los clientes empresariales, la segunda versin del iPhone aadido funciones que el primer iPhone careca, como la seguridad de correo electrnico avanzada y soporte para la plataforma de correo electrnico Microsoft Exchange. Sin embargo, el iPhone 3G, mientras que podra mostrar los documentos de Microsoft Office, carecan de la capacidad de ejecutar o sincronizar con ellos. Para los usuarios de correo electrnico de gran volumen, la falta de un teclado QWERTY fsico y su incapacidad para proporcionar una herramienta de corte y pegue tambin serias limitaciones.

Apple lanz el iPhone 3G de forma simultnea en 22 mercados (entre ellos Australia, Japn, Mxico y muchos pases europeos), y el dispositivo estar disponible en unos 70 mercados en todo el mundo (entre ellos la India, as como numerosos pases de Amrica Latina) a finales de 2008. En general, las estructuras de precios y acuerdos de distribucin en esos mercados se correspondan con las del mercado de los EE.UU., con los transportistas subsidiar las ventas del iPhone. Al alejarse del modelo de reparto de ingresos, Apple fue capaz de firmar acuerdos con los transportistas rpidamente. La compaa tambin se alej de ofrecer exclusividad del iPhone a los transportistas. Por el momento, Apple no tena acuerdo para vender el dispositivo en China, el mayor mercado mundial de telfonos mviles. Las negociaciones con China Mobile, operador dominante de ese pas, se rompi a principios de 2008 sobre la demanda de Apple por una parte de los ingresos por servicios, pero se reanudaron ms tarde ese ao.La economa del iPhone 3G inclina fuertemente a favor de Apple. La cada de los costos de componentes y mejoras de diseo, por ejemplo, la reduccin de la estructura de costo del iPhone. Segn un anlisis, el costo de los materiales para un modelo de 8 GB fue de aproximadamente $ 174, mientras que los materiales para la primera iteracin del modelo que haba un costo de $ 227. Mientras tanto, la disminucin de precios de consumo y una mayor distribucin internacional ha ayudado a impulsar las ventas iniciales prometedores para el iPhone 3G. Durante la primera semana de su disponibilidad, las ventas mundiales del dispositivo fueron de 1 milln de unidades. A ese ritmo, Apple estaba en camino de superar su objetivo inicial de vender 10 millones de unidades antes de 2009.

En 2008, los aspirantes a "iPhone killer" productos fueron rpidamente apareciendo en el mercado. Operadores de telefona mvil, en colaboracin con fabricantes de telfonos, se apresuraron a ofrecer dispositivos con pantalla tctil: Sprint-Nextel distribuido el Samsung Instinct, por ejemplo, mientras que Verizon Wireless vende el LG Dare, ambos productos llegan al mercado de EE.UU. en julio de 2008. Blackberry (que tena una cuota de mercado lder en el 45% del mercado de telfonos inteligentes de EE.UU.) dio a conocer un dispositivo 3G llamado el Temerario en mayo y lanzar un telfono con pantalla tctil avanzada llamado Thunder a finales de ao. Otros competidores iPhone incluye el Palm Centro, el Nokia N95 y el Touch Diamond, un telfono con pantalla tctil 3G HTC Corp. introdujo en mayo de 2008. La mayora de estos dispositivos corriendo en plataformas cerradas como sistema operativo Windows Mobile o Symbian OS de Nokia. Mientras tanto, Google ha creado un sistema operativo mvil abierto llamado Android, los operadores mviles y fabricantes de telfonos mviles puede usarlo sin ningn costo y sin restricciones. En agosto de 2008, T-Mobile anunci que distribuira un telfono HTC-Android hecho en el mercado de los EE.UU. en algn momento antes de que finalice el ao. Llamado "el sueo", que contara con dispositivo de una interfaz de usuario con pantalla tctil, que el apoyo de servicios 3G, y se vende a $ 150 (con un contrato de dos aos).

"Nuevas reglas"?Manzana sufri profundas transformaciones durante la primera dcada del siglo-desde el 21 de su migracin a una nueva arquitectura de microchips para su expansin en todas nuevas lneas de negocio. Steve Jobs, seal un analista de la mitad de la dcada, "ha creado una fusin de la moda, marca, diseo industrial y la informtica. . . . [S] i ha de renovar con xito de Apple, [Trabajos] en ltima instancia, no ganar a sus rivales mediante la adopcin de PC directamente, pero al cambiar las reglas del juego. "Podra Manzana verdaderamente" cambiar las reglas "del juego en la informtica y en dispositivos de prxima generacin? Y no podra mantener su ventaja innovadora, incluso despus de Jobs-el hombre que haba "cambiado las reglas" para la compaa, una y otra vez-ya no estaba en su cabeza? Estas cuestiones animada discusin de Apple Inc. y su futuro.

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