Un modelo multiatributo para la selecci³n de personal en una empresa de servicios. Caso de

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“UN MODELO MULTI ATRIBUTO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA EMPRESA DE SERVICIO: CASO DE ESTUDIO”

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

VALENTÍN INOCENTE JIMÉNEZ JARQUIN DIRECTOR DE TESIS:

DR. EDUARDO GUTIÉRREZ GONZÁLEZ

MÉXICO, D.F. JUNIO 2013

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

III

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D.F. el día 31 del mes de mayo de 2013 el que suscribe Valentín Inocente

Jiménez Jarquin con el número de registro B110935, adscrito a la Maestría en Administración,

manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Eduardo

Gutiérrez González cede los derechos del trabajo titulado “UN MODELO MULTIATRIBUTO PARA LA

SELECCIÓN DE PERSONAL EN UNA EMPRESA DE SERVICIO: CASO DE ESTUDIO”, al Instituto

Politécnico Nacional para su difusión con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del

trabajo sin el permiso expreso del autor o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la

siguiente dirección [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar

el agradecimiento correspondiente y citar fuente del mismo.

Valentín Inocente Jiménez Jarquin

IV

AGRADECIMIENTOS

A mi amada mujer Ana Laura, a Viky, Moni y Diego, somos una gran familia y

me hacen muy feliz.

A mis padres y hermanos por apoyarme incondicionalmente.

A Roberto por ser tan buen amigo.

A mis amigos Jesús, Pamela, Diego, Cesar, Angélica, Eduardo, Jorge,

Berenice y Katerine por estos dos años.

Al Dr. Eduardo Gutiérrez González, director de este trabajo de tesis.

A los profesores integrantes de mi comité tutorial y a mis profesores de

asignaturas.

A IPN, UPIICSA y SEPI por darme el privilegio de pertenecer.

A CONACYT por el apoyo económico.

V

Índice

SIP-14 II

Carta cesión de derechos III

Dedicatorias IV

Índice V

Índice de tablas VIII

Índice de figuras X

Resumen XII

Abstract XIII

Introducción 1

Capítulo 1. Componentes de la empresa

Introducción 4

1.1 Antecedentes 4

1.2 Planeación estratégica 6

1.3 Estructura Organizacional 8

1.4 Componentes del complejo Cinemex Los Reyes 9

1.4.1 Áreas de operación 9

1.4.2 Proceso de venta 20

1.4.3 Política de efectivo 21

1.4.4 Política de puntualidad y asistencia 23

1.4.5 Estructura organizacional de Cinemex Los Reyes 23

1.5 Reclutamiento y selección de personal staff 27

1.6 Problemática 28

Conclusiones 30

Capítulo 2. Revisión bibliográfica

Introducción 31

2.1 La toma de decisiones 32

VI

2.2 La toma de decisiones racional e intuitiva 32

2.3 El proceso de la toma de decisiones racional 33

2.3.1Planteamiento de objetivos 35

2.3.2 Generación de alternativas 36

2.3.3 Evaluación de las alternativas 37

2.3.4 Elección, implementación de la decisión y evaluación los resultados 37

2.4 La toma de decisiones multiatributo 38

2.4.1 Antecedentes 38

2.4.2 Elementos 39

2.5 Métodos de Decisión Multiatributo 40

2.5.1 Clasificación 40

2.5.1.1 Métodos basados en la teoría de utilidad 40

2.5.1.2 Métodos de sobreclasificación (outranking) 41

2.5.1.3 Métodos de ponderación (weighting) 41

2.5.2 Proceso de ejecución 41

2.5.3 Proceso Analítico Jerárquico (AHP) 42

2.5.4 Ponderación Aditiva Simple (SAW) 44

2.5.5 TOPSIS 44

2.5.6 Métodos de Decisión Multiatributo Difusos (FUZZY) 45

2.6 Aplicación de Métodos de Decisión Multiatributo en la selección de personal 46

2.6.1 Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico (AHP) en un problema de selección de personal 46

2.6.2 Aplicación de la Ponderación Aditiva Simple (SAW) en un problema de selección de personal 49

2.6.3 Aplicación de la Técnica TOPSIS difusa en un problema de selección de personal 51

Conclusiones 54

Capítulo 3. Estudio de la situación actual de la empresa

Introducción 55

3.1 Los Efectos de la falta de un método de selección 55

de personal staff

VII

3.2 Las causas de la actitud negativa de los empleados, 61

revisión teórica.

3.3 Las causas de la conducta negativa de los empleados 63

staff de Cinemex Los Reyes

Conclusiones 70

Capítulo 4. Caso de estudio

Introducción 72

4.1 definición de criterios 73

4.2 construcción de los instrumentos para recopilación

de información y definición de unidades de medida 75

4.3 ponderación de criterios 81

4.3.1 Análisis de Componentes Principales, una propuesta

de método de ponderación 81

4.3.2 Tres métodos de ponderación 85

4.3.2.1 CRITIC 85

4.3.2.2 Método de entropía 86

4.3.2.3 Método del Proceso Analítico Jerárquico 87

4.3.3 Cálculo de las ponderaciones 89

4.4 Construcción de la función de valor y aplicación del modelo 94

4.5 Herramienta informática para aplicación del modelo 97

Conclusiones 104

Bibliografía 106

Anexos 109

VIII

Índice de tablas Capítulo 2. Revisión bibliográfica

Tabla 2.1 Lista de criterios 35

Tabla 2.2 La estructura de un problema de decisión multiatributo 39

Tabla 2.3 Escala de comparación de Saaty (Saaty, 2008) 42

Tabla 2.4 Matriz de comparación de pares 42

Tabla 2.5 Puestos a ocupar y el área a la que pertenecen (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

46

Tabla 2.6 Aspirantes, puesto al que aspiran y evaluación calculada (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

47

Tabla 2.7 Solución óptima del modelo AHP (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

48

Tabla 2.8

Tabla 2.9

Tabla 2.10

Tabla 2.11

Tabla 2.12 Tabla 2.13 Tabla 2.14 Tabla 2.15 Tabla 2.16

Criterios del método SAW (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

Escala de comparación adaptada (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

Matriz de comparación de criterios con ponderaciones del método SAW (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

Evaluaciones de cada alternativa (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

Valores de cada alternativa (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

Evaluaciones en criterios subjetivos (Liang & Wang, 1994)

Evaluaciones globales en criterios subjetivos (Liang & Wang, 1994)

Nivel de importancia de criterios subjetivos (Liang & Wang, 1994) Distancias entre cada alternativa y la alternativa ideal y anti ideal (Liang & Wang, 1994)

48

48

49

49

49

51

52

52

52


Tabla 3.1 Índice de rotación en Cinemex los Reyes 55

Tabla 3.2 Categorías del cuestionario Job Satisfaction Survey (Spector, 63

Índice de tablas

IX

1997)

Tabla 3.3 Coeficientes de correlación entre la puntuación en cada una de las categorías y la edad de los empleados

66

Tabla 3.4 Coeficientes de correlación entre la puntuación en cada una de las categorías y la antigüedad de los empleados

68


Tabla 4.1 Criterios obligatorios 72

Tabla 4.2 Tareas a realizar en cada área del complejo 73

Tabla 4.3 Relación de criterios principales con las tareas 73

Tabla 4.4 Lista de criterios 74

Tabla 4.5 Lista de instrumentos para obtener información de cada criterio 74

Tabla 4.6 Expresiones verbales y su número difuso para la prueba de integridad

76

Tabla 4.7 Expresiones verbales y su número difuso para criterios 4, 8, 9 y 12

78

Tabla 4.8 Tabla 4.9 Tabla 4.10 Tabla 4.11 Tabla 4.12 Tabla 4.13 Tabla 4.14 Tabla 4.15 Tabla 4.16 Tabla 4.17 Tabla 4.18 Tabla 4.19 Tabla 4.20

Expresiones verbales para cada respuesta del criterio ‘nivel de estudios’ Expresiones verbales para cada respuesta del criterio edad La estructura de la matriz de datos original Escala de valoración del Proceso Analítico Jerárquico Matriz de datos defuzzyficados antes de estandarización Matriz con números inversos para los datos correspondientes a los criterios y Matriz de datos estandarizados Matriz de correlaciones Valores propios de cada criterio Ponderaciones de cada criterio Valores de cada alternativa en cada criterio Valores totales de cada alternativa Alternativas ordenadas de manera descendente

78

79 81 86 89 90

91

92 92 92 94 95 95

X

Índice de figuras Capítulo 1. Componentes de la empresa

Figura 1.1 Organigrama del corporativo Cinemex 8

Figura 1.2 Dulcería de Cinemex los Reyes 10

Figura 1.3 Helados Ben & Jerry´s de Cinemex los Reyes 11

Figura 1.4 Café Central de Cinemex los Reyes 12

Figura 1.5 Área La Locura 14

Figura 1.6 Área Take One 15

Figura 1.7 Organigrama de Cinemex los Reyes 25

Capítulo 2. Revisión bibliográfica

Figura 2.1 El proceso de toma de decisiones propuesto por Simon (1960). 33

Figura 2.2 El proceso de la toma de decisiones 33

Figura 2.3 Ejemplo de la Jerarquía propuesta por el AHP 41

Figura 2.4 Número difuso triangular 45

Figura 2.5 Estructura Jerárquica del AHP (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007) 46

Figura 2.6 Figura 2.7

Números difusos para cada nivel de importancia de los atributos (Liang & Wang, 1994) Números difusos para cada nivel de evaluación (Liang & Wang, 1994)

50

51


Figura 3.1 Ejemplo de un reporte del conteo diario 57

Figura 3.2 Ejemplo de registro de asistencia 59

Figura 3.3 Promedios generales del estudio de satisfacción en cada una de las categorías

64

Figura 3.4 Promedios generales del estudio de satisfacción en cada una de las categorías por edades

65

Figura 3.5 Nivel de satisfacción general por edad 66

Índice de figuras

XI

Figura 3.6 Nivel de satisfacción por sexo 67

Figura 3.7 Satisfacción general por sexo 67

Figura 3.8 Satisfacción general por antigüedad 68

Figura 3.9 Promedios de las Puntuaciones generales por antigüedad 69


Figura 4.1 Expresión gráfica de los números difusos de las etiquetas para la prueba de servicio

77

Figura 4.2 Expresión gráfica de los números difusos de las etiquetas para criterios 4, 8, 9 y 12

79

Figura 4.3 Hoja de instrucciones del programa de soporte a la selección de personal

96

Figura 4.4 Hoja de captura del programa de soporte a la selección de personal

97

Figura 4.5 Tabla 1 de la hoja de cálculos: función “SI anidada” 98

Figura 4.6 Tabla 2 de la hoja de cálculos: suma de valores en criterios , y 99

Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9 Figura 4.10 Figura 4.11 Figura 4.12

Tabla 3 de la hoja de cálculos: estandarización de valores Tabla 4 de la hoja de cálculos: Matriz de correlaciones Tablas 5 y 6 de la hoja de cálculos: Valores propios y ponderaciones Tabla 7 de la hoja de cálculos: valores de cada criterio en cada alternativa Tabla 8 de la hoja de cálculos: valores totales de cada alternativa Hoja de respuesta

99 100 100

101

102 102

XII

Resumen

En este trabajo se estudiaron las razones de las actitudes negativas de los empleados en un

complejo cinematográfico ubicado en el Estado de México. Tomando en consideración tres

principales causas: Un bajo nivel de satisfacción laboral, la cultura del empleado y su

disposición, esta última definida como la personalidad y temperamento. La investigación

inicia con un estudio de satisfacción laboral con el fin de probar si prevalece entre los

empleados un nivel de satisfacción bajo y desechar que esta situación sea la causa verdadera

de las actitudes negativas de algunos empleados.

Como resultado de la investigación se propuso una metodología estructurada y formal

para la selección de personal en la empresa. Con el objetivo de lograr una adecuada

selección de personal, se desarrolló un método de decisión multiatributo de Ponderación

Aditiva Simple para la selección de personal basado en el Análisis de Componentes

Principales para la ponderación de los criterios.

Finalmente se implementó este método en la selección de personal staff multifuncional

en el complejo cinematográfico.

XIII

Abstract

The reasons of employee negativity in a cinema complex located in the State of Mexico were

studied in this work. A low level of job satisfaction, employee´s culture and disposition were

considered as the three most relevant reasons. The research first involves a job satisfaction

survey in order to prove whether a low level of job satisfaction prevails among the

employees and discard it as the real reason of employee negativity.

As a result of this investigation a formal methodology for personnel selection in the

company was proposed. In order to perform an appropriate personnel selection, a Simple

Additive Weighting method for personnel selection based on Principal Component Analysis

PCA for weighting criteria was developed.

Finally, this multi-attribute decision method for personnel selection was implemented

in the cinema complex.

1

Introducción

Los recursos humanos juegan un papel fundamental en el funcionamiento apropiado de las organizaciones, especialmente en aquellas dedicadas al servicio, donde el personal funge como enlace entre el cliente y la empresa, el personal se convierte en el rostro de la compañía. La actitud del personal ante la atención a clientes impacta definitivamente de manera positiva o negativa en la percepción que puedan obtener los clientes de la compañía. Es crucial que cada uno de los empleados en una empresa de servicio desempeñe sus tareas de una manera apropiada y orientados por completo a lograr la satisfacción de los clientes. Es muy importante contar con la persona adecuada para cada tipo de tarea y una selección adecuada de personal es un punto clave para el cumplimiento de este propósito.

La selección de personal es un problema de decisión, los candidatos a ocupar un puesto son las alternativas del problema. La toma de decisiones es una tarea inevitable para todas las personas, especialmente para los administradores. Simon (1986) afirma: “…el trabajo de los administradores, científicos, abogados –el trabajo que dirige el curso de la sociedad y de sus organizaciones- es en gran medida el trabajo de tomar decisiones y resolver problemas”. La selección de personal se puede observar como una situación de decisión. Existen herramientas matemáticas de apoyo para la tarea de evaluación de alternativas, la importancia del uso de estas herramientas radica en tres de sus características:

Minimizan la necesidad de experiencia suficiente para hacer elecciones de manera subjetiva, es decir, ayudan a decisores inexpertos a evaluar alternativas.

Ayudan a tomar decisiones de manera objetiva, no arbitraria.

Eliminan o minimizan la subjetividad de los juicios (Kealey & Protheroe, 1996).

En este trabajo se estudian las implicaciones de la tarea de selección de

personal en el complejo cinematográfico Cinemex Los Reyes. La tarea de reclutamiento y selección de personal de staff en Cinemex está subordinada a los gerentes de cada complejo y no hay un método determinado para llevarla a cabo. Esta situación representa un problema debido a que la elección del personal se hace

Introducción

2

considerando únicamente los juicios subjetivos de los gerentes, que en ocasiones se contraponen, por ejemplo, para un gerente resulta más conveniente que un candidato esté a punto de terminar su carrera universitaria mientras que para otro es preferible que apenas haya comenzado. Los gerentes de complejo pueden agregar al proceso, criterios considerados por ellos mismos como relevantes o pueden eliminar de la lista de alternativas a un candidato o contratar a otro por su propia determinación.

La tarea de selección es complicada debido a que no se cuenta con una guía para tomar las decisiones, en muchas ocasiones se presentan candidatos con características similares o que poseen ciertas ventajas sobre otro y al mismo tiempo algunas desventajas con respecto al mismo, o tienen alguna característica negativa que dificulte su aceptación contundente.

Muy frecuentemente se cometen errores en la contratación del personal por hacer la tarea de selección de manera arbitraria, impulsiva o inapropiada, esto provoca que no se coloque a la persona adecuada en el puesto, que a su vez ocasiona que los empleados adopten actitudes negativas que tienen que ver principalmente con el incumplimiento de políticas de manejo de productos, efectivo y políticas de asistencia y puntualidad. Otro efecto del problema es un alto índice de rotación de personal que se relaciona muy estrechamente con la secuencia de efectos mencionados anteriormente, debido a que la mayoría de las bajas de personal ocurridas en los últimos 18 meses son despidos atribuibles al incumplimiento de alguna de esas políticas.

La propuesta de solución del problema consiste en un modelo multiatributo de selección de personal staff en Cinemex Los Reyes. Se pretende que la implementación de dicho modelo represente un método estructurado y fácil de utilizar para los gerentes del complejo, que contribuya a la elección acertada de los empleados, se espera lograr reducir los niveles de rotación de personal y las incidencias de faltas a las políticas de efectivo, asistencia y manejo de productos, así como mejorar la calidad del servicio a clientes.

Se examina el concepto de toma de decisiones, la clasificación de problemas de decisión, el proceso de toma de decisiones racional y la importancia del uso de modelos matemáticos para la evaluación de alternativas, así como la aplicación de algunos modelos multiatributo de evaluación de alternativas.

Introducción

3

Posteriormente se expone la forma de selección de personal de staff en Cinemex, se hace una descripción del problema de Cinemex Los Reyes y se examinan sus efectos.

Se construye el modelo de decisión multiatributo y se propone su implementación para la selección de personal Staff en Cinemex Los Reyes, determinando, cuáles serán los criterios a considerar en la evaluación, mediante un método cualitativo de generación de ideas, con los gerentes del complejo, quienes son los encargados de realizar la tarea de reclutamiento y selección. Se realiza el cálculo de las ponderaciones, utilizando el Análisis de Componentes Principales.

Por último se propone la implementación de una herramienta informática, que realiza los cálculos pertinentes y ordena los candidatos por su nivel de aceptación.

Los objetivos del trabajo se pueden resumir de la siguiente manera:

Realizar un diagnóstico de los efectos ocasionados por la falta de un método

de selección de personal en Cinemex Los Reyes.

Construir una propuesta de Selección de personal basada en un modelo de decisión multiatributo.

Implementar el modelo para la selección del staff multifuncional en el complejo.

Las principales limitaciones de este estudio son las siguientes:

Únicamente considera la tarea de selección del personal, dejando de lado la importante tarea de reclutamiento

El seguimiento al resultado de la implementación del modelo se realizará en estudios posteriores, quedando fuera del alcance de esta investigación.

- 4 -

Capítulo 1

COMPONENTES DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN

En esta sección de la investigación se describe la empresa objeto de estudio, Cinemex, es una

empresa dedicada al servicio de exhibición cinematográfica. En primer lugar se exponen los

componentes de la empresa en general y posteriormente se describen los componentes del

complejo en el que se desarrolla la investigación, Cinemex los Reyes.

Los componentes que se describen en este capítulo son los antecedentes de la empresa, su

planeación estratégica su estructura organizacional, las áreas de operación, el proceso de

venta, la política de efectivo, la política de puntualidad y asistencia, la tarea de reclutamiento

y selección de personal staff y finalmente se hace una breve descripción de la problemática,

que posteriormente será descrita detalladamente.

1.1 ANTECEDENTES

La idea inició como parte de un proyecto académico en el año de 1993 de tres estudiantes de

Maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Harvard, Miguel Ángel Dávila,

Adolfo Fastlich y Matthew Heyman. Consistía en traer a México el concepto estadounidense

de complejos cinematográficos, tomando como oportunidad deficiencias en la industria

cinematográfica en México.

En 1994, logran reunir una inversión inicial de 21.5 millones de dólares, equivalente a

67 millones de pesos mexicanos de Dólares de empresas como J.P. Morgan, JMB Reality y

otros inversionistas, meses después, debido a la fuerte devaluación, esos 67 millones de

pesos equivalían solamente a 13 millones de dólares. En ese mismo año General Cinema,

AMC y United Artists, empresas de exhibición cinematográfica, se retiran del país, lo cual

representaba la ausencia de competencia para Cinemex.

- 5 -

Cinemex comienza sus operaciones en agosto de 1995 con la apertura del primer

complejo, Cinemex Altavista ubicado en el sur de la ciudad de México, cuenta hasta la fecha

con 6 salas de exhibición y capacidad para 1280 invitados.

Las innovaciones en la industria cinematográfica en México que implementó Cinemex

desde el inicio de sus operaciones fue la estandarización de los complejos, con aparadores

grandes y bien iluminados, cajas registradoras computarizadas para hacer eficiente el manejo

de los invitados y evitar demoras en el servicio, sonido 100% digital en todas sus salas, la

introducción de un sistema computarizado para compra y reservación de boletos vía

telefónica y vía Internet y sobre todo, la consideración de la importancia de la atención y el

servicio en el negocio.

En 1996, en su primera ronda de capital, Hoyts, empresa cinematográfica, invirtió 22

millones de dólares, adquiriendo el 30% de la empresa, en ese momento su valoración era de

poco más de 60 millones, a un año de operación1.Para 1999, ya con el 50% del mercado de la

Ciudad de México, Cinemex se había vuelto el segundo competidor a nivel nacional. En el año

2002, debido a la necesidad de dar retorno a inversionistas iniciales, Cinemex se vende a

Onex, una compañía canadiense, por 300 millones de dólares, con 32 complejos y 361

pantallas. Los inversionistas recibieron alrededor de 25% anual de rendimiento.El19 de junio

de 2004 Onex vende Cinemex, junto con otras unidades de negocio por 1500 millones de

dólares a Bain Capital, The Carlyle Group y Spectrum Equity, para formar parte de AMC

Entertainment, para entonces contaba con 35 complejos y 392 pantallas. En noviembre de

2008, el Grupo Minero México, poseedores para entonces de la compañía Latín América

Movie Theaters con 80 complejos de MM Cinemas, compra Cinemex por 315 millones de

dólares y con una deuda de 77.5 millones. El 26 de marzo de 2012, Grupo México adquiere

Cinemas Lumiere con 14 complejos, 140 pantallas y 402 empleados staff. Actualmente MM

Cinemas, Cinemas Lumiere y Cinemex son considerados como parte de la familia Cinemex.2

Actualmente la familia Cinemex cuenta con 255 complejos, 1887 pantallas y alrededor

de 6500 empleados, la mayoría de los complejos de MM Cinemas han sido transformados a

Cinemex, teniendo como meta transformar todos los complejos de MM Cinemas y de

Cinemas Lumiere.

Ubicación

El corporativo se encuentra localizado en Av. Santa Fe # 481, piso 12, colonia Cruz Manca,

Santa Fe, Delegación Cuajimalpa, Distrito Federal.

1 Revista 24 cuadros de información, Cinemex, marzo de 2007.

2 Manual de operaciones Cinemex, 2011

- 6 -

1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se describe la misión, filosofía, valores, políticas, reglas del servicio y el juramento de

servicio a invitados.

Misión

Esta os dedi ados a se los ejo es e dive ti a la ge te

No asta se u a e p esa ás de entretenimiento, nos esforzamos día a día

por ser la mejor. Deseamos ante todo superar las expectativas de todos nuestros

invitados. Para ello contamos con las mejores instalaciones, el mejor sistema de

sonido, la mejor y más avanzada tecnología, los productos de la más alta calidad,

pe o so e todo el ejo ás apa itado pe so al .

Filosofía

La filosofía de la empresa está situada en 4 principios y valores esenciales que son las

columnas que sostienen a la empresa. Todos los que forman parte de la compañía deben

esforzarse por ser congruentes con estos principios y actuar de acuerdo a los valores que

predica la empresa.

1) Cinemex es su gente: En Cinemex se preocupan por el bienestar de todos los miembros

y por cultivar y mantener un ambiente sano de confianza y lealtad.

Actitud positiva.

Responsabilidad.

Calidez.

Perseverancia.

2) La relación se sustenta en la Confianza: Es la esperanza firme que se tiene en todo el

personal que labora en la empresa, en que actuarán en todo momento de la manera

correcta. Es tener la seguridad de que en toda persona existe la bondad y la honestidad.

Compromiso.

Comunicación.

Respeto.

Participación.

Relaciones sanas y cordiales.

Entrega.

Superación.

Trabajo en equipo.

Flexibilidad.

3) Arquitectos de Lealtades: se busca en las acciones y en la confianza depositada en la

gente alcanzar la fidelidad y lealtad absoluta en nuestros invitados y del personal.

Honestidad.

- 7 -

Pertenencia.

Seguridad y oportunidad.

4) Lo más importante es Divertirse y Sonreír: promover un cambio de actitud en el trabajo,

es decir, ver a la gente trabajar con alegría y entusiasmo. Es el entretenimiento y la

diversión lo que permite tener un vínculo más estrecho con nuestros invitados.

Trabajo en equipo.

Creatividad.

Sonrisa.

Valores

Buscar y provocar relaciones duraderas.

Creer que en esencia la gente actúa por buena fe.

Tener una actitud de dar siempre lo mejor.

Hacerlo todo con pasión.

Ejercer rectitud en todas las acciones y decisiones.

Superar de manera continua los estándares.

Ser consistentes en el pensar, decir y actuar.

Aceptar las diferencias y tratar a todos con dignidad.

Disfrutar y gozar todo lo que se realiza en la compañía.

Políticas

Saber tomar decisiones.

Mejorar constantemente la calidad en el trabajo.

Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto.

Promover la innovación, creatividad y productividad.

Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo.

Ejecutar tareas enteras.

Superar las expectativas de los invitados.

Tener orientación al servicio.

Aprender de las experiencias.

Reglas en el servicio

Recibe al invitado siempre con una sonrisa.

Darle la bienvenida al invitado como si llegara a tú propia casa.

Atenderlo con amabilidad, cortesía y rapidez.

Tratar en todo momento de superar sus expectativas.

Agradecer su visita e invitarlo a que regrese.

- 8 -

Juramento de Servicio a los Invitados Cinemex

Prometer una experiencia inolvidable de entretenimiento, con el mejor servicio, comodidad y seguridad en todas las instalaciones.

Siempre serán bienvenidos con una sonrisa.

El servicio superará sus expectativas.

El personal le brindará la amabilidad y el respeto que se mereces como nuestro invitado.

Las películas serán las mejores disponibles y serán exhibidas tal y como fueron concebidas por sus realizadores, sin intermedios improvisados, con la tecnología más avanzada en proyección y con un sistema de sonido sin paralelo.

Las dulcerías le ofrecerán los productos de la mejor calidad y siempre frescos; con un servicio rápido, eficiente y amable.

Las instalaciones siempre lucirán impecables.

Si te fallamos en alguna de nuestras promesas, por favor, háznoslo saber de inmediato.

1.3 Estructura organizacional

En el corporativo de CINEMEX las áreas que componen la organización son:

Área de operaciones: su función principal es dar servicio interno y apoyo a los complejos a

través de las gerencias para lograr una coordinación y comunicación efectiva. Elaboración de

presupuestos y su implementación. Administración de los recursos financieros en los

complejos.

Área de sistemas: su responsabilidad principal es vigilar la operación de todos los sistemas

en los cines y corporativo tanto en cuestiones de Hardware y Software logrando que éstas se

encuentren funcionando adecuadamente en todo momento, si como dar soporte técnico en

materia de sistemas a gerentes y staff de complejos.

Área de nuevos proyectos: su función principal es la planeación y desarrollo de proyectos de

construcción de nuevos complejos CINEMEX. Es el área responsable de analizar la localización

y ubicación de nuevos cines haciendo estudios de mercado, estudio de costos y diseño de

proyecto arquitectónico.

Área de mercadotecnia: es responsable de la mercadotecnia en la apertura de nuevos

complejos cinematográficos y la planeación, desarrollo, organización y coordinación de las

estrategias comerciales que conlleven al logro de los objetivos corporativos y el

posicionamiento de la empresa en el mediano plazo.

Área de recursos humanos: su función principal es la administración de los recursos

humanos en los complejos y en el corporativo.

- 9 -

En la figura 1.1 se muestra el organigrama del corporativo, solamente se define la

dirección de operaciones debido a que los complejos están subordinados a esta dirección.

Figura 1.1 Organigrama del corporativo cinemex.

Fuente: Manual de operaciones Cinemex, 2011.

1.4 Componentes del complejo CINEMEX LOS REYES

Su apertura fue en abril de 1996, se construyeron 10 salas con capacidad para 1900

personas, actualmente se conserva la misma cantidad de salas y capacidad. Se encuentra

ubicado en carretera federal México-Puebla km. 17.5, Los Reyes La Paz, Estado de México.

1.4.1 Áreas de operación

A continuación se listan las áreas operativas con las que cuenta el complejo Cinemex Los

Reyes, cabe mencionar que no todos los complejos cuentan con todas estas áreas.

Concesiones o Dulcería o Café central o Alavista o Ben and Jerry´s o Locura o Takeone

Taquilla

CAI

Piso

Proyección

Tesorería

Dirección General

Gerencia de Sistemas

Gerencia de Recursos Humanos

Dirección de Operaciones

jefe de mantenimiento

Subdirecciones de Zonas

Gerencia de Mercadotecnia

Lider de Proyectos

- 10 -

Concesiones

Las principales funciones que se desarrollan en el área son:

Atender con amabilidad y rapidez a los invitados.

Conocer la variedad de productos, precios y promociones que se manejan.

Conservar ordenada y limpia toda el área de trabajo.

Seguir los procedimientos establecidos para la solicitud, almacenamiento, conservación y elaboración de los productos.

Conocer los procedimientos para operar los equipos y herramientas necesarias para que cada uno pueda realizar su trabajo.

Mantener surtida el área de trabajo durante la operación diaria.

Controlar los ingresos generados por la venta, así como de los inventarios bajo la responsabilidad de cada empleado.

Dulcería, Café Central, Alavista, Ben and Jerry´s

Objetivos

El staff de cualquiera de estas cuatro áreas es responsable de la venta y preparación

de alimentos y bebidas a través del control de efectivo y del seguimiento a los

procedimientos operativos, asegurando el buen uso y manejo de los insumos con el

fin de ofrecer productos de alta calidad y un excelente servicio.

Es muy importante que cada empleado tenga un conocimiento general de la empresa,

de los productos y promociones que se manejan, disposición para trabajar en equipo y sobre

todo una actitud de servicio.

Dulcería

Productos: Palomitas saladas y de caramelo, Hot dog, Nachos, Refresco, Bebidas

embotelladas, Jugo, Icee, Helados, Dulces(ver figura 1.2).

- 11 -

Figura 1.2 Dulcería de Cinemex los Reyes.

Fuente: Elaboración propia, 2012.

Áreas de servicio

Barra de condimentos: Está diseñada para servir y conservar los aderezos, salsas y

demás condimentos que ofrecen las dulcerías de Cinemex para que los invitados

preparen a su gusto los productos de su preferencia.

Barra de servicio: diseñada para despachar las órdenes de los invitados. La barra de

servicio se divide en chocolateras, servilletas y popotes, cajones para chocolates,

espacios para cajas y vasos, unifilas.

Contrabarra: Es el área que está atrás de la barra de servicio, que sirve en la parte

superior para colocar equipos y la parte inferior está compuesta por gavetas para

almacenar mercancía que se utilizará para la venta como vasos, cajas, cubetas,

equipo, cualquier otro producto que esté bajo custodia del staff.

Trastienda: Es el área que se utiliza para almacenar materia prima necesaria para

reabastecer la operación diaria. En la bodega de trastienda se encuentra un área de

anaqueles y un área de refrigeración

Equipo

Palomeras

Warmers

Grill de salchicha

Máquinas de refrescos

Máquina de jugo

Máquina de icee

- 12 -

Refrigeradores

Máquina de hielo

Ben & Jerry´s

Esta área es una concesión de la heladería Ben & Jerry´s, consiste en la venta de helados Ben

& Jerry´s y la preparación y venta de malteadas a base de helado (ver figura 1.3).

Figura 1.3 Helados Ben & Jerry´s de Cinemex los Reyes.


Productos: Helado boleado de diferentes tamaños en cono, waffle o vaso y Malteadas

Equipo

Cucharas Zeroll

Contenedores cilíndricos para helado

Báscula

Plancha para waffles

Tazone

Batidora

Café Central

Este o epto se ea e Novie e del sustitu e do al á ea La tete a . E Café Central se ofrecen las bebidas calientes como chocolate y bebidas frías como Frapps, pasteles y panques gourmet. Cuenta con un área de estar, donde se ofrecen cómodos sillones, libros, revistas y conexión a internet (ver figura 1.4).

Productos

Bebidas calientes o Café de diferentes tipos

- 13 -

o Té o Chocolate o Leche

Bebidas frías o Capuchino Frio o Frapps o Té o Chocolate o Smoothie o Chamoyada o Leche

Pasteles

Panques

Figura 1.4 Café Central de Cinemex los Reyes.


Equipo

Máquina para café

Cucharas plásticas y metálicas

Tazones

Despachadores

Licuadora

Máquina de café frio

Shaker

Jarras metálicas y plásticas

Tetera

Vitrina pastelera

- 14 -

Horno

Alavista

En esta área se ofrecen alimentos preparados al momento.

Productos: Crepas, Chapatas, Pepinos, zanahorias y jícamas, Pizza, Esquites, Bebidas

embotelladas y Refresco.

Equipo

Fermentadora

Horno de convección

Horno Baker

Horno banda

Plancha para crepas

Licuadora industrial

Vaporera para esquites

Mesa refrigerador

La Locura y Take one

Objetivo

El staff de cualquiera de estas dos áreas responsable de la venta de los productos que

se ofrecen, a través del control de efectivo y del seguimiento a los procedimientos

operativos, asegurando el buen manejo de los productos, con el fin de ofrecer

productos de alta calidad y un excelente servicio. El staff debe prestar un excelente

servicio y para ello es importante que conozcan los procedimientos de venta y el

manejo de los productos que se ofrecen.

La locura

Ofrece una gran variedad de dulces en caja y a granel (ver figura 1.5).

Productos

Dentro de la diferente gama de productos que se manejaran en el área es posible encontrar:

Semillas, Enchilados, Chocolates y Gomitas, además de productos Light y dulces en caja.

- 15 -

Figura 1.5 Área La Locura

Fuente: Manual de operaciones La locura, 2011.

Mobiliario y equipo

El Mobiliario y Equipo que se utiliza en esta área son:

Báscula

Mamilas/ Espolvoreadores

Contenedores

Palas y Pinzas

Punto de Venta

Mueble (Sencillo, Completo)

Take One

En Take One se of e e p odu tos de Li e ias Fíl i as , es de i p odu tos de Merchandising que corresponden a alguna película de impacto. Ofrece a los invitados

souvenirs de las películas que han sido de su agrado (ver figura 1.6).

Productos Merchandising

Dentro de la diferente gama de productos que se manejaran en el área podemos encontrar:

camisas, muñecos de peluche, vasos, platos, DVD, posters, etc

Mobiliario y Equipo.

El Mobiliario y Equipo que se utiliza en esta área son:

Góndolas de Exhibición

- 16 -

Fundas para las Góndolas

Muebles de pared sencillos

Mueble de pared doble

Displays

Rockets

Exhibidores de Poster

Figura 1.6 Área Take One

Fuente: Manual de operaciones Take one, 2011.

Taquilla

Objetivo

El Staff de taquilla es el responsable de la venta de boletos y la promoción del

programa de lealtad, a través del seguimiento de los procedimientos, un correcto

manejo del flujo de efectivo y sobre todo un excelente servicio. El primer contacto de

un invitado es con el staff de taquilla, es por ello que su imagen y servicio es de suma

importancia para generar la lealtad de los invitados. Si el staff de taquilla atiende de

manera amable, rápida y eficiente el primer paso se habrá dado firme y el camino

para superar expectativas se habrá iniciado de manera satisfactoria.

Funciones

Atender con amabilidad, honestidad, rapidez y eficiencia a los invitados.

Ejercer control exacto sobre el boletaje y los ingresos generados por este concepto.

Comunicar las promociones existentes a los invitados.

Asegurarse que la taquilla se encuentre limpia.

Verificar que el equipo que se opera se encuentre funcionando.

Verificar que la impresora cuente con suficiente papel para su operación.

Equipo: Computadora e impresora

- 17 -

Centro de Atención a Invitados CAI

Objetivo

El staff del CAI es responsable de atender con amabilidad y rapidez a los invitados,

brindando información personalizada y atendiendo cualquier tipo de dudas. La

función principal de esta área es administrar el programa de Lealtad Invitado

Especial.

Invitado Especial es el programa de recompensas que les permite a los invitados

acumular puntos, los cuales podrá canjear por diversos productos en Cinemex, así mismo

podrá obtener descuentos, alianzas y promociones exclusivas al inscribirse y formar parte

del programa.

Funciones

Orientar con amabilidad a nuestros invitados.

Promover y realizar la inscripción de nuestros invitados al programa de Lealtad Invitado Especial.

Conocer los horarios de las películas, sinopsis, costo de boletos, próximos estrenos, clasificaciones y promociones.

Administrar solicitudes y lotes.

Seguimiento al cambio de tarjeta, reposición y acumulación de puntos.

Controlar el área de paquetería.

Equipo

Computadora

Impresora

Gabinetes para paquetería

Piso

El Staff de piso es responsable del control de acceso a cada una de las salas proporcionando

todo tipo de información personalizada, así como revisar que las instalaciones del complejo

se encuentren en las mejores condiciones logrando crear una excelente imagen ante

nuestros invitados

Funciones

Dar la bienvenida al invitado.

Solicitar y verificar el boleto.

Controlar el acceso de los invitados con alimentos, bebidas, paquetes o morrales.

Conocer con exactitud: o Cartelera. o Horarios. o Sinopsis. o Clasificación.

- 18 -

o Ubicación de las salas.

Controla el acceso de los proveedores y en general de cualquier persona interesada en algún asunto particular referente al cine.

Proporcionar a los invitados lentes de 3D

Procurar el cuidado de lentes 3D

Revisar la limpieza y mantenimiento de: o Lobby. o Pasillos. o Barra de condimentos. o Salas. o Sanitarios. o Exteriores del complejo. o Estacionamiento.

Cambio de: o Posters de las carteleras. o Standings. o Nombres de las películas de la marquesina. o Actualizar los Antepechos de los pasillos

Materiales

Radio

Unifilas

Material de limpieza

Lentes de 3D

Proyección

El staff del área de proyección es el responsable de la correcta exhibición de los distintos

materiales cinematográficos así como el buen manejo y cuidado de los mismos. Es un área

clave para el funcionamiento de los complejos ya que constituye el objetivo principal de la

visita de los invitados.

Funciones

Verificar que la proyección transcurra con normalidad de principio a fin.

Revisar diariamente los horarios de las películas y preparar las mismas para iniciar su proyección a tiempo.

Armar y desarmar las películas poniendo especial cuidado para no dañarlas.

Mantener el área de trabajo limpia y ordenada.

Verificar que el nivel de sonido sea el adecuado, así como proyectar los créditos al final de la película.

Recibir el material cinematográfico, revisar su estado y el número de rollos, así como pegarlos y montarlos.

Llevar un orden de trailers y cine-minutos y proyectarlos de acuerdo al reporte semanal.

- 19 -

Cuidar los equipos, herramientas y materiales de trabajo.

Reportar al gerente cualquier falla que se presente.

Revisar que el público se comporte adecuadamente durante la función.

Área de proyección

La cabina de proyección es el área donde se encuentra instalado todo el equipo de sonido y

proyección, en un ambiente adaptado para mantener dicho equipo operando en condiciones

óptimas, procurar su máxima duración, y proporcionar la proyección de más alta calidad.

Para el Gerente al frente de un cine es imprescindible conocer la distribución de la

cabina de acuerdo al complejo en el que se encuentre, pues es necesario saber en qué lugar

se pueden encontrar las diferentes fallas que se presentaran en el día a día de la operación.

Las políticas del área de proyección son las siguientes:

La película nunca debe tocar el suelo excepto una pequeña parte del blue leader cuando se está montando.

Mantener todo perfectamente limpio, ya que el polvo es altamente perjudicial para las películas.

Todo el material debe ser revisado diariamente y si existe algún desperfecto debe ser reportado al coordinador y/o gerente.

Las conversaciones y el nivel del monitor se mantendrán bajos, especialmente cerca de los cristales del puerto.

Mantener la luz de la cabina de proyección apagada durante la proyección.

Reportar inmediatamente al Gerente cualquier daño a las películas, una solicitud de cambio podría ser requerida.

Se debe portar reloj con la hora exacta siempre; sin importar que haya reloj en la cabina.

La persona que arranque cada película, será la responsable de revisar los trailers y el principio de la misma; corrigiendo cualquier desperfecto.

Todas las películas en platos deben ser cubiertas al final de cada día.

El atenuador del panel frontal del procesador Dolby, deberá siempre estar en el nivel que marca la política de sonido, si por alguna causa es necesario variarlo, deberá ser autorizado por el Gerente

Equipo y materiales

Película, avances y comerciales en cinta.

Película, avances y comerciales en Discos duros.

Material de limpieza de proyector

Sistema de proyección

Sistema de iluminación

Sistema de transporte

Sistema de sonido

Sistema de automatización

- 20 -

Proyectores digitales

Servidor

Herramienta diversa

Tesorería

El personal staff de tesorería es responsable del resguardo y registro de los valores que

ingresan al complejo.

Funciones

Recibir y contar caja de cambios

Armar charolas para entregar al staff en punto de venta al momento de su apertura

Realizar retiros parciales al staff en punto de venta

Entregar cambios al staff en punto de venta

Registrar las ventas totales de todos los empleados staff en punto de venta y verificar su cuadre

Manejar pases y promociones

Recepción de colectas

Elaborar y manejar mazos de billetes

Manejar otros ingresos

Equipo y materiales

Caja de cambios

Charolas

Caja chica

Cofre

Computadora

Booking de facturas

Almacén

Se asigna un empleado como almacenista, ésta no es un área pero tiene funciones

específicas, como recibir insumos de proveedores, controlar los envíos del almacén a cada

área de concesiones, verificar la existencia de los insumos e informar al gerente de

concesiones las necesidades para realizar los pedidos.

1.4.2 Proceso de venta

Se entiende por venta a la solicitud de algún producto por parte de los invitados y ésta se

otorga por medio de una forma de pago.

Las áreas que incluyen este proceso son concesiones y CAI, por lo tanto estas áreas

implican el manejo de efectivo.

Procedimiento

1. El staff ingresa su charola según procedimiento.

- 21 -

2. El staff recibe al invitado dando la bienvenida y solicitando la tarjeta de invitado especial.

3. Recibe la orden del invitado. 4. Realiza la venta incremental y la venta sugerida de productos o la venta de boletos o

tarjetas de lealtad y registra en el sistema. 5. Entrega la orden y cobra al invitado. 6. Recibe la forma de pago y registra en el sistema (efectivo, tarjeta de crédito, tarjeta

de lealtad, pases, promociones). 7. Entrega el cambio, ticket y tarjeta. 8. Despide al invitado.

1.4.3 POLÍTICA DE EFECTIVO

Los faltantes y sobrantes impactan de manera negativa la compañía, razón por la cual se

debe controlar este factor. Si hay faltantes en efectivo, éstos son ingresos que no percibe la

empresa y si son sobrantes, se afecta a los invitados al no regresarles su cambio completo.

SOBRANTES

A) Los Sobrantes identificados durante la supervisión de transacciones que realice el Gerente

y/o Coordinador, a partir de $50.00 (cincuenta pesos 00/10 mn) procederán conforme a

las siguientes consecuencias:

Por acumulación: Cualquier sobrante igual o superior a $50.00 (cincuenta pesos 00/100

m.n.) será documentado. Si la suma de los sobrantes identificados en un periodo mensual

basados en el calendario de nóminas de Cinemex es igual o superior a $200.00 será causa

de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Único: Si el sobrante es igual o superior a $200.00 (doscientos pesos 00/100 m.n.) en un

solo evento, será causa de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Periodicidad: Si en el transcurso de 6 meses basados en el calendario de nóminas de

Cinemex y/o MM Cinemas se acumulan sobrantes por una cantidad igual o superior a

$650.00 (seiscientos cincuenta pesos 00/100 m.n.) será causa de separación del trabajo

sin responsabilidad para la empresa.

B) Los sobrantes identificados por cierre de turno a partir de $50.00 (Cincuenta pesos 00/100

m.n.) tendrán las consecuencias siguientes consecuencias:

Por acumulación: Cualquier sobrante igual o superior a $50.00 (cincuenta pesos 00/100

m.n.) será documentado. Si la suma de los sobrantes identificados en un periodo mensual

basados en el calendario de nóminas de Cinemex y/o MM Cinemas es igual o superior a

$400.00 (cuatrocientos pesos 00/100 m.n.) será causa de separación del trabajo sin

responsabilidad para la empresa.

- 22 -

Único: Si el sobrante es superior a $400.00 (cuatrocientos pesos 00/100 m.n.) en un solo

evento, será causa de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Periodicidad: Si en el transcurso de 6 meses basados en el calendario de nóminas de

Cinemex y/o MM Cinemas se acumulan sobrantes por una cantidad igual o superior a

$650.00 (seiscientos cincuenta pesos 00/100 m.n.) será causa de separación del trabajo

sin responsabilidad para la empresa.

FALTANTES

A) Los faltantes superiores a $20.00 (veinte pesos 00/100 m.n.) procederán conforme a las

siguientes Consecuencias

Por acumulación: Cualquier faltante igual o superior a $20.00 (veinte pesos 00/100 m.n.)

será documentado y descontado vía nómina. Si la suma de los faltantes identificados en

un periodo mensual basados en el calendario de nóminas de Cinemex y/o MM Cinemas es

igual o superior a $500.00 (quinientos pesos 00/100 m.n.) será causa de separación del

trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Único: Si el faltante es igual o superior a $500.00 (quinientos pesos 00/100 m.n.) en un

sólo evento, será causa de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Periodicidad: En caso de faltantes reiterados menores a $20.00 o si en un periodo de 3

meses basados en el calendario de nóminas de Cinemex y/o MM Cinemas se acumulan

faltantes por una cantidad igual o superior a $ 720.00 (setecientos veinte pesos 00/100

m.n.) será causa de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Todos los faltantes superiores a $20.00 (veinte pesos 00/100 M.N.) se cobran sin

excepción mediante un descuento directo del recibo de nómina, bajo el concepto de

apli a ió PPV , des ue to ue o e ede á el lí ite legal de % del e ede te del sala io mínimo general vigente y sin que exceda el importe de un mes de salario, conforme a lo

señalado en el artículo 110 de la ley federal del trabajo.

La Dirección de Operaciones tendrá en todo momento la facultad de modificar los

montos marcados en estas políticas de efectivo en el momento que así lo considere

pertinente avisando oportunamente a todo el personal.

Recomendaciones para el manejo de efectivo.

Hacer el manejo de efectivo de manera segura, concentrado siempre en la operación.

Revisa bien el efectivo que se entrega a Gerentes, tesorero o coordinador por concepto de retiros o cambios.

Marcar los billetes de alta denominación para detectar billetes falsos.

Los retiros deberán realizarse dentro del área.

- 23 -

Si se lleva a cabo el proceso de manera consciente, no debe presentarse ningún sobrante o faltante al momento de realizar el cuadre.

Al recibir el pago de una transacción con billetes deberás mencionar la denominación, dejar el billete a la vista del invitado, y mencionar la cantidad de cambio que se regresa al finalizar la transacción.

Entre compañeros no deben de cambiarse efectivo entre sí, para eso existe la tesorería en el complejo, la cual proporciona lo necesario, con esto se evitan errores.

Evitar distracciones y descuidos, no estar platicando con compañeros.

Como herramientas se cuenta con plumones detectores de billetes falsos lámparas de luz ultravioleta y reforzar procedimientos constantemente en manejo de efectivo.

Al dete ta u illete falso, es u i po ta te ue po i gú otivo ha e juicios de valo , el i vitado puede se ti se ag edido. I fo a al i vitado ue su illete es falso y nunca retire el billete de la vista, regresarlo al invitado, nunca quedarse con él.

1.4.4 Política de puntualidad y asistencia A continuación se describen los incisos más relevantes de la política de asistencia para el trabajador

(Manual de Procedimientos de Recursos Humanos de Cinemex).

Los horarios y días de trabajo son programados semanalmente y está obligado a cumplir

puntualmente el rol de labores que le sea asignado.

El inicio de las labores deberá hacerse exactamente a la hora que le sea programada, de

acuerdo con el rol semanal de turnos.

El registro de asistencia debe hacerse personalmente estando debidamente uniformado y de

acuerdo con las instrucciones para el control magnético del tiempo.

No se permitirán tolerancias de más de 10 minutos, sin embargo esto no debe ser entendido

como un permiso para el inicio posterior de las labores.

El presentarse con retraso se considera como falta injustificada y no se le permitirá laborar en

ese día.

En el caso de faltas de asistencia y retardos frecuentes la gerencia podrá tomar medidas

necesarias que van desde una amonestación hasta 5 días sin laborar.

El faltar injustificadamente más de tres veces en un periodo de 30 días naturales da lugar al

despido justificado y sin responsabilidad para Cinemex.

Las acciones que llevan a cabo los gerentes son: Para el caso de retardos, descontar el tiempo

de retardo al pago y un llamado de atención. Para retardos recurrentes, un llamado de atención por

escrito, y en el caso de reincidencia una amonestación. En el caso de las inasistencias recurrentes, una

amonestación. Si se presenta un caso referente a la última política descrita anteriormente, los

gerentes proceden estrictamente a la solicitud de recisión de contrato.

1.4.5 Estructura organizacional de Cinemex Los Reyes

La estructura de cada complejo se compone de un gerente general, gerentes de área,

coordinadores y staff multifuncional, el personal de mantenimiento es subordinado a la

- 24 -

jefatura de mantenimiento, dependiente de la dirección de operaciones y el personal de

limpieza y seguridad es subcontratado, estos tres últimos puestos no se consideran parte de

la estructura del complejo. Cinemex Los Reyes cuenta con dos gerentes de área, 4

coordinadores y 38 empleados staff, a continuación se describe cada uno de ellos.

Gerencia

Todos los complejos de Cinemex cuentan con un gerente general y gerentes de áreas, la

cantidad de gerentes de áreas asignados a cada complejo depende de factores como el

tamaño del complejo, la cantidad de personal staff, indicadores financieros, la cantidad de

salas, entre otros. La gerencia general de cada complejo determina qué áreas asignar a cada

uno de los gerentes.

En Cinemex los reyes están asignados dos gerentes de áreas, uno de ellos se encarga

del área de concesiones (Dulcería, Café central, Alavista, La Locura y Take one) y el otro se

encarga del resto de las áreas (Taquilla, Piso, CAI y Proyección) sus tareas, además de

conducir al funcionamiento correcto de cada área y administrar sus recursos, son:

Realizar los horarios de las funciones.

Realizar los horarios de trabajo del staff.

Identificar las necesidades de insumos y realizar los pedidos de los mismos.

Supervisar el trabajo del personal staff.

Asesorar al personal staff en cualquier procedimiento.

Realizar facturas.

Procesar reembolsos a los invitados en casos necesarios.

Hacer un control de inventarios.

Tomar decisiones emergentes.

Atender quejas y sugerencias de invitados.

Elaborar y enviar reportes de diversos tipos.

Dar información proveniente de la Dirección de operaciones al personal staff.

Reclutar y seleccionar personal staff para nuevas contrataciones.

Interpretar los indicadores del complejo.

Formular estrategias para impactar en indicadores.

Monitorear la ejecución del servicio en las áreas.

Implementar medidas disciplinarias al staff.

Coordinadores

Los coordinadores son empleados de staff que cumplen una función de apoyo a la gerencia,

un empleado staff tiene que haber laborado durante 6 meses en el complejo para que se le

pueda asignar el puesto de coordinador, la dirección de operaciones recomienda contar con

una cantidad de coordinadores equivalente al 10% de la plantilla. En Cinemex Los Reyes se

cuenta con 4 coordinadores.

- 25 -

Algunas de sus funciones son:

Coordinar al personal asignado a su área durante el turno

Implementar medidas disciplinarias al staff asignado

Capacitar permanentemente al nuevo personal

Reporte directo al equipo gerencial del complejo

Programar de manera ordenada los descansos del staff durante el día, observando las horas de mayor afluencia de invitados y movimientos especiales

Ser ejemplo de líder con su conducta y orientar al staff hacia la filosofía

Personal staff

El personal staff de Cinemex es multifuncional, es decir, tienen que ser asignados

eventualmente a todas las áreas del complejo, con el propósito de que sean capacitados en

todas ellas y logren dominar sus procedimientos. La rotación de áreas es determinada por la

gerencia y no existe un criterio establecido para hacerla, cada gerente de complejo

determina cuanto tiempo conservar a cada staff en cada área.

En Cinemex Los Reyes, los gerentes asignan a cada staff a su área observando las

habilidades y preferencia del empleado, y procuran conservar a cada staff en un área por lo

menos por un periodo de dos meses y para el caso de proyección y tesorería por un periodo

de seis meses, con el propósito de reforzar sus conocimientos del área.

La dirección de operaciones recomienda a la gerencia asignar al personal nuevo en las

siguientes áreas: Piso, La locura, Take one, Ben & Jerry´s y CAI, después de tres meses en las

áreas: Dulcería, taquilla, Alavista, Café Central y Proyección y después de 6 meses en las

áreas: tesorería, Apoyo a recursos humanos y almacén. Sin embargo la gerencia de cada

complejo tiene la libertad de tomar esas decisiones.

La dirección de operaciones determina el tamaño de la plantilla de empleados staff en

cada complejo, basándose en el tamaño del mismo y sus indicadores, sin embargo puede

haber temporadas en las que la plantilla real no cubra la plantilla autorizada, debido a la

renuncia o despido de empleados y el tiempo que toma el proceso de reclutamiento y

selección.

La plantilla de personal Staff autorizada por la dirección de operaciones en Cinemex Los

Reyes es de 38 empleados, a la fecha de la realización de este trabajo la plantilla real es de 37

empleados, están asignados a las áreas de la siguiente forma:

1 Tesorería

1 Almacenista

2 TakeOne

2 La Locura

3 Café central

3 Alavista

3 Piso

3 Proyección

7 Taquilla

12 Dulcería

- 26 -

El salario que percibe el personal staff es por hora y puede incrementar por trabajo

nocturno, de 10 pm en adelante, por trabajo dominical y de días festivos.

Personal de Mantenimiento

Se asigna un técnico de proyección, que tiene como funciones dar mantenimiento y reparar

el equipo del área de proyección y un empleado de mantenimiento que realiza la reparación

y mantenimiento del equipo en general a cierto número de complejos y éstos son

administrados por la jefatura de mantenimiento, hacen visitas programadas a los cines o

acuden cuando se les solicita.

Personal de limpieza y seguridad

El personal de limpieza y seguridad son subcontratados por las empresas NOAM e INTERCON

respectivamente, son personal ajeno a la empresa, por lo tanto no son subordinados a la

gerencia del complejo, tienen su propia supervisión.

La figura 1.7 muestra el organigrama de Cinemex Los Reyes

Figura 1.7 Organigrama de Cinemex los Reyes.

Fuente: Manual de recursos humanos Cinemex 2011.

Dirección de Operaciones

Subdirección Zona Norte

Subdirección Zona Centro

Subdirección Zona Sur

Gerente Regional Oriente

Gerente General de Complejo

Gerente de Piso Taquilla

Proyección CAI

Coordinador Taquilla y CAI

Staff Multifuncional

Coordinador Piso y

Proyección


Gerente de concesiones

Coordinadores Dulcería


- 27 -

1.5 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL STAFF

Los gerentes de cada complejo realizan las tareas de reclutamiento y selección de personal

Staff, ellos formulan y llevan a cabo las estrategias de reclutamiento y también realizan el

proceso de evaluación selección de los candidatos. La dirección de recursos humanos

proporciona una guía a los gerentes del complejo donde se describen algunos aspectos de

estas dos tareas, se describen a continuación.

Cuando la plantilla real es inferior a la plantilla autorizada existe la necesidad de cubrir

una vacante, esto puede darse por diversos motivos como:

La creación de un nuevo puesto.

La apertura de un nuevo complejo.

Promoción.

Rotación.

Introducción de nuevas áreas.

El proceso de reclutamiento y selección

1. Si los gerentes determinan que es necesario contratar un nuevo empleado, primero

tiene que solicitar la aprobación a su gerente de distrito que a su vez canaliza la

solicitud a la dirección de recursos humanos.

2. Una vez que la dirección de recursos humanos ha validado la necesidad de cubrir la

vacante, los gerentes de complejo deberán generar una cartera de candidatos

mediante la realización de entrevistas. Dicha entrevista no es estandarizada, los

gerentes tienen la libertad de estructurarla como crean conveniente.

3. Los gerentes de complejo eligen al candidato o candidatos a ocupar el puesto

vacante.

4. Se envía el expediente de dichos candidatos a la dirección de recursos humanos para

asignarles claves y darlos de alta en el sistema.

5. Se cita al nuevo empleado para firma de contrato y se programa la fecha de curso de

inducción.

6. El nuevo empleado atiende el curso de inducción en el corporativo, el cual tiene una

duración de cinco días.

7. El nuevo empleado comienza a laborar en el complejo.

Este proceso tiene una duración aproximada de 3 semanas.

- 28 -

El perfil del staff

Edad de 17 a 23 años

Sexo indistinto

Soltero sin hijos (de preferencia, no es determinante)

Con estudios de tercer año de preparatoria o equivalente

Que no haya trabajado en otra empresa del ramo

Que no tenga familiares en la industria cinematográfica o en algún sindicato

Que le guste el cine y el trato con el público, con actitud positiva, optimista, extrovertido, proactivo, servicial, sociable, honesto, responsable, leal y con deseos de superación.

Se proponen criterios a considerar en la evaluación de los candidatos, sin embargo

algunos de ellos son subjetivos, no se pueden observar inmediatamente ni medir o evaluar

de una forma directa y no se cuenta con una guía estandarizada para comprobar el

cumplimiento de los mismos.

Tipos de contratos

El primer contrato a realizar con el nuevo staff es por un periodo de 90 días, este contrato

tiene como propósito permitir a la gerencia realizar una evaluación al empleado en ese

periodo para determinar si es conveniente realizar el segundo contrato que es por tiempo

determinado.

1.6 Problemática

La tarea de selección de personal en Cinemex juega un papel muy importante en el

desarrollo de la compañía, puesto que derivado de ésta se tendrán a las mejores personas

que cumplan con todas las políticas de servicio que ofrece la compañía. Pero uno de los

problemas actuales consiste en que los gerentes de complejo no cuentan con un método

determinado para llevar a cabo la tarea de selección de personal. Esta situación representa

un problema debido a que la elección del personal se hace considerando únicamente los

juicios subjetivos de los gerentes, que en ocasiones se contraponen. Por ejemplo, para un

gerente puede ser más conveniente que un candidato esté a punto de terminar su carrera

universitaria mientras que para otro es preferible que apenas haya comenzado. La tarea de

selección de personal es complicada debido a que no se cuenta con una guía para tomar las

decisiones.

Lo anterior ocasiona que se contrate personas inadecuadas al puesto de staff

multifuncional, esto se ve reflejado en tres aspectos principales:

1. La rotación excesiva de personal. El índice de rotación de personal expresa la

proporción de empleados dados de baja con respecto al tamaño total de la plantilla

- 29 -

en un periodo determinado de tiempo (manual de procedimientos de recursos

humanos de Cinemex).

2. El incumplimiento a políticas de efectivo y manejo de productos.

3. El incumplimiento a políticas de puntualidad y asistencia.

En el caso de Cinemex Los Reyes en los últimos 18 meses se dieron los siguientes

problemas:

a) Baja de 30 empleados, en promedio 1.7 bajas por mes, además el índice de rotación

promedio fue de 4.61%, cuando el índice de rotación permisible es de 1% (Manual de

Procedimientos de Recursos Humanos de Cinemex). Las bajas fueron en la siguiente

proporción.

El 77% fueron despidos necesarios ocasionados por incumplimiento de las

políticas y procedimientos de parte de los empleados. De éstas el 65% fueron

despedidos después de recopilar pruebas de una averiguación por sospechas de

manejo inadecuado de producto o efectivo, el 22% por política de asistencias y

el 13% restante por política de efectivo. De todos esos casos se logró la renuncia

voluntaria de los empleados sin la necesidad de un procedimiento legal.

El 17% fue por decisión personal del empleado.

El resto fue por decisión de los gerentes debido a una baja evaluación en el

periodo de prueba de 90 días.

b) Incumplimiento de las políticas de efectivo

El 13% de los despidos ocurridos fueron por incumplimiento a la política de

efectivo.

El 83% de los empleados han tenido a su cargo un punto de venta.

De ese segmento, el 79% ha incurrido en un faltante mayor a $20.

El promedio de faltante de efectivo es de $76.

c) Incumplimiento de las políticas de puntualidad y asistencia

En promedio el 22% de los empleados en una jornada laboral llegan con retraso

de 19 minutos en promedio.

El 32% de los empleados registran recurrentemente (más de tres veces en un

mes) su entrada con retardo.

El 48% de la plantilla ha recibido por lo menos un llamado de atención por

retardos recurrentes.

El 100% de la plantilla ha registrado su entrada con retardo por lo menos en una

ocasión.

El 84% de los empleados ha incurrido en, por lo menos una inasistencia

injustificada, mientras que el 16% nunca lo ha hecho.

- 30 -

El 10.5% de los trabajadores ha incurrido invariablemente en dos inasistencias

injustificadas cada mes durante los últimos 18 meses (el límite de inasistencias

permisible para no incurrir en el despido).

El 8.3% de los empleados que fueron dados de baja fue por motivo de

incumplimiento de políticas de asistencia.

A pesar de los esfuerzos hechos por los gerentes del complejo por modificar la

conducta de los empleados que incurren en el incumplimiento de alguna de las políticas

mencionadas, como se pudo apreciar la incidencia de incumplimientos es elevada comparada

con los estándares esperados por la gerencia regional.

Con base en los problemas planteados el estudio que será desarrollado en este trabajo

consiste en proponer una metodología, basada en la Teoría de decisiones, para construir un

modelo multiatributo basado en una función de valor. El modelo será utilizado para obtener

un método objetivo de selección del personal en Cinemex, con lo que se esperan cambios

positivos en las actitudes de los empleados staff. Disminuyendo de esta forma la incidencia

de incumplimientos mencionados, que será reflejado en un decremento de despidos y

rotación de empleados.

CONCLUSIONES

En el primer capítulo de este trabajo se describieron los componentes más relevantes de la

empresa donde se desarrolla la investigación, en el tercer capítulo se hará una descripción de

la situación real de la compañía con el propósito de realizar un diagnóstico para definir la

problemática cuyo síntoma inicial consiste en la falta un método formal y estructurado para

llevar a cabo la tarea de selección de personal en la empresa.

- 31 -

Capítulo 2

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

Introducción

El propósito principal de este trabajo es aplicar un método de decisión multiatributo para la

selección de personal en el complejo Cinematográfico Cinemex Los Reyes. En esta parte de la

investigación se define la toma de decisiones multiatributo como una herramienta de ayuda

a la selección de personal, se propone una clasificación de los métodos de decisión

multiatributo y se exponen algunas aplicaciones en problemas de selección de personal.

En el capítulo siguiente se definirá el problema, sus causas y efectos. Los efectos del

problema se resumen en prácticas inadecuadas de los empleados staff de Cinemex Los reyes,

estas prácticas pueden deberse a su propia disposición, se hará referencia al estudio de Saari

y Judge (2004) donde concluyen que aunque la conducta de los empleados no puede ser

modificada, el uso de un método efectivo de selección de personal puede contribuir a que se

coloque a la persona adecuada en el puesto adecuado y por lo tanto, que el personal logre su

propia satisfacción laboral. El proceso de selección de personal puede ser observado como

un problema de decisión, si se consideran los candidatos alternativas a elegir u ordenar.

- 32 -

2.1 La toma de decisiones

La toma de decisiones es una tarea inevita le pa a todas las pe so as, el t a ajo de los administradores, científicos, abogados –el trabajo que dirige el curso de la sociedad y de sus

organizaciones- es e g a edida t a ajo de to a de isio es esolve p o le as

(Simon, y otros, 1986).

La actividad productiva implica la necesidad de tomar decisiones a cada instante;

¿cuánto producir?, ¿cuánto comprar?, ¿qué crédito contratar?, ¿de qué tamaño será la

plantilla de empleados?, ¿contratar a un candidato o a otro?

Harris define a la toma de decisiones como la actividad de identificar y elegir

alternativas, basándose en los valores y preferencias del decisor. Se puede decir entonces

que existe una situación de decisión cuando se tienen alternativas y se tiene que elegir una

de ellas (Harris, 2012).

Los administradores deben ser vistos principalmente como decisores ya que

identifican problemas, los analizan y toman acciones y sobre todo, enfrentan situaciones de

decisión, su éxito o fracaso en esa tarea depende en mayor medida de su conocimiento, sus

habilidades, juicio y capacidad de influenciar sobre los demás (Simon, 1977).

2.2 La toma de decisiones racional contra intuitiva

La principal diferencia característica entre la toma de decisiones intuitiva y racional es el

tiempo, probablemente algunos decisores prefieren tomar decisiones de manera intuitiva,

o el p opósito de aho a tie po , tie po a i ve ti e la ús ueda e haustiva de alternativas y su evaluación para determinar cuál de ellas elegir.

El comportamiento intuitivo consiste en actuar rápidamente, sin la intervención de

ningún proceso de razonamiento analítico, (Edmund). El resultado de una decisión intuitiva

podría ser favorable o no; tal resultado depende en gran medida de ciertas características

necesarias del decisor, Edmund lista algunas:

Curiosidad

Buena memoria

Estabilidad emocional

No tener prejuicios

Un extenso cuerpo de conocimientos

Amplia experiencia y una interpretación exacta de ella

Experiencias de otras personas y una interpretación exacta de ellas

Habilidad para distinguir entre los conceptos relevantes e irrelevantes

- 33 -

Buen razonamiento y capacidad analítica

Creatividad

Simon (1960) afirma que la toma de decisiones racional es una tarea compleja que debe

llevarse a cabo bajo la realización de una metodología que implica la búsqueda exhaustiva de

alternativas, su evaluación la elección y la observación del resultado, entre otras tareas

(Simomn, 1960). Gran parte de los decisores carece de la mayoría de las características que

propone Edmund, en tal caso, tomar decisiones de una manera intuitiva, puede conducir al

decisor a equivocarse, llevar a cabo una metodología para la toma de decisiones reduce esta

posibilidad.

2.3 El proceso de la toma de decisiones racional

La toma de decisiones racional es una tarea compleja imposible de completar en un solo

acto, como el hecho de únicamente elegir un curso de acción, de esa forma, la posibilidad de

equivocarse es muy amplia, es decir, la posibilidad de elegir una opción no efectiva o que

resulte no satisfacer nuestras necesidades o cumplir el objetivo.

Por el contrario, la toma de decisiones racional es un proceso, es decir, un conjunto

de etapas a llevar a cabo de manera sucesiva con el fin de cumplir un propósito, el propósito

de elegir la mejor alternativa, la que conduzca al logro de los objetivos, entonces resulta muy

importante, definir objetivos.

Harris (2012) afirma que el proceso no solamente consiste en identificar el mayor

número de alternativas posible, sino elegir la alternativa que tenga la mayor probabilidad de

ser exitosa y efectiva y que se adecue en mayor medida a nuestros objetivos, intereses,

necesidades y preferencias (Harris, 2012).

La toma de decisiones puede ser vista como un subproceso de la resolución de

problemas cuando el problema que se pretende resolver tiene varias posibles soluciones

(alternativas) y se tiene que elegir una de ellas.

Actualmente se han propuesto diversos modelos del proceso de resolución de

problemas, algunos de ellos han sido diseñados en el campo militar, otros en el área médica,

la mayoría de ellos propuestos en el ámbito administrativo; algunos muy simplificados y

otros muy desglosados, sin embargo todos ellos coinciden con las tareas que se deben llevar

a cabo para disminuir el riego de cometer errores al resolver el problema o tomar la decisión.

Simon (1960) propone un modelo muy simplificado de tres etapas. Divide el proceso

en dos partes, definiendo las etapas 1 y 2 como resolución de problemas y la etapa 3 como

toma de decisiones (Simomn, 1960), como se muestra en la figura 2.1.

- 34 -

Figura 2.1 El proceso de toma de decisiones propuesto por

Simon (1960).

Fuente: elaboración propia.

En la figura 2.2 se presenta un modelo de 7 etapas construido tomando etapas de

diferentes modelos.

Figura 2.2 El proceso de la toma de decisiones


Se muestra en forma cíclica debido a que al completar la etapa de evaluación de los

resultados, se observa si la decisión implementada realmente cumple los objetivos, si no es

así, entonces es necesario comenzar el proceso nuevamente.

1. Definir el problema

2. Plantear objetivos

3. Generar alternativas

4. Evaluar las alternativas

5. Elegir

6. Implementar la decisión

7. Evaluar el resultado

1. Inteligencia

2. Diseño

3. Elección

Resolución de

problemas

Toma de

decisiones

- 35 -

Este estudio se enfoca en la toma de decisiones, no aplicada en el proceso de

resolución de problemas, solo se describirán las etapas de planteamiento de objetivos,

generación y evaluación de alternativas y elección.

2.3.1Planteamiento de objetivos

Los objetivos deben estar diseñados en función de los intereses, necesidades, preferencias,

valores, prioridades del decisor y en función de la naturaleza del problema, tomando en

cuenta los recursos disponibles, el tiempo y limitaciones de cualquier tipo.

Baker et al. (2001), dividen esta etapa en dos diferentes:

1. Definición de requerimientos. Esta etapa consiste en especificar restricciones, en

función de los recursos disponibles y cualquier otro tipo de limitante para el

cumplimiento del objetivo. Matemáticamente, son desigualdades que expresan

regiones de solución factible.

2. Definición de objetivos. En la etapa de definición de objetivos se expresa una

función objetivo. Los objetivos deben ir más allá de lo que se requiere a lo que se

quiere y desea (Baker, et al. 2001).

Un objetivo puede ser visto como una serie de criterios. Harris (2012) define los

criterios como requerimientos o características que deben tener las alternativas a comparar.

Dichas características conducirán al cumplimiento de las necesidades, intereses,

preferencias, valores y prioridades del decisor (Harris, 2012).

Los criterios también representarán guías para la comparación de alternativas en la

etapa de evaluación. Por ello, los criterios deben ser situaciones definidas con precisión, si es

necesario, estar expresadas en forma numérica. Si por ejemplo, el criterio a definir se trata

de dista ia, u ite io defi ido o o e a es u a situación subjetiva, que podría

representar realidades diferentes para cada persona, en ese caso el criterio tendrá que ser

defi ido de a e a o eta, o o a kiló et os de dista ia . E la ta la .1 se muestran

ejemplos de criterios definidos con precisión.

Baker et al. (2001) mencionan que los criterios deben tener ciertas características:

deben ser capaces de discriminar y comparar alternativas, incluir todos los objetivos, deben

ser alcanzables e importantes, no redundantes y en una cantidad apropiada (idem).

- 36 -

Situación a definir Criterio.

El tamaño de un terreno. De 200 metros cuadrados

La ubicación de un local comercial. En la delegación Venustiano Carranza.

La calificación aprobatoria de un alumno en

un examen.

Mayor que 80

El precio de un camión Entre $500,000 y $700,000

La edad de un candidato a un puesto. Entre 25 y 40 años

Tabla 2.1 Lista de criterios


Keneey y Gregory (2004) clasifican a los criterios de evaluación en tres tipos: Criterios

naturales, construidos y proxy (Keeney & Gregory, 2004).

Criterios naturales: Son características directas que pueden ser medidas naturalmente

como el dinero o una distancia.

Criterios construidos: Son situaciones que no pueden ser medidas por sí mismas, en

ese caso es necesario construir una escala de evaluación subjetiva, por

ejemplo; para medir la actitud de un empleado hacia su trabajo podrían

p opo e se los siguie tes iveles de evalua ió oope ativo , eut al , opuesto .

Criterios proxi: Son situaciones muy abstractas que por sí mismas no podrían ser

medidas, en ese caso se deberán definir varios criterios que representen

situaciones concretas y cuyo cumplimiento se traduzca en el acatamiento de

tal situación, por ejemplo, la calidad de un producto, es una situación difícil de

expresar en un solo criterio, a menos que el decisor la predetermine como

alidad aja, edia o alta , en ese caso se trataría de un criterio construido,

sin embargo para definir la calidad de un producto se podría contemplar un

conjunto de situaciones, como por ejemplo, el País de fabricación del

producto, los materiales con los que está fabricado, su composición química, la

firma que lo comercializa, su tiempo de vida útil, entre otras.

2.3.2 Generación de alternativas

Cuando la toma de decisiones es aplicada en el proceso de resolución de problemas, la etapa

de generación de alternativas consiste en buscar posibles soluciones al problema, esto se

- 37 -

puede llevar a cabo mediante la aplicación de algún método cualitativo como un mapa

mental, la lluvia de ideas, grupos focales, etc.

En el caso de la toma de decisiones la tarea es más sencilla, solamente consiste en

hacer una búsqueda exhaustiva en cualquier fuente de las opciones que podrían cumplir con

los criterios previamente definidos.

En el contexto de este estudio, esta etapa tendría que consistir en el reclutamiento

del personal staff en la organización, sin embargo, la aplicación de esta etapa está fuera del

alcance de este estudio, debido a que se centra en la etapa de evaluación de las alternativas

(selección del personal).

2.3.3 Evaluación de las alternativas

Una situación de decisión bajo certidumbre se presenta cuando se conocen con precisión

todos los efectos de todas las alternativas, es decir, no existe un posible evento incontrolable

por el decisor cuya ocurrencia pueda cambiar el resultado de la decisión. En este tipo de

situaciones llevar a cabo el proceso de decisión tiene como propósito elegir la mejor

alternativa, la etapa de evaluación consiste comparar sus características o atributos, en

función de los criterios planteados para determinar cuál de las alternativas es la mejor. Este

estudio se enfoca en un problema de decisión con certidumbre.

Las alternativas pueden ser evaluadas con un método cualitativo o cuantitativo, o

cualquier combinación (idem).

Un decisor que actúa de manera racional se caracteriza por tener un sistema de

preferencias estable y bien organizado y la habilidad de calcular cuál de los cursos de acción

alternativos disponibles le permitirán alcanzar el nivel más alto posible de su escala de

preferencias (Simon, 1955).

2.3.4 Elección, implementación de la decisión y evaluación de resultados

El p o eso de evalua ió tie e ue o du i al de iso a elegi u a alte ativa, la alte ativa que más se acerque al cumplimiento de los o jetivos (Baker, et al. 2001), pero no es

suficiente con elegirla, se tiene que llevar a cabo, la fase de implementación consiste en

experimentar el curso de acción elegido.

Es importante monitorear el resultado de la decisión, observar si realmente conduce

al cumplimiento de los objetivos, si es así entonces el proceso ha funcionado

satisfactoriamente. Si la alternativa elegida no cumple con los objetivos planteados, en

primer lugar es necesario determinar si es posible sustituirla con otra alternativa o realizar

- 38 -

alguna acción de corrección, si es así entonces se tendrá que regresar al comienzo del

proceso, llevarlo a cabo nuevamente, y ser cuidadoso en su realización.

2.4 La toma de decisiones multiatributo

Muchos problemas de decisión implican la consideración de un sólo criterio, en ese caso la

mejor alternativa es la que satisface en mayor medida dicho criterio (Fülöp), por ejemplo, si

se desea comprar un automóvil y el único criterio a considerar es el precio. Suponiendo más

satisfactorio un precio más bajo, entonces se tendrá que elegir el automóvil más barato. Para

este problema de selección de personal, si solamente fuera importante, por ejemplo, el nivel

de estudios del aspirante, siendo más satisfactorio un nivel de estudios superior, entonces se

tendría que elegir al aspirante con el mayor nivel de estudios y resultarían indiferentes

aspirantes con el mismo nivel de estudios.

Muchos otros problemas implican múltiples atributos, y en ocasiones ninguna

alternativa podrá satisfacer completamente todos ellos (idem), por ejemplo, si un criterio

tiene que ver con la calidad de un bien y otro con su precio, podría haber alternativas que

cumplan en mayor medida uno de ellos pero no el otro, en algunos casos los criterios son

contrapuestos, es decir, el cumplimiento de uno de ellos incurre en detrimento del

cumplimiento de otro. El análisis de decisión multiatributo es una herramienta muy

pertinente en este tipo de problemas. Para el caso de la selección de personal staff en

Cinemex Los Reyes son importantes diversos criterios a considerar, este problema de

decisión se puede clasificar como multiatributo.

2.4.1 Antecedentes Los trabajos hechos por Benjamin Franklin en el siglo XVIII son la referencia más antiguas relacionadas a la toma de decisiones multiatributo, pero su estudio científico se originó a mediados del siglo XX (Dyer, Fishburn, Steuer, Wallenius, & Zionts, 1992).

Kunh y Tucker en 1951 hicieron contribuciones a la programación no lineal en problemas de múltiples objetivos. El modelo aditivo de valor fue propuesto por Churchman y Ackoff en 1954 y axiomatizado por Debreu en 1960. Charnes y Cooper introdujeron el concepto de programación por metas en 1961. En el área de la ciencia económica, Kelvin Lancaster en 1966, estudió el comportamiento de elección de los consumidores. Ron Howard utilizó por primera vez a finales de los 60´s el término de análisis de decisiones. En 1976, Ralph Keeney y Howard Raiffa presentaron la teoría de valor multiatributo como una disciplina (Dyer, Fishburn, Steuer, Wallenius, & Zionts, 1992).

A partir de la década de los 90´s y hasta la actualidad, el análisis de decisiones multiatributo ha superado el ambiente académico y se ha utilizado en el ambiente

- 39 -

organizacional aplicado a múltiples usos como la identificación de mercados, selección de personal, selección de equipo y maquinaria, elección de proveedores, entre otros.

Bernard Roy desarrolla, a mediados de los 60´s la familia de métodos de decisión multiatributo ELECTRE que se basa en la construcción de una red de preferencias. En 1980, Saaty diseña el Proceso Analítico Jerárquico (The Analytic Hierarchy Process, AHP) que propone una evaluación ponderada y jerarquiza las preferencias del decisor. Brans, Mareschal y Vincke, en 1984 proponen el método PROMETHEE, basado en el método ELECTRE. Posteriormente a finales de los 80´s se han propuesto algunos métodos como MAPPAC y PRAGMA por Matarazzo en 1988 para la solución de problemas de decisión multi-criterio discretos (Dyer, Fishburn, Steuer, Wallenius, & Zionts, 1992). 2.4.2 Elementos Los problemas de decisión multiatributo cuentan con ciertos elementos característicos (Chen & Hwang, 1992).

Alternativas: son las opciones con las que cuenta el decisor.

Atributos: son las características de las alternativas

Conflicto entre atributos: el cumplimiento de un atributo puede incurrir en detrimento del cumplimiento de otro, por ejemplo, el precio de un producto y su calidad, si una calidad alta y un precio bajo son más preferibles y el precio del producto está en función de su calidad, es decir a mayor calidad mayor precio.

Diferentes unidades de medida: los atributos pueden ser medidos en unidades diferentes, por ejemplo, si un atributo es el costo, es medido en unidades monetarias y otro atributo puede ser el tiempo de ejecución, medido en semanas.

Ponderaciones: en la mayoría de los casos, los atributos tienen importancias diferentes para el decisor, el costo podría ser más importante que el tiempo de ejecución para el decisor, es necesario asignar ponderaciones a cada atributo.

Estructura: La estructura de un problema de decisión multiatributo puede ser representada por una matriz que contiene como variables las alternativas y los criterios y cuyas intersecciones representan los atributos de cada alternativa en cada criterio. En la tabla 2.2 se muestra la estructura de un problema de decisión multiatributo de n alternativas y m atributos, donde { } es el conjunto de alternativas y { } el conjunto de criterios. El dato en la intersección representa el atributo de la alternativa en el criterio .

- 40 -

ALTERNATIVAS C R I T E R I O S

… …

…

… Tabla 2.2: La estructura de un problema de decisión multiatributo. Fuente: Elaboración propia

2.5 Métodos de Decisión Multiatributo Edwards y Newman (1982) definen a los métodos de decisión multiatributo como herramientas matemáticas para la evaluación y comparación de alternativas que ayudan a los decisores en la resolución de problemas de decisión complejos. Tienen como propósito ayudar al decisor a determinar cuál es la mejor alternativa, permiten al decisor asociar los atributos y las consecuencias de las alternativas con un valor. Permiten definir y ordenar las preferencias del decisor, para después utilizarlas como punto de referencia en la comparación de las alternativas (Edwards & Newman, 1982). 2.5.1 Clasificación Se han propuesto varios métodos de decisión multiatributo, todos ellos con sus propias características. Se pueden clasificar de diferentes maneras, por ejemplo, existen modelos determinísticos, estocásticos y difusos clasificados por el tipo de datos que utilizan. Si se atiende a la cantidad de decisores, hay métodos individuales y grupales (Triantaphyllou, Shu, Nieto Sánchez, & Ray, 1998). A continuación se presenta una clasificación basada en el método de evaluación de las alternativas (Figueira, Greco, & Ehrgott, 2005). 2.5.1.1 Métodos basados en la teoría de utilidad

Este tipo de métodos se basa en la asignación de un valor de utilidad a cada posible acción en cada criterio, dicha utilidad es un número que representa el nivel de preferencia de esa acción en ese criterio. La utilidad de cada alternativa se calcula con la suma de la utilidad de dicha alternativa en cada criterio. Algunos de los métodos existentes que pertenecen a esta clasificación son: La Función de Utilidad (Keneey & Raiffa, 1976), el AHP (Analytic Hierarchy Process) (Saaty, 2008) y ANP (Analytic Network Process) (Saaty & Vargas, Decision Making with the Analytic Network Process. Economic, Political, Social and Technological Applications with Benefits, Opportunities, Costs and Risks, 2006), MACBETH (Bana E Costa, De Corte, & Vansnick, 2012).

- 41 -

2.5.1.2 Métodos de sobre clasificación (outranking)

Este tipo de métodos se basan en una evaluación binaria, es decir, la comparación de dos alternativas, con el propósito de determinar si una de ellas es por lo menos mejor que la otra. Se define una relación S para el conjunto de alternativas A, tal que si existen argumentos suficientes para determinar que a es por lo menos tan buena como b, mientras no exista un argumento que contradiga tal aseveración (Figueira, Greco, & Ehrgott, 2005). Algunos de éstos son los métodos ELECTRE (Roy, Figueira, & Mousseau, 2005) y PROMETHEE (Brans & Bertrand, 2005). 2.5.1.3 Métodos de ponderación (weighting) Los métodos de ponderación asumen que cada uno de los criterios definidos tiene un nivel de importancia, la evaluación en este tipo de métodos, se realiza considerando la utilidad de cada una de las alternativas en cada criterio y la ponderación asignada a cada criterio basada en su nivel de importancia. Belton y Stewart (2002) clasifican a los métodos de ponderación en dos tipos: compensatorios y no compensatorios. Los métodos compensatorios permiten combinar atributos de tal forma que el decisor determine cuánto está dispuesto a ceder de un atributo por el hecho de obtener más de otro atributo en una alternativa, algunos de este tipo de métodos son la Ponderación Aditiva Simple (SAW) (Churchman & Ackoff, 1954) y el AHP. Los métodos no compensatorios no permiten esta combinación de atributos, este tipo de métodos es asociado con los métodos de sobre clasificación. 2.5.2 Proceso de ejecución Todos los métodos de decisión multiatributo se llevan a cabo mediante los siguientes pasos (Hwang & Yoon, 1981)

Definir objetivos.

Determinar las alternativas para ser evaluadas.

Identificar los criterios importantes.

Determinar los valores a asignar a cada alternativa de acuerdo a cada atributo.

Definir las ponderaciones de acuerdo a la importancia de cada atributo.

Evaluar las alternativas en cada criterio. Cada alternativa puede considerarse un

vector con m atributos { }. Calcular las utilidades de cada alternativa. Cada método propone una forma diferente

de calcular las utilidades.

Comparar las utilidades para elegir la mejor alternativa.

- 42 -

2.5.3 Proceso Analítico Jerárquico

El Proceso Analítico Jerárquico AHP permite clasificar alternativas mediante la priorización de los atributos, este método se basa en la descomposición del problema de decisión en un sistema de jerarquías (Saaty, 2008). Saaty (2008) propone un proceso de cuatro etapas para llevar a cabo el método:

1. Definir el problema.

2. Construir la jerarquía. Las jerarquías se construyen incluyendo en la parte más alta, el objetivo general y hacia abajo, una estructura de criterios generales, en niveles intermedios de la jerarquía criterios más específicos y en la parte más baja, el conjunto de alternativas. En la figura 2.3 se muestra un ejemplo de la jerarquía propuesta por el AHP (Saaty, 2008).

Figura 2.3 Ejemplo de la Jerarquía propuesta por el AHP Fuente: Elaboración propia.

3. Construir las matrices de comparación por parejas. Cada elemento en un nivel más

alto se utiliza para comparar los elementos del nivel inferior inmediato. Para hacer las comparaciones es útil la escala propuesta por Saaty (2008), dicha escala se muestra en la tabla 2.3. En la tabla 2.4 se muestra un ejemplo de una matriz de comparación de pares con valores hipotéticos.

4. Ponderar los criterios de cada nivel. Basándose en las comparaciones anteriores

para cada nivel de la jerarquía se tienen que ponderar los criterios de cada nivel. Esta ponderación se calcula con la proporción que representa el total de los valores de cada criterio con respecto al total de los valores de todos los criterios, es decir

- 43 -

sumando los valores de cada fila y dividiendo cada suma entre el total. En la matriz de comparación mostrada en la tabla 2.4 se muestra la ponderación en la última columna.

Para poder determinar el nivel de importancia de los criterios, Saaty propone una

escala para comparar pares de criterios. La escala se presenta en la tabla 2.3

Nivel de importancia Definición Explicación

1 Misma importancia Dos actividades contribuyen de la misma manera al objetivo

2 Importancia débil

3 Importancia Moderada Juicio ligeramente a favor de una acción sobre otra

4 Moderada plus

5 Importancia Fuerte Juicio fuerte a favor de una acción sobre otra

6 Fuerte plus

7 Importancia demostrada Juicio muy fuerte a favor de una acción sobre otra

8 Importancia Muy fuerte

9 Importancia Absoluta Juicio definitivo a favor de una acción sobre otra

Tabla 2.3: Escala de comparación de Saaty

Fuente: (Saaty, 2008)

criterio 1 criterio 2 criterio 3 criterio 4 Ponderación

criterio 1 1 1/4 1/2 1 0.07

criterio 2 4 1 2 1/9 0.26

criterio 3 2 1/2 1 5 0.30

criterio 4 1 9 1/5 1 0.37

Tabla 2.4: Matriz de comparación de pares. Fuente: Elaboración propia.

Se asigna un valor de acuerdo al nivel de importancia de un criterio con respecto al

otro y el número inverso para la comparación inversa, en el ejemplo; el criterio 2 tiene un nivel de importancia de 4 con respecto al criterio 1, por lo tanto, en la comparación inversa, es decir, del criterio 1 con respecto al criterio 2, el nivel de importancia será el número inverso ¼. Nótese que en la comparación de un criterio con sí mismo el valor siempre es 1. Es necesario construir una matriz de comparación para cada nivel jerárquico y una matriz para evaluar las alternativas en cada criterio.

Sea la ponderación de la alternativa i y la ponderación del criterio general , se

determinará la mejor alternativa con la ecuación 2.1:

∑ (2.1)

- 44 -

2.5.4 Ponderación Aditiva Simple

La Ponderación Aditiva Simple, SAW, es uno de los métodos de decisión multiatributo más

utilizados, debido a su simplicidad. El método SAW se basa en un promedio ponderado. Su

ejecución consiste en la asignación de ponderaciones a cada atributo de acuerdo al nivel de

importancia que considere el decisor y la evaluación de cada alternativa en cada atributo

mediante la asignación de un valor de acuerdo al nivel de cumplimiento de la alternativa en

el criterio.

Sea la alternativa , el valor asignado a la alternativa en el criterio y la

ponderación asignada al criterio , el promedio ponderado de cada alternativa se calcula

mediante la siguiente función de utilidad:

∑ (2.2)

Donde representa la función de utilidad de la alternativa i e i = , , …

La mejor alternativa A* será:

{ | | } (2.3)

2.5.5 TOPSIS

La Técnica de Ordenamiento de Preferencias por Similitud a la Solución Ideal TOPSIS considera cada una de las alternativas como puntos en el plano cartesiano (para problemas con dos atributos) o en el espacio (para problemas de más de dos atributos). Este método consiste en definir una alternativa ideal ficticia positiva u a egativa a ti ideal , evaluarla y calcular las distancias entre cada punto correspondiente a cada alternativa y el punto correspondiente a la alternativa ideal (Behzadian, Otaghsara, Yazdani, & Ignatius, 2012). La mejor alternativa será la más cercana a la alternativa ideal positiva y más lejana a la alternativa anti ideal negativa.

La distancia entre cada alternativa y la alternativa ideal se calcula mediante la ecuación 2.4, considerando un problema de decisión de n alternativas y m atributos

√∑ (2.4)

Donde representa la distancia entre la alternativa i y la alternativa ideal, representa la

evaluación ponderada de la alternativa ideal en el criterio j y la evaluación ponderada de

la alternativa i en el criterio j.

- 45 -

La distancia entre cada alternativa y la alternativa anti ideal se calcula mediante la ecuación 2.5.

√∑ (2.5)

Donde representa la distancia entre la alternativa i y la alternativa anti ideal, representa la evaluación ponderada de la alternativa anti ideal en el criterio j y la

evaluación ponderada de la alternativa i en el criterio j.

Posteriormente se calcula el índice de evaluación para la alternativa i mediante la ecuación 2.6. La mejor alternativa será la que obtenga el más alto.

(2.6)

2.5.6 Métodos de Decisión Multiatributo Difusos La teoría de conjuntos difusos fue propuesta por Lotfi A. Zadeh para representar problemas que implican situaciones ambiguas, en el área de decisiones se utiliza para incluir datos imprecisos en la modelación de los problemas (Dursun & Karsak, 2010). La teoría clásica de conjuntos, expresa la pertenencia de un elemento en un conjunto mediante una relación binaria representada por la siguiente función:

{ (2.7)

Aplicada en la toma de decisiones, la teoría clásica de conjuntos podría representar el cumplimiento de un criterio, si una alternativa tiene cierta característica, entonces podría considerarse que pertenece al conjunto. Pero muy frecuentemente se presentan situaciones donde es necesario considerar atributos cuyo cumplimiento pueda darse en diferentes grados, no por una relación binaria de: si y no.

La teoría de conjuntos difusos permite a un elemento adoptar diferentes grados de pe te e ia e u o ju to, pe ite asig a valo es a situa io es su jetivas o o, u o lige a e te . E la mayoría de los estudios realizados en al área de la toma de decisiones

multiatributo con métodos difusos se hace una caracterización triangular para los números difusos, de la siguiente manera: sean a, b y c t es ú e os eales a ≤ ≤ , el ú e o difuso x puede ser calculado con la siguiente función de pertenencia.

- 46 -

{

(2.8)

En la figura 2.4 se muestra una representación gráfica del número difuso triangular x.

Figura 2.4: Número difuso triangular Fuente: elaboración propia

2.6 Aplicación de Métodos de Decisión Multiatributo en la selección de personal Existe una gran cantidad de investigaciones que proponen la aplicación de varios de los modelos de decisión multiatributo existentes en la selección de personal, en esta sección se resumen las características de algunas de ellas.

2.6.1 Aplicación del Proceso Analítico Jerárquico en un problema de selección de personal

Saaty, Peniwati y Shang (2007) realizaron una aplicación del AHP en un problema de selección de personal en una pequeña empresa de biotecnología denominada Biological Detection Systems (BDS) ubicada en el norte de Pitsburgh, Pennsylvania con el objetivo general de contratar a los empleados mejor calificados en las áreas de mercadotecnia, producción e investigación y desarrollo. El siguiente nivel de la jerarquía está formado por los objetivos de la compañía, son los siguientes:

• Mejorar el desempeño de Marketing en las áreas clínicas.

• Satisfacer la demanda futura de sus productos.

• Asegurar de una mejor manera la calidad de sus productos.

• Desarrollar nuevos productos.

• Dirigir y supervisor a los empleados.

- 47 -

El tercer nivel de la jerarquía está compuesto por las áreas en las que se contratará al personal. El cuarto nivel representa los puestos que tienen que ser ocupados en cada departamento y los criterios de evaluación componen el quinto nivel. En la tabla 2.4 se muestran los puestos a ocupar y el área a la que pertenecen.

PUESTO ÁREA

Vicepresidente de Marketing Marketing

Asistente de Marketing Marketing

Representante de Servicio a Clientes Marketing

Encargado de Embarques Marketing

Técnico de laboratorio Investigación y Desarrollo

Químicos Producción

Biólogos Producción

Especialistas de calidad Producción

Supervisor de operaciones Producción

Tabla 2.5: Puestos a ocupar y el área a la que pertenecen. Fuente: (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

En la figura 2.5 se muestra la estructura jerárquica con las ponderaciones calculadas.

Figura 2.5 Estructura Jerárquica del AHP Fuente: (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

Selección de candidatos

Expansión clínica .289

MARKETING

.333

Viscepresidente de Marketing

.635 (.211)

Experiencia

.195 (.041)

Contactos

.403 (.085)

Sinergia

.150 (.032)

Educación

.049 (.010)

Liderazgo

.204 (.043)

Asistente de Marketing

.242 (.080)

Organización

.380 (.031)

Computación

.140 (.011)

Sinergia

.414 ( .033)

Educación

.067 (.005)

Representante de servicio a

cliente

.086 (.028)

Comunicación

.448 (.013)

Computación

.224 (.006)

Sinergia

.204 (.006)

Educación

.043 (.001)

Secretarial

.081 (.002)

Encargado de Embarques

.037 (.012)

Confianza

.382 (.012)

Computación

.066 (.001)

Organización

.551 (.007)

Satisfacción de la demanda

.217

Dirección de personal

.133

Investigación y desarrollo

.310

Técnico de Laboratorio

(.310)

Experiencia

.135 (.042)

Confianza

.248 (.077)

Técnicas

.505 (.157)

Educación

.112 (.035)

Desarrollo de productos

.160

Calidad de los productos

.201

Producción

.357

Químico

.078 (.028)

Experiencia

.250 (.007)

Educación

.500 (.014)

Técnicas

.250 (.007)

Biólogo

.125 (.045)

Experiencia

.250 (.011)

Educación

.500 (.022)

Técnicas

.250 (.011)

Especialista de Calidad

.306 (.109)

Experiencia

.346 (.038)

Educación

.243 (.027)

Técnicas

.410 (.045)

Supervisor

.492 (.176)

Experiencia

.238 (.042)

Administrativas

.595 (.105)

Sinergia

.113 (.020)

Educación

.054 (.009)

- 48 -

En la tabla 2.6 se muestran las alternativas en la primera columna, en la segunda columna el puesto al que aspira cada uno de ellos y en la tercera columna sus evaluaciones calculadas con ecuación 2.1.

NOMBRE PUESTO EVALUACIÓN

James Plowski Vicepresidente de Marketing 0.0684

Marsha Macon Vicepresidente de Marketing 0.0489

Nancy Billings Vicepresidente de Marketing 0.0440

Hana Coors Supervisor de Operaciones 0.0436

Prashant Gupta Especialista de Calidad 0.0369

Stanley Kent Vicepresidente de Marketing 0.0360

Henry Presley Supervisor de Operaciones 0.0271

Synder Smith Técnico de Laboratorio 0.0218

Tom Storey Asistente de Marketing 0.0200

Jane Capelli Asistente de Marketing 0.0196

Melvin Harper Técnico de Laboratorio 0.0193

Sammy Morgan Especialista de Calidad 0.0191

Mary Cunningham Técnico de Laboratorio 0.0167

Kim McDonald Biólogo 0.0164

Elizabeth Ott Técnico de Laboratorio 0.0140

Megan Rice Biólogo 0.0129

Karen Kerns Biólogo 0.0120

Symore Drone Técnico de Laboratorio 0.0120

Heather Fink Técnico de Laboratorio 0.0117

Beth Foster Químico 0.0102

Tony Austin Representante de Servicio al Cliente 0.0084

Raymond Garner Técnico de Laboratorio 0.0076

Ed Flanders Representante de Servicio al Cliente 0.0067

Willie Whiteshoe Químico 0.0058

Jim Bostead Encargado de Embarques 0.0053

Terri Moore Representante de Servicio al Cliente 0.0053

John Jones Representante de Servicio al Cliente 0.0049

Brian Buzelli Biólogo 0.0044

Teddy Star Químico 0.0044

Charles Young Representante de Servicio al Cliente 0.0040

Biff Van Swan Encargado de Embarques 0.0031

Tabla 2.6: Aspirantes, puesto al que aspiran y evaluación calculada.

Fuente: (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

En la tabla 2.7 se muestran las alternativas mejor evaluadas y el puesto que ocuparan,

las alternativas mejor evaluadas representan la solución óptima del modelo.

- 49 -

NOMBRE PUESTO

James Plowski Vicepresidente de Marketing

Tom Storey Asistente de Marketing

Tony Austin Representante de Servicio al Cliente

Melvin Harper Técnico de Laboratorio

Synder Smith Técnico de Laboratorio

Kim McDonald Biólogo

Prashant Gupta Especialista de Calidad

Hana Coors Supervisor de Operaciones Tabla 2.7: Solución óptima del modelo AHP.

Fuente: (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007)

2.6.2 Aplicación de la Ponderación Aditiva Simple en un problema de selección de personal

Afshari, Mojahed y Yusuff (2010) hacen una propuesta utilizando el método Ponderación Aditiva Simple (SAW) aplicado a la selección de personal, toman como base la escala de comparación de Saaty (2008) para calcular las ponderaciones de cada criterio y los valores de cada alternativa (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010). La tabla 2.8 muestra los criterios propuestos. Para determinar las características de cada alternativa en cada criterio, proponen la aplicación de cuestionarios.

Criterios Explicación

C1 Habilidad para trabajar en diferentes unidades de trabajo

C2 Experiencia

C3 Trabajo en equipo

C4 Dominio de lengua extranjera

C5 Pensamiento estratégico

C6 Habilidades de comunicación oral

C7 habilidades computacionales Tabla 2.8: Criterios del método SAW.

Fuente: (Afshari, Mojahed, & Yusuff, 2010)

En la tabla 2.9 se presentan los valores de comparación para los criterios.

Nivel de importancia Definición

1 Misma importancia

2 Importancia moderada

3 Importancia Fuerte

4 Importancia muy fuerte

5 Importancia extrema Tabla 2.9: Escala de comparación adaptada.


- 50 -

En la tabla 2.10 se muestra la matriz de comparación de criterios con sus

ponderaciones calculadas.

CRITERIOS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 PONDERACIONES

C1 1.00 2.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 0.283

C2 0.50 1.00 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 0.162

C3 0.50 1.00 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 0.162

C4 0.25 0.33 0.33 1.00 0.50 0.33 2.00 0.700

C5 0.25 0.50 0.50 2.00 1.00 0.50 1.00 0.085

C6 0.50 1.00 1.00 3.00 2.00 1.00 2.00 0.162

C7 0.33 0.50 0.50 0.50 1.00 0.50 1.00 0.076

TOTAL 3.33 6.33 6.33 16.50 11.50 6.33 13.00 1.000 Tabla 2.10: Matriz de comparación de criterios con ponderaciones del método SAW.


En la tabla 2.11 se muestran los valores de cada alternativa obtenidos con la escala de

Saaty (valores 1-9) y la ponderación de cada criterio, cada P representa cada uno de los

candidatos (alternativas).

0.283 0.162 0.162 0.7 0.085 0.162 0.076

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7

P1 4 7 3 2 2 2 2

P2 4 4 6 4 4 3 7

P3 7 6 4 2 5 5 3

P4 3 2 5 3 3 2 5

P5 4 2 2 5 5 3 6 Tabla 2.11: Evaluaciones de cada alternativa.


La tabla 2.12 contiene los valores de cada alternativa calculadas utilizando la ecuación

2.2.

CANDIDATO UTILIDADES

P1 0.553181

P2 0.713468

P3 0.837488

P4 0.514660

P5 0.579524 Tabla 2.12: Valores de cada alternativa.


Afshari, Mojahed y Yusuff (2010) concluyen que el candidato a elegir es la alternativa

P3 cuya utilidad es la mayor, mediante la aplicación de la ecuación 2.2 y ordenan a las

alternativas de la mejor a la peor resultando P3, P2, P5, P1 y por último P4.

- 51 -

2.6.3 Aplicación de la Técnica TOPSIS difusa en un problema de selección de personal

Liang y Wang (1994) proponen la aplicación del método TOPSIS difuso en un problema

hipotético de selección de personal. Este problema implica una decisión grupal hecha por

cuatro decisores denominados DM1, DM2, DM3 y DM4, el problema consiste en la

contratación de un ingeniero industrial en una compañía manufacturera, se cuentan con tres

candidatos llamados A1, A2 y A3 (Liang & Wang, 1994). Los criterios considerados son los

siguientes:

Estabilidad emocional (C1).

Liderazgo (C2).

Autoestima (C3).

Habilidad de comunicación oral (C4).

Personalidad (C5).

Experiencia (C6).

Aptitudes generales (C7).

Comprensión (C8).

Los criterios C1 a C6 son considerados subjetivos, su evaluación se hará por categorías

y los criterios C7 y C8 se consideran objetivos, su evaluación es numérica obtenida por dos instrumentos.

Las categorías para ponderar el nivel de importancia de los criterios son las siguientes: nivel muy bajo VL, bajo L, medio M, alto H, muy alto VH. La figura 2.6 muestra la asignación de números difusos a cada categoría.

Figura 2.6: Números difusos para cada nivel de importancia de los atributos

Fuente: (Liang & Wang, 1994)

Las categorías para evaluar a las alternativas en cada criterio subjetivo son las siguientes: Muy Pobre VP, pobre P, Intermedio F, Bueno G, muy bueno VG. La figura 2.7 muestra la asignación de números difusos a cada categoría.

- 52 -

Figura 2.7: Números difusos para cada nivel de evaluación


La tabla 2.13 contiene las evaluaciones de cada alternativa en cada criterio subjetivo

de cada uno de los cuatro decisores y la tabla 2.14 las evaluaciones de cada candidato en los

criterios objetivos. Los criterios subjetivos fueron evaluados con las categorías de la figura

2.8, los criterios objetivos fueron evaluados con el resultado obtenido en cada instrumento.

DECISORES

CRITERIOS CANDIDATOS DM1 DM2 DM3 DM4

C1 A1 VG G F F

A2 G F G F

A3 G VG F G

C2 A1 F G P G

A2 F VG G VG

A3 G VG F G

C3 A1 F G F F

A2 G VG F G

A3 VG G G G

C4 A1 G VG F F

A2 F G F F

A3 F F F F

C5 A1 G G F F

A2 F F G F

A3 G F G G

C6 A1 VG VG F F

A2 G VG G G

A3 G G G VG Tabla 2.13: Evaluaciones en criterios subjetivos


- 53 -

CRITERIOS CANDIDATOS

C7 95 80 75

C8 70 65 65 Tabla 2.14: Evaluaciones globales en criterios subjetivos


La tabla 2.15 contiene los niveles de importancia de cada criterio subjetivo asignados

por cada decisor.

DECISORES

CRITERIOS DM1 DM2 DM3 DM4

C1 H VH VH H

C2 M VH H VH

C3 L M L M

C4 L M M M

C5 VH H VH VH

C6 H H VH VH Tabla 2.15: Nivel de importancia de criterios subjetivos


En la tabla 2.16 se presentan las distancias entre cada alternativa y la alternativa ideal

y la alternativa anti ideal calculadas con las ecuaciones 2.4 y 2.5 respectivamente. 3.973 1.531 2.665 2.839 2.069 3.434

Tabla 2.16: Distancias entre cada alternativa y la alternativa ideal y anti ideal


La tabla 2.17 muestra los índices de evaluación calculado con la ecuación 2.6 de

cada alternativa y el orden de elección de las alternativas siendo 1 la mejor y 3 la peor. ORDEN 0.2781 3 0.5159 2 0.624 1

Tabla 3.17: Distancias entre cada alternativa y la alternativa ideal y anti ideal


La conclusión de Liang & Wang, (1994) es que el candidato que debe elegirse según el

resultado del modelo es el candidato número 3.

- 54 -

2.7 Conclusiones del capítulo Las aplicaciones de los métodos de decisión multiatributo en la selección de personal son muy variadas, en esta sección de la investigación se presentaron tres estudios que proponen la aplicación de tres modelos diferentes en el proceso de selección de personal. La toma de decisiones multiatributo es una herramienta muy útil cuando se tiene que elegir una alternativa y se tienen que considerar múltiples criterios que contribuyen al logro de los objetivos, la selección de personal puede ser observada como un problema de decisión multiatributo, los aspirantes a ocupar el puesto pueden ser observados como alternativas y son más de una característica las que se deben evaluar para poder determinar cuál de ellos es el mejor. El uso de un método de decisión multicriterio es muy pertinente para la evaluación de los aspirantes a un puesto.

- 55 -

Capítulo 3

ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Introducción

En esta sección de la investigación se hace una descripción del problema, que consiste en la falta de

un método de selección de personal staff multifuncional en el complejo cinematográfico Cinemex los

Reyes. Se exponen los efectos más relevantes que son ocasionados por el problema, que se pueden

resumir de la siguiente forma: debido a que no se cuenta con un método de selección determinado,

la selección del personal staff se hace de una manera inadecuada, esto provoca que no se coloque a

la persona adecuada en un puesto, que a su vez ocasiona que los empleados adopten actitudes

negativas que tienen que ver principalmente con el incumplimiento de políticas de manejo de

productos, efectivo y políticas de asistencia y puntualidad. Otro efecto del problema es un alto índice

de rotación de personal que se relaciona muy estrechamente con la secuencia de efectos

mencionados anteriormente, debido a que la mayoría de las bajas de personal ocurridas en los

últimos 18 meses son despidos atribuibles al incumplimiento de alguna de esas políticas. Se

presentan datos de los últimos 18 meses que reflejan la existencia de cada una de las situaciones

mencionadas anteriormente.

3.1 Los Efectos de la falta de un método de selección de personal

staff

A continuación se exponen las situaciones actuales que se producen como efecto de la falta de un

método determinado para la selección de personal staff en Cinemex Los Reyes; se presentan datos

que sustentan la ocurrencia de dichos efectos.

1). La rotación excesiva de personal

El índice de rotación de personal expresa la proporción de empleados dados de baja con respecto al

tamaño total de la plantilla en un periodo determinado de tiempo (manual de procedimientos de

recursos humanos de Cinemex).

- 56 -

El tamaño de la plantilla de personal staff es determinada por el área corporativa de recursos

humanos, el procedimiento para determinarlo queda fuera del alcance de este estudio, pues no es

facultad de los gerentes de complejo determinar el tamaño de la plantilla. Para el caso de Cinemex

Los Reyes es de 38 empleados, los tres gerentes del complejo concuerdan que es un número limitado,

si bien, permite realizar los horarios adecuadamente sin incurrir en insuficiencia de personal, no da

holgura para cubrir la falta de un empleado, afirma el gerente encargado de realizar los horarios del

o plejo o te e os pe so al e t a pa a u i la falta, po ual uie otivo de u solo staff, si alguno de ellos falta, nos vemos en un problema porque es necesario pedir a las personas que se

e ue t a e ese ho a io ue se uede ho as e t as la a o ía de ellos o está dispuestos .

Si se presenta la necesidad de terminar la relación laboral de algún empleado por cualquier

motivo, el proceso de reclutamiento, selección y contratación para cubrir la vacante toma

aproximadamente tres semanas (dato obtenido del manual de procedimientos de recursos humanos

de Cinemex).

En la tabla 3.1 se muestra el índice de rotación de los últimos 18 meses en Cinemex Los Reyes

(obtenido de la base de datos del complejo).

Periodo Plantilla autorizada

Plantilla real

Ingresos bajas índice de rotación

1 Oct-10 38 37 1 2 5.41%

2 Nov-10 38 36 3 4 11.11%

3 Dic-10 38 35 0 2 5.71%

4 Ene-11 38 33 4 4 12.12%

5 Feb-11 38 33 1 1 3.03%

6 Mar-11 38 33 4 2 6.06%

7 Abr-11 38 35 1 0 0.00%

8 May-11 38 36 3 0 0.00%

9 Jun-11 38 39 0 2 5.13%

10 Jul-11 38 37 0 7 18.92%

11 Ago-11 38 30 3 0 0.00%

12 Sep-11 38 33 3 0 0.00%

13 Oct-11 38 36 4 0 0.00%

14 Nov-11 38 40 0 1 2.50%

15 Dic-11 38 39 0 0 0.00%

16 Ene-12 38 39 0 3 7.69%

17 Feb-12 38 36 0 1 2.78%

18 Mar-12 38 35 0 1 2.86%

Total 30 4.63%

Tabla 3.1: Índice de rotación en Cinemex los Reyes

El índice de rotación promedio en ese periodo fue de 4.63%, el índice promedio de todos los

complejos al 31 de diciembre de 2011 es de 6.41% (obtenido de la base de datos del corporativo), el

- 57 -

índice de rotación permisible según el Manual de Procedimientos de Recursos Humanos de Cinemex

es de 1%.

El 77% de las bajas ocurridas en ese periodo fueron despidos necesarios ocasionados por

incumplimiento de las políticas y procedimientos de parte de los empleados. De ese segmento, el

65% fueron despedidos después de recopilar pruebas de una averiguación por sospechas de manejo

inadecuado de producto o efectivo, el 22% por política de asistencias y el 13% restante por política de

efectivo. De todos esos casos se logró la renuncia voluntaria de los empleados sin la necesidad de un

procedimiento legal.

El 17% de las bajas fue por decisión personal del empleado y sólo un 7% por decisión de los

gerentes por una baja evaluación en el periodo de prueba de 90 días.

2). El incumplimiento de políticas de parte de los empleados

Los empleados adoptan actitudes negativas, esto se ve reflejado en el incumplimiento de políticas de

la empresa. Los casos más recurrentes son los siguientes:

a). El manejo inadecuado de productos y efectivo:

Algunas de las acciones que se clasifican en este caso son:

Los empleados consumen productos sin pagarlos mientras laboran.

Regalan productos a amigos y familiares.

Roban efectivo.

Los datos que sustentan la existencia de las tres acciones mencionadas en el punto anterior son

los siguientes.

1. Faltantes de producto

Todos los días, al cierre del cine se realiza un conteo de productos existentes en cada área. En este

tipo de conteo se incluyen los productos que representan una venta, por ejemplo, las canastillas

medianas de palomitas representan la cantidad de unidades vendidas de ese producto, sin embargo,

no se considera la cantidad exacta de palomitas que contiene cada canastilla para representar las

ventas, entonces, el maíz para palomitas no se considera en este tipo de conteo. El propósito de este

conteo es encontrar inconsistencias en las cantidades de producto contado en el cierre anterior, las

cantidades vendidas ese día y las cantidades existentes al cierre.

Los días jueves do i go se ealiza u o teo lla ado la go e ada á ea e la odega general, que es donde se almacenan los productos de todas las áreas. Este tipo de conteo incluye el

conteo diario más las cantidades de productos que no pueden representar una venta, como el maíz

para palomitas, el jitomate para los hot dogs, los popotes, entre otros. El propósito de este conteo es

determinar las cantidades de producto que deben solicitarse a los proveedores.

- 58 -

Los datos obtenidos en el conteo diario se capturan en un formato del sistema informático

vista el p og a a epo ta las a tidades i í iales, las e t adas, las salidas las a tidades finales,

así mismo, reporta la cantidad de producto faltante.

En la figura 3.1 se presenta un fragmento de reporte de conteo diario como ejemplo.

Figura 3.1 Ejemplo de un reporte del conteo diario.

Fuente: Sistema informático vista .

A continuación se describe qué representa cada celda encerrada

1. El nombre del producto.

2. La cantidad reportada en el cierre anterior (la apertura del día actual).

3. La cantidad vendida.

4. La cantidad que debería existir físicamente.

5. La existencia real.

6. La diferencia entre lo que debería existir y lo que realmente existe.

7. El costo de la diferencia

En este caso hay una diferencia negativa, es decir, producto perdido.

Se recopilaron datos de los últimos 30 días del total de pérdidas expresado en costo y se

obtuvieron los siguientes resultados:

El faltante diario de producto en promedio es de $742.40.

Todos los días hubo faltante de producto.

El monto mayor de faltante es de $1050.

2. Incumplimiento a La política de efectivo

A continuación se presentan los incisos más relevantes de la política de efectivo, aplicable a

empleados a cargo de un punto de venta.

- 59 -

Cualquier faltante igual o superior a $20 será documentado y descontado vía nómina. Si la

suma de los faltantes identificados en un periodo mensual es igual o superior a $500 será

causa de separación del trabajo sin responsabilidad para la empresa.

Si el faltante es igual o superior a $500 en un solo evento será causa de separación del

trabajo sin responsabilidad para la empresa.

En caso de faltantes reiterados menores a $20 o si en un periodo de 3 meses se acumulan

faltantes por una cantidad igual o superior a $720 será causa de separación del trabajo sin

responsabilidad para la empresa.

Los faltantes de efectivo en un punto de venta se pueden dar por errores cometidos por el

empleado o por el manejo inadecuado del efectivo.

Se tomaron datos de los últimos 18 meses y se encontró.

El 13% de los despidos ocurridos fueron por incumplimiento a la política de efectivo.

El 83% de los empleados han tenido a su cargo un punto de venta.

De ese segmento, el 79% ha incurrido en un faltante mayor a $20.

El promedio de faltante de efectivo es de $76.

En el mes actual dos empleados están a punto de incumplir el primer inciso mencionado de la

política de efectivo; uno de ellos con un fáltate acumulado de $430 y el otro con $401.

Considerando los últimos tres meses, tres empleados están a punto de incumplir el último

inciso mencionado.

b). Impuntualidad e inasistencias

Política de asistencia

A continuación se describen los incisos más relevantes de la política de asistencia (Manual de

Procedimientos de Recursos Humanos de Cinemex).

Los horarios y días de trabajo son programados semanalmente y estás obligado a cumplir

puntualmente el rol de labores que te sea asignado.

El inicio de las labores deberá hacerse exactamente a la hora que te sea programada, de

acuerdo con el rol semanal de turnos.

El registro de asistencia debe hacerse personalmente estando debidamente uniformado y de

acuerdo con las instrucciones para el control magnético del tiempo.

No se permitirán tolerancias de más de 10 minutos, sin embargo esto no debe ser entendido

como un permiso para el inicio posterior de las labores.

El presentarse con retraso se considera como falta injustificada y no se te permitirá laborar en

ese día.

En el caso de faltas de asistencia y retardos frecuentes la gerencia podrá tomar medidas

necesarias que van desde una amonestación hasta 5 días sin laboral.

El faltar injustificadamente más de tres veces en un periodo de 30 días naturales da lugar al

despido justificado y sin responsabilidad para Cinemex.

- 60 -

Las acciones que llevan a cabo los gerentes son: Para el caso de retardos, descontar el tiempo

de retardo al pago y un llamado de atención. Para retardos recurrentes, un llamado de atención por

escrito, y en el caso de reincidencia una amonestación. En el caso de las inasistencias recurrentes, una

amonestación. Si se presenta un caso referente a la última política descrita anteriormente, los

gerentes proceden estrictamente a la solicitud de recisión de contrato.

U a apli a ió del siste a vista lla ada Ve a es utilizada pa a la ad i ist a ió de e u sos humanos. Esta aplicación está sincronizada con un reloj checador electrónico y recibe de éste, la hora

de entrada y salida de cada empleado.

El reporte que entrega Vera muestra el registro de la cantidad de horas laboradas para

determinar el salario a percibir de cada empleado, al observar este registro y comparar la hora de

entrada con el horario asignado a cada empleado, es posible determinar si cumplen con las políticas

de horarios.

En la figura 3.2 se muestra un ejemplo de registro obtenido del programa Vera.

Figura 3.2 Ejemplo de registro de asistencia.

Fuente: Sistema informático Vera

Las celdas marcadas con flecha muestran los casos de empleados que registraron su entrada

con 46, 11, 40, 44 y 28 minutos de retardo respectivamente.

Considerando datos de los últimos 18 meses se obtuvieron los siguientes resultados.

El 22% de los empleados en una jornada laboral llegan con retraso de 19 minutos en

promedio.

- 61 -

El 32% de los empleados registran recurrentemente (más de tres veces en un mes) su entrada

con retardo.

El 48% de la plantilla ha recibido por lo menos un llamado de atención por retardos

recurrentes.

El 100% de la plantilla ha registrado su entrada con retardo por lo menos en una ocasión.

El 84% de los empleados ha incurrido en, por lo menos una inasistencia injustificada, mientras

que el 16% nunca lo ha hecho.

El 10.5% de los trabajadores ha incurrido invariablemente en dos inasistencias injustificadas

cada mes durante los últimos 18 meses (el límite de inasistencias permisible para no incurrir

en el despido).

El 8.3% de los empleados que fueron dados de baja fue por motivo de incumplimiento de

políticas de asistencia.

Dos empleados se encuentran laborando actualmente bajo condición de cumplimiento de la

política de asistencia.

A pesar de los esfuerzos hechos por los gerentes del complejo por modificar la conducta de los

empleados que incurren en el incumplimiento de alguna de las políticas mencionadas, la incidencia de

incumplimientos es elevada comparada con los estándares esperados por la gerencia regional.

3.3 Las causas de la actitud negativa de los empleados, revisión teórica

En este apartado se exponen las causas de porqué los empleados presentan actitudes negativas,

haciendo referencia al estudio realizado por Saari y Judge en 2004. Saari y Judge proponen que las

actitudes de los empleados son ocasionadas por tres grupos de causas: la disposición de la persona, la

cultura y la naturaleza del trabajo.

Saari y Judge, 2004 concluyen que las actitudes de los empleados en el trabajo son causadas

por tres situaciones: las condiciones del trabajo, la cultura de los empleados y la propia disposición de

los empleados.

La situación laboral

La naturaleza del propio trabajo es un factor que puede provocar actitudes negativas o positivas en

los trabajadores.

Spector (1997) clasifica los aspectos del trabajo que influencian la conducta de los empleados

en las siguientes categorías:

La supervisión,

El salario,

Las oportunidades de ascenso,

Los compañeros de trabajo,

Las prestaciones,

La naturaleza del trabajo,

- 62 -

Las recompensas,

La comunicación,

Las condiciones del trabajo.

Saari y Judge mencionan que los administradores suelen considerar en primer lugar este tipo

de situaciones al tratar de comprender las actitudes de sus trabajadores.

Brief, 1998 afirma que las actitudes que los empleados adoptan en su trabajo son un reflejo de

su nivel de satisfacción, menciona que las actitudes negativas de los empleados podrían relacionarse

directamente con un nivel bajo de satisfacción laboral. La satisfacción laboral se refiere a la

percepción que tienen los trabajadores acerca de su trabajo, tiene que ver con qué tanto les gusta o

disgusta su trabajo (Spector, 1997)

Kovach (1995) realizó un estudio para examinar la importancia de los atributos del empleo y

des u ió ue los e pleados olo a a u e pleo i te esa te o o el at i uto ás i po ta te a la remuneración económica en quinto lugar, mientras que los patrones pensaban que el primer

criterio sería la remuneración económica.

Esta situación implica características del propio trabajo como el salario, la supervisión, el lugar

de trabajo, el horario de trabajo, los compañeros, etc. El grado en que este tipo de características

influencia el comportamiento de los empleados se puede medir con la evaluación de su nivel de

satisfacción, que Spector (1997) define como la percepción que tienen los empleados de su trabajo.

Brief (1998) afirma que actitudes negativas de los trabajadores podrían asociarse directamente con

un nivel bajo de satisfacción laboral.

La cultura

Hofstede (1980, 1985) realizó una investigación en 67 países y concluyó que el aspecto cultural en las

actitudes de los trabajadores se divide en 4 dimensiones:

1. Individualismo – colectivismo.

2. Aversión - tendencia al riesgo.

3. La distribución inequitativa del poder.

4. Género.

Hofstede descubrió que, por ejemplo, los estadounidenses resultaron altos en individualismo,

bajos en distribución inequitativa del poder y bajos en aversión al riesgo, mientras que los mexicanos

resultaron altos en colectivismo, altos en distribución inequitativa del poder y altos en aversión al

riesgo. Saari y Judge afirman que existen factores culturales que influencian las actitudes de los

empleados.

La disposición

Saari y Judge citan algunas investigaciones que aportan evidencia de que la disposición de las

personas también influencia sus actitudes. Definen la disposición como su personalidad y

- 63 -

temperamento. Por ejemplo, Staw y Rose (1985) demostraron el nivel de satisfacción de una persona

era estable a lo largo del tiempo, incluso cuando cambia de empleo o lugar de trabajo. Staw, Bell y

Clausen (1986) descubrieron que el temperamento en la infancia está relacionado estadísticamente

con la satisfacción laboral en la adultez. Weiss y Cropanzano (1996) aseguran que la disposición de las

personas puede influenciar algunos eventos emocionalmente significantes en el trabajo, que a su vez

influencian la satisfacción laboral. Judge y Bono (2001) y Judge, Locke, Durham y Kluger (1998)

descubrieron que algunos rasgos de la personalidad se relacionan con la satisfacción laboral.

Aunque las organizaciones no pueden impactar directamente en la personalidad de sus

empleados, el uso de métodos efectivos de selección y una asignación apropiada entre el puesto y el

empleado, asegurarán que la persona elegida y colocada en el puesto más apropiado, logre su propia

satisfa ió la o al Judge “aa i, po o siguie te, u a a titud positiva e su t a ajo.

Estas dos situaciones representan causas que tienen que ver con las características propias de

las personas, si bien la organización puede intentar influenciar este tipo de características, no puede

determinarlas por completo, en ese caso, Saari y Judge proponen que un método de selección de

personal adecuado puede contrarrestar esa situación.

3.3 Las causas de la conducta negativa de los empleados staff de Cinemex Los Reyes

En esta sección se hace un estudio exploratorio para determinar en qué medida, la naturaleza del

trabajo influencia las actitudes negativas de los empleados y definir cuáles aspectos son los más

determinantes tomando como instrumento el cuestionario de satisfacción laboral propuesto por

Spector (1997).

Tomando como referencia las tres causas que proponen Saari y Judge (2004) de la conducta de

los empleados y considerando que la naturaleza del trabajo podría ser un factor de influencia de las

actitudes, es importante diagnosticar en qué medida la conducta del personal staff es influenciada

por la naturaleza de su trabajo, para ello se evaluó su nivel de satisfacción laboral mediante la

ealiza ió de u e so apli a do el i st u e to Jo “atisfa ió “u ve p opuesto po “pe to (1997), se aplicó el instrumento a los 35 empleados que conforman la plantilla actual del complejo.

Si se detectan aspectos del trabajo que incidan en la insatisfacción de los empleados se tendrá

que diagnosticar en qué medida influye la insatisfacción en sus actitudes negativas y posteriormente

formular una estrategia para implementarla simultáneamente con la propuesta del método de

selección.

Se utilizó una traducción de los reactivos del instrumento hecha por Conrado Marion-Landaisy y

se tuvieron que adecuar algunos de ellos.

La tabla 3.2 muestra las categorías que agrupan los diferentes aspectos del trabajo que

influencian la conducta de los empleados propuestas por Spector y el número de los reactivos del

instrumento que pertenecen a cada categoría.

- 64 -

Categoría Reactivos

La supervisión. 3,12,21,30

El salario. 1,10,19,28

Las oportunidades de ascenso. 2,11,20,36

Los compañeros de trabajo. 7,16,25,32

Las prestaciones. 4,13,22,29

La naturaleza del trabajo. 8,17,27,33

Las recompensas. 5,14,23,35

La comunicación. 9,18,26,34

Las condiciones del trabajo. 6,15,24,31

Tabla 3.2: Categorías del cuestionario Job Satisfaction Survey

Fuente: (Spector, 1997)

La evaluación del instrumento

El instrumento tiene algunos reactivos en sentido positivo y negativo. Cada categoría consta de 4

reactivos, la puntuación de cada reactivo puede ser de 1 a 6, por lo tanto, la puntuación de cada

categoría puede variar de 4 a 24 puntos; mientras que la puntuación de satisfacción general, sobre

todos los 36 reactivos, puede variar desde 36 hasta 216.

La puntuación en los reactivos positivos será la marcada por el empleado, mientras que la

puntuación de los reactivos negativos será de manera inversa a la respuesta del empleado de la

siguiente forma: 1 = 6, 2 = 5, 3 = 4, 4 = 3, 5 = 2, 6 = 1.

Los reactivos redactados de manera negativa son: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24,

26, 29, 31, 32, 34, 36.

Para obtener la puntuación de cada categoría se deben sumar las puntuaciones obtenidas en

cada reactivo perteneciente a la categoría y para obtener la puntuación general se deben sumar las

puntuaciones obtenidas en todas las categorías. Si no se responde un reactivo, lo más recomendable

es colocarle como puntuación el promedio de las puntuaciones de los reactivos restantes en esa

categoría.

La interpretación de los resultados

No hay una regla exacta para determinar si el nivel de satisfacción de los empleados es alto o bajo, es

decir, no se puede establecer una frontera que divida un resultado de satisfacción de uno de

insatisfacción, si es necesario hacer conclusiones acerca de un individuo o de una muestra se pueden

usar dos métodos (Spector, 1997). A continuación se describe el método que se ha usado en este

estudio.

Una puntuación de 4 o más en cada reactivo será muestra de satisfacción, mientras que una

puntuación de 3 o menos representará insatisfacción, por lo tanto, para cada categoría una

puntuación de 16 o más representará satisfacción y de 12 o menos insatisfacción, si se obtiene una

- 65 -

puntuación mayor a 12 y menor a 16 se interpretará como un punto neutral. Para la puntuación

general, las puntuaciones críticas son 144 o más para satisfacción y 108 o menos para insatisfacción,

igualmente puntuaciones mayores a 108 y menores a 144 representarán un punto neutral.

En el anexo 1 se muestra el instrumento Job Satisfaction Survey.

Los resultados

En este apartado se analizan los resultados obtenidos en el estudio exploratorio y se concluye que no

se ha encontrado evidencia suficiente para determinar que las actitudes negativas de los empleados

son causadas por algún aspecto propio del trabajo, por tal motivo se asume que dichas actitudes son

influenciadas por características propias de los trabajadores, se propone que una posible solución a

ese problema es la implementación de un método adecuado de selección de personal.

Las líneas punteadas representan lo siguiente:

La línea verde El límite inferior de satisfacción. La línea roja El límite superior de insatisfacción.

En la figura 3.3 se muestran los promedios generales de las puntuaciones obtenidas en cada

una de las categorías.

Figura 3.3 Promedios generales del estudio de satisfacción en cada una de las categorías.

Fuente: Resultados del estudio de satisfacción.

- 66 -

El promedio general de las puntuaciones es 158.Los puntos críticos para diagnosticar un

estado general de satisfacción o insatisfacción de los empleados son 144 y 108 respectivamente, la

puntuación general obtenida en el estudio es 158, por lo tanto no se puede afirmar que la conducta

negativa de los empleados se deba a las condiciones generales de su trabajo.

Para el caso de cada categoría los puntos críticos son 12 y 16, en todos los aspectos se obtuvo

una puntuación mayor que 16, excepto la categoría de salarios que obtuvo una puntuación de 11.

Podría pensarse que ése es el factor de insatisfacción de los empleados, se podría suponer que los

empleados adoptan un comportamiento negativo porque están insatisfechos con el salario que

reciben, sin embargo la determinación de los salarios se hace por el corporativo de Cinemex y no

sería posible proponer una solución que corrija esta situación. Por ejemplo, un incremento en el

salario o un programa de salarios diferenciados o de incentivos no es posible implementarlo ya que

este factor está fuera del alcance de este estudio.

En la figura 3.4 se muestran los promedios de las puntuaciones en cada una de las categorías

por edades, se agruparon empleados menores de 20 años y de 20 años o más.

Figura 3.4 Promedios generales del estudio de satisfacción en cada una de las categorías por edades.


La tabla 3.3 presenta los coeficientes de correlación entre la puntuación en cada una de las

categorías y la edad de los empleados.

- 67 -

Categorías Coeficiente de correlación

con respecto a las edades

La supervisión, 0.320

El salario, -0.060

Las oportunidades de ascenso, 0.120

Los compañeros de trabajo, -0.008

Las prestaciones, 0.140

La naturaleza del trabajo, 0.130

Las recompensas, 0.170

La comunicación, 0.230

Las condiciones del trabajo. 0.270

Tabla 3.3: Coeficientes de correlación entre la puntuación en cada una de las

categorías y la edad de los empleados.

Todos los coeficientes fueron bajos, no se podría afirmar que la edad de los empleados esté

relacionada con su nivel de satisfacción.

En la figura 3.5 se muestran los promedios de las puntuaciones generales por edad.

Figura 3.5 Nivel de satisfacción general por edad.


Se puede observar una diferencia de 10 puntos en las puntuaciones generales diferenciadas

por edades, los empleados menores de 20 años obtuvieron una puntuación de 154 y los de 20 años o

más, 164. Sin embargo no se puede pensar que hay una relación entre el nivel general de satisfacción

y la edad debido a que el coeficiente de correlación entre las dos edades es de 0.24.


por sexo.

- 68 -

Figura 3.6 Nivel de satisfacción por sexo.


En la figura 3.7 se muestran los promedios de las Puntuaciones generales por sexo.

Figura 3.7 Satisfacción general por sexo.


La diferencia de las puntuaciones obtenidas agrupadas por sexo es de 5 puntos. Las mujeres

mostraron un nivel de satisfacción mayor que los hombres en un 3%. No se puede determinar que

haya una diferencia en el nivel de satisfacción en hombres y mujeres.


por la antigüedad en el complejo.

- 69 -

Figura 3.8 Satisfacción general por antigüedad. Fuente: Resultados del estudio de satisfacción.

Se agruparon empleados de 1 a 6 meses de antigüedad, de más de seis meses y hasta un año,

de más de un año y hasta 18 meses y de más de 18 meses.

La tabla 3.5muestra los coeficientes de correlación entre el nivel de satisfacción obtenido en

cada categoría y la antigüedad de los empleados trabajando en Cinemex Los Reyes.

Categorías Coeficiente de correlación

con respecto a la antigüedad

La supervisión, 0.220

El salario, -0.260

Las oportunidades de ascenso, 0.010

Los compañeros de trabajo, -0.070

Las prestaciones, -0.001

La naturaleza del trabajo, 0.030

Las recompensas, 0.030

La comunicación, 0.050

Las condiciones del trabajo. 0.220

Tabla 3.4: Coeficientes de correlación entre la puntuación en cada una de las categorías y la

antigüedad de los empleados.

- 70 -

Los coeficientes de correlación son bajos en cada categoría, no se podría afirmar que haya una

relación entre la antigüedad de los empleados trabajando en el complejo y su nivel de satisfacción

laboral en ninguno de los aspectos considerados.

En la figura 3.9 se muestran los promedios de las Puntuaciones generales por antigüedad.

Figura 3.9 Promedios de las Puntuaciones generales por antigüedad.


Conclusiones

No se puede observar un patrón que identifique una relación entre el nivel de satisfacción con la

antigüedad que tienen las personas en el trabajo, el coeficiente de correlación general es de 0.04

No se ha encontrado evidencia de una situación de insatisfacción laboral en los empleados de

staff en Cinemex Los Reyes, entonces se asumirá que las actitudes negativas son influenciadas por

características propias de los empleados, no por la naturaleza de su trabajo, la propuesta de solución

a la problemática consistirá en la aplicación de un modelo multiatributo para hacer una selección

objetiva y lo más acertada posible, con el propósito de elegir a las personas adecuadas al puesto de

staff multifuncional para garantizar el cumplimiento a las políticas y procedimientos de la empresa.

En el capítulo siguiente se hará una justificación de por qué se ha elegido la implementación de

un modelo de decisión multiatributo para la selección de personal staff en Cinemex Los Reyes, se

expondrán diversas propuestas de métodos de selección de personal hechas por diferentes autores y

se realizará una comparación con los modelos multiatributo propuestos para el mismo propósito, así

- 71 -

mismo se realizará una comparación de dichos modelos multiatributo para precisar cuál de ellos se

propondrá como solución al problema de Cinemex Los Reyes.

Se propondrá el uso de una aplicación informática para la ejecución del modelo propuesto.

Se implementará el modelo en el complejo cinematográfico y se evaluará su desempeño

mediante la aplicación de entrevistas a los gerentes del complejo y la comparación de datos

recopilados del periodo de prueba del modelo y los datos obtenidos en esta sección de la

investigación.

- 72 -

Capítulo 4

CASO DE ESTUDIO

CASO DE ESTUDIO

INTRODUCCIÓN

En este capítulo se construye el modelo de decisión multiatributo para la selección de

personal en el complejo cinematográfico.

En primer lugar se definen los criterios de evaluación y se les asignan ponderaciones

por medio de los componentes principales del análisis multivariado.

En segundo lugar se construye el modelo de decisión basado en los criterios

ponderados y se prepara una herramienta informática para realizar los cálculos.

Por último se implementa el modelo para la evaluación de los candidatos a ocupar el

puesto de staff multifuncional en el complejo.

- 73 -

4.1 DEFINICIÓN DE CRITERIOS

La dirección general de operaciones de la empresa establece cuatro criterios obligatorios

para cualquier candidato a ocupar el puesto de staff multifuncional. Cuando un candidato no

cumple con alguno de estos criterios, no podrá ser contratado y no se considera para el

proceso de selección, la tabla 4.1 muestra los criterios obligatorios.

Criterios obligatorios

Ser estudiante

Ser soltero sin hijos

Tener una edad entre 17 y 24 años

No tener familiares directos trabajando en la empresa

Tabla 4.1: Criterios obligatorios

Fuente: Manual de operaciones de recursos humanos Cinemex.

El staff multifuncional es colocado cada cierto tiempo en cada una de las áreas del

complejo en las que se tienen que realizar tareas que implican que el staff tenga ciertas

características y habilidades específicas. En la tabla 4.2 se resumen las tareas principales a

realizar en cada área.

Para definir los criterios de evaluación se realizó una sesión del método Delphi (Hsu &

Sanford, 2007) con los tres gerentes del complejo como participantes. En ésta se determinó

que los criterios más importantes para elegir a un candidato son:

La honestidad,

La capacidad cognitiva y

La disposición del candidato a ofrecer una excelente atención a clientes.

Además se acordó que las tareas principales implicadas en todas las áreas del complejo

pueden ser realizadas apropiadamente si se cumple con estos tres atributos. En la tabla 4.3

se muestra la relación de cada criterio con cada una de las tareas.

- 74 -

Área operativa Tareas principales

Dulcería Manejo de efectivo,

Atención a clientes,

Uso de sistema informático

Café central Manejo de efectivo,


Preparación de alimentos,


Alavista Manejo de efectivo,




Piso Atención a clientes

Taquilla – cai Manejo de efectivo,



Proyección Conocimientos técnicos para el uso de los proyectores

Tesorería Manejo de efectivo,

Uso de sistema informático,

Conocimientos básicos de contabilidad y finanzas.

Tabla 4.2: Tareas a realizar en cada área del complejo


Tareas Criterios

Manejo de efectivo Honestidad, capacidad cognitiva.

Atención a clientes Disposición a ofrecer una excelente atención a clientes


Uso de sistema informático,

Conocimientos técnicos para el uso de los proyectores

Conocimientos básicos de contabilidad y finanzas.

Capacidad cognitiva.

Tabla 4.3: Relación de criterios principales con las tareas


También se consensó una serie de criterios adicionales a considerar, en la tabla 4.4 se

muestra la lista completa de criterios denotados { }.

- 75 -

Criterios principales Honestidad

Capacidad cognitiva

Disposición a ofrecer una excelente atención a clientes

Criterios importantes Nivel de estudios

Estudia una carrera del área administrativa

Tiempo aproximando de transporte de casa al complejo

Tiempo aproximando de transporte de escuela al complejo

Apariencia física

Capacidad de expresión verbal

Tiene experiencia laboral

Tiene experiencia laboral en la industria de servicio

Edad

Tabla 4.4: lista de criterios

Fuente: Elaboración propia.

4.2 CONSTRUCCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS PARA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN Y

DEFINICIÓN DE UNIDADES DE MEDIDA

Para obtener la información de los candidatos se acordó utilizar un instrumento específico

para cada uno de los criterios, en la tabla 4.5 se mencionan los instrumentos a utilizar. Criterio Instrumento Honestidad Prueba de integridad Capacidad cognitiva Test de capacidad cognitiva Disposición a ofrecer una excelente atención a clientes

Cuestionario con casos

Nivel de estudios Documento Estudia una carrera del área administrativa Documento Tiempo aproximando de transporte de casa al complejo

Entrevista Tiempo aproximando de transporte de escuela al complejo

Entrevista

Apariencia física Guía de observación Capacidad de expresión verbal Guía de observación durante Entrevista Tiene experiencia laboral Documento Tiene experiencia laboral en la industria de servicio

Documento

Edad Documento

Tabla 4.5: Lista de instrumentos para obtener información de cada criterio


- 76 -

Algunos criterios representan directamente datos cuantitativos, éstos son: el tiempo de

transporte de casa al complejo y el tiempo de escuela al complejo , que serán medidos

en minutos y sus valores serán estandarizados con la ecuación 4.1 para que contribuyan en la

misma magnitud a la función de valor.

(4.1)

Donde: es el valor estandarizado de la alternativa criterio es el valor obtenido de la alternativa criterio

Algunos otros criterios derivan un instrumento que obtiene datos cualitativos, como la

honestidad , la capacidad cognitiva y el nivel de servicio , esto debido a que los tres

instrumentos contienen reactivos que serán contados y estandarizados con la ecuación 4.1.

El instrumento a utilizar para obtener datos acerca de la honestidad es una prueba

de integridad, denominada cuestionario 1, que consta de 16 reactivos que miden la opinión

del candidato ante ciertas actitudes deshonestas y obtienen una aproximación de la

propensión del candidato a incurrir en alguna de esas actitudes; se plantea la situación y se

pide al candidato que elija una respuesta de acuerdo a su opinión, las posibles respuestas son

u i ap opiado , lige a e te i ap opiado , algu as ve es justifi a le ap opiado . Se da por hecho que todas las acciones contenidas en el instrumento son definitivamente

inaceptables e i justifi adas, po lo ta to las espuestas ap opiado algu as ve es justifi a le e i i á valo es de e o, la espuesta lige a e te i ap opiado e i i á u valo de la espuesta u i ap opiado e i i á u valo de . Los valo es de este riterio

son de cero a 32, se contarán y estandarizarán con la ecuación 4.1. El anexo 2 contiene la

prueba de integridad cuestionario 1.

Para obtener datos acerca de la capacidad cognitiva se usará una prueba de

habilidades cognitivas, denominada cuestionario 2 que consta de 22 reactivos relacionados

con habilidad numérica y razonamiento numérico, abstracto y verbal, por cada respuesta

correcta se asigna un valor de 1, los valores de este criterio serán de 0 a 22. Las respuestas

correctas se contarán y estandarizarán con la ecuación 4.1. En el anexo 3 se muestra la

prueba de habilidades cognitivas cuestionario 2 y las respuestas correctas para cada reactivo.

La disposición a proporcionar un servicio de excelente calidad será medida con el

cuestionario 3 que presenta al candidato 8 casos hipotéticos de situaciones que pueden

presentarse en el trabajo a las cuales el candidato tiene que responder de una manera

- 77 -

orientada al servicio y atención a clientes. Todos los reactivos cuentan con cuatro posibles

respuestas a, b, c y d. Algunos reactivos tienen solamente una respuesta acertada y algunos

tienen más de una respuesta aceptable, los valores para las respuestas en cada reactivo son

variables. En el anexo 4 se incluye el cuestionario 3.

Se definen cuatro expresiones verbales que describen la forma en que contribuyen las

respuestas al cumplimiento del criterio. Para cuantificar cada una de las cuatro expresiones

se propone utilizar números difusos triangulares que representan qué tan favorable es cada

expresión, se propone una escala uniforme de 1 a 9 siendo 9 la expresión más favorable y 1

la menos favorable (Saaty, Penniwati, & Shang, 2007).

La tabla 4.6 muestra las cuatro expresiones y el número difuso que se propone para

cada una de ellas y la figura 4.1 muestra una representación gráfica. A continuación se

explica la expresión verbal que le corresponde a cada respuesta:

Los reactivos 1, 2 y 3contienen solamente una respuesta acertada (respuesta a), las

demás respuestas son no acertadas.

Para los reactivos 4 y 5 la respuesta acertada es b en ambos casos, la respuesta a es

aceptable, la respuesta c es muy aceptable y la respuesta d es no acertada.

En los reactivos 6, 7 y 8 la respuesta acertada es d, la respuesta a es muy aceptable y

las respuestas b y c son no acertadas.

EXPRESIÓN VERBAL NÚMERO DIFUSO

Acertada (7, 9, 9)

Muy Aceptable (4, 6, 8)

Aceptable (2, 4, 6)

No acertada (0, 0, 0)

Tabla 4.6: Expresiones verbales y su número difuso para la prueba de integridad


- 78 -

Figura 4.1: Expresión gráfica de los números difusos de las etiquetas para la prueba de servicio


Para obtener el valor total del criterio se suman los número difusos de cada reactivo

utilizando la ecuación 4.2 ( ) (4.2)

Donde: es el número difuso correspondiente al reactivo . el valor menor del número difuso . el valor medio del número difuso . el valor mayor del número difuso .

Para uniformar los valores se transforman los números difusos a números exactos

utilizando el método de centro de área (Yao & Wu, 2000) (Zhao & Govind, 1991) mediante la

ecuación 4.3 y posteriormente se estandarizan con la ecuación 4.1.

(4.3)

Donde es el valor obtenido (defuzzificado) del criterio el valor menor del número difuso . el valor medio del número difuso . el valor mayor del número difuso .

- 79 -

Ot os ite ios i pli a la e t ada de dos valo es si, o la espuesta si e i e u valo de la espuesta o e o. Estos criterios son: estudia una carrera del área

administrativa , tiene experiencia laboral y tiene experiencia laboral en servicio ,

estos valores no necesitan ser estandarizados.

Por último, algunos criterios implican la entrada de expresiones verbales que tendrán

que ser convertidas en numéricas mediante la aplicación de la lógica difusa, estos criterios

son: el nivel de estudios , apariencia física , capacidad de expresión verbal y la edad . Se proponen cuatro expresiones verbales que representan los valores para estos

criterios. Para cuantificar cada una de las cuatro expresiones, se propone utilizar números

difusos triangulares que representan qué tan favorable es cada expresión, se propone una

escala uniforme de 0 a 10 siendo 10 la expresión más favorable y 0 la menos favorable. Para

uniformizar los valores se transformarán los números difusos a números exactos con la

ecuación 4.3 y se estandarizan utilizando la ecuación 4.1. La tabla 4.7 muestra las cuatro

expresiones y el número difuso que se propone para cada una de ellas.

EXPRESIÓN VERBAL NÚMERO DIFUSO

Muy favorable (7, 9, 9)

Favorable (5, 7, 9)

Poco favorable (0, 1, 3)

Desfavorable (0, 0, 0)

Tabla 4.7: Expresiones verbales y su número difuso para criterios 4, 8, 9 y 12


Para el caso del nivel de estudios las posibles entradas son: bachillerato,

licenciatura, mayor a licenciatura y menor a bachillerato, las expresiones verbales para cada

entrada se muestran en la tabla 4.8.

RESPUESTA EXPRESIÓN VERBAL

Licenciatura Muy favorable

Bachillerato Favorable

Mayor a licenciatura Poco favorable

Menor a bachillerato Desfavorable

Tabla 4.8: Expresiones verbales para cada respuesta del criterio nivel de estudios


- 80 -

Para evaluar el criterio apariencia física el entrevistador considera las siguientes

situaciones: perforaciones, tatuajes y vestimenta y asigna directamente una de las cuatro

expresiones verbales para describir la apariencia del candidato.

Así mismo, para evaluar el criterio capacidad de expresión verbal , el entrevistador

asignará directamente una de las cuatro expresiones verbales para describirla, se

considerarán la fluidez del candidato durante la entrevista, si entiende las preguntas, si

razona su significado, si interrumpe al entrevistador, si responde aceleradamente o titubea al

dar la respuesta.

Para el caso de la edad las posibles entradas son: 17 a 19 años, 20 a 22 años y 23 a

24 años, las expresiones verbales para cada entrada se muestran en la tabla 4.9.

RESPUESTA EXPRESIÓN VERBAL

20 a 22 años Muy favorable

17 a 19 años Favorable

23 a 24 años Poco favorable

Tabla 4.9: Expresiones verbales para cada respuesta del criterio edad


La figura 4.2 muestra una representación gráfica de las cuatro expresiones verbales y

sus números difusos para los criterios , , y .

Figura 4.2: Expresión gráfica de los números difusos de las etiquetas para criterios 4, 8, 9 y 12


- 81 -

Los datos de los criterios , , , , , , , y se obtendrán con un cuestionario que tendrá que ser contestado por el gerente durante la entrevista a cada candidato denominado cuestionario 4 que se muestra en el anexo 5.

4.3 Ponderación de criterios

En esta sección se propone la aplicación del Análisis de Componentes Principales, ACP, para

la ponderación de los criterios de evaluación y se compara este método con tres diferentes

métodos de ponderación. Por último se calculan las ponderaciones de los criterios utilizando

el ACP.

4.3.1 Análisis de Componentes Principales, una propuesta de método de ponderación

Para determinar la importancia de los criterios se propone utilizar el análisis de componentes

principales ACP (Pearson, 1901) (Hotteling, 1933). Este método consiste en encontrar nuevas

variables no correlacionadas, denominadas componentes principales, mediante

combinaciones lineales de las variables originales . El propósito original de esta

herramienta de análisis estadístico multivariado es reducir el número de variables asociadas

a un fenómeno para simplificar su estudio, puede ser utilizado para ordenar las variables de

acuerdo a la magnitud en la que contribuyen a explicar dicho fenómeno, basado en dos

aspectos:

1. El nivel de correlación entre cada par de variables: si dos variables están fuertemente

correlacionadas, es suficiente incluir solamente una de ellas al análisis con el fin de

simplificarlo.

2. La variabilidad de los datos: el fenómeno puede ser mejor explicado si los datos

presentan una variabilidad mayor. Para el caso de este modelo de decisión, las

variables son los criterios a considerar, si los datos del conjunto de alternativas

presentan una mayor variabilidad en un criterio, se le podrá asignar un mayor nivel de

importancia, por el contrario si los datos son muy parecidos entre ellos, el nivel de

importancia podría ser menor.

La segunda característica del ACP aporta la pertinencia para ser aplicado en la

ponderación de criterios de evaluación en este modelo de decisión. Para poder aplicar el

análisis en la ponderación de los criterios, es necesario obtener los datos de las alternativas a

evaluar, las cuales serán el conjunto de candidatos reclutados en el próximo ciclo de

contratación.

Los componentes principales deben cumplir las siguientes condiciones.

- 82 -

Las variables originales y los componentes principales deben ser no correlacionados,

esto es: Las componentes deben ordenarse, de acuerdo a la magnitud de su varianza, primero

el componente de mayor varianza, es decir: ( )

Los pasos para llevar a cabo el ACP son los siguientes:

1. En primer lugar es necesario contar con una serie de datos acerca de las alternativas, que corresponden a las observaciones de 27 candidatos reclutados en un periodo de 17 días. Esta serie de datos es la matriz original. La tabla 4.10 muestra la estructura de la matriz de datos, donde { } es el conjunto de alternativas y { } el conjunto de criterios. El dato en la intersección representa el atributo de la alternativa en el criterio , y

ALTERNATIVAS C R I T E R I O S

… …

…

… Tabla 4.10: La estructura de la matriz de datos original.

Fuente: Elaboración propia

2. Si las variables son conmensurables, el segundo paso consiste en calcular la

covarianza de cada par de series de datos correspondientes a cada criterio. Si las

variables no son conmensurables se tendrán que calcular los coeficientes de

correlación en lugar de las covarianzas, eso es aplicable en el caso de este modelo de

decisión.

Para calcular los coeficientes de correlación se utiliza la ecuación 4.4, posteriormente

se construye la matriz de correlaciones .

[ ] con ( ) ( ) (4.4)

Donde ( ) es el coeficiente de correlación de la serie de datos correspondiente al criterio y

la serie de datos correspondiente al criterio

- 83 -

es la covarianza de la serie de datos correspondiente al criterio y la serie de

datos correspondiente al criterio es la desviación estándar de la serie de datos correspondiente al criterio es la desviación estándar de la serie de datos correspondiente al criterio

La covarianza de cada par de criterios se calcula mediante la ecuación 4.5 y la desviación

estándar de cada criterio con la ecuación 4.6

( ) ∑ ( ̅ ) ̅ (4.5)

√∑ ( ̅ ) (4.6)

Donde es el dato de la alternativa en el criterio es el dato de la alternativa en el criterio ̅ es la media de la serie de datos correspondiente al criterio ̅ es la media de la serie de datos correspondiente al criterio

3. Encontrar los valores propios y vectores propios de la matriz de correlaciones. Para

efectos de la aplicación del ACP en la ponderación de los criterios, es suficiente

obtener los valores propios de la matriz de covarianzas, ya que los valores propios

representan la importancia de cada criterio de manera proporcional, considerando la

correlación y la variabilidad de los datos, entre más grande es el valor propio de un

criterio, más contribuye a la explicación del problema. El valor propio se obtiene

mediante la ecuación 4.7.

(4.7)

Donde: es la matriz cuadrada de correlaciones de orden ,

- 84 -

es un vector propio de , es la diagonal de valores propios de

Con la condición .

Ya que , para que se cumpla , debe ser igual a cero,

entonces su determinante será igual a cero, esto es: .

En primer lugar es necesario restar la diagonal a la matriz de covarianzas .

[ ] y [ ]

De donde

[ ] Posteriormente, encontrar el determinante , el cual resultará en un

polinomio de grado , expresado en la ecuación 4.8. Finalmente, igualar el polinomio a cero y

resolver, las soluciones son los valores propios de la matriz , la cual tendrá valores

propios, 12 en este caso. Los valores propios más altos se eligen para ser las nuevas variables

(componentes principales) que se utilizarán en el estudio del fenómeno, los valores propios

más bajos pueden dejarse de lado, en este caso, no se eliminarán variables, solamente se

ponderarán basándose en la magnitud de su valor propio.

(4.8)

Para calcular las proporciones de cada criterio es necesario estandarizar los valores

propios mediante la ecuación 4.9

∑ (4.9)

Donde:

- 85 -

4.3.2 Tres métodos de ponderación

A continuación se describen tres métodos de ponderación de criterios en la toma de

decisiones multiatributo. El método CRITIC (CRiteria Importance Through Intercriteria

Correlation) (Diakoulaki, Mavrotas, & Papayannakis, 1992, 1995); el método subjetivo del

proceso analítico jerárquico (Saaty, 2006, 2007, 2008) y el de entropía (Zeleny, 1982).

4.3.2.1 CRITIC

El método CRITIC es un método objetivo de ponderación de criterios frecuentemente

utilizado en la valoración de objetos, como edificios, terrenos para cultivo, compañías

completas, entre otros.

El principio de este método es calcular las ponderaciones de manera objetiva

basándose únicamente en los datos de las alternativas, no en el juicio subjetivo del decisor.

Los aspectos que considera son las correlaciones entre cada criterio y la variabilidad de cada

uno de ellos, se basa en los coeficientes de correlación entre cada par de criterios y la

desviación estándar como medida de variabilidad. Asigna ponderaciones menores a los

criterios que están fuertemente correlacionados y a los que presentan una variabilidad

menor y viceversa.

Este método se lleva a cabo de la siguiente manera:

1. En primer lugar es necesario estandarizar los datos, con el fin de manejar datos

comparables en dimensión, esto es utilizando la ecuación 4.1

2. Posteriormente se debe calcular las ponderaciones utilizando la ecuación 4.10

∑[ ( )] (4.10)

Donde es la ponderación del criterio ( ) es el coeficiente de correlación de la serie de datos correspondiente al criterio y

la serie de datos correspondiente al criterio es la desviación estándar de la serie de datos correspondiente al criterio

Los coeficientes de correlación ( ) se calculan con la ecuación 4.4 y las desviaciones

estándar con la ecuación 4.6.

- 86 -

3. Finalmente se calculan las ponderaciones definitivas de cada criterio

estandarizando cada una de las ponderaciones con la ecuación 4.11.

∑ (4.11)

Donde: Este método se basa en el mismo principio que el ACP, pero utiliza como herramientas, las

correlaciones y las desviaciones estándar de cada criterio.

4.3.2.2 Método de entropía

El método de entropía también es un método objetivo de ponderación, que se basa

únicamente en la variabilidad de los datos, no considera las correlaciones entre ellos. A

diferencia de CRITIC y ACP que utilizan la desviación estándar y los vectores propios,

respectivamente, este método utiliza la entropía de los datos como medida de variación.

Los pasos para llevarlo a cabo son los siguientes.

1. Estandarizar los datos, utilizando la ecuación 4.12, es importante representar los

datos como una proporción.

∑ (4.12)

Donde: es el valor estandarizado dela alternativa criterio es el valor obtenido de la alternativa criterio 2. Calcular el valor de entropía con la ecuación 4.13

⁄ ∑ (4.13)

- 87 -

3. Encontrar el grado de divergencia de cada variable con la ecuación 4.14.

(4.14)

4. Calcular las ponderaciones estandarizando los grados de divergencia con la

ecuación 4.11, donde Este método pierde aplicabilidad cuando se cuenta con datos de cero, debido a que no existe.

4.3.2.3 Método del Proceso Analítico Jerárquico

El Proceso Analítico Jerárquico es un método subjetivo de ponderación que se basa en el

juicio del decisor, el decisor es quien determina subjetivamente el nivel de importancia de

cada uno de los criterios. Diseñado por Saaty (1994, 2001, 2007, 2008), propone una escala

de valoración para comparar pares de criterios, la tabla 4.11 muestra la escala de valoración

de Saaty.

Nivel de importancia Definición Explicación

1 Misma importancia Dos actividades contribuyen de la misma manera al objetivo

3 Importancia débil Juicio ligeramente a favor de una acción sobre otra

5 Importancia Moderada Juicio fuerte a favor de una acción sobre otra

7 Importancia Fuerte Juicio muy fuerte a favor de una acción sobre otra

9 Importancia Absoluta Juicio definitivo a favor de una acción sobre otra

Tabla 4.11: Escala de valoración del Proceso Analítico Jerárquico.

Fuente: Saaty (2008).

Por ejemplo, si se determina que un criterio tiene un nivel de importancia fuerte sobre

otro, el valor del primero sobre el segundo será 7 y el valor del segundo sobre el primero será

el número inverso del mismo valor, es decir 1/7.

Cuando se trata de un problema de múltiples decisores, se denomina a los decisores

como { } . Para determinar los valores de comparación de los criterios cada uno

de los decisores asigna una evaluación de la escala de Saaty para cada par de criterios,

posteriormente se calculan las ponderaciones de cada decisor y la ponderación final con la

media geométrica de las tres ponderaciones (Lai, Wong, & Cheung, 2001), (Saaty, 2008).

Este proceso de ponderación consta de las siguientes etapas:

- 88 -

1. Cada uno de los decisores compara pares de criterios asignándoles una evaluación de

la escala de Saaty. Por ejemplo, si compara el par de criterios y y determina

que tiene un nivel de importancia moderado sobre , entonces el valor de sobre es 3 y el valor de sobre es su número

inverso, 1/3.

Sea [ ] la matriz de valores de comparacion de cada par de criterios, el

valor de comparación del criterio sobre el criterio .

[ ]

2. Las ponderaciones de cada decisor para cada criterio son las proporciones de la

sumatoria de los valores de cada criterio con respecto al total, utilizando la ecuación

4.15.

∑ ∑ ∑ (4.15)

Donde:

3. Calcular la ponderación definitiva para cada criterio, mediante la media geométrica

de las ponderaciones de cada decisor, expresada en la ecuación 4.16

√∏

(4.16)

Este método requiere que el decisor o decisores sean consistentes en sus

comparaciones de criterios o que presenten un grado mínimo de inconsistencia, Saaty (2008)

propone realizar un test de consistencia y propone que un 10% de inconsistencia es el límite

máximo para hacer valido el método, si los valores asignados por los decisores son

inconsistentes, este método pierde aplicabilidad.

- 89 -

Sea [ ⁄ ] la matriz de proporciones de las ponderaciones de cada criterio con respecto al resto de las ponderaciones y el valor propio principal de . Si la

matriz de comparaciones es completamente consistente, entonces , por lo tanto: ⁄ y .

El indice de consistencia se puede calcular con la ecuación 4.17.

(4.17)

4.3.3 Cálculo de las ponderaciones

Se propone la aplicación del ACP para la ponderación de los criterios, debido a que es un

método objetivo que se basa en los datos de las alternativas, no es necesario incluir el juicio

subjetivo del decisor, es un método que comúnmente es utilizado en la reducción de

variables para facilitar el estudio de los fenómenos y en la construcción de índices, pero su

uso no es común en la toma de decisiones multiatributo.

La primera tarea para calcular las ponderaciones consiste en obtener los datos de las

alternativas mediante la entrevista y la aplicación de los instrumentos, el conjunto de

alternativas está formado por 27 candidatos. La tabla 4.12 contiene los datos de los 27

candidatos en los 12 criterios, antes de estandarizarse, los datos de los criterios que implican

números difusos se muestran defuzzyficados encontrados con la ecuación 4.3.

Los criterios referentes al tiempo de transporte de casa al complejo y de escuela al

complejo, y respectivamente, representan variables inversas, es decir, valores menores

resultan más favorables; para incluirlas en el modelo es necesario encontrar el número

inverso ⁄ de cada dato, la tabla 4.13 muestra la matriz de datos original con los números

inversos en las variables y .

La tabla 4.14 muestra los datos estandarizados de los 27 candidatos en los 12 criterios,

mediante la ecuación 4.1.

- 90 -

CRITERIOS

ALTERNATIVAS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

A1 24 7 37.33 7 0 15 45 8.3 0 0 0 7

A2 12 11 56.00 7 0 5 30 8.3 7 0 0 7

A3 20 7 37.00 7 0 20 60 1.3 7 0 0 7

A4 22 22 64.33 8.3 1 25 80 7 8.3 1 0 8.3

A5 12 9 45.00 7 0 25 15 7 7 1 0 8.3

A6 32 12 58.33 0 0 30 15 8.3 7 1 0 7

A7 26 8 57.67 8.3 0 45 20 8.3 7 1 1 1.3

A8 16 9 39.33 7 0 25 45 8.3 1.3 0 0 7

A9 24 7 46.67 7 0 10 60 8.3 7 0 0 7

A10 18 20 62.00 8.3 0 60 60 8.3 8.3 1 0 7

A11 9 8 41.33 8.3 1 15 90 7 1.3 0 0 7

A12 32 5 45.33 8.3 0 25 20 8.3 1.3 1 1 7

A13 14 7 62.00 8.3 0 30 90 8.3 1.3 1 1 7

A14 16 8 59.67 7 0 10 40 0 0 0 0 7

A15 30 13 47.33 8.3 0 30 20 7 7 0 0 8.3

A16 6 12 37.00 7 0 15 120 7 8.3 0 0 7

A17 16 18 66.67 7 0 30 45 8.3 7 0 0 7

A18 16 18 64.33 8.3 0 10 60 8.3 8.3 0 0 1.3

A19 8 7 53.67 0 0 30 5 1.3 1.3 1 0 7

A20 22 8 57.67 8.3 0 45 60 8.3 1.3 0 0 8.3

A21 14 13 60.00 8.3 0 30 45 8.3 7 1 0 8.3

A22 16 21 66.67 7 0 5 20 8.3 7 0 0 7

A23 28 15 60.00 7 0 30 25 7 7 0 0 8.3

A24 12 12 60.00 7 0 20 20 0 7 0 0 7

A25 11 7 58.33 8.3 0 10 60 8.3 0 1 0 1.3

A26 8 3 55.67 7 0 20 60 1.3 0 0 0 7

A27 16 21 56.00 8.3 0 20 90 8.3 8.3 1 1 8.3

Tabla 4.12: Matriz de datos defuzzyficados antes de estandarización. Fuente: Elaboración propia

- 91 -

CRITERIOS


A1 24 7 37.33 7 0 0.067 0.02 8.3 0 0 0 7

A2 12 11 56.00 7 0 0.2 0.03 8.3 7 0 0 7

A3 20 7 37.00 7 0 0.05 0.02 1.3 7 0 0 7

A4 22 22 64.33 8.3 1 0.04 0.01 7 8.3 0 0 8.3

A5 12 9 45.00 7 0 0.04 0.07 7 7 0 0 8.3

A6 32 12 58.33 0 0 0.033 0.07 8.3 7 0 0 7

A7 26 8 57.67 8.3 0 0.022 0.05 8.3 7 1 1 1.3

A8 16 9 39.33 7 0 0.04 0.02 8.3 1.3 0 0 7

A9 24 7 46.67 7 0 0.1 0.02 8.3 7 0 0 7

A10 18 20 62.00 8.3 0 0.017 0.02 8.3 8.3 1 0 7

A11 9 8 41.33 8.3 1 0.067 0.01 7 1.3 0 0 7

A12 32 5 45.33 8.3 0 0.04 0.05 8.3 1.3 1 1 7

A13 14 7 62.00 8.3 0 0.033 0.01 8.3 1.3 1 1 7

A14 16 8 59.67 7 0 0.1 0.03 0 0 0 0 7

A15 30 13 47.33 8.3 0 0.033 0.05 7 7 0 0 8.3

A16 6 12 37.00 7 0 0.067 0.01 7 8.3 0 0 7

A17 16 18 66.67 7 0 0.033 0.02 8.3 7 0 0 7

A18 16 18 64.33 8.3 0 0.1 0.02 8.3 8.3 0 0 1.3

A19 8 7 53.67 0 0 0.033 0.2 1.3 1.3 1 0 7

A20 22 8 57.67 8.3 0 0.022 0.02 8.3 1.3 0 0 8.3

A21 14 13 60.00 8.3 0 0.033 0.02 8.3 7 1 0 8.3

A22 16 21 66.67 7 0 0.2 0.05 8.3 7 0 0 7

A23 28 15 60.00 7 0 0.033 0.04 7 7 0 0 8.3

A24 12 12 60.00 7 0 0.05 0.05 0 7 0 0 7

A25 11 7 58.33 8.3 0 0.1 0.02 8.3 0 0 0 1.3

A26 8 3 55.67 7 0 0.05 0.02 1.3 0 0 0 7

A27 16 21 56.00 8.3 0 0.05 0.01 8.3 8.3 1 1 8.3

Tabla 4.13: Matriz con números inversos para los datos correspondientes a los criterios y .


- 92 -

CRITERIOS


A1 0.75 0.32 0.56 0.84 0.00 0.27 0.07 1.00 0.00 0.00 0.00 0.84

A2 0.38 0.50 0.84 0.84 0.00 1.00 0.13 1.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A3 0.63 0.32 0.56 0.84 0.00 0.18 0.04 0.16 0.84 0.00 0.00 0.84

A4 0.69 1.00 0.97 1.00 1.00 0.13 0.02 0.84 1.00 0.00 0.00 1.00

A5 0.38 0.41 0.68 0.84 0.00 0.13 0.30 0.84 0.84 0.00 0.00 1.00

A6 1.00 0.55 0.88 0.00 0.00 0.09 0.30 1.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A7 0.81 0.36 0.87 1.00 0.00 0.03 0.22 1.00 0.84 1.00 1.00 0.16

A8 0.50 0.41 0.59 0.84 0.00 0.13 0.07 1.00 0.16 0.00 0.00 0.84

A9 0.75 0.32 0.70 0.84 0.00 0.45 0.04 1.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A10 0.56 0.91 0.93 1.00 0.00 0.00 0.04 1.00 1.00 1.00 0.00 0.84

A11 0.28 0.36 0.62 1.00 1.00 0.27 0.01 0.84 0.16 0.00 0.00 0.84

A12 1.00 0.23 0.68 1.00 0.00 0.13 0.22 1.00 0.16 1.00 1.00 0.84

A13 0.44 0.32 0.93 1.00 0.00 0.09 0.01 1.00 0.16 1.00 1.00 0.84

A14 0.50 0.36 0.90 0.84 0.00 0.45 0.09 0.00 0.00 0.00 0.00 0.84

A15 0.94 0.59 0.71 1.00 0.00 0.09 0.22 0.84 0.84 0.00 0.00 1.00

A16 0.19 0.55 0.56 0.84 0.00 0.27 0.00 0.84 1.00 0.00 0.00 0.84

A17 0.50 0.82 1.00 0.84 0.00 0.09 0.07 1.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A18 0.50 0.82 0.97 1.00 0.00 0.45 0.04 1.00 1.00 0.00 0.00 0.16

A19 0.25 0.32 0.81 0.00 0.00 0.09 1.00 0.16 0.16 1.00 0.00 0.84

A20 0.69 0.36 0.87 1.00 0.00 0.03 0.04 1.00 0.16 0.00 0.00 1.00

A21 0.44 0.59 0.90 1.00 0.00 0.09 0.07 1.00 0.84 1.00 0.00 1.00

A22 0.50 0.95 1.00 0.84 0.00 1.00 0.22 1.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A23 0.88 0.68 0.90 0.84 0.00 0.09 0.17 0.84 0.84 0.00 0.00 1.00

A24 0.38 0.55 0.90 0.84 0.00 0.18 0.22 0.00 0.84 0.00 0.00 0.84

A25 0.34 0.32 0.88 1.00 0.00 0.45 0.04 1.00 0.00 0.00 0.00 0.16

A26 0.25 0.14 0.84 0.84 0.00 0.18 0.04 0.16 0.00 0.00 0.00 0.84

A27 0.50 0.95 0.84 1.00 0.00 0.18 0.01 1.00 1.00 1.00 0.00 1.00

Tabla 4.14: Matriz de datos estandarizados. Fuente: Elaboración propia

- 93 -

El segundo paso es calcular los coeficientes de correlación con la ecuación 4.4 de cada

par de series de datos y construir la matriz de correlaciones, representada por la tabla 4.15.

MATRIZ DE CORRELACIONES

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

C1 1.0000 0.0643 -0.0037 -0.0229 -0.0881 -0.2561 -0.0255 0.3267 0.1605 0.0411 0.3007 0.0695

C2 0.0643 1.0000 0.5300 0.1457 0.1912 0.1208 -0.1586 0.3189 0.7096 0.0183 -0.3154 0.1207

C3 -0.0037 0.5300 1.0000 0.0170 -0.0323 0.1166 0.0271 0.0641 0.2291 0.1749 0.0415 -0.1776

C4 -0.0229 0.1457 0.0170 1.0000 0.1677 0.0616 -0.7482 0.2901 0.0612 0.0156 0.2097 -0.1184

C5 -0.0881 0.1912 -0.0323 0.1677 1.0000 -0.0487 -0.1776 0.0379 -0.0119 -0.1673 -0.1000 0.1345

C6 -0.2561 0.1208 0.1166 0.0616 -0.0487 1.0000 -0.0976 0.0676 0.0517 -0.3667 -0.2256 -0.1811

C7 -0.0255 -0.1586 0.0271 -0.7482 -0.1776 -0.0976 1.0000 -0.3254 -0.0964 0.2694 0.0209 0.0450

C8 0.3267 0.3189 0.0641 0.2901 0.0379 0.0676 -0.3254 1.0000 0.2301 0.1417 0.2089 -0.1322

C9 0.1605 0.7096 0.2291 0.0612 -0.0119 0.0517 -0.0964 0.2301 1.0000 -0.0015 -0.1892 0.0686

C10 0.0411 0.0183 0.1749 0.0156 -0.1673 -0.3667 0.2694 0.1417 -0.0015 1.0000 0.5976 -0.0436

C11 0.3007 -0.3154 0.0415 0.2097 -0.1000 -0.2256 0.0209 0.2089 -0.1892 0.5976 1.0000 -0.2849

C12 0.0695 0.1207 -0.1776 -0.1184 0.1345 -0.1811 0.0450 -0.1322 0.0686 -0.0436 -0.2849 1.0000

Tabla 4.15: Matriz de correlaciones. Fuente: Elaboración propia.

Posteriormente se encuentran los valores propios de la matriz de correlaciones

utilizando minitab, la tabla 4.16 muestra los valores propios de la matriz de covarianzas.

CRITERIO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

VALOR PROPIO 2.456 2.118 1.803 1.412 1.097 0.104 0.168 0.226 0.817 0.491 0.690 0.617

Tabla 4.16: Valores propios de cada criterio. Fuente: Elaboración propia

Por último, calcular las ponderaciones estandarizando los valores propios, utilizando la

ecuación 4.8, la tabla 4.17 contiene las ponderaciones de cada criterio.

CRITERIO C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

PONDERACIONES 0.2047 0.1765 0.1503 0.1177 0.0914 0.0087 0.0140 0.0188 0.0681 0.0409 0.0575 0.0514

Tabla 4.17: Ponderaciones de cada criterio. Fuente: Elaboración propia

- 94 -

4.4 Construcción de la función de valor y aplicación del modelo

Para realizar la evaluación de los candidatos y elegir a uno de ellos u ordenarlos, se propone

aplicar una función aditiva simple que utiliza como valores los datos estandarizados y los

pondera utilizando , el valor de cada alternativa en cada criterio se calcula utilizando la

ecuación 4.18, el valor total de cada alternativa se obtiene con la ecuación 4.19.

(4.18)

∑ (4.19)

Donde es el valor de la alternativa en el criterio es el valor total de la alternativa

La regla de decisión se expresa en la ecuación 4.20, y consiste en elegir las alternativas

que obtengan el mayor valor u ordenarlas de manera descendente.

∑ (4.20)

Donde expresa la regla de decisión.

La tabla 4.18 contiene los valores de los 27 candidatos en cada criterio, calculados con

la ecuación 4.17. La tabla 4.19 contiene los valores totales de cada alternativa y la tabla 4.20

muestra las alternativas ordenadas de manera descendente bajo la regla propuesta con la

ecuación 4.20.

- 95 -

CANDIDATO CRITERIOS

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

A1 0.16 0.06 0.08 0.10 0.00 0.02 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.01

A2 0.08 0.09 0.12 0.10 0.00 0.07 0.01 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A3 0.14 0.06 0.08 0.10 0.00 0.01 0.00 0.01 0.03 0.00 0.00 0.01

A4 0.15 0.18 0.13 0.12 0.08 0.01 0.00 0.04 0.04 0.00 0.00 0.01

A5 0.08 0.08 0.09 0.10 0.00 0.01 0.02 0.04 0.03 0.00 0.00 0.01

A6 0.22 0.10 0.12 0.00 0.00 0.01 0.02 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A7 0.18 0.07 0.12 0.12 0.00 0.00 0.01 0.05 0.03 0.02 0.01 0.00

A8 0.11 0.08 0.08 0.10 0.00 0.01 0.00 0.05 0.01 0.00 0.00 0.01

A9 0.16 0.06 0.10 0.10 0.00 0.03 0.00 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A10 0.12 0.17 0.13 0.12 0.00 0.00 0.00 0.05 0.04 0.02 0.00 0.01

A11 0.06 0.07 0.09 0.12 0.08 0.02 0.00 0.04 0.01 0.00 0.00 0.01

A12 0.22 0.04 0.09 0.12 0.00 0.01 0.01 0.05 0.01 0.02 0.01 0.01

A13 0.10 0.06 0.13 0.12 0.00 0.01 0.00 0.05 0.01 0.02 0.01 0.01

A14 0.11 0.07 0.12 0.10 0.00 0.03 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01

A15 0.20 0.11 0.10 0.12 0.00 0.01 0.01 0.00 0.03 0.00 0.00 0.01

A16 0.04 0.10 0.08 0.10 0.00 0.02 0.00 0.04 0.04 0.00 0.00 0.01

A17 0.11 0.15 0.14 0.10 0.00 0.01 0.00 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A18 0.11 0.15 0.13 0.12 0.00 0.03 0.00 0.05 0.04 0.02 0.00 0.00

A19 0.05 0.06 0.11 0.00 0.00 0.01 0.05 0.01 0.01 0.00 0.00 0.01

A20 0.15 0.07 0.12 0.12 0.00 0.00 0.00 0.05 0.01 0.02 0.00 0.01

A21 0.10 0.11 0.12 0.12 0.00 0.01 0.00 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A22 0.11 0.18 0.14 0.10 0.00 0.07 0.01 0.05 0.03 0.00 0.00 0.01

A23 0.19 0.13 0.12 0.10 0.00 0.01 0.01 0.04 0.03 0.00 0.00 0.01

A24 0.08 0.10 0.12 0.10 0.00 0.01 0.01 0.00 0.03 0.00 0.00 0.01

A25 0.07 0.06 0.12 0.12 0.00 0.03 0.00 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00

A26 0.05 0.03 0.12 0.10 0.00 0.01 0.00 0.01 0.00 0.00 0.00 0.01

A27 0.11 0.18 0.12 0.12 0.00 0.01 0.00 0.05 0.04 0.02 0.00 0.01

Tabla 4.18: Valores de cada alternativa en cada criterio. Fuente: Elaboración propia

- 96 -

CANDIDATO VALOR CANDIDATO VALOR CANDIDATO VALOR

A1 0.4799 A10 0.6629 A19 0.3057

A2 0.5589 A11 0.4876 A20 0.5498

A3 0.4354 A12 0.5966 A21 0.5513

A4 0.7667 A13 0.5124 A22 0.6963

A5 0.4609 A14 0.4422 A23 0.6408

A6 0.5543 A15 0.5899 A24 0.4716

A7 0.6218 A16 0.4278 A25 0.4594

A8 0.4429 A17 0.6002 A26 0.3248

A9 0.5449 A18 0.6633 A27 0.6578

Tabla 4.19: Valores totales de cada alternativa. Fuente: Elaboración propia

ORDEN CANDIDATO VALOR ORDEN CANDIDATO VALOR ORDEN CANDIDATO VALOR

1 A4 0.7667 10 A15 0.5899 19 A24 0.4716

2 A22 0.6963 11 A2 0.5589 20 A5 0.4609

3 A18 0.6633 12 A6 0.5543 21 A25 0.4594

4 A10 0.6629 13 A21 0.5513 22 A8 0.4429

5 A27 0.6578 14 A20 0.5498 23 A14 0.4422

6 A23 0.6408 15 A9 0.5449 24 A3 0.4354

7 A7 0.6218 16 A13 0.5124 25 A16 0.4278

8 A17 0.6002 17 A11 0.4876 26 A26 0.3248

9 A12 0.5966 18 A1 0.4799 27 A19 0.3057

Tabla 4.20: Alternativas ordenadas de manera descendente. Fuente: Elaboración propia

La regla de decisión propone elegir la alternativa o las alternativas que obtengan un

mayor valor, los valores de cada alternativa se encuentran en el intervalo , se

acordó con los gerentes de complejo que serán elegibles alternativas que obtengan un valor

mayor que el 50% del mayor valor posible 1, es decir

En la tabla 4.20 se puede observar que la alternativa con el mayor valor,0.7667, es si

se tuviera que contratar a un solo empleado staff multifuncional se tendría que elegir a la

alternativa , si se tuviera que contratar a más de uno la regla de decisión indicaría elegir a

los siguientes candidatos en un orden descendente como se muestra en la tabla 4.20.

- 97 -

4.5 Herramienta informática para la aplicación del modelo

Se propone utilizar un libro de cálculo de Excel que contiene cuatro hojas llamadas de la

siguiente forma:

1. Instrucciones: Explica al usuario los pasos que se tiene que llevar a cabo para utilizar

la herramienta, son los siguientes:

Aplique los cuestionarios 1, 2, 3 y 4.

Capture el nombre completo de cada candidato y las respuestas de los

cuestionarios en la hoja "captura .

Elija a sus candidatos en el orden que se indica en la hoja "respuesta"

Se recomienda elegir candidatos con un valor mayor a .50

La figura . uest a la hoja i st u io es .

Figura 4.3: Hoja de instrucciones del programa de soporte a la selección de personal. Fuente: Elaboración propia

2. Captura: En esta hoja se introducen las respuestas seleccionadas por cada candidato

en los cuestionarios 1, 2 y 3 referentes a los criterios Honestidad , Capacidad cognitiva y

Disposición a proporcionar un servicio de excelente calidad , respectivamente. También se

introducen los datos referentes a los criterios Nivel de estudios , Estudia una carrera del

área administrativa , Tiempo de transporte de casa al complejo , Tiempo de transporte

de escuela al complejo , Apariencia física , Capacidad de expresión verbal , Tiene

experiencia laboral , Tiene experiencia laboral en servicio y Edad , obtenidos por el

- 98 -

gerente entrevistador con el cuestionario 4. La figura 4.4 muestra una parte de la hoja de

captura del programa.

Figura 4.4: Hoja de captura del programa de soporte a la selección de personal. Fuente: Elaboración propia

3. Cálculos: Esta hoja se divide en ocho tablas.

En la tabla 1 se traducen las respuestas de cada criterio al valor

correspondiente.

Para los criterios , , , , , , , , y se utiliza u a fu ió si anidada que asigna cierto valor a cada reactivo de acuerdo a la respuestas que fueron

capturadas.

Para el criterio la fu ió si a idada e t ega el valo e o pa a las espuestas a y b, 1 para la respuesta c y 2 para la respuesta d. Para el criterio asigna el valor 1 para

la respuesta correcta y cero para las demás respuestas, de acuerdo a la tabla de

respuestas correctas del anexo 3. Para el criterio suma los valores difusos expresados

en la tabla 4.6 mediante la ecuación 4.2 y obtiene un número exacto de los números

difusos con la ecuación 4.3. Para los criterios , y asigna un valor de 1 para la

espuesta si e o pa a la espuesta o . Pa a los ite ios , , y calcula un

número exacto con la ecuación 4.3 de los número difusos expresados en la tabla 4.7, para las posibles respuestas están contenidas en la tabla 4.8 y para la función calcula el

valor de acuerdo a los intervalos contenidos en la tabla 4.9.

- 99 -

Para los criterios y que corresponden al tiempo de transporte de casa a

complejo y de escuela a complejo respectivamente, capturados en minutos en la hoja de

captura, se calcula el número inverso ⁄ , debido a que contribuyen de manera inversa a

la función de valor, entre menor es el tiempo de transporte, contribuye en mayor medida

y viceversa.

La figura 4.5 muestra una parte de la tabla 1 de la hoja de cálculos

Figura 4.5: Tabla 1 de la hoja de cálculos: fu ió “I anidada . Fuente: Elaboración propia

En la tabla2 se suman los valores de cada reactivo de los criterios , y y

los valores de los demás criterios permanecen iguales que en la primera tabla.

La figura 4.6 muestra una parte de la tabla 2.

En la tabla 3 se estandarizan los datos de todos los criterios con la ecuación

4.1. la figura 4.7 muestra una parte de la tabla 3.

La tabla 4 contiene la matriz de correlaciones utilizando la función

oef.de. o el . e la figu a . se uest a parte de la tabla 4.

En la tabla 5 se calculan los valores propios de la matriz de correlaciones con la

fu ió eige values . E la figu a . se uest a las ta las .

En la tabla 6 se calculan las ponderaciones utilizando la ecuación 4.9.

- 100 -

Figura 4.6: Tabla 2 de la hoja de cálculos: suma de valores en criterios , y . Fuente: Elaboración propia

Figura 4.7: Tabla 3 de la hoja de cálculos: estandarización de valores. Fuente: Elaboración propia

- 101 -

Figura 4.8: Tabla 4 de la hoja de cálculos: Matriz de correlaciones.


Figura 4.9: Tablas 5 y 6 de la hoja de cálculos: Valores propios y ponderaciones.


- 102 -

En la tabla 7 se encuentran los valores de cada alternativa en cada criterio con la ecuación 4.17. en la figura 4.10 se muestra parte de la tabla 7.

Figura 4.10: Tabla 7 de la hoja de cálculos: valores de cada criterio en cada alternativa.


En la tabla 8 se calculan los valores totales de cada alternativa utilizando la

ecuación 4.18 y se realiza el orden de las alternativas de acuerdo al valor en

forma descendente utilizando la fu ió je a uía , de ido a ue es posible

que haya dos o más alternativas con el mismo valor se arregla la jerarquía

o side a do la fu ió o ta .si dentro de la función jerarquía . En la

figura 4.11 se muestra parte de la tabla 8.

4. Respuesta: Esta hoja contiene la tabla con los nombres de los candidatos ordenados

po su valo de a e a des e de te utiliza do la fu ió oi idi de t o de la fu ió í di e pa a o de a auto áti a e te los o es su valo de a ue do a su jerarquía calculada en la tabla 8 de la hoja de cálculos. Esta tabla ordena a los

candidatos automáticamente. La hoja de respuesta se muestra en la figura 4.12

- 103 -

Figura 4.11: Tabla 8 de la hoja de cálculos: valores totales de cada alternativa.


Figura 4.12: Hoja de respuesta. Fuente: Elaboración propia

- 104 -

5. Las hojas cuestionario 1, cuestionario 2, cuestionario, 3 y cuestionario 4 contienen su

cuestionario correspondiente, cada cuestionario se muestra en los anexos 2, 3, 4 y 5

respectivamente.

Conclusiones El modelo de decisión multiatributo propuesto en este trabajo para la selección de personal

staff multifuncional en el complejo cinematográfico cinemex los reyes aporta un método

estructurado y muy fácil de utilizar por los gerentes del complejo, quienes se encargan de

llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

Los criterios considerados fueron elegidos por los propios gerentes con base en el

conocimiento del empleo y su experiencia como administradores de personal. Estos criterios

representan las características que deben tener los empleados staff en el complejo y que los

gerentes consideran importantes para tomar en cuenta en el proceso de evaluación y

selección.

Los instrumentos de recopilación de datos propuestos representan un medio para la

medición de aspectos subjetivos como la honestidad de los candidatos, su capacidad

cognitiva, su disposición a ofrecer un servicio de calidad, su capacidad de expresión verbal y

su apariencia física. Dichos instrumentos tienen como propósito predecir conductas que el

candidato podría adoptar en el desempeño de su trabajo si es asignado al empleo.

El método de ponderación propuesto basado en el Análisis de Componentes

Principales, determina el nivel de importancia a cada criterio de una manera objetiva basada

en la correlación de los datos, de tal forma que le asigna ponderaciones mayores a los

criterios que tienen un nivel de correlación menor con respecto a los otros criterios y a la

variabilidad de los datos recopilados de cada candidato en cada criterio, toma como

indicador de la variabilidad a la varianza de los datos mediante la obtención de los valores

propios de la matriz de correlaciones de los datos.

La herramienta informática hace que el modelo sea fácil de utilizar para los gerentes

del complejo, sin la necesidad de tener conocimientos de matemáticas, simplemente se

requiere de la captura de los datos de cada candidato en cada criterio y observar la tabla que

indica en qué orden se debe elegir a los candidatos.

El desarrollo de esta investigación se puede resumir en cuatro etapas: planteamiento

del problema, definición de criterios de evaluación, recopilación de datos de las alternativas,

ponderación de los criterios, construcción del modelo de decisión e implementación del

modelo.

- 105 -

La última tarea de este trabajo consiste en elegir a los candidatos para contratarlos, la

siguiente actividad será observar el desempeño de los empleados elegidos con esta

herramienta para valorar su efectividad haciendo una comparación de las faltas referentes a

la política de efectivo y asistencia en las que incurran y el nivel de rotación de este segmento

de empleados se hará una comparación de carácter estadístico entre el grupo de empleados

elegidos con este modelo y los empleados antiguos.

Se construirá un Sistema Experto de Soporte a las decisiones derivado de la

herramienta construida en esta investigación que facilite y agilice por completo el proceso de

selección, se pretende que la base de este sistema requiera que cada candidato ingrese las

respuestas del cuestionario 1, 2 y 3 y los reactivos 1 al 8 del cuestionario 4, siendo necesaria

la captura por los gerentes de los reactivos 9 y 10 del cuestionario 4.

- 106 -

Bibliografía

Afshari, A., Mojahed, M., & Yusuff, R. M. (2010). Simple Additive Weighting approach to Personnel

Selection problem. International Journal of Innovation, Management and Technology, Vol. 1, No. 5 ,

511-515.

Baker, D., Bridges, D., Hunter, R., Johnson, G., Krupa, J., Murphy, J., y otros. (2001). Guidebook to

Decision-Making Methods. USA: Department of Energy.

Bana E Costa, C. A., De Corte, J.-M., & Vansnick, J.-C. (2012). MACBETH. International Journal of

Information Technology and Decision Making Volume 11, Issue 2 , 359-387.

Behzadian, M., Otaghsara, S. K., Yazdani, M., & Ignatius, J. (2012). A state-of the-art survey of TOPSIS

applications. Expert Systems with Applications 39 , 13051–13069.

Brans, J.-P., & Bertrand, M. (2005). Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art Surveys.

PROMETHEE Methods. New York: Springer.

Chen, S.-J., & Hwang, C. L. (1992). Fuzzy Multiple Attribute Decision Making: Methods and

Applications,. Berlin, Germany,: Sringer-Verlag.

Chen, Y. (2006). Multiple Criteria Decision Analysis: Classification Problems and Solutions . University

of Waterloo, Ontario, Canada: Tesis Doctoral.

Churchman, C. W., & Ackoff, R. L. (1954). An Approximate Measure of Value. Journal of the

Operational Research Society of America , 172-187.

Dursun, M., & Karsak, E. E. (2010). A fuzzy MCDM approach for personnel selection. Expert Systems

with Applications 37 , 4324–4330.

Edmund, N. W. Decision Making, a guide to creative decision making and critical thinking.

Edwards, W., & Newman, J. R. (1982). Multiattribute evaluation. Beberly Hills: sage.

Figueira, J., Greco, S., & Ehrgott, M. (2005). Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art

Surveys. Introduction. New York: Springer.

Greco, S., Matarazzo, B., & Slowinski, R. (2001). Rough sets theory for multicriteria decision analysis.

European Journal of Operational Research 129 , 1-47.

Harris, R. (9 de june de 2012). Introduction to Decision Making. Recuperado el 13 de august de 2012,

de virtualsalt: http://www.virtualsalt.com/crebook5.htm

- 107 -

Hotteling, H. (1933). Analysis of a Complex of Statistical Variables Into Principal Components. Journal

of Educational Psychology , 498-520.

Hsu, C.-C., & Sanford, B. A. (2007). The Delphi Technique: Making Sense Of Consensus. Practical

Assesment, Research and Evaluation journal , 3-11.

Hwang, C. L., & Yoon, K. (1981). Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications.

Berlin/Heidelberg/New-York: Springer Verlag.

keeney, r. l. (1992). Value Focused Thinking: A Path to Creative Decision Making. Cambridge,

Massachusetts: Harvard University Pres.

Keeney, R. L., & Gregory, R. S. (2004). Selecting Attributes to Measure the Achievement of Objectives.

Operations Research vol. 53 no. 1 , 1-29.

Keneey, R. L., & Raiffa, H. (1976). Decision With Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs.

New York: Wiley.

Lai, V. S., Wong, B. K., & Cheung, W. (2001). Group decision making in a multiple criteria environment:

A case using the AHP in software selection. European Journal of Operation Research , 134-144.

Liang, G.-S., & Wang, M.-J. J. (1994). Personnel selection using fuzzy MCDM algorithm. European

Journal of Operational Research Volume 78 Issue 1 , 22-23.

Multiple Criteria Decision Making, Multiattribute Utility Theory: The Next Ten1992Management

Science INFORMS Vol. 38, No. 5 645-654

Pearson, K. (1901). On Lines and Planes of Closest Fit to Systems of Points in Space. Philosophical

Magazine , 559-572.

Roy, b., Figueira, J., & Mousseau, V. (2005). Multiple Criteria Decision Analysis: State of the Art

Surveys. ELECTRE methods. New York: Springer.

Saaty, T. L. (2008). Decision making with the analytic hierarchy process. Int. J. Services Sciences, Vol. 1,

No. 1, , 83-98.

Saaty, T. L., & Vargas, L. G. (2006). Decision Making with the Analytic Network Process. Economic,

Political, Social and Technological Applications with Benefits, Opportunities, Costs and Risks. En T. L.

Saaty, & L. G. Vargas, Decision Making with the Analytic Network Process. Economic, Political, Social

and Technological Applications with Benefits, Opportunities, Costs and Risks (págs. 1-26). New York:

Springer.

Saaty, T. L., Penniwati, K., & Shang, J. S. (2007). The analytic hierarchy process and human resource

allocation: Half the story. Science Direct. Mathematical and Computer Modelling 46 , 1041-1053.

Simomn, H. A. (1960). The New Science of Management Decision. New York: Harper and Brothers.

- 108 -

Simon, H. A. (1955). A Behavioral Model of Rational Choice. Quarterly Journal of Economics Vol. 69,

No. 1. , 99-118.

Simon, H. A. (1977). The New Science of Management Decision (3rd revised edition; first edition 1960).

Englewood Cliffs, NJ.: Prentice-Hall.

Simon, H. A., Dantzing, G. B., Hogarth, R., Piott, C. R., Raiffa, H., Schelling, T. C., y otros. (1986).

Research Briefings 1986: Report of the Research Briefing Panel on Decision Making and Problem

Solving. Washington D.C.: National Academy Press.

Spector, P. E. (1997). Job Satisfaction: Application, Assessment, Cause and Consequences. California.

Sage Publications.

Triantaphyllou, E., Shu, B., Nieto Sánchez, S., & Ray, T. (1998). Multi-Criteria Decision Making: An

Operations Research Approach. Encyclopedia of Electrical and Electronics Engineering , 175-186.

Tzeng, G.-H., & Huang, J.-J. (2011). Multiple Attribute Decision Making: Methods and Applications.

Boca Raton, Florida: Taylor & Francis Group.

Yao, J. S., & Wu, K. (2000). Ranking fuzzy numbers based on decomposition principle and signed

distance. Fuzzy Sets and Systems , 275-288.

Zeleny, M. (1982). Multiple Criteria Decision Making. New York N.Y.: Mc Graw Hill.

Zhao, R., & Govind, R. (1991). Algebraic characteristics of extended fuzzy numbers. Information

Science , 103-130.

- 109 -

ANEXO 1

JOB SATISFACTION SURVEY,

Copyright Paul E. Spector 1994,

All rights reserved, Department of Psychology,

University of South Florida.

El propósito de este cuestionario es saber cómo se siente el empleado en su trabajo, en qué

aspectos se encuentra satisfecho y en cuáles insatisfecho. En la tabla A.1 se muestra el cuestionario.

Las siguientes afirmaciones describen algunos aspectos de tu

trabajo, utiliza la escala de lado derecho marcando el número

apropiado.

Edad:__________ Sexo:___________

Tiempo trabajando en este complejo: _______ años ______ meses.

Tota

lmen

te e

n d

esac

uer

do

Mu

y en

des

acu

erd

o

En d

esac

uer

do

De

acu

erd

o

Mu

y en

acu

erd

o

Tota

lmen

te d

e ac

uer

do

1 Siento que me pagan un salario justo por el trabajo que hago. 1 2 3 4 5 6

2 Realmente hay muy poca oportunidad de ascenso en mi trabajo. 1 2 3 4 5 6

3 Mis gerentes son bastante competentes en la ejecución de su trabajo

1 2 3 4 5 6

4 No estoy satisfecho(a) con las prestaciones que recibo. 1 2 3 4 5 6

5 Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento que debería recibir.

1 2 3 4 5 6

6 Muchas de nuestras reglas y procedimientos me dificultan el hacer un buen trabajo.

1 2 3 4 5 6

7 Me agradan las personas con las cuales trabajo. 1 2 3 4 5 6

8 A veces siento que mi trabajo no tiene sentido. 1 2 3 4 5 6

9 La comunicación aparenta ser buena en esta compañía. 1 2 3 4 5 6

10 Hay muy pocos aumentos de sueldo. 1 2 3 4 5 6

11 Los que hacen bien su trabajo tienen una buena oportunidad de ser promovidos.

1 2 3 4 5 6

12 Mis gerentes no son justos conmigo. 1 2 3 4 5 6

13 Las prestaciones que recibimos son tan buenas como las que ofrecen la mayoría de las otras empresas.

1 2 3 4 5 6

14 No siento que el trabajo que hago es apreciado. 1 2 3 4 5 6

15 Mis esfuerzos para hacer un buen trabajo raramente son 1 2 3 4 5 6

- 110 -

bloqueados por las políticas y procedimientos.

16 Tengo que trabajar más duro de lo que debiera, debido a la incompentencia de las personas con quien trabajo.

1 2 3 4 5 6

17 Me gusta hacer las cosas que hago en mi trabajo. 1 2 3 4 5 6

18 Las metas de esta empresa no me son claras. 1 2 3 4 5 6

19 Me siento despreciado por la empresa al pensar en lo que me pagan.

1 2 3 4 5 6

20 Las personas ascienden de puesto aquí rápidamente. 1 2 3 4 5 6

21 Mi gerente muestra muy poco interés en los sentimientos del staff. 1 2 3 4 5 6

22 Las prestaciones que recibimos son equitativas para los empleados staff.

1 2 3 4 5 6

23 Se recompensa poco a los que trabajan aquí. 1 2 3 4 5 6

24 Tengo demasiado que hacer en el trabajo. 1 2 3 4 5 6

25 Disfruto de mis compañeros de trabajo. 1 2 3 4 5 6

26 A menudo siento que no sé lo que está pasando con la compañía. 1 2 3 4 5 6

27 Siento orgullo en hacer mi trabajo. 1 2 3 4 5 6

28 Me siento satisfecho(a) con mis oportunidades de aumentos de sueldo.

1 2 3 4 5 6

29 Hay prestaciones que no tenemos, que deberíamos tener. 1 2 3 4 5 6

30 Me agradan mis gerentes. 1 2 3 4 5 6

31 Tengo demasiado trabajo pendiente. 1 2 3 4 5 6

32 Hay demasiadas discusiones y peleas en el trabajo. 1 2 3 4 5 6

33 Mi trabajo es agradable. 1 2 3 4 5 6

34 Las tareas asignadas no siempre son totalmente explicadas. 1 2 3 4 5 6

35 No siento que mis esfuerzos son remunerados como deberían ser. 1 2 3 4 5 6

36 Estoy satisfecho con mis oportunidades de ascenso. 1 2 3 4 5 6

Nota: Todas las respuestas y los datos que proporciones son para uso académico y se mantendrán en

confidencialidad.

TablaA.1: Cuestionario Job Satisfaction Survey.

- 111 -

ANEXO 2 CUESTIONARIO 1

PRUEBA DE INTEGRIDAD

NOMBRE: _____________________________________________

Lee cuidadosamente las siguientes situaciones y marca la respuesta que más se

aproxime a tu opinión.

1. En una empresa sobran algunos cartuchos de tinta para impresora que están a punto de

caducar y el gerente toma uno de ellos para llevarlo a su casa.

a. Apropiado b. Algunas veces justificable

c. Ligeramente inapropiado d. Muy inapropiado

2. Un estudiante universitario aborda el transporte público, el chofer no le cobra el pasaje y

por lo tanto el joven no lo paga.



3. Mentir para no meterse en un problema.



4. Una cajera de un supermercado nota que después del corte de su caja sobran 50 pesos y

los toma para su almuerzo.



5. El encargado de una tienda de abarrotes, algunas veces consume productos de la tienda

sin pagarlos y sin pedir permiso.



6. Pagar a un policía un soborno para no recibir una multa.



7. Conducir en estado de ebriedad.



- 112 -

8. El jefe no se encuentra presente, un empleado ha terminado su trabajo y decide retirarse

dos horas antes de su hora de salida.



9. Comprar artículos de procedencia desconocida a un precio muy bajo.



10. Antonio logra descubrir que su mejor amigo toma dinero de la caja de la empresa dónde

trabajan y decide no acusarlo.



11. Un empleado encuentra un billete de $100 en el vestidor de la empresa y decide

quedárselo en lugar de buscar a la persona que lo perdió.



12. Un vecino vende aparatos electrónicos de manera informal con el fin de no pagar

impuestos.



13. Una compañera de trabajo pasa gran parte de su horario de trabajo visitando páginas de

internet de interés personal que no tienen relación con sus labores.



14. Sara decide faltar a su trabajo para ir de paseo con sus hijos y llama a su jefe una hora

antes de su entrada para reportarse enferma.



15. Mentir en una solicitud de empleo.



16. El señor Ruiz golpea un auto en el estacionamiento mientras estaciona el suyo y decide

cambiarse de lugar para no ser descubierto.



- 113 -

ANEXO 3: CUESTIONARIO 2

PRUEBA DE HABILIDADES COGNITIVAS

NOMBRE: _____________________________________________

Realiza los siguientes ejercicios.

1. completa el cuadro con el número que falta.

5.75 7.25 6.5 4.75 7

2.5 4 3.25 1.5 ?

a) 2.25 b) 7 c) 7.25 d) 3.25 e) 3.75 f) 2.75

2. ¿Cuántos de los siguientes pares de nombres son exactamente iguales?

1. Pedro M. J. Pedro M. J.

2. Mariana N. L. Mariana M. L.

3. Roberto P. P. Roberto P. P.

4. Martín N. L. Marthin N. L.

5. Rodrigo C. J. Rodrigo C. J.

a. cero b. uno c. dos d. tres e. cuatro f. cinco

3. _____________ es a BARCO, como CARRETERA es a ________________

a. Navegar – Pasear b. Mar – Automóvil

c. Tripulante – Pasajero d. Timón – Volante

- 114 -

4. ____________ es a CENA como MAÑANA es a _____________

a) Desayuno – Cena. b) Noche – Desayuno.

c) Cenar – Desayunar. d) Amanecer – Anochecer

5. ¿Cuál es el número que falta?

17, 68, 23, ?, 47

a) 74 b) 92 c) 32 d) 94 e) 72 f) 34

6. ¿Cuál es el número que falta?

4, 52, ?, 6, 14, 4, 52, 18, 6

a) 4 b) 56 c) 14 d) 18 e) 6 f) 16

7. Suponga que las dos primeras oraciones son verdaderas, la tercera oración es:

a. Verdadera b. Falsa c. Incierta

Mario es músico, todos los músicos son artistas, Mario es artista.



El Señor Smith usa hacha. Todos los leñadores usan hacha. El Señor Smith es leñador.



Juan es licenciado. Todos los profesores de esta escuela son licenciados. Juan es profesor de esta

escuela.

- 115 -

10. ¿El metro de tela cuesta 17.15 pesos, si una persona paga 137.20 pesos, cuántos metros de

tela comprará?

a) 4 b) 4.5 c) 6 d) 6.5 e) 8 f) 8.5

11. ¿Cuál de las siguientes fracciones representa el número menor?

a) 1/3 b) 1/8 c) 1/4 d) 1/6 e) 1/2 f) 1/10

12. Un ciclista que viaja a una velocidad de 20 km/h tarda 42 minutos en llegar de churubusco a

tlalpan, ¿cuál es la distancia entre churubusco y tlalpan?

a) 20 km. b) 18 km. c) 14 km.

d) 12 km. e) 8 km. f) 6 km.

13. Tres personas hicieron un trabajo por el cual recibieron 6000, pretenden repartir la ganancia

en proporción al tiempo que dedicó cada uno al trabajo, el primero trabajó 6 horas, el segundo 8

horas y el tercero 2 horas. ¿Cuánto tiene que recibir cada uno respectivamente?

a) $2250 - $3000 - $750 b) $2750 - $2250 - $1000 c) $2250 - $2250 - $150

d) $2000 - $3250 - $750 e) $2250 - $3250 - $500 f) $2200 - $3000 - $800

14. María tiene una tercera parte de la edad de su mamá, si su mamá tendrá 32 dentro de cinco

años ¿Qué edad tendrá María en ese entonces?

a) 9 b) 10 c) 11 d) 12 e) 23 f) 14

15. Un reloj marca las 4 de la tarde, ¿Cuántos grados se habrá movido la manecilla de las horas

cuándo marque las 10 de la noche?

a) 110 b) 180 c) 210 d) 260 e) 280 f) 360

16. En una pastelería se vende diariamente el 70% de los pasteles, al final del día el encargado

cuenta 18 pasteles, ¿cuántos pasteles había al principio del día?

a) 180 b) 18 c) 126 d) 60 e) 160 f) 80

- 116 -

17. Si √ y ¿cuál es el valor de x?

a) 2/3 b) 375 c)223 d) 1/25 e) 279 f) 350

18. Brenda tiene $2 más que Miguel quien tiene el doble de dinero que Pati. Si el total del dinero

de Brenda, Miguel y Pati es igual a 27. ¿Cuánto dinero tiene Miguel?

a) 8 b) 7 c) 9 d) 13 e) 10 f) 12

La siguiente gráfica muestra las ventas de televisores (en miles de piezas) de tres compañías en

los últimos 5 años.

19. ¿Cuál compañía tuvo las mayores ventas en los cinco años?

a. Compañía A b. Compañía B c. Compañía C

20. Aproximadamente, ¿Cuál es el porcentaje de crecimiento de las ventas de la compañía C del

2009 al 2011?

a) 15% b) 25% c) 30% d) 40% e) 35% f) 20%

21. Aproximadamente, ¿Cuál es el promedio de ventas de la compañía C en los cinco años?

a) 120 b) 60 c) 55 d) 220 e) 45 f) 250

22. ¿Cuál es la relación de las ventas promedio de los 5 años de la compañía A en el periodo de

2008 a 2010 con respecto a las ventas promedio de la compañía B en el mismo periodo?

a) 1:3 b) 15:13 c) 4:3 d) 13:15 e) 1:1 f) 2:3

- 117 -

En la tabla A.3 se muestran las respuestas correctas para el cuestionario 2 habilidades

cognitivas.

Reactivo Respuesta Reactivo Respuesta Reactivo Respuesta

1 e 9 c 17 b

2 d 10 e 18 e

3 b 11 f 19 b

4 b 12 c 20 d

5 b 13 a 21 e

6 d 14 a 22 f

7 a 15 b

8 c 16 d

Tabla A.3: Respuestas correctas de cuestionario 2 habilidades cognitivas.

- 118 -


DISPOSICIÓN DEL CANDIDATO A PROPORCIONAR UN SERVICION DE EXCELENTE CALIDAD.

NOMBRE: ______________________________________

Imagina que eres empleado en este cine, el gerente no se encuentra en este momento y se te

presentan las siguientes situaciones, marca la respuesta que más se aproxima la forma cómo

reaccionarías.

1. Un cliente te menciona que no pudo llegar a tiempo a su función y te pide que le permitas

entrar a la sala.

a. Le permites la entrada inmediatamente

b. Le dices que lo sientes mucho pero que no es posible permitirle entrar.

c. Le permites entrar, pero le recuerdas que tiene que llegar a tiempo a su función.

d. Le mencionas que en este momento no se encuentra el gerente y debe esperarlo.

2. A un cliente se le caen sus palomitas y te pide que le rellenes su canastilla.

a. Le rellenas su canastilla inmediatamente

b. Le dices que lo sientes mucho pero que no es posible reponerle producto.

c. Le rellenas su canastilla, pero le haces ver amablemente su error.


3. Un cliente te menciona que su hot dog está frio y te pide que se lo cambies.

a. Se lo cambias inmediatamente

b. Le dices que lo sientes mucho pero que no es posible hacer cambios de productos.

c. Le cambias su hot dog, pero le mencionas que es por última vez.


4. Un cliente pretende entrar a la sala con alimentos externos, le has mencionado que no se

permite la entrada con alimentos pero se enoja y te responde muy agresivamente.

a. Le permites la entrada inmediatamente.

b. Le pides una disculpa y le mencionas que no es posible permitirle la entrada.

c. Le permites la entrada, pero le mencionas que es por última vez.

d. Respondes a sus agresiones ya que no es justo que te hable de esa manera.

- 119 -

5. Un cliente te reclama muy enojado que un compañero tuyo le ha dado una atención pésima.

a. Le pides una disculpa y le pides que espere al gerente para hacer una queja.

b. Le pides una disculpa y le ofreces tu atención.

c. Le pides una disculpa y le mencionas que tu compañero será reportado.

d. Le pides que te explique la situación antes de disculparte.

6. Estas atendiendo en la taquilla y escuchas que un cliente está discutiendo con tu compañero

de área.

a. Le preguntas al cliente, a que se debe su enojo.

b. Le preguntas a tu compañero a qué se debe el enojo del cliente.

c. No interfieres para no meterte en un problema.

d. No interfieres para no desatender tu fila.

7. Un coordinador te llama la atención injustificadamente y te muestra una actitud muy

déspota.

a. No le respondes y esperas al gerente para acusarlo.

b. Respondes a sus agresiones ya que no es justo que te hablen de esa manera.

c. Le pides una disculpa y le mencionas que corregirás tu error.

d. Le pides que cambie la forma de referirse hacia ti.

8. Estás atendiendo en la taquilla y una persona de edad avanzada, no logra comprender una

promoción que tratas de explicarle, haz tardado mucho tiempo con ese cliente y los demás

clientes en la fila comienzan a disgustarse.

a. Ignoras los reclamos de los demás clientes y continúas atendiendo pacientemente a tu cliente.

b. Le pides a tu cliente que te permita atender a los demás clientes y que después continúas con él.

c. Le pides a tu compañero de lado que te ayude a explicarle a tu cliente, es posible que a él si le

entienda.

d. Les pides a los demás clientes que esperen y continúas atendiendo a tu cliente.

- 120 -


Datos del empleado.

Este cuestionario debe ser contestado por el gerente.

1. NOMBRE: ______________________________________

2. EDAD: ___________ AÑOS

3. Nivel de estudios en el que se encuentra.

Bachillerato Licenciatura

Menor a bachillerato Mayor a licenciatura

4. Estudia una carrera relacionada con el área administrativa.

Si No

5. Tiene experiencia laboral

Si No

6. Tiene experiencia laboral en la industria de servicio.

Si No

- 121 -

7. tiempo aproximado de transporte de casa al complejo (en minutos)

__________________

8. tiempo aproximado de transporte de escuela a complejo (en minutos)

___________________

9. Capacidad de expresión verbal.

Para evaluar este aspecto considerare la fluidez del candidato durante la entrevista, si

entiende las preguntas, si razona su significado, si interrumpe al entrevistador, si responde

aceleradamente o titubea al dar la respuesta.

Muy favorable Favorable

Poco favorable Desfavorable

10. Apariencia física.

Para evaluar este aspecto considerare las siguientes situaciones: perforaciones, tatuajes y

vestimenta.

Muy favorable Favorable

Poco favorable Desfavorable

Un modelo multiatributo para la selecci³n de personal en una empresa de servicios. Caso de

Documents

Transcript of Un modelo multiatributo para la selecci³n de personal en una empresa de servicios. Caso de