UNIDAD I Control Estadístico de Calidad.

UNIDAD I. TEORIA GENERAL Y HERRAMIENTAS

BÁSICAS

1.1 Evolución e importancia de la calidad total

Para iniciar con el contenido de un nuevo material en el enfoque de

competencias debemos prepararnos para romper paradigmas y aceptar nuevos

enfoques y puntos de vista; o formas de ver, analizar, hacer, y presentar el

contenido del material de una forma diferente a la tradicional. Por lo que cito la

siguiente frase de Nicolás Maquiavelo (filósofo, político y escritor Italiano), en los

años 1500 D.C.

No existe nada más difícil e incierto de realizar que dirigir la introducción de un nuevo orden de

cosas, porque la innovación tiene por enemigos a todos aquellos que han tenido éxito en las

condiciones anteriores, y por tibios defensores a quienes pudieran tener éxito con las nuevas

condiciones.

Nicolás Maquiavelo, El príncipe.

La importancia de ser competitivo por medio de la calidad.

Aproximadamente desde inicio de este Nuevo Siglo, XXI se ha venido utilizando el

término “competitividad” en las empresas de manufactura y servicios,

entendiéndose por este que las empresas/organizaciones, son capaces de ofrecer

sus productos y/o servicios de igual o mejor calidad que otras empresas que se

dedican al mismo giro o ramo industrial (competidores).

La clave del éxito consiste en ser competitivo, entendiendo como éxito de la

sociedad en la consecución de los satisfactores materiales y emocionales que le

faciliten vivir con calidad. Ser competitivo significa tener la capacidad de atraer el

interés de accionistas (capital económico), empleados (capital intelectual) y

clientes (ventas), los cuales demandan cada vez mejor calidad, precio y tiempo de

entrega y/o respuesta.

Departamento De Ingeniería Industrial Página 1

Las organizaciones competitivas son la base de una economía fuerte y solida.

Esto se logrará cuando un país tenga una población competente, es decir, gente

capaz de crear e innovar con las facultades necesarias para desarrollar sistemas

tanto tecnológicos como organizacionales que generen satisfactores de óptima

calidad.

Esto es, personas con preparación de calidad que puedan desarrollar y

operar organizaciones de calidad, que a su vez generan productos y

servicios de calidad. Para que nuestro sistema educativo, socioeconómico,

político y cultural cambie para beneficio de nuestro país se necesita que todas las

personas que dirigen y administran estos sistemas estén capacitadas y

actualizadas en esta tesis de la calidad y el ser competente. La hipótesis es que

en la medida que nos CONCIENTICEMOS y adoptemos estos conocimientos

en todos nuestros asuntos; como forma de vida, es en la medida que vamos

a trascender.

Por ejemplo, para que una institución educativa sea de calidad y competente,

requiere que todo su personal se CONCIENTICE y se transformen en

personas de calidad y competentes. (Directivos, jefes de departamento, jefes

de oficina, personal administrativo y maestros); y que los alumnos sean

estudiantes de calidad para formarlos en profesionistas de calidad y

competentes. (Es el objetivo de nuestra institución).

En las industrias y empresas de servicio, es lo mismo; en la medida en que se

CONCIENTICE todo su personal siguiendo los principios de la pirámide de

Maslow, es en la medida en que sus empresas sean de calidad y competitivas.

La calidad personal, se refiere a los conocimientos, habilidades, actitudes y

valores que posee o adquiere una persona. Y de acuerdo en cómo se

desempeñe es el grado en el cual va lograr el éxito personal o contribuir para

lograr el éxito de la organización (empresarial, social, educativa, etc.), en la que se

desempeñe.


Conceptos, definiciones y evolución de los enfoque de calidad

Al conocer los conceptos, definiciones y evolución de los enfoques de calidad

permite entender sus diferentes definiciones, que van desde la inspección al

100%, la calidad en general, el control de calidad, el control estadístico de calidad,

aseguramiento de la calidad, el control total de la calidad, la administración por

calidad total (TQM, de total quality management), la calidad Seis Sigma, para

obtener la productividad, ser más competitivos y lograr la permanencia.

Conceptos:

Calidad: Es el conjunto de propiedades y características tangibles e intangibles de

un producto o servicio le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del

cliente expresadas o implícitas, a un precio justo y de manera ecológica.

O sea, un producto o servicio es de calidad cuando sus características, satisfacen

las necesidades de los usuarios.

A continuación se muestran algunos ejemplos chuscos para facilitar el

entendimiento del concepto de calidad, en cuanto a aptitud para el uso se refiere:

Ejemplos:

1) Imaginar a una persona haciendo o practicando un deporte (futbol, beisbol

o básquetbol), en traje o smoking y con zapatos de vestir o a una mujer con

vestido de fiesta y zapatillas de tacón alto.

Aquí podemos deducir que el vestuario de estas personas no cumplen con

las propiedades y características de una ropa deportiva; y por lo tanto no

son aptas para ese uso; por lo cual sabemos que cumplen con las

propiedades, características y son aptas para reuniones que requieren

formalidad (para una fiesta, reuniones con ejecutivos, al presentarte en un

auditorio, etc.).


2) Ahora al revés, imagina una persona con ropa deportiva (camiseta, short

holgado y tenis), asistir a una reunión de ejecutivos o a un baile de

etiqueta.

La deducción es lo mismo que en el caso anterior. Entonces entendemos que

todos los productos y/o servicios requieren de ciertas propiedades y

características muy particulares para que sean aptos para el uso que fueron

diseñados y manufacturados.

Aquí podemos pedirles a los alumnos que citen ejemplos de calidad incluyendo

empresas de servicios.

Algunos autores descomponen la calidad de forma más específica, y creo que el

alumno logra una mejor concepción del concepto “calidad”.

Calidad de conformancia: son el conjunto de características dadas a un producto

durante su proceso de elaboración, las cuales deben ajustarse a lo especificado

en su diseño.

Calidad de diseño: son el conjunto de características que satisfacen las

necesidades del consumidor potencial y que favorecen que el producto tenga

viabilidad tecnología de fabricación.

Calidad del consumidor: son las características, tangibles e intangibles, de un

producto o servicio: funciones operativas (velocidad, capacidad etc.), precio y

economía de uso, durabilidad, seguridad, facilidad y adecuación de uso, simple de

manejar y mantener en condiciones operativas, fácil de desechar (ecológico) etc.


Políticas de calidad: son las directrices y objetivos generales de una empresa,

relativos a la calidad, expresados formalmente por la gerencia general o dirección

general de esta.

Gestión de la calidad: Es el aspecto de la función general que determina y aplica

las políticas de calidad.

Sistemas de calidad: es el conjunto de la estructura de la organización, de

responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos que se

establecen para llevar a cabo la gestión de calidad.

Calidad total (Total Quality Management, TQM): es una modalidad de la gestión

de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un elevado y permanente nivel de

competitividad de la empresa sobre la base de adquirir un compromiso total de la

gerencia y de todos los demás empleados en la obtención de una total

satisfacción del cliente mediante una mejora continua de de la calidad.

Aseguramiento de la calidad: son el conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de

que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

Seis sigma (six sigma): es una estrategia de negocios y mejora de la calidad, que

se apoya en las herramientas básicas de la calidad.

También ha sido influida por el éxito de otra herramientas como lean

manufacturing, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean

Seis Sigma (LSS).

Y el último concepto que se espera;

Control de la calidad: son las técnicas y actividades de carácter operativo

utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.


Etapas de evolución de la calidad

De acuerdo con Bounds et al, (1994), el concepto de calidad ha evolucionado en

diversas etapas; la de inspección (siglo XIX), la del control estadístico del

proceso (en la década de 1930), la de aseguramiento de calidad (década de

1950), la de la administración estratégica por calidad total (década de 1990), y

la de Seis Sigma (desde 1987 hasta la actualidad).

Antes de la inspección

Desde su origen el hombre se ha preocupado por la calidad. Desde la época de

las cavernas el hombre seleccionaba las frutas, vegetales, las pieles para

confeccionar vestido y calzado, hasta los materiales para hacer sus armas,

escogían huesos, palos y piedras para hacer lanzas, arcos y flechas; buscaban

que estos materiales tuvieran ciertas características o atributos que ellos conocían

por medio de los sentidos, como son la vista el sentido y el tacto; de esta manera

fue evolucionando hasta que en poblaciones más civilizadas, donde se

elaboraban, ollas de barro, costureras que confeccionaban ropa y otros que

hacían huaraches o zapatos, hojalateros y herreros que hacían artículos de cocina

y herramientas de trabajo, como machetes, barras, palas, arados para cultivar la

tierra y sembrar sus alimentos, a lo que se llama producción artesanal, donde el

productor y el usuario se conocían a la perfección y muchos artículos se hacían a

la medida y lo utensilios con las características y medidas que el cliente requería;

por lo que el producto era único y hecho de manera especial para satisfacer las

necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad de diseño se determinaba

con mayor facilidad; también era más sencillo lograr la calidad de conformancia y

la satisfacción del consumidor.la formación de comunidades humanas, ciudades,

lo que tuvo como consecuencia el surgimiento del mercado, y los primeros

manufactureros en mayor volumen de producción.


La etapa de la revolución industrial y la inspección

Al nacer las primeras ciudades se creó un mercado relativamente estable para

bienes y servicios, lo que permitió el desarrollo inicial de procesos y

especificaciones del producto y como resultado nuevas formas de organización.

Después, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres, los

comerciantes interfiririeron entre el fabricante y el usuario, y los productos

empezaron a desplazarse entre ciudades. En ese entonces surgió la necesidad de

contar con especificaciones, muestras garantías y otros medios para compensar la

falta de contacto personal entre fabricante y usuario, y seguir surtiendo un

producto de acuerdo con las expectativas del cliente.

La Revolución industrial

En esta etapa se hizo posible una enorme expansión de los procesos de

manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades

empezaron a crear empresas, lo que resolvió algunos problemas de calidad. Pero

surgieron otros cuya solución aún no es del todo satisfactoria. Los problemas de

calidad que se resolvieron fueron técnicos sobre todo y los que aparecieron fueron

administrativos y humanos; lo cual, históricamente, solucionar esta nueva

situación no ha sido una tarea fácil.

La etapa de inspección

En esta etapa Según Bounds et al. (1994), Se caracterizó por la detección y

solución de problemas generados por la falta de uniformidad del producto; por lo

que fue necesario revisar toda la producción o sea (inspección al 100%); para esto

entrenaban a personas (inspectores); quienes revisaban el producto terminado y

separaban el producto bueno del malo; el producto defectuoso si se podía reparar

lo hacían (reproceso), el que no se podía reparar lo desechaban.


Control estadístico del proceso, en la década de (1930), en esta etapa se

enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de métodos

estadísticos para este fin, así como para reducir los niveles de inspección.

Walter, Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta época,

entendía la calidad como un problema de variación que se podía controlar y

prevenir mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan, de tal

forma que la población pudiese cumplir con las tolerancias de especificación de su

diseño, sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir

las fallas. Para lograr este objetivo, Shewhart ideó las graficas de control de los

procesos estadísticamente.

Así, la inspección dejó de ser masiva para convertirse en inspección con base en

muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores

en técnicas estadísticas, que se convirtieron en el cimiento del control de calidad.

Aseguramiento de la calidad

En esta etapa a principios de la década de 1950, Joseph M. Juran en (1989),

impulsó el concepto de aseguramiento de la calidad además del control

estadístico del proceso de manufactura requiere servicios de soporte, por lo cual

se deben coordinar esfuerzos entre las áreas de producción y diseño del producto,

ingeniería del proceso, compras, mantenimiento, calidad, etc. Para Juran, la

calidad consiste en, “adecuar las características de diseño de un producto

adecuado a las demandas para el uso que le dará el consumidor”. Por lo que

debe estar hecho con materia primas de calidad, las cuales deben surtirse de

manera eficiente y oportuna; el producto debe contar con un empaque seguro y

agradable, ser fácil de usar y desechar (de manera ecológica); por eso se

involucra en la calidad a estos departamentos.

La administración por calidad total (Total Quality Management, TQM)


En la década de (1990); en esta etapa surge el énfasis en el mercado y en las

necesidades del consumidor, al reconocer el efecto estratégico de la calidad en el

proceso de competitividad. Se busca satisfacer a clientes internos y externos. Las

organizaciones adoptan modelos de excelencia basados en principios de calidad

total, en el que mediante el liderazgo establecen el rumbo y la cultura deseada al

establecer los planes y proyectos estratégicos necesarios para colocar a la

organización en un nivel de competencia que garantice su permanencia y

crecimiento. El objetivo no es solo reducir la variabilidad, sino también prepararse

para niveles de operación Seis Sigma.

Seis Sigma (Six Sigma)

Esta es la etapa actual, es una evolución de las etapas del TQM y el SPC

TQM,Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC,Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

Fue iniciado en Motorola en 1987 por el Ingeniero Bill Smith, como una estrategia

de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado

por General Electric. Seis Sigma (six sigma), aunque nació en las empresas del

sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector

servicios en la actualidad. Seis Sigma proporciona potentes herramientas capaces

de mejorar estos servicios hasta niveles de calidad solo vistos hasta ahora en la

industria de alta precisión. Combina algunas de las mejores técnicas del pasado

(herramientas estadísticas), con recientes avances del pensamiento empresarial y

con el simple sentido común, y hace referencia al objetivo de reducir los defectos

hasta casi cero.

En la tabla N° 1 se muestra un resumen de las etapas de evolución de la calidad:

Etapa Concepto Finalidad

ArtesanalHacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el


trabajo bien hecho

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica producción con Calidad).

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad

Satisfacer al cliente

Ser competitivo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejorSatisfacer la gran demanda de causada por la guerra

Control de CalidadTécnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores.

Reducir costes.

Ser competitivo.

Calidad TotalTeoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Seis Sigma

Estrategia de negocios y mejora de la calidad, apoyada en las herramientas básicas de la calidad, para reducir los defectos hasta casi cero.

Mejora continua.

La totalidad de los productos cumplen o exceden las expectativas del cliente.

Ser competitivos a nivel mundial

1.2 Costos de calidad


Tabla N° 1 Etapas de evolución de la calidad

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de

calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad.

Estos costos se clasifican en dos tipos:

1) Los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan

calidad; que a su vez se clasifican en (costos de prevención y costos de

evaluación);

2) Los costos por no tener calidad, estos son (costos por fallas internas y

costos por fallas externas) que resultan de las deficiencia en productos y

procesos.

Clasificación de los costos de calidad.

Los costos de prevención , son aquellos en los que incurre la empresa para

evitar y prevenir errores, por fallas, desviaciones o defectos durante cualquier

etapa del proceso productivo y administrativo, estos son:

Planeación de calidad.

Planeación de procesos.

Control de procesos.

Entrenamiento.

Los costos de evaluación, son en los que incurre la compañía para medir,

verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o

procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles

y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el

sistema de calidad, esto son:

Inspección, pruebas y ensayos

Auditorias de calidad

Equipos de pruebas y ensayos

Los costos por fallas internas, son aquellos que resultan de la falla, defecto o

incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,


productos o servicios y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa

antes de la entrega del producto o servicio al cliente, estos son:

Desperdicio y reproceso

Re inspecciones

Reparaciones

Los costos por fallas externas, estos resultan de la falla, defecto o

incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de

manifiesto después de su embarque y entrega al cliente, estos son:

Atención de quejas al cliente

Servicios de garantía

Devoluciones, costos de imagen y perdidas de venta

Castigos y penalizaciones

Juicios, demandas y seguros

1.3 CADENA CLIENTE – PROVEEDOR

CLIENTE EXTERNO

El cliente externo es aquel a quien se le vende el producto terminado, cuando

sale de la empresa. Esta afirmación es muy cierta, pero tampoco debemos

olvidar que la meta de una empresa es ganar dinero (generar utilidades).

CLIENTE INTERNO

Con el surgimiento de la calidad total aparece la figura del cliente interno. Se

trata de toda persona que realiza un trabajo dentro de la empresa. Este cliente

interno “compra” los productos de otras áreas de la empresa, y valorará estos

productos en función de su costo y de la calidad que presenten. Pero ahora, al

aparecer la figura del cliente interno, nos damos cuenta que incluso dentro de

la propia

empresa aparece esa relación cliente - proveedor, ya que cada área de la

empresa, cada trabajador, “compra” a otras áreas sus productos, y “vende” a

otras áreas lo que ella produce. Por tanto, y con la intención de que su


producto sea vendible, el trabajador debe buscar que sea el adecuado a su

cliente.

DISTINGUIMOS DOS TIPOS DE " CADENA ":

LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR EXTERNA: Es la formada por el

conjunto proveedor- organización- cliente. La organización es cliente o

proveedor según reciba o suministre producto.

PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE

Durante el proceso de producción, la persona que vende las materias primas,

materiales y partes compradas, se le llama Proveedor Externo (P.E.) y al

almacenista solo Cliente; el cual tiene la obligación de revisar que se le

entreguen en cuanto a características, especificaciones y en la cantidad

solicitada por el departamento de compras.

LA CADENA CLIENTE/ PROVEEDOR INTERNA: Es la formada por las

diferentes actividades de la organización. Cada actividad genera un resultado

que es el comienzo de la siguiente, y así sucesivamente.

SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES

INTERNOS.

Cada individuo de la organización toma conciencia de que tiene uno o más

clientes internos y uno o más proveedores internos. Creándose cadenas de

proveedor-cliente dentro de la organización. Proveedores internos a los que

hay que mantener informados de cómo queremos que nos entreguen su

trabajo y sobre lo que haya que corregir.

En esta cadena se debe crear conciencia de los proveedores internos de cómo

y hasta que acción tiene que entregar su trabajo del producto en proceso de

acuerdo con las características y especificaciones de diseño, y los clientes


Fig. No.1 Cadena cliente-proveedor

internos debe conocer cómo y hasta que punto de avance le debe entregar el

proveedor el producto en formación, así debe hacerse, operación tras

operación, hasta que al final de la línea de producción tenemos un producto

terminado de calidad. A lo que se le llama (un producto robusto).

La cadena cliente/proveedor interno empieza desde el almacenista dentro de la

empresa, que al entregarle el material a producción para su primera operación,

este es el Proveedor Interno (P.I.) y el operador de la primer actividad es cliente

Interno (C.I.) del almacenista, el cual tiene la obligación de revisar que se le

entreguen en cuanto a características, especificaciones y en la cantidad

solicitada; tiene que hacer su trabajo y pasárselo al segundo operador, quien

es ahora su cliente; y quien hace la primer operación es su Proveedor Interno

(P.I.) y así sucesivamente hasta que formamos el producto terminado, el cual

se pasa a almacén quien es C.I. del último operador; y el producto está listo

para ser vendido al Cliente Externo (C.E.)

P.E. C. P.I. C.I. P.I. C.I. P.I. C.I. P.I. C.I. P.I. C.I.

C.E.

P.E.=Proveedor externo; C= Cliente; P.I.=Proveedor Interno; C.i.= Cliente

Interno

C.E=Cliente Externo.

• Cómo afrontar los problemas típicos en la relación cliente-proveedor interno:

mala información, comunicaciones deficientes, poco apoyo de los otros

departamentos, barreras internas, servicios inacabados, rigidez de las normas.


1 2 3 N

Figura N° 2 Cadena Cliente-Proveedor Interno

Problema u objeto de estudio

Objetivos que persiguen

Que información requiere

¿Dieron resultado? Obtenerla Existe

• Procesos, actividades y funciones: cómo “aclarar” las cosas entre el cliente y

proveedor internos.

• Pautas para la aplicación eficaz de un programa "cliente-proveedor interno"

en cada organización.

• Etapas para lograr clientes internos y proveedores internos satisfechos.

1.4 RECOLECCION DE DATOS

Cuando se quiere tomar una decisión importante, como resolver de raíz un

problema, es necesario tener información que permita identificar cuando, donde

y en qué condiciones se presenta tal problema; es decir, se debe encontrar su

regularidad estadística y sus fuentes de variabilidad. Por desgracia, la práctica

de obtener información antes de actuar, corregir o decidir no es tan socorrida.

Los hábitos y las inercias imperantes en muchas organizaciones las llevan a

actuar con la experiencia, con corazonadas, intuiciones tradiciones y con base

en el método de prueba y error.

La mejora de procesos y los sistemas de calidad requieren que la toma de

decisiones se apoye en un correcto análisis de los datos y la información. De

aquí se deduce que es necesario obtener información de calidad.

Antes de obtener información sobre un problema o sobre una situación, lo que

se debe tener muy claro y definido el objetivo que se persigue, el tiempo y los

recursos de que se dispone para abordar dicho problema. Una vez localizado el

problema, definidos los objetivos perseguidos e identificados el tipo de

información que se necesita se debe hacer un análisis, hacer conclusiones,

tomar decisiones y realizar acciones; y observar los resultados para ver si se

resolvió el problema, si no se tendrán que replantear el objetivo y aplicar de

nuevo el ciclo.

Fig. N°3 la toma de decisiones y la estadística.


No

Si

La recolección de datos es el proceso de recolección de información a fin de

dar respuesta al problema o la hipótesis planteada para tal fin el investigador

debe seguir un planeamiento detallado de lo que se hará en la recolección de

datos.

Recolección de datos sobre las maquinas brinda una recolección y exhibición

grafica precisa, totalmente automática de datos sobre la producción, con

tiempos reales, para cada trabajo ejecutado. El sistema da servicios al cliente,

administración y a los operadores información real sobre el estado de los

trabajos que están ejecutándose en ese momento, automáticamente recoge las

horas de inicio y acabado, eliminando así la necesidad de registrarlos

manualmente; También registra la hora de la producción, la cantidad producida

e información sobre las horas de paralización para cada trabajo.

Beneficios

1. Programaciones superiores de la planta

2. Información confiable sobre los clientes

3. Estadísticas altamente exactas sobre el rendimiento de la planta

4. Respuesta inmediata a condiciones cambiantes en la fábrica y a

cambios de último momento en los requerimientos de los clientes.

1.5 Herramientas administrativas

Los maestros y los estudiantes conocerán las herramientas administrativas,

más importantes ( utilizando datos verbales ), para la mejora de la calidad

en los procesos. Aunque la calidad ha sido relacionada sólo con inspección

y/o producción (industria), sabemos que hoy en día es tarea de TODOS. Esto

es, la calidad comprende desde aquellos que planean y diseñan los


productos o servicios, hasta aquellos que se encargan de su

mercadotecnia o colocación en el mercado.

De acuerdo con Ishikawa las 7 herramientas básicas ayudan a resolver la gran

mayoría de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos no se

pueden resolver con estas técnicas. Problemas de calidad de tipo estratégico

requieren aplicar lo que se ha dado en llamar las herramientas administrativas,

que sirven para apoyar la función del liderazgo de localidad y en general son

más cualitativas y complejas de utilizar que las básicas, que son más

adecuadas para los problemas operativos. Al diseñar estas técnicas, los

japoneses incorporaron otras que se usaban ampliamente en el area de

planeación estratégicas y, según ellos, son el medio necesario para enfrentar la

era de la calidad. Esta época implica cumplir dos requisitos:

1. Crear valor agregado para satisfacer las necesidades de los clientes.

2. Prevenir en vez de corregir en todas las operaciones.

Las 7 herramientas administrativas complementan a las básicas en el

cumplimiento de ambos requisitos. Estas son:

1. Diagrama de afinidad.

2. Diagrama de relaciones.

3. Diagrama de árbol.

4. Diagrama matricial.

5. Matriz de análisis de datos.

6. Grafica de programación de decisiones en el proceso.

7. Diagrama de flechas.

En este caso estudiaremos las siguientes herramientas, que marca el programa

de esta materia:

1. Diagrama de afinidad.

2. Diagrama de relaciones.

3. Diagrama de árbol.

4. Diagrama matricial.

5. Diagramas de flujo.

6. Tormenta de ideas.


7. Porque-porque.

8. 5 W y una H.

En un sistema de administración para calidad total requiere de

utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de

decisiones y logro de objetivos.

Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde

la Alta dirección, Gerencia media, hasta empleados y operarios.

Las 7 nuevas herramientas de la calidad, surgieron para el manejo

óptimo de la información cualitativa o datos verbales.

Los datos verbales (no estadísticos) son también datos descriptivos al

igual que los datos estadísticos.

Es información que se genera en base a experiencia y conocimientos,

los cuales son organizados también para ciertos propósitos.

Objetivo de las herramientas administrativas

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de

técnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar

problemas usando datos y procesos de razonamiento lógico y estructurado.

Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio práctico y confirmar su

efectividad en el control de calidad.

También son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que

estamos rodeamos por un sin fin de procesos.

El objetivo principal de estas herramientas es tener una dirección clara sobre

qué medidas se van a tomar para cada clase de problema. Después de

seleccionar un tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el

paso más importante del proceso, ya que en él se identifica la causa raíz del

problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de

resolución de problemas es muy importante examinar los resultados de

acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relación causa-efecto.

Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si


existe correlación entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las

"causas" sean realmente causas y para decidir cuáles de ellas son causas raíz

y seleccionar la más crítica. Los miembros también hacen una lluvia de ideas

para las soluciones que permitan eliminar la causa más crítica, seleccionan la

mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.

1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD

OBJETIVO:

El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios

clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser

utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo

con las relaciones naturales entre los mismos.

Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla

en una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en

grupos basándose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los

distintos conceptos.

Diagrama de afinidad (Método KJ)

Este método usa la afinidad entre palaras relacionadas con el asunto

relacionado de una manera parcial o gradual, con el fin de entender

sistemáticamente la

estructura del problema. Dichas palabras expresan hechos, predicciones,

ideas, opiniones, etc. Que representan, por su similitud, situaciones complejas

o que no se han experimentado. En general, cabe decir que ayuda aclarar

problemas importantes aun no resueltos al recolectar datos verbales de

situaciones confusas y desordenadas, que al analizarse muestran ciertas

similitudes. Se le conoce también como método KJ por que fue desarrollado

por el Dr. Jiro Kawakita. Los problemas se resuelven al crear equipo que

recolectan opiniones, ideas y experiencias de diversas personas para luego

coordinar y organizar estos datos en términos de afinidad. Las idas afines se


agrupan y representan de manera grafica, como se muestra en la siguiente

figura.

Definición:

Herramienta que recolecta gran cantidad de información lingüística

(ideas, opiniones, experiencias, etc.) y la organiza en grupos en base a una

relación natural entre cada una de ellas, o en alguna otra función o

asociación que las identifique. Esto es un proceso altamente creativo más

que un proceso lógico.

Objetivos:

1. Despertar la creatividad en la gente

2. Promover el trabajo en equipo

3. Descubrir nuevas alternativas a una situación determinada

4. Clarificar una situación caótica, a través de reunir información verbal (organización del pensamiento)

5. Clarificar un problema y direcciona la solución

6. Organizar las causas de un problema

7. Eliminar patrones de pensamiento obsoletos


Grupo 1 Grupo 2

Grupo 3

subgrupo subgrupo

subgrupo

Subgrupo Subgrupo Subgrupo

Figura N° 4

Estructura para un diagrama de afinidad KJ

El procedimiento para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Seleccionar el tema o el problema que se va analizar.

2. Recolectar información verbal de hecho, inferencias, predicciones, ideas

u opiniones relacionadas con el tema elegido (se puede utilizar el

método de lluvia de ideas).

3. Elaborar tarjetas de información para cada palabra o unidad de

información verbal recolectada.

4. Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlos de acuerdo con su

afinidad.

5. Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base en las tarjetas

anteriores, y sintetizar en una frase corta la información que lo describa

de forma completa.

6. Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información

según sea su relación.

7. Repetir los pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos

de afinidad son los correctos y que todas las tarjetas de información

original se han clasificado en forma adecuada.

8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva y organizarlas de

acuerdo con sus afinidades para que sea más fácil leerlas.

9. Elaborar el diagrama de afinidad, que es una representación grafica de

las ideas originales acomodadas en los diferentes grupos, e indicar la

relación entre ellos.

Los diagramas de afinidad sirven parea establecer políticas, implantar

proyectos, realizar auditorias al sistema de calidad, promocionar los círculos de

calidad, etc. En la figura N° 5 se muestra un ejemplo sencillo de aplicación

para planear las vacaciones familiares.


Problemas en la planeación de las vacaciones

Insuficientes ahorros

Alto costo de hospedaje

Alto costo de víveres

Familia numerosa

Financiero Medio de transporte

Inaccesibilidad

Saturación de vuelos

Insuficientes rutas directas

Falta de seguridad en el viaje

Figura N° 5 Ejemplo de un diagrama de afinidad

1.5.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones, o también conocido como diagrama de interrelaciones,

es una herramienta de solución de problemas complejos a través del análisis

lógico de las relaciones causa-efecto.

Este diagrama es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que

existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados

como causas y efectos. Dichas relaciones se simbolizan por medio de flechas

dirigidas de

la causa al efecto, en las cuales los factores críticos son aquellos que tienen más

flechas que salen o entran en ellos. Tales diagrama se utilizan cuando los

integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso para que las decisiones

que se tomen se apoyen más fácilmente por las relaciones mostradas entre los

factores; también sirven para analizar problemas cuando las causas muestran

interrelaciones complejas. El diagrama de Ishikawa representa las relaciones

existentes entre un conjunto de causas y un efecto. En los diagramas de

relaciones hay la posibilidad de que se represente más de una efecto y que una

causa sea al mismo tiempo efecto de otra; esto es, expresa con libertad las

relaciones entre causas y efectos y ayuda a descubrir la causa principal que

afecta la situación en su totalidad


Diferente cotización de moneda en países (México y EU)

Tiempo de traslado

muy intenso

Comodidad

Tipos de alimentación

Trafico

Clima

Insuficiente información

del lugar

Idioma

Índice de delincuencia

Lugar a visitar

Atractivos

Calidad del hotel

Comodidad en los cuartos (tamaño y

servicio)

Ambiente del hotel

Ubicación

Familia numerosa

Falta de hospitalidad

Hospedaje

Al construir el diagrama de relaciones se debe indicar las relaciones lógicas que

existen entre los factores causales. Para ello, el equipo de trabajo genera idea

nuevas que llevan a una solución efectiva.

Algunos usos que en el ámbito empresarial se le da a un diagrama de relaciones

son: el diseño de políticas de calidad, la inclusión y promoción del control total de

calidad, mejoras tanto a diseños con base en quejas del mercado como al

procesos de manufactura, promoción de actividades en grupo, y cambios

administrativos, entre otros.

VENTAJAS DEL EMPLEO DEL DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de relaciones es útil en la etapa de planeación puesto que

permite obtener una perspectiva global sobre la situación

problemática.

Facilita el consenso grupal en las actividades de trabajo en equipo.

Pueden tomar cualquier forma para describir una situación, esto es, no

existe un formato universal para diseñarlo.

Permite identificar prioridades sobre la situación problemática y ayuda a

identificar el problema clarificando las relaciones entre las causas dadas.

PROCEDIMIENTO:

El diagrama de relaciones debe de ser preparado por personas

relacionadas con el problema y posterior a la elaboración del diagrama de

causa y efecto.

1. Escriba el enunciado del problema en el centro de un pizarrón o rota folio

y enmárquelo.

2. Anote alrededor del problema las causas principales (3 a 5)

seleccionadas en el diagrama de causa - efecto y defina el resultado que

corresponde a cada causa. Relacione las causas del problema mediante flechas.


Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento como los

mostrados a continuación.

a) Una causa central es donde gran cantidad de flechas emergen, ya que

tiene influencia sobre un sinnúmero de efectos. Eliminando esta causa se elimina

gran parte del problema.

b) El efecto secundario es el elemento en el cual inciden gran cantidad de

flechas. Significa que es susceptible a gran cantidad de causas, por lo que hay

que ponerle mucho cuidado.

Puntos a considerar cuando realice un diagrama de Relaciones:

Empiece definiendo las condiciones de la situación problemática.

No se apresure a escribir las tarjetas. Primero discutan el problema en

equipo para asegurar que todos tienen la misma percepción de la situación

problemática.

Asegure que la oración de cada tarjeta tiene sólo un significado posible.

Exprese la información verbal en forma concisa pero en oraciones

completas, no sólo con frases o sustantivos.

Utilice sustantivos y verbos que expresen la causa de manera que cualquier

persona entienda la idea que se quiere expresar.

Utilice una tarjeta por causa y las flechas que considere necesarias para

expresar las interrelaciones (no existe límite).

Un ejemplo sencillo seria la situación enfrentada por un estudiante que

trabaja, de manera que muchas veces descuida una actividad por ocuparse

más de la otra. El diagrama respectivo se presenta en la Figura N° 7.


Problemas a los que se enfrenta alguien que

estudia y trabaja

Compromisos sociales

Novia (o) Deporte

Falta de atención

Falta de tiempo

Ausencias

Bajo rendimiento escolar

Figura N° 7 Ejemplo de diagrama de relaciones

De este modo, por medio de la organización gráfica de sus actividades, el

estudiante puede darse cuenta de que desperdicia tiempo útil para las actividades

escolares, a partir de lo cual podría decidir cuales actividades recreativas debería

eliminar para mejorar su desempeño en la escuela sin descuidar su trabajo.

1.5.3 Diagrama de Árbol

En términos generales el diagrama de árbol es un método para definir los medios

para lograr una meta u objetivo final (tema). Implica desarrollar un objetivo en una

serie de medios en multietapas: medios primarios, secundarios, etc., y acciones

específicas.


TEMA Medios primarios Medios secundarios Acciones

Bajo rendimiento en

el trabajo

Fatiga acumulada

Diversiones

Antros Fiestas Cine

Cansancio

Figura N°8 Estructura de un diagrama de árbol

En el proceso de análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para

definir y organizar las acciones correctivas efectivas (contramedidas) para eliminar

las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.

Esta herramienta es una extensión del concepto de análisis de valor (análisis

funcional del valor técnico), que muestra las interrelaciones entre las metas y los

medios (medidas) para lograrlas.

El siguiente dibujo es un ejemplo (general) típico de un diagrama de árbol,

utilizado para lograr cierto resultado esperado.


Objetivo

final Medios

Obj.

Obj.

Medios

Medios

Medios

“El objetivo justifica los medios”

Figura N°9 Estructura de un diagrama de árbol

PROCEDIMIENTO

El procedimiento para elaborar un diagrama de árbol es el siguiente:

A) Establezca el objetivo final a lograr. Por ejemplo, puede ser solucionar un

problema (resultado no deseable) o lograr cierto resultado.

B) Defina los medios.

1.- Obtenga lo más posible de información (datos verbales) sobre los medios

necesarios para lograr el objetivo final. Realice una tormenta de ideas, anote

las opiniones en un rota folio.

2.- Clasifique los medios en primarios, secundarios, etc. Y acciones

específicas. La definición de los medios ya establecidos. Por ejemplo para el


Objetivo

Final

Resultado ----- Fases de ------ Variaciones ----- Acciones ----- Responsableesperado proceso claves

Resultado ----- Fases de ------ Variaciones ----- Acciones ----- Responsableesperado

caso de solución de un problema, los medios primarios serían los factores

principales.

C) Evaluación

Los medios (medidas) deben separarse en los que sí pueden ser

implementados actualmente y los que no; por tanto es necesario evaluarlos.

D) Elabore el diagrama de árbol

Escriba el objetivo final en el lado izquierdo del rota folio y ordene los medios

que son requeridos para lograr dicho objetivo. Arregle la información

sistemáticamente en el lugar correspondiente.

Para elaborar el diagrama es opcional el utilizar cartas, las cuales son

necesarias de elaborar previamente.

E) Analice el diagrama

Verifique si el diagrama es apropiado o no; si es necesario definir otros medios

o acciones que no fueron establecidos en paso B).

CONCLUSIONES

La utilidad principal del diagrama de árbol es para definir la serie de medios

(medidas), partiendo de lo general a lo particular para lograr cierto objetivo

inicialmente establecido.

Concretamente, los principales usos de este diagrama son los siguientes:

1. Desarrollar un objetivo en una serie de medios para lograrlo.

2. Definir las interrelaciones entre las metas y los medios.

3. Establecer la secuencia a seguir en las acciones.

4. Aclarar perfectamente el porqué o razón

El punto central es concentrarse en definir o establecer los medios

visualizando exclusivamente ideas relacionadas con medios para producir un

efecto.


La clave para el control (prevención del error y logro de objetivos) y mejora de

la calidad es la acción; y los medios son las acciones que producen el

resultado. El diagrama de árbol es para hacer que las cosas pasen.

Para la definición de medios o acciones es necesario que aflore la

inteligencia y creatividad individual.

Otro ejemplo:

El Señor Gómez tiene un problema con encender su

computadora y las posibles fallas son:

Enciende la computadora pero no aparece nada.

No se encienda la computadora.

Enciende la computadora pero aparece un mensaje de error en el

monitor.


Obtener buen desempeño

el maestro en el

aula

A) Capacitaci

ón

Cursos--------------------

MEDIOSPRIMARI

OS

MEDIOSSECUNDARIOS

FUNCION

BASICA

B) Producto

C) Comunicaci

ónD) Visita

E) Etc.

TextosArtículos------------

FolletosTema------------

-------------------------------------------------------

Figura N°10 diagrama de árbol

Obtener un buen desempeño en el aula.

Sin embrago la falla principal puede ser desencadenada por otros factores

terciarios, que a su vez generan los factores secundarios y por consecuente

la falla.

1.5.4 DIAGRAMA MATRICIAL

Un diagrama matricial consiste de un arreglo bidimensional (columnas y

renglones) cuyas intersecciones son analizadas para determinar la naturaleza y

posición del problema y las ideas clave o alternativas de solución.


Avería en el monitor

No se enciende el CPU.

Aparece un mensaje de error en la pantalla.

Monitor desconectado.

Problemas en el encendido de la computadora.

CPU desconectado.

Avería en la fuente de alimentación

Dispositivo externo mal conectado.

Avería el disco duro.

OTROS

Se enciende el CPU pero no aparece nada en la pantalla.

Fig.No.11 Diagrama de Árbol para el problema de encendido de computadora

Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir

entre dos o más factores, sean éstos: problemas, causas y procesos; métodos y

objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este

diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y

características de calidad del producto o servicio.

¿Cómo se utiliza?

Paso 1: Establecer los elementos a relacionar

Paso 2: Determinar el tipo de matriz a aplicar.

Paso 3: Analizar cada intersección, indicando grado de relación.

Otra forma de indicar el grado de relación es la siguiente:

FUERTE MEDIA DÉBIL

Paso 4: Confirmar coherencia entre relaciones establecidas


Lm

Li

L2

L1

Rn...Rj...R2R1RL

Idea clave

En la intersecciónse analiza la relación

Fig. No 12 estructura general para un diagrama matricial

En las intersecciones se analiza la relación o dependencia de los elementos

marcados por columnas y renglones.

La forma de encontrar soluciones para resolver o prevenir el problema es

identificar las columnas y renglones que tienen más intersecciones.

El análisis matricial es una manera muy efectiva de llevar a cabo el proceso de

búsqueda de solución de problemas.

VENTAJAS DEL EMPLEO DEL DIAGRAMA MATRICIAL

• El diagrama matricial permite la generación de información basada en la

experiencia. Cuando se cuenta con información cuantitativa, este diagrama

es aún de mayor utilidad.

• Clarifica la relación entre los diferentes elementos de una situación y provee

una estructura general del problema.

• Combinando dos a cuatro diferentes diagramas matriciales puede

visualizarse más fácilmente el problema.

Metodología para hacer un Diagrama Matricial.

1. ¿CÓMO? Definir el propósito general para construir la matriz. Puede ser el

problema a analizar o tema en estudio.

2. Identificar los aspectos o eventos a relacionar y desglosar en sus elementos o

partes.

3. Dibujar el formato para la matriz correspondiente, anotando los aspectos o eventos

y sus elementos identificados.

4. Llenar cada una de las intersecciones con la información correspondiente a

la relación entre los elementos.

5. Establecer conclusiones: En las intersecciones podemos encontrar las posibles

soluciones para resolver el problema.

Puntos a considerar cuando realice un Diagrama Matricial


• Explore la ubicación y estructura del problema examinando cada una de las

intersecciones del arreglo matricial.

• Obtenga ideas para solucionar el problema estudiando las relaciones entre

columnas y renglones.

• Sea tan objetivo como sea posible cuando establezca una relación columna

– renglón.

• Obtenga información confiable de las experiencias de los miembros del

equipo y observe cuidadosamente su validez.

• Practique el consenso de manera activa haciendo participar a cuánta gente

considere necesaria para analizar la problemática.

No

existe

respuesta correcta. Recordemos que entre más personas participen en la

generación de ideas, más posibilidades de solución encontraremos.

Cabe mencionar que estas matrices se utilizan en el QFD (Quality Function

Deployment) o DFC (Despliegue de la Función de Calidad), la cual es una

herramienta de planeación que introduce la voz del cliente en el desarrollo y

diseño del producto o el proyecto. Es un mecanismo formal para asegurar que “la


EJERCICIOElaborar un diagrama matricial sobre la decisión de:

¿A dónde ir de vacaciones?Cañón

del cobre

La Ciudad

de México

Playas de

Mazatlán

Tiempo de

Estancia

Costo

Transporte

Nivel de

diversión

Lejanía

desde

aquí

Vacaciones

Ruinas Mayas

Relación fuerteAlguna relación

Sin relación

No existe respuesta correcta. Recordemos que entre más personas participen en la generación de ideas, más posibilidades de solución encontraremos.

Trabaje 5 minutos

Fig.No.13 Diagrama Matricial para la toma de decisión de ir de vacaciones

Fig.No.13 Diagrama Matricial para la toma de decisión de ir de vacaciones

voz del cliente” sea escuchada a lo largo del desarrollo del proyecto. También

identifica medios específicos para que los requerimientos del cliente sean

cumplidos para todas las actividades funcionales de la compañía.

1.5.5 Diagramas de flujo

Son una representación grafica (diagrama) de la secuencia de los pasos y/o

actividades de un proceso, de un departamento donde se muestran las

actividades que ahí se realizan y su secuencia; de un problema o situación difícil;

donde se indica el inicio y la secuencia de actividades del problema o situación

con la finalidad de localizar el porqué y donde se origina el problema o falla y

proponer la solución masa viable y corregir dicha situación. También sirve para

indicar el funcionamiento de un ciclo como el ciclo administrativo, el ciclo Deming

de la Calidad, etc.

Por medio de este diagrama es posible ver en qué consiste el proceso y como se

relacionan las diferentes actividades; asimismo, es de utilidad para seguir, analizar

y mejorar el proceso. En la fig. No. 14 se muestran los principales símbolos

utilizados para elaborar un diagrama de flujo: con un rectángulo se indica un paso

o tarea del proceso, con un rombo se indican los puntos de verificación o decisión,

para saber que ruta debe seguir, las flechas indican la dirección del flujo de las

actividades subsecuentes y con un circulo se indica el principio o final del

diagrama de flujo.

= Operación = Decisiones pendientes


Inicio y fin…Insumos para...Resultados de…

Dirección del flujo de las actividades

Símbolos para el diagrama de flujo

En la fig.No.15 se muestra el diagrama de flujo para analizar la calidad de diseño.

Y en la fig. No.16 se muestra el diagrama de flujo para analizar porque no

funciona una lámpara y si es posible localizar la falla y corregirla


Inicio

Diseño de producció

Evaluación del diseño Producción

de prueba

PruebaEvaluación

global

Inspección de diseño

Fin

Fig. N° 15 Diagrama de flujo para analizar la calidad del diseño.

Fig. No.14 Símbolos para hacer un Diagrama de flujo

Diagrama de flujo de procesos

Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un

proceso, que incluye transportes, inspecciones esperas, almacenamientos y

actividades de re-trabajo o reproceso. Esto se estudia ampliamente en la parte de

Ingeniería Industrial en Estudio del Trabajo; antes (Ingeniería de Métodos).

Mapeo de procesos

Es frecuente que los diagramas de flujo de procesos, hechos en la etapa de

diseño y documentación de un proceso, pierdan detalles y actividades que

realmente están ocurriendo durante el proceso. La función del Mapeo de

procesos es hacer un diagrama de flujo del proceso más apegado a la

realidad, en el que se especifiquen actividades que realmente se hacen en el

proceso (actividades principales, inspecciones, esperas, transportes,

reprocesos).

Además, el diagrama puede ir desde un nivel muy alto hasta un nivel micro. En

el primer caso no se encuentra en detalles y lo que se trata es tener una visión

macro del proceso; este diagrama resulta útil para determinar el proceso e

iniciar el análisis sobre el mismo.


Fig.No16 Diagrama de flujo de lámpara que no funciona

Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.

Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto.

Las entradas clave en cada paso del proceso, las cuales pueden

clarificarse con los siguientes criterios: crítico (*), controlable(o) y de

ruido ( ).

Las especificaciones de operaciones actuales y los objetivos de proceso

para las entradas controlables y criticas.

1.5.6 Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o de tormenta de ideas con una forma de pensamiento

creativo encaminada a que todos los miembros de un grupo participen libremente

y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran

utilidad para el trabajo en equipo, ya que permítela reflexión y el dialogo con

respecto a un problema y términos de igualdad. Se recomienda que las sesiones

de lluvia de ideas sean un proceso disciplinado a través de los siguientes pasos.

1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se aportan

ideas. Esto permitirá que el resto de la sesión solo este enfocada a ese

punto y no sé de pie a la divagación entre otros temas.

2. Se nombra un moderador de la sesión, quien se encargara de coordinar la

participación de los demás participantes.

3. Cada participante en la sesión debe hacer una lista por escrito de ideas

sobre el tema (una lista de posibles causas si se analiza un problema).La

razón de que esta lista sea por escrito y no de manera oral es que así todos

los miembros del grupo participan y se logra concentrar más la atención de

los participantes en el objetivo. Incluso, esta lista puede encargarse de

manera previa a la sesión.

4. Los participantes se acomodan de preferencia de forma circular y se turnan

para leer una idea de su lista cada vez. A medida que se lean las ideas,

estas se presentan visualmente a fin de que todos las vean. El proceso

continua hasta que se hayan leído todas las ideas de todas las listas.

Ninguna idea debe tratarse como absurda o imposible, aun cuando se

considere que unas sean causas de otras; la crítica y la anticipación de

juicios tienden a limpiar la creatividad del grupo, que es el objetivo en esta


etapa. En otras palabras, es importante distinguir dos procesos de

pensamiento: primero es pensar en las posibles causas y luego seleccionar

la más importante. Realizar ambos procesos al mismo tiempo entorpecerá

a ambos. Por eso, en esta etapa solo se permite el dialogo para aclarar

alguna idea señalada por un participante. Es preciso fomentar la

informalidad y la risa instantánea pero la burla debe prohibirse.

5. Una vez leídas todas los ideas, el moderador le pregunta a cada persona,

por turnos, si tiene comentarios adicionales. Este proceso continua hasta

que se acaben las ideas. Ahora se tiene una lista básica acerca del

problema o tema. Si el propósito era generar esta lluvia de ideas

1.5.7 TÉCNICA DE CALIDAD: PORQUE-PORQUE.

A. Es una serie de preguntas realizadas sistemáticamente, utilizadas para

buscar posibles causas principales de un dato, una situación, oportunidad

o problema ¿Qué son los cinco por qué? Técnica de los cinco por qué.

B. Los fabricantes japoneses de los años setenta adoptaron la costumbre de

preguntar " por qué" cinco veces cuando descubrían un

importante problema de producción o distribución, ya que pensaban que

las causas se encontraban por lo menos cuatro niveles por debajo de la

superficie.

C. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco

veces, o trabaje a través de cinco niveles a detalle. Una vez que sea

difícil para el equipo responder al “¿Por Qué?”, la causa más probable

habrá sido identificada.

PROCEDIMIENTO:

Paso 1. Identifique el dato, la oportunidad, problema o situación.

Paso. 2: Pregunte el ¿por qué? del dato, de una oportunidad, un problema o una

situación.

Paso 3. Pregunte ¿por qué? respecto de la respuesta dada en el primer


¿porqué? (paso 2).

Paso 4. Pregunte ¿por qué? respecto de la respuesta dada en el segundo ¿por

qué? (paso3)

Paso 5. Pregunte ¿por qué? respecto a la respuesta dada en el tercer ¿porqué?(paso4).

Paso 6: Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se

vislumbre una idea o solución creativa posible.

Paso 7. Analice e intérprete los resultados.

Ejemplo: Paro de máquina.

1. ¿Por qué se paró una máquina en un taller? Se quemó un fusible por

una sobrecarga.

2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? No había suficiente lubricación en los

rodamientos EJEMPLO.

3. ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba

bombeando lo suficiente.

4. ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la

bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión.

5. ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de

partículas a la bomba.

6. Solución: Instalar un nuevo filtro.

1.5.8 COMO-COMO.

INTRODUCCION

En este apartado hablaremos sobre el diagrama como-como así como de su

importancia, ya que este diagrama busca identificar los pasos necesarios para

implementar una solución, con el procedimiento de irse preguntando ¿cómo?

COMO-COMO


Este diagrama constituye un complemento del por qué-por qué, dado que se

combina con éste para encontrar solución a las causas previamente ubicadas,

yendo más allá de las estrategias de implementación obvias, al promover

modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cómo-cómo:

El coordinador prepara la sesión convocando a las personas que pueden

ayudar a obtener información sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando

en cada etapa ¿Cómo?

Frente a cada ¿Cómo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para

encontrar las soluciones más creativas.

En general, el análisis no se extiende más allá de los cinco ¿Cómo?

Cada etapa es encarada, aquí, como un proceso divergente, por lo que

necesita

ser complementada por un proceso de tamizado convergente que permita

disminuir las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la más

conveniente.

Terminada la sesión, el coordinador agradece a los participantes, y encara la

organización de nuevas reuniones que permitan evaluar técnica y

económicamente las soluciones seleccionadas.

EJEMPLO DE DIAGRAMA COMO -COMO

Utilización de la herramienta del Diagrama como-como, con el fin de estructurar

los pasos a seguir para poder maximizar las ganancias de la venta de hieleras,

para obtener el resultado deseado.


¿Cómo?

¿Cómo? ¿Cómo?

¿Cómo?

1.5.9 5W ; 1H

Es una técnica para la solución de problemas en la cual se responde a las

siguientes preguntas: qué?, quién?, porque?, cuando?, donde?, como?

5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben

responderse para describir correctamente un hecho:

What? – Qué?


Maximizar las ganancias de la

venta de hieleras

Mejorar la calidad de las hieleras

Reducir los costos

Mejorar el rendimiento del

proceso de fabricación

Rediseñar el producto

Capacitación al personal

Reducir inventarios

Tener cantidad necesaria de

personal

Rediseñar el proceso de producción

Hacer u n estudio de tiempos

Fig. No 17 Esquema de la técnica ¿Cómo?-¿Cómo?

Why? - Por qué?

When? – Cuándo?

Who? – Quién? (persona)

Where? – Dónde?

How? – Cómo? (método)

Haga preguntas detalladas de acuerdo con las ideas principales.

• Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura

pregúntate a ti mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras

interrogativas.

5W1H (quién?, qué?, dónde?, cuándo?, por qué?, cómo?) es un método de

hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar.

Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para

comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los

hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción.

La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno

puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.

En este apartado empezaremos con la definición del 5W1H (quién, qué, dónde,

cuándo, por qué, cómo) ya que esta herramienta es indispensable para

cualquier caso de nuestra vida, no solo para calidad, ya que por medio de él se

identifica la causa raíz del problema.

Quién• Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar

las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación

entre los personajes.

Qué• Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las

líneas de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre

ellos. Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos

que usted describe a usted la relación entre ellos.


Dónde• Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos.

Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes

como usted la describe a usted la relación entre ellos.

Cuándo• Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista

de ellos. • Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares,

acontecimientos y personajes a medida que describe a sí mismo la relación

entre ellos.

Por qué Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer

una lista de ellos.• Dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos

sobre los personajes, eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo

la relación entre ellos.

Cómo• Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de ellos.

Dibujar las líneas de conexión entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros

factores como que describe a sí mismo la relación entre ellos.

Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores gráficos.

Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas

generales o principal y luego seleccionar los detalles de sus listas que son

importantes y escribir en ellos las ideas principales. Usted no tiene que incluir

todos los detalles que ha identificado.

Para establecer qué se va a atacar; su justificación o por qué, los detalles del

plan en el tiempo (cuándo) y el lugar (dónde), qué recursos estarán

involucrados (quiénes) y las acciones a seguir (cómo).


EJEMPLO DE APLICACIÓN 5W1H

La definición de un problema se lleva a cabo formulando y respondiendo las siguientes preguntas:

¿Qué problemase tiene?

¿Dónde ocurre?

¿Cuándoocurre?

¿Quién esresponsable?

¿Cómo ocurre?

Las comandas no se llenan correctamente

En las mesasDurante la hora de la comida

Los meseros

Los meseros están llenandolas comandas al mismotiempo que están recibiendoa otros comensales oatendiendo otras solicitudesde ayuda de los demásComensales.

¿ Por qué esproblema?

¿Por qué ocurre ahí?

¿Por quéocurreentonces?

¿Por qué es responsable esta persona?

¿Por qué ocurre así?

El alimento servidono e s lo que el cliente ordenó.

Ahí es donde se toman las órdenes.

Hay muchagente que viene a comer

Porque ellos son quienesle toman las órdenes alos clientes

No hay suficientes meseros durante la comida y tratande responder a lasnecesidades de muchosclientes al mismo tiempo.

Tabla No. 2 Ejemplo de 5W y 1H de mal servicio en un restaurante.


1.6 Herramientas Estadísticas

1.6.1 Hoja de verificación (obtención de datos)

La hoja de verificación es un formato construido para recolectar datos, de forma

que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil analizarlos. La hoja de

recogida de datos también llamada hoja de registro, verificación, chequeo o cotejo.

Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías,

mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una

vez que se ha establecido el problema o situación que se requiere estudiar e

identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran estas en una hoja,

indicando la frecuencia de observación.

Lo esencial es de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen

la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal

es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas

fácilmente y analizarlos automáticamente.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

de distribución de variaciones de los artículos producidos (peso, volumen

longitud, talla, clase, calidad, etc.)

de clasificación de artículos defectuosos.

de localización de defectos en las piezas.

de causas de los defectos.

Hoja de verificación para distribución de procesos

Ejemplo: en el proceso de purificación de agua. Un aspecto importante en la

calidad de la misma es la dureza por calcio. En un caso particular se establece un

valor de 4.0 como valor ideal para esta variable, con una tolerancia de (± 2).


Producto_________________________

Fábrica____________________________

Especificaciones___________________ Sección_________________________

Grupo____________________________ Fecha__________________________

Frecuencia total 3 7 13 20 24 20 8 4 2 0

25 F

R

E 20 C

U

E 15

N

C 10 I

A

5

-----

-----

-----

-----

---

-----

-----

-----

--

-----

-----

-----

-----

---

--

-----

-----

-----

-----

-----

-----

----

--

Dimensiones 3.6 3.7 3.8 3.9 4.0 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Especificación Inferior Especificación Superior


Tabla No.3 Hoja de verificación para distribución de procesos

Hoja de verificación para registro de defectos

Este tipo de hoja de registro es útil cuando es necesario registrar el tipo de

problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la

oportunidad, ya que al final del trabajo diario, semanal, quincenal o mensual se

puede apreciar inmediatamente que tipos de problemas se presentaron con mayor

frecuencia. Además muestra de manera objetiva y permanente a la dirección,

cuales son los principales problemas y que esta genere los planes para eliminarlos

o reducirlos. También sirve para evaluar el impacto de los planes de mejora.

Por ejemplo la tabla contiene la cantidad de los defectos encontrados en la

pintura de unas piezas metálicas fabricadas a lo largo de una semana.

Tipo de Defecto Frecuencia Total

Goteos l l l l l l l l 10Cráteres l l l l l l l l l l l l l l l l

l l l l l l l l l l l l l l l l l l 42

Rasguños l l l l l 6Opacidad l l l l 4Impurezas Pintura l l l l l l l l l l l l l l l l

l l l l l l l l l l l l l l l l--------l l l l 104

Aspersión seca l l l l l l l l l l l l l l l l 20

Otros l l l l l l l l l l l l 14

total 200

Tabla No.4 Hoja de verificación para registro de defectos


Hoja de localización de defectos

Este tipo de hoja es utiliza para localizar el tipo de defecto y en que parte del

producto se está presentando, con la final de ubicar el tipo de defecto y por medio

de un análisis de simple observación se hace una inferencia de que es lo que está

provocando el defecto y en que parte del proceso se está originando, con la

finalidad de localizar la falla y eliminarla, para mejora de la calidad del producto.

Procedimiento: esto es de lo más sencillo, pues solo se hace un dibujo del

producto, en este caso es una camiseta, pero puede ser cualquier producto ( un

auto, un zapato un cristal, una lata, etc.)en un formato, se reproduce y se le pide al

inspector o al operador que dibuje el tipo de defecto exactamente en la parte del

producto en que se presenta.

Fecha__________________

Observaciones_______________________________________ __________________________________________________

De esta forma si es una mancha, rasguño o descocida, se le pide al inspector que

dibuje la mancha, el rasguño o que señale la parte que esté descocida y por un

análisis de repetitividad, nos vamos a dar cuenta del tipo de defecto y en que


Fig. No. 18 Hoja para localización de defectos

http://www.spreadshirt.es/blanco-silueta-del-soul-camiseta-C4408A4981891

parte del producto se está presentando y vamos a deducir que es lo que provoca

el defecto y tomar acciones para corregir el problema.

p.ej. en una ocasión las camisetas las hojas de localización de defectos

empezaron a mostrar que las camisetas estaban saliendo con una mancha negra

en la manga izquierda; y haciendo un análisis revisaron la máquina de pintura

estaba roto el inyector de pintura, el cual reemplazaron y corrigieron la falla. Esto

se hace para cada tipo de defecto localizado.

1.6.2 DIAGRAMA DE PARETO (DP)

Esta herramienta sirve para identificar aquellas causas que tienen mayor

influencia en la generación de problemas. Su uso está basado en el principio de

80 – 20, que nos dice que el 80% de un problema está generado por solo el

20%de las causas.

También se dice que sirve para distinguir los “ pocos vitales” “de los “muchos

triviales”, esto es, separa las causas que tienen impacto en el problema de

aquellas que no son realmente importantes.

Sirve también para ordenar por grado de importancia las causas según su impacto

en la situación problemática. “Se dice que este diagrama es un muy buen

primer paso en la solución de un problema, al mostrar claramente las principales

causas, y que todo el equipo involucrado lo entienda, impactando en el esfuerzo

por corregirse”.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los

genera.Un diagrama de Pareto es una gráfica de barras para datos de conteo.

Presenta la frecuencia de cada conteo en el eje vertical y el tipo de conteo o

clasificación sobre el eje horizontal. Siempre reglamos los tipos de conteo en orden

descendente de frecuencia u ocurrencia; esto es, el tipo que ocurre con mayor

frecuencia esta a la izquierda. Seguido por el tipo que ocurre con la siguiente

mayor frecuencia, y así sucesivamente.

Ventajas


Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso

de ser resueltas.

Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar

otras .a ser resueltas.

Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir

luchando por más mejoras.

Utilidades

Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras

presentes pero menos importantes.

Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando

sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como

causas.

Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las

conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

COMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO

PASO 1.- DEFINIR EL TIPO DE PROBLEMAS QUE SE VA INVESTIGAR

Por ejemplo tipos de defectos, tipos de accidentes, causas que producen

interrupciones en el proceso de fabricación, causas de absentismo laboral,

quejas de clientes, mantenimiento, control de tiempos, costos, etc.

PASO 2.-DEFINIR EL METODO Y EL PERIODO DE RECOLECCION DE LOS

DATOS


Por ejemplo, se tomara una muestra al azar de las fichas de bajas laborales

durante el año anterior al del estudio, o se toman 100 piezas consecutivas y se

analizan los diferentes tipos de defectos de cada una de ellas.

PASO 3.-CONSTRUIR UNA TABLA PARA CONTEO DE DATOS.

Por ejemplo la tabla contiene los defectos encontrados en la pintura de unas

piezas metálicas fabricadas a lo largo de una semana.

Tipo de Defecto Frecuencia Total

Goteos l l l l l l l l 10

Cráteres l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

42

Rasguños l l l l l 6

Opacidad l l l l 4

Impurezas Pintura l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l--------l l l l

104

Aspersión seca l l l l l l l l l l l l l l l l 20

Otros l l l l l l l l l l l l 14

total 200

Tabla No. 5 Para registro y conteo de datos

PASO 4.- ELABORAR UNA TABLA PARA EL DIAGRAMA DE PARETO

Calculado las frecuencias aculadas, los porcentajes y los porcentajes

acumulados a partir de los datos de la tabla de conteo. Todo ello ordenando las

clases de mayor a menor frecuencia. Así se ha procedido en la tabla

Departamento De Ingeniería Industrial Página 51 Tabla No.6 Para frecuencias Acumuladas.

Tipo de defecto

frecuencia

Frecuencia

acumulada

porcentaje Porcentaje

acumulado

Impurezas 104 104 52 52Cráteres 42 146 21 73Aspersión seca 20 166 10 83Goteos 10 176 5 88Rasguños 6 182 3 91Opacidad 4 186 2 93Otros 14 200 7 100Total 200

PASO 5.- CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE PARETO

Observación: En este ejemplo se ordenó de mayor a menor todos los defectos incluyendo los de otros defectos; pero de aquí en adelante el porcentaje de otros se anotará al final y la barra también se dibujará al final.

Esto también se puede hacer en el paquete Excel, de la siguiente manera:

1. Abres Excel y copian las primeras dos columnas de la tabla No. 6.


Fig.N 19 Diagrama de Pareto en pintura de piezas metálicas

2. Se pega en las primeras dos columnas de Excel A y B.

En este caso vas a observar que la barra de “otros” aparece al final.

Fig. No. 20 Ejemplo con Excel

3. Luego le das click en la barra de insertar y te va a aparecer en la barra de herramientas la instrucción “Barra”, le das click y te aparecen varios tipos de graficas a seleccionar;

4. Le das click en la primer que te aparece 2D, y te hace el gráfico.


. Fig. No. 21 Pantalla con el Grafico de Pareto en Excel

Fig. No. 23 Gráfico de pareto

Im-purezas

Cráteres Aspersión seca

Goteos Rasguños Opacidad Otros Total0

50

100

150

200

250

frecuencia

frecuencia

Que como se puede observar este consiste en un histograma de barras

(frecuencia y porcentajes) y una curva acumulada (frecuencias y porcentajes).


El diagrama de pareto nos pondrá de manifiesto la desigual distribución de la

frecuencia entre las clases establecida en el eje x, en este problema se pone

de manifiesto que dos de los tipos de defectos suponen el 70% de los

problemas, por lo que será interesante centrar esfuerzos en eliminar las causas

que producen impurezas y cráteres

Evidentemente, si uno de los defectos detectados es fácil de eliminar, aunque

su importancia relativa sea pequeña deberá ser eliminado.

El costo de la no calidad puede ser un aspecto a considerar más importante

que la frecuencia. Por ello, siempre que sea posible, en el eje de las ordenadas

(y) se deberá poner, en vez de la frecuencia, el costo, lo que pondrá de

manifiesto la disminución de las perdidas por no calidad al eliminar las causas

más importantes desde el punto de vista económico

USO DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de pareto es una herramienta importante para efectuar mejoras.

Sin pretender ser exhaustivo, puede ser usado:

a) como técnica de análisis de problemas de calidad, reclamaciones de

clientes, paradas de maquinas, ausentismo laboral, desigual distribución

de los trabajos de mantenimiento, causas de accidentes, etc.

b) Para marcar objetivos concretos. Se deben marcar los inmediatos

objetivos a alcanzar, centrando esfuerzos en los temas prioritarios.

c) Para evaluar los efectos de las mejoras. Las barras situadas más a la

izquierda del diagrama, deben disminuir, y si las medidas han resultado

muy eficaces, en sucesivos diagramas de pareto, las barras deben

cambiar de orden, pasando a ser problemas menores, lo que

inicialmente eran problemas principales.

d) Como herramienta de comunicación. El uso habitual de los diagramas

de pareto, pues es una herramienta sencilla de entender y, lo que es

más importante, cuantificada.


1.6.3 DIAGRAMA CAUSA –EFECTO

El diagrama Causa – Efecto también recibe el nombre de Diagrama de

Pescado y fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, Gurú japonés de la

calidad de los años 60’s y 70’s.

El diagrama puede estar formado por causas y estas a su vez por causas, de

tal forma que se pueda llegar a la verdadera raíz de los problemas.

La elaboración del diagrama requiere de la experiencia de la gente que conoce

de la situación problemática y de todas las posibles causas que pueden estar

afectando a un problema en particular.

Esta herramienta es sumamente versátil y puede ayudar a analizar cualquier

tipo de problema.

• Facilita la identificación de la relación que se da entre los factores causales y

de un determinado efecto.

• Está constituido por dos secciones:

Flecha principal hacia la que convergen otras flechas.

Nombre de la característica de calidad (Efecto)

• Las ramas principales se les conocen como las 6 M’s.

• Al diagrama Causa – Efecto se le conoce también como Diagrama del

Ishikawa o Diagrama de Pescado.

• El diagrama Causa – Efecto también recibe el nombre de Diagrama de

Pescado y fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, Gurú japonés de la

calidad de los años 60’s y 70’s.

• El diagrama puede estar formado por causas y estas a su vez por causas,

de tal forma que se pueda llegar a la verdadera raíz de los problemas.


• La elaboración del diagrama requiere de la experiencia de la gente que

conoce de la situación problemática y de todas las posibles causas que

pueden estar afectando a un problema en particular.

• Esta herramienta es sumamente versátil y puede ayudar a analizar

cualquier tipo de problema.

Para que funcione adecuadamente la herramienta, no deberá de cargarse

demasiado de información, ni deberá evidenciar falta de conocimiento de la

situación problemática.

• Eliminar las causas triviales.

• Discutir las causas que quede y resaltar las más importantes.

• Investigar las causas resaltadas.

El diagrama de Ishikawa (DI) o Causa-Efecto es un método gráfico que refleja la

relación entre una característica de calidad (generalmente un problema) y los

factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una

gráfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.

El Diagrama de Ishikawa (DI), es una grafica en la cual del lado derecho, se anota

el problema, y en el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas

potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con

similitudes en ramas y sub-ramas. Por ejemplo, una clasificación típica de las

causas potenciales de los problemas en manufactura son los de 6M: Mano de

obra, Materiales, Métodos de trabajo, Maquinaria, Medición y Medio ambiente,

como se muestra en la Fig. No.24


Problema

MaterialesMano de obra

Métodos de trabajo

Fig. No.24 Esquema General para el Diagrama de Ishikawa

La forma más adecuada de trabajar con un diagrama de pescado es a través de la lluvia de ideas. Está metodología no es exclusiva para la elaboración del diagrama Causa – Efecto y puede utilizarse como apoyo a otras herramientas, procesos de tomas de decisiones, y metodologías. La lluvia de ideas puede llevarse a cabo en dos formas.

• Estructurada: cada persona deberá de aportar una causa conforme le toca el

turno de participar; si no tiene ninguna idea tendrá que esperar a la

siguiente vuelta. De esta forma se obliga a participar a personas tímidas.

• No estructurada: En este método la gente aporta ideas tan pronto como se

les vienen a la mente, crea una atmósfera relajada pero se corre el riesgo

de que solo participen los extrovertidos.

• Las reglas del juego son las siguientes:

** Nunca critique las ideas

** Escriba cada causa en la M que le corresponde

** Teniendo las causas a la vista se pueden aclarar dudas y eso genera

nuevas

ideas.

En una fábrica de aparatos de línea blanca se ha tenido problemas con la calidad

de las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar los problemas

de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario retrabajarlas para

que tengan una calidad aceptable. Para lo cual se encontró mediante un diagrama

de pareto que la boca de las tinas era un problema importante a resolver; un

equipo de mejora se dio a la tarea de las causas de tal problema e hicieron el

siguiente DI. Fig. No. 25


Maquinaria Medio ambiente

Medición

Mano de obra Material

Operario Inadecuado

Inspección no capacitada

Deficiente Irresponsable fuera de especificaciones

Supervisión

Malas condiciones Mal Mantenimiento Inadecuado

Desajustada Inadecuado Transporte

Subensamble de chasis Manejo de material

Fig. No.25 Diagrama de Ishikawa para la boca de la tina ovalada

El equipo de mejora llegó a la conclusión de que probablemente el problema

estaba en el subensamble del chasis.

La siguiente fase del análisis fue construir un DI para el subensamble del

chasis. Con la intervención y discusión de todos se hizo el sig. Análisis. Fig.

No.26.Además se las perforaciones de donde se sujeta con los ganchos. El

equipo de mejora hizo un segundo análisis:

Operario Inadecuado

Supervisión

Inadecuada fuera de especificaciones


Boca de tina ovalada

MétodoMaquina

Chasis

Mano de obra Material

Mantenimiento deficiente

Transporte

Equipo inadecuado

Fig. No. 26 Diagrama de Ishikawa para el subensamble del chasis

Ya que los operarios explicaron que después de efectuar la operación de

fundente la tina de la lavadora, esta era colgada de dos ganchos dejando a

criterio del operador la distancia entre uno y otro, la cual puede ser más abierta

o cerrada; los ganchos soportaban el peso del chasis. Esto provoca que, al

pasar por el horno a altas temperaturas, la boca de la tina se deforme,

ocasionando que quede ovalada.

El grupo de mejora propuso la siguiente solución: Después de la operación de

aplicar fundente a la tina, esta debe colocarse boca abajo en una parrilla con

cuatro puntos de apoyo y sujetada por herrajes para que no se mueva: y al no

tener que resistir su propio peso, se elimino el problema (la causa raíz), que

provocaba los defectos.

Al hacer el análisis del costo de la solución y de los beneficios obtenidos en un

año, concluyeron que los beneficios superaban en diez veces a lo que se

necesitaba invertir para poner en marcha la solución. Además, se lograron

otros beneficios, por ejemplo, menos demora en la línea de ensamble y una

mejora en la calidad de las lavadoras.

1.6.4 HISTOGRAMA

El histograma es una grafica de barras que permite describir el comportamiento

de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersión.


El histograma hace posible que solo observándolo pueda tener una idea

objetiva sobre la calidad del producto, el desempeño de un proceso o el

impacto de una acción de mejora. La correcta utilización del histograma permite

tomar decisiones no solo con base en la media, sino también por medio de la

dispersión y formas especiales del comportamiento de los datos. Su uso

cotidiano facilita el entendimiento de la variabilidad y favorece la cultura de los

datos y los hechos objetivos.

Construcción de un histograma

Aunque el software estadístico proporciona de manera automática el

histograma, a continuación se ilustra mediante un ejemplo la construcción de

un histograma a fin de que el alumno profundice en la comprensión del mismo.

Ejemplo:

En un restaurante se tiene una fórmula específica para elaborar una cantidad

determinada de “agua de sabor”, la fórmula contempla agregar 500 g. de

azúcar para que el agua tenga buen sabor; ni muy dulce ni muy desabrida; y se

decide comprar 40 bolsas de azúcar de la marca “A”, obteniendo los siguientes

pesos reales, con estos elabore un histograma.

Pesos en gramos de las bolsas de azúcar de la marca “A”

Xp Xg

503 507 492 499 498 506 502 506 502 505 492 506

493 500 480 500 492 500 510 510 502 508 510

492 499 510 494 503 499 508 513 502 514 492 514

507 510 498 507 491 507 502 489 500 515 489

Paso1. Determinar el rango (R) de los datos. El rango es la diferencia entre

el dato mayor (Xg) y el dato menor (Xp).


480

515

Tabla No. 7 Bolsas de 500 grs. De Azúcar

Rango Xg-Xp; R= 515-480= 35

Paso2. Obtener el Número de Clases (NC). Existen varios criterios para

determinar el número de clases (o barras). Sin embargo, ninguno de ellos es

exacto se recomienda obtener entre 5 y 15 clases, dependiendo de cómo estén

los datos y la cantidad. Un criterio usado con frecuencia es NC= Raíz cuadrada

de la cantidad de datos; en este caso, NC= Raíz de 40=6.32, por lo que se

elige hacer NC=7 clases. En ocasiones, al modificar el número de clases se

pueden apreciar aspectos que no se habían observado por lo que si se dispone

de un programa computacional, es recomendable experimentar con diferentes

NC que estén cercanos al valor propuesto inicialmente; Generalmente el

redondeo es hacia el número inmediato superior, después del punto; también lo

pueden hacer hacia el número inmediato inferior; esto se manifiesta en una

clase más o una clase menos.

Paso3. Establecer la longitud de clase (LC). La longitud de clase se

establece de tal manera que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por el

NC. Así, una forma directa de de obtener la LC, es dividiendo el rango R, entre

el número de clases NC; así, LC=R/NC.

LC= 35/7=5

Paso4. Construir los intervalos de clase. El punto inicial para la primera

clase (límite inferior) generalmente se toma el valor del menor dato; en este

caso 480; y

A este se le suma la LC y se obtiene el intervalo de la primera clase (límite

superior). Para obtener el intervalo de la segunda clase; se toma como valor

inicial el (límite superior), de la primera clase; y para obtener el intervalo de la

segunda clase se le suma también la LC, así se obtiene el intervalo (límite

superior) de la segunda clase; y así sucesivamente para las demás clases,

hasta cubrir el dato mayor en la última clase, como se muestra en la tabla No. 8

Clase IntervaloLI LS

Marcas para conteo Frecuencia Frecuencia relativa %


1234 567

480 485485 490490 495495 500500 505505 510510 515

/////////// //// //////// //// ///////

125151152

2.5 51037.527.512.55

Frecuencia Total 40 100 % Tabla No.8 La frecuencia relativa se obtiene mediante la regla de tres.

Paso 5. Obtener la frecuencia de cada clase. La frecuencia se obtiene

contando los datos que caen en cada intervalo de clase. Cuando un dato

coincide con el final de una clase y con el principio de la siguiente entonces tal

dato se incluye en esta última. Véase tabla No. 8

Paso6. Graficar el histograma. Se hace una gráfica de barras en la que las

bases de las barras sean los intervalos de clases de la tabla anterior y la altura

sean las frecuencias de las clases.

Frecuencia

15

12

9

6

3

480 485 490 495 500 505 510 515


Fig. No. 27 Histograma para las bolsas de azúcar

Peso (g)

Si al valor de la media(x) se le da una consideración de 500 ± 10; entonces se

puede graficar las especificaciones y la media: entonces podemos observar si

la producción está fuera o dentro de las especificaciones; en este caso indica

que tenemos bolsas de azúcar que tienen menos cantidad 490g. Que la

requerida para darle un buen sabor al agua, lo cual indica que quedaría muy

desabrida; pero también tenemos bolsas que sobrepasan la especificación

superior de 510g., lo cual indica que si agregamos esta azúcar el agua

quedaría demasiado dulce.

En las fábricas para que el producto sea considerado de buena calidad debe de

estar dentro de las especificaciones; el producto que tiene un valor menor a la

especificación inferior o mayor a la especificación superior, se considera de

mala calidad.

Media (x)

Frecuencia Especificación Especificación

Inferior Superior

15

12

9

6

3


Fig. No. 28 Histograma con especificaciones

Con el presente esquema podemos hacer nuestro análisis y conclusiones.

480 485 490 495 500 505 510 515

Peso (g)

También el histograma lo podemos hacer en Minitab; de la siguiente manera:

1. Abres Minitab y escribes la referencia del gráfico, en este caso “bolsas s de azúcar y las cantidades en la celda C1


Fig. N0. 29 Pantalla de Minitab introduciendo valores.

2. Te vas a la Barra de herramientas y seleccionas “graficas.”

3. Le das “click” y seleccionas Histogramas.

4. Le das “click” y te aparecen cuatro opciones; seleccionas la que

aparece en negro y le das aceptar.

5. Te aparece un recuadro y le das doble “click”en C1 y se pasa a un

recuadro del lado derecho que dice “variables”; en el mismo ledas

aceptar y te aparece el Histograma.


Fig. No. 30 Histograma con Minitab para bolsas de azúcar.

6. Si deseas dibujar el valor de las especificaciones, le das “click

derecho” en la gráfica y te va a aparecer otro recuadro en el cual vas

a agregar líneas de referencia en los valores de datos.

7. Anotas los valores numéricos de la especificaciones Inferior y

Superior y le das aceptar y te aparece el Histograma con las líneas

de referencia

8. Con esta gráfica haz tu análisis y concluye.


Fig. No. 31 Histograma con Minitab y líneas de especificaciones

1.6.5 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

En la búsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de

innovar un proceso es común que sea necesario analizar la relación entre dos

variables (características de calidad, variables de proceso, etc.). Por ejemplo,

quizá se desea investigar si la variación en un factor tiene algún efecto en

cierta característica de calidad, es decir, se busca determinar si existe una

relación de causa- efecto. Existen varios métodos estadísticos para llevar a

cabo tales investigaciones. Uno de ellos es este, el diagrama de dispersión,

el cual es una herramienta que permite hacer una comparación o análisis

gráfico de dos factores que se manifiestan simultáneamente en un proceso

concreto. Este es un tipo de grafica X-Y, donde cada elemento de la muestra

es representado por un punto (.), un asterisco (*), etc. Como resultado de la

intersección de un par de valores(X, Y), en el plano cartesiano X-Y.


El objetivo de esta gráfica es analizar la forma en que estas dos variables están

relacionadas. Por ejemplo, la relación que existe entre la estatura(X) y el peso

(Y) de un grupo de jóvenes; o podría ser de interés investigar la relación entre

una variable de entrada(X) de un proceso con el valor de una característica de

calidad (Y) del producto final, si se observa que los puntos de la gráfica siguen

algún patrón definido, esto será evidencia de una posible relación entre las dos

variables.

Ejemplo:

En una fábrica de pintura se desea investigar la relación que existe entre la

velocidad de agitación en el proceso de mezclado y el porcentaje de impurezas

en la pintura. Mediante pruebas experimentales se obtienen los datos de la

tabla No.9 con los cuales se procede a hacer el diagrama de dispersión de

estas dos variables.

Datos de la fábrica de pinturas:

Velocidad(RPM)

Impurezas (%)

20 8.4 22 9.5 24 11.8 26 10.4 28 13.3 30 14.8 32 13.2 34 14.7 36 16.4 38 16.5 40 18.9 42 18.5

Tabla No. 9 Datos de la fábrica de pinturas de velocidad e impurezas


Y

% Impurezas 20 * *

18 * *

16 * *

14 * *

12 *

10 *

8 *

20 24 28 32 36 40 44 X

Velocidad de agitación

Fig. No.32 Diagrama de dispersión para datos de pintura

En este diagrama se puede observar que existe una relación correlación lineal

positiva, ya que a medida que aumenta la velocidad de agitación se incrementa

el porcentaje de impurezas. A continuación se presentan algunos tipos de

correlación:


Estos son los esquemas básicos; existen otros como cuando en las figuras a) y b) los puntos están un poco dispersos se dice que es existe correlación positiva o negativa per que hay otros factores que influyen; y cuando los puntos se separan en pequeños grupos se dice que es una correlación por estratificación y cuando forman una “U” invertida se dice que es una correlación parabólica.

Coeficiente de correlación

El coeficiente de correlación es de utilidad para determinar el grado de relación

entre dos variables, que se observan en un diagrama de dispersión,

cuantificando la magnitud en términos numéricos, por medio de las Sig.

Formulas:


Fig. No. 33 Tipos de correlación

r = Sxy/ √ (Sxx). (Syy)

Sxy = ∑ (Xi .Yi) – (∑ (Xi) ∑ (Yi))/ n

Sxx= ∑ x**2 – (∑ xi) ** 2 /n

Syy = ∑ y**2 – (∑ yi) ** 2 /n

Velocidad(RPM)

(Xi)

Impurezas (%) (Yi)

X**2

Y**2

(Xi) (Yi)

20 8.4 400 70.56 168 22 9.5 484 90.25 209 24 11.8 576 139.24 283.2 26 10.4 676 108.16 270.4 28 13.3 784 176.89 372.4 30 14.8 900 219.04 444 32 13.2 1024 174.24 422.4 34 14.7 1156 216.09 499.8 36 16.4 1296 268.96 590.4 38 16.5 1444 272.25 627 40 18.9 1600 357.21 756 42 18.5 1764 342.25 777 ∑ 372 ∑166.4 ∑12104 ∑2434.89 ∑5419.6

Tabla No. 10 para cálculo de correlación.

Sxy= 5419.6 - ((372)(166.4))/12= 5419.6- 61900.8/12 =

Sxy= 5416.6 - 5158.333 = 258.267

Sxx= 12104 - ((372) **2)/12= 12104-11532=572

Syy= 2434.89 - ((166.6) **2)/12= 2434.89- 2312.96=121.93

r= 258.267 / √¿¿))= 0.9779


r= 0.9779

Por lo anterior determinamos que existe una correlación positiva muy fuerte entre la velocidad de agitación y él % de impurezas. Porque:

+1= r = -1; es una correlación perfecta entre dos variables; positiva o negativa.

r= 0.95; es una correlación fuerte entre dos variables.

r= 0.80; es una correlación significativa entre dos variables.

R=0.70: es una correlación moderada entre dos variables.

También lo podemos hacer con Minitab, como sigue:

1. Se copian los datos de ( xi ; yi) ,y se pegan en las primeras dos columnas

C1 y C2.

2. En la barra de herramientas te muestra una varias gráficas y

seleccionas “Grafica de dispersión” le das “click” y te ofrece varias

opciones, y seleccionas la que desees,

3. Si seleccionas “grafica simple” te hace la Fig. No. 34, y

4. Si seleccionas “grafica con regresión” te hace la Fig. No. 35


También podemos calcular el Coeficiente de correlación con Minitab, de la siguiente manera:

1. Copias del documento de Word los datos de (xi ;yi ) a las columnas de C1 y C2 de Minitab.


Fig. No. 34 Grafica para dispersión simple

Fig. No. 35 Grafica para dispersión con regresión

2. En la barra de herramientas te vas a estadísticas le das “click” y te muestra varias opciones, te posicionas en “estadística básica” y te vuelve amostrar varios tipos de opciones y seleccionas “correlación” le das “click” y te aparece el recuadro con C1 y C2, le das aceptar y te muetra el calculo del “ coeficiente de correlación de pearson”, como sigue:

Correlaciones: velocidad (RPM), impurezas (%)

Correlación de Pearson de velocidad (RPM) Xi e Impurezas (%) Yi = 0.956

r= 0.956

1.6.6 ESTRATIFICACIÓN

Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o

agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la

magnitud de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un

proceso. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de

fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier

otro factor que proporcione una pisa a acerca de donde centrar los esfuerzos

de mejora y cuáles son las causas vitales.

La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita

entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una

situación problemática, de tal forma que se puedan localizar las fuentes de la

variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las causas de un problema.

La estratificación es una herramienta que se aplica en gran diversidad de

situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja

problemas (proceso no capaz), y se preparan (estratifican) los datos de cada

maquinan y sobre ello se hace un histograma, es probable que la perspectiva

del problema cambie y que, por ejemplo se identifique que el problema está

solo en una maquina.

Una situación que muestra la diversidad de las aplicaciones de la estratificación

es: para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir programas


generalizados, sería mejor centrar estos en los trabajadores, departamentos o

turnos con mayor porcentaje de ausencias, el cual se encuentra al agrupar

(estratificar) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su

porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como

accidentes de trabajo o consumo de energía. En cualquier área resulta de

utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo con

cualquier factor que ayude a orientar la acción de mejora, por ejemplo, por:

Departamentos, áreas, secciones o cadenas de producción.

Operarios, y estos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.

Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser pro maquina, modelo,

tipo, vida, etc.

Tiempo de producción: turno, di, semana, noche, mes.

Proceso: procedimiento, temperatura.

Materiales y proveedores.

Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y

análisis las características o factores a estratificar.

2. Mediante la recolección de datos, evaluar la situación actual de las

características seleccionada. Expresar gráficamente la evaluación de las

características (diagrama de pareto, histograma).

3. Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos

con la estratificación. Esto puede llevar a estratificar una característica

más específica.

4. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla

5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones

de todo el proceso.

Estratificación por tipo de defecto y departamento


En una empresa del ramo metal- mecánico se quiere evaluar cuales son los

problemas más importantes por los que las piezas metálicas se rechazan

cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas faces del proceso y

en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación, los datos de inspección

de la semana resiente se agrupan por tipo de defecto o razón de rechazo y el

departamento que produjo la pieza. Esto lo representa la tabla siguiente en la

que se observa que el problema mas frecuente, independientemente del

departamento, es el llenado de las piezas (48% del total de rechazos), por lo

que es necesario elaborar un plan que atienda este problema

Para profundizar el análisis del problema de llenado, se puede aplicar una

segunda estratificación, bien pensada que ayude a conocer la manera en la

que influye los diversos factores que intervienen el problema, como el

departamento, el turno, el tipo de producto, el método de fabricación, los

materiales, etc. La misma tabla muestra la estratificación del problema de

llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da con

más frecuencia en el departamento de piezas medianas ya que, de 58 defectos

de llenado, 33 se representaron en tal departamento. Por ello, para reducir los

rechazos de piezas, conveniente, primero buscar las causas del problema de

llenado en el departamento de piezas medianas (para lo cual se puede volver a

estratificar o aplicar otras herramientas como el diagrama de causa- efecto).

Una vez que ahí se encuentren las causas y se validen soluciones, se puede

investigar si esas mismas causas se presentan en los otros departamentos.

Tabla No.11 Estratificación por tipo de defecto y departamento.

Razón de

rechazo

Dpto. piezas

chicas

Dpto. piezas

medianas

Dpto. piezas

grandes

Total

Porosidad ///// // ///// ///// ///// ///// ///// 33


/

Llenado ///// ///// // ///// ///// /////

///// ///// /////

///

///// ///// ///// 60

Maquinado // / // 5

Ensamble // // // 6

Total 26 58 36 120

1.7 HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO

Los procesos tienen variables de salida o de respuesta, las cuales deben de

cumplir con ciertas especificaciones a fin de considerar que el proceso está

funcionando de manera satisfactoria. Evaluar la habilidad o capacidad de un

proceso consiste en conocer la amplitud de variación natural de este para una

característica de calidad dada, lo cual permitirá saber en qué medida talo

característica de calidad es satisfactoria (cumple especificaciones).

En esta sección se supone que se tiene una característica de calidad o un

producto de variable de salida de un proceso, de tipo valor nominal es mejor,

en donde, para considerar que hay calidad las mediciones deben ser iguales a

cierto

valor nominal o ideal (N), o al menos tienen que estar con holgura dentro de las

especificaciones inferior (EI) y superior (ES).

INDICE Cp

Es un indicador de la capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el

ancho de las especificaciones (variación tolerada) entre la amplitud de la

variación natural del proceso.


El índice de capacidad potencial del proceso, Cp, se define de la siguiente

manera:

Cp= (ES-EI) /6 σ

Donde σ representa la desviación estándar del proceso, mientras que ES y EI

don las especificaciones superior e inferior para la característica de calidad.

Como se puede observar, el índice Cp compara el ancho de las

especificaciones o la variación tolerada para el proceso con la amplitud de la

variación real de este:

Cp= variación tolerada / variación real

Decimos que 6 σ (seis veces la deviación estándar) es la variación real,

debido a las propiedades de la distribución normal, en donde se afirma que

entre μ ± 3 σ se encuentra el 99.73% de los valores de una variable con

distribución normal. Incluso si no hay normalidad en μ ± 3 σ se encuentra un

gran porcentaje de la distribución debido a la desigualdad de Chebyshev y a la

regla empírica.

Interpretación del índice Cp

Para que el proceso sea considerado potencialmente capaz de cumplir con

especificaciones, se requiere que la variación real (natural) siempre sea menor

que la variación tolerada, de aquí que lo deseable es que el Cp sea mayor que

1; y si el valor del Cp es menor que 1, es una evidencia de que el proceso no

cumple con las especificaciones. Para una mayor precisión en la interpretación

se presentan cinco categorías de procesos en la tabla No. 11, que dependen

del valor del índice Cp, suponiendo que el proceso está centrado.

TablaNo.12 valores del Cp y su interpretación.

Valor del índice, Cp

Clase o categoría del proceso

Decisión(si el proceso está centrado)

Cp≥2 Clase mundial Se tiene calidad seis sigma.


Cp >1.33

1 Adecuado.

1< Cp < 1.33

2 Parcialmente adecuado, requiere de un control estricto.

0.67 < Cp < 1

3 No adecuado para el trabajo. Es necesario un análisis del proceso. Requiere modificaciones serias para alcanzar una calidad satisfactoria.

Cp < 0.67

4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones muy serias.

Aquí se ve que el proceso Cp debe ser mayor que 1.33, o que 1.50 si se quiere

tener un proceso bueno; pero debe ser mayor o igual que 2 si se quiere tener

un proceso de clase mundial (calidad seis sigma).

Un aspecto que es necesario destacar es que la interpretación que se dá en la

tabla 5.1 está fundamentada en cuatro supuestos:

1. Que la característica de calidad se distribuye de manera normal.

2. Que el proceso está centrado y.

3. Que el proceso estable (está en control estadístico).

4. Que se conoce la desviación estándar del proceso

Es decir, la desviación estándar no es una estimación basada en una muestra.

La violación de alguno de estos supuestos, sobre todo de los últimos dos,

afecta de manera sensible la interpretación de los índices. La interpretación de

los índices cuando estos se calculan (estiman) a partir de una muestra requiere

de un estudio más específico, que probablemente incluya después de la

primera revisión.

A continuación se muestra un ejemplo de cálculo de capacidad del proceso:

En una fábrica de llantas, una característica de calidad es la longitud de capa,

que para cierto tipo de llanta debe ser de 780 mm. Con una tolerancia de ±

10mm. La longitud es el resultado de un proceso de corte, por lo que este


proceso debe garantizar una longitud entre las especificación inferior EI= 770 y

la especificación superior EI= 780. Para monitorear el correcto funcionamiento

del proceso de corte, cada media hora se toman cinco capas y se miden. De

acuerdo con las mediciones realizadas el último mes, en donde el proceso ha

estado trabajando de manera estable, se tiene que la media y la desviación

estándar del proceso (población) son µ=783 y σ=3, respetivamente.

EI ES

770 780 790

Fig. No. 36 Capacidad del proceso para el ejemplo anterior

Aquí podemos observar que el proceso no está centrado, ya que la media del

proceso, µ=783, está alejada del centro de las especificaciones y está

indicando que la longitud del producto sea mayor que lo máximo tolerado (790).

Si el proceso se centrara, se lograría cumplir con las especificaciones de forma

razonable, lo cual significa que la variabilidad del proceso se encuentra en un

nivel aceptable.

Si al analizar el proceso se encuentra que su capacidad para cumplir

especificaciones es mala, entonces algunas alternativas de actuación son:

mejorar el proceso (centrar y reducir variación), su control y el sistema de

medición, modificar tolerancias o inspeccionar al 100% los productos. Por el

contrario, si hay una capacidad excesiva, esta se puede aprovechar por

ejemplo: con la venta de la precisión o del método, reasignando productos o


máquinas menos precisas, así como el acelerar el proceso y reducir la cantidad

de inspección.

En el caso del ejemplo anterior de la longitud de capa para llantas, el índice Cp

está dado por:

Cp= (790-770) / (6) (3)= 20/18= 1.11

La variación tolerada es de 20 y la variación real es ligeramente menor ya que

es 18. De acuerdo con la tabla de valores del Cp, el proceso tiene una

capacidad potencial parcialmente adecuada y requiere de un control estricto.

Índice Cr

Un índice menos conocido que el Cp, es el que se conoce como razón de

capacidad potencial, Cr, el cual está definido por:

Es un indicador de la capacidad potencial del proceso que divide la amplitud

de la variación natural de éste entre la variación tolerada. Representa la

proporción de la banda de especificaciones que es cubierta por el proceso.

Cr=6 σ / (ES-EI)

Como se puede apreciar, el índice Cr es el inverso del Cp, ya que compara la

variación real con la variación tolerada. Con este índice se pretende que el

numerador sea menor que el denominador, es decir, lo deseable son valores

de Cr pequeños (menos que 1).La ventaja del índice Cr sobre el Cp es que su

interpretaciones un poco mas intuitiva, a saber: el valor del índice Cr

representa la proporción de la banda de especificaciones que es ocupada por

el proceso. Por ejemplo, si el Cr es = 1.20, querrá decir que la variación del

proceso abarca o cubre 120% de la banda de especificaciones, por lo que su

capacidad potencial es inadecuada.

El Cr para el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, es:

Cr= (6)(3) / (790-770)=18 / 20= 0.90.

Que es un valor parcial mente adecuado, pues indica que la variación del

proceso potencialmente cubre el 90 % de lavanda de especificaciones. Sin


embargo, este índice tampoco toma en cuenta el hecho del que el proceso esta

descentrado, Como se observa en la figura anterior.

Índices Cpi, Cps y Cpk

Como ya se mencionó, la desventaja de los índices Cp y Cr es que no toman

en cuenta el centrado del proceso, debido a que en las formulas para

calcularlos no se incluye de ninguna manera la media del proceso, µ. Una

forma de corregir esto consiste en evaluar por separado el cumplimiento de la

especificación inferior y superior, atreves deli índice de capacidad para la

especificación inferior, Cpi e índice de capacidad para la especificación

superior, Cps, respectivamente, los cuales se calculan de la siguiente manera:

Cpi= (µ -EI) / 3 σ y Cps= (ES - µ) / 3 σ

El Indicé, Cpi: Es un indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con

la especificación inferior de una característica de calidad.

El índice, Cps: es un indicador de la capacidad de un proceso para cumplir con

la especificación superior de una característica de calidad.

Estos índices si toman en cuenta a µ, al calcular la distancia de la media del

proceso a una de las especificaciones. Esta distancia representa la variación

valorada para el proceso de un solo lado de la media. Por esto solo se divide

entre 3 σ porque solo se está tomando en cuenta la mitad de la variación

natural del proceso. Para interpretar los índices unilaterales es de utilidad la

tabla No. 12 de los índices de valores del Cp; para considerar que el proceso

es adecuado, el valor de Cpi o Cps debe ser mayor que 1.25, en lugar de

1.33.

En el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, tenemos que:

Cps= (790 -783) / (3) (3) = 7 / 9=0.78

Cpi= (783 – 770) / (3)(3) =13/9 = 1.44

Luego, como el índice para la especificación superior, Cps, es el más pequeño

y es menor que1, entonces se tienen problemas por la parte superior (se están

cortando capas más grandes de lo tolerado). Si se usa la tabla No. 13, dado


que Cp =0.78, entonces el porcentaje del producto que es más grande que la

especificación superior está entre 0.82% y 1.79% (al realizar la interpolación se

obtiene un valor cercano a 1%). Cabe destacar que no hay problema con la

especificación inferior ya que Cpi= 1.44 y al ser mayor que 1.25 se considera

que el proceso cumple de manera adecuada esa especificación.

Por su parte el índice Cpk es un indicador de la capacidad real de un proceso

que se puede ver como una versión corregida del índice Cp para tomar

encuentra el centrado del proceso. Se calcula como sigue

Cpk=Mínimo [(µ -EI) / 3 σ, (ES - µ) / 3 σ]

Como se aprecia, el índice Cpk es = al valor más pequeño de entre Cpi y Cps

es decir, es igual al índice unilateral más pequeño, por lo que si el valor del

índice Cpk es satisfactorio (mayor que 1.25), eso indica que el proceso en

realidad es capaz. Si Cpk es <1, entonces el proceso no cumple con por lo

menos una de las especificaciones. Algunos elementos adicionales para la

interpretación del índice Cpk son los siguientes:

El índice Cpk siempre va a ser menor o igual que el índice Cp. Cuando

son muy próximos eso indica que la media del proceso está muy cerca

del punto medio de las especificaciones, por lo que la capacidad

potencial y real son similares.

Si el valor del índice Cpk es mucho más pequeño que el Cp, significa

que la media del proceso está alejada del centro de las especificaciones.

De esa manera el índice Cpk estará indicando la capacidad real del

proceso, y si se corrige el problema de descentrado se alcanzara la

capacidad potencial indicada por el índice Cp.

Cuando el valor del índice Cok sea mayor a 1.25 en un proceso ya

existente, se considerará que se tiene un proceso con capacidad

satisfactoria. Mientras que para procesos nuevos se pide que el Cpk > a

1.45. Es posible tener valores del índice Cpk iguales a 0 o negativos, e

indican que la media del proceso está fuera de especificaciones.


Lo cual, en términos generales, indica una capacidad no satisfactoria.

Por lo tanto, cierta proporción de las capas para las llantas no tienen

una longitud adecuada, como se vio con los índices unilaterales y en la

grafica. Al utilizar la la , vemos que con Cpk =0.78 el porcentaje de

capas que exceden los 780 mm se encuentra entre 0.82% y 1.79%. La

primera recomendación de mejora para ese proceso es que se optimice

su centrado, con lo cual alcanzaría su mejor potencial actual que indica

el valor de Cp= 1.11.

En el ejemplo de la longitud de las capas de las llantas, tenemos que:

Cpk= Mínimo [(790- 783) / (3) (3), (783- 770) / (3) (3) ] = Mínimo [

7/9, 13/9] Cpk = 0.78

Tabla No. 17 Los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de

piezas malas, bajo normalidad y proceso centrado en el caso de doble

especificación.

Tabla No. 13 Los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de piezas malas, bajo

normalidad y proceso centrado en el caso de doble especificación.


Indicé K

Como se ha visto en ejemplo un aspecto importante en el estudio de la

capacidad de un proceso es evaluar si la distribución de la característica de

calidad está centrada con respecto a las especificaciones, por ellos es útil

calcular el índice de proceso centrado, K, que se calcula de la siguiente

manera:

K= [(µ - N) / 1/2 (ES- EI)] x 100

Como se aprecia, este indicador mide la diferencia entre la media del proceso,

µ, y el valor objetivo o nominal, N para la correspondiente característica de

calidad; y compara esta diferencia con la mitad de la amplitud de las

especificaciones. Multiplicar por cien ayuda a tener una medida porcentual. La

interpretación usual de los valores de K es como sigue.


Si el signo del valor de K es positivo significa que la media del proceso

es mayor al valor nominal y será negativo cuando µ< N.

Valores de K menores a 20% en términos absolutos de consideran

aceptables, pero a medida que el valor absoluto de K sea más grande

que el 20%, indica un proceso muy descentrado, lo cual contribuye de

manera significativa a que la capacidad del proceso para cumplir

especificaciones sea baja.

El valor nominal, N, es la calidad objetivo y optima; cualquier desviación

con respecto a este valor lleva un detrimento en la calidad. Por ello,

cuando un proceso este descentrado de manera significativa se deben

hacer esfuerzos serios para centrarlo, lo que por lo regular es más fácil

que disminuir la variabilidad.

En el ejemplo que estamos siguiendo se considera que el valor nominal para

esta longitud es N= 780, entonces el índice K es:

K= [(783- 780) / 1 /2 (790- 770)] x100 = 30%

De esta forma, la media del proceso esta desviada 30% a la derecha del valor

nominal, por lo que el centrado del proceso es inadecuado y esto contribuye de

manera significativa a la baja capacidad del proceso para cumplir con la

especificación superior como se observo en la figura y en los índices de

capacidad anteriores.


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