UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS · Ohno y Shigeo Shingo, dando una descripción más detallada...
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA División de Estudios de Posgrado e Investigación TESIS EL NIVEL DE LEAN EN LA MANUFACTURA DE CIUDAD VICTORIA Que para obtener el grado de: MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL CON ÉNFASIS EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Presentada por: JULIO ERNESTO ANZURES TORRES Asesores: Mtro. JOEL LUIS JIMÉNEZ GALÁN Dra. MARIBEL GUERRERO CANO Cd. Victoria, Tamaulipas, México Junio, 2010
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE
COMERCIO
Y ADMINISTRACIÓN VICTORIA
División de Estudios de Posgrado e Investigación
TESIS
EL NIVEL DE LEAN EN LA MANUFACTURA DE CIUDAD
VICTORIA
Que para obtener el grado de:
MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
CON ÉNFASIS EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Presentada por:
JULIO ERNESTO ANZURES TORRES
Asesores:
Mtro. JOEL LUIS JIMÉNEZ GALÁN
Dra. MARIBEL GUERRERO CANO
Cd. Victoria, Tamaulipas, México Junio, 2010
Dedicatoria
Este trabajo es el resultado de mi familia, por el apoyo incondicional, que es la base de cada
proyecto en mi vida personal y profesional. Mi padre Ernesto Anzures quien me inculco su
carácter, mi madre Aurelia Torres que me enseño el mejor camino; y a ambos que me
inculcaron los principios y valores que rigen mi vida, a mis hermanas Laura, Yuriria y Gladis,
y a toda Mi Familia y Mis amigos que me dan el aliento que me falta para seguir adelante.
Agradecimientos
Estoy muy agradecido con la UAMCAV, y un honor haber tenido la oportunidad de obtener
la beca CONACYT, para estudiar en un programa en el PNPC.
Me encuentro muy agradecido también por todos mis maestros y el personal de la UAMCAV
y especialmente la división de posgrado.
También agradezco a las Empresas evaluadas, por permitirme visitar sus instalaciones y la
gran oportunidad de contestar todas mis preguntas.
Al agradecimiento especial al Mtro. Joel Luis Jiménez Galán por todas las horas que le dedico
a mi tesis y su critica que ayudo a contestar ¿Por qué?, y el apoyo que me proporciono para
poder responder con un respaldo científico.
Otro agradecimiento especial a la Dra. Maribel Guerrero Cano por la dedicación y esmero de
su trabajo y el apoyo a plasmar mis ideas más estructuradas.
Resumen
Hoy en día, uno de los términos que más se escuchan dentro del ámbito empresarial es Lean
Manufacturing (Gestión Lean en esta tesis), no es una colección de las mejores técnicas y
prácticas de manufactura de las cuales se puede tomar y escoger la que más convenga. Es una
filosofía de Administración, una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la
materia prima o solicitud de compra hasta al producto terminado para satisfacer al cliente
final. Se caracteriza por hacer hincapié en los efectos prácticos y en la aplicación práctica, no
en el análisis teórico.
Esta investigación es un estudio de caso, donde se utilizo la herramienta Rápida Evaluación
de la Planta: RPA (Rapit Plant Assessment), que mide el nivel de Lean de la(s) Planta(s),
dicho de otra manera, el nivel de productividad desde el punto de vista del cliente; los
mejores resultados son caracterizados como un estatus de Clase Mundial, de esta manera, esta
investigación determina el nivel de Lean en la Manufactura de Ciudad Victoria, respondiendo
a la pregunta ¿Cuál es el estado actual del Nivel de Lean en la Manufactura de Cd. Victoria?.
Identificando los siguientes dos objetivos: 1. Identificar los Principios Lean en la empresa de
Manufactura de Cd. Victoria; 2. Identificar las Herramientas y Sistemas Lean en la empresa
de Manufactura de Cd. Victoria.
En el marco teórico se describe brevemente desde los primeros aportes desde Eli Whitney,
Frederick Taylor, Frank Gilbreth, Henry Ford, y finalizando con mayor énfasis con Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo, dando una descripción más detallada de todo el Sistema
Administrativo de lo que es hoy la Gestión Lean, incluyendo una breve descripción de cada
principios, herramientas y sistemas, enfatizando que la base es las formas de pensar.
Se evaluaron solo cuatro empresas de las siete situadas en Cd. Victoria Tamaulipas, los
resultados obtenidos de las empresas Alpha, Beta, Gama y Omega fueron 43, 63, 99 y 37
respectivamente, donde la calificación mínima es 11 y la máxima es 121, según la
metodología RPA concluyendo que la empresa Gama es la más Lean con un estatus de Clase
Mundial (según el Shingo Prize) y la empresa Alpha representa muchas áreas de oportunidad
por su Tradicional Sistema Administrativo que actualmente utiliza.
La aportación de esta investigación es que el Sistema de Producción Toyota, es Ingeniería
Industrial al estilo Toyota. Por lo tanto, la Gestión Lean se complementa por la
Administración y la Ingeniería Industrial, que se encuentran estrechamente ligadas y engloba
a toda la organización. En este sentido, se debe adoptar para el éxito de cualquier negocio y
que le permita sobrevivir a los mercados actuales globalizados.
PALABRAS CLAVE: JIT (Just-In-Time), Kanban, 5´s, Kaizen, The Best Practices
Management, World Class Manufacturing, Japenese Management, Lean Producción, Lean
Manufacturing, Lean Management, Lean Thinking, TPS (Toyota Production System), The
Ultimate Production System, Operational Excellence, Manufactura Esbelta, Manufactura
Ágíl, Administración Lean, Administración Esbelta y Gestión Lean,
-i-
Índice Dedicatoria
Agradecimientos
Resumen
Lista de Figuras
Lista de Tablas
I. Introducción ................................................................................................................................... 1
1.1.- La Gestión Lean es Administración Japonesa ........................................................................ 1
1.2- Planteamiento del problema ..................................................................................................... 3
1.3.- Definición del Problema ......................................................................................................... 5
1.4.- Transformación Lean (Lean Transformation) ........................................................................ 6
1.5.- Pregunta de investigación ....................................................................................................... 7
1.6.- Objetivos ................................................................................................................................. 7
1.7.- Justificación de la investigación ............................................................................................. 8
II.- La Gestión Lean ......................................................................................................................... 10
2.1.1.- Antecedentes de la Gestión Lean ....................................................................................... 10
2.1.2.- La evolución de los sistemas de producción ................................................................. 10
2.1.3.- La transformación del mundo hacia Lean ...................................................................... 11
2.2.- ¿En qué consiste la Filosofía Lean? El objetivo es la reducción del costo. .......................... 13
2.3.- Los siete costos improductivos (o Mudaen japonés) de Taiichi Ohno ................................. 16
2.4.- Principios Lean Thinking (Pensamiento Lean) ..................................................................... 19
2.4.1. Valor ................................................................................................................................ 19
2.4.2. Mapa de valor .................................................................................................................. 19
2.4.3. Crear flujo........................................................................................................................ 20
2.4.4. Jalar (atracción) .............................................................................................................. 21
2.4.5. Buscar la perfección ........................................................................................................ 22
2.4.6.-. Ciclo de la Gestión Lean ............................................................................................... 23
2.5.- Herramientas y Sistema de Producción Lean ........................................................................ 23
III. Metodología ............................................................................................................................... 30
3.1.- Estudio casos ......................................................................................................................... 30
3.1.1.- Unidad de análisis .......................................................................................................... 30
3.2.- Recopilación Información ..................................................................................................... 31
3.3.- El Instrumento (RPA) ............................................................................................................ 32
-ii-
IV.- Estado actual del Proceso de Transformación Lean en la Manufactura de Cd. Victoria . 33
4.1.- Análisis por empresa en la Manufactura de Cd. Victoria. .................................................... 33
4.1.1.- Empresa Alpha ............................................................................................................... 34
4.1.2.- Empresa Beta ................................................................................................................. 36
4.1.3.- Empresa Gamma ............................................................................................................ 37
4.1.4.-Empresa Omega .............................................................................................................. 39
4.2.- Análisis Comparativo ............................................................................................................ 41
4.2.1.- Principios Lean identificados en la Manufactura de Cd. Victoria ..................................... 41
4.2.2.- Herramientas y Sistemas Lean identificados en la Manufactura de Cd. Victoria .............. 42
4.3.- Matriz de resultados del RPA en la manufactura de Cd. Victoria ......................................... 44
V. Conclusiones ................................................................................................................................ 46
5.1.- Limitaciones .......................................................................................................................... 47
5.2.- Implicaciones ........................................................................................................................ 48
5.2.1.- Implicaciones Teóricas................................................................................................... 50
5.3.- Líneas de investigación Futuras ............................................................................................ 51
5.4.- Jungla de Teoría Administrativa a la Gestión Lean .............................................................. 51
5.4.1.- Producción de Productos ................................................................................................ 52
5.4.2.-Producción de servicios .................................................................................................. 52
VI. Referencias ................................................................................................................................ 53
VII. Anexos ...................................................................................................................................... 56
Anexo 1. Cuestionario del RPA ..................................................................................................... 56
Anexo 2. Hoja de evaluación del RPA .......................................................................................... 57
Anexo 3. Preguntas al presidente de Lean Enterprise Institute México ........................................ 58
Anexo 4. Preguntas al autor de Toyota Way sobre el RPA de Cd. Victoria .................................. 59
-iii-
Lista de Figuras
Figura 1. Elegir lo tradicional o la mejora y visual lugar de trabajo ...................................................... 4
Figura 2. La Gestión Lean ....................................................................................................................... 5
Figura 3. El alcance del RPA ................................................................................................................... 7
Figura 4. El mejoramiento de los métodos y el estado ideal de la Gestión Lean .................................... 8
Figura 5. Historia de Lean Manufacturing. ........................................................................................... 12
Figura 6. Pensamiento Tradicional ........................................................................................................ 13
Figura 7. Pensamiento Lean .................................................................................................................. 14
Figura 8. Resultado Tradicional vs Lean ............................................................................................... 15
Figura 9. Trampas de baja velocidad “cosas” en el proceso ................................................................. 18
Figura 10. Ciclo de Gestión Lean .......................................................................................................... 23
Figura 11. Imagen básica de Producción Lean ..................................................................................... 24
Figura 12. Modelos Mentales ................................................................................................................ 25
Figura 13. Diseño de planta por procesos vs Diseño de planta por familia de productos. ................... 49
Figura 14 Tecnología de fabricación directamente ligada a la dirección .............................................. 50
-iv-
Lista de Tablas
Tabla 1. Confusión acerca de los términos de la Gestión Japonesa ........................................................ 2
Tabla 2. La Transformación Lean, Toyota, Aisin Seiki (Fábrica de colchones) ...................................... 6
Tabla 3. Producción en Masa vs Producción Lean .............................................................................. 11
Tabla 4. La ecuación del Precio ........................................................................................................... 14
Tabla 5. Cuestionario RPA de la Empresa Beta .................................................................................... 36
Tabla 6. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Beta ....................................................... 37
Tabla 7. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Gamma .................................................. 39
Tabla 8. Cuestionario RPA de la Empresa Omega ................................................................................ 40
Tabla 9. Matriz de Herramientas y Sistemas Lean identificados en las Empresas Analizadas ............. 43
Tabla 10. Matriz RPA de empresas analizadas ...................................................................................... 44
-1-
I. Introducción
1.1.- La Gestión Lean es Administración Japonesa
Hoy en día, uno de los términos que más se escuchan dentro del ámbito empresarial es Lean
Manufacturing1, no es una colección de las mejores técnicas y prácticas de manufactura de
las cuales se puede tomar y escoger la que más convenga. Es una filosofía de administración
una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud de
compra hasta al producto terminado para satisfacer al cliente final. Lean es una forma
diferente de pensar sobre cómo hacer negocios (Villaseñor & Galindo, 2009). En el libro La
máquina que cambio al mundo (The Machine That Changed The Word) se describe en gran
parte un benchmarking del sistema tradicional con el Sistema de Producción Toyota (TPS por
sus siglas en inglés). Es ahí donde se le asignó el término Lean2 a una profunda revolución en
la manufactura desde sus inicios (Womack & Jones, 2003). El TPS tiene como propósito
principal eliminar, a través de actividades de mejora continua, los desperdicios dentro de la
compañía.
La presente investigación se realizaron con la herramienta Rápida Evaluación de la Planta:
RPA (Rapit Plant Assessment), creada por Goodson (Goodson, 2002), al terminar los
resultados se le envié un breve resumen de los resultados obtenido a Liker el autor de Toyota
Way, este libro muestra el ultimo adelanto realizado al TPS, que de inmediato está siendo
copiado a Lean. Además, en esta investigación se incluye la filosofía Seis Sigma, es una
filosofía respaldada por una metodología de solución de problemas que se ha integrado a
Lean, es considera también como las mejores técnicas en conjunto con las herramientas Lean.
Por lo anterior, se puede decir que el objetivo principal de esta investigación es encontrar
indicios de Lean o TPS en la manufactura de Ciudad Victoria con la herramienta RPA3. A
continuación la Tabla 1 resume los términos más usuales en la Gestión Lean, en la columna
donde se definen los términos más conocidos no los traduje al español, pero al traducirlos se
crean más variantes de los términos que ya están en el lenguaje Inglés.
1 Lean Manufacturing: Manufactura Lean en español, es el proceso de analizar el flujo de información y materiales en un
ambiente de manufactura y mejorar continuamente el proceso para alcanzar valor mejorado para el cliente. 2 El Lean Manufacturing; es un sistema basado en el TPS, cualquier aportación y mejora hecha por Toyota a su TPS, es
seguido y copiado al Lean. “Lean no significa manufactura, lean significa velocidad” (George, 2002). Un paradigma de la
manufactura basado sobre el fundamento de la meta del Sistema de Producción Toyota: minimizar los desperdicios y
aumentar el flujo. 3 Rapit Plant Assesment; mide el adelgazamiento (Lean) de las plantas
-2-
Principales Autores Términos más conocidos4 Comentarios
Las primeras
investigaciones entre
1949-1990 realizadas
por USA, existen
autores varios que
tradujeron del japonés
al Ingles.
JIT (Just-In-Time)
Kanban
5´s
Kaizen
The Best Practices
Management
Son las primeras herramientas y sistemas creados
por Taiichi y Shingo en su libro que los
americanos se han dedicado a estudiar al TPS y al
JIT por décadas y describiendo las variantes que
hay pero que sin entender sus principios básicos
y que es un absoluto sistema que elimina
desperdicio. (Shingo, 1989)
Richard J.
Schonberger
World Class Manufacturing
Japenese Management
Describe las herramientas japonesas haciendo
hincapié en la simplicidad (Schonberger, 1986)
James P. Womack y
Daniel T. Jones
Lean5 Producción
Lean Manufacturing
Lean Management
Womack, Jones y Roos acuñan con el nombre de
Lean al TPS (Womack, Jones, & Roos, 1990). De
aquí se toma las enormes variantes para
diferenciar la gestión tradicional a la Gestión
Japonesa.
Sakichi Toyoda,
Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo y Yasuhiro
Monden.
TPS, Toyota Production
System
Taiichi Ohno creó el TPS, y Shigeo Shingo llevó a
cabo sus ideas llevándolas a la práctica y
mejorando el sistema (Shingo, 1989). Yasuhiro
Monden es el primero en publicar el TPS
(Monden, 2008).
Masaaki Imai The Ultimate Production
System
Hace hincapié también que el TQM (Total Quality
Management, Administración de la Calidad
Total) es el paraguas del Kaizen (Masaaki, 1997).
Thomas F. Wallance
y The Shingo Prize Operational Excellence
Describe que la estrategia más importante esta en
buscar el mejoramiento continuo (Kaizen) dese
las operaciones que agregan valor. (Wallace,
1992). La Utah State University es quien
administra y se encarga de promover y reconocer
el estatus de Clase Mundial en las empresas y en
la educación (Business, Sept. 2008).
John Wiley The Best Practice
Management
Describe los dilemas de gestión tradicional y la
Gestión Lean, sus roles y objetivos (Stenzel,
2007).
Tabla 1. Confusión acerca de los términos de la Gestión Japonesa6
Fuente: Elaboración propia
4 Términos más conocidos o sinónimos que explican el mismo enfoque administrativo, en esta tesis es Gestión Lean. 5 Las traducciones más comunes al español son Manufactura Esbelta y Manufactura Ágil. 6 Gestión Japonesa, Administración Japonesa: son las Herramientas, sistemas incluyendo la cultura organizacional que
utilizan para la producción de productos, basados principalmente en la Toyota Motors (Womack, Jones, & Roos, 1990;
Wallace, 1992; Schonberger, 1986).
-3-
1.2- Planteamiento del problema
Las empresas se encuentran en una transformación de la organización de Fred Winslow
Taylor y Henry Ford hacia Lean (George, 2002; Liker, 2004; Womack, Jones, & Roos, 1990)
en esta trasformación, presentan muchos inconvenientes, al tratar de imitar e implantar la
Gestión Lean (Liker, 2004; Womack, Jones, & Roos, 1990). La manufactura de todo el
mundo están intentando adoptar la Producción Lean7, las primeras compañías que han
dominado este sistema fueron todas desde una misma sede en Japón. Ahora se está
esparciendo por Norte América y el occidente de Europa (Womack, Jones, & Roos, 1990). No
obstante, la mayoría han mantenido las herramientas tradicionales de administración y
medición, lo cual les ha impedido obtener totalmente los beneficios de un sistema esbelto en
toda su amplitud.
Las empresas que se encuentran en un entorno global, han emprendido un viaje en lo esbelto
(Lean). Lo han tendido que hacer si querían permanecer en el mercado y hacer uso de la
Gestión Lean, empresas tanto de servicios y fabricación de productos, hacen uso de estas
prácticas, hoy en día, denominadas como Lean Enterprise (Empresas Lean). Esta
investigación no pretende describir sus causas sino mas bien el efecto (resultados) de estas
prácticas, y que son reflejadas en las líneas de producción, pero es un viaje muy largo, tan
largo que se necesitan años para alcanzar la productividad deseada. La Manufactura en los 90s
se presento en una decisión de emprender el viaje Lean, hoy en día totas las multinacionales
están en esta transición, seguidas de las empresas de servicios. Toyota el creador de este
sistema, tiene las mejores plantas productivas, pero también tiene plantas que le falta mucho
por recorrer (Liker, 2004).
El mundo tiene una aguda escasez de competitividad de Producción Lean y una súper
abundancia competitividad de producción en capacidad de producción en masa. La crisis es
formada por formar una amenaza posterior (Womack, Jones & Roos, 1990). La problemática
que involucra hacer uso de las mejores prácticas administrativas, la principal, es la educación,
ya sea los recién egresados, la fuerza laboral disponible en México, tienen las bases de la
administración pero están capacitados con herramientas tradiciones, lo cual crea un
impedimento para obtener total mente los beneficios de un sistema esbelto en toda su aptitud.
7 Gestión Lean
-4-
Las empresas que adoptan las mejores prácticas de negocio, se han convertido en principales
fuentes de educación, por que se han encargado de capacitar a su fuerza laboral con las
mejores prácticas.
Los gerentes saben que no pueden permanecer quietos frente a la competencia global debido a
que los competidores se encuentran mejorando sus procesos y sistemas para superar a sus
competidores. La Gestión Lean es una reparación rápida. Los conceptos de lo esbelto son
simples, pero el despliegue sostenible es difícil. El éxito no solo requiere buenas prácticas de
gestión del cambio, sino también la integración de lo esbelto en la estrategia de negocios.
(George, 2008).
Figura 1. Elegir lo tradicional o la mejora y visual lugar de trabajo
Fuente: http://shingoprize.org
“Actualizar a todo Estados Unidos y México, con un enfoque Lean incluso en mi empresa, es
algo que no podemos si los trabajadores que contratamos de esta ciudad no están
capacitados en las mejores prácticas, y tengo que entrenarlos, pero muchos de estos cursos
vienen a impartirlos desde Estados Unidos, y están ingles y no todos hablan inglés en esta
empresa, y si contrato a una persona con estos conocimientos son muy caros”.8
8 Director de Operaciones; empresa evaluada.
-5-
1.3.- Definición del Problema
La Lean Management (Gestión Lean) se encarga de administrar La cadena de valor total9
iniciando desde los proveedores, manufactura hasta cliente a usuario final. La presente tesis
presenta una investigación del nivel de Lean en la Manufactura de Ciudad Victoria. La
finalidad es determinar el nivel de Lean disponen las empresas de Cd. Victoria. La Toyota
tiene varias unidades de negocio en la aplica la misma forma que la principal unidad de
negocio que es la Toyota Motors10
todas sus unidades de negocios utilizan la Gestión Lean11
,
ver la Tabla 2 que muestra la continua Transformación Lean.
Esta tesis evalúa en Nivel de Lean12
.
Figura 2. La Gestión Lean
Fuente: Elaboración propia a partir Rother & Shook (1999)
9 Para administrar la cadena de valor total se utilizan mapas, el más importante es el Value Stream Map (Rother & Shook,
1999). Lean Product y Process Develoment: es el diseño de alto desempeño, super eficiente y el desarrollo de sistemas de
productos-procesos, con el uso de mapas para eliminar el muda (Ward, 2007). 10 Fuente: http://www.toyota.co.jp 11 Gestión Lean se refiere al TPS: Sistema de Producción Toyota en español 12 También conocido como “Lean Transformation” Transformación Lean (Business, 2008)
Lean Management; Administración de la cadena de valor
Lean Manufacturing, Lean Service, Lean Accounting, Lean
Marketing, etc.
Cadena de Valor Total; Lean Product y Process Develoment
Proveedores
Planta o Empresa
de Cd. Victoria Cliente a usuario
Final
Esta Tesis
-6-
1.4.- Transformación Lean (Lean Transformation)
Las empresas que elaboran productos, y que han adoptado la Gestión Lean, se encuentran en
una transformación (Womack, Jones, & Roos, 1990). La eficiencia significa reducción de
costos, no existe una fórmula mágica, más bien un sistema de gestión integral como la
Gestión Lean que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar la
creatividad y la prosperidad, utilizar el utillaje y las maquinas correctamente, y eliminar
cualquier costo improductivo (Ohno, 1991).
La siguiente Tabla 2 muestra de manera resumida la evolución del Nivel de Lean de una
Planta o empresa y llevar a la practica la eficiencia, observamos que estilos unidades por día,
unidades por persona, índice de productividad, cualquier administrador buscara la manera de
incrementarlo como lo hace la Toyota Aisin Seiki, observamos también, el inventario de
productos terminados y número de líneas de ensamble, se buscara tener lo menos posible. La
siguiente tabla muestra sencillamente lo que refleja la herramienta RPA13
. El RPA refleja la
cantidad de herramientas y sistemas implementados en la empresa, que se ve reflejado en
menos desperdicio, incrementado la productividad de la empresa. La herramienta RPA14
se
utilizo para evaluar el Nivel de Lean de la Manufactura de Cd. Victoria.
Características de Aisin Seiki 1986 1988 1992 1996 1997
Estilos 200 325 670 750 850
Unidades por día 160 230 360 530 550
Unidades por persona 8 11 13 20 26
Índice de productividad 100 138 175 197 208
Inventario de productos terminados (días) 3.0 2.5 1.8 1.5 1.5
Número de líneas de ensamble 2 2 3 3 2
Tabla 2. La Transformación Lean, Toyota, Aisin Seiki (Fábrica de colchones)
Fuente: Spear & Bowen (1998)
13 Rapid PLant Assesment 14 Fuente: http://webuser.bus.umich.edu/Organizations/rpa
-7-
1.5.- Pregunta de investigación
Actualmente las empresas se encuentran en una Trasformación Lean adoptando las
herramientas, sistemas y principios Lean, todas las empresas de fabricación de productos que
realmente son innovadoras y comprometidas con la calidad y productividad (Business, 2008;
George, 2008; George, 2002; Liker, 2004; Windsor, 2007; Womack, Jones, & Roos, 1990).
Por lo anterior, la pregunta de esta investigación es:
¿Cuál es el estado actual del Nivel de Lean15
en la Manufactura de Cd. Victoria?
1.6.- Objetivos
En este sentido, en la presente investigación se presenta los siguientes objetivos:
1. Identificar los Principios Lean en la empresa de Manufactura de Cd. Victoria.
2. Identificar las Herramientas y Sistemas Lean en la empresa de Manufactura de Cd.
Victoria.
Estos objetivos los arroja con la metodología RPA, pero esta metodología están basadas en la
observación, hay aspectos que requieren una investigación más exhaustiva y queda fuera de
esta Tesis. En la Figura 3 se muestra de manera grafica el alcance del RPA, que está basado en
la observación (lo Visible), para entender lo invisible es recomendable analizar las Figuras 11
y 12.
Figura 3. El alcance del RPA
Fuente: Rother (2010)
15 El nivel de Lean dicho de otra manera, el nivel de productividad que cuenta la empresa(s) desde el punto de vista del
cliente.
-8-
1.7.- Justificación de la investigación
El propósito de esta investigación es evaluar los procesos de producción en la busca de los
indicios de la Gestión Lean16
utilizando la herramienta RPA del recorrido y evaluación de las
plantas de manufactura, es decir, buscar indicios de las mejores prácticas y determinar el nivel
de adelgazamiento de la planta (Goodson, May 2002). Para medir el nivel de Lean de las
empresas de manufactura de Cd. Victoria que reflejará el uso de la Gestión Lean, y el nivel de
desperdicio que se ha eliminado en las operaciones de la planta.
Vivimos en mundo competitivo y de libre mercado, empresas manufactureras extranjeras y
mexicanas han sido evaluadas con la herramienta RPA, que nos muestra que nivel de Lean en
el que se encuentran (George, 2002), en la elaboración de productos detectar las actividades
que agregan valor y las que no lo hacen, solo es posible lograr un mejoramiento continuo
utilizando las herramientas Lean (Womack & Jones, 2003).
a) Implicaciones teóricas: El estado ideal de la Gestión Lean17
Las implicaciones teóricas muestran el estado ideal, por ejemplo Shingo (1989 y 1985)
describe que se debe tener un flujo de una pieza18
. En este contexto, Toyota tiene tiempo que
desarrollo el método para de fabricación de Flujo de una sola pieza (Liker & Meier, 2006). El
objetivo es eliminar toda actividad que no agrega valor desde el punto de vista del cliente, e
incrementar el valor de los productos (Womack & Jones, 2003). En la siguiente figura
observamos lo tradicional vs estado ideal de la Gestión Lean, se observa que un método
reemplazo a otro para conseguir el estado ideal.
Figura 4. El mejoramiento de los métodos y el estado ideal de la Gestión Lean
Fuente: Liker (2004)
16 La Gestión Lean; mejor conocido como Just In Time, Lean Manufacturing; Sistema de Producción Toyota, ect., todas
estos términos se refieren a Administración Japonesa (Womack & Jones, 2003) 17 El estado ideal de La Gestión Lean es tener un flujo continuo de una sola pieza en el proceso de producción (Liker &
Meier, 2006) 18 One Pieze Flow conocido también como Flujo Continuo (Rother & Harris, 2001)
-9-
b) Implicaciones prácticas
En la práctica no es fácil la implementación de la Gestión Lean, este sistema requiere cuatro
aspectos fundamentales (Liker, 2004): Filosofía; Procesos; Gente; y solución de problemas.
Estas categorías representan la manera es la que se implementa la Gestión Lean en la empresa
Toyota Motors (Villaseñor & Galindo, 2009). En la práctica, no es fácil de implementar, ni
conseguir el estado futuro ideal, pero solo se necesita gente bien comprometida con la mejora
continua (Rother & Shook, 1999). Dentro de un sistema de producción solo se producen dos
aspectos: (i) servicios (intangible) y (ii) productos (tangible) (Chase, Jacobs, & Aquilano,
2004). Por lo anterior, las empresas han implementado esta forma de gestión para subsistir ya
que este sistema es aplicable para cualquier negocio (Ohno, 1991). Actualmente, Womack está
llevando este sistema al desarrollo de servicios.
En consecuencia, los principales beneficios que obtendrán las empresas al adaptar este el
Sistema de Gestión Lean son: (i) Reducción de Costos, (ii) Reducción de tareas
administrativas y menos burocracia, (iii) Incremento en las utilidades, (iv) Reducción del
Inventario, (v) Reducción de defectos, (vi) Reducción del tiempo de entrega, entre otros. Sin
embargo el desafío es que después de implementado buscar el mejoramiento continuo19
del
mismo sistema y evitar realizar los benchmarking tradicionales de los competidores.
19 Kaizen; palabra japonesa que significa mejora continua (Suárez, 2009).
-10-
II.- La Gestión Lean
2.1.1.- Antecedentes de la Gestión Lean
En el siglo XVIII, la industria era dominada por la manufactura artesanal, todo fue hecho para
ordenar solo una pieza a la vez. Si se necesitaba un reemplazo, se tenía que esperar y los
nuevos productos eran siempre distintos. En 1794, Eli Whhitney patentó la ginebra de
algodón. El concepto de partes intercambiables para fabricar ayudo mucho en la revolución
industrial y planto las bases para la fabricación en serie, sin embargo estos conceptos fueron
ignorados en los primeros años del auto. Posteriormente, en 1908, Henry Ford perfeccionó el
concepto de partes intercambiables por el auto ensamble, y para 1913 desarrolló la idea de
una cadena de montaje móvil, con trabajadores que realizan tareas especificas.
Por lo anterior, la idea Ford era hacer un vehículo que todos pudieran comprar y diseño nueve
modelos diferentes de coche de los bastidores del Modelo T (Henry, 1926). La planta Rouge
de la Ford esta por si sola una fábrica Lean pero carecía de variedad y mejora continua. Los
japoneses enfrentaron bajos recursos después de la segunda guerra mundial. En 1945 Toyota
vio los beneficios de la planta Rouge de la Ford, pero necesitaba desesperadamente una
forma de construir una gran variedad de productos a volúmenes bajos, desde entonces cuando
Taiichi y Shingo visitaron y estudiaron un mini-súper (7 Eleven) estadounidense, lo
modificaron y mejoraron y crearon el JIT (Justo a Tiempo) (Ohno, 1991). En 1961 fueron las
primeras aportaciones y mejoras al TPS pero no fue hasta 1973 que terminaron de crear el
TPS hoy ya popularizado como Lean, entre otros sinónimos (ver Tabla 1).
2.1.2.- La evolución de los sistemas de producción
Según Liker (2004) y Womack, Jones, & Roos (1990), los sistemas de producción puede ser
de tipo artesanal, producción en masa y producción Lean20
. Bajo esta perspectiva, la
fabricación artesanal se le considera antes de los aportes de Taylor y Ford ya que era
sumamente empírica y dependía mucho de la experiencia de los artesanos (Villaseñor &
Galindo, 2009). En lo relativo a la producción en masa, consistió en incorporar nuevos
elementos estratégicos definidos por Taylor y Ford para desarrollar los Sistemas Ford
20 En esta tesis nos referimos a la misma clasificación como Gestión Lean
-11-
(Pascal, 2007). Por lo anterior, la producción en masa fue el primer sistema de producción y
hoy en día se utiliza el Sistema de Producción Toyota21
(Ohno, 1991).
2.1.3.- La transformación del mundo hacia Lean
El TPS inventado en la Toyota ha sido adoptado por muchas empresas japonesas como
consecuencia de la crisis del petróleo de 1973 (Monden, 2008). Durante 1990, Estados Unidos
inició una fase de transformación que fue investigada a partir de una comparación de
filosofías Ford vs Toyota en el libro The Machine That Changed the World22
(Womack,
Jones, & Roos, 1990). En la siguiente Tabla 3 se muestra un comparativo entre la fábrica de
General Motors y Toyota, el estudio fue realizado en 1986; el comparativo de cifras brutas de
ensamble en horas se observa que en la fábrica de General Motors (GM) necesitan 40.7 hrs y
en la Toyota necesitaban 18 hrs por auto, si observamos hay una diferencia de entre 40.7 hrs y
18 hrs, en la GM necesitaban más del doble de tiempo para ensamblar un automóvil que en la
Toyota; los ajustes de ensamble por auto la GM también necesitaban casi el doble de tiempo
que la Toyota; en los defectos por cada cien autos en la GM tenían un promedio de 130 y en la
Toyota 45; el espacio utilizado la GM necesitaba casi el doble de espacio que la Toyota; pero
la cantidad menos equitativa es la administración de los inventarios, donde en la GM
mantenían un inventario de 2 semanas y en la Toyota solo 2 horas.
Año 1986 GM Framingham Toyota Takaoka
Cifras brutas de ensamble por auto (horas) 40.7 18.0
Ajustes de ensamble por auto (horas) 31 16
Defectos de ensamble por cada 100 autos 130 45
Espacio de ensamble por carro 8.1 4.8
Inventario de partes (promedio) 2 Semanas 2 Horas
Tabla 3. Producción en Masa vs Producción Lean
Fuente: Womack, Jones, & Roos (1990)
21 EL Sistema de Producción Toyota es la Producción Lean (Pascal, 2007) 22 Es el mejor libro de negocios vendido en Estados Unidos (Iyer, Seshadri, & Vasher, 2010).
-12-
Es importante mencionar que Dr. Shingeo Shingo inventó el Sistema Just-In-Time, y junto
con la ayuda de Taiichi Ohno crearon el Sistema de producción Toyota (Toyota Production
System). Según la historia de Lean descrita en la siguiente Figura 523:
“La sinergia de ambos, Dr. Shingo, el maestro, y Mr. Ohno, el administrador,
crearon esta revolución industrial de poder completo con efectos, alterando la economía
internacional.” (Shingo, 1989).
Complementariamente, se puede observar una breve descripción de Lean donde Shingo
realizó relevantes aportes a la fabricación y esta a la altura de Taiichi Ohno de Ford y Taylor
(Shingo, 1989).
Figura 5. Historia de Lean Manufacturing.24
Fuente: www.lean.org
23 Lean Enterprise Institute, instituto creado por Womack, para la investigación y difusión del TPS. 24 Es utilizado en esta tesis La Gestión Lean, pero también es popular como Lean Manufacturing.
-13-
2.2.- ¿En qué consiste la Filosofía Lean? El objetivo es la reducción del costo.
Según el creador Taiichi Ohno la Gestión Lean ha surgido de las practicas reales empleadas
en la Toyota se caracteriza en hacer hincapié en los efectos prácticos y en la aplicación
práctica, no en el análisis teórico (Monden, 2008). Según Womack & Jones (2003), la
filosofía Lean es eliminar el desperdicio25
(muda en japonés). Es decir, se requiere hacer más
con menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria, menos
materiales, siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que desea (que sea lo que el cliente
desea de los procesos). En términos generales, el desperdicio (costos improductivos, o muda
en japonés) es todo aquello que no agrega valor al producto. Concretamente, es todo aquello
que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, pieza, espacio y tiempo del trabajador,
que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto (López, 2007).
Por lo anterior, el desperdicio no agrega valor solamente costo (Womack & Jones, 2003).
Bajo el pensamiento tradicional (ver Figura 6), el valor deseado es impuesta por el vendedor,
es un parámetro controlable; pero esta situación no es posible al abrirse los mercados de los
países y con ello incrementar la competencia entre los distintos fabricantes nacionales y
extranjeros (López, 2007).
Figura 6. Pensamiento Tradicional
Fuente: López (2007)
Por otro lado, en el pensamiento Lean, el precio se convierte en una variable que el vendedor
no puede controlar, es el mercado quien lo fija, y por tanto, por tanto la única variable que
queda bajo control por el fabricante es el costo (ver Figura 7). Así la reducción del costo
depende de la competitividad de las empresas y el aumento de los beneficios (López, 2007).
25 Toda actividad que consume recursos y no agrega valor al producto o servicio.
-14-
Figura 7. Pensamiento Lean
Fuente: López (2007)
Al respecto, Taiichi Ohno afirmó que los oligopolios automovilísticos de los países
occidentales podían proceder a la inversa para calcular los precios en un mercado como el de
la época con los precios al alza. Para determinar los precios, partían de sus costes y añadían
un margen de beneficio. Su famosa formula era Coste + Beneficios = Precio (ver Tabla 4).
La ecuación de la fijación de Precio El objetivo de gestión
Ecuación
Tradicional Beneficios + Costo = Precio
Incrementar directamente los beneficios,
pero se refleja en el aumento de Precio
Ecuación
Lean Beneficios - Costo = Precio
Reducir los costos que se ve reflejado en el
incremento de beneficios sin aumentar el
precio.
Tabla 4. La ecuación del Precio
Fuente: Elaboración propia a partir de Ohno (1991), Womack & Jones (2003), López (2007), Shingo
(1989), Dennis (2007), Monden (2008).
Sin embargo Womack & Jones (2003) menciona que debía partir del precio, teniendo en
cuenta la necesidad de unos beneficios mínimos y un límite máximo en el precio y, a
continuación, reducir sus costes a través de la aplicación inexorable de las técnicas lean hasta
que lograba un coste que permitía un precio aceptable y unos beneficios suficientes para
financiar nuevas iniciativas de desarrollo de productos. Esto dio lugar a una fórmula
alternativa que es Precio – Beneficios = Costes, en la que tanto el precio como el objetivo son
el único elemento bajo el control del fabricante (Womack & Jones, 2003). Bajo este orden de
ideas, López (2007) menciona que Lean se fundamente en: la flexibilidad, en productos,
-15-
procesos, puestos de trabajo y polivalencia del trabajador; así como en la eliminación del
desperdicio.
En la Figura 8 se observan tres columnas que representan el tiempo de entrega, en la segunda
se observa los resultados en la administración tradicional y la tercera bajo en enfoque Lean;
desde que Frank y Lillian Gilbreth realizaron los primeros estudios de tiempos y
movimientos su objetivo siempre fue la eliminación del tiempo improductivo (Meyers, 2000)
en estas columnas se observa los resultados de la eliminación del tiempo improductivo con
ambos sistemas administrativos; para observar otro comparativo de lo tradicional y Lean
observando el tiempo, pueden ver las “Cifras brutas de ensamble por auto” y “Ajustes de
ensamble por auto” que están en horas donde se compara la GM y Toyota.
Figura 8. Resultado Tradicional vs Lean
Fuente: Villaseñor & Galindo (2009)
-16-
2.3.- Los siete costos improductivos (o Muda26
en japonés) de Taiichi Ohno
Según Ohno (1991), cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costos improductivos
(muda) se deben tener en cuenta: (i) la mejora del rendimiento tendrá sentido solo cuando
valla ligado a la reducción de costos, para conseguirlo debemos empezar produciendo
únicamente lo necesario con la mano de obra mínima; y (ii) el rendimiento de cada operario y
de cada línea, después analizaremos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la
planta en su totalidad, este rendimiento deberá ser mejorado.
En Estados Unidos, se les conoce como los 7 mudas a las filosofías relacionados con la
eliminación del desperdicio (Ohno, 1991). Al respecto, con su identificación y aplicación en
los sistemas de producción Womack & Jones (2003) incorporaron uno adicional que estaba
relacionado con el Talento Humano. A continuación se presenta una breve descripción de
cada uno de ellos.
1. Sobreproducción. Hacer más, más pronto o más rápido de lo que requiere el proceso
siguiente (George, 2008). Producir artículos para los que no existen órdenes de producción ;
esto es producir antes de que el consumidor lo requiera , lo cual provoca que las partes sean
almacenadas y se incremente el inventario, así como el costo de mantenerlo (Villaseñor &
Galindo, 2009). Sobreproducción de bienes no necesarios (Womack & Jones 2003).
2. Inventario. Materiales en exceso o más información de la necesaria. Cualquier unidad
(George, 2008), el proceso de materia prima, inventario en procesos o productos terminados
causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos dañados, costos por
transportación, almacenamiento y retrasos, también oculta problemas tales como producción
desnivelada, entregas retrasadas de los proveedores, defectos, al mismo tiempo que necesita
personal para cuidarlo, controlarlo y entregarlo cuando sea necesario (Villaseñor & Galindo,
2009); cualquier unidad mayor a una pieza se considera inventario (Shingo, 1989).
3. Producto o servicio defectuoso. Producto que requiere inspección, clasificación,
desecharse, degradarse, reemplazo o reparación. Esto también afecta a la información, si no es
26 Palabra japonesa “muda” que significa desperdicio, específicamente toda aquella actividad humana que absorbe recursos,
pero no agrega valor (Womack, Jones, & Roos, 1990), es todo aquello que no agrega valor y el cliente no está dispuesto a
pagar (Villaseñor & Galindo, 2009).
-17-
precisa y completa (George, 2008).producción de partes defectuosas, reparación o re-trabajo,
scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo, tiempo y esfuerzo
desperdiciado (Villaseñor & Galindo, 2009). Defectos en los productos agregan costo
(Womack & Jones, 2003).
4. Procesamiento excesivo. Esfuerzo extra que no agrega valor al producto (o servicio) desde
el punto de vista del cliente (George, 2008), no tener claros los requerimientos de los clientes
causa que en la producción se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar
de valor al producto (Villaseñor & Galindo, 2009). El procesamiento es innecesario (Womack
& Jones, 2003).
5. Espera. Tiempo ocioso para el personal, materiales, maquinaria, medición e información
(George, 2008). Los operadores esperan observando las maquinas trabajar o esperan por
herramienta, partes etcétera, es aceptable que la maquina espere al operador, pero es
inaceptable que el operador espere a la maquina o a la materia prima (Villaseñor & Galindo,
2009). Esperas de los empleados debidas a que el equipo de procesamiento ha de terminar su
tarea o a que debe finalizar una actividad precedente (Womack & Jones, 2003).
6. Movimiento. Cualquier movimiento de personas (o herramientas/equipo) que no agrega
valor al producto o servicio (George, 2008). Cualquier movimiento innecesario hecho por el
personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas,
etcétera, caminar también puede ser considerada un desperdicio (Villaseñor & Galindo,
2009). Movimientos de personal y maquinaria no necesarios (Womack & Jones, 2003).
7. Transportación. Transportar información, partes o materiales por toda la instalación
(George, 2008). El movimiento innecesario de algunas partes durante la producción es un
desperdicio, esto puede causar daños al producto o a la parte, lo cual provoca un re-trabajo
(Villaseñor & Galindo, 2009). El transporte de productos innecesario (Womack & Jones,
2003).
7+1. Personas. El desperdicio de no usar en forma plena las capacidades (mentales, creativas,
habilidades, experiencia, etc.) de las personas (George, 2008). Específicamente toda aquella
actividad humana que absorbe recursos, pero no agrega valor (Womack & Jones, 2003).
-18-
El objetivo de La Gestión Lean es eliminar las actividades que no agregan valor (muda) y
estandarizar la mejora continua. Es decir, los desperdicios identificados y expurgando todas
las actividades que no agregan valor agregado. El desperdicio es cualquier actividad que no
agrega valor al producto o servicio final para el cliente. Ya que una actividad que agrega
valor es una actividad que trasforma o moldea la materia prima o la información para cumplir
los requerimientos del cliente. Por lo general es aceptada como aproximadamente 5% del
trabajo/tiempo total. En caso contrario, una actividad que no agrega valor es una actividad
que toma tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor del producto o servicio en sí. Es
aproximadamente 70% del trabajo/tiempo total. En la siguiente Figura 9 se representa
gráficamente, la producción de 50 galones/minuto, el flujo superior representa un flujo sin el
Sistema de producción Toyota o Gestión Lean, y el flujo inferior representa un sistema Lean,
se observa que se producen 50 galones /minuto, los mismo que el de arriba, pero el flujo
inferior, es mas Lean, y representa operaciones que si agregan valor al producto (galones
procesados).
Figura 9. Trampas de baja velocidad “cosas” en el proceso
Fuente: George (2002)
Muchos de los desperdicios podrían asociarse con variaciones en los procesos; herramientas
estadísticas, incluyendo la metodología DMAIC de Six Sigma27
, podrían ser apropiadas para
atacar dichos desperdicios. Según George (2008), algunas empresas utilizan la combinación
de lo esbelto (Lean) y Six Sigma para la mejora continua y la ventaja competitiva.
27 La metodología Six Sigma es una metodología para la solución de problemas (Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008), a
menudo esta metodología se utiliza con la Gestión Lean, acuñado Lean Six Sigma (George, 2002)
-19-
2.4. Principios Lean Thinking (Pensamiento Lean)28
El enfoque de todo este sistema es la eliminación del desperdicio o muda. Uno de los
antídotos para eliminarlo es el pensamiento Lean, inspirado en el sistema que usa Toyota para
la fabricación de sus automóviles, el cual brinda una forma para especificar valor, alinea las
acciones que crean valor dentro de la mejor secuencia, conducen estas actividades sin
interrupciones en cualquier momento que se les requiera y las hacen cada vez más eficientes.
El pensamiento Lean es así porque provee una forma de hacer mas y mas con menos y menos
(menos personal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio) mientras se hace más corto el
tiempo en brindarle al cliente lo que exactamente desea (Womack & Jones, 2003). El
pensamiento Lean también brinda una manera de hacer el trabajo más satisfactorio mediante
la inmediata retroalimentación de los esfuerzos por convenir el desperdicio en valor
(Villaseñor & Galindo, 2009).
2.4.1. Valor
El punto de partida para el Pensamiento Lean es el valor. El valor solamente lo puede definir
el consumidor final. El valor lo crea el fabricante. Desde el punto de vista del consumidor,
esta razón por la cual el fabricante existe. No obstante, por muchas razones, es muy difícil
definir el valor de modo preciso por parte de los fabricantes. El pensamiento Lean debe
iniciarse con un intento consciente de definir el valor de forma precisa en términos de
productos específicos (Womack & Jones, 2007), con capacidades especificas ofrecidos a
precios específicos, a través de un dialogo con consumidores específicos. La forma de
hacerlo es ignorando las tecnologías y activos actuales y replanteando las empresas actuales
sobre la base de una línea del producto con equipos de producto especializados (Womack &
Jones, 2003).
2.4.2. Mapa de valor
El mapa de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para pasar un producto
específico (un producto o servicio, o una combinación de ambos) por las tres tareas de
gestión críticas de cualquier empresa: la tarea de solución de problemas, que se inicia en la
28 Los principios de Lean Thinking establecen una guía de implementación para transformar a cualquier empresa tradicional a
Empresa Lean (Womack & Jones, 2003)
-20-
concepción y sigue en el diseño detallado e ingeniería, hasta su lanzamiento a la producción;
la tarea de gestión de la información, que va desde la recepción del pedido a la entrega de
este, a través de una programación detallada; y, por último, la tarea de transformación física,
con los procesos existentes desde que se adquiere la materia prima hasta que el producto
terminado queda en manos del cliente (Womack & Jones, 2007). La identificación de la
totalidad del flujo de valor para cada producto (o en algunos casos, para cada familia de
productos) es el próximo paso en el campo del pensamiento esbelto; un paso que las empresas
han intentado en raras ocasiones, pero que casi siempre revela la existencia de enormes
cantidades de desperdicios (Womack & Jones, 2003). El análisis del flujo de valor mostrara
casi siempre la existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:
Se descubrirán muchos pasos cuya creación de valor es inequívoca.
Se descubrirán muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de
acuerdo con la tecnología actual y los activos de producción disponibles.
Y se tendrá que muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse de
modo inmediato.
El Pensamiento Lean debe ir más allá de la compañía. Se debe examinar todo el entorno: la
serie completa de actividades vinculadas a la creación y producción de un producto
especifico, desde la concepción del mismo, siguiendo por su diseño detallado, hasta su
disponibilidad real; desde la venta inicial a partir de la recepción del pedido y la programación
de la producción hasta la entrega; y desde las materias hasta el producto terminado y recibido
por el cliente (Womack & Jones, 2007). El mecanismo organizacional para realizar esto es a
lo que se le llama “Iniciativa Lean”, una continua comunicación entre las partes interesadas,
para que todas las actividades agreguen valor dentro de un flujo continuo, mientras se
eliminan los desperdicios del proceso (Womack & Jones, 2003).
2.4.3. Crear flujo
Después de conocer cuáles son los pasos que agregan valor dentro de todo el proceso y de
haber mapeado todo el proceso de la organización, el siguiente paso es la creación de flujo
para las actividades que agreguen valor. Taiichi Ohno y sus asociados consiguieron el flujo
continuo en producciones de pocas unidades, en la mayoría de los casos sin líneas o cadenas
de ensamble, aprendiendo a cambiar rápidamente los dados o útiles necesarios para pasar a la
fabricación de un nuevo producto y ajustando las maquinas al tamaño y capacidad adecuadas
-21-
(miniaturizar/”right sizing”) para que los pasos del proceso de fabricación de distintos tipos
(por ejemplo, moldeo, pintura y ensamble) pudieran llevarse a cabo inmediatamente uno
después del otro, manteniendo en flujo continuo el objeto que se estaba fabricando (Womack
& Jones, 2003).
El problema básico de todo esto es que el pensamiento sobre el flujo va en contra de lo lógico.
Para la mayoría de la gente, es obvio que el trabajo debe ser organizado por departamentos y
lotes. Entonces, una vez que los departamentos y el equipo especializado se han puesto en
marcha para fabricar lotes a gran velocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los
empleados de los departamentos, como los cálculos de la contabilidad del corporativo (que
desean mantener los costos activos en sus máxima capacidad) trabajan fuertemente en contra
de cambiar el sistema de flujo continuo dentro de la compañía (Womack & Jones, 2003).
El movimiento de la reingeniería ha reconocido que el pensamiento según el modelo de
departamentos está por debajo del nivel óptimo y a tratado de cambiar el enfoque desde las
categorías organizacionales (departamentos) a los “procesos” que crean valor. El problema
está en que los expertos en reingeniería no han avanzado lo suficiente desde un punto de vista
conceptual (Womack & Jones, 2003). La alternativa de la Manufactura Lean es redefinir las
funciones, departamentos y la empresa, para que se pueda hacer una contribución positiva a
una creación de valor y para dirigirse a las necesidades reales del personal en cada punto del
flujo, de forma que sea realmente de sus interés hacer que el valor fluya (Womack & Jones,
2003).
2.4.4. Jalar (atracción)
Jalar (Pull), en términos sencillos, significa que nadie debe producir un producto o servicio
sin que el cliente pregunte por él, pero hoy en día seguir esta regla es un poco más
complicado. La mejor manera para entender la lógica y el reto del pensamiento jalar es
iniciar con un consumidor real, que expresa una demanda para un producto real, y una señal
de trabajo para todos los pasos que se requieren para brindarle al producto o servicio el valor
que el consumidor desea. En pocas palabras, si el cliente no consume un producto o da la
señal de que quiere uno, ningún o de los procesos debe producir algo, ya que no se requiere
-22-
cubrir ninguna necesidad o señal y únicamente se estarían generando desperdicios en el
proceso (Womack & Jones, 2003).
2.4.5. Buscar la perfección
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso, mapear el
proceso, crear flujo continuo para productos específicos y permitirles a los clientes que sean
quienes atraigan hacia ellos el valor de los productos de la empresa, comienza a suceder algo
muy extraño. Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay límite en el proceso
de reducción de espacios, tiempos, costos, esfuerzos y errores, a la vez que se ofrece un
producto que está más cerca realmente de lo que el cliente realmente desea. La perfección, el
quinto y último principio del pensamiento esbelto, no parece una idea disparatada. Los cuatro
principios iníciales interactúan entre sí generando valor dentro de un flujo cada vez más
rápido, expone los desperdicios que estaban ocultos en el proceso. Y conforme más fuerte sea
el jalón del cliente, mas se pondrán de manifiesto los obstáculos al flujo, que de esta forma
podrán ser eliminados.
Tal vez el estímulo más importante para la perfección es la transparencia, el hecho de que un
sistema de Manufactura Lean cualesquiera, subcontratista, proveedores, los sistemas
integrados (frecuentemente llamados ensambladores) distribuidores, clientes, empleados-
puedan ver todo de forma que resulte más fácil descubrir mejores metodologías para creación
de valor. Además se produce una retroalimentación prácticamente instantánea y altamente
positiva para los empleados que hacen mejoras, un rasgo clave del trabajo Lean y un estimulo
poderoso para hacer esfuerzos para mejorar (Womack & Jones, 2003).
-23-
2.4.6.- Ciclo de la Gestión Lean
El ciclo de la Gestión Lean son cinco pasos propuesto por Womack y Jones en 1996, cada
principio esta compuesto por sistemas, herramientas y principios para cada uno, al terminar el
ciclo, hay que mejorar el mismo sistema de gestión implantado (Shook, Schroeder, &
Marrchwinski, 2008), la siguiente Figura 10 muestra el ciclo la Gestión Lean.
Figura 10. Ciclo de Gestión Lean
Fuente: www.lean.org
2.5.- Herramientas y Sistema de Producción Lean
En este apartado se analizaran las principales herramientas y prácticas utilizadas en el sistema
de Producción Lean para la eliminación de los desperdicios. A continuación se presenta una
descripción breve de las principales. La Gestión Lean se encuentra centrada en el cliente, y así
proveer alta calidad, bajo costo considerando el tiempo de entrega con un mejoramiento
continuo (Kaisen) eliminando muda o desperdicio. Según Dennis (2007), los principios para
las Empresas Lean son: productividad, calidad, costo, tiempo de entrega, seguridad y
medioambiente, y moral.
La Figura 11 es una imagen básica de los sistemas de la Gestión Lean, que proporcionan
estabilidad y estandarización, (Ohno, 1982) los dos pilares de este sistema son Just-In-Time y
Jidoka o automatización con toque humano (Dennis, 2007). Así mismo, las herramientas
(Tools) son importantes, pero las herramientas hacen el sistema administrativo (System), y la
manera del pensamiento (Thinking) subyace las herramientas (Tools) (Dennis, 2007). En este
-24-
sentido Figura 12 se muestra los Modelos Mentales que ayudaran a entender la manera como
se interrelaciona la Gestión Lean29
.
Figura 11. Imagen básica de Producción Lean30
Fuente: Pascal (2007)
La siguiente Tabla 5 y que titule como Matriz Producción Lean se explica muy brevemente
los seis sistemas esenciales de la Gestión Lean, donde se explica sus bases, sus dos pilares, su
objetivo, y el involucramiento y relación de todo el sistema administrativo, en cada una de los
sistemas se definen brevemente las herramientas que lo integran para así formar el sistema
administrativo (ver Figura 12), y la interrelación de los sistemas forman un sistema total de
fabricación (Ohno, 1982).
29 Para entender el Sistema de Producción Toyota habrá que entender que los Modelos Mentales son muy importantes, en la
Transformación Lean a menudo fallan en la implementación porque la gente tiene malos Modelos Mentales (Dennis, 2006). 30 En esta tesis Gestión Lean
-25-
Figura 12. Modelos Mentales
Fuente: Dennis (2006)
En este sentido, la Tabla 5 presenta una breve descripción de las principales herramientas y
sistemas de la Gestión Lean, pero también es bueno mencionar que no son teoría es práctica
(Ehrenfeld, 2006), y también no es fácil implementar en las empresas privadas la Ingeniería
Industrial de la Toyota (Ohno, 1982).
Herramienta (Tools)
Sistema Administrativo (System)
Pensamiento (Lean Thinking)
-26-
Producción Lean Bases, Pilares y
Objetivo de la
Gestión Lean
Herramienta/Sistema Breve descripción de la herramienta y sistema
Esta
bilid
ad
(Sta
bility
)
En la Toyota el mejoramiento solo fue posible con la estabilidad de las 4Ms (Man/woman, Machine, Material y Method), estabilidad iniciando con las 5s soportados con la
estandarización del trabajo (Dennis, 2007).
5S
(Cinco eses) Es una metodología que permite organizar el lugar de trabajo, manteniéndolo funcional, limpio y con las condiciones estandarizadas y la
disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. La metodología 5S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos japoneses: Seiri (seleccionar),
Seiton (orden), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke (autodisciplina) (Pulido, 2005).
Jidoka Ver en Jidoka
Heijunka Ver en Heijunka
Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Este mantenimiento está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM involucra a todos los
empleados de un departamento de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de pequeños y actividades
voluntarias y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema básico, etc. Una estrategia Lean Thinking de mantenimiento de equipo
para maximizar le efectividad global del equipo (McCarthy & Rich, 2004).
Kanban Es la idea principal del sistema Jalar. Las tarjetas son el medio de comunicar a los procesos que es lo que se requiere (en términos de
especificaciones de productos y cantidad) y cuando se necesitan (Ohno, 1991).
Trazado estándar
El desempeño consiste de una tarea, de acuerdo con métodos prescritos, sin desperdicio y enfocados en el movimiento humano (ergonomía) (Team,
2002). Reducción del tamaño de los lotes. El mejor tamaño del lote es el flujo de una pieza, ¡o hacer una y mover una! Si el flujo de una pieza no es
apropiado, reduzca el lote al tamaño más pequeño posible.
Almacenamiento en el
punto de uso
Las materias primas, partes, información, herramientas, estándares de trabajo, suministros, procedimientos etc. son almacenados donde se necesitan
(Contreras & Cota, 2008).
Esta
nd
ariza
ción
(Sta
nd
aza
tion
)
La estandarización de trabajo es hacer el trabajo seguro, fácilmente y la manera más efectiva de hacer el trabajo, Fred Taylor introdujo simplemente la mejor manera
de hacer las cosas y Frank y Lilian Gilbreth refinaron los conceptos desarrollando las herramientas y métodos de Ingeniería que la Ingeniería Industrial usa (Dennis,
2007).
Standarized work Los elementos de la estandarización del trabajo son: Takt Time, Secuencia del trabajo y piezas en proceso (Dennis, 2007).
Kanban Ver en estabilidad
Trazado estandar Ver en estabilidad
A3 Thinking Es una hoja de11”x17” donde resume las actividades kaizen, es una de las herramientas más efectivas de comunicación en la Toyota (Dennis2007)
Administración Visual
(Visual order)
La colocación a simple vista de toda la información, herramientas, partes, actividades de producción e indicadores necesarios de modo que todos los
implicados puedan el estado del sistema de un vistazo (McCarthy & Rich, 2004).
Hoshing Planning31
El sistema de Hoshin Planning está compuesto por: Planear-Hacer-Verificar-Actuar, Nemawashi32
, departamento de control y A3 Thinking (Dennis,
2006). Ho (Método) Shin (Flecha que indica dirección) Kanri (Planeación), Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula Gerencial.
Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del ambiente
externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar brechas33
.
31 También conocido como Hoshin Kanri (Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008) 32 Palabra japonesa que significa evaluar una idea después planear con la administración anticipándose a la resistencia del cambio (Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008). 33 Fuente: www.leanmanufacturing.org
-27-
Producción Lean Bases, Pilares y
Objetivo de la
Gestión Lean
Herramienta/Sistema Breve descripción de la herramienta y sistema
Ju
sto a
Tiem
po
(Ju
st-In-T
ime)
Es el primer pilar del sistema de producción Toyota; un paradigma de la producción que se asegura de que el cliente reciba solamente lo que necesita, justo cuando lo
requiere y en la cantidad exacta que lo solicito. Fue diseñada y perfeccionada en Toyota por Taichí Ohno, específicamente para medir el desperdicio de producción
(Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008).
Takt Time Es el ritmo al cual el cliente requiere que se terminen las unidades. Está determinado por la división del tiempo de producción total disponible por
turno entre la tasa de demanda del cliente por turno (Rother & Harris, 2001).
Heijunka Ver en Heijunka
Sistema Jalar (Pull
System)
Un sistema de producción y entrega en cascada que va desde el final de el flujo del producto( hacia atrás)hacia su inicio (hacia adelante), en el que
nada se fabrica por el proveedor ubicado en el inicio, hasta que el cliente , ubicado al final, expresa su necesidad (Smalley, 2004).
Kanban Ver en estabilidad
Flujo de un pieza (One
piece flow)
Se refiere básicamente a tener una pieza entre el proceso, se puede resumir en un simple enunciado “mover uno, hacer uno” o mover un pequeño lote
o hacer un pequeño lote (Rother & Harris, 2001).
Administración visual Ver en estabilidad
Caja heijunka
(heijunka Box) La caja heijunka o caja de nivelación, es un dispositivo físico usado para administrar la nivelación de el volumen y la variedad de la
producción por un periodo especifico de tiempo (Smalley, 2004).
Robustes del proceso Ver: Administración de la cadena de valor (VSM)
Supermercado Es un sistema usado para el envió de partes que almacenan en cierto nivel de productos y son rellenados según son jaladas para cumplir con las
ordenes de los clientes (Harris, Harris, & Wilson, 2003).
Ruta lechera (Milk Run) Llenarlo de un vehículo de entrega o recolección que realiza múltiples servicios de entrega o recolección en puntos distintos, rutas establecidas por
familia de productos, con el uso de una misma unidad (Womack & Jones, 2003).
Balanceo de línea Un proceso en el cual los elementos de trabajo son gradualmente distribuidos dentro del value stream map para alcanzar el takt time (Meyers, 2000).
Gráfica del balanceo
Un display que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada operación dentro del mapa del proceso. La gráfica de balanceo de
operadores es usada para mostrar las oportunidades de mejora mediante la visualización de los tiempos de cada operador en relación al ciclo total y
el takt time (Meyers, 2000).
Primeras entradas
Primeras salidas(FIFO)
Método de inventario controlado que asegura que el inventario con más tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras salidas)
(López, 2007).
Nivelación (Leveling) Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir los inventarios y el WIP, para permitir a los clientes órdenes pequeñas.
Runner Persona que monitorea el funcionamiento de las líneas o células así como el pitch (o el takt time). Además es quien está en contacto directo para que
se cumpla con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las expectativas de el cliente (Harris, Harris & Wilson, 2003).
Catchball
Método de comunicación y retroalimentación, que promueve el libre flujo de información libremente en varias direcciones, especialmente de arriba –
abajo y de abajo-arriba, entre los trabajadores y los gerentes. El sistema catchball es el corazón de un sistema de mejoramiento en donde el trabajador
utiliza el sistema de jalar (pull) (Contreras & Cota, 2008).
Pitch Es una cantidad de tiempo, basada el Takt time, requerida para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades
predeterminadas de trabajo en proceso (WIP) (Villaseñor & Galindo, 2008).
Participación/Involvement Ver en participación
-28-
Producción Lean Bases, Pilares y
Objetivo de la
Gestión Lean
Herramienta/Sistema Breve descripción de la herramienta y sistema
Jid
ok
a
El segundo pilar del sistema de producción Toyota. Un método basado en el uso práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar los defectos y
liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades dentro de la célula. En otras palabras, Jidoka, usa la automatización de tal manera que promueve el
flujo (Ohno, 1991).
Poka yoke o Baka-yoke
Detectar los errores después de que ocurrieron es un desperdicio, este sistema proporciona un método, como crear calidad en la fuente, y sin
inspeccionarla. Los poka-yoke incluyen cosas como listas de verificación o herramientas especiales que impiden que el trabajador cometa un
error que produzca un defecto antes de iniciar un proceso o le proporcionan al trabajador una retroalimentación rápida sobre las anormalidades
en el proceso para que las corrija a tiempo (Shingo, 1989).
Zone Control Ver en Hoshing Planning
Visual order (5S) Ver en estabilidad.
Solución de problemas Se solucionan los problemas utilizando el ciclo PDCA (Plan-Do-Chek-Act) (Dennis, 2006)34
Células de trabajo
(U- shaped cells) Una layout en forma de U orientada a productos, que permita que una operación o mas se produzca y se tenga flujo de una
pieza a la vez o un pequeño lote (Rother & Harris, 2001).
Andon
Una palabra japonesa que significa luz o linterna. Sistema de control visual situado en el área de fabricación, compuesto de un tablero
electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de producción alerta a los miembros del equipo de los problemas
que surgen. Es desencadenada por una condición anormal o avería de la maquina. Es una forma de comunicación que indica que se requiere la
intervención humana. Muchas veces esta se presenta como un semáforo (rojo= alto, problema, atención inmediata, amarillo= precaución,
atención y verde= adelante) (Harris & Harris, 2008).
Separar el humano de la
maquina
Proveer a las maquinas la habilidad de detectar problemas cuando surjan anormalidades inmediatamente detener el trabajo, transferir las tareas
repetitivas a la maquina y no al trabajador (Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008).
Fixed position stop system
Este sistema es un método para direccionar los problemas en las líneas de producción. Estos son detenidos en una posición fija mientras se
termina el tiempo de ciclo de trabajo. Estos son detenidos en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de trabajo el problema
debe ser detectado y resuelto durante el ciclo. (Contreras & Cota, 2008).
Involvement Ver Kaizen
Calidad en origen Es una inspección y control del proceso por los empleados de modo que se pasa al siguiente proceso es de calidad aceptable (Shingo S. ,
1989).
Sistema SMED (Single Minute
Exchange of Diez)
El objetivo a largo plazo es siempre un montaje cero, en el cual los cambios son instantáneos y no interfieren en ninguna forma con el flujo
continuo. SMED significa cambiar los dados en dígitos individuales, lo que quiere decir nueve minutos o menos, y no en un solo minuto. Esta
herramienta proporciona como lograr reducciones drásticas en los tiempos de preparación del equipo mediante procedimientos de cambio de
molde de un solo minuto, permite reducir los lotes hasta el estado ideal de flujo de una sola pieza (Shingo, 1985).
34 Mejor conocido como el Ciclo Deming (Pulido, 2005)
-29-
Producción Lean Bases, Pilares y
Objetivo de la
Gestión Lean
Herramienta/Sistema Breve descripción de la herramienta y sistema
Pa
rticipa
tion
(Inv
olv
emen
t)
Kaizen: Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. “Kai” significa tomar una parte y “Zen” hacerlo bien. El punto de la implementación del Kaizen es la
eliminación total del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que involucra a todos (gerentes trabajadores por igual) (Masaaki, 1997).
Estandarización de trabajo
(Standardized work) Ver en estandarización
Pizarrón (Storyboard) Lugar asignado con el fin de publicar toda la información clave dentro de la implementación de la manufactura lean.
(Contreras & Cota, 2008).
5S Ver en estabilidad
TPM Ver en estabilidad
Kaizen Circles En el ambiente esbelto, el énfasis esta en trabajar en equipos, ya sean equipos de mejora del proceso o equipos de trabajo diario
(Masaaki, 1997).
Sugerencias (Suggestions) Es un sistema de sugerencias donde los empleados dejan en un buzón sus inquietudes en ocasiones son anónimas, y son revisadas por
lo general el administrador del Value Stream Map (Alukal, 2008).
Evento Kaisen Un equipo toma un tiempo rápidamente con el fin de implementar rápidamente un método de la manufactura esbelta en un área en
particular en un periodo corto. (Alukal, 2008)
Hoshing Planning Ver en estandarización
Ob
jetiv
o
la
Aten
ción
a
l C
liente
(Go
al
Cu
stom
er Fo
cus)
El objetivo es proveer alta calidad a bajo costo en un corto tiempo por la continua eliminación del muda, pero hoy en día las Empresas de Clase Mundial, se
preocupan por la moral, medio ambiente y seguridad (Dennis, 2007).
Hoshin Planning Ver en estandarización
Takt Time Ver en Justo a Tiempo
Heijunka Un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día
(Shook, Schroeder, & Marrchwinski, 2008).
Participación (Involvement) Ver en participación
A3 Thinking Ver en estandarización
Administración de la Cadena
de Valor (VSM; Value Stream
Map)
Una cadena de valor es el conjunto de acciones (tanto de valor agregado como las que no agregan valor) que se necesitan actualmente
para mover el producto través de principales flujos esenciales para cada uno de ellos: (i) el flujo de producción, desde la materia prima
hasta las manos del consumidor, y (ii) el flujo de diseño, desde el concepto hasta el lanzamiento (Rother & Shook, 1999). El VSM
ayuda a visualizar más allá del proceso de un solo nivel, como el ensamble, la soldadura, etc., en la producción, se observa el flujo.
Ayuda a ver las fuentes de desperdicio en la cadena de valor. Suministra un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de
fabricación. Vincula los conceptos y herramientas Lean, lo que evita la selección aleatoria. Los mapas de la cadena de valor se
convierten en los planos para la implementación del método Lean (Rother & Shook, 1999).
Plazo de entrega (Lead Time) Plazo de tiempo que debe esperar un cliente para recibir un producto después de haber formalizado un pedido (Contreras & Cota,
2009).
Tabla 5. Matriz Producción Lean
Fuente: Elaboración propia.
-30-
III. Metodología
3.1.- Estudio casos
En esta investigación se adoptó la metodología del estudio de caso ya que según Yin (1991)
permite analizar fenómenos dentro de su contexto real y que no han sido explorados en
profundidad. Concretamente, a través del estudio de casos múltiples nos permitirá conocer el
estado actual del Nivel de Lean en la Manufactura de Cd. Victoria; concretamente a través de
la identificación de los Principios Herramientas y Sistemas Lean.
3.1.1.- Unidad de análisis
El criterio de selección de la muestra fue por conveniencia siguiendo las recomendaciones de
Yin (1991). De esta manera, se identificaron siete35
empresas manufactureras que se
encontraban operando en Cd. Victoria hasta el mes de enero del 2009. En este sentido, a
todas ellas se les envío la invitación para participar en esta investigación sin embargo tan solo
cuatro aceptaron. Es importante mencionar que por criterios de confidencialidad de la
información a petición de las empresas participantes, los nombre reales no son puestos a la luz
pública para evitar el benchmarking de otras empresas competidoras en el mismo sector
(Goodson, 2002). En este sentido, la siguiente Tabla 6 muestra las principales características
de las empresas analizadas.
Empresa Tamaño Origen Producto Mercado
Alpha Mediana MEX. Alimentos Nacional
Beta Grande U.S.A. Productos químicos Solo internacional no vende en México
Gamma Grande U.S.A. Capacitores Solo internacional no vende en México
Sigma Chica MEX. Aspersores agrícolas Mercado Tamaulipeco
Tabla 6. Descripción de unidades de análisis
Fuente: Elaboración propia
35 Fuente: www.infomauila.com/directorio/Ciudad%20Victoria.html
www.tamaulipas.gob.mx
www.soloparamaquilas.com/pages/eventos/mauiladoras/victoria-tamps.php
-31-
3.2.- Recopilación Información
Continuando con las recomendaciones de Yin (1991), el proceso de recopilación de
información consistió en el envío de la invitación a las empresas a participar, la realización de
la visita para efectuar la entrevista y a través de la observación identificar los Principios,
Herramientas y Sistemas Lean. Como se ha mencionado anteriormente, el primer paso
consistió en identificar las empresas de manufactura de Ciudad Victoria y se les envió una
solicitud de invitación por parte de la Unidad Académica Multidisciplinaria de Comercio y
Administración Victoria36
.
Una vez que se tuvo conocimiento de las empresas interesadas en participar se inició el
proceso de contactar a los Administradores para confirmar la fecha y hora de la cita.
Posteriormente, durante la visita a la empresa se procedió a la recopilación de información
recomendado por Yin (1991) y Goodson (2002). Concretamente el método consistió en:
1. Recorrido37
inicial de aproximadamente 30 minutos en la planta, para conocer desde la
llegada del producto hasta el producto terminado, con su explicación en sus procesos
(observación), cuando fue posible entrevistar algunos de los operarios o técnicos
(entrevista) (Goodson, May 2002).
2. Al terminar el recorrido, se procedió a una entrevista de 20 preguntas38
, a un empleado
o varios empleados (Entrevista).
3. Después de haber realizado el recorrido de la planta y hecho los cuestionarios, se
procede a la evaluación, utilizando la tabla de calificaciones del RPA (Evaluación del
Rapid Plant Assessment) según Goodson (2002)
De esta manera, la información recopilada fue procesada en cada empresa través de
transcripción de las entrevistas y de las observaciones realizadas en piso de operaciones en
busca de la Gestión Lean. Así se generaron las matrices de evidencia que permitieron
analizar los principios, las herramientas y Sistemas Lean identificadas en las empresas de
manufactura de Cd. Victoria que fueron evaluadas en la Transformación Lean.
36 Fuente: www.uamcav.uat.edu.mx 37 Ver Figura 13 para una mejor descripción del recorrido de planta realizadas en las empresas de Cd. Victoria. 38 Cuestionario RPA ver Anexo 1
-32-
3.3.- El Instrumento (RPA)
En la recolección de información se utilizó el RPA que está basado en el Sistema de
Producción Toyota (TPS)39 y su objetivo principal es identificar si las prácticas desarrolladas
en las empresas analizadas están identificadas en el sistema TPS (Goodson, 2002). Por lo
anterior, el RPA puede ser utilizado como benchmarking para el estudio de las estrategias del
competidor (Goodson, May 2002) y monitorear el progreso de la Transformación Lean
(Womack, Jones, & Roos, 1990).
Está integrada por una hoja de calificación de 11 categorías y un cuestionario de 20 preguntas
binarias (ver Anexo 1). En este sentido, cada categoría es un punto clave para el recorrido ya
que permite asignar una puntuación que reflejará el desperdicio (Chase, Jacobs, & Aquilano,
2004). Uno de los puntos fuertes del método de RPA es que tiende a dar resultados muy
consistentes entre los calificadores, puesto que es muy difícil "fingir el adelgazamiento de la
planta". Al respecto Goodson (2002) menciona que si una operación luce bien ante un ojo
entrenado40
, generalmente es porque es la correcta.
39 TPS: Toyota Production System, 40 Ojo entrenado se refiere al profesionista que conoce a la perfección la Gestión Lean, también llamados como Lean
Thinkers (Pesadores Lean)
-33-
IV.- Estado actual del Proceso de Transformación Lean en la
Manufactura de Cd. Victoria
En este capítulo se darán a conocer los resultados obtenidos guiados por la pregunta y los
objetivos de esta investigación. A través de la información recopilada mediante la
observación, de la entrevista y del cuestionario RPA realizadas en cada una de las empresas
fue posible identificar los Principios, las Herramientas y las Sistemas de Lean en la
manufactura de Cd. Victoria. Con base en lo anterior, a continuación se presenta un análisis
individual y comparativo de las empresas analizadas. Es importante hacer mención que en
este trabajo menciono el nombre de los Principios Herramientas y Sistemas Lean que son
como que se crearon, pero puede ser el caso que cada empresa a menudo rebautizan41
los
principios, herramientas y sistemas, así que en alguna empresa puede que tengan otros
nombres, pero están basados en los mismos Libros lean42
.
4.1.- Análisis por empresa en la Manufactura de Cd. Victoria.
El análisis de las respuestas, se toma en consideración gran parte la observación de la planta y
la percepción que se obtuvo en cada visita (Goodson, May 2002). Por lo anterior, la mayoría
de la información fue obtenida a través de la observación; por ejemplo en la sección 2
seguridad ambiente limpieza y orden del RPA que durante el recorrido de la planta daban
respuesta al cuestionario. De igual manera, se tomó en consideración cuál de las cuatro
empresas participantes, obtuvo la mejor puntuación y la más deficiente; a las empresas que
obtuvieron una puntuación menor, no significa que está equivocada la forma que lleva a cabo
sus operaciones, sino que se puede mejorar, y hay siempre una mejor manera de hacer las
cosas (Dennis, 2007).
De igual manera, fueron evaluadas las demás secciones del RPA. Tener un flujo continuo,
sistema jalar y una participación de los empleados comprometidos con la mejora continua,
son características que se deben tener, las empresas que tienen mucho inventario y empujan la
mercancía, han sido evaluadas con calificaciones, debajo del promedio, e incluso en las
41 Discusión con el presidente del Lean Enterprise Institute México 42 Libros Lean, en la comunidad Lean, se refiere a los autores que han contribuido a la innovación en la administración, con
el enfoque Lean.
-34-
calificaciones de calidad, porque, no se puede resolver la calidad desde el origen y tener a un
costo competitivo, con altos inventarios, cuando bajen sus niveles de inventario, los
problemas de calidad serán más visibles desde entonces entenderán lo que significa la
solución de problemas, para obtener altos estándares de calidad.
Así estas empresas, desde el enfoque Lean no son productivas, cuando se entiende a la
perfección el Sistema de Producción Toyota43
, lo primordial es resolver este problema,
cuando un Sistema Lean trabaja a la perfección, si se empuja el producto, el sistema colapsa,
las calificaciones de estas empresas fueron calificadas con baja puntuación por que se
encuentran más en lo tradicional.
4.1.1.- Empresa Alpha
En términos generales, la empresa Alpha obtuvo una calificación de 43. Esta calificación no
representa que se encuentra realizando mal las operaciones, pero si necesita atención en
algunas áreas, bajo el enfoque de Manufactura de Clase Mundial (Schonberger, 1986), que se
pueden mejorar y ser la mejor la mejor en su clase, pero cabe mencionar que es de reciente
creación, si se adoptara una filosofía Lean, y una futura auditoría representara mejoras
significantes (ver Tabla 7), para observar el estado actual.
Al mismo tiempo, se detectó que no tiene se tiene un enfoque claro hacia la calidad, no se
lograra calidad solo cumpliendo los requerimientos de los clientes al demostrarles que se tiene
certificación ISO44
, se tiene que entender los requerimiento del cliente final, la calidad no la
define los sistemas ISO, sino el cliente, hoy el ISO representa un requerimiento para hacer
negocios con algunos clientes, pero deberían poner su enfoque a las tendencias futuras de
manufactura, y empezar su Transformación Lean, para en un futuro obtener la certificación
Shingo Prize, de esta manera anticiparse a los futuros requerimientos del cliente, al
anticiparse a los futuros requerimiento del cliente, estará en el ciclo de mejora continua.
En la Tabla 7 se presenta la evaluación de la empresa Alpha, bajo el enfoque Lean, para
entender las categorías es recomendable ver el anexo 1 y 2, la evaluación de la calificaciones
43 Para entender el TPS, es recomendable el libro de Ohno (1982), de esta manera obtendra una introducción avanzada al
TPS, y aprendera el por que fue creado y su objetivo en la eliminación y reducción del costo. 44 International Organization for Standardization (ISO); es responsable por el ISO 9000, ISO 14000, ISO 27000, ISO 22000
y otras estándares internacionales. Fuente: www.iso.org
-35-
están basadas en la observación que se obtuvo en esta empresa Alpha, que forman parte de la
metodología del RPA.
Categorías
Deficiente
(1)
Inferior al
promedio
(3)
Promedio
(5)
Superior al
promedio
(7)
Excelente
(9)
La mejor
de su clase
(11)
Calificación
de la
categoría
1 X 3
2 X 5
3 X 3
4 X 5
5 X 5
6 X 3
7 X 3
8 X 5
9 X 3
10 X 5
11 X 3
Calificación Total 43
Tabla 7. Cuestionario RPA de la Empresa Alpha
Fuente: Elaboración propia
A partir de lo anterior, se identifica la necesidad de estandarizar las actividades de las
operaciones y volverlas una disciplina. El mapeo del flujo de valor (VSM) les revelará más
específicamente las áreas clave. Por ejemplo, la de calidad donde se debe involucrar a los
trabajadores en la mejora continua, no solo el de la gerencia, el empleado será quien resolverá
mejor el trabajo, pero se debe tener el apoyo de la gerencia, se observa que el proceso no es
muy complejo, así que el implementar herramientas y filosofías como el Seis Sigma, sería
algo se tendría que evaluar en el costo beneficio, pero si deberían unas las herramientas
básicas como 5 ¿Por qué?.
De esta manera resolver los inconvenientes que se presenten y evitar que no se vuelvan a
repetir con la herramienta Poka-yoke. La creación de grupos Kaizen será la efectiva solución.
En la Tabla 8 se presenta la evaluación de la empresa Alpha, como se puede observar se
reconoce que los empleados han escuchado de la existencia de los principios Lean pero no
tienen conocimiento de la filosofía sólo la interpretan como la reducción de costos. Al mismo
tiempo, se identificó el uso de herramientas como la 5´s esencial para la estandarización del
trabajo y en cuanto a los sistemas se observó que no hay un flujo continuo ya que los
empleados se enfocan sólo en sus tareas.
-36-
Objetivos Análisis
Principios
Los empleados entrevistados, han escuchado de Lean Manufacturing y Six
Sigma45
, pero no tienen idea de su filosofía y que el objetivo es la reducción de
costos.
Herramientas
Se encontró la herramienta popular 5´s una herramienta esencial para la
estandarización del trabajo46
tiene implementada la herramienta, pero no se
encuentra en su estado ideal “disciplina”, observe que cuenta con instrucciones de
trabajo, carece de señales Pull, el material no tiene una ruta destinada (Runner).
Carece de los pilares Just-In-Time, Jidoka, Estabilidad y enfoque al cliente.
Sistemas
No se cuenta con un flujo continuo, no se llevan a la practica la mejora continua
(Kaizen), los empleados están solo comprometidos con su propia tarea, y en hacer
números que reflejen la producción.
Tabla 8. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Alpha
Fuente: Elaboración propia
4.1.2.- Empresa Beta
En términos generales, la empresa Beta obtuvo una calificación de 63 se encontraron indicios
de la Gestión Lean. El material que procesan es muy delicado, la aplicación de los principios
Lean son difíciles, y más aun si el material con los que trabaja esta empresa son nocivos para
la salud, es difícil tener un flujo continuo con material nocivo para la salud.
Categorías
Deficiente
(1)
Inferior al
promedio
(3)
Promedio
(5)
Superior al
promedio
(7)
Excelente
(9)
La mejor
de su clase
(11)
Calificación
de la
categoría
1 X 7
2 X 5
3 X 7
4 X 5
5 X 3
6 X 5
7 X 9
8 X 7
9 X 7
10 X 7
11 X 5
Calificación total 63
Tabla 5. Cuestionario RPA de la Empresa Beta
Fuente: Elaboración propia
Además es importante mencionar que las instalaciones datan de la época de la reingeniería,
rediseñar toda la empresa es toda una cuestión. Los métricos se encuentran en área de oficinas
pero lo ideal es que la administración visual se encuentre en piso de operaciones, esta empresa
lleva algunos años implementando Lean, pero los eventos Kaizen son muy aislados. Por lo
45 Six Sigma: es una metodología científica para la solución de problemas en la manufactura y servicios (Pyzdek, 2003) 46 La estandarización del trabajo fueron introducidos por Fred W. Taylor (Pascal, 2007)
-37-
anterior, la Tabla 9 se presenta la evaluación47
de esta empresa donde se observa un
comportamiento entre el promedio y superior al promedio según el RPA.
Objetivos Análisis
Principios
Los empleados han recibido entrenamiento de Lean, en inglés y en video
conferencia, no se observa que conocieran el objetivo de cada herramienta o por
que fueron creadas, pero las aplican porque su corporativo en USA se los indican,
pero no han tomado iniciativas por sí mismos y en consecuencia no se observa el
espíritu de Kaizen, no buscan la perfección.
Herramientas
La herramienta observada y con una excelente madures es la 5´s, tiene muy buena
disciplina, pero carecen de los de los dos pilares, bien cimentados el JIT y Jidoka,
y especialmente no se observa el Value Stream Map, los eventos kaizen que
realizan en esta empresa deben de ser administrados por VSM, por esta
herramienta mostrara hacia a donde hacer mejoras hacia los requerimientos del
cliente.
Sistemas
Tienen un sistema de producción muy bueno, con alto inventario que no es el flujo
continuo, pero ha de ser por el material peligroso que manejan, cuentan con
herramientas lean, pero siguen empujando la producción.
Tabla 6. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Beta
Fuente: Elaboración propia
Al mismo tiempo, la Tabla 10 resume la identificación de los principios, herramientas y
sistemas Lean. En este sentido se identificó entrenamiento de Lean como una indicación de su
corporativo en USA por lo que no se observa el espíritu y conocimiento de su importancia. Al
mismo tiempo, se observan herramientas aplicadas con madurez y disciplina como el JIT y
Jidoka. Sin embargo, no se identificaron otras como el Value Stream Map y eventos kaizen
que brindan a la administración hacia donde direccionar las mejoras y atender los
requerimientos del cliente. De esta manera, los empleados conocen los principios pero no los
toman en consideración, lo definen como teoría así como las herramientas y sistemas, aun así
está muy bien administrada, y hay muchas áreas de oportunidad.
4.1.3.- Empresa Gamma
La empresa Gamma48
obtuvo un puntaje de 99, que representa el mejor resultado de la
evaluación, fue muy difícil detectar las áreas de oportunidad de esta empresa (ver Tabla 11).
Se observó que la empresa no tiene un flujo continuo eficiente, pero no es por la planeación y
47 Para comprender cada una de las categorías ver el Anexo 1 y 2 48 Obtuvo el galardón Shingo Prize. Fuente: www.shingoprize.org
-38-
la falta de mejoramiento de los procesos, sino que es el mismo diseño de la planta. Según los
entrevistados, esta situación surge por que cuando se constituyó no se tenían un enfoque
Lean” y fue creada con técnicas y herramientas de la pasada administración de producción en
masa. En este sentido, la solución no es sencilla ya que se tendrían que deshacer y rehacer
todos los procesos para adoptar la forma de “U”, una inversión que el solo recomendarlo
representa muchos inconvenientes económicos.
Categorías
Deficiente
(1)
Inferior al
promedio
(3)
Promedio
(5)
Superior al
promedio
(7)
Excelente
(9)
La mejor
de su clase
(11)
Calificación
de la
categoría
1 X 7
2 X 9
3 X 9
4 X 11
5 X 7
6 X 9
7 X 11
8 X 9
9 X 9
10 X 9
11 X 9
Calificación total 99
Tabla 1. Cuestionario RPA de la Empresa Gamma
Fuente: Elaboración propia
En consecuencia, la Tabla 11 muestra la evaluación49
de la empresa Gamma que en términos
generales la evidencia la pondera como una buena empresa. Esto se fundamenta con el
proceso de producción, que se detalla a continuación. El material inicia en desde una la
esquina embarques (entrada y salida de mercancía procesada y no procesada), después es
trasladado hacia otro extremo, recorriendo la mitad del tamaño del proceso, se inicia la
primera transformación de producto, recorre por varios procesos hasta llegar al otro extremo
de una esquina para un control de calidad, después se trasladada casi al centro de los procesos,
pasando por varios procesos, terminando haber concluido todos los procesos, termina en
esquina opuesta a la de embarques, así que es trasladado hacia la salida atravesando el
trayecto más largo de la planta.
49 Para comprender cada una de las categorías ver el Anexo 1 y 2
-39-
Objetivos Análisis
Principios
Los operarios conocen las 7 mudas de Taiichi Ohno y están enfocados a eliminar el
desperdicio en piso, la gerencia esta comprometida en conseguir el estado ideal y obtener
reducciones de costo para su empresa basados en el TPS. Los empleados respetan a la
Toyota y sus sistemas de producción.
Herramientas
Sus sistemas de producción presentan la incorporación de herramientas como: pull, 5´s,
Poka-Yoke, Six Sigma, Andom System, TPM, Takt time, y complementarias de cada sistema
de la Gestión Lean, en algunas áreas no se encontraban en su estado ideal, y mantenerlo no
es fácil.
Sistemas Varios de sus procesos ya están por familia de productos50 se observo un flujo de material y
personal en las operaciones, las personas están comprometidas con la mejora continua
(Kaizen), se premia a los operadores que llevan a cabo las mejoras y no los directivos.
Tabla 7. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Gamma
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 12 se presenta los principios, herramientas y sistemas Lean identificados en la
empresa Gamma. En cuanto a los principios, la mayoría de los empleados conocen los 7
mudas de Ohno y realizan sus actividades siguiendo la filosofía de mejora continua. De igual
manera, los empleados conocen e implementan en los sistemas de producción varias
herramientas Lean tales como pull, 5´s, Poka-Yoke, Six Sigma, Andom System, TPM, Takt
time. De esta manera, se confía en los resultados que obtendrán al llevarlas a cabo. Por otro
lado, sus sistemas están estructurados como familias de productos en donde el flujo de
material y personal están comprometidos hacia la mejora continua. De ahí que se premie a los
operadores que lleven a la práctica dichas mejoras en los procesos y no a los directivos.
4.1.4.-Empresa Omega
La empresa Omega obtuvo una puntuación de 37 por lo cual no se encontraron indicios de
Lean implementado en piso, se encuentran en capacitación organizando una implementación
de herramientas Lean, pero realizan un excelente trabajo con las herramientas tradicionales.
Los administradores dudosos de que enfoque dar a su empresa, si eligieron Lean, pero falta
esperar a que sus ideas se lleven a cabo, para que puede iniciar su Transformación Lean. Al
respecto, la Tabla 13 presenta la evaluación51
de esta empresa que se caracteriza por una
ponderación inferior al promedio de aquellas que implementan Lean.
50 Familia de productos, es el estado ideal, lo tradicional es tenerlos por proceso (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2004) (Rother
& Shook, 1999), es recomendable ver la Figura 13. 51 Para comprender cada una de las categorías ver el Anexo 1 y 2
-40-
Categorías
Deficiente
(1)
Inferior al
promedio
(3)
Promedio
(5)
Superior al
promedio
(7)
Excelente
(9)
La mejor
de su clase
(11)
Calificación
de la
categoría
1 X 3
2 X 3
3 X 3
4 X 3
5 X 3
6 X 3
7 X 5
8 X 3
9 X 3
10 X 3
11 X 5
Calificación total 37
Tabla 8. Cuestionario RPA de la Empresa Omega
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 14 evidencia que no se obtuvo información sobre principios, herramientas y
sistemas Lean en la empresa Omega. Sólo se identificó burocracia y aunque los empleados
tienen ideas de mejora no las llevan a la práctica (contradiciendo los principios de la Gestión
Lean) ya que el sistema administrativo de la empresa no permite que empleados se involucren
en la mejora continua y aunque las ventas no son a gran escala se pueden incorporar mejoras
como la disminución de su inventario.
Objetivos Análisis
Principios
No se observo que los empleados estuvieran regidos por principios administrativos, y no
trabajan auto dirigidos, sino mas bien, a solo lo que digan los superiores, en la Gestión
Lean, la gerencia trabaja de manera que los mismos trabajadores propongan mejoras
llevando a cabo los eventos Kaizen, esta empresa no se reflejo esta cultura, se ve reflejada
la administración burocrática.
Herramientas No se encontraron herramientas implementadas, la persona entrevistada conoce los
beneficios de las 5´s pero no se ha hecho el intento por llevarlas a cabo. Carecen los pilares
Jus-In-Time y Jidoka, enfoque al cliente, estandarización y estabilidad.
Sistemas El resultado del RPA=37, aunque no obtuvieron la mínima calificación de 11 hacen un
buen trabajo con el enfoque de la Jungla Administrativa.
Tabla 14. Principios, Herramientas y Sistemas en la Empresa Omega.
Fuente: Elaboración propia
Esta empresa refleja mucha burocracia, los empleados tienen ideas, pero no las llevan a
cabo, en la gestión lean las personas que realizan el trabajo son que deben proponer mejoras,
y llevarlas a cabo, pero con el actual sistema administrativo que tiene la empresa, no es
-41-
posible que los empleados se involucren en la mejora continua, aunque observe que las ventas
no son a gran escala, como producir sus productos por miles, creo que puede disminuir su
inventario.
4.2.- Análisis Comparativo
A partir de los resultados obtenidos en cada una de las cuatro empresas de manufactura
seleccionadas en Cd. Victoria, se realizó un análisis comparativo de los principios,
herramientas y sistemas de Gestión Lean identificados a partir de la metodología RPA52
.
Complementariamente, el Shingo Prize53
determina el nivel de herramientas, sistemas y
principios. El análisis comparativo se dividió en dos secciones, Principios Lean y
Herramientas y Sistemas Lean que se presentan a continuación.
4.2.1.- Principios Lean identificados en la Manufactura de Cd. Victoria
Los principios que se analizaron son los cinco principios propuestos por Womack & Jones
(2003) es un ciclo que se debe de seguir y se ve reflejado con el diseño de la fisico de la
empresa y con lo puesto en practica cada sistema de Gestión Lean, en la siguiente Tabla 15 se
decribe cada principio de Lean Thinking en las empresas de manufactura de Cd. Victoria.
Los principios Lean identificados en la manufactura de Cd. Victoria, son los cinco, el análisis
están basadas en la observación y entrevista con los empleados de cada empresa, que forman
parte de la metodología del RPA.
Los principios son fundamentales Ohno (1982) y Ford (1926), es recomendable iniciar
siempre desde conceptos de valor, es por eso que desde el inicio hasta el fin de la
implementación la Gestión Lean está centrada en la atención al cliente, y es un trabajo que
nunca termina (Womack & Jones, 2003).
52 EL RPA se realiza un recorrido en la planta, con al menos 30 minutos y la aplicación de un cuestionario (Business, Sept.
2008). 53 The Shingo Prize realiza una investigación basada en cuatro dimensiones: Impulsores Culturales, Mejora Continua de
Procesos, Cultura Lean y Resultados de Negocio (Business, Sept. 2008).
-42-
Empresa 1.- Valor 2.- Mapeo 3.- Flujo 4.- Jalar (Atracción) 5.- Buscar la
perfección
Alpha
Al cliente le
cumplen con las
características
que se los piden,
trabajan a
manera de
urgencia.
No utilizan el
Value Stream Map
(VSM), no tienen
una visión del
estado futuro ideal.
No tienen
identificado los flujos
de información y
flujo de material.
Empujan la
producción no tienen
señales pull (jalar)
En teoría buscan la
mejora continua,
pero no están
utilizando
herramientas Lean
en la práctica.
Beta
Identifican lo
que el cliente
espera de sus
procesos
Realizan eventos
Kaizen, pero no lo
están haciendo con
la herramienta
adecuada que es el
VSM, si no que los
hacen sin una
planeación y sin
una visión futura.
El flujo de material
no es ideal, pero el
material es muy
delicado, toxico y de
difícil manejo, que el
flujo de una pieza, es
difícil de aplicar, el
flujo de información
no es bueno, la
información no está
en el lugar más
adecuado
Carecen de señales
pull, empujan todavía
la producción.
No están tomando
enserio la Gestión
Lean, creen que es
solo teoría.
Gamma
Sabe que es lo
que el cliente
espera de cada
proceso de
producción
Realiza mapas
VSM y sabe
mapear su visión
futura, y sabe
cómo llegar al
estado ideal.
Las estaciones de
trabajo establecen un
flujo, aunque no es el
más adecuado,
trabajan su ritmo de
producción con el
Takt Time
Las señales Kanban
son visibles para
todos, se esfuerzan
por expandir el
sistema pull, reducir
el espacio, y el nivel
de inventario.
Los eventos
Kaizen son
estratégicos, los
trabajadores
trabajan en
proyectos de
mejora todos los
días eliminando
desperdicio, y la
dirección
mejorando el flujo
de información y
material.
Omega
Trabajan a
manera de
urgencia, lo que
el cliente les
pide, están muy
enfocados a las
ventas
No utilizan el
VSM, la empresa
es muy
burocrática, no
conocen el estado
ideal.
No cuentan con flujo
continuo, manejan el
material de un lado a
otro en gran cantidad.
Empujan la
producción, maneja
su inventario con
máximos y mínimos,
cuenta, con mucho
inventario
almacenado.
No se refleja la
mejora continua,
no realizan eventos
Kaizen.
Tabla 15. Matriz de Principios Lean Thinking identificados en las Empresas Analizadas
Fuente: Elaboración propia
4.2.2.- Herramientas y Sistemas Lean identificados en la Manufactura de Cd. Victoria
El siguiente análisis de Herramientas y Sistemas Lean en la manufactura de Cd. Victoria se
realizo con la observación que se realizo dentro de las instalaciones que cada empresa
participo en esta investigación, fue el análisis del recorrido de planta y con la ayuda de las
entrevistas del RPA y la herramienta de evaluación del RPA, en la siguiente Tabla 16, muestra
el análisis por empresa. En la Tabla 16 se presenta la evaluación de Herramientas y Sistemas
Lean identificados en la manufactura de Cd. Victoria, es recomendable ver la Tabla 5, para un
mejor entendimiento e ellas, el análisis están basadas en la observación y entrevista con los
empleados de cada empresa, que forman parte de la metodología del RPA.
-43-
Herramienta /
Sistema Alpha Beta Gamma Omega
Estabilidad 5s sin disciplina y desordenada. 5s excelente nivel de madurez 5s excelente nivel de madurez 5s ordenada en las oficinas pero no
en el Gemba54
Estandarización Altos volúmenes de pedido
No tiene producción nivelada.
Método máximos y mínimos para
administrar los inventarios
Señales pull,
No inventario controlado
Método de máximos y mínimos para
administrar los inventarios
Justo a Tiempo
No cuentan con este pilar, empujan
la producción y trabajan por medio
de urgencias los requerimientos
del cliente.
No evidenciado Cuenta con pull es casi todo el Gemba,
Empleados tienen instrucciones pero no
todos las siguen al pie de la letra cada
instrucción
Acumulamiento de inventario en algunas
áreas
No producción nivelada (heijunka)
Hace falta un materialista (runner) y
mantener las 5s bien implementadas.
No cuentan con este pilar Justo a
Tiempo, trabajan mediante
pronósticos de ventas, y así
programan su producción.
Jidoka
La máquinas están excelente
estado
No señales Andon
No capacidad de detener la línea
de producción cuando surja una
anormalidad
No poka-yokes pero si cuentan con
automatización pero Jidoka es con
toque humano.
Tiene muy nivel de 5s, pero no
cuentan con este pilar, creo por la
característica de material que trabajan
que no es muy manejable, trabajan con
grandes lotes.
Cuenta con este pilar
Muchos dispositivos Poka-yokes, SMED, y
sistemas Andon, administrados por
computadora
Un grupo gestor se encarga de las anomalías
Un control cerrado de monitoreo que es
parte de las mejoras realizadas por la
metodología DMAIC y su metodología de
solución de problemas.
No cuentan con este pilar, aunque
cuentan con algunos sistemas que
involucra la computadora, pero
también su proceso de elaboración de
productos es mucho mas ensamble,
aun así, no cuentan con dispositivos
poka-yoke, SMED, y control.
Participación
No tienen eventos kaizen
Empleados participan dependiendo
de las instrucciones de la
administración.
Eventos kaizen
Empleados comprometidos con
proponer y llevarlas a cabo mejoras
Falta más apoyo de la administración
para mantener las mejoras.
Los empleados comprometidos con la
mejora continua, se llevan a práctica las
ideas que se proponen, y se reconoce a
quienes lo logran.
Los empleados no están involucrados
con la mejora, solo esperan
indicaciones de la gerencia, así que
no cuentan con este sistema de
participación.
Atención al
cliente
Los directivos comprometidos con
la mejora continua pero “Cómo”
son las herramientas de solución
de problemas, no utilizan el value
stream map.
Enfocados al cliente, pero no utilizan
el value stream map, y creo que les
falta una cultura comprometidos con la
calidad en busca de la perfección
Utilizan el value stream map y la
metodología DMAIC y 8D55.
Operadores comprometidos con la mejora
continua apoyados por la gerencia y las
quejas de cliente.
Resuelven los problemas como van
surgiendo, no observe alguna
filosofía DMAIC56 o Gestión Lean y
que busquen la perfección.
Tabla 9. Matriz de Herramientas y Sistemas Lean identificados en las Empresas Analizadas
Fuente: Elaboración propia
54 Lugar donde se agrega valor y el cliente está dispuesto a pagar el (Ehrenfeld, 2006) 55 8D son las ocho disciplinas para la solución de problemas (Pulido, 2005). 56 DMAIC; siglas de la metodología Seis Sigma (Burton & Boeder, 2003)
-44-
La Tabla 16 resume las principales Herramientas y Sistemas Lean que fueron identificados en
las cuatro empresas de manufactura analizadas en Cd. Victoria. En términos generales, se
observó que la mayoría de las empresas cuenta con la herramienta 5s orientada hacia la
estabilidad. Al mismo tiempo, sólo las empresas Beta y Omega cuentan con un sistema de
control de inventarios bajo el método de máximos y mínimos. En este sentido, sólo la
empresa Beta presenta herramientas asociadas al justo a tiempo. De igual manera, la mayoría
presenta una actitud positiva de sus empleados a participar en las mejoras pero sólo en la
administración de la empresa Beta les apoya. Finalmente, las empresas analizadas evidencian
herramientas orientadas de atención al cliente.
4.3.- Matriz de resultados del RPA en la manufactura de Cd. Victoria
Las empresas fueron evaluadas al comparar su administración de operaciones unas con otras,
y reflejar en una escala validada del RPA (ver Tabla 17). Conocer el estado ideal de la Gestión
Lean, es muy bueno llevarlas a la práctica y mantener el estado ideal es todo un reto (Smalley,
2004). El análisis de cada una de las empresas se obtuvo con la hoja de evaluación del RPA
ver el anexo 2. En la sección anterior se realizó por separado, pero cuando se analiza con
grupo de empresas, es más notable la necesidad de la mejora continua (kaizen) y la reducción
de costos improductivos (muda), y se observa el nivel de la Transformación Lean.
Categorías Alpha Beta Gamma Omega
1 3 7 7 3
Calificación de las
categorías
2 5 5 9 3
3 3 7 9 3
4 5 5 11 3
5 5 3 7 3
6 3 5 9 3
7 3 9 11 5
8 5 7 9 3
9 3 7 9 3
10 5 7 9 3
11 3 5 9 5
Calificación
Total 43 63 99 37
Promedio = 61;
Desviación Estándar = 28
Deben de
continuar con las
mejoras,
iniciando con la
dirección y de no
esperar en
implementar
cada herramienta
que ya conozcan.
Va por buen
camino y debe
confiar en que la
que la Gestión
Lean no es
teoría se refleja
en la práctica
sus resultados
de reducción de
costos
La empresa mas
Lean de Cd.
Victoria
Debe de salir de
los modelos
mentales que
cuentas sus
administradores
y empezar su
Transformación
Lean y reducir
costos.
Comentarios
Mínima 11, Máxima 121
Tabla 10. Matriz RPA de empresas analizadas
Fuente: Elaboración propia
-45-
La empresa Gamma representa el mejor objeto de estudio para observar los resultados que se
obtienen al adoptar la Gestión Lean en Ciudad Victoria. De igual manera, las empresas Alpha
y Omega arrojaron los resultados por debajo del promedio, pero no representa que se estén
haciendo las cosas mal, sino se encuentran en una problemática de adoptar una herramienta a
la vez de lo esbelto, pero se tiene que entender que el conocimiento está disponible, se les
recomienda a estas dos empresas, salir de lo tradicional de empujar y la filosofía del TQM57
y
empezar con la Transformación Lean de inmediato empezando con el entrenamiento de todos
los directivos, e involucrar a todo el personal, porque si, dejan cabos sueltos como las
herramientas contables, no obtendrán los beneficios totales, así también deben adoptar la
contabilidad Lean (Lean Accounting) para que sean apoyados los proyectos cuando se
propongan, entre otras herramientas. Para cuando se obtengan los beneficios de la Gestión
Lean, salir al mercado mundial y obtener los beneficios, porque si no lo hacen sus
competidores entraran a su mercado tarde o temprano.
57 Total Quality Management, son las siglas de la tradicional Administración de la calidad (Vazquez, 2008)
-46-
V. Conclusiones
Esta investigación estuvo motivada por el interés de conocer el nivel de Lean que tienen las
industrias de manufactura de Cd. Victoria Tamaulipas. Concretamente, para responder la
pregunta de esta investigación ¿Cuál es el estado actual del Nivel de Lean en la
Manufacura de Cd. Victoria?, la Tabla 18 evidencia los resultados obtenidos en las cuatro
empresas analizadas. Si bien los resultados no reflejan los más altas puntuaciones en todas las
empresas, se puede intuir que la industria de manufactura de Ciudad Victoria se encuentra en
una Transformación Lean. Por lo anterior, la Tabla 18 representa un extracto de la Tabla 17
donde se presenta su sustento.
Categorías Alpha Beta Gamma Omega
Calificación Total 43 63 99 37 Mínima 11,
Máxima 121
Tabla 18. Extracto de la Matriz RPA de empresas analizadas
Fuente: Elaboración propia.
De esta manera, se identificaron los Principios, Herramientas y Sistemas Lean en las empresas
analizadas. Esto permitió dar cumplimiento a los dos objetivos específicos propuestos en esta
investigación y cuya evidencia se concentra en la Tabla 19. En este contexto y con
fundamento en la evidencia obtenida, podemos concluir que se encontraron indicios de la
aplicación del pensamiento Lean o el sistema TPS ya que los resultados encontrados a partir
del instrumento RPA revelan evaluaciones con un desempeño superior a lo que se obtendría si
se aplicara un sistema tradicional (Goodson, 2002). Con base en los
Objetivos Manufactura de Cd. Victoria
Alpha Beta Gamma Omega
1. Identificar los Principios Lean en la empresa de
Manufactura de Cd. Victoria. Tabla 8 Tabla 10 Tabla 12 Tabla 14
2. Identificar las Herramientas y Sistemas Lean en
la empresa de Manufactura de Cd. Victoria. Tabla 16
Tabla 19. Objetivos de el nivel de Lean en manufactura de Cd. Victoria.
Fuente: Elaboración propia
Al mismo tiempo, se envió los resultados obtenidos en el RPA58
al Dr. Jeffrey K. Liker59
quién comentó que el porqué las empresas no han adoptado Leal. Particularmente, mencionó
58 Especialmente la Tabla 17 que muestra el resultado del RPA de las empresas analizadas. 59 Ver el Anexo 4 para mas detalles
-47-
que “no está seguro si se trata de un asunto de falta de comprensión del TPS o que ellos no lo
están tomando enserio al TPS. Si son serios lo aprenderán”. De igual manera, el Dr. Jeffrey
K. Liker y el Dr. Roberto Henandez Lecanda60
, coinciden en que deben de tomar en serio a
todo el sistema. Desde esta perspectiva, una de las posibles causas a esta situación están
identificadas durante las entrevistas a los administradores de las empresas Alpha y Omega
quienes no conocen la Gestión Lean, y no cuentan con buenos modelos mentales o
Pensamiento Lean (Lean Thinking). En este sentido, se intuye que para iniciar con las mejoras
solo es necesario comprometerse (Rother & Shook, 1999), no es nesario, más espacio, más
personal, más máquinas, más inversión etc., solo se necesita personas comprometida y que
conozcan bien este sistema de gestión, incluso para el Value Stream Map, solo es necesario
lapiz y una hoja en blanco. Habiendo contestado la pregunta de investigación y los dos
objetivos planteados, pasaremos a las limitaciones de esta investigación.
5.1.- Limitaciones
Esta investigación se encuentra limitada bajo los alcances de la metodología RPA, que
principalmente está basada en la observación, sin embargo las empresas se encuentran en un
constante cambio, adaptándose a los requerimientos del cliente, así que el día de mañana las
empresas, reflejaran cambios constantemente, en sus operaciones, así que los resultados de
esta investigación representan solo mente el nivel de lean cuando fue aplicada la
investigación.
Esta investigación fue realizada con la metodología RPA; a menudo las utilizan empresas,
consultoras, y las mismas empresas, para evaluar su transformación en su jornada Lean
(Goodson, May 2002). La limitaciones identificadas al evaluar el nivel de la Transformación
Lean en la manufactura de Cd. Victoria fue que no tienen buenos modelos mentales (ver
Figura 12); particularmente, los administradores de las empresas Alpha, Beta y Omega. Al
respecto, no hay límites en la Gestión Lean, siempre que haya una área de oportunidades para
eliminar los costos improductivos61
, pero se debe tener buenos modelos mentales, para que
puedan conocer los requerimientos del cliente, y buscar la perfección. Una de las principales
razones es que los administradores se encuentran con ciertos límites en la filosofía Lean62
.
60 Ver Anexo 3 para más detalles. 61 Incluso la Toyota tiene muchos costos improductivos, pero sin duda es la más Lean (Liker, 2004). 62 Ver Anexo 3 para observar las recomendaciones del Dr. Roberto Hernández Lecanda.
-48-
5.2.- Implicaciones
A partir de esta investigación se ha podido entender el pensamiento Lean a través de las
experiencias de las empresas analizadas y se ha corroborado la evolución en la adopción de
los sistemas tradicionales de administración propuestos por Henry Ford a la administración
moderna a partir del TPS. Al mismo tiempo, se han evidenciado las herramientas y sistemas
asociadas a esta última por lo que hay que tomar en cuenta las recomendaciones de Liker
(2004)63
en cuanto a la aplicación exitosa de Toyota a través de un modelo 4P para la
excelencia: Filosofía, Personas, solución de Problemas y Procesos.
Según una entrevista que el autor de esta investigación le realizó electrónicamente, Liker64
menciona que no está seguro si se trata de un asunto de falta de comprensión del TPS por
parte de las empresas o porque simplemente que ellos no lo están tomando enserio al TPS. Sin
embargo, si lo tomaran en serio las empresas lo aprenderán. En este sentido, las empresas
analizadas muestran evidencia de la realidad sobre el Pensamiento Lean en la manufactura de
Cd. Victoria.
El recorrido de planta que realice en las cuatro empresas Manufactureras evaluadas de Cd.
Victoria, se realizo principalmente en el Gemba, y para dejar más claro la evaluación del RPA
en el recorrido de planta, lo explicare en ambos extremos el tradicional (por procesos) y lo
ideal (por familia de productos) En la Figura 13 se muestra ambos estados el tradicional y el
ideal, el primer diseño de planta se encuentra por procesos, donde se encuentran 13 procesos,
donde se necesita una persona especializada para cada proceso, y altos niveles de inventario
en cada estación, y una gran cantidad de pasos innecesarios.
En el estado ideal que es por familias observamos 26 procesos pero no significa que estará
una persona para cada proceso, en este sistema dependiendo de la demanda se determinara el
número de personas que están en cada celda, así que variara de una persona por celda hasta 7
personas, con este diseño el tiempo de transformación en mucho más corto, se ahorra espacio
y puede responder a las fluctuaciones de la demanda del cliente, mas rápido sin necesidad de
tener altos inventarios para absorber las fluctuaciones, el estado ideal representa la Gestión
63 Ver Anexo 4 para mas detalles 64 El Dr. Jeffrey K. Liker64, ha visitado nuestro país México, especialmente el Tecnológico de Monterrey,
Fuente :conversación vía correo electrónico
-49-
Lean65
aplicada a la manufactura, así que la evaluación de las empresas Manufactureras de
Cd. Victoria varía entre estos dos estados, el tradicional y el ideal66
.
Figura 13. Diseño de planta por procesos vs Diseño de planta por familia de productos67
.
Fuente: Shook, Schroeder & Marrchwinski, (2008)
65 Sin importar los términos acuñados al Sistema de Producción Toyota (ver Tabla 1), el aplicar esta tecnología de
fabricación da como resultado la reducción de costos improductivos (ver Tabla 4), y el aumento de la calidad cumpliendo los
requerimientos del cliente. 66 El estado tradicional en el RPA la calificación mínima es 11 y el estado ideal en el RPA es 121 (ver Anexo 1 y 2), ver Tabla
18 para observar la evaluación de la Manufactura de Cd. Victoria. 67 En ambos diseños, las flechas representan el flujo de material.
Diseño de planta por procesos (Tradicional)
Diseño de planta por familia de productos (Gestión Lean)
-50-
5.2.1.- Implicaciones Teóricas
Para Taiichi Ohno, el creador del Sistema de Producción Toyota, es Ingeniería Industrial al
estilo Toyota (Ohno, 1982). Por lo tanto, la Gestión Lean se complementa por la
Administración y la Ingeniería Industrial. En este sentido, la aportación teórica de esta
investigación se concentra en la siguiente Figura 14 que representa el sistema administrativo
que se debe adoptar para el éxito de cualquier negocio y que le permita sobrevivir a los
mercados actuales; y complementado con la Ingeniería Industrial68
se diseña un modelo que
podría adoptar en las escuelas de negocio (ver anexo 3). En este sentido Taiichi Ohno le
gustaría mucho que el TPS que invento ayuda a resolver el problema de la productividad en
otros países (Monden, pág. 2008).
Figura 14 Tecnología de fabricación directamente ligada a la dirección
69
Fuente: Elaboración propia a partir de Ohno (1982)
La Administración se encuentra en la parte de superior, porque, es la que se encarga de las
tareas no estandarizadas, está en contacto con el cliente, se encarga de entender y definir qué
es lo quiere70
, para el diseño del producto y/o servicio, una vez que esté listo el diseño del
producto y/o servicio. La Ingeniería Industrial, es la base, para poder llevar a cabo lo que
definió el cliente y se encarga de la producción a gran escala71
del producto y/o servicio, con
68 Discusión con el Dr. Roberto Hernández Lecanda 69 En la Toyota Corporation hoy se le llama Toyota Way (Liker, 2004). 70 Definir qué es lo que quiere el cliente, no es fácil, y los gustos cambian continuamente. 71 A gran escala, no se debe confundir con la producción en masa que es tradicional.
Administración
Ingenieria Industrial
-51-
el mejoramiento continuo de la calidad, tiempo y costo, respetando a la sociedad,
estandarizando y eliminando los costos improductivos.
La Ingeniería Industrial no es una tecnología parcial de fabricación, es una tecnología que
engloba a toda la organización (Ohno, 1982) y determina cual es la mejor manera de hacer las
cosas. El objetivo de la Gestión Lean es la reducción de costos (Shingo S. , 1989), la
diferencia de la Administración y la Ingeniería Industrial es que solo, la Ing. Ind. está
enfocada a la reducción de costos (Meyers, 2000).
5.3.- Líneas de investigación Futuras
La Gestión Lean ya se aplica en servicios y productos, el Lean Enterprise Institute se encarga
de difundir los modelos disponibles72
. En México, la educación no está acorde a los
requerimientos de Clase Mundial en los negocios73
, abra quien utiliza este término pero solo
para fines de mercadotecnia. Por lo anterior, una de las posibles líneas de investigación está
relacionada en la aplicación de cómo llevar la Jungla de Teoría Administrativa74
a la Gestión
Lean. Concretamente, una gran área de oportunidad es aplicar la Gestión Lean75
a los sistemas
de servicios. Por ejemplo, hoy en día existe un modelo a seguir en la Gestión Hospitales76
. De
esta manera, una interesante oportunidad para dar continuidad a esta investigación es analizar
los principios, las herramientas y las prácticas Lean en la administración estratégica de
empresas públicas y privadas orientadas al sector servicios.
5.4.- Jungla de Teoría Administrativa a la Gestión Lean
Los principios son aplicables a cualquier negocio (Henry, 1926); se necesita un sistema de
gestión integral que desarrolle la habilidad humana hasta su plena capacidad a fin de mejorar
la creatividad y la prosperidad, utilizar el utillaje y las herramientas correctamente, y eliminar
cualquier coste improductivo (Ohno, 1982). Por esta razón que se debe de estudiar a fondo la
naturaleza de cualquier negocio77
y adaptar un modelo de gestión basado en la Gestión Lean.
72 Fuente:www.lean.org 73 Discusión con el Dr. Roberto Hernández Lecanda 74 Término utilizado para describir las pocas aportaciones al sistema administrativo (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) 75 Womack prometió que para el 2020 ayudara a aplicar los principios del Lean Thinking para crear un modelo de negocio
para cada tipo industria (productos y servicios) basados en la Gestión Lean. Fuente www.lean.org. 76 Mejor conocido como Lean Healthcare. Fuente: http://www.leanhospitalsbook.com/index.html 77 Solo se producen dos tipos de cosas, productos (tangible) y servicios (intangible).
-52-
5.4.1.- Producción de Productos
Los sistemas de producción de productos esta casi resuelto cada modelo administrativo, lo
difícil es mantener la Gestión Lean y el flujo continuo en su estado ideal. Al respecto en los
manuales para los Lean Thinkes78
creados por Lean Enterprise Institute por ejemplo:
Observar para crear valor (Rother & Shook, 1999)
Creando Flujo Continúo (Rother & Harris, 2001)
Viéndolo Todo (Womack & Jones, 2003)
Crear Flujo de Materiales (Harris, Harris, & Wilson, Crear Flujo de Materiales, 2003)
Creando un sistema de Pull nivelado (Smalley, Creating Level Pull, 2004)
En ese sentido se muestra la teoría y una empresa ficticia de cómo llevar de lo tradicional
MRP (Material Requeriment Planing; planeación de requerimientos de material) a la Gestión
Lean. Pero observe en las plantas mexicanas que aun están más atrás del MRP por los
resultados obtenidos en esta investigación, no es necesario realizar ninguna investigación solo
enseñar una verdadera educación basada en los creadores79
. En la industria mexicana observo
un rezago enorme en los sistemas productivos.
5.4.2.-Producción de servicios
Los sistemas de producción de servicios80
es una gran área de oportunidad para aplicar la
Gestión Lean81
Womack es quien ha llevado los principios Lean a los servicios. Hoy en día ya
existe un modelo a seguir en la Administración de Hospitales82
. Pero la Gestión Lean es
aplicable para todo tipo de industrias incluyendo las de servicios (Business, Sept. 2008). El
Sistema de Producción Toyota es aplicable a todo tipo de negocios (Ohno, 1982).
78 Término que se le da a los expertos en la implantación de las herramientas y Sistemas Lean en toda la cadena de valor, en
la Toyota se le conoce como Sensei (Rother & Shook, 1999) 79 Ver anexo 3 80 Cuando se refieren a la producción de servicios bajo el enfoque Lean, comúnmente se le conoce como Lean Management
(Administración Lean) (Womack & Jones, 2003) 81 Womack prometió que para el 2020 ayudara a aplicar los principios del Lean Thinking para crear un modelo de negocio
para cada tipo industria (productos y servicios) basados en la Gestión Lean. Fuente www.lean.org. 82 Mejor conocido como Lean Healthcare. Fuente: http://www.leanhospitalsbook.com/index.html
-53-
VI. Referencias
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VII. Anexos
Anexo 1. Cuestionario del RPA
Cuestionario de ERP (recorrido de valuación rápida de la planta) en 30 minutos Si No
1. ¿A los visitantes se les da la bienvenida y se les proporciona información acerca de la disposición de la planta,
la fuerza de trabajo, los clientes y los productos?
2. ¿Se les exhiben las calificaciones de la satisfacción del cliente y la calidad del producto?
3. ¿La instalación es segura, está limpia, ordenada, bien iluminada? ¿la calidad del aire es buena y los niveles de
ruido son bajos?
4. ¿Hay un sistema de calificación visual que identifique y ubique el inventario, las herramientas, los procesos y
el flujo?
5. ¿Todo tiene su propio lugar y todo está almacenado donde debe?
6. ¿Las metas operacionales están actualizadas y medidas de desempeño de estas metas se exhiben de una manera
prominente?
7. ¿los materiales para la producción se trasportan y almacenan a un lado de la línea en vez de hacerlo en áreas
separadas de almacenamiento de inventario?
8. ¿Las instrucciones de trabajo y las especificaciones de calidad del producto son visibles en todas las áreas de
trabajo?
9. ¿Están actualizadas las graficas sobre productividad, calidad, seguridad y solución de problemas y son visibles
para todos los equipos?
10. ¿El estado actual de cada operación puede verse desde una sala de control central, en un tablero de estado o
en la pantalla de la computadora?
11. ¿Las líneas de producción están programadas a partir de un proceso de un solo ritmo, con niveles de
inventario apropiados en cada etapa?
12. ¿El material sólo se mueve una vez y a una distancia tan corta como sea posible? ¿El material se mueve de
una manera eficiente en contenedores apropiados?
13. ¿La planta está dispuesta en flujos continuos de la línea de productos, en vez de hacerlo en “talleres”?
14. ¿Los equipos de trabajo están capacitados, tienen autoridad y están involucrados en la solución de problemas
y la mejora continua?
15. ¿Los empleados parecen comprometidos con la mejora continua?
16. ¿Hay un horario colocado en un tablero para el mantenimiento preventivo del equipo y la mejora continua de
herramientas y procesos?
17. ¿Hay un proceso efectivo de administración del proyecto, con metas de costos y tiempo, para la puesta en
marcha de nuevos productos?
18. ¿Se exhibe un proceso de certificación del proveedor, con medidas para la calidad, la entrega y el desempeño
del costo?
19. ¿Se han identificado las características clave del producto y se utilizan métodos libres de errores para prevenir
la propagación de defectos?
20. ¿Compraría usted los artículos elaborados mediante esta operación?
-57-
Anexo 2. Hoja de evaluación del RPA
Hoja de calificaciones
Planta:___________ Fecha del recorrido: ____________ Calificada por: ____________
Categorías P
reg
un
tas
rela
cio
na
d
as
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l
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tio
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La
mej
or
de
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lase
(11
)
Ca
lifi
caci
ón
de
la
cate
go
ría
1. Satisfacción del
cliente
1,2 9
2. Seguridad, ambiente,
limpieza y orden
3-5,20 11
3. Sistema de
administración visual
2,4,6-10,20 11
4. Sistema de
programación
11,20 11
5. Uso del espacio,
movimientos de los
materiales y flujo de la
línea de producción
7,12,13,20 11
6. Niveles de
inventario y de trabajo
en proceso
7,11,20 11
7. Trabajo en equipo y
motivación
6,9,14,15,20 11
8. Condición y
mantenimiento del
equipo y las
herramientas
16,20 11
9. Administración de la
complejidad y la
variabilidad
8,17,20 11
10. Integración de
cadena de suministros
18, 20 11
11. Compromiso con la
calidad
15, 17, 19,
20
11
Calificación total para las 11
categorías (min=11, max=121)
-58-
Anexo 3. Preguntas al presidente de Lean Enterprise Institute México83
Las siguientes tres preguntas las realice por vía correo electrónico, la discusión personal con el
Dr. Roberto Hernández Lecanda no está incluida aquí, pero fueron más de 8 horas en el
transcurso de tres días consecutivos del 18, 19 y 20 de marzo del 2010
¿Cuál es el factor más difícil para tener éxito en la implementación Lean?
Dr. Roberto. Lograr que la gente entienda las herramientas, porqué se implementan, pero sobre
todo su involucramiento para, primero, que se implementes las mismas y, segundo, que las
herramientas se conserven y continúen hasta volverse una nueva cultura de trabajo y no que
después de algún tiempo, se pierdan volviendo a los hábitos anteriores.
¿Por que las empresas usan herramientas del TPS pero no tienen éxito en los resultados?
Dr. Roberto. Porqué las aplican sin entender para qué fueron creadas, qué problemas deben
resolver, como deben implementarse y aplicarse y cómo es la interrelación de todas ellas
formando un todo absoluto.
¿Cuál sería la investigación que de debería hacerse para ayudar a las empresas mexicanas para
llevarlas su estado actual a Lean?
Dr. Roberto. Investigación creo que ninguna. Lo que debe hacerse es diseñarse un verdadero
sistema de enseñanza de las herramientas bajo el punto de vista de los creadores,
considerándolas como un todo interactivo y además, no solo quedarse en el plano teórico, sino
pasar al Gemba a implementar dichos conocimientos y confirmar los mismos mediante la
visualización de los resultados reales
83
El presidente y fundador, Dr. Roberto Hernández Lecanda
-59-
Anexo 4. Preguntas al autor de Toyota Way sobre el RPA de Cd. Victoria
Mi recomendaciones, para cada empresa las he realizado, con el propósito de hacer entender
que deben ser Lean completamente, pero las recomendaciones que si deben tomar en cuenta y
muy serias son las de Jeffrey K. Liker.
Le envié un resumen de los resultados del RPA al Dr. Jeffrey K. Liker, y le pregunte:
¿Cuál es su opinión para las compañías que no han entendido el TPS?
R= “I am not sure if it is a matter of failure to understand TPS or that they are not serious
about it. If they want to learn and are serious they will learn”
No estoy seguro si se trata de un asunto de falta de comprensión del TPS o que ellos no lo
están tomando enserio al TPS .Si son serios lo aprenderán.
El Dr. Jeffrey K. Liker84
, ha visitado nuestro país México, especialmente ha dado conferencias
en el Tecnológico de Monterrey. Jeffrey K. Liker, explico sorprendentemente el éxito de
Toyota a través de un modelo 4P (por sus siglas en ingles) para la excelencia: Filosofía,
Personas, solución de Problemas y Procesos (Liker, 2004).
84 Es ganador de tres premios novel de manufactura (Shingo Prize). Fuente: www.shingoprize.org
