Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de...
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iii LAS MIPYMES EN LA GLOBALIZACIÓN; PROCESOS Y ESTRATEGIAS PARA SU INTERNACIONALIZACIÓN Tesis Que como parte de los requisitos para obtener el grado de Doctor en Administración Presenta José Luis Huerta Bortolotti Santiago de Querétaro, Marzo del 2011 Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado
Transcript of Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de...
iii
LAS MIPYMES EN LA GLOBALIZACIÓN; PROCESOS Y
ESTRATEGIAS PARA SU INTERNACIONALIZACIÓN
Tesis
Que como parte de los requisitos para obtener el grado de
Doctor en Administración
Presenta
José Luis Huerta Bortolotti
Santiago de Querétaro, Marzo del 2011
Universidad Autónoma de Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Posgrado
iv
v
vi
vii
RESUMEN
La globalización de los mercados y la internacionalización de las empresas, es un
proceso irreversible que se acelera año tras año, y una de sus principales consecuencias
es el incremento de la intensidad competitiva global. Esto afecta tanto a las grandes
como a las pequeñas empresas, ya que en tamaño reducido, ha dejado de ser una
limitación para competir en el exterior. El comercio puramente nacional es en la
actualidad un comercio global, con transacciones que se realizan a todas horas del día,
durante todo el año, lo que significa que ―el mercado es todo el mundo‖. En este
entorno, la empresa tiene que adaptarse constantemente a estos cambios desarrollando e
implementando estrategias de internacionalización de sus productos y marcas que le
permitan crear las ventajas y las sinergias competitivas necesarias para, en primer lugar
defender los mercados ya consolidados y, en segundo lugar, desarrollar estrategias de
crecimiento en otros nuevos. En esta investigación se analizan y presentan los
instrumentos y estrategias de análisis, selección, penetración y consolidación de
mercados internacionales, profundizando en las estrategias y políticas que las empresas
pueden desarrollar, no sólo para exportar sus productos y servicios, sino también
consolidar sus marcas en los mercados nacional y global; buscando la realidad más
actual del marketing internacional y la internacionalización de las empresas.
Palabras clave: (Marketing internacional, Internacionalización, globalización,
estrategias).
viii
SUMMARY
The globalization of markets and the internationalization of companies is an irreversible
process that accelerates year after year, and one of its main consequences is the increase
in the intensity of global competition. This affects the big companies as well as the
small ones, as reduced size has stopped being a limitation to compete in the exterior.
The purely national commerce is at the present time a global commerce, with
transactions that are made throughout all hares of the day, year round, which means that
the market is the whole world. In these surroundings, the company must adapt to these
changes, developing and implementing strategies of internationalization of its products
and brands constantly that allow it to create the competitive advantages and necessary
synergy for; in the first place, to defend the consolidated markets, secondly, and to
develop strategies of growth in new markets. In this investigation the instruments,
strategies of analysis are analyzed and presented, going in depth into the strategies and
policies that the companies can develop not only for exporting their products and
services, but also to consolidate their brands in the global market; looking to present the
reality of marketing the international and internationalization of the companies.
Key words: (Marketing International, Internationalization, Strategies, Globalization).
ix
DEDICATORIAS:
A mis padres,
Señor Carmelo Huerta Tepoz
Señora Ma. Del Carmen Bortolotti Merlo
A mis hermanos,
Agustín, Manuel y Maye
A mis hijos,
José Luis, Karina, Angélica, Andrea
A mi entrañable amigo:
Alejandro Ramos Martínez (Pupe)
A mis maestros,
x
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi gratitud y agradecimiento a la Universidad
Autónoma de Querétaro, en especial a la Facultad de
Contaduría y Administración y a la División de Estudios de
Posgrado, por el apoyo brindado para culminar con éxito mis
estudios doctorales.
A todos mis amigos que con su apoyo y consejos pude
concluir con Este proyecto tan importante en mi vida docente.
A mi director de tesis, Dr. Jorge Alejandro Ramos
Martínez, por su orientación y apoyo incondicional. Gracias
Pupe
xi
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN iii
SUMMARY iv
DEDICATORIAS v
AGRADECIMIENTOS vi
ÍNDICE GENERAL vii
ÍNDICE DE TABLAS xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS xv
ÍNDICE DE FIGURAS xvi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO 1.- ESTRUCTURA DEL COMERCIO INTERNACIONAL 17
1.1 Teoría y práctica del comercio internacional 17
1.1.1 El crecimiento del comercio y la inversión mundial 18
1.1.2 Teorías del Comercio Internacional: Ventaja absoluta y ventaja
comparativa y Modelo de Hecksher-Ohlin
28
1.1.3 El Comercio Internacional en situación de competencia imperfecta. 33
1.1.4 El Comercio Internacional, ciclo de vida del producto y la balanza de
pagos.
36
1.2 Bases de Competitividad Internacional 43
1.2.1. Factores de competitividad de un país 45
1.2.2. Variables de la política económica 47
1.2.3. Las ventajas competitivas de la empresa 48
1.3 Comercio Exterior y las organizaciones económicas. 51
1.3.1 Organizaciones económicas de comercio: GATT, OMC, Ronda
Uruguay, y UNCTAD.
52
xii
1.3.2 El sistema financiero internacional. FMI, Banco Mundial y los Bancos
Regionales de Desarrollo.
57
1.3.3 Formas y ventajas de la integración. 60
1.3.4 Procesos de integración económica. 62
1.4 El Sector Exterior de la Economía Mexicana. (Cambiar lo muy referido a
España)
63
1.4.1 Evolución del Comercio Exterior 63
1.4.2 Evolución del crecimiento económico de México: Un análisis
comparativo internacional.
73
1.4.3 Las inversiones extranjeras 87
1.4.4 Características de la empresa exportadora mexicana y su imagen en el
exterior.
87
1.5 Micro, pequeñas y medianas empresas en México. Evolución,
funcionamiento y problemática.
95
1.5.1 Antecedentes 97
1.5.2 Marco legal y tipos de apoyo para las micro, pequeñas y medianas
empresas.
111
1.5.3 Las micro, pequeñas y medianas empresas en otros países 114
1.5.4. Consideraciones generales 117
CAPITULO II.- PERSPECTIVAS DEL MARKETING INTERNACIONAL
EN LAS EMPRESAS
121
2.1 Marketing Internacional de la empresa 121
2.1.1 Globalización, definiciones 122
2.1.2 Factores determinantes de la globalización 130
2.1.3 El marketing internacional versus el marketing doméstico 133
2.1.4 Motivos para la internacionalización 136
2.1.5 Proceso de decisión para la internacionalización 139
2.2 Entorno del marketing internacional: macroeconómico y demográfico 141
2.2.1 El entorno macroeconómico 145
xiii
2.2.2 Entorno demográfico 154
2.3 Análisis de los entornos: cultural, político, legal y específico de la
empresa
156
2.3.1. El entorno cultural de los países 156
2.3.2. Impacto de los elementos culturales en las decisiones de marketing
internacional.
162
2.4 La investigación y selección de mercados exteriores. 177
2.4.1. Elementos de la investigación 178
2.4.2. Métodos de investigación 180
2.4.3. Etapas de la investigación 182
2.4.4. Selección del mercado objetivo 184
2.5 Selección de mercados exteriores y forma de penetración en dichos
mercados exteriores
186
2.5.1. Fabricación en mercados exteriores 193
2.5.2. Selección de formas de entrada en mercados exteriores 198
CAPÍTULO III.- ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL Y
DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
203
3.1 Enfoques teóricos sobre la formación de estrategias 203
3.1.1. La naturaleza interdisciplinaria de la dirección estratégica 204
3.1.2. La investigación en los sub-campos de la dirección estratégica 206
3.1.2.1 Investigaciones sobre el contenido de la estrategia 207
3.1.2.2 Investigaciones sobre el proceso estratégico 208
3.1.3. Escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg. 210
3.1.3.1. Las escuelas prescriptivas 213
3.1.3.2. Las escuelas descriptivas 219
3.1.3.3. Las escuelas integradoras 220
3.1.4. El papel desempeñado por las escuelas de pensamiento de mintzberg en
la formación de estrategias.
221
xiv
3.1.5. Alternativas para los procesos de formación de estrategias 229
3.2 Perspectivas teóricas sobre la internacionalización de empresas 230
3.2.1. La internacionalización de las empresas 231
3.2.2. La internacionalización desde una perspectiva económica 233
3.2.3. La internacionalización desde una perspectiva de proceso 235
3.2.4. La internacionalización desde un enfoque de redes 236
3.2.5. La internacionalización desde el fenómeno born global 237
3.3 La selección de mercados exteriores en la internacionalización de
empresas.
238
3.3.1. Importancia de la selección de mercados exteriores 240
3.3.2. Factores determinantes de la selección de mercados exteriores 241
3.3.3. Marco teórico integrador de la selección de mercados exteriores 244
3.3.4. Enfoques alternativos para la selección de mercados exteriores 244
3.4. La selección de mercados exteriores como un proceso estratégico 251
3.4.1. Relaciones entre la formación de estrategias, la
Internacionalización y la selección de mercados exteriores
251
3.4.2.- Internacionalización bajo la perspectiva económica: Las aportaciones
de la organización industrial, teoría de la internacionalización y el enfoque
macroeconómico
255
3.4.3.- Internacionalización bajo la perspectiva de proceso: El modelo de
Uppsala, el enfoque de innovación y el modelo del ciclo de vida del producto
de Vernon.
262
3.4.4.- La internacionalización desde el enfoque de redes 277
3.4.5.- Internacionalización bajo el fenómeno de las empresas born global 282
3.5.- Diferentes enfoques de organización, estrategias, y control del marketing
internacional.
286
3.5.1.- La organización: funcional, por áreas geográficas, por unidades de
negocio descentralizadas, unidad de negocio estratégica, por productos, la
organización matricial y otras.
289
xv
3.5.2.- Opciones estratégicas para acceder a mercados internacionales. 309
3.5.3.- Estrategias y organización dentro del entorno económico internacional
en la actual
312
3.5.4.- Mercados, estrategias y organización. 316
3.5.5.- Causas que conducen a la internacionalización de una empresa y
control de resultados del marketing internacional.
321
3.5.6.- La tecnología como variable estratégica 332
3.5.7.- Estrategias, cambios estructurales y organización para las MIPYMES
en México
339
3.5.8.- Desarrollo de un plan estratégico, formas de acceso, decisiones
estratégicas importantes
352
3.6.- Marketing-mix internacional. 363
3.6.1.- El producto 363
3.6.2.-El precio 365
3.6.3.- La distribución 365
3.6.4.- La promoción 366
3.7.-El Internet y el marketing internacional 367
3.7.1.- Como instrumento del marketing internacional. 370
3.7.2.- La investigación de mercados exteriores en Internet 372
3.7.3.- El Internet y las políticas de promoción. 376
3.7.4.- El Internet y el comercio electrónico. 378
CAPÍTULO IV. PROCESO ESTRATÉGICO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS MIPYMES: DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN
381
4.1.- Metodología empleada en la investigación. 381
4.1.1 Problemática 381
4.1.2 Expectativas 382
4.1.3 Objetivos 384
4.2.- Pertinencia metodológica del estudio. 385
xvi
4.2.1.- Dimensiones de la investigación. 387
4.2.2.- Las preguntas de la investigación 388
4.2.3.- Metodología 389
4.2.4.- Acercamiento teórico e hipótesis 392
4.2.5.- Definición del tipo de investigación. 394
4.3.-Desarrollo de la investigación. 397
4.4.- La recolección de datos 398
4.5.- Análisis de los resultados. 401
4.5.1.- La trascripción de las entrevistas para el proceso del texto. (Factores
endógenos para la internacionalización de las Mipymes.)
402
4.5.2.- El análisis de los estudios y la comparación de los casos. Factores
exógenos para la internacionalización de las Mipymes.
406
4.6.- La interpretación global de los resultados 408
CAPÍTULO V.- EVALUACIÓN EMPÍRICA Y RESULTADOS 435
RESULTADOS 437
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 440
CONCLUSIONES 441
RECOMENDACIONES 442
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 448
REVISTAS Y OTRAS FUENTES 466
PÁGINAS WEB 469
ANEXOS 471
xvii
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1.1 19
Tabla 1.2 20
Tabla 1.3 21
Tabla 1.4 22
Tabla 1.5 22
Tabla 1.6 25
Tabla 1.7 26
Tabla 1.8 31
Tabla 1.9 37
Tabla 1.10 54
Tabla 1.11 65
Tabla 1.12 66
Tabla 1.13 68
Tabla 1.14 70
Tabla 1.15 76
Tabla 1.16 86
Tabla 1.17 102
Tabla 1.18 110
Tabla 1.19 115
Tabla 1.20 116
Tabla 1.21 117
Tabla 1.22 118
Tabla 1.23 119
Tabla 2.1 130
Tabla 2.2 150
Tabla 2.3 151
Tabla 2.4 152
xviii
Tabla 2.5 168
Tabla 2.6 173
Tabla 2.7 175
Tabla 3.1 263
Tabla 3.2 274
Tabla 3.3 280
Tabla 3.4 367
Tabla 4.1 400
Tabla 4.2 427
Tabla 4.3 428
Tabla 4.4 428
Tabla 4.5 431
xix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Página
Gráfica 1 75
Gráfica 2 80
Gráfica 3 82
Gráfica 4 83
Gráfica 5 84
Gráfica 6 85
Gráfica 7 153
Gráfica 8 154
Gráfica 9 155
Gráfica 10 156
Gráfica11 157
xx
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1.1 49
Figura 1.2 89
Figura 1.3 90
Figura 1.4 92
Figura 2.1 22
Figura 2.2 126
Figura 2.3 128
Figura 2.4 129
Figura 2.5 132
Figura 2.6 135
Figura 2.7 136
Figura 2.8 137
Figura 2.9 140
Figura 2.10 141
Figura 2.11 146
Figura 2.12 148
Figura 2.13 149
Figura 2.14 152
Figura 2.15 160
Figura 2.16 161
Figura 2.17 166
Figura 2.18 166
Figura 2.19 170
Figura 2.20 199
Figura 3.1 204
Figura 3.2 210
xxi
Figura 3.3 241
Figura 3.4 286
Figura 3.5 292
Figura 3.6 292
Figura 3.7 295
Figura 3.8 300
Figura 3.9 303
Figura 3.10 305
Figura 3.11 353
Figura 3.12 358
Figura 3.13 361
1
INTRODUCCIÓN
Desde que se publicaron los primeros trabajos sobre la internacionalización de
la empresa, en la década de los años sesenta, el interés académico en este tema no ha
hecho más que crecer. De hecho, el porcentaje de artículos sobre negocios
internacionales publicados en las veinte primeras revistas internacionales de dirección
de empresas se ha triplicado en los últimos años (Werner, 2002). Este creciente interés
ha sido respuesta al incremento de la actividad internacional de las empresas debido,
principalmente, al fenómeno de la globalización de los mercados (e.g., Levitt, 1984;
Yip, 1992; Barlett y Goshal, 2000).
La globalización de los mercados y empresas es un proceso irreversible que se
acelera año tras año. Los determinantes de este proceso son ya bien conocidos:
liberalización económica y adopción de ideologías de libre mercado en un cada vez
mayor número de países, el auge de los países en desarrollo, las nuevas tecnologías en
comunicación y producción, y la eliminación de barreras comerciales y financieras entre
los países, a través del desarrollo tecnológico y, muy especialmente, con el Internet, los
mercados operan las 24 horas del día, los 365 días del año.
Esta creciente tendencia a la globalización y, muy directamente, la ampliación
de los mercados de la Unión Europea, Latinoamérica y el auge de importantísimos
mercados emergentes como China, India, Brasil que, sin duda, son una gran
oportunidad para las empresas mexicanas, que no se pueden desaprovechar, convierte el
acceso y consolidación a los mercados exteriores en una demanda inaplazable para la
mayoría de las empresas mexicanas.
La globalización de los mercados es el resultado de la conjunción de varias
circunstancias, de hechos diversos que si hubieran acontecido por separado no habrían
tenido el impacto que podemos apreciar en la actualidad. Por un lado, la tecnología se
ha desarrollado de forma revolucionaria en los últimos años, facilitando, entre otros
efectos, el progreso de las telecomunicaciones y de los medios de transporte y
favoreciendo en suma, de manera progresiva y acelerada, una mejora sustancial de los
procesos productivos. Por otro lado y, junto a los avances tecnológicos, en el entorno
internacional se ha experimentado un desmantelamiento paulatino de las barreras
2
comerciales interestatales con la conclusión de acuerdos como el que constituyó el
GATT en 1948 (actual Organización Mundial del Comercio, WTO, 1995), los pactos de
Bretton Woods de 1944, la creación de bloques regionales de comercio que favorecen
las transacciones entre sus países miembros.
Por lo antes expuesto, surge la pregunta de la investigación: ¿por qué se hace
necesario seguir estudiando el fenómeno de la internacionalización de las empresas?
En primer lugar, es importante destacar el surgimiento de nuevas
economías industrializadas que han cambiado totalmente la concepción
de negocios internacionales, transmitida por las teorías tradicionales de la
internacionalización. Por ejemplo, países como Taiwán o China, ya no
son objeto de estudio, por ser exclusivamente, receptores de inversión
directa, sino que en la actualidad son analizados como emisores de la
misma en el resto del mundo.
En segundo lugar, el desarrollo reciente del denominado comercio
electrónico debe considerarse una auténtica revolución, en la que se
ponen en cuestión los principios básicos de muchas teorías del marketing
y de la dirección de empresas. De esta manera la red global Internet, por
ejemplo, permite a las empresas penetrar hoy en día en los mercados de
manera muy rápida, les ayuda a disminuir costos y favorece la mejora y
desarrollo de sus productos y servicios (Hamill, 1997; Bishop, 1999).
Disponiendo ahora de esta herramienta, las pequeñas y medianas
empresas pueden superar barreras a la exportación, incrementando así su
participación en el comercio internacional. Y desde el punto de vista del
cliente, el comercio electrónico permite acceder a una amplia oferta de
productos y posibilita los contactos con un alto número de posibles
proveedores, aunque la venta final, de consumarse, no se realice a través
de esta vía.
En tercer lugar, las empresas que desarrollan su actividad en sectores de
alta tecnología han experimentado un crecimiento espectacular en las
últimas tres décadas. Debe tenerse en cuenta que los mercados de alta
tecnología, además de experimentar cambios rápidos y complejos, se
caracterizan por desarrollar un knowhow científico y tecnológico
3
importante (John et al., 1999; Möller y Rajala, 1999). La flexibilidad de
los procesos y productos, la prestación del servicio de asistencia a
clientes en la migración de productos obsoletos hacia los de nueva
generación y la reducción del ciclo de vida del producto, son todos ellos
circunstancia que traen como consecuencia que las empresas de este
particular sector intensifique su relación con sus clientes nacionales e
internacionales. Tales características, intrínsecas al sector de la alta
tecnología, constituyen un reto para los enfoques doctrinales
tradicionales sobre los procesos lineales de internacionalización, lo que
obliga a desarrollar nuevos enfoques que asuman y analicen esta nueva
realidad.
Que la internacionalización de las empresas, de nuestros productos y marcas es
necesaria, no hay absolutamente ninguna duda. Para la mayoría de las empresas, la
internacionalización, hoy es una cuestión de supervivencia, tan necesaria como disponer
de un departamento de administración o de tecnología suficiente para fabricar los
productos que demanda el mercado. Asimismo, debemos ser conscientes de que aunque
nosotros no queramos movernos habrá otros que llegarán allí donde estemos y tratarán
de quedarse con parte o con todo nuestro negocio. Es necesario pensar con criterios
globales y no poner límites geográficos a la comercialización de nuestros productos y
servicios. Ahora bien, también es cierto que hay muchos mitos que es preciso desechar.
Hay muchas percepciones e intuiciones erróneas sobre los riesgos y dificultades para
exportar, comercializar los productos o invertir en el exterior. Tampoco todo es suerte y
arte en la internacionalización de la empresa, evidentemente, la internacionalización
tiene riesgos y peligros, y pueden darse casos de experiencias negativas. Sin embargo,
no es menos cierta la gran cantidad de empresas que han multiplicado su facturación y
valor empresarial gracias a establecer e implementar estrategias exitosas de
internacionalización. La clave está en diseñar e implementar el proceso de
internacionalización a partir de un análisis riguroso del entorno internacional y de los
recursos y capacidades de la empresa, englobado dentro de un proceso sistemático de
toma de decisiones que permita minimizar los riesgos y maximizar el crecimiento y
rentabilidad empresarial. Éste es, en síntesis, el objetivo al que intenta dar respuesta esta
tesis.
4
Además de los cambios acaecidos en el entorno internacional en las últimas
décadas, resulta evidente que las teorías sobre internacionalización se han desarrollado
preferentemente a partir de grandes empresas manufactureras de países desarrollados
(Dunning 1977, 1979, 1998; Jonson y Vahlne, 1977, 1990; Madsem y Servais, 1997;
Vernon, 1996, entre otros). En otras palabras, podemos constatar cómo cada teoría se ha
desarrollado en realidad para un contexto diferente, para comprender y explicar los
comportamientos específicamente desarrollados por las empresas objeto de observación.
Así, cada una de estas teorías puede ser adecuada para la explicación de los
concretos comportamientos a cuyo estudio se refieren, pero a la vista de los cambios
desarrollados en el entorno es poco factible que tales teorías puedan explicar
satisfactoriamente y con claridad los comportamientos de las empresas actuales en el
ámbito de la internacionalización. Por esto, se hace de todo punto necesario, que las
premisas y principios básicos de cada teoría evaluados en el contexto internacional
actual de acuerdo con las circunstancias y condicionantes de la nueva economía mundial
sean tomadas en consideración. A la luz de esta última idea, Axim y Matthyssens (2001,
2002) plantean la exigencia de estimular el desarrollo teórico del campo de la
internacionalización de las empresas a través de la obtención de enfoques generales que
permitan explicar las nuevas formas de organización de aquellas empresas que
precisamente desarrollan sus actividades en entornos internacionales. Esta última
exigencia justifica con creces la naturaleza global e integradora del trabajo de
investigación que presento.
Una vez aclarada la necesidad de continuar con el desarrollo teórico para
explicar la internacionalización de la empresa, la cuestión es: ¿por qué la selección de
mercados exteriores? Además del porqué y del cuándo, dos son las decisiones
estratégicas clave que ayudan a descubrir la internacionalización de una empresa y a
explicar su éxito en el ámbito internacional: 1.- la selección de los
mercados/localizaciones donde operar y 2.- la elección de la estrategia de entrada o
modo de entrada en los mercados exteriores (Plácido Barber y Suárez Ortega, 2001).
De estas dos cuestiones, el tema estrella ha sido sin duda, el modo de entrada,
hecho que se puede constatar tanto en las publicaciones de dirección de empresas como
en las de marketing. De hecho, en las veinte primeras revistas de dirección de empresas
en el período 1996-2000 no se publicó ningún artículo sobre la selección de mercados
5
exteriores desde la perspectiva comercial, sino que el tema se abordó desde la decisión
de localización de la inversión directa en el exterior, suponiendo esta línea de
investigación tan sólo el 3.7% del total de artículos publicados sobre negocios
internacionales se refirió a este tema, (Werner, 2002). Con respecto a las revistas del
área de marketing, el tema se aborda como era de esperar, desde la selección de
mercados para la exportación, es decir, desde la perspectiva comercial.
Se han producido cambios significativos en las relaciones comerciales
internacionales, entre otros, acuerdos de la OMC, implantación del euro en la ―Europa
de los Once‖ o la crisis asiática que han alterado las bases de competitividad
internacional. No obstante, las empresas exportadores se han adaptado bien a esta
nueva situación, como lo demuestra el hecho de que en los últimos años, los déficits
comerciales en muchos países se han reducido, mientras que las inversiones en el
exterior han alcanzado una cifra record. Todo ello nos induce a que se hace necesario
actualizar, las estadísticas, los datos de empresas e instituciones internacionales, la
bibliografía y la selección de lecturas recomendadas entre otros elementos.
Desde la perspectiva del marketing internacional, el hecho más notable ha sido
la expansión de Internet como vía de comunicación de uso generalizado. Se estimó que
hubo en el año 2001, más de 300 millones de usuarios conectados, de los cuales un 20%
realizó compras a través de la red. Por ello se hace indispensable estudiar en
profundidad las tres aplicaciones básicas de Internet al marketing internacional:
herramienta para investigar los mercados exteriores, medio de promoción y publicidad
global y canal de venta directa internacional a través del comercio electrónico. Las
empresas no deben pensar sólo en Internet como la superautopista de la información,
sino más bien, como la superautopista del marketing, ya que se trata de una red de
comunicación mundial, del marketing internacional.
Actualmente, en una economía global con mercados cada día más competitivos
e interrelacionados, la función comercial de la empresa adquiere especial relevancia. El
éxito debe buscarse en todas las etapas de relación con el cliente y también, mediante
acuerdos de cooperación con otras empresas para conquistar y mantener nuevas cuotas
de mercado. La estrategia internacional plantea cuestiones como: ¿Qué ventajas
competitivas tiene la empresa en su mercado local que puedan trasplantarse con éxito a
mercados exteriores? ¿Cómo identificar a los clientes potenciales en otros mercados?
6
¿Cómo seleccionar y penetrar en nuevos mercados? ¿Qué canales de distribución son
los más adecuados en cada país? ¿Qué política de precios se debe adaptar ante la
competencia? ¿Cuáles son los instrumentos de promoción más efectivos? Para
responder a todas estas interrogantes se ha ido desarrollando un conjunto de
conocimientos que, genéricamente, se conoce como marketing internacional.
No existe ningún trabajo que aborde la localización de las actividades de la
empresa desde una perspectiva global, que contemple conjuntamente tanto la
perspectiva comercial como la de localización de actividades de valor añadido,
buscando la mejora de la competitividad global. De hecho, siempre ha existido un claro
divorcio ente la investigación sobre inversión directa en el exterior (IDE) y la llevada a
cabo en relación a la expansión internacional de la actividad comercial (exportación),
cuando entendemos que, en realidad, son dos fenómenos que van de la mano. Esta
laguna en la literatura justifica nuestro interés investigador, centrado en estudiar la
selección de mercados exteriores desde un punto de vista estratégico con el objetivo de
alcanzar su comprensión global.
Desde esta perspectiva estratégica Mintzberg (1978) afirma que el proceso de
formación de estrategias se centra principalmente en una concepción del proceso como
un cambio de perspectivas y/o posiciones. Si partimos de la premisa de considerar el
proceso de internacionalización de las empresas como aquel en que se describe el
incremento del compromiso en las operaciones que se van a desarrollar más allá de las
fronteras nacionales (Welch y Luostarinen, 1988), observamos que como consecuencia
la internacionalización precisamente abarca un cambio tanto de perspectivas como de
posiciones, características que se podrían extrapolar a la selección de mercados
exteriores. A ello deben sumarse las afirmaciones de Melin (1992; 101) acerca del
proceso de internacionalización de la empresa, también aplicables al proceso de
selección de mercados, cuando este autor constata que el mismo ―determina el
desarrollo continuado y el cambio en la empresa internacional en términos de alcance,
idea de negocio, orientación, principios organizadores, naturaleza del trabajo de gestión,
valores dominantes y normas de convergencia‖. Enlazando todas las ideas antes
esbozadas, podemos llegar finalmente a la conclusión de que, para la mayoría de las
empresas la internacionalización y, concretamente, la selección de mercados exteriores,
7
forma parte de las dimensiones más importantes que se deben considerar en su proceso
de desarrollo estratégico.
Teniendo en consideración las razones esbozadas en los párrafos anteriores, es
precisamente esta realidad descrita la que justifica la importancia del presente trabajo de
investigación. Desde un punto de vista académico, esta investigación nos permitirá
realizar una integración de la literatura sobre procesos estratégicos, internacionalización
de las empresas y selección de mercados exteriores. Además, con este trabajo pretendo
contribuir en el análisis teórico sobre la selección de mercados de forma específica,
dándole la importancia que merece dentro del proceso de internacionalización de las
empresas.
Por una parte, la decisión de selección de mercados, dentro de los procesos de
internacionalización, es una cuestión a la cual se le ha prestado escasa atención, por lo
que consideramos este trabajo clave, en la medida en que trataremos esta cuestión de
forma específica. Por otra parte, el análisis de la selección de mercados exteriores desde
un punto de vista estratégico, permitirá tener una perspectiva de análisis mucho más
amplia que la utilizada hasta ahora, ya que la mayoría de las investigaciones se han
realizado desde un enfoque de desarrollo de mercado geográfico puro. Por último, el
presente trabajo de investigación pretende, desde una perspectiva teórica, la ampliación
de los conocimientos y el desarrollo de modelos teóricos que, junto a las propuestas
académicas precedentes sobre la selección de mercados exteriores, sirvan de base para
futuros trabajos en este campo.
Estructura de la investigación
El desarrollo del texto sigue una metodología sistemática que se acompaña con
numerosos ejemplos de empresas extranjeras, enriquecidas con las opiniones de más de
cuarenta responsables de la actividad internacional de empresas de diferentes sectores, a
los que se les ha entrevistado personalmente.
La aplicación práctica de los conceptos, estrategias y acciones expuestas en
esta investigación, se realiza mediante la resolución de los casos reales planteados en el
desarrollo de la tesis, siguiendo el mismo orden secuencial que empalma con las etapas
8
del plan marketing internacional, utilizando un enfoque muy similar en el planteamiento
de cuestiones técnico-prácticas.
Con el fin de alcanzar los objetivos propuestos, la presente investigación se ha
estructurado en torno a cinco capítulos, precedidos por la introducción donde se justifica
la realización del presente trabajo, se especifican los objetivos a alcanzar por la misma y
se explica la metodología utilizada para su elaboración. Se cierra con las ―conclusiones
y recomendaciones‖.
En el capítulo primero, titulado ―Estructura del Comercio Internacional‖, se
organiza en partes bien diferenciadas, pero complementarias. Primeramente se tiene un
carácter más bien descriptivo y conceptual. Se estudian las características y tendencias
de la economía internacional, poniendo especial énfasis en la posición que ocupa
México y otros países extranjeros en los flujos de comercio e inversión mundial. Las
organizaciones económicas internacionales y la integración de países en bloques
económicos configuran el entorno en el que se desenvuelve la empresa, y por tanto, es
necesario conocer su evolución y las decisiones que adopten. También se ofrecen las
teorías, análisis e instrumentos más relevantes para el diseño de una estrategia
internacional.
Se analiza y se describe como el comercio internacional, fue una de las
actividades que más contribuyó a las transformaciones económicas y sociales que se
produjeron a partir de la segunda mitad del siglo XVIII, y cómo para abrir los mercados
a la nueva industria, se van suprimiendo obstáculos y barreras al comercio que se había
establecido en siglos anteriores con el objeto de proteger el tráfico comercial con las
colonias.
Se analizan las teorías del comercio internacional: la ventaja absoluta y la
ventaja comparativa. Analizando la especialización productiva, el modelo de Hecksher-
Ohlin. En la teoría de la ventaja comparativa, Ricardo consideraba que el único recurso
productivo para producir bienes era el trabajo, ya que la especialización productiva
vendría mercada por el costo laboral unitario, es decir, el salario dividido por la
productividad. Sin embargo, en la realidad hay países que exportan bienes, no porque la
productividad del trabajo sea mayor en esos sectores, sino porque hay otros factores
(materias primas, capital o demanda) que hacen que su precio sea más bajo. Los
9
primeros estudios sobre la utilización de varios recursos productivos fueron realizados
por los economistas suecos Hecksher y Ohlín. El objetivo era explicar la participación
relativa de los distintos países en las importaciones mundiales a partir de las diferentes
dotaciones de factores de producción. El modelo fue enunciado por Ohlín y desarrollado
por Hecksher. Inicialmente, se considera que sólo hay dos recursos productivos.
Se ve al comercio internacional, en una situación de competencia imperfecta
presentando el análisis del Comercio Internacional y de las economías de escala.
Inicialmente, es necesario distinguir entre economías de escala, nacionales e
internacionales; debido que las nacionales son internas a la empresa y dependen del
tamaño de la fábrica. Su justificación se encuentra en reducciones de costos motivados
por la especialización o por mejoras en la organización. Las economías de escala
internacionales son externas a la empresa y dependen del tamaño del mercado mundial.
Se refieren a un determinado sector en el que se incluyen todas las empresas nacionales
y extranjeras. El factor causante de las economías de escala es un factor exógeno a la
propia empresa: el sector en el que actúa.
Se ve y analiza al Comercio Internacional y la Tecnología, como una empresa
o país que consigue una ventaja tecnológica en la producción de un bien, ya sea en el
proceso de fabricación, la calidad o el diseño, que tenderá a exportarlo. Cuando esta
innovación se conozca en el exterior, la ventaja competitiva desaparecerá, pero surgirán
nuevas tecnologías en el propio país o en otros países, que contribuyan a incrementar el
comercio internacional. Además, estas innovaciones estarán concentradas en un
determinado sector industrial, por lo que, aparecerán otras economías de escala
dinámicas. La importancia de la tecnología en los flujos comerciales internacionales
también se encuentra respaldada por los estudios empíricos que L. Soate realiza en
1987, un análisis de 40 sectores industriales en 22 países de la OCDE.
Se ve al Comercio Internacional y la diferenciación del producto, el entorno del
marketing internacional, tanto el entorno macroeconómico como demográfico; se
analiza el entorno cultural de los países y su importancia e impacto de los elementos
culturales en las decisiones de marketing internacional; la cultura material y estructura
de consumo; las instituciones sociales y la interacción social, la comunicación y el
lenguaje, principalmente en estos temas, el modelo de dimensiones culturales de
Hofstede: la actitud hacia el tiempo, el individualismo frente a colectivismo, la distancia
10
al poder, etc., y finalmente se analizan los entornos político legal y el entorno específico
de la empresa.
En el capítulo segundo ―Perspectivas del marketing internacional en las
empresas‖, se analiza prácticamente la introducción al marketing internacional tal y
como se practica en la empresa. El orden sigue un esquema secuencial que corresponde
a las etapas de diseño, elaboración y ejecución de un plan de marketing internacional.
Se inicia con un análisis de aquellos aspectos del entorno internacional que más
directamente afectan a la estrategia de la empresa, así como la evaluación de sus
capacidades competitivas, fortalezas y debilidades de cara a cara a la exportación. Se
puntualiza que las técnicas y fuentes de información más fiables y accesibles serán de
gran utilidad a la hora de seleccionar aquellos mercados más favorables para la empresa,
y dónde ésta deberá concentrar sus recursos y esfuerzos comerciales. Se muestra que
existen numerosas formas de entrada en mercados exteriores: exportación directa,
compañías de trading, agentes, distribuidores, sucursal comercial, acuerdos de
cooperación, etc. Las ventajas e inconvenientes y su adecuación a la estrategia
internacional de la empresa, se estudian con detalle. Se hace una descripción de las
ayudas, tanto de promoción comercial como financieras, que instituciones públicas y
privadas deberían otorgar a las empresas como incentivo para su salida al exterior, en
especial a las MIPYMES.
Se describe la ejecución de la política de marketing internacional. Esto, debido
a que los instrumentos que están a disposición del directivo, son similares a los que
intervienen en el marketing nacional, es decir: producto, precio, distribución y
promoción. No obstante, el entorno internacional es más complejo y, además, la
empresa se enfrenta a una competencia muy superior, y en la mayoría de los casos,
desconocida. De ahí la necesidad de estudiar su aplicación de forma diferenciada con
respecto al mercado local. La política de producto tendrá que definir las características o
atributos del producto destinado a mercados exteriores, con qué marca y envase se
deberá distribuir y cuál será la garantía y el servicio postventa. Se plantea asimismo el
dilema ¿adaptación o estandarización? La política de precios incluye el cálculo de los
precios internacionales y los sistemas de cobertura de riesgos comerciales y de tipo de
cambio. La elección de los mejores canales de distribución en cada mercado, y la
11
gestión de las actividades de promoción y publicidad internacional, son otros aspectos
del marketing-mix que se tratan ampliamente.
En el capítulo tres, ―Estrategias de Marketing Internacional y de
Internacionalización de las Empresas‖, abordamos los enfoques teóricos que han tratado
la formación de estrategias como un proceso. Se describen las características básicas del
campo de la dirección estratégica y se destaca su naturaleza interdisciplinaria. A
continuación presentamos la investigación en los subcampos de la dirección estratégica,
el contenido y la investigación sobre proceso, centrándonos seguidamente en las
investigaciones realizadas sobre el proceso estratégico. Para tal efecto, desarrollaremos
de forma exhaustiva las escuelas de pensamiento estratégico definidas por Mintzberg
(1973, 1990), y como planteamiento de las escuelas estudiadas por dicho autor,
presentamos de forma general las alternativas planteadas por Chaffee (1985), Bowman
(1990), y Bailey y Johnson (1992). Por último, realizamos una comparación de todas las
perspectivas de formación, de estrategias descritas y a la luz del objetivo general de la
presente investigación, proponemos una clasificación propia basada, principalmente, en
la taxonomía establecida por Bailey y Johnson.
Se aborda también, bajo el nombre de ―Perspectivas teóricas sobre la
Internacionalización de Empresas‖, los enfoques teóricos propuestos para explicar el
proceso de internacionalización de las empresas que resultan más clarificadores en
relación a la decisión de seleccionar mercados exteriores. Se describen las teorías que
tratan de explicar la internacionalización de las empresas sobre la base de la teoría
económica. Sólo se consideran aquellas teorías sobre la internacionalización que
abordan, al menos implícitamente dentro de su explicación, el interrogante sobre el
proceso de selección de mercados exteriores, y presentamos las teorías cuyos supuestos
se basan en la hipótesis de la internacionalización como proceso. Se engloban todas
aquellas teorías que interpretan el proceso de internacionalización de la empresa como
proceso gradual en el que ésta se va involucrando a lo largo del tiempo: el ―enfoque de
redes‖, en el que se exponen las investigaciones de aquellos autores que consideran el
proceso de internacionalización de las empresas, como el resultado de las relaciones
establecidas por éstas, tanto en sus redes sociales, como en sus redes de negocio; el
fenómeno de las empresas de rápida internacionalización, las empresas born global o
empresas de ―rápida internacionalización‖.
12
Se estudian las aplicaciones de Internet internacional. Se describen las ventajas
y las limitaciones operativas de la red, así como los objetivos y estrategias que deben
plantear las empresas para integrar este medio en su plan de marketing internacional.
Se analiza con detalle el uso de Internet como fuente de información de
mercados exteriores, medio de promoción y canal de ventas internacionales.
Se describen las teorías sobre el proceso de internacionalización, explicativas
de la selección de mercados exteriores. ―La selección de mercados exteriores en la
internacionalización de las empresas‖, y nos concentramos en la decisión de selección
de mercados exteriores como parte de dicho proceso. Ratificamos la importancia que
tiene esta selección dentro del proceso de internacionalización de las empresas.
Ratificamos la importancia que tiene esta selección dentro del proceso de
internacionalización de las empresas. En primer lugar se presentan los diferentes
factores que determinan la selección de mercados exteriores, revisando tanto la
literatura para determinar la localización de la inversión directa en el extranjero como la
centrada en la selección de mercados exteriores, específicamente. Para concluir, se
presenta un modelo global integrador para determinar la selección de mercados
exteriores, considerando los factores determinantes y las variables moderadoras que
influyen en dicha decisión, revisando los diferentes métodos de selección de mercados
exteriores asumidos en la literatura, destacando la tipología ya empleada por
Papadopoulos (1998), ampliada y actualizada por la nueva visión presentada por
Andersen y Buvik (2002); enfoque sistemático, enfoque no sistemático y enfoque
relacional.
Se describen las relaciones que existen entre los enfoques teóricos presentados
a lo largo de los puntos anteriores. Al establecer los vínculos entre la dirección
estratégica, las teorías de internacionalización de las empresas y los enfoques de
selección de mercados exteriores, se señala cómo queda enmarcado cada enfoque de
selección de mercados exteriores dentro de cada una de las perspectivas de formación
de estrategias propuestas. Estas relaciones quedan recogidas en las proposiciones
teóricas que se plantean al final de cada nivel de análisis.
13
Se presenta también, el análisis de la organización de las estrategias y el
control del marketing internacional y del marketing-mix a través de la presentación y
estudio de diferentes modelos de internacionalización.
En el capítulo cuatro se presenta el desarrollo de la investigación donde se
describen:
☯ La metodología empleada en la investigación, su problemática, sus
expectativas y los objetivos.
☯ La pertinencia metodológica del estudio y el acercamiento teórico e
hipótesis.
☯ Las preguntas de la investigación
☯ El desarrollo de la investigación, la recolección de datos, el análisis de los
resultados.
☯ El análisis de los estudios y la comparación de los casos, y, por último,
☯ La interpretación global de los resultados.
Para concluir en el capítulo V, ―Evaluación Empírica y Resultados‖, y en el
capítulo ―Conclusiones‖, se presentan las deducciones teóricas derivadas de la
investigación, las limitaciones de que adolece el estudio, y se proponen asimismo,
alternativas de continuidad para futuros trabajos. El presente proyecto, aunque tiene
carácter teórico-descriptivo, propone una serie de relaciones teóricas entre diferentes
campos de la disciplina de negocios internacionales que, hasta ahora, no se habían
establecido. Así, se relaciona la decisión de selección de mercados exteriores con los
procesos de internacionalización y se vinculan estas relaciones con las perspectivas de
formación de estrategias derivadas de las investigaciones sobre proceso del campo de la
dirección estratégica. Además, se propone un marco teórico global para la selección de
mercados exteriores que claramente amplía la visión restringida que ofrecen las
taxonomías excluyentes sobre este tipo de procesos.
Justificación de la investigación
14
El trabajo de investigación que se presenta se centra en analizar la formación
de estrategias de selección de mercados exteriores dentro del proceso de
internacionalización de las empresas. En concreto, se intenta determinar el carácter
estratégico del proceso seguido por las empresas a la hora de seleccionar, de entre los
mercados o localizaciones posibles, aquellos en los que van a desarrollar sus actividades
internacionales, esto con el objeto de determinar los factores que permitan desarrollar
un modelo para internacionalizar y eficientar las MIPYMES. Podemos destacar que en
México, la proporción de MIPYMES es mayor que la medida comunitaria en Grecia,
Irlanda, Italia, Portugal y España. Este importante segmento puede ser el beneficiario de
las conclusiones que aquí se presentan.
Para concluir, considero que entre los recursos más importantes de las
empresas que se internacionalizan, destaca el papel de las capacidades directivas que
poseen: el buen hacer de los directivos es uno de los principales activos de sus
empresas, y cabría decir, del país. A ellos se debe en buena medida, el éxito
internacional de nuestras empresas. Pues bien, para apoyar y mejorar la calidad de su
trabajo se necesita, entre otras cosas, un conocimiento especializado, como el que
mostramos en esta tesis. Con él se intenta cubrir una necesidad del mercado;
proporcionar herramientas de gestión comercial para cubrir ese frente internacional,
cada vez más presente, especialmente a las MIPYMES.
Reitero que se analizan los temas de referencia para el marketing internacional,
de una forma que combina el rigor académico con la aplicabilidad y el planteamiento y
resolución de problemas concretos. En el desarrollo del marco teórico se van
desgranando los principales aspectos que se deben tener en cuenta para poner en
práctica una estrategia de marketing internacional. Como se pudo apreciar, los primeros
capítulos se destinan al estudio del entorno tanto sectorial como genérico, destacando la
importancia fundamental en cualquier estudio sobre internacionalización de la empresa.
Se enfatiza en la necesidad de la identificación del mercado-objetivo y la estrategia del
marketing internacional y el estudio de las formas de entrada presentando algunos
modelos. Y como se dijo anteriormente, los capítulos finales se dedican a la revisión de
las estrategias de marketing internacional así como al desarrollo de las decisiones del
mix de marketing adecuadas para el entorno internacional y los resultados.
15
Todo esto se lleva a cabo con un planteamiento aplicado, que mezcla teoría,
descripción y análisis de casos reales y modelos, lo que potencia su utilidad tanto para
académicos como para profesionales. La investigación recoge experiencia, teorías de los
diferentes autores y empresas estudiadas. Mi experiencia didáctica a través de
generaciones enteras de estudiantes, tanto de Licenciatura como de maestría, con los
que he desarrollado estos temas, así como experiencia práctica a través de mi
comercializadora me han obligado a estar actualizado día a día en estos temas.
Estoy seguro, en fin, de que este trabajo será una aportación que no defraudará a los que
desean abordar el conocimiento de las estrategias de marketing internacional, con rigor
y claridad.
El simple enunciado de los temas tratados en las partes de que consta la tesis:
la estructura del comercio internacional, el marketing internacional en la empresa y el
marketing-mix internacional, demuestra que, en su desarrollo, se han cubierto con toda
extensión y eficacia, todos los aspectos fundamentales del marketing internacional con
clara definición de sus rasgos diferenciales. Considero fuera de lugar la pretensión, a la
que quizá me sentiría inclinado, de profundizar aquí en el detalle del contenido de la
tesis, pero no renuncio a señalar que, aparte de los conceptos generales, de carácter
tanto teórico como práctico, la inclusión de temas tales como el dedicado a la
consideración del estado actual del sector exterior de nuestra economía y el que recoge
el repertorio de entidades y medidas de apoyo a la internacionalización de la empresa,
unidos a la revisión de los distintos integrantes del marketing-mix internacional:
producto, precio, distribución y promoción, profundizan adecuadamente en la
orientación práctica que se ha querido dar a la investigación.
El marketing internacional es, ante todo, producto de la formación teórico-
práctica de los autores analizados, al tiempo que a su correcta aproximación a los
problemas reales de las empresas, han contribuido, en buena medida, a la metodología
seguida para la elaboración de este estudio, recogiendo en acertada síntesis, el resultado
de una investigación sobre el terreno, realizada entre un considerable número de
empresas líderes en comercio exterior que han aportado, a través de sus respuestas, el
testimonio de su propia experiencia; exponiendo las posibilidades y carencias que
encontraron en el ejercicio de su actividad en el campo del marketing internacional. La
perseguida sintonía entre teoría y práctica ha quedado así perfectamente asegurada.
16
El fuerte componente de orden práctico del contenido de la investigación me
lleva a concluir que su lectura, además de una función docente, puede constituir una
ayuda muy valiosa para la toma y puesta en acción de decisiones empresariales
relacionadas con la internacionalización, de sus actividades comerciales. De ahí su
utilidad para el mundo empresarial en su conjunto. Si bien es cierto que las grandes
empresas disponen generalmente de recursos propios que facilitan sus posibles
actuaciones en el sector exterior, estoy seguro que, incluso para ellas, resultará un
manual de fácil consulta y práctico contenido.
En cualquier caso, la investigación habrá de encontrar su mejor y más amplia
acogida en el ámbito de las micro, pequeñas y medianas empresas, de las MIPYMES
desorientadas, con frecuencia, ante cualquier intento de abandonar rutinas que pudieron
tener su razón de ser en otras épocas, pero que se encuentran superadas por las nuevas
circunstancias y tendencias. No hay que olvidar que en la economía mundial y, en
concreto, la mexicana presenta una estructura con participación abrumadoramente
mayoritaria de las MIPYMES, como lo confirma el dato que casi el 98% de las
empresas en nuestro país se encuentran dentro de esta clasificación.
Como comentario final, expreso la convicción de que en el clima de
mundialización de la economía y de la consiguiente integración de mercados en que nos
encontramos inmersos, el marketing internacional habrá de ser variable importante en el
desarrollo de las MIPYMES en nuestro país.
17
CAPÍTULO 1.- ESTRUCTURA DEL COMERCIO INTERNACIONAL
1.1. TEORÍA Y PRÁCTICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL
El estudio de los beneficios generados por el comercio, y la aproximación al
análisis de los mismos, ha sido una preocupación recurrente en la investigación
económica, compartida por diferentes escuelas y generaciones de economistas. En este
apartado se muestra la historia del comercio internacional con las contradicciones entre
la teoría y la práctica, entre los principios esbozados como universales y caracterizados
por la defensa de unos intereses que, por otro lado, no siempre han sido los mismos.
Los profundos cambios habidos en la economía mundial durante las últimas
dos o tres décadas han ido dibujando un escenario en el que los debates sobre el
comercio internacional han adoptado nuevos perfiles, abarcando al mismo tiempo a un
creciente número de temas. Dichos debates se han plasmado tanto en el campo del
análisis teórico de los elementos que determinan los patrones comerciales, como en el
ámbito de las negociaciones internacionales encaminadas a lograr un nuevo marco de
regulación del comercio internacional.
La creciente preocupación intelectual por las condiciones del comercio entre
las economías desarrolladas, enlazada con la cada vez mayor importancia de los flujos
comerciales entre los países más industrializados durante las década de la postguerra,
flujos determinados en gran medida por el mencionado patrón intraindustrial. La gran
significación económica de estos intercambios ha concentrado la atención de los
economistas, en detrimento de los estudios explicativos de las relaciones comerciales
Norte-Sur, que habían ocupado, como ya se ha dicho, gran parte del debate en décadas
anteriores. Consiguientemente, el análisis de la política estratégica del comercio exterior
se ha venido inspirando claramente en los problemas de la competencia entre países
industrializados, reflejando no sólo un evidente sesgo en la agenda de investigación
(Krugman, 1988), sino también la ya apuntada difícil aplicabilidad de los nuevos
modelos a los países menos desarrollados. En realidad, el desplazamiento de la atención
desde la ventaja comparativa hacia las condiciones de intercambio entre economías con
similares dotaciones y disponibilidad de capital, tecnología y mano de obra calificada,
está en relación con la creciente equiparación operada entre los países industrializados
18
durante las últimas décadas. Pero la preeminencia del comercio intraindustrial frente al
modelo tradicional de intercambios es también, en buena medida, el resultado de la
manera en que fue acometida la progresiva liberalización del comercio de productos
manufacturados acordada en las sucesivas rondas negociadoras del GATT, al facilitarse
el intercambio de los mismos entre los países capaces de producirlos competitivamente
(Zabalo, 2000). Puede decirse a este respecto que el esquema de regulación del
comercio internacional de la postguerra propició, en efecto, un acercamiento entre las
economías de los países desarrollados, pero contribuyó a ahondar las diferencias
respecto de la inmensa mayoría de los países en desarrollo.
1.1.1. El crecimiento del comercio y la inversión mundial
El Comercio Internacional fue una de las actividades que más contribuyó a las
transformaciones económicas y sociales que se produjeron a partir de la segunda mitad
del siglo XVIII y cuyo soporte ideológico residía en la teoría mercantilista y los
principios liberales. El inicio de la revolución industrial en el Reino Unido y el dominio
que este país ejercía sobre el tráfico marítimo, hicieron de él la primera potencia
económica del mundo. En el siglo XVIII se sientan las bases de la economía
internacional moderna: el capitalismo que hasta entonces tenía un componente sobre
todo comercial se transforma progresivamente en capitalismo industrial. Para abrir los
mercados a la nueva industria se van suprimiendo obstáculos y barreras al comercio que
se habían establecido en siglos anteriores con el objeto de proteger el tráfico comercial
con las colonias. Durante el siglo XIX, el liberalismo continúo ganando terreno a las
posiciones proteccionistas apoyado en las teorías de la ventaja comparativa y de la
división internacional del trabajo. Se estimaba que la libertad al comercio
proporcionaría más bienestar a las naciones que el proteccionismo. No obstante desde
finales del siglo XIX y hasta la segunda mitad del siglo XX se volvió a una situación
proteccionista provocada por la inestabilidad política y los conflictos bélicos que
tuvieron lugar en ese periodo.
A partir de 1945 se inicia una etapa que se prolonga hasta nuestros días, de
crecimiento sostenido del comercio mundial que ha conducido a una situación en la que
el entorno político-económico internacional afecta cada vez, en mayor medida, las
decisiones empresariales. Este fenómeno es especialmente significativo en el caso de
empresas multinacionales cuyas actividades (exportaciones, importaciones,
19
financiamientos en divisas, inversiones en el exterior, etc.) se ven afectadas de una
forma muy intensa por las alteraciones del entorno económico internacional. Para las
MIPYMES, en particular la progresiva apertura y liberalización del comercio ha
significado una mayor competencia en su mercado domestico y, por ello, la necesidad
de especializarse y de buscar nuevos mercados fuera de sus fronteras naturales.
En los últimos años el crecimiento del comercio mundial de mercancías ha
estado siempre por encima del crecimiento de la producción, lo que nos indica que las
economías de los distintos países están cada vez más interrelacionadas y son más
dependientes unas de otras (Tablas 1.1 y 1.2) Los países en vías de desarrollo han
aumentado su comercio exterior (tanto de importación como de exportación) a un ritmo
superior (10% anual) a los países industrializados (7%). En conjunto, el comercio
mundial de mercancías supera los cinco billones de dólares anuales, una cifra superior al
PNB de cualquier país del mundo, excepto Estados Unidos. El comercio mundial de
servicios se sitúa por encima del billón de dólares, mientras que en 1970 apenas
alcanzaba los 100.000 millones de dólares.
Estados Unidos y Alemania son los países que tienen una mayor cuota en el
comercio exterior de mercancías (Tabla 1.3) En el comercio de servicios, Estados
Unidos Francia e Italia son los principales exportadores (Tabla 1.4). No obstante, si
analizamos los datos en términos relativos, comparando la participación del comercio
exterior con el PNB de cada país, observamos que existen otros países con economías
más internacionalizadas. Es el caso de la República Checa, países bajos, Austria o
Dinamarca (Tabla 1.5). Sin embargo, la apertura al exterior de la economía japonesa, es
muy inferior a la de la mayoría de los países industriales.
Tabla 1.1 Producción y Comercio Mundial (tasas de variación anual en %)
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997* 1998*
Producción
Comercio
1,8
2,2
1,9
4,2
2,7
3,0
4,1
5,0
3,7
9,2
4,0
5,6
4,4
7,3
4,4
6,8
* Estimaciones
Fuente: Fondo Monetario Internacional.
20
Tabla 1.2 Volumen de Comercio Mundial (variación porcentual anual del volumen de
comercio)
1994 1995 1996 1997* 1998*
Comercio Mundial
Exportación
- Países industriales
- Países en desarrollo
- Exportadores de petróleo
- Exportadores otros
productos
Importación
- Países industriales
- Países en desarrollo
- Exportadores de petróleo
- Exportadores otros
productos
4,3
3,6
8,5
3,3
7,9
4,4
7,5
4,6
9,7
9,2
8,4
11,2
4,1
11,7
8,7
11,6
10,6
12,4
5,6
5,0
7,0
4,9
9,5
5,3
8,3
7,1
10,9
7,3
3,5
9,7
7,5
10,8
5,9
10,7
7,5
11,5
6,8
6,7
8,0
5,4
10,1
6,1
8,4
6,0
9,2
Fuente: Fuente: Fondo Monetario Internacional.
21
Tabla 1.3 Principales países exportadores e importadores de mercancías
Exportaciones Valor % Importaciones Valor %
1. Estados Unidos
2. Alemania
3. Japón
4. Francia
5. Reino Unido
6. Italia
7. Países Bajos
8. Canadá
9. Hong-Kong
10. Bélgica-Lux
11. China
12. Rep.de Corea
13. Singapur
14. Taipei
15. España
16. Suiza
17. Suecia
18. México
19. Malasia
20. Federación Rusa
21. Austria
22. Tailandia
23. Australia
24. Dinamarca
25. Arabia Saudita
Total parcial:
Total mundial:
584
508
443
286
242
231
195
192
173
168
149
125
118
112
92
82
80
80
74
65
58
57
53
35
48
4.265
5.033
11.6
10.1
8.8
5.7
4.8
4.6
3.9
3.8
3.5
3.3
3.0
2.5
2.4
2.2
1.8
1.6
1.6
1.6
1.5
1.3
1.2
1.1
1.1
1.0
1.0
84.7
100.0
1. Estados Unidos
2. Alemania
3. Japón
4. Francia
5. Reino Unido
6. Italia
7. Hong-Kong
8. Países Bajos
9. Canadá
10. Bélgica-Lux
11. Rep. de Corea
12. China
13. Singapur
14. España
15. Taipei
16. Suiza
17. Malasia
18. México
19. Tailandia
20. Austria
21. Suecia
22. Australia
23. Brasil
24. Dinamarca
25. Indonesia
Total parcial:
Total mundial:
771
443
336
274
265
204
196
176
168
14
135
132
124
115
103
80
78
73
71
68
65
61
54
44
41
4.232
5.170
13,9
10.7
6.4
6.3
5.7
5.0
3.4
3.4
3.3
2.7
2.5
2.2
1.9
1.8
1.8
1.7
1.7
1.4
1.4
1.4
1.1
1.0
1.0
0.9
0.8
183.7
100.0
22
Tabla 1.4 Principales países exportadores e importadores de servicios
Cifras en millones de dólares
Fuente: OMC
Tabla 1.5 Participación de las exportaciones en PNB
País % País %
Alemania 23 Estados Unidos 11
Argentina 7 Francia 24
Australia 19 Hungría 35
Austria 42 India 11
Brasil 9 Italia 18
Canadá 32 Japón 10
Carea 38 Países Bajos 56
Chile 33 Portugal 32
China 29 República Checa 59
Dinamarca 36 Suecia 38
España 18 Suiza 34
Fuente: World Bank Atlas (1997).
Exportaciones Valor % Importacion
es
Valor %
1
.
Estados Unidos 188,2 16,1 1
.
Estados Unidos 131,6 11,2
2
.
Francia 95,1 8,1 2
.
Japón 121,6 10,3
3
.
Italia 70,2 6,0 3
.
Alemania 119,2 10,1
4
.
Alemania 68,8 5,9 4
.
Francia 76,4 6,5
5
.
Reino Unido 66,4 5,7 5
.
Italia 69,0 5,8
6
.
Japón 63,9 5,5 6
.
Reino Unido 55,3 4,7
7
.
Países Bajos 46,5 4,0 7
.
Países Bajos 44,6 3,8
8
.
España 39,6 3,4 8
.
Bélgica-Lux. 34,9 3,0
9
.
Hong-Kong 37,6 3,2 9
.
Canadá 29,3 2,5
1
0.
Bélgica-Lux. 36,1 3,1 1
0.
Rep. de Carea 27,5 2,3
Total mundial I 170 100,0
1.180 100,0
23
Se pueden enumerar una serie de causas que han propiciado este incremento
sostenido de la actividad económica internacional. Destacamos como las más
importantes:
Estabilidad política y económica. Con los acuerdos de Bretton Woods
1946), que crean el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial,
y el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) en 1947, se
sientan las bases de un nuevo orden económico internacional. Se
establecen normativas sobre la variación del tipo de cambio (régimen de
cambios fijos, que a partir de 1973, con la inestabilidad del dólar, pasaría
a convertirse en un sistema de cambios flotantes); se ponen en práctica
sistemas de cooperación y ayuda financiera a los países menos
desarrollados y se va negociando la eliminación de obstáculos al
comercio mundial.
Desarrollo de los sistemas de transporte y telecomunicaciones. Las
distancias tanto físicas como de tiempo tienen cada vez menos
importancia debido al gran desarrollo de sistemas de transporte y la
reducción de su costo. En la actualidad, los medios de comunicación y
de transporte son muy rápidos, porque la distancia es un elemento de
escasa relevancia a la hora de realizar negocios internacionales.
Pensemos en las facilidades que ha supuesto el uso generalizado del
internet para llevar a cabo operaciones internacionales. Se puede decir,
sin temor a equivocarnos, que la globalización de los mercados, en lo que
se refiere a comunicaciones, es un hecho real.
Cambio tecnológico y transferencias de tecnología. Los avances
tecnológicos que se han producido a partir de 1960 han hecho a aumentar
enormemente el tamaño mínimo que tiene que tener las empresas para
poder competir, forzando, así, la internacionalización. Este es el caso de
sectores, como las computadoras, televisores, electrodomésticos,
automóviles o medicamentos. En la industria farmacéutica se estima que
desarrollar un nuevo producto supone unas inversiones en 1 + D de 120
millones de dólares, lo que representa entre un 15% y un 20% del
volumen de ventas del producto. Generalmente, los costos proceden de la
24
identificación de una nueva molécula y todos los tests necesarios para
introducirla en el mercado. En aquellos sectores en los que las
actividades de 1 + D son la base del desarrollo de los negocios, los
fabricantes de ámbito local se encuentran en una gran inferioridad de
condiciones ante las empresas multinacionales, de tal forma que, a
medio plazo, están obligados a integrarse en grandes grupos
empresariales o, de lo contrario, desaparecen.
Seguridad Jurídica. El nuevo orden económico internacional y la
progresiva integración regional de los países en bloques económicos han
creado un marco de seguridad jurídica que permite desarrollar la
actividad económica sin grandes incertidumbres en la mayor parte de los
países del mundo. Los sistemas de registros de marcas y patentes se van
agilizando, y para un cierto número de países existe una cobertura
multilateral. Las políticas de control de cambios son más flexibles, y cada
vez son menos los obstáculos a la inversión extranjera.
Homogeneización de los gustos de los consumidores. Al margen de las
quejas de ―pérdida de identidad cultura‖, lo cierto es que la juventud de
todo el mundo muestra una gran similitud en sus gustos y actitudes
(bebidas, hamburguesas, música, etc.), por lo que a medio plazo se espera
que la homogeneización de los gustos aumente, permitiendo la aparición
de sectores verdaderamente internacionales donde hasta ahora solo había
mercados locales, divididos por gustos y tradiciones muy diferentes. Este
hecho ha sido fruto más bien de un esfuerzo en promoción y publicidad a
nivel mundial de las grandes empresas de bienes de consumo que han
creado su propia demanda. Los gustos, actitudes y necesidades de los
compradores siguen siendo bastante distintos en cada país. En este
sentido, existen oportunidades para aquellas empresas que sepan
encontrar su nicho de mercado.
Competencia y estrategia a nivel mundial. Los cinco factores anteriores
han hecho posible que las empresas puedan competir en todos los
mercados y que, en consecuencia, planteen estrategias a nivel mundial.
Las grandes decisiones de inversión y producción, tienen que analizar
distintas alternativas en términos de costos, economías de escala,
25
mercados potenciales, etc. Además, hay sectores que inicialmente
requieren enormes inversiones o incluso soportar perdidas durante años
antes de obtener una buena rentabilidad. El hecho de que la competencia
se plantee a nivel global actúa como elemento dinamizador del comercio
internacional.
La internacionalización de la economía se ha producido no solo a través del
comercio de bienes y servicios, sino también a través de movimientos de capital. Puede
afirmarse que la inversión extranjera está reemplazando al comercio internacional como
gran estimuladora del crecimiento y desempeña un papel clave en la estructura de la
economía mundial, especialmente en la industria de servicios y en los sectores de alta
tecnología. Analizando los flujos de inversiones extranjeras realizadas en los últimos
años, directamente relacionadas con las actividades de producción y distribución,
podemos destacar los siguientes aspectos:
La tasa de crecimiento de la inversión directa en el exterior (15% anual),
ha sido superior a la de la inversión interior y a la del comercio mundial.
Las empresas han reasignado parte de su activo a favor de activos reales
extranjeros; además, en su estrategia internacional, la exportación de
capitales tiene cada vez más importancia en relación a la forma
tradicional de competir en otros países, como la exportación de bienes.
Con la excepción del Reino Unido, la inversión directa en el extranjero
de los países de la OCDE, representa un porcentaje creciente del PIB
(Tabla 1.6). Esto demuestra que los países industrializados, conceden
cada vez, mayor importancia a la internacionalización de la economía y a
la conquista de nuevos mercados.
Tabla 1.6 Inversión directa en el extranjero de los principales países de la OCDE en
porcentaje del PIB 1980-1984 1985-1989 1990-1995 -
Estados
Unidos
1,4 2,9 3,3 Reino Unido 5,4 14,4 11,9 Alemania 1,7 5,2 6,3
Francia 2,1 4,1 7,2
Holanda 6,0 10,9 11,1
Italia 0,6 1,7 5,7
Fuente: OECD España 1,2 3,1 6,7
26
Estados Unidos es el principal receptor de capitales productivos
extranjeros, seguido del Reino Unido y Suecia; (Tabla 1.7). En los años
setenta, Estados Unidos era con diferencia, el país que más financiaba al
resto del mundo, y sus inversiones representaban más del 40% de las
inversiones extranjeras de los países de la OCDE; este porcentaje
descendió al 18.5% en el período 1981-1989. No obstante, hoy en día,
cada vez son más las empresas con capacidad organizativa y tecnológica
que se instalan en Estados Unidos. Este gran flujo de inversión directa
hacia la economía norteamericana, indica una productividad elevada de
este país que presenta una oferta de factores de producción
complementarios de los que se importan. La tecnología y la organización
de los inversores extranjeros se combinan con un marco institucional y
económico favorable, y un gran mercado potencial, en el que existe una
legislación liberal en aspectos tan importantes como el mercado del
trabajo.
Tabla 1.7 Inversiones directas recibidas por los países de la OCDE
(Cifras en millones de dólares.) Fuente: OCDE (1997).
País 1990 1995
Estados Unidos 48.422 74.701
Reino Unido 32.897 29.910
Suecia 2.029 13.670
Francia 9.040 12.156
Canadá 6.597 11.182
Alemania 2.529 9.012
España 13.681 6.936
Países Bajos 8.765 5.889
México 2.633 4.500
Italia 6.344 4.347
Dinamarca 1.133 4.179
Hungría - 1.500
Noruega 1.004 1.363
Portugal 2.594 533
Austria 647 530
Total OCDE 163.825 180.447
27
El surgimiento de Japón como gran potencia inversora: los continuos
superávits de la balanza de pagos japonesa, han permitido invertir los
excedentes de capital en mercados extranjeros, con el objetivo, entre
otros, de superar las barreras y restricciones que tradicionalmente se han
impuesto a los productos japoneses. Por otra parte, las empresas
occidentales invierten poco en Japón.
Esto sucede porque la eficiencia de las empresas japonesas en un elemento
disuasorio, pero también por la existencia de factores no favorables, como el idioma o
un marco institucional poco transparente.
La aparición de los nuevos países industrializados (NIC), que han
acaparado la mayor parte de las inversiones dirigidas a países en vías de
desarrollo: la inversión extranjera ha interpretado un papel fundamental
en la industrialización de México, Tailandia, Taiwán o Corea. Esto
implica, no obstante, una nueva profundización en la desigualdad, puesto
que el 90% de la inversión directa extranjera que va a países de
industrialización tardía, se concentra en muy pocos países.
La consolidación de China como uno de los principales receptores de
inversión extranjera: se estima que en 1997 las inversiones extranjeras en
China, superaron los 32,000 millones de dólares, lo que supuso un
crecimiento de más del 20% en relación al año anterior. Cada vez son
más las empresas occidentales que invierten en China para entrar a un
mercado potencial de 1,200 millones de consumidores, con un
crecimiento medio del PIB en la década de los noventa cercano al 10%.
La escasa importancia de los países en desarrollo (excluida China) en los
flujos de inversión internacional. Estos países recibieron, en su conjunto,
en 1997, unos 70,000 millones de dólares, distribuidos casi
exclusivamente entre el sudeste asiático (52%), Latinoamérica (43%),
Europa del Este (10%). Las inversiones en África y los países árabes
fueron muy reducidas. Además, no fueron suficientes para contrarrestar
las transferencias derivadas de la deuda externa (principal + intereses) y
de otros pagos, que se han traducido en que los países en desarrollo más
pobres están transfiriendo recursos netos al mundo desarrollado.
28
Creciente dificultad para identificar el país de origen de la inversión: los
grandes proyectos de inversión exigen que los grupos industriales se
apoyen en grupos financieros. Lo que finalmente sucede es que ambos
grupos se integran a través del crédito y de toma de participaciones
minoritarias pero importantes, que otorgan a los grupos financieros un
poder de decisión fundamental para el desarrollo de los negocios. Se
forman, así, enormes holdings trasnacionales que gozan de gran margen
de maniobra y que, de alguna manera, escapan al control de los gobiernos
de los países donde invierten.
1.1.2.- Las teorías del comercio internacional: la ventaja absoluta y la
ventaja comparativa, el modelo de Hecksher - Ohlin.
Las teorías del comercio internacional intentan explicar por qué los países
comercian entre sí, qué tipo de bienes intercambian y a qué precio. En los apartados
siguientes vamos a resumir brevemente las principales aportaciones teóricas y su
adecuación a la economía actual.
A finales del siglo XVIII, Adam Smith, en su obra: ―La Riqueza de las
Naciones‖, formuló la teoría de la ventaja absoluta, que constituye la primera
explicación teórica del comercio internacional. De acuerdo con su argumentación, si no
existieran barreras comerciales, cada país se especializaría en aquellos productos en que
tuviera una ventaja absoluta en relación a otros países. Se produciría una concentración
de recursos productivos (trabajo y capital) en aquellos sectores en los que el país
dispone de ventajas competitivas sobre otros países; los costos disminuirían por la
acción de las economías de escala. En consecuencia, la especialización internacional
permitiría menores costos y mayor bienestar para todos los participantes en el comercio.
Ejemplo: Si fabricar una unidad del bien A cuesta 10 unidades de trabajo en el país, 1 y
20 unidades en el país 2, y si fabricar una unidad del bien B cuesta 20 unidades de
trabajo en el país 1 y sólo 10 en el país 2, entonces ambos países pueden ganar
comerciando.
Si los dos países intercambian los dos bienes en relación 1 a 1 (una unidad del
bien A por otras del bien B), el país 1 podría obtener una unidad del bien B con
29
solamente 10 unidades de trabajo, mientras que tendría que emplear 20 unidades de
trabajo si tuviera que producir él mismo ese bien.
Es claro que, aún hoy en día, esta teoría sigue siendo válida, ya que las
industrias serán eficientes en la medida en que los factores de producción que utilizan se
puedan obtener a bajo costo. En el caso de México, por ejemplo, la industria turística se
basa en unos factores naturales (clima, playas, etc.) muy favorables, que permiten
obtener unas ventajas competitivas muy claras con respecto, por ejemplo, a los países
del norte de Europa.
En 1817, David Ricardo, economista clásico inglés, en su obra: ―The Principies
of Political Economy and Taxation‖, profundiza y completa la teoría anterior de Adam
Smith, en el sentido de que, incluso si un país tiene ventaja absoluta sobre otro en la
producción de dos bienes, existen ventajas en la especialización, ya que, en términos
relativos, su ventaja será mayor en un bien que en el otro. Es la teoría de la ventaja
comparativa, que nos dice que cada país deberá especializarse en aquellos bienes en
cuya producción posea una ventaja relativa mayor.
David Ricardo utilizaba como ejemplo en su demostración a Portugal e
Inglaterra, que producían vino y telas, hacia el supuesto de que Portugal era más
eficiente que Inglaterra en la obtención de ambos bienes. En el cuadro 1.8 se refleja el
costo en horas de trabajo de producir un litro de vino y un metro de tela en ambos
países.
Portugal tiene ventaja absoluta en la producción de vino y en la producción de
tela; pero tiene también ventaja comparativa en la producción de vino, ya que puede
producir una unidad de vino con sólo 80/120 x 100, es decir (67%) del esfuerzo inglés,
mientras que son necesarias 90/100 x 100, es decir (90%) del esfuerzo inglés para
producir una unidad de paño. Por lo tanto, Portugal es comparativamente más eficiente
produciendo vino que produciendo tela. Por el contrario, Inglaterra, al tener una
desventaja absoluta mayor en vino, tiene ventaja comparativa en la producción de tela.
Para que exista ventaja comparativa tiene que haber, al menos, dos países y dos
bienes; se compara la relación del costo de producción de un bien en ambos países
(80/120) en el producto vino con la relación del otro bien producido en los dos países
(90/100) en el producto tela, por tanto, en cuanto esas dos relaciones difieren, un país
30
tendrá ventaja comparativa en la producción de uno de los dos bienes, mientras el otro
país adquirirá una ventaja comparativa en la producción del otro bien. Si esto sucede,
ambos países ganarán con el comercio aun en el caso de que uno de ellos posea
desventaja absoluta en ambas líneas de producción.
La principal conclusión de esta teoría, es que cada uno de los países se
especializará en aquel bien que produzca con mayor eficiencia, tanto para su consumo
propio como para la exportación, e importará aquellos bienes que produzca de modo
menos eficiente.
La teoría de la ventaja comparativa prueba que la libertad de comercio mejora
la asignación de recursos y conduce siempre a resultados más eficientes y, en definitiva,
a un mayor grado de bienestar. En este sentido, el declive e incluso la desaparición de
algunos sectores poco competitivos como consecuencia de la liberalización de las
importaciones, se justifica en muchas ocasiones por un marco económico poco
favorable (inflación, niveles salariales altos, déficit público, etc.) o, incluso, por una
mala gestión empresarial.
La relación real de intercambio (RRI)
En el ejemplo de Ricardo, el cambio de tela por vino beneficiaba a los dos
países, con lo que se demostraba el principio de la ventaja comparativa, pero Ricardo no
cuantificaba dicho cambio, es decir, no hacía referencia al precio internacional del vino
en términos de tela. Suponiendo que los costos implícitos a la operación de exportación
(comisiones de intermediarios, transporte, etc.) fueran los mismo en ambos países, en
Portugal se podría intercambiar tela por vino en la proporción 90/80 (1 metro de tela por
1,125 litros de vino), mientras que en Inglaterra la proporción será 100/120 (1 metro de
tela por 0,833 litros de vino).
Aparecen dos precios relativos internos que fijan los límites del precio
internacional de intercambio (entre 0,833 y 1,125, en este ejemplo). Dentro de estos
límites, el precio final al que se hace el intercambio depende de la demanda de cada país
por los productos del otro y recibe el nombre de relación real de intercambio (RRI). Su
análisis, en un cierto período de tiempo, permite conocer cómo evolucionan las
ganancias del comercio para un país determinado.
31
En los estudios de comercio internacional, la RRI se utiliza para analizar la
evolución de las condiciones en que un país está comerciando con el resto del mundo;
es decir, la forma en que los precios internacionales afectan a su comercio exterior. La
RRI se mide por la relación Px/Pm, donde Px es el índice de precios de exportaciones y
Pm es el índice de precios de importaciones. Así, por ejemplo, una reducción en los
precios de importación significa que puede obtener un mayor volumen de importaciones
con la misma cantidad de exportaciones. En este caso, se considera que la RRI del país
ha mejorado, por el contrario, si aumenta el precio de un input esencial que se importe
como el petróleo, la RRI de los países no productores empeorará. En la Tabla 1.9 se
puede apreciar la variación de porcentual de la RRI en los últimos años.
Tabla 1.8 Relación real de intercambio (variación porcentual anual)
1993 1994 1995 1996 1997* 1998*
Países industriales 1,1 - - -0.1 -1,0 -0,1
Países en desarrollo 1,0 0,4 2,0 0,4 -0,9 -0,3
Exportadores de petróleo -0,3 -2,1 0,3 -2,2 -3,5 -2,8
Exportadores otros productos 1,4 2,5 3,6 -0,8 1,8 0,9
* Estimaciones.
FUENTE: Fondo Monetario Internacional (1997).
El modelo de hecksher-ohlin
En la teoría de la ventaja comparativa, Ricardo consideraba que el único
recurso productivo para producir bienes era el trabajo, ya que la especialización
productiva vendría marcada por el costo laboral unitario, es decir, el salario dividido por
la productividad.
Sin embargo, en la realidad hay países que exportan bienes, no porque la
productividad del trabajo sea mayor en esos sectores, sino porque hay otros factores
(materias primas, capital o demanda) que hacen que su precio sea más bajo. Un ejemplo
claro son los países de la OPEP, que exportan petróleo principalmente porque disponen
32
de grandes cantidades de esta materia prima. Se trata de analizar las diferencias en la
dotación de factores entre países. Por ejemplo, un país con mucha mano de obra y poco
capital tenderá a exportar bienes intensivos en mano de obra. También influye la
estructura de la demanda: un país bien dotado de capital, pero con una demanda interna
muy fuerte de bienes intensivos en capital, y en el que, por tanto, el precio del capital
sea relativamente alto, tenderá a exportar bienes intensivos en trabajo y no en capital.
Los costos y precios de los bienes producidos en un país, son distintos porque cada bien
necesita una diferente combinación de factores de producción y la oferta de factores
difiere en cada país.
Los primeros estudios sobre la utilización de varios recursos productivos,
fueron realizados por los economistas suecos Hecksher y Ohlin. El objetivo era explicar
la participación relativa de los distintos países en las importaciones mundiales a partir
de las diferentes dotaciones de factores de producción. El modelo fue enunciado por
Ohlin y desarrollado por Hecksher. Inicialmente, se considera que sólo hay dos recursos
productivos. Partiendo de una situación de competencia perfecta en el mercado de
factores y de productos, se predice que cada país tenderá a exportar aquellos bienes
intensivos en el factor productivo del que tiene mayor oferta, en relación al otro factor.
Por ejemplo, el trigo necesita de grandes espacios de tierra cultivable; este factor de
producción es muy abundante en Estados Unidos y su costo es bajo; por tanto, el costo
relativo de producir trigo es relativamente bajo y por ello Estados Unidos dispone de
una ventaja competitiva en este producto, que debería exportar.
Una consecuencia de este modelo es la constatación de que el comercio
internacional tiene grandes efectos en los precios relativos de los bienes y, por tanto, en
la distribución de las rentas que generan. Aquellos sectores cuyos precios de
exportación aumentan, experimentan grandes beneficios en la medida en que utilicen
bienes intensivos en factores de producción abundante.
La aplicación práctica de este modelo nos indica que aquellos países con mano
de obra barata tenderán a exportar bienes intensivos en trabajo, pues serán competitivos
en su producción, mientras que los intensivos en capital tenderán a exportar bienes
abundantes en este recurso productivo. No obstante, estudios realizados por el premio
Nobel W. Leontieff para la economía norteamericana (caracterizada por su gran
potencial en capital y tecnología) muestran divergencias con este principio, ya que en
33
determinadas etapas, las exportaciones de Estados Unidos eran más intensivas en mano
de obra y menos en capital que sus importaciones.
Esta evidencia empírica, conocida como la paradoja de Leontieff, puede
explicarse por la falta de homogeneización de los factores productivos trabajo y capital:
El factor trabajo es diferente para cada país, en función del sistema
educativo, programas de formación, condiciones del mercado de trabajo,
etc.
El capital tampoco es homogéneo. Incluso dentro del mismo sector para
distintos países. Así por ejemplo, Volkswagen desarrolla un proceso de
producción distinto –más intensivo en mano de obra- en Brasil que en
Alemania.
La tecnología permite abaratar el costo de otros recursos productivos –incluido
el trabajo- en la producción total. Actualmente, podemos afirmar que la tecnología es un
factor decisivo para explicar la especialización productiva de cada país y su posición en
el comercio internacional.
1.1.3 El comercio internacional en una situación de competencia
imperfecta.
A partir de la segunda guerra mundial, el crecimiento del comercio exterior se
produce sobre todo entre países industriales con una dotación de factores de producción
similar. Actualmente el comercio entre los países de la OCDE representa dos terceras
partes del volumen del comercio mundial. Esta evidencia empírica ha llevado a
desarrollar otras teorías, que completan el análisis clásico, para justificar el intercambio
comercial entre países en los que existe una situación de competencia imperfecta más en
consonancia con la realidad actual del mercado. De entre estos nuevos enfoques, los
más relevantes se refieren a economías de escala, tecnología y diferenciación de
productos.
Comercio internacional y economías de escala
34
Inicialmente, es necesario distinguir entre economías de escalas nacionales e
internacionales:
Las nacionales son internas a la empresa, y dependen del tamaño de la
fábrica. Su justificación se encuentra en reducciones de costos, motivadas
por la especialización o por mejoras en la organización.
Las economías de escala internacionales son externas a la empresa y
dependen del tamaño del mercado mundial, se refieren a un determinado
sector en el que se incluyen todas las empresas nacionales y extranjeras.
El factor causante de las economías de escala es un factor exógeno a la
propia empresa: el sector en el que actúa.
La primera consecuencia de las economías de escala es que, como resultado de
los rendimientos crecientes que las empresas están en disposición de obtener, puede
producirse una concentración de la producción en unas pocas grandes empresas,
formándose así un oligopolio de oferta. En general, en un mercado oligopolístico no se
da la situación de beneficios monopolísticos como los que obtiene una sola empresa,
pero se está muy lejos de la situación de competencia perfecta deseable.
Además de las economías de escala externas, se da también el caso de
competencia monopolística cuando en un sector las empresas ofrecen un producto que
los consumidores consideran ligeramente diferente al que ofrecen el resto de empresas.
Gracias a las economías de escala, los países que tengan una capacidad de producción
mayor (quizá porque el mercado interior es más amplio), obtendrán ventajas
competitivas en la fabricación de ciertos productos, por lo que es lógico que se
especialicen en ellos.
Un buen ejemplo de comercio internacional basado en economías de escala, es
la industria de servicios cuyas empresas, partiendo de una situación oligopolística en sus
respectivos mercados, han internacionalizado sus actividades como única alternativa
para obtener un volumen superior y una mejora de la productividad.
Comercio internacional y tecnología
En su modelo de desfase tecnológico, M. Posner establece que una empresa o
país que consigue una ventaja tecnológica en la producción de un bien, ya sea en el
35
proceso de fabricación, la calidad o el diseño, tenderá a exportarlo. Cuando esta
innovación se conozca en el exterior, la ventaja competitiva desaparecerá, pero surgirán
nuevas tecnologías en el propio país o en otros países que contribuyan a incrementar el
comercio internacional. Además, estas innovaciones estarán concentradas en un
determinado sector industrial, por lo que aparecerán economías de escala dinámicas, es
decir, que supongan una reducción de los costos medios de producción como
consecuencia del avance técnico. Un ejemplo de este fenómeno es la mejora tecnológica
continua que se está produciendo en el sector de la informática de consumo que explica,
en gran medida, el alto grado de internacionalización de sus empresas.
La importancia de la tecnología en los flujos comerciales internacionales
también se encuentra respaldada por estudios empíricos. L. Soate realiza en 1987, un
análisis de 40 sectores industriales en 22 países de la OCDE. La conclusión a la que
llega es que la cuota de mercado sectorial de cada país en las exportaciones mundiales
podía explicarse en Estados Unidos. La interpretación que se desprende de este hecho es
que la competitividad puede explicarse únicamente por una ventaja tecnológica, sin
ninguna consideración a los precios de la mayoría de los casos, mediante la cuota de
patentes en el sector que cada país tenía en los factores de producción. En un estudio
realizado en 1988 por J. Fagerber se demuestra que los países que han experimentado
un mayor crecimiento de su PIB y de sus exportaciones en la posguerra, han sido
aquellos en los que los costos laborales unitarios han crecido más rápidamente, como,
por ejemplo, Alemania y Japón. Por tanto, cabe concluir, que los factores tecnológicos y
la capacidad inversora de un país en el extranjero explican, en mayor medida, el
aumento de su actividad internacional que los costos laborales, las diferencias de
crecimiento del PIB y las exportaciones. Actualmente, las grandes diferencias
tecnológicas entre países, conducen a la especialización de los más débiles en productos
de más bajo contenido tecnológico, que constituye una limitación a su capacidad de
crecimiento en el futuro. Se plantea la cuestión de si una ventaja absoluta como es la
tecnología tiene primacía sobre las ventajas comparativas en los factores de producción
36
tradicionales como trabajo o capital. Su dominio explica en gran parte la composición
de flujos comerciales por países y mercancías a lo largo del tiempo.
Comercio internacional y diferenciación del producto
Otra de las características del comercio exterior en las últimas décadas ha sido
el aumento del comercio intraindustrial, es decir, de la exportación e importación
simultánea en un mismo país de productos que pertenecen al mismo sector. Un ejemplo
es la industria del automóvil en su conjunto (fabricantes de coches, empresas auxiliares,
componentes, etc.). Este fenómeno puede explicarse por la existencia de productos
diferenciados. Según S. Linder, el elemento que más influye en los intercambios
internacionales de productos manufacturados es la estructura de la demanda en cuanto a
diferentes características, tipos y calidades de productos que se consumen en un país. Si
los gustos tienden a ser parecidos en países con un nivel de desarrollo similar, el
comercio internacional de productos manufacturados tenderá a ser mayor en estos
países. Las empresas producen bienes que, aunque son muy parecidos a otros existentes
en el mercado, incorporan ciertas especificaciones (calidad, diseño, prestaciones) que
suponen una diferenciación del producto y una forma de competencia alternativa a la
competencia en precios. Además, sirven como una barrera de entrada de nuevas
empresas en el mercado. En general, es de esperar que el comercio intraindustrial
aumente en relación directa al grado de diferenciación del producto. Esto es
especialmente cierto en bienes cuya fabricación es compleja y que, además, ofrecen una
elevada gama de modelos.
1.1.4.-Comercio internacional y ciclo de vida del producto y la balanza de
pagos.
En 1966, el economista norteamericano R. Vernon, presentó su teoría conocida
como el ciclo de vida del producto que se ha ajustado, en cierta forma, a la evidencia
empírica del comercio internacional en las últimas décadas. Muchos productos
experimentan un ciclo de vida que se inicia en un país industrializado cuando una
empresa diseña y fabrica un nuevo producto y comienza a exportarlo. En una segunda
fase otros países industrializados entran en la producción, para pasar a fabricarse
finalmente en países en vías de desarrollo y desde allí exportarse al país en donde
comenzó el ciclo. A medida que un producto se mueve desde una fase inicial en la que
37
requiere grandes inversiones en 1 + D, a procesos de producción más intensivos en
mano de obra no especializada será más atractivo de fabricar en mercados extranjeros.
El modelo se refiere solamente a productos manufacturados y producidos en Estados
Unidos, si bien se puede aplicar a otros países industrializados. Es un modelo dinámico
que muestra cómo las ventajas competitivas de los países se van modificando a medida
que el producto avanza en su proceso de comercialización.
El modelo establece que el ciclo de vida de un producto manufacturado pasa
por cuatro etapas sucesivas y diferenciadas: introducción, crecimiento, madurez y
declive. (Ver Tabla 1.19
Tabla 1.9 Comercio internacional y ciclo de vida del producto
Se produce sólo en el país de origen
Se exporta a otros países desde el país de origen
Surgen competidores en países desarrollados
El país de origen produce en el exterior
Se produce en países en vías de desarrollo
Se exporta al país de origen
Fuente: Elaboración propia
Introducción. En esta primera etapa la innovación del producto, su
fabricación y venta posterior se realizan en el mismo país, ya que los
empresarios conocen el mercado y existe una fuerte correlación entre la
producción y las necesidades del consumidor. La innovación tiene lugar
en países desarrollados que cuentan con una amplia población de
consumidores de renta media-alta dispuesta a adquirir nuevos productos.
38
En estos países existen técnicos especializados que facilitarán las
actividades de I + D.
El proceso productivo es, en general, más intensivo en mano de obra de lo que
será en fases posteriores debido a que la producción en serie no se alcanza en esta
primera fase. Por otra parte, el empresario innovador goza de un cierto monopolio en la
fabricación y venta del producto (se parte del supuesto que los flujos de información
no son plenamente libres y que los productos no pueden ser copiados o adaptados de
forma inmediata por posibles competidores). La demanda es todavía limitada y bastante
inelástica al precio. Se inician las primeras exportaciones.
Crecimiento. La existencia de beneficios monopolísticos atrae al sector a
varios competidores potenciales. El crecimiento de la demanda interna,
así como de los mercados exteriores, justifican un aumento de la
producción. Puede incluso fabricarse en países extranjeros con un
mercado potencial grande y en los que el costo del transporte y las
barreras arancelarias sean lo suficientemente elevados como para
justificar la descentralización. Pueden aparecer, asimismo, competidores
extranjeros.
En esta etapa se inicia la fabricación en serie y la incorporación de nuevos
equipos que permiten pasar a una producción cada vez más intensiva en capital. La
demanda se vuelve más elástica ante las variaciones de los precios, debido al mayor
número de competidores que hay en el sector. Desaparecen los beneficios
monopolísticos de la empresa introductora del producto, e incluso, puede iniciarse una
guerra de precios.
Madurez. En esta fase, el producto se convierte en un bien de uso común
debido al incremento de la demanda y del número de fabricantes. La
disminución de beneficios como consecuencia de la mayor competencia
hace que las empresas modifiquen sus estrategias, bien sobre la base de
precios más bajos que son posibles gracias a costos de producción más
bajos, o bien, sobre la base de la diferenciación.
39
A medida que esta fase avanza, algunas empresas no pueden sostener con unos
precios tan bajos sus costos de producción, por lo que desaparecen del sector. En
algunos productos se traslada la fabricación hacia países en vías de desarrollo donde la
mano de obra es abundante y barata, con lo que se obtienen ventajas en costos que
hacen disminuir el precio del producto y permiten a la empresa mantenerse en el
mercado.
Declive. En esta última etapa, el producto deja de ser atractivo, ya que se
han introducido en el mercado otros productos similares más innovadores
o de mejor calidad. La producción y la demanda en los países industriales
tiende a reducirse. En cualquier caso, la demanda crece en los países en
vías de desarrollo que es donde se produce mayoritariamente y desde
donde se exporta a los países desarrollados.
El modelo no hace referencia a la duración de cada etapa, si bien en la
actualidad el paso de la fase de introducción a la de crecimiento es cada vez más rápido,
especialmente en sectores como la informática o la electrónica, en los que la innovación
tecnológica es tan continua que las etapas de la vida del producto se superponen.
Este modelo no puede aplicarse a aquellos bienes de demanda muy estable y
rígida, generalmente, bienes de lujo como joyas o pieles, en los que el costo unitario
difícilmente puede abaratarse con economías de escala y que los consumidores compran
independientemente del precio. Éste sería el caso, también, de productos con un alto
costo de transporte que impide su comercialización a nivel internacional.
Finalmente, el modelo tampoco se cumple en algunos productos fabricados por
grandes multinacionales que están en condiciones de desarrollar una estrategia global,
por lo que en algunos casos la fabricación de un producto en su fase de lanzamiento se
realiza en un país distinto al de origen. Ésta es la situación de la industria del automóvil
que fabrica ciertos modelos en países extranjeros, (V.W. en México por ejemplo):
también puede suceder que un producto se lance simultáneamente en el propio país de
origen y en el extranjero, o incluso, en todo el mundo, estrategia utilizada habitualmente
por IBM.
40
La balanza de pagos
Constituye la principal fuente de análisis e información de la actividad
internacional de un país. Es un documento contable en el que se registran todas las
operaciones que los ciudadanos, empresas e instituciones de un país realizan con el resto
del mundo durante un período de tiempo determinado, generalmente un año. En cuanto
a la determinación de residencia, para las personas físicas se utiliza el criterio de
residencia habitual en el país que elabora la balanza de pagos. Por lo que se refiere a las
personas jurídicas, se considera residentes todas aquellas empresas domiciliadas en el
país, así como las sucursales y filiales de sociedades extranjeras que elabora la balanza
de pagos. Los bancos centrales de cada país facilitan sus respectivas balanzas de pagos
al Fondo Monetario Internacional que, después de analizarlas y someterlas a su propia
normativa, las públicas en un documento denominado: Balance 01 Payamente Statistics.
De acuerdo con las directrices metodológicas del Fondo Monetario Internacional, la
balanza de pagos se estructura en tres cuentas básicas: cuenta corriente, de capital y
financiera, mencionando el concepto de cada uno:
Cuenta corriente
Es la que tiene mayor relevancia para los análisis de marketing internacional,
se subdivide en:
Mercancías: comercio exterior de mercancías o ―visible‖, con las
exportaciones en la columna de los ingresos y las importaciones en la de
pagos (ambas en valores FOB). La diferencia entre ambas refleja el saldo
comercial, bien sea superávit bajo o deficitario. Este saldo constituye ya
una primera aproximación a la competitividad de la economía: si importa
más que exporta, qué tipo de bienes exporta o qué tipo de materias
primas o combustibles (petróleo) importa y si ello representa un cierto
grado de dependencia que haga vulnerable su estructura de comercio
exterior.
Servicios: incluye el comercio exterior de servicios, la remuneración de
los factores de producción y las transacciones gubernamentales; es decir,
lo que se denomina ―el comercio de invisibles‖. Los capítulos más
41
importantes son: turismo, transportes, seguros y servicios prestados a
empresas (publicidad y estudios de mercado, comisiones por operaciones
de comercio exterior, servicios jurídicos, traducción, arquitectura e
ingeniería, etc.)
Transferencias corrientes: incluye todos aquellos movimientos
unilaterales de capital que no exigen contrapartida. Se distingue entre las
transferencias privadas (por ejemplo, remesas de emigrantes que tienen
su residencia en el extranjero) y públicas (como los fondos de ayuda al
desarrollo).
Rentas: se incluyen las rentas de inversión de activos invertidos en la
economía del país y las rentas de residentes españoles procedentes de sus
activos financieros invertidos en el exterior (intereses de préstamos,
dividendos, alquileres de inmuebles, etc.); los royalties por cobros y
pagos de patentes, marcas y derechos de autor; y los salarios de
trabajadores cuya actividad profesional se realiza en un país de residencia
diferente del de su nacionalidad.
Cuenta de capital
Esta cuenta incluye:
Transferencias de capital: se recogen las transferencias de capital del
sector privado y las de las Administraciones Públicas con la Unión
Europea (Fondos de desarrollo regional y Fondos de Cohesión), que se
destinan a mejoras estructurales en proyectos industriales y de medio
ambiente.
Adquisición/enajenación de activos inmateriales: compraventa de activos
intangibles, como por ejemplo: patentes, marcas registradas, derechos de
autor, etc.
Para contabilizar las operaciones entre residentes y no residentes en la cuenta
corriente y la cuenta de capital se dispone de una columna de ingresos y otra de pagos.
El sistema utilizado es el de la ―partida doble‖, por lo cual cada transacción da lugar a
dos anotaciones, una en la columna de ingresos y otra en la columna de pagos. Se
42
consideran ingresos: las exportaciones de mercancías y servicios, las rentas de
residentes mexicanos en el exterior y las transferencias corrientes y de capital recibidas;
se consideran pagos: las importaciones de bienes y servicios, las rentas de residentes
extranjeros en México y las transferencias corrientes y de capital enviadas.
Cuenta financiera
Está estructurada en cuatro balanzas, diferenciadas por el tipo de activos y
pasivos en el que se materializan las inversiones.
Inversiones directas: el inversor toma una participación que le permita
influir, de forma efectiva, en el control y la gestión de la sociedad. Se
entiende que ésta no debe ser inferior al 10 % del capital o bien que sea
condición suficiente para formar parte del Consejo de Administración. El
objetivo del inversor es obtener una rentabilidad permanente en la
empresa invertida, alcanzando un grado significativo de influencia en la
gestión y en el control de sus actividades. También se incluye aquí la
adquisición de inmuebles. Cuando se ofrecen cifras de inversiones
extranjeras en un país, generalmente se refieren a este tipo de
inversiones.
Inversiones de cartera: adquisiciones de valores que no constituyen
inversión directa ya que no se persigue ejercer ningún control sobre la
sociedad en la que se invierte: acciones y participaciones en fondos de
inversión, bonos y obligaciones, instrumentos del mercado monetario y
derivado (opciones y futuros financieros), etc.
Otra inversión: se incluyen las variaciones de pasivos y activos
financieros, como los préstamos entre residentes y no residentes (excepto
los concedidos por empresas a sus filiales en el exterior, que se
consideran inversiones directas), los créditos comerciales con
vencimiento superior a un año y los depósitos a la vista o a plazo en
entidades financieras.
Reservas: esta rúbrica abarca los activos líquidos (oro, divisas y posición
de reserva en el FMI) fundamentalmente, que se consideran disponibles
para ser utilizados por las autoridades centrales de un país para financiar
43
los desequilibrios de las respectivas balanzas que componen la balanza
de pagos o para atenuar su magnitud a través de intervenciones en los
mercados de cambios. En los últimos años, México ha sido uno de los
países del mundo que ha logrado acumular reservas, en el Banco Central.
Las transacciones de la cuenta financiera se registran en las columnas de
variación de activos y variación de pasivos. Las anotaciones se realizan desde la óptica
del residente. Las inversiones extranjeras se anotan en la columna de variación de
pasivos y las inversiones en el exterior en la columna de variación de activos las des-
inversiones aparecen con signo negativo en las columnas respectivas. Los aumentos de
reservas se anotan en la columna de variación de activos, y las disminuciones, en la
misma columna con un signo negativo.
Constituye un ajuste de la diferencia entre las balanzas que componen la cuenta
corriente, de capital y financiera. La existencia de este renglón, algunas veces de cuantía
considerable, se debe a que las cifras se obtienen a través de diferentes fuentes
estadísticas. Además, en la balanza de pagos, no se recogen datos sobre el crédito
comercial a corto plazo (menos de un año), pero sí se contabiliza, a través de los
documentos aduaneros, el comercio de mercancías así financiado. Por otra parte existen
operaciones fraudulentas, tanto en el comercio de mercancías como en el de capitales,
que escapan al control de las autoridades monetarias. La contrapartida financiera de
todas estas operaciones aparece en la cuenta de ―errores y omisiones‖. La balanza de
pagos en su conjunto refleja la salud económica de un país, aporta datos muy útiles que
sirven para tomar decisiones de marketing internacional tanto en aspectos comerciales
como financieros.
1.2.- BASES DE COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
Es difícil definir el concepto de competitividad, si bien sus consecuencias
suponen una alteración constante en la estructura del comercio mundial, tanto entre
países como entre sectores industriales o cuotas de empresas en cada mercado, la
competitividad es una variable de compleja en la que inciden un gran número de
factores tanto de tipo macroeconómico como microeconómico. En un nivel
macroeconómico, la competitividad acostumbra a medirse por los llamados tipos de
44
cambio efectivos reales (TCER). Se trata de unos indicadores elaborados por
organismos internacionales (OCDE, FMI, o UE) en los que se comparan los costos y
precios relativos de un país con otros países, expresados en una misma moneda. El
TCER de una moneda considera su tipo de cambio nominal frente a un conjunto de
países, ponderándolo mediante los precios relativos del país objeto de estudio y los
precios del resto de países frente a los cuales se quiere medir la competitividad. Si por
ejemplo, el TCER del peso disminuye, se entiende que se ha producido un
abaratamiento de los costos o precios considerados y con ello una mejora de la
competitividad en México. Para elaborar este índice se utilizan distintos criterios, como
son los precios de los bienes industriales, los costos laborales o los precios de los
productos exportados. Un país competitivo venderá bienes y servicios a nivel
internacional y aumentará progresivamente la renta real de sus habitantes. Para ello es
necesario aumentar la productividad, es decir, obtener una `producción mayor con la
misma cantidad de trabajo y mejorar la relación calidad/precio de los productos.
También será necesario vender esa producción en el exterior mediante un marketing
internacional adecuado. El estudio de la competitividad en términos microeconómicos
exige analizar el sector en el que actúa la empresa, así como su propia estrategia
empresarial. Cada sector es diferente en cuanto a utilización de factores de producción,
consumo de inputs, capacidad de explotación de economías de escala y de innovaciones
tecnológicas. A todo ello hay que añadir las características particulares de cada empresa
que inciden en su competitividad, tales como los recursos humanos, la capacidad
financiera, los canales de distribución, la imagen de marca, etc. La competitividad en la
empresa va asociada a la obtención de beneficios a largo plazo, lo que significará una
mejor remuneración de los factores productivos y una participación creciente de sus
productos en los mercados internacionales. En el informe de competitividad mundial
que laboran anualmente los organismos Foro Económico Mundial y la escuela de
negocios IMD (ambos con sede en suiza), se considera que una empresa es más
competitiva que otra si obtiene mejores resultados económicos, entendiendo por éstos
aumentar o al menos mantener su cuota de mercado nacional e internacional y,
simultáneamente, alcanzar una senda de rentabilidad y crecimiento sostenido.
Adicionalmente, se considera que un país es competitivo si lo son sus unidades
productivas, es decir, las empresas. La filosofía de este informe se basa en defender que
el éxito en los mercados está determinado por la coexistencia de tras factores básicos:
45
La dotación de recursos productivos en sentido amplio, entendiendo por
éstos: capital humano, infraestructuras, tecnología y sistemas de
financiamiento que promuevan la inversión.
La política económica del gobierno y la gestión realizada por los
directivos de las empresas, que son los responsables de identificar y
explotar las ventajas competitivas.
El grado de apertura de la economía al exterior, que refuerza la unión
entre los dos factores anteriores.
1.2.1.- Factores de competitividad de un país
¿De qué depende la competitividad internacional de las empresas en un
determinado país? En las teorías clásicas del comercio internacional se explicaban los
flujos de exportación e importación por la diferente dotación de factores (trabajo y
capital) de que disponían los países. No se incluían factores como la especialización de
los recursos humanos, la actuación del gobierno o la competencia entre empresas del
mismo sector. Sólo muy recientemente se han desarrollado modelos o teorías para
explicar la importancia del entorno nacional e internacional en la competitividad de la
empresa. Vamos a resumir a continuación los criterios que se aplican en el Informe de
Competitividad Mundial, antes mencionado, y las aportaciones de M. Porter, que es uno
de los principales estudiosos de las ventajas competitivas. El informe se realiza con
base en los principales indicadores macroeconómicos y de desarrollo de los países, que
se completan con una encuesta a más de 15.000 ejecutivos de todo el mundo. Se
analizan ocho criterios según los cuales se determina la competitividad de los países.
1. Potencial Económico Nacional. Se considera que existe una relación
directa entre la competencia del mercado interno y la competitividad de
las empresas en el contexto internacional. La riqueza de un país incide en
la formación de capital y con ello en la obtención de mejoras de
competitividad. Las empresas cuyos mercados locales tienen gran tamaño
y un elevado poder de compra (como, por ejemplo, Estados Unidos o
Japón) tienen mayor facilidad para competir en el exterior.
46
2. Internacionalización. Se analiza la participación de cada país en los flujos
comerciales y de inversión en el mercado internacional. Se considera que
existe una relación directa entre competitividad y resultados favorables
en el exterior y entre asignación de recursos más eficiente e inversión
internacional.
3. Gobierno. Una política económica del gobierno que favorezca la
competencia entre empresas, establezca un marco macroeconómico y
social, estable, y reduzca la incertidumbre, contribuirá a la obtención de
buenos resultados económicos de sus empresas en el exterior.
4. Financiación. En este apartado se consideran la calidad y amplitud de los
servicios financieros a los que tienen acceso las empresas y el
funcionamiento de los mercados de valores. También se incluyen los
instrumentos para la cobertura de riesgos en las operaciones exteriores, si
bien están sometidos a la normativa de la OCDE (Consenso OCDE).
5. Infraestructura. Comprende tanto la dotación de recursos naturales
(materias primas o energía) como los sistemas de transportes y
telecomunicaciones que permitan el máximo desarrollo de las empresas.
6. Dirección. Se valora el grado con que las empresas son dirigidas de
acuerdo con unas técnicas innovadoras y eficientes. Conjuntamente con
las direcciones funcionales de marketing y finanzas, se considera también
la dirección de producción como un elemento relevante en la dirección
estratégica.
7. Ciencia y tecnología. En este apartado se evalúan las capacidades de
creación y divulgación de avances tecnológicos y conocimientos
científicos como un elemento esencial para el desarrollo sostenido de los
países.
8. Capital humano. Se analiza la dotación del factor trabajo, tanto en su
aspecto cuantitativo (población activa/población total) como cualitativo
(motivación y cualificación de la mano de obra); también se consideran
47
las condiciones de vida de la población de acuerdo con los índices de
inversión en sanidad y ocio. El concepto de competitividad que se refleja
a través de todos estos factores es el de ventajas competitivas, concepto
más amplio que el de la ventaja comparativa de las teorías clásicas del
comercio internacional, expuestas en el capítulo 1. En el mundo actual, la
competitividad se ve afectada por muchas variables, que además están
sometidas a la influencia de todos los agentes económicos y sociales.
1.2.2- Variables de la política económica
El éxito o fracaso de una empresa que actúa en una determinada economía
puede estar condicionado por la política económica que se practique en ella. El margen
de maniobra de las empresas es limitado debido a la fuerte competencia a que tienen
que enfrentarse. Por ello, los directivos de las empresas tendrán que aprovechar todas
las posibilidades que les ofrece el entorno económico en el que se desenvuelven. En este
sentido, la competitividad de una economía abierta sólo puede alterarse sustancialmente
a través de medidas de política económica. Existe un amplio marco de actuaciones de
política económica a través del cual los gobiernos pueden mejorar la competitividad.
Entre ellas podríamos destacar las siguientes:
Las políticas monetaria y fiscal. El objetivo es crear un marco favorable a
la inversión y a la formación bruta de capital que serán imprescindibles
para competir con éxito tanto sobre estrategias basadas en los precios,
como cuando se orientan hacia la diferenciación del producto. La presión
fiscal que se ejerce sobre las empresas también condiciona su capacidad
para competir, Los empresarios mexicanos soportan una carga fiscal del
16 % del IVA, entre otros impuestos. La política de tipo de cambio tiene
también indudable incidencia en la competitividad de las empresas, sobre
todo en aquellas que operan en mercados donde existen tecnologías más
estandarizadas y menor margen para la diferenciación de los productos. .
Las políticas que regulan los mercados de capital y trabajo. En el caso del
capital, lo más importante es ofrecer financiación a largo plazo en buenas
condiciones, proporcionar recursos financieros adecuados a las
necesidades de las MIPYMES y fomentar la creación de sociedades de
48
capital-riesgo que sirvan de instrumento para desarrollar proyectos y
crear nuevas empresas. El mercado del trabajo se regula a través de la
legislación laboral, cuyos aspectos más relevantes son: las causas de
extinción de contratos e indemnizaciones por despido, la movilidad
geográfica y funcional, los sistemas de negociación salarial, las
condiciones de seguridad e higiene en el trabajo y la formación
profesional. Todas estas medidas condicionan la productividad del factor
trabajo y con ello la competitividad de las empresas. Cabe señalar que
aquellos países que cuentan con sistemas de protección más desarrollados
se encuentran en desventaja en relación con los que tienen sistemas más
limitados. Estas desventajas sólo podrían compensarse con avances en
tecnología o mejoras en las técnicas de gestión y organización.
Por otra parte, la tecnología es junto con el capital humano, la base más sólida
que pueden tener las empresas y las economías para mejorar su competitividad. Una
política eficaz exigirá la coordinación de esfuerzos entre todos los sectores que integren
el sistema científico y tecnológico: universidades, instituciones públicas y privadas, y,
por supuesto, las empresas; además, será necesario que esta política abarque todas las
fases del cambio tecnológico, desde la investigación hasta la divulgación de las nuevas
tecnologías a lo largo de todo el proceso productivo.
1.2.3.- Las ventajas competitivas de la empresa
Hemos visto cómo la competitividad de la empresa viene determinada por unas
variables externas que se refieren al país en el que actúa. El marco general en el que
desarrolla sus actividades, lo que podríamos llamar el entorno país, es una de las bases
de su posición competitiva frente al resto de empresas presentes en los mercados
exteriores. Pero la competitividad de la empresa también depende de su propia
actuación en cuanto al desarrollo de sus recursos y capacidades, es decir, las variables
internas. Se trata de obtener ventajas competitivas en base a estrategias de reducción de
costos, diferenciación del producto, o una combinación de ambas. (Figura 1.1). En la
realidad del cercado estos supuestos de competencia perfecta no se cumplen: gracias a
estas imperfecciones o diferencias con una situación de competencia perfecta es posible
que las empresas obtengan beneficios. Estas diferencias pueden darse a nivel país (por
49
ejemplo, mejores comunicaciones y sistemas de información), a nivel sector (protección
arancelaria, situación oligopolística) o a nivel empresa (productos de más calidad).
Vamos a analizar cuáles son las diferencias más significativas en el nivel de la empresa
que se traducen en ventajas competitivas. Las englobaremos en dos grupos: las que
logran diferenciar el producto y las que significan una reducción de costos.
Figura 1.1. Alternativas para la empresa en la obtención de ventajas competitivas
Fuente: Elaboración propia
La diferenciación existe cuando la empresa ofrece a sus clientes un producto,
que, en ciertos casos, presenta unas características únicas para ellos. Estas
características se pueden lograr de muchas maneras y en cada una de las fases del
proceso de producción y comercialización. Es muy habitual asociar la diferenciación
con la imagen de marca. Por ejemplo, un consumidor a la hora de elegir un refresco
entre una marca conocida (Coca-Cola, Pese-Cola, etc.) y una marca desconocida,
cuando el precio es el mismo, normalmente elegirá la marca conocida. Las empresas
que han logrado dar a conocer una marca gozan de una ventaja competitiva que actúa
como barrera de entrada para nuevos competidores. Si la empresa se mueve en un
mercado en el que los competidores han conseguido una fuerte imagen de marca, será
muy difícil entrar. Éste es el caso de ciertos productos alimenticios, cuya calidad el
comprador no puede apreciar hasta después de la compra. Otro ejemplo serían ciertas
empresas de servicios como las consultoras de búsqueda de directivos (head-hunters).
Sería difícil para una empresa recién creada obtener un contrato importante, ya que es
necesario contar con un historial de trabajos realizados y un prestigio conseguido en
Diferenciación de productos
Ventajas en costos
Combinación de precio y
producto en función de las
características del mercado
Estrategia de segmentación
Oferta de productos similares a menor costo
50
varios mercados, requisitos que no cumple una pequeña empresa local. En otros casos
la diferenciación del producto se establece mediante una protección por ley en forma de
patentes. Un ejemplo muy claro lo constituyen las empresas farmacéuticas, esto explica
en gran medida la rentabilidad de la industria farmacéutica que se apoya en una barrera
de entrada legal que permite diferenciar el producto. Otra fuente de diferenciación es el
diseño, en el sector textil existen fabricantes que han creado un diseño propio (Benetton,
Adolfo Domínguez) fácilmente reconocible por los consumidores. El hecho de que en
un producto se puedan obtener ventajas en diferenciación, depende en gran parte del
sector de que se trate. En la medida en que un producto incorpore valor añadido en cada
una de las fases de actividad, mayores serán las posibilidades de obtener ventajas
competitivas vía diferenciación. En la industria textil, por ejemplo, el fabricante de
tejido o el confeccionista tendrá más alternativas para diferenciar su producto que el
suministrador de materias primas (algodón, lana, etc.)
La segunda gran ventaja competitiva que puede obtener la empresa es a través
de diferencias en costos con los competidores de un mismo sector. Se trata de establecer
barreras de entrada para impedir el acceso al mercado de nuevos competidores
potenciales y a la vez defender la rentabilidad frente a las empresas ya presentes en el
mercado. Para establecer una ventaja competitiva a través de disminuciones en costos,
la empresa debe ser capaz de obtener costos totales inferiores a los de sus competidores.
Para ello, es necesario obtener reducciones en cada una de las fases de actividad que se
vayan acumulando hasta llegar a conseguir un costo por unidad de producto o servicio
inferior al de la competencia. Será necesario identificar los componentes que más
inciden en los costos de cada fase de actividad para tratar de rebajar cada uno de ellos.
Un determinante fundamental de los costos, es, generalmente, el tamaño, en la mayor
parte de los procesos de fabricación el costo unitario disminuye si se aumenta el
volumen de producción (economías de escala), hasta llegar a un límite por encima del
cual los incrementos en la producción ya no aportan reducción de costos. Hay otros
factores que también determinan los costos, por ejemplo, las técnicas de producción que
combinan distintas proporciones de factores (trabajo, capital, tecnología). En algunos
sectores la mano de obra especializada es un elemento decisivo para producir
eficientemente, será necesario un cierto período de tiempo hasta dominar las técnicas de
producción, pero una vez que se consigue, se gozará de una ventaja competitiva en
51
relación a las otras empresas del sector. Otra forma de reducir costos es la centralización
de las compras en un reducido número de proveedores. Se conseguirán descuentos por
volumen y se simplificarán las tareas administrativas, también puede adaptarse la misma
política en las inversiones que se realicen en actividades de promoción y publicidad.
Otro aspecto importante es la determinación del costo es la existencia de conexiones y
sinergias existentes ente la fases de actividad y los diferentes productos ofrecidos por la
empresa. Las ventajas competitivas en una fase de actividad refuerzan por sí solas las
ventajas competitivas en una fase de actividad refuerzan por sí solas las ventajas
competitivas en otras. Por ejemplo, un proceso de fabricación con un mínimo de errores
o defectos ahorrará costos en el servicio postventa y en las garantías. Los grandes
grupos multinacionales que estén presentes en varios sectores industriales compartirán
los costos en los procesos de 1+D o las inversiones en publicidad que servirán para
todas las empresas, divisiones y productos del grupo. Las conexiones y sinergias
también son válidas para diferenciar el producto: una empresa textil que fabrique con
materias primas de gran calidad podrá utilizar este argumento para potenciar su imagen
de marca.
1.3. COMERCIO EXTERIOR Y LAS ORGANIZACIONES ECONÓMICAS
Las empresas que actúan en mercados exteriores forman parte de un entorno
internacional en el que también participan instituciones y organismos supranacionales
cuyas decisiones afectan a los flujos de comercio e inversión, a la transmisión del
conocimiento y la tecnología y a las condiciones de competencia en los mercados. Por
ello es conveniente que conozcan el funcionamiento de estas instituciones y su
evolución futura, ya que inciden en sus operaciones internacionales y en el desafió de
las estrategias de expansión en mercados exteriores.
Los aspectos más destacados de las principales organizaciones económicas
internacionales, en tres áreas: el comercio mundial (la OMC y la UNCTAD), el sistema
financiero internacional (FMI y Banco Mundial) y la integración económica a entre
países (UE, NAFTA, MERCOSUR). A pesar de los argumentos a favor del
librecambio, la realidad es que, históricamente, los países han puesto en práctica
medidas proteccionistas para defender sus industrias nacionales de la competencia
extranjera, sobre todo en épocas de incertidumbre política y de crisis económica.
52
Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de los países
establecieron medidas proteccionistas y estrictos controles de cambios que dificultaban
enormemente el desarrollo de las relaciones comerciales. Pronto se vio el perjuicio que
suponía este proteccionismo sobre el nivel de renta y de bienestar de los ciudadanos al
dificultar la división internacional de trabajo y con ello una asignación eficaz de
recursos.
El esquema de Instituciones que se inició a partir de 1946 con los acuerdos de
Bretton Woods (en los que se crearon el Fondo Monetario Internacional y el Banco
Mundial) establecía otra institución, la Organización Internacional del Comercio
(OIC} cuya función sería regular 105 intercambios comerciales a escala mundial. A
partir de 1947 se iniciaron negociaciones para la reducción de los elevados aranceles
existentes en aquella época. El 30 de octubre de ese año 23 países de economía de mer-
cado firmaron el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, más conocido por sus
siglas inglesas GATT (General Agreement on Tariffs and Trade).
1.3.1.- Organizaciones económicas de comercio: Gatt, Omc, Ronda
Uruguay, y UNCTAD.
El GATT, a diferencia del FMI y el Banco Mundial, no es un organismo de las
Naciones Unidas ni una institución propiamente dicha, sino un acuerdo
intergubernamental que regulaba las relaciones comerciales entre sus signatarios, que
se denominan ―partes contratantes‖. La sede del Acuerdo estaba en Ginebra. El órgano
decisorio era la Asamblea de las Partes Contratantes, que aprueba las resoluciones
siempre que estén de acuerdo por lo menos dos tercios de los países signatarios. La
Asamblea se reunía dos veces por año existiendo además un Consejo de
Representantes (generalmente los ministros de Comercio de los países miembros del
Acuerdo) que se reunía cuatro veces al año, e igualmente contaba con poderes resoluto-
rios, si bien supeditados a la aprobación final de la Asamblea.
El principio básico de funcionamiento del GATT se contiene la cláusula de
nación más favorecida: esto significa que las partes contratantes estaban obligadas a
concederse mutuamente un trato igualmente favorable al que otorguen a cualquier otro
país miembro del Acuerdo a sus relaciones comerciales. Por ejemplo, si India decide
suprimir los aranceles a todos los pantalones importados procedentes de Irak, se verá
53
obligada las reglas del GATT a ofrecer las mismas condiciones a todos los fábricas de
de pantalones del mundo cuyos países forman parte del GATT.
Ningún país puede conceder ventajas comerciales especiales ni ejercer
discriminación contra él. Todos los países pueden beneficiar de cualquier reducción que
se haga de los obstáculos al comercio. El principio básico tiene varias excepciones. Las
más importantes son las que se refieren a los acuerdos de integración regional (zonas de
libre comercio y uniones aduaneras) y las concesiones a los países en desarrollo. Por el
principio de transparencia los gobiernos se comprometen dominar todo tipo de
barreras (cuantitativas y cualitativas) no arancelarias a sustituirlas por barreras
arancelarias. Se considera que la protección a las industrias nacionales debe efectuarse
esencialmente mediante aranceles y no con otras medidas (cuotas o contingentes,
normas parasanitarias, etc.), restricciones voluntarias a la exportación y otras prácticas
restrictivas no arancelarias que han ido disminuyendo gracias a la intervención del
GATT. El ejemplo más claro de restricciones cuantitativas lo constituye el sector de las
fibras textiles y las prendas de vestir, cuyo comercio se rige por el Acuerdo Multifibras,
a través del cual los países más desarrollados negocian con los países en vías de
desarrollo, el acceso de los productos textiles a sus mercados, estableciendo cuotas
entre países y para cada tipo de producto.
A través del principio de no discriminación se trata de eliminar políticas que
alteran la competencia comercial entre países. Este es el caso de los efectos del
dumping o de las subvenciones, reglas de libertad de tránsito, política de empresas
públicas, etc. No obstante, la actuación del GATT en estos temas ha sido por el
momento limitada.
Finalmente, al GATT autoriza a dar un trato preferencial a los países en vías
de desarrollo.
Se incluyen distintas medidas:
La cláusula de habilitación permite llevar a cabo acuerdos multilaterales
sobre medidas no arancelarias, establecer concesiones arancelarias a
través del Sistema de Preferencias Generalizadas y dar un tratamiento
especial a los países del ―cuarto mundo‖ (los veinte países más pobres).
54
Las medidas comerciales restrictivas por motivos de balanza de pagos
sirven para situaciones extraordinarias y siempre con la vigilancia del
GATT, si bien no se consideran un medio eficaz para restablecer los
desequilibrios.
Medidas de salvaguardia por motivos de desarrollo: se refieren a
exenciones que se conceden a los países en desarrollo con el objeto de
mejorar su situación (subvenciones, derechos compensatorios o
antidumping, etc.).
Aparte de velar por el cumplimiento de estos principios y resolver las
reclamaciones de los países miembros acerca de prácticas comerciales sancionables,
otra misión del GATT es la de servir de marco negociador entre todos sus miembros
con el objetivo de reducir las tarifas arancelarias y desmantelar las barreras al comercio.
Periódicamente se realizan negociaciones que reciben el nombre de ―rondas‖.
Hasta el momento ha habido ocho rondas (Tabla 1.10). La última, la Ronda Uruguay, se
inicio en la ciudad Balneario Uruguaya de Punta del Este en septiembre de 1986,
finalizando en Ginebra en 1993. Las rondas son cada vez más largas, lo que explica por
la creciente complejidad de los asuntos que se tratan y que abarcan no sólo temas
arancelarios, como en las primeras negociaciones.
Tabla 1.10. Rondas de Negociación del GATT
Año Ciudad
1947
Ginebra
1949 Nancy (Francia)
1951 Ginebra
1956 Torque (Reino Unido)
1960/1961 Ginebra (Ronda Sillón)
1964/1967 Ginebra (Ronda Kennedy)
1973/1979 Tokio
1986/1993 Punta del Este (Uruguay)
Fuente: Elaboración propia
En las primeras rondas de negociación cada país presentaba de forma
individual a otros países una serie de peticiones. Estas se incluían en una lista de
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demandas (requests) para las que se solicitaban reducciones arancelarias permanentes
(bindings). Las peticiones podían hacerse para aquellos productos en los que el país
solicitante era proveedor principal (main supplier), es decir, exportador importante al
país al que se solicitaba la reducción. Cuando la petición era aceptada, el país que la
había solicitado tenía que conceder una ventaja equivalente al país que la había
otorgado. Sin embargo, este procedimiento de negociaciones bilaterales producto por
producto era muy laborioso y, además, una vez que se había llegado a acuerdos en los
productos menos relevantes para el comercio bilateral, se hacía muy difícil obtener
reducciones en los productos que constituían el grueso del comercio entre ambos
países. Por ello, a partir de la 5ª Conferencia Arancelaria la Ronda Dillon, se ensayó
un nuevo sistema de negociación consistente en la reducción lineal del 20% de los
derechos de los productos industriales de los países desarrollados; no obstante, las ex-
cepciones a esta regla fueron tan numerosas que se volvió al sistema de negociación
bilateral y producto por producto. En la Ronda Kennedy, que duro tres años, se llego a
una reducción del 30 % en los aranceles entre Estados Unidos y la CEE para los
productos industriales, que afectaban a un volumen de importaciones de más de 40.000
millones de dólares, lo que suponía un gran avance en relación a las negociaciones
anteriores. En productos agrícolas los resultados fueron muy escasos.
En la Ronda Tokio se avanzó, tanto en reducciones arancelarias como en la
eliminación de barreras y el establecimiento de códigos sobre un gran número de
medidas no arancelarias, que afectaban al comercio mundial. Se fijó un calendario de
rebajas arancelarias a cinco años, que situaba los aranceles de productos industriales
entre países desarrollados en menos del 5% ad valorem (sobre el valor). En medidas no
arancelarias se elaboraron seis acuerdos (subvenciones y medidas compensatorias,
obstáculos técnicos al comercio, procedimiento para el trámite de licencias de
importación, compras del sector público, valoración en aduana y revisión del código
antidumping) con el objetivo de dar mayor transparencia al comercio mundial. También
hubo acuerdos sobre el comercio de carne de bovino, productos lácteos, productos
tropicales y aeronaves civiles. En productos tropicales, por ejemplo, 46 países en vías
de desarrollo presentaron a 11 países industrializados toda una serie de solicitudes de
concesiones arancelarias y no arancelarias que incluían un total de 4.400 productos,
otorgándole concesiones en 2.900.
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La Ronda Uruguay, ha sido la última y, sin duda, la más ambiciosa de las
negociaciones que han tenido lugar hasta el momento. Durante siete años no fue
posible llegar a un acuerdo en los plazos acordados, por lo que se prolongaron las
negociaciones para evitar un fracaso de consecuencias imprevisibles para la economía
mundial. El retraso en las negociaciones fue motivado, en parte, por el enfrentamiento
entre la UE (liderada por Francia) y Estados Unidos para la reducción de barreras y
subsidios a los productos agrícolas. Además, las negociaciones abarcaron un gran
número de temas, lo que dificultó el establecimiento de acuerdos. En las negociaciones
participaron 117 países, frente a los 23 que firmaron la primera ronda. Los acuerdos
negociados en la Ronda Uruguay entraron en vigor el 1º de enero de 1995, a corto
plazo pueden provocar efectos perniciosos sobre sectores concretos de algunos países
que quedan indefensos en apertura comercial y la mayor competencia que ello implica.
A medio y largo plazo se considera que contribuirán a un aumento del PIB mundial
que se estima en una cantidad próxima a los 250.000 millones de dólares en un plazo
de diez anos. Los efectos del crecimiento en términos porcentuales oscilaran entre el
1% y el 4.5%.
Aunque las negociaciones del GATT sirvieron para dinamizar las relaciones
económicas internacionales, los países en vías de desarrollo no se beneficiaron en gran
medida y su cuota de mercado del comercio mundial fue disminuyendo. Esto se
explicaba porque su relación real de intercambio era desfavorable, ya que los precios de
sus exportaciones (materias primas, productos tropicales, minerales) aumentaban a un
ritmo muy inferior al de sus importaciones, compuestas principalmente por
manufacturas. Si bien la mayoría de países en vías de desarrollo eran miembros del
GATT, no consideraban que este fuera el marco más adecuado para defender sus
intereses y, por ello, se creó en 1964 la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Comercio y Desarrollo (UNCTAD). Esta organización ha tratado de facilitar el acceso
al comercio mundial de los países menos ricos mediante dos mecanismos:
El Fondo Común de Productos Básicos. Se trata de mantener estable el
precio de estos productos a través de los llamados Acuerdos
Internacionales de Productos (incluyen diez productos), de forma que los
principales países productores controlen la oferta y tengan la posibilidad
de fijar los precios que de otra forma siempre serían marcados por los
57
países compradores.
El Sistema de Preferencias Generalizadas. El objetivo es que los países
en vías de desarrollo participen de forma creciente en el comercio de
manufacturas. Para ello se puso en marcha un esquema compuesto por 16
preferencias independientes a través de las cuales los países
industrializados aplican aranceles cero o muy reducidos y eliminan las
restricciones cuantitativas a las manufacturas procedentes de países en
vías de desarrollo.
1.3.2.- El sistema financiero internacional. FMI, Banco Mundial y los
Bancos Regionales de Desarrollo.
Al igual que sucede en los aspectos comerciales, las instituciones económicas
internacionales también tienen un papel relevante en el sistema financiero internacional.
A la empresa que actúa en un entorno global le afecta de varias formas: la evolución de
los tipos de cambio de las monedas, el establecimiento de controles de divisas por falta
de liquidez de ciertos países, las distintas alternativas de financiación en los mercados o
la posibilidad de participar en proyectos financiados por las instituciones financieras
multilaterales.
El Fondo Monetario Internacional se crea, conjuntamente con el Banco
Mundial, en la conferencia internacional que se celebró en Bretton Woods (localidad
cercana a Washington) en julio de 1944. Actualmente forman parte de él 187 países
(con la excepción de China), incluyendo países del Este de Europa y las repúblicas que
formaban la antigua URSS.
El objetivo del Fondo es establecer las normas que rigen el Sistema Monetario
Internacional y desempeñar una labor de vigilancia de las mismas. Además, desarrolla
una actividad de cooperación internacional mediante la asistencia financiera que presta
a los países con problemas de pagos, siempre que estos pongan en práctica
determinadas medidas y reformas que el Fondo considere necesarias; finalmente,
también asesora y establece consultas periódicas con los países miembros.
El sistema monetario que estableció el Fondo, estaba basado en otros tipos de
cambio fijos, pero ajustables en ciertas condiciones. Se fijaba paridad de la moneda en
58
términos de su contenido en oro y, de esta forma se establecían los tipos de cambio con
las demás monedas del sistema. En el caso del dólar, una onza de oro fino (31,10 g)
valía 35 dólares; se hacía el supuesto de que el dólar era efectivamente convertible en
oro por el gobierno de Estados Unidos. La paridad oro-dólar no podía modificar las
autoridades de cada país se comprometían a mantenerla dentro de estrecha banda del
1% respecto al tipo de cambio central. Esta rigidez en las paridades provocaba
situaciones difíciles de solucionar, ya que los países tenían tasas de inflación muy
distintas. Cuando un país presenta desequilibrios fundamentales en su balanza de pagos
el Fondo autoriza la modificación de la paridad.
A pesar de que el sistema funcionó bien durante dos décadas, presentaba tres
grandes inconvenientes que precipitarían su final:
La inseguridad generada por el propio sistema, ya que se basaba una
moneda de reserva, el dólar, que en teoría era convertible en oro y, por
tanto, estaba expuesto a la incertidumbre acerca de la capacidad de
Estados Unidos de convertir dólares en oro.
La rigidez del sistema para corregir los desequilibrios de balanza de
pagos dificultaba los ajustes necesarios en los tipos de cambio, en el caso
de Estados Unidos suponía la financiación del déficit norteamericano a
través de la emisión de la moneda de reserva del sistema, a cargo de la
reserva federal.
Por último, la provisión de un volumen de liquidez monetaria no estaba
garantizada, suponiendo que la oferta de oro fuera constante, las reservas
mundiales solo podrían aumentar siempre que la moneda de reserva, el
dólar, creciera a una tasa superior, aumentando así la relación
dólares/oro. Este aumento del saldo en dólares llevaría a una crisis de
confianza acerca del valor del dólar y de la capacidad de Estados Unidos
para convertir dólares en oro, en caso de que fuera necesario.
A partir de 1972 la divisa norteamericana se vio sometida a fuertes ataques
especulativos consistentes en salidas de capitales que buscaban la protección de
monedas fuertes (marco, franco, etc.). La situación era insostenible, y a principios de
1973 el presidente Nixon suspendió la convertibilidad del dólar en oro y se acordó una
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devaluación del dólar del 10% respecto al oro e, indirectamente, respecto de las
principales divisas. En marzo de 1973, las principales monedas de la CEE comenzaron a
flotar conjuntamente; otras monedas como la libra, el yen o el franco suizo, empezaron
a flotar independientemente. Finalizaba así el sistema de cambios fijos que se había
mantenido en vigor durante tres décadas.
Una vez iniciada la flotación de las monedas, la cuestión principal era, si tenía
que ser una flotación ―sucia‖ (controlada por los bancos centrales), o ―limpia‖
(determinada por las fuerzas de libre mercado). En 1973, en la reunión de ministros de
Economía del Grupo de los Diez, se decidió que la flotación debía ser dirigida. El
sistema de flotación controlada que actualmente sigue en vigor ha supuesto una
economía mundial sometida a excesivas oscilaciones en los tipos de cambio y a un
sistema monetario todavía basado en el dólar y, en consecuencia, sometido a los ciclos
de la economía norteamericana. El déficit comercial de Estados Unidos sitúa cada año
cientos de millones de dólares en el mercado mundial. Los bancos centrales de los
países desarrollados de Occidente mantienen una política de sostenimiento del dólar, ya
que en caso contrario este se hundiría generando una gran incertidumbre. Hasta el
momento no se ha encontrado una nueva moneda de reserva.
Puede decirse, con una perspectiva de más de veinte años, que la experiencia
de los tipos de cambio flotantes no ha sido todo lo positiva que inicialmente podía
suponerse. Si bien desde un punto de vista teórico los tipos de cambio flexibles
permiten corregir las deficiencias del sistema de cambios fijos, en la práctica no ha sido
así. El sistema de flotación no ha servido para solucionar los desequilibrios comerciales
entre Estados Unidos, Japón. Alemania y los países del sudeste asiático, que sigue
siendo uno de los principales problemas que tiene planteado la economía mundial. La
finalidad del Banco Mundial es proporcionar recursos financieros a largo plazo para
proyectos de inversión en países en vías de desarrollo. En una primera etapa su
actividad central fue sufragar la reconstrucción de Europa tras la Segunda Guerra
Mundial. En una segunda fase la mayor parte de la ayuda se dedicaba a la financiación
de proyectos concretos, principalmente en infraestructuras: carreteras, tendidos
eléctricos, obras hidráulicas, etc. Hoy en día, el número de grandes proyectos
industriales ha disminuido; parte de la financiación se destina a aumentar la
productividad y el nivel de vida en los medios rurales y urbanos de los países más
60
pobres: programas de mejoras agrícolas, cursos de formación y capacitación, sistemas
de control de la población o ayudas para el medio ambiente. Para formar parte del
Banco Mundial es condición indispensable ser miembro del FMI. Los recursos
provienen de las cuotas que aportan los países miembros en función del tamaño de sus
economías. El mayor accionista es Estados Unidos (18%), seguido por Japón (8%) y
Alemania (6%). Los países ricos no pueden acceder a los préstamos del Banco Mundial,
las ayudas y los recursos prestados se canalizan a través de cuatro instituciones que
integran el grupo del Banco Mundial:
El Banco Mundial de Reconstrucción y Desarrollo (BIRD); concede
préstamos en condiciones de mercado a los países en vías de desarrollo
con renta per cápita relativamente alta.
La Asociación Internacional de Desarrollo (AID): otorga créditos
concesionarios, sin interés o con un interés inferior al del mercado.
La Corporación Financiera Internacional (CFI): estimula el crecimiento
de los países en vías de desarrollo apoyando al sector privado.
El Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI): su
finalidad es fomentar la inversión directa hacia países en vías de
desarrollo ofreciendo a los inversores extranjeros garantías que cubran
sus riesgos no comerciales.
1.3.3. Formas y ventajas de la integración
La integración es un proceso a través del cual dos o más mercados nacionales
separados y de dimensiones consideradas insuficientes o poco adecuadas establecen
acuerdos para llegar a formar un solo mercado de mayores dimensiones. En el
desarrollo de este proceso se establece normalmente un periodo transitorio más o menos
largo a fin de evitar medidas excesivamente drásticas que pudieren resultar muy
perjudiciales para empresas de ciertos sectores y que podrían poner en peligro el
avanece de la integración. En una segunda fase se hace indispensable la transferencia de
una parte de la soberanía nacional a unas instituciones comunes que adquieren con ello
un carácter supranacional. Teniendo en cuenta que la integración se realiza a través del
arancel de aduanas y los regímenes de comercio, que son los mecanismos de defensa
61
más importantes de las economías nacionales, se podrían distinguir cuatro posibles
formas de integración; enumeradas de menor a mayor grado integración serian: sistema
de preferencias aduaneras, zonas de libre comercio, uniones aduaneras y uniones
económicas.
Preferencias aduaneras. Una serie de países se conceden entre sí ventajas
arancelarias y comerciales, que no aplican a terceros, con base en la
suspensión internacionalmente aceptada de la cláusula de nación más
favorecida del GATT. Las zonas preferencial aduaneras han funcionado
sobre todo entre países industriales y sus antiguas colonias, como es el
caso del Área Preferencial de la Commonwealth británica o los territorios
de la Unión Francesa. También se han utilizado por razones muy
concretas, y por períodos transitorios, como en la negociación de
Acuerdos Preferenciales.
Zonas de libre Comercio. Son áreas formadas por dos o más países de
forma inmediata o progresiva suprimen las trabas aduaneras y
comerciales entre sí, pero manteniendo cada uno frente a terceros su
propio arancel de aduanas y su propio régimen de comercio. Pueden
considerarse como un término medio entre un sistema de preferencias y
la unión aduanera. El mejor ejemplo de zona de libre comercio en sentido
estricto fue 1a EFT A (European Free Trade Association), formada en
1960 por e1 Reino Unido, Suiza, Austria, Portugal y los países nórdicos.
Uniones aduaneras. Constituyen un escalón más avanzado de integración
de dos o más economías nacionales. La unión aduanera supone, en
primer lugar, la supresión inmediata o gradual de barreras arancelarias y
comerciales a la circulación de mercancías entre los estados miembros;
además, la unión aduanera aplica un arancel aduanero común (Tarifa
Exterior Común) frente a terceros países, es lo que la diferencia de las
zonas de librecambio donde frente al exterior permanecen los distintos
aranceles nacionales de los estados miembros.
Uniones Económicas. Combinan la supresión de restricciones al
movimiento de mercancías y factores de producción (trabajo y capital)
62
con un cierto grado de armonización de 1as políticas económicas
nacionales. El objetivo es eliminar la disparidad resultante de los efectos
de dichas políticas. La unión económica total se consigue con la
unificación de las políticas monetaria, fiscal, de rentas y la creación de
una moneda única. También existirá una autoridad supranacional cuyas
decisiones serán obligatorias para todos los estados miembros.
1.3.4. Procesos de integración económica
Las economías de escala se obtienen mediante una mayor eficiencia basada en
la dimensión adecuada del proceso de producción con costos unitarios más bajos. Llegar
a estos costos sólo es posible cuando la producción se realiza masivamente, es decir, en
plantas de gran dimensión con un fuerte desarrollo tecnológico. Las grandes empresas
solo producirán masivamente cuando existen mercados nacionales muy amplios como
en el caso de Estados Unidos- o mercados fruto de la integración de varios países de
tamaño medio y pequeño. Las grandes multinacionales presentes en el mercado
europeo, muchas de ellas norteamericanas o japonesas, que cuentan con centros de
producción en más de un país coordinan sus actividades de forma más racional en un
mercado integrado. La ampliación del mercado resultante de la integración abre nuevas
posibilidades a la empresa, pero también significa una intensificación de la
competencia. En un mercado nacional reducido, determinadas producciones para ser
rentables han de ser realizadas por una sola empresa; por el contrario, en un mercado
ampliado pueden ser varias las empresas que trabajen con una dimensión próxima a la
óptima, compitiendo entre sí, y con una serie de efectos beneficiosos para el
consumidor: precios más bajos, mejor calidad, aceleración del proceso tecnológico, etc.
Para las MIPYMES, la integración significará una amenaza en su cuota de mercado
nacional y, en consecuencia, la necesidad de abrirse a los nuevos mercados.
La cooperación e integración económica ofrecen ejemplos de posibilidades
para desarrollar nuevas actividades en el campo tecnológico e industrial, que no podrían
acometerse a escala nacional. Este es el caso de los grandes proyectos de construcción e
industriales, desarrollo de industrias punta (electrónica, comunicaciones, satélites, etc.),
industria petroquímica, industria aeronáutica, etc., que normalmente los países más
63
pequeños no pueden desarrollar por si mismos de forma individual, pero en las que si
pueden participar en mayor o menor medida si se agrupan regionalmente.
1.4.- EL SECTOR EXTERIOR DE LA ECONOMÍA MEXICANA
1.4.1.- Evolución del comercio exterior
El déficit de la balanza comercial (exportaciones menos importaciones de
mercancías) ha sido tradicionalmente la característica más relevante del sector externo
de la economía mexicana. Ver en forma integral los cambios recientes de este sector y
valorar su impacto en la economía del país. Es un tema de particular relevancia para la
planta productiva, la creación de empleos, la generación de divisas y el objetivo final de
contar con empresas competitivas en el entorno de la globalización.
Hace más de 15 años, la política económica apostó al mercado externo a través
de la exportación de mercancías, como el motor del crecimiento económico del país, en
un ambiente de debilidad del mercado interno, crisis financiera y elevadas expectativas
sobre los aspectos positivos del intercambio comercial. El objetivo final era subsanar las
debilidades estructurales de las empresas mexicanas, que para aquel entonces se habían
beneficiado de un mercado interno sobreprotegido, con la consecuente falta de
competitividad.
En el año 1980 la participación de México en el comercio mundial era apenas
del 1% con exportaciones que ascendían a 18 mil millones de dólares, siendo los
principales mercados de destino: Estados Unidos (70.5%), la entonces Comunidad
Económica Europea (6.5%) y países de Asía, particularmente Japón (3.7%). Nuestro
principal producto de exportación era el petróleo (60%) y algunos del sector primario
como: café crudo en grano; algodón; jitomate; hortalizas frescas; melón y sandía.
A la decisión de adherirse al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio
(GATT) en la segunda parte década de los ochentas, es importante mencionar el
esfuerzo sin precedente para propiciar un entorno favorable para la exportación. Fue a
partir del año 1986 cuando se diseñaron e implantaron diferentes programas y esquemas
de fomento para las empresas exportadoras. Se inició un profundo proceso de
desregulación y apertura comercial. Las medidas abarcaron una drástica reducción en
los niveles y dispersión de los aranceles, la eliminación casi total de las restricciones
64
comerciales cuantitativas y el inicio de negociaciones bilaterales. México suprimió
unilateralmente los premisos previos de importación en casi 80% de las fracciones
arancelarias sujetas a este régimen; se inició el proceso de reducción de aranceles en
donde el más alto descendió de 100 al 20%; como parte del esquema de liberalización
todos los precios oficiales usados para la valoración aduanera fueron eliminados y
sustituidos por una legislación ―antidumping‖ de conformidad con las normas de GATT
y el sistema de derechos compensatorios.
Como resultado de estas acciones, en un lapso de diez años se lograron
resultados inéditos en la estructura del comercio exterior del país. La exportación total
ascendió a casi 41 mil millones de dólares en el año 1990, con una participación del
petróleo de tan sólo el 24.8% en el total vendido al exterior. El restante 75.2% se
conformó por la exportación de manufacturas y la industria maquiladora. Ante estos
resultados tan alentadores, el 11 de junio de 1990 los presidentes de México y Estados
Unidos, iniciaron los trabajos relacionados con la negociación y redacción de un tratado
de libre comercio, al que meses después se unió Canadá. Este proceso culminó en
noviembre de 1993 con la ratificación del Tratado de Libre Comercio para
Norteamérica (TLCAN), entra en vigor a partir del 1° de enero de 1994. EL TLCAN
representa un parte aguas en la historia económica y comercial de México. Su propósito
era tener acceso a uno de los mercados más grandes del orbe, al tiempo de fortalecer a
las empresas mexicanas que ya participaban en el comercio exterior y generar la
presencia de otras a través del desarrollo de cadenas productivas.
El TLCAN y el comercio exterior de México
A partir de la entrada en vigor del TLCAN se inicia en México un crecimiento
permanente de las exportaciones, por obvias razones principalmente a Estados Unidos y
Canadá, que alcanzó su mayor expresión en términos cuantitativos en el año 2000 con
un valor de 166.4 miles de millones de dólares, lo que significó un crecimiento de 2.7
veces con relación al año 1994. En ese año, México ocupó el lugar número 13 en la
exportación mundial. Ver Gráfica1, ―Exportaciones Mexicanas 1990 – 2000‖.2
En el marco del TLCAN las exportaciones totales de la región ascendieron a
1,389 miles de millones de dólares en el año 2000 con una participación importante de
65
sus tres miembros en las exportaciones mundiales. Alrededor de esta dinámica merece
citarse la creciente participación de la República Popular de China (China), como se
observa en la Tabla1.1. ―Principales exportadores e importadores mundiales‖ y en la
Tabla 1.12 ―Participación de los países de Nafta en la exportación mundial (1990-2000).
Tabla 1.11 Principales exportadores e importadores mundiales (Miles de
millones de dólares y porcentajes)
Fuente: OMC 2000, Estadísticas del comercio mundial
66
Tabla 1.12 Participación de los países de Nafta en la exportación mundial por
grandes grupos. (Miles de millones de dólares y porcentajes)
Fuente: OMC 2000, Estadísticas del comercio mundial
67
Entre 1994 y el año 2000 las exportaciones mexicanas experimentaron cambios
estructurales importantes como la creciente participación de la industria maquiladora
que representó el 47.5% del total y en donde las exportaciones de manufacturas se
concentraron en una muy buena parte en la industria automotriz y el sector eléctrico-
electrónico. Estrictamente hablando el lugar 12 en la exportación mundial sería
sustancialmente menor, si tan sólo se consideraran las exportaciones sin la industria
maquiladora.
Puede visualizarse la exportación de México, como la procedente de tres
diferentes dinámicas económicas: la industria maquiladora con una dependencia de
insumos importados y en que lo más importante es el valor agregado generado por la
mano de obra de empleados mexicanos; la que es propia de la planta productiva
mexicana; y la de la industria automotriz con una fuerte influencia del mercado externo
y las decisiones de las oficinas matrices.
A partir del año 2001 las exportaciones mexicanas disminuyen, evento
explicado en parte por la desaceleración de la economía mundial, sin embargo la
revisión cuidadosa de los componentes de la exportación ponen de manifiesto la
fragilidad de nuestra estructura exportadora. Ese año resultó particularmente difícil
tanto por los primeros indicios de la recesión mundial como por el resultado de los
atentados de septiembre de ese año en Estados Unidos. Sin embargo el año 2002 reportó
resultados más alentadores, en el contexto mundial. De acuerdo al Organismo Mundial
de Comercio se observó una recuperación del comercio de mercancías del 2.5% en
términos de volumen. Esta situación no se observó en la exportación mexicana.
Evolución reciente de las exportaciones
A partir del año 2000 se observa una menor dinámica de las exportaciones
mexicanas. La exportación total muestra ligera recuperación en el año 2002, tendencia
que se corrobora con los datos enero mayo del año 2002 y 2003 respectivamente. Ver
Cuadro No. 1: Exportaciones Mexicanas (2000 – 2003). La estadística del lapso 2000 –
2002 y las cifras disponibles del primer trimestre del año 2003, confirman los siguientes
hechos:
68
Mayor participación del petróleo en el valor exportado que compensa la
disminución total de la exportación, situación explicada por el aumento
de los precios del petróleo y no por aumento en el volumen exportado.
Tan sólo entre el año 2001 y el año 2002 las ventas aumentaron en
1,617 millones de dólares; en tanto que entre enero-mayo del año 2003
las ventas de petróleo crecieron en 2,390 millones de dólares con
respecto al mismo lapso del 2002
Menor dinámica de las ventas de la industria maquiladora.
Elevada concentración de las exportaciones por país de destino y sector
productivo de origen, ya que se concentran en un 90% en Estados
Unidos y en cinco productos de la industria automotriz y eléctrico-
electrónica.
Ver Tabla 1. 13 Estructura de las exportaciones mexicanas
Tabla 1.13 Estructura de las exportaciones mexicanas. Exportaciones
Mexicanas. Por tipo de exportación. 2001-2005 (promediada). (Expresada en Millones
de USCY)
2001 2002 2003 2004 2005*
Tipo 13,231.6 100% 13,420.5 100% 13,730.5 100% 15,666.5 100% 17,212.9 100%
De
petróleo
1,100.0 8.31% 1,235.8 9.21% 1,550.2 11.29% 1,972.2 12.59% 2,547.3 14.80%
No
petroleras
12,131.7 91.69% 12,184.7 90.79% 12,180.3 88.71% 13,694.3 87.41% 14,665.6 85.20%
* El promedio sólo incluye hasta septiembre de 2005.
Fuente: Gerardo Daniel Juárez Mtz.: " El comercio exterior mexicano 2001-2005" en Observatorio de la
Economía Latinoamericana, Número 54, enero 2006.
Si observamos atentamente la tabla anterior, podemos percibir, que las
exportaciones mexicanas de tipo petrolero, pasaron de un 8.31% de las exportaciones
totales a un 14.80% en el año 2005, lo que nos indica una de dos, o las exportaciones
totales aumentaron mucho, o las exportaciones petroleras se han incrementado en
demasía, lo que nos hará depender cada vez más de él, pudiéndonos encontrar en una
69
encrucijada similar a aquella de finales de los 70's, cuando el presidente López Portillo
decía que deberíamos aprender a administrar la abundancia.
Si en la actualidad, el porcentaje de las exportaciones petroleras respecto de las
exportaciones totales es de 14.80%, cabe esperar que para fines del sexenio, fácilmente
llegaremos al 16%, y tarde que temprano al 20%, por ello el apuro de las reformas
estructurales, por ello el apuro de obsequiar nuestra magra riqueza y sobreviviente
industria paraestatal a los empresarios privados.
Se habla mucho de que el petróleo es mal negocio, que PEMEX está en ruinas
y que requiere gran cantidad de inversiones, como una manera perversa de justificar su
venta. Ya antes se experimentó lo anterior en la privatización de la banca mexicana,
sólo para lograr precios de venta de garaje o Flea Market. Hoy día, sin tantas
inversiones, los bancos han generado utilidades nunca antes soñadas por los
empresarios. Si se supone que algo invirtieron, lo recuperaron con creces, si no fuera
negocio, nadie le querría entrar. El apuro está en que en la realidad ¡es un negociazo!, y
nadie quiere quedar fuera de él.
Otra implicación que podemos hacer de las exportaciones mexicanas, es que en
el período analizado, éstas crecieron un 30.1354% en términos nominales, al pasar de
$13,231 millones de USCY a $17,219 millones de USCY, mientras que las petroleras
crecieron 122%, en términos nominales, pasando de $1100 a $2547 millones de USCY.
Lo anterior indica únicamente que los productores mexicanos no se han puesto las pilas,
que no tenemos productos competitivos y que estamos apostando únicamente por el
petróleo, que por más que se llora, se pide y se suplica competir en mercados, en la
realidad, los mexicanos no hemos sido eficientes en ello.
Con una baja competitividad, una balanza comercial desfavorable y las
exportaciones concentradas en una industria que tarde que temprano dejará de existir, el
futuro mexicano no es nada halagüeño.
En el caso de los industriales, quienes generalmente son los que más salen a la
palestra a decir que se requieren las reformas estructurales y mayores facilidades para
las exportaciones, nos encontramos un panorama desolador, de las exportaciones
mexicanas, las manufactureras se han mantenido en un rango del 96% de las
70
exportaciones totales, sin embargo, en términos nominales, en el período de Vicente
Fox, han crecido sólo un 20%.
Las exportaciones agropecuarias representan apenas un 3% de las
exportaciones totales, han tenido un crecimiento del 33.87% en el período de referencia.
Un dato doloroso, ya que se supone que México es un país que supondría uno con
ventajas en lo agropecuario, que por lo visto, se dedica básicamente al mercado interno,
aunque sí, lo de mayor calidad lo exporta según los requerimientos de las corporaciones
internacionales. (Cfr. Arturo Ortiz. Introducción al Comercio Exterior Mexicano.
Editorial Nuestro Tiempo - Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM.
México, 1991.)
Las exportaciones de la industria extractiva, aunque tienen un peso mínimo en
la generación de divisas, han crecido 194.39%, un crecimiento realmente interesante.
(Tabla 1.14)
Tabla 1.14 Exportaciones No Petroleras mexicanas 2001-2005. En millones de
dólares (USCY)
Tipo 2001 % 2002 % 2003 % 2004 % 2005* %
No petroleras 12,131.7 100 12,184.7 100 12,180.3 100 13,694.3 100 14,665.6 100
Agropecuarias 370.5 3.05 351.2 2.88 419.6 3.44 473.7 3.46 496.0 3.38
Extractivas 32.1 0.2 30.6 0.25 41.4 0.34 75.1 0.54 94.5 0.64
Manufactureras 11,729.0 96.75 11,802.9 96.87 11,719.3 96.22 13,145.6 96.0 14,075.1 95.98
* Su promedio sólo incluye hasta septiembre de 2005.
Fuente: Gerardo Daniel Juárez Mtz.: " El comercio exterior mexicano 2001-2005" en Observatorio de la
Economía Latinoamericana, Número 54, enero 2006.
Se ha analizado el comercio exterior mexicano, la evolución que ha tenido
éste, así como sus componentes, desagregando para su análisis las importaciones y
exportaciones por tipo de industria. Se reflexiona también respecto de la importancia
que ha tenido para México la industria petrolera, como componente vital de sus
exportaciones, y de los peligros que entraña depender de una sola industria para generar
el ingreso de divisas. No hay que cerrar los ojos y recordar que la otra fuente importante
de divisas, son las remesas que los migrantes mexicanos envían a sus familias, por las
que Western Union se lleva jugosas comisiones.
71
De igual manera es conveniente reflexionar sobre los posibles beneficios que
ha traído la política económica mexicana del mercado abierto y los tratados
comerciales.
Día con día se habla de la necesidad de incrementar las exportaciones, de la
firma de tratados comerciales y las bondades de la economía neoliberal. Día con día se
ataca a los políticos y líderes académicos y sociales que disienten con el modelo
dominante, en algunos puntos que pueden considerarse que han resultado desventajosos
para el país. No se puede soslayar la necesidad del intercambio internacional, ni se
puede vivir en un capullo, en un mundo cerrado y protegido, aislado de todos, no en el
presente siglo.
El problema fundamental se refiere, al modo en que se quiere explicar a
cualquier comunidad, generalmente marginal o en extrema pobreza, lo benéfico que
puede resultar el libre comercio, cuando ellos están prácticamente muriendo de hambre.
Por lo anterior, se ilustró con cifras oficiales, el comportamiento económico de las
exportaciones mexicanas y su compuesto, a lo largo del ciclo 2001-2005.
Cuando se reciben los rudimentos de la teoría económica dentro de facultades
de ciencias económicas y empresariales, se habla mucho de la importancia del comercio
exterior. Se hace ver que las interrelaciones comerciales, la diversificación de mercados
y dentro de éstos la diversificación de productos a comercializar, son componentes
esenciales. México ha demostrado tener un manejo erróneo de la política económica, el
impulso que se ha dado al petróleo como fuente más importante de generación de
riqueza y la baja competitividad de la industria mexicana que le impide competir
adecuadamente en los mercados internacionales, son un componente poco favorable y
nos manifiesta un futuro poco promisorio.
Si a lo anterior se agrega la constante pobreza en que se ve sumido el país, y las
dificultades en el propio mercado interno a las que se enfrentan los empresarios,
contaminado todo ello por la política, lo que causa inmovilidad de la burocracia y los
grupos legislativos, se lleva al país a una parálisis económica y lo peor, a la
incertidumbre.
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Es muy fácil alegar a favor del libre comercio, cuando se es un industrial que
supo aprovechar las oportunidades, o un profesional preparado en este tipo de mercados,
sin embargo, para quienes carecen de lo indispensable, o para industriales que han sido
víctimas del pésimo manejo de la economía mexicana o de la corrupción, es difícil
convencerlos de las bondades del libre comercio.
Si el día de hoy, a los 45 años, le informan en su trabajo, que la empresa va a
cerrar porque es más barato importar las piezas que usted fabrica, que maquilarlas, lo
echan simplemente a la calle. El problema, es que nadie lo va a contratar, porque por su
edad, la industria lo considera un desperdicio del sistema. ¿De qué se va a alimentar
usted y su familia los próximos 40 años que le queden de vida? El libre comercio es
necesario, pero la explotación deshumanizada no. Los gobiernos tienen la necesidad de
proteger a su industria, y a las personas que conforman su sociedad. Los Estados
Unidos (EEUU) lo hacen, subsidiando a sus campesinos, pero cobrando cuotas
compensatorias o denunciando dumping de los empresarios que exportan sus productos
a los EEUU.
Por si no fuera poco lo anterior, está también el maniqueísmo de los capitales,
cuando se da dinero a la industria, lo aceptan como fondos de fomento. Cuando se da
dinero para obra social o para los pobres, se dice que se subsidia la ineficiencia, con un
pensamiento así, es difícil que los mexicanos salgan adelante. La situación es tan
desesperante, que resulta extraño que la propia Iglesia católica, llame a retomar la
opción preferencial por los pobres, y no porque la iglesia no lo haga, sino que en
términos generales, ha sido benévola y da el beneficio de la duda a los gobernantes. En
este caso, sin embargo, llama la atención que la propia iglesia haya reaccionado ya, ante
el criminal embate de la política económica neoliberal, y lo haya hecho tan pronto.
Mediante un documento orientador, la Conferencia para el Episcopado
Mexicano (CEM) plantea que la "pérdida de capacidad negociadora de los gobiernos
desde los 80, se debe a que han seguido fielmente los dictados del Banco Mundial y el
Fondo Monetario Internacional, organismos que han impuesto políticas de ajuste
estructural que, entre otros efectos, han provocado la caída del crecimiento, una
significativa pérdida del poder adquisitivo, incremento de la pobreza y una mayor
concentración de la riqueza. La inserción de México en el proceso globalizador, en
73
particular con Norteamérica, ha significado exclusión y muerte para una gran mayoría".
(Elizabeth Velasco. Desencanto por el gobierno de Fox, advierte la Iglesia. En el
Periódico La Jornada del 14-11-05, recuperado del sitio http://www.jornada.unam.mx)
Lo que podemos recuperar de ello, es la necesidad de intentar una economía
social de mercado, un mercado libre sí, pero solidario. Salvo algunos interesados en
mantener las cosas como están, ya sabemos lo que nos sucede, lo que nos falta es
instrumentar con seriedad reformas estructurales de fondo, que alcancen a todos los
sectores económicos y sociales en nuestro País, para alcanzar un crecimiento
económico estable en beneficio de todos los mexicanos.
1.4.2. Evolución del crecimiento económico de México: Un análisis
comparativo internacional.
La economía mexicana, medida por su ingreso nacional bruto, ocupa la
posición número diez del mundo. Esta posición corresponde a la del ranking oficial
del Banco Mundial, en el que se compara el ingreso nacional bruto de los países
(PIB más el flujo de ingresos de los factores provenientes del exterior) convertido
a dólares utilizando el método Atlas (suaviza las fluctuaciones del tipo de cambio
con un promedio móvil) en su última actualización para 2004. Sin embargo, existen
otras medidas que colocan a la economía mexicana una posición distinta. Por ejemplo,
en la comparación del PIB total valuado con el tipo de cambio de mercado,
México ocupa la posición número 12. La misma posición se alcanza si se ajusta
el PIB por poder de paridad de compra (PPC) en dólares Norteamericanos.
En las últimas cuatro décadas, su magnitud real creció a aproximadamente seis
veces su tamaño inicial. La expansión de la economía mexicana a precios constantes
se compara favorablemente con la del mundo en su conjunto, con la de Latinoamérica
y el Caribe, e incluso con la de los países de ingresos altos de la OCDE, que con
respecto a su tamaño original son actualmente casi cuatro veces más grandes.
Sin embargo, este crecimiento se asocia fundamentalmente al crecimiento de la
población, ya que en el mismo periodo la población en México se triplicó, lo que
llevó al país de la posición 16 a la 11 en la escala mundial. Entre los países y
regiones del mundo cuya expansión económica durante el último medio siglo ha
74
sido vertiginosa destacan las economías del sudeste asiático, que hoy en día son
en conjunto 12 veces más grandes de lo que eran hace 40 años, con una
población apenas dos veces mayor. Las cifras mencionadas fueron calculadas con
base en información del INEGI y World Development Indicators, Banco
Mundial. Si bien la expansión productiva en México ha sido importante, dado el
crecimiento demográfico, no ha sido suficiente para levar el bienestar de la población a
niveles satisfactorios o para incrementarlo al ritmo que se requiere.
Para analizar la evolución de México en materia de crecimiento económico, de
acuerdo a lo anterior, por conveniencia, se utilizará el PIB per cápita (PIBpc). Al medir
variaciones en el producto ajustadas por cambios demográficos, éste refleja con mayor
precisión los cambios en bienestar por habitante que subyacen a las dinámicas de
crecimiento económico de los países. Si bien esta medida no es el único
determinante del bienestar de la población, se trata de un indicador estándar que
puede usarse directamente en una comparación internacional y permite realizar
comparaciones regionales con relativa facilidad. Sobra decir que las experiencias de
crecimiento, tanto a nivel nacional como a nivel regional, muestran un alto
grado de heterogeneidad. Mientras que algunos países han registrado crecimientos
muy superiores al promedio mundial, otros han sufrido en las últimas
décadas retrocesos importantes. En este sentido, resulta particularmente
ilustrativo contrastar la evolución del PIBpc de México con la de los países que
han logrado avances considerables a lo largo del último medio siglo. Asimismo,
identificar a los países con experiencias exitosas, así como los elementos
comunes que explican su mejor desempeño, constituye un ejercicio útil del que
pueden extraerse lecciones para la economía nacional.
La evolución del PIB per cápita de México: una perspectiva de largo plazo.
El crecimiento económico de México ha sido desigual a lo largo del
siglo XX. Una caracterización útil de los diferentes periodos es la que se realiza
tomando en cuenta las circunstancias políticas, que algunas veces han sido causa,
y otras consecuencia del devenir de la economía del país. Así, pueden distinguirse
seis periodos. En la Tabla 1.15 se presenta el crecimiento promedio alcanzado en
75
cada una de estas etapas durante el siglo XX y en la Gráfica 1 se presenta la trayectoria
del Producto Interno Bruto (PIB) en términos reales.
El primero de ellos corresponde a la segunda mitad del Porfiriato y va de 1895
a 1910. En estos años se logró un crecimiento promedio de 2.9 por ciento anual en
términos reales. Entre otros factores, el crecimiento económico se sustentó en la
expansión industrial apoyada de manera importante en la inversión extranjera, la
inversión en infraestructura urbana y de transporte, la reorganización del sistema
financiero, y un aumento en las actividades comerciales. Las crisis económicas y la
devaluación del peso que tuvieron lugar en el periodo entre 1880 y 1884, fomentaron
una tenaz búsqueda por la estabilidad económica. Por primera vez en la historia de
México, en 1895 se logró equilibrar el balance fiscal e incluso alcanzar un superávit. Sin
embargo, el Porfiriato también se caracterizó por fricciones sociales y políticas
crecientes, que junto con la crisis económica que se experimentó de 1907 a 1910,
condujeron al movimiento revolucionario.
La Revolución dañó el aparato económico del Porfiriato en varios sentidos. En
primer lugar, las operaciones militares destruyeron parcialmente la infraestructura
ferroviaria que se había construido. La pulverización de la política monetaria y
crediticia en manos de los distintos jefes armados desarticuló el sistema bancario y
financiero, lo que eliminó los mecanismos formales de crédito. Además, las
confiscaciones de alimentos y granos perjudicaron considerablemente al
sector agropecuario. Estos tres factores afectaron el comercio interno, pero
no así al externo, por lo que las manufacturas sobrevivieron este periodo con
expansiones constantes. A pesar de lo anterior, la contribución más notable al saldo
negativo del periodo revolucionario fue la pérdida de confianza en la evolución
económica del país. Así, más que a una reconstrucción económica, los gobiernos
subsecuentes se dedicaron a recuperar esa confianza de manera que permitiera
reintegrar el mercado interno y reactivar la economía bajo la premisa de la
institucionalidad.
76
Tabla 1.15. Etapas de crecimiento del PIB en México
Etapas y duración Crecimiento Anual
Promedio (%)
Porfiriato (1895-1910) 2.86
Pos revolucionario (1921-1940) 1.98
Desarrollo Estabilizador (1941-1970) 6.21
Nacionalismo Petrolero (1971-1982) 6.22
Ajuste (1983-1988) 0.29
Liberalización (1989-2003) 3.04
Fuente: Banco de México, Indicadores Económicos para los datos correspondientes a 1895-
1900, INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México, para el resto. Nota: No existen datos
para el periodo 1911-1919.
Gráfica 1. Trayectoria y crecimientos del PIB en México
Fuente: Banco de México, Indicadores Económicos para los datos correspondientes a 1895-
1900, INEGI, Sistema de Cuentas Nacionales de México, para el resto. Nota: No existen datos
para el periodo 1911-1919.
El segundo periodo abarca de 1921 a 1940, incluyendo los
gobiernos pos revolucionarios de Obregón, Calles, los del llamado Maximato y
Cárdenas. En adición a los efectos económicos de la Revolución descritos antes,
estos gobiernos enfrentaron reclamos del exterior por pago de daños, el rechazo de los
prestamistas internacionales para llevar a cabo sus proyectos y, por si fuera poco, la
crisis económica mundial de 1929. En un inicio los esfuerzos se concentraron en lograr
16
8 15.5
7 15
6 14.5 5 14
4 13.5 3 13 2 12.5 1 12 0 11.5
1885 1904 1913 1922 1931 1940 1958 1967 1976 1985 1994 2003
77
acuerdos con los acreedores internacionales, lo que era requisito para obtener el
reconocimiento del nuevo gobierno por parte de Estados Unidos. La estructura
fiscal heredada del Porfiriato, basada en impuestos al comercio e impuestos
indirectos al consumo no proveía suficientes ingresos, por lo que se introdujo el
impuesto sobre la renta. En los años siguientes se avanzó en la creación de
instituciones financieras como el Banco de México, y la reconfiguración
del sistema fiscal, siguiendo políticas ortodoxas tendientes al equilibrio
presupuestario. El gobierno de Cárdenas revirtió esta dirección, ampliando el gasto
público federal a través del financiamiento inflacionario. En el balance, en este periodo
se logró un crecimiento promedio de casi dos por ciento, en un principio impulsado por
la rehabilitación de la infraestructura de transporte, la pacificación interna y la
reestructuración bancaria, lo que sentó las bases para que el sector industrial, sobre todo
las manufacturas, se convirtiera hacia finales de los años 30 en el motor de la economía.
El despegue económico que se inició a finales del periodo anterior se aceleró
en las décadas siguientes. A partir de 1941, se inició una etapa de vigorosa
industrialización y crecimiento económico. Así, entre 1941 y 1970, se registró un
crecimiento promedio de 6.2 por ciento. Un creciente papel económico del Estado
lideró el llamado "milagro mexicano", que en términos muy concisos se caracterizó
por una búsqueda de equilibrios y estabilidad (destacadamente en las finanzas públicas,
en la inflación y en el tipo de cambio), incrementos en la productividad de la
mano de obra, el desarrollo prioritario de actividades económicas secundarias y
terciarias, la sustitución de importaciones y una actitud reservada a la inversión
extranjera. Durante este periodo, el contexto económico internacional estuvo marcado
por episodios bélicos que influyeron de manera importante en la evolución de la
economía nacional. En particular, en los años de la Segunda Guerra Mundial se
intensificaron las actividades comerciales con Estados Unidos (especialmente de
materias primas estratégicas), se llevó al máximo el uso de la capacidad
instalada para satisfacer los aumentos de la demanda externa e interna, y se
acumularon reservas de divisas por el flujo de capitales refugiados. Sin embargo,
la escasez de los tiempos de guerra generó presiones inflacionarias, y una vez
agotados los beneficios económicos de ésta, la intervención del gobierno se intensificó
para controlar los precios y mantener el impulso del sector industrial. Esta
78
dependencia del sector empresarial en las políticas gubernamentales, junto con la
urbanización, cambiaron el paradigma del desarrollo económico nacional durante este
periodo.
El modelo del "desarrollo estabilizador" enfrentó serias dificultades a finales de
la década de los 60 y principios de los 70: la balanza de pagos mostraba signos de
deterioro por la necesidad de incrementar las importaciones de bienes de capital
para sostener los niveles de crecimiento, se agudizó la crisis agrícola, se alzaron
voces señalando el empeoramiento en la distribución del ingreso y, en el exterior, la
economía mundial entró en una severa recesión, agravada por el desmoronamiento
del sistema financiero internacional basado en el dólar cuando las principales monedas
adoptaron regímenes de flotación cambiaria. En México se decidió reconfigurar la
política económica a través del llamado "desarrollo compartido", que pretendió
simultáneamente mantener la estabilidad en las variables macroeconómicas y
usar el gasto público para aliviar las inequidades sociales e impulsar el crecimiento.
Se gestó así una crisis cambiaria y financiera que en principio hubiera requerido la
implementación de severos ajustes. No obstante, los nuevos descubrimientos de
yacimientos de petróleo y las favorables condiciones de venta en el mercado
internacional de energéticos, permitieron evitar dichos ajustes. Así, se incurrió en
un gasto público masivo, esta vez orientado al empleo más que a la distribución
del ingreso, y en una ampliación desmedida del endeudamiento. La estrategia
descansó en los altos precios del petróleo que se aprovecharon para convertir a
esta industria en la denominada palanca del desarrollo.
La caída del precio del hidrocarburo en 1981 y el aumento en las tasas
de interés internacionales que estuvo asociado a la política antiinflacionaria
implementada por la Reserva Federal en E.U.A., detonaron la crisis que los
desequilibrios mayúsculos en las cuentas fiscales y externas precipitarían tarde o
temprano. Si bien durante este periodo se alcanzó un crecimiento promedio de
más de 6 por ciento, los altos costos de las crisis económicas sufridas en los doce años
que van de 1971 a 1982, ponen de manifiesto lo insostenible de las políticas adoptadas.
En particular, evitar los ajustes necesarios desde la crisis cambiaria de 1976, al tiempo
que se expandía el gasto y el endeudamiento, resultó ser una estrategia claramente
inviable en el mediano plazo.
79
Como consecuencia de lo anterior, durante el sexenio de Miguel de la
Madrid se tuvo que implementar un drástico programa de ajuste. Entre otras
circunstancias adversas que se enfrentaron, destacan el relativo estancamiento de la
economía internacional, la severa reducción en el acceso al financiamiento externo
y, en el interior, la conmoción sufrida por el terremoto de 1985. Aparte de una
banca recientemente nacionalizada, este gobierno heredó una estructura fiscal
altamente dependiente del precio del petróleo, que entre 1985 y 1986 pasó de 25 a 12
dólares por barril, agravando la profundidad de la crisis económica. En este
sexenio la economía alcanzó un crecimiento promedio de 0.3 por ciento.
A partir de ese momento se intensificó el viraje estructural en la política
económica, lo que incluyó el saneamiento de las finanzas públicas, la
renegociación de la deuda externa y el inicio de la apertura comercial y
financiera. Es entonces cuando da inicio la última de las etapas consideradas, que
comprende los años de 1989 a 2003, y en la que se registra un crecimiento
promedio de aproximadamente 3 por ciento. A grandes rasgos, el rediseño de la
política económica ha buscado abrir espacios para el sector privado, generar una mayor
integración comercial y financiera con el exterior, y alcanzar la estabilidad
macroeconómica. En muchos aspectos se ha logrado avanzar en dicha dirección, aunque
en otros las reformas han carecido de la calidad o profundidad necesarias, lo que en su
momento condujo a la crisis de 1994-1995 y en tiempos recientes ha impedido que se
genere un crecimiento económico mayor. La conveniencia de las reformas es patente
en varios casos en los que sí se han completado avances: el otorgamiento de
autonomía al Banco de México, la reconfiguración del sistema financiero, el
cambio en el régimen de pensiones del IMSS, o la creación del IFE en materia político-
electoral, por mencionar algunos.
Además de la descripción de los párrafos anteriores, el repaso de la
evolución del crecimiento económico de México durante el siglo XX puede
enriquecerse comparándola con la de otros países. En la Gráfica 2 se muestra el PIB en
términos reales y ajustado por poder de paridad de compra de algunas naciones
latinoamericanas. Como se observa, a pesar de que las condiciones de los niveles
de producto en 1900 son prácticamente las mismas, a lo largo del siglo la
economía brasileña, seguida por la mexicana, es la que alcanzó una mayor
80
expansión. Sin embargo, la discusión que se planteó en la introducción de este artículo
obligaría a prestar atención a las trayectorias de PIBpc que se describen la
Gráfica x. Queda claro que si bien la economía brasileña logró convertirse en la
más grande de América Latina, el progreso en términos de producto por habitante
es bastante menor al que alcanzaron otros países en el mismo periodo. El contraste
es notorio en los casos de México y Chile: a partir de las condiciones iniciales del
PIBpc muy parecidas, la diferencia entre ambos (medida en dólares a precios
constantes y ajustados por poder de paridad de compra) pasó a ser siete veces
más grande en 2003 de lo que era en 1900. Analizados con más detalle puede
verse que México y Chile se encontraron en el mismo punto a finales de 1970, incluso
otra vez a principios de los noventa, pero fue en esta última década cuando sus
trayectorias divergieron marcadamente. Por su parte, los casos de Argentina y
Venezuela son desafortunados, el primero perdió por completo la gran ventaja de
que disfrutaba a principios de siglo, y el segundo se situó a finales de siglo en el mismo
nivel que tenía en 1960.
Gráfica 2. Evolución del PIB de algunos países en Latinoamérica (cifras
expresadas en miles de millones de dólares de 1970 ajustadas por PPP en escala
logarítmica)
Fuente: Oxford Latin American Economic History Database, Latin American Centre, Oxford
University, 2004.
81
De los países desarrollados, Estados Unidos es uno de los más relevantes
para comparar su trayectoria con la de México en materia de crecimiento
económico. En el siglo XX, Estados Unidos se consolidó como la mayor potencia
económica del planeta, lo que junto a la proximidad geográfica, los nexos
históricos y la creciente integración económica que guarda con México, hacen de dicho
país un punto de referencia significativo. En principio, parecería satisfactorio
notar que la magnitud de la economía estadounidense pasó de ser 34 veces la de
México a sólo 18 veces entre 1895 y 2003 (Gráfica 3, Panel 1.A). Aunque no existen
datos para México durante el periodo revolucionario, pude notarse que la lucha armada
tuvo severas consecuencias al romper la trayectoria descendente de dicha proporción
que se había logrado durante el Porfiriato. El atraso no fue menor, tomó todo el
esfuerzo desplegado durante el "desarrollo estabilizador" para regresarla a los
niveles de principios de siglo, mismo que, obviando el episodio de bonanza y crisis
petrolera, seguía siendo el mismo a principios de los 90. En términos de PIBpc la
decepción es aún mayor (Gráfica 3, Panel 1, B y C). El ritmo de ampliación de la
brecha entre los niveles de PIBpc de México y Estados Unidos es claramente
creciente; y puede verse cómo, después de 108 años e incluso en uno de sus
mejores momentos, el producto por habitante en México sigue siendo 6 veces
más chico que en Estados Unidos. Estas observaciones permiten constatar que
las trayectorias de crecimiento por habitante son divergentes. Conforme crece
la brecha en los niveles de producto per cápita, la reversión del proceso
divergente exige mayores ritmos de crecimiento por parte de México, lo que hasta
el momento no se ha logrado.
El PIB per cápita de 1950 a 2003
Se aclara que en esta sección se utilizan datos obtenidos de la base de
Alan Heston, Robert Summers y Betina Aten, Penn World Table Version 6.1,
Center for International Comparisons at the University of Pennsylvania,
octubre 2002; y para los años más recientes se completó con información de la
base de datos del World Economic Outlook, FMI, septiembre 2004.
(http://pwt.econ.upenn.edu/php_site/pwt_index.php)
82
Gráfica 3. Comparativo del crecimiento del PIB México-USA
El PIB p.c. de México ha mantenido una tendencia creciente a partir de 1950.
En términos reales y ajustado por el poder de paridad de compra (PPP), pasó de
3,488 dólares en 1950, a casi 9,900 dólares en 2003 (Gráfica 4). No obstante, el
crecimiento no ha sido uniforme a lo largo de este medio siglo (Gráfica 5),
mientras que el promedio real anual entre 1951 y 1980 fue de 3.2 por ciento,
entre 1981 y 2003 fue de 0.5 por ciento. Para los mismos periodos, la población registró
incrementos de aproximadamente 162 por ciento en el primero y 52 por ciento en el
segundo. Estos hechos dan cuenta de la magnitud de los logros alcanzados en la
primera etapa, en la que se registró la explosión demográfica en su parte más agresiva,
pero se lograron suficientes aumentos en productividad como para elevar el
producto por habitante. Sin embargo, incluye los años de la bonanza petrolera que
terminaron abruptamente con la crisis de 1982, que junto con la crisis
subsiguiente de 1987 dio lugar al estancamiento más prolongado y profundo en el
crecimiento real de este indicador, superando incluso el deterioro sufrido por la crisis de
1995.
Vale la pena destacar el hecho de que, a pesar de que la
contracción económica en 1995 fue mayor que en cualquiera de las crisis de los años 80,
83
en términos de producto per cápita la afectación sufrida por la crisis de 1995
tuvo un impacto breve que se revirtió rápidamente. Al año siguiente se retomó la
senda de crecimiento, y para el año 2000 se alcanzó la cifra más alta en la historia de
este indicador con un incremento de 9.6 por ciento, lo que representó una
variación de aproximadamente 860 dólares en precios constantes. En contraste, en
la década de los 80 el estancamiento se prolongó por más de seis años, y no
fue hasta 1989 que se retomó una trayectoria creciente. Entre otras diferencias,
una de las más importantes es el contexto de apertura hacia el exterior en el que se
vivió la crisis de 1995, así como la reacción inmediata de ajuste fiscal y
monetario. Esta circunstancia permitió, a diferencia de lo sucedido en la década
anterior, apoyarse en las líneas de crédito contingentes de prestamistas
extranjeros, así como en la reactivación económica impulsada por un sector
exportador vigoroso. Adicionalmente, las políticas implementadas para
solucionar la crisis fueron consistentes con la estrategia de "liberalización
económica" y responsabilidad en la política de gasto, lo que no sucedió con la
misma rapidez en las crisis precedentes.
Gráfica 4. PIB per cápita de México (cifras en miles de dólares ajustadas por
PPP)
84
Gráfica 5. Crecimiento real* anual del PIB per cápita de México (porcentajes
Si se subdivide el periodo de acuerdo a los sexenios que abarcaron las
distintas administraciones pueden notarse diferencias importantes en los avances o
retrocesos que correspondieron a cada una de ellas. La Gráfica 6 presenta los
cambios en el PIB p.c. en magnitudes reales para cada sexenio, y la Tabla 1.16
presenta la variación porcentual que representan. Los tres sexenios que cubrieron la
mayor parte del "desarrollo estabilizador" (Ruiz Cortinas, López Mateos y Díaz
Ordaz) registraron incrementos en el PIB p.c. de magnitudes parecidas, pero que
representaron incrementos reales distintos: 21.5 por ciento, 22.1 por ciento y 18.5 por
ciento. Más adelante, el sexenio del "desarrollo compartido" y el del "nacionalismo
petrolero", lograron aumentos reales de 18.9 por ciento y 21.4 por ciento, en ese
orden, aunque como se mencionó anteriormente ambos desembocaron en
severas crisis económicas.
El sexenio de Miguel De la Madrid pagó los costos del ajuste, fue el primero en
que se registró una caída en el PIBpc, que se contrajo 12.2 por ciento durante el
85
periodo. Si bien durante el sexenio de Salinas se retomó la tendencia ascendente,
no se logró recuperar del todo el nivel real del PIBpc. observado antes de la
crisis, pero sentó las bases para que esto pudiera lograrse durante el gobierno de
Zedillo (estas administraciones lograron crecimientos de 9.4 por ciento y 14.7 por
ciento, respectivamente). En los primeros tres años de la administración de Fox
se registró un descenso de 2.7 por ciento en términos reales con respecto al último
año del sexenio anterior, a pesar de que se presentó la menor expansión demográfica
para un periodo similar en cualquiera de los sexenios incluidos en la muestra. Con
respecto a esta disminución deben hacerse algunas precisiones:
el año base de la comparación (2000) registró un crecimiento
extraordinario;
la caída es bastante menor si se compara con otros episodios del pasado
(4.9 por ciento en 1982-1983, 4.5 por ciento en 1986-1988, y 6.1 por
ciento en 1994-1995);
entre 2001 y 2003 la recesión económica alcanzó dimensiones
globales, y en particular afectó a E.U., lo que tuvo un impacto
sensible sobre la economía mexicana.
86
La comparación entre sexenios no puede aislarse del desempeño de
la economía mundial en dichos periodos.
La Tabla 1.16 presenta también los crecimientos obtenidos para los
mismos periodos en varias regiones del mundo. Como es de esperarse, México
guarda una relación cercana con el crecimiento en la región latinoamericana, al cual
frecuentemente supera, salvo la clara excepción del periodo de crisis de los años 80.
Incluso puede verse que, en el periodo 2000-2003, la variación negativa que presenta
México es parte de una desaceleración mundial en el crecimiento del
PIBpc, acentuada notoriamente en Latinoamérica. Por el contrario, en el sexenio
anterior, la similitud fue clara con respecto a los países de la OCDE. El caso de Asia
Emergente es interesante, mientras que las tasas sexenales de crecimiento del
PIBpc eran equivalentes hasta mediados de los años 70, en las tres décadas más
recientes se han diferenciado drásticamente, lo que es aún más claro cuando China no
se excluye de ese grupo para efectos del análisis.
Tabla 1.16 Variación real anual en el PIB per cápita de distintas regiones
(porcentajes sobre cifras ajustadas por PPP)
87
1.4.3.- Las inversiones extranjeras
Aunque es todavía objeto de polémica, los datos más recientes muestran que la
economía de los Estados Unidos se encuentra debilitada, pero que aun no ha caído en
recesión. Así se refleja en el hecho de que el índice de indicadores líderes1 creciera en
0.1% en los meses de marzo y abril de 2008 y que el Producto Interno Bruto lo hiciera
al 0.6% durante el primer trimestre del año. En cualquier caso, como se ha manejado
hasta ahora, se puede hablar solamente de una profunda desaceleración de la economía
del vecino del norte.
Por otro lado, aunque otros países como China, India, Brasil y Rusia han
ganado presencia en el concierto internacional, sin duda alguna la economía de los EU
sigue siendo el motor más importante de la economía mundial. Su desempeño
económico, por lo tanto, tiene efectos significativos sobre otros países, en general, y
sobre sus principales socios comerciales, en particular. En ese sentido, una
desaceleración estadounidense tendría severas consecuencias sobre la economía
mexicana. Evidentemente, un menor crecimiento de nuestro principal socio comercial se
traduciría en una menor demanda de exportaciones mexicanas y, consecuentemente, en
una menor producción doméstica. (Mejía, et. al., 2006; Anderson, et. al., 1999).
Simplemente recuérdese que el 85% de las exportaciones nacionales y cerca del 55% de
nuestras importaciones se realizan con ese país.
1.4.4 Características de la empresa exportadora mexicana y su imagen en
el exterior.
Ahora bien, el efecto de la economía de EU sobre las ventas mexicanas al
exterior dependerá del tipo de producto (en función de su grado de sensibilidad a la
demanda externa, medida por su elasticidad-ingreso). Así pues, el presente documento
analiza el comportamiento de las exportaciones mexicanas en el contexto de la
desaceleración de la economía estadounidense ocurrida entre septiembre de 2006 y
marzo de 2008. Se estudian las exportaciones clasificadas en petroleras y no petroleras,
agrupando estas últimas en agropecuarias, extractivas y manufactureras.
Entre septiembre de 2006 y marzo de 2008 las exportaciones mexicanas totales
tuvieron una tasa de crecimiento anual promedio de 10.1%. (www.inegi.gob.mx)
88
Evidentemente, el comportamiento agregado de las exportaciones está determinado por
la dinámica de sus componentes y por su estructura porcentual. En ese sentido, las
exportaciones petroleras (con una participación del 16% en el total) crecieron en
promedio a una tasa anual de 15.1% (aún cuando presentaron tasas de crecimiento anual
promedio negativas en 8 meses), mientras que las no petroleras (84% del total) lo
hicieron a tan sólo un 9.5%. Entre las últimas destaca la importancia y el
comportamiento de las exportaciones manufactureras: representan el 96% de las
exportaciones no petroleras y crecieron a una tasa de 9.4%. El efecto de las
relativamente elevadas tasas de crecimiento de productos agropecuarios y extractivos,
iguales a 10.0 y 33.2%, respectivamente, no pudieron elevar el promedio, dada su
modesta participación en el total (3 y 1%, respectivamente). Dados los elevados precios
internacionales del petróleo, la tasa de crecimiento de las exportaciones petroleras puede
considerarse moderada, lo que se explica por la reducción de la plataforma de
exportación. Por su parte, el efecto de la tasa de crecimiento de las exportaciones se ha
reflejado en una tasa de crecimiento modesta de la producción manufacturera (1.9%
durante el mismo periodo).
Estos datos dejan ver que la desaceleración de los Estados Unidos sí se ha
reflejado en la dinámica del sector exportador mexicano. Aunque este breve análisis
permite apreciar efectos diferenciados, un estudio más desagregado permitirá tener un
panorama más completo.
La industria manufacturera mexicana perdió casi 25,000 millones de dólares en
exportaciones en los primeros cinco meses del año a causa de la crisis en Estados
Unidos, lo que impacta sus planes de inversión y su capacidad para conservar empleo.
(Mejía Reyes y Carbajal, 2008)
La Confederación de Cámaras Industriales (Concamin) informa que de enero a
mayo de 2009 las exportaciones manufactureras registraron una caída de 26% respecto a
igual lapso de 2008, la mayor desde la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio
de América del Norte (TLCAN).
89
Las exportaciones del sector fabril alcanzaron un valor de 70,728.4 millones de
dólares en los primeros cinco meses de 2009, cuando en el mismo periodo del año
pasado reportaron 95 mil 669.2 millones.
Figura 1.2 Globo terráqueo viéndose México
Fuente: Elaboración propia
"En otros términos, durante los primeros cinco meses del año las exportaciones
manufactureras perdieron 24,940 millones de dólares, respecto al nivel de facturación
reportado en el mismo lapso de 2008". (Notimex, http://eleconomista.com.mx/notas-
online/negocios/2009/06/28/devastador-impacto-crisis-exportaciones-concamin, 28
Junio, 2009 - 12:05)
En la publicación "Reacción institucional", advierte que una pérdida como esa
impacta por igual los balances de las empresas, los planes de inversión y la capacidad de
cada establecimiento para conservar el empleo.
La cúpula sectorial señala que en las industrias automotriz, de autopartes,
electrónica, eléctrica, metalmecánica, bienes de capital y maquiladoras, entre otras, el
impacto ha sido devastador.
90
"Paros técnicos, ajustes de personal, aumento en la capacidad ociosa,
problemas de liquidez e incertidumbre, dominan buena parte de su presente y futuro
inmediato", alertó la Concamin.
Ante ello, considera, México debe trabajar para superar cuanto antes las
dificultades de la crisis internacional y acelerar el crecimiento, sin descuidar la
diversificación de mercados externos y el indispensable fortalecimiento del mercado
interno.
Figura 1.3 Vista aérea de un puerto marítimo
Fuente: Elaboración propia
El valor de las exportaciones de mercancías mexicanas a Canadá registró una
baja de 7.2% en el primer trimestre del 2009, para totalizar unos U$ 3,048 millones,
indicó hoy Estadísticas Canadá.
La agencia oficial canadiense publicó este día las cifras del comercio y el valor
del intercambio de Canadá con México que indican bajas en ambas direcciones, pero
México mantuvo un superávit en la balanza comercial, estimado en U$ 2,291 millones.
El valor total de lo exportado por México a Canadá sumó U$ 3,048 millones, una baja
de 7.2% respecto al primer trimestre del 2008 y las importaciones mexicanas de
mercancías canadienses sumaron unos U$ 757 millones, en baja de 16.9 por ciento.
91
El desglose del valor de las ventas mexicanas a Canadá entre enero y marzo
muestra que el 42%, unos U$ 1,297 millones, corresponde al rubro de maquinaria y
equipos, el mismo nivel que en el primer trimestre del 2008.
En segundo lugar de las ventas mexicanas a Canadá están las autopartes, con
un valor de unos U$ 853 millones, una baja de 20.5% y en tercera plaza los productos
de agricultura y pesca, con U$ 357 millones, alza de 12 por ciento.
Los productos industriales son el cuarto rubro de las ventas mexicanas a
Canadá en el primer trimestre, con un valor de unos U$ 288 millones y a la alza de 4.4
por ciento.
Los bienes de consumo figuran en quinto lugar, con un valor de U$212
millones y una alza de 3.0% respecto al mismo periodo del año anterior.
El sexto rubro de las ventas mexicanas a Canadá, los productos energéticos,
sumaron unos 32 millones de dólares en el primer trimestre, en baja de 65% respecto al
2008.
En cuanto a las ventas de productos canadienses a México, que en el primer
trimestre sumaron unos U$ 757 millones (-16.9%), el primer rubro son los productos
agrícolas y de la pesca, con un valor de U$ 224 millones (-12.2 por ciento).
El segundo rubro de las ventas canadienses a México son las maquinarias y equipos,
con un valor de 189 millones de dólares (+9.0%), seguido por los bienes industriales
con unos U$ 164 millones (-28.0 por ciento).
En el rubro de autopartes las ventas trimestrales de Canadá a México sumaron
unos U$ 137 millones, una baja de 27.5 por ciento.
Las bajas en los flujos bilaterales entre Canadá y México corresponden a la
brusca caída que experimenta el comercio exterior canadiense desde el tercer trimestre
del 2008.
92
Las cifras de este día muestran que las exportaciones canadienses hacia todo el
mundo en el primer trimestre del 2009 y respecto al mismo periodo del 2008 registran
una baja de 19.2%, mientras que las importaciones bajaron 9.3 por ciento.
En este primer trimestre bajaron 24.4% las exportaciones de Canadá hacia
Estados Unidos, mientras que bajaron 10.7% las importaciones canadienses
provenientes de este último país, y 29.0% las de Japón.
La baja trimestral de valor en las exportaciones totales es evidente en casi
todos los rubros, pero en particular en el petróleo y gas natural (-38.7%), automóviles y
autopartes (-35.0%), bienes industriales (-22.3%) y forestales (-13.4%).
Las bajas también afectan el sector importador: petróleo (-38.2%), autopartes y
automóviles (-27.1%), forestales (-10.8%), y bienes industriales (-9.5%).
En este primer trimestre prácticamente solo hubo aumentos de valor en las
exportaciones canadienses de productos agrícolas (+1.5%) y las importaciones de esos
productos (+14.3%). (Notimex, Balanza comercial de febrero registra déficit de US491
millones, 25 Marzo, 2009 - 17:57)
Figura 1.4 Transporte marítimo de mercancías
Fuente: Elaboración propia
93
En febrero de este año, la balanza comercial de México registró un déficit
preliminar de 491 millones de dólares, saldo negativo inferior en 54.6% al registrado en
igual mes del 2008, cuando fue de 1,081 millones.
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) explica que el déficit
comercial es resultado de exportaciones de mercancías por un valor de 16,122 millones
de dólares, y de importaciones por 16,613 millones.
Así, en el primer bimestre del año, el déficit de la balanza comercial sumó
2,049 millones de dólares, inferior en 28% al de igual lapso del 2008, cuando registró
un saldo deficitario de 2,844.5 millones, según información oportuna.
En un comunicado, expone que el saldo deficitario de febrero del 2009 fue
influido a la baja por una contracción del saldo negativo de la balanza comercial de
productos no petroleros, el cual pasó de 2,200 millones de dólares en enero, a 803
millones en febrero.
Por su parte, en la misma comparación, el superávit comercial de productos
petroleros se redujo en 331 millones de dólares.
Destaca que el valor de las exportaciones petroleras en febrero de 2009 sumó
1,660 millones de dólares y se integró de petróleo crudo por 1,333 millones de dólares y
de otros productos petroleros por 327 millones de dólares.
En dicho mes el precio promedio de la mezcla mexicana de crudo de
exportación se situó en 37.88 dólares por barril, 0.25 dólares superior al observado en
enero de este año, pero menor en 43.52 dólares que el de febrero de 2008, añade.
En febrero pasado el valor de las exportaciones de mercancías resultó de
16,122 millones de dólares, monto que implicó una caída de 29.6% frente al dato de
igual mes del 2008, por las bajas de 56.4% de las exportaciones petroleras y de 24.2%
de las no petroleras.
En el periodo enero-febrero del 2009, el valor de las exportaciones totales cerró
en 31,354 millones de dólares, que significó un descenso anual de 30.5 por ciento. En
94
ese lapso el valor de las exportaciones petroleras se redujo en 55.3%, y el de las no
petroleras 25.2 por ciento.
Por tipo de mercancía, las exportaciones de productos manufacturados en
febrero del 2009 mostraron un decremento de 25.1% a tasa anual. La reducción más
significativa se observó en las exportaciones de productos de la industria automotriz, de
43 por ciento.
El INEGI agrega que en febrero el valor de las exportaciones agropecuarias y
pesqueras cerró en 758 millones de dólares, lo que implicó una disminución de 9.5%
con relación a su nivel en el mismo mes del año pasado.
En tanto, el valor de las importaciones de mercancías resultó de 16,613
millones de dólares, para un retroceso anual de 30.7 por ciento.
Así, en el primer bimestre del año el valor de las importaciones totales de
mercancías se ubicó en 33,403 millones de dólares, con una contracción de 30.4% a tasa
anual derivada de decrementos de 51% de las importaciones de productos petroleros y
de 27.8% de las no petroleras.
En dicho periodo las adquisiciones en el exterior de bienes de consumo se
redujeron 42% (34.2% las de bienes de consumo no petroleros), las de bienes
intermedios cayeron 30.6% (en 29.4% al deducir las importaciones de insumos
petroleros) y las de bienes de capital bajaron 12.2 por ciento.
Por tipo de bien, indica que en febrero de este año las importaciones de bienes
intermedios se situaron en 12,053 millones de dólares, lo que significó una caída de
31.1% con relación al monto observado en febrero del 2008.
En resumen, aunque pareciera que los vientos de recesión se dispersan
ligeramente para la economía estadounidense, es un hecho que el claro entorno de
debilidad por el que atraviesa esa economía desde finales del 2006 ha repercutido en el
comercio exterior de nuestro país. Así, aun cuando las exportaciones de algunos
productos han tenido una evolución favorable, el grueso de ellas ha tendido al
estancamiento o al decrecimiento, reflejándose en un menor crecimiento de la
95
producción interna y evidenciando la alta dependencia de la economía mexicana con
respecto a la de los EU. De este modo, la erosión constante de la competitividad
internacional de la economía mexicana se ve impactada negativamente por este factor
coyuntural, todo lo cual se traduce en un limitado desempeño del comercio exterior y de
la producción interna. En este marco, las estrategias de política pública deberían
concentrarse en el fortalecimiento de la estructura productiva nacional para hacerla más
competitiva y en la reorientación de las exportaciones mexicanas hacia otros mercados
que se han mostrado resistentes al menor dinamismo estadounidense, tales como los de
China, India y Europa.
1.5. Micro, pequeñas y medianas empresas en México. Evolución,
funcionamiento y problemática.
El interés por impulsar el desarrollo de las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MIPYMES), ha sido cada vez mayor en los últimos años, no sólo en México,
sino también en casi todos los países desarrollados o en proceso de desarrollo. Ello,
debido a la elevada cantidad de establecimientos que representan, el elevado porcentaje
de empleos que generan, su contribución en el Producto Interno Bruto (PIB), y a los
múltiples beneficios que esos tres aspectos conllevan: disminución del desempleo,
aminorar problemas sociales, consumo y reactivación económica, generar impuestos,
entre otros. Las MIPYMES son eslabones fundamentales para que las economías de las
naciones crezcan y se vuelvan competitivas, tanto interna como externamente. Por tanto,
en la medida que las MIPYMES crecen, en esa misma medida influyen en el desarrollo
de su país. A pesar de ello, en ningún país estas empresas tienen favorables condiciones
y, sobre todo ahora, con la competencia que se ha generado en este mundo globalizado.
En el caso de las MIPYMES en México, los esfuerzos por alentarlas se han
visto reflejados con la creación de diversos programas de apoyo y fomento, pero estos
programas no han dado los resultados esperados, antes bien, las problemáticas que
enfrentan para poder sobrevivir frente a las grandes empresas, los desequilibrios
económicos y volverse más productivas y eficientes, son cada vez más notorias. En
consecuencia, distintos partidos políticos han presentado iniciativas de reformas legales
que permitan establecer planes de apoyo integrales para impulsar el crecimiento de las
MIPYMES.
96
Por lo anterior, en base a los análisis realizados dentro del Instituto de
Investigaciones Legislativas del Senado, se consideró conveniente presentar la
evolución, el funcionamiento y las problemáticas de las denominadas MIPYMES, a
través de:
Describir las variables que se han tomado en cuenta para estratificarlas
a lo largo de su evolución, tales como: el número de trabajadores, el
total de ventas anuales, los ingresos y los activos fijos de las empresas,
hasta llegar a incluir en tal clasificación a las microempresas y al sector
agropecuario. Exponiendo, asimismo, los diversos programas
gubernamentales de apoyo a las MIPYMES, que se crearon a partir del
sexenio 1976-1982.
Describir las leyes que regulan a las MIPYMES (marco legal), así como
las dependencias que promueven, apoyan y fomentan sus actividades
económicas, tales como la recién creada Subsecretaria para las
Pequeñas y Medianas Empresas y las diferentes opciones de
financiamiento del Gobierno o de instituciones privadas.
Desarrollar una serie de elementos que permitan entender la situación
actual de las MIPYMES y sus principales problemáticas, por conducto
de tres apartados: el primero comprende los principales criterios de la
actual clasificación de las MIPYMES y sus características e
importancia; el segundo expone los actuales programas de apoyo
respaldados por la Secretaría de Economía, NAFIN y Bancomext y
otras instituciones y, el tercer apartado se enfoca a la serie de
problemáticas que enfrentan tales empresas.
Propuestas, que se han ofrecidas en las iniciativas presentadas al
Congreso de la Unión por los partidos políticos (PAN; PRI Y PVEM).
Igualmente, resúmenes por fecha de las principales recomendaciones y
opiniones acerca de las MIPYMES, recopiladas en información
hemerográfica.
Estudios sobre países de América Latina, como: Chile, Colombia,
Ecuador y Argentina, así como de algunos de Europa, como España e
Italia, a fin de que se conozca en cada caso, lo que ocurre con las
97
MIPYMES, es decir, sus criterios de clasificación, las instituciones y
leyes que las regulan, su situación actual y los tipos de programas de
apoyo.
1.5.1. Antecedentes
Las micro, pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel importante en
el desarrollo económico de las naciones, tanto en los países industrializados, como en
los de menor grado de desarrollo; como es el caso de México. En México ha sido difícil
ubicarlas correctamente a través del tiempo, puesto que las variables e indicadores que
se han tomado en cuenta para clasificarlas han cambiado constantemente. Además, de
manera tradicional, se han utilizado parámetros económicos y contables para
clasificarlas, tales como: el número de trabajadores, el total de ventas anuales, los
ingresos y los activos fijos de las empresas. A pesar de ello, ha existido durante mucho
tiempo el término denominado PYME, el cual ahora se ha actualizado por el de
MIPYME que agrupa a las micro, pequeñas y medianas empresas, entendiendo por
medianas, a una buena parte de organizaciones de tamaño corporativo.
Por ejemplo, en abril de 1954 la Secretaría de Hacienda consideró como
pequeños y medianos industriales aquellos cuyo capital contable no fuera menor de
50,000 y tampoco mayor de 2,500,000 pesos. Para 1961 se tomó en cuenta un capital
contable con mayor margen: desde 25,000, hasta 5 millones de pesos para clasificar a
las pequeñas y medianas industrias. Y en 1963, la Secretaría de Hacienda modificó las
reglas de operación y comenzó a considerar como pequeñas y medianas empresas a las
que tuvieran un capital contable no mayor de 10 millones de pesos.
Si nos remontamos al nacimiento de éste núcleo de empresas denominadas
MIPYMES, encontramos dos formas de surgimiento de las mismas:
Primeramente, se encuentran aquellas que se originaron como empresas
propiamente dichas, en las que se distingue claramente una
organización, una estructura, una gestión empresarial (propietario de la
firma) y el trabajo remunerado.
Por otro lado, están aquellas que tuvieron un origen familiar
caracterizado por una gestión a la que sólo le preocupó su
98
supervivencia, sin prestar demasiada atención a temas como: el costo de
oportunidad, de capital o la inversión que permitiera el crecimiento.
En cuanto a la evolución de las MIPYMES en México, éstas han tenido tres
etapas de evolución perfectamente definidas:
La primera se refiere a que las MIPYMES en general y sobre todo las
dedicadas al sector industrial, comenzaron a adquirir importancia en los
años 50‘s y 60‘s primeramente dentro de la economía argentina, y
después en México durante la vigencia del modelo de sustitución de
importaciones, tan criticado como admirado por los distintos autores
especializados.
La segunda etapa en la historia de la evolución de las MIPYMES, en
especial para el caso de las MIPYMES en México, el modelo de
sustitución de importaciones exhibió gran dinamismo, lo que les
permitió, en un contexto de economía cerrada y mercado interno
reducido, realizar un ―proceso de aprendizaje‖ con importantes logros,
aunque también con algunas limitaciones en materia de equipamiento,
organización, capacitación e información, principalmente. Tales
limitaciones impidieron que las MIPYMES alcanzaran la productividad
y la calidad, alejándolas de los niveles de competencia internacionales y
provocando que durante los 70‘s, época de inestabilidad
macroeconómica, se preocuparan únicamente por la supervivencia,
debido a la profunda crisis que continuó en la década de los 80‘s.
Por el contrario, en la tercera etapa, a partir de los cambios que se
introducirían en los 90‘s, en lo referente a disponibilidad de
financiamiento externo y estabilidad económica interna, comienza una
nueva etapa para las MIPYMES, con algunos obstáculos que aún deben
superarse.
En cuanto al marco normativo legal de sus actividades económicas, éste lo
establecía la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial –SECOFI– (actualmente es la
Secretaría de Economía). Y los criterios que ha utilizado el gobierno mexicano para
definir el tamaño de la pequeña industria han variado desde 1954. Incluso los criterios
99
son diferentes en cada país y corresponden a la definición de su tamaño y el grado de su
desarrollo. Es decir, el concepto es variable cualitativa y cuantitativamente para la
aplicación de políticas de ayuda crediticia, arancelaria, fiscal y de asistencia técnica‖.
(―FOGAIN 20 años (1954-1974)‖, Fondo de Garantía y Fomento a la Industria Mediana
y Pequeña, México, 1974)
En 1961, el Fondo de Garantía y Fomento, Nacional Financiera y el Banco de
México, señalaron las siguientes características de las MIPYMES (Ibid):
a. La mayor parte se originaron gracias a la iniciativa de personas que
tenían cierta capacidad técnica (en cuanto a la elaboración de los
productos) y/o experiencia comercial.
b. Dado su tamaño, tiene una enorme flexibilidad en cuanto a los cambios
de sus líneas de producción, lo que las pone en ventaja con la gran
industria.
c. Buen número de este tipo de industrias, producen insumos básicos o
semibásicos que alimentan a la producción de las grandes industrias; es
decir, estas últimas dependen en alto grado de aquéllas.
d. Las pequeñas y medianas empresas industriales utilizan materias
primas de la región en donde se encuentran establecidas.
e. Cuentan con baja mecanización, lo que se traduce en una utilización
más intensiva de la mano de obra. En una palabra, dan mayor
ocupación por unidad de capital invertido, en comparación con la gran
industria.
f. Por lo general, las pequeñas y medianas industrias padecen un
desconocimiento casi total de las fuentes más adecuadas de
financiamiento para desarrollar sus programas de producción, así como
de los estímulos o incentivos de carácter fiscal y de otra índole, que
podrían aprovechar en su beneficio.
g. La fabricación de los artículos que producen, en muchas ocasiones,
presentan ciertos rasgos artesanales, cosa que la gran industria no
podría hacer, dado el carácter comercial que imprime a sus productos.
h. Finalmente, se estimó que el desarrollo que ha venido presentando la
pequeña y mediana industria en México, ha sido sumamente deficiente,
100
merced a un crecimiento en cierto modo espontáneo, sin obedecer a un
programa de desarrollo claramente definido.
En el año de 1978 se creó el Programa de Apoyo Integral a la Industria
Mediana y Pequeña (PAI), en el cual se agruparon varios fondos y fideicomisos. Este
programa se enfocó a los establecimientos de seis a 250 personas, considerados como
pequeña y mediana industria, mientras que a los establecimientos que empleaban hasta
cinco personas se les consideraba como talleres artesanales y no entraban a este
programa de apoyo.
En marzo de 1979, a través del Plan Nacional de Desarrollo Industrial, se
consideró como pequeña industria a aquella cuya inversión en activos fijos era menor a
200 veces el salario mínimo anual vigente en el Distrito Federal (10 millones de pesos
de ese entonces). Para 1981, el senador Blas Chumacero definió a las pequeñas
empresas como ―aquellas cuya inversión en activos fijos es menor a 200 veces el salario
mínimo anual vigente en el área metropolitana de la ciudad de México‖. (Blas
Chumacero, ―Empleo en la pequeña y mediana empresa‖, en Reunión sobre Pequeña y
Mediana Industria, México-Puebla, noviembre de 1981).
Por su parte, los fondos de fomento a las MIPYMES, como son el FOGAIN y
el Fondo de Fomento a la Industria consideraron, desde 1985, como pequeña empresa a
aquella cuyo capital contable tiene como mínimo 50 mil pesos y máximo siete millones
de pesos; y a la mediana empresa como aquella que requiere un mínimo de siete
millones y un máximo 50 millones de pesos. Por último, el Programa de Apoyo Integral
para la Industria Mediana y Pequeña, consideró tanto a la pequeña como a la mediana
empresa con un capital mínimo de 25 mil pesos y un máximo de 35 millones de pesos.
Pero pese a las numerosas definiciones y criterios de clasificación de las
MIPYMES, es hasta el año 1985, cuando la SECOFI establece de manera oficial los
criterios para clasificar a la industria de acuerdo con su tamaño, publicando el 30 de
abril de ese año, en el Diario Oficial de la Federación, el Programa para el Desarrollo
Integral de la Industria Pequeña y Mediana, en el que se estableció la siguiente
clasificación de las MIPYMES bajo los siguientes tres estratos:
101
1. Microindustria. La que ocupara directamente hasta 15 personas y
tuviera un valor de ventas netas hasta de 30 millones de pesos al año.
2. Industria pequeña. Las empresas manufactureras que ocuparan
directamente entre 16 y 100 personas y tuvieran ventas netas que no
rebasaran la cantidad de 400 millones de pesos al año.
3. Industria mediana. Las empresas manufactureras que ocuparan
directamente entre 101 y 250 personas y el valor de sus ventas no
rebasara la cantidad de un mil 100 millones de pesos al año.
Todas ellas en conjunto, componían, en ese año, cerca del 98% de los
establecimientos nacionales y aportaban alrededor del 45% del Producto Interno Bruto
(PIB). (4 Datos elaborados de NAFINSA). Los criterios de los pequeños y medianos
establecimientos han ido cambiando de acuerdo al sector económico y rama de
actividad, pero son dos los criterios que han prevalecido para medir el tamaño de la
empresa: el número de empleados y el valor de las ventas netas. La anterior SECOFI, a
través de su Consejo y a fin de instrumentar las medidas de apoyo y promoción de la
competitividad y la instalación y operación de esas empresas, consideró conveniente
tomar el número de empleados como principio para clasificarlas. De hecho, en el
Boletín de la Empresa Mediana (―Sector comercio y empresa media‖, en Boletín de la
Empresa Mediana, Boletín núm. 16, México, 2001), se dieron los siguientes criterios de
clasificación:
La empresa mediana.- Agrupa a todos aquellos establecimientos de
menor tamaño que tienen una estructura dividida de acuerdo a sus
diferentes funciones, como la acumulación de capital y conocimientos
que sustentan su crecimiento, ya sea cuantitativo (con aumento en
volumen y empleo) o cualitativo (hacia mayores niveles de
especialización).
La empresa pequeña.- Se distingue de los negocios relacionados con la
subsistencia y el auto empleo.
Para 1990, comienzan a surgir otros distintos acuerdos acerca de los criterios
para la definición de las MIPYMES, todos ellos, realizados por la entonces SECOFI, en
102
las siguientes fechas: 18 de mayo de 1990, 11 de abril de 1991 y el 03 de diciembre de
1993, los cuales se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 1.17. Estratificación de empresas, publicada en el Diario Oficial de la
Federación (1990, 19991 Y 1993)
FECHA DEL DIARIO OFICIAL
TAMAÑO
MICRO PEQUEÑA MEDIANA PERSONAL VENTAS PERSONAL VENTAS PERSONAL VENTAS
18 DE MAYO DE 1990 hasta 15 hasta 110
s.m.(1) hasta 100
hasta 115
s.m.(1)
hasta 250
hasta 1 115
s.m.(1)
11 DE ABRIL DE 1991 hasta 15 (2) 16 a 100 (2) 101 a 250 (2)
03 DE DICIEMBRE DE 1993
hasta 15 hasta
900,000 pesos
hasta 100
hasta 9,000,
000 pesos
hasta 250
hasta 20,000
000 pesos
(1) s.m.: Salario mínimo elevado al año vigente en la Zona Geográfica A.
(2) El monto que determina la SECOFI.
Fuente: ―Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Censos económicos de 1999. Estratificación de los
establecimientos‖, en INEGI, México, 1999, p. 12
En términos numéricos, según el Instituto Nacional de Geografía e Informática
(INEGI), para 1998 el número de MIPYMES en México era de tres millones 38 mil 514
establecimientos a nivel nacional, el 95.4% de establecimientos estaba ocupado por
microempresarios, el 3.3% por las pequeñas empresas, el 0.9% por las medianas
empresas y el 0.4% por las grandes industrias. Es decir, 3, 027,518 establecimientos de
MIPYMES en total, que representaban el 99.6% y la gran industria agrupaba 10,996
establecimientos, es decir, sólo el 0.4%.
Los programas de Gobierno para el fomento de las MIPYMES
El creciente interés por conocer el sector micro, pequeño y mediano de la
industria, así como la importancia que éstas han tenido en el desarrollo económico de
las naciones, tanto en los países industrializados, como en los de poco desarrollo, ha
merecido la atención de los gobiernos mediante la implementación de políticas
económicas que las alienten.
Los programas de gobierno para fomentar a las MIPYMES, en los períodos de
gobierno que van desde la administración de gobierno del presidente de la República
José López Portillo (1976-1982) hasta la del presidente Ernesto Zedillo Ponce de León
(1994-2000), han sido los que se describen a continuación.
103
José López Portillo (1976-1982)
En 1976 propuso apoyo solidario a los pequeños y medianos industriales
mediante acciones concertadas, impulsando la generación y distribución nacional de
tecnología, así como el perfeccionamiento de los procedimientos de otorgamiento de
crédito y participación de capital en nuevas empresas. Además, se propuso crear
empleos, generar divisas y el uso de técnicas, equipo y materias primas nacionales.
En 1977 estableció que a la gran empresa la apoyarían la pequeña y la mediana
industria y que ambas coadyuvarían al desarrollo industrial sin requerir sobreprotección.
A las MIPYMES, se les permitiría: acceso a tecnologías modernas y disponibilidad de
recursos; estar preparadas para el uso intensivo de mano de obra y tecnologías
especiales y ofrecer mayor empleo por unidad de producción y participar de una política
que se enfocaría a, dar apoyos crediticios y dotarles de liquidez y capital de trabajo.
En 1979 la política a seguir en el ramo industrial consistió en la creación de la
Comisión Nacional de Fomento Industrial y la realización de foros de discusión y
concertación que buscaran evitar la indefinición y la burocratización para impulsar el
apoyo a la pequeña empresa. La mecánica a seguir consistió en otorgar a las MIPYMES
financiamiento y estímulos fiscales para que los grandes empresarios canalizaran al
exterior una mayor proporción de su producción y operaran mediante subcontratos con
la pequeña y mediana industria.
Se hace la observación de que en base a tales programas, en 1981 el presidente
José López Portillo informa que la producción industrial de México registró un
crecimiento, en promedio, de 8.1% (como resultado su objetivo básico en la estrategia
de desarrollo) y el 80% de las empresas, apoyadas por los mecanismos de fomento
derivado del plan industrial, lo constituyeron industrias pequeñas y medianas con
capital 100 por ciento mexicano.
En 1982 la política industrial que se implementó a través de la ejecución del
Plan Nacional de Desarrollo Industrial consistió en: Desconcentrar territorialmente la
industria, desarrollar ramos de alta productividad, integrar mejor la estrategia industrial
para aprovechar los recursos naturales y articular a la gran empresa con la mediana y
104
pequeña industria. Esta política de desarrollo industrial estuvo orientada a la creación de
empleos.
Miguel de la Madrid Hurtado (1982-1988)
En 1983 promovió la creación del Sistema Nacional de Subcontratación,
mediante el cual las empresas paraestatales orientarían su demanda hacia el mercado
interno, fundamentalmente en apoyo a la pequeña y mediana industria. Y se le dio
especial apoyo por su participación de casi 85% en las industrias del papel, madera,
alimentaria, textil y minería. También se puso en marcha el Programa Nacional de
Sustitución de Importaciones para reducir la dependencia con el exterior. La promoción
de las compras de sector público hacia el mercado interno a través de la concertación
con el sector privado, en especial con la pequeña y mediana empresa industrial, permitió
reducir el coeficiente de importación de la empresa paraestatal y avanzar en la
consolidación e integración industrial.
A través del Programa Especial Complementario de Apoyo a la Pequeña y
Mediana Minería se instalaron cinco plantas de beneficio regional, se apoyó a la
producción con 870 millones de pesos y se tomaron medidas para incrementar la
capacidad de extracción, refinación y productividad, con el fin de fortalecer su
participación en el mercado internacional.
En 1984 en apoyo a las necesidades de la pequeña y mediana empresa, se
instrumentaron, a través de FOGAIN dos nuevos programas denominados normal y
especial en apoyo a empresas con problemas de liquidez. Durante este periodo también
se destinaron recursos especiales de FOGAIN para ampliar el presupuesto del Programa
de Asistencia Técnica a Pequeños y Medianos Productores (PAPMI).
En 1985, la política de fomento industrial otorgó prioridad a la pequeña y
mediana industria. Y durante ese año, esas empresas recibieron asistencia técnica,
estímulos fiscales y recursos financieros.
Se creó el Programa Integral de Desarrollo de la Industria Mediana y Pequeña,
con él cual se otorgaron apoyos mediante convenios de colaboración; uno de ellos fue el
conformado por CONASUPO-DICONSA y CANACINTRA, tendientes a canalizar
105
compras de DICONSA por 50 mil millones de pesos a las industrias medianas y
pequeñas, productoras de artículos básicos de consumo popular. Otro fue creado por el
ISSSTE y FOGAIN mediante el cual se otorgaron contratos a industrias medianas y
pequeñas, proveedoras potenciales de organismos gubernamentales.
Destaca en este sexenio, el apoyo financiero de 120 mil millones de pesos que
manejaron diversos fondos de Nacional Financiera S.A. Atendiendo en ese año 35 mil
pequeñas y medianas industrias, cifra que representó alrededor del 50% de las empresas
del subsector formalmente establecidas en el país.
En 1986 el Programa de Apoyo Financiero a la Mediana, Pequeña y Micro
Industria canalizó más de 220 mil millones de pesos, poniendo a disposición de las
MIPYMES, créditos hasta por 15 millones de pesos para la micro industria, 25 millones
para la pequeña y hasta 50 millones de pesos para la industria mediana. También se
ampliaron los estímulos fiscales actuando con base al otorgamiento de CEPROFIS,
registrándose operaciones por 2 mil 900 millones de pesos en favor de pequeños
industriales, con lo cual se generaron inversiones por alrededor de 10 mil millones de
pesos en maquinaria, equipo y construcción y se incentivó la creación directa de plazas
de trabajo.
Mediante el Programa de Apoyo a la pequeña y Mediana Industria de
CONASUPO se incorporaron más de 4 mil nuevos proveedores que vendieron
productos por cerca de 65 mil millones de pesos, lográndose la protección de 70 mil
empleos.
En 1987 se promovió la Ley de Fomento a la Micro Industria que estableció los
mecanismos para canalizar apoyo fiscal, financiero y asistencia técnica a este tipo de
industrias, así como la eliminación de trámites para la constitución de nuevas micro
industrias y la descentralización de facultades hacia las oficinas regionales. El FOGAIN
destinó créditos por 324 mil millones de pesos, lo que representó un aumento del 70%
en el número de empresas beneficiadas y también se ofreció financiamiento a cada
micro industria hasta por 65 millones de pesos, monto mayor en 85% respecto al año
anterior. El crédito en la industria mediana se elevó a 800 millones; Nacional Financiera
asumió las funciones del Programa de Apoyo Integral a la Pequeña y Mediana Industria
106
para fortalecer la estructura de promoción regional, beneficiando a la empresa
establecida y por establecerse en provincia.
Se constituyeron cinco Centros de Adquisición en Común de Materias Primas
(CAMPS) en apoyo a 380 pequeños productores, con el fin de vincular a oferentes y
demandantes de éstos. Con la organización de CAMPS, se procuró fortalecer la
capacidad de negociación de las medianas y pequeñas industrias con los proveedores, a
efecto de que las materias primas solicitadas les fueran entregadas oportunamente y los
precios de compra fueran los más convenientes, tanto para proveedores como
compradores.
BANCOMEXT amplió el financiamiento de la carta de crédito doméstica,
instrumento que le permitió a la pequeña y mediana empresa, como exportador
indirecto, gozar de las mismas facilidades de acceso a incentivos que se otorgaban al
exportador final, estimulando su incorporación al esfuerzo exportador.
Finalmente, en 1988 se tomaron medidas para impulsar la micro industria,
incluyendo una ley especial y en cuanto a la pequeña y mediana industria se trató de
vincularlas con la gran industria, especialmente la de exportación.
Carlos Salinas de Gortari (1988-1994)
Para 1988, la industria micro, pequeña y mediana estaba integrada por 119,914
empresas, las cuales empleaban a casi 1,591,466 personas, representando el 98% del
total de establecimientos de transformación, absorbiendo más del 50% de la mano de
obra del sector y aportando el 44% de la producción de la industria manufacturera,
proporción equivalente al 12% del Producto Interno Bruto (PIB). Bajo este contexto se
desarrolla el Programa para la Modernización y el Desarrollo de la industria Micro,
Pequeña y Mediana (PMDI) para promover los instrumentos y acciones en apoyo a este
tipo de empresas.
En 1989 la política de apoyo a la micro, pequeña y mediana industria, continuó
con programas de financiamiento y apoyos fiscales, de organización y asistencia
técnica. El Fondo de Fomento Industrial destinó 43 mil millones de pesos a estas
industrias.
107
En el mismo año, se crearon fondos estatales de fomento industrial, se
otorgaron 935 garantías para mejorar la liquidez de estas industrias, mediante el
Programa de Apoyo Integral a la Micro Industria y se aplicaron créditos por 16 686
millones de pesos. Un importante instrumento de fomento para las pequeñas y medianas
empresas fue la creación de bolsas de subcontratación de residuos industriales,
modalidad promotora que organizó 185 empresas de la industria metal y mecánica.
Para estimular la exportación de manufacturas se crearon tarjetas empresariales
y de crédito ―Inter-Export‖, lo que benefició a más de 2 mil industrias. Se instaló la
Comisión Mixta para la Modernización de la Industria Micro, Pequeña y Mediana, cuyo
principal objetivo era promover su desarrollo a nivel regional y, a su vez, apoyar la
desconcentración industrial. En este mismo año se instaló en cada estado de la
República, la COMIM que tenían como propósito promover la organización de estas
empresas y coordinar acciones de apoyo con uniones de crédito y comercializadoras.
También se puso en marcha el Programa de Impulso a la Micro, Pequeña y Mediana
Empresa, que estableció acciones para fomentar la asociación y promoción de
orientación exportadora.
En cuanto al fomento a las MIPYMES, en el primer trimestre de 1993, se
constituyeron 24 sociedades cooperativas, 18 de producción industrial, cuatro de
consumo y dos de servicios, lo que significó una inversión inicial de 2 millones 501 mil
nuevos pesos y una generación de 743 empleos. Las ramas de actividad industrial a que
se dedicaron estas sociedades fueron alimentos, equipo de refrigeración, materiales para
la construcción, prenda de vestir y productos de madera, entre otros. En el segundo
trimestre de 1993, se promovió y asesoró la formación de cinco uniones de crédito
industrial las cuales agruparon en un principio a 150 empresas micro, pequeñas y
medianas con una inversión de seis millones de nuevos pesos: estas organizaciones se
ubicaron en los estados de México, Sinaloa, Sonora, Guerrero y en el Distrito Federal.
Con apoyo de Nacional Financiera (NAFIN) y el Fondo Nacional de Empresas
de Solidaridad se constituyeron cuatro sociedades de responsabilidad limitada de interés
público, que agrupó más de 900 productores artesanales, dedicados a la fabricación de
madera, prendas de vestir, figuras de fibra y metal, entre otras, en los estados de
Chiapas, Puebla, Yucatán y Querétaro. Se creó el Comité de Apoyo a la Actividad
108
Artesanal (COMART), el cual atendió 409 planteamientos relacionados con la
comercialización de artesanías y se inició la operación de dos empresas
comercializadoras integradas por 85 artesanos.
Ernesto Zedillo Ponce de León (1994-2000)
En el año 1997 en cumplimiento a su Programa de Política Industrial y
Comercio Exterior, se inició la conformación de la Red Nacional de Centros Regionales
para la Competitividad Empresarial para atender a la micro, pequeña y mediana
empresa, esta red tenía la tarea de dar información, asesoría, diagnóstico y alternativas
de solución a sus necesidades, funcionando 21 centros que proporcionaron servicios a 4
900 empresas.
También se promovió el Programa Integral de Promoción del Uso de
Tecnologías Informáticas para la Micro, Pequeña y Mediana Empresas con el propósito
de promover el uso de herramientas informáticas e incrementar la competitividad. Como
resultado de este programa, 2 000 empresas adquirieron equipo de cómputo.
A lo largo del sexenio, se continuó con el esquema de empresas integradoras
con el objeto de elevar la competitividad de las micro, pequeña y mediana empresa. Se
firmó el Convenio de Cooperación Institucional entre la SECOFI y los fideicomisos
instituidos en relación con la agricultura (FIRA), mediante el cual se asesoraron 50
proyectos de empresas integradoras de los sectores agrícolas, pecuarios y piscícolas. Se
instituyó el Programa de Riesgo Compartido del Fondo de Investigación y Desarrollo
para la Modernización Tecnológica (FIDETEC), por medio del cual se financió hasta el
50% del costo total de proyectos de investigación tecnológica y vinculación con cadenas
productivas de proveedores.
De la política de financiamiento de NAFIN, las micro y pequeñas empresas
absorbieron el 28.7% de los recursos derivados al sector industrial, las medianas 9.5% y
el 61.8% restante a las empresas de mayor tamaño.
Para el año de 1998, los principales programas de apoyo a la industria y el
comercio para mejorar la capacidad de las micro, pequeña y mediana empresa, fueron
los siguientes:
109
Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM).
Sistema Mexicano de Promoción del Parque Industrial (SIMPPI).
Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A. C.
(COMPITE).
Programa de Promoción de Empresas Integradoras.
Durante este periodo de gobierno, la SECOFI también inició la operación de
nuevos programas de apoyo a la industria y el comercio, como:
Asesoría Empresarial.
Sistema de evaluación de Indicadores de Competitividad.
Sistema Informático de Consulta y Autodiagnóstico para la Micro,
Pequeña y Medianas Empresa.
Guías Empresariales.
Guía Estatal de Negocios.
En cuanto a los nuevos sistemas para el mejoramiento de la competitividad de
las empresas desde septiembre de 1998 hasta agosto de 1999, se encuentran:
Centro de Asesoría Empresarial Primer Contacto.
Sistema Administrador de Capacitación.
Sistema de Tendencias de Mercado.
Sistema de Programas de Apoyo.
Sistema de Tecnología de Producción.
Por otra parte, en el 2000, para promover la competitividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas se establecieron programas de información, asesoría,
asistencia técnica y financiamiento. Y con la coordinación de acciones entre el gobierno
federal, los gobiernos de las entidades federativas y las organizaciones empresariales se
logró un mayor aprovechamiento de los programas establecidos.
Principales programas creados en los diversos periodos sexenales.
110
Estos se presentan en la tabla 1.18, que muestra los principales programas
creados en los distintos periodos de gobierno, incluyendo la Institución responsable de
su ejecución.
Tabla 1-18. Principales programas creados en los diversos periodos sexenales.
GOBIERNOS
INSTITUCIÓN
RESPONSABLE PROGRAMAS
JOSÉ LÓPEZ
PORTILLO
COMISIÓN NACIONAL DE
FOMENTO INDUSTRIAL.
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
INDUSTRIAL.
MIGUEL DE LA
MADRID
HURTADO
FONDO DE GARANTÍA PARA
LA
PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA
CENTROS DE ADQUISICIÓN
EN COMÚN DE MATERIAS
PRIMAS.
SISTEMA NACIONAL DE
SUBCONTRATACIÓN.
PROGRAMA NACIONAL DE
SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES.
PROGRAMA ESPECIAL
COMPLEMENTARIO DE APOYO A
LA PEQUEÑA Y MEDIANA MINERÍA
PROGRAMA NORMAL Y ESPECIAL
DE APOYO A EMPRESAS CON
PROBLEMAS DE LIQUIDEZ.
PROGRAMA DE ASISTENCIA
TÉCNICA A PEQUEÑOS Y
MEDIANOS PRODUCTORES.
PROGRAMA INTEGRAL DE
DESARROLLO DE LA INDUSTRIA
MEDIANA Y PEQUEÑA. PROGRAMA
DE APOYO FINANCIERO A LA
MEDIANA, PEQUEÑA Y MICRO
INDUSTRIA.
CARLOS
SALINAS DE
GORTARI
COMISIÓN MIXTA PARA LA
MODERNIZACIÓN DE LA
INDUSTRIA MICRO,
PEQUEÑA Y MEDIANA.
CENTRO COORDINADOR DE
LA RED MEXICANA DE
BOLSAS DE
SUBCONTRATACIÓN.
ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS
INTEGRADORAS
COMITÉ DE APOYO A LA
ACTIVIDAD ARTESANAL
FONDO DE FOMENTO
INDUSTRIAL
PROGRAMA DE APOYO INTEGRAL
A LA MICRO INDUSTRIA.
PROGRAMA PARA LA
MODERNIZACIÓN Y DESARROLLO
DE LA INDUSTRIA MICRO,
PEQUEÑA Y MEDIANA 1991-1994.
PROGRAMA DE IMPULSO A LA
MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA
111
FUENTE: Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado de la República, Trayectoria de las micros,
pequeñas y medianas empresas y programas específicos de desarrollo en México, Junio del 2002
1.5.2. Marco legal y tipos de apoyo para las micro, pequeñas y medianas
empresas.
Marco Legal.
El sector empresarial, particularmente el relacionado con las micro, pequeña y
mediana empresa se encuentra regulado por:
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
La Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones.
ERNESTO
ZEDILLO
PONCE DE
LEÓN
RED NACIONAL DE
CENTROS
REGIONALES PARA LA
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL.
COMITÉ NACIONAL DE
PRODUCTIVIDAD E
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA.
CENTRO DE ASESORÍA
EMPRESARIAL PRIMER
CONTACTO.
PROGRAMA DE POLÍTICA
INDUSTRIAL Y COMERCIO
EXTERIOR.
PROGRAMA INTEGRAL DE
PROMOCIÓN DE USO DE
TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS
PARA LA MICRO, PEQUEÑA Y
MEDIANA EMPRESA.
PROGRAMA DE RIESGO
COMPARTIDO DEL FONDO DE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
PARA LA MODERNIZACIÓN
TECNOLÓGICA.
SISTEMA DE INFORMACIÓN
EMPRESARIAL MEXICANO.
SISTEMA MEXICANO DE
PROMOCIÓN DE PARQUES
INDUSTRIALES.
PROGRAMA DE PROMOCIÓN DE
EMPRESAS INTEGRADORAS.
SISTEMA DE EVALUACIÓN DE
INDICADORES DE
COMPETITIVIDAD.
SISTEMA INFORMÁTICO DE
CONSULTA Y AUTODIAGNÓSTICO
PARA LAS MICRO, PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS.
GUÍAS EMPRESARIALES.
GUÍA ESTATAL DE NEGOCIOS.
SISTEMA ADMINISTRADOR DE
CAPACITACIÓN.
SISTEMA DE TENDENCIAS DE
MERCADO.
SISTEMA DE PROGRAMAS DE
APOYO.
SISTEMA DE INFORMACIÓN DE
INSTITUCIONES DE APOYO A LAS
MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS.
112
La Ley de Comercio Exterior.
La Ley de Concursos Mercantiles.
La Ley de la Inversión Extranjera.
La Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad
Artesanal.
Leyes Fiscales.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece en su
artículo 25 la obligación del Estado para planear, conducir, coordinar y orientar la
economía nacional y llevar a cabo la regulación y fomento de las actividades que
demande el interés general, como es el caso de las MIPYMES.
La Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, define las funciones y
atribuciones de los organismos de la Administración Pública Federal, como es el caso
de la Secretaría de Economía quien regula y fomenta el desarrollo de las empresas.
La Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones norma la constitución
y funcionamiento de las Cámaras de Comercio, de Industria y de las Confederaciones
que las integran, así como al Sistema de Información Empresarial Mexicano.
La Ley de Comercio Exterior regula y promueve el comercio exterior para
incrementar la competitividad de la economía nacional, promover el uso eficiente de los
recursos productivos del país, integrar la economía nacional con la internacional y
contribuir a la elevación del bienestar de la población.
La Ley de Concursos Mercantiles tiene por objeto la conservación de las
empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago
ponga en riesgo su viabilidad y de las demás con las que estas empresas tengan una
relación de negocios.
La Ley de Inversión Extranjera establece las reglas para la inversión extranjera
en nuestro país.
La Ley Federal para el Fomento de la Microindustria y la Actividad Artesanal
tiene como propósito fomentar el desarrollo de la microindustria y de la actividad
113
artesanal mediante el otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de mercado y de
asistencia técnica. Esta Ley facilita la constitución y funcionamiento de las personas
morales, simplifica trámites administrativos ante autoridades federales y promueve la
coordinación con autoridades locales o municipales con este fin.
Las leyes fiscales son también aplicables en el ámbito de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas. Sin embargo, como el régimen fiscal que corresponde a cada caso
en particular es muy variable, ya que depende de la naturaleza, giro y magnitud de cada
empresa, y por lo tanto, implicaría mucho tiempo su análisis, es por ello que en este
estudio no se hace un desglose de las leyes fiscales que pudieran estar involucradas, ya
que el objetivo del presente trabajo va encaminado en el sentido de atender la
importancia económica, política y social de estas empresas.
La Secretaría de Economía. En el organigrama de la Secretaría existe una
dependencia destinada al fomento de la pequeña y mediana empresa, su nombre es
Subsecretaria para la Pequeña y Mediana Empresa, además existe una Coordinación
General del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario, esta
dependencia como su nombre lo indica, ofrece opciones de financiamiento a este tipo de
empresarios. La Secretaría de Economía tiene como objetivo regular y promover la
actividad económica en nuestro país, incluyendo la empresarial, con este propósito la
Secretaría cuenta con dependencias que le permiten cumplir con ello.
Tipos de apoyos a las MIPYMES. (Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx)
Las MIPYMES reciben apoyos que han sido instrumentados por el Gobierno
Federal y que se otorgan no sólo por instituciones del sector público, sino también por
instituciones privadas. Asimismo, hay diferentes opciones de financiamiento para las
MIPYMES, como las siguientes: microcréditos, adquisición de equipo, adquisición de
insumos, adquisición de maquinaria, ampliación y modernización de instalaciones,
asistencia técnica, capacitación, capitalización, cartas de crédito, estudios de mercado,
exportación, proyectos de inversión para la exportación, etc.
Esas diferentes opciones de financiamiento se encuentran respaldadas por
diferentes instituciones privadas o por políticas del gobierno a través de fondos
114
especiales de apoyo a las MIPYMES. Los diferentes tipos de crédito que se otorgan por
medio de alguna institución o por conducto de algún fondo de apoyo.
Las siguientes instituciones, FIRA, BANCOMER, BANCOMEXT,
BANORTE, BITAL, FIFOMI, FOCOMI, NAFIN, SANTANDER y FONAES, lo
otorgan, entre otros, para:
Adquisiciones de equipo.
Adquisición de Insumos.
Adquisición de Maquinaria.
Ampliación y Modernización de Instalaciones.
Asistencia Técnica. A este se integra SEMARNAP en lo agropecuario.
Capacitación. Se integran SEFIN y CIMO.
Capitalización. Se integra FOCIR
Otorgamiento de Cartas de Crédito.
Centros Tecnológicos y Laboratorios. Se integra CONACYT, casi
exclusivamente.
Desarrollo Tecnológico. Se integra CONACYT, casi exclusivamente.
Estudios de Mercado. Se integran FUNTEC y CONACYT
Otros.
Para Fondos para Capacitación y Asesoría están F A M P Y M E y F I D E C A
P que ofrecen entre otras cosas: Asesoría, consultoría básica y especializada, apoyo a
proyectos productivos de MPyMEs, apoyo para constituir fondos de garantía, apoyo
para la elaboración de estudios, apoyo para la formación de Centros de Vinculación
Empresarial, etc.
1.5.3. Las micro, pequeñas y medianas empresas en otros países
En el ámbito internacional, las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(MIPYMES) tienen una amplia participación; ya que en la mayoría de los países
representan más del 90 por ciento del total de las empresas, proporcionan entre el 60 y
el 70 por ciento del empleo y contribuyen entre el 50 y el 60 por ciento del Producto
Interno Bruto (PIB) (Small and Medium-Zised Enterprises, OECD, Junio del 2000),
como puede apreciarse en la siguiente Tabla:
115
Tabla 1.19. Comparativo de MIPYMES
(Porcentajes)
Con base en la participación del empleo que generan y contribución al PIB, la
mayoría de los países identifican a las MIPYMES como un sector estratégico para el
desarrollo y crecimiento del país (Secretaría de Economía, op. cit.). Pero como las
MPYMES tienen fortalezas y debilidades específicas, es necesario fijar políticas
especiales de apoyo; por lo que los gobiernos de diferentes países han implementado
diversas políticas de promoción y programas de apoyo para estas empresas. Casos
específicos y notorios son: Japón, Estados Unidos, Italia, España y Argentina (Ibid.).
Incluso, los países que han obtenido los mejores resultados en materia de
promoción y apoyo empresarial, cuentan con un marco legal que reconoce la
importancia de apoyar a las MIPYMES y que establece con claridad las acciones y
programas para promover su desarrollo (Secretaría de Economía, op. cit.), como es el
caso de los países que se señalan a continuación en la tabla 1.20:
116
Tabla 1.20 LEYES PARA LA PROMOCIÓN DE LAS MIPYMES
OTROS PAÍSES
FUENTE: Secretaría de Economía, ―Documento informativo sobre las pequeñas y medianas empresas en
México‖, México, 1999, p. 21. En Internet: http://www.cipi.gob.mx/PolApoyoPymesMex.PDF
Asimismo, estos países cuentan con instituciones encargadas del fomento a las
MIPYMES, y con amplias facultades para coordinar y operar los diversos instrumentos
ARGENTINA
LEY CARACTERÍSTICAS
Decreto 943/97. Para aprobar la
estructura de la Secretaría PyMEs
(SEPyMEs).
Ley de Fomento para la Creación de la
MPyMEs.
Se crea la Secretaría PyMEs, sus
facultades y objetivos, su estructura
organizativa y la transferencia de recursos
y programas de otras instituciones a dicha
secretaría. Establece la creación del Fondo
Nacional para el Desarrollo de las PyMEs,
la creación de las SGR, el establecimiento
de un régimen especial de trabajo para las
MPyMEs, el establecimiento de una red de
agencias regionales para el desarrollo
productivo y el establecimiento del crédito
fiscal para captación.
117
que inciden sobre la competitividad de las empresas de menor tamaño. Por ejemplo, el
Ministry of International Trade and Industry (MITI) de Japón, el Small Business
Administration (SBA) de Estados Unidos, la Secretaría de las PyMES en Argentina y la
Dirección General de Política de la PYME de España, como se muestra en la siguiente
tabla 1.21:
Tabla 1.21. Instituciones encargadas de la promoción de las MIPYMES en el ámbito
internacional
1.5.4. Consideraciones generales
En cuanto a los criterios de estratificación de las MIPYMES en otros países, al
igual que en el caso de México, toman en su mayoría como base al número de
empleados y el sector económico de que se trate, y sólo unos cuantos países utilizan
fórmulas o definiciones especiales para clasificarlas. En general, la clasificación de las
microempresas con respecto al número de empleados en la mayoría de los países
118
coincide en no exceder de 10 a 20 empleados, y sólo el caso de Italia toma como base
un número más elevado, entre 51 empleados como mínimo y un máximo de 100.
Para el caso de las pequeñas empresas en otros países, el número de empleados
base se encuentra entre los 21 como mínimo y los 100 como máximo, aunque hay casos
como Italia y Francia en dónde, en el primero, el mínimo para clasificarlas es de 101 y
el máximo de 300 y, en el segundo caso, el mínimo es de 10 empleados y el máximo de
499. Aunque en este último país, no existe clasificación de las microempresas, al igual
que en España, Corea, Canadá, Alemania y Japón.
Finalmente, los criterios para clasificar a las medianas empresas son más
variados según el país, pero el tope máximo para que las empresas se consideren dentro
de la categoría de medianas es entre 500 y 600 empleado, como se muestra en la tabla
1.22 que se presenta a continuación:
Tabla 1.22. Criterios de estratificación de empresas en AMÉRICA LATINA y en los PAÍSES DESARROLLADOS (Número de empleados)
OCDE Globalitation and Small and Medium Enterprise, vol. 5, núms. 1 y 2, París, 1997
1 Hay otra definición en ventas y activos
2 Nueva definición
3 Donde se aplica el concepto de SME
Fuente: Globalitation and Small and Medium Enterprise, vol. 5, núms. 1 y 2, París, 1997 y Federico
Gutiérrez y Clemente Ruiz Duran (comps.), Propuestas de acción para impulsar el desarrollo competitivo
de la micro, pequeña y mediana empresa, Bibliografía de la Micro.
Con relación a temas de apoyo y fomento a las MIPYMES en el ámbito
internacional, destacan algunos países que han apoyado el entorno empresarial de las
mismas, los cuales se detallan en un cuadro comparativo de la Secretaría de Economía,
en el que se precisan rasgos sobresalientes de los sistemas de información, la formación
119
de emprendedores, la promoción de redes empresariales, la internacionalización y el
financiamiento de las mismas, como se muestra enseguida:
Tabla 1.23 Estrategias de apoyo a LAS MIPYMES en otros países
TEMA ESTRATEGIAS TEMA ESTRATEGIAS
1. Entorno empresarial En países como
Estados Unidos, Australia e Inglaterra.
Se requiere sólo de un trámite para iniciar un negocio.
2. Sistemas de información Japón, Estados Unidos, Australia y los países miembros
de la Comunidad Europea cuentan con una red de
centros integrales de información y asesoría al
empresario que se ubican en las distintas regiones del
país.
3. Formación de emprendedores Financiamiento preferencial: En Canadá y Estados
Unidos se otorgan créditos hasta de 25,000 dólares a
jóvenes empresarios para la adquisición de una
franquicia, para capital de trabajo, compra de bienes,
entre otros. Y en Italia se otorgan créditos a tasas
preferenciales a jóvenes emprendedores. Capacitación:
En Italia se provee de capacitación especializada,
asistencia técnica y consultoría en general. Y en Estados
Unidos existen más de 900 Centros de Desarrollo de los
Pequeños Negocios que proveen servicios de asistencia
administrativa y técnica a futuros empresarios y
pequeños negocios
4. Promoción de redes empresariales Las estrategias de promoción empresarial integral por
regiones o estados son utilizadas en Estados Unidos,
Italia y España. En esos países, la práctica general de la
promoción empresarial, consiste en que los gobiernos
regionales o locales trabajen con las asociaciones
industriales e instituciones locales, como los centros de
investigación y universidades, a fin de crear un ambiente
adecuado de negocios, brindar infraestructura básica,
educación, capacitación y fomentar las acciones
coordinadas entre el sector privado, el sector académico
y el gobierno local.
Algunos gobiernos regionales como los de Emilia-
Romagna, Lombardía y la Toscana en Italia, tienen
departamentos o personal especializado con el objetivo
de promover el desarrollo de las redes empresariales que
se denominan clusters.
5. Internacionalización Servicios financieros:
Garantías: En Estados Unidos los programas de
garantías para las MIPYMES van desde 50 por ciento en
el caso común (Guaranty Loan) hasta 80 por ciento para
empresas exportadoras (Small Business Administration
–SBA– y Ex Im Bank). Para el caso de capital de
120
trabajo, la garantía se extiende hasta el 90 por ciento.
Seguros: En España el programa ―Póliza 100‖ otorgó
más de 1,200 pólizas a PYMES en un período de dos
años, y EE ha diseñado el programa ―Small Business
Insurance Policy‖ (Ex Im Bank).
Promoción de las exportaciones e inversión extranjera:
En Italia: La Cámara de Comercio cuenta con más de
100 oficinas en el extranjero, dedicadas a promocionar
oportunidades de negocios. Además, en este país, Simest
otorga asesoría, financiamiento y capital de riesgo a
empresas (principalmente medianas) que entren a
nuevos mercados a través de coinversiones o alianzas
estratégicas.
6. Financiamiento El esquema más utilizado para facilitar el crédito a las
empresas de menor tamaño, son los programas de
garantías: La Comunidad Europea y el Small Business
Administration –SBA– han realizado un gran esfuerzo
en este sentido.
En España y Argentina mediante la conformación de
Sociedades de Garantías recíprocas (SGR) se ha logrado
incentivar la participación de la banca comercial, se ha
facilitado el acceso al financiamiento por parte de las
empresas de menor tamaño y se ha promovido la
reactivación del crédito interno.
En países como Japón, Korea y Taiwan, a través de los
fondos de garantías especializados (Tecnología,
Desarrollo, Inversión, etc.) conformados por capital
público y privado, se ha logrado promover la inversión
productiva en sectores específicos.
En Estados Unidos, Canadá y los países de la
Comunidad Europea se ha puesto especial cuidado en
promover la participación del capital privado en el
financiamiento de actividades productivas. Estos países
han creado fondos de inversión de capital y de capital de
riesgo. Asimismo, diferentes países de la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
brindan inversión accionaria a las MIPYMES con
opción de compra posterior por parte de las empresas.
En Europa, el BEI, desde 1997 ha impulsado la creación
de estructuras y fondos de capital de riesgo en la
mayoría de los estados miembros, este proyecto se ha
denominado ―Ventanilla PYME‖ y se considera como el
instrumento más exitoso del ―Tratado de Amsterdam‖.
Fuente: Elaboración propia
121
CAPÍTULO II.- PERSPECTIVAS DEL MARKETING INTERNACIONAL EN
LAS EMPRESAS
2.1.- MARKETING INTERNACIONAL Y GLOBALIZACIÓN:
CONCEPTOS BÁSICOS.
La globalización de los mercados y empresas se han convertido en un proceso
irreversible que se acelera año tras año. Los elementos determinantes de este proceso
son ya bien conocidos: liberalización económica y adopción de ideologías de libre
mercado en un cada vez mayor número de países. El auge de los países emergentes y en
desarrollo, las nuevas tecnologías en comunicación y producción, y la eliminación de
barreras comerciales entre los países, hace que este fenómeno sea aceptado,
independientemente de las ideologías. Si el ritmo de la globalización permanece y se
acelera, no cabe duda de que el panorama competitivo y económico global tendrá una
apariencia muy diferente que la actual, dentro de veinte años. Una de las principales
consecuencias de este proceso será un incremento de la intensidad competitiva global.
El comercio puramente nacional ya es, en la actualidad un comercio global. Esto
significa prácticamente que ―el mercado es todo el mundo‖: ―Mientras usted está
estudiando la posibilidad de internacionalizar su empresa, es probable que esté usando
un ordenador fabricado en China, con chips japoneses y sistema operativo americano.
Es probable que lleve unos pantalones producidos en Marruecos, unas gafas italianas,
un reloj suizo, y que haya tomado un curso de idiomas en algún país extranjero. Es
también probable que conduzca un coche coreano o europeo, y que tome ron cubano o
whisky escocés. Ésta es la realidad de hoy en día, la globalización.
En este entorno, las empresas tienen que adaptarse constantemente a estos
cambios, desarrollando e implantando estrategias de acuerdo a este proceso. Aquellas
empresas que se decidan a tomar la iniciativa cuanto antes, tendrán más probabilidades
de convertir tales cambios en una ventaja competitiva a su favor. La mayoría de las
empresas necesitan aplicar algún tipo de estrategia internacional o global, que les
permita crear las ventajas y sinergias competitivas necesarias para, en primer lugar,
defender los mercados ya consolidados y, en segundo lugar, desarrollar estrategias de
crecimiento para otros.
122
Antes que otra cosa y de profundizar en las estrategias de marketing
internacional, es necesario definir aunque sea aunque sea brevemente, el concepto, tan
general, de globalización.
2.1.1 Globalización, definiciones.
¿Qué es la globalización? Se puede decir que la globalización es el fenómeno
por el cual las naciones desarrollan sus relaciones económicas, políticas y culturales sin
encontrar las barreras que antes las obstaculizaban, esto gracias principalmente a la
financiación de la economía y a los modernos medios de comunicación. En términos
generales la globalización puede ser definida de distintas maneras, según el punto de
vista que se tome en cuenta, puede hacerse referencia a la globalización de todo el
mundo, de un país, de un sector, de una empresa concreta o, incluso, de una actividad o
función específicas dentro de una empresa. A escala mundial la globalización se define
como la creciente interdependencia económica que existe entre países distintos, que
tiene un reflejo en el aumento de flujos trasnacionales de mercancías, servicios,
capitales y tecnología. Los datos estadísticos de estos últimos años sobre flujos de
inversión directa entre países y flujos de importación y exportación, constituyen una
clara evidencia que existe este fenómeno sin lugar a dudas.
Es el ―fenómeno del tercer mileno‖, nacido con la caída del muro de Berlín:
Los profundos cambios geopolíticos acaecidos después de 1989, han ido acompañados
de auténticas revoluciones en el campo social y económico. La globalización de la
economía y de las finanzas es ciertamente una realidad y cada vez se van percibiendo
con más claridad los efectos del rápido progreso proveniente de las tecnologías
informáticas. Estamos en los umbrales de una nueva era que conlleva a la vez grandes
esperanzas e inquietantes puntos interrogativos. ¿Cuáles serán las consecuencias de los
cambios que actualmente se están produciendo? ¿Se podrán beneficiar todos de un
mercado global? ¿Tendrán todos finalmente la posibilidad de gozar de la paz? ¿Serán
más equitativas las relaciones entre los Estados o, por el contrario, la competencia
económica y la rivalidad ente los pueblos y naciones llevarán a la humanidad hacia una
situación de inestabilidad aún mayor?
123
Al juzgar este tipo de actividades debemos tener en mente que la actividad
financiera, según sus propias características, debe dirigirse a servicio del bien general de
la sociedad. Se puede decir que es ―el medio‖ a través del cual la globalización se
desarrolla con los modernos medios de comunicación, que a través de una información
sin fronteras tiende a la configuración de una cultura universal, pudiendo destruir de
esta manera las culturas de cada nación. De aquí que las Naciones Unidas en su informe
del año 1999 pone en guardia sobre las posibles consecuencias no económicas de la
globalización, estas consecuencias llamadas 'fragmentación', cuando la globalización
no llega a todos por igual se produce desintegración y fragmentación y esto genera
inestabilidad social con todas las consecuencias que esto acarrea.
La actividad económica, en particular la economía de mercado, no puede
desenvolverse en medio de un vacío institucional, jurídico y político. Es innegable que
en la actualidad no existe un sistema internacional jurídico o normativo que guíe los
mercados financieros. Un primer paso hacia la creación de este sistema ético podría ser
la preparación de códigos de conducta para el sector financiero, esto es importante,
porque con ocasión de crisis financieras, normalmente es el más débil el que paga el
más alto precio. Como ejemplo de lo que puede producir la globalización extrema, está
el caso que se ha dado en algunos Estados, para responder de manera más adecuada a
muchas necesidades y carencias, tratan de remediar formas de pobreza y de privación
indignas de la persona humana. No obstante, no han faltado excesos y abusos que,
especialmente en los años más recientes, han provocado duras críticas a ese ―Estado del
bienestar‖, calificado como 'Estado asistencial'; deficiencias y abusos del mismo,
derivan de una inadecuada comprensión de los deberes propios del Estado. En este
ámbito también debe ser respetado el principio de subsidiariedad. Una estructura social
de orden superior no debe interferir en la vida interna de un grupo social de orden
inferior, privándola de sus competencias, sino que más bien debe sostenerla en caso de
necesidad y ayudarla a coordinar su acción con la de los demás componentes sociales,
con miras al bien colectivo.
El fenómeno de la globalización ha acentuado el ya tambaleante Estado
asistencial (Welfare State), el gasto público y social han aumentado considerablemente
la deuda interna de los países que han seguido este modelo. La disminución del índice
de natalidad, longevidad de los ciudadanos, inestabilidad del mercado laboral, son
124
algunas de las causas internas de la crisis. Desde las causas externa podemos notar las
llamadas estructuras de desorden ético, el alargarse de las fronteras políticas que
reducen la autonomía de los Estados sea a nivel político como económico, una gran
presión fiscal (una de las grandes fuentes de recursos del sistema) que cayendo sobre los
particulares produce el efecto golondrina a nivel laboral buscando países donde la mano
de obra sea más barata. Todo esto más produce que el sistema sea inestable ya que las
necesidades para lograr el ―bienestar‖ crecen y faltan los recursos. Para que se eliminen
los aspectos negativos de la globalización, es necesario que los observadores
económicos y sociales no sean los únicos que se encuentran divididos en el tema de la
globalización, lo que también debe analizarse a la luz de la justicia social.
Uno de los rasgos distintivos más relevantes de la globalización es el
crecimiento de los mercados financieros, la esfera financiera ha crecido tanto que ha
adquirido su propia autonomía del resto de la economía. Desde un punto de vista ético,
se crea la necesidad de nuevos principios que guíen nuestros juicios. En la economía al
viejo estilo, había una clara relación entre la cantidad de trabajo hecho y la cantidad de
bienes producidos. Pero en los mercados financieros, se pueden ganar enormes sumas
sin necesidad de mucho trabajo. Al juzgar este tipo de actividades debemos tener en
mente que la actividad financiera, según sus propias características, debe dirigirse al
servicio del bien colectivo, y de la familia. Sin embargo en la actualidad no existe un
sistema internacional jurídico o normativo que guíe los mercados financieros. Un
primer paso hacia la creación de este sistema, podría ser la preparación de códigos de
conducta para el sector financiero. Se debe tener en cuenta que los mercados
globalizados en sí mismos no son malos, y que una condena sumaria de los mismos no
tiene justificación, aclarando que la globalización no debe violar jamás la dignidad y
centralidad de la persona humana, ni la libertad y democracia de los pueblos, las
personas no deben convertirse en herramientas sino en protagonistas de su futuro. La
globalización sea positiva o negativa depende de algunas decisiones básicas; para ser
positiva, la globalización debe regirse por un equilibrio entre la solidaridad, la
participación y la subsidiariedad responsable. Mientras más global sea el mercado, más
debe estar equilibrado con una cultura global de beneficio social y atento a las
necesidades de los más débiles, evitando también el error de convertir en absolutos los
factores económicos. La economía debe siempre integrarse en el tejido global de las
125
relaciones sociales, del que es un importante, pero no exclusivo, componente. En cuanto
a la falta de instituciones que regulen la globalización, se requiere una nueva cultura,
nuevas reglas y nuevas instituciones a nivel mundial. A pesar de que la globalización ha
creado mucho más crecimiento y riqueza, no hay garantía de que se haya compartido
bien, lo ideal sería que se integrara con otros valores, y que se convirtiera en un
crecimiento cualitativo, por lo que es necesario que toda actividad económica esté al
servicio del hombre, pues la globalización debe estar al servicio del hombre, y no el
hombre al servicio de la globalización, consecuentemente debería ser beneficiosa desde
un diálogo constructivo en materia de principios éticos.
A escala mundial, la globalización hace referencia a la creciente
interdependencia económica entre países, que tiene un reflejo en el aumento de flujos
transnacionales de mercancías, servicios, capitales y tecnología. Los datos de estos
últimos años sobre flujos de inversión directa entre países y flujos de importaciones y
exportaciones constituyen una evidencia clara de este fenómeno.
A escala de un país concreto, la globalización hace referencia a la intensidad
con que se dan las interacciones entre la economía de ese país y el resto de otros países.
Aunque estamos ante un mundo crecientemente global, no todos los países se han
integrado por igual a la economía global. Los indicadores clave para medir la
integración global de la economía de cualquier país es el lugar que ocupan las
exportaciones e importaciones dentro del porcentaje del PIB, los flujos de entrada y
salida de inversión extranjera directa y de inversiones de cartera, y los flujos de entrada
y salida de pagos de ―royalties‖ relacionados con la transferencia de tecnología.
Evidentemente, existen grandes diferencias entre unos países y otros. En estos últimos
años no se ha globalizado de igual manera China que su país vecino India. La
consultora A. T. Keamey realiza anualmente un índice de globalización en el que se
puede observar el nivel de globalización de los países y su variación a lo largo de los
años (véase www.atkearney.com). A. T. Keamey calcula este índice de globalización a
partir de cuatro grandes variables, añadiendo a las variables de integración económica,
las de globalización tecnológica, relaciones políticas e intercambios culturales del país
objeto de análisis. En la figura 2.1 se recogen los resultados del ―Top 20 Global lndex‖
del 2003.
126
A escala de un sector concreto, la globalización hace referencia al grado en que
la posición competitiva de una empresa de dicho sector en un país concreto está
determinada por su posición competitiva en otro país.
Cuanto más global sea un sector, mayor será la ventaja que una empresa podrá
obtener, del uso conjunto en varios países, de su tecnología, capacidad manufacturera,
marcas y/o capital.
Los sectores globalizados tienden a estar dominados en todos los mercados por
el mismo grupo de empresas globales que coordinan sus acciones estratégicas a través
de las fronteras nacionales. Por ejemplo, la industria del automóvil está dominada por
nueve grandes empresas multinacionales (véase figura 2.2). En esta industria, el
consumidor tiene a su disposición decenas de marcas de automóviles. Sin embargo, la
concentración del sector da origen a nueve grandes grupos corporativos (y
probablemente un grupo chino adicional en los próximos años) que fuerzan, a su vez, la
globalización de sus proveedores.
Algunos indicadores clave de la globalización de un sector son: la intensidad
del comercio internacional intrasectorial como porcentaje en la producción total
mundial del sector, el volumen de inversiones internacionales como porcentaje del
capital total invertido en el sector, y la proporción de ingresos del sector que
corresponden a empresas que compiten en todas las regiones importantes. El porcentaje
de intercambios comerciales intrasectoriales es, por ejemplo, muy claro en el sector
automóvil. La cadena de valor se ha globalizado, ubicándose en diversos países las
distintas fases de la configuración global del producto. Véase por ejemplo, la cadena
TOYOTA Corp.
127
Figura 2.1. La industria del automóvil. Globalización de la fabricación,
localización y comercialización.
Fuente: Top Global Index en Marketing International de J. Cerviño
1. Relaciones políticas
2. Tecnología
3. Intercambio personal
4. Integración económica
Malasia
Relaciones políticas
Pertenencia a organizaciones internacionales, misiones del Consejo de
Seguridad de Naciones Unidas en las que participa, y embajadas que el
país tiene a nivel global.
Tecnología:
Número de internautas, número de hast de Internet, y servidores de la
red.
Intercambio personal:
Número de turistas y viajeros internacionales, tráfico telefónico
internacional, y transferencias entre fronteras.
Integración económica:
Comercio internacional, flujos de inversión directa en el exterior, flujos
de capitales y transferencias de capital.
1
2
3
4
Alemania
Israel
España
128
Figura 2.2. Empresas multinacionales de la industria del automóvil
Fuente: Adaptada del Business Week. DNM Strategies
A escala de una empresa concreta, la globalización se manifiesta en la medida
en que una empresa ha expandido sus ventas y activos en otros países y genera flujos de
caja internacionales de capital, mercancías y conocimientos entre sus distintas filiales.
La empresa ―Toyota‖ de la figura 2.3 es un ejemplo de empresa globalizada. A
finales de los noventa del siglo pasado, casi la mitad de la producción mundial de
―Toyota‖ correspondía a empresas asociadas, en las que poseía una parte o la totalidad
del capital social, situadas en 28 países dispersos por América, Europa y Asia. Además,
―Toyota‖ exportaba el 38 por 100 de su producción nacional, desde Japón, a mercados
internacionales, y registraba un volumen significativo de flujos intrafirma entre sus
filiales. En su red regional del Sudeste de Asia, ―Toyota‖ exporta motores ―Diesel‖ de
Tailandia, transmisiones de Filipinas, sistemas de dirección de Malasia, bloques de
motores de Indonesia y motores de Japón.
• 9 grandes ensambladores globales con centrales de compras
deslocalizadas.
• Cada uno con un poder de compra superior a los 100.000 millones de
dólares/año.
• La cadena de valor industrial está totalmente globalizada y deslocalizada.
129
Figura 2.3. Programa de organización de piezas y componentes para los países
del Sudeste Asiático
1.
____________ Flujo de componentes
- - - - - - - - - - Flujo de kits
Ensamblado y fabricación de componentes y kits
Ensamblaje
Fuente: Adaptado de Business Week. DNM Strategies.
Algunos indicadores clave en la globalización de una empresa son: la
dispersión internacional de sus ventas y sus activos; el comercio intra-empresa de
bienes intermedios y acabados; los flujos de tecnología intra-empresa y el número de
países con filiales comerciales o productivas.
Dentro de un mismo sector, sea cual sea su grado de globalización, las
empresas competidoras pueden presentar distintos grados de globalización o
internacionalización. Por ejemplo, en el sector de confección textil, los grupos
españoles, ―Mango‖ e ―Inditex‖ (principalmente su cadena ―Zara‖) son los que
presentan un mayor grado de globalización en cuanto a ventas y número de países en los
que están presentes (véase tabla 2.1).
La UNCTAD utiliza el Índice de Transnacionalidad (IT) para medir cuáles son
las empresas más globalizadas. El Índice de Transnacionalidad es la media aritmética
del coeficiente entre las actividades en el extranjero y las actividades totales de tres
variables: las ventas, los activos y los empleados. Utilizando este índice y, a partir de
los datos más recientes de la UNCTAD, las empresas más transnacionales proceden de
Área principal: Motores Diesel
- Molding equipment - Cylinder
block/head
- Body panels - Fuel tank -
Windshield-wiper motor
Área principal:
Sistemas de dirección -
Radiator
- Shock absorber
- Electric component
- Car air conditioner - Lower ball joint
Área principal:
Transmisiones
- Audio euipment
- CVjoint
Área principal: Bloques de motores
- Transmission - Fuel tank -Audio equipment -
Bumper - Carburetor - Axel
- Seat parts - Seat
130
países muy pequeños con mercados muy reducidos, como Nokia (Finlandia), Nestlé
(Suiza), Thomson (Canadá) o Electrolux (Suecia), entre otras. Para estas empresas, la
internacionalización, más que una decisión, es una necesidad, debido a las limitaciones
que presentan sus mercados locales y la necesidad de una fuerte base de ventas totales
para garantizarse su competitividad. Así, es muy posible que Nestlé tenga más ventas,
activos productivos y empleados en México que en su propio país de origen.
Tabla 2.1. Principales distribuidores de ropa: nivel de exposición internacional, 2001
COMPAÑÍA PAÍS DE ORIGEN NUMERO DE PAÍSES
EN LOS QUE OPERA
VENTAS EN EL
EXTRANJERO
Mango España 49 65
Inditex España 33 53
Benetton Italia 21 64
Group André (Kookai, Caroll) Francia 19 NM
Max Mara Italia 17 NM
Hennes & Mauritz Suecia 16 84
C&A Holanda 13 12
Laura Ashley Reino Unido 10 29
Auchan (Pimkie) Francia 9 NA
Cortefiel (5 marcas) España 8 20
Mothercare Reino Unido 8 10
Promod Francia 8 NA
Groupe Zannier (Z) Francia 8 NA
Arcadia Reino Unido 6 NA
Damart Francia 6 NA
Etam Développement Francia 6 37
Charles Vogele Suiza 5 53
Vendex KBB Holanda 5 10
Next Reino Unido 4 NM
KappAhi Suecia 4 68
Undex Suecia 4 63
Peek & Cloppenburg Alemania 4 NA
Pinault-Printemps (Cyrillus) Francia 4 NM
Marks & Spencer Reino Unido 3 NA
GAP Estados Unidos 3 NM
Talbots Estados Unidos 2 NA
NM = No representativo ―5%); NA = No disponible.
NOTA: Para distribuidores de múltiples productos, las estadísticas sólo representan el sector textil.
Fuente: Retail Intelligence 1999, Morgan Stanley Dean Witter Research.
2.1.2. Factores determinantes de la globalización
La globalización se da en especial, cuando determinados directivos de
determinadas empresas y determinados representantes políticos de países e instituciones
multilaterales adoptan decisiones que dan lugar a un incremento de los flujos
internacionales de capitales, mercancías y/o conocimientos. Cada vez son más los
131
directivos que toman este tipo de decisiones, ya que la globalización se está
convirtiendo en un proceso a la vez más viable y más deseable. Recogemos en el
siguiente gráfico los principales factores que subyacen en este nuevo entorno global
(véase figura 2.4). Estos factores están a su vez potenciados por cuatro grandes
tendencias que subyacen en el proceso de globalización económica:
1. Cada vez es mayor el número de países que adoptan la ideología de libre
mercado. Solamente en estos pocos últimos años hemos observado
cambios dramáticos que afectan directa o indirectamente a las empresas,
consumidores y Estados, fenómenos tales, como la integración
económica y la ampliación a nuevos países de la Unión Europea; la caída
del muro de Berlín y la consiguiente liberalización económica de los
países del Este de Europa; el Acuerdo de Libre Comercio entre Canadá,
Estados Unidos y México (NAFTA-North American Free Trade
Agreement); cambios sociopolíticos en los países del Sudeste Asiático y
latinoamericanos; la configuración de la nueva Organización Mundial del
Comercio, la configuración de nuevos y estratégicos mercados
emergentes, como China, India, Rusia, Vietnam y el Cono Sur
latinoamericano (MERCOSUR) y, más recientemente, la integración
monetaria de la Unión Europea con el euro, han impulsado el fenómeno
de la globalización..
2. El centro de gravedad de la economía mundial se está desplazando desde
los países desarrollados a los países en desarrollo. Es muy probable que
el epicentro de la economía mundial en el 2009, sea China y la zona del
Sudeste Asiático. Sólo China y la India representan más de un cuarto de
la población mundial (más de 2.500 millones de habitantes), con
crecimientos económicos sostenidos que superan los dos dígitos. En
1993, los expertos del Fondo Monetario Internacional descubrieron que
la economía del país más poblado del mundo era nada menos que cuatro
veces mayor de lo que ellos habían calculado. De la noche a la mañana,
la economía de China pasó del número diez al número tres a escala
mundial. Si a China le sumamos otros países emergentes de la zona,
como Malasia, Filipinas, Vietnam, Indonesia y Tailandia, más los ya
132
tradicionales Hong Kong, Taiwan, Singapur y Carea, el potencial es,
ciertamente extraordinario. No es de extrañar, por tanto, el interés que
esta zona asiática está generando en las empresas de todo el Orbe,
principalmente China, donde ya está implantado un grupo cada vez más
numeroso de empresas, entre las que se encuentran Alsa, Chupa Chups,
Agrolimen, !rizar, Indo, Torres, Reny Picot, Nutrexpa y Panrico, entre
otras.
3. Los avances tecnológicos están mejorando continuamente las
comunicaciones.
4. La apertura de las fronteras al comercio, inversiones y transferencias de
tecnología no sólo crea nuevas oportunidades de mercado para las
empresas, sino que, además, permite a los competidores extranjeros
entrar en los mercados nacionales. A medida que la competencia se
intensifica, desencadena una carrera entre competidores para captar a
clientes que, a su vez, también se están globalizando.
Figura 2.4.-Factores de competencia global.
Fuente: Elaboración propia.
En síntesis, se podría afirmar que en estos momentos prácticamente todas las
empresas están operando en una economía global. Aquellas empresas que únicamente
comercializan sus productos en un mercado nacional deben adaptarse constantemente a
la competencia de otras empresas extranjeras. Así, es cada vez más necesario para los
profesionales del marketing entender los procesos, estrategias y problemas del
marketing internacional (en ocasiones también denominado global).
Factores de
competencia
global Desarrollo de las
telecomunicaciones y la
información
Desregulación económica
Desarrollo espacial de las
empresas multinacionales
Integración, cooperación y
alianzas entre empresas
Creación de nuevos espacios
económicos
Internacionalización del capital
Aumento del comercio internacional
Integración física del mercado
Economías de ámbito
Economías de red
Economías de escala
Mejora del transporte y la
accesibilidad
133
2.1.3. El marketing internacional versus el marketing doméstico
Uno de los temas más discutidos entre los profesionales y académicos del
marketing es el definir dónde finaliza el marketing doméstico y comienza el marketing
internacional o, incluso, si en realidad hay diferencias sustanciales entre los dos, para
poder estar hablando de un tipo de marketing u otro. Definimos marketing internacional
como la actividad empresarial diseñada para la planificación y consolidación de la
comercialización de productos y servicios a clientes y consumidores situados en más de
un país.
Desde un punto de vista pragmático, puede resultar útil el adoptar la posición
de que no existen diferencias sustanciales entre el marketing doméstico y el
internacional, dado que los conceptos básicos e instrumentos de análisis que se aplican
en el marketing doméstico son los mismos que se aplican en el marketing internacional.
Por ejemplo, el análisis de la demanda potencial y de los segmentos de mercado, así
como la fase del ciclo de vida del producto, son importantes puntos de partida en
cualquier tipo de análisis, sin distinguir entre si es doméstico o internacional. Sin
embargo, la perspectiva desde la que se analizan los problemas y la complejidad de los
mismos, cambia sustancialmente y, es aquí, probablemente, donde reside la base de la
diferenciación entre el marketing doméstico y el internacional. El marketing
internacional se ve afectado por dos tipos de factores:
a) La distancia física: La distancia entre la oficina central de la empresa y
los consumidores finales es, obviamente, mucho más larga que en el
mercado doméstico y, también nos encontraremos seguramente con un
mayor número de intermediarios entre la empresa y el consumidor final.
b) La distancia psicológica: Obviamente, los consumidores, clientes y
proveedores en otros países son miembros de otras culturas y sociedades,
con valores, sistemas legales, políticos y económicos diferentes. La
dificultad para el profesional de marketing reside en encontrar y entender
claramente estas diferencias y cómo éstas afectarán el comportamiento de
negociación, compra y consumo de los consumidores.
134
El peligro no está tanto en no darse cuenta de las similitudes entre países, sino
en no percibir las diferencias que existen. En los mercados internacionales los factores
del entorno pueden ser tan diferentes a los de nuestro mercado que, incluso nos pueden
pasar inadvertidos cuando realizamos las observaciones iniciales y los programas de
investigación preliminares. Un problema subrayado por muchos analistas, es el
denominado ―self-reference criterium‖. Es decir, cuando analizamos una realidad
exterior, la analizamos desde nuestro propio sistema de valores, conocimientos y
experiencias. Sin embargo, esto produce una gran subjetividad en el proceso de análisis,
dando lugar a conclusiones erróneas. Un análisis de la renta per cápita japonesa, su
moderno sistema de distribución, así como el gusto por lo occidental que tienen los
japoneses, nos podría inducir a creer que Japón presenta un enorme potencial para las
fragancias y colonias. Sin embargo, sus raíces culturales, centradas en una gran cultura
del baño y en los olores y sabores naturales, hacen que el mercado de fragancias y
colonias en Japón sea prácticamente insignificante si se le compara con los mercados
occidentales (Nieto, Llamazares y Cerviño, 1997).
Generalmente, una mayor distancia psicológica y física tiende a aumentar el
número y complejidad de las variables que el profesional de marketing debe considerar.
También produce un ―gap‖ informativo que tiene que minimizarse para que la decisión
o plan de marketing sea racional y efectivo.
El directivo parte de unas variables de control, sobre las cuales puede tomar
decisiones y asumir un cierto control de gestión. Dentro de las decisiones de marketing,
éstas serían aquellas que están relacionadas con los productos y marcas prestas a
comercializarse, la fijación de precios, los canales de distribución que se van a utilizar y
las distintas formas de comunicación a disposición de la empresa. Ciertamente, otras
variables del país de origen o del país de destino no son controlables por la empresa. Por
ejemplo, cambios legislativos, fluctuaciones en el tipo de cambio, en el crecimiento
económico y confianza del consumidor: política fiscal y económica; entrada de nuevos
competidores al mercado, etc., estos elementos no los puede controlar el equipo
directivo de la empresa, pero afectan directamente sobre las decisiones que éste puede
hacer sobre las variables controlables.
135
Pongamos un ejemplo hipotético. El director de una empresa de bebidas
alcohólicas, no está en disposición de cambiar la nueva legislación sobre bebidas
alcohólicas que prohíbe la publicidad televisiva de bebidas con un grado alcohólico
superior a 20o Evidentemente, esta es una variable no controlable, pues está dada por el
mercado una vez que fue aprobada la ley en el Parlamento. Ahora bien, como director
de la empresa, sí puede influir sobre las variables que controla y que le pueden permitir
hacer frente a esta limitación. Por ejemplo, el caso del ron de ―Coco Malibú‖. La
empresa pudo decidir sobre la composición del producto y, por tanto, rebajó su grado de
alcohol a 200º (antes tenía más graduación alcohólica) para poder seguir haciendo
publicidad televisiva. Otro caso sería, el de la empresa ―Bacardí-Martini‖, el
lanzamiento de su nuevo producto ―Cubalibre Bacardí‖, o un Ready-to-Drink de 50º de
alcohol; fue una decisión de control interno de la empresa. Probablemente no haya
tenido muchas ventas en los mercados latinos, pero puede que haya cumplido
sobradamente su objetivo empresarial: poder seguir realizando publicidad televisiva en
prime time de la marca Bacardí, si bien, bajo un nuevo producto (véase el figura 2.5).
Figura 2.5. Anuncio de Ready-to-Drink de Bacardí ―CubaIibre Bacardí‖.
Fuente: Empresa ―Bacardí-Martini‖, Depto de publicidad.
En la figura 2.6 mostramos, a título de ejemplo, este proceso de distancia desde el
país de origen y el incremento de la complejidad en la toma de decisiones y gestión de
los negocios.
136
Entorno internacional
(no controlable
> Distancia cultural
> Complejidad política y legal
Figura 2.6.-Entornos internacionales.
Fuente: Elaboración propia.
Cuando una empresa inicia su proceso internacional, entra en nuevos mercados
que presentarán también unas variables de entorno no controlables, y sobre las cuales la
empresa debe realizar un pormenorizado análisis sobre qué factores son similares a los
de su mercado de origen y cuáles muestran diferencias significativas para la futura
gestión de sus negocios. Es aquí donde realmente radica la verdadera complejidad del
marketing internacional: la transferencia del negocio a nuevos entornos que pueden
presentar connotaciones económicas, culturales, competitivas y político-legales muy
diferentes a las que la empresa y sus directivos están acostumbrados por su lugar de
origen.
2.1.4. Motivos para la internacionalización
Dentro del contexto de la creciente globalización de los mercados, apuntado
anteriormente, las empresas y sus directivos tienen que tomar decisiones estratégicas
que permitan responder a los retos de una mayor competencia internacional y a las
oportunidades que ofrecen los nuevos mercados. Aquellas que se decidan a tomar la
iniciativa tendrán más probabilidades de convertir tales cambios en una ventaja
competitiva a su favor. La mayoría de las grandes empresas necesitan aplicar algún tipo
de estrategia global
137
Ahora bien, ¿de qué dependerá la internacionalización de la empresa? ¿Cuáles
son los motivos que inducen a la empresa a internacionalizarse? La internacionalización
empresarial dependerá de en qué medida dicho proceso potencia las competencias
distintivas de la organización, las economías y beneficios que la internacionalización
genere, así como de la similitud de los diferentes contextos (tradicional y nuevo) en que
opere la empresa. Asimismo, la orientación y visión de la organización y sus directivos
también desempeñan un papel importante en el grado de internacionalización
empresarial. No es de extrañar que la visión global de los jóvenes equipos directivos de
las empresas del ramo textil y de confección, como son: moda y confección españolas,
tanto en su análisis de la competencia global del sector, como en las tendencias y gustos
globales de los consumidores, se haya consolidado este sector como uno de los más
internacionalizados con enseñas y marcas, tales como: Mango, Zara, Springfield, Pull
& Bear, Massimo Dutti, Amichi, Adolfo Domínguez, etc., situadas ya en los principales
mercados del mundo.
Los motivos para internacionalizarse pueden ser muy diversos e incluso
cambiantes a lo largo del tiempo. En general, el principal motivo es la creciente
competencia internacional en todos los mercados, que obliga a las empresas a buscar
estrategias de crecimiento más allá del mercado local y buscar localizaciones
productivas que generen mejores costos. Esto no significa abandonar el mercado
nacional para dedicarse al internacional. En realidad, difícilmente se pueden abordar los
mercados internacionales sin una fuerte consolidación del mercado local. Por ejemplo,
el Grupo Modelo muestra esta doble vía en su estrategia de crecimiento: crecimiento
nacional e internacional (véase figura 2.7).
Figura 2.7.-Estrategia de crecimiento Grupo Modelo.
Fuente: Grupo Cortefiel, presentación de resultados, 2000-200
Doble vía
Mexico
Internacional
Expansión de todos los formatos.
Perspectivas de crecimiento En
Women‘Secret.
Nuevos países.
Crecimiento orgánico + adquisiciones.
Apalancamiento sobre la
estructura del grupo Modelo
Mejora continua del negocio
existente.
Crecimiento sostenido y
constante.
Concentración del mercado.
Crecimiento de los formatos
jóvenes.
138
Otros motivos pueden ser, entre otros, los siguientes:
Saturación del mercado local: Por ejemplo, la cadena Zara difícilmente
puede crecer más en España. Hay ya establecimientos Zara en todas las
capitales de provincia, principales calles comerciales y centros
comerciales. Si la cadena desea mantener un crecimiento sostenido,
únicamente puede encontrarlo en los mercados exteriores.
Imagen de marca y posicionamiento competitivo: La entrada de Adolfo
Domínguez en París, con su emblemática tienda en la Rue Royal, estuvo
motivada más que por su objetivo de creación de imagen de marca, que
por una rentabilidad a corto plazo en la capital francesa. Si un diseñador
busca un reconocimiento global, necesita implantarse en la capital de la
alta costura. Muchas empresas con inversiones en Cuba, buscan, más que
una rentabilidad a corto y medio plazo, un posicionamiento en el
mercado con perspectivas de estar mejor situadas cuando en la isla se
implante una economía de mercado.
Seguimiento a clientes multinacionales-‖efecto buque insignia‖: Muchas
multinacionales actúan como ―locomotoras‖ del proceso de globalización
de un país. Muchas multinacionales mantienen relaciones estables con
proveedores clave, basadas en las relaciones de eficacia y confianza.
Cuando la multinacional entra en un nuevo país, arrastra también y lleva
consigo a sus proveedores clave a entrar y situarse en ese país.
Prórroga del ciclo de vida del producto y de la tecnología: Si un país está
a un nivel diferente en su ciclo de desarrollo, comparado con otro, es
probable que el ciclo de vida de la categoría del producto o tecnología en
cuestión también esté en una etapa diferente. Los automóviles son un
producto maduro en Estados Unidos, Unión Europea y Japón; están en
una etapa de crecimiento en China y en una muy temprana en India. Al
instalar plantas productivas, las empresas pueden trasladar tecnologías ya
amortizadas y maduras a países situados en una fase inicial del ciclo de
vida del producto, prorrogando así la vida útil de esos productos.
Economías de escala en producción y economías de experiencia:
139
A mayor volumen y ventas, la empresa generará sinergias, reducción de
costos, mayor amortización de gastos en 1 + D + 1 y un mayor
aprendizaje en cuanto a compras, producción, distribución y logística.
Otros motivos: Búsqueda de información y nuevas tecnologías; provee-
dores con mejores costos en vía de procesos de deslocalización y out-
sourcing; diversificación de riesgos y mercados; nuevos mercados emer-
gentes con crecimientos superiores a los mercados tradicionales, etc.
En última instancia, la apertura al exterior de los productos y servicios y
equipos humanos de la organización producirán en la empresa ventajas importantes
frente a otros competidores locales, al disponer de un mercado amplio, diversificar el
riesgo de su negocio (tanto en mercados como en divisas), implantar una mayor cultura
empresarial al estar más abiertos a la competencia, nuevas tecnologías e innovaciones,
y mejorar la imagen prestigio de la empresa. En realidad, el test permanente de la
calidad de los productos y servicios de una empresa, es el mercado internacional.
Aquella empresa que compita eficazmente en este mercado estará emitiendo la señal de
una mayor capacidad de mejora e innovación continua.
2.1.5. Proceso de decisión para la internacionalización
Todo este conjunto de razones y motivaciones para iniciar un proceso de
expansión internacional, tiene que estar muy asumido por el equipo directivo que debe
valorar la idoneidad de iniciar un proceso internacional para sus productos y servicios, y
comprometer, con una visión a largo plazo, los recursos económicos y humanos
necesarios para desarrollar dicho proceso.
En la figura 2.8 recogemos el proceso de decisión de internacionalización. Se
parte de un análisis general de los cambios y tendencias del entorno económico y
competitivo, la motivación y visión de la alta dirección de la empresa y de los factores
específicos que presionan de forma directa la necesidad de internacionalización. A partir
de este análisis estratégico debe aceptarse la necesidad de establecer una visión global
del negocio y desarrollar las estrategias adecuadas, a partir de las ventajas competitivas
de la organización, sus recursos y los mercados objetivos clave en los que la empresa
pueda establecerse. A partir de los análisis y de los estudios de mercado pertinentes se
140
toman las decisiones sobre los mercados objetivos que se van a seleccionar, las formas
de entrada e implantación en el mercado y el plan de marketing mix a desarrollar en
esos mercados objetivos.
Además, la empresa debe desarrollar este proceso de un modo que minimice el
riesgo y maximice la rentabilidad, tomando decisiones tanto estratégicas como
operativas. En concreto, hay cuatro cuestiones que la empresa debe afrontar y que
iremos analizando a lo largo de los siguientes títulos:
¿Qué línea o líneas de productos deben utilizarse como plataforma de
lanzamiento para la globalización?
¿En qué mercados debe entrarse primero?
¿Cuál es el canal óptimo de entrada en el mercado?
¿Cuál debe ser el ritmo de expansión global de una empresa?
En la figura 2.9 se detalla más pormenorizadamente este tipo de decisiones a lo
largo del proceso de internacionalización. En los siguientes capítulos del estudio del
libro analizaremos en profundidad cada una de ellas.
Figura 2.8. Proceso de decisión de internacionalización.
Fuente: Elaboración propia
Presiones Externas
Globalización y
cambios en los
mercados
Visión directiva
Valoración de los entornos internacionales
Análisis regulares de estudios de
mercados
Investigación comerciaJ
Retroalimentación – Inteligencia comercial
141
Figura 2.9.-Plan de desarrollo en mercados internacionales.
Fuente: Elaboración propia
2.2. ENTORNO DEL MARKETING INTERNACIONAL:
MACROECONÓMICO Y DEMOGRÁFICO.
Una empresa tiene que analizar cuidadosamente, muchos aspectos antes de
decidir si va a comercializar sus productos en el exterior y, en caso afirmativo, en qué
mercados y cómo. Tiene que adquirir un conocimiento profundo del entorno del
Qué: Línea o líneas de productos para la internacionalización
Dónde: Países / mercados
A quién: Tipos de clientes
Cuándo: Secuencia temporal
Cómo: Exportación (en solitario / alianzas o intermediarios) Inversión directa (en
solitario / joint venture) Licencias-franquicias-contratos de gestión. Centralización
de actividades / descentralización
Ejes: Liderazgo en costos Diferenciación
Evaluación de
recursos
disponibles
Análisis financiero
Evaluación de factores
cualitativos
142
marketing internacional, el cual ha experimentado cambios significativos en las últimas
décadas, con nuevas oportunidades, retos y nuevos problemas.
La definición de la misión empresarial y sus objetivos de internacionalización
ayudará a los directivos a definir la necesidad de conocimiento del entorno. El director
de marketing internacional o del área internacional de la compañía debe definir las
principales áreas del entorno que necesita comprender y controlar si quiere que el
negocio alcance sus objetivos. Es decir, las empresas que deseen garantizar su
rentabilidad de futuro deben constantemente analizar el dinámico y cambiante entorno
internacional, adaptar continuamente sus negocios a las mejores oportunidades y
protegerlo de las amenazas inminentes. El entorno está cambiando permanentemente,
generando amenazas y oportunidades, por lo que resulta vital analizarlo y realizar un
seguimiento constante del mismo, adaptándose a tiempo a los cambios acaecidos. No es
de extrañar que empresas como Philip Morris, centrada hace tan sólo unos años en el
sector del tabaco, con marcas tan conocidas como Marlboro, Camel, etc., haya
diversificado enormemente sus negocios, comprando empresas como: Foods (Estados
Unidos), General Foods (Estados Unidos), Jacobs Suchard (Suiza), Queserías Mahón,
El Caserío (España), etc., debido a la caída del mercado del tabaco en los países
industriales. En tan sólo unos pocos años, Philip Morris se ha convertido en la segunda
empresa mundial en el sector de alimentación.
Corresponde a los directivos de marketing la responsabilidad de identificar los
principales cambios que se dan en el entorno. Deben identificar las tendencias, cambios,
oportunidades y amenazas, principalmente, basándose en los sistemas de inteligencia de
marketing y la investigación de mercados exteriores.
La empresa toma decisiones sobre las cuatro variables del mix de marketing
(producto, precio, plaza y promoción, las famosas 4 P: product, price, place y
promotion), pero estas decisiones están afectadas por actores y fuerzas de un entorno
exterior ajeno a la empresa, no controlables por ésta, que impactan en los mercados y,
por tanto, a las decisiones de marketing. Así, siguiendo al profesor Kotler, de la
Universidad de Northwestern, podemos definir el entorno de marketing de una empresa
como aquel compuesto por ―los actores y fuerzas que afectan a su capacidad para
desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus públicos objetivos‖.
143
La empresa tiene que analizar todos estos actores y fuerzas e identificar las amenazas y
oportunidades que implican.
A este respecto, uno de los principales objetivos de estar al día en la valoración
del entorno es descubrir nuevas oportunidades. Entendemos por oportunidad de
marketing para la empresa aquel ―mercado específico en el que la compañía podría
desarrollar acciones de marketing disfrutando de ventajas competitivas‖. Las
oportunidades pueden clasificarse en relación con su atractivo y probabilidad de éxito
para la empresa. La probabilidad de éxito de una oportunidad depende, no sólo de que
sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de éxito para operar en relación
con ese público objetivo, sino también de que esos puntos fuertes excedan la posición
de la competencia. La compañía que obtenga mejores resultados será aquella que pueda
generar el mayor valor para el consumidor y mantenerlo a lo largo del tiempo, sin que
sea fácilmente copiada o imitada por la competencia.
Por otro lado, los cambios en el entorno también pueden producir amenazas
para la empresa. Una amenaza puede definirse como ―un reto procedente de una
tendencia o desarrollo desfavorable del entorno, que conduciría, en ausencia de las
acciones de marketing adecuadas, a una pérdida de posición de la empresa en el
mercado‖. Las amenazas se pueden clasificar de acuerdo a su nivel de importancia y
probabilidad. Así, una amenaza importante y con alta probabilidad es a la que la
empresa tendría que responder de forma inmediata. Pues bien, el análisis de los factores
del macroentorno y del microentomo es lo que nos permitirá ver las oportunidades y
amenazas a las que se enfrenta la empresa a corto mediano y largo plazo. El
microentorno está compuesto por los actores del entorno inmediato (sector, industria,
tipo de negocio) que afectan a la capacidad de servir a sus mercados: la propia empresa,
proveedores, intermediarios, clientes, competidores y grupos de interés. El
microentorno, por su parte, está integrado por las fuerzas sociales más amplias que
afectan a todos los actores del microentorno de la empresa tales como factores
demográficos, políticos, legales, económicos, tecnológicos o culturales. En la figura
2.10 se recoge este tipo de relaciones.
144
Figura 2.10 Entormos del marketing internacional
Fuente: Elaboración propia
Analizaremos en primer lugar el entorno más global en el que todas las
empresas operan: el macroentorno. Las principales fuerzas del macroentorno no
podemos resumirlas en los factores económicos, demográficos, culturales, políticos,
legales y tecnológicos. Algunos analistas también añaden el entorno natural, en el
sentido de que éste puede también afectar a las decisiones de la empresa. A
continuación describimos cómo pueden afectar estas fuerzas del macroentorno a la
actividad internacional de la empresa, presentando amenazas y oportunidades al
cumplimiento de sus objetivos.
145
2.2.1. El entorno macroeconómico
El entorno macroeconómico está formado por una serie de factores y variables
que afectan al poder de compra del consumidor, su capacidad de ahorro, sus hábitos de
gasto y también a las decisiones de inversión de las empresas y economías domésticas.
Muchas de las diferencias entre los sistemas de marketing de los diversos
países se originan por las diferencias en el estado de desarrollo económico en el cual se
encuentran los respectivos países, produciendo diferencias sustanciales en los estándares
de vida, desarrollo de la distribución, cultura comercial de empresas y consumidores,
etc. En el extremo más bajo del estado de desarrollo económico, las economías de
subsistencia presentan sistemas de marketing muy simples, con muy pocas opciones a
disposición de los consumidores. A medida que el nivel de desarrollo económico de un
país crece, el sistema de marketing se amplía, moderniza y se diferencia, ofreciendo a
los consumidores -quienes también tienen ahora una mayor renta disponible- más
variedades de productos y servicios, y por tanto más oportunidades. Por otro lado, y
aunque la fase de desarrollo económico nos permite diseñar el sistema de marketing
más adecuado, son quizá la ―ratio‖ de crecimiento o dinamismo económico de un país,
la variable que más interese a la empresa a la hora de seleccionar mercados exteriores.
Entre las variables de análisis más importantes dentro del entorno
macroeconómico está la ―ratio‖ de crecimiento económico del país objeto de estudio o
área económica en la que se encuentra la empresa. Este crecimiento se puede medir por
las tasas de crecimiento del producto nacional bruto (el valor de la producción final de
bienes y servicios de un país), así como las predicciones a medio plazo y el PNB per
cápita. El PNB per cápita es el elemento por el que podemos conocer la capacidad de
compra de los consumidores en cada mercado. Es una información de especial interés
para las empresas de bienes de consumo, mientras que para aquellas que comercializan
grandes equipos, bienes o proyectos industriales la referencia del PNB absoluto
representa con más exactitud la capacidad de compra de los productos.
El desarrollo económico está íntimamente relacionado con la capacidad de
compra del consumidor. La capacidad de compra incidirá directamente en el potencial
146
de demanda y el tipo de productos que la empresa puede comercializar, principalmente
para los productos de consumo en países de baja renta y escasa capacidad de compra.
Muchas marcas Premium internacionales reducen el tamaño de sus envases
para ofrecer de venta al público precios más bajos y permitir que sus marcas entren en la
canasta de la compra de la familia media. En la figura 2.11, recogemos el índice de
capacidad de compra de algunos países de la Europa del Este.
Figura 2.11 Desarrollo económico y capacidad de compra
Fuente: Unilever Bestfood
Nestlé por ejemplo, comercializa la marca Nesquik en envases de 400 gramos
en aquellos países con una capacidad de compra medianamente aceptable y, en cambio,
en otros, presenta el bote de 400 gramos por bolsas de 125 gramos con un precio de
venta al público significativamente mucho menor en aquellos países del área, como
Rusia, Rumania ó Bulgaria, que tienen una capacidad de compra menor. Este tipo de
decisiones se toman también en otras áreas geográficas. En Perú, Nestlé comercializa
los botes de Nesquik de 115 gramos y en Centroamérica, la leche condensada La
147
Lechera se vende en latas de 100 gramos. El formato del detergente OMO (del grupo
angloholandés Unilever) más vendido en Cuba, es el formato de bolsa de 150 gramos
(formato que en otros países se consideraría un producto de muestra). Este formato está
pensado para ser vendido al precio de un dólar (un CUC cubano, Convertible Cuban
Currency), costo accesible a una mayoría de la demanda cubana. La bolsa de 800 g de
OMO se vende a 4,35 dólares, precio totalmente fuera del poder adquisitivo de la
mayoría de los cubanos.
El análisis de la capacidad de compra de cada país permite a las empresas
seleccionar las líneas de producto con más potencial para cada país o grupos de países.
Es decir, aunque la empresa tenga una amplia cartera de productos, puede que no todos
ellos tengan la posibilidad de ser vendidos en todos los mercados. Los productos más
sencillos y de menor valor añadido serán comercializados en aquellos países con una
capacidad baja de compra. Sin embargo, aquellos países que muestran rentas per cápita
medias o altas, pueden absorber la totalidad de la cartera de productos. Unilever, el
gigante angloholandés, realiza este tipo de análisis en los mercados emergentes para su
división de Bestfoods. En la figura 2.12 podemos observar cómo en los países de renta
baja, tales como India, China e Indonesia, los productos de baja importancia son las
líneas básicas de caldos deshidratados saborizantes y especias. En cambio, en México,
un país con una capacidad de compra media y un potencial demográfico de más de 100
millones personas, la empresa comercializa toda su gama de productos, incluso los más
caros, como pueden ser los platos precocinados y preparados. Aparte de la renta per
cápita como predictor de la capacidad de compra de la población, también es muy
importante analizar la distribución de ésta. La distribución de la renta varía, en gran
medida, atendiendo a los niveles sociales. La clase media es el principal segmento de
compra en los países desarrollados, mientras que en los países en desarrollo, los
mercados presentan un esquema bipolar, es decir con clases altas controlando un alto
porcentaje de consumo nacional y clases menos favorecidas con escaso poder de
compra.
Otra variable importante son los niveles de precios, tipos de interés, de cambio,
y el nivel de inflación, ya que afectan a la capacidad de requerir préstamos, tanto para
consumo como para inversión y a la renta disponible. Asimismo, el nivel de desempleo
es una variable importante para las empresas de bienes y servicios. Un incremento en
148
este rubro perjudica seriamente la demanda de productos, electrodomésticos, vivienda,
etc.
Figuran 2.12 Potencial de compra y demográfico de mercados emergentes
Fuente: Unilever bestfood
El desarrollo y nivel económico de un país también afecta al modelo de sus
consumidores. A medida que un país se va desarrollando y su renta per cápita aumenta,
los gastos en alimentos, vestido y gastos domésticos descienden en términos relativos,
mientras que los porcentajes de gastos dedicados a vivienda, transporte, cuidados
médicos y mantenimiento físico. Algunos de estos cambios fueron ya observados hace
más de un siglo por Ernest Engel, estadístico y economista alemán que estudió la
variación en el comportamiento del gasto de familias, a medida que sus ingresos
aumentaban, dando lugar a lo que se denomina ―la teoría de Engel‖. En síntesis, Engel
observó que, a medida que los ingresos familiares crecen, el porcentaje dedicado a la
alimentación desciende; el porcentaje que se emplea para vivienda y otros gastos del
hogar permanecen constantes, mientras que el tanto por ciento que se invierte en otras
categorías, tales como: moda, transporte, vacaciones, salud, educación y el dedicado al
ahorro, aumentan. A pesar de su antigüedad, estos postulados han sido corroborados
como vigentes, en general, por estudios recientes.
149
El nivel de desarrollo de los países, afecta también a su ciclo de vida industrial
y a sus costos de producción. En la figura 2.13 se observan las fases del ciclo de vida en
la que se sitúan ciertos países del Sudeste Asiático y sus características específicas para
la industria del automóvil en especial.
Figura 2.13 Ciclo de vida. Desarrollo de los mercados (ej. Industria automotriz
Fuente: Adaptado de Business week. DNM Strategies
Los países menos desarrollados como Vietnam, Laos o Camboya, son
proveedores de mano de obra a precios muy competitivos para la industria, centrándose
en las fases de la cadena de valor intensivas en trabajo. En cambio, países desarrollados
como Singapur se centran en aquellas fases de 1 + D + 1, generando conocimientos,
tecnología e innovación para las demás áreas de la zona. Otros, como Malasia o
Tailandia, han pasado ya la primera fase de ―intensivos en fuerza de trabajo‖,
acumulando suficiente inversión en capital para especializarse en aquellas actividades
de la cadena de valor que requieren ser intensivos en maquinaria y equipos.
Estos datos de costo de mano de obra, capital y tecnología, hay que ponderarlos
también con el valor añadido que se puede generar en cada país. Estos datos son críticos
a la hora de seleccionar países para establecer localizaciones de producción u
outsourcing. Desde esta perspectiva, en algunos sectores, como por ejemplo el textil, es
muy difícil competir en el mercado global a partir de localizaciones productivas situadas
150
en países de la OCDE. En la tabla 2.2 se detallan los costos laborales y el valor añadido
(productividad) de diversos países en el sector confección-textil. Puede observarse que
una camisa de hombre, fabricada en México tiene un costo superior en un 80% a esa
misma camisa importada directamente de China.
Tabla 2.2 Costos laborales en el sector textil
En este sector, como se hace ver en los datos de la tabla 2.2, difícilmente se
pueden competir con los productos chinos, a no ser que la empresa desarrolle ventajas
competitivas en otros atributos valorados significativamente en mercado, como el
diseño, marca y rapidez de respuesta a las tendencias del mercado de moda, atributo este
muy valorado por un cliente objetivo.
151
Es necesario también, hacer referencia a la creciente globalización de los
mercados en áreas macroregionales y la correspondiente creación de áreas de libre
comercio y mercados comunes (véanse tablas 2.3 y 2.4 de Bloques comerciales). Estos
factores pueden afectar significativamente a la estructura competitiva, y generar tanto
oportunidades corno amenazas. Corno ejemplo podemos señalar la situación sufrida por
la empresa Sevillana Agrosevilla, líder mundial en comercialización de aceituna (véase
figura 2.14). Antes del Mercosur, Brasil representaba uno de sus principales mercados,
sirviendo como vía para exportar desde España. Una vez conformado el Mercosur, se
instauraron importantes aranceles para el aceite y las aceitunas, con el objetivo de
proteger a la industria argentina. Con estos aranceles, las exportaciones desde España
cayeron significativamente, al no ser competitivas frente a las argentinas. Ante esta
situación, y dado que la vía de exportación directa no permitía mantener la cuota de
mercado en el importante mercado brasileño, Agrosevilla tuvo que realizar inversión
directa en Argentina, comprando empresas argentinas del sector, para, desde esta
plataforma, seguir manteniendo las ventas a sus principales clientes brasileños.
Tabla 2.3 Bloques comerciales en diferentes países
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño
152
Tabla 2.4 Bloques comerciales en diferentes países
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño
Figura 2.14 Efectos del Mercosur en la empresa Agrosevilla
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cereviño
153
Por último, cabría hacer referencia a la dependencia económica entre países y
sus respectivas economías. En este sentido, cualquier análisis pormenorizado de un país
debe tener en cuenta este dato. Por ejemplo, un análisis sobre la viabilidad de una
inversión o un plan de negocios en México, tendría que valorar la dependencia de esta
economía de la estadounidense, y por tanto, que las demandas futuras en México estarán
en consonancia con el crecimiento de la economía estadounidense. Estos análisis de
dependencia pueden realizarse a través del estudio de la balanza de pagos del país o con
metodologías más avanzadas en correlación con ciclos industriales y crecimientos
anuales. En las grafica 7 y 8 recogemos un ejemplo de este tipo de análisis para la
economía mexicana, donde se puede observar que la integración entre los sectores
industriales de México y los Estados Unidos es cada vez más estrecha. Asimismo, en la
gráfica 8 se realiza el análisis con la dependencia de las exportaciones mexicanas y el
ciclo industrial estadounidense. También, en este gráfico se puede observar la relación
general de la economía latinoamericana con la estadounidense.
Gráfica 7 Dependencia económica: México y EE UU
Fuente: Elaboración propia
154
Gráfica 8 Dependencia económica de México y Latino América con EE UU
Fuente: Elaboración propia
2.2.2. Entorno demográfico
La población es la que constituye los mercados y, en última instancia, el nivel
de demanda, es por ello el interés para los especialistas de marketing. Es importante,
por tanto, analizar en este apartado el tamaño de la población mundial de su distribución
y densidad geográfica, su tendencia migratoria, su distribución por edades, sus tasas de
natalidad, matrimonio y mortalidad, estructuras raciales, étnicas y religiosas.
La población mundial ha mostrado un crecimiento explosivo en términos
generales, con crecimientos medios anuales en torno al 1.7%. Sin embargo, este
crecimiento se centra principalmente en aquellos países pobres o en desarrollo, países
que apenas pueden soportar el crecimiento demográfico debido a sus limitaciones de
recursos. Por otro lado, en los países más desarrollados, la población está envejeciendo
a pasos alarmantes con índices de natalidad del 0.5 de media. Con estos índices de
natalidad, la población de países desarrollados muestran una tendencia a invertirse
(gráficas 9 y 10). En la gráfica 9 puede observarse que en estos países, la tendencia en
su perfil demográfico, tiende más a columnas que a pirámides. Es también interesante
observar que los países en desarrollo mantienen todavía una estructura demográfica
clásica, tal como es el caso de China o México (véase gráfica 11) Las implicaciones en
155
las estrategias y políticas de marketing son importantísimas. El mercado potencial para
las empresas de juguetes, moda infantil, productos para bebés, alimentación, etc.,
Gráfica 9 Tendencias demográficas de algunos países de la OCDE
Fuente: Elaboración propia
156
Gráfica 10 Tendencias demográficas de algunos países de la OCDE
Fuente: Elaboración propia
157
tenderá a reducirse drásticamente de aquí a veinte años. Así, por ejemplo, Procter &
Gamble, que invierte sumas significativas en desarrollo de nuevos pañales para bebés,
está distribuyendo sus presupuestos de 1 + D, dedicándose también a la investigación
de pañales para incontinencia urinaria para mayores de 65 años. Johnson & Johnson ha
respondido al descenso en la tasa de natalidad invitando a los adultos a utilizar los talcos
y el champú para niños. ―si es suave para tu bebé, imagínate para ti‖. Mientras tanto,
industrias como la hotelera, las compañías aéreas o la restaurantería, se han beneficiado
del hecho de que las jóvenes parejas sin hijos disfruten de mayor tiempo e ingresos para
viajar y cenar fuera.
Al descenso de la tasa de natalidad en los países desarrollados, hay que añadir
el descenso en la tasa de mortalidad o el incremento en la esperanza de vida. Los
mayores de 65 años constituyen ya el 18% de la población en los países desarrollados,
mucho más que los menores de 15 años. La tercera edad va a suponer una revolución en
los sectores turístico, inmobiliario, sanitario, asistencial, de ocio y hasta en el educativo.
No es de extrañar que algunas zonas turísticas Mexicanas se posicionen a nivel
internacional como lugares ideales para los jubilados de todos los países del mundo, y
de aquí el incremento en la construcción de viviendas y servicios para este mercado
potencial.
Otros cambios importantes se centran en la transformación que están sufriendo
las estructuras familiares en los países desarrollados. Las parejas se casan más tarde y
tienen menos hijos. Igualmente, el índice de divorcios y separaciones aumenta, creando
familias monoparentales y hogares de un solo individuo. Todo esto, exige la
readaptación de los diseños y los envases de productos de consumo, o la oportunidad de
crear productos para hogares de un solo individuo.
Por último, resta analizar las tendencias en las corrientes migratorias y la
constitución de grupos étnicos diferenciados que constituyen segmentos de mercado con
marcadas preferencias y diferentes características de consumo, que exigen distintas
políticas de marketing. Estados Unidos; por ejemplo, está fácilmente segmentado por
etnias: blancos, hispanos, afroamericanos y orientales. En estos momentos, el segmento
hispano estadounidense, con 9 millones de hogares y más de 40 millones de
consumidores, presenta una oportunidad de negocio para empresas y productos
158
mexicanos, que pueden aprovecharse de una cierta similitud en cuanto a tradiciones y
cultura (véase gráfica11).
Gráfica 11 Potencial del mercado Hispano en EE UU
Fuente: Elaboración propia
Instituciones regionales y supranacionales
Por último, y dentro de un concepto amplio del entorno macroeconómico, el
directivo de marketing no solamente debe entender los respectivos países de interés para
la empresa, sino también debe interesarse por las instituciones regionales y
supranacionales, tales como la Unión Europea, la NAFTA, el Mercosur, Banco
Mundial, FMI, OMC, etc. Estas instituciones y los acuerdos comerciales que han
suscrito, imponen ciertas leyes y normativas que afectan a las transacciones comerciales
internacionales, específicamente en las siguientes áreas:
159
Control y liberalización del movimiento de mercancías y servicios entre
fronteras y regiones, imponiendo o removiendo aranceles, cuotas o
políticas que afecten a la transferencia de productos, servicios, capitales y
trabajadores entre los países.
Normalización de los intercambios comerciales entre países, vía el
reconocimiento de derechos de propiedad intelectual e industrial,
estabilidad de los precios de las commodities, acuerdos internacionales
sobre certificación y homologación de productos, etc.
Promoción de la cooperación monetaria y financiera internacional, así
como el establecimiento de procedimientos que permitan una mayor
regulación por parte del mercado de los tipos de cambio internacionales,
y la retirada de las restricciones todavía existentes en la transferencia y
movimientos de capitales.
2.3.- ANÁLISIS DE LOS ENTORNOS: CULTURAL, POLÍTICO,
LEGAL, Y ESPECÍFICO DE LA EMPRESA
2.3.1.- El entorno cultural de los países
Las normas y valores sociales, culturales y religiosos de un país, tienen un
impacto muy significativo en el sistema y decisiones del mix de marketing, además de
afectar y definir las relaciones entre comprador y vendedor, estas variables culturales
influyen directamente en las preferencias y comportamiento de compra de los
consumidores, y por tanto, afectan directamente a las políticas de producto y
comunicación. Pensemos por ejemplo en Europa. A pesar de ser un ―Mercado Único‖,
los franceses cocinan con mantequilla, mientras que los españoles e italianos con aceite.
La Europa del Sur es la Europa del vino, la del Norte la de cerveza, la sección de
bacalao salado de cualquier supermercado portugués es cuatro o cinco veces mayor que
la de cualquier otro supermercado europeo, y no digamos cuando entramos en países
mucho más lejanos como: China, Japón o India. McDonald's tiene que vender
hamburguesas de cordero en la India, al ser la vaca, el animal sagrado en este país.
(Véase figura 2.15). Heineken y otras grandes cerveceras multinacionales, tienen que
vender sólo cerveza sin alcohol en los países musulmanes.
160
Figura 2.15 Adaptación cultural de Mc Donald‘s India: Mahara Mac (de cordero)
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006
Mientras que el obtener información sobre el sistema económico y político de
un país es relativamente fácil, el conseguir información sobre las características
culturales es generalmente más difícil, ya que no son fácilmente cuantificables, y sin
embargo, el éxito de un programa de marketing dependerá, en gran medida, de la
sensibilidad que se tenga ante estas variables culturales.
Las culturas condicionan los hábitos y los comportamientos de los
consumidores, los gustos, las actitudes, los valores, la religión, la estética, etc., están
imbuidos por la cultura. La sociedad en que uno vive perfila las creencias básicas, los
valores y las normas sociales. La persona absorbe casi inconscientemente una visión del
mundo que determinará la relación que tendrá consigo mismo, con los demás, con la
naturaleza y con el universo. Los especialistas en marketing internacional deben ser
conscientes de que la cultura influye en los gustos y formas de consumo y deberá
conocer cuáles son los principales factores, cambios y tendencia culturales en sus
respectivos mercados. Las definiciones sobre la cultura pueden ser muy diversas.
161
Edwar definió como cultura: ―el conjunto complejo de conocimientos,
creencias, arte, moral, leyes, costumbres adquirido y aprendido por un individuo‖. Hoy
en día, esta definición está totalmente vigente, es evidente que la cultura afecta muchas
facetas, como ejemplo, aquellas situaciones legales donde no hay procedimientos
jurídicos como Lex Mercatoria, es decir, los usos y costumbres comerciales del país
para el caso de que se trate. Se podría decir que una buena parte de los sistemas legales
dependen de la cultura, usos y costumbres de cada país. En la figura 2.16 recogemos
los principales elementos del entorno cultural que afectan al desarrollo de los negocios
en el ámbito internacional.
Figura 2.16 Elementos del entorno cultural en los negocios internacionales
Fuente: Elaboración propia
Ciertamente, analizar y cuantificar los aspectos culturales cómo éstos, afectan
las decisiones del marketing en un país determinado. Hay sin embargo, análisis e
162
investigaciones importantes a este respecto han establecido de manera rigurosa diversos
modelos analíticos que permiten valorar de algún modo, cómo las distintas variables
culturales conforman directa o indirectamente las respectivas decisiones empresariales y
maneras de hacer negocios a nivel internacional.
Algunos de estos modelos tratan de analizar cada elemento importante del
entorno cultural, y cómo éste afecta a las distintas variables del marketing mix. Otros
modelos se basan en la perspectiva antropológica de la cultura; otro modelo
ampliamente conocido, establecido por el investigador holandés Geert Hofstede, marca
el análisis cultural de los países a partir de cuatro dimensiones culturales. En los
siguientes apartados, analizaremos los efectos de ciertas variables culturales en las
decisiones del marketing mix internacional.
2.3.2. Impacto de los elementos culturales en las decisiones de marketing
internacional
Antes de realizar cualquier plan de marketing internacional para un país o zona
geográfica determinada, es importante analizar y valorar la forma en la que los
consumidores perciben y utilizan los productos o servicios que se van a ofrecer.
Asimismo, habrá que estudiar otros aspectos generales sobre los valores, creencias,
prejuicios y demás elementos que puedan estar afectando a la forma de negociación con
los clientes o proveedores, o a la forma de posicionar y comunicar nuestro producto en
el mercado. Hay elementos críticos que deben ser evaluados con profundidad.
Señalaremos algunos de ellos.
La cultura material y estructura de consumo
¿Cómo la sociedad gasta el dinero en las distintas categorías de productos y
servicios? Puede ser con una misma renta per cápita, algunos países consuman más que
otros, de una categoría de productos que de otra. En 1998, cuando Inditex tomó la
decisión de establecerse en el Cono Sur latinoamericano, tuvo que seleccionar cuál sería
el país en el que debía iniciar su expansión: Argentina, Brasil o Chile. Además de otras
variables analizadas, un factor que influyó mucho en la decisión final de entrar primero
por Argentina, fue el alto gasto per cápita relativa que los argentinos realizaban en
materia de confección y calzado, muy superior a sus vecinos chilenos o brasileños.
163
Otros aspectos que deben ser considerados, son aquellos relativos a la
percepción de la riqueza y la proyección social del status y prestigio social, culturas
como la estadounidense son proclives a exteriorizar fácilmente el éxito social y la
riqueza.
Se entiende que para ciertos núcleos exteriorizar la riqueza es positivo, ya que
es símbolo de trabajo y esfuerzo personal. En otras culturas, puede que no sea percibido
de tal manera. La riqueza puede ser percibida como algo ―ganado‖ no con el esfuerzo y
el trabajo, sino como fruto de la corrupción o negocios especulativos. En México es
célebre la frase: ―el que no tranza no avanza‖.
Instituciones sociales e interacción social
Dentro de los valores culturales, merece la pena diferenciar entre los primarios
y secundarios. Los primeros son los más persistentes; son las creencias y valores
fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las instituciones
sociales más importantes: escuelas, empresas, familia, gobierno, iglesias, etc. Las
creencias y valores secundarios están más expuestos al cambio. Creer en el matrimonio
es una creencia primaria. Creer en que las personas deban casarse pronto es una
creencia secundaria. Para los directivos de marketing es mucho más fácil actuar,
tomando en cuenta los valores secundarios que los primarios.
La variable de interacción social se centra en las relaciones sociales respecto al
género (hombre versus mujer), la concepción de la familia, el valor de la edad, la
relaciones de poder entre jefes y subordinados, etc.
La familia, sin duda, es la institución básica por excelencia en la gran mayoría
de las sociedades. Sin embargo, el concepto de familia puede tener significados diversos
entre los distintos países. Por ejemplo, en el mundo anglosajón el concepto de familia se
identifica más con el de ―familia nuclear‖, es decir, padres e hijos. En el mundo latino,
la familia se relaciona más con ―la familia extendida‖, donde además de los padres e
hijos también entran los abuelos, tíos, sobrinos, primos, etc. En este caso, el grupo de
prescripción familiar a la hora de comprar productos o servicios juega un papel mucho
más importante que en el caso de la familia nuclear.
164
Este tipo de variables afecta también los procesos de negociación y relaciones
personales. La edad tiene en los países asiáticos un valor intrínseco. En un grupo de
directivos asiáticos, generalmente no se necesita preguntar quién es el jefe. Es más que
probable que sea el directivo de más edad. Si la edad es símbolo de respeto y
experiencia, puede que las personas mayores sean los prescriptores idóneos para
campañas de publicidad de ciertos tipos de productos.
Uno de los errores más sonados cometidos por Mattel (corporación fabricante
de la famosa muñeca Barbie), fue la de lanzar en India el muñeco Ken (novio de
Barbie), tras el gran éxito de Barbie en este mercado, y con el objetivo de ampliar la
cartera de productos y generar más ventas cruzadas, la compañía lanzó Ken, sin tener
en cuenta las connotaciones culturales de lo que significa el noviazgo en India y las
relaciones entre los novios. No es posible dentro de esa cultura, que una niña
(representada por Barbie), pueda tener novio y contacto físico antes del matrimonio.
¿Cómo era posible que Barbie pudiese jugar, bañarse y tocarse con su novio Ken?
Mattel tuvo que retirar a todos los ―Kent‖ del mercado y establecer las correspondientes
medidas de relaciones públicas para solventar el error. Si bien, también es cierto que en
momentos de crisis se agudiza el ingenio. El director de marketing de Mattel India retiró
los muñecos Ken, cambió el envase, los insertó en el nuevo envase, y los volvió a
comercializar en el mercado con el nombre de Mark. Fue todo un éxito. Los envases ya
no decían ―El novio de Barbie‖, sino ―El hermano de Barbie‖; una figura que tanto en el
mundo árabe como en el hindú ejerce una cierta tutela sobre las mujeres de la familia.
Comunicación y lenguaje
Un aspecto crítico del entorno cultural es el idioma y las lenguas. El idioma es
la diferencia más obvia entre las distintas culturas. Los idiomas son el principal soporte
de la cultura, y en algunos casos constituyen oportunidades, y en otros, fuertes
amenazas. Suiza tiene tres lenguas oficiales (alemán, francés e italiano); Canadá, dos
(francés e inglés); En Bélgica se hablan el francés y el flamenco; en China, aunque el
idioma oficial es el mandarín, se hablan ocho lenguas más y miles de dialectos. En la
Unión Europea existen veinte lenguas oficiales de forma, los documentos que aprueban
las instituciones comunitarias se tienen que traducir y publicar en todas ellas. Una
empresa que comercializa sus productos en un mercado como el norteamericano, de
165
más de 250 millones de habitantes, utilizará una sola lengua, mientras, que si quiere irse
a una población similar en Europa lo tendrá que hacer en varios idiomas.
Las distintas lenguas e idiomas afectan directamente las políticas de marca,
eslogan, publicidad, etc., Se conocen algunos de los programas de transferibilidad de
nombres de marca que presentan connotaciones negativas, una vez situados en
contextos culturales distintos. Como ejemplo, está el caso de General Motors con su
modelo Chevrolet Nova, quien tuvo un relativo éxito en su mercado de origen, sin
embargo en su introducción en Puerto Rico, fue un fracaso, debido principalmente al
significado de la marca, en este mercado de habla hispana. Literalmente, ―nova‖
significaba ―estrella‖, pero en español, separándolo en dos palabras ―no va‖, significa
―no funciona‖, por lo que finalmente, tuvo que ser retirado por el de Caribe. De igual
manera, la empresa española Seat tuvo un problema parecido en Grecia con su ―seat
málaga‖, fonéticamente sonaba a ―malakas‖, que significa ―semen‖ en griego; esta
empresa Seat tuvo que cambiar el nombre a ―Seat Gredos". Muy parecido es el caso en
España del Mitsubishi ―todo terreno pajero‖, comercializado con éxito bajo esta marca
en Asia y Estados Unidos. Por razones obvias, tuvo que ser cambiado a Montero (véase
imagen figura 2.17). Muchas empresas automovilísticas asiáticas establecen nombres
efectivos para sus principales mercados (Estados Unidos, Europa y Asia). Sin embargo
al transferirlos a los mercados latinos, se encuentran ciertamente en dificultades, como
es el caso del Mazda Laputa o el Nissan Moco (ver figura 2.18).
Las diferencias culturales y lingüísticas, son críticas sobre todo a la hora de
seleccionar nombres de marca y establecer comunicación de los productos. Estas
diferencias afectan principalmente a la selección de nombre de marca corporativa y de
productos, y al establecimiento de la imagen adecuada y proceso de percepciones de
calidad de la empresa y sus productos. Estas connotaciones son, incluso, más relevantes
que en Occidente, dado que las marcas juegan un papel mucho más importante que en
los países asiáticos. Es significativo que muchos mercados de productos de consumo, se
caractericen por estar dominados por una única marca. No es atípico que una marca
disfrute de una cuota de mercado del 40 o 50% y mantenga esta posición durante
muchos años.
Figura 2.17 Adaptación de los nombres de marca por connotaciones culturales
166
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006
Figura 2.18 Problemática de nombres de marca sin orientación global; hace imposible
transferirlos a los mercados latinos
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006
Este fenómeno de dominio significativo de las marcas, sus enormes cuotas de
mercado y el alto grado de lealtad, se atribuye a ciertos valores culturales muy
asentados en la cultura china, entre los que podemos citar la distancia al poder, la
aversión al riesgo y la orientación colectivista y de conformidad con las normas del
167
grupo de referencia. Mientras que en Occidente un buen nombre sería aquel que fuese
corto, distintivo, memorable e indicativo de las funciones del producto, en Asia hay que
ir un paso más allá en la selección del nombre perfecto. Otras consideraciones
adicionales deben tenerse en cuenta, y en última instancia complican un poco más el
proceso de decisión sobre los nombres de marca. Una investigación realizada en la
República Popular China mostró cómo la escritura del nombre y si éste era o no un
nombre de suerte (Lucky name) un impacto significativo en la actitud hacia la marcas.
La forma en que los asiáticos valoran y perciben la escritura es significativamente muy
distinta a los occidentales. Una marca es como un trabajo artístico, y el arte de escribir
(shu-fa: la caligrafía) tiene una enorme tradición en todo Asia. Por lo que, en primer
lugar, un nombre de marca debe tener buena presencia y estar bien escrito. Para el
lanzamiento de un nuevo vehículo, la empresa Volkswagen contrató a unos calígrafos
chinos muy famosos.
Muchas lenguas de la región asiática, como por ejemplo el chino (el chino
cantonés, hablado en Hong Kong y el sur de China; el mandarín, el idioma oficial chino;
el hokkien, el dialecto más comúnmente hablado en sudeste de Asia, así como en
Taiwan, sur de Fujian y Hainan), el japonés y el coreano son ideográficos en su origen y
basados principalmente en los caracteres chinos. El vietnamita también utiliza los
caracteres chinos, aunque en menor medida. Los caracteres chinos son símbolos
compuestos de trazos o pinceladas. A diferencia de las letras de un alfabeto, los
caracteres chinos son unidades lingüísticas con significado propio, consistentes en
unidades más pequeñas denominadas radicales. En total, hay aproximadamente unos
50,000 caracteres chinos, de los cuales 7,000 son de uso frecuente. Estos caracteres son
pronunciados diferentemente en cantonés, mandarín, japonés, coreano o vietnamita. Si
bien, y aunque la gente de Hong Kong, Beijing, Taipei, Seúl, Hanoi o Tokio pueden no
entenderse de forma verbal, sí pueden comunicarse a través de la escritura. Un mismo
carácter chino se pronuncia como Toyota en japonés pero como feng-tian en chino. En
este sentido, las empresas deben asegurarse de que sus marcas corporativas o de
productos suenen bien en todos estos mercados. Además, y a diferencia de las lenguas
occidentales, las de la región del Asia Pacífico tienen una gran cantidad de homónimos
(palabras diferentes pero con la misma pronunciación). Es posible que el nombre verbal
tenga un homónimo con significados nada deseados. Algunas lenguas, como el cantonés
168
o el mandarín, son además tona1es, es decir, la misma pronunciación fonética puede
tener diferentes significados en función del tono de voz con que se pronuncie.
En el mercado chino, por ejemplo, la selección de los nombres de las personas
se rige por dos criterios: sonoridad y significado, es decir, tonos altos y una buena
evocación. Además, en contraste con el mundo occidental, se prefieren los nombres
compuestos por nombre y adjetivo, lo que permite definir mejor la evocación y
significado de la marca. En la tabla 2.5 recogemos algunos de los principios generales
para la selección de nombres de marca en China. Además, podemos observar normas de
selección y creación de nombres de marca en función de las categorías de producto.
Tabla 2.5 Principios lingüísticos básicos para la creación de marcas en China
Fuente: Huang y Chang (1997) International Journal of advertising, vol. 16, p. 327
Del estudio realizado por los profesores Huang y Chan (1997), con más de 527
nombres de marcas notorias en China, podemos observar la preferencia generalizada de
los chinos por las estructuras bisílabas, las cuales representan el 70% del vocabulario
básico chino. Como conclusión, diríamos que la marca perfecta para China sería un
nombre de dos sílabas con tonos altos y connotaciones positivas.
En general, el principio de nombre de suerte (Lucky name, connotaciones
positivas) funciona en una gran mayoría de productos. Pepsi-Cola es un nombre de
suerte en chino, significa ―cien cosas felices‖. ―Panrico‖ comercializa su producto
169
estrella, el Donuts, bajo el nombre de Duo Na Quan: ―La rosquilla de la felicidad‖. En
general, estos nombres son fruto de un análisis minucioso y una sensibilidad esmerada a
las connotaciones lingüísticas y culturales de la zona. Para seleccionar el nombre chino
para su procesador Pentium, la empresa ―Intel‖ analizó 500 nombres de marca
presentados por empleados de la empresa en sus filiales de Hong Kong, República
Popular China, Malasia, Singapur y Taiwán. Otro ejemplo de excelencia en la selección
de nombre es Coca-Cola, que en chino suena como Ke-KouKe-Le, en mandarín y Ho-
hau-ho-lohk en cantonés, y significa ―sabroso y feliz‖. Este nombre chino expresa
perfectamente el posicionamiento global de la marca. El caso de Cola Cao en China es
significativo. Como señalaba su director general en una entrevista a un periódico, el
nombre elegido para el mercado chino fue la clave de la impresionante notoriedad de la
marca en este mercado. ―Nutrexpa‖ buscó la fonética china más parecida:
El término, Gao Le Gao, que significa ―alto, feliz, alto‖, tiene además una
relación directa con la imagen que el producto vende: si los niños toman Gao
Le Gao, crecen altos, felices y fuertes. En la traducción de ―Chupa Chups‖ al
chino -Zhen Bao Zhu- se pueden encontrar dos significados: ―Zhen Bao‖ es
la traducción china para la palabra Jumbo, que significa ―grande‖, al igual
que sería en la frase Jumbo Jet, asimismo, Zhen Bao Zhu significa ―una perla
grande‖, en relación al tamaño del ―Chupa Chups‖, Zhen Bao también puede
significar ―precioso‖, como una piedra preciosa. De esta forma, Zhen Bao
Zhu también significa ―perla preciosa‖, en relación a la calidad y valor del
producto. De esta forma, Chupa Chups ha intentado acercarse lo máximo
posible a la fonética española e inglesa de Chupa Chups, que aunque no
exacta, produce connotaciones muy positivas para la marca.
Estos aspectos de significado y evocación del lenguaje también pueden afectar
al uso de logotipos y eslóganes. Aunque los logotipos suelen viajar mejor que los
nombres de marca y eslóganes entre distintas culturas, en ocasiones pueden presentar
problemas importantes. Cuando Nike se dio cuenta de que su logo estilizado ―air‖ se
parecía a la palabra ―allah‖ en escritura árabe, retiró urgentemente las zapatillas
170
deportivas de la distribución y pidió las respectivas disculpas a la comunidad árabe
(véase Figura 2.19)
Figura 2.19 Diferencias cultutarles en cuanto a logotipo e idiomas
Fuente: Adaptada de Marketing Internacional, Cerviño 2006
A diferencia de los logotipos, los eslóganes presentan muchos problemas de
traducción cuando son internacionalizados. Al ser frases coloquiales o de uso común,
breves y fáciles de repetir, pierden, en la mayoría de los casos, todo su sentido al ser
traducidas literalmente a otro idioma. Todos los libros de marketing internacional están
llenos de abundantes ejemplos de errores notorios cometidos por multinacionales a la
hora de internacionalizar su eslogan global. El eslogan de Kentucky Fried Chicken ―tan
bueno como para chuparte los dedos‖, fue interpretado en chino como ―comerte dedos‖.
Otro de los errores más conocidos y publicados en los manuales marketing, fue el de
Braniff Airlines, con su frase ―fly in leather‖, simbolizando el lujo de los materiales
nobles en sus aviones. La traducción al español en algunos países centroamericanos fue
―vuele en cueros‖.
171
Por las dificultades de traducción, cada vez son más las marcas que buscan un
eslogan en inglés, fácilmente transferible a la esfera internacional, que les permita
desarrollar una comunicación global de marca. Smint y Panamá Jack son algunas de las
marcas españolas que han adoptado esta estrategia: ―no smint, no kiss‖ (smint), ―life
adventure‖ ―elements of life‖ (Panama Jack). ¿Cómo traduciría el eslogan de Nokia:
―connecting people‖? Ciertamente es difícil, no es de extrañar que Nokia haya
globalizado su eslogan allí donde comercializa sus productos. De esta dificultad
también se deriva la tendencia a utilizar eslóganes muy breves, de una o dos palabras:
3M: ―Innovation‖; Schweppes: ―think‖, o el más reciente de Volvo: ―revolvolution‖. Si
bien, también es difícil comunicar algo complejo con una simple palabra, por lo que se
produce la segunda tendencia: todo en dos o tres palabras que puedan ser utilizadas
internacionalmente: Air France: ―New. Fast. Efficient‖.
Por último, indicar que el aspecto comunicación no sólo afecta a la
comunicación de marcas y productos, sino también a la comunicación interpersonal
entre los directivos de distintos países. En este sentido, es importante informarse
previamente sobre normas de protocolo y negociación antes de iniciar cualquier viaje de
negocios a nuevos países. Temas sobre cómo presentarse, utilización de las tarjetas de
visita, uso de nombres y apellidos, regalos aceptables, normas de vestuario, comidas y
bebidas, tiempos para la toma de decisiones, puntualidad, etc., pueden ser elementos
críticos a la hora de iniciar y mantener una relación de negocios. Por ejemplo, en las
comunicaciones cara a cara, los directivos japoneses raras veces dicen no a un directivo
extranjero. Suelen incluso asentar con la cabeza a medida que van escuchando y repiten
con frecuencia la palabra ―sí‖. Esto no significa que estén de acuerdo, sino que están
escuchando y que entienden lo que se les está diciendo. Las decisiones en los países
orientales conllevan mucho más tiempo que en Occidente, y como tal, uno debe
prepararse para unas negociaciones más extensas. Los tiempos tienen distintas
dimensiones en el mundo cultural de los negocios. Para los estadounidenses, ―time is
money‖, y les gusta ir al grano rápidamente. Para los latinos y árabes, se prefiere
primero establecer una relación personal y de confianza, para posteriormente entrar en
asuntos de negocios. En el mundo árabe, se acostumbra hablar de negocios manteniendo
una distancia mínima con sus interlocutores; de hecho, casi tocándose las caras. Esto
pone muy nerviosos a los directivos occidentales. En ocasiones, los directivos árabes les
172
cogen de las manos y las mantienen entre las suyas como un signo de confianza y
amistad. Ciertamente, puede no ser nada fácil mantener esta situación, pero si se
rechaza, nuestro socio árabe puede sentirse realmente ofendido.
La estética y colores de los productos
La estética suele jugar un papel importante en la comercialización de muchos
productos. Al igual que los colores, la estética es un término muy subjetivo que depende
del entorno cultural de los países. Hasta fechas muy recientes, las tiendas de Zara en
Arabia Saudita, sólo utilizaban maniquíes sin cabeza y sin brazos. El catálogo de cada
temporada de la cadena de confección Mango en el mundo árabe no se realiza con
modelos reales, sino con maniquíes. El caso de la muñeca Barbie, de la multinacional
Mattel Toys, en los países musulmanes es un claro ejemplo (véase tabla 2.6). A pesar de
ser un producto global, su estética ha tenido que ser adaptada por motivos culturales.
Otro aspecto importante son los significados culturales de los colores, en
ocasiones los colores se relacionan con ciertas categorías de productos que varían entre
los países. En Suiza, los cosméticos se identifican con el color amarillo, mientras que en
Francia, Holanda y Suecia se identifican con el verde. El blanco, un color de pureza en
los países occidentales, es el color del duelo en muchos países asiáticos. El azul parece
ser el color favorito para las marcas corporativas estadounidenses; en cambio, se
considera frío, siniestro, e incluso malvado en ciertos países asiáticos. Los colores son
un factor mucho más importante en Asia que en Occidente, y deben tenerse muy en
cuenta a la hora de desarrollar el envase, marca y logotipo. En la cultura china, el rojo
ha sido apreciado tradicionalmente como el color de la suerte. En Singapur, las mayores
compañías del país como Singapore Telecom, Singapore Technologies, Wutherlam
Holdings y la Autoridad Nacional de Desarrollo Urbano, utilizan todas ellas el rojo en
sus imágenes corporativas. En los siguientes cuadros se señalan las características
generales de los colores en función del área geográfica.
173
Tabla 2.6 Barbie en el oriente (le ponen velo)
Fuente: Adaotada del El País, junio de 1999
La religión es uno de los elementos más importantes en el entorno cultural,
presentando en ocasiones oportunidades, y en otras, auténticos obstáculos para la
comercialización de ciertos productos. Asimismo, las creencias religiosas afectan
directamente los valores, normas, creencias y comportamientos de consumo de las
distintas sociedades. Por motivos religiosos, los productos derivados del cerdo no
174
pueden exportarse a los países musulmanes, al igual que las bebidas alcohólicas. Las
normas religiosas imponen estrictos procedimientos de importación para muchos
productos en Israel o los países árabes (certificados religiosos Casher y Halal,
respectivamente). Sin embargo, también pueden significar una oportunidad de negocio
para aquellas empresas que sepan diferenciar sus productos y adaptarse a los
requerimientos religiosos. Por ejemplo, el segmento de productos con certificación
religiosa Casher está en crecimiento y los consumidores (judíos o no) están dispuestos
a pagar la diferencia que supone una mayor adecuación a sus requerimientos (véase
tabla 2.7).
Los alimentos Casher constituyen una importante oportunidad para aquellos
productores que deseen diferenciarse por calidad, ya que el concepto Casher es
sinónimo de altos requerimientos de calidad y sanidad. Solamente en Estados Unidos, el
gasto en productos Casher rondó los 8,000 millones de dólares en 2004, distribuyéndose
de la siguiente manera:
a) El 45%, ha sido realizado por consumidores de religión judía;
b) Otro 25% de la población no judía, considera que los productos Casher
son de calidad superior; este grupo está formado actualmente por más de
10 millones de personas y sigue sumando adeptos de manera sostenida;
c) El 20%, viene dado por consumidores musulmanes, cuyas leyes dietéticas
son parcialmente compatibles con el kashrut, y
d) El 10% restante, por adventistas, vegetarianos y consumidores sensibles
a la lactosa, que aprovechan el sistema de etiquetado para asegurarse de
la calidad de los productos que consumen.
Al igual que la certificación Casher, aparece la oportunidad de la certificación
Halal para el mercado musulmán. Por ejemplo, la empresa vallisoletana Dulciora es
líder en España en productos de confitería tipo gominolas y mashmelows. Los países
árabes son fuertes consumidores de confitería de azúcar. Sin embargo, la gelatina
utilizada para producir las gominolas se confecciona a partir de huesos y grasas de
cerdo.
175
Tabla 2.7 La adaptación cultural a la religión de los países
Fuente: Elaboración propia tomada de http//serjudio.com/kosher/index.htm
176
Los productos de Dulciora no pasaban los controles de certificación Halal, ante
la potencialidad del mercado, Dulciora buscó fabricantes de gelatina, argentinos, que la
producen a partir de vacuno. De esta manera, Dulciora es hoy uno de los principales
proveedores de gominolas y mashmelows en los países musulmanes.
Por último, es importante analizar, a la hora de realizar viajes de negocios, las
fechas de festividades religiosas, tales como el ramadán en los países árabes. Asimismo,
los criterios religiosos afectan a otros valores relacionados con los principios éticos,
actitud ante el trabajo, tiempos de respuesta y relaciones sociales. El grupo aceitero
Borges decidió, hace unos años, entrar en el mercado coreano, para lo cual se asoció con
un grupo local. Tras firmar un acuerdo de protocolo sobre precios y productos a
exportar, se envió un primer contenedor que sería seguido de otros contenedores de
forma regular. Sin embargo, tras ese primer envío, pasó casi un año sin recibir respuesta
y sin que hubiera vendido el aceite que se esperaba. Un buen día, los socios coreanos
reclamaron una entrevista urgente con la empresa catalana y se personaron
inmediatamente en Barcelona. Llegados a España, fue una visita relámpago. Los
coreanos se limitaron prácticamente a señalar a los socios españoles que, en su día,
habían hecho una consulta a Buda sobre la oportunidad o no de entrar en el negocio con
los españoles, y que por fin habían tenido una respuesta positiva a su petición. También
preguntaron, a su vez, a los socios españoles, si habían tenido una respuesta positiva de
su Dios. Evidentemente, los directivos de Borges les dijeron que sí y que habían sido
elegidos porque confiaban en ellos. Los coreanos tomaron el avión de regreso, y desde
entonces las ventas de aceite se desarrollan con regularidad y normalidad. Otros
aspectos que se deben considerar son las tendencias sociales sobre aspectos éticos,
humanitarios, sociales, medio ambientales, responsabilidad social, etcétera. Hay
sociedades que muestran una gran sensibilidad a este respecto. Por ejemplo, el mercado
de productos franceses cayó en picado en Suecia en 1995, cuando Francia realizó sus
pruebas nucleares en el Pacífico.
Los suecos, sensibles a los temas medioambientales, realizaron un boicot a los
productos franceses. Por este motivo, los vinos españoles tomaron el liderazgo en el
mercado sueco en ese mismo año. Otro aspecto importante es la permisibilidad o
sensibilidad respecto a la corrupción y demás actividades ilícitas, que afectaran
177
directamente los índices de riesgo país, tal como veremos en el siguiente capítulo sobre
riesgo político.
Por último, señalaremos dentro de este apartado el aspecto de los prejuicios,
supersticiones, orgullo nacional y etnocentrismo de los distintos países que afectan la
forma de percibir determinados productos y cómo se valoran los productos y marcas
procedentes de otros países. En este sentido, es interesante resaltar la campaña global
realizada por el Banco HSBC (Hong Kong Shanghai Bank Corporation), uno de los
cinco Bancos más grandes del mundo, en medios de difusión global como las revistas
Newsweek, Business Week o The Economist, donde hace hincapié en ―nunca
infravalorar la importancia del conocimiento local de los mercados‖, poniendo de
relieve que a pesar de ser un Banco global, es sensible, respecto a los aspectos culturales
de la negociación en mercados locales. En sus anuncios se refleja cómo un mismo
animal puede ser una plaga en Estados Unidos a la que hay que combatir con pesticidas,
un animal de compañía en China y una delicatessen alimentaria en Tailandia. En otro de
sus anuncios, señala cómo las supersticiones respecto al número de la suerte cambian en
función del país. El 7 es el número de la suerte en Estados Unidos y en muchos países
europeos. En cambio en China es el 8, y en Tailandia el 9. El número de la mala suerte
en Japón es el 4, que en fonética japonesa significa ―muerte‖.
Los sentimientos nacionales y etnocéntricos son también un aspecto serio que se
debe considerar; en la medida que los consumidores de un país tengan mayor estima a
los productos y marcas nacionales que a otras extranjeras, puede afectar la política de
marca, y el posicionamiento de la empresa en ese mercado.
2.4. La investigación y selección de mercados exteriores.
La investigación de mercados internacionales, es necesariamente más extensa y
costosa que la que se pueda realizar para el mercado nacional. En primer lugar, la
empresa deberá contar con un sistema de información que identifique y estime el
potencial de compra de un cierto número de mercados extranjeros, muy dispares entre
sí, además, habrá que considerar las variables como el entorno político, la normativa
legal o las costumbres del país, que para el mercado interior son ya conocida. Por
último, la distancia física, cultural e idiomática, eleva el costo de obtención de
178
información. La investigación de mercados consiste en recoger y analizar
sistemáticamente información que sirva para tomar decisiones de marketing. Ahora
bien, antes de iniciar la investigación propiamente dicha, habrá que definir los objetivos,
las principales variables implicadas, y el campo de actuación, es decir, responder a las
siguientes preguntas: ¿Cuáles son las razones y ventajas de salir al exterior, en
comparación con las oportunidades del mercado doméstico? ¿Qué elementos debemos
investigar más en profundidad de acuerdo a las características de nuestro producto?
¿Cuántos mercados será necesario investigar y cuáles son los prioritarios? ¿Quién va a
realizar la investigación? Si va a realizar internamente o se contrata a una consultora
externa ¿Qué ayudas o apoyos existen para la investigación de mercados exteriores?
La obtención y análisis de información en marketing internacional es un proceso
continuo, y por ello la empresa debe poner en marcha, desde el principio, un sistema
que le permita almacenar y clasificar toda la información que vaya obteniendo. La
empresa exportadora competitiva, deberá contar con un servicio de información que le
permita disponer de información precisa y actualizada de los mercados extranjeros
donde actúa. En la mayor parte de los sectores y productos, los cambios en las
condiciones de mercados son muy frecuentes, por lo que solo un análisis continuado de
éstos permitirá establecer estrategias que anticipen su futuro.
2.41. Elementos de la investigación
El proceso de investigación de mercados internacionales es muy parecido al del
mercado doméstico, si bien difiere en tres aspectos importantes: en primer lugar, es muy
complejo, sobre todo si se trata de llevar a cabo un estudio global o que incluya un
elevado número de países; los métodos de investigación tendrán que adaptarse a cada
país en función del nivel de desarrollo y la prácticas empresariales locales; además, la
interpretación y fiabilidad de la formación diferirá para cada mercado. Por todo ello, la
investigación en marketing internacional está sometida a un mayor número de errores
potenciales en cada etapa del proceso que la llevada a cabo para el mercado interior.
¿Qué hay que analizar en cada mercado que se investigue? Se trata de identificar y
estudiar las variables que afectan a los cuatro componentes del marketing-mix
(producto, precio, plaza y promoción) y, además, la demanda (consumidores-usuarios),
179
la oferta (competencia interior e importaciones), la forma de alcanzar los objetivos
previstos.
En un mercado tan competitivo como el actual será necesario conocer en
profundidad a la competencia, ya que sólo así podrán descubrirse segmentos o nichos de
mercado en donde situar el producto. Deberán analizarse, básicamente, los siguientes
puntos:
Estructura, situación y perspectivas de la industria local.
Principales fabricantes nacionales: números, valor de la producción y
localización geográfica.
Volumen, origen y cuota de mercado que representan las
importaciones.
Principales fabricantes extranjeros: empresas y marcas presentes en
el mercado, formas de implantación, características comunes de los
productos que se ofrecen.
Segmentos de mercado cubiertos por los competidores nacionales y
extranjeros.
Ranking de cuotas de mercado y zonas geográficas dominadas por
cada competidor.
Interesa conocer todo el proceso de formación de precios desde que el producto
sale de la fábrica en el país de origen hasta llegar a conocer el precio final para ser
competitivo en el mercado de destino. Habría que cuantificar:
El costo del transporte, almacenamiento y distribución.
Márgenes comerciales según distintas posiciones en los canales de
distribución.
Banda de fluctuación de precios.
Precios de la competencia.
Canales de comercialización
Conjuntamente con el análisis dedicado a la demanda, los canales de
comercialización constituyen el apartado más importante de los estudios de mercado
180
para exportaciones. Una vez detectada la oportunidad de mercado hay que analizar
cómo puede venderse el producto. Un análisis detallado de los canales de
comercialización será costoso, especialmente a la hora de obtener información fidedigna
sobre los distintos agentes que intervienen en el mercado. Habrá que estudiar:
La organización del sistema de distribución del país y las distintas
categorías de intermediarios.
Descripción de cada categoría según la gama de productos ofrecidos, así
como porcentaje de los importados. Nivel de especialización. Desarrollo
de técnicas de gestión y de venta. Métodos comerciales propios de cada
intermediario.
Para bienes de equipo y proyectos industriales que tengan una demanda
institucional habrá que estudiar el sistema de compra por parte de la
Administración (licitaciones, concursos, niveles de negociación y
decisión, existencia de planes de compra y calendario de convocatorias).
Presentación del producto: embalaje, material y tamaño del envase.
Importancia de la presentación a la hora de vender el producto.
2.4.2. Métodos de investigación
El investigador internacional dispone de las mismas técnicas de investigación de
mercados que se utilizan en el mercado doméstico, a continuación se presentan algunas:
Investigación de gabinete (desk research). Se trata de obtener, analizar y
seleccionar toda la información secundaria disponible a través de
publicaciones oficiales (estadísticas de producción, comercio exterior,
etc.) y privadas (revistas especializadas, estudios de asociaciones
empresariales, estudios sectoriales, etc.). Cuanto mayor es el grado de
desarrollo de un país más completo es su sistema de información y, por
tanto, la investigación de gabinete será más compleja pero también más
útil. Así, en el caso de Estados Unidos, se tratará de seleccionar entre un
gran volumen de información, mientras que en países menos
desarrollados el investigador deberá contrastar la información estadística
181
con la que obtenga para su producto en concreto a lo largo de todo el
proceso investigador.
Análisis cualitativo. El objetivo es obtener información primaria a través
de los distintos agentes y compradores que intervienen en el mercado. Es
decir, conocer cuáles son sus actitudes, opiniones, gustos, motivaciones,
hábitos de compra, experiencias, etc. Es un trabajo de campo que se lleva
a cabo, sobre todo, mediante entrevistas en profundidad con compradores
potenciales. Es importante diseñar un cuestionario que responda a los
aspectos más importantes en la toma de decisiones de marketing. Cuando
se trata de introducir un producto en un mercado extranjero será
necesario realizar un mínimo de diez a quince entrevistas con agentes
cualificados para poder contrastar sus opiniones.
Análisis cuantitativo. Trata de cuantificar tendencias, actitudes,
opiniones o gustos. Es muy útil a la hora de introducir un nuevo producto
o servicio dirigido a un amplio número de consumidores. La recogida de
información puede realizarse mediante encuestas personales o
telefónicas, paneles de consumidores y establecimientos, test de
producto, etc. Así como en los sistemas de información de gabinete y
análisis cualitativo la propia empresa puede llevar a cabo la
investigación, en el análisis cuantitativo la obtención y tratamiento de los
datos tendrá que hacerse preferentemente a través de consultoras
especializadas en investigación de mercados.
Técnicas de grupo. La reunión de grupo o dinámica de grupo también
puede utilizarse en una fase avanzada del estudio de mercado de
exportación. Se trata de convocar a un número reducido de personas a
una reunión, dirigida por un moderador, para que expresen sus ideas,
opiniones, gustos o sugerencias para mejorar el producto o servicio.
Suele ser un sistema muy eficaz siempre y cuando se haga una correcta
selección de participantes y la intervención del moderador consiga
centrar la comunicación en los aspectos primordiales. Lo más habitual es
que la empresa que patrocina la reunión no esté presente para no
distorsionar las opiniones que se expongan. Será la consultora que realiza
182
el estudio quien dirigirá la reunión y proporcionará todo el material
(cintas de grabación, videos, informe de conclusiones) a su cliente.
2.4.3. Etapas de la investigación
Cuando una empresa decide adoptar una política activa en mercados exteriores,
se encuentra con que sus productos son susceptibles de venderse en gran número de
países con particularidades muy distintas. Por otra parte, no dispone de recursos
suficientes como para abordar varios mercados de forma simultánea. Es obligado
sistematizar la expansión internacional de la empresa acudiendo, en primer lugar, a
aquellos mercados más favorables para su oferta. Por muchos recursos que se vayan a
destinar a la investigación, no resulta conveniente estudiar un número excesivo de
países. En este sentido pueden establecerse tres etapas claramente diferenciadas en la
investigación de mercados en el país de destino, y selección de mercados objetivo.
Preselección de mercados más favorable
Podría realizarse mediante una investigación de gabinete en la que se utilizarán
básicamente fuentes de información secundaria de los distintos organismos públicos y
privados que facilitan información sobre mercados exteriores. Un análisis riguroso de
esta información nos permitirá realizar una preselección sin necesidad de desplazarse al
exterior. En esta primera etapa del proceso de investigación de mercados debemos tener
en cuenta:
Los factores específicos de la empresa. Sin criterios que reflejan las
características, actitudes y preferencias de la dirección de la empresa. El
conocimiento de idiomas del personal de la empresa será una variable a
considerar. La experiencia con algunos mercados o los contactos ya
establecidos con empresas extranjeras también inciden en esta primera
selección.
Las características del producto. Se trata de que el producto se adapte a
las condiciones generales del mercado. Por ejemplo, será difícil exportar
bienes de equipo muy automatizado y sofisticado a países en los que el
costo de la mano de obra es muy bajo; no tendría sentido estudiar la
exportación de pieles para países tropicales. La exportación de bebidas
183
alcohólicas y derivados del cerdo a países musulmanes estará muy
limitada.
La proximidad geográfica. El menor costo del transporte favorece la
competitividad, especialmente en bienes de consumo en los que
representa una parte significativa el precio. El transporte es también otra
barrera para productos perecederos que no soportan largos trayectos.
La situación financiera de los países objeto de estudio. Habrá que
eliminar aquellos que tengan problemas en cuanto al cumplimiento de los
pagos internacionales y normativa de control de cambios. Sería también
conveniente estudiar los mecanismos de financiación oficiales (crédito
oficial a la exportación, créditos FAD, seguro de crédito a la exportación)
que faciliten las exportaciones.
Las exportaciones a los distintos mercados. El análisis del volumen de
exportaciones en los últimos años nos indicará si las ventas procedentes
de nuestro país siguen una tendencia creciente, decreciente o se
mantienen estables, así como el nivel de conocimiento de la oferta.
Conocer cuáles son las empresas que están exportando a cada mercado y
los resultados que están obteniendo también ayudará a evaluar las
posibilidades de introducción.
El volumen de importaciones de cada mercado. También constituye una
información muy valiosa sobre el tamaño del mercado y su evolución
reciente. Conocer de qué países se está importando nos ofrecerá una
primera aproximación de la competencia a la que habrá que hacer frente.
Asimismo, es aconsejable analizar el volumen de exportaciones que
realizan los países a los que se quiere exportar para detectar aquellos que
son simplemente intermediarios, no consumidores, y poder identificar en
qué países se encuentra el consumidor final. Hay que tener en cuenta que
las barreras al comercio internacional desvían las mercancías hacia
puertos situados en países distintos al de origen del producto, pero que
tienen mejor acceso a mercados protegidos. Por otra parte, la
comparación entre las cifras estadísticas de cantidad importada (peso,
unidades) y su valor monetario correspondiente nos dará una idea
aproximada del precio FOB de nuestra competencia.
184
Las restricciones a la importación. Limitan el acceso a los mercados
especialmente en los países en viñas de desarrollo que mantienen un
sistema de cupos o elevados aranceles, lo que endurece la competencia
para productos extranjeros. En los países desarrollados habrá que
estudiar las barreras no arancelarias (requisitos técnicos, sanitarios,
ecológicos, etc.) que también dificultan la exportación. En la UE existen
todavía algunas barreras técnicas con la justificación de proteger el
medio ambiente. Por ejemplo, la normativa alemana exige que los
envases sean reciclables y, por tanto, tienen que ser devueltos por los
usuarios después de ser utilizados, pero esta responsabilidad incumbe al
fabricante extranjero. En este sentido, hay que señalar que la
jurisprudencia comunitaria otorga prioridad a la defensa medioambiental
sobre la libertad de comercio.
La necesidad de homologar / certificar el producto. Esta necesidad puede
apoyarse en una normativa legal o en un hábito de consumo de los
compradores que rechazan todos aquellos productos que no cumplan
determinadas especificaciones, y que acrediten la certificación
correspondiente, que en muchos casos tiene que ser expedida por un
organismo del país del importador.
2.4.4. Selección del mercado objetivo
En las dos etapas anteriores se ha realizado una investigación sistemática y
objetiva de los mercados más favorables. Si inicialmente existen más de 160 países que
son mercados potenciales, a través de este proceso se habrán reducido a no más de diez
o doce países. Por otra parte, hay que tener en cuenta el concepto de país/mercado:
existen determinados países como los nórdicos que conforman un bloque homogéneo,
mientras que si un país presenta mercados muy distintos que será necesario investigar y
seleccionar separadamente, con un criterio más regional y cultural que exclusivamente
estatal.
Los criterios de elección de mercados prioritarios son básicamente cuatro:
185
Tamaño del mercado. Consiste en elegir uno o varios mercados con un
elevado potencial de compra que justifique la concentración de
esfuerzos. En una fase inicial convendría también elegir un país cercano,
bien sea desde un punto de vista geográfico o bien cultural. Para la
empresa exportadora podría ser alguno de los principales países de la UE
(Francia, Alemania, Reino Unido), Marruecos, México o Argentina.
Fase de crecimiento. Se escogen países en los que existan previsiones (a
nivel macroeconómico y/sectorial) que indiquen que la demanda del
producto se encuentra en una fase de crecimiento. Por ejemplo, los
llamados países emergentes del sudeste asiático (Indonesia, Malasia o
Corea del Sur), así como países de Europa del Este que han avanzado
más en su proceso de adaptación a la economía capitalista (Hungría,
República Checa y Polonia).
Precio. Esta alternativa exige encontrar un mercado en el cual el precio
de entrada sea asequible y permita obtener un margen comercial
suficiente. No obstante, el posicionamiento por precio siempre es
incierto, incluso a corto plazo, ya que puede aparecer un competidor que
venda más barato, bien por una mejor estructura de costo, un avance
tecnológico o una política de precios muy agresiva (precios de
extinción), para eliminar competencia y conseguir una elevada cuota de
mercado rápidamente. También puede verse afectada negativamente por
la introducción de medidas (aranceles, tasas, impuestos) que protejan a la
industria local.
Ventaja competitiva. Éste sería el caso de aquellos países en los que el
producto ofrece una ventaja competitiva en relación a los productos que
se están comercializando. La ventaja puede estar tanto en el producto en
sí mismo (calidad, diseño, postventa, garantías). Cuando se ha
encontrado un colaborador o socio idóneo para vender nuestros
productos podremos considerarlo como una expectativa de ventaja
competitiva en la distribución.
186
2.5. Selección de mercados exteriores y forma de penetración en dichos
mercados exteriores
Formas de penetración en los mercados exteriores
Una de las decisiones clave de la empresa que desea expandir sus actividades
hacia mercados exteriores es la elección de la forma de entrada más apropiada en cada
uno de ellos. Existen distintas alternativas que van desde la exportación a través de
intermediarios en el país de origen (exportación indirecta) hasta la creación de un
establecimiento de producción propio en el país de destino. Cada una de estas formas
requiere una determinada inversión, un determinado compromiso con el mercado y un
grado de control distinto sobre el marketing internacional.
Salvo excepciones, la entrada a nuevos mercados se realiza a través de formas
que implican pocos recursos y riesgo. El nivel de compromiso se amplía a medida que
la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resultados
obtenidos justifican inversiones superiores.
Las formas de entrada se engloban en dos grandes apartados: la exportación, que
a su vez puede ser directa, indirecta y concertada, y la producción en mercados
exteriores.
Exceptuando la venta directa desde el mercado de origen al de destino y el
establecimiento de sucursales de venta o de producción en mercados exteriores, las
demás alternativas de acceso implican la colaboración con un intermediario en algún
aspecto del negocio internacional, bien sea un agente, distribuidor, socio o colaborador.
Las empresas internacionales suelen utilizar simultáneamente varias formas de
entrada en mercados exteriores.
Exportación
La exportación es la forma de acceso a los mercados exteriores que implican un
menor compromiso para la empresa; es una opción de riesgo bajo a la que no es
necesario destinar grandes recursos. Suele ser el primer paso en el proceso de
internacionalización de las empresas.
187
Además, la exportación es la forma de entrada que, normalmente, cuenta con
mayores ayudas por parte de los gobiernos. La necesidad de fomentar las exportaciones
por medio de medidas macroeconómicas (por ejemplo, la política de tipos cambios) o
macroeconómicas (servicios de apoyo al exportador, financiación privilegiada), se
admite sin discusión en un mercado tan competitivo como el actual en el que la
economía global es una realidad. En la mayoría de los países occidentales el fomento
público de las exportaciones a nivel nacional se encomienda a un organismo estatal
especialmente creado y dotado de recursos a tal efecto. Las ayudas y servicios que
prestan estos organismos son especialmente útiles para las pymes.
Las empresas empiezan a exportar por diversas razones, uno de los estímulos
internos más importantes proviene de la dirección de la empresa. Si los directivos están
convencidos de la oportunidad de introducirse en mercados extranjeros, la decisión está
ya tomada, y el éxito o fracaso de la actividad internacional dependerá de la capacidad
de la empresa y las posibilidades que ofrezcan los mercados exteriores. La exportación,
especialmente para las pymes, puede tomarse, bien como una oportunidad, o bien como
una amenaza. Este último caso ha sido motivo de internacionalización para algunas
empresas que se han visto amenazadas tras la desaparición de barreras comerciales en la
UE.
Existen tres variantes de entrada en mercados exteriores cuando la
comercialización se realiza mediante exportaciones: la exportación indirecta, la directa
y la concertada. En la exportación indirecta, la empresa exportadora los servicios de
intermediarios instalados en el propio mercado, que son los que llevan a cabo las
actividades de exportación y marketing internacional de los productos que se exportan.
En la exportación directa, la responsabilidad y las actividades de venta internacional
permanecen en manos de la empresa exportadora. Por último, la exportación concertada
supone la existencia de un contrato de colaboración con otras empresas para
introducirse o aumentar la cuota de ventas en un mercado extranjero.
Exportación indirecta, directa y/o concertada
Desde un punto de vista operativo, la exportación indirecta es para la empresa
una venta doméstica, ya que todas las tareas de comercialización las realizan otras
188
empresas u organizaciones. Estos intermediarios están situados en el mismo mercado
del exportador, encargándose de las tareas de exportación, en nombre de la empresa, o
comprando y revendiendo en mercados exteriores por cuenta propia.
La política de marketing internacional del exportador la lleva a cabo el
intermediario, con excepción de las modificaciones necesarias para la comercialización
del producto en otros mercados, tales como las propias características intrínsecas del
producto, tamaños y cantidades, envase y embalaje.
Las actividades del intermediario incluyen: selección del canal o canales de
distribución en los mercados exteriores, promoción, distribución física del producto y
otros servicios relacionados con la colocación del producto en distintos mercados. Para
realizar estas actividades el intermediario cuenta con una organización que puede incluir
sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.
Una figura singular dentro de la variedad de intermediarios del comercio
internacional con las compañías de trading. Son empresas de importación-exportación,
especialistas en los mercados exteriores en los que operan, que conocen las necesidades
y capacidad de compra de clientes y consumidores. Como especialistas emplean las
fórmulas más eficaces de aproximación, el modo más adecuado de presentar el producto
y el marketing más apropiado que debe llevarse a cabo para cada producto y mercado. A
nivel administrativo, las trading se ocupan de coordinar y ejecutar los trámites que
acarrean las operaciones de importación-exportación, estudian los embalajes más
adecuados, las mejores vías de transporte y los seguros más convenientes. En ocasiones,
también pueden colaborar en el montaje financiero de las operaciones, proponiendo
fórmulas que, de acuerdo a su experiencia y las características del mercado, sean las
más eficaces y menos onerosas para su cliente. Toda esta oferta de servicios puede muy
bien suplir las carencias que en materia de comercio internacional presentan las pymes.
Las tradings más grandes desarrollan actividades de distribución en el mercado
doméstico, así como otro tipo de actividades tales como almacenamiento, transporte,
financiación, construcción e inmobiliarias, seguros y consultoría. Las de menor tamaño
se dedican en exclusiva a actividades de importación-exportación: actúan como
departamentos de comercio exterior compartidos por varias empresas que, de esta
forma, disponen de oficinas de representación en mercados exteriores.
189
La mayoría de las empresas trading ejercen más bien como agencias de compras
que como representantes de ventas. Su trabajo consiste en localizar compradores que
necesitan productos, que no sueles ser los más importantes para su actividad, por lo que
no se dedican a buscar y negociar directamente las mejores ofertas en los mercados
internacionales. Las trading identifican a los posibles suministradores de esos productos
y acuerdos con ellos unas comisiones sobre las ventas que cierren con los compradores
que han localizado previamente en un país extranjero.
La exportación directa
Supone la venta de un exportador directamente desde el mercado de origen o
desde una sucursal o filial de ventas propia a un importador, agente, distribuidor o
comprador final localizado en un mercado exterior. La diferencia entre la exportación
indirecta y la directa es que, a través de esta última, los fabricantes desarrollan la
actividad exportadora en lugar de delegarla en otros. En la exportación directa todas las
áreas relacionadas con la investigación de mercados, distribución física, documentación
de la exportación, fijación de precios, etc. Se llevan a cabo por el departamento de
exportación de la empresa.
La exportación directa suele reportar mayores ventas que la indirecta, si bien la
obtención de un beneficio superior dependerá de si el incremento de las ventas
compensa también los costos del proceso, que lógicamente son más elevados.
Sin embargo, las ventajas de la exportación directa no consisten únicamente en
un incremento en el volumen de ventas y beneficios, sino también en el hecho de que se
tiene un mayor control, una información más directa del mercado, un conocimiento más
profundo y una experiencia adquirida en el marketing internacional.
La exportación concertada
Incluye distintas formas de entrada en mercados exteriores, que son muy
diferentes entre sí; éstas son: el piggybach, los consorcios de exportación, las joint-
ventures, las agrupaciones de interés económico (AEIE), las franquicias y, por último,
las alianzas estratégicas.
190
La exportación concertada implica una colaboración con otros fabricantes, cuyo
mutuo interés se basa en el incremento de las ventas en mercados exteriores, a
excepción de las franquicias, en las que el exportador colabora normalmente con
distribuidores.
Estas vías de entrada constituyen un proceso de venta exterior intermedio entre
la exportación indirecta y la directa. La empresa no desarrolla por completo la actividad
internacional, ya que una parte de ésta se cede a sus socios.
Piggyback
Esta forma de entrada en un nuevo mercado se produce cuando un fabricante
utiliza sus canales o subsidiarias de distribución en otros mercados para vender los
productos de otros fabricantes conjuntamente con los suyos. Es útil para productos que
circulan por canales de distribución similares y que, además, no compiten entre ellos,
sino que son más bien complementarios, ya que en caso contrario, se crearían conflictos
entre las empresas colaboradoras. El acuerdo puede cubrir uno o varios mercados.
La relación particular entre dos empresas que utilizan esta forma de entrada en
nuevos mercados dependerá sobre todo de los intereses de la empresa que comercializa
en mercados exteriores los productos de otra.
La compensación económica de la empresa ―canalizadora‖ proviene del
descuento que el suministrador efectúa sobre la lista de precios domésticos. El
descuento varía considerablemente en función del producto y también de los servicios
que proporciona la empresa canalizadora; nunca suele ser inferior a un 10-15%. En otras
ocasiones se aplica una comisión sobre las ventas como pago de la empresa
suministradora a la canalizadora. Los fabricantes suelen aceptar la canalización de
productos fabricados por otras empresas cuando su distribución no significa un
incremento en sus gastos de infraestructura.
El pyggy back es especialmente adecuado para las pymes o para empresas que
no quieran realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el
exterior. Para el suministrador, las transacciones son domésticas, ya que la empresa
canalizadora aporta un departamento de exportación y unos canales de distribución en
191
mercados exteriores. En este sentido, no tiene el control sobre el marketing
internacional de los productos comercializados en otros mercados algo que no suele ser
deseable, al menos a largo plazo.
En el contrato no deben olvidarse dos aspectos de suma importancia para la
empresa canalizadora. El primero es la calidad de los productos y el mantenimiento del
mismo nivel a lo largo de la colaboración entre las dos empresas. El segundo se refiere a
la continuidad del suministro del producto o productos objeto de pyggyback: si la
empresa canalizadora ha hecho el esfuerzo de desarrollar un amplio mercado para el
producto suministrado, la cancelación del suministro tendría consecuencias muy
negativas para ella.
La empresa canalizadora puede utilizar su propia marca para los productos
objeto de piggyback, utilizar la marca de la empresa suministradora o utilizar una marca
distinta. Aunque ―Minolta‖ tenía su propia distribuidora, el prestigio de IBM y la mejor
red de distribución de esta compañía mayores volúmenes de ventas a ―Minolta‖. El
interés de IBM en este tipo de colaboración era la obtención de un margen comercial
mediante la compraventa de fotocopiadoras a un precio muy competitivo sin tener que
invertir en la creación y desarrollo de un nuevo producto.
Joint-ventures internacionales
Son empresas creadas por dos o más compañías procedentes de distintos países
para el desarrollo de conjunto de una actividad. Habitualmente son firmas encuadradas
dentro del mismo sector pero con ventajas comparativas distintas. Por ejemplo, la
participación de uno de los socios puede consistir en la transferencia de tecnología,
mientras que la del otro será el conocimiento del mercado y su red de distribución. En
algunos casos, las empresas buscan un aprendizaje y un acceso rápido al mercado a
través de los canales de distribución y contactos de sus socios locales. Una vez
conseguidos estos objetivos, la joint-venture desaparece. Otras veces, la búsqueda de un
socio extranjero se presenta como la única vía disponible para entrar en el mercado. Por
ejemplo, en los mercados demasiado competitivos, en los que no exista espacio para un
nuevo competidor.
192
El conocimiento del mercado es normalmente la gran laguna para la mayoría de
las empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo país. La colaboración con una
empresa situada en ese nuevo mercado puede ser la mejor vía para acceder a unos
canales de distribución, obtener la experiencia del marketing local y los contactos
necesarios.
Una joint-venture es una operación en la que la empresa exportadora tiene
suficiente participación en el capital como para influir en la marcha de la nueva
empresa, pero no dispone del control absoluto sobre la misma. El contrato de
fabricación y la licencia son de alguna forma joint-venture, como también podría
considerarse la relación de un exportador con sus distribuidores, pero en ninguna de
estas fórmulas existe una relación tan estrecha y fuerte como en una joint-venture
formal.
Con el crecimiento de la inversión y el comercio internacional, las joint-venture
han ido adquiriendo una importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisión de llevar a
cabo una joint-venture en un mercado exterior, deben compararse las ventajas y
desventajas con el contrato y la licencia de fabricación, fórmulas éstas de menor
compromiso, así como el compromiso superior que supondría la creación de un
establecimiento propio.
Las joint-venture tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias
de fabricación:
A largo plazo, generalmente se obtienen mayores beneficios a través de
la participación en la joint-venture.
Mayor control sobre la producción y el marketing.
Mayor acercamiento y, por tanto, conocimiento del mercado.
Mayor experiencia en marketing internacional.
Las desventajas con importantes: la necesidad de una mayor inversión de capital
y recursos de gestión, un riesgo potencialmente más alto y discrepancias en cuanto a
prioridades y estrategias entre el socio internacional y el local; para el primero se trata
de actividades encuadradas dentro de una estrategia global, mientras que para el socio
local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente en el mercado nacional.
193
Surgen entonces conflictos como: las decisiones sobre la reinversión de dividendos; el
nivel y tipo de 1+D llevado a cabo localmente; los precios de transferencia de los
productos, materia primas o servicios prestados por la empresa extranjera, los objetivos
prioritarios, así como la organización, el control y el desarrollo de las actividades en el
mercado. La ventaja comparativa de las joint-venture con respecto a la creación de un
establecimiento propio es que necesitan menores recursos de capital y gestión, y los
fondos invertidos en la expansión internacional de la empresa podrán repartirse entre un
número mayor de mercados. El principal inconveniente es el menor control que se
ejerce sobre la marcha de la compañía y sobre el mercado.
Aportaciones de los socios. Se deben incluir todas las aportaciones
realizadas, que pueden adoptar distintas formas: dinero, maquinaria,
patentes, equipos, instalaciones, know-hoy, etc. También se han de
incluir todos los servicios necesarios para la puesta en marcha y
funcionamiento posterior de las actividades, tales como: asistencia
técnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio
postventa, etc.
Organización. Composición de los órganos administrativos y de
dirección, forma en que serán tomados los acuerdos y quórum especiales
para la toma de decisiones importantes.
Plan financiero. Recursos necesarios de inversión inicial y
funcionamiento posterior, fuentes de financiación, política de
amortizaciones, política de reparto de beneficios y política de nuevas
inversiones.
2.5.1. Fabricación en mercados exteriores
La fabricación en mercados exteriores puede realizarse directamente mediante
una inversión en plantas de producción o puede llevarse a cabo por terceros, bien a
través de una subcontratación (contrato de fabricación), o bien cediendo la patente o el
know-how (licencia de fabricación.
Contrato de fabricación
194
En este caso el producto de la empresa es fabricado en el mercado exterior por
otro fabricante, bajo contrato con la empresa. Las actividades de marketing son llevadas
a cabo por la empresa que cede la fabricación de su producto, no por el fabricante
exterior, que se limita a producir, recibiendo un porcentaje por producto fabricado bajo
contrato.
El contrato de fabricación es viable cuando una empresa puede contar con
fabricantes en otros mercados que tengan la capacidad suficiente para fabricar el
producto con la calidad y en la cantidad satisfactorias. En algunos mercados esta
capacidad puede no existir, por lo que esta forma de entrada no es posible. Es una
alternativa atractiva cuando las mayores ventajas competitivas de la empresa se centran
en el marketing y en el servicio más que en las características del producto o el proceso
de fabricación.
Esta forma de penetración es especialmente interesante para mercados de gran
riesgo, cuando la situación política o económica es incierta. También es atractiva esta
vía porque la empresa puede promocionar su producto como fabricado localmente, lo
cual resulta muy útil en mercados con un fuerte espíritu nacionalista. También acerca la
empresa a la Administración Pública local, que verá con buenos ojos la entrada de
inversiones extranjeras que ayuden a crear empleo.
La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar un fabricante
idóneo en el mercado exterior. El control de calidad es otra dificultad cuando se
subcontrata la producción: la empresa tendrá que desplazar sus propios técnicos al país
de destino o contratar los servicios de una compañía especializada en control de calidad.
Por último, existe el riesgo de estar suministrando información y tecnología a una
empresa que en el futuro puede llegar a convertirse en un competidor. Algunos
mercados suelen utilizar esta estrategia cediendo la fabricación y centrándose en el
marketing de los productos, utilizan también con bastante frecuencia el contrato de
fabricación. En una primera etapa se certifican todas las expediciones mediante un
control de calidad realizado por una empresa independiente.
Licencia de fabricación
195
Consiste en autorizar la fabricación del producto a una empresa extranjera,
cediendo las patentes, copyrights, marcas y know-how sobre el producto o el proceso de
fabricación a cambio de una compensación económica o royalty. La concesión de
licencias más usual es la de patentes y know-how. A la empresa que otorga la licencia
se le denomina licenciador y a la que la recibe licenciatario. El contrato de licencia
puede incluir otros componentes tales como manuales del producto, preparación técnica
y comercial del licenciatario, niveles de calidad, acceso libre al departamento de diseño
e instalaciones del licenciador, así como las condiciones del suministro de componentes
y piezas. La cesión puede efectuarse para un mercado exterior específico, para varios o
para todo el mundo. La duración más habitual de estos contratos está entre los tres y los
diez años, siendo, en la mayoría de los casos, renovables automáticamente. El
licenciatario se encargará de:
Fabricar los productos cubiertos por los derechos de licencia.
Vender en el mercado o mercados asignados.
Pagar un royalty al licenciador que, generalmente, consiste en una
comisión sobre las ventas de los productos fabricados bajo licencia.
A diferencia del contrato de fabricación, el licenciatario lleva a cabo no sólo la
producción, sino también la distribución y el marketing. La mayor ventaja de utilizar la
fórmula de cesión de licencias de fabricación es el ahorro que supone frente al
establecimiento de una planta industrial propia. En algunos casos, puede ser la única vía
posible de entrada frente al establecimiento propio por limitaciones públicas de
inversión extranjera en determinados mercados u otras razones. La única forma de
introducirse en estos mercados es concediendo licencias de fabricación a gobiernos para
producir y vender sus marcas. Las elevadas barreras arancelarias y otras barreras a la
importación de productos, los costos de transporte, así como el riesgo político en
algunos mercados, son los principales motivos que justifican la concesión de licencias.
Como en el caso del contrato de fabricación, el gran riesgo al que se enfrenta
una empresa que concede una licencia es que el licenciatario llegue a convertirse al cabo
del tiempo en un competidor. En la duración del acuerdo, el licenciador puede transmitir
suficiente know-how al licenciatario como para que este comience a fabricar un
196
producto muy similar por cuenta propia. Esto es más difícil que ocurra con grandes mar-
cas o nombres comerciales.
Otra razón de la poca disposición de muchas empresas a utilizar esta fórmula es
el hecho de que aporta unos beneficios reducidos. Los royalties no son muy elevados,
sobre todo si se comparan con los réditos de una inversión directa. Se sitúan,
normalmente, entre un 3 y un 5 % del volumen de ventas; es habitual, también, el pago
de una cantidad inicial en el momento de la concesión de la licencia.
También pueden producirse conflictos en cuanto al control de calidad, el
esfuerzo de marketing del licenciatario, la interpretación de exclusividad y el número de
mercados cubiertos. Otros problemas surgen en parte porque el acuerdo a lo largo del
tiempo puede no ser tan apropiado como al principio para una o incluso para las dos
partes. Con el paso del tiempo las condiciones del mercado se van modificando.
Los ingresos provenientes de una licencia proceden, por término medio, en un
80% del royalty y el resto de la remuneración del licenciatario al licenciador en
actividades tales como asistencia técnica, servicios de gestión empresarial, ingeniería o
venta de equipos, materiales y componentes. Cuanto menor sea el nivel de desarrollo de
un mercado mayor será la cantidad de servicios de apoyo que el licenciador habrá de
prestar al licenciatario.
La entrada en otros mercados a través de licencias es creciente. Este hecho se
debe a varios factores, entre otros: la creciente aparición de pequeñas empresas de alta
tecnología que carecen de recursos para introducirse en mercados exteriores mediante
otras formas de entrada que implican una mayor inversión; los elevados gastos de 1+ D
cuya recuperación puede venir en parte por la concesión de licencias; los resultados de
procesos de investigación llevados a cabo por universidades y centros de investigación,
y la reducción del ciclo de vida de los productos.
Establecimiento de un centro de producción
La creación de un establecimiento de producción propio es la forma de mayor
compromiso con el mercado. Debido al elevado nivel, riesgo y a la importante
aportación de recursos económicos y de gestión, esta forma de entrada no es habitual
197
entre las empresas que se encuentran en las primeras etapas en la internacionalización
de sus actividades. Es utilizada con más frecuencia por grandes empresas que ocupan
una posición sólida en el mercado interno y tienen cierta experiencia internacional. La
creación de establecimientos de producción propia puede mejorar la penetración a
medio y largo plaza en mercados exteriores gracias a una mayor adaptación de los
productos a las exigencias locales una distribución y un servicio al cliente más rápido y
fiable, y una relación más estrecha con el mercado y con los clientes.
La creación de un establecimiento propio no implica necesariamente la
suscripción del 100% en e1 capital, sino un porcentaje suficiente para obtener el control
de la empresa. Poseer todo el capital tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Las
ventajas son: la obtención del 100% de los beneficios, la inexistencia de conflictos de
intereses con socios y un control total sobre las actividades. El inconveniente principal
es el mayor nivel de riesgo y de recursos implicados frente a una participación
compartida por uno o varios socios.
Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados
de dos formas:
Adquiriendo una empresa existente.
Creando una empresa nueva.
La adquisición es una forma más rápida para introducirse en el mercado que la
creación de una nueva empresa. La empresa adquirente obtiene una dirección/gestión
nacional, un conocimiento local y contactos con el mercado y e1 gobierno del país. En
algunos casos, puede ser la única alternativa posible para introducirse en un mercado.
Por otra parte, con la creación de una nueva empresa se tiene más libertad para
enfrentarse competitivamente al mercado: si se construye una nueva planta se podrán
incorporar los equipos más modernos y las últimas tecnologías; también se evitan
problemas laborales y reestructuración de plantillas, así como las prácticas y hábitos de
la empresa absorbida.
La creación de un establecimiento propio es una fórmula aconsejable en
determinadas circunstancias. Por ejemplo, en algunos mercados la empresa quizá no
encuentre un distribuidor o socio apropiados, la normativa del país prohíbe otras formas
198
de introducción, o las barreras comerciales, tales como aranceles o cuotas a la
importación, son demasiado elevadas. Las razones que justifican la creación de un
establecimiento de producción propia en un mercado exterior son, básicamente, cinco:
Por abastecimiento del mercado y, en su caso, a mercados próximos.
Por bajos costos de mano de obra del país donde se crea el
establecimiento.
Por bajos costos de las materias primas, energía u otros recursos
necesarios en el proceso de producción.
Para evitar barreras a la exportación demasiado elevadas.
Para acercarse a mercados con espíritu nacionalista.
2.5.2. Selección de formas de entrada en mercados exteriores
La elección de la forma de acceso a nuevos mercados es una de las decisiones
de mayor trascendencia en la estrategia de marketing internacional. Las formas de
entrada que adopte la empresa tienen unos efectos directos sobre los resultados que se
obtendrán en los distintos mercados, ya que los recursos empleados, los riesgos que se
asumen y el control de las operaciones serán distintos para cada tipo de opción. La
selección de las formas de entrada también condiciona el programa de marketing que se
desarrolla en cada mercado.
Las empresas no tienen por qué adoptar las mismas formas de penetración en
cada uno de los mercados exteriores con los que mantienen actividades. Habitualmente
utilizan distintas formas de entrada en función de las particularidades de cada país.
Las variables que la empresa ha de considerar y ponderar a la hora de
seleccionar las forma de entrada más adecuada en cada mercado exterior son de dos
tipos: variables internas y variables externas (ver figura 2.20).
199
Formas
de entrada
Figura 2.20 Selección de la forma de entrada en mercados exteriores.
I. Variables internas
Objetivos
Tipo de producto
Recursos disponibles
Grado de internacionalización
II. Variables externas
Competencia internacional
Barreras/incentivos legales
Características del mercado
Riesgo del mercado
I. Variables internas
Objetivos de la empresa
Se han de considerar tanto los objetivos generales de internacionalización de la
empresa como los particulares para el mercado exterior en cuestión. Entre los primeros
la empresa optará por buscar beneficios a corto o a largo plazo, comercializar
excedentes de su mercado doméstico, diversificar riesgos, hacer frente a la competencia
internacional, etc. En cuanto a los objetivos en el mercado, la empresa buscará un
determinado grado de penetración y posicionamiento, un adecuado nivel de control,
imagen de marca, etc.
Tipo de producto/servicio
El tipo de producto y los distintos atributos condicionan la selección de la forma
de entrada en los mercados exteriores. La necesidad, por ejemplo, de un servicio
200
postventa puede obligar a la empresa a crear subsidiarias comerciales y de asistencia
técnica en los mercados de exportación. Los bienes de baja rotación como los grandes
equipos industriales podrán comercializarse a nivel internacional mediante
exportaciones directas al comprador final, mientras que los bienes de consumo necesitan
de un mayor número de intermediarios para su comercialización.
Recursos disponibles
Se trata de destinar los recursos económicos, humanos y de capacidad de gestión
internacional para desarrollar adecuadamente la estrategia según la forma de entrada
elegida. La creación de subsidiarias de venta o de establecimientos de producción en
mercados exteriores conlleva unos niveles de inversión muy superiores a cualquier otra
forma de entrada, pero también exigen un equipo humano suficientemente preparado
para coordinar las gestiones en los mercados exteriores. En la exportación indirecta, la
capacidad de gestión y el equipo humano ocupado en las actividades internacionales
serán prácticamente inexistentes. A medida que se adoptan formas de mayor
compromiso con los mercados exteriores, la preparación y el número de personas
destinadas a esta labor aumentará.
Grado de internacionalización
El grado de internacionalización de la empresa también influirá en la decisión de
la forma de entrada elegida. En las primeras etapas de internacionalización la empresa
utiliza formas de entrada tales como la exportación indirecta, directa o la venta
concertada. Cuando en un determinado mercado se a1canza un nivel de ventas
suficiente, puede ser aconsejable implantar una sucursal o filial comercial. Más
adelante, si se producen una serie de circunstancias favorables, la empresa instalaría un
establecimiento de fabricación propia.
Conocimiento de los mercados exteriores
El desconocimiento de mercados exteriores supone un riesgo que la empresa
tendrá que reducir eligiendo formas de entrada que impliquen menor compromiso e
inversiones. A medida que se adquiere una mayor experiencia sobre el mercado y los
201
clientes, la empresa utilizará aquellas vías que le permitan un mayor control sobre su
estrategia de marketing en el mercado.
II. Variables externas
La competencia
El grado de competitividad en los mercados exteriores influye en la toma de
decisiones acerca de la forma de entrada. En mercados muy competitivos la única vía
posible puede ser la de colaboración con la competencia o con empresas de
sectores/productos complementarios a través de joint-venture, pyggyback o alianzas
estratégicas para penetrar en el mercado. Para pequeñas y medianas empresas
(PYMES), el precio en cada mercado viene señalado por la competencia. Incluso para
las grandes empresas que operan en mercados muy competitivos, esta es la variable que,
en mayor medida, condiciona el precio. De cualquier forma, el precio de la competencia
y el que ésta pueda fijar en un futuro es un paso que la empresa debe conocer y ser
capaz de predecir. Las diferencias de precios con respecto a la competencia, deben estar
justificadas ante los clientes con base en una utilidad diferente. En cuanto más cerca se
encuentren los productos sustitutos, más parecidos deben ser los precios.
Barreras o incentivos de los gobiernos
Tanto los gobiernos del país de origen como los del país de destino pueden
disponer de una serie de incentivos o, al contrario, de barreras a las distintas opciones de
penetración en los mercados. Así, en algunos países se limita la participación
mayoritaria en empresas locales o se prohíbe la importación de determinados productos.
La administración Pública del país de origen puede, por ejemplo, incentivar la inversión
en mercados exteriores a través de subsidiarias de venta o facilitar ayudas a la creación
de empresas en países en vías de desarrollo, a través de fondos multilaterales.
Características del mercado
Por una parte, hay que tener en cuenta las dimensiones y perspectivas de
crecimiento del mercado, así como los hábitos y formas de compra. También hay que
analizar la infraestructura del mercado en cuanto a canales de distribución, dificultad
202
para encontrar socios adecuados (agentes/distribuidores, socios para franquicias,
contratos y licencias de fabricación, joint-venture, AEIE o alianzas estratégicas), medios
para desarrollar la estrategia de marketing, etc.
Riesgo del mercado
Un alto nivel de riesgo político en el país extranjero favorecerá la opción de vías
de penetración tales como licencias de fabricación o exportaciones directas e indirectas.
203
CAPÍTULO III.- ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL
Y DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS
3.1.- ENFOQUES TEÓRICOS SOBRE LA FORMACIÓN DE
ESTRATEGIAS
En este capítulo del trabajo nos vamos a centrar en revisar los conceptos
necesarios para la comprensión del área de dirección estratégica y los diferentes campos
que hay que conocer para entender su aplicación.
En primer lugar, realizamos una breve descripción del área de dirección
estratégica con el fin de establecer su naturaleza y las diferentes vertientes
investigadoras que surgen a raíz de la misma. Por esta razón, a continuación explicamos
las diferencias que existen entre los dos subcampos de investigación dentro de la
Dirección Estratégica, investigaciones sobre contenido estratégico e investigaciones
sobre proceso estratégico.
De esta forma dejamos establecida las diferencias entre los dos subcampos de
investigación y nos centramos en el desarrollo de los conceptos sobre el proceso
estratégico, que es el subcampo de aplicación en el presente trabajo de investigación.
En segundo lugar, describimos y fijamos la atención en las escuelas de
pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg (1990). Este autor agrupa los
diferentes procesos de formación de estrategias que siguen las empresas, en diez
escuelas de pensamiento estratégico. Estas diez escuelas se describen en este capítulo de
forma extensa, a la vez que se presentan las limitaciones y las críticas que han venido
recibiendo.
En tercer lugar, explicaremos las características generales de tres alternativas
que se proponen hechas por Mintzberg sobre el pensamiento estratégico. Estas tres
clasificaciones de procesos estratégicos, se presentan con el fin de completar y
demostrar que, a pesar de que se ha investigado mucho sobre el proceso estratégico
seguido por las empresas, y que existen autores que presentan nuevas clasificaciones,
éstos realmente parten de la base establecida por Mintzberg, y sus propuestas son meras
modificaciones o agrupaciones de las escuelas descritas por dicho autor.
204
Por último presentamos una serie de conclusiones sobre las teorías presentadas
y argumentamos, por qué hemos seleccionado para nuestro estudio, procesos
estratégicos de selección de mercados exteriores, las escuelas defendidas por Mintzberg
(1990).
3.1.1. La naturaleza interdisciplinaria de la dirección estratégica
Analizando la naturaleza de la dirección estratégica, podemos establecer que es
un área integradora de carácter interdisciplinario, al fundamentarse en los
conocimientos y aplicar metodologías desarrolladas en otros campos científicos. En tal
sentido, materias que van desde la microeconomía hasta la economía de las
organizaciones, desde la ciencia política a la economía política, desde la psicología a la
psicología social, y desde la sociología a la teoría de la organización, entre otras, sirven
de fundamento a la investigación desarrollada en el campo de la dirección estratégica,
tanto en el subcampo del contenido de la estrategia como en el del proceso estratégico
(Hirsch, 1991).
Considerando las apreciaciones de Pettigrew et al. (2002: 6): ―La historia de la
dirección estratégica es un relato de adopciones promiscuas de otras disciplinas y
subcampos de la dirección de empresas‖.
En la figura 3.1 se puede observar la clasificación de las diferentes disciplinas
básicas en las que se apoya la investigación en dirección estratégica en función de dos
dimensiones (Hirsch, 1991): a) la unidad de análisis, contexto de entorno (mercados,
sociedad, empresa o individuo (dentro y fuera de la empresa; y b) las hipótesis acerca
de la toma de decisiones: racional, racionalidad limitada o extra racional. Por un lado, a
diferencia de la investigación en contenido estratégico, la investigación en proceso
acepta la racionalidad limitada e incluso los comportamientos extra racionales de los
actores organizativos. Por otro lado, a diferencia de la investigación en contenido
estratégico, que trata sólo la relación entre la organización y su entorno, la investigación
en proceso estratégico trata las interacciones de comportamiento de los individuos,
grupos y unidades organizativas dentro o entre empresas (Chakravarthy y Doz, 1992).
205
Figura 3.1 Disciplinas básicas para la investigación en contenido y en proceso
estratégico.
Fuente: Hirsch (1991:7)
Observando la figura anterior, podemos determinar que la investigación en
contenido estratégico y en proceso estratégico se encuentra apoyada en diferente grado
por las disciplinas básicas adyacentes. En tal sentido, mientras que la investigación en
proceso estratégico busca sus raíces científicas en una amplia gama de materias,
considerando como principales la teoría de la organización, la planificación y política de
empresa, y la economía institucional, la investigación en contenido de la estrategia sólo
se fundamenta en el campo de la economía y, más concretamente, en la organización
industrial y en la economía de las organizaciones.
La fundamentación de este carácter interdisciplinario de la dirección
estratégica la podemos encontrar en la naturaleza práctica del campo, en cuyo desarrollo
participan tres tipos de actores: (e.g., Mintzberg y Lampel, 1999; Pettigrew et al., 2002):
consultores, directivos y académicos. Como afirmaron Mintzberg y Lampel (1999),
―somos los ciegos y la formación de estrategias es nuestro elefante. Cada uno de
206
nosotros, en un intento de abordar los misterios de la bestia, se aferra a alguna parte u
otra‖. Los consultores han sido como cazadores, de caza mayor embarcados en sus
zafaris en busca de colmillos y trofeos, mientras que los académicos han preferido
zafaris fotográficos, guardando una distancia prudencial de los animales que pretenden
observar. Los directivos adoptan una determinada perspectiva limitada u otra, las glorias
de la planificación, las maravillas del aprendizaje, las demandas de los análisis
competitivos externos, o los imperativos de una visión interna basada en los recursos.
Muchos de estos trabajos y consejos han sido decididamente disfuncionales,
simplemente porque los directivos no tienen otra elección que enfrentarse con la bestia
completa.
Esta naturaleza práctica y multidisciplinaria del campo de la estrategia,
conlleva, además de la imposibilidad de formular, según Kuhn, un paradigma único que
guíe el campo y los temas a estudiar (Schendel, 1996), el deseo de una mayor
fertilización entre disciplinas (Pettigrew et al., 2002) más allá de la economía. En esta
línea, Cuervo García (1999) afirma que la dirección estratégica necesita algo más que
relaciones estadísticas entre retornos anormales, medidos por rentabilidades de
mercado, y medidas estratégicas como consecuencia de investigaciones sobre la ventaja
competitiva. Para este autor, es importante abordar los problemas de la estrategia
también desde la economía, la sociología, la psicología y la ética. En palabras de
Mintzberg y Lampel (1999): ―La estrategia ha tenido durante mucho tiempo sus
distinciones históricas; afortunadamente, está experimentando un eclecticismo recién
descubierto‖.
3.1.2. La investigación en los sub-campos de la dirección estratégica
Dentro del marco conceptual de la dirección estratégica, se han desarrollado
dos importantes subcampos: a) la investigación en contenido de la estrategia y b) la
investigación en proceso estratégico. La distinción entre estos dos subcampos de
investigación la encontramos en trabajos tan significativos como Strategy and Structure
de Chandler (1962), Corporate strategy de Ansoff (1965), y The concept of strategy de
Andrews (1971), donde ya se proponía formalmente la separación entre el proceso de la
estrategia y el contenido de la misma. La publicación de Strategic Management, editado
por Schendel y Hofer (1979), solidificó aun más estas dos categorías, sugiriendo que
207
ésta y otras subdivisiones facilitarían el progreso de la investigación dentro del campo.
Fahey y Christensen (1986) y el monográfico Strategy Content Research, editado por
Montgomery (1988, Vol. 9) en la revista Strategic Management Journal revisan las
tendencias de la investigación en contenido estratégico. Por otra parte, Huff y Reger
(1987) y el monográfico Strategy process: Managing corporate self-renewal, editado por
Chakravarthy y Doz (1992, Vol. 13) en la misma publicación anterior, revisan la
investigación relacionada con el proceso estratégico. A continuación dentro de los
siguientes apartados se analizarán individualmente cada uno de estos dos subcampos de
investigación dentro de la dirección estratégica.
3.1.2.1. Investigaciones sobre el contenido de la estrategia
La investigación estratégica caracterizada como investigación en contenido se
centra en la propia materia de la decisión estratégica (Huff y Reger, 1987), es decir, en
las especificidades de lo que se decide. Para Montgomery et al. (1989), la investigación
en contenido estratégico trata sobre el ámbito de los mercados en que compite una
organización y la forma de competir en los mismos. Según Chakravarthy y Doz (1992),
ésta se centra exclusivamente en los posicionamientos estratégicos de la empresa que
conducen a una performance óptima bajo diferentes contextos de entorno y, más
recientemente, se ha centrado también en el efecto que tienen los recursos de una
organización sobre la performance de la misma.
Para Fahey y Christensen (1986), la investigación en contenido estratégico está
relacionada con los objetivos, el ámbito y las estrategias competitivas de las empresas o
de sus unidades de negocio. Para estos autores, la investigación en contenido
relacionada con los objetivos puede centrarse en la supervivencia (y en su caso especial,
la reconversión), la performance económica, la responsabilidad social y en otros
objetivos que la organización se haya comprometido a alcanzar. La investigación en
contenido relacionada con el ámbito puede tratar cuestiones sobre la diversificación,
integración vertical, expansión geográfica, alianzas estratégicas y métodos para cambiar
el ámbito (e.g., crecimiento interno, adquisiciones y desinversiones). Finalmente, la
investigación en contenido que hace referencia a la estrategia competitiva puede
centrarse en los grupos estratégicos y la segmentación sectorial, en los determinantes de
la performance de la unidad de negocio, en las taxonomías de tipos de estrategias, en las
208
etapas de la evolución del sector, y en la señalización de mercado y respuesta
competitiva. Debemos destacar, no obstante, que la generación de conocimiento sobre
contenido estratégico desde la revisión realizada por Fahey y Christensen (1986) parece
haberse enriquecido más en lo que al ámbito y a la estrategia competitiva se refiere.
Recientemente se han publicado dos trabajos que reflejan el estado actual de la
investigación en sendos subcampos del contenido estratégico. Nos referimos, por una
parte, al trabajo de Grant (2002a), titulado ―Corporate Strategy: Managing scope and
srategy content‖, en el que se presenta una revisión exhaustiva de las publicaciones
realizadas sobre el tema de la estrategia corporativa en las últimas décadas; y, por otra
parte, al realizado por Campbell-Hunt (2000) que presenta una revisión reciente sobre
los trabajos empíricos que utilizan como taxonomía de estrategias competitivas las
estrategias genéricas de Porter.
3.1.2.2. Investigaciones sobre el proceso estratégico
La investigación en el subcampo del proceso estratégico se ha centrado
principalmente en las acciones que conducen y apoyan la estrategia (Huff y Reger,
1987), es decir, en cómo se formulan e implementan las estrategias en una determinada
situación. Para Chakravarthy y Doz (1992), hace referencia a la forma en que un
director general puede influir continuamente en la calidad del posicionamiento
estratégico de la empresa mediante los procesos de decisión y sistemas administrativos
apropiados. Para estos autores, el término ―sistemas administrativos‖ está relacionado
con la estructura organizativa, la planificación, el control, los incentivos, la dirección de
recursos humanos y el sistema de valores de una empresa. Hirsch (1991), con el fin de
destacar el carácter dinámico de la investigación en proceso estratégico, compara la
investigación en contenido estratégico con una fotografía instantánea en blanco y negro
y la investigación en proceso con la cinematografía a todo color.
La investigación en proceso estratégico tiene una larga historia que se remonta
a Barnard (1938) y a Simon (1947). Sin embargo, su importancia no fue totalmente
apreciada hasta que se inició el fenómeno de la diversificación en la década de los
sesenta, y fue necesario desarrollar nuevas capacidades directivas que permitiesen
209
influir en el posicionamiento competitivo y de recursos de la organización mediante la
dirección de sus sistemas administrativos.
Por otra parte los procesos estratégicos de decisión constituyen otra área bien
desarrollada en la investigación sobre procesos estratégicos que tienes su génesis en el
trabajo del decisor como un individuo con racionalidad limitada que desea evitar
incertidumbre y busca nuevas soluciones sólo cuando se enfrenta a nuevos problemas.
Los investigadores de esta corriente han utilizado estas premisas básicas para
modelar la asunción de riesgos, la toma de decisiones y el aprendizaje en las
organizaciones. Otra corriente de trabajos en esta área es la que se atribuye a Mintzberg,
quien se cuestiona si la toma de decisiones estratégicas en las empresas tiene
racionalidad limitada (Mintzberg y Waters, 1985; Mintzberg, 1990a). Quinn (1980)
ofrece un compromiso en forma de incrementalismo lógico (proceso en el que cada
etapa de acción es lógica dada la información de esa etapa). Sin embargo, según Quinn,
no existe una gran lógica que guíe la acción dentro de las empresas.
Estas líneas de investigación sobre proceso estratégico han sido estudiadas por
Huff y Reger (1987), quienes plantean el marco conceptual recogido en la figura 3.2,
donde se clasifica la investigación en nueve áreas (prescripciones de planificación,
implementación sistemática, ayudas a la decisión, prescripciones evolutivas, prácticas
de planificación, sistemas de estructura y resultados, agendas y atención, influencias
contextuales, e integradora en función de las tres dimensiones siguientes:
Etapa del proceso estratégico. Hace referencia a la división propuesta por
Andrews (1971), que distingue los trabajos que se centran en la etapa de
formulación de la estrategia (cómo se generan las decisiones) frente a
aquellos que están relacionados con la etapa de implementación (cómo se
llevan las decisiones a la práctica).
Hipótesis de racionalidad. De acuerdo con este criterio, algunos autores
han sugerido que los procesos de dirección estratégica son, o deberían
ser, procesos analíticos secuencialmente racionales. Por el contrario,
otros defienden que los decisores tienen capacidad limitada para procesar
210
la información y las organizaciones son entidades políticas con intereses
individuales o de grupo que determinan su actividad.
Propósito del estudio. Atendiendo a esta tercera dimensión, la
investigación se clasifica en trabajos normativos (cómo se deberían hacer
las cosas), que por lo general tienden a explicar una sola etapa del
proceso de formación de estrategias, y descriptivos cómo se hacen
realmente las cosas, que básicamente suelen describir varias etapas del
proceso de formación de estrategias.
Figura 3.2. Marco conceptual sobre el proceso estratégico
Fuente: Huff y Reger
Finalmente, es oportuno indicar que la investigación en proceso estratégico no
sólo debe ayudar a la organización a mantener una posición de recursos y competitiva
favorable, sino que además debe permitirle adaptarse a los cambios de su entorno y
renovarse activamente.
3.1.3. Escuelas de pensamiento estratégico propuestas por Mintzberg
En las últimas décadas se ha hecho referencia al concepto de estrategia con
bastante libertad, pensando tanto investigadores como profesionales que estaban
trabajando bajo un mismo modelo. Sin embargo, como ya hemos destacado, la
estrategia es un concepto multidimensional, con lo cual es francamente difícil llegar a
211
un consenso sobre la definición del término. Los diferentes conceptos de estrategia
implican la existencia de perspectivas diversas en sus procesos de formación, y es
necesario proceder a revisar las características distintivas de estos procesos con el fin de
identificar el perfil de formación de estrategias en una determinada organización.
De acuerdo con Pettigrew (1992), la ya clásica distinción entre escuela de
proceso y escuela de contenido es criticable en la medida en que, con las últimas
aportaciones de la literatura, se observa que investigaciones sobre contenido están
introduciendo planteamientos dinámicos (p. ej. Nelson, 1991; Porter, 1991), mientras
que investigaciones en proceso están añadiendo análisis de contenidos en sus
planteamientos (p. ej., Itami y Numagami, 1992). Más allá de los esquemas de
clasificación de los trabajos de investigación sobre estrategia que distinguen entre
―contenido‖ y ―proceso‖ o entre ―formulación‖ e ―implementación‖ de estrategias,
algunos autores han intentado relacionar el criterio de clasificación con los principios
que subyacen en las distintas contribuciones a la dirección estratégica (p. ej., Mintzberg,
1990; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Rouleau y Séquin, 1995; Writtington,
1993). De este conjunto de clasificaciones destaca el esquema de las diez escuelas de
pensamiento desarrollado por Mintzberg (1990a) y Mintzberg et al. (1998), al ser una de
las clasificaciones más exhaustivas y completas que abarca una gran parte de los
desarrollos realizados en el campo. De hecho, algunos de los trabajos más recientes que
pretenden presentar el estado de la investigación en el campo de la dirección estratégica,
siguen utilizando el esquema de Mintzberg y sus colegas en sus propósitos (p. ej.,
Elfring y Volberda, 2001; Tsoukas y Knudsen, 2002).
El trabajo publicado por Henry Mintzberg en el año 1990, analiza los procesos
de dirección estratégica desde distintas perspectivas. La clasificación propuesta por este
autor cuenta con diez enfoques diferentes, y sostiene que cada uno de ellos corresponde
con una escuela de pensamiento. Por lo tanto, cada una de estas escuelas de
pensamiento se asocia a un modelo particular de formación de estrategias con sus
características distintivas
Relación de los diez enfoques propuestos por Mintzberg, García Falcón (1995),
con los modelos de las escuelas de pensamiento en donde establece la formación de
estrategias como:
212
Un proceso conceptual, fundamentado en las investigaciones
relacionadas con la escuela del diseño.
Un proceso formal, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela de la planificación.
Un proceso analítico, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela del posicionamiento.
Un proceso visionario, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela del ―entrepreneurship‖.
Un proceso mental, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela cognitiva.
Un proceso emergente, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela del aprendizaje.
Un proceso de negociación, fundamentado en las investigaciones
relacionadas con la escuela política.
Un proceso colectivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela cultural.
Un proceso reactivo, fundamentado en las investigaciones relacionadas
con la escuela del entorno.
Un proceso de transformación, fundamentado en las investigaciones
relacionadas con la escuela de la configuración.
A continuación se presentan los orígenes de cada una de estas corrientes,
así como las premisas básicas que subyacen a cada uno de los diez planteamientos y los
contextos donde el desarrollo de cada una de ellas parece más adecuado. Para ello,
organizaremos el resto del presente apartado en tres subpuntos:
a) las escuelas prescriptivas, donde se clasifican las escuelas del diseño, de
la planificación y del posicionamiento;
b) las escuelas descriptivas, en las que se encuentran en este segundo grupo
las escuelas del entrepreneurship, cognitiva, del aprendizaje, política,
cultural y del entorno; y
213
c) finalmente, las escuelas integradoras, una tercera categoría donde, hasta
el momento, Mintzberg incluye únicamente la escuela de la
configuración. La escuela de la configuración es la única escuela de
carácter integrador tanto para Mintzberg (1990) como para Mintzberg et
al. (1998) y Mintzberg y Lampel (1999). Además, dentro del enfoque
integrador incluimos el estado del debate sobre el rol de las diez escuelas
en la formación de estrategias.
Como se podrá ver, esta clasificación representa una forma alternativa y, por
supuesto, mucho más específica de organizar las investigaciones y estudios realizados
en los subcampos del contenido y el proceso de la estrategia. Asimismo, en el recorrido
que realizaremos por ellas, se observará la influencia de las teorías de la organización y
de la economía tanto en los planteamientos como en los fundamentos básicos de estas
diez escuelas de pensamiento del campo de la dirección estratégica.
3.1.3.1. Las escuelas prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cómo se deberían formular
las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el ―pensamiento estratégico
racional‖, que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es
de carácter normativo. Estas escuelas pretenden ―preceptuar, ordenar y determinar tanto
el concepto deliberado de estrategia como su proceso de formación‖ (Bueno, 1999) y
proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias, a partir de
un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa (Fernández, 1987).
Este pensamiento estratégico racional, que ofrece una perspectiva mecanicista
de la estrategia, sigue manteniéndose vital en el desarrollo de la investigación, la
docencia y la práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002).
Estos enfoques están inspirados en el modelo del decisor racional propuesto
por la teoría económica, que supone que la alta dirección es capaz de planificar
siguiendo un comportamiento racional y analítico. Este tipo de aproximación ha ido
avanzando a medida que los problemas que debía afrontar la empresa se hacían más
complejos, lo que le ha dado un carácter principalmente pragmático. En esta categoría
214
se agrupan tres escuelas: la escuela del diseño, de la planificación y del
posicionamiento.
Dentro del campo de la dirección estratégica, la escuela del posicionamiento (la
formación de estrategias como un proceso analítico), de naturaleza prescriptiva, está
considerada como la más importante, de acuerdo con el volumen de investigaciones
realizado hasta la fecha. Esta corriente surgió a principios de los años ochenta
fundamentándose en la economía y, más concretamente, en los principios y teorías de la
organización industrial (Porter, 1981; Caves, 1980; Caves y Porter, 1977). La obra a
partir de la cual comenzó a desarrollarse esta escuela -aunque resulte difícil concretar en
una obra el inicio de toda una corriente de investigación, y ha servido de estímulo y
guía a un gran número de investigadores posteriores fue Competitive Strategy de
Michael Porter (1980), propulsora del vertiginoso crecimiento de la producción
científica de esta escuela. No obstante, no se debe olvidar el desarrollo que en la década
anterior tuvieron las matrices de cartera bajo el impulso y patrocinio de las empresas
consultoras que también se encuadran dentro de la escuela del posicionamiento. En una
revisión de la investigación realizada en el campo de la dirección estratégica durante la
década anterior al trabajo de Porter, Hofer (1975) quien afirmó que: ―Se ha puesto un
mayor énfasis en los procesos organizativos, por medio del desarrollo de las estrategias,
como el contenido de las propias estrategias‖. Sin embargo, durante la década siguiente
el cambio fue drástico, siendo en el área de investigación sobre contenido estratégico,
desarrollada fundamentalmente dentro de la escuela del posicionamiento, donde el
campo alcanza un mayor grado de desarrollo científico (Fahey y Christensen, 1986). La
escuela del posicionamiento comparte las premisas de las dos escuelas prescriptivas
anteriores aunque, como hemos comentado, su énfasis se centra más en el contenido
real de las estrategias, que en el proceso a través del cual éstas se formulan. La
formación de estrategias continúa siendo un proceso de pensamiento controlado y
consciente, formal y sistemático, que genera estrategias deliberadas full-blown, que son
formuladas por completo y de forma explícita antes de ser formalmente implementadas
(Mintzberg, 1990a). El planificador es sustituido por el analista, al que se considera
como actor principal del proceso de formación de estrategias. Su función principal no
consiste en promover el desarrollo de un sistema de formación de estrategias, sino en
formular recomendaciones concretas a la alta dirección después de realizar los
215
oportunos análisis estratégicos. Es decir, el analista, después de estudiar la información
disponible, preferentemente datos cuantitativos sobre el sector y la competencia
selecciona (no formula) entre diferentes posiciones estratégicas genéricas las mejores
alternativas a proponer la alta dirección, que es la que controla en última instancia dicho
proceso (Mintzberg, 1990a).
En cuanto a la contribución de los libros de Porter a la dirección estratégica, la
idea básica de Estrategia Competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse
en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de
competencia existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha
estructura estaría moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de
los proveedores, la rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de
los clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
La empresa debe intentar desarrollar una estrategia, entendida como una acción
ofensiva o defensiva, con la intención de crear una posición defendible contra las
anteriores cinco fuerzas competitivas. Cada empresa debe buscar su estrategia
particular; sin embargo, de forma general existen tres estrategias genéricas que son
internamente consistentes para luchar contra las cinco fuerzas, y que permiten su
combinación según cuál sea el objetivo estratégico y la ventaja estratégica. Estas
estrategias competitivas genéricas son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque
(Porter, 1980).
En Ventaja Competitiva, Porter (1985), intenta explicar el paso de la estrategia
competitiva a la acción, es decir, cómo se llevan a cabo las estrategias genéricas. La
obra trata de responder a las siguientes cuestiones: ¿cómo puede obtener la empresa una
ventaja en costos sostenible?, ¿cómo puede diferenciarse de sus competidores?, ¿cómo
elige un segmento, de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia de
enfoque?, ¿cuándo y cómo puede una empresa obtener ventaja competitiva para
competir con una estrategia coordinada en los sectores industriales relacionados?,
¿cómo se introduce la incertidumbre en el seguimiento de la ventaja competitiva?, y
¿cómo puede una empresa defender su posición competitiva? para dar respuesta a estas
cuestiones, introduce una herramienta de análisis de suma importancia: la cadena de
valor de la empresa. La cadena de valor descompone una empresa en sus actividades
216
estratégicamente relevantes, con el fin de poder entender la variación de los costos y las
fuentes de diferenciación existente o potencial. Es una manera sistemática de examinar
todas las actividades realizadas por la empresa y la forma en que éstas interactúan. Una
empresa obtiene ventajas competitivas cuando consigue realizar esas actividades
estratégicamente importantes, mejor o más, económicamente que sus competidores.
Cada una de las actividades puede ser fuente de ventaja competitiva, por sí sola o en
combinación con otras actividades, de ahí también la importancia de los eslabones
(linkages) entre actividades.
En 1990, Porter publica su libro The Competitive Advantage of Nations en el
cual, desde una perspectiva microeconómica, trata de explicar las ventajas competitivas
de las naciones, es decir, por qué las empresas de determinados países triunfan a escala
internacional en determinados sectores. Porter (1990) afirma que la capacidad de las
empresas para competir internacionalmente depende de una correcta combinación de
circunstancias nacionales y estrategia de empresa. Las condiciones del país pueden crear
un entorno donde las empresas alcancen una ventaja competitiva internacional, pero
luego depende de la empresa el aprovechar o no esta oportunidad, porque son éstas
quienes compiten en los mercados internacionales y no las naciones. En este sentido, la
teoría ofrece una relación de factores de localización que influyen en el desarrollo de las
actividades internacionales. Dichos factores vienen determinados por las características
de los factores productivos, las condiciones de la demanda nacional interna, el grado de
rivalidad del mercado, la existencia de sectores relacionados, junto con la influencia de
los gobiernos sobre estos factores y cierta dosis de casualidad.
Como ya habíamos adelantado, otra de las importantes contribuciones de esta
escuela, ha sido la aportación de una serie de modelos que sirven de ayuda para la
formulación de estrategias. Estas herramientas reciben el nombre de matrices de cartera
y, aunque tuvieron un origen académico, la gran mayoría de ellas fueron popularizadas
por empresas consultoras (Boston Consulting Group, Arthur D. Little, McKinsey& Co.,
etc.). Hay que destacar que en el trabajo del investigador García Falcón (1987) se
presenta un minucioso análisis de los distintos tipos de matrices de cartera.
De estos modelos, el más conocido, sin duda, es la matriz de crecimiento-
participación del BCG, cuyo origen se vincula al concepto de la curva de experiencia
217
propuesto por Henderson, fundador de esta consultora. La matriz BCG es un
instrumento mediante el cual las compañías intentan mantener equilibrado el volumen
de los recursos invertidos y los tipos de producto que tienen en sus diferentes clases de
negocios, de acuerdo a la cuota de mercado y al índice previsible de crecimiento de
estos mercados. Según Henderson (1984), las compañías deben explotar los negocios
que generen gran volumen de recursos líquidos, con el fin de aplicar estos recursos a la
financiación de otros negocios que presenten buenas posibilidades de crecimiento; por
otra parte, en relación con aquellas actividades desarrolladas en mercados maduros,
donde además no se disponga de una cuota suficiente, las empresas deben desprenderse
de ellas.
La matriz BCG fue criticada por su simplicidad; sin embargo, a partir de ella se
desarrolló una serie de modelos de cartera que consideraron un mayor número de
dimensiones en el análisis estratégico. Entre ellos los más significativos fueron los
modelos relacionados con la matriz atractivo del mercado-fuerza competitiva de la GE
& McKinsey Co., modelos relacionados con la matriz de directrices de la Shell
Chemical Co., y modelos relacionados con la matriz de evolución del producto de
Arthur D. Little.
La escuela del posicionamiento también ha sido criticada desde diferentes
perspectivas. A continuación, expondremos algunas de las críticas que ha recibido, en
particular la obra de Porter y, en general, todas las contribuciones pertenecientes a esta
escuela. Uno de los puntos más controvertidos de Estrategia Competitiva ha sido la
noción de quedarse ―atrapado en medio‖ (stuck in the middle). Pitt-Watson (1992)
argumenta que la teoría de Estrategia Competitiva es imposible de sostener cuando uno
intenta explicar lo que las empresas están haciendo en la actualidad, puesto que gran
parte de las compañías más rentables del mundo están tratando de conseguir,
simultáneamente, costos bajos y diferenciación de sus productos. Hill (1988) observa
que la estrategia de diferenciación, bajo ciertas condiciones, puede ser una fuente de
reducción de costos si la empresa puede incrementar sus ventas y conseguir economías
de experiencia, escala y alcance, siendo por tanto muy lucrativa la combinación de
estrategias puras, todo lo contrario a lo afirmado por Porter. Miller (1992) advierte del
peligro de seguir una estrategia genérica pura, y recomienda que, salvando algunas
excepciones, las empresas persigan estrategias mixtas (combinación de las puras). De
218
hecho, Miller y Dess (1993) demuestran empíricamente que las mejores empresas no
siguen estrategias puras, sino estrategias mixtas. Sin embargo, Campbell-Hunt (2000),
tras realizar un metaanálisis de los trabajos empíricos sobre las estrategias genéricas,
concluye que existe apoyo al paradigma de la escuela del posicionamiento en la medida
en que el costo y la diferenciación juegan un papel importante en la discriminación,
entre la gran variedad de diseños de la estrategia competitiva de las empresas y en que
los diseños que mezclan los dos tipos básicos son relativamente raros.
Porter (1996) trata de responder a estas críticas distinguiendo entre eficacia
operativa (EO) y posicionamiento estratégico. La EO implica desarrollar actividades de
mejor valor que los rivales, mientras que el posicionamiento estratégico significa
desarrollar diferentes actividades o actividades similares de forma diferente; por
ejemplo, según Porter, la clave del éxito japonés en la década de los ochenta, se debió a
diferencias en la EO, ofreciendo bajos costos y una mejor calidad; sin embargo, las
empresas japonesas no desarrollaron estrategias. El éxito japonés ha desviado la
atención de los directivos hacia la EO, los cuales han buscado la ventaja mediante el uso
de técnicas como la TQM, la competencia basada en el tiempo, el benchmarking, la
mejora continua, el empowerment, etc. Sin embargo, Porter (1996) considera que, si
bien la mejora continua en EO, es necesaria para alcanzar una rentabilidad superior,
normalmente no es suficiente. Pocas empresas han competido con éxito durante mucho
tiempo y han estado a la cabeza de sus rivales basándose solamente en la EO. La razón
más obvia para que esto sea así es la existencia de un proceso de rápida difusión de las
mejores prácticas llevado a cabo por los competidores.
Otra de las críticas hacia la obra de Porter se ha dirigido hacia su modelo de
análisis estructural. Black y Boal (1994), indican que el modelo puede llegar a ser
tautológico, en el sentido de que las empresas son rentables por estar en sectores
rentables y los sectores son rentables por estar formados por empresas rentables.
Además, existe cierta evidencia empírica (Rumelt, 1991) que demuestra la poca
influencia de la estructura de la industria sobre los resultados de la empresa.
Por último, desde la perspectiva de la empresa basada en los recursos, se ha
criticado la obra de Porter por estar empujada y dirigida por el pragmatismo en lugar de
por la búsqueda de una teoría de mayor rango y generalidad, así como por su
219
vinculación notable hacia las influencias del entorno, sin prestar mucha atención a los
procesos individuales de acumulación de recursos empresariales (Foss, 1996).
Al compartir muchas de sus premisas con las escuelas del diseño y de la
planificación, argumentos expuestos en la valoración crítica de estas escuelas, también
son válidos para la escuela que ahora estudiamos. Así, como consecuencia de la
distinción que se hace en el proceso entre la fase de pensamiento consciente -formación
de la estrategia al más alto nivel- y la fase de acción -implementación de la estrategia en
los niveles más bajos-, se concede mayor importancia a la elaboración de estrategias
deliberadas en detrimento del aprendizaje y del compromiso personal tan necesario en la
fase de implementación. Por otra parte, al considerarse la estrategia como una posición
genérica, y no como una perspectiva única como en la escuela del diseño, su proceso de
formación se reduce, según Mintzberg (1990a), al desarrollo de una simple fórmula o
receta; es decir, a la selección, después de realizar los análisis oportunos, de una
posición genérica adecuada dentro de una lista de alternativas previamente definida,
alejándose con ello de cualquier planteamiento de naturaleza creativa.
Los contextos que parecen más apropiados para aplicar las teorías que aquí se
presentan son los entornos simples, estables e idealmente controlables, pues permiten el
estudio de las grandes cantidades de datos que requieren los análisis estratégicos. Esto
corresponde, como en las dos escuelas anteriores, a las grandes burocracias maquinales,
siendo también de aplicación en empresas de dimensiones considerables que han
adoptado la forma divisional (Mintzberg, 1990a; Mintzberg et al., 1998).
3.1.3.2. Las escuelas descriptivas
La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a
Mintzberg (1990a), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos
específicos del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar,
descriptivamente, cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
Es importante destacar en este momento que en opinión de Cuervo García
(1999), las denominadas escuelas descriptivas son realmente poco relevantes y no
merecen la consideración de escuela, sino de mera enumeración de trabajos importantes
220
sobre temas concretos que pueden tener relación con el proceso estratégico y con la
estrategia.
A pesar de la crítica esbozada por Cuervo García (1999), en esta corriente se
incluyen seis escuelas diferentes, las cuales son menos estructuradas, algo dispersas o
poco relacionadas entre sí, propias de un ―enfoque descriptivo, más creativo, innovador
y heterodoxo y, por contra, menos racional, formal y sistemático que los planteamientos
prescriptivos‖ (Bueno, 1999). A continuación se presentan las principales características
de cada una de ellas.
La escuela del entrepreneurship: la formación de estrategias como un
proceso visionario.
La escuela cognitiva: la formación de estrategias como un proceso
mental
La escuela del aprendizaje: la formación de estrategias como un proceso
emergente.
La escuela política: la formación de estrategias como un proceso de
negociación
La escuela cultural: la formación de estrategias como un proceso
colectivo
La escuela del entorno: la formación de estrategias como un proceso
reactivo
3.1.3.3. Las escuelas integradoras
La tercera categoría de la clasificación de Mintzberg incluye una sola escuela
de carácter integrador. Si bien las nueve primeras escuelas abordan aspectos parciales
del proceso de formación de estrategias, la escuela de la configuración pretende, de una
forma más ambiciosa, integrar los planteamientos de las escuelas anteriores en una
perspectiva configuradora única. En palabras de Mintzberg (1990a: 179-180): ―Todo lo
anterior: Ése es el mensaje de la escuela de la configuración pero con un ángulo
particular. Cada cosa en su propio momento, en su propio lugar, como un fenómeno
integrado‖. El pensamiento integrador se basa en las aportaciones de Chandler (1962) e
incluye un conjunto de trabajos que se engloban bajo la escuela de la configuración.
221
Además del grupo de la universidad de McGill, entre los que destacan
Mintzberg y Miller, otros autores que se pueden incluir en esta escuela son Chandler
(1962), con su descripción del proceso estratégico desde una perspectiva evolutiva, y
Miles y Snow (1978), con su propuesta de diferentes tipos de estrategia (defensiva,
prospectiva, analizadora y reactiva).
Por otra parte, para Mintzberg y Lampel (1999), la escuela de la configuración
está compuesta, además de por la literatura descriptiva más académica -que percibe a la
organización como una configuración descriptible por sus diferentes episodios-, por una
literatura más orientada a la práctica (promovida por consultores) y de carácter
prescriptivo cuyo principal mensaje es que el cambio debe ser entendido como una
transformación bastante dramática -el salto de un episodio a otro-. No cabe duda de que
la existencia de esta literatura de carácter más prescriptivo constituye otro argumento en
defensa de la escuela de la configuración como perspectiva de la formación de
estrategias.
3.1.4.- El papel desempeñado por las escuelas de pensamiento de
Mintzberg en la formación de estrategias.
La realidad contextual actual exige en la empresa una elevada capacidad de
acción, de respuesta y, en definitiva, de cambio, por lo que el cambio estratégico ha
cobrado relevancia y ha pasado a convertirse en una línea de investigación en alza. En
este marco se desarrolla la investigación que se presenta y que se deriva del interés de la
investigadora por conocer y comprender la génesis y el desarrollo de la intención y
compromisos necesarios para llevar a cabo un proceso de cambio y, más
particularmente, cómo y por qué surgen los mismos, por qué en ocasiones esta intención
se incrementa y en otras desaparece gradual o drásticamente abortando los procesos de
cambio estratégico, o por qué en algunas organizaciones el citado ímpetu está presente
de forma permanente incentivando una búsqueda activa de nuevos procesos de cambio
estratégico. La cuestión aquí apuntada puede encontrar nuevas respuestas cuando se
analiza desde la teoría del momentum, concepto sólo parcialmente tratado en la
literatura organizativa y, por eso, desconocido para muchos investigadores del cambio
estratégico. La aplicación empírica de esta investigación requiere de un sector en el que
las empresas hayan llevado a cabo diversos cambios de estrategia. Además, la
222
utilización de un análisis procesal de múltiples casos permite encontrar la evidencia
empírica sobre la que sustentar la identificación y comprensión de los factores que
influyen en el inicio y en el desarrollo de un proceso de cambio estratégico. La
fundamentación teórica del cambio estratégico se puede considerar como las distintas
dimensiones de análisis del cambio estratégico, externa, estratégica e interna, teniendo
su fundamento en los diferentes modelos de formación de estrategias planteados por
diversos autores y que se caracterizan por conceder mayor importancia a ciertos
aspectos de la estrategia en detrimento de otros elementos también relevantes para la
formación de la misma. Para abordar el estudio de estas conexiones tomamos como
punto de partida la discusión realizada por Mintzberg (1990) y Mintzberg, Ahlstrand y
Lampel (1998) sobre las distintas escuelas de pensamiento y la formación de estrategias
de concepción, formal, analítica, visionaria, mental, emergente, de negociación,
colectiva, reactiva y de transformación. En esta tarea seguimos también a Bailey y
Johnson (1992) que explican la formación de estrategias a través de diferentes
perspectivas (formal, emergente, colectiva, negociadora, reactiva, visionaria, de
transformación) en las que agrupan los planteamientos de algunas de las visiones
presentadas.
Siguiendo las líneas establecidas por Bailey y Johnson (1992), los procesos de
formación de estrategias de naturaleza prescriptiva –de concepción, formal y analítica
(Mintzberg, 1990) pueden agruparse bajo una perspectiva formal, puesto que en
conjunto responden al seguimiento de planteamientos deliberados dentro de la
organización. Por otra parte, la perspectiva mental y la visionaria no pueden separarse,
pues como argumenta Mintzberg (1990), los procesos mentales no pueden aislarse del
individuo (líder visionario) al que pertenecen. Respetamos las perspectivas emergente,
negociadora, colectiva y reactiva; por lo que nos centraremos en la discusión de seis
perspectivas básicas para la formación de estrategias, y de una perspectiva integradora,
destacando sus principales influencias y rasgos distintivos, y asociándolos a las
dimensiones reseñadas del cambio estratégico. De forma resumida, los principios
básicos de las diferentes perspectivas, son:
La perspectiva formal hace referencia al pensamiento estratégico racional que
engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter
normativo o prescriptivo (Bailey y Johnson, 1992). Los enfoques aquí integrados
223
pretenden proporcionar a la dirección instrumentos para la formulación de estrategias a
partir de un estudio previo del entorno y de las capacidades de la empresa,
considerándose así la formación de estrategias como un proceso racional, deliberado y
metodológicamente organizado que es dirigido, controlado e impulsado en todo
momento por los equipos directivos. Así, el directivo, conjugando la información
resultante en un DAFO, formula aquellas estrategias que permitan alinear las fuerzas y
debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas del entorno, a través
de un acto creativo, formal o informal, para construir las competencias distintivas de la
organización (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). No obstante, también puede
sustituirse el directivo planificador por un analista, que pasa a ser el actor principal del
proceso de formación de estrategias, y propone a la alta dirección las mejores
alternativas, reduciéndose el proceso directivo a la selección de una opción dentro de
una lista de alternativas (Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998).
Consecuentemente, en la perspectiva formal subyace la idea de que las
organizaciones cambiarán las estrategias ocasionalmente con el fin de alinearse con el
entorno, de tal forma que puedan aprovechar las oportunidades que éste le brinda y
afrontar las amenazas que puedan perjudicar su posición competitiva. De hecho, el
cambio de estrategia surgirá cuando la organización necesite una reorientación
importante porque ha variado considerablemente la situación, minando la estrategia
existente, o bien porque atraviese un período de reconcepción en busca de una nueva
estabilidad. Por tanto, el cambio estratégico tendrá un carácter prescriptivo, en el que la
decisión de cambiar dependerá de la elección del equipo directivo y cuyo objetivo es
alinear las fuerzas y debilidades de la organización con las oportunidades y amenazas
del entorno. Ahora bien, estas variaciones no tienen que ser radicales y rápidas cuando
la organización se enfrente a entornos de relativa estabilidad, en los que se suele
establecer una dirección estratégica no para fomentar el cambio, sino para dar
continuidad a las estrategias existentes, pero siempre buscando la opción más adecuada
para lograr el equilibrio organización-entorno.
Por tanto, los aspectos más destacados en esta perspectiva respecto al cambio
estratégico se fundamentan en la alineación de la organización con su entorno y en la
capacidad directiva para generar de manera controlada y consciente el cambio de
estrategia. En este sentido, podemos establecer que la perspectiva formal hace hincapié
224
en las dimensiones externas (alineación organización-entorno) y estratégica (decisión
directiva) del cambio. Esta perspectiva, que supone que la alta dirección es capaz de
planificar siguiendo un comportamiento racional y analítico y que ofrece una visión
mecanicista de la estrategia, continúa aún vigente en la investigación, la docencia y la
práctica de la dirección estratégica (Farjoun, 2002).
La perspectiva emergente se fundamenta en las investigaciones relacionadas
con la escuela del aprendizaje, en la que la formación de estrategias se corresponde con
un proceso caracterizado por la indivisibilidad de las etapas de formulación e
implantación de la estrategia (Bailey y Johnson, 1992). Según esta visión, la estrategia
no responde a un plan previamente establecido, sino que se va formando gradualmente
con el transcurso del tiempo, a modo de pequeños pasos incrementales y adoptando la
forma de un proceso de aprendizaje. El aprendizaje, según los postulados de esta
perspectiva, se desarrolla a través de las iniciativas estratégicas adoptadas en diferentes
partes de la organización y en respuesta a presiones y hechos externos, estando
sometidos todos los miembros de la organización al proceso de aprendizaje, por lo que
se acepta la existencia de muchos estrategas potenciales (Álamo Vera y García Cabrera,
2002). Como consecuencia, el rol del líder no se corresponde con el desarrollo de
estrategias deliberadas, sino con dirigir el proceso de aprendizaje estratégico. Así, las
organizaciones no son gobernadas por la racionalidad global y no existe un marco único
y consistente que guíe el cambio, sino que éste surge de la interacción acumulada entre
rutinas o patrones repetitivos de actividad que mantienen y controlan el funcionamiento
sereno de la organización. Tales rutinas, al estar interrelacionadas, también son
responsables de crear el cambio, aunque inadvertidamente, ya que la interacción entre
las rutinas establecidas y las situaciones nuevas conforman una fuente importante de
aprendizaje (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998).
En este sentido, el cambio estratégico desde la óptica del aprendizaje será
continuo, incremental y gradual, fundamentándose en la experiencia que la organización
o el directivo ha tenido en cambios previos de esta índole, siendo particularmente
importante en las organizaciones que operan en entornos complejos, dinámicos e
imprevisibles, en los que es necesario una respuesta no centralista para el desarrollo de
nuevas estrategias viables.
225
Según la perspectiva colectiva, la formación de estrategias puede ser
considerada como un proceso de comportamiento de grupo fuertemente influenciado
por las ideologías, las creencias y los valores compartidos por sus miembros y que
conforman su cultura organizativa. Así, las personas aprenden a utilizar los modelos
mentales comunes para entender el entorno en el que opera la organización (Trefry,
2001), actuando la cultura como un filtro perceptual. Este proceso se caracteriza, por
tanto, por situar su énfasis en un conjunto de individuos que constituyen una entidad
integrada, que no alienta, e incluso elude, el cambio estratégico necesario, al valorar la
historia de la organización y fomentar el mantenimiento de la estrategia y de los
comportamientos actuales.
Sobre la base de estas consideraciones, la perspectiva colectiva destaca la
importancia de la cultura organizativa como impulso hacia el cambio estratégico
siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los miembros de la
organización, o como una barrera invisible al cambio estratégico, fundamentándose en
el mantenimiento de la estrategia actual. Paralelamente, la cultura organizativa se puede
asociar a características tales como el tamaño de la organización, la edad de la misma, y
la permanencia de un fundador y/o equipo directivo durante un largo período de tiempo
al frente de la organización, ya que en estos casos los valores culturales compartidos por
los miembros de la empresa están más arraigados, con lo que el cambio estratégico se
puede ver favorecido o impedido con una mayor intensidad.
En la perspectiva negociadora se rechazan los planteamientos de racionalidad
acerca de las organizaciones y sus procesos de formación de estrategias, ya que se
considera a la organización como un sistema complejo de individuos y coaliciones que
poseen sus propios intereses y valores, y sostiene que las decisiones estratégicas no
constituyen planes racionales para alcanzar los objetivos, sino el resultado de la
negociación entre individuos que aspiran a satisfacer sus propios intereses personales
(Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). El proceso de
formación de estrategias es fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentro
de la organización (micropolítica) o fuera de ella, cuando la organización promueve su
propio bienestar en relación a otras organizaciones o grupos externos de influencia que
la rodean (macropolítica). (Álamo Vera y García Cabrera, 2002). Consecuentemente, el
cambio de estrategia surgirá a raíz de la insatisfacción de los intereses de aquellos que
226
tienen o ejercen el poder en la organización, siendo la actividad política especialmente
importante cuando el cambio estratégico está obstruido, quizás por las intransigencias
de los que ostentan el poder y cuando las organizaciones son incapaces de establecer
una clara dirección estratégica. Así, los ―políticos‖ pueden, por un lado, impulsar el
cambio estratégico, principalmente si los directivos prefieren mantener el status quo y,
por otro lado, pueden conformar un factor importante de resistencia al cambio, pero no
tan efectivo como la fuerza cultural.
En estas tres perspectivas, emergente, colectiva y negociadora, se pueden
encontrar aspectos comunes relacionados con el cambio estratégico, ya que desde las
tres se defiende el impulso interno como generador de cambios. Así, el cambio
estratégico desde la óptica del aprendizaje se fundamenta en la experiencia y el
aprendizaje de la organización o del directivo en la realización de cambios similares
para operar en entornos complejos, dinámicos e imprevisibles, mientras que la
perspectiva colectiva destaca la importancia de la cultura organizativa como impulso
hacia el cambio estratégico siempre que éste sea visto como algo deseado por todos los
miembros de la organización y, por último, la perspectiva negociadora considera el
cambio de estrategia como consecuencia de la insatisfacción de los intereses de aquellos
que tienen o ejercen el poder en la organización. En este sentido, el cambio estratégico
tendrá un carácter inherente y dinámico, en la media que cada una de las perspectivas
enfatiza un aspecto importante del proceso de decisión (rutinas, experiencias, cultura,
poder), pero todas hacen referencia a características organizativas como fuerzas
impulsoras del cambio, destacando así la dimensión interna del mismo.
La perspectiva reactiva se fundamenta en las investigaciones relacionadas con
la escuela del entorno, en la que se considera la formulación como un proceso pasivo en
el que el entorno, manifestado a través de un conjunto de factores y grupos externos, se
convierte en el actor principal que sustituye a los actores de las perspectivas anteriores.
En esta perspectiva destaca la única influencia del entorno en la decisión de cambio de
estrategias, no quedando más opción para el directivo que asumir las condiciones
cambiantes de éste, ante el cual no puede actuar sino que está sometido, por lo que debe
adaptar su organización para lograr la viabilidad y la supervivencia. En este sentido, el
cambio estratégico es un mero acto reflejo y tiene un carácter adaptativo, considerado
un hecho exógeno más que un proceso dirigido y controlado internamente por el equipo
227
directivo. De hecho, en palabras de Elfring y Volberda (2001), esta perspectiva ―[...] es
extremadamente determinista y no existe lugar para que la dirección formule
estrategias‖. Por tanto, la perspectiva reactiva identifica el entorno como el actor central
del proceso de cambio estratégico, destacando la dimensión externa del cambio en la
medida que la organización tiene limitada su capacidad para adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno, debido a diferentes factores inerciales tales como las normas y
los procedimientos establecidos.
La perspectiva visionaria de la formulación estratégica implica que las
decisiones que se adoptan responden básicamente a la visión a largo plazo que tienen
sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro deseado para la organización. De
hecho, la estrategia existe implícitamente en la mente del líder y no es el resultado de un
proceso ni de la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente
definidas. Ahora bien, el proceso estratégico es considerado semiconsciente y se
fundamenta en la experiencia e intuición del líder, en un sentido más visionario, es
decir, en la representación mental de la estrategia, creada, o al menos expresada, en la
cabeza del líder (Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1990; Mintzberg et al., 1998). Por
tanto, la visión y experiencia del líder serán el fundamento del cambio de estrategia,
destacando así la perspectiva directiva como fuerza impulsora del cambio estratégico.
De hecho, el cambio es ocasional, oportunista y revolucionario, caracterizado por la
naturaleza proactiva del mismo, ya que las decisiones estratégicas están dominadas por
la búsqueda activa de nuevas oportunidades, trasladando los problemas a un segundo
plano. Por otra parte, en lo referente a los procesos que se desarrollan dentro de la mente
del líder, su contemplación permite desarrollar una nueva línea de pensamiento en la
dirección estratégica -la escuela cognoscitiva-. Así, es posible analizar las características
del proceso al desenmascarar la ―caja negra‖ encerrada en el cerebro humano, por lo
que se estudia la formación de estrategias en la esfera de la cognición humana (Álamo
Vera y García Cabrera, 2002).
De esta forma, en lo que al cambio estratégico se refiere, la perspectiva
visionaria lo concibe como el proceso mental que tiene lugar en la mente del estratega,
llegando incluso a establecer que el cambio no se produce frecuentemente, sino cuando
cambian los mapas mentales, estructurales o cognoscitivos del directivo, o lo que es lo
mismo, su estructura mental. El cambio estratégico, por tanto, responde básicamente a
228
la visión a largo plazo que tienen sus líderes carismáticos sobre el modelo de futuro
deseado para la organización, por lo que en esta perspectiva se enfatiza la proactividad
del líder o del estratega, destacando así la dimensión estratégica como motor del
cambio.
Por último, la perspectiva de la transformación, fundamentada en las
investigaciones relacionadas con la escuela de la configuración, concibe la formulación
como un proceso episódico, integrando en una perspectiva única los aspectos parciales
planteados por las anteriores. De esta forma, una determinada organización, adaptada a
un tipo peculiar de entorno, realiza el proceso de una forma concreta durante un período
de tiempo determinado. Ahora bien, dado que la organización puede sufrir cambios
cuánticos o incrementales, cuando se genera una configuración nueva es necesario
adoptar el modelo de formulación más adecuado a la nueva situación. En definitiva, y
con respecto al cambio estratégico, esta última perspectiva trata de superar el carácter
parcial de las anteriormente referenciadas, integrando sus planteamientos en una
perspectiva configuradora única, en la que se combinan las dimensiones externa,
estratégica e interna del cambio estratégico, y por tanto, se le confiere un carácter
tridimensional.
Como colofón final a la fundamentación teórica del cambio estratégico,
reflejamos sintéticamente en la figura 1 los rasgos distintivos de cada perspectiva, así
como los principales aspectos destacados y que fundamentan el concepto de cambio
estratégico.
Así, por un lado, se manifiesta el papel del entorno como actor clave ante el
cual la organización no puede responder, sino que debe adaptarse -dimensión externa-, y
también el entorno como impulsor de los cambios principales de la organización, ya que
las variaciones que éste sufra hacen que la organización intente buscar nuevamente el
equilibrio, bien reactiva o proactivamente -dimensiones externa y estratégica-. Por otro
lado, también se hace referencia al líder, a las coaliciones de poder y a la perspectiva
cognitiva de los decisores, aspectos que hemos tratado como características
organizativas que pueden alentar el cambio estratégico y que se incluyen en la
dimensión interna. Adicionalmente, un elemento indiscutible es el conjunto de creencias
y valores compartido por los miembros de la organización y que configuran la cultura
229
de la misma, aspecto de la dimensión interna analizado como posible barrera al cambio
si no es acorde con la estrategia propuesta.
3.1.5. Alternativas para los procesos de formación de estrategias
El reto competitivo al que tienen que enfrentarse las empresas en la mayoría de
las actividades está intensificándose constantemente en los últimos tiempos y, en
consecuencia, las empresas están obligadas a desarrollar nuevas estrategias para
conseguir sus objetivos y sobrevivir en los nuevos entornos competitivos. El debate
sobre qué es lo que realmente hace único y exitoso el comportamiento de una
organización se ha centrado nuevamente con fuerza en torno al concepto de estrategia y
a su proceso de formación o generación dentro de las empresas.
Según Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente
después de ver los hechos ya consumados. Las explicaciones a posteriori del éxito o
fracaso son deslumbrantemente hermosas. Sin embargo, no sabemos de dónde surgen
las nuevas estrategias audaces que crean valor. Lo que se necesita es una teoría
profunda sobre la elaboración de estrategias. Podemos decir que estrategia empresarial
es el comportamiento de la organización que da respuesta al reto estratégico cambiante,
caracterizado por un entorno y una rivalidad determinados, la disposición de unos
recursos y capacidades limitados, orientados a la consecución de unos objetivos
previamente fijados. En la actualidad pierde peso la teoría que asocia el concepto de
estrategia con planificación, en tanto que los sistemas tradicionales de planificación
estratégica han generado planes, que en su gran mayoría no pudieron ser llevados a la
práctica. Según Mintzberg la planificación produce planes y no estrategias.
La formación de la estrategia está condicionada por las características de la
propia organización y por el entorno en el que ésta se desenvuelve. Por tal motivo, no
podemos hablar de un único modelo de formación de la estrategia o proceso estratégico
generalizado para todo tipo de organizaciones. El proceso de formación de la estrategia
tiende a hacerse más ágil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de planificación,
característico de épocas menos dinámicas. Lo más práctico es, recoger las diferentes
alternativas que se producen en la realidad, que se encuentran entre el sistema formal de
planificación caracterizado por cinco etapas: pensamiento estratégico, análisis
230
estratégico, formulación, programación e implantación y control, y el sistema informal o
emergente que evita dicho sistema formal de planificación, aligerando el proceso
estratégico, de tal forma, que se acelera la puesta en práctica de las decisiones
estratégicas.
La aplicación de este enfoque a la realidad de las distintas empresas permite
realizar un mejor diagnóstico del proceso de formación de la estrategia desarrollado,
para, a partir de éste, valorar si la dinámica seguida es la más conveniente para afrontar
el reto estratégico planteado o, si, por el contrario, se deberían realizar algunas
modificaciones y adaptarse a otra dinámica más conveniente a las circunstancias.
3.2.- PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS
Las empresas mexicanas se han convertido en protagonistas por derecho propio
en un escenario económico mundial caracterizado por el proceso globalizador. Muchos
han sido los cambios acaecidos en apenas unos años de la mano de las revoluciones
tecnológicas y del triunfo de la economía de mercado y de la ortodoxia fiscal y
monetaria. Gracias a ellos, y, por qué no decirlo, al espíritu emprendedor, las firmas
nacionales han conseguido dar su salto definitivo al exterior con la firma del TLC como
el principal referente inicial de su expansión.
La internacionalización es una opción de crecimiento perseguida de manera
creciente por empresas de todo el mundo. En el 2005, el volumen global de fusiones y
adquisiciones creció 38% a un nivel de 2,9 trillones de dólares, mostrando la escala de
esta práctica. La internacionalización de la empresa es un fenómeno que afecta a
empresas grandes, medianas y pequeñas por igual, según un estudio de Profesor Pedro
Parada de ESADE Business School. Y si las escuelas de negocio son un reflejo fiel de la
comunidad empresarial, ¿cómo podemos observar las mismas estrategias de
internacionalización de las escuelas de negocio para poder acompañar a sus clientes en
su expansión internacional?
Los asuntos clave en los procesos de internacionalización podrían agruparse
bajo tres preguntas fundamentales: ¿Dónde internacionalizarse? ¿Cómo
Internacionalizarse? ¿Qué pasará después? De esta manera es posible realizar decisiones
231
más acertadas sobre la elección de mercados, modos de entrada y obtener las ventajas
que aparecen cuando una empresa tiene una presencia consolidada en varios países.
3.2.1. La internacionalización de las empresas
La empresa es una entidad social en la que de forma pormenorizada y a nivel
micro se van a plasmar estos macrocambios que exigen respuestas cuyas consecuencias
se proyectan en toda la sociedad. La globalización macroeconómica va ligada a una
globalización microeconómica que se manifiesta en todos los ámbitos de las decisiones
empresariales. Y no solamente en la gran empresa mucho más familiarizada con este
fenómeno pero que se enfrenta a problemas de estructura y de flexibilidad de
adaptación, sino que también las micro pequeñas y medianas empresas, más dinámicas,
ágiles y flexibles, están inmersas en él. Bien de forma activa, como consecuencia de
adoptar una estrategia de crecimiento y de expandir sus sistemas de funcionamiento y
de comercialización, porque se busquen las economías que las innovaciones
tecnológicas en el terreno de la información y de la logística permiten ya sea por
obligación, por el aprovechamiento de una especialidad o ventaja o por la necesidad de
enfrentarse a situaciones críticas; bien de forma pasiva, como consecuencia de las
estrategias de índole global que implementen las empresas competidoras, en definitiva,
la presión que ejerce una nueva situación competitiva. Lo expuesto es una plataforma
para la reflexión y la investigación. Es un punto de inicio para afrontar los retos y
cambios que no es que se avecinen sino que ya han surgido como consecuencia del
proceso de globalización.
En las últimas décadas hemos asistido a cambios importantes en la concepción
de la empresa. La evolución del desarrollo económico ha propiciado los siguientes
escenarios: Hasta mediados de los años setenta las empresas se hallaban inmersas en un
contexto que ha dado en denominarse "economía industrial". Si en los años cincuenta
era prioritario producir, ahora es preciso hacerlo al mejor precio. Las empresas debían
adaptar sus sistemas productivos para conseguir los productos al precio más
competitivo. Durante la década siguiente, lo importante ha sido adecuar el producto a
las necesidades del consumidor hasta mejorar su calidad. Para muchos éste ha sido un
contexto de "destrucción creativa". Desde los noventa el culto al consumidor ha sido
ampliamente superado. Hay que ofrecerle no solo el producto que mejor puede
232
satisfacerle, al mejor precio posible y con la máxima garantía, sino también en el menor
tiempo posible. Superadas las etapas de economías industriales y de destrucción creativa
nos adentramos en la "economía de la información". En este contexto aparecen las
causas que recomiendan a las empresas que desean mantenerse en la cresta de la ola
optando por la globalización.
La empresa actual se enfrenta a un mercado global compuesto de múltiples
segmentos a satisfacer. La acción preferente en un ámbito local o próximo facilita el
conocimiento del potencial cliente y el ajuste de los productos a los diversos segmentos.
La tendencia a la globalización, a la que hoy se enfrentan las empresas presenta, junto a
una mayor facilidad de comercio, cierta complejidad. Varios hechos ayudan a
desarrollar y realimentar esta tendencia:
a) La aparición de las grandes regiones económicas al estilo de la Unión
Europea ha borrado las fronteras comerciales; así los mercados "locales"
se han dimensionado espectacularmente.
b) Los resultados obtenidos por el GATT hoy OMC, en la eliminación de
las trabas al comercio, especialmente arancelarias, entre todos sus
miembros.
c) Los avances en la comunicación que han conseguido dotar de cierta
"homogeneidad" los gustos y costumbres del consumidor medio.
Hasta aquí se ha analizado las implicaciones que la globalización puede
suponer para las empresas internacionales, con una supuesta dimensión importante. Se
han apuntado soluciones para mantenerse en los principales lugares de la clasificación
económica del futuro próximo. Pero, ¿Y las MIPYMES, tienen que desarrollar una
estrategia similar para sobrevivir?
El tejido industrial en el mundo está liderado por un grupo de empresa de
tamaño considerable, que manejan presupuestos muy superiores a los de muchos
gobiernos del planeta. Pero su actividad se complementa con la de un amplísimo
número de pequeñas empresas proveedoras y usuarias o simplemente subsidiarias de los
grandes grupos.
233
La penetración internacional de la empresa de tamaño pequeño y mediano se
realiza mayoritariamente a través de la figura mencionada del exportador global. Es
complejo especialmente desde una óptica financiera, plantearse otros métodos de salida
al exterior. Las MIPYMES carecen de una imagen de marca global fácilmente
reconocible por el potencial cliente. Pero no por ello su capacidad de comerciar en el
mercado global se ve disminuida.
Podrían señalarse como ventajas claves de este tipo de empresa a la:
Rapidez en la toma de decisiones que permite corregir prontamente las
acciones de la empresa para adaptarse mejor a las distintas categorías de
consumidores.
Posibilidad de uso positivo de la ventaja competitiva que conlleva la
pertenencia a un bloque económico desarrollado reconocible y bien
considerado.
Conviene asimismo señalar que si el producto de estas MIPYMES que actúan
en áreas geográficas reducidas, es diferente o el consumidor lo percibe como tal, ante un
mercado potencial adecuado, nada impide la coexistencia pacífica y permanente de este
tipo de empresas sin vocación global con las otras. El riesgo de las empresas locales es
necesariamente más concentrado y la defensa ante ataques de la competencia más débil
ya que no puede defenderse compitiendo en otros mercados. Sin embargo, su
posicionamiento permanecerá estable en la medida que pueda mantener la
diferenciación a un nivel esperado de calidad y precio competitivo.
3.2.2. La internacionalización de las empresas desde una perspectiva
económica
La creciente rivalidad internacional, la aceleración de la innovación
tecnológica, el proceso de unión económica europea, el incremento de las importaciones
procedentes del Sudeste Asiático, la integración creciente de los distintos mercados
financieros internacionales, la aprobación del acuerdo de libre comercio entre Canadá,
México y Estados Unidos , o la mayor cooperación económica a nivel internacional son
fenómenos de rabiosa actualidad que marcan un auténtico punto de ruptura con la
evolución económica internacional hasta hace muy pocos años.
234
Los anteriores y otros hechos de la vida económica suponen no solo un cambio
en la economía internacional sino la base de un fenómeno de largo alcance que hoy se
manifiesta con una intensidad mayor que antes: la mundialización o globalización de los
mercados simultáneamente es causa y efecto del fenómeno universal de la
internacionalización de las empresas. Es este un fenómeno nuevo, pues los negocios han
existido desde hace siglos con períodos de gran auge, sin embargo lo característico de la
época actual es la rapidez e intensidad con que este fenómeno se está expandiendo.
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a
las empresas. En primer lugar abre las posibilidades de diversificación en otros
mercados geográficos. La crisis económica de los 90 no solo es explicable por los altos
tipos de interés jalonados por Alemania, sino por la globalización de la economía.
El exceso de rivalidad generada, la aparición de nuevas tecnologías y las
acciones proteccionistas, han contribuido a que la crisis actual no sea puramente
coyuntural sino el reflejo de cambios estructurales que se vienen produciendo en la
economía mundial.
La globalización plantea dos retos a las empresas: les abre nuevas
oportunidades de expansión en el exterior y le añade complejidad a la dirección de las
empresas. También afecta a los gobiernos ya que les imponen restricciones cada vez
mayores a la hora de diseñar sus políticas económicas. La emergencia en que se
encuentra la economía mundial exige de dos tipos de respuesta: una empírica y práctica
y otra teórica y conceptual. Desde el primer punto de vista, la idea de Economía
Mundial es indisociable del fenómeno de las empresas multinacionales, firmas de gran
tamaño en los sectores industriales, financieros o de servicios que controlan varias
filiales en al menos dos países y las cuales son fuertemente interdependientes en el seno
del grupo general el acuerdo para señalar la intensidad creciente de la tendencia a la
mundialización de la economía y globalización de los mercados, en la mayor parte de
los países y en todos los dominios y actividades. La teoría de la economía, mantiene al
margen este fenómeno y no logra integrarlo conceptualmente. El paradigma de la
economía internacional, que no aprehende más que las relaciones entre estados –
naciones, no ha tenido la vocación de estudiar este "nuevo" fenómeno demostrando así
235
lo inadecuado del modelo dominante de la economía internacional, al desconocer el
fenómeno de las multinacionales.
3.2.3. La internacionalización desde una perspectiva de proceso.
El entorno económico internacional es cada vez más dinámico y global, y la
progresiva globalización de los mercados se refleja, de un lado en el enorme
crecimiento del comercio mundial las últimas décadas del siglo XX y de otro en el auge
de la inversión directa en el extranjero que creció también para esta misma época a tasas
no previstas. La internacionalización en un entorno así parece ser cada vez más
necesaria para las empresas nacionales. Sin embargo esta decisión depende de un
concienzudo análisis si se quiere que sea acertada. Ya se mencionó que investigaciones
realizadas nos demuestran que tener visión de futuro y poseer predisposición al
aprendizaje son dos características comunes a empresas que han logrado ser exitosas en
su proceso de internacionalización. Y para poder acceder más fácilmente a ellas
debemos contar con un análisis estratégico y un plan estratégico del negocio. Si
pretendemos ser internacionales debemos tener como objetivo obtener ventajas
competitivas, y son varias las que puedan alcanzarse con la internacionalización:
eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompañamiento a los clientes.
Eficiencia. Esta tiene 3 fuentes principales de obtención: las ventajas
comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios.
Las ventajas comparativas nos permiten hoy enfrentar el comercio
internacional con una posición competitiva fuerte, pero permiten explotándolas a nivel
mundial ofrecer eficiencia a la empresa.
Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de
un bien o servicio, debido a la disminución de los costos fijos, son una importante
fuente de eficiencia y competitividad a nivel internacional. Los sistemas propios,
incluido el Know How que las empresas desarrollan en base a su experiencia en
diversos países, les permite acertar en el desarrollo de estrategias internacionales. Es el
caso de multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER AND GAMBLE,
cuyo conocimiento acumulado lo aplican con costos en los países en que ingresan.
236
Flexibilidad. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición
competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional.
La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo
geográfico al no depender ya de un solo mercado. Además al operar en
varios mercados puede defenderse mejor de la competencia pues ya no
tendrá que hacerlo únicamente en su país de origen.
Aprendizaje. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los
mercados externos es otra fuente importante de ventajas competitivas,
pues allí se conocen otras ideas y otras innovaciones sobre productos,
servicios, distribución, marketing, publicidad, etc., que solo compitiendo
allí se pueden aprender. Además las empresas siempre podrán ser más
competitivas si están en los mercados más exigentes.
Prestigio. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor
de cara a sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en
los mejores mercados. No se puede competir a nivel internacional en
vinos si el producto no está en los mejores restaurantes de las capitales
Europeas.
Acompañar a los clientes. Muchas empresas deben seguir a sus clientes,
tal es el caso de las firmas de auditoría y consultoría, y de los bancos. El
CITIBANK ha acompañado a las multinacionales Norteamericanas en su
trasegar por el mundo.
3.2.4. La internacionalización desde un enfoque de redes
El progreso tecnológico nos empuja a una sociedad de la información mucho
más interdependiente entre todos sus miembros. Esta sociedad supone, o al menos
permite, una mayor concentración del poder y de la toma de decisiones que podría ser
utilizada con fines dudosos, provocando una situación en la que pocos son los que saben
y pueden, y muchos los que no saben, ejecutan y sufren las consecuencias. En suma, se
presentan aspiraciones que colisionan. La actuación contra la desigualdad frente al
déficit público creciente, la búsqueda de la eficiencia y eficacia en las empresas frente a
la burocratización y unas estructuras organizativas artríticas, los deseos de
liberalización y desregulación (¿en el ámbito de país o a escala mundial?) con la
necesidad de regular las nuevas situaciones derivadas de los avances tecnológicos y de
237
los procesos de mercado. Estas son algunas de las paradojas a que da lugar esta nueva
situación y que generan conflictos que, dada la capacidad de autodestrucción que se ha
alcanzado, van a manifestarse más en el terreno de lo económico que de lo militar.
Lógicamente la empresa se ve afectada por todas estas circunstancias hasta tal punto
que se hace imprescindible una revisión de su estructura y de sus formas de
organización. Se plantean retos y cambios que afectan a su dimensión, a su localización
y a los distintos subsistemas que la forman. La empresa que adopta esta perspectiva
global considera a su mercado como un todo, como si tuviera una dimensión mundial, y
no haciendo divisiones más o menos amplias geográficamente para distinguir
particularidades locales. La adopción de esta perspectiva por parte de la empresa está
estimulada por los referidos factores de índole política como los procesos de integración
internacional y de liberalización comercial, por los cambios en la situación competitiva
internacional, por los cambios en los hábitos y comportamientos de los consumidores y
la homogeneización en las exigencias de la demanda, así como por necesidades de
producción a precios competitivos y con economías de escala. Todo esto acelerado por
el desarrollo tecnológico que posibilita el diseño de productos en un lugar, al mismo
tiempo que su elaboración en otro muy lejano donde los costos sean menores.
3.2.5 La internacionalización desde el fenómeno born global.
En los últimos años ha proliferado el nacimiento de nuevas empresas que
crecen rápidamente. Si bien este fenómeno ha captado la atención de investigadores,
empresarios y responsables de política económica, sus determinantes aún no han sido
bien estudiados. Lo más interesante de este fenómeno es que se ha producido tanto en
países desarrollados, como en aquellos que se encuentran en vías de desarrollo.
Además, estas empresas se dedican a distintas actividades, con lo cual el fenómeno
tampoco responde a ningún sector en concreto. Ciertamente, la globalización ha
contribuido a que este fenómeno se desarrolle. De hecho, sabemos que las empresas que
crecen rápidamente son innovadoras, y su crecimiento constituye una manera de crear y
mantener ventajas competitivas sostenibles. De algunos estudios realizados entre las
teorías de la internacionalización y los enfoques de selección de mercados exteriores,
tanto para el enfoque de innovación como para las empresas born global obtuvimos la
evidencia teórica que seguían los tres enfoques propuestos: sistemático, no sistemático y
relacional. Además, hemos observado que en el enfoque de innovación y en el
238
fenómeno born global conviven procesos estratégicos diferentes, los cuales definen la
formación de estrategias dentro de estas empresas como un proceso enmarcado bajo la
escuela de la configuración. De esta forma, considerando que bajo estas perspectivas de
internacionalización de empresas (enfoque de innovación y fenómeno born global), se
desarrollan procesos estratégicos dibujados por la perspectiva de la configuración,
establecemos que bajo esta perspectiva de formación de estrategias coexisten los tres
enfoques de selección de mercados propuestos: sistemático, no sistemático y relacional.
El enfoque sistemático de selección de mercados exteriores asumido por la teoría de la
organización industrial se desarrolla como un proceso estratégico dominado por la
perspectiva de la ―planificación‖. El enfoque sistemático de selección de mercados
exteriores asumido por el enfoque macroeconómico de internacionalización se
desarrolla como un proceso estratégico dominado por la perspectiva de la
―planificación‖. El enfoque sistemático de selección de mercados exteriores asumido
por el fenómeno de las born global motivadas por factores del entorno se desarrolla
como un proceso estratégico dominado por la perspectiva del ―entorno‖. Estas
empresas con una temprana internacionalización, a diferencia de las empresas que
siguen un proceso de internacionalización tradicional, su estrategia se basa en
internacionalizarse desde el nacimiento.
3.3.- LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS.
Para erigir una presencia global de un modo que minimice el riesgo y
maximice la rentabilidad de una empresa, se deben afrontar los siguientes
cuestionamientos:
1. ¿Qué línea o líneas de productos deben utilizarse como plataforma de
lanzamiento para la internacionalización?
2. ¿En qué mercados debe entrarse primero?
3. ¿Cuál es la forma de entrada óptima en el mercado?
4. ¿Cuál debe ser el ritmo de expansión internacional de la empresa?
La segunda cuestión puede ser también la primera que se plantee la empresa,
239
en el sentido de que puede que sus productos estén muy definidos y esté ya muy claro,
con qué productos iniciar la expansión internacional. Esta cuestión se da, por ejemplo,
en empresas mono-producto. Muy probablemente, las decisiones de productos y
mercados están íntimamente relacionadas, y puede que los productos a exportar
dependan de los mercados seleccionados, y viceversa. De todas formas, en este y en
siguientes capítulos analizaremos en profundidad cada una de estas cuestiones.
Pues bien, una vez asumido por la empresa, la necesidad estratégica de iniciar
un proceso de internacionalización o de potenciar el ya existente, y realizados los
pertinentes análisis sobre los distintos entornos que están afectando a la empresa y su
sector, el siguiente paso será seleccionar los mercados en los cuales implantar las
respectivas estrategias de la empresa. A la hora de seleccionar mercados, la empresa se
encuentra, por una parte, con que puede comercializar sus productos en diversos países
con particularidades muy dispares y, por otra, con que no dispone de recursos y
conocimientos suficientes para abordar varios mercados de forma simultánea. A partir
de diversos estudios empíricos se ha podido demostrar que las empresas poseen un
acceso limitado a los conocimientos necesarios para entrar con garantías de éxito en
nuevos mercados. Así, se sugiere que es solamente a través de una adquisición,
integración y utilización gradual de conocimientos específicos sobre los mercados
internacionales que empresa incrementaría sucesivamente su compromiso en las
operaciones internacionales. Este principio se aplica tanto al establecimiento sucesivo
de operaciones de negocio en diversos países como al incremento de recursos y
compromiso asumidos en cada país del extranjero.
Respecto a la secuencia en la forma de entrada en nuevos mercados; los
distintos estudios vienen a demostrar que las empresas seleccionan, primero aquellos
mercados cercanos culturalmente. Es decir, cuando la distancia psíquica entre los
mercados es alta, será mucho más difícil para las empresas captar y asimilar los
conocimientos específicos del mercado entendiendo por ―distancia psíquica‖ la suma de
factores que no permiten, el flujo de información de un mercado a otro. Pues bien,
factores tales como las diferencias en lenguaje, educación, costumbres, formas de hacer
negocios, o desarrollo económico e industrial, aumentan por lo general la, distancia
psíquica entre los países. Desde esta perspectiva conceptual, el valor de los
conocimientos y experiencias desarrollados por la empresa en su mercado domestico se
240
ve reducido en nuevos mercados cuando existe una gran distancia entre el mercado
domestico y estos nuevos mercados en términos de estos factores (distancia psíquica).
Como consecuencia, las empresas con poca experiencia internacional preferirán aque-
llos mercados que son similares a su propio mercado domestico a aquellos con baja
distancia ―psíquica‖). Este patrón de comportamiento empresarial ha sido contrastado
en diversos estudios de empresas manufactureras y de servicios.
Ahora bien, el efecto de la ―distancia psíquica‖ en las decisiones de selección
de mercados y modos de entrada se ve aminorada a medida que la empresa tiene más
experiencia internacional. El argumento central de esta preposición es que a medida que
las empresas acumulan conocimientos en sus operaciones internacionales, estas ganan
confianza y capacidades en como evaluar el potencial económico de mercados distantes
y como gestionar, controlar y coordinar sus operaciones en los mismos.
De los razonamientos anteriores, podemos afirmar que el proceso de selección
de mercados exteriores suele ser un proceso dinámico, por el cual la empresa
incrementa gradualmente sus compromisos en los mercados exteriores. En este sentido,
y con el ánimo de minimizar los riesgos de inversión y ganar experiencia, los procesos
de entrada en países suelen ser paulatinos, entrando primero en un país y, una vez
consolidado, se selecciona otro. Lo más razonable y aconsejable será, planificar la
expansión internacional acudiendo, en primer lugar, a aquellos mercados que, por sus
condiciones de cercanía, similitud cultural o facilidad de entrada, sean los más
favorables para su oferta de productos o condiciones competitivas.
3.3.1. Importancia de la selección de mercados exteriores
Más allá de la agrupación de países en clusters o segmentos con características
homogéneas, hay que señalar que ninguna empresa puede considerarse verdaderamente
global si no está presente en todos los mercados estratégicos. Las empresas tienen que
seleccionar, dentro de los países estratégicos en su sector o industria, los que mejor se
adecuen a sus recursos y capacidades empresariales. Pero cómo decide una empresa
¿cuáles son los mercados estratégicamente más importantes y cuando entrar en ellos?
Pues bien, la importancia estratégica de un mercado viene determinada por varios
factores, algunos de ellos relacionados con el ―potencial del mercado‖ y otros con el
241
―potencial de aprendizaje‖ Ahora bien, el mejor momento para la entrada de una
empresa en los mercados estratégicos depende de su capacidad para explotarlos. Esta
capacidad está en función, a su vez, de la magnitud de las barreras de entrada y de la
intensidad de la competencia en dicho mercado. (Ver figura 3.3)
Figura 3.3. Habilidad de la empresa para explotar el mercado.
Alta
Importancia
Estratégica
del
mercado
Baja
Bajo Alto
Fuente Elaboración propia
3.3.2. Factores determinantes de la selección de mercados exteriores
En general, el potencial de mercado hace referencia tanto al tamaño actual del
mercado como a sus expectativas de crecimiento, por lo que respecta a un sector o línea
de negocio determinada. Además, la empresa tendrá que valorar la importancia
estratégica de cada mercado en función de sus criterios de decisión, los cuales estarán
Entrada gradual
(crear una cabeza de
Puente)
Entrada rápida
No entrar
Entrada oportuna
(ad hoc)
242
en función del sector o industria y de las características de la propia empresa.
Asimismo, los criterios a analizar dependerán también si estamos estudiando
únicamente mercados de exportación o mercados para asumir mayores compromisos vía
inversiones directas (filiales comerciales o plantas de producción). Por ejemplo, en el
sector confección-textil, algunos criterios críticos para establecer la importancia
estratégica de un mercado serán los gastos per cápita en ropa y el tamaño del mercado
(en volumen o valor). Partiendo de este análisis, el grupo Cortefiel establece que los
mercados estratégicos para su sector conforman un total de 42 países, dividiéndolos en
países constructores de cuota de mercado, constructores de marca y estratégicos,
principalmente emergentes y de alta población. Una vez que la empresa tiene
identificados sus países estratégicos, tendrá que clasificarlos en un ranking de
importancia, en función de los criterios o variables que son considerados por la empresa
como más los importantes. Uno de los primeros pasos consiste en determinar hacia qué
mercados se quiere dirigir la empresa, decisión estratégica y al mismo tiempo de gran
complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional.
Además, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como
costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnología. A pesar de esta
serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los siguientes
elementos:
a) Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quizá más uno de los
factores que mayor peso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces
se hace difícil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para
nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar
esta variable son: producto bruto interno, ingreso per cápita, índices de
crecimiento, segmentos socioeconómicos, nivel de vida, nivel de
industrialización, etc.
b) Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se
dirigen primero a aquellos países que perciben son más fáciles de operar.
Esta percepción se basa en factores tales como condiciones de mercado
similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc. Sin embargo, una
empresa no se puede quedar solo con esta categoría de mercados, sino
243
que se debe hacer un análisis más profundo de si realmente ese mercado
es el que le conviene a la empresa.
c) Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendrá que examinar los
costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital,
los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cuál es
el país más indicado.
d) Riesgos: sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar
considerando el rendimiento esperado de una exportación, sino que
también se deben considerar los riesgos que implica exportar a un
determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades
dependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa. En
general se deben de considerar tres tipos de riesgos:
1. Riesgo competitivo
2. Riesgo monetario y de tipo de cambio.
3. Riesgo político.
Estos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones
acerca de a qué mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la
que hoy en día contamos, la mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa.
De todos modos, el tomar una decisión respecto a estos temas es una cuestión muy
difícil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante
en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una
tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual, en primer lugar,
habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar, habrá que hacer una
buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena
oportunidad para la empresa. Para la selección de un grupo de dos o tres mercados
potenciales habrá que considerar factores macroeconómicos de los países objetivo,
factores generales del mercado, así como también factores culturales que puedan influir
de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios.
244
3.3.3. Marco teórico integrador de la selección de mercados exteriores
Es necesario proponer un modelo global dónde se integren todos los factores
determinantes de la selección de mercados exteriores, incluyendo la decisión de
localización, que a su vez tenga en cuenta los motivos y las variables internas y externas
a la empresa (Makino y Delios, 1996). En este apartado se propone un marco teórico
integrador de la selección de mercados exteriores donde se contemplan tanto los
factores que influyen en la localización de la IDE como los que explican la selección de
mercados exteriores propiamente dicha. Siguiendo la idea que se destaca en la literatura
de contraponer los aspectos positivos y negativos asociados a las localizaciones a la
hora de seleccionar mercados exteriores (Anderson y Gatignon, 1986), nuestro marco
integrador contrapone motivos para la selección a las barreras de acceso a dichos
mercados, como factores determinantes de la selección de mercados exteriores. En
referencia a los motivos para la selección de un determinado mercado, nuestro modelo
es claramente integrador dado que no sólo considera los motivos derivados de la
búsqueda de nuevos mercados o clientes, sino que también hemos integrado los que
sirven de estímulo a las empresas que desean localizarse en mercados exteriores, los
cuales incluyen el acceso a recursos estratégicos, las reacciones propias de sectores
oligopolistas y los derivados de seguir al cliente. Con respecto a las barreras de acceso a
los mercados, nuestro modelo no considera exclusivamente las barreras al comercio
recogidas en Papadopoulos et al. (2002), sino que también contemplamos las barreras
competitivas a las que se enfrentan las empresas que deciden realizar IDE en mercados
exteriores.
3.3.4. Enfoques alternativos para la selección de mercados exteriores
Se pueden destacar diferentes enfoques alternativos de selección de mercados
de selección de mercados exteriores, que se basa en la taxonomía y distinción clásica
entre enfoque sistemático y enfoque no sistemático. Pero a los anteriores debemos
añadido un tercer enfoque, conocido como enfoque relacional, basado en la selección de
clientes. Hemos decidido utilizar esta sistematización tripartita debido a que en estos
tres enfoques se puede llegar a aglutinar y clasificar todos los procesos de toma de
decisiones sobre mercados exteriores descritos en la literatura. De esta forma en los
siguientes epígrafes se describen las características generales de cada uno de estos
245
enfoques, a la vez que se determina en qué situaciones las empresas se decantarán por
seguir uno u otro.
El enfoque sistemático.
En la literatura normativa dentro de la disciplina del marketing, la decisión de
entrada a mercados exteriores ha sido descrita como una respuesta racional a las
condiciones del mercado y que se debe realizar basándose en la información objetiva
obtenida de forma sistemática a través de estudios de mercado (p.e., Douglas y Craig,
1983; Rott, 1977, 1994; Young et al., 1989). Este enfoque sistemático de selección de
mercados exteriores se refiere tanto a la naturaleza del proceso de toma de decisiones
como al contenido del mismo. Dentro de este enfoque se establece que el proceso de
toma de decisiones está estructurado y formalizado. De tal forma que el decisor tendrá
que pasar por una serie de etapas para seleccionar la decisión correcta (Andersen y
Buvik, 2002). El enfoque sistemático tiene muchos puntos en común con el enfoque
prescriptivo de toma de decisiones, que determina cómo se deben tomar las decisiones,
más que cómo se toman las decisiones en realidad (Bazerman, 1986).
Andersen y Buvik (2002) explican que en la primera fase de las seis que
proponen para el proceso de toma de decisiones bajo el enfoque sistemático, en primer
lugar, se tendrá que definir el problema. En esta fase el decisor deberá estructurar,
resumir y aislar el problema. Esto implica que tendrá que tener la habilidad de delimitar
la selección de mercados exteriores de otras decisiones estratégicas, como por ejemplo
la decisión de ser internacional o la elección del modo de entrada, entre otras.
En segundo lugar, deberá identificar los criterios de elección. El decisor deberá
identificar todos los criterios objetivos que pueden servir para evaluar las diferentes
alternativas. Para realizar esta evaluación se proponen utilizar técnicas estadísticas que
ayudan a la empresa a procesar los datos secundarios que le servirán para revisar las
condiciones de los diferentes países presentados como alternativas. Algunos autores
sugieren diferentes criterios, por un lado, indicadores específicos del país, como por
ejemplo, características macroeconómicas (PIB, índice de desarrollo industrial,
consumo de energía, infraestructuras), políticas (frecuencia en el cambio de gobierno,
246
cambios democráticos) y culturales (Bradley, 1995: Douglas y Craig, 1983; Root,
1994).
En tercer lugar, tal como establecen Schoemaker y Russo (1993), una vez que
se han seleccionado los criterios e indicadores adecuados para la selección de mercados
exteriores, los decisores deben jerarquizarlos en función de los objetivos de la empresa,
llegando a establecer el atractivo de todos los mercados potenciales.
El cuarto paso implica, identificar las posibles alternativas de países de destino
o las potenciales carteras de mercados. Se pueden llevar a cabo dos estrategias: (1) una
búsqueda extensiva, generando una lista completa de alternativas con todos los destinos
posibles para que se haga una comparación entre ellos; y (2) una búsqueda optimizada,
generando alternativas continuamente, hasta que el costo de la búsqueda sobrepase el
valor de la información añadida (proceso de investigación). Este último proceso exige
que se tenga un conocimiento previo de los costos y de las consecuencias que conllevan.
En esta fase se han generado las alternativas que son susceptibles de ser
evaluadas en la siguiente fase, para a continuación realizar la selección.
En quinto lugar, se presupone que el decisor es capaz de valorar las
consecuencias potenciales de cada alternativa en función de los criterios identificados.
Debido a la naturaleza a largo plazo de la selección de mercados internacionales, el
decisor debe tener información (perfecta o imperfecta) de los acontecimientos futuros.
Este es el paso más difícil con respecto a las selección de mercados internacionales
(March, 1987).
Por último, la empresa debe seleccionar la decisión óptima. En este paso se
pueden utilizar diferentes modelos. El modelo compensatorio (lineal o no-lineal)
presupone la habilidad de hacer intercambios entre los diferentes criterios, por ejemplo,
se puede equilibrar la baja estabilidad política con la alta demanda del producto. Los
métodos de estimación de mercados, propuesto por Papadopoulos y Denis (1988), están
basados en la idea de las normas de decisión compensatorias. Si esta compensación no
está permitida, entonces se deberá utilizar un modelo no compensatorio, como el
conjuntivo, disyuntivo o por eliminación. Por ejemplo, el decisor sólo deberá considerar
247
aquellos países que excedan de los niveles de estabilidad política y en la demanda del
producto, olvidándose de los datos de otras dimensiones (método disyuntivo).
Kumar proponen un modelo de decisión sistemático específico para
MIPYMES, partiendo del supuesto básico de la limitación de recursos de las mismas.
Aunque una de sus limitaciones principales es que sólo es utilizado para la primera
etapa de identificación dentro del proceso de evaluación de mercados (Kumar et al.,
1994). Este marco metodológico consiste en cinco componentes principales: datos,
estadísticas, unidad de análisis y proceso APU, procedimiento de solución/optimización
interactivo y el sistema de interacción de los directivos, adecuándose el modelo
propuesto a un sistema de apoyo a las decisiones de marketing (Little, 1979; Alter,
1977).
El núcleo del modelo es la unidad de análisis y proceso con múltiples
objetivos. Esta unidad, especifica los objetivos, estrategias y las limitaciones de
recursos de la empresa de forma matemática. Los inputs de la unidad son los índices
estadísticos calculados sobre la base de los datos extraídos de las fuentes de datos de
carácter internacional disponibles. El análisis y proceso de los datos se realizará a través
de un procedimiento de solución interactivo. La salida del proceso es la identificación
del conjunto de parejas de productos/mercados, jerarquizados en función del potencial
atractivo en relación con los objetivos de la empresa, los recursos de la misma y la
expansión de estrategias (Kumar et al., 1994). Este procedimiento pertenece al tipo de
técnicas de toma de decisiones que utiliza múltiples criterios interactivos, donde las
fases de búsqueda de soluciones o de optimización de las mismas, se alternan con las
fases de decisión del directivo/dueño. Este modelo sistemático de toma de decisiones
genera, en primer lugar, un número elevado de diferentes soluciones potenciales. A
continuación, se buscan y filtran a través de dichas soluciones los mercados, que
representan las mejores oportunidades para la empresa. En otras palabras, se pueden
obtener cuatro conjuntos de soluciones y cada solución tendrá múltiples parejas de
producto-mercado. El directivo evaluará las soluciones más factibles y realizará la tarea
de retroalimentación (feedback) del sistema seleccionando la solución más adecuada de
entre las factibles. El proceso utilizará esta información para generar conjuntos de
soluciones adicionales alrededor de la solución más preferida identificada en la fase
anterior. Los autores que proponen el proceso consideran que es flexible, ya que el
248
directivo siempre puede volver a considerar estrategias que han sido eliminadas con
anterioridad o combinar segmentos y países, así que el proceso de solución queda bajo
el control del directivo.
El enfoque no sistemático
Algunos estudios han concluido que las empresas generalmente no adoptan un
proceso sistemático (Cavusgil, 1985; Cavusgil y Godiwalla, 1982; Kobrin, 1979;
Kobrin, Basek, Blank y LaPalombara, 1980). Diferentes autores han explicado la no
utilización de dichos enfoques sistemáticos, debido a la racionalidad limitada de los
decisores (Piercy, 1982), mientras que otros argumentan que realmente las empresas no
siguen dicho proceso porque se expanden hacia mercados internacionales en función de
las oportunidades que se les presenten (Bilkey, 1978; Bradley, 1985).
Es importante puntualizar en este momento que, debido a la complejidad del
seguimiento de cada una de las fases de decisión y a la dilación en el tiempo que supone
la toma de decisiones bajo el enfoque sistemático, existe una amplia evidencia que
sugiere que este enfoque, aconsejado por los libros de texto para la selección de
mercados exteriores se utiliza rara vez en la práctica (Axelsson y Johanson, 1992;
Johanson y Vahlne, 1992; Liang y Parkhe, 1997; Papadopoulos, 1987, 1988).
Numerosos estudios empíricos indican que las decisiones de entrar en
mercados exteriores son ad hoc, tomadas por motivos ―no racionales‖ que
aparentemente desafían la lógica del mercado (Brown y Cook, 1990; Ellis, 1995; Lee y
Brasch, 1978; McDougall, 1991). En las empresas las decisiones no se toman por
directivos o grupos de directivos, ―mentes pensantes‖ (central minds), perfectamente
informados, con capacidad para maximizar los objetivos de la empresa (Mazzolini,
1981); sino que los directivos son seres con una determinada conducta que deben tomar
decisiones, basándose en la información disponible y en su racionalidad limitada, en un
entorno donde las alternativas no están perfectamente diseñadas. Los directivos deben
enfrentarse a objetivos multidimensionales y tomar la decisión; deben elegir la
alternativa que más satisfaga los objetivos de la empresa, pero no podrán pretender
maximizarlos (Weisfelder, 2001).
249
Diferentes trabajos realizados con respecto a este tema ratifican la idea de que
las MIPYMES toman su primera decisión sobre mercados internacionales de manera
―irracional‖. Las conclusiones de diferentes investigaciones ratifican que las micro
pequeñas y medianas empresas entran en sus primeros mercados internacionales sin
realizar ningún tipo de investigación o búsqueda de información (Cavusgil, 1980;
Kothari, 1978; Bilkey, 1978; Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil y Nevin, 1981).
En definitiva, mientras que el enfoque sistemático es normativo y estructurado,
el enfoque no sistemático tiene una naturaleza descriptiva para determinar cómo se
comportan las empresas a la hora de seleccionar mercados exteriores (Andersen y
Buvik, 2002). En este sentido, observamos que en la propia literatura se identifica la
necesidad de desarrollar un marco de toma de decisiones que pueda mejorar la
efectividad del proceso de selección de mercados, el cual se ajuste al comportamiento
real y a las limitaciones de las micro pequeñas y medianas empresas (Papadopoulos,
1983).
Los diferentes estudios de investigación que se han centrado en describir cómo
seleccionan las empresas sus mercados exteriores ratifican de forma generalizada que
las empresas entran en primer lugar en aquellos mercados exteriores cuya distancia
psicológica es percibida como menor. A medida que las empresas van adquiriendo más
experiencia en negocios internacionales, entonces tenderán a introducirse en aquellos
mercados con una distancia psicológica cada vez mayor (Johanson y Wiedersheim-Paul,
1975; Johanson y Vahlne, 1990). El concepto de distancia psicológica se ha definido
como los factores que impiden o dificultan el flujo de información entre las empresas y
el mercado, incluyendo factores como diferencias en el lenguaje, en la cultura, sistemas
políticos, nivel de educación o el nivel de desarrollo industrial (Johanson y Vahlne,
1977). Ghemawat (2001) en su estudio sobre la distancia psicológica determinó que
existen cuatro dimensiones de distancia que influyen en la expansión internacional de la
empresa: la cultural, la administrativa, la geográfica y la económica.
A pesar de la importancia que se le ha dado a la distancia psicológica en la
literatura sobre el proceso de internacionalización de las empresas, existe algún estudio
que concluye que las empresas se decantan, en primer lugar, por los países vecinos ya
que la proximidad geográfica implica más conocimiento sobre el mercado exterior y
250
más facilidades para obtener información (Papadopoulos y Denis, 1988). Se ha
establecido que las pequeñas y medianas empresas junto a las empresas que se
encuentran en sus primeras fases del proceso de internacionalización tienden a utilizar
más el criterio de distancia psicológica que aquellas empresas más grandes con
experiencia internacional (Douglas et al., 1982; Johanson y Vahlne, 1990;
Papadopoulos, 1987).
El procedimiento de selección de mercados exteriores a través de la distancia
psicológica está basado en el incrementalismo inconexo (Braybooke y Lindblom, 1970).
Al utilizar este modelo, el decisor se centra en la alteración gradual de las condiciones
existentes, sin conocer o sin tener en cuenta qué cerca está este incremento elegido de la
alternativa óptima. Esta estrategia que consiste en evitar la incertidumbre se llevará a
cabo cuando el sujeto decisor tenga poca comprensión sobre el problema y su contexto.
Aplicándolo a la selección de mercados exteriores, las empresas están predestinadas a
comenzar su internacionalización moviéndose a aquellos mercados que pueda entender
con mayor facilidad, y se decidirán a entrar en mercados psicológicamente más lejanos
sólo cuando se encuentren en fases más avanzadas de su proceso de expansión
internacional (Benito y Gripsrud, 1992).
Del planteamiento anterior se pueden sacar las siguientes conclusiones. En
primer lugar, ambos enfoques, sistemático y no sistemático, analizan la selección de
mercados exteriores desde una perspectiva transaccional del marketing. Se asume que la
empresa selecciona un país sin tener en cuenta a los clientes y que dicha selección tiene
una naturaleza etápica. Los clientes se encuentran fuera de esa decisión, ya que una vez
que se haya seleccionado el país, entonces se segmentará y se seleccionarán a los
clientes adecuados (Bradley, 1995).
En segundo lugar, la mayoría de los estudios sobre el proceso de selección de
mercados exteriores sólo se han centrado en cómo el vendedor selecciona el mercado,
pero un número elevado de estudios empíricos han revelado que el proceso de
internacionalización de la empresa comienza al dar respuesta a un pedido inesperado
(Bilkey, 1978), lo que indica que el comprador puede jugar un papel activo en la
operación de intercambio (compra-venta).
251
El enfoque racional.
Al contrario que la literatura tradicional sobre selección de mercados exteriores
donde la empresa selecciona un país/mercado, el enfoque relacional utiliza la relación
como unidad de análisis y se basa en la selección del cliente. Los resultados empíricos
sobre la expansión internacional sugieren que la entrada en un mercado exterior es la
consecuencia de las iniciativas de un comprador de otro país (Bradley, 1995). De
acuerdo con Dwyer, Schurr y Oh (1987), las relaciones de negocio siguen un proceso
evolutivo comparable a los enfoques secuenciales. Así, este proceso consta de cinco
fases generales: conocimiento, exploración, expansión, compromiso y disolución.
Como se ha comentado, este proceso de desarrollo de la relación tiene varios puntos en
común con el modelo gradualista del proceso de internacionalización de las empresas
(Bilkey y Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Czinkota, 1982; Reid (1981). El desarrollo
gradual se basa en la falta de conocimiento y en el nivel de incertidumbre, real o
percibido. El proceso de desarrollo de las relaciones puede representar un marco teórico
importante para describir la selección de mercados/clientes en el proceso de
internacionalización de empresas (Andersen y Buvik, 2002). El enfoque relacional basa
su utilidad en tres aspectos contingentes de la selección de mercados (Andersen y
Buvik, 2002): (a) el tipo de clientes, (b) la transacción de activos específicos y el
compromiso de recursos, y (c) la incertidumbre del comportamiento en el entorno.
Los investigadores proponen que las empresas tenderán a utilizar este enfoque
relacional cuando los clientes de las mismas sean empresas manufactureras o de
servicios, en este caso la relación de confianza y el conocimiento del cliente es
indispensable
3.4.- LA SELECCIÓN DE MERCADOS EXTERIORES COMO UN
PROCESO ESTRATÉGICO
3.4.1.- Relaciones entre la formación de estrategias, la
Internacionalización y la selección de mercados exteriores
La internacionalización puede ser percibida como una parte del proceso
estratégico continuo de muchas empresas (Melin, 1992). La principal diferencia, entre la
252
internacionalización y otro tipo de procesos estratégicos, radica, en primer lugar, en que
cuando una empresa decide transferir productos o servicios más allá de sus fronteras,
entonces tendrá que seleccionar dónde o con quién cerrará dichas transacciones
internacionales. En segundo lugar, la empresa deberá seleccionar cómo desea cerrar la
transacción, lo que implica decidir el modo de entrada en los mercados exteriores
(Andersen, 1997; Bradley, 1995).
De los trabajos sobre el proceso de internacionalización se desprende que el
paso de seleccionar el país de destino de las exportaciones, inversiones o productos es
una decisión que la empresa deberá tomar antes de decidir qué modo de entrada utilizar
(Johanson y Vahlne, 1993). A pesar de ello, esta decisión no se ha investigado de
manera exhaustiva, centrándose la mayoría de los trabajos en la decisión de modos de
entrada (Werner, 2002), dando por hecho el país de destino en el que se pretende entrar
(Yadong, 2001; Lord y Ranft, 2002; Erramilli, Agarwal y Dev, 2002; Anderson y
Gatignon, 1988; Tse, Pan y Au, 1997; Arora y Fosfuri, 2000; Contractor y Kundu,
1998b). En otras palabras, mientras que los tipos de transacciones de intercambio en
mercados internacionales han sido ampliamente estudiados, son pocos los
investigadores que se han centrado en estudiar el proceso a través del cual las empresas
seleccionan dónde o con quién cerrar esas transacciones (Andersen y Buvik, 2002).
Por tanto, podríamos afirmar que, junto con la elección del modo de entrada, la
selección de los mercados exteriores en los que operar es la decisión más importante en
la internacionalización de la empresa. La selección de un país compromete a la empresa
a operar en un terreno determinado, lo que establece los cimientos para su futura
expansión internacional. Esto indica las intenciones de la empresa con respecto a los
competidores principales y determina la base para futuras batallas competitivas. La
saturación de los mercados domésticos, el número creciente de competidores que se
posicionan en mercados exteriores de una forma contundente y la erosión de la cuota de
mercado en mercados domésticos ―seguros‖, hace que la selección de mercados
exteriores se convierta en una decisión determinante en la internacionalización de las
empresas (Douglas y Craig, 1992).
La selección de mercados exteriores es una decisión sobre el posicionamiento
competitivo de la empresa, tanto en sentido geográfico como psicológico. Sin tener en
253
cuenta el modo de entrada que seleccione la empresa, factores como la localización de
la producción, de las redes de distribución, de la fuerza de ventas o de las fuentes de
financiación, serán determinantes para establecer cómo está posicionada la empresa con
respecto a sus competidores y a las oportunidades que puedan aparecer (Papadopoulos,
1987).
Por un lado, seleccionar el mercado correcto es cada vez más importante para
las empresas, debido también a la mayor importancia que están teniendo los bloques
económicos y de comercio formado por diferentes países. En la mayoría de los casos, en
dichos acuerdos económicos o de comercio suelen determinarse tratos preferenciales
para aquellas empresas que estén localizadas en los países que pertenecen al acuerdo.
Por otro lado, una mala selección de mercados puede ser muy costosa, sobre todo para
las MIPYMES. Más allá de los costos directos, derivados de intentar entrar en un
mercado altamente competitivo o con un bajo potencial, seleccionar mal un mercado
exterior puede llevar a la empresa a un fracaso rotundo en dicho mercado, lo que puede
desmotivar a la empresa en su proceso de internacionalización (Welch y
WierdersheimPaul, 1980).
A pesar de la importancia de la decisión inicial de entrar en mercados
exteriores, se conoce poco sobre el proceso real por el cual las empresas identifican
dichos mercados y sus clientes específicos dentro de los mismos.
Cuando se pregunta a las empresas que participan en los programas de
formación para directivos en el campo de la internacionalización porque buscan
mercados extranjeros, una de cada cinco propone como principal motivo el crecimiento.
Otras empresas apuestan por la internacionalización como una manera de
defenderse de sus competidores. Un motivo que es citado muchas veces por las
empresas como muy importante, es seguir a los clientes cuando ellos se
internacionalizan. Es también uno de los motivos que llevaron al Banco Santander a
desembarcar en Latinoamérica en especial en México. Para las escuelas de negocios, los
motivos para seguir una expansión internacional pueden ser tan variados como en el
mundo empresarial. Sin duda, la necesidad de las empresas de saber aprovechar un
mundo globalizado y el hecho que los ejecutivos tienen cada vez más facilidad para
254
cambiar de país, de idioma, cultura y de responsabilidades han exigido una respuesta de
parte de las escuelas de negocio, muchas de ellas fuertes tradicionalmente en su
comunidad empresarial local. Las escuelas que han sabido aprovechar esta oportunidad
de crecimiento internacional ahora se encuentran en un grupo relativamente pequeño
dónde las barreras de entrada son cada vez más altas para aquellas que no han llevado a
cabo. Es necesario evaluar dos temas centrales: el potencial de mercado actual y futuro
y, la distancia en sentido amplio, es decir distancia geográfica, económica, cultural y
administrativa.
El mercado más atractivo para la internacionalización sería aquel donde existe
un importante potencial de mercado y la distancia es menor. De esta manera, empresas
mexicanas encontraran en Latinoamérica un mercado con distancias culturales y
administrativa relativamente bajas y con un potencial de mercado alto, más de 340
millones de habitantes y crecimiento a tasas que duplican el crecimiento en otros
mercados.
Por otro lado, pese al potencial superior de China (casi 4 veces la población de
Latinoamérica y tasas de crecimiento económico mayores), la distancia geográfica y
económica se ve potenciada por la distancia administrativa y cultural. El potencial del
mercado de China es difícilmente cuestionable, sin embargo, la distancia con China es
todavía mayor que la distancia con Latinoamérica.
En el comienzo de la formación empresarial, la influencia de los ¿thought
leaders? empresariales anglosajones se convirtió a Estados Unidos e Inglaterra en centro
de la formación empresarial. Así que no era de extrañar que los primeros movimientos
de internacionalización de formación empresarial fueran de las escuelas americanas
hacia principalmente Europa debido a la poca distancia cultural y económica.
Actualmente hay un gran nivel de escuelas consolidadas en el mundo
occidente, así que el último movimiento internacional de ¿business schools? es
justamente hacia dónde van sus clientes: los países emergentes. Para las escuelas de
negocio, igual que para las empresas, el gran potencial de crecimiento es el atractivo.
255
3.4.2.- Internacionalización bajo la perspectiva económica: Las
aportaciones de la organización industrial, teoría de la internacionalización y el
enfoque macroeconómico
Teoría de la internalización
De acuerdo a el enfoque de la ―teoría de la internalización‖, la
internacionalización de la empresa se fundamenta en dos axiomas básicos: ―en primer
lugar, ésta localiza sus actividades allí donde los costos son menores -ventajas de
localización-; en segundo lugar, la empresa crece internalizando mercados hasta el
punto en que los beneficios de dicha internalización compensen sus costos -ventajas de
internalización-‖ (Buckley, 1988). Así pues esta teoría enfatiza la importancia de los
fallos del mercado en las transacciones de ciertos activos intangibles y específicos ante
la presencia de elevados costos de transacción inherentes a la utilización de dicho
mecanismo. La empresa debería explotarlos bajo su control si desea extraer el valor que
se les otorga, en tanto en cuanto los costos de transacción del mercado superen a los
costos administrativos (Rialp, 1999).
Por lo tanto, la ―teoría de la internalización‖ considera a la empresa como un
conjunto de recursos internalizados que pueden ser asignados a diferentes mercados
nacionales. Analiza el modo de entrada en los nuevos mercados, poniendo énfasis en la
distinción entre soluciones basadas en el mercado o controladas por la empresa. El
modo de entrada envuelve dos decisiones independientes: la localización y el control.
Las economías de escala, los aranceles y los costos de los factores productivos
determinan la existencia o no de ventajas de localización (Buckley y Casson, 1976).
En esta teoría observamos el carácter económico de los factores que se tienen
en cuenta en la internacionalización de las empresas. Los costos de transacción, los
costos de transporte y las economías de escala son factores de corte económico y que
son valorados bajo la perspectiva de la minimización de los costos y la optimización de
la productividad y el rendimiento de la empresa. Dichos costos serán analizados y
evaluados de forma económica, en términos de beneficio y eficiencia económica, para
tomar la decisión de internalizar o no las actividades de la empresa (Teece, 1986).
256
El paradigma de la internalización es quizá la contribución más importante de
los microeconomistas al conocimiento de la empresa multinacional, al ser utilizado para
explicar las transacciones jerárquicas entre países (Dunning, 1993). Esta perspectiva fue
sugerida inicialmente por McManus (1972), pero fue la publicación del libro de
Buckley y Casson (1976) lo que la convirtió en el enfoque dominante de aquellos años
para el estudio de la empresa multinacional.
La teoría de la internalización de la empresa multinacional tiene su origen en la
teoría de los costos de transacción. Esta última parte del supuesto de que cuando los
mercados son perfectamente competitivos, no hace falta ningún tipo de mecanismo de
control, ya que la amenaza de ser sustituido por otra empresa, elimina la posibilidad de
desarrollar un comportamiento oportunista y fuerza a las empresas a actuar de manera
eficiente (Anderson y Gatignon, 1986; Anderson y Coughlan, 1987; Whitelock, 2002).
Cuando disminuye el número de proveedores, entonces la empresa tiene menos
posibilidades de sustituirlos y, por lo tanto, los costos de transacción incrementan,
debido a que es necesario una negociación rigurosa y asumir unos costos de supervisión
para asegurar que el contrato se cumple en las condiciones que se había establecido
(Dwyer y Oh, 1988). El análisis de los costos de transacción predice que la empresa
internalizará los mercados, cuando la especificidad de los activos sea alta.
La teoría de la internalización se centra en explicar por qué están las
transacciones de productos intermedios (tangibles o intangibles -know-how-) entre
países organizadas por jerarquías en lugar de venir determinadas por las fuerzas del
mercado.
La teoría de la organización industrial
La ―teoría de la organización industrial‖, es un enfoque sistemático, una toma
de decisiones racional; considera que el proceso de toma de decisiones está estructurado
y formalizado dentro de la empresa (Bazerman, 1986). Si relacionamos la decisión de
selección de mercados con la decisión de realizar ―Inversión Directa en el Exterior‖
(IDE) de las multinacionales descrita bajo las aportaciones teóricas de la organización
industrial, entonces observamos que éstas analizarán para realizar su inversión cuáles
son sus ventajas competitivas de forma racional (Kindleberger, 1969; Hymer, 1976).
257
Además, estas empresas analizarán si dichas ventajas son de naturaleza monopolística,
exclusivas, pero a la vez si son transferibles, para poderlas explotar en los países de
destino comparados en función de los datos de eficiencia y productividad (Alonso,
1994).
Bajo este enfoque sistemático las empresas seleccionan sus mercados
exteriores bajo una perspectiva objetiva, en función del resultado arrojado por los datos
y basándose en la información de datos secundarios (Andersen y Buvik, 2002). En
cuanto al tipo y a las fuentes de información utilizadas por la empresa, podemos
entrever que la ―teoría de la organización industrial‖ realizará un análisis comparativo
entre las características del mercado local y del mercado destino de sus inversiones en
función de datos secundarios e indicadores del mercado (Lizondo, 1991). Considerando
estas características observamos que con respecto al tipo de información analizada,
dicha teoría también coincide con el enfoque sistemático de selección de mercados
exteriores.
Es importante volver reiterar que la ―teoría de la organización industrial‖ no
explica de forma explícita la selección de mercados exteriores en los que localizar la
IDE. Bajo esta característica, no se dispone de información suficiente para determinar
que la decisión de localización en la ―teoría de la organización industrial‖ se considere
de forma aislada dentro de la empresa. Además, tampoco podemos establecer si el
proceso de toma de decisiones en dicha teoría sigue exactamente las fases de decisión
propuestas en un enfoque sistemático, ya que esta teoría se basa en explicar el éxito de
la internacionalización a través de la IDE, sin especificar cómo se han desarrollado los
diferentes procesos para llegar a este éxito. A pesar de esto, seguimos constatando que
para la selección de mercados exteriores, la ―teoría de la organización industrial‖ tiene
fuertes correlaciones con un enfoque sistemático, es racional, normativa, se tienen
datos secundarios, indicadores del país, etc., las empresas que se internacionalizan
coincidiendo con las características de la teoría de organización industrial aplicarán un
enfoque sistemático para la selección de mercados exteriores; las empresas que se
internacionalizan bajo la teoría de la organización industrial, evalúan sus ventajas
competitivas en función de los beneficios que les aporten, además de analizar la
naturaleza de dichas ventajas con el fin de establecer si son monopolísticas y
transferibles (Hymer, 1976) y, por lo tanto, pueden ser explotadas en el exterior de
258
forma exitosa. Una vez que se han evaluado considerando estos criterios, se considerará
si es más rentable producir en el mercado local o en mercados exteriores (Rialp, 1999).
En la ―teoría de la organización industrial‖ las empresas que se
internacionalizan coincidiendo con las características de la teoría de organización
industrial aplicando el enfoque sistemático para la selección de mercados exteriores. Lo
que lleva a establecer que las empresas que se internacionalizan siguiendo la ―teoría de
la organización industrial‖, seleccionan sus mercados exteriores bajo un enfoque
principalmente sistemático. Las empresas que se internacionalizan bajo la teoría de la
organización industrial, evalúan sus ventajas competitivas en función de los beneficios
que les aporten, además de analizar la naturaleza de dichas ventajas con el fin de
establecer si son monopolísticas y transferibles (Hymer, 1976) y, por lo tanto, pueden
ser explotadas en el exterior de forma exitosa. Considerando estos criterios, se debe
considerar si es más rentable producir en el mercado local o en mercados exteriores
(Rialp, 1999).
La ―teoría de la organización industrial‖, dibuja la estrategia como el resultado
mecanicista de un análisis sistemático del entorno y de la empresa que ha sido
seleccionada de entre un conjunto de alternativas clasificadas en función de su
aportación económica al beneficio empresarial (Mintzberg, 1973; Bailey y Johnson,
1992). Con respecto a este aspecto se debemos puntualizar que la ―teoría de la
organización industrial‖ omite cualquier referencia a si la decisión de IDE se realiza
seleccionando la alternativa más eficiente de este conjunto a evaluar. Esta teoría sólo
cuestiona la comparación de las condiciones de producción del mercado local con
respecto a las del mercado exterior, sin especificar si se ha realizado una selección
previa de un conjunto de destinos dentro de todo el marco internacional. A pesar de esta
limitación u omisión, la propia naturaleza de la ―teoría de la organización industrial‖
implica que la toma de decisiones sea de carácter racional, analítico y lógico
(Kindleberger, 1969; Hymer, 1976)
Bajo la perspectiva de la organización industrial, Hymer (1976) examina qué
tipo de ventajas pueden poseer o adquirir las empresas, así como el tipo de sectores
industriales y las estructuras de mercado en las que es más probable que se concentre la
producción extranjera, ya que la existencia de tales ventajas competitivas en exclusiva
259
supone algún tipo de fallo de la estructura del mercado (Rialp, 1999). Por un lado, una
empresa puede tener una ventaja competitiva tal que le permita superar los
inconvenientes de ser foránea y, por lo tanto, resultarle lucrativo explotarla en otros
países (Weisfelder, 2001). Por otro lado, Hymer (1976) también considera como causa
de la inversión directa en el exterior la eliminación del conflicto entre empresas
competidoras cuando los mercados en los que se opera son imperfectos. Este hecho se
debe a los procesos de concentración que se producen en determinados sectores. Como
se ha comentado anteriormente esta teoría no se centra en describir el proceso de
internacionalización de las multinacionales, sino que explica el motivo para la
realización de inversiones directas en el exterior sin considerar explícitamente cómo se
seleccionan los mercados exteriores donde realizar la inversión (Lizondo, 1991).
Esta teoría establece que la empresa multinacional analizará el entorno con el
fin de determinar las posibles imperfecciones del mercado que la harán beneficiarse de
ciertas ventajas. Además el proceso de toma de decisiones dentro de estas empresas
multinacionales es marcadamente racional (Rialp, 1999), ya que la empresa tiende a
analizar los costos que le supone la internacionalización y los compara con la
posibilidad de seguir produciendo localmente. Además, considera que el papel del
directivo es de analista, ya que tendrá que analizar los costos y las ventajas competitivas
para decidir si compensa o no invertir en el exterior (Weisfelder, 2001; Rialp, 1999;
Silva y Suárez, 2001 (véase anexo I).
El enfoque macroeconómico
Como se ha explicado en capítulos anteriores, con respecto al enfoque
macroeconómico de la internacionalización de las empresas, se puede observar que esta
perspectiva se centra en dar una explicación alternativa sobre la inversión directa en el
exterior, que refleja una nueva forma de dar respuesta a la pregunta: ―hacia qué‖ países
se generan los flujos de inversión (Plá Barber y Suárez Ortega, 2001).
Por una parte, el enfoque macroeconómico integra las teorías de comercio
(teoría de la ventaja comparativa) con la teoría de la inversión directa y la contrasta con
las inversiones japonesas versus las americanas (Plá Barber, 1998). De dicha
integración su defensor, Kojima (1982), establece que la inversión externa consiste en
260
producir en otros países bienes a más bajo coste mediante transferencia de capital,
tecnología y habilidades de dirección de empresas, combinándolas con las dotaciones de
factores de los países receptores. Por otra parte, la IDE es considerada bajo este enfoque
como un ajuste entre la dotación de factores de los países receptores (mano de obra
barata, principalmente) (Buckley, 1985) y la mayor eficiencia de las empresas japonesas
en coordinar determinados recursos (tecnología, habilidades de los directivos) (Kojima,
1982).
Por lo tanto, el enfoque macroeconómico trata de forma explícita la selección
de mercados exteriores, pero exclusivamente la relacionada con la localización de la
inversión directa en el exterior. Esto es, el enfoque macroeconómico se plantea cuáles
son los países más adecuados para dirigir la inversión directa, comparando las ventajas
que ofrecen los países receptores para el país inversor (Kojima, 1982).
De este enfoque se deduce que la empresa analizará el entorno con el fin de
determinar que países son los que ofrecen mejores ventajas comparativas para poder
realizar inversión directa. Este análisis de las ventajas comparativas implica que el
proceso de toma de decisiones tiene ciertas características de racionalidad (Kojima,
1982), ya que la empresa deberá evaluar las dotaciones de factores de cada uno de los
países para establecer cuál es el que ofrece ventajas más significativas de carácter
económico. Además, considera que la ventaja competitiva la poseen los países y, por lo
tanto, el directivo se debe centrar en analizar cada una de estas localizaciones
alternativas en función de datos económicos, como costos salariales más bajos
(Buckley, 1985).
De los enfoques descritos anteriormente, el enfoque sistemático es el que sigue
un proceso de toma de decisiones más racional (Andersen y Buvik, 2002), el cual
también se caracteriza por estar estructurado y formalizado dentro de la empresa
(Bazerman, 1986). Al establecer la relación entre la decisión de selección de mercados
con la decisión de realizar IDE de las empresas bajo el marco del enfoque
macroeconómico, se puede observar que dichas empresas analizan las ventajas
comparativas de los países, o sea, la dotación de factores económicos de dichos
mercados de una forma racional y básicamente económica (Kojima, 1982). Además,
dichas empresas buscan la generación de comercio y la explotación por parte del país
261
inversionista, de ventajas comparativas ofrecidas por el país receptor complementarias a
las aportadas por la empresa inversora (Buckley, 1985). Por otro lado, en función de las
características del enfoque sistemático los mercados exteriores son seleccionados
teniendo en cuenta datos objetivos, en función del análisis realizado de datos
secundarios recopilados de forma extensiva (Andersen y Buvik, 2002). Las empresas
inversionistas que se internacionalizan bajo el enfoque macroeconómico deben realizar
análisis de las dotaciones de factores de los países potencialmente receptores de
inversión. Para ello deberán analizar las condiciones económicas de cada destino (datos
macroeconómicos) como, por ejemplo, la legislación laboral en cada país (Buckley,
1985), lo que implica una recopilación de datos objetivos, económicos y secundarios
para posteriormente realizar un análisis de los mismos y tomar la decisión más
ventajosa para la empresa inversionista. El enfoque macroeconómico aplica un enfoque
básicamente sistemático para la selección de mercados exteriores.
Es importante recordar que las empresas inversionista, que operan dentro del
enfoque macroeconómico, deben evaluar las ventajas competitivas de los países
inversionistas definidas en función de la dotación de factores de los mismos (Kojima,
1982). En realidad, las empresas se centran en buscar la localización de inputs
específicos que complementen sus habilidades de gestión (Buckley, 1985). Cuando se
conocen las diferentes localizaciones de dichos factores, entonces se decidirá en función
de las ventajas comparativas de cada país, cuál es el país receptor más adecuado en
términos económicos y de generación de comercio (Kojima, 1982). Teniendo en cuenta
estas características y relacionándolas con las diferentes perspectivas de formación de
estrategias, podemos observar que las correspondencias más fuertes se dan con la
perspectiva de la ―planificación‖, ya que ésta parte de un modelo de toma de decisiones
racional, deliberado, lógico y analítico (Bailey y Johnson, 1992), el cuál coincide con
las características del proceso del enfoque macroeconómico.
Al llegar al nivel donde se relacionan los enfoques de selección de mercados
exteriores con las perspectivas de formación de estrategias, se puede determinar, de
forma teórica, que el silogismo que se desprende de los niveles analizados
anteriormente nos lleva a concluir que las empresas que se internacionalizan bajo el
marco del enfoque macroeconómico siguen un proceso de selección de mercados
exteriores descrito principalmente por el enfoque sistemático que, a su vez, se comporta
262
como el proceso estratégico de corte racional y económico de la perspectiva de la
―planificación‖ (Bailey y Johnson, 1992).
3.4.3 Internacionalización bajo la perspectiva de proceso: El modelo de
Uppsala, el enfoque de innovación y el modelo del ciclo de vida del producto de
Vernon.
El modelo de Uppsala,
Teniendo en cuenta las teorías que se han desarrollado, el modelo de Uppsala
considera el fenómeno de la internacionalización como un proceso de desarrollo gradual
en el tiempo, poniéndose un especial énfasis en la naturaleza secuencial del aprendizaje
obtenido a través de una serie de etapas que reflejan un compromiso creciente con los
mercados exteriores (Rialp, 1999). La escasez de conocimientos o de recursos, junto
con la incertidumbre que ello puede ocasionar a la empresa es el principal obstáculo
para su internacionalización (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975). Por lo tanto, el
conocimiento del mercado y el compromiso con el mismo son elementos característicos
de una mayor participación en mercados exteriores (Johanson y Vahlne, 1990).
Asimismo, en términos de la expansión de las operaciones internacionales, lo
propulsores de este modelo recurren al concepto de distancia psicológica según la cual,
la entrada al exterior tendería a producirse por el mercado país psicológicamente más
próximo al de origen, dado que éste representará un menor grado de incertidumbre para
la empresa. Desde allí ésta irá extendiendo gradualmente sus actividades hacia otros
nuevos mercados cada vez más distantes desde un punto de vista psicológico (Rialp y
Rialp, 2001).
El enfoque gradualista no parece concebir la internacionalización de la empresa
como una secuencia planeada deliberadamente, fruto de un análisis económico-racional
previo; sino, más bien, como un patrón de desarrollo lento y evolutivo en el tiempo
donde adquiere una especial trascendencia la naturaleza ascendente del aprendizaje a
través del transcurso por una secuencia de etapas sucesivas (Rialp, 1999). El aspecto
central de este enfoque radica, por tanto, en asumir que una gran parte de las
capacidades requeridas por las empresas para internacionalizar sus actividades se
adquiere a través de un proceso de aprendizaje experimental de carácter secuencial o
263
acumulativo, en forma de una serie de estadios que reflejan un compromiso creciente
con los mercados exteriores (Melin, 1992). Una aportación adicional radica en enfatizar
la importancia de la percepción de oportunidades y actitudes del equipo directivo ante la
toma de decisiones internacionales (Dichtl et al., 1990).
Llevando a cabo un análisis en un primer nivel de las relaciones existentes
entre las características básicas del modelo de Uppsala y las correspondientes a los
enfoques teóricos existentes sobre la selección de mercados exteriores, se puede
determinar, en primer lugar, que según el modelo de Uppsala la decisión de entrar en
mercados exteriores sigue una secuencia incremental sobre la base de un proceso
experimental a través del cual la empresa va incrementando gradualmente su nivel de
implicación y compromiso exterior. Comparando estas características con las de los
enfoques de selección de mercados exteriores explicados anteriormente, podemos
establecer que con respecto a la toma de decisiones el enfoque no sistemático es el que,
al igual que el modelo de Uppsala, sigue un proceso de incrementalismo inconexo
(Pettigrew, 1977; Weick, 1979) (ver tabla 3.1). Para el enfoque no sistemático las
decisiones de entrar en mercados exteriores son de carácter ad hoc tomadas por motivos
―no racionales‖ que desafían aparentemente la lógica (Brown y Cook, 1990; Cavusgil,
1980; Ellis, 1995; Lee y Brasch, 1978; McDougall, 1991), lo cual coincide con las
premisas descritas para el modelo de Uppsala, ya que éste tampoco parece describir la
internacionalización de la empresa como una serie de decisiones planeadas de forma
deliberada resultado de un análisis económico y racional (Rialp, 1999).
Tabla 3.1 Diferencias principales entre los enfoques
264
En segundo lugar podemos observar que las variables que influyen en el
proceso de internacionalización bajo el enfoque de Uppsala son el conocimiento del
entorno internacional, el aprendizaje obtenido en experiencias anteriores y la percepción
del empresario sobre el país de destino en caso de que no se tenga experiencia previa
(Alonso y Donoso, 1994). La escasez de conocimientos, junto con la incertidumbre que
ello ocasiona a la empresa, se erige como el principal obstáculo para la
internacionalización de la misma. Éste se disminuye a través de un proceso de decisión
y aprendizaje creciente relacionado con mercados y operaciones exteriores (Rialp,
1999). Al relacionar estas características del modelo de Uppsala con los factores
determinantes de la clasificación de los diferentes enfoques teóricos de la selección de
mercados exteriores, podemos constatar que bajo el enfoque no sistemático la empresa
selecciona sus mercados exteriores realizando una mínima búsqueda de información y,
además, dicha información la consigue como consecuencia de su propia experiencia
(Andersen y Buvik, 2002). Por lo tanto, se puede establecer que en función de las
fuentes de información basadas en el conocimiento adquirido a través de la experiencia
y en el aprendizaje, es decir, información de carácter subjetivo utilizado en la toma de
decisiones, el enfoque no sistemático es el que se corresponde con la decisión de
selección de mercados explicada por el modelo de Uppsala.
Por último, es importante destacar que para el enfoque no sistemático la
subjetividad de la información viene definida, principalmente, por la distancia
psicológica percibida por la empresa entre el mercado de origen y el mercado de destino
(Andersen y Buvik, 2001). En este sentido es imprescindible recordar que para el
modelo de Uppsala la variable que determina la selección de mercados exteriores es la
distancia psicológica percibida, en función de la cual se seleccionarán en primer lugar
aquellos mercados percibidos psicológicamente más cercanos (Johanson y Vahlne,
1977). Bajo la perspectiva de la distancia psicológica como variable determinante de la
selección de mercados exteriores, también se puede comprobar la relación existente
entre el modelo del enfoque no sistemático y el definido por la escuela de Uppsala para
explicar la internacionalización de la empresa. El enfoque de Uppsala desarrolla un
modelo de selección de mercados exteriores que se corresponde principalmente con el
enfoque no sistemático. El Modelo de internacionalización de Uppsala cumple las
condiciones de uno de los enfoques descriptivos de proceso estratégico, concretamente
265
de aquel que se enmarca bajo las condiciones de la perspectiva que hemos denominado
del ―aprendizaje‖.
Dentro del tercer nivel de análisis, podemos determinar de forma teórica que el
silogismo disyuntivo que se desprende de los anteriores niveles conlleva a considerar
que en el proceso de internacionalización del el modelo de Uppsala, los enfoques de
selección de mercados exteriores y las perspectivas de pensamiento estratégico se
enmarcan dentro del enfoque no sistemático que, a su vez, se desarrolla dentro de los
procesos estratégicos de corte incremental, como la perspectiva del ―aprendizaje‖
(Bailey y Johnson, 1992).
Las críticas al enfoque secuencial o gradual y, más concretamente, al modelo
de Uppsala, parten precisamente de observar que la práctica empresarial es mucho más
rica que el enfoque determinista de la evolución internacional de la empresa a lo largo
del tiempo presentada por la teoría de las fases de desarrollo. En todas las aportaciones
críticas presentadas a continuación subyace una misma idea: que aunque este enfoque
pudo resultar útil en la década de los setenta, ha dejado de serlo en la actualidad, ya que,
desde entonces, los patrones competitivos y los comportamientos empresariales y de los
consumidores han evolucionado considerablemente.
Las aportaciones críticas más importantes sobre el modelo de Uppsala las ha
realizado Andersen (1993). Otros autores han determinado que la tesis de que el proceso
de internacionalización se desarrolle de manera secuencial falla al intentar explicar la
naturaleza y las características del compromiso internacional de las empresas (Gripsrud,
1990; Gronhaug y Kvitastein, 1993; Milington y Bayliss, 1990; Sharma y Johanson,
1987; Turnbull, 1987).
Este modelo postula la senda seguida por la empresa a lo largo de su
trayectoria exportadora, pero no demuestra cuáles son las causas de dicha progresión
entre las diferentes etapas (Andersen, 1993; Rialp, 1999). Su consideración dinámica
tampoco refleja la creciente proliferación de fórmulas mixtas de naturaleza contractual
(licencias o franquicias) u otros mecanismos más recientes para la proyección
internacional de la empresa como, por ejemplo, las joint-ventures internacionales.
266
Millington y Bayliss (1990) prestaron especial atención al papel que juega la
planificación estratégica en el proceso de internacionalización, y determinaron que el
desarrollo etápico del proceso incremental de las empresas era la excepción del mismo y
no la regla general. Estos investigadores concluyeron que en las primeras fases del
compromiso internacional, las empresas dependen de la experiencia en el mercado y,
por lo tanto, realizan ajustes graduales. Sin embargo, a medida que la experiencia
internacional aumenta, entonces se implementan los sistemas de planificación para
formalizar los procesos de análisis estratégico y de búsqueda de información. El
compromiso internacional seguirá creciendo hasta el punto en que la experiencia se
traslade hacia otros mercados y entre diferentes grupos de productos, lo que permitirá a
la empresa saltarse el proceso secuencial dentro de dichos mercados. Otros estudios
realizados por diferentes autores ratifican la idea de que existen empresas que se saltan
diferentes fases del proceso de internacionalización, como, por ejemplo, Australian
Bureau of Industry Economics (1984).
Los constructos predominantes en la teoría tradicional de la
internacionalización se pueden considerar básicos e intuitivos y, es debido a esto, por lo
que la literatura sobre este tema está plagada de resultados y conclusiones erróneas que
ocultan la verdadera complejidad del mundo real a la que se deben enfrentar aquellas
empresas que han decidido emprender un proceso de internacionalización (Ellis, 2000).
Por ejemplo, la perspectiva ortodoxa de la internacionalización gradual ha sido minada
por la evidencia de internacionalización de Turnbull (1987) y por los saltos de fases
observados asiduamente (Millington y Bayliss, 1990; Young, Huang y McDermott,
1996). Además, varios estudios han retado la noción de distancia psicológica (Cavusgil,
1984; Czinkota y Ursic, 1987; Sullivan y Bauerschmidt, 1990), cuestionando el valor de
este concepto en un mundo cada vez más homogéneo (Melin, 1992).
Es importante destacar que la creciente utilización de los instrumentos de
cooperación, la creación de redes de empresas y la proliferación de empresas conjuntas,
entre otros condicionantes, hacen que no sea tan necesaria la experiencia propia como
factor esencial para progresar en el proceso de internacionalización, sino que este último
dependerá en gran medida de las empresas con las que se tenga relación (Jarillo y
Martínez Echezárraga, 1991; Chang, 1995; Madsen y Servais, 1997).
267
Algunos autores ratifican que el modelo de Uppsala ha centrado su atención en
el conocimiento del mercado extranjero y ha subestimado la importancia de otro tipo de
conocimiento, el conocimiento general sobre cómo operar a escala internacional,
cuando la consideración de este último puede explicar el que las empresas puedan eludir
etapas en el proceso haciendo uso de la experiencia y aprendizaje acumulados al realizar
negocios en mercados extranjeros (Clark, Pugh y Mallory, 1997).
Otra crítica dirigida al modelo de Uppsala es que se centra exclusivamente en
la internacionalización de la actividad comercial de la empresa, cuando, al menos en la
actualidad, existen muchos otros incentivos distintos a la ampliación de los mercados
geográficos que pueden llevar a la empresa a realizar actividades en mercados
exteriores, como la reducción de costos vía economías de localización o la presencia en
un mercado determinado como respuesta a la acción de un competidor.
Varios autores (Leonidou y Katsikeas, 1996; McDougall, Shane y Oviatt,
1994) han comentado en sus diferentes estudios que el modelo gradualista falla al
intentar describir el comportamiento de las empresas en la actualidad. Muchos
emprendedores (y sus empresas) no quieren exportar, porque no poseen los recursos
adecuados o, porque no se quieren comprometer en mercados exteriores (Christensen,
1991; Fahy, 1998).
Diferentes estudios demuestran la limitación de recursos a la que se enfrentan
las MIPYMES y, por esta razón, no consideran la posibilidad de que dichas empresas
puedan aplicar un proceso evolutivo-lineal que se desarrolle mediante etapas graduales
(McDougall, 1994; Madsen y Servais, 1997; Preece, Miles y Baetz, 1999; Holmlund y
Kock, 1998). No obstante, tampoco consideran que la escasez de recursos justifique la
idea de que las MIPYMES se involucren en los mercados internacionales de una forma
caótica y sin sentido, sino que siga otros modelos que se ajustan a su naturaleza y a sus
características.
De una manera más concreta, se ha argumentado que el mercado potencial y la
estructura de la industria invalidan las fuerzas que promueven el incrementalismo,
aunque el proceso de aprendizaje puede jugar un papel fundamental (Nordström, 1991;
Vahlne y Nordström, 1993). El modelo gradualista se basa en unas presunciones sobre
268
el comportamiento empresarial que dominaban la literatura de los años 60, mientras que
teorías posteriores incorporan la influencia por parte del mercado y presentan al
tomador de decisiones desde una perspectiva estratégica más consciente y deliberada
(Andersen, 1993). El entorno sectorial y sus implicaciones para la estrategia
contrarrestan la inclinación del directivo hacia un comportamiento cauto y gradual. La
presión ejercida por los competidores globales obligará a abandonar la actitud gradual.
Está ampliamente aceptado que las empresas avancen siempre hacia adelante a
lo largo del proceso de internacionalización, sin tener en cuenta los movimientos que se
realizan en sentido contrario (Morgan y Katsikeas, 1997). Algunas empresas
internacionales se encuentran en la situación en que las desventajas acumuladas a lo
largo del proceso de internacionalización, superan las ventajas potenciales de seguir con
dicha estrategia, por lo tanto, deciden comenzar un proceso de
―desinternacionalización‖. De este modo se mueven en sentido contrario dentro del
proceso realizando actividades de desinversión y otras tácticas similares (Welch y
Luostarinen, Boddewyn, 1989). Cuando se acumulan las excepciones sobre una teoría
general basada en fases graduales, es necesario observar las limitaciones específicas y
las restricciones que delimitan la aplicación de dicha teoría (Andersen, 1993). Si el
incrementalismo supone un compromiso de recursos en mercados exteriores de una
forma lenta, ¿es éste aplicable a todas las empresas del mismo mercado de origen o sólo
a cierta parte de la población? Por consiguiente, habrá que realizar estudios que
describan exactamente para qué empresas se cumple la teoría (Petersen y Pedersen,
1999).
En respuesta a estas críticas que se centran básicamente en el excesivo carácter
determinista del modelo, Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) reconocen, por una
parte, que han simplificado el modelo para exagerar las diferencias entre etapas y, por
otra, admiten la posibilidad de que una empresa no se desarrolle en un mercado a través
de todas las etapas, bien porque determinados mercados no sean lo suficientemente
amplios para justificar el compromiso de recursos que requieren las etapas más
avanzadas, o bien porque la empresa decida eliminar alguna etapa fruto de su
experiencia en otros mercados extranjeros. Incluso los autores del modelo reconocen
que los patrones específicos de internacionalización son impredecibles y no explican
cómo comienza este proceso (Ellis, 2000).
269
Teniendo en cuenta el análisis y la explicación que se ha hecho del modelo del
ciclo de vida del producto desarrollado por Vernon (1966), la principal crítica que hace
dicho autor, reiterando, es la inconsistencia del mismo a la hora de explicar el comercio
y la inversión internacional ante una mayor diversificación, es decir, cuando se amplía
la gama de países, sectores de actividad y empresas analizadas (Giddy, 1978; Canals,
1994). En concreto, el desarrollo de la etapa de introducción hacia la etapa de
crecimiento es, para muchos productos, cada vez más acelerado, sobre todo para
sectores de rápida evolución como, por ejemplo, el de la electrónica de consumo, donde
la innovación tecnológica es tan rápida que las etapas descritas por Vernon se solapan
(Canals, 1994). Por otro lado, el desarrollo alcanzado por las empresas multinacionales
en algunos sectores de actividad y el uso que éstas hacen de su estrategia global puede
llevar a que algunas empresas planteen la fabricación de un producto en su fase de
lanzamiento en un país distinto al de origen de su casa matriz (Johanson y Mattson,
1988; Oviatt y McDougall, 1997).
El enfoque de innovación
De acuerdo a las investigaciones realizadas en la presente tesis, podemos
establecer que este modelo define la internacionalización de la empresa como una
innovación al resaltar las similitudes que existen entre la decisión de una empresa de
incrementar el compromiso internacional y la de realizar innovaciones en el sentido
amplio, o sea, considerando a ésta como el cambio producido en uno o varios factores
empresariales (Andersen, 1993; Alonso y Donoso, 1998).
En función de los indicadores recopilados (Ver anexo 3.4.3.1) podemos
observar que el enfoque de innovación se define por tener un proceso de toma de
decisiones racional (Lee y Brasch, 1978), además de seguir un proceso de
internacionalización de carácter dinámico y etápico (Alonso y Donoso, 1998), explicado
principalmente a través de la exportación y motivado por razones tanto económicas
como actitudinales (Denis y Depelteau, 1985; Li, 1994; Barkema, Bell y Pennings,
1996).
El enfoque de innovación establece que la decisión de internacionalización es
una decisión creativa y deliberada, desarrollada dentro de los límites impuestos tanto
270
por el mercado como por las capacidades internas de la empresa. Además, las
decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, desconociéndose sus
consecuencias, por lo que los directivos adoptan el papel de promotores de la
innovación/internacionalización (innovadores) (Alonso y Donoso, 1998). Relacionando
dichas características con las de los enfoques de selección de mercados exteriores
podemos identificar que coinciden, en cuanto a la creatividad de las decisiones tomadas
en entornos de incertidumbre, con las condiciones del enfoque no sistemático (véase
Anexo 3.4.3.1). Continuando con el análisis de primer nivel, si consideramos el papel
del directivo en la toma de decisiones de internacionalización como el empresario
innovador y promotor de la expansión internacional (Alonso y Donoso, 1998), podemos
establecer que dicho papel coincide con el descrito por el enfoque no sistemático, ya
que la expansión hacia mercados exteriores se realizará en función del conocimiento
adquirido a través de la experiencia del directivo (Andersen y Buvik, 2002).
Por otra parte, con respecto al proceso de toma de decisiones bajo el enfoque
de innovación, éste es intrínsecamente racional, ya que el riesgo asumido y el nivel de
recursos comprometidos en la implantación de la estrategia sugiere cierto grado de
racionalidad por parte de la empresa, lo que supone la consideración de alternativas y
una evaluación de las consecuencias (Lee y Brasch, 1978). Es importante señalar que
los propios autores que proponen la racionalidad del proceso (Lee y Brasch, 1978) la
evalúan en términos de recopilación de información, consulta a autoridades
exportadoras y definición clara de objetivos y justificaciones para internacionalizarse.
Además, con respecto a la definición deliberada del tipo de decisiones, no se puede
determinar que se identifique con el enfoque no sistemático, sino que este tipo de
decisiones se toman básicamente bajo el enfoque sistemático de selección de mercados
exteriores (Andersen y Buvik, 2002).
En función de lo expuesto se puede considerar que esta racionalidad del
proceso de toma de decisiones no se corresponde con el proceso seguido en el enfoque
no sistemático y, que por lo tanto, con respecto a esta característica el proceso de
selección de mercados exteriores del enfoque de innovación se corresponde con el
enfoque sistemático. En el enfoque de innovación del proceso de internacionalización
intervienen factores que están gobernados por una secuencia acumulativa, ya que se
beneficia de la dinámica temporal que caracteriza a aquellas decisiones fundamentadas
271
en el proceso de aprendizaje (Alonso y Donoso, 1998). Con esta definición se destaca la
idea de que la propia experiencia acumulada por la empresa a través de un proceso de
aprendizaje continuo es esencial para la adquisición de capacidades necesarias para
competir en mercados internacionales (Chang, 1995; Barkema et al., 1996). Todas estas
características referentes al proceso de aprendizaje de forma secuencial y acumulativa,
se corresponde directamente con las características del modelo no sistemático de la
selección de mercados exteriores, el cual también considera que la experiencia y el
conocimiento de la empresa en dichos mercados serán inputs decisivos en la decisión de
expansión de las actividades internacionales (Andersen y Buvik, 2002).
Por último, es importante resaltar que Lee y Brasch (1978) establecen que para
que la innovación se difunda hace falta un contacto social de la empresa con agentes
externos. La existencia de contactos sociales y de relaciones entre empresas para que se
dé la innovación, coincide con la característica principal del enfoque relacional de
selección de mercados exteriores, el cual describe cómo se seleccionan los socios
adecuados en función de las percepciones, objetivos y perspectivas coincidentes
(Andersen y Buvik,2002).
Atendiendo a las relaciones establecidas, podemos determinar que el enfoque
de innovación coincide con características de los tres enfoques de selección de
mercados exteriores: sistemático, no sistemático y relacional. Es decir, la racionalidad
intrínseca de la toma de decisiones del enfoque de innovación hace que la selección de
mercados exteriores tenga cierto carácter sistemático, pero se desarrolla sobre la base
del aprendizaje obtenido a lo largo del tiempo de forma gradual e incremental y,
además, describe al empresario como la persona que ejerce el rol de innovador,
estimulando la exportación, características que definen al enfoque de innovación como
un enfoque no sistemático. Asimismo, este enfoque de innovación también trata la
importancia de las relaciones sociales de la empresa a través de las cuales se difunde la
innovación, por lo que se corresponde con el enfoque relacional de selección de
mercados exteriores.
A raíz de todos los argumentos esbozados hasta ahora sobre el enfoque de
innovación se puede considerar que dicho enfoque presenta características
272
representativas de los tres métodos de selección de mercados (sistemático, no
sistemático y relacional).
Bajo el enfoque de innovación las empresas se internacionalizan en función de
una decisión creativa pero deliberada, además bajo la incertidumbre del entorno se
centran en analizar el mismo junto a las capacidades de la empresa y las experiencias
pasadas (Alonso y Donoso, 1998). Relacionando las características descritas con las de
las perspectivas de formación de estrategias observamos, por un lado, que la estrategia
deliberada surgida del análisis del entorno y de las capacidades de la empresa (Bailey y
Johnson, 1992; Mintzberg, 1973) en función de un proceso racional de toma de
decisiones se configura bajo la perspectiva de la ―planificación‖. Pero, por otro lado, la
formación de estrategias descrita por un proceso gradual e incremental basado en los
conocimientos anteriores y en la experiencia adquirida en el pasado, se corresponde con
la perspectiva de formación de estrategias del ―aprendizaje‖.
Además, si se consideras la importancia que le otorga el enfoque de innovación
al empresario, considerándolo como promotor de las exportaciones/innovaciones, y
esperando por tanto que éste sea una persona agresiva y competitiva, con más tolerancia
al riesgo que sus compañeros y motivado por las recompensas percibidas de la actividad
exportadora (Simmonds y Smith, 1968), se puede establecer que dichas características
se corresponden con la perspectiva ―visionaria‖ de la formación de estrategias (Bailey y
Johnson, 1992; Mintzberg, 1973). Asimismo, teniendo en cuenta la importancia de los
contactos sociales para la difusión de la innovación, se determina que existe una clara
relación entre este enfoque de innovación, y las coaliciones y relaciones sociales
descritas bajo la perspectiva ―política‖, la cual considera que la estrategia surge como
resultado de las negociaciones de la empresa con los grupos de interés de la misma
(Bailey y Johnson, 1992; Mintzberg, 1973).
Por lo tanto, de todo lo argumentado hasta ahora podemos determinar que en
este segundo nivel de análisis el enfoque de innovación se relaciona con cuatro
perspectivas diferentes de formación de estrategias: la de la planificación, la del
aprendizaje, la visionaria y la política.
273
Por último, al aplicar un silogismo disyuntivo con respecto a lo analizado
anteriormente, se puede establecer que en el enfoque de innovación las características
básicas de la selección de mercados exteriores se corresponden con los enfoques
sistemático, no sistemático y relacional, y que para las perspectivas deformación de
estrategias éste se relaciona con las perspectivas de la ―planificación‖, del
―aprendizaje‖, ―visionaria‖ y ―política‖.
Modelo del ciclo de vida del producto de Vernon
El modelo del ciclo de vida del producto propuesto por Vernon (1966) explica
el proceso de internacionalización de las empresas como consecuencia de las decisiones
de localización tomadas por las empresas en función de las exigencias que le requieren
sus nuevos productos. En este sentido Vernon relaciona las decisiones de localización
de la producción con las diferentes circunstancias que ocurren en cada una de las etapas
que constituyen la vida de un nuevo producto y, por lo tanto, considera la
internacionalización de la empresa como un proceso de decisiones de localización
ligado a la evolución de los productos (Vernon, 1966).
En cierto modo, dada la naturaleza etápica y secuencial del ciclo de vida del
producto este modelo sigue una perspectiva de proceso y el mismo cumple algunos
principios básicos de los enfoques graduales: países con patrones de demanda
parecidos, variación de los parámetros a valorar en función de la etapa en la que se
encuentre el producto, entre otros. A pesar de estas características que lo configuran
como un modelo gradual, observamos que las variables y factores propuestos por
Vernon y que la empresa analizará en cada una de las cuatro etapas del ciclo de vida
(véase tabla 3.2) son de carácter económico y siguen un proceso racional a medida que
el producto avanza por las mismas.
274
Tabla 3.2. Etapas del modelo del ciclo de vida de Vernon
Vernon (1966) intenta combinar las nociones clásicas de la teoría del comercio
internacional con una perspectiva basada en el comportamiento individual de cada
empresa, de manera que elimina la falta de realismo de la teoría de la ventaja
comparativa, introduciendo aspectos como la innovación de producto, los efectos de las
economías de escala y la incertidumbre que tienen implicaciones en los negocios
internacionales. De esta forma se puede afirmar que el trabajo de Vernon constituye un
enlace entre la perspectiva de la internacionalización basada en el país, soportada por la
teoría del comercio internacional, y la basada en la empresa, propia de la teoría de la
inversión internacional (Melin, 1992).
Vernon argumentó que las ventajas competitivas de las empresas
estadounidenses vienen determinadas por la dotación de factores y la estructura de los
mercados, siendo posible, no obstante, que la ventaja competitiva inicial de las
empresas innovadoras se vea erosionada o eliminada por una mayor competitividad de
empresas de otros países en la fabricación de los mismos productos. Es entonces cuando
el autor cambia su unidad de análisis a la empresa, concretamente en la decisión de
dónde localizar la producción. En los países donde existen altos ingresos per cápita y
altos costos salariales surge un fuerte incentivo para el desarrollo de nuevos productos
275
que permitan un ahorro en costos o que satisfagan los requerimientos de una demanda
cada vez más exigente, como era el caso de Estados Unidos en el momento que Vernon
desarrolló su modelo. Las distintas etapas por las que atraviesan estos nuevos productos,
condicionarán las decisiones sobre localización de la producción de las empresas y, por
lo tanto, tendrán efectos sobre la internacionalización de las mismas (Plá Barber y
Suárez Ortega, 2001).
Este autor utiliza el ciclo de vida del producto para explicar cómo las primeras
actividades de valor añadido basadas en los activos de la empresa, en un principio, se
realizarán en el país de origen de la misma, en el caso concreto de su estudio se
realizaban en Estados Unidos. En esta etapa el producto es ofrecido sólo en el mercado
nacional, cerca de sus actividades de innovación y de sus mercados. Más adelante, en
una etapa posterior del ciclo de vida, el producto comienza a exportarse a otros países,
debido principalmente a una combinación favorable de ventajas productivas y de
innovación ofrecidas por el país de origen (Vernon, 1966). Los primeros países
seleccionados para estas exportaciones serán aquellos más parecidos al país de origen en
patrones de demanda. De una forma gradual, a medida que el producto adquiere un
mayor grado de estandarización y madurez, las ventajas competitivas de las empresas
productoras cambian, y pasan de estar más relacionadas con la unicidad del producto en
sí mismo a tener mayor relación con la habilidad de minimizar costos de producción o
con la experiencia comercial. La búsqueda de economías de escala y de la minimización
de los costos de producción será más prioritaria a medida que los imitadores comienzan
a introducirse en el mercado.
De esta forma, cuando la demanda empieza a ser más inelástica, la mano de
obra se convierte en un factor importante para los costos y los mercados extranjeros
comienzan a crecer, entonces aumenta el atractivo de localizar las actividades de valor
añadido en un país extranjero en vez de en el país de origen. Según las afirmaciones
realizadas por Vernon, este proceso puede verse acelerado por la imposición de barreras
al comercio o porque la empresa espera que los competidores se establezcan en dichos
mercados. Más adelante, si las condiciones del país anfitrión lo permiten, la producción
de la filial establecida podría sustituir a la exportación de la casa matriz o incluso
exportar a ésta.
276
Una vez señaladas las principales ideas referentes al modelo propuesto por
Vernon (1966) se puede analizar las relaciones existentes entre dicho modelo para
explicar la internacionalización de empresas y los enfoques de selección de mercados
exteriores, es decir, las relaciones en el primer nivel de análisis planteado en el presente
trabajo. En primer lugar, el estudio de Vernon (1966) determinó que en países con altos
ingresos per cápita y altos costos salariales (p.ej. Estados Unidos) la decisión de
localización de producción para el desarrollo de nuevos productos se verá condicionada
por las etapas del ciclo de vida del producto. Esta condición indica que en función de la
etapa en la que se encuentre el producto la empresa decidirá una localización u otra.
Para seleccionar la localización adecuada la empresa realizará un análisis de los
indicadores económicos (elasticidad de la demanda, competidores en el mercado de
destino, costo de la mano de obra, crecimiento del mercado) de los países objetivos de
destino potenciales (Vernon, 1966). Dependiendo de la etapa en la que se encuentre el
producto la empresa analizará unos indicadores u otros. Considerando las variables a
tener en cuenta a la hora de seleccionar los mercados exteriores en las diferentes etapas
del ciclo de vida del producto, se constata la naturaleza económica de las mismas:
patrones de demanda, economías de escala, barreras arancelarias, entre otras. Tomando
estas variables en consideración la empresa decidirá exportar sus productos a aquellos
países que le reporten un mayor beneficio en términos de eficiencia económica en
costos y de rendimiento (Vernon, 1966).
Atendiendo a estas características del modelo de Vernon y realizando un
análisis comparativo con las características de los tres enfoques planteados para la
selección de mercados exteriores, en lo que se refiere al tipo de información analizada
por la empresa para decidir su localización (indicadores económicos del país de
destino), este modelo coincide en este aspecto con la información que se debe registrar
en el enfoque sistemático para la selección de dichos mercados (Andersen y Buvik,
2002). Bajo este enfoque sistemático las empresas toman su decisión de exportación y/o
localización en mercados exteriores bajo una perspectiva objetiva, en función del
resultado arrojado por los datos.
Bajo el marco del modelo del ciclo de vida, la selección de localización en un
país determinado surge por la combinación de ventajas productivas y de innovación
ofrecidas por el país potencialmente receptor de la inversión o de la exportación
277
(Vernon, 1966). ―Se analizarán los destinos oportunos en función de los datos
secundarios más favorables y se llegará a una decisión de localización de carácter
económico y racional‖ (Vernon, 1966). Por lo tanto, también con respecto a la
racionalidad de la toma de decisiones y a la utilización de datos secundarios obtenidos
de forma extensiva (Andersen y Buvik, 2002) el enfoque del ciclo de vida del producto
contiene características del enfoque sistemático de selección de mercados exteriores.
3.4.4 La internacionalización desde un enfoque de Redes
La creciente importancia de las dinámicas de las relaciones de intercambio
internacionales queda demostrada en el número incipiente de estudios basados en el
enfoque de la teoría de redes (véase Ellis, 2000). Mucha de la literatura hasta la fecha se
ha centrado en el desarrollo de las relaciones (Ford y Rosson, 1982; Katsikeas y Percy,
1990; Leonidou, 1989), mientras que el comienzo de dichas relaciones no ha sido objeto
de estudio habitual (Andersen, 1996; Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Heide y Miner, 1992;
Wilson y Moller, 1991). A raíz de la teoría de redes ampliada, la entrada en mercados
exteriores es contemplada como función de las interacciones interorganizativas
continuas entre las empresas locales y sus redes. Esto significa que las oportunidades de
los mercados exteriores le llegan a la empresa local a través de los miembros de la red
(Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980; Johanson y Mattson, 1998).
Teniendo en cuenta que la entrada en mercados exteriores es un intercambio
entre individuos que poseen recursos complementarios e información y que el
intercambio económico está precedido por la transmisión de información contemplando
la oportunidad empresarial (Thomas y Araujo, 1985), entonces es de esperar que los
inconvenientes del comienzo de las relaciones se expliquen desde la teoría de las redes
sociales, centrada en la transmisión de información entre redes interpersonales
(Mitchell, 1969; Rogers y Kincaid, 1981; Tichy, 1981; Weiman, 1989). La información
se distribuye en la sociedad a través de la interacción social. Considerando que las
personas vinculadas al mismo grupo social tienden a conocer lo mismo que los otros
miembros del grupo, la divulgación de la información sobre nuevas ideas y
oportunidades se hace a través de las relaciones puente que vinculan a personas de
diferentes grupos sociales (Granovetter, 1973; Rogers y Kincaid, 1981; Ellis, 2000). Por
esta razón, los teóricos de redes sociales reconocen que las estructuras sociales afectan a
278
la competencia creando oportunidades empresariales para algunas personas, pero no
para todas.
En concreto, existen beneficios de información únicos disponibles para
aquellos miembros que mantengan vínculos exclusivos o no redundantes con grupos
alejados. La idea de la existencia de lazos no redundantes o de puentes abarca el
concepto presentado por Burt (1992) como agujero o brecha estructural entre individuos
que poseen información o recursos complementarios. Esa brecha estructural, en
principio insalvable entre empresas, podrá eliminarse a través de las relaciones
establecidas (bridgehead) con empresas que poseen información o ventajas
complementarias a las propias. Burt (1992) considera que la intensidad de la relación, si
ésta es fuerte o débil, es irrelevante, ya que lo importante es que ésta hace de puente
entre empresas y elimina la brecha estructural existente. Desde esta perspectiva, conocer
las oportunidades que ofrecen los mercados exteriores depende de los beneficios
particulares de la red social de cada individuo. En otras palabras, las relaciones sociales
que mantiene el decisor con otros individuos de la red influirán en el mismo a la hora de
buscar información sobre mercados particulares en los que actuar (Ellis, 2000).
Esta hipótesis lógica de que las relaciones y los lazos entre empresas eliminan
los agujeros estructurales entre las mismas está apoyada por la evidencia anecdótica
existente en la literatura, la cual sobredimensiona el papel de los contactos personales
con individuos y organizaciones en el momento en que las empresas deciden salir al
exterior (Bonaccorsi, 1992; Liang y Stump, 1996; Reid, 1984; Simmonds y Smith,
1968; Siu, 1993). Por ejemplo, Styles y Amber (1994), con su estudio sobre las
empresas receptoras en 1992 del premio ―Queen‘s Award of Export Achievement‖,
destacaron que los premiados indicaban que la fuente de información más valiosa para
llevar a cabo sus operaciones, era la interacción con los miembros del canal de
distribución. Estas conclusiones corroboran las obtenidas con anterioridad por Brown y
Cook (1990) que determinaron que los exportadores con operaciones exitosas
puntuaban la fuente de información personal y surgida de la experiencia por encima de
la información puramente objetiva.
Otros trabajos han destacado los viajes al exterior y la inmigración, como
factores que estimulan la percepción de oportunidades de mercados exteriores (Gould,
279
1994; Reid, 1986). Axinn (1988) observó que un empresario que haya emigrado o que
tenga experiencia laboral en el extranjero utilizará sus contactos en los mercados
exteriores para facilitarle a la empresa la decisión de exportar.
Además de proporcionar conexiones en otros mercados, las redes sociales son
útiles para investigar y evaluar a los socios potenciales. En su estudio sobre relaciones
duales de negocio, Larson (1992) observó que el conocimiento sobre la reputación de un
socio potencial combinada con una historia de relaciones personales reduce el riesgo de
la operación, porque establece las bases de una confianza mutua. En los negocios
internacionales a veces es necesaria alguna forma de compromiso social para poder
establecer las bases formales antes de comenzar con las negociaciones (Björkman
yKock, 1995; Thorelli, 1990). Generalmente, se espera que los que comienzan los
intercambios tiendan a acercarse a aquellos socios que demuestren un mayor
compromiso en la promoción de sus productos, en el caso de que sea el vendedor el que
inicia la relación, o a aquellos proveedores con mejor reputación, si es el comprador el
que la inicia. En este sentido, se entiende que en primer lugar se preferirá utilizar un
comerciante intermediario antes de un agente a comisión, ya que los primeros asumen
un riesgo que asegura un mayor compromiso al promocionar el producto en el país
extranjero (Ellis, 2000).
Tener la posibilidad de aprovechar las oportunidades empresariales depende
del tamaño de la red y de la diversidad de la misma (Aldrich y Zimmer, 1986;
Weimann, 1989). Es evidente que las grandes empresas diversificadas tienen más
oportunidades de explotar los lazos establecidos a través de sus redes. Para muchas
empresas industriales y de alta tecnología, el camino hacia la internacionalización
refleja su posición en la red en relación con varios clientes y proveedores creando
puentes hacia otros mercados (Axelson y Johanson, 1992; Coviello y Munro, 1997;
Johanson y Vahlne, 1992). Para estas empresas la entrada en mercados exteriores está
inducida por la internacionalización de los socios de la red (Sharma y Johanson, 1987).
En cambio, para las micro, pequeñas y medianas empresas que están cómodamente
instaladas en sus redes locales, asistir a ferias comerciales y utilizar ayudas públicas al
comercio juega un papel prioritario a la hora de crear ventajas en el exterior (Reid,
1984; Walters, 1983). El riesgo de estas nuevas empresas internacionalizadas debe ser
280
minimizado a través de los acuerdos entre agentes e intermediarios (Anderson y
Gatignon, 1986; Johanson y Mattson, 1988).
El enfoque de red considera a la internacionalización de las empresas como un
proceso interactivo entre las ventajas competitivas de la empresa y aquéllas
pertenecientes al resto de los miembros de la red en la que la empresa está inmersa y,
también entre el conjunto de estas ventajas y las ventajas de localización de los países
(Johanson y Mattson, 1988). De acuerdo con este modelo la empresa establece y
desarrolla posiciones en los mercados foráneos dependiendo de sus características, ya
que éstas son diferentes dependiendo de la posición que ocupa en la red (véase tabla
3.3). Esto implica que esta teoría considera la entrada en mercados exteriores como una
función de las relaciones existentes entre las empresas locales y sus redes. Lo que
implica que las oportunidades de los mercados exteriores le llegan a las empresas a
través de los miembros de la red (Blankenburg Holm, 1995; Ford, 1980).
Tabla 3.3. Modelo de redes de Johanson y Mattson para la internacionalización
de las empresas.
Los autores del modelo consideran que la empresa iniciadora tiene un escaso
nivel de conocimientos sobre las condiciones de los mercados exteriores y, además,
tampoco puede utilizar sus relaciones con los otros miembros de la red para adquirirlo,
ya que éstos aún no se han internacionalizado, sus actividades se desarrollan en una red
nacional o local. Esto implica que la empresa asumirá un determinado riesgo que
intentará minimizar utilizando una estrategia de penetración, que consiste en cubrir los
281
mercados cercanos mediante métodos de entrada que implican un bajo nivel de
compromiso.
Teniendo en cuenta que el modelo de redes considera que las oportunidades de
mercado exteriores le son comunicadas a las empresas a través de los miembros de su
propia red, entonces este enfoque no contempla la situación de las micro, pequeñas y
medianas empresas, ya que muchas de éstas se mueven en redes cuyo horizonte está
limitado al mercado local (Ellis, 2000). Para este tipo de empresas la expansión
internacional es problemática y se considera por defecto la hipótesis de la distancia
psicológica (Andersen, 1996). Por lo tanto, estos autores consideran que, los estudios
realizados sobre la entrada en mercados exteriores contemplando la teoría de redes, se
ajustan a la realidad de las empresas grandes, o de sus subsidiarias, que se benefician de
sus redes altamente internacionalizadas (Axelsson y Johanson, 1992; Blankenburg
Holm, 1995).
Chetty y Blankenburg Holm (2000), en su trabajo basado en la metodología del
estudio de casos identificaron varias limitaciones al modelo de redes. Cabe destacar que
estos autores enfatizaron que en las empresas objeto de su estudio las dimensiones de la
red referentes a los clientes y a los gobiernos jugaban un papel más importante que la
red de producción en la que basan su modelo Johanson y Mattson. A través de
programas de promoción de las exportaciones, los gobiernos pueden estimular a las
empresas a exportar aunque las mismas se encuentren en un sector poco
internacionalizado (Rialp y Rialp, 2001).
Una relación de red debe controlar qué mercados son los idóneos para que una
empresa de la red esté en ellos y esto determinará la forma elegida para su proceso de
internacionalización. Por lo tanto, las relaciones establecidas en la red serán factores
determinantes en el desarrollo de la internacionalización de las empresas, ya que podrán
facilitarla o dificultarla. También es necesario, por su importancia, considerar los
factores externos (variables incontrolables) que impulsan a la empresa hacia la
internacionalización, como por ejemplo, la competencia local, una orden de pedido
inesperada y las políticas gubernamentales del país de origen o del de destino (Chetty y
Blakenburg, 2000).
282
3.4.5.- Internacionalización bajo el fenómeno de las empresas born global.
Algunos autores se han centrado en estudiar el fenómeno de las empresas born
global o las empresas de rápida internacionalización, lo que implica que nacen siendo
internacionales o que se introducen en mercados exteriores en sus dos primeros años de
vida. Varios estudios sobre este fenómeno, que comienza a ser considerado por
diferentes investigadores como una teoría más sobre la internacionalización, se han
centrado en sectores concretos, como el de la alta tecnología (Jolly et al., 1992; Kinght y
Cavusgil, 1996; Madsen y Servais, 1997) y las actividades artesanales (McAuley, 1999;
Fillis, 2000b). Basándose en la literatura revisada, Madsen y Servais (1997) relacionan
la aparición de las empresas born global con tres factores importantes:
1.- Las nuevas condiciones del mercado;
2.- Los desarrollos tecnológicos en áreas de producción, transporte y
comunicación y
3.- Las capacidades más desarrolladas de las personas, incluyendo en este
último punto, al entrepreneur que funda la empresa born global.
La disminución de los costos de comunicación y transporte, así como el fácil
acceso a las nuevas tecnologías de la información y la mayor integración de las distintas
economías regionales, generan una serie de circunstancias que facilitan el hecho de que
una empresa pueda realizar actividades internacionales en el momento de su creación
(McDougall, Shane y Oviatt, 1994; Oviatt y McDougall, 1994, 1995, 1997; Plá Barber
y Cobos Caballero, 2002).
En lo referente al ―cambio en las condiciones del mercado‖ es de destacar el
incremento de la especialización y, por lo tanto, de los nichos de mercado. Como
consecuencia de esto existen más empresas que producen partes específicas o
componentes de un producto, los cuales tendrían que ser vendidos en los mercados
internacionales, simplemente porque los mercados domésticos no poseen una demanda
suficiente como para absorber el tamaño mínimo eficiente. Los entrepreneurs en
283
mercados de alta tecnología deben vender sus productos innovadores en todo el mundo.
Además, también existen industrias que desarrollan actividades de suministro global y
que desarrollan redes fuera de sus fronteras. Como consecuencia, los productos
innovadores se distribuyen rápidamente a través de mercados alrededor del mundo,
porque los gustos de los consumidores se han homogeneizado. Esto significa que las
nuevas condiciones de mercado fuerzan a las empresas a establecerse en diferentes
mercados rápidamente (Madsen y Servais, 1997).
Madsen y Servais (1997) también promueven la necesidad de entender las
características del fundador de la empresa que conforman, en parte, el comportamiento
internacional de la misma. Adentrándose en esta idea estos autores intentaron integrar la
literatura sobre internacionalización y sobre entrepreneurship, con el fin de entender
mejor el fenómeno born global. Teniendo en cuenta este enfoque Madsen y Servais
establecieron diferencias significativas en función del tamaño de la empresa.
Consideraron que era buena idea separar el análisis del proceso de internacionalización
de las empresas pequeñas del de las de mayor tamaño. Cuando se analizan las pequeñas
born global es necesario realizar una revisión de la literatura sobre entrepreneurship y,
por lo tanto, se deben integrar las corrientes de investigación sobre la
internacionalización y entrepreneurship (Madsen y Servais, 1997).
Jolly et al. (1992) se centraron en la habilidad de las empresas por conseguir
una estrategia global. Dicha habilidad empresarial consiste en saltarse las etapas
intermedias típicas de la internacionalización para convertirse en competidores globales
importantes en un corto período de tiempo (Fillis, 2001). Estos autores identificaron un
conjunto de competencias de entrepreneurship como las impulsoras de la obtención de
ventajas competitivas, como poseer una visión global, un enfoque centrado para
desarrollar negocios o la habilidad para reconocer oportunidades tecnológicas y
capitalizarlas, sin olvidar la actuación de estas características de forma conjunta con las
intrínsecas del fundador o decisor de la empresa.
El segundo factor que promueve la aparición de las born global es el
denominado ―cambios en los procesos tecnológicos‖. Estos cambios han implicado que
las operaciones a pequeña escala puedan ser atractivas desde una perspectiva
económica. Por lo tanto, la especialización, la adaptación al cliente y la producción en
284
nicho son alternativas viables en los mercados actuales. El transporte de personas y
bienes es más barato, fiable y frecuente, por lo que las barreras de Costo de los negocios
internacionales han desaparecido. Esto también es resultado del desarrollo de las
comunicaciones; los mercados se han vuelto más accesibles y los negocios ―día a día‖
(day by day) se pueden desarrollar en diferentes países desde el mismo escritorio. En la
134 misma línea, la información sobre mercados internacionales puede ser recopilada,
analizada e interpretada desde un mismo lugar sin moverse, sin necesidad de trasladarse.
Por último, el factor relacionado con el incremento de las habilidades y
capacidades de los recursos humanos para explotar las posibilidades de los cambios
tecnológicos en los mercados internacionales, también ayuda a describir por qué surgen
las empresas born global. Un gran número de personas han obtenido experiencia
internacional en las últimas décadas. Esta experiencia que está relacionada con la
movilidad entre naciones, crea un número potencial de empleados con la capacidad de
comunicarse, entenderse y realizar negocios con empresas de otras culturas. Estas
capacidades son un requisito básico para explotar oportunidades ofrecidas por las
nuevas tecnologías de producción, de comunicación y transporte. Otra consecuencia de
ese incremento de movilidad y de educación transcultural es que los mercados se
vuelven más homogéneos, y las preferencias de los consumidores dejan de ser locales.
Por esta razón, los recursos humanos son una de las fuerzas promotoras de la aparición
de las born global. En especial, las experiencias pasadas y las ambiciones actuales del
fundador/directivo de la empresa deben tenerse en consideración. McDougall et al.
(1997) así como Knight y Cavusgil (1996) hacen referencia a una serie de estudios
empíricos que surgieron contradiciendo la teoría gradualista de la internacionalización.
En la misma línea, Welch y Luostarinen (1988) centraron su estudio en pequeñas
empresas inglesas, australianas y suecas que se saltaron diferentes etapas del proceso y
realizaron inversiones directas en el exterior relativamente rápido. Granitsky (1989)
investigó 18 exportadores israelíes que abastecían a mercados extranjeros desde su
creación. Brush (1992) en su estudio sobre pequeñas empresas manufactureras de
Estados Unidos descubrió que un 13 por ciento de las empresas habían comenzado con
negocios internacionales desde el primer año de actividad.
McKinsey y Cía. (1993) en su estudio sobre empresas australianas
identificaron a las empresas born global como aquellas que consideraban al mundo
285
como un mercado potencial desde el principio de sus operaciones. El comportamiento
de internacionalización desarrollado por estas empresas de alta tecnología se describe
como una red global funcional y especializada que necesita una gestión muy cuidadosa
(Jolly et al., 1992). Knight y Cavusgil (1996) describen este fenómeno de las born
global como un desafío a las teorías de internacionalización existentes, ya que pequeñas
empresas orientadas hacia la tecnología operan en mercados internacionales desde los
primeros días de su creación y tienden a ser dirigidas por empresarios visionarios que
conciben el mundo como un único mercado sin fronteras. Estos resultados pueden
compararse con los obtenidos en la artesanía, industria que en la mayoría de los casos
no puede considerarse de alta tecnología (McAuley, 1999). La mayoría de las empresas
dedicadas a la artesanía se centran en métodos manuales de producción desarrollados, a
veces, desde hace cientos de años. A pesar de esto, algunas de estas empresas se
internacionalizan rápidamente desarrollando redes internacionales, ofreciendo productos
adaptados a los clientes y, generalmente, siendo más flexibles y rápidas en sus negocios
que sus competidores más grandes. A pesar de sus limitados recursos, operando en
determinados nichos de mercado y utilizando el conjunto de competencias distintivas,
las pequeñas empresas pueden competir con las grandes (Madsen y Servais, 1997).
Estos autores examinan cuál es la utilidad del enfoque de redes y de la evolución
económica para poder explicar el comportamiento de una empresa born global. Además,
éstos se basan en el trabajo de Oviatt y McDougall (1994) que identifica a las nuevas
empresas internacionales (International New Venture) como pequeñas organizaciones,
pero con una estrategia internacional proactiva desde el comienzo del negocio. Con
respecto a la estructura de gobierno de las actividades, Oviatt y McDougall (1994)
reivindican que existen diferencias significativas entre las empresas establecidas en
mercados exteriores y aquellas que están comenzando, con respecto al montante y a la
fuente de recursos de dichas empresas. Las que están comenzando en el ámbito
internacional poseerán pocos recursos liberados que puedan destinar a las inversiones
necesarias como, por ejemplo, los canales de distribución; y, por tanto, en comparación
con las empresas establecidas, la figura del entrepreneur deberá basarse en estructuras
más híbridas para controlar las ventas y las actividades de marketing como, por
ejemplo, relaciones personales y joint ventures.
286
Figura 3.4. Modelo de investigación sobre born global propuesto por Madsen y Servais
Después de todo lo expuesto, es importante destacar que para explicar el
fenómeno de las born global se tienen que integrar las corrientes de investigación de las
áreas sobre procesos de internacionalización y de entrepreneurship. Basándose en los
resultados de investigación presentados en su trabajo Madsen y Servais (1997)
proponen un modelo como marco de investigación para futuros trabajos sobre las born
global (ver figura 3.4).
3.5.- Diferentes enfoques de organización, estrategias, y control del Marketing
internacional
El trabajo de la implementación de la estrategia consiste en traducir los planes
en acciones y lograr los resultados deseados. La prueba de la implantación exitosa de la
estrategia es saber si el rendimiento real de la organización concuerda con los objetivos
definidos en el plan estratégico o los supera. Un menor rendimiento envía señales de
una estrategia débil, una implantación débil, o ambas.
Al decidir cómo implementar la estrategia, los gerentes deben determinar
cuáles son las condiciones internas necesarias para realizar con éxito el plan. A
287
continuación, se deben crear estas condiciones rápidamente. El proceso incluye una
serie de ajustes severos:
Entre la estrategia y la estructura de la organización
Entre la estrategia y las capacidades y habilidades de la organización.
Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
Entre la estrategia y las políticas, los procedimientos y los sistemas de
apoyo internos.
Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
Entre la estrategia y la cultura corporativa.
Cuanto más severos sean los ajustes, más poderosa será la implantación de la
estrategia y más probable será que se pueda lograr el rendimiento esperado.
La implementación de la estrategia no sólo es función de la alta gerencia;
también es un trabajo de todo el equipo gerencial. Todos los gerentes funcionan como
implantadores de la estrategia en las áreas respectivas de autoridad y responsabilidad.
Todos los gerentes tienen que considerar qué acciones emprender en sus áreas para
lograr los resultados planeados; todos necesitan un programa de acciones.
Los tres principales componentes de la construcción de la organización son
1. Decidir cómo organizar y cómo debe quedar el organigrama,
2. Desarrollar las habilidades y capacidades necesarias para realizar con
éxito la estrategia, y
3. Colocar a las personas adecuadas en los puestos clave.
Todas las estructuras de la organización tienen ventajas y desventajas
estratégicas, no existe una mejor forma de organizar. Al elegir una estructura, el
principio básico consiste en convertir a las actividades cruciales para la estrategia en los
principales bloques, mantener sencillo el diseño, y colocar la autoridad para la toma de
decisiones en las manos de los gerentes que estén más cercanos a la acción.
Las estructuras de organización funcional y geográfica se adaptan bien a las
compañías de un sólo negocio.
288
Las estructuras UEN funcionan bien en compañías que persiguen la
diversificación relacionada.
Las estructuras de unidades de negocios descentralizadas son adecuadas
para las compañías que persiguen la diversificación no relacionada.
Los equipos de proyectos, las fuerzas de trabajo y los equipos de
innovación también pueden ser útiles para los mecanismos de la
organización en el manejo de iniciativas estratégicas temporales o
únicas.
Los otros dos aspectos de la construcción de la organización -desarrollo de
capacidades y contratación para puestos clave- son tan importantes como el ajuste entre
la estructura y la estrategia. Las acciones dirigidas al desarrollo de las capacidades que
apoyen a la estrategia y a la creación de una especial característica no sólo fortalecen la
ejecución de la estrategia sino que también ayudan a construir una ventaja competitiva.
La selección de la gente adecuada para los puestos clave tiende a ser uno de los
primeros pasos en la implementación de la estrategia porque brinda un complemento a
los gerentes capaces para que la puedan poner en operación y que funcione bien.
Una parte crucial del proceso de implantación es la reestructuración del
presupuesto para que otorgue un mayor apoyo a la estrategia, porque cada unidad de
negocio necesita contar con la gente, el equipo, las instalaciones y otros recursos
necesarios para cumplir con su parte de plan estratégico. Con frecuencia, la
implantación de la estrategia incluye el cambio de recursos de un área a otra,
reduciéndose en las unidades que tienen exceso de personal y de fondos y
aumentándolos en las que son cruciales para el éxito estratégico.
Una tercera tarea clave en la implantación es el desarrollo de algunos sistemas
de apoyos necesarios: políticas y procedimientos que establezcan los tipos deseados de
conducta, sistemas de información que proporcionen de manera oportuna información
crucial para la estrategia y cualquier sistema de inventarios, administración de
materiales, servicio a clientes, contabilidad de costo, así como otros, sistemas
administrativos necesarios para que la organización tenga una importante capacidad de
ejecución de la estrategia.
289
3.5.1.- La organización: divisional, por áreas geográficas, por productos, la
organización matricial.
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye
directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones
laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy vertical, con
una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo,
por el contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo
de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la estructura
organizativa de una empresa:
1. Burocracia
2. Especialización del trabajo
3. Departamentalización
4. Cadena de mando
5. Centralización y descentralización.
6. Formalización
La burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada
en la estandarización donde se realizan operaciones altamente rutinarias logradas a
través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, donde las tareas se
agrupan en departamentos funcionales, división de responsabilidades, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de
mando, especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término
puede referirse a cualquier tipo de organización.
La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en
departamentos que permite al menos en teoría, que las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalización son:
Departamentalización por tiempo.
Departamentalización por función empresarial o funcional.
290
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes.
Departamentalización por procesos o equipos.
Departamentalización por productos. (Sosa, 2006)
Organización empresarial
A la organización empresarial corresponde al proceso de organización de los
recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de organización que
podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:
Organización lineal
Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
Sistema de organización lineal con comités o consejos.
Organización funcional
Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
Sistema de organización mixto, o sea la integral.
Organización matricial
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos,
que designan un área o división en particular de una organización sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas, de
acuerdo con su uso más general, los departamentos pueden ser producción, control de
calidad, ventas, investigación de mercado.
La estructura comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Se caracteriza la organización
funcional por producto/mercadeo, matricial, lineal, formal y de tipo línea-staff.
Posteriormente, se analizan los factores que determinan el número de niveles en la
estructura de una organización y las características de la estructura actual.
291
Organización por producto/mercadeo
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización
por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción
y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la división por departamentos de una empresa se torna demasiado
compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección —por regla general—
crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica —que se utiliza por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles— y la división por cliente, donde la organización se
divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de los productos.
(Blanco)
Organización funcional de la organización.
La estructura funcional de una organización tiende a ser efectiva en compañías
de un solo negocio en las cuales las actividades clave giran alrededor de habilidades
bien definidas y áreas de especialización a fondo y la concentración enfocada a realizar
tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la eficiencia operativa como el
desarrollo de las capacidades medulares. Por lo general, la organización por
especialidades funcionales promueve la utilización total de las habilidades técnicas más
actualizadas y ayuda a que una empresa aproveche la obtención de eficiencia gracias al
uso de mano de obra, instalaciones y equipo especializados. Estos son factores
estratégicamente importantes para las compañías de un solo negocio, para las que tienen
productos dominantes y para las integradas verticalmente. Y son además los
responsables de tener algún tipo de estructura centralizada y funcionalmente
especializada.
Sin embargo, la forma que toma la especialización funcional varía de acuerdo
con cuestiones concernientes a los clientes, los productos y la tecnología. Por ejemplo,
292
un fabricante de instrumentos técnicos puede tener varios departamentos como
investigación y desarrollo, ingeniería, producción, servicios técnicos, control de calidad,
mercadotecnia, personal, y finanzas y contabilidad. Por otro lado, un gobierno
municipal puede dividirse en departamentos de acuerdo con una función determinada:
bomberos, seguridad pública, servicios de salud, agua y alcantarillado, calles, parques y
recreación y educación. Una universidad puede dividir sus unidades organizativas en
asuntos académicos, servicios para los estudiantes, relaciones con los alumnos,
deportes, edificios y terrenos, servicios de la institución y control presupuestario. Las
figuras siguientes presentan los diagramas de dos tipos de enfoques funcionales de la
organización.
Figura 3.5. Bloque de una estructura funcional ―típica‖ de la organización
Figura 3.6. Bloques de una estructura funcional orientada al proceso
Fuente: LaRue T. Hosmer, Strategic Management, 1982
293
Ventajas estratégicas
Permite el control centralizado de los resultados estratégicos
Bien adaptada para la estructura de un solo negocio
La estructura está estrechamente relacionada con la estrategia por
medio de la designación de las actividades lave como departamentos
funcionales.
Promueve la experiencia funcional profunda
Bien adaptada para desarrollar una capacidad característica con base
funcional
Dirigida para que explote los efectos de las curvas de
aprendizaje/experiencia relacionados con la especialización funcional
Desventajas estratégicas
Presenta problemas de coordinación funcional.
Puede producir rivalidad y conflictos entre las funciones, en lugar de
cooperación; el director general debe reforzar la política funcional.
Puede promover la especialización exagerada y limitar los puntos de
vista de la gerencia.
Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional
cruzada debido a que la escalera de avance se encuentra al mismo nivel
que la misma área funcional.
Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.
Con frecuencia, los especialistas funcionales dan más importancia a lo
que es mejor para el área funcional que a lo que es mejor para la
compañía en general, lo cual puede propiciar la creación de un imperio
funcional.
El talón de Aquiles de una estructura funcional es la dificultad de obtener y
mantener una estrecha coordinación estratégica entre los departamentos funcionales que
no ―hablan el mismo idioma‖ y que, con frecuencia, no aprecian de manera adecuada la
función estratégica ni los problemas de los otros. Los miembros de los departamentos
funcionales tienden a manifestar una gran lealtad a sus departamentos y a proteger sus
294
intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las
líneas de departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una
coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos. Existe la
tendencia natural de que cada departamento funcional presione para obtener decisiones
y soluciones que defiendan su propia causa y le proporcionen mayor influencia (a pesar
de la lealtad ―de dientes para afuera‖ a la cooperación y a ―lo que es mejor para la
compañía‖).
Las políticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio
funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una carga
administrativa que demande mucho tiempo del gerente general, quien es la única
persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y reforzar la
cooperación. En una estructura funcional, el director general dedica gran parte de su
tiempo a abrir líneas de comunicación entre los departamentos, a moderar las
rivalidades entre éstos y a asegurar la cooperación. Además, una organización
básicamente funcional, debido a la enorme preocupación por desarrollar la experiencia
funcional y por mejorar el rendimiento funcional, tiende a manifestar una visión obtusa
cuando se trata de promover el arrojo empresarial; de desarrollar respuestas creativas
para los principales cambios en clientes, mercados y tecnología; y de buscar
oportunidades que rebasen los límites convencionales de la industria.
Organización por Áreas Geográficas
La organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma
estructural común para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o
atiendan una mayor área geográfica. Como lo indica la figura 3.7 la organización
geográfica tiene sus ventajas y desventajas, pero la principal razón de su popularidad es
que promueve un mejor rendimiento.
295
Figura 3.7 Estructura geográfica de la organización
Fuente: Corey y Star, Organization Strategy
La organización geográfica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en
lo que se refiere a ventas y distribución física. Es una organización estructurada
verticalmente en la que figura un director general de marketing, directores regionales de
venta, directores por ciudades, etc., hasta llegar escalonadamente a los vendedores. Esta
organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común
para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una
mayor área geográfica.
El alcance más corto de esta organización permite al director de cualquier nivel
dedicar más tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de ventas es
compleja, los vendedores tienen una elevada remuneración, y el impacto del desempeño
de los vendedores en el beneficio de la empresa es elevado.
296
Ventajas:
Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada
mercado geográfico.
Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen
muy bien las características y los clientes de la zona.
Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más
bajo.
Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.
Las unidades de área son una excelente base de capacitación para
gerentes generales de nivele superiores.
La empresa puede responder a los cambios del entorno de forma
inmediata, ya que el proceso de toma de decisiones se reduce en el
tiempo por las peculiaridades intrínsecas de la propia organización.
Desventajas:
Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden
imponer las oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se
debe permitir.
Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la
compañía en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen
demasiada libertad estratégica.
Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas.
Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal
nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una
desventaja en relación con los costos.
En el sector privado, por lo general las cadenas de tiendas, las compañías de
energía, las compañías de cemento, las cadenas de restaurantes y las empresas de
productos lácteos usan una estructura territorial. En el sector público, organizaciones
como Internal Revenue Service, Social Security Administration, las cortes federales,
U.S. Postal Service, las guardias civiles estatales y la Cruz Roja han adoptado
297
estructuras territoriales para estar a la disposición directa de una clientela
geográficamente dispersa. Las empresas multinacionales usan estructuras geográficas
para manejar la diversidad que enfrentan al funcionar a través de las fronteras
nacionales.
Corey and Star citan a Pfizer International como un buen ejemplo de una
compañía cuyos requisitos estratégicos propiciaron la descentralización geográfica.
Pfizer International operaba plantas en 27 países y vendía en más de 100
países. Sus líneas de productos incluían farmacéuticos (antibióticos y otros
medicamentos de prescripción ética), productos agrícolas y veterinarios (como
complementos de alimentos para animales, vacunas e insecticidas), productos químicos
(productos químicos finos, productos farmacéuticos a granel, productos petroquímicos y
productos plásticos) y productos para el consumidor (cosméticos y artículos de tocador).
Diez gerentes de área geográfica rendían sus informes directamente al
presidente de Pfizer International y ejercían supervisión de línea sobre los gerentes de
los países. De acuerdo con una descripción de la posición del a compañía, era
―responsabilidad de cada gerente de área planear, desarrollar y hacer que el negocio de
Pfizer International en el área foránea asignada funcionara de manera consistente con
las políticas y las metas de la compañía‖.
Los gerentes de país eran responsables de los beneficios. En la mayoría de los
casos, un solo gerente de país manejaba todas las actividades de Pfizer en su país. En
algunas de las naciones más grandes y desarrolladas de Europa había gerentes de país
separados para los productos farmacéuticos y agrícolas y para las líneas destinadas a los
consumidores.
A excepción de las oficinas centrales en Nueva York, que ejercían el control
sobre los precios de ciertos productos en el mercado, en especial sobre los precios de
productos farmacéuticos muy utilizados, los gerentes de país y de área gozaban de una
considerable autonomía para planificar y dirigir el negocio de Pfizer International en sus
respectivas áreas geográficas. Esto era adecuado porque cada área, y algunos países
dentro de las áreas, proporcionaban entornos de regulación y de mercado característicos.
En el caso de los productos farmacéuticos, agrícolas y veterinarios (las líneas más
298
importantes de Pfizer International), las leyes nacionales afectaban las fórmulas, las
dosis, el etiquetado, la distribución y, con frecuencia, el precio. Las restricciones
comerciales afectaban el flujo de productos farmacéuticos y químicos a granel y de
productos embalados, y a veces se requería el establecimiento de plantas de fabricación
para abastecer los mercados locales. La competencia también variaba de manera
importante entre las distintas áreas. (Corey y Star.)
Unidades de negocio descentralizadas.
En la última mitad del siglo, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo
mismo con las líneas de productos había constituido una tendencia entre las empresas
diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y General Motors en
la década del os veinte. Surgieron divisiones separadas de negocio/producto debido a
que la diversificación ocasionaba que el trabajo de un gerente funcionalmente
especializado fuera increíblemente complejo. Imagine los problemas que tendrían que
enfrentar un ejecutivo de fabricación y su personal si estuvieran a cargo de, digamos, 50
plantas diferentes en ocho industrias/negocios diferentes. En una empresa de negocios
múltiples, las necesidades del a estrategia virtualmente dictan que la secuencia de la
organización sea de corporativa a negocios y luego a área funcional dentro de un
negocio en lugar de corporativa a área funcional (unida a todos los negocios).
Así, mientras que los departamentos funcionales y las divisiones geográficas
son los bloques estándar de la organización en una empresa de un solo negocio, en una
corporación de negocios múltiples los bloques de construcción básicos son los negocios
en los cuales se ha diversificado la compañía. Por lo general la diversificación se realiza
por medio de la descentralización de la toma de decisiones y la delegación de la
autoridad en cada unidad a un gerente de negocio. En pocas palabras, el enfoque es
colocar a gerentes generales con orientación empresarial a cargo de cada unidad de
negocio, darles la autoridad de formular e implantar una estrategia empresarial,
motivarlos con incentivos y hacerlos responsables de los resultados que produzcan. Así,
cada unidad de negocio funciona como un centro de beneficios independiente y se
organiza alrededor de los departamentos funcionales y unidades geográficas que mejor
se adapten a la estrategia del negocio, de sus actividades clave y de sus requisitos
operativos.
299
Sin embargo, las unidades de negocio totalmente independientes presentan un
gran problema a las compañías que persiguen la diversificación relacionada: no existen
mecanismos para coordinar las actividades relacionadas entre las unidades. De negocio.
Puede ser difícil que los gerentes de las unidades de negocio conscientes de su
autonomía coordinen y compartan actividades relacionadas, pues suelen ser propensos a
argüir que no deben descuidar su propio territorio ni responsabilizarse de las actividades
que están fuera de su control. Para captar los beneficios del ajuste estratégico en una
compañía diversificada, las oficinas centrales corporativas deben idear algún medio
interno en la organización para lograr la coordinación estratégica entre las actividades
relacionadas de las unidades de negocio. Una opción es centralizar las funciones
relacionadas a nivel corporativo. Algunos ejemplos incluyen contar con un
departamento corporativo de investigación y desarrollo si se tienen que dirigir ajustes de
desarrollo de productos y tecnología, crear una fuerza de ventas corporativa para visitar
a los clientes que compran a varios de los negocios de la compañía, combinar redes de
proveedores y fuerzas de ventas en negocios estrechamente relacionados, fusionar el
procesamiento de pedidos y funciones de embarque en negocios con clientes comunes y
consolidar la producción de componentes y productos relacionados en menos plantas
pero más eficientes. Alternativamente, los directivos corporativos pueden desarrollar
sistemas que proporcionen a los gerentes de unidades de negocio fuertes incentivos
para cooperar y lograr todos los beneficios del ajuste estratégico. Si las relaciones de
ajuste estratégico incluyen transferencias de habilidades o de tecnología entre los
negocios, las oficinas centrales corporativas pueden establecer fuerzas de trabajo entre
los negocios, comisiones permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los
puntos específicos relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el
conocimiento administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio, comisiones
permanentes o equipos de proyectos para que resuelvan los puntos específicos
relacionados con la transferencia de tecnología patentada, el conocimiento
administrativo y las habilidades relacionadas de un negocio a otro.
La ilustración siguiente (fig. 3.8) muestra una estructura típica de línea de
negocios en la organización junto con los pros y los contras relacionados con la
estrategia de este tipo de forma de la organización.
300
Figura 3.8. Estructura de la organización por línea de negocios descentralizada
Fuente: www.joseacontreras.net/direstr/cap93.htm
Ventajas estratégicas
Ofrecer un medio lógico y factible para descentralizar la
responsabilidad y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas.
Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al
ambiente característico de cada negocio.
Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio
conjunto de actividades clave y requisitos funcionales.
Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia
corporativa.
Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en
los hombros de los gerentes de las unidades de negocios
Desventajas estratégicas
301
Puede originar una costosa duplicación de funcione del personal en los
niveles corporativo y de las unidades de negocio, lo cual incrementa los
costos administrativos generales.
Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles
descentralizar (los gerentes de negocio necesitan suficiente autoridad
para que se haga el trabajo, pero no tanta para que la gerencia
corporativa pierda el control de las decisiones clave a nivel de
negocio).
Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las divisiones para obtener
la atención y los recursos corporativos
La autonomía del negocio/división funciona en contra de la
coordinación de las actividades relacionadas en las diferentes unidades
de negocio, por lo que hasta cierto punto se obstruye la obtención de los
beneficios del ajuste estratégico.
La dirección corporativa se hace muy dependiente de los gerentes de las
unidades de negocio.
Los directores corporativos pueden perder contacto con las situaciones
de las unidades de negocio, sorprenderse cuando surgen problemas y
nos saber cómo solucionarlos.
Unidad de negocio estratégica.
En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades
de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control:
Entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre
ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un
nivel gerencial adicional entre los gerentes de negocios y el director ejecutivo, pero
puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta
dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del
concepto de vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente
tendencia hacia la formación de unidades de negocio estratégicas.
Una unidad de negocios estratégica (UNE) es una agrupación de unidades de
negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas.
302
Los elementos relacionados pueden ser un conjunto compartido de competidores, una
misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel
global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del
éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología. General
Electric, pionera en el concepto del as UNE, agrupó 190 unidades en 43 UNE y después
las unió en seis ―sectores‖. (Hall, 1978) En Unión Carbide, 15 grupos y divisiones se
descompusieron en 15 ―unidades de planificación unidas‖. General Foods (ahora
división de Philip Morris) definió originalmente a las UNE tomando como base su línea
de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús
(alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para
mascotas).
El concepto de las UNE proporciona a las compañías muy diversificadas una
forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial
para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación
estratégica. La función estratégica del vicepresidente del grupo consiste en
proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica
entre los negocios relacionados. El vicepresidente del grupo como coordinador
estratégico de todos los negocios en la UNE, se encuentra en posición de organizar ésta
de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se
centralicen las ―importantes‖ decisiones estratégicas a nivel de la UNE. En efecto, ésta
se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica
más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un
mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear
una ventaja competitiva para todos los negocios de la UNE.
Las UNE también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia
corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo ―polinizar por
fecundación cruzada‖ las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias. Las
UNE hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las
unidades de niveles inferiores sean menos imponentes (no existe una forma práctica
para que un director general (o ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes).
Sine embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor
número de UNE, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de
303
los negocios individuales a los jefes de las UNE. La figura 3.9 ilustra la forma de
organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la
estrategia.
Figura 3.9. Estructura del tipo de organización UNE
Fuente: www.joseacontreras.net/direstr/cap92.htm
Ventajas estratégicas
Proporciona un medio estratégicamente relevante para organizar la
cartera de las unidades de negocio de una compañía sumamente
diversificada.
Facilita la coordinación de las actividades relacionadas dentro de una
UNE, lo cual ayuda a obtener los beneficios de los ajustes estratégicos
en la UNE.
Promueve una mayor cohesión entre las nuevas iniciativas de negocios
separadas pero relacionadas.
Permite hacer la planificación estratégica en el nivel más importante de
la empresa.
Propicia que la tarea de la revisión estratégica por parte de los altos
ejecutivos sea más objetiva y efectiva.
Ayuda a distribuir los recursos al as áreas que tienen las mayores
oportunidades de crecimiento.
Desventajas estratégicas
304
Es fácil que la definición y el agrupamiento de los negocios en las
UNE sea tan arbitraria que éstas sólo sirvan para la conveniencia
administrativa. Si los criterios para definir las UNE son
racionalizaciones y no tienen nada que ver con la parte más sustancial
de la coordinación estratégica, los agrupamientos pierden su
importancia estratégica real.
Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.
Añade otro nivel a la alta dirección.
Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del
presidente, del vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de
negocio o de lo contrario el vicepresidente del grupo se verá atrapado
en el medio con una autoridad mal definida.
A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable
que haya muy poca coordinación de la estrategia entre las unidades del
negocio de la UNE.
Se diluye el reconocimiento del resultado; el reconocimiento a las
unidades de negocio con éxito tiende a otorgarse al presidente
corporativo, después al jefe de la unidad empresarial y finalmente al
vicepresidente del grupo.
Organización matricial
Formas de organización tipo matriz.
Una organización tipo matriz es una estructura con dos (o más) canales de
mando, dos líneas de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y
recompensa. La característica principal de la matriz es que el negocio (o producto,
proyecto o empresa) y las líneas de autoridad funcionales se sobreponen (para formar
una matriz o rejilla), y la autoridad gerencial de las actividades de cada unidad/celda de
la matriz se comparte entre el gerente del equipo de negocios/proyectos/empresas y el
gerente funcional, como se muestra en la figura 3.10 en una estructura tipo matriz, los
subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y
hacia la función en su país de origen. (Bartlett y Ghoshal, 1990) El resultado es un
compromiso entre la especialización funcional (ingeniería, investigación y desarrollo,
305
fabricación, mercadotecnia, finanzas) y la especialización por línea de productos,
proyecto, línea de empresas o empresa especial). Se asigna todo el talento especializado
necesario para la línea de producto/proyecto/línea de negocios/empresa a la misma
unidad de la división.
Figura 3.10. Estructura de organización matricial
Nota: Las flechas indican los canales donde se rinden los informes.
Fuente: Elaboración propia
Una organización tipo matriz es una forma estructural completamente diferente
y representa una ―nueva forma de vida‖. Rompe el principio de la unidad de mandato;
dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo tipo
de clima en la organización. En esencia, la matriz es un sistema para la solución de
problemas por medio del cual se negocian las prioridades estratégicas y operativas, se
comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera interna sobre la base de ―el
caso de más relevancia para lo que es mejor para la organización en general‖. (Davis y
Lawrence, 1978; Larson y Gobeli, 1987)
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de
estrategias que añaden una diversidad (productos, grupos de clientes, tecnología, líneas
306
de negocios) a la gama de actividades de una compañía. Esta diversidad crea una
necesidad de contar con gerentes de productos, gerentes funcionales, gerentes de áreas
geográficas, gerentes de empresas nuevas y gerentes de negocio, todos ellos con
importantes responsabilidades estratégicas. Cuando por lo menos dos de diversas
variables (producto, cliente, tecnología, geografía, área funcional y segmento del
mercado) tienen las mismas prioridades estratégicas, una organización tipo matriz
promueve el control y el equilibrio internos entre los puntos de vista y las perspectivas
en competencia, y considera la existencia de gerentes separados para diferentes
dimensiones de la iniciativa estratégica. Por lo tanto, un arreglo de matriz permite que
se manejen de manera directa varias cuestiones estratégicas y que se representen
formalmente en la estructura de la organización. En este sentido, ayuda a los gerentes
intermedios a tomar decisiones desde la perspectiva de la organización como un todo.
(Ibíd). La otra gran ventaja de la organización tipo matriz es que puede servir como
mecanismo para lograr el ajuste estratégico. Cuando los ajustes estratégicos en una
compañía diversificada se relacionan con un área funcional específica (investigación y
desarrollo, tecnología, mercadotecnia), la organización tipo matriz puede ser un arreglo
estructural razonable para coordinar la participación y la transferencia de habilidades.
Condiciones:
Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de
información.
Se necesita contar con buen capital.
Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organización, además se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Ventajas estratégicas
Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la
estrategia.
Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.
Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en
compañías diversificadas.
307
Promueve la toma de decisiones sobre la base de ―lo que es mejor para
la organización en general‖.
Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de
conflictos y la coordinación de actividades relacionadas.
Desventajas estratégicas
Es muy complejo dirigirla.
Es difícil conservar el ―equilibrio‖ entre las dos líneas de autoridad.
Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones
estancadas y cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la
comunicación.
Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de
muchas personas.
Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu
empresarial creativo.
Algunas compañías que usan estructuras tipo matriz incluyen a General
Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing y Dow
Chemical. Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones del a organización tipo matriz se
ve limitada a una porción de lo que hace la compañía (ciertas funciones importantes) en
lugar de que abarque a toda la empresa diversificada en gran escala).
Muchas compañías evitan la organización tipo matriz debido a sus principales
puntos débiles. (Petrs y Waterman, 1982). Es una estructura compleja de manejar; con
frecuencia, las personas terminan confundidas y no saben a quién rendir sus informes.
Además, debido a que la matriz envía señales de que todos es importante y que todo
necesita comunicarse a todos, puede surgir un ―estancamiento en las transacciones‖. La
acción se paraliza puesto que con la autoridad compartida es difícil moverse con
decisión sin antes considerar varios puntos de vista y obtener la autorización de muchas
personas. El resultado puede traducirse en enormes costos en las transacciones,
ineficiencia en las comunicaciones y demoras en las respuestas. Aún así en algunas
situaciones los beneficios de la solución de conflictos y el desarrollo de consenso
superan estas desventajas.
308
Organización por Clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y
su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
Las compañías orientadas hacia las ventas. Pueden ser organizaciones por
cliente en modelo típico incluye las grandes definiciones en clientes minoristas y
mayorista tradicionalmente. En algunas compañías siguen estas definiciones: ventas al
consumidor y ventas a la industria. La organización al cliente se usa en el sistema de
mercadotecnia.
Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los
vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer
mucho mejor las necesidades y deseos de ellos y están mejor preparados para poner en
práctica actividades promocionales y aplicar las técnicas de marketing.
Ventajas:
Como cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su
favor que se identifica rápido y bien con el negocio del comprador.
Permite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y
potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle.
Es más oportuno para enfrentar la competencia y actuar rápidamente en
los habituales cambios del mercado.
Permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing
de su entidad y, sobre todo, introducirse fácilmente en el mercado
potencial.
Desventajas:
Que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo
territorio, ocasionando mayores gastos.
Según muchos estudios, es más rentable mantener los actuales clientes
que buscar nuevos. Es por esto que las compañías están estableciendo
309
relaciones a largo plazo con sus clientes como estrategia para aumentar
la rentabilidad.
En este sentido, muchas compañías han hecho del cliente el factor
determinante de sus estrategias comerciales. Ya no se trata sólo de
desarrollar productos sino, además, de adaptarlos a las necesidades
reales del cliente.
Para varios autores, la estructura sigue a la estrategia. Según A Chandler
(1962), si una organización adopta una estrategia de expansión, debe dividir sus
departamentos por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificación, la
estructura debe ser multidivisional. Estudios posteriores realizados por diversos autores
llegaron a la conclusión de que ciertamente existe una relación directa entre estructura y
estrategia. (Handy) En el modelo de Scot, por ejemplo, se establecen tres etapas de
evolución de la empresa. El paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo
hacia una diversificación. (Ronda) Las características de la organización cambian, y se
modifica también la estructura organizacional, como resultado de las sucesivas
estrategias adoptadas. Según Menguzzato M y Renal JJ (1995), el paso de una
estructura organizacional a otra no puede ser instantáneo; la estructura no es el único
factor que influye en la estrategia, además, debe considerarse el liderazgo y la cultura de
la organización.
3.5.2.- Opciones estratégicas para acceder a mercados internacionales.
Las empresas deben examinar diversas opciones para atraer y conquistar
mercados externos. En el mundo de hoy, las empresas deben atacar mercados
internacionales de manera agresiva, pero al mismo tiempo de manera segura limitando
su exposición al riesgo internacional.
La volatilidad de los mercados y en algunos casos la incertidumbre hacen de
las decisiones de expansión internacional un tema de gran importancia para el desarrollo
empresarial, se presentan por lo tanto algunas de las opciones que tienen las empresas
en la actualidad para hacer una penetración de mercados es o de acceder a ellos.
Penetración por: Exportación, Licenciamiento, Franchising, Participación, Consorcio,
Maquila, Contratos administrativos, Adquisición, Joint Venture, etc.
310
1. Exportación:
Es la forma más sencilla de penetración internacional, consiste en que la
compañía produce fuera de su destino de venta y lo envía para su venta. Como es
lógico, cualquier exportación debe superar requisitos legales para el normal desarrollo
de las actividades, y debe cumplir con las políticas de los países destino.
Generalmente factores como el transporte o la distribución determinan la
viabilidad de una exportación
2. Licenciamiento:
Consiste en otorgar derechos legales (patentes, marcas, procesos), a compañías
en el extranjero que estén interesadas en explotar el nicho de mercado. El
licenciamiento es el mecanismo más seguro de penetración internacional, pero al mismo
tiempo es generalmente el menos rentable.
Es importante que cualquier tipo de alianza estratégica tenga en cuenta factores
culturales, socioeconómicos y jurídicos para generar un modelo exitoso de penetración
internacional en compañía
3. Franquicias (Franchising)
Es el otorgamiento de un paquete fijo de productos y sistemas de producción
bajo el modelo de licencia. El contratante aporta el conocimiento de mercado y participa
en el
4. Participación:
Consiste en compartir el manejo de las empresas colaboradoras en el exterior.
Accediendo a las fortalezas del socio que se encuentra en el extranjero y su
conocimiento y experiencia previa. Es basar las actividades de la empresa que quiere
expandirse con empresas en el exterior para que le maneje su distribución y
comercialización.
5. Consorcio:
311
Es parecida a la participación, pero generalmente implica muchos participantes
y grandes cantidades de recursos. Los consorcios generalmente se generan cuando
ninguna empresa ha llegado al mercado objetivo.
6. Maquila y manufactura propia:
Implica la producción en el mercado destino, es la forma de mayor riesgo de
penetración pero generalmente la más rentable, como es lógico, para crear empresas en
el exterior el retorno de la inversión debe ser muy alto para recuperar costos a mediano
plazo.
7. Contrato administración:
Básicamente consiste en subcontratar el manejo externo de la empresa a
cambio de honorarios e incentivos por resultados. Se da cuando la compañía que quiere
penetrar un mercado extranjero no desea utilizar parte de sus recursos en la
administración externa.
8. Adquisiciones y fusiones:
Consiste en comprar empresas "gemelas" en el extranjero y utilizarlas como
catapulta de inserción internacional. Implica el control total de la compañía comprada y
capacidad logística completa para asumir su manejo. También implica riego alto,
acompañada de alta rentabilidad.
9. Joint Venture:
Es básicamente cuando dos o más socios arrancan de cero en modelos basados
en emprendimientos y creación de nuevas empresas con operaciones en el extranjero.
Este modelo de penetración internacional se da cuando las condiciones
ambientales, políticas o legales, permiten que el negocio se haga más fácilmente en el
país destino.
312
Un ejemplo: Una compañía que base su desarrollo en energía nuclear, puede
encontrar un país en donde le sea permitido desarrollar sus experimentos sin
limitaciones legales.
Generalmente las empresas más grandes utilizarán opciones de maquila,
consorcio o adquisición, y las pequeñas deberán hacer exportaciones simples, o
contratos, las decisiones de penetración el capital juega un rol primordial.
3.5.3.- Estrategias y organización dentro del entorno económico
internacional en la actual
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena
organización interna y de personal competente. El desarrollo de una organización capaz
siempre será una alta prioridad.
En cualquier organización, algunas actividades y habilidades siempre serán
más importantes para el éxito estratégico que otras. Desde la perspectiva de una
estrategia, una gran parte del trabajo total de la organización es rutina; incluye tareas
administrativas como gestión de nóminas, gestión de flujos de efectivo, control de
inventarios, procesamiento de reclamaciones, almacenamiento y embarque,
procesamiento de pedidos de los clientes y cumplimiento de los reglamentos. Otras
actividades son principalmente funciones de apoyo (procesamiento de datos,
contabilidad, formación, relaciones públicas, investigación de mercados, y compras).
Sin embargo, por lo general existen ciertas tareas y funciones cruciales que tienen que
hacerse sumamente bien para que la estrategia tenga éxito. Por ejemplo, es esencial que
haya un rígido control de costos para que una compañía trate de ser el productor líder en
costos en un negocio de productos básicos caracterizado por márgenes bajos y
reducción de precios. Para un fabricante de artículos de lujo, las capacidades cruciales
pueden ser la fabricación de calidad, el diseño distintivo y el refinado atractivo de las
promociones. En industrias de alta tecnología, las actividades cruciales tienden a ser la
investigación y el desarrollo, la innovación en los productos y la obtención en el
laboratorio de productos recién desarrollados para colocarlos con rapidez en el mercado.
Las actividades cruciales para la estrategia varían de acuerdo con los aspectos
particulares de la estrategia de una compañía y sus requisitos de competencia.
313
El entorno económico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez
más por su dinamismo y globalización. Tendencias como la creciente interdependencia
entre países, la formación de bloques regionales, el surgimiento de economías
emergentes en Asia y América Latina, así como los sorprendentes avances tecnológicos
en diferentes sectores, configuran un entorno mundial crecientemente competitivo y
cambiante.
Como consecuencia de estas tendencias, los fenómenos de globalización de los
mercados e internacionalización de las empresas se han acentuado aún más, resultando
imprescindible para los empresarios tener una visión cosmopolita e internacional de la
actividad económica y repensar los conceptos y estrategias económicas dentro de un
modelo de economía tan abierta.
Factores necesarios para que una empresa se internacionalice
Tres los factores que se deben considerar necesarios para explicar la capacidad
y disposición de la empresa a internacionalizarse: (Equipo de Investigación Universidad
de Vigo, 2001)
1º. La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del país
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio
poco conocido.
Estas ventajas, denominadas ―ownership advantages‖, pueden venir dadas por
la existencia de economías de escala y de conocimientos específicos de tipo tecnológico
y de capacidad de dirección y gestión empresarial -comercialización y distribución de
bienes y servicios, capacidad organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas
tecnología- y posesión de recursos y activos en general, generadores de ingresos.
2º. Debe ser más beneficiosa para la empresa internalizar las ventajas
anteriormente mencionadas mediante la Inversión Exterior Directa que
externalizarlas a través de la venta de patentes o licencias a otras
empresas.
314
Este tipo de ventajas se denomina ―internalization advantages‖ y puede
generarse por las imperfecciones en los mercados de bienes y de inputs productivos, que
dificultan la fijación de precios para los mismos, por el deseo de ocultar información
específica sobre un determinado producto, proteger su calidad, o evitar la intervención
pública en forma de aranceles, impuestos, etc.
3º. El mercado de destino de la inversión debe poseer algún factor de
localización -―locatíc advantages‖- propio tal que, asociándolo con la
ventaja específica de la empresa inversora ésta prefiera invertir versus
exportar.
Estos factores de localización pueden basarse en elementos de costo o en
factores relativos a la demanda. En el primer caso, tanto el costo, como la disponibilidad
y abundancia de recursos naturales y factores productivos, serán las variables a tener en
cuenta. Con respecto a los factores relativos al mercado, el nivel de demanda actual y
potencial, las políticas gubernamentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de
barreras comercio o la inestabilidad política, serán, entre otros, los elementos a tener en
cuenta.
El enfoque ecléctico integra en una única propuesta las ventajas específicas de
la empresa -ventajas de propiedad-, las ventajas de la internalización y las
características del mercado receptor -ventajas de localización-. Cada uno de estos tres
conceptos abarca teorías acerca de los factores que motivan a una empresa a ser
multinacional, de forma que cada uno de ellos como teoría independiente es incompleto.
Además, la interacción de estas ventajas puede funcionar de forma diferente para cada
empresa individual.
Johanson y Wiedersheim fueron los primeros autores en reconocer que la
ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exteriores, generaba un
nivel de incertidumbre que sólo podía ser reducido a través de la toma incremental de
decisión, es decir, de una serie de pasos acumulativos a lo largo del tiempo, que debido
al aprendizaje de la organización van gestando un compromiso internacional cada vez
mayor. Se constituía así el primer modelo del proceso de internacionalización que
ofrecía un cierto carácter dinamizador al incluir el feed-back en forma de aprendizaje.
315
Este modelo de toma de decisiones se expresa como una ―cadena de entrada‖
que representa una expansión progresiva de las operaciones de exportador no regular a
exportador vía agente, a subsidiaria de ventas, para terminar en subsidiarias de
producción. (Johanson J.; Wiedershein P., 1975, 322.) La teoría de las fases de
desarrollo proporciona una interpretación del proceso que resulta especialmente útil en
el caso de las MIPYME o empresas que se encuentran en las primeras etapas de
internacionalización, ya que es más fácil que la gran empresa prescinda del gradualismo
propuesto. En definitiva, desde esta óptica, la internacionalización tiene un sentido más
amplio que la exportación, pues significa relacionarse con el exterior desde un plano
más rico: importar - exportar productos o servicios, tecnologías, subcontratar, colaborar
con empresas externas y por supuesto invertir en el exterior.
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la
internacionalización. Una de las perspectivas más clásicas está en el análisis del riesgo y
el alcance asociado a las decisiones básicas de internacionalización. Posicionarse
sólidamente en el exterior es posible a través de la inversión, si bien implica un mayor
riesgo.
Existen pasos previos, por ejemplo comerciar, es decir, exportar e importar.
También podría plantearse un paso más allá lo que denominamos como involucrarse,
esto es, internacionalizarse a través de franquicias o empresas mixtas. Aún
reconociendo que ésta última vía es superior a la pura comercialización, no alcanza los
visos de futuro que se pueden derivar de una inversión bien realizada. (Canals, J., 1991)
Por ende, el proceso de acceso a los mercados exteriores no tiene
necesariamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele ser el
esquema más habitual de introducción progresiva en dichos mercados. Cada fase exige
mayores capacidades, fundamentalmente estratégicas, sin perjuicio de las financieras,
puesto que con el paso del tiempo el compromiso va aumentando y con ello el riesgo en
el que se incurre.
El proceso de internacionalización también puede entenderse como un proceso
innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructura organizativa,
en los objetivos estratégicos, en el programa de marketing y, eventualmente, en sus
316
condiciones previas de producción. En muchos aspectos, incrementar el compromiso
internacional implica para la empresa asumir una decisión innovadora, de modo que no
es extraño que ambos procesos presenten notables similitudes. Tres son de especial
relevancia: (Alonso, J. A., 1994, 128)
En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se
adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las
posibilidades, siempre limitadas, de una organización que actúa en
condiciones inciertas.
En segundo lugar es preciso reconocer que en ambos procesos
intervienen factores que están gobernados por una secuencia
manifiestamente acumulativa.
Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta
determinista (según se podría derivar de una visión simplificadora de su
carácter acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podría
conducir el carácter incierto de las decisiones que la respaldan.
Únicamente cuando la empresa tiene claridad acerca de las ventajas a alcanzar
a través de la internacionalización, puede ella comenzar a responder los dilemas
estratégicos: (Equipo de Investigación Universidad de Vigo, 2001, 37)
¿En qué mercados entrar?
¿Con qué estrategia de mercado?
¿Con qué tipo de organización?
3.5.4.- Mercados, estrategias y organización
A qué mercado dirigirse primero, es una decisión en la cual no puede la
empresa dejarse llevar por la moda o por la decisión de los competidores. Tampoco
basarse únicamente en el resultado del análisis de variables tales como: tamaño del
mercado, aranceles y barreras arancelarias, costos de fletes, nivel de competencia,
impuestos, por citar algunas.
Las variables relevantes para la selección de países son aquellas que respondan
a las ventajas competitivas que la empresa busca enfatizar u obtener. Por ejemplo,
317
Bodegas Torres de España escogió establecerse en Chile por sus ventajas comparativas
(clima, suelos, cepas) para producir vinos y exportar desde allí. No le importó el tamaño
del mercado interno, ni la competencia local, sino la calidad de las materias primas, la
positiva imagen de los vinos chilenos y la facilidad para la inversión extranjera que
otorga este país. Igualmente si una empresa fabricante de joyas busca prestigio y
reconocimiento internacional debe instalarse en New York o Ginebra y si busca
volumen en Tokio.
Frente a la decisión de cómo es mejor hacerlo, si avanzando gradualmente en el
proceso entrando primero en un país y posteriormente en otros, de nuevo es crucial
saber qué ventaja competitiva se busca y con qué recursos cuenta la organización para
tomar dicha decisión. Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si
busca exportar volumen y lograr economías de escala puede ser aconsejable la entrada
simultánea en varios países para llegar rápidamente al tamaño eficiente.
Estrategias
Existe una variedad de estrategias o modos de incursionar económica y
comercialmente en otros países. Las más conocidas son:
Exportaciones
Inversión directa
Joint Venture o coinversiones con socios locales o extranjeros
Licencias
Franquicias · Contratos de administración y/o de producción
Desde el punto de vista de la estrategia, tres grandes aspectos entran en juego
en el proceso de internacionalización, que implican el salto de la empresa desde el área-
país de origen al área-país de destino donde se encuentra el mercado objetivo. Ellos son
los siguientes: (Equipo de Investigación Universidad de Vigo, 2001, 40)
Las condiciones de la base de operaciones donde está localizada la
empresa.
318
La empresa está influenciada por la base de operaciones. Las condiciones del
área, tanto específicas como globales, la dinámica de la industria y del resto de las
empresas con las que se relaciona son elementos primordiales a la hora de afrontar la
internacionalización.
Una empresa difícilmente podrá internacionalizarse sin una base de
operaciones adecuada. Es como si para dar ―el salto hacia el exterior‖ se necesitara de
un trampolín consistente. Por otra parte, la base de operaciones fija las condiciones para
establecer los acuerdos cooperativos: verticales y horizontales, que posibilitan poder
abordar el proceso de internacionalización.
Las condiciones del área o país de destino.
El estudio del área-país de destino es el foco de interés del proceso de
internacionalización ya que será donde se aplicará la acción correspondiente. Aquí son
fundamentales las barreras de entrada y salida en los correspondientes mercados, las
condiciones globales y específicas del área-país de destino y las condiciones de las otras
empresas que ya operan en la mencionada área.
La decisión de internacionalizarse.
El tercero de los elementos se refiere a la decisión de internacionalizarse. Una
empresa que posee una determinada ventaja, a través de la prestación de servicios o la
realización de determinados productos, debe tratar de explotarla en el mercado exterior.
La estrategia lógicamente, debe definirse sobre la base de la meta o ventaja
competitiva que se va a obtener siendo internacional. Con frecuencia se observa que la
estrategia elegida por las empresas es copiada de otras del sector, o responde al
aprovechamiento de una oportunidad coyuntural que se cree no volverá a repetirse.
La estrategia debe obedecer al objetivo pretendido por la empresa: Si se busca
economías de escala para alcanzar un tamaño mínimo eficiente lo más lógico pareciera
ser exportar. Si se pretende amortizar los altos costos de investigación y desarrollo de
productos, y no se tiene interés o no existe la posibilidad de entrada a mercados
externos, lo más apropiado pareciera ser conceder licencias por tecnología a otros
319
fabricantes. Sin embargo, cuando el mercado de destino escogido es más grande que el
de origen, es complejo en sus prácticas comerciales y de distribución, posee costumbres
y hábitos de consumo diferentes, presenta obstáculos tributarios, y una burocracia
estatal significativa, lo mejor será para acceder al mismo, conseguir un buen socio local
y realizar un Joint Venture.
Al iniciar una empresa su proceso de internacionalización, debe realizar un
profundo análisis de las ventajas competitivas que podrían lograr en el plano
internacional, las cuales una vez identificadas le permitirán adoptar decisiones respecto
al proceso, mucho más claras y lógicas.
Entre las ventajas fundamentales que la empresa pudiera alcanzar al
internacionalizarse se encuentran: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y
acompañamiento a los clientes. (León, C., Miranda, M., 2003)
Eficiencia: Esta tiene 3 fuentes principales de obtención: las ventajas
comparativas, las economías de escala, y los sistemas propios.
Las ventajas comparativas no permiten hoy enfrentar el comercio internacional
con una posición competitiva fuerte, pero permiten explotarlas a nivel mundial y ofrecer
eficiencia a la empresa.
Las economías de escala entendidas como ahorro en el costo de producción de
un bien o servicio, debido a la disminución de los costos fijos, son una importante
fuente de eficiencia y competitividad a nivel internacional.
Los sistemas propios incluidos el Know How que las empresas desarrollan en
base a su experiencia en diversos países, les permite acertar en el desarrollo de
estrategias internacionales. Es el caso de multinacionales como NESTLE, UNILEVER,
PROCTER AND GAMBLE, cuyo conocimiento acumulado lo aplican con costos en los
países en que ingresan.
Flexibilidad. Las empresas pueden alcanzar una mejor posición
competitiva al ganar flexibilidad a través de su expansión internacional.
La primera forma de obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo
320
geográfico al no depender ya de un solo mercado. Además, al operar en
varios mercados puede defenderse mejor de la competencia pues ya no
tendrá que hacerlo únicamente en su país de origen.
Aprendizaje. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los
mercados externos es otra fuente importante de ventajas competitivas,
pues allí se conocen otras ideas y otras innovaciones sobre productos,
servicios, distribución, marketing, publicidad, etc., que solo compitiendo
allí se pueden aprender. Además las empresas siempre podrán ser más
competitivas si están en los mercados más exigentes.
Prestigio. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor
de cara a sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en
los mejores mercados. No se puede competir a nivel internacional en
vinos si el producto no está en los mejores restaurantes de las capitales
Europeas.
Acompañamiento a clientes. Muchas empresas deben seguir a sus
clientes, tal es el caso de las firmas de auditoría y consultoría, y de los
bancos.
Organización
La naturaleza de la ventaja competitiva que se busca lograr mediante la
internacionalización determina el tipo de organización a asumir.
Si la empresa busca aprovechar su Know How aplicándolo en otros países, lo
más lógico sería durante la primera etapa del proceso, enviar personal formado en casa
y una vez transferida la tecnología, se opta por el personal local. Si la empresa busca
penetrar a otro país básicamente para aprender de él y de sus competidores, y
diversificar el riesgo teniendo allí una buena base, lo más recomendable para abrirse
paso en el mercado sería contar con una subsidiaria autónoma, en cuya gerencia este
una persona con perfil empresarial, emprendedora y conocedora del mercado. Si la
empresa lo único que pretende es exportar a un país, sin penetrar demasiado en él, lo
más lógico es centralizar las decisiones en la casa matriz y tener en el mercado escogido
un gerente con perfil de administrador. (J. Canals, 1991)
321
3.5.5.- Causas que conducen a la internacionalización de una empresa y
control de resultados del marketing internacional.
Desde un plano más estrictamente empresarial, las causas más importantes que
motivan a una empresa a entrar y permanecer en los mercados exteriores son las
siguientes: (Equipo de Investigación Universidad de Vigo, 2001, 23-25)
1. Saturación del mercado interno del país de origen.
En general, en los países occidentales, hay mercados de ciertos productos que
están llegando a saturarse, inclusive algunos de ellos ya han llegado a ese estado.
Principalmente, la baja tasa de crecimiento de la población hace pensar que la demanda
no crecerá al ritmo deseado, por lo que muchas empresas de bastantes industrias están
buscando nuevos mercados para sus productos. Es lo que ocurrió con los comerciantes
de cigarrillos de EEUU cuando se percataron que sus ventas estaban estancadas,
volcándose en la búsqueda de oportunidades exteriores tratando de encontrar nuevos
mercados atractivos. Ésta fue la razón de dicha industria para abordar el mercado de
Indonesia.
2. Enfrentamiento a nuevos mercados procedentes del exterior.
Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reacción ante el ataque
de un competidor internacional que amenaza su posición local y causa estragos en su
flujo de caja. Cuando Michelín, el gran fabricante francés de neumáticos penetró
agresivamente en el mercado de EEUU con precios muy bajos, Goodyear, el gigante
americano, no respondió protegiendo su mercado local, que constituía su principal
fuente de fondos y que era el blanco de Michelín.
La respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francés,
asestando un duro golpe a Michelín en su propio reducto. Es decir, empleó la estrategia
de combatirlo en su propio mercado de origen.
3. Búsqueda de mercados menos competitivos o en una etapa diferente del
ciclo de vida del producto y/o servicio.
322
Es el caso de un producto que en su país de origen ha llegado a la fase de
madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de crecimiento del mercado es
muy baja. Ante esta situación le resulta conveniente exportar a otros países donde el
producto aún no sea muy conocido. Es lo que han hecho Phillip Morris o Coca-Cola,
quienes han penetrado tempranamente mercados de países en desarrollo. La
multinacional norteamericana Gillette comercializa las maquinillas de doble filo
(producto ya anticuado) en el mercado chino que se encuentra en fase de crecimiento,
mientras que este producto está en fase de declive en los mercados más desarrollados.
4. Aparición de nuevos mercados sumamente atractivos.
El sudeste asiático se ha ido convirtiendo progresivamente en una zona con
fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Durante los
años 80, las economías que crecieron más rápidamente fueron las de Corea del Sur,
Singapur, Malasia, Tailandia, Hong Kong y Taiwán. Esta fuerza que surge del Pacífico
es al mismo tiempo una promesa y una amenaza para los comerciantes internacionales
occidentales. Una amenaza, en el sentido que se han convertido en una feroz
competencia, tanto para el mercado doméstico como para los intercambios de las
compañías occidentales. De hecho, en 1987, Matsushita (Japón), Sony (Japón), Toshiba
(Japón), Hitachi (Japón) y Samsung (Corea del Sur) se convirtieron en los principales
productores de aparatos de televisión en color, en el mundo. La promesa proviene de la
aparición de un mercado de más de dos mil millones de consumidores potenciales. Sin
embargo, los comerciantes internacionales deben ser prudentes, pues los asiáticos se
están modernizando no ―occidentalizando‖, es decir, están comprando bienes y servicios
de occidente pero no están comprando valores y cultura.
5. Incentivos gubernamentales y déficit comercial.
Actualmente, hay numerosos países con un alto déficit comercial lo cual obliga
a sus gobiernos a incentivar las exportaciones con el objeto de obtener divisas para
comprar o que necesita el país y que no está en su interior. Es el caso de Bélgica o de
Japón cuya tasa de exportación es superior al 80% de lo producido en el interior del
país.
323
6. Búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las
economías de escala.
Un número importante de industrias está sufriendo cambios profundos en todas
sus estructuras, como consecuencia, sobre todo, de los avances tecnológicos.
Esto provoca modificaciones en la dimensión óptima del tamaño de muchas
empresas, quienes se ven necesitadas de buscar más compradores para sus productos,
con el objeto de alcanzar el tamaño mínimo eficiente y encontrar la posibilidad de
distribuir los costos de I+D sobre una base mayor. Es lo que ha ocurrido con todas
aquellas industrias altamente dependientes de los avances tecnológicos.
7. Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
Es posible que el país de origen pueda estar expuesto a diversas circunstancias
económicas, políticas, financieras, demográficas, etc. que promuevan la necesidad de
internacionalizarse. Es una manera de no concentrar el éxito de la empresa en un sólo
país, cuyos avances podrían sucumbir a la misma.
8. Seguimiento a un importante cliente en su aventura internacional.
Para aquellas empresas cuyo negocio está concentrado a un reducido número
de grandes clientes, la decisión de volverse internacional ocurre cuando uno de sus
clientes claves decide entrar en mercados extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes
americanos de piezas y componentes para la industria automotriz que han acompañado a
Ford y General Motors en su expansión internacional, primero exportándoles y luego
instalándose cerca de ellos en otros países.
También es el caso de importantes bancos como el Citibank y el Chase
Manhattan, que se han internacionalizado para servir de forma mejor a sus clientes,
muchos de los cuales son las grandes multinacionales norteamericanas.
9. Búsqueda de fácil acceso a avances tecnológicos y materias primas.
Ejemplos relevantes: Los fabricantes europeos de automóviles lideraron la
tecnología de los dispositivos de inyección de gasolina, lo cual ayudó a aquellas
324
empresas americanas que contaban con una presencia activa en Europa. Las compañías
americanas de fabricación de planchas de acero trasladaron sus plantas a Canadá,
debido al fácil acceso a la materia prima y evitando los grandes costos de transporte de
la misma.
Cuando la mano de obra es una proporción importante de los costos, se busca
expandir las operaciones allí donde la fuerza de trabajo sea más barata.
Es lo que ha hecho Intel al instalarse en Malasia. Esta opción es de corta
duración pues cada vez la mano de obra tiene menor importancia sobre los costos totales
de producción.
10. Vocación internacional de sus directivos.
La misma viene dada por la tendencia que tengan los directivos empresariales
para abrirse a nuevos mercados. Esta vocación suele venir dada cuando dichos tienen
una experiencia agradable en países exteriores, dominan idiomas, han estudiado o
realizado algún curso en el extranjero, etc.
La competitividad en una economía globalizada.
El entorno económico internacional actual se hace cada vez más dinámico y
global. Tendencias como la creciente interdependencia entre países, la formación de
bloques regionales, el surgimiento de economías emergentes en Asia y América Latina,
así como los sorprendentes avances tecnológicos en diferentes sectores, configuran un
entorno internacional crecientemente competitivo y cambiante. Como consecuencia de
estas tendencias, los fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización
de las empresas se han acentuado, haciendo más necesario tener una visión cosmopolita
e internacional de la actividad económica y repensar los conceptos y estrategias
económicas dentro de un modelo de economía abierta. (Llamazares, O., 1999)
En los últimos años han aparecido hechos adicionales que a su vez, acentúan el
proceso de globalización, tales como:(Equipo de Investigación Universidad de Vigo,
2001, 30)
325
Alto endeudamiento en mercados internacionales por parte de gobiernos
y empresas, debido a las restricciones crediticias internas y a la
abundancia de recursos en el exterior.
Flujos financieros procedentes del crecimiento de inversiones en cartera
de corto y largo plazo, por inversores institucionales como: fondos
pensionales, compañías de seguros, fondos de inversión, etc.
Flujos financieros relacionados con el desarrollo de nuevos instrumentos
financieros y cobertura de riesgos en divisas.
La internacionalización de la tecnología debido al acelerado proceso de
innovación tecnológica y a sus costos, a través de: franquicias, licencias,
patentes, etc.
La importancia adquirida por la gestión del talento humano, ya que las
empresas se han visto forzadas a buscar y formar directivos con
mentalidad internacional y capacidad de liderazgo.
La globalización: un nuevo orden para actuar.
En algún momento se cruzó una línea divisoria, la mayoría de los economistas
dicen que se produjo en 1973 con la primera crisis del petróleo, otros hacen referencia a
la revolución experimentada por los medios de comunicación y la tecnologías de la
información, lo cierto es que en los últimos años se ha producido un cambio
trascendental que ha supuesto una profunda remodelación conceptual. Es decir, en un
período relativamente corto de tiempo la percepción del mundo desde la óptica de la
economía se centra cada vez en la relación y la interdependencia.
Como fenómeno, la globalización tiene su impulso básico en el progreso
técnico y, particularmente, en la capacidad de éste para reducir el costo de mover
bienes, servicios, dinero, personas e información. Este fenómeno de ―reducción de la
distancia económica‖ ha posibilitado aprovechar las oportunidades existentes en los
mercados de bienes, servicios y factores, disminuyendo, aunque no eliminando, la
importancia de las barreras comerciales. (V. Donoso, 1997,108)
Aunque los factores de globalización son múltiples se pueden distinguir cuatro
grandes grupos de elementos explicativos: (Forsner, H., Ballance, R., 1990)
326
Factores sociales y de gobierno
Factores derivados de la presión de los costos
Factores relacionados con el mercado y la demanda
Factores derivados de la competencia.
Dentro de los factores sociales y de gobierno se encuentran como aspectos más
destacables:
Las políticas de libre intercambio, ya que la globalización supone que el
comercio internacional es ante todo posible (mayor apertura de
fronteras), más factible (acuerdos internacionales de libre comercio) y
menos costoso (aranceles cada vez más bajos)
La lógica y razonable armonización técnica que lenta, pero
inexorablemente, se está produciendo en casi todos los sectores de la
economía mundial.
La integración económica de grandes zonas tales como la Unión
Europea, MERCOSUR, NAFTA, que representan un proceso de creación
de mercados interiores libres de obstáculos aduaneros, pero también de
unificación de las condiciones técnicas, reglamentarias, sociales, fiscales
y monetarias de las actividades de los países miembros.
El papel de las tecnologías de la información y la comunicación que han
aproximado las relaciones humanas y comerciales de forma impensable
hace algunos años.
En relación con los factores derivados de la presión de los costos, se refiere a la
necesidad que tienen las empresas de aumentar las cuotas de mercado con el ánimo de
reducir los costos medios totales (economías de escala) y a la vez alcanzar costos
directos menores mediante el efecto experiencia (curvas de experiencia) y la mayor
facilidad para llegar a cualquier punto por reducción de los costos logísticos y de
transporte.
Por otra parte, la investigación y desarrollo es otro elemento que presiona a
favor de la globalización, puesto que el avance tecnológico, capaz de cambiar la
configuración competitiva de sectores enteros, exige estar en el centro de las
327
innovaciones ya que ningún país es autosuficiente desde un punto de vista tecnológico.
También la diferencia de costos entre distintos países provoca que algunas industrias se
asienten en países distintos o bien empresas de países con costos inferiores traten de
abordar mercados apetecibles y con márgenes más atractivos.
En el grupo de los factores de mercado y demanda se destaca la presión por
crecer, es decir, se trata de aumentar el volumen de negocio a través del acceso a un
mercado más amplio, con el objetivo de responder a nuevas necesidades de los
consumidores cada vez con gustos más similares aunque con diferentes exigencias de
personalización. Otros elementos son la existencia de una nueva demanda más global y
el aprovechamiento de los nuevos sistemas globales de distribución.
Finalmente, en el grupo de factores derivados de la competencia se encuentra
el aumento del comercio mundial, que motiva a las empresas a participar de una mayor
internacionalización en sus actividades. Por otra parte, la interdependencia de las
naciones moviliza el natural incremento de los flujos de bienes y servicios. También la
existencia de competidores multinacionales y la propia globalización de la competencia
exigen responder en todos los frentes posibles.
La creciente globalización de los mercados se refleja en el fuerte incremento
del comercio mundial en las tres últimas décadas que ha superado holgadamente el
incremento del producto mundial y en el auge de la inversión directa en el extranjero
que ha crecido desde 1970 a tasas insospechadas. Se ve reflejada también en la
integración de los propios mercados, el desarrollo de acuerdos de cooperación entre
países y el levantamiento de algunos tipos de controles.
Por otra parte, la fuerte necesidad de ganar competitividad estimula a las
empresas a operar en mercados más amplios, cooperando y compitiendo en un juego
que se percibe mutuamente beneficioso.
El concepto de globalización se apoya, por tanto, en una serie de aspectos
fundamentales como son: la interdependencia económica y la integración física de los
mercados, la estandarización de productos, la homogeneización de las demandas
nacionales y la visión de que las ventajas competitivas no se alcanzan por la suma de los
328
países sino por la integración de actividades coordinadas a nivel global. (Ventura, J.,
1994)
Este fenómeno de la globalización de la vida económica afecta a todos los
interlocutores sociales. En primer lugar, a las empresas se le presentan nuevas
oportunidades para introducir sus productos en los mercados exteriores; pero al mismo
tiempo, también se le plantean importantes retos puesto que tendrán que enfrentar en sus
mercados locales a las empresas extranjeras, lo que supone una creciente competencia
doméstica y una mayor presión para mejorar la calidad y el precio. A los directivos de
empresas también le plantea importantes retos pues tienen que operar en mercados
geográficos distintos y con clientes diferentes. La globalización aumenta las dificultades
y hace más difícil las tareas directivas. Al gobierno, le impone restricciones a la hora de
diseñar su política económica, reduciendo su margen de maniobra. (Baraba, V.,
Zaltman, G., 1992)
El proceso que presupone la internacionalización asociado a la globalización
económica y a la competitividad en el marco internacional, son elementos considerados
de primer orden al realizar un estudio profundo sobre este tema. Bajo esta presión
internacionalizadora, cada vez es más difícil que los competidores, suministradores o
clientes accedan a los mercados desde el exterior. La globalización económica está
obligando a las empresas a competir en los mercados mundiales y de ahí el interés por la
competitividad internacional.
Conforme la economía se va globalizando, las empresas tienen la necesidad de
operar en los mercados exteriores puesto que están soportando la acción de
competidores de terceros países. De esta forma se ven precisadas a ampliar sus
mercados, bien exportando, estableciendo acuerdos ó manufacturando productos en el
exterior. (Forsner, H., Ballance, R., 1990)
En la medida en que los límites entre el mercado nacional y el exterior se
vayan disolviendo a gran velocidad, las empresas de una determinada área o país se
encuentran con la posibilidad de operar en otra área o país, trayendo esto consigo que la
intensidad de la competencia crezca y con ello la exigencia de mejora competitiva y la
búsqueda de nuevos mercados. Por consiguiente, la salud económica de un país depende
329
de sus propias fuerzas, capacidades, ventajas y nivel para competir. En una economía
mundial abierta como la actual, la competitividad es, por consiguiente, una variable
fundamental para garantizar el éxito empresarial. (Equipo de Investigación Universidad
de Vigo, 2001, 17-18)
La globalización de la vida económica internacional afecta de manera directa a
las empresas creándole retos debido fundamentalmente a la complejidad que impone a
la dirección de las entidades, las restricciones que impone a las políticas económicas
nacionales, así como a la creciente presencia de empresas extranjeras en el mercado
nacional.
En un entorno de estas características la internacionalización aparece como una
necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer notar que es éste
un proceso difícil, complejo y costoso, que incluso puede perjudicar a la empresa que lo
emprenda si la misma no realiza previamente un análisis estratégico serio y riguroso
antes de tomar tal decisión. Tanto el proceso como los problemas que de él se derivan
son cuestiones que merecen la atención de gobierno, empresarios, académicos y medios
de información. (J. Canals, 1991)
La competitividad en el marco internacional.
La internacionalización aparece vinculada casi siempre a la problemática de la
competitividad frente al exterior. Es necesario proyectar la empresa al exterior con el
objetivo de generar ventajas competitivas que le permitan afrontar el futuro con
garantías de éxito.
Una empresa no puede ser competitiva a nivel local, sin serlo
internacionalmente. Por tanto, las empresas que pretendan ser competitivas deberán
iniciar su proceso de internacionalización. De otra parte, sólo aquellas empresas que
sean competitivas a nivel nacional, podrán impulsar con éxito un proceso de
internacionalización. El beneficio e incluso el crecimiento, no pueden considerarse sino
atributos necesarios de la empresa competitiva, pero ya no son suficientes. Sólo la
presencia activa y creciente en escenarios internacionales, a través de inversión propia y
de alianzas de diverso tipo, constituye la prueba válida de la competitividad sostenida.
La competitividad fomenta el crecimiento y el éxito. (Forsner, H., Ballance, R., 1990))
330
Competitividad e internacionalización de la empresa están pues íntimamente
relacionadas. La internacionalización difícilmente se produce sin la primera, no se
puede iniciar el proceso de internacionalización si la empresa no es competitiva a nivel
nacional, y, a su vez, la internacionalización hace más competitiva a la empresa al poder
producir en series mayores y, consecuentemente, permitirle beneficiarse de las
economías de escala. Son, pues, factores que se alimentan el uno al otro, pero en el
origen está, sin duda, la competitividad de la empresa. (Kotler, P., Armstrong, G.,
1996).
Además, la entrada en la escena internacional requiere analizar la
competitividad internacional como indicador de la posición competitiva que ocupa un
país y sus empresas.
Este concepto ha sido utilizado y definido desde diversas ópticas, si bien de
forma genérica cabe entenderlo como la capacidad de soportar la competencia
internacional obteniendo cierto nivel de rentabilidad, o bien como la capacidad de las
empresas de un país para crear, producir y distribuir bienes y servicios en los mercados
internacionales.
Se pueden distinguir tres fuentes fundamentales del desarrollo de la
competitividad internacional: el país, el sector y la empresa. (Forsner, H., Ballance, R.,
1990)
Muchos estudios se han desarrollado poniendo el énfasis en la competitividad
de los países, es decir, en determinar de qué forma resultan los entornos nacionales
beneficiosos o perjudiciales para la competitividad de las empresas que operan en ellos.
Dentro de este enfoque estarían las acepciones de competitividad exterior que
se entroncan con la visión ortodoxa del principio de la ventaja comparativa y, por tanto,
entienden que la competitividad internacional se expresa exclusivamente en términos de
costos y precios relativos. Según esta acepción, la evolución de la competitividad de un
país concreto respecto a otro país o conjunto de países, a lo largo de un período se
evaluaría sobre la base de la comparación de la evolución de sus respectivos costos o
precios expresados en una moneda común. (Ventura, J., 1994).
331
Si sólo se consideran estos factores en el análisis de la competitividad no es
posible explicar por qué empresas de un mismo sector industrial presentan entre sí
pautas competitivas diferentes.
Existen estudios realizados en el ámbito de la economía industrial que señalan
que los beneficios medios de los sectores difieren entre sí, lo que significa que los
resultados de las empresas están condicionados por el sector o industria a la que
pertenecen. La industria es el foco primario de las fuerzas competitivas; su estructura es
la que condiciona primordialmente la conducta y actuación de la empresa, y es la unidad
lógica conveniente para estudiar la conducta y la actuación de la empresa. (Alonso, J.
A., 1994)
La conjunción de estos dos tipos de variables - las de naturaleza
macroeconómica relacionada con un área y las asociadas a la estructura de los sectores -
tampoco ofrece una visión completa del fenómeno de la competitividad porque no
analizan a fondo el papel de la empresa en la competitividad. Dentro de cada sector las
empresas a través de sus capacidades de gestión y organización interna, determinan su
propia competitividad. A la luz de la moderna teoría de la estrategia, éste es el
determinante crítico de la competitividad de cada empresa.
En este sentido, la teoría de recursos y capacidades coloca a la empresa en el
centro del juego competitivo, al sostener el papel vital de los factores específicos de la
empresa en la generación de ventajas competitivas, especialmente activos intangibles
ajenos en gran medida a las transacciones en el mercado. Para que los recursos y
capacidades se transformen en ventajas competitivas, éstos no deben ser generalizables
al resto de las empresas. (O. Llamazares, 1999)
En primer lugar, es necesario considerar que los recursos no son homogéneos,
por lo que las empresas pueden diferenciarse en función de los recursos que controlen;
obteniendo una ventaja competitiva aquéllas que sean capaces de acceder a los recursos
superiores, especialmente si éstos son limitados, lo que provocaría que las restantes
empresas tuviesen que utilizar recursos de valor inferior en su producción.
332
Pero para garantizar la ventaja en el largo plazo es preciso que las demás
empresas no encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de suplirlo con
otro; es decir, deben existir mecanismos que aíslen a la empresa de posibles imitaciones.
Esto se puede conseguir de varias maneras, la primera es que los recursos
necesarios no se puedan encontrar en un mercado de factores al que podría acudir
cualquier competidor, sino que sean generados en la propia empresa. No obstante, esto
no garantiza el mantenimiento de la ventaja competitiva, pues debe considerarse la
posibilidad de la imitación por parte de las demás empresas. Será necesario, por tanto,
dificultar esa imitación y la mejor forma de hacerlo es que no se conozcan con exactitud
las causas del éxito de un empresa, pues si no se identifican los recursos y capacidades
empleadas difícilmente podrán ser imitados o sustituidos.
En definitiva, los mejores recursos son aquellos escasos, evaluables, poco
sustituibles y difícilmente imitables, por cuanto proporcionan a la empresa la
posibilidad de obtener una renta de la que podrá apropiarse si, además, esos recursos no
son vendibles o su venta supone elevados costos de transacción. (Ventura, J., 1994).
Una vez que se ha analizado la importancia de los recursos para la ventaja
competitiva de la empresa cabe cuestionarse la relación que guardan éstos con los
procesos de internacionalización. La estrategia internacional no es sino un vector
específico -de mayor o menor importancia, según los casos- de la estrategia competitiva
general de la empresa. La internacionalización se puede entender como una forma de
diversificación geográfica de la empresa y precisamente el perfil de recursos de la
empresa determina no sólo la existencia de crecimiento sino también la dirección del
mismo. (J. Canals, 1991)
3.5.6.- La tecnología como variable estratégica
Cuando comienza la investigación sobre una nueva tecnología, el progreso es
muy lento, se soluciona un obstáculo y aparece otro. Sin embargo llega el momento en
que los principales problemas son resueltos, y con un pequeño gasto adicional las
prestaciones mejoran rápidamente. Luego de esta etapa de rápido crecimiento, el avance
se estabiliza de nuevo. La empresa debe entrar a gastar más que en el pasado para
333
mantener la misma tasa de progreso o bien se ve obligada a aceptar una menor. Esto
sucede porque la tecnología se halla cerca de su límite.
Esta fase de estancamiento acostumbra a coincidir con un hecho importante:
otra u otras compañías, pequeñas por regla general, están experimentando otra
tecnología. Es probable que al comienzo sus pasos sean lentos, pero puede suceder que
la nueva tecnología supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad tecnológica, es
decir, ante una transición de un grupo de productos o procesos a otro diferente.
Este avance rápido de la nueva tecnología puede pasar desapercibido en las
empresas existentes y causan un súbito colapso en sus ventas. La historia empresarial
está colmada de este tipo de casos: la venta de cajas registradoras electromecánicas que
en 1972 representaban el 90% del mercado americano cayeron a solo un 10% en 1976
tras la aparición de las cajas electrónicas; la mayoría de las empresas fabricantes de
tubos al vacío, no sobrevivieron al transistor.
‗La innovación no es un proceso solitario sino una batalla entre atacantes y
defensores". En época de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales
con frecuencia no tienen nada que perder y mucho por ganar. A la empresa defensora le
cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hábitos; le es más fácil y le parece más seguro,
continuar invirtiendo en la tecnología del pasado.
Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnología y se lanzan
decididamente hacia la nueva. Las conclusiones son claras: las empresas han de
acostumbrarse al cambio, es necesario atacar y defenderse al mismo tiempo, "la
innovación es arriesgada, pero no innovar es aún más arriesgado". Así lo han
comprendido empresas líderes como IBM, Procter and Gamble, Gould, etc.
El concepto de innovación y la terminología de investigación y desarrollo
tecnológico (I + D).
Referente a innovación existe un concepto común: "una idea nueva llevada a la
práctica o hecha realidad". La innovación es un proceso en el cual a partir de una idea,
invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o
servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado.
334
Shumpeter, economista Austriaco, fue el primero en destacar la importancia de
los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico. En 1934 definió la
innovación en un sentido general a través de cinco pasos:
1. introducción en el mercado de un nuevo bien, con el cual los
consumidores aún no están familiarizados.
2. Introducción de un nuevo método de producción, aún no experimentado
en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un
nuevo descubrimiento científico. También existe innovación mediante
una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto.
3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este ya existía o no
en otro país.
4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o
productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente
ya existía o se ha creado.
5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como por
ejemplo alcanzar la posición de monopolio.
Existe consenso de que la innovación es el elemento clave que explica la
competitividad. Michael Porter señala que "la competitividad de una nación depende de
la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas
competitivas mediante innovaciones". Francois Chesnais señala que "la actitud
innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales
factores que determinan las ventajas comparativas de las economías industriales
avanzadas".
Todas las definiciones tienen en común el hecho de que la innovación acaba
con la introducción exitosa en el mercado. Si los nuevos productos, servicios o procesos
no son aceptados por el mercado, no existe innovación. La innovación fracasa cuando
no consigue una posición en el mercado aunque el producto o servicio funcione en
sentido técnico.
El proceso innovador.
335
El proceso que ocurre desde la producción de una invención hasta colocarla en
el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde
presentar el proceso de la manera más simple como un proceso lineal, hasta proponer un
modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten
comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.
El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos
componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy
difícil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
Clases de innovación.
La palabra innovación tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la
penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase de un producto.
Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan
la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:
Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un
rompimiento súbito respecto al estado anterior. Producen mejoras
estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.
Innovaciones increméntales. Son formadas por las mejoras en procesos o
productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reducción de
costos.
Estrategia empresarial y estrategia tecnológica. Aunque las empresas
utilizan permanentemente las tecnologías, no son muy interesadas en
ellas por sí mismas. Solo son un medio para alcanzar sus objetivos de
vender y alcanzar beneficios. Por ello no debe extrañarnos que los
primeros desarrollos de una estrategia empresarial se inspiren en la lógica
de las finanzas y el marketing. Mientras tanto los responsables de
producción tomaban sus decisiones a nivel inferior y no participaban
plenamente en la elaboración de la estrategia de la empresa, ya que la
tecnología y la estrategia empresarial eran compartimentos separados.
En la actualidad la situación ha variado, y en una visión estratégica y a
largo plazo de la gestión empresarial la tecnología debe considerarse
336
como un aspecto clave. Recientes estudios han detectado esta tendencia,
tal es el caso del Japón donde alrededor del 90% de los puestos de
dirección de las empresas están ocupados por ingenieros que se dedican a
las labores de gestión.
En el campo de la gestión empresarial, el concepto de estrategia ocupa un
lugar fundamental, en especial en áreas como ventas, finanzas,
producción, etc., en cambio desde una perspectiva estratégica el interés
por la tecnología y la innovación es de muy reciente aparición.
En un sentido amplio la estrategia se ocupa de objetivos a mediano y
largo plazo, y sobre todo de las acciones adecuadas para lograr los
objetivos predeterminados. La estrategia consiste en elegir, tras el
análisis de la competencia y del entorno futuro donde actuará la empresa,
la intensidad y naturaleza de dicha actuación.
El concepto de estrategia empresarial de los años 60 se fundamentaba en
el examen de la relación producto – mercado. La esencia de esta
estrategia se hallaba en que productos deberán fabricarse y a que
mercados dirigirlos; las decisiones entonces eran financieras y de
marketing. La tecnología no recibía igual tratamiento en la definición de
la estrategia, a pesar de que las plantas, equipos y procesos requerían de
grandes inversiones.
Ansoff en los años 70 dentro de su misión de la estrategia empresarial,
estableció conceptos como: perfil de competitividad, sinergia, puntos
fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, etc., y también tipifico
estrategias empresariales como: ser la primera del mercado basado en un
fuerte departamento de I+D, ser una empresa seguidora con gran
capacidad de imitar al líder y ser eficiente en costos a partir de las
economías de escala.
Michael Porter en su estrategia competitiva plantea tres estrategias
genéricas que pueden conducir al éxito:
a). Liderazgo en costos, que requiere de grandes instalaciones para
fabricar en serie y de manera eficiente.
337
b). La diferenciación, que exige de crear productos que sean
percibidos como únicos en el mercado.
c). La alta segmentación, es decir, la especialización en un grupo de
compradores en particular, ya sea un segmento de la línea de
productos o un mercado geográfico. También esta segmentación
puede darse teniendo los costos más bajos (liderazgo en costos) o bien
por diferenciación de los productos.
Más tarde el mismo Porter introdujo el concepto de cadena de valor que
ayuda a diseñar mejor la estrategia empresarial.
En los años 90 se perfila un sentimiento de insatisfacción respecto al
paradigma estratégico existente. Se tiene la idea de que los conceptos y
herramientas de análisis empleados hasta ahora no son de gran utilidad en
un nuevo entorno competitivo cambiante, caracterizado por fenómenos
como la liberación creciente, la fragmentación de los sectores, la
globalización, las preocupaciones medioambientales, la personalización
de los productos, las discontinuidades tecnológicas o el surgimiento de
bloques de comercio. Se cuestiona el proceso de planificación e
implícitamente el de desarrollo de estrategias, parece como si fuera más
importante la adaptación con rapidez a las exigencias de un entorno
cambiante que contar con mejores planteamientos estratégicos.
Se vislumbra hacia el fututo que la estrategia deberá incorporar ideas
procedentes de otros ámbitos como la informática en el caso de la teoría
de los juegos.
La tecnología como variable estratégica
En la década del 80 se pone de manifiesto la importancia de la tecnología para
la supervivencia y éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el costo de sus
productos y determina su competitividad presente y futura, mediante las cuotas de
mercado y los resultados financieros. Desde los 70 la investigación y el desarrollo
tecnológico empezaron a recibir atención de los estudiosos del crecimiento económico,
338
pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia de la empresa es un hecho
más reciente que data de los comienzos de los 80.
Hoy estas ideas son de plena aceptación y en muchas empresas la tecnología se
gestiona al más alto nivel, como una variable estratégica principal. Este cambio se ha
producido como un reconocimiento a que la tecnología ha sido la clave del éxito siendo
un arma importante para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La utilización de
la tecnología (estrategia tecnológica) para obtener una ventaja sostenible sobre los
competidores, no puede determinarse en los niveles inferiores de la organización, su
decisión debe tomarse el más alto nivel e integrarse en la estrategia global.
La estrategia tecnológica ha de ser siempre original y debe plantearse en un
plan de desarrollo tecnológico que muestre con claridad las opciones escogidas. Estas
opciones ejecutadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son fruto de
la reflexión previa a partir de respuestas a preguntas tales:
¿Cómo evoluciona el entorno?
¿En que negocios debemos competir en el futuro?
¿En que sectores / negocios se presenta oportunidad de éxito comercial?
¿En que estado está nuestra tecnología? ¿Está cerca de su límite físico?
¿Qué alternativas se prevén?
¿Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de
valor, incrementando nuestra rentabilidad?
¿Qué estrategias adopta la competencia? ¿Qué tecnologías están
desarrollando?
¿Como se relaciona nuestra estrategia tecnológica con la estrategia global
de la empresa?
¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades?
Las respuestas a las anteriores preguntas pueden clasificarse en dos grandes
grupos: de un lado las relacionadas con la tecnología y de otro las relativas a la marcha
general de la empresa.
339
3.5.7.- Estrategias, cambios estructurales y organización para las
MIPYMES en México
La globalización trae como consecuencia una alta presión competitiva a nivel
mundial, nacional y local; por tal motivo, para enfrentar los retos y oportunidades que
ésta nueva etapa de interacción del capitalismo plantea, las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (MIPYMES), en el entorno económico, político y social de México para
subsistir y alcanzar posiciones de liderazgo, deben asumir cambios estructurales y de
cultura organizacional apoyados en la conformación de una tríada: Instituciones de
Educación Superior, MIPYMES y Gobierno. Lo que les permitirá identificar nichos de
mercado para sus productos y servicios; en los ámbitos local, regional, nacional e
internacional con precios bajos y estándares internacionales de calidad.
La globalización presupone por sí misma la libertad de comercializar bienes y
servicios en el mercado internacional y la consecuente interacción de los agentes
económicos sin tomar en consideración barreras de tipo político, social, fiscal, cultural,
jurídico, laboral, etc.; no obstante a sus beneficios inherentes al mercado mundial, hay
quienes emiten juicios críticos sobre la prominencia de este modelo económico,
argumentando que es una forma de opresión para los países y empresas menos
desarrolladas.
En este contexto se puede afirmar que la globalización ofrece sin lugar a dudas
retos y oportunidades que son aprovechados sobre todo por las grandes empresas; no así
por las micro, pequeñas y medianas empresas que no cuentan con el suficiente capital,
ni estructuras para hacer frente al entorno en que se encuentran inmersas, que por cierto
cada día se vuelve más dinámico, con personas más conocedoras y exigentes para la
adquisición o contratación de bienes o servicios.
La economía en los estados está sustentada en gran medida por las
MIPYMES; sin embargo éstas presentan deficiencias en lo relativo a sus estructuras
organizacionales, estandarización de procesos, ausencia de procedimientos de trámite y
control, lo que les impide ser altamente productivas y por consecuencia competitivas,
poniendo en riesgo su permanencia en el mercado local, regional y nacional. Aunado a
ésta situación, desde el enfoque del capital humano, se perciben otros factores adversos
340
como es el caso de que un alto porcentaje de propietarios de las microempresas apenas
alcanzan el nivel escolar de secundaria, en tanto que en la pequeña y mediana industria
ya se tiene perfil profesional, lo que permite tener una visión táctica para la operación
del negocio, pero aún carecen de un marco estratégico referencial que les permita la
conquista del mercado nacional e internacional.
Bajo ésta perspectiva la micro, pequeña y mediana empresa cuenta con un
importante capital, “la creatividad” (capacidad para crear habilidad de los empresarios
para involucrar en el proceso de toma de decisiones a todo el personal, con el fin de
analizar un problema como oportunidad de mejora y encontrar una solución con
resultados positivos.), la cual debe ser explotada por estas unidades de producción y
prestación de servicios que les permitirá sobrevivir y en el mejor de los casos, alcanzar
posiciones de liderazgo, en el sector al que pertenecen.
La Globalización como Factor de Cambio Empresarial.
Las tendencias de la economía mundial, tales como: la presencia de tres polos
fuertes, dinámicos y competitivos; el proceso de disolución de las economías
socialistas; la presencia de un nuevo eje económico Asiático y la existencia de grupos
cada día más rezagados, han propiciado el boom de la globalización de los procesos
productivos y distributivos. Lerma Kichner, Alejandro, en su libro: Comercio
Internacional, define a la globalización ―Como la posibilidad real de producir, vender,
comprar e invertir en aquel o aquellos lugares del mundo, donde resulte más
conveniente hacerlo, independientemente de la región o país donde se localicen‖. Es
decir, las fronteras territoriales se diluyen cuando el precio y la calidad de los bienes y
servicios son competitivos en el mundo entero.
Derivado de los Tratados de Libre Comercio y la conformación de bloques
comerciales, el libre mercado se expande más allá de las fronteras nacionales o las
regiones continentales, abarcando el mundo entero, permitiendo la transformación de las
economías de los países, con el fin de proporcionar satisfacción a las necesidades de
sus habitantes.
En México vivimos un proceso de cambio modernizador que quiere llevar al
país a integrarse a los países de primer mundo saliendo de los problemas de una nación
341
con economía emergente. Los cambios estructurales en la libertad del mercado, trabajo
y capital han sido significativos. No obstante, las organizaciones privadas
internacionales al comercializar sus productos y servicios en cualquier parte del mundo,
en la mayoría de los casos rebasan la capacidad de las empresas nacionales y locales de
México; dando como resultado una competencia en condiciones desiguales, ya que cada
quien oferta lo que sus posibilidades le permiten y atiende la demanda hasta donde sus
recursos les alcanzan, es decir su volumen de ventas de las MIPYMES es pequeño y
como consecuencia sus costos de producción altos, presentando casi siempre productos
y servicios de buena calidad pero con un precio alto, poco competitivo con el precio
estimado del mercado internacional. Adicionalmente las MIPYMES se enfrentan a
prácticas desleales de comercio exterior como son el dumping y el contrabando
documentado.
―En el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 (PND) se reconoce que ante la
globalización y la nueva economía, los productos y servicios de un país son
competitivos y se mantienen en esa condición en la medida en que la calidad y la
eficacia de los recursos se renuevan constantemente y se desarrolla la calidad de la
infraestructura y la regulación. En este entorno, los países que han adoptado el
neoliberalismo como una alternativa de crecimiento y desarrollo económico, están
llamados a no sólo aprovechar las ventajas competitivas naturales, sino a construir
nuevas ventajas por medio de la capacitación, la inversión y la innovación organizativa.
Asimismo, en el PND se subraya que la competitividad de México se ha visto afectada
por los rezagos que se presentan en áreas como el marco jurídico, la infraestructura
física y de telecomunicaciones; la capacitación y la inversión en capital humano, el
esfuerzo en investigación y desarrollo, el acceso al financiamiento, el costo de insumos
básicos, entre otros factores. Por ello y con el fin de elevar y extender la competitividad
del país, el gobierno federal decidió implantar una Política Económica para la
Competitividad (PEC), a través de la cual se busca eliminar todos aquellos problemas
sistémicos que hacen de México una nación menos competitiva y para que las empresas
eleven su productividad‖( La Jornada, 2005).
342
Las MIPYMES mexicanas en general, insertadas en el proceso de
globalización, presentan riesgos y oportunidades. Entre los riesgos más significativos
se pueden citar los siguientes:
1. Desaparición latente de sectores productivos.
2. Mayor vulnerabilidad de las empresas, por la aparición de una
competencia mayor y mejor capacitada.
3. Disminución de los niveles de fidelidad de los consumidores hacia
marcas, productos y servicios.
4. Mayor número de empresas con una oferta más diversificada.
5. Pérdida de valores culturales nacionales, en aras de ampliar el mercado
mediante la homogeneización del consumidor.
Las oportunidades que ofrece la globalización a las MIPYMES son,
principalmente:
1. Mejora en el nivel económico de vida, como consecuencia de una mayor
y variada disponibilidad de satisfactores con calidad y precios más bajos
para el consumidor.
2. Creación de fuentes de empleo a nivel internacional bien remuneradas, y
mejor aún cuando se anclan a procesos de exportación.
3. Desarrollo de recursos humanos en habilidades gerenciales en el ámbito
internacional, con la necesidad de inclusión de experiencias educativas
sobre ésta materia en los planes de estudio de las Instituciones de
Educación Superior y en la experiencia laboral cotidiana, de
conocimiento en múltiples factores estratégicos de índole regional y
mundial.
4. Acceso más fácil a nuevas tecnologías, que permitan actualizar la planta
productiva, así como la utilización pronta de las ventajas que éstas
ofrezcan para la satisfacción de las necesidades de la sociedad, en el
mundo globalizado.
5. Necesidad constante de actualización en todos sus procesos, por el
acelerado proceso de obsolescencia, debido a la dinámica del desarrollo
343
tecnológico, moda y aparición de nuevos conceptos y prioridades
generalizadas.
Ante esto, el reto de las empresas mexicanas es integrarse de forma activa a los
procesos económicos que suceden en un mundo sin fronteras, buscando estrategias para
participar en un comercio internacional, orientadas por una parte, a elevar el nivel de
competitividad de las mismas, y por la otra, proteger y fortalecer la cultura mexicana. El
proceso de globalización de la economía mundial convierte al mundo en un sólo
mercado, fuente de insumos y espacio de acción tanto para la producción como para la
adquisición, distribución y comercialización de los productos o servicios. Por ello, el
comercio internacional constituye el motor de crecimiento y desarrollo para los países,
empresas y la sociedad en general. Por lo tanto, se ratifica que sólo aquellas
organizaciones que estén mejor preparadas y en consecuencia sean más competitivas
podrán interactuar en un mercado sin fronteras.
Situación Actual de las Empresas.
México.
De acuerdo con José Piña Garza, Expresidente de la Comisión de Tecnología
de la Confederación Nacional de Cámaras Industriales (CONCAMIN), la globalización
ha originado en el sector productivo, comercial y de servicios tanto local como nacional,
una reconversión tecnológica urgente, en la cual la generación del conocimiento debe
ser un factor primordial, de lo contrario las empresas mexicanas estarán condenadas a
perder la oportunidad de un mejor futuro y México seguirá rezagado más de 20 años en
comparación con sus socios comerciales.
Los programas de financiamiento del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (CONACYT), así como la Ley de Estímulos Fiscales en la cual los
empresarios reciben un incentivo de 30 por ciento respecto a los gastos e inversiones
realizadas en investigación y desarrollo, son una forma de impulsar la investigación
para el mejoramiento de la economía del país. Sin embargo, no han sido suficientes para
convencer a los líderes empresariales de invertir en la mejora de sus procesos, productos
o servicios. Hasta el momento no se ha podido rebasar el 0.4 por ciento del Producto
Interno Bruto (PIB) destinado a la investigación, cuando en países como Estados
344
Unidos o Japón destinan hasta un 3% del PIB en este rubro. Ello se debe a que
prevalecen patrones culturales derivados de la forma en que se ha manejado la política
económica especialmente proteccionista en sustitución de importaciones. (La Jornada,
2005).
El Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá (TLCAN) y el
consecuente acceso a un mercado mundial, ha orillado a los empresarios a preocuparse
más por asegurar la sobrevivencia de su negocio que por destinar un porcentaje de sus
ventas y/o valor agregado a la gestión tecnológica. Esta situación se complica en el caso
de las MIPYMES, pues debido a su poca, deficiente u ociosa capacidad instalada
(producto de una visión industrial limitada y rara vez orientada a la vinculación con el
gobierno y las Instituciones de Educación Superior), se ven impedidas de competir con
los grandes consorcios y obligadas a desaparecer por dificultades financieras,
destacando por su importancia los adeudos con los trabajadores, pago de impuestos
federales y el seguro social. Por si fuera poco, el otorgamiento de estímulos fiscales es
conocido por pocos empresarios y sólo aplica cuando la inversión es realizada en
investigación y desarrollo de tecnología, lo que limita y desalienta su participación.
Asimismo, tampoco están obligados a pertenecer a una cámara industrial o de comercio
que los pueda apoyar.
Las MIPYMES no documentan sus procesos productivos y ni siquiera cuentan
con una estrategia clara para identificar áreas y proyectos prioritarios. Según el
Ingeniero José Piña Garza, y el Ingeniero Gilberto Ortiz, el escenario se torna
preocupante si se toma en cuenta que de las empresas registradas formalmente a nivel
nacional, según datos de la Secretaría de Economía el 0.3% (8 mil 474) corresponde a
las grandes empresas y el restante a las MIPYMES (2 millones 722 mil 365 micros; 88
mil 112 pequeñas; 25 mil 320 medianas), Fuente: ―Los Procesos Innovativos y la
Vinculación‖. En la Revista Electrónica Investigación y Desarrollo, Suplemento de
Ciencia y Tecnología, México, D.F. Agosto de 2005. Con datos de la Secretaría de
Economía.
Las MIPYMES, son las que se constituyen como el sustento de la generación
de empleo a nivel nacional, sin embargo, debido a su casi nula estructura organizacional
no tienen documentadas ni registradas sus operaciones, situación que les impide ser
345
productivas y competitivas, mucho menos trascender a una certificación en calidad, y
por lo tanto la poca inversión que realizan en infraestructura y tecnología las condena a
procesos productivos y de comercialización arcaicos que no les permite ser
competitivas.
Según datos oficiales presentados por instituciones gubernamentales como son
Nacional Financiera (NAFINSA) e Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática (INEGI), el 50 por ciento de los micro empresarios del país tienen una
escolaridad inferior a la secundaria y a pesar de esto el 88 por ciento de ellos son
quienes administran directamente sus negocios, el 72% de los pequeños empresarios
cuenta con formación profesional y en el caso de los empresarios de la mediana
empresa, cuenta con esta preparación el 84%. El 85% de los empresarios de la
microempresa declara no haber recibido capacitación. Este porcentaje se reduce al 38%
en el caso de las pequeñas empresas y el 32% por ciento en las medianas. Cabe destacar,
que sólo la quinta parte de los microempresarios está consciente de que requiere
capacitación, pero no sabe en que aspectos. Los industriales medianos identifican las
siguientes áreas en las que requieren capacitación: producción, mercadotecnia, finanzas
y calidad. Es decir, el capital humano de las MIPYMES tiene como sustento la
experiencia que se adquiere en el negocio y carece de estrategias económico-
financieras, administrativas y de comercialización para enfrentarse a las empresas
multinacionales e internacionales.
Como se puede observar en el gráfico anterior, el desarrollo económico del
país se sustenta principalmente en las micro y pequeñas empresas, pero también es en
estos dos núcleos donde se requiere mayor inversión en cuanto a investigación,
vinculación y capacitación. Para apoyar a estas empresas es necesario que las
universidades y centros de investigación actúen como consultores externos y logren
crear en las organizaciones una nueva cultura de calidad con miras a incrementar su
competitividad y explotar sus potenciales. Adicionalmente, es necesario que las
MIPYMES se organicen y trabajen en conjunto creando en su interior unidades de
vinculación con universidades y gobierno para que juntos hagan frente a los retos del
mercado global.
346
Pese a la importancia para el desarrollo económico, la micro, pequeña y
mediana industria tiene problemas que afectan su eficiencia y condicionan su avance.
La investigación realizada permitió determinar los aspectos principales que aquejan a
las mismas en cada una de las fases de su operación:
1. Falta de implementación de sistemas de información, para que obtengan
información oportuna y actualizada de variables económicas, financieras
y de negocios, entre otras, para la toma de decisiones estratégicas del
negocio.
2. Poco aprovechamiento de los programas de desarrollo que las
dependencias estatales y federales tienen para este sector empresarial.
3. Carencia de apoyo directo para consolidar la administración de las
MIPYMES y su equipamiento administrativo.
4. Falta de alianzas entre productores del mismo sector o sectores afines,
con estandarización de productos y servicios.
5. Insuficientes programas de comercialización del producto no sólo de
cobertura local, sino también estatal, regional, nacional e internacional.
6. La reducida utilización de la capacidad instalada y la falta de sistemas de
administración modernos.
7. La carencia de información técnica para seleccionar maquinaria y equipo,
así como para adaptar medidas orientadas a elevar la productividad,
aspecto estrechamente relacionado con la compra de tecnología y el uso
de controles sistemáticos de calidad.
8. La escasa capacitación de los industriales para orientar los procesos
productivos, hacia un mejor aprovechamiento de los insumos.
9. Poca vinculación entre los sectores educativo, empresarial y
gubernamental.
10. Las dificultades para obtener apoyo crediticio oportuno, que las obliga a
recurrir a fuentes alternativas inadecuadas, como el financiamiento de
proveedores y prestamistas, que encarecen el financiamiento, deterioran
su capacidad financiera y ponen en peligro su solvencia.
11. El crédito no siempre es oportuno y se les imponen requisitos que,
además de excesivos a menudo resultan sumamente complejos.
347
12. Insuficiencia de capital de trabajo, lo que con frecuencia las obliga a
rechazar negocios de subcontratación con las grandes industrias.
13. El proceso inflacionario en el aumento de los precios y costos de
producción, provoca que la pequeña producción no logre absorber los
incrementos que éste genera.
14. La falta de implementación de programas de capacitación permanentes
de su mano de obra, que afecta la eficiencia operativa.
15. Las industrias en su desarrollo carecen de estudios de preinversión, que
comprendan un análisis de las principales variables como son mercado,
tecnología, costos, localización, financiamiento y organización,
principalmente.
16. Un conocimiento limitado de las características y capacidades de compra
de los mercados.
17. Dirección de las MIPYMES bajo una administración autócrata, que no
permite el desarrollo de la creatividad, aún cuando está presente en las
mismas.
Si bien es cierto que en su mayoría estos problemas datan de tiempo atrás, las
condiciones prevalecientes por efectos de la globalización los han agravado. Por lo que
se requieren estrategias de desarrollo integral que brinden soluciones y las impulsen de
manera decidida y sólida.
Tendencias Hacia una Cultura de Calidad en las Organizaciones.
En una época de cambios constantes y rápidos como la que actualmente
vivimos, es imprescindible tener una visión global que permita entender las
transformaciones de la sociedad. Las modificaciones que ocurren en el mundo no son un
conjunto de hechos inconexos e incongruentes, más bien forman parte de un gran
proceso de cambio que está evolucionando paralelamente a la civilización actual.
La filosofía de calidad total proclama un cambio cultural en las organizaciones
contribuyendo a moldear una nueva sociedad. La interrelación de las organizaciones
locales y nacionales con sus similares extranjeras, se realiza con base a normas
internacionales establecidas que implican innovaciones tecnológicas, controles de
348
calidad y perfeccionamiento en los procesos productivos. Estas normas ―obligan‖ a los
dirigentes a tener un cambio de cultura organizacional, que los lleve a obtener el logro
de la calidad total en los procesos, productos y servicios que realizan u ofrecen.
Esta búsqueda de la calidad total en cualquier organización implica desarrollar
un plan integral en el que todos los que interactúan en ella son al mismo tiempo clientes
y proveedores de servicios, de productos o de información, de otras áreas o
departamentos que tienen requerimientos concretos y son independientes. De esta
manera se forma una cadena de necesidades y compromisos en la que cada uno deberá
cumplir correctamente con su parte y asegurar la calidad paso a paso, que responda a
las necesidades de producción y comercialización de los bienes y servicios de las
MIPYMES.
Para implementar un proceso de calidad en las MIPYMES se necesita evaluar
su situación actual y comenzar a explorar nuevas formas de relación entre las áreas que
la conforman para simplificar los procesos y evitar estructuras organizacionales
verticales y la duplicidad de trabajo.
No basta con tener innovación tecnológica, la carencia de una administración
congruente con estos principios y de un adecuado uso de maquinaria serán un obstáculo
para la mejora de las empresas locales y nacionales que hoy son MIPYMES.
Ante estas circunstancias, los retos que presentan las MIPYMES, son de gran
magnitud. Deben de modernizar sus procesos de administración, producción,
comercialización, capacitación y calidad de sus productos y servicios para que estos no
sean desplazados por los de industrias de otros países, empresas multinacionales e
internacionales con alta calidad y bajos precios en el mercado internacional.
Retos que no son una tarea sencilla, pues los cambios que se asocian a la
nueva revolución tecnológica han comenzado a modificar los procesos productivos. Así
las ventajas competitivas descansarán en menos abundancia de mano de obra y recursos
naturales y más en los avances tecnológicos y la creatividad para ubicar y aprovechar
las oportunidades del mercado en constante transformación, para esto no sólo se
necesita cambiar sino realmente estar dispuestos al cambio. Estas transformaciones han
creado en el mercado una conciencia de consumidor exigente que pide calidad en todos
349
los productos y servicios, es decir un consumidor proactivo que provoca que las
organizaciones públicas y privadas piensen y actúen en términos de calidad y no sólo en
bajos precios.
La clave que permitirá a las organizaciones convertirse en empresas
competitivas será establecer una cultura de mejoramiento continuo a la luz de los
aspectos antes mencionados, lo que implica tener la determinación firme de establecer
procesos de mejora continua, orientados fundamentalmente a la satisfacción permanente
de los clientes.
Como se ha mencionado, el logro de este cambio no es tarea fácil, es necesaria
la real vinculación entre la triada: Instituciones de Educación Superior, las MIPYMES y
el Gobierno. De tal modo, que trabajando en conjunto se coadyuve a que este núcleo
industrial sea competitivo, en el mercado local, regional, nacional e internacional.
Vinculación Universidad, Empresa y Gobierno.
De acuerdo con Hacker Brumat ―La globalidad y la tecnología han impuesto
nuevos retos a la vinculación‖ (Reyes, 1999). Los pilares principales en el desarrollo
económico y social de toda nación lo constituyen la educación, la empresa y el
gobierno. Esta interrelación es una oportunidad para contribuir al desarrollo integral y
sustentable de todo país; por ello es importante mencionar algunos de los factores que
conllevarán a una real vinculación:
Por parte de las Instituciones de Educación Superior:
La conformación de un grupo de académicos que tengan un amplio
conocimiento y experiencia en problemas específicos de las MIPYMES,
involucrando a estudiantes universitarios para su desarrollo profesional.
Contar con infraestructura física actualizada y suficiente, para llevar a
cabo la vinculación.
Gestión de recursos financieros a través de la presentación de proyectos
de investigación ante organismos facultados para ello, tales como
350
CONACYT y dependencias estatales, que otorgan financiamiento para
infraestructura.
La existencia de políticas institucionales que motiven a los grupos de
académicos para realizar actividades de vinculación.
Establecer un sistema de información que permita conocer con
oportunidad las acciones de fomento a la vinculación de los organismos
que apoyan a las MIPYMES.
Identificar nuevas oportunidades tecnológicas para el desarrollo de las
MIPYPES.
Por parte de las MIPYMES:
Otorgar su confianza a las Instituciones de Educación Superior y al
Gobierno, para el desarrollo de programas integrales que le permitan
incrementar su competitividad.
Estar dispuestos al cambio, lo que implica invertir en educación y
desarrollo tecnológico.
Por parte del Gobierno Mexicano, en sus niveles Federal, Estatal y Municipal
Implementar programas de difusión permanentes sobre los
financiamientos y apoyos para las MIPYMES
Incrementar el número y monto de los apoyos otorgados a las empresas,
otorgando beneficios fiscales a las MIPYMES.
Las siguientes acciones conjuntas influirán considerablemente en el éxito de
esta vinculación:
1. La buena relación, comunicación, confianza y compromiso entre las
partes.
2. Crear un clima de concertación apropiado para favorecer la participación
de las partes involucradas y acordar propuestas que favorezcan el
incremento continuo de la calidad y productividad.
3. Propuesta de un programa de mejora continua, en el cual se contemplen
responsabilidades, actividades, funciones y obligaciones para alcanzar los
351
objetivos planteados con oportunidad y eficiencia, aumentando así las
posibilidades de vinculación y de competitividad de las MIPYMES.
Adicionalmente, es importante destacar que los tres sectores tienen la
responsabilidad de conjuntar esfuerzos para establecer las estrategias pertinentes con el
propósito de impulsar las transformaciones que el país exige.
Estos procesos de cambio mundiales obligan a los núcleos empresariales
nacionales y locales a modernizar todos sus procesos para primeramente posicionarse en
el mercado local, regional, nacional e internacional y posteriormente consolidarse y
expandirse.
En un mercado de libre participación, donde pueden encontrarse diversas
opciones para satisfacer ciertas necesidades de productos o servicios, sólo aquellas
empresas que ofrezcan bajos precios y calidad en la venta de sus productos o servicios
podrán mantenerse a la vanguardia.
Las MIPYMES juegan un papel importante en el desarrollo económico estatal,
regional y nacional y su consecuente incursión en el mercado mundial; por ello se
requiere consolidar programas de vinculación a través de las Instituciones de Educación
Superior y el Gobierno en sus tres niveles, Federal, Estatal y Municipal.
Las MIPYMES deben de implementar sistemas que hagan más fáciles sus
procesos productivos, administrativos, contables, financieros, fiscales y de
comercialización bajo procedimientos de mejora continua donde prevalezcan costos de
producción bajos, precios bajos en el mercado y estándares de calidad nacional e
internacional; es decir se debe romper el paradigma de que los cambios empresariales
constituyen un gasto, sino por el contrario, representan una valiosa inversión en el
mediano y largo plazo.
Es improrrogable, que las MIPYMES, lleven a cabo estos cambios
estructurales y de cultura organizacional, de lo contrario, condicionarán su desarrollo,
pues surgirán otras que sin misericordia les arrebatarán su mercado, ya que con estos
cambios derivados de la globalización, ni las empresas muy bien posicionadas tienen la
seguridad de mantenerse.
352
Los indicadores actuales demuestran que las empresas con mayor éxito han
hecho de la inversión en formación y educación de su personal una prioridad de
negocio, es decir, las empresas no sólo tienen un valor de mercado, sino el capital
humano se constituye en la base que consolida y expande a las MIPYMES. El capital
humano, está desarrollando una ventaja competitiva difícil de superar, que les permite
hacer de la calidad y el servicio al cliente un factor de permanente diferenciación,
aunado a un proceso productivo moderno que garantiza bajos costos de producción
mediante el uso de ciencia y tecnología de vanguardia.
Estas conclusiones, llevan a sugerir que las MIPYMES deben aplicar un
proceso de planeación estratégica que les permita determinar su visión, misión,
políticas, valores y objetivos; para que orienten su operacionalidad a la competitividad,
con el sustento de la creatividad del capital humano que invierte, toma las decisiones y
opera el negocio.
3.5.8.- Desarrollo de un plan estratégico, formas de acceso, decisiones
estratégicas importantes
Desarrollo de un plan estratégico para la empresa
Las fronteras comerciales son cada vez más difusas. Se está instalando una
cultura empresarial llena de oportunidades globales, con una presión competitiva de
carácter mundial en un entorno marcado por factores tecnológicos, sociopolíticos y
empresariales en constante evolución. La comercialización de bienes, servicios e ideas
en este escenario requiere de la elaboración de un plan estratégico que nos permita ser
competitivos a nivel global. La importancia de las TIC, el conocimiento, el talento y el
know-how son fundamentales para competir en este contexto.
Queramos o no, estamos inmersos en un proceso de creciente globalización en
el que los mercados exteriores presentan oportunidades y amenazas constantes. Las
empresas no pueden vivir de espaldas a esta realidad. La elaboración de un plan
estratégico ayudará a aprovechar mejor esas oportunidades y defendernos frente a
posibles riesgos o amenazas que puedan surgir a lo largo de todo el proceso.
353
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en
acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus
objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que
contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades
gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden
los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una
variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que
superar. Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que
requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de
manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar
la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en
productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener
calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de
cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta
más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).
Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero
se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la
organización. La Figura 3.11, muestra las principales tareas administrativas que surgen
una y otra vez en el proceso de implantación de la estrategia.
Figura 3.11. Componentes administrativos de la implantación de la estrategia
Fuente: Elaboración propia
354
Dependiendo de las circunstancias de la organización, algunas de estas tareas
serán más importantes y tomarán más tiempo que otras. Para diseñar un programar de
acciones, los directivos tienen que determinar cuáles son las condiciones internas
necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear estas condiciones tan
rápidamente como resulte práctico.
Factores para la elaboración de un plan estratégico de internacionalización
El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales
unidades de ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la
estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no se
reduce a un trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo. La
implantación de la estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde la
oficina principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse.
―¿Qué debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratégico y cuál es la
mejor manera de hacerlo?‖ En este sentido, todos los directivos se convierten en
implantadores de la estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las
principales iniciativas para la implantación deben ser conducidas por la alta dirección,
(director ejecutivo) ésta tiene que confiar en el apoyo y la cooperación activos del os
directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son
participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo
inician y supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como
instrumento para que s cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento
deseados una vez que la estrategia está en su lugar.
Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es
la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el
liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y
moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso,
delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrás de
la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de implantación
en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para obtener un avance gradual a largo
plazo). La manera como los directivos dirigen la tarea de implantación tiende a estar en
función de: su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; si son nuevos en el
355
trabajo o titulares desde hace tiempo; su red de relaciones personales en la organización;
sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución
de problemas; la autoridad que se les ha otorgado; el estilo de liderazgo con el que se
sienten cómodos; y sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempeñar
para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la
estrategia es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las
dificultades estratégicas de la compañía, la naturaleza y magnitud del cambio
estratégico necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de
cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la
organización disponibles para trabajar, la configuración de las relaciones personales y
de la organización en la historia de la compañía, las presiones para obtener resultados
rápidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares
que constituyen la ―cultura‖ y el clima laboral generalizado de la compañía. La
situación interna de cada compañía es única, por lo que los directivos suelen tener que
adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la
estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar
una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de acción y la
secuencia en la que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su
organización y la siguen impulsando.
Todos los factores analizados anteriormente, son los que tenemos que tener en
mente a la hora de elaborar el plan estratégico internacional. Elaborar una estrategia por
etapas, con unos objetivos cuantificables y que tenga en cuenta los factores internos y
externos de la empresa, es indispensable. Vayamos por pasos:
A.- Dónde estamos y quiénes somos. Antes de hacer nada, tendremos que
conocer muy bien el potencial de nuestra empresa y el entorno que nos rodea.
Condicionantes externos
Entorno político
Entorno social
Entorno económico
356
Competencia
Condicionantes internos
Infraestructuras propias
Capacidad productiva
Capacidad financiera
Experiencia internacional
Compromiso con la internacionalización
En profundidad: todos estos elementos tienen que ver con la preparación de la
empresa para la salida al exterior.
B.- Dónde queremos estar. El segundo punto que debemos definir es qué
queremos hacer en el mercado internacional. Nos marcaremos pues, los objetivos
estratégicos que queremos conseguir en cada mercado, lo que implica una serie de
decisiones en cuanto a:
Formas de entrada
Estrategias financieras
pretenden Formas
No debemos perder de vista los objetivos generales de la empresa, que
inevitablemente condicionarán la estrategia de internacionalización.
C.- Como vamos a llegar
Una vez decidido dónde queremos ir y qué queremos hacer, tendremos que
estudiar cómo hacerlo. Es decir, hace falta analizar los componentes del marketing mix
internacional:
Precio
Producto
Distribución
Promoción
357
D.- Una vez allí... ¿cómo nos vamos a organizar? En el último paso del plan
estratégico abordaremos la manera de organizarnos una vez implantados en el mercado.
Es decir, tiene que ver con la puesta en práctica. Habrá que definir quién hace cada cosa
y cómo vamos a estructurar la empresa.
No hay que perder nunca de vista:
Los objetivos de la empresa. Tener siempre presentes los objetivos
generales de la empresa, que inevitablemente condicionarán la estrategia
de internacionalización.
La propia internacionalización. Preguntarse qué mueve realmente a la
empresa para actuar en mercados exteriores. Si se trata de una decisión
fruto de la coyuntura o si responde a un afán de internacionalización.
Las ventajas competitivas. Las estrategias que se tracen tienen que
apoyarse en las ventajas competitivas con las que se cuente. Deberán
analizarse en función del tipo de productos y los mercados a los que se
dirige la empresa. A grandes rasgos, se identifican dos estrategias:
Global: una misma estrategia para todos los mercados
Multidoméstica: una estrategia diferenciada para cada mercado.
Los objetivos en el mercado: Deberán fijarse unos objetivos a conseguir
en el mercado al que se dirige la empresa. Que sean unos u otros
condicionará el conjunto de la estrategia.
Formas de acceso. Una de las decisiones estratégicas más importantes en
el proceso de internacionalización es la elección de la forma de entrada.
Existen multitud de alternativas que implican diferentes grados de
inversión, de riesgos, de nivel de integración en el mercado o de control
sobre la cadena de distribución.
Selección de la forma de entrada
Cada empresa deberá elegir la forma de entrada más adecuada en función de
una serie de variables propias y ajenas. Las variables internas que deberán tenerse en
cuenta son: (Figura 3.12)
358
Objetivos generales de la empresa y de la internacionalización
Tipo de producto o servicio
Resultados económicos, humanos y capacidad de gestionarlos
Nivel de internacionalización de la empresa
Conocimiento de mercados exteriores
Variables ajenas:
La competencia
Barreras o incentivos de los gobiernos
Características del mercado
Riesgo del mercado
Figura 3.12. Variables propias y ajenas que influyen en la elección de la forma de
entrada
Fuente: Elaboración propia
359
Según estos parámetros, se elegirá la forma de entrada que más se adapte a los
intereses de la empresa. Éstas son las más comunes:
Acceso directo
Vendedores propios
Agentes y distribuidores
Sucursales y filiales
Fabricación en mercados exteriores
Acceso indirecto
Trading companies
Cesión de tecnología y conocimiento
Franquicias
Acceso concertado o agrupado
Agrupación de exportadores
Joint-ventures
Piggy-back
Estrategias financieras en el exterior
Cuando una empresa hace parte de sus aprovisionamientos en el exterior,
vende o está implantada en diferentes mercados hay dos factores que no se deben de
olvidar a la hora de elaborar una estrategia financiera:
Divisas. En una operación de comercio internacional pueden intervenir
divisas diferentes, lo que va a complicar la operativa financiera.
Incremento de riesgos, tanto en lo referente a la aparición de las divisas
como a la gestión de cobros y pagos.
360
Estrategia de cobros y pagos
El tipo de producto, los mercados, la forma de entrada, las necesidades de
financiación de la empresa o la relación con el comprador van a condicionar la
estrategia de cobros y pagos. La relación de confianza entre el comprador y el vendedor
es el principal factor determinante en la estrategia a seguir. Los elementos que no se
deben olvidar son:
El plazo de pago
Tan importante como definir un plazo temporal es decir desde cuando empieza
a contar: 30 días desde la fecha de embarque, 60 desde la presentación de documentos,
90 desde la emisión de la factura, etc. En el comercio internacional, los plazos
temporales son mucho más amplios y por ello es muy importante que se definan y
dimensionen correctamente.
La forma de pago
Además de definir un plazo de pago debemos decidir qué forma de pago es la
más idónea. Los principales factores que incidirán en la decisión son la confianza con el
interlocutor, los costos y la seguridad del medio de pago.
Cuanto mayor sea la relación de confianza con el cliente la tendencia será usar
medios de pago menos seguros y también menos costosos: los cheques, las
transferencias o las remesas simples en el caso de relaciones continuadas.
Si se trata por vez primera con un cliente, si la confianza que se tiene en él no
es mucha o si el país en el que está entraña riesgos políticos y comerciales elevados, se
tenderá a usar medios de pago más seguros, pero también más costosos. El crédito
documentario es el medio de pago más sofisticado y más seguro en comercio
internacional, ya que el banco del importador es el que adquiere el compromiso de pago
con el exportador, que cobrará el imponerte del crédito tras la presentación de
documentos representativos de la mercancía en los plazos establecidos en la apertura del
crédito. (Figura 3.13)
361
Figura 3.13 Relación de confianza, costos y seguridad de los medios de pago
internacionales
Fuente: Elaboración propia
Instrumentos de financiamiento
La implementación de un plan estratégico de internacionalización conlleva la
elaboración de una estrategia de financiación. Una vez analizadas y conocidas las
necesidades financieras que va a suponer la implantación en un mercado, se tendrá que
optar por alguna línea de financiamiento:
A través de préstamos o créditos de prefinanciamiento. Puede optarse por
diversas fórmulas: financiamiento y facturación en euros, financiamiento
y facturación en dólares, financiamiento y facturación en otra en divisa o
combinaciones de ambas. Dependiendo del nivel de riesgo de cambio que
se esté dispuestos a asumir se podrá optar por una combinación u otra.
Es indispensable analiza los costos y los riesgos que va a suponer emplear
alguna de estas fórmulas de financiamiento.
362
Aplazamientos: El aplazamiento de los pagos es la otra opción de
financiación. Está íntimamente ligada al medio de pago y consiste en que
el exportador le concede aplazamiento del pago al importador. Por su
parte, el exportador puede precisar de financiación bancaria para
conseguir liquidez. El exportador solicitará en su banco el adelanto del
importe sobre el documento de pago del importador.
Cobertura del riesgo de cambio e intereses
En las operaciones de comercio internacional en las que intervienen dos divisas
diferentes existe siempre riesgo de cambio. Se origina en que el tipo de cambio de las
divisas no es constante, sino que fluctúa.
Existen diferentes mecanismos para evitar el riesgo de cambio. Se puede
adelantar o retrasar pagos, abrir cuentas en divisas, establecer acuerdos con el cliente
para compartir riesgos, etc. Las entidades financieras ofrecen mecanismos para la
cobertura de riesgos:
Seguro de cambio
Opciones sobre divisas
Gestión de impagos
A pesar de utilizar medios de pago seguros, firmar un contrato con el
comprador y tomar todas las precauciones posibles, pueden darse casos de impagos. Un
plan de financiación debe contemplar la posibilidad de que se produzcan así como la
manera de cubrirse frente a ellos. Si se encuentra esta situación, se debe consultar la
sección de aspectos legales. Se podrá obtener más información sobre cómo proceder en
estos casos.
Sin embargo, la mejor manera de gestionar los impagos es haber previsto la
posibilidad de que se produzcan y haber suscrito una póliza de seguros. Los seguros de
crédito a la exportación son una herramienta excelente para cubrirse frente a posibles
impagos. En caso de producirse, el vendedor recuperará hasta lo 85% de la operación.
363
3.6.- MARKETING-MIX INTERNACIONAL
El marketing comprende actividades tales como la investigación de mercados,
el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y las políticas de producto,
precio, distribución y comunicación. En este sentido, las actividades de marketing
nacional y el internacional son similares.
Sin embargo, el hecho de que los clientes potenciales se encuentren en
mercados exteriores y no únicamente en el propio, hace que la competencia
internacional sea mayor y que la empresa deba operar en mercados con características y
marcos legales distintos, hacen que las técnicas de marketing sean más complejas y que
tanto la formulación de la estrategia como su implantación sean sustancialmente
distintas.
Concretamente se pueden establecer las siguientes diferencias entre marketing
nacional e internacional: el entorno internacional es más complejo: el entorno
económico, cultural, legal y político, idiomas, culturas, niveles de desarrollo
económico, monedas, etc., la empresa se enfrenta a una competencia internacional,
deben seleccionarse mercados fuera de fronteras y seleccionar, además, las formas de
entrada. Cada una de ellas implica un cierto grado de compromiso con el mercado, una
determinada inversión y un menor o mayor contacto con el cliente final y debe llevarse
a cabo una coordinación de los planes de marketing en cada mercado. Todo ello hace
que el marketing mix internacional presente particularidades en su gestión e
implementación en general.
3.6.1. El producto
El producto contiene una serie de atributos intrínsecos como son las
características funcionales, su composición física y técnica, así como un determinado
nivel de calidad y diseño; comprende también una serie de atributos externos, como
pueden ser el embalaje, el envase y el etiquetado; y por último unos atributos
intangibles como la marca, el made in o país de origen de la mercancía y, en su caso,
una garantía y un servicio al cliente.
364
El producto para cualquier empresa es aquello que produce y/o comercializa en
los mercados. Sin embargo, desde una óptica más orientada al mercado, el producto no
es sólo una serie de características físicas y técnicas, sino más bien el conjunto de
utilidades que aprecia el cliente en aquello que le ofrece la empresa. En este sentido, el
significado de cada atributo puede variar considerablemente de un mercado a otro.
Las características físicas, químicas o técnicas del producto, es decir su
composición, así como su diseño y calidad, vendrán determinados por las necesidades y
demandas de los clientes, por la capacidad productiva de la empresa, por imposiciones
de los distintos mercados y por los propios objetivos generales y de marketing de la
empresa. Los gustos y demandas de los consumidores o clientes potenciales varían
significativamente de unos mercados a otros. La homologación y la certificación de
productos es el reconocimiento oficial, o de organismos de reconocido prestigio, de
unos niveles de calidad acordes con una normativa. Esta normativa recoge los criterios
de calidad exigibles para conceder la normalización del producto. La obtención de estos
certificados otorgados por organismos de reconocido prestigio internacional, aunque, en
ocasiones, no preceptivos, facilitan la entrada de productos en mercados exteriores.
La certificación es un argumento comercial muy importante cuando se trata de
convencer al cliente de que se le está ofreciendo un producto con un nivel de calidad
adecuado.
También será necesaria la adaptación de las características físicas y técnicas
del producto cuando los mercados exteriores tengan unas condiciones operativas del
producto distintas a las del mercado doméstico.
La calidad del producto estará muy condicionada por el nivel de exigencias de
los mercados.
El diseño puede ser un elemento diferenciador de gran importancia respecto a
los productos de la competencia. El diseño no es sólo el estilo propio de presentación
del producto; también aporta utilidades como puede ser su facilidad de manejo. La
empresa que opera internacionalmente habrá de decidir si opta por un mismo diseño
para todos los mercados, por la adaptación a cada uno de ellos o por una cierta
365
normalización decidida desde la central y que se complete con pequeñas adaptaciones
según de cada mercado.
3.6.2. El precio
Estudios realizados sobre la aportación de beneficios de los distintos productos
a la cuenta de resultados de las empresas coinciden en señalar que la tercera parte de los
productos contribuyen a las tres cuartas partes de las ventas y beneficios. Sin embargo,
este hecho no induce a las empresas a prescindir de aquellos productos aparentemente
menos rentables, ya que muchas veces estos productos no rentables ayudan a vender
mejor los productos "estrella". Una mayor variedad de productos ofrecida al mercado
ayuda a incrementar la facturación global de empresa.
Sin embargo, el ciclo de vida internacional de un producto, aunque más largo
que el ciclo de vida nacional, no es infinito.
Hay productos que no son rentables para la empresa o que llegan a producir
pérdidas no compensadas por algún tipo de beneficio, económico o no económico. En
ese momento hay que estudiar la conveniencia de su eliminación. Se tendrá que analizar
si el producto se elimina de la línea de producción de la empresa o sólo deja de
comercializarse en algunos mercados, continuando su distribución en los de mayor
demanda.
La competencia puede obligar a la retirada del mercado de un producto cuando
lanza un producto sustitutivo que aporta una mayor utilidad al consumidor o se vende a
un precio más competitivo
3.6.3. La distribución
La empresa deberá decidir qué producto o línea de productos introduce en cada
uno de los mercados. Una vez elegida una línea de productos parar un mercado
concreto, habrá que decidir si se introduce toda la línea con las variantes que se
comercializan en el mercado doméstico o bien sólo una parte de los productos. Los
factores que influirán en estas decisiones se pueden clasificar en internos y externos, en
función del tipo de control que ejerza la empresa sobre ellos. Asimismo, la estrategia
366
que la empresa adopte para acceder a los mercados exteriores es un factor interno que
influirá en la decisión del mix producto o líneas de productos/mercado. Suponiendo que
el resto de los factores no se alteren, cuando la empresa accede a un determinado
mercado a través de cesión de licencias, contratos de fabricación, piggyback o joint-
ventures estará más limitada en la variedad de productos de la línea a introducir que si la
forma de entrada es la exportación, de establecimiento de una sucursal de ventas o la
fabricación propia en el mercado exterior. La diferencia radica en la libertad de elección
por parte de la empresa. En las formas de entrada en las que tenga que contar con otras
empresas, la decisión dependerá de las dos partes, mientras que en el caso de la
exportación, sucursales de venta o establecimientos de fabricación propios, el poder de
decisión y el control son totalmente suyos.
3.6.4. La Promoción
Las demandas incluyen las necesidades, los gustos, las condiciones de uso y los
hábitos de los consumidores o clientes potenciales. Estarán influidas, sobre todo, por los
valores culturales y sociales, así como por la imagen del país de origen del producto.
La importancia de este factor radica en que sirve para determinar la
oportunidad en cuanto a comercialización de un producto o línea de productos en un
conjunto de mercados exteriores o en cada uno de ellos aisladamente. La empresa tendrá
que analizar la línea de productos ofrecida por los distintos competidores en los
mercados exteriores donde quiera operar. En ocasiones decidirá introducir en el
mercado exterior líneas de producto complementarias a las de la competencia; otras
veces entrará compitiendo directamente con otros proveedores porque considere que su
producto tiene una ventaja competitiva, ya sea en calidad, precio, red de
comercialización, etc.
El ciclo de vida internacional del producto. De acuerdo con la teoría del ciclo
de vida internacional del producto la demanda crece primero en el país de origen y en
otros mercados de avanzado desarrollo industrial. Posteriormente, surge en los
mercados menos desarrollados.
367
3.7. EL INTERNET Y EL MARKETING INTERNACIONAL
Actualmente ya no debe pensarse en Internet como la superautopista de la
información, sino, más bien, como la superautopista del marketing y, ya que se trata de
una red de comunicación mundial, del marketing internacional. En efecto, el enorme
desarrollo de las tecnologías de la información en los últimos años está alterando de
forma significativa las relaciones comerciales internacionales. Cuando en 1990 se crea
la World Wide Web (WWW) para la transmisión simultánea de textos e imágenes a
través de Internet -la red apenas tenía 100.000 usuarios, pertenecientes en su mayoría al
mundo de la enseñanza y la investigación-, era difícil prever la rapidez de su desarrollo
y el potencial comercial para las empresas como fuente de información, comunicación
interna y externa, promoción de productos y servicios e incluso canal de ventas. El
crecimiento de la red es constante: cada día se registran un promedio de 20.000 nuevas
direcciones; para el año 2001 se calcula que habrá 300 millones de usuarios, de los
cuales un 20 % realizara compras a través de la red (tabla 3.4). Las ventas alcanzarán
una cifra próxima a los 350.000 millones de dólares.
Tabla 3.4 Desarrollo de Internet en el mundo
(Cifras en millones)
1996 2001
Líneas telefónicas 741 1.000
Ordenadores personales 135 400
Usuarios de Internet 60 300
Compradores en Internet 6 60
Ventas en Internet $2.000 $350.000
Fuente: Elaboración propia
La red Internet se compone de un enorme número de ordenadores
interconectados entre sí a través de una maraña de cables, dispositivos y enlaces. La
comunicación entre estos ordenadores se realiza a través de un lenguaje o protocolo
denominado HITP (protocolo de transferencia por medio de hipertexto). La utilización
de este protocolo ha dado lugar a la creación de la World Wide Web (extensa tela de
368
araña mundial).
En esencia, la red consiste en interconectar los ordenadores a través de su
contenido. Para ello, se crean unos enlaces (hiperenlaces) entre las informaciones
almacenadas en los ordenadores. No importa donde estén ubicados ni quien sea su
propietario; 10 importante es que desde el contenido de un ordenador (lo que se
denomina ―página web”) se puede ir hasta otra página de otro ordenador situado en el
mismo o en otro país, simplemente haciendo clic en el hiperenlace adecuado. Estos
enlaces sólo pueden crearse en los ordenadores llamados ―servidores‖, que son aquellos
que proporcionan servicios de Internet a través del protocolo HTTP. Para acceder a la
información almacenada en los servidores y, en general, para desplazarse por la red se
utilizan unos programas informáticos denominados ―navegadores‖. Básicamente existen
dos: Navigator de Nestcape Corporation y Explorer de Microsoft. De una forma
simplificada y sin tener en cuenta la localización física de la información, Internet
podría considerarse como un enorme conjunto de páginas de información que contienen
texto, imágenes, sonido, animación o video. Toda esa información proviene de
diferentes partes del mundo y se elabora por personas, empresas e instituciones que
están interesadas en ofrecérsela a los usuarios de la red, en muchos casos de forma
desinteresada y, en otros, con objetivos comerciales. Internet es, por tanto, una
gigantesca comunidad de información virtual. Las razones que explican la creciente
utilización de Internet entre empresas como medio para gestionar las relaciones con sus
clientes son relacionadas con sus características como herramienta de comunicación
comparación con los otros medios disponibles (teléfono, fax, correo, mensajería). En
comparación con los otros medios de comunicación, el acceso a la red y la utilización
del correo electrónico para operaciones internacionales tienen un coste mucho menor,
ya que el precio de la llamada es local. No obstante, en países como Japón el precio de
las tarifas telefónicas es muy elevado, lo que impide, por el momento, un uso masivo de
la red; en algunos países en desarrollo los costos son tan elevados que limitan el uso de
Internet al correo electrónico. Por lo que refiere al costo de estar presente en Internet,
dependerá: del tipo de espacio que se desee crear, el volumen y complejidad de la
información, la frecuencia con la que se introduzcan cambios y la clase de servicios que
se ofrezcan. Hay grandes multinacionales que invierten varios millones de dólares en
sus espacios en Internet; por contra, a partir de una cifra pequeña, entre 500 y 700 euros,
369
las pequeñas y medianas empresas pueden disponer de una página web.
El espacio disponible en la red es, prácticamente, ilimitado. El límite viene
impuesto sobre todo por la capacidad de los ordenadores que intervienen en el proceso
de envío-recepción de información. A través de la red se puede enviar material de
marketing normalizado (catálogos, fichas de producto), utilizar el correo electrónico
para mailings publicitarios, hacer encuestas mediante formularios on-line, enviar ofertas
y dar servicio postventa, entre otras actividades relacionadas con el marketing
internacional. Una página web bien diseñada permite al público visitante pensar, elegir y
emprender acciones sobre los productos y servicios que la empresa ofrece. La
interactividad es el concepto clave para el diseño de estrategias de marketing en la red.
Fomentar la respuesta de los visitantes presenta varios beneficios: en primer lugar el
usuario tiene más interés por obtener información, y como resultado la participación
será más prolongada (con un aumento del tiempo de exposición al mensaje) y estará
más informado sobre la oferta de productos y servicios de la empresa. También, cuando
se consigue establecer una relación con el cliente, más interactividad significa mayor
grado de satisfacción, ya que su participación, unida a la respuesta de la empresa,
produce una apreciable disminución de la incertidumbre y una mejora en la percepción
del servicio prestado. Internet no es solo un medio de emisión, sino que puede utilizarse
también como un medio de comunicación multidireccional. Permite conocer a través de
cuestionarios con datos demográficos, psicográficos y económicos el perfil de los
usuarios y clientes que visitan las páginas web. También se les puede preguntar su
opinión acerca de los productos, las ofertas, la empresa, la competencia o la propia
página web; además, como toda esta información llega a través de una vía electrónica,
es posible incorporarla a las bases de datos de la empresa de forma inmediata y sin
necesidad de manipulación, con 10 que se eliminan posibles errores.
Sin embargo, no todo son ventajas a la hora de utilizar Internet como medio de
comunicación. Existen todavía varias dificultades que limitan el uso de esta nueva
herramienta en las estrategias de marketing internacional de las empresas. Internet no
ofrece las mismas posibilidades a todas las empresas. En una primera aproximación a
este nuevo instrumento de marketing, la empresa deberá analizar el potencial que le
ofrece la red en función de su público objetivo y de las características de los productos y
servicios que ofrece. El perfil estándar del usuario que utiliza Internet, se identifica con
370
el de un varón, de 30 a 35 años, con residencia en Estados Unidos, un nivel de ingresos
en torno a 60.000 dólares y una ocupación relacionada con la informática, la educación
y, en menor medida, profesiones liberales y de gestión de empresas. A medida que la
red se va extendiendo, existe la posibilidad de acceder a un mayor número de segmentos
de población. En 1995, más del 80 % de los usuarios se concentraba en Estados Unidos,
cifra que se redujo al 68 % en 1997. El usuario europeo es más joven que el
norteamericano. En Alemania y Reino Unido, aproximadamente un 30 % de los
compradores por Internet tienen menos de 25 años y, de ellos, más de la mitad son
mujeres. A pesar de que el uso de Internet como canal comercial es muy reciente (se
inicia a partir de 1993), existe la opinión generalizada entre los especialistas del medio
respecto a que no todos los productos o servicios son adecuados para venderse a través
de la red.
3.7.1. Como instrumento del marketing internacional
La primera consecuencia de la utilización de Internet es el aumento de la
competencia a nivel mundial: la red elimina muchas de las barreras que existían para la
comunicación con los clientes, mediante la supresión de obstáculos creados por la
geografía, el tiempo e incluso la cultura. En este nuevo entorno las empresas con
capacidad de comercialización pueden ampliar su presencia en áreas que no dispongan
de red de distribución, mientras que aquellas que no estén preparadas para satisfacer las
demandas internacionales perderán oportunidades de negocio.
En segundo lugar, el tamaño tendrá cada vez menos importancia para competir
internacionalmente. El bajo costo de las comunicaciones en Internet permite a las
empresas con recursos financieros limitados, convertirse en comercializadores
mundiales en las primeras etapas de su desarrollo. Las pequeñas empresas que buscan
nichos de mercado tienen, gracias al alcance mundial de Internet, la posibilidad de
obtener un elevado volumen de clientes. Es previsible también que aumente el valor y la
fidelidad hacia las marcas. Los usuarios de Internet suelen acudir primero a las páginas
web de las marcas que les resulten más familiares. La confianza es un factor esencial
para realizar transacciones electrónicas, especialmente en esta primera etapa de
desarrollo comercial. La fidelidad de marca puede amentarse gracias a que los clientes
podrán informarse sobre atributos y realizar decisiones razonadas de compra de las
371
marcas previamente seleccionadas. Además, una menor exposición a las promociones
en el punto de venta y a la competencia de las marcas blancas beneficia la fidelidad de
la marca. Para poder adaptarse a todos estos cambios será necesario utilizar Internet, por
sí sola ó en combinación con otros medios, en todas las actividades que realiza la
función de marketing internacional. Las cuatro funciones básicas de marketing
internacional en la red son: comunicación, investigación, promoción y venta. En los
epígrafes siguientes de este capítulo desarrollamos las estrategias que tienen que poner
en práctica las empresas para explotar estas funciones básicas. Las posibilidades de
información que ofrece Internet conducen a una mayor estandarización de precios o,
cuando menos, a reducir las diferencias de precios entre los distintos mercados
nacionales. La existencia dentro de la red de programas de búsqueda especializados en
localizar productos que reúnan ciertas características (entre ellas, el precio) deja en
evidencia políticas de discriminación de precios que no estén justificadas. En sentido
contrario, la red ofrece grandes posibilidades para utilizar el precio como argumento de
venta en función de ofertas periódicas, descuentos especiales, financiación, etc. En la
página web de Iberia aparecen todos los jueves ofertas para sus vuelos regulares. Las
multinacionales que trabajen con distribuidores extranjeros que aplican distintos precios
en función del potencial de compra de cada mercado local se enfrentan a conflictos
difíciles de superar. La red hace posible que las empresas conecten directamente con
sus clientes finales y, en este sentido, reduce el papel de los intermediarios. La cobertura
mundial de Internet permite a los compradores, sobre todo en los países emergentes,
acceder a una mayor variedad de proveedores, eliminando intermediarios, lo que hace
posible comprar a precios más reducidos. No obstante, existen oportunidades para que
los nuevos intermediarios -‖los ciberintermediarios‖- ayuden a compradores y
vendedores internacionales a encontrarse en la red, negociar las condiciones de la
operación y realizar transacciones seguras. El valor añadido del intermediario
internacional no estará tanto en la distribución física del producto como en la obtención,
análisis y suministro de información especializada de los mercados en los que opera.
Las empresas de transporte y logística a internacional utilizan Internet para
prestar servicios más sofisticados a sus clientes. Federal Express, a través de su página
web, ofrece a sus clientes la posibilidad de seguir la trayectoria de sus paquetes y
calcular el momento de la entrega en cualquier parte del mundo. Además, con este
372
servicio la empresa ahorra unos dos millones de dólares al año, ya que la página
sustituye a los operadores personales, mucho más costos. Una página web de una
pequeña empresa puede resultar tan atractiva como la de una gran multinacional: el
éxito está más en la creatividad que en la asignación de grandes presupuestos. La
publicidad como barrera de entrada en los mercados internacionales se reduce, ya que la
red permite llegar a un público mundial sin necesidad de realizar grandes inversiones.
EI costo de colocar conexiones en páginas con audiencias que incluyan a los clientes a
los que la empresa desea dirigirse es muy inferior al de los medios de comunicación
tradicionales. Además, es práctica habitual intercambiar publicidad gratuita con otras
páginas web, mediante el establecimiento de conexiones reciprocas. Las páginas no
institucionales están repletas de anuncios, muchos de los cuales son diseñados a la
medida del visitante, que ha proporcionado un breve perfil antes de tener acceso a toda
la información.
3.7.2. La investigación de mercados exteriores en Internet
El uso de Internet como instrumento para la investigación de mercados
exteriores es un factor que facilita enormemente las relaciones comerciales
internacionales. La falta de información (o el elevado costo de obtenerla), es uno de los
principales obstáculos que deben superar las pequeñas y medianas empresas para
comenzar su actividad en los mercados exteriores. Gran parte de esa información puede
obtenerse con un costo muy bajo o nulo en Internet. La red puede utilizarse tanto para
obtener información secundaria como primaria. La información secundaria se refiere a
datos disponibles que se han obtenido en estudios realizados por entidades públicas y
privadas y que sirven para realizar la preselección de los mercados exteriores más
favorables. La información primaria contiene datos específicos sobre el comportamiento
de los agentes que forman parte de un mercado y sirve de base para establecer la política
de marketing internacional. El potencial de la red ha multiplicado casi hasta el infinito
las fuentes de información secundarias a las que pueden tener acceso las empresas desde
su ordenador. El volumen de información cubre todos los aspectos que deben estudiarse
en una investigación de gabinete (desk research) internacional. Especialmente útil es la
información sobre:
Datos macroeconómicos de países.
373
Información sobre sectores y empresas.
Normativa legal (aranceles, barreras a la importación, registro de marcas,
etc.).
Listas de fabricantes, agentes y distribuidores.
Oportunidades comerciales.
Búsqueda de socios comerciales.
Programas de ayuda a la internacionalización de la empresa.
Hay dos formas para acceder a la información comercial disponible en Internet.
En primer lugar, se puede teclear las palabras clave en los buscadores más conocidos,
como Yahoo, Altavista, Infoseek o Magellan. No obstante, esto nos llevara a consumir
mucho tiempo navegando a través de decenas o, incluso, cientos de páginas para
comprobar la utilidad de la información que se ofrece; esta alternativa solo es
aconsejable para usuarios muy experimentados o cuando la información que se busca es
muy especifica. Un segundo sistema más sencillo es consultar las páginas web de
instituciones o empresas relacionadas con el comercio exterior que están presentes en la
red, si bien algunas de ellas, como por ejemplo la del Departamento de Comercio
Exterior de Estados Unidos, exigen suscribirse previamente.
A continuación ofrecemos una lista con las direcciones, así como una breve
descripción de su contenido, de aquellas páginas web que considerarnos más interesan-
tes y útiles de manejar para investigaciones de marketing internacional.
Secretaría de Economía, México (www.economia.gob.mx)
Es una institución que promueve e instrumenta políticas públicas y programas
orientados a crear más y mejores empleos, más y mejores empresas y más y mejores
emprendedores.
La Secretaría de Economía será la dependencia del gobierno federal que
promueva la generación de empleos de calidad y el crecimiento económico del país,
mediante el impulso e implementación de políticas públicas que detonen la
competitividad y las inversiones productivas.
Brinda información en todo lo que respecta a Comercio Exterior,
374
Competitividad y Normatividad, Contacto MIPyME, Industria y Comercio, estadísticas,
estudios y contactos con otros sitios relacionas (Organismos internacionales y
organizaciones no gubernamentales, Comisión Intersecretarial de Política Industrial,
Empresas, mercadotecnia y comercialización, etc.).
Organización Mundial de Comercio (http://www.wto.org)
Es la página de la institución que se ocupa de establecer y vigilar el cum-
plimiento de las normas que regulan el comercio internacional. Se divide en dos partes,
una dedicada a temas de comercio exterior, en la que se incluyen acuerdos comerciales
de productos y servicios, así como estudios y análisis económicos, y tras fuentes de
información que actualiza temas relativos a la normativa legal del comercio exterior. El
primer problema que se plantea para obtener información primaria (sea cualitativa o
cuantitativa) a través de Internet, es que no existe un listado o censo de usuarios. Ello
implica que no es posible recurrir a sistemas de muestreo tradicionales para seleccionar
una muestra representativa, como en la investigación de mercados realizada mediante
marketing telefónico o marketing directo. En este sentido la red es más útil para
investigar los gustos o necesidades de los clientes de la empresa que ya están
conectados o bien para empresas que tienen un número reducido de clientes potenciales.
Por otra parte, al igual que sucede con otros sistemas de investigación, Internet plantea
la dificultad de obtener un número adecuado de respuestas. Si se logran superar estos
obstáculos, la red puede utilizarse de manera eficaz para realizar investigaciones sobre:
Evolución del comportamiento y preferencias de los consumidores.
Nivel de satisfacción de clientes.
Lanzamiento de nuevos productos.
Oferta de productos y servicios complementarios.
Análisis de sensibilidad de precios.
Estudio de otros canales de comercialización.
Pretest de materiales de promoción y publicidad.
Para recoger y medir datos primarios, Internet dispone de varias herramientas,
entre las cuales las más utilizadas son:
Encuestas on-line
375
Las empresas pueden colocar en su página web encuestas y ofrecer incentivos
que promuevan la participación. Las encuestas en Internet son más prácticas que las
realizadas por correo, debido a las posibilidades de ―ramificación‖ del medio, es decir,
de realizar preguntas distintas en función de las respuestas anteriores.
Listas de correo ― listserv‖
A través de la página web se puede solicitar a los clientes que se incorporen a
la listas para recibir información sobre la empresa. Se establecen una serie de claves o
comandos a fin de que las centrales de cada lista puedan comprender de forma
automática las necesidades de los miembros. Mediante el uso del correo electrónico, la
información se puede transmitir internacionalmente con un costo mínimo.
Foros de discusión ―usenet o newsgroups‖
Los clientes pueden obtener información sobre la empresa y aportar ideas sobre
las cuestiones que se planteen. A diferencia de las listas de correo, la información se
deposita en el servidor de noticias, que actúa a modo de buzón y se retira solo por
aquellos miembros del grupo que estén interesados. Las empresas pueden controlar y
participar en este tipo de grupos de debate en varios países al mismo tiempo.
Seguimiento de visitantes
Los servidores recogen de forma automática datos sobre los visitantes durante
el tiempo que permanecen en la página web, incluyendo el tiempo transcurrido en cada
página. Analizando esta información, las empresas pueden establecer relaciones entre
las pautas de tráfico observadas y el comportamiento de compra.
Sistemas de identificación de clientes
Las empresas que utilizan su página web para comercio electrónico pueden
instalar procedimientos de registro para identificar a los clientes y disponer de
información sobre sus compras a lo largo del tiempo, lo que les permite ir adaptando su
oferta en las compras futuras.
376
3.7.3. El Internet y las políticas de promoción
En la era de las comunicaciones la utilización de Internet como apoyo a la
promoción internacional de la empresa es básica. Las tres características propias de
Internet en cuanto a medio para la promoción son: la interactividad, el bajo costo y su
proyección internacional. No hay otra vía de promoción que retina estas ventajas
simultáneamente. Además, las tres son aprovechables con la misma intensidad por
grandes, medianas y pequeñas empresas.
La internacionalización de las páginas web es un fenómeno que se produce
automáticamente. Abrir una página web es abrir una página al mundo de los usuarios de
este servicio ubicados en todos los puntos del globo. Es, además, un mundo cada vez
más amplio. La promoción ha de ser necesariamente internacional. En cuanto a la
interactividad, es esta una opción abierta, pero no se produce de forma automática.
Todavía hoy muchas empresas limitan el contenido de su promoción en Internet a la
inserción de algo muy parecido a su catalogo de productos. No aprovechan la
interactividad que le ofrece este medio. La promoción que se desprende del medio
Internet es de tipo global. La información contenida es la misma, con la única
diferenciación, en algunos casos, de la traducción a otros idiomas. La finalidad es
promocionar los productos o servicios ante segmentos de mercado similares, in-
dependientemente de su nacionalidad. Se trata de una segmentación de tipo global.
Analizamos a continuación las cuatro dimensiones básicas de Internet como
elemento de promoción: el diseño, la actualización, la interacción y la
difusión/atracción. El contenido de una página web no se puede limitar a una
descripción directa de los productos y una simple lista de precios. Se debe ofrecer una
información útil, rica y sin costo para los visitantes. La red tiene una orientación
informativa. Ofrecer algo sin costo alguno (normalmente información) proyecta una
imagen de calidad en los visitantes. ―Regalar‖ información antes de perseguir una
venta es crucial para el éxito de marketing internacional en Internet. El contenido debe
ser claro, preciso y actualizado. El lenguaje utilizado en Internet es más informal que el
empleado en otros soportes publicitarios. El grado de ―formalidad‖ dependerá
lógicamente del tipo de cliente que pretendemos que nos visiten. El idioma básico es el
inglés. Sin embargo, perderíamos oportunidades si no empleamos otros idiomas. En
Europa solo el 28 % de la población puede leer en ingles. De nuevo, los mercados a los
377
que queremos dirigirnos marcaran la pauta sobre los idiomas que utilizamos en la red.
Una solución es preguntar al visitante en la página de inicio el idioma en el que desea
visualizar la información. Generalmente no es necesario traducir todo el texto, sino
solo las páginas más importantes. Es aconsejable empezar utilizando dos idiomas, por
ejemplo español e inglés, e ir traduciendo a otras lenguas a medida que la empresa
avanza en su proceso de internacionalización y en su conocimiento y control de la red.
Existen programas de traducción automática a accesibles desde Internet y servicios vía
correo electrónico más personalizados. Lo ideal es realizar una traducción
considerando no solo el idioma sino el colectivo al que nos vamos a dirigir. Hay que
tener en cuenta que la utilización de varios idiomas no se acaba con la traducción de
textos de las páginas web. Debemos ser capaces de contestar también a los visitantes
que dan por supuesto que no solo nos presentamos en un determinado idioma, sino que
también ―interactuamos‖ en ese idioma. Los aspectos culturales no deben olvidarse
tampoco. La utilización de determinados vocablos, colores, gestos o dibujos atractivos
para nuestro mercado puede resultar ofensiva en otras culturas. Otros aspectos que
deben tenerse en cuenta al elaborar el contenido de una página web son: un índice de
contenidos claro, una información que provoque la respuesta, la inserción de las
preguntas más habituales con respuestas 0 FAQ (Frequently Asked Questions), la
inserción de enlaces 0 links con otras páginas de la empresa e incluso de otras
empresas siempre que aporten valor añadido a nuestros visitantes y no sean nuestra
competencia directa, la utilización de títulos (ya que son palabras clave que rescataran
muchos buscadores) y el empleo de iconos. Es aconsejable dejar en manos de
especialistas el diseño tecnológico de una página web. En cualquier caso se han de
considerar una serie de hechos que influirán en la efectividad promocional de la página
web.
En primer lugar, se debe ofrecer una página de navegación sencilla. Esto
significa que el visitante puede moverse dentro de una estructura lógica y sin perderse.
Se deben utilizar marcadores o señales en cada página que aclaren la situación sobre el
contenido global y que permitan volver a la página principal. También es importante
contar con un menú o índice claro en la página inicial. En segundo lugar, la navegación
ha de ser fluida. La utilización de imágenes, grandes gráficos, sonido, fotografías o gran
cantidad de texto puede retrasar excesivamente la descarga en pantalla. En estos casos
378
lo habitual es que el visitante no tenga la suficiente paciencia para esperar y haga click
en otra página. Hay que tener en cuenta que normalmente los sistemas informativos
instalados en las empresas suelen resultar más rápidos que los ordenadores personales
de la mayoría de los visitantes particulares, muchos ubicados en países donde las
telecomunicaciones son más lentas. También es oportuno hacer una referencia al
tamaño de página. Es mejor diseñar la página web considerando un tamaño de página
pequeño, ya que habrá usuarios que dispongan de pantallas de menor dimensión que la
de nuestra empresa. Por último, es interesante utilizar el color como reclamo, haciendo
atractivo el diseño e identificando la imagen corporativa de la empresa a través de la red
con un determinado color o colores. No se deben utilizar colores excesivamente
brillantes ni tampoco demasiado opacos que impidan la lectura del contenido. De nuevo
es indispensable analizar las connotaciones que determinados colores pueden proyectar
en las diversas culturas a las que se tiene acceso a través de la red.
3.7.4. El Internet y el comercio electrónico
El comercio electrónico es la actividad con mayores posibilidades de
crecimiento en la red. Internet ofrece la posibilidad de abrir un canal directo con los
clientes en cualquier lugar del mundo y durante las 24 horas del día, a muy bajo costo.
Cualquier propietario de una página web tiene la posibilidad de ofrecer productos y
servicios a nivel internacional. Sin embargo, no todos tienen capacidad para ejecutar
una venta internacional. Excepto aquellos productos que pueden exportarse físicamente
por la propia red, como puede ser la venta de información, ciertos servicios o pro-
gramas de software, la gran mayoría necesita de una cierta experiencia internacional y
capacidad logística. EI comercio electrónico es un medio de apoyo importante para la
venta internacional. Permite contactar de forma directa con el cliente, informarle,
incluso tomar pedidos y recibir pagos. Sin embargo, la empresa debe ofrecer un
servicio similar al que supondría una exportación ―no electrónica‖. La empresa debe
hacerse cargo de la distribución física del producto, conocer las distintas formas de con-
tratación, los trámites aduaneros, las normas técnicas sobre productos, las formas de
pago, las diferentes prácticas financieras, las diferencias culturales, etc.
En la venta internacional a través de la red, la satisfacción del cliente es un
imperativo. Es especialmente importante la potenciación del servicio al cliente, la
379
ejecución rápida y eficiente de los pedidos recibidos, la segmentación de los
consumidores, la atención personalizada y el control y análisis de las respuestas y
pedidos obtenidos en la red. Sobre todo en esta fase inicial del comercio electrónico, el
―boca a boca‖ suele ser la mejor publicidad. EI cliente bien atendido gracias a una
venta ágil y eficiente desde la red, no deja de comentarlo en su entorno social.
Los productos de consumo que tradicionalmente se comercian través de
marketing directo son los de mayor venta por Internet: libros, música, productos de
informática o confección y calzado. Una de las páginas web más visitadas del mundo,
realiza unas ventas superiores al mi1lón de libros al año. Sin embargo, donde se produ-
ce un mayor volumen de ventas, es en las operaciones entre empresas. EI comercio a
través de la red ofrece oportunidades a los proveedores y grandes ventajas a los
clientes. Hay países en los que no existe competencia en infraestructuras de
telecomunicaciones, y, por ello, los costos de acceso a Internet son más del doble y su
uso cinco veces inferior al de los países, en los cuales el mercado de las telecomuni-
caciones es abierto. A veces, se produce la situación contraria: unos precios demasiado
bajos causan embotellamientos en las conexiones.
Uno de los grandes obstáculos al comercio electrónico es la seguridad de las
transacciones. La seguridad y privacidad de los datos que se envían a través de la red,
tales como la identificación del comprador, el pedido, los datos bancarios o los datos de
las tarjetas de crédito son fundamentales para generar la confianza de operar en la red.
En este sentido, se han desarrollado soluciones técnicas como la ―firma digital‖
y el compendio de mensajes que impiden la alteración de su contenido, el ―certificado
digital‖ que certifica la identidad del vendedor o del comprador o el ―cifrado doble
ciego‖ que impide que el vendedor lea el numero de la tarjeta de crédito. Federal
Express, la multinacional del sector de transporte, que realiza 60 millones de
transacciones electrónicas diarias, proporciona a sus 140.000 empleados unos certifica-
dos digitales para acceder a la información registrada en sus ordenadores.
El protocolo de seguridad SET (Secure Electronic Transaction), elaborado
conjuntamente por los principales emisores de tarjetas de crédito y empresas de
telecomunicaciones y tecnologías de la información, pretende evitar estos riesgos.
380
Los proveedores deben estar preparados para dar un servicio de venta
internacional por la red. Deben contar con un sistema de recogida de pedidos, y su
atención automática en varios idiomas, capacidad de recopilación, tratamiento e
interpretación de los datos que provienen de la interactividad, gestión eficiente de
inventarios, entrega rápida y servicio al cliente. No obstante, trabajaran con cierta
incertidumbre por la inexistencia de una regulación global que abarque los aspectos
fiscales, contractuales y legales que se han de aplicar. Es aconsejable que la página web
de una empresa interesada en la venta internacional de sus productos a través de la red
que incluya los siguientes aspectos:
Inspirar confianza es básico en la decisión de compra, sobre todo si se trata de
un suministrador extranjero. Es imprescindible ofrecer un diseño atractivo para no abrir
las puertas a la desconfianza. Además, la página debe ser sencilla, estar bien
estructurada y organizada. El acceso debe ser rápido y fluido. Antes del diseño final es
aconsejable abstraer un ―mapa‖ sobre la cadena de movimientos que el cliente realizaría
dentro de la página durante todo el proceso de compra.
Las grandes empresas o aquellas que trabajan en nichos de mercado muy
especializados insertan sus marcas reconocidas en las páginas para dar seguridad a los
compradores. Cuando las marcas no son conocidas se pueden utilizar otros recursos
como dar información gratuita y útil e insertar en las páginas las portadas de los
catálogos de empresa, fotografía de la sede, listas de clientes, etc. Es aconsejable incluir
la gama de productos y servicios completos que se ofrecen. Cuando la lista es muy
amplia es necesario incluir organizadores que realicen la búsqueda del producto.
381
CAPÍTULO IV. PROCESO ESTRATÉGICO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS PYMES, DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN.
4.1.- METODOLOGÍA EMPLEADA EN LA INVESTIGACIÓN.
4.1.1 Problemática
La internacionalización se está convirtiendo en una necesidad imperiosa para
las empresas, incluso para aquellas que tienen éxito en sus mercados nacionales. Esto
afecta tanto a las grandes como a las pequeñas, ya que el tamaño reducido ha dejado de
ser una limitación para competir en el exterior; de hecho, hay empresas que ya desde su
nacimiento se conciben de forma global, destinadas a competir en los mercados
internacionales, no en el doméstico.
Hay factores que hacen imprescindible que las empresas se planteen la
internacionalización como una cuestión básica de su agenda de trabajo; la globalización
creciente de la economía es fuente de oportunidades y también de amenazas para casi
cualquier empresa, por protegida que crea estar en su mercado nacional. En los
momentos actuales, incluso las empresas que compiten con éxito en su país deben
plantearse, al menos, la consideración de los mercados internacionales donde pueden
surgir competidores inesperados con costo o productos mucho más competitivos, o se
pueden encontrar mercados o fuentes de aprovisionamiento nuevos; sin olvidar, por
supuesto, que en los últimos tiempos el crecimiento exponencial de la competencia de
países como China o India está obligado a replantearse definitivamente las reglas del
juego internacional.
Para empresas de países como EU, España, Alemania, orientales y algunas
sudamericanas, el reto internacional no es ninguna novedad, ya que llevan años dando
muestras de una competitividad internacional sin respuesta en muchos sectores, como
hotelería, construcción, servicios financieros o moda, por poner sólo algunos ejemplos
de notorio reconocimiento en todo el mundo. El dinamismo de una economía se mide
por la cantidad y calidad de sus empresas multinacionales. Un ejemplo es España, que,
en este sentido, ha experimentado un cambio drástico en los últimos años que pone en
entredicho visiones pesimistas sobre las posibilidades ya realizadas, de un país cuyas
382
empresas gestionan Bancos en el Reino Unido, en México y autopistas en Estados
Unidos, cuyas marcas de moda se encuentran entre las más conocidas del mundo.
Esas empresas, como en muchas otras, son una clara muestra de cómo las
ventajas competitivas desarrolladas a nivel nacional son la base de la expansión en los
mercados internacionales. Conocimientos, tecnología, marcas, directivos cualificados o
cultura, son algunos de los recursos que sirven para que una empresa se plantee
internacionalizarse, siempre que le otorguen una ventaja competitiva sobre las empresas
locales. Por tanto, antes de plantearse la salida a los mercados exteriores, debe evaluar
las posibilidades que le proporcionan sus recursos y capacidades para construir una
ventaja competitiva sobre ellos.
Por supuesto, la internacionalización también puede plantarse para que las
empresas aprendan y adquieran recursos que complementen los que ya tienen y le
ayuden a construir nuevas ventajas competitivas. En este sentido, es fundamental la
explotación de las ventajas comparativas de otros países, como las diferencias en los
costos unitarios o la disponibilidad de determinados recursos. Últimamente se ha dado
en hablar mucho de los fenómenos de deslocalización, consecuencia, precisamente de
esta búsqueda de países con costos más bajos, en particular de la mano de obra. La
deslocalización se considera una amenaza para el bienestar nacional, pero también
puede abrir nuevas oportunidades en la medida en que afecta a las actividades que
generan menos valor añadido. Las economías desarrolladas deben especializarse en
aquellas actividades intensivas en conocimientos, que son las capaces de generar valor
agregado y mejorar con ello el nivel de vida del país.
4.1.2 Expectativas
El comercio internacional ha asumido una importancia hasta ahora desconocida
para la comunidad global, en las últimas décadas se ha expandido de mil millones a más
de cuatro billones de dólares. Los países que nunca habían participado en el comercio
internacional han surgido de súbito como potencias económicas importantes.
El comercio mundial ha forjado una red de enlaces globales que nos vincula a
todos (países, instituciones e individuos) más estrechamente que antes. Eso significa
383
que éste ha de beneficiar, de alguna manera, a la gente de cada país participante en más
de lo que representa su costo, por una razón: obtener utilidades.
Los países realizan comercio internacional por dos razones básicas (cada una
aporta su ganancia del comercio): En primer lugar, los países comercian porque son
diferentes entre sí; las naciones como los individuos pueden beneficiarse de sus
diferencias mediante una relación en la que cada uno hace aquello que sabe hacer
relativamente bien. En segundo lugar, los países comercian para conseguir economías
de escala en la producción, es decir, si cada país produce sólo un limitado número de
bienes, puede producir cada uno de esos bienes a una escala mayor de manera más
eficiente que si intentara producido todo. En el mundo real, los patrones del comercio
internacional reflejan la interacción de estos dos motivos.
Las expectativas que presenta el comercio internacional entre diferentes países,
es la de profundizar en la división del trabajo, mejorar la especialización, diversificar el
mercado interno y desarrollar la competitividad nacional en comparación con otros
países. Con la generalización de la división internacional del trabajo cada país puede, a
través del intercambio comercial, obtener una mayor variedad de mercancías a precios
menores. Es por eso que el comercio es una producción indirecta, debido a que con la
especialización y el intercambio se obtiene más bienes con igual costo o igual cantidad
de mercancías a menor costo.
"La primera implicación del comercio internacional es, pues, que el
flujo real proveniente del aparato productivo de cada sistema aislado
ya no tendrá que reflejar los requisitos de la demanda interna. Se
producen ciertos artículos además de los correspondientes al
consumo interno, otros no se producen o son producidos en cantidad
insuficiente, los mecanismos internacionales constituyen el
mecanismo indirecto de ajuste". (Barros y Lessa, 1982)
Las MIPYMES mexicanas deberán transformar y evolucionar su perspectiva
de negocios bajo el principio de: ―ver en la internacionalización una oportunidad con
potencial para cambiar algo‖.
384
Esta oportunidad que se presenta, será la de detectar las nuevas áreas de
demanda y perfiles de consumidores bajo el contexto de la globalización, es decir,
adaptarse a las nuevas necesidades de mercado caracterizado por disminución en los
ingresos y consumo racional, mediante la diversificación de mercados.
Una vez planteado el criterio de transformación, es decir replantear la razón de
ser del negocio ante el escenario de la globalización, se deberán desarrollar las acciones
para lograr esa transformación y evolución ante el escenario mundial. Esto se
recomienda que se haga a través del desarrollo de acciones y estrategias de índole
internacional por parte de las MIPYMES, la cual plantee primero, una disciplina interna
encaminada a satisfacer los nuevos elementos de las demandas externas, bajo el
contexto de globalización, donde las variables de competitividad e innovación serán
tareas de todos los días.
4.1.3 Objetivos
Tras justificar la realización de esta investigación, procedemos a detallar los
objetivos que la misma persigue. Partiendo de la base de que la selección de mercados
exteriores es una estrategia de crecimiento empresarial, horizontal y/o vertical. El
objetivo general de este trabajo, se centra en estudiar el proceso de selección de
mercados exteriores y dentro del marco de las teorías de la internacionalización de la
empresa. Para ello hemos concretado este objetivo en los siguientes fines específicos:
Revisar la literatura sobre los diferentes enfoques teóricos para la
formación de estrategias.
Revisar la literatura sobre el proceso de internacionalización de las
empresas.
Destacar la relevancia de la estrategia de selección de mercados
exteriores dentro del proceso de internacionalización de las empresas,
así como revisar los distintos enfoques teóricos, y factores que
explican dicha decisión.
Formular una propuesta, de ser posible un modelo, de los factores
necesarios que permitan el desarrollo de las PYMES y su
participación en los mercados exteriores.
385
Una vez que se dé cumplimiento a los objetivos específicos, contamos con los
fundamentos teóricos suficientes para poder acometer el objetivo principal, lo cual nos
permitirá formular un conjunto de proposiciones teóricas de investigación
adecuadamente justificadas, que se presentarán en el capítulo cinco del presente trabajo.
4.2.- Pertinencia metodológica del estudio.
La globalización de los mercados es el resultado de la conjunción de varias
circunstancias, de hechos diversos que si hubieran acontecido por separado no habrían
tenido el impacto que podemos apreciar en la actualidad. Por un lado, la tecnología se
ha desarrollado de forma revolucionaria en los últimos años, facilitando, entre otros
efectos, el progreso de las telecomunicaciones y de los medios de transporte y
favoreciendo en suma, de manera progresiva y acelerada, una mejora sustancial de los
procesos productivos. Por otro lado, y junto a los avances tecnológicos, en el entorno
internacional se ha experimentado un desmantelamiento paulatino de las barreras
comerciales interestatales con la conclusión de acuerdos seminales como el que
constituyó el GATT en 1948 (actual Organización Mundial del Comercio, WTO, 1995),
los pactos de Bretton Woods de 1944 la creación de bloques regionales de comercio que
favorecen las transacciones entre sus países miembros. Por tanto, la cuestión sería: ¿por
qué seguir estudiando el fenómeno de la internacionalización de las empresas?
En primer lugar, es importante destacar el surgimiento de nuevas economías
industrializadas que han cambiado totalmente la concepción de negocios internacionales
transmitida por las teorías tradicionales de la internacionalización. Por ejemplo, países
como Taiwán o China, ya no son objeto de estudio por ser, exclusivamente, receptores
de inversión directa, sino que en la actualidad son analizados como emisores de la
misma en el resto del mundo.
En segundo lugar, el desarrollo reciente del denominado comercio electrónico
debe considerarse una auténtica revolución, en la que se ponen en cuestión los
principios básicos de muchas teorías del marketing y de la dirección de empresas. De
esta manera la red global Internet, por ejemplo, permite a las empresas penetrar hoy en
día en los mercados de manera muy rápida, les ayuda a disminuir costos y favorece la
mejora y desarrollo de sus productos y servicios (Hamill, 1997; Bishop, 1999).
386
Disponiendo ahora de esta herramienta, las pequeñas y medianas empresas pueden
superar barreras a la exportación, incrementando así su participación en el comercio
internacional. Y desde el punto de vista del cliente, el comercio electrónico permite
acceder a una amplia oferta de productos y posibilita los contactos con un alto número
de posibles proveedores, aunque la venta final, de consumarse, no se realice a través de
esta vía.
En tercer lugar, las empresas que desarrollan su actividad en sectores de alta
tecnología han experimentado un crecimiento espectacular en las últimas tres décadas.
Debe tenerse en cuenta que los mercados de alta tecnología, además de experimentar
cambios rápidos y complejos, se caracterizan por desarrollar un know-how científico y
tecnológico importante (John et al., 1999; Möller y Rajala, 1999). La flexibilidad de los
procesos y productos, la prestación del servicio de asistencia a clientes en la migración
de productos obsoletos hacia los de nueva generación y la reducción del ciclo de vida
del producto, son todas ellas circunstancias que traen como consecuencia que las
empresas de este particular sector intensifiquen su relación con sus clientes nacionales e
internacionales. Tales características, intrínsecas al sector de la alta tecnología,
constituyen un reto para los enfoques doctrinales tradicionales sobre los procesos
lineales de internacionalización, lo que obliga a desarrollar nuevos enfoques que
asuman y analicen esta nueva realidad.
Además de los cambios acaecidos en el entorno internacional en las últimas
décadas, resulta evidente que las teorías sobre internacionalización se han desarrollado
preferentemente a partir de grandes empresas manufactureras de países desarrollados
(Dunning, 1977, 1979, 1988; Johanson y Vahlne, 1977, 1990; Madsen y Servais, 1997;
Vernon, 1966, entre otros). En otras palabras, podemos constatar cómo cada teoría se ha
desarrollado en realidad para un contexto diferente, para comprender y explicar los
comportamientos específicamente desarrollados por las empresas objeto de observación.
Así, cada una de estas teorías puede ser adecuada para la explicación de los
concretos comportamientos a cuyo estudio se refieren, pero a la vista de los cambios
desarrollados en el entorno es poco factible que tales teorías puedan explicar
satisfactoriamente y con claridad los comportamientos de las empresas actuales en el
ámbito de la internacionalización. Por esta razón se hace de todo punto necesario que
387
las premisas y principios básicos de cada teoría sean evaluados en el contexto
internacional actual de acuerdo con las circunstancias y condicionantes de la nueva
economía mundial.
No existe ningún trabajo que aborde la localización de las actividades de la
empresa desde una perspectiva global, que contemple conjuntamente tanto la
perspectiva comercial como la de localización de actividades de valor añadido,
buscando la mejora de la competitividad global. De hecho, siempre ha existido un claro
divorcio entre la investigación sobre inversión directa en el exterior (IDE) y la llevada a
cabo en relación con la expansión internacional de la actividad comercial (exportación),
cuando entendemos que en realidad son dos fenómenos que van de la mano. Esta laguna
en la literatura justifica nuestro interés investigador, centrado en estudiar la selección de
mercados exteriores desde un punto de vista estratégico con el objetivo de alcanzar su
comprensión global.
4.2.1.- Dimensiones de la investigación.
El campo temático en el que se inserta esta investigación es, genéricamente, el
de la empresa internacional, el cual está caracterizado por su vasta amplitud y por su
naturaleza multidisciplinaria. De hecho, tendría sus raíces en la Economía Internacional,
donde, entre otras, se incluirían las distintas y tradicionales teorías explicativas del
comercio internacional entre los países (básicamente, la teoría de la ventaja absoluta, la
teoría de la ventaja comparativa y a la teoría de la proporción de los factores
productivos, entre otras), de las que nos apartamos considerablemente por centrar en el
país/sector, y no en la empresa, su unidad de análisis. Por esta razón, tampoco el modelo
de Porter (1990) sobre la competitividad de las naciones es utilizado como marco
fundamental de referencia ya que desatiende la importancia de la propia capacidad
competitiva que tenga la empresa a la hora de determinar el éxito a escala internacional
(Canals, 1993).
Se incluiría en este grupo el llamado modelo del Ciclo de Vida del Producto de
Vernon (1966, 1979), el cual puede considerarse la única aportación en el campo de las
teorías explicativas del comercio internacional que intenta relacionar dicha perspectiva a
388
nivel de país con otra perspectiva de la inversión (directa) internacional a nivel de la
empresa.
En concreto, este proyecto se enmarca en el contexto ofrecido en otras líneas
de investigación abiertas desde finales de los años 60, y que han contribuido a generar la
gran información temática del marketing internacional, donde se destaca una variedad
de interpretaciones del fenómeno de la internacionalización que sí otorgan un cierto
margen de protagonismo y de autonomía u holgura estratégica a la empresa. Nos
referimos, por un lado, a algunas teorías de la empresa multinacional y/o de la inversión
directa en el exterior, así como a otros enfoques alternativos, menos vinculados con la
gran empresa multinacional y más directamente relacionados con las MIPYMES, que
tienden a destacar el carácter evolutivo y/o de "proceso" de la internacionalización de la
empresa, en cualquiera de las facetas en las que éste se pueda presentar.
4.2.2.- Las preguntas de la investigación
Dentro del contexto de creciente globalización de mercados apuntado
anteriormente, las empresas y sus directivos tienen que tomar decisiones estratégicas
que permitan responder a los retos de una mayor competencia internacional y a las
oportunidades que ofrecen los nuevos mercados. Aquellas que se decidan a tomar la
iniciativa tendrán más probabilidades de convertir tales cambios en una ventaja
competitiva a su favor. La mayoría de las grandes empresas necesitan aplicar algún tipo
de estrategia global.
Pues bien, todo este conjunto de razones y motivaciones para iniciar un
proceso de expansión internacional tiene que estar muy asumido por el equipo directivo,
quien debe valorar la idoneidad de iniciar un proceso internacional para sus productos y
servicios, y comprometer, con una visión a largo plazo, los recursos económicos y
humanos necesarios para desarrollar dicho proceso.
De aquí surge la pregunta central de la investigación:
¿TIENEN LAS MIPYMES PROCESOS Y ESTRATEGIAS PARA SU
INTERNACIONALIZACIÓN PARA DESARROLLARSE EN MERCADOS CON LOS
RETOS QUE PRESENTA LA GLOBALIZACIÓN?
389
Y las siguientes preguntas alternativas:
¿Existe una visión global del negocio con las estrategias adecuadas, a partir de
las ventajas competitivas de la organización, sus recursos?
¿Existen estrategias para determinar las estrategias adecuadas, a partir de las
ventajas competitivas de la organización, sus recursos?
¿Existe conciencia de la diferenciación entre el marketing doméstico y el
internacional?
4.2.3.- Metodología
Los ensayos a realizar en el marco de esta investigación permitirán una
contrastación empírica, si bien en distintas fases, del modelo de síntesis recogido en el
marco conceptual de partida, construido a partir de las principales aportaciones y
predicciones realizadas por los distintos modelos teóricos de referencia. Así, las pruebas
empíricas más relevantes serán:
1. Estimar, mediante análisis, técnicas y procedimientos estadístico-
descriptivos el perfil exportador de las empresas mexicanas que permita
la obtención de resultados comparables con la abundante investigación
empírica referida al comportamiento o desempeño exportador de las
MIPYMES.
2. Verificar, mediante técnicas de regresión y/o un análisis discriminante,
un primer modelo explicativo del desempeño exportador de las empresas
mexicanas, en el que se relacionen variables que midan el nivel de
intensidad alcanzado por la empresa en el ejercicio de esta actividad
(fundamentalmente, el porcentaje de ventas exportadas sobre las ventas
totales) con otras variables de índole organizacional, directivo y/o
motivacional, de entorno empresarial y de estrategia internacional.
3. Utilizar parte de las explicaciones del análisis de costos de transacción
para contrastar algunas implicaciones subyacentes en la literatura sobre
modos de entrada y en el enfoque ecléctico. En particular, verificar
estadísticamente las relaciones existentes entre el grado de
390
internalización o integración de la actividad internacional (exportadora)
que presenta las empresas mexicanas y la presencia de posibles fallos del
mercado, rivalidad industrial, activos intangibles, disponibilidades de
recursos, percepción de ciertas barreras, etc. Es decir, aquellas
circunstancias que puedan afectar la elección del canal de distribución en
el exterior.
4. Investigar, mediante el recursos a técnicas más inductivas, la validez para
la empresa internacional mexicana en el esquema popperiano de la
llamada hipótesis de la "gradualidad" (Morales, 2008), si bien
derivándola de una interpretación menos rígida y determinista de la teoría
de las fases de desarrollo, apoyada por las aportaciones del enfoque de
redes "network" y una visión más dinámica del análisis de costos de
transacción y/o de los modos de entrada al exterior. Se trata, pues, de
determinar la naturaleza más o menos secuencial (incremental) de su
proceso de internacionalización en base al posible desconocimiento
inicial del mercado exterior (grado de incertidumbre del entorno), la
distancia psicológica percibida hacia él, el carácter y/o el nivel de
especificidad de sus activos y la disminución en el tiempo del valor de
estos activos y/o las incertidumbres del mercado.
Para la realización de todas estas pruebas empíricas será necesario recabar una
gran cantidad de información referida fundamentalmente con la actividad internacional
de las empresas mexicanas. La metodología básica para la recogida de dicha
información se apoya en una simbiosis entre técnicas de investigación: cuantitativas y
cualitativitas, cuya integración se concibe como beneficiosa al permitir combinar las
virtudes y superar las limitaciones que ambas tienen por separado.
Así, la realización de los tests empíricos se basa en la aplicación de distintas
técnicas estadísticas que permitan una explotación exhaustiva, tanto a nivel descriptivo
como predictivo, de la información recogida en una base de datos formada por
exportadores mexicanos, mayoritariamente MIPYMES de distintos sectores
manufactureros, seleccionada a partir de una encuesta realizada en el año 2003 que
determinó que existían en México 3‘005,157 empresas, de las cuales el 99.8 por ciento
son MIPYMES. Es por ello que se creó la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana
391
Empresa (SPyME) para diseñar, fomentar y promover programas y herramientas que
tengan como propósito la creación, consolidación y desarrollo de las Micro, Pequeñas y
Medianas empresas.
Se tiene base de datos MIPYMES cuyo censo está a cargo de INEGI,
Estadísticas obtenidas de la Secretaría de Economía (sectores de Comercio Exterior y
Contacto MIPYMES), Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, entre otra
información.
Dichas bases y las estadísticas, facilitan una gran cantidad de información
relacionada con las variables necesarias para la realización del estudio. En particular,
permite identificar las ventajas y capacidades competitivas de la empresa exportadora
(tamaño, configuración/solidez organizativa, sistemas productivos y capacidades
tecnológicas, apoyos logísticos a la actividad exportadora, actitudes, percepciones y
aptitudes directivas), su ámbito de competencia (gama de productos, mercados de
exportación y formas de penetración o de compromiso internacional), las políticas de
marketing-mix internacional (de producto, de precios, de comunicación y de control del
canal de distribución), la presencia o no de capital extranjero, así como de determinados
indicadores del comportamiento exportador (compromiso y dinamismo exportador,
rentabilidad exportadora, etc.).
Sin embargo, de cara sobre todo a los propósitos, cabe señalar que la base de
datos ofrece poca información sobre los modos que tienen estas empresas de
proyectarse y operar en el exterior. De aquí que utilizamos otros recursos y otras
técnicas de análisis de naturaleza inductiva y longitudinal, como el análisis en
profundidad de casos, que investiguen las experiencias sufridas por algunas empresas
mexicanas a lo largo de sus procesos de internacionalización, entrevistas. Las empresas
a investigar mediante esta metodología componen lo que se denomina una muestra
"opinática" y por conveniencia (y, por tanto, no estadísticamente representativa) elegida
por el investigador en base a ciertos criterios que otorguen la posibilidad de realizar una
cierta inferencia lógica. En nuestro caso, pueden ser importantes aspectos tales como: el
sector de actividad, el tamaño de la empresa, la profundidad alcanzada en su
internacionalización, el acceso a los datos relevantes de la empresa y a suficientes
contactos con sus responsables, etc.
392
Si bien es de esperar que el carácter genuinamente particular y específico de la
evolución y del conjunto experiencias obtenidas por cada empresa a lo largo de su
internacionalización impida extraer conclusiones y valoraciones generalizables a todo
un colectivo empresarial determinado, éstas sí pueden ser altamente demostrativas del
tipo de oportunidades y riesgos que van a poder encontrar otras empresas en sus
respectivos procesos de internacionalización, bien cuando intenten iniciarlos o traten de
desarrollarlos. En definitiva, la utilización del método cualitativo proporciona un marco
más amplio en el que valorar el crecimiento y la mayor implicación internacional de la
empresa: la evolución sufrida en cuanto a sus modos de operar (exportación, alianzas
estratégicas internacionales y fórmulas de inversión directa en el extranjero), mercados
objetivo, productos, estructuras organizativas, fuentes de financiación, etc. (Welch y
Loustarinen, 1988) y puede dar más luz a la vigencia actual (o no) del patrón de
creación gradual de compromisos en el extranjero.
4.2.4.- Acercamiento teórico e hipótesis
La recopilación y la comparación sistemática de la principal y diversa literatura
existentes (empírica y teórica) sobre la temática de la internacionalización de la
empresa, en especial de las MIPYMES, nos permitirá formular un modelo general que
recoja, a modo de síntesis, las principales predicciones y aportaciones realizadas por una
amplia variedad de aproximaciones teóricas, todas ellas parciales, propuestas hasta la
fecha en materia de internacionalización empresarial. Básicamente, las perspectivas a
integrar en esta propuesta única o visión general del proceso de internacionalización de
la MYPYMES son:
1. las teorías del comportamiento exportador de la empresa
2. las teorías de la inversión directa
3. la creciente literatura sobre los modos de entrada
4. el enfoque redes "network" aplicado al marketing internacional.
5. otras
Estos enfoques citados vienen constituidos por una variedad de teorías
propuestas desde la literatura sobre el comportamiento exportador de la empresa. En
este marco destaca, fundamentalmente, la conocida teoría de las fases de desarrollo en
393
forma de modelos graduales (por etapas) del proceso de internacionalización de la
empresa y, en particular, de la actividad exportadora desarrollada por las PYMES
(Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson y Vahlne, 1977, 1990; Bilkey y Tesar,
1977; Bilkey, 1978; Cavusgil, 1980; Reid, 1981; Cavusgil y Godiwalla, 1982; Dichtl,
1984, entre otros).
La mayoría de estas teorías, basadas en una orientación al comportamiento de
la empresa (Cyert y March, 1963), presuponen un patrón gradual del proceso debido a la
escasez de conocimientos que suelen tener especialmente las MIPYMES sobre los
mercados extranjeros y las incertidumbres que asocian a la decisión de
internacionalizarse (Andersen, 1993). Desde esta perspectiva, la principal característica
del fenómeno de la internacionalización es la naturaleza incremental del aprendizaje a
través de etapas de compromisos crecientes con el mercado exterior (Melin, 1992). Sin
embargo, este patrón secuencial-acumulativo no se ha mostrado siempre igual de
consistente, por lo que algunos autores no lo consideran ni mucho menos inmutable
(Welch y Loustarinen, 1988).
La práctica imposibilidad de poder realizar una contrastación única y global de
este modelo sintético del fenómeno internacionalizador, como también señalan Mugler
y Miesenböck (1989), motiva que su exposición y su posterior contraste empírico se
deba desarrollar, como mínimo, a dos niveles: a) restringiéndolo únicamente al
desempeño de la actividad exportadora como mecanismo capaz de otorgar unas
enormes posibilidades de aprendizaje en el ámbito internacional al constituir, en sí
mismo, una secuencia o proceso de desarrollo con diversos estadios de compromiso
(Root, 1994; Alonso y Donoso, 1994); y b) contemplando la posibilidad de extender la
actividad internacional y el consiguiente nivel de compromiso asumido por la empresa
más allá de los límites que supone la exportación; es decir, intentar hacer compatible
dicha actividad exportadora con la utilización de otras fórmulas estratégicas diversas: la
inversión directa en el exterior (con sus distintas modalidades) y/o el establecimiento de
alianzas estratégicas internacionales en forma de licencias, franquicias, empresas
conjuntas o joint-ventures, etc. (Contractor, 1990; Genescà, 1995).
Como hipótesis central del estudio se intenta demostrar que las empresas (en
especial las MIPYMES) que exhiben una mayor solvencia en el nivel de sus
394
capacidades y/o recursos (competencias), grado de compromiso, motivación, procesos,
estrategias y preparación de cara a la internacionalización por parte de sus directivos o
propietarios o sofisticación de sus políticas de marketing-mix a nivel internacional
tienden a desarrollar con mayor éxito no sólo su actividad exportadora, sino también
todas y cada una de las dimensiones que recogen su proceso de internacionalización:
productos ofrecidos, mercados abordados, modos de operar utilizados y grado de
complejidad organizativa alcanzado. Esto, a su vez, reporta un efecto positivo en la
mejora tanto de los niveles de rendimiento como de competitividad internacional de la
empresa.
Hipótesis planteadas
H: LAS MYPYMES INSTAURANDO PROCESOS Y ESTRATEGIAS
PARA SU INTERNACIONALIZACIÓN PODRÁN DESARROLLARSE EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES
H1: La definición de la misión empresarial y sus objetivos de
internacionalización ayudará a los directivos a definir sus necesidades de conocimiento
del entorno.
H2: El rendimiento de las empresas determina la competitividad internacional
de los países.
H3: El sistema económico nacional determina el nivel de competitividad de las
industrias nacionales en los mercados internacionales.
H4: Las estrategias adecuadas, a partir de las ventajas competitivas de la
organización permitirán a las empresas desarrollarse en los mercados mundiales
4.2.5.- Definición del tipo de investigación.
En su obra La Lógica de la Investigación Científica, Popper (1973) explica que
el trabajo científico se diferencia del que no lo es, porque las conjeturas que ofrece el
primero están siempre sujetas a ser falseadas, tanto por la contradicción lógica que
pudieran poseer, como porque los hechos pueden ser contrarios a sus conclusiones. En
cuanto a la metodología utilizada en esta investigación, se ha optado por un método
395
exclusivamente heurístico, puesto que el trabajo pretende alcanzar el objetivo antes
señalado a través del estudio y la discusión de los trabajos teóricos y empíricos que se
recogen en la literatura sobre negocios internacionales.
El método heurístico se centra en fundamentar aquello que se ha dado en
considerar, para cado caso, ―la verdad‖. Los autores defensores de este método
científico establecen tres criterios o reglas principales para su aplicación que deben ser
tomadas en cuenta si se quiere llegar a exponer o presentar satisfactoriamente la teoría
de que se trate. La primera regla advierte que el proceso de investigación debe realizarse
partiendo de lo conocido hacia lo que en principio aparece como desconocido; es decir,
se parte de los hechos que resultan conocidos y se tiende a alcanzar aquello que todavía
se desconoce, o que al menos no se conoce de forma completa. La segunda de las reglas
utilizada por los defensores del método heurístico establece que el proceso de
investigación debe realizarse de forma gradual, lo que significa que cada una de las
conclusiones a las que se llega debe haber sido extraída de los principios más próximos
o inmediatos, a la vez que se guarda la debida conexión ente las progresiones, sin que se
omitan pasos intermedios. La tercera y última regla que se debe seguir en el método
heurístico es que todo el progreso se distinga por la claridad, la brevedad y la solidez.
Para cumplir las tres reglas básicas establecidas por el método que se sigue en
el presente trabajo de investigación se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:
En primer lugar, es primordial para la investigación exponer de forma
clara y de modo concreto el estado de la cuestión a investigar. Con este
fin se definieron de manera correcta los términos de la investigación, de
modo tal que no tenga cabida ninguna clase de ambigüedad.
En segundo lugar, el sujeto de la investigación debe dividir, separar y
sistematizar de manera clara y precisa las posibles partes que el tema de
estudio pueda contener, a fin de que éste pueda ser abordado con todo
rigor. Por lo cual, se determinó correctamente las verdades que se
suponen, para distinguir lo probable de lo cierto, y no admitir ningún
extremo sin la prueba o acreditación adecuada.
Por último, fue conveniente presentar una revisión histórica del tema y
las diversas opiniones que se han generado en el pasado, sin omitir los
396
argumentos propuestos o las dificultades advertidas por los criterios o
gente de experiencia.
Hechas estas consideraciones sobre las exigencias que el método científico
citado requiere para el debido desarrollo de nuestra investigación, pasamos a
continuación a definir una serie de términos esenciales que deben ser clarificados con el
fin de evitar cualquier ambigüedad en la delimitación de la cuestión objeto de estudio,
de hecho surgen de aquí las preguntas de la investigación.
En los apartados anteriores donde se ha planteado la justificación de este
trabajo de investigación se ha utilizado el término ―selección de mercados/países
exteriores‖, término que debe entenderse a lo largo del trabajo en su acepción ampliada,
tal como ha sido defendida en varios trabajos de investigación por Andersen y Buvik
(2002), Papadopoulos (1998) o Robertson y Word (2001), entre otros. La acepción
ampliada considera la selección de mercados exteriores como la decisión que responde a
la siguiente pregunta: ¿con quién o con qué países deciden las empresas cerrar sus
transacciones internacionales, o en qué países localizarán las actividades de valor
añadido las empresas? Cuando las empresas han decidido que desean ofertar sus
productos y/o servicios fuera de las fronteras nacionales, entonces tendrán que decidir
qué países son los adecuados para realizar la venta, qué mercados/clientes son los
elegidos y qué países con los más adecuados para localizar sus actividades de valor
añadido. Cuando utilizamos dicha expresión queremos establecer cuáles son los
destinos exteriores seleccionados por las empresas, considerando que los mismos
pueden ser un país, un mercado concreto o una localización determinada para cualquiera
de sus actividades de valor.
Debe tenerse en cuenta, además, que algunos autores consideran que la
decisión de selección de mercados exteriores no debe separarse de la decisión sobre
modos de entrada (Koch, 2001; Rialp y Rialp, 2001; Root, 1994). No obstante, es
importante señalar que para el desarrollo de esta investigación se ha establecido la
presunción de que estas decisiones, son dos decisiones que la empresa debe tomar de
forma sucesiva, pero separada. En este trabajo nos centramos en explicar cómo
seleccionan las empresas sus mercados exteriores (método de selección), sin entrar a
investigar la cuestión de cómo entrar en dichos mercados (modo de entrada).
397
4.3.-DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.
El plan de trabajo a seguir para la consecución de los distintos objetivos
señalados en el apartado consta de los siguientes pasos:
1. Revisión, valoración y comparación de la literatura empírica y teórica
relevante en materia del desempeño exportador e internacionalización de
las MIPYMES para configurar, de manera definitiva, el marco
conceptual del proyecto en base a las posibles limitaciones y extensiones
de las propuestas realizadas hasta la fecha. Una vez que se tiene
prácticamente completada dicha revisión, se elaboró el modelo general
propuesto en esta investigación
2. Explotación de la base de datos disponibles sobre las empresas
exportadoras mexicanas que permita la realización de forma satisfactoria
de los tests empíricos citados anteriormente sobre la predicción de los
factores determinantes del nivel de intensidad del desempeño exportador
y el grado de internalización de esta actividad en la empresa mexicana.
3. Continuar con la explotación más descriptiva de la base de datos
disponible para completar la identificación del perfil de la empresa
exportadora mexicana tal y como se pretende.
4. Mantener una serie de entrevistas en profundidad con algunos directivos
y recabar información de alguna empresa comprometida desde hace ya
algún tiempo con su proceso de internacionalización que nos permitan la
elaboración de algún caso de estudio sobre la internacionalización de la
MIPYME mexicana, tratando de contrastar inductivamente con las
pruebas empíricas.
5. Elaborar las principales conclusiones de estos análisis que faciliten la
identificación de nuevas líneas de actuación a nivel empresarial e
institucional para estimular las actividades exteriores de las empresas
mexicanas. Las limitaciones principales que prevemos para la realización
satisfactoria de este proyecto de investigación tienen que ver, por un
398
lado, con la disponibilidad de algunos de los datos y, en particular, con el
carácter excesivamente ordinal o de rango de algunas de las variables
recogidas en la base, lo que dificulta a veces el manejo estadístico de los
datos y/o la utilización de algunas técnicas estadísticas. La limitación que
puede suponer disponer sólo de los datos referidos a la encuesta, y que
fuerzan la realización de análisis de corte transversal, puede verse
superada, a nuestro juicio, por su combinación con el estudio longitudinal
a través del análisis de casos. Sin embargo, una contrapartida que tiene
esta metodología más cualitativa es que, aparte de no permitir realizar
inferencia estadística, aunque sí inductiva, deposita una gran
responsabilidad a la hora de elegir, de manera opinática y conveniente, la
empresa/s a investigar y al elaborar cualquier tipo de reflexión y
conclusión, del todo subjetiva,-sobre el fenómeno estudiado (Pérez,
1994).
Igualmente preocupa, en cierta forma, una posible falta de representatividad
sectorial y/o por tamaños que pueda tener la muestra de investigación utilizada. De
todas formas el número de exportadores mexicanos escogidos en la base supera con
creces el número aproximado de empresas que se suelen investigan en una gran mayoría
de estudios empíricos encontrados.
4.4.- LA RECOLECCIÓN DE DATOS
Dada la cantidad y el tipo de información recopilada, para la presente
investigación se realizará un estudio de casos empleando un análisis cualitativo con el
que se pretende aislar los aspectos que permitirán resaltar los factores que influyen en la
internacionalización de las empresas analizadas y comprobar en que medida se cumplen
las previsiones de los distintos enfoques teóricos explicativos sobre el comportamiento
de los casos seleccionados.
Yin (1995) reconoce tres aplicaciones para el estudio de casos: el exploratorio,
empleado en la investigación actual y cuyos resultados pueden ser usados para la
formulación de hipótesis; el descriptivo, que intenta representar cómo son los hechos; y
el explicativo, que facilita la interpretación de los procesos en el contexto empresarial.
399
Algunas de las investigaciones empíricas han considerado la trascendencia de
los factores endógenos en el comportamiento exportador, al determinar que la actividad
exportadora depende en gran medida de las características internas de la empresa
(Atuahene-Gima, 1995 y Axinn, 1988), de sus fortalezas competitivas (Alonso y
Donoso, 1998), así como de las actitudes, percepciones y expectativas de la dirección en
el logro de las metas empresariales (Cavusgil, 1984).
Sin embargo, existe una escasez de estudios empíricos sobre
internacionalización, principalmente en países que están iniciando una fase de
industrialización y apertura comercial, como lo es el caso de México; por tanto es
relevante realizar nuevas investigaciones orientadas a obtener información sobre la
aplicación de la teoría a casos particulares y con ello generar nuevas hipótesis de
investigación, o que aporten nuevos elementos para mejorar el modelo teórico actual.
Para lo cual es necesario revisar cómo influyen las características internas de la
empresa y los factores exógenos en el proceso de internacionalización y cuál es el
impacto de los tratados comerciales en el resultado exportador de estas.
Para la realización del estudio de casos, se han seleccionado las empresas
pequeñas y medianas con actividad exportadora, pertenecientes a los sectores
productivos más representativos, tomando como referencia la información registrada en
el Banco Nacional de Comercio Exterior de México, para en su momento poder validar
la información recabada en el transcurso de la investigación.
Con los datos obtenidos se procedió a seleccionar un grupo de empresas que
cumplieran con la definición de Pymes empleada en los Censos Económicos 2004
elaborados por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática de México,
dejando fuera a los establecimientos de los sectores minero y turístico. A partir de ello
se obtuvo que de las unidades económicas seleccionadas para el estudio de casos el
44.44% son del giro textil, 22.22% son del ramo metal mecánico, 11.12% se dedican a
la fabricación de muebles, y 22.22% son empresas agroindustriales.
En la presente investigación se realizó una categorización de las principales
variables empleadas con la finalidad de facilitar el estudio de la información y la
400
interpretación de los resultados, para lo cual se establecieron cinco temas principales
que contienen los elementos que serán sujetos de análisis (tabla 4.1):
Tabla 4.1 Temas y variables para el análisis de la información
Temas Variables Características internas de la empresa (CI) Acceso a proveedores y mano de obra
calificada (MOP) Ventas Totales (VTA) Importancia de la localización geográfica (GEO) Importancia de los canales de distribución (DIS)
Competitividad (CE) Competitividad (GSC) Impacto del precio (PRP) Importancia del reconocimiento de la marca (ADP) Importancia de la adaptación del producto (ADP) Impacto de la calidad (QTY)
Participación de la alta gerencia (AG) Importancia de la participación de los directivos (DIR) Información sobre oportunidades en los mercados exteriores (AOP)
Participación gubernamental (PG) Programas de apoyo gubernamental (AEC) Relevancia de la capacitación (CAP) Importancia de las incubadoras de empresas (INE) Desregulación económica y simplificación administrativa (DRE)
Tratados comerciales (TC) Impacto en la intensidad exportadora (IEX) Influencia de los tratados de comercio en la decisión de exportar (ITC)
Fuente: Elaboración del autor
La categorización de las variables nos permite el análisis integral de su
contenido, así como la base necesaria para el diseño del cuestionario. La aplicación del
mismo se realizó a través de entrevistas personales con los directores o gerentes
generales de cada una de las empresas seleccionadas permitiendo registrar la percepción
de la alta gerencia sobre las razones por las que han adoptado cada una de las decisiones
a lo largo del proceso de internacionalización en cada caso.
La primera sección del cuestionario (véase Anexo 1) abarca las características
internas, su actividad, su tamaño y antigüedad. En la segunda parte del cuestionario se
401
capta la información sobre la participación del personal directivo en la consolidación del
proceso de exportación y la participación de las agencias gubernamentales en el
fomento y preparación de empresas exportadoras. La última incluye preguntas que nos
permiten conocer el grado de internacionalización de cada empresa y el impacto que
tienen los tratados comerciales en la decisión de incursionar en mercados extranjeros.
En este caso se parte del supuesto de que un caso particular es representativo para
muchos otros casos similares que hacen posible una generalización analítica a partir del
análisis de campo.
4.5.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
Este apartado permitirá establecer las conclusiones de la presente investigación
siguiendo los pasos del método científico y analizando los resultados de las
observaciones con el objeto de determinar si las observaciones prueban o refutan las
hipótesis y las preguntas de la investigación de acuerdo al problema planteado.
La descripción y análisis de la información, principalmente cualitativa, están
estrechamente vinculados. Este incluye una descripción de la finalidad del estudio, la
localidad e individuos comprometidos, y sus generalidades se presentan en la
introducción. El análisis centra en cómo y dónde se recolectó la información, lo cual
implicó revisar toda la información, identificar vínculos, patrones y temas comunes,
ordenar los hechos y presentarlos como son, sin agregar ningún comentario sobre su
importancia. Esto se presenta en la sección de Resultados. La introducción y la sección
del análisis descriptivo (resultados) responden a las preguntas básicas establecidas. Las
respuestas llevan a cabo un análisis y una descripción rigurosos, pero no una
interpretación.
Incluye detalles suficientes para permitir que se vea qué pasos siguió la
investigación, cómo se tomaron decisiones metodológicas o cambios de dirección y por
qué. Los hechos se presentan de manera clara, coherente y completa antes de que
puedan ser interpretados. Una característica muy importante del análisis fue la
verificación, seguida de la verificación cruzada de la información a fin de establecer la
calidad y confiabilidad de los resultados.
402
Posteriormente se determina el significado de los resultados y cuán
significativos son en su contexto específico. Tomando como base los resultados,
también pueden explorarse temas más amplios mismos que quedad para continuar,
posteriormente esta investigación.
Se abordan los principales resultados extraídas del presente trabajo de
investigación. Se resumen las etapas de que ha constado la investigación y se presentan
las deducciones referentes al objetivo general del presente trabajo. Se establecen las
implicaciones académicas y prácticas y finalmente se explicitan sus limitaciones y se
ofrecen algunas recomendaciones para futuras investigaciones.
En el presente trabajo, y centrándonos en sus objetivos específicos, se aclara
que principalmente que está centrado en la revisión de la literatura sobre los diferentes
enfoques teóricos para la formación de estrategias, que queda encuadrado en los
diferentes capítulos que contiene la presente investigación.
Considerando todas las taxonomías determinadas, se plantea una clasificación
propia cuya especificación se basa principalmente en las perspectivas de formación de
estrategias de acuerdo, entre otros de Bailey y Johnson (1992), y en la propuesta
incorporamos la escuela cognitiva propuesta por Mintzberg (1973; 1990), manteniendo
la existencia de la perspectiva del aprendizaje y considerando la importancia de la
perspectiva de la configuración. Dicha clasificación es la que se ha utilizado en los
análisis y relaciones establecidos con posterioridad; y para dar un mejor cumplimiento a
los objetivos específicos de la investigación, que se basa en revisar las diferentes
aportaciones sobre los procesos de internacionalización de las empresas, se ha resaltado
la importancia del proceso de internacionalización de las empresas, detallando aquellas
teorías de internacionalización que tratan de forma explícita la decisión de selección de
mercados exteriores, en su acepción más amplia.
4.5.1.- La trascripción de las entrevistas para el proceso del texto.
(Factores endógenos para la internacionalización de las Mipymes.)
De acuerdo a lo señalado en la teoría de la internalización y para evaluar cómo
inciden las características internas de las MIPYMES mexicanas en su proceso de
internacionalización, se recopiló información de diversos apartados relacionados. El
403
resultado es que los establecimientos no muestran un comportamiento homogéneo en
cuanto al crecimiento en el número de empleados. Acorde con lo anterior, las empresas
consideran de forma diversa la importancia que tiene en la internacionalización de la
empresa, el acceso a proveedores y mano de obra calificada.
En los resultados se distingue que las empresas, con un nulo o mínimo
crecimiento en la cantidad de empleados a partir del inicio de su proceso de
internacionalización, consideran que no es relevante el acceso a proveedores y mano de
obra calificada.
Al analizar las ventas totales, se aprecia un crecimiento generalizado a partir
del establecimiento del TLCAN. Se observa que el total de las respuestas obtenidas
coinciden en reconocer el impacto que tienen las ventas como un factor decisivo para
fortalecer la internacionalización de las empresas. La incursión en mercados externos se
motivó en algunos casos por la disminución en el nivel de ventas nacional a partir de la
crisis de 1994, aunado a la oportunidad presentada por la apertura comercial de México.
Los datos referentes al inicio de operaciones tanto locales como internacionales
indican que la mayoría de las empresas se crearon en la década de los ochenta, por lo
que cuentan con la experiencia suficiente en el mercado local; no obstante, al confrontar
esta información con los resultados en las ventas totales no se aprecia la existencia de
una relación concluyente.
Las decisiones de localización son resultado de un proceso donde interactúan,
por un lado, las nuevas empresas en la búsqueda del enclave óptimo y, por otro, los
municipios o estados que compiten en ofrecer sus ventajas locales. En el presente
análisis se ha observado que la totalidad de las empresas industriales entrevistadas
consideran a la localización geográfica como un elemento con alto impacto en el
proceso de internacionalización, lo cual repercute en la facilidad de acceso a recursos
materiales y humanos con relativamente bajos costos en comparación con otros
enclaves productivos. Adicionalmente, la infraestructura existente en vías de transporte
permite ingresar al mercado exterior en tiempos mínimos, particularmente a los EUA,
principal destino de las empresas objeto de estudio.
404
En general los establecimientos analizados consideran que la influencia que
tienen los canales de distribución de productos impacta en un grado medio alto al
proceso de internacionalización, pero sin otorgar elementos concluyentes que permitan
calificarlo como un componente notable en el proceso.
Como se apreció en la entrevista, las empresas no valoran de forma homogénea
la importancia de los canales de distribución en el proceso de internacionalización ya
que algunas organizaciones consideran que estos canales son factores determinantes,
mientras que en el otro extremo se observó que hay empresas que creen que no son
trascendentes.
En cuanto la importancia que las unidades económicas le otorgan a su ventaja
competitiva en el exterior con relación al proceso de internacionalización, se aprecia
que en conjunto la consideran moderada debido a que compiten directamente con
productores de diversas partes del mundo en aquellos países donde comercializan sus
artículos.
Respecto a la importancia del precio de los productos, algunas empresas lo
asumen como un factor determinante ya que es la forma en la cual han logrado penetrar
en los mercados extranjeros. Sin embargo, otras no consideran que el precio tenga un
impacto extremadamente importante en la internacionalización.
Se percibe la existencia de dos consideraciones referentes a la
importancia del precio en la internacionalización de las empresas: para ciertas empresas
es de suma importancia el precio de sus productos como un factor que les permite
acceder a nuevos mercados; mientras que otras no lo consideran relevante, asignándole
mayor trascendencia a otras variables analizadas.
La información recolectada nos indica que las empresas estudiadas consideran
de forma diversa la importancia que tiene el reconocimiento de marca en el proceso. En
ellas predomina la tendencia de ubicar a este como un factor de influencia relativamente
alta en la internacionalización, sin embargo existe una gran dispersión de las respuestas
en relación con este rubro.
405
La adaptación del producto significa modificarlo para satisfacer los gustos de
los clientes. Se utiliza a menudo cuando la función del producto es la misma en
diferentes países pero las condiciones de uso son diferentes.
Entre las empresas entrevistadas se aprecia la importancia que le otorgan a este
factor, ya que la gran mayoría lo consideran un factor de suma relevancia en el proceso
de internacionalización. Generalmente en las empresas estudiadas se realiza una
adaptación previa su producto a todas las exigencias del mercado de destino, sin
embargo una minoría emplea un método, denominado pre-adaptación de producto, de
adaptación sobre pedido basándose en las especificaciones acordadas con el cliente,
reduciendo al mínimo el riesgo en que se incurre al exportar, invirtiendo en la
adaptación sólo cuando están completamente seguras de la necesidad de la misma.
El estudio efectuado para las empresas de la región pone de manifiesto que
éstas valoran primordialmente la satisfacción de las necesidades de los clientes, y por
consiguiente la adaptación de sus productos de acuerdo a los requerimientos del
mercado como métodos que impactan positivamente en el proceso de
internacionalización.
El término calidad ha sido objeto de innumerables interpretaciones en el
entorno empresarial, que suelen centrarse en el producto, la organización o algún otro
concepto. Teniendo en cuenta lo anterior, se decidió que al realizar las entrevistas, se
indicara a los empresarios que deberían considerar el concepto ―calidad" en términos
del servicio al cliente y no del producto per se. De esta manera se encontró que las
empresas entrevistadas coinciden en creer que la calidad es un requisito indispensable
para competir en el exterior, y lo definen como un factor que incide directamente en el
proceso de internacionalización.
La investigación pone de manifiesto que la evolución dentro del proceso
depende de la habilidad y las elecciones estratégicas que realicen o sean capaces de
desarrollar sus directivos en el marco del comportamiento exportador. El estudio de la
participación de directivos nos permite percibir la actitud positiva de la alta gerencia
hacia la exportación, como un factor importante en el proceso.
406
En términos generales las empresas consideran que el conocimiento de los
mercados extranjeros es fundamental para la exportación de productos manufacturados,
sirviendo además de indicador a la gerencia para estudiar la posibilidad de éxito en los
mercados exteriores.
4.5.2.- El análisis de los estudios y la comparación de los casos. (Factores
exógenos para la internacionalización de las Mipymes.)
Dada la relevancia que tienen las pequeñas y medianas empresas para el
desarrollo económico y social del país, se analizaron los elementos externos que puedan
ser considerados por ellas como importantes para su proceso de internacionalización. A
partir de ello se desprende que en la mayoría de ellas existe la percepción de que los
programas de financiamiento gubernamentales no son un factor que en su experiencia
haya sido determinante en su proceso.
En el aspecto relacionado con los subsidios que el gobierno le otorga a los
productores, se encontró que los empresarios no consideran que la aplicación de
subvenciones sea un mecanismo eficiente que favorezca el desarrollo del proceso de
internacionalización de las MIPYMES, ya que cuando una empresa exportadora es
beneficiaria de este tipo de apoyos, las competidoras en los mercados externos solicitan
a sus gobiernos el establecimiento de medidas compensatorias del daño producido.
La mayor parte de las empresas entrevistadas iniciaron su experiencia como
exportadores sin contar con orientación ni asesoramiento por parte de las instituciones
gubernamentales, el aprendizaje se realizó con el contacto de los primeros clientes aun
cuando en la actualidad casi todas las empresas comprendidas en el estudio reciben
apoyo en información y orientación de diversos organismos públicos. El apoyo, en
aquellas empresas que lo reciben, básicamente se relaciona con difusión sobre
oportunidades de negocio con posibles clientes, la participación en ferias o eventos
comerciales y la elaboración de cursos relacionados con la actividad exportadora. La
percepción que tienen los directivos sobre la importancia de estos elementos en el
proceso de internacionalización presenta un panorama heterogéneo donde algunas
empresas no conceden ninguna importancia a este rubro mientras que otras lo
consideran como un factor con un alto grado de influencia.
407
Un aspecto que generalmente se considera importante para el éxito de las
MIPYMES exportadoras lo encontramos en los programas de gobierno enfocados a la
incubación de empresas. Elaborados con la finalidad de desarrollar y fortalecer la
actividad productiva de aquellas que inician operaciones. Sin embargo, al realizar
el análisis del impacto que estos programas tienen en el proceso de internacionalización,
nos encontramos con resultados contrarios a los esperados debido principalmente a que
ninguna de las empresas seleccionadas se han beneficiado de este tipo de proyectos de
apoyo. En la percepción de los entrevistados, la colaboración de las instituciones de
gobierno en la gestación de empresas no ha impactado en su proceso de
internacionalización. Los proyectos establecidos por los diferentes niveles de gobierno
enfocados a la desregulación económica y simplificación administrativa constituyen un
aspecto destacado en la estrategia para el desarrollo de las empresas exportadoras. En el
análisis realizado se observó cómo consideran que un marco regulatorio eficiente es
indispensable para fomentar la capacidad competitiva de las empresas, alentar la
inversión productiva y propiciar la reducción de los costos que imponen las
disposiciones normativas al establecimiento y operación de las empresas, y de esta
forma, impulsar el proceso de internacionalización del sector productivo.
Partiendo de la premisa referida a que en las MIPYMES la importancia del
establecimiento de tratados de libre comercio en su proceso de internacionalización
estaría en función de las ventajas y desventajas que esta apertura les originara, se
procedió a verificar el comportamiento exportador de las industrias a partir de la entrada
en vigor del TLCAN. Así, se investigó el efecto que han tenido los tratados en la
intensidad exportadora de las empresas, además de hacer un comparativo sobre el
volumen de ventas en diversos períodos de tiempo y medir la percepción de los
directivos de las empresas estudiadas en el proceso de internacionalización. El que todas
las empresas que participaron en el estudio encuentren en la exportación un mecanismo
para potenciar las ventas totales de la empresa, resalta la importancia de la
internacionalización como un probable detonante del crecimiento para las MIPYMES.
Es notoria la falta de difusión por parte del gobierno para motivar a los empresarios en
la búsqueda de oportunidades en países con los que México tiene firmados tratados
comerciales fuera de los EUA.
408
4.6 LA INTERPRETACIÓN GLOBAL DE LOS RESULTADOS
Cuando se analiza la estructura económica de cualquier país, salta a la vista la
coexistencia que existe entre empresas de distinto tamaño o envergadura, y cuando se
analizan sectores determinados de distintos países, se encuentra el mismo fenómeno de
lo que se puede inferir que la dimensión de una empresa no está relacionada con un
determinado sector de actividad, no existe una actividad donde inevitablemente las
empresas deban tener una dimensión determinada para funcionar, tampoco existen
países o economías, que exijan un determinado nivel de actividad para que se
constituya una empresa.
Explorando en la estructura económica de distintos países, se pueden encontrar
sectores más dinámicos que otros, actividades que cuentan con ventajas comparativas
frente a otros países. Pero en todos encontraremos empresas pequeñas, medianas y
grandes. Por otro lado, en la actual economía mundial, se observan claras tendencias
hacia la internacionalización de los negocios y de los mercados. La liberalización del
comercio, y el intercambio entre grandes bloques económicos regionales.
Dentro de este proceso las MIPYMES deben cumplir un papel destacado. Debido a la
nueva concepción de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de "la
especialización flexible" que contempla la capacidad de las empresas para responder en
la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptándose a los tipos de
bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc. Hasta el mismo
proceso productivo debe replantearse. Las MIPYMES en este contexto, encuentran su
razón de ser, ya que constituyen las organizaciones más capaces de adaptarse a los
cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor
de política de distribución de ingresos a las clases media y baja, con lo que se fomenta
ampliamente el desarrollo económico de toda una nación. Fueron, primordialmente dos
formas que dieron origen a las PYMES, por un lado, aquellas que se originan como
empresas propiamente dichas, en las que se puede distinguir correctamente una
organización y una estructura, donde existe una gestión empresarial, (propietario de la
firma) y el trabajo remunerado. Estas, en su mayoría, con capital intensivo se
desarrollaron dentro del sector formal de la economía. Y por otro lado, se encuentran
aquellas empresas que tuvieron un origen familiar, y se caracterizan por una gestión a lo
que solo le preocupa su supervivencia sin prestar demasiada atención a temas tales,
409
como el costo de oportunidad del capital, o la inversión que permite el crecimiento.
En su evolución este sector tuvo tres etapas perfectamente definidas. Las MIPYMES en
general y las dedicadas al sector industrial en particular, comenzaron a adquirir
importancia durante la vigencia del modelo de sustitución de importaciones, tan
criticado como admirado por los distintos autores especializados." El modelo exhibió
gran dinamismo, lo que les permitió, en un contexto de economía cerrada y mercado
interno reducido, realizar un "proceso de aprendizaje" con importantes logros aunque
con algunas limitaciones en materia de equipamiento, organización, escala,
capacitación, información, etc. Estas limitaciones fueron adquiriendo un aspecto lo
suficientemente negativo como para afectar tanto la productividad como la calidad de
estas empresas, alejándola de los niveles internacionales y provocando que las mismas
durante la inestabilidad macroeconómica, se preocuparan únicamente por su
supervivencia que las sumió en una profunda crisis que se prolongó un tiempo más.
Esta sería entonces, la segunda etapa en la historia de la evolución de las MIPYMES.
Por el contrario, los cambios que se vienen sucediendo desde 1999 en lo que a
disponibilidad de financiamiento externo y estabilidad económica se refiere, parecen
indicar el comienzo de una nueva etapa para las MIPYMES, con algunos obstáculos que
aún deben superarse.
Las empresas micro, pequeñas y medianas se hallan agrupadas, y en nuestro
país se identifican con la sigla MIPYMES: cantidad de personal, monto y volumen de la
producción, monto y volumen de las ventas y capital productivo son algunas de las
variables que se tienen en cuenta para determinar la magnitud de las empresas. Cada
país tiene sus propios topes, sobre todo en lo que respecta a la cantidad de personal, que
en general oscila entre 50 y 500 personas. Se considera que una empresa es:
Pequeña: hasta alrededor de 50 personas
Mediana: entre 50 y 500
Grande: más de 500
Esto depende del país y del sector productivo o de servicios en el que realice
sus actividades, tomando en cuenta que estos topes se van actualizando de acuerdo con
la realidad económica y social. En cada país, se establecen los topes para que las
empresas sean consideradas MIPYMES, para efectos de las diferentes medidas de
410
apoyo, tanto en lo que se refiere a la política económica, como a lo fiscal, a la crediticia
y otros.
Sector Industrial
Personal Ocupado 300 empleados
Ventas anuales $ 18´000,000.00 (sin IVA ni impuestos internos)
Activos productivos $10´000,000.00
Sector Comercial y de Servicios
Personal ocupado 100 empleados
Ventas anuales $ 12´000,000.00 (sin IVA ni impuestos internos)
Patrimonio Neto $12´500,000.00
Sector Minero
Personal ocupado 300 empleados
Ventas anuales $ 18´000,000.00 (sin IVA ni impuestos internos)
Activos productivos $10´000,000.00
Sector transporte
Personal ocupado 300 empleados
Ventas anuales $ 15´000,000.00 (sin IVA ni impuestos externos)
Sector Agropecuario
Ingreso bruto anual $ 1´000,000.00 (sin IVA ni impuestos internos)
Capital productivo $ 3´000.000.000
La definición de MIPYMES se ha realizado en dos formas: cuantitativa que se
refiere a la calidad del personal o facturación; y cualitativa el C.E.D. (Comittee for
Economic Development), indica que la empresa es una mipyme si cumple con dos o
más de las siguientes características:
411
a. Administración independiente, generalmente los gerentes son también
propietarios.
b. Capital suministrado por los propietarios.
c. Fundamentalmente área local de operaciones.
d. Tamaño relativamente pequeño dentro del sector industrial en que actúa.
Cuando se habla sobre las mipymes, usualmente se hace referencia a un
concepto muy vago. En algunos países una empresa es considerada MIPYME si tiene
menos de 250 personas, quizás convenga fijar el límite en 100; en esos mismos países
podrá ser considerada una MIPYME, la industria de aparatos del hogar con menos de
500 personas, ó una empresa con giro de acero con menos de 1000.
El uso de la facturación, como criterio, trae problemas de actualización por
inflación o tipo de cambio en las comparaciones internacionales, y también el tipo de
empresas será, por ejemplo, igual el límite para un negocio minorista que para uno
mayorista.
El problema varía de acuerdo con el sector de la economía que se considere, y
aún dentro de cada sector, al tipo de empresa considerada.
La afirmación de que la MIPYME es poco productiva enfrenta tres problemas:
No se indica si se está considerando la productividad laboral o algún otro
tipo de índice de productividad parcial. Lamentablemente la variación de
índices de productividad total según el tamaño de empresas, no ha sido
calculada.
―Poco" es una referencia en el ámbito de comparación. ¿Cuál es el nivel
de comparación? ¿Empresas de mayor tamaño? ¿Empresas similares en
el mundo?
Al ser la productividad solo un indicador de los resultados obtenidos, el
que una empresa sea "poco productiva", es una conclusión terminante
como para recomendar su extinción.
Tanto el análisis teórico como estudios estadísticos realizados indica que existe
una relación entre tamaño de empresa y productividad. Dado que mayores tamaños en la
412
estructura, significan mayor concentración en los resultados, existe también una leve
correlación positiva entre concentración y productividad. La relación tamaño-
productividad debe analizarse por sector de la economía. En los sectores manufactureros
y agropecuarios, el fenómeno de economías de escala tiene mucha importancia. En
algunos casos este tema define el tamaño óptimo mínimo de una planta o empresa.
Esto no quiere decir que no existan oportunidades para empresas pequeñas. La aparición
de nuevas tecnologías, por un lado, y la búsqueda de una contemplación entre resultados
económicos y sociales; por otro lado, en otros países se está llevando a la industria, a
diseñar plantas industriales de un tamaño en muchos casos inferior al que hubiera
adoptado una década atrás. Si esta tendencia se generaliza, a largo plazo esta conducta
empresarial modificará la estructura industrial.
Cabe resaltar al respecto, la importancia de las MIPYMES en la economía, por
mencionar algunos, asegurar el mercado de trabajo mediante la descentralización de la
mano de obra que cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado
laboral; los efectos socioeconómicos, ya que permiten la concentración de la renta y la
capacidad productiva desde un número reducido de empresas hacia uno mayor; se
reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y
el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son
unidades familiares; presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de
infraestructura; además, se obtiene una economía de escala a través de la cooperación
interempresarial, sin tener que reunir la inversión en una sola firma.
La importancia de las MIPYMES como unidades de producción de bienes y
servicios en nuestro país y el mundo, justifica la necesidad de dedicar un espacio a su
conocimiento, debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las MIPYMES
poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender
proyectos innovadores que resultan ser una buena fuente generadora de empleo, sobre
todo profesionales y demás personal calificado.
En la casi totalidad de las economías de mercado las empresas pequeñas y
medianas, incluidos los microemprendimientos, constituyen una parte sustancial de la
economía.
413
En la comunidad europea, las MIPYMES representan más del 95% de las
empresas y concentran más de las dos terceras partes del empleo total; alrededor del
60% en el sector industrial y más del 75% en el sector servicios; por esta razón, en las
reuniones de los jefes de Estado de la comunidad europea, se subraya la necesidad de
desarrollar el espíritu de empresa y de rebajar las cargas que pesan sobre las
MIPYMES.
En Japón también cumplen un nivel muy importante en la actividad económica,
principalmente como subcontratistas, en la producción de partes.
En Argentina representan un 60% del total de la mano de obra ocupada y
contribuyen al PIB en aproximadamente un 30%. Si atendemos a su nivel de eficiencia,
es interesante saber que las MIPYMES de Italia, con similar nivel de mano de obra
ocupada, contribuyen al PBI en casi un 50%.
Para la revolución productiva se han elaborado una serie de propuestas con el
objeto de ampliar y brindar nuevas perspectivas en la materia.
En general se asocia a la pequeña y mediana empresa con la generación de empleo sin
indagar demasiado en el tema. El argumento que se esgrime para formular tal
afirmación se basa en la idea de que estas empresas utilizan más mano de obra y menos
capital que las grandes, lo que a su vez va asociado con una realidad, que es la oferta
creciente de mano de obra, y la falta crónica del capital. La cuestión es que tal
argumento no es del todo cierto. La razón que explica la inexactitud del argumento
radica en las limitaciones que encierra la propia definición de PYMES, a tal punto que
dentro de este universo de empresas suelen incluirse los microemprendimientos. Existe
además, una tendencia a considerar únicamente a las MIPYMES manufactureras siendo
que las mismas abarcan una multiplicidad de actividades. Por lo tanto, es necesario
tener en cuenta ciertas consideraciones para establecer las relacionas de casualidad de
las pequeñas y medianas empresas y la generación de empleo. En primer lugar
debemos distinguir entre MIPYMES formales y marginales. Las primeras se manejan
dentro del mercado legal, poseen alto nivel de capitalización y un importante uso del
factor tecnología, a la vez que suelen estar asociadas y/o vinculadas a las grandes
empresas. Las segundas, generalmente pequeñas unidades productivas, se caracterizan
por baja dotación de capital, producción de tipo artesanal y una combinación de mano
de obra asalariada y familiar.
414
Un fenómeno importante que se debe mencionar, relacionado con la
recuperación de un determinado rango de MIPYMES, está dado por la caída de las tasas
de ganancia de las grandes firmas durante los años ‗60 y ‗80, lo que las llevó a
incorporación tecnológica y cambios de la organización del trabajo mediante la
derivación de parte de su producción a empresas de menor envergadura. También se
presentan casos en ramas como la construcción y el comercio. ¿Cómo repercutió este
fenómeno en la evolución del empleo? Las empresas líderes resultaron expulsoras de
mano de obra, (sustituida por tecnología), las MIPYMES, beneficiadas, absorbieron
parte de esa mano de obra, de modo tal que les permite responder en tiempo y forma a
las exigencias de la empresa a la que se vincularon.
Ya Caracterizadas las MIPYMES, diremos que, en lo que respecta al primer
grupo ―las formales‖ por llamarles de algún modo, por sus políticas laborales, se
encuentran también vinculadas a las estrategias que fingen las grandes empresas en la
materia. Por lo tanto las acciones gubernamentales, en lo que hace al tema, deben
dirigirse a velar por el cumplimiento de las leyes que protegen al trabajador.
El segundo grupo ―las marginales‖, puede convertirse en un potencial foco de
generación de empleo, dependiendo por un lado, del grado de reactivación de la
economía, y por el otro, de la existencia de políticas gubernamentales de apoyo técnico
y crediticio. Si bien los montos que se invierten son insignificantes comparado con lo
que debería destinarse en las grandes empresas, los resultados que podrían alcanzarse en
cuanto a cantidad de puestos de trabajo no son considerables.
Varios estudios sobre países en desarrollo han indicado que la idea de que las
MIPYMES son más trabajo-intensivas, surgió de la observación de los datos totales en
cada economía, clasificando a las empresas; por ejemplo, por rango de empleo.
Analizando un conjunto de países en desarrollo (entre ellos Brasil, Chile, Colombia,
México, Paraguay y Venezuela) en el ámbito agregado, se encuentra que la intensidad
de uso del trabajo disminuye con el aumento del tamaño, mientras que la productividad
aumenta. Aún, reconociendo las dudas mencionadas, sobre la existencia de una mayor
intensidad del trabajo en MIPYMES y sobre la eficiencia tecnológica de los
microemprendimientos, los gobiernos podrían tener como objetivo el aumento de la
participación de las MIPYMES en la economía. En ese sentido, una modificación en la
415
producción de pequeñas empresas sobre el total, puede requerir una modificación en la
composición de la demanda final de bienes, sin que se produzca un mencionado cambio
de demanda, la participación de MIPYMES podría aún aumentar si una amplia gama de
productos fuera producida por empresas de distintos tamaños interactuando en cada uno
de los mercados. La promoción de las MIPYMES requeriría incentivar la reducción de
los tamaños de las empresas dentro de cada una de las industrias o sectores en los que
participa. En este caso, el análisis de los efectos de una política que opere en tal sentido,
requerirá analizar datos desagregados por industria para estudiar las tecnologías de
empresas de distintos tamaños. Dentro de una misma industria se caracterizan por
diferencia de intensidades y productividades de los insumos como las discutidas
anteriormente. En consecuencia, la intensidad en el uso del trabajo de las industrias en
una economía, depende mucho más de la composición de su producción que las
posibilidades de producir lo mismo en tantas de menor escala.
La empresa Phylips documenta el rol creciente de las pequeñas empresas en la
industria, sostiene que los motivos de la influencia de las empresas pequeñas son los
ciclos de vida de los productos más cortos del lado de la demanda, en uso creciente de
sistemas de manufactura flexibles y una dependencia cada vez menor de las economías
de escala. Por el lado de la oferta, aun no siendo intensivas del trabajo, el nacimiento
más frecuente de MIPYMES podría hacer que éstas generaran relativamente más
puestos de trabajo. También en este aspecto se debe ser cuidadoso, la generación neta
del empleo reconoce como fuentes generadoras la aparición de empresas y su
crecimiento y como fuentes de contracción la quiebra de empresas y su decrecimiento.
Un análisis en materia de generación de empleo, fue llevado a cabo en EE.UU.
en 1979, mostró que durante el período 1969-1976 dos tercios de los nuevos empleos
creados en este país no fueron en firmas que empleaban menos de 20 personas. Las
empresas pequeñas pueden ser una fuente importante de creación de empleo, si se les
brinda un contexto apropiado. Este trabajo suscitó diversas críticas, en especial porque
utilizando la misma base de datos bajo metodologías más rigurosas, los resultados no
pudieron ser reaplicados. Poder medir el fenómeno de creación de empleo en sí mismo
es un problema. Las MIPYMES para fomentar el crecimiento del empleo se basaría más
que en el "motor propio" de las pequeñas firmas, en el efecto inducido de crecimiento
liderado por las grandes empresas.
416
Otro inconveniente que se menciona en la literatura respecto de la utilización
de series temporales para la medición de la variación del empleo en empresas pequeñas,
es el efecto que se denomina "regresión hacia la media". Este efecto se presenta en la
forma de desvíos transitorios del empleo, a veces las empresas pequeñas suelen tener un
nivel de empleo superior al de equilibrio, y lo inverso sucede con las empresas más
grandes. En períodos de rápido cambio estructural las empresas que están
desapareciendo tienen un grado de ocupación mayor que el óptimo, en tanto que las
nuevas empresas aún están creciendo hacia su empleo de equilibrio. En época de bajo
crecimiento del empleo las empresas grandes se "achican" en forma notoria,
observándose desde las estadísticas, un crecimiento relativo de empleo de las pequeñas
y medianas empresas.
EE.UU. analizó la creación de empleo durante el período 1976-1988, este
estudio muestra que la mayor parte del período, las empresas más pequeñas han
contribuido en forma importante a la creación de empleo. La contribución varía
fuertemente de acuerdo con las condiciones macroeconómicas, durante la recesión de
1980-1982, fueron las pequeñas empresas las que generaron empleo, en 1976-1978
fueron las empresas más grandes las que aportaron más de la mitad de los nuevos
puestos de trabajo, también muestran que la generación de empleo decrece con el
tamaño pero que también lo hace con la edad de la firma. La tasa de crecimiento en el
empleo, cae según la antigüedad de la firma para un tamaño determinado de la misma.
Las empresas nuevas tienen tasas de crecimiento de empleo anormalmente altas, las
empresas pequeñas continúan presentando tasas de crecimiento en el empleo, más altas
que las empresas grandes a lo largo del tiempo.
Estas investigaciones sugieren que el aumento de la participación en empleo,
de las pequeñas empresas, se debe a la creación neta de nuevas empresas pequeñas que
compensan el cierre de las mismas. La tasa de nacimiento de empresas es mucho más
elevada en el grupo de empresas pequeñas, de tal modo que las grandes diferencias en
materia de generación de empleo entre empresas grandes y pequeñas, se debe
esencialmente a una mayor tasa de natalidad entre estas últimas.
Una ínfima proporción de los nuevos establecimientos tiene más de cien empleados.
La discusión sobre las MIPYMES como generadoras de empleo en un debate que aún
no ha terminado. Las dificultades metodológicas para medir la evolución del empleo por
417
tamaño de empresa son grandes. Sin embargo, la evidencia de los estudios
internacionales no parece sugerir que las MIPYMES posean características particulares
por las que tiendan a crear más empleo que las empresas grandes, una vez que están
instaladas. Las MIPYMES dan empleo a mano de obra menos calificada, una política
destinada a promover la permanencia de las MIPYMES, de cualquier tipo en el mercado
porque dan empleo a una franja de menor formación laboral, podría ir en detrimento de
la propia capacitación de mano de obra, generando un círculo vicioso en el que el
subsidio permitiría competir con bajos niveles de capital humano, limitarse la demanda
de calificaciones y se postergaría la formación de los trabajadores, lo cual quedaría
resumido de la siguiente forma; es importante que se admita la formación de empresas,
liberando los obstáculos a su ingreso y egreso de los mercados, pues es dudoso que en
cualquier circunstancia sea la pyme la principal fuente de puestos de trabajo en la
economía. Cabe acotar aquí que el caso chileno es un ejemplo en que la aguda tasa de
desempleo, posterior a la crisis del 1981-1982, que llegó al 26 %, se redujo en virtud del
crecimiento de las empresas grandes. En efecto, en 1982 el 78 % de los establecimientos
tenían entre 10 y 49 trabajadores. Esta participación descendió al 64 % 10 años más
tarde. La calidad del empleo que, en promedio, ofrecen las MIPYMES tiene un amplio
espacio para mejorar, lo que constituye sin lugar a dudas, un verdadero anacronismo
discutir en torno a la incidencia de los permanentes cambios del contexto externo sobre
la realidad de la empresa, y es una postura totalmente aceptada dentro de la comunidad
empresaria, que existen tendencias y variables, "macro" que independientemente de la
envergadura de la empresa y su principal rama de actividad, genera un impacto
imprescindible de considerar en todos los mercados y en todas las situaciones
competitivas.
Son muchos los análisis generados por distintos estudiosos del tema, todos ellos, sin
dudas, enriquecedoras y suficientemente pormenorizados como para reflejar los
distintos aspectos de esta realidad. Ya no son suficientes nuestros mercados internos,
ahora nuestro mercado es el mundo. La apertura de las economías nacionales será cada
vez más acentuada, y las grandes empresas "transnacionales" no despreciarán ningún
mercado. Debemos estar preparados para competir con los productos de cualquier
empresa, en cualquier parte del mundo este proceso no discrimina tamaños ni ramas de
actividad, pensamos por ejemplo, en las tiendas de venta de ropa frente a los shoppings,
el almacén de barrio al que le instalan muy cerca un CARREFOUR o un WALMART,
418
la farmacia tradicional FARMACIAS DEL AHORRO, u otros fenómenos que a diario
vemos surgir de la nada como los OXXOS, o la entrega de ―pizzas a domicilio‖ que
hace la pizzería de la esquina y termina compitiendo con PIZZA HUT. Por tanto, nadie
está exento.
Adicionalmente a lo expuesto anteriormente, los estados nacionales ya no
permanecerán en un rol pasivo, como simples observadores de la realidad o en
contrapartida como supremos reguladores, pero sí se convertirán en decisores
estratégicos del desarrollo económico, orientando inversiones, promoviendo alianzas y
utilizando herramientas tales como la presión tributaria, el crédito y las barreras
arancelarias para impulsar determinadas actividades. En este contexto, las economías
integradas y los bloques regionales se constituirán en datos ineludibles para el planteo
de las distintas estrategias empresarias. Cambio de los patrones de compra de la gente,
si todo cambia, es básicamente, porque la gente cambia; y en lo que específicamente se
refiere a nuestra empresa, han variado sustancialmente sus hábitos de compra, los
factores que incidían en la decisión de consumo, sus preferencias, etc.
Miremos nuestro propio interior ¿por qué ya no vamos al cine? ¿Por qué muchas veces
preferimos un Mc Donald's antes que un buen restaurante? ¿Es qué acaso los seres
humanos nos hemos vuelto más previsibles? Los nuevos impactos tecnológicos, la
influencia de los medios de comunicación como modelos culturales que se traducen en
nuevas conductas, distintos roles y distintos valores sociales y familiares, etc., van
generando cambios paulatinos, casi imperceptibles, pero sin lugar a dudas irreversibles,
que nos obligan a repensar continuamente: ¿Quién es nuestro cliente y qué es lo que
realmente nos compra? Todos estos indicadores, nos llevan a enfrentar una situación de
mayor incertidumbre e inestabilidad, con planteamientos competitivos más feroces, una
verdadera selva micro económica, donde sólo sobrevivirán los mejores, es decir,
aquellas empresas que desarrollen nuevas aptitudes y habilidades que le permitan
acrecentar día a día su capacidad para competir en las nuevas realidades.
El panorama actual de la micro, pequeña y mediana empresa, en general, indica
la presencia de un sentimiento generalizado de desaliento, excepto en algunos pocos
ramos, tal sentimiento, aunque con variaciones del contexto de base objetiva que pueden
agravar aún más las expectativas de futuro de la pequeña y mediana empresa, ya sea
observada anteriormente, según el conocimiento histórico directo de varias empresas
419
con estas características, y las estadísticas públicas realizadas en aquel entonces por sus
conductores.
Parece ser una constante de este tipo de organizaciones el estado de crisis
permanente, que si bien puede adquirir signos diferentes y aún opuestos, también se
manifiesta en situaciones de veloz crecimiento, cabe entonces preguntarse cuáles son los
determinantes de ese estado; con el fin de un mejor análisis, proponemos dividirlos
entre los de origen externo y los de origen interno y, para cada uno, cruzar la variable de
cambio-no cambio posible. De posible o difícil cambio o modificación son los
vinculados con la adquisición de tecnología de alto costo y alta complejidad de
manipulación, que producen serias limitaciones de producción en escala y, por lo tanto,
de riesgosa amortización, así como el requerimiento de capitales no disponibles;
además, la existencia o formación de mano de obra altamente calificada, difícil de
preparar y retener por parte de las pequeñas y medianas empresas. De posible o
relativamente fácil cambio o modificación, son los vinculados con la permeabilidad de
mercados, nuevos productos, nuevos sistemas de distribución, menor costo por mejor
adquisición de materia primas o productos intermedios, mejor incorporación de recursos
humanos. De imposible o difícil cambio o modificación, son las características que,
por estar muy arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por
esa misma razón de estar consustanciadas con la personalidad básica de tales dirigentes.
Cabría esperar en este sentido que los cambios se produjeran al entrar en vigencia el
esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegación fuese efectivo, por una parte,
y que los nuevos directivos posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus
antecesores. De posible o relativamente fácil cambio o modificación; son las variables
de decisión que, aún cuando se vincula con estilos personales, son más ajenas a la
personalidad básica y por lo tanto más permeable a los cambios que tienen que ver con
estrategias que se denominan de concertación. Si bien no se pretende que estos
determinantes posean valor absoluto, su discriminación permitía fundamentalmente la
posibilidad, amplitud y dificultad relativa de producir cambios en la conducción de la
pequeña y mediana empresa. A su vez, pone en evidencia las diferencias básicas con las
empresas de grande o muy grande dimensión, en donde los problemas son otros, y la
magnitud de los cambios se vincula, por ejemplo con la inercia de las estructuras
racionales y burocráticas.
420
El reconocido milagro alemán estuvo asentado en bases de asistencia planeada
a las empresas de menor dimensión, mediante la acción insertada del propio estado
facilitando medidas de apoyo en el campo financiero y en los incentivos fiscales.
REPÚBLICA FEDERAL ALEMANA
Al término de la 2ª Guerra Mundial, Alemania enfrentó la tarea de reconstruir
su economía, a partir de 1949, su ministro de Economía, el Dr. Ludwig Erhard,
implantó un plan económico de varias etapas, dentro de un esquema conocido como
"Economía Social del Mercado", su filosofía básica se ubica dentro de las escuelas del
neoliberalismo y centró su gestión en un esquema altamente competitivo, a través de un
orden económico basado en la capacidad expansiva de una empresa privada. Ello
implicó una liberación gradual en varios de los controles en el mercado interno.
Según este esquema económico, la lucha competitiva puede describirse como un
proceso de fuerte concentración, en el cual las empresas van tomando una posición
creciente en el mercado, a la vez que mejoran su rentabilidad al ir generando "economía
en escala", perfeccionamientos técnico-organizativos y reducción de precios. Las
medidas que se adoptaron dentro de este enfoque, es destacar la actitud seguida con las
empresas de menor dimensión. En 1952 se propició una ley para combatir los
monopolios, que dio origen a la creación de la Oficina de Carteles que asumió desde esa
fecha la tarea de vigilar la gestión de las empresas que tenían una posición monopólica
u oligopólica en el mercado interno. Dentro de este marco restrictivo, se instrumentó en
el mismo año que se promulgaba la ley anterior, el complemento de ésta, es decir, un
apoyo integral a las empresas de menor dimensión a través de lo que se conoció como la
Mittelstandspolitik, su difusión fue precedida por un compromiso del Gobierno Federal,
en el sentido de que intervendría en favor de las empresas pequeñas y medianas, para
restaurar el equilibrio a través de medidas especiales de asistencia.
La sistematización de la problemática de este sector empresarial se efectuó a través de
un organismo creado a tal efecto en el Ministerio de Economía, el Mittelstand. Las
primeras acciones fueron las de establecer contactos directos con empresarios y
organizaciones privadas involucradas en el sector. Las primeras investigaciones
demostraron que la productividad comparativa de las empresas de menor dimensión,
resultaba ser inferior a la de las empresas grandes. No obstante ello, no era
recomendable su eliminación, sino por el contrario, era vital para la economía encarar
421
su superación, permitiéndose acceder a las técnicas de organización y a las tecnologías
más acordes a su dimensión. Para implementar estas ideas se asignaron líneas de
créditos y subsidios para mejorar su posición en el mercado por vía de la racionalización
de su actividad. Durante el decenio 1957-1966, los créditos ascendieron al equivalente
de 1000 millones de dólares y los subsidios a 400 millones de la misma moneda.
Los créditos fueron utilizados para mejorar su competitividad con empresas extranjeras,
y en muchos casos para readaptar el objetivo principal de la actividad de la empresa o
las operaciones que la tornaban ineficiente, así como para facilitar el establecimiento de
nuevas empresas en áreas o sectores que eran explotados. Los subsidios tenían como
única misión, la de mejorar o adaptar la tecnología, así como también la de brindar
asesoramiento y capacitación en temas técnicos y organizativos. Simultáneamente, por
iniciativa de las universidades Bonn y Colonia, se crearon en cada una de ellas institutos
de investigación específicos para las empresas de menor dimensión.
Dentro de los aspectos tributarios, cabe destacar que se introdujeron normas tendientes a
aliviar la presión impositiva sobre el sector. En el impuesto sobre la renta se redujeron
las tasas para los tramos medios y en el impuesto a las transacciones, el mínimo no
impositivo dejó de lado a las empresas de bajo volumen de ventas, favoreciendo
significativamente a este sector de empresas. Con referencia a los pequeños
empresarios, se estableció un régimen normativo para actividades artesanales, que se
encargó en forma obligatoria, para que las asociaciones profesionales prestaran sus
servicios de especialización, y facultó a estas, a extender certificados de habilitación en
ciertos oficios. El acceso a la inversión en el capital de las empresas públicas, cuando se
transfirieron total o parcialmente al área privada tuvo también características
diferenciales para los sectores de menor poder económico. Un sistema de "descuentos
sociales" permitía la suscripción de acciones con facilidades, a aquellos que estuvieran
dentro de una franja de contribuyentes al impuesto sobre la renta, con la obligación de
éstos, de no poder negociarlas hasta un plazo de aproximadamente 5 años. De esta
forma, Volkswagen incorporó casi un millón y medio de nuevos accionistas que
cubrieron más de dos tercios de su capital. Otra medida dentro de la misma concepción
permitió incorporarse en mercado accionario al personal de las empresas privadas. En el
análisis de la etapa de recuperación de la economía alemana conocida como "milagro
alemán", se observa una asistencia planeada en las empresas de menor dimensión, con
el objeto de consolidar su accionar, mediante la acción del propio Estado, facilitando
422
medidas de apoyo en el campo financiero y en los incentivos fiscales. Esta asistencia se
realizó a partir del convencimiento previo de que su gestión era relativamente
ineficiente (tanto tecnológica como organizacional), pero con la firme convicción de
que resultaban indispensables para equilibrar la economía alemana.
BRASIL
En Brasil, la asistencia de la MIPYME surgió como consecuencia del proceso
de planificación con el objeto de evitar la concentración económica, la polarización a
través de la retribución regresiva del ingreso y la presión demográfica hacia la
marginalidad de bastos sectores de la población. El análisis inicial demostró que la baja
productividad relativa del sector podía ser modificada con la combinación de la
asistencia financiera condicionada a la asistencia gerencial para racionalizar la empresa.
Esta acción fue centralizada en el CEBRAE, organismo que actúa en los 22 estados
brasileños y subvenciona hasta el 55% de las actividades; la parte restante queda a cargo
de organismos regionales. La asistencia fue en tres campos: consultoría, investigaciones
y capacitación empresaria.
Ante la existencia de ciertas fronteras propias del tamaño de una pequeña o
mediana empresa (insuficiencia gerencial, el reducido reciclaje tecnológico, la escasa
capacidad de endeudamiento), era necesario crear una estructura que asistiera gerencial,
tecnológica y financieramente a las MIPYMES brasileñas, creándose de esta forma la
CEBRAE, pero antes fue necesario dilucidar una cuestión vital para un organismo de
esta especie. ¿Qué es lo primero: la asistencia financiera o la asistencia gerencial?
Los argumentos en favor de una u otra posición son igualmente convincentes. No cabe
duda de que el mantenimiento sostenido de tasas de interés diferenciales o lisas y
llanamente negativas, implica, a la larga, una injustificada transferencia de ingresos
hacia las pequeñas y medianas empresas.
Por otro lado, algunos estrangulamientos financieros pueden favorecer a
factores netamente gerenciales, como una equivocada política de stocks.
Si (se contra argumenta), pero la propia situación de mercado de estas firmas las coloca
en condiciones financieras adversas difícilmente reversibles. Las garantías que les
exigen los bancos provocan una suerte de ley de hierro, por la que sólo tienen acceso al
423
crédito, las empresas de una dimensión media hacia arriba. ¿Cómo se logra, entonces,
un cambio significativo en la productividad de una pequeña o mediana empresa;
socorriéndola financieramente o apuntalando su capacidad organizativa?
El nudo gordiano fue cortado de un tajo, el CEBRAE (Organismo Estatal dedicado a la
Asistencia Gerencial) depende del Banco Nacional de Desenvolvimiento Económico y
trabaja junto a él. En la práctica, esto implica la concesión de créditos "atados" al apoyo
organizacional. Cuando un empresario concurre a solicitar un préstamo, no sólo debe
cumplir con el requisito de presentar un proyecto de factibilidad económico-financiera;
también se somete a un diagnóstico de su estructura de gestión, a partir de éste primer
examen se sugieren diversas formas de racionalización que van desde los más
elementales sistemas de organización y métodos hasta la formulación de planes
estratégicos para todas las áreas de la MIPYME. Los CEAG‘s son subvencionados
hasta un 55% por CEBRAE, el 45% restante corre por cuenta de los organismos de
carácter estatal, o directamente por la empresa que demanda el servicio de consultoría.
El sistema de asistencia cumple 3 funciones; consultoría integral, investigaciones
(oportunidad de inversión, capacidad exportable de la pequeña y mediana industria, etc.)
y capacitación empresarial (a nivel gerencial e intermedio, básicamente). A fines de
1977, habían realizado 6.500 consultorías y capacitado a 4.500 cuadros empresariales.
También se instrumentaron programas especiales; acciones colectivas (centrales de
venta, bolsas de subcontratación, servicios comunes de contabilidad, etc.) y otros.
Las PYMES brasileñas son alrededor de 1.140.000, esta cifra nos da una idea
de la dimensión en que debe operar el Centro, pero éste no es su problema mayor, el
campo de batalla más difícil está en la resistencia al cambio propio de este tipo de
empresas, que se niegan a aceptar el más leve lenguaje tecnográfico de los financieros
del CEBRAE, y ésta es la segunda cuestión vital que debe resolver un organismo de
esta naturaleza. Las últimas reuniones internacionales han demostrado que la América
Latina ya ha importado suficiente tecnología de gestión de los países industrializados, y
que, a menudo, esa tecnología no se adapta a sus necesidades.
El hecho de que el CEBRAE asuma esta problemática, innegablemente, un
cuestionamiento a fondo de su propia experiencia, un reconocimiento de sus errores y, a
la vez, una política realista sin claudicaciones.
424
JAPON
Para tener una idea de las características del sector de empresa de pequeña y
mediana dimensión, las cifras estadísticas de Japón indican que representan el 99% del
total de los establecimientos, el 77% de las fábricas instaladas y el 50.2% de las ventas
minoristas y mayoristas del país. Es importante destacar que desde 1955, cuando inició
el período de crecimiento sostenido, estas cifras fueron escasamente alteradas, ellas por
sí mismas, permiten afirmar la importancia del sector en la economía japonesa. Desde
que se planeó el plan de desarrollo económico del Japón, se tuvo en cuenta que el sector
de pequeña y mediana empresa debería cumplir un activo rol, debido a que existen
varias categorías de actividades, en que son presencia indispensable las empresas de
menor dimensión. Esas categorías son: Donde la demanda fluctúa rápidamente por
cambios de moda, gustos, estacionalidad y otras razones que originen una extremada
adaptabilidad a las variaciones de los consumidores (vestimenta, calzado, etc.). Donde
existen restricciones del suministro continuo de materia prima (pieles, frutas, maderas).
Donde es imposible la automatización por razones tecnológicas o porque existe una
gran variedad de ítems de escasa cantidad (artículos artesanales).
Donde no se requiera excesivo capital ni tecnología (procesos metalúrgicos
livianos, servicios profesionales, a distribuidores). Además del reconocimiento explícito
de la necesidad de las empresas de menor dimensión para el adecuado equilibrio
económico, a lo largo de los años que permitieron el despegue japonés ocurrieron
cambios significativos que conviene destacar.
A pesar de la población numerosa del Japón, a pocos años de producirse la
actividad económica, empezaron a surgir dificultades en la obtención de mano de obra
en forma intensiva, una de las características básicas para las actividades de las
empresas en análisis. Por ello comenzó a crearse interés para la racionalización efectiva
de los lugares de trabajo y además se lograron permisos especiales para permitir la
incorporación de la fuerza laboral de personas de edad avanzada y mujeres en tareas de
imposible automatización. La necesidad de entrar en los organismos internacionales de
crédito obligó paulatinamente a abrir las protecciones iniciales de la economía japonesa.
En tal sentido comenzó a sentirse la competencia de los países asiáticos cercanos, lo que
puso más en evidencia la necesidad de elevar la productividad y la incorporación de
425
tecnología moderna. El crecimiento poblacional en las zonas urbanas, obligó a tomar
medidas de regulación ambiental que impidieron progresivamente la localización de
empresas de menor dimensión, que se veían impedidas de ir a zonas interiores de menor
población. Todas estas circunstancias sumadas a la importancia que siempre se le asignó
al sector, obligaron a considerar un conjunto de medidas para permitir el armónico
desarrollo de estas empresas. A pesar de existir, desde 1949, una ley para la promoción
de la modernización de la pequeña empresa, en 1970, debido a las circunstancias antes
apuntadas, se vio la conveniencia de adoptar un conjunto de medidas específicas que
sirvieron de asistencia a dichas empresas. Como primera medida se amplió la asistencia
financiera desde el organismo pertinente, la Small Business Promotion Corporation.
Esta asistencia estaba supeditada al reconocimiento de las medidas de
incremento en la productividad y aquéllas que favorecieran la integración entre
empresas del sector. Se dictó una ley de protección para los subcontratistas a fin de
defenderlos de las demoras en los pagos y estableciendo una política impositiva
específica. Se propició la modernización de los servicios de distribución especialmente
los mayoristas de mercaderías a través de fondos especiales creados en la Small
Business Promotion Corporation. Se aportaron equipos especiales para hacer
investigaciones en las prácticas comerciales, y además se brindó asistencia para el
entrenamiento de personal de ventas en negocios. Se establecieron medidas tendientes a
desarrollar la tecnología específica de los sectores auspiciando el entrenamiento y la
visita al exterior de técnicos. Se intensificó el diagnóstico tecnológico con el objeto de
alcanzar mayores niveles de estandarización en los productos. Con el fin de conseguir
una mayor calidad y asegurar la disponibilidad de mano de obra idónea, se alentó la
capacitación profesional. Se establecieron beneficios sociales y reformas en las
condiciones laborales que aseguraban la seguridad e higiene en el trabajo. La
modernización de equipos se alentó mediante la expansión de los servicios de leasing y
la posibilidad de amortización de los equipos fabricados en el país, en un plazo menor
de tiempo que lo normal.
Finalmente, dentro de este conjunto de medidas, se alentó la actividad de
consultores profesionales en la industria y el comercio.
426
La importancia de las MIPYMES en México
Las características generales y particulares de las empresas en México, sin
importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual en cualquier parte del mundo.
Podemos definirla con Andersen (1999), como una unidad económica de producción y
decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y
trabajo), persigue obtener un beneficio, produciendo y comercializando productos o
prestando servicios en el mercado. Por tanto, todas tienen características comunes como
el contar con recursos humanos, de capital, técnicos y financieros; realizan actividades
económicas que tienen como fin, la producción y distribución de bienes y servicios que
satisfacen necesidades humanas; combinan factores de producción a través de los
procesos de trabajo, de las relaciones técnicas y sociales de la producción; planean sus
actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar, además constituyen una
organización social muy importante que forma parte del ambiente económico y social
del país; son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo
económico y social.
Para sobrevivir deben competir con otras empresas, lo que les exige:
modernización, racionalización y programación. El modelo de desarrollo empresarial
reposa sobre las nociones de riesgo, beneficio y mercado. En toda empresa se
desarrollan y combinan el capital y el trabajo, mediante la administración, coordinación
e integración que es una función de la organización.
La competencia y la evolución industrial promueven su funcionamiento, por lo
que se encuentran influenciadas por todo lo que suceda en el medio ambiente natural,
social, económico y político, repercutiendo su actividad en la propia dinámica social.
(Méndez, 1996). La clasificación de las empresas teniendo en cuenta su tamaño, varía
de acuerdo con el número de trabajadores que laboren en ella, tomando en cuenta las
siguientes instituciones: el Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos en
Francia (INSEE); la Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA); la
Comisión Económica para América Latina (CEPAL), la Revista Mexicana de
Ejecutivos de Finanzas (EDF), y finalmente, la Secretaría de Economía de México (SE).
Todas estas instituciones están dedicadas al fomento y desarrollo de las empresas en
cada uno de sus países (ver tabla 4.2).
427
Tabla 4.2 Diversas clasificaciones del tamaño de las empresas
Institución Tamaño de la
empresa
Número de
trabajadores
INSEE Pequeña De 50 a 250
Mediana De 250 a 1000
SBA Pequeña Hasta 250
Mediana De 250 a 500
Comisión Económica para América
Latina
Pequeña Entre 5 y 49
Mediana De 50 a 250
EDF Pequeña Menos de 25
Mediana Entre 50 y 250
Secretaría de Economía Pequeña De 16 a 100
Mediana De 101 a 250
Fuente: Elaboración propia con base de Rodríguez (1996)
De lo anterior se desprende que el número de trabajadores en países
desarrollados como Francia y EE.UU., es mucho mayor que en otros países. Para poder
clasificar el tamaño de las empresas, pequeñas o medianas la CEPAL, EDF, y la SE, se
apegan más a la realidad de nuestro país para poder determinar el tamaño de una
empresa por su número de trabajadores. La Secretaría de Economía sigue un criterio
más particular, clasificando a las empresas según sea su actividad productiva (ver Tabla
4.3 y 4. 4).
428
Tabla 4. 3 Estratificación de empresas por número de trabajadores de acuerdo a
su actividad productiva
SECTOR / TAMAÑO INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
MICRO EMPRESA 0-10 0-10 0-10
PEQUEÑA EMPRESA 11 - 50 11 - 30 11 - 50
MEDIANA EMPRESA 51 - 250 31 - 100 51 - 100
GRAN EMPRESA 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: SECRETARIA DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL ESTADO DE QUERÉTARO, (2006)
Tabla 4. 4 Estratificación de empresas por número de trabajadores de acuerdo a
su actividad productiva
Actividad Productiva
Tamaño de la empresa
Industriales Comerciales Servicios
Pequeña De 25 o menos,
hasta 100
empleados
De 25 o menos
empleados
De 21 a 50
empleados
Mediana De 101 a 500
empleados
De 21 a 100
empleados
De 51 a 100
empleados
Fuente: Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), 2006.
Este criterio es el que normalmente se sigue para la clasificación de las
empresas en México, por ser la más concreta y específica de acuerdo con el giro de la
empresa. Las empresas dedicadas al comercio son las que poseen menor número de
trabajadores según sea su tamaño, seguida por las empresas dedicadas a brindar
cualquier tipo de servicio, y finalmente las industriales, ya que son las empresas que
emplean mayor mano de obra. Todas las pequeñas y medianas empresas (PYMES)
comparten en general las siguientes características:
El capital que aportan como mínimo, una o dos personas que establecen
una sociedad.
429
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa y la administración,
de acuerdo con su criterio.
El número de trabajadores empleados en su negocio crece y va de 16
hasta 250 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo. Aunque se sigan basando más en el
trabajo que en el capital.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es
empírica.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente
tiene que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para
el mercado nacional e incluso para el mercado internacional.
Está siempre en proceso de crecimiento; la pequeña tiende a ser mediana
y la mediana aspira a ser grande.
Obtienen algunas ventajas fiscales por parte del Estado que algunas veces
las considera causantes menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
Su tamaño es pequeño o mediano en relación con las otras empresas que
operan en el ramo.
Ventajas y desventajas de las pequeñas empresas
Las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad
administrativa, sus desventajas se deben a razones de tipo económico, como la inflación
y devaluaciones; viven al día de sus ingresos, le temen al fisco, carecen de recursos
financieros, por lo que se les dificulta crecer, y lo que pone en peligro su existencia.
Todo esto, resultado de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el
rendimiento general de la empresa. (Ver Tabla 4.5)
Las medianas empresas, padecen los mismos problemas que las pequeñas
empresas, pero, a niveles más complicados. Entre sus ventajas está su mejor calidad
administrativa, pero, sus desventajas, también son económicas, como altos costos de
operación, falta de reinvención en el equipo y maquinaria; y no obtienen ganancias
extraordinarias. Por sus altos costos, no pueden pagar altos salarios y, por tanto, no
cuentan con personal especializado, ni con controles de calidad óptimos, etc. Para las
MIPYMES que se dedican a exportar, no cambia su entorno general, sólo cambia su
430
entorno en los procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la
exportación de mercancías, como la calidad, pero, en cuanto a sus características
generales, ventajas y desventajas, son aplicables a todo tipo de empresa. Por otro lado
el problema fundamental de las MIPYMES en México, fue la falta de apoyo y
financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y sobre todo las
internacionales. Si un empresario decide abrir un negocio, en promedio las autoridades
le tardan 52 días para llevar a cabo gestiones y tramites, también existen desequilibrios
en cuanto a la inversión extranjera se refiere. (Rodarte, 2001). El mercado nacional no
contaba con reglas claras de mercado libre para incentivar a las MIPYMES, y lograr
engancharse al tren de producción o exportación de una empresa grande. Una de las
soluciones sería el obtener recursos vía mercado de valores, ya que el mercado de
valores representa una alternativa de financiamiento para las empresas, promoviendo el
desarrollo económico de cualquier país. Bajo este objetivo, el potencial de crecimiento
de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), a futuro, se dará fundamentalmente a través
del segmento denominado ―Mercado de la Mediana Empresa (MMEX), debido a que la
estructura industrial y comercial del país está sustentada en este tipo de empresas‖.
(Vázquez, 1999).
Este mercado es mejor conocido como ―mercado intermedio‖ y su propósito es
―ofrecer recursos a las empresas para que puedan satisfacer necesidades de capital para
la realización de proyectos de largo plazo y reducir el costo de financiamiento de las
compañías mexicanas‖. Algunos de los requisitos que actualmente piden para la entrada
al mercado intermedio, no son muy difíciles de cumplir para las pequeñas y medianas
empresas, como son: un capital social superior a 20 millones de pesos, una historia de
operación de cuando menos 3 años, y colocar 30% de su capital social, entre otras cosas.
Por lo tanto, este tipo de nuevos mecanismos de mercado, representan una alternativa al
problema histórico de falta de fuentes de financiamiento a las MIPYMES en México, y
ésta participación será un atractivo para los inversionistas nacionales y extranjeros. A
través de este mercado se podría participar también en el Mercado de Derivados
(Mexder), logrando financiamiento y cobertura ante el riesgo de mercado en los
productos que se van exportar.
431
Tabla 4.5. Ventajas y desventajas que presentan las pequeñas empresas
VENTAJAS DESVENTAJAS
a) Capacidad de generación de
empleos (absorben una parte
importante de la PEA).
b) Asimilación y adaptación de
tecnología.
c) Producción local y de consumo
básico.
d) Contribuyen al desarrollo regional
(por su establecimiento en diversas
regiones).
e) Flexibilidad al tamaño de mercado
(aumento o disminución de su oferta
cuando se hace necesario).
f) Fácil conocimiento de empleados y
trabajadores, facilitando resolver los
problemas que se presentan (por la
baja ocupación de personal).
g) La planeación y organización no
requiere de mucho capital.
h) Mantiene una unidad de mando
permitiendo una adecuada vinculación
entre las funciones administrativas y
operativas.
i) Producen y venden artículos a
precios competitivos (ya que sus
gastos no son muy grandes y sus
ganancias no son excesivas).
j) Cuentan con buena organización,
permitiéndoles ampliarse y adaptarse a
las condiciones del mercado.
k) Tienen una gran movilidad,
permitiéndoles ampliar o disminuir el
tamaño de la planta, así como cambiar
los procesos técnicos necesarios.
a) Les afecta con mayor facilidad los
problemas que se suscitan en el entorno
económico como la inflación y la devaluación.
b) Viven al día y no pueden soportar períodos
largos de crisis en los cuales disminuyen las
ventas.
c) Son más vulnerables a la fiscalización y
control gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
d) La falta de recursos financieros los limita,
ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de
financiamiento.
e) Tienen pocas o nulas posibilidades de
fusionarse o absorber a otras empresas; es muy
difícil que pasen al rango de medianas
empresas.
f) Mantienen una gran tensión política ya que
los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas, por lo que
la libre competencia se limita o de plano
desaparece.
g) Su administración no es especializada, es
empírica y por lo general la levan a cabo los
propios dueños.
h) Por la propia inexperiencia administrativa
del dueño, éste dedica un número mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no es
muy alto.
i) Mantienen altos costos de operación.
j) No se reinvierten las utilidades para mejorar
el equipo y las técnicas de producción.
k) Sus ganancias no son elevadas; por lo cual,
muchas veces se mantienen en el margen de
operación y con muchas posibilidades de
abandonar el mercado.
l) Por su dinamismo tienen posibilidad
de crecimiento y de llegar a
convertirse en una empresa grande.
ll) Absorben una porción importante
l) No contrataran personal especializado y
capacitado por no poder pagar altos salarios.
ll) La calidad de la producción no siempre es la
mejor, muchas veces es deficiente porque los
432
de la población económicamente
activa, debido a su gran capacidad de
generar empleos.
m) Asimilan y adaptan nuevas
tecnologías con relativa facilidad.
n) Se establecen en diversas regiones
del país y contribuyen al desarrollo
local y regional por sus efectos
multiplicadores.
ñ) Cuentan con una buena
administración, aunque en muchos
casos influenciada por la opinión
personal de o los dueños del negocio.
controles de calidad son mínimos o no existen.
m) No pueden absorber los gastos de
capacitación y actualización del personal, pero
cuando lo hacen, enfrentan el problema de la
fuga de personal capacitado.
n) Sus posibilidades de fusión y absorción de
empresas son reducidas o nulas.
ñ) Algunos otros problemas como: ventas
insuficientes, debilidad competitiva, mal
servicio, mala atención al público, precios altos
o calidad mala, activos fijos excesivos, mala
ubicación, descontrol de inventarios, problemas
de impuestos, y falta de financiamiento
adecuado y oportuno.
En este punto se hace hincapié en las experiencias vividas en otros países,
como los Estados Unidos de Norteamérica, y el Continente Europeo. Para llegar a tener
una visión más clara sobre el importante papel que juegan las MIPYMES en la
economía de un país, región o continente, aunque sean formas diferentes de fomento a
las MIPYMES, el resultado esperado será el mismo para cualquier país que esté
interesado en fomentar el desarrollo de las MIPYMES, y el resultado será el que las
MIPYMES representaran para un país un motor de desarrollo económico.
Ya lo vimos en la actualidad, el potencial de la Unión Europea, se debe al
fomento y apoyo que se les ha dado a las MIPYMES, ya que se les considera un
importante factor de creación de empleo, cuestión que para el Estado Europeo ha sido
de vital importancia, la creación de empleos, para el fomento de su demanda efectiva,
obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.
Los Estados Unidos, para el fomento de sus PYMES, crearon el sistema de
empresas incubadoras, que sigue siendo utilizado hasta la fecha, ya que los resultados
obtenidos, han sido muy favorables. Las incubadoras son para empresas que demandan
modestos requerimientos de espacio. Por lo general atraen a las firmas de servicios y
manufactureras a pequeñas y medianas escalas. Estas ofrecen fáciles arreglos de
arrendamiento para aminorar el temor de abrir y cerrar un negocio, o permiten una
rápida expansión. Las incubadoras son una mezcla entre los nuevos y ya establecidos
433
negocios, por lo que proporcionan un ingreso más estable de la renta. Un creciente
número de Estados y municipios promueven el proceso interempresarial por medio del
establecimiento de incubadoras empresariales, las cuales apoyan las primeras etapas del
desarrollo de nuevas sociedades.
Existe el reconocimiento de que los nuevos y jóvenes empresarios juegan un
papel importante en el proceso de generación de empleos. También hay una creciente
aceptación de que las industrias chimeneas ya no constituyen una efectiva estrategia de
desarrollo. Las empresas locales incubadas, son más aptas para permanecer en el área,
proporcionando una fuente de empleo a largo plazo. Reducen el alto nivel de fracaso y
revitalizan las economías locales‖. (Op. Cit.)
Las MIPYMES juegan un papel muy importante en la economía de un país, y
la finalidad es la misma, que en el caso de Europa, se busca expandir la actividad
productiva de un país a través de las MIPYMES, ya sea del sector industrial, comercial,
o de servicios, el fin, es el mismo. Mientras en otros países, como hemos visto, se han
implementado programas de Estado para apoyar a las pequeñas y medianas empresas;
en México la maquinaria del Estado para implementar apoyos a las MIPYMES se ha
tardado en llegar. Desafortunadamente México, es uno de los países donde se emplea
más tiempo para otorgar permisos para iniciar una empresa. Se exigen innumerables
requisitos para hacerlo y cuando estos se han requisitado a cabalidad, los solicitantes se
encuentran con una barrera casi infranqueable; la facultad discrecional de los
funcionarios. Esta facultad fue otorgada para que el funcionario con su criterio, hiciera
más flexible y humano el otorgamiento de los permisos. Para la corrupción burocrática,
esta facultad fue otorgada para que el funcionario con su criterio, hiciera más flexible y
humana la aplicación de la ley en el otorgamiento de los permisos; para la corrupción
burocrática, esta facultad se ha convertido en el mayor obstáculo para el solicitante, o
acepta aceitar la maquinaria burocrática o no hay permiso, no obstante se hayan
cumplido los requisitos regulatorios. Por ello se explica, en parte que se prefiera actuar
clandestinamente en la economía subterránea. El ingenio rebasa barreras. Se
implementó la ventanilla única para romper el trato directo con los funcionarios. La
solución fue que la persona que atiende la ventanilla, por instrucciones directas del Jefe,
no acepta un solo documento si antes no es aprobado por el funcionario, con el que se
debe acudir para que a su criterio, se acepte o rechace la solicitud. La tramitología sigue
434
imperando por sus fueros y, obviamente, la corrupción. Aunque tarde, para el progreso
del país, parece que ya se ve una luz en el fondo del túnel. En la actualidad, se están
creando programas y apoyos que están ofreciendo instituciones públicas y privadas,
para las MIPYMES, en especial la Secretaría de Economía, NAFIN, Secretaria de
Desarrollo del Gobierno del Distrito Federal, Secretaría del Trabajo y Previsión Social,
Secretaría de Desarrollo Social y, del sector privado, la Cámara Nacional de la
Industria de la Transformación, la Cámara de Comercio de la Ciudad de México, la
Sinergia de Emprendedores de Unión por México y Confederación Patronal de la
República Mexicana, por mencionar los más importantes. Por otra parte, y esto es muy
especial, para abatir lo más posible, la tramitología y neutralizar la facultad discrecional
de los funcionarios, se creó la COFEMER, que es un órgano cuyo propósito es
garantizar la transparencia en la elaboración y aplicación de las regulaciones y que estas
generen beneficios, mayores a sus costos, para la sociedad. Para contribuir al objetivo
de una regulación de calidad que incremente el bienestar social y fomente la
competitividad, la COFEMER revisa y dictamina los proyectos de nueva regulación
para que sean sencillos y fáciles de cumplir, recibe además, y toma en cuenta los
comentarios del público, respecto a los proyectos de nueva regulación, bajo los
principios de consulta pública y transparencia; realiza propuestas de mejora al marco
regulatorio vigente en sectores específicos; eleva un inventario de trámites federales y
busca su simplificación y, por último, promueve la mejoría reglamentaria y la
competitividad a nivel nacional en conjunto con el sector privado, los Estados y los
Municipios. En apoyo a su labor, la COFEMER cuenta con un Consejo Asesor llamado
Consejo Federal para la Mejora Regulatoria, conformado por representantes de los
distintos sectores del país. Un avance significativo lo constituye el hecho que la
COFEMER haya celebrado ya, convenios con la Canadian Chamber of Comerce;
American Chamber of Comerce; Asociación Nacional de Abogados de Empresa;
Comisión Federal de Competencia, y con la Procuraduría Federal del Consumidor, y
hasta ahora con 125 municipios del país. Indudablemente que todo lo que se está
llevando a cabo para la desregulación y la facilidad de trámites, es loable. Lo más
conveniente sería que se eliminara o acotara la facultad discrecional de los funcionarios,
cumpliendo las reglas, se obtienen los permisos, eliminando así un obstáculo importante
para el progreso, y para que las personas pudieran libremente producir y se abatiera la
economía subterránea informal que sólo beneficia a la burocracia.
435
CAPÍTULO V.- EVALUACIÓN EMPÍRICA Y RESULTADOS
El proceso de la industrialización de la economía que se inicio a partir del
establecimiento del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT Quarzon
1969) ha provocado un incremento notable de los flujos comerciales. En los últimos
años se ha observado el establecimiento de bloques económicos, a través de los cuales
varias naciones establecen acuerdos regionales que les permiten unir esfuerzos para
obtener el máximo beneficio de su intercambio comercial; la Comunidad Económica
Europea y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) son los
principales ejemplos de ello.
En el plano de la teoría económica el trabajo empírico se enfoco a establecer
los motivos de la expansión de la empresa a través de las fronteras. Posteriormente los
factores que conducen a la internacionalización de la producción. Este fenómeno ha
alcanzado a una gran cantidad de países aunque se ha observado que a México le hace
falta una mayor internacionalización en sus empresas, por lo que es de suma
importancia realizar investigaciones para referirse a cuales han sido los elementos
determinantes de la internacionalización (Sánchez 10,2002).
El tratar de explicar el nivel y comportamiento de los factores determinantes de
la internacionalización de la empresa en su totalidad nos permitirá tener una clara visión
sobre el desempeño de las empresas exportadoras ya que las condiciones de las
empresas difieren en gran medida de acuerdo a su tamaño y rama de actividad. Por ello
la evaluación empírica se enfoca al análisis de los factores que inciden en el proceso de
internacionalización de la micro, pequeña y mediana empresa (MIPYMES); el impacto
que en ellas ha tenido la firma de tratados comerciales y la participación de las agencias
gubernamentales en la preparación de las MIPYMES para que logre mejor resultado en
su actividad exportadora. Esto con la finalidad de aportar información para las empresas
que deseen iniciar su proceso exportador, así como de servir de base para futuros
estudios sobre el tema. Ya que las MIPYMES son importantes para la economía
mexicana, debido a que estas constituyen el 99.9 por ciento de la economía, generan el
79.6 por ciento del empleo y aportan el 52 por ciento del PIB. En el sector externo
México es líder comercial en América Latina en el 2003 México exporto 165 400
millones de dólares, esta cifra representó el 27 por ciento del PIB, en el 2005 el PIB fue
436
de 778 285 millones de dólares y las exportaciones constituyeron el 27.5 por ciento del
producto. Las empresas exportadoras en el año 2000 sumaron 36 500 empresas
exportadoras de las cuales casi 34 000 eran de MIPYMES, lo cual significo que de las
2.84 millones de unidades económicas existentes en el país, en ese año, menos del 2 por
ciento participo en la actividad exportadora. En la actualidad el gobierno mexicano está
realizando esfuerzos para incrementar el número de empresas exportadoras, integrar las
cadenas productivas y disminuir el valor de las importaciones. Las MIPYMES en la
economía mexicana generan más del 50 por ciento del PIB y 8 de cada 10 empleos son
creados por éstas. El sector externo de la economía y en particular las exportaciones
generaron el 20.5 por ciento del PIB entre 1983 y 2004. Estos indicadores económicos
señalan la importancia que tienen ambos elementos. De ahí que debemos analizar cuáles
son los factores internos de las MIPYMES que les permitan tener una ventaja
competitiva en la internacionalización ROBERT M. GRANT (1965) desarrolló una
teoría llamada ―LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES‖ según la cual la base que
tienen las empresas para recibir beneficios económicos superiores, radica en el hecho de
disponer de unos recursos y capacidades distintivos o esenciales. Los recursos pueden
ser equipo técnico, marcas, capital y las capacidades distintivas se refieren a que
algunas empresas cuentan con un Know how especifico dominan una determinada
tecnología, tienen procedimientos eficaces y en general saben hacer una determinada
cosa mejor que sus competidores. Es decir según este enfoque, la fuente de la ventaja
competitiva sostenible serían sus recursos y sobre todo sus capacidades, y por tanto,
reside en el interior de la empresa.
En relación a los factores internos que favorecen el éxito competitivo de las
MIPYMES podemos acotar algunas consideraciones empíricas.
Capacidad financiera: estarán más cerca del éxito competitivo las
empresas que establezcan presupuestos de ingresos, gastos anuales y
analicen la situación económica financiera de su empresa.
Gestión de recursos humanos: prestando mayor atención a prácticas que
favorezcan el desarrollo del capital humano y permitan gestionar
correctamente el conocimiento organizativo.
Recursos tecnológicos: desarrollando y adquiriendo nuevos activos
tecnológicos.
437
Calidad de los productos y servicios: analizando constantemente las
mejoras que se puedan ir introduciendo en sus procesos productos y
servicios.
Innovación: para atender los constantes cambios en la tecnología los
productos y servicios así como la preferencia de los consumidores.
Gestión financiera: comprende la etapas de la planificación, la ejecución
y el monitoreo de los recursos monetarios de una organización ( Lusthaus
2002).
RESULTADOS
Actualmente, en México existen problemas estructurales que dificultan el
adecuado desarrollo de las MIPYMES fenómeno que no es privativo del país, dado que
es posible analizarlo en casi todo el mundo. ―Entre los problemas se encuentran
políticas gubernamentales inadecuadas, inapropiada infraestructura técnico-productiva,
carencia de recursos tecnológicos la casi nula aplicación de adecuados sistemas de
planificación empresarial, financiamientos oportunos y adecuados y la carencia de
cultura empresarial en los empresarios mexicanos (Kauffman, 2001).
Dentro de las problemáticas del desarrollo de las MIPYMES, (López, 2007)
afirma que no tienen una visión de largo plazo sobre las inversiones a realizar para
acceder competitivamente a los mercados, como tampoco del mantenimiento y
reposición correspondiente de su aparato productivo, distributivo y comercializador. Es
justo reconocer que pese a su problemática, las MIPYMES constituyen un factor
importante para el crecimiento y desarrollo de México según el Instituto Nacional de
Estadística Geografía e Informática (INEGI) de acuerdo a su Censo 2004 existen 2 792
678 micro, 96 629 pequeñas y 22 390 mediana empresas en comparación con las 11 360
grandes empresas registradas en los censos económicos.
Dentro de los resultados obtenidos según nuestra experiencia empírica
relacionados con el desarrollo empresarial se identificaron los siguientes factores:
Planeación financiera: con respecto a la planeación financiera, es
evidente la necesidad de analizar y dar seguimiento a los recursos
financieros, dado que una inadecuada gestión podría comprometer el
438
logro de los objetivos de la empresa al no contar con los recursos en el
momento oportuno bajo las condiciones optimas en relación al costo para
financiar sus operaciones.
Gestión de recursos humanos: de acuerdo con la bibliografía revisada
uno de los principales factores para que una empresa logre el éxito ésta
basada en poder rodearse de personas más competentes; en los últimos
años ha cobrado gran relevancia el factor humano en el logro de las
metas de una organización por tal motivo, será necesario realizar un
eficiente proceso de detección de necesidades de la empresa, respecto a
los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal requerido así
como de su selección, evaluación y desarrollo profesional.
Implantación de un sistema de aseguramiento de calidad: la calidad es
otro factor reconocido en la literatura como explicativo de la mejora en la
competitividad y que influye en la imagen que la empresa transmite a su
mercado.
Desarrollo de innovación: debido a la acelerada dinámica con que se
presenta actualmente cambios en las preferencias y necesidades del
mercado se ha hecho cada vez más importante que las organizaciones
reaccionen a tiempo y antes que la competencia en la identificación de
dichas preferencias con el objeto de incorporar innovaciones a sus
procesos, así como a sus productos o servicios ofrecidos.
Nivel de formación y máximo responsable de la empresa: con relación a
los estudios profesionales de los dirigentes de las MIPYMES predominan
aquellas que han realizado estudios universitarios como nivel máximo de
preparación académica 70. 97 por ciento lo cual se convierte en una
fortaleza para la empresa de este sector ya que estarán más preparadas
para hacer frente a las diversas dificultades que se presentan tanto
internamente en la empresa, así como externamente en sus propios
mercados comerciales.
Uso de internet: si bien en los últimos años ha cobrado gran importancia
le uso de internet, para facilitar la comunicación y el comercio así como
la búsqueda de información es importante destacar que en este sentido las
MIPYMES han hecho poco uso de esta herramienta con fines
439
comerciales, aunque se observa que un 48.39 por ciento cuenta
actualmente con correo electrónico (e-mail) y el 35.48 por ciento tiene
diseñada una página web también es destacable que menso del 10 por
ciento de este sector realice actividades de compra venta y solo el 9.68
por ciento realice actividades de marketing a través de este medio. Si
consideramos que gran parte de este sector se desenvuelve en los
mercados regionales se asumiría que falta aprovechar más los medios
electrónicos para acercarse a los proveedores o clientes actuales y
potenciales, disminuyendo tiempo y costos.
Implantación de un sistema de aseguramiento de calidad: con relación a
la calidad de los productos y servicios ofrecidos por las MIPYMES se
observa que la mayoría de estas empresas no existen mecanismos
formales y objetivos que garanticen la calidad de estos, ya que se refleja
en la poca importancia que le dan al tema de la implantación de un
sistema de aseguramiento de calidad, como puede ser un certificado ISO-
900 o un equivalente; el 74.19 por ciento de las empresas no están en la
certificación de sus procesos el 9.68 por ciento se manifiesta estar en un
procesos de certificación y solo un 16.13 por ciento asegura contar con
una certificación. Esto describe, una muestra más, del poco interés que
tiene este sector en lo que respecta incursionar en los mercados
internacionales pero también señala la falta de una visión de largo plazo
para generar ventajas respecto a la competencia a nivel local.
Innovación relacionada al producto o los servicios: en lo que respecta al
desarrollo de innovaciones, se muestra que durante los últimos 2 años el
58.06 por ciento de las empresas señalan haber realizado mejoras a los
productos o a los servicios que ya estaba ofreciendo con anterioridad, el
48.30 por ciento ha incorporado nuevas materias primas, el 35.48 ha
introducido nuevos productos o servicios al mercado solo un 12.90 por
ciento de empresas no ha realizado recientemente alguna innovación
relacionada directamente a sus productos y en un futuro podrían perder
parte de su mercado cautivo con respecto a la competencia si no prestan
atención a los gustos y necesidades cambiantes de los clientes.
440
Innovaciones relacionadas a los procesos: podemos observar que con
relación a las innovaciones que han efectuado las MIPYMES en sus
procesos se destacan los cambios en las estrategias de producción o
prestación de servicios (38.71 %) así como la incorporación a nuevos
mercados (29.03%), esto como consecuencia tanto de ampliar la zona
geográfica en la que realizan sus actividades comerciales, como para
incorporar nuevos productos para un nuevo segmento del mercado.
De los resultados obtenidos, se observa una participación poco significativa del
sector de las microempresas (6.45%) con relación al total de la muestra respecto al
aprovechamiento de la banca de desarrollo como una alternativa de fuente de
financiamiento a corto plazo, se hace evidente la necesidad de realizar un mayor
esfuerzo por la banca de desarrollo (NAFIN) para traer y facilitar el financiamiento de
las microempresas. En lo que respecta a la aplicación de tecnología, información y
comunicación es impostergable que las MIPYMES hagan un uso más extensivo del
internet para acercarse a sus posibles clientes y proveedores ya que a la fecha se observa
una casi nula utilización de esta herramienta como apoyo para fortalecer la actividad
comercial siendo un buena opción para dar a conocer los bienes y servicios ofrecidos a
mayor número de clientes potenciales, mas aun cuando se muestra que un 38.71 por
ciento de las actividades comerciales de este sector se encuentran dirigidas a mercados
comerciales disminuyendo costos de operación.
Otro factor a considerar en el desarrollo empresarial objeto de esta
investigación es la innovación la cual debe ser considerada como el motor que
impulsara no solo el desarrollo de la organización sino del personal que labora en ella,
así como de la sociedad que se verá beneficiada por las mejoras en los diversos
productos o servicios producidos los cuales facilitan el desempeño de nuestras
actividades cotidianas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) en la
economía, es la de promover el autoempleo. Así, 7 de cada 10 empleos generados en la
441
economía formal, son demandadas por las MIPYMES. El ciclo de vida productiva de
los empleos es de alta mortalidad en las MIPYMES, ya que, solo 2 de cada 10 alcanzan
una vida adulta ( más de 2 años) en lo que va del sexenio se ha incrementado en más del
30% el número de apoyos a las MIPYMES, hasta el 2005 alrededor de 11 bancos
implementaron esquemas de crédito y apoyo productivo ligado a servicios básicos y
sobre todo orientado hacia las micro, pequeñas y medianas empresas a plazos hasta de
10 años para el caso de México, con la seria intención de apoyar la ´planta productiva,
el problema es que así como surgen mueren en muy poco tiempo por falta de apoyo
gubernamental constante y permanente que permita sostener la política de empleo
duradero y bien remunerado en nuestro país.
Es alarmante el dato de que el 50% de las MIPYMES que se abren en México
cierran en el primer año de actividad y el 75% en los primeros dos, es necesario un plan
integral para apoyar a las MIPYMES y su internacionalización bajo la óptica de que sin
ellas resultaría imposible generar los ochocientos mil empleos indispensables que deben
generarse en el país anualmente, toda vez que representan el 99.9% de la planta
productiva en el país.
La integración de cada una de las MIPYMES mexicanas al mercado
internacional será clave para garantizar el crecimiento sostenido de la economía
mexicana el cual favorecerá la creación de empleos y garantizara un crecimiento
económico sostenido para el futuro.
Una mayor integración en los encadenamientos productivos reducirá el número
de importaciones obteniendo con ello una balanza general favorable y la imposibilidad
de que surja una crisis económica motivada por los problemas en la balanza de pagos.
Entonces el reto para México en los próximos años será contar con más y más empresas
exportadoras fortaleciendo las cadenas productivas.
Para concluir, se puede decir que existen varios aspectos importantes que se
deben considerar para apoyar a las Pymes EN México y de esta manera aumentar su
competitividad para impactar en mercados internacionales como son, programas de
apoyo para mejorar algunas condiciones de financiamiento principalmente de la banca
comercial, a proyectos empresariales, capacitación, incentivos fiscales, registro de
442
marcas, patentes, adaptación de tecnología y acceso a nuevos mercados de esta forma el
país tendría la oportunidad de competir con las economías de países manufactureros
como China, Malasia, Indonesia y Tailandia, de esta manera figurar entre los países con
mayor competitividad a nivel mundial.
Un factor importante en el éxito de la internacionalización de las MIPYMES es
indudablemente la mentalidad de los directivos, sus características, iniciativa,
flexibilidad y su capacidad de cooperar se descubre como la más prometedora variable
en la consecución del éxito en la internacionalización por parte de las empresas en el
actual entorno global.
Debido a los rápidos cambios que se están produciendo en las relaciones
comerciales a nivel internacional se hace necesario continuar investigando sobre otros
factores no considerados hasta ahora para el éxito internacional de la empresa.
Propongo que esos factores sean principalmente internos a las empresas debido a sus
procesos de rápida adaptación a las nuevas condiciones imperantes hoy en día en los
mercados internacionales. Es indudable que las MIPYMES tienen una participación
importante en la economía de México adicionando su aportación en la generación de
empleo, por lo que su crecimiento y desarrollo depende en gran medida del apoyo y las
estrategias que el gobierno implemente para fortalecerlas y que les garantice su
existencia permanente. Por otra parte las MIPYMES deben adoptar la competitividad
como una constante mejora de su empeño de todas las áreas que le integren ya que la
competitividad no es una vez, sino una constante en las empresas que deseen alcanzar
sus objetivos.
RECOMENDACIONES
Debido a la naturaleza de sus actividades, las disciplinas de Negocios
Internacionales y Gerencia Estratégica comparten muchos factores comunes que tienen
que ver con el paradigma vigente de la globalización, la competitividad y la eficiencia
económica. La disciplina gerencia estratégica se relaciona con el contenido de estrategia
que tiene una empresa, con el proceso a través del cual se llega a ella, y sobre el impacto
que esta produce en el desempeño de la firma. Es el patrón que se observa en un
conjunto de decisiones; las decisiones estratégicas producirán un impacto a largo plazo
443
en la empresa. El objetivo de una empresa internacional es servir a mercados extranjeros
ya sea mediante las exportaciones, inversión directa o transferencia de tecnología. El
estudio de sus decisiones relacionadas con el mercado exterior está en el campo de los
Negocios Internacionales y en la esfera de la Gerencia Estratégica, pues implican no
solo ampliar el campo de acción de la empresa de lo nacional a lo internacional, sino la
dedicación a largo plazo de recursos gerenciales, tecnológicos y de capital.
Los rasgos más destacados del proceso de globalización reciente son:
a) Despliegue sin precedentes de las empresas transnacionales.
b) Globalización financiera.
c) Avance científico y tecnológico que se constituye en soporte material del
dicho proceso.
Globalización económica significa: profundización de los vínculos y niveles de
integración de las diferentes economías nacionales, de los distintos mercados y un
comportamiento más dinámico en las relaciones económicas internacionales que de la
actividad económica interna de los países.
La globalización se desenvuelve: acentuando divergencias, empujando hacia la
reevaluación de las políticas internacionales y nacionales que atenúen esas divergencias,
en particular las dirigidas a asegurar el desarrollo regional.
El rendimiento de las empresas determina la competitividad internacional de
los países. Sin embargo está condicionado en gran medida por la naturaleza del sistema
económico nacional que apoya a esas organizaciones y es esa estructura, la que
finalmente determina el nivel de competitividad de las industrias nacionales en los
mercados internacionales. El papel que las variables gerenciales desempeñan en la
competitividad industrial no se puede subestimar. Los análisis de competitividad que
tratan sobre prácticas gerenciales comparativas dejan traslucir que las deficiencias
gerenciales de USA son las grandes culpables de su ineficiencia económica y de la
pérdida de competitividad frente al Japón.
Las Variables Estructurales de la Economía que ejercen influencia sobre la
competitividad internacional y que no pueden ser controladas por la Gerencia son:
444
d) Políticas públicas como leyes antimonopolio.
e) Estructura de los mercados laboral y de capital.
f) Fondos con destino a la investigación y desarrollo tecnológico.
g) Estructura política educativa.
h) Sistema tributario y políticas comerciales.
Todos estos factores inciden de manera importante sobre los rendimientos del
sector industrial y pueden tener mayor incidencia que los gerenciales y administrativos,
en la determinación del nivel de competitividad de una empresa a nivel internacional.
Variables Gerenciales que pueden ocasionar pérdida de competitividad:
i) Control de calidad
j) Gestión del talento humano
k) Administración y control de inventarios
l) Aspectos culturales de las prácticas gerenciales
m) Gerencia del servicio
El talento humano se convierte en una de las principales fuentes de ventaja
competitivas de las organizaciones. Hasta ahora las empresas venían buscando la
diferencia frente a sus competidores únicamente en el ámbito tangible de esa
transformación (cambio tecnológico), muchas están replanteando esa estrategia de
negocios.
Un repaso a las características de la inversión directa revela los profundos
cambios que ésta ha generado a nivel mundial:
En primer lugar la consolidación de un conjunto de grupos gigantes
mundiales que han modificado sustancialmente el papel de los estados.
En segundo término, vía inversión directa extranjera, se ha establecido
una jerarquía de localidades a nivel mundial que privilegia las
inversiones cruzadas Norte-Norte y que convierte el desarrollo
económico en un proceso desigual.
445
En tercer lugar los stocks de inversiones en el mundo, incluyendo sus
beneficios, establece una jerarquía de inversores que proceden
principalmente de USA, Gran Bretaña, Japón, Alemania, Francia y Suiza.
En cuarto término, todo lo arriba señalado constituye la punta de lanza
del proceso de configuración de un sistema de economía mundial, en el
que los espacios nacionales tienen que redefinir su papel que, en adelante
será el resultado de la síntesis indispensable entre la capacidad del estado
para salvaguardar el interés general y la acción de esos formidables
actores cada vez más mundializados y con mayor capacidad de
maniobrar.
Hay un acercamiento al estudio de la selección de mercados exteriores desde
una perspectiva estratégica, identificando dicha selección con un proceso estratégico,
también somos conscientes de sus limitaciones. Entre ellas destacamos, en primer lugar,
la metodología utilizada para el análisis de dicho fenómeno. A pesar de que el método
heurístico se ha desarrollado con el rigor descrito en la introducción, también debemos
reconocer que el carácter teórico del presente trabajo de investigación hace posible la
falsación de sus implicaciones de forma tanto teórica como empírica.
Producto de la presente investigación se puede sugerir a los futuros
investigadores extender el estudio de la internacionalización de las MIPYMES a países
de economías emergentes como el caso de Latinoamérica y África puesto que en nuestra
selección ninguna de las muestras contempla países ubicados en estas regiones.
Se puede percibir la falta de estudios longitudinales para lograr el
entendimiento más profundo de las empresas y sus cambios en el transcurso del tiempo.
Es importante también incorporar el análisis que juega la cultura de la organización, los
sistemas de apoyo institucional y las políticas gubernamentales en el proceso de
internacionalización.
En relación con el uso de información y transmisión de conocimiento, es
posible profundizar en las investigaciones relacionadas con la conversión del
conocimiento en ventaja competitiva y que factores las pueden inhibir. Dentro de dichos
factores se pudiese considerar el grado de internacionalización, su edad de entrada, su
446
tendencia emprendedora y ver si están asociadas con el esfuerzo de aprendizaje o bien
tratar de identificar que recursos altamente transferibles y altamente imitables puede ser
una fuente clave para la ventaja competitiva.
Es necesario identificar los tipos de recursos que pueden complementar la
experiencia de dirección en los esfuerzos de la internacionalización de las MIPYMES.
Desde un enfoque estratégico, las futuras investigaciones deben examinar los
eslabones entre la estrategia de las empresas internacionales, las características de los
altos directivos y el desempeño de la empresa.
Igualmente propongo utilizar investigaciones cualitativas y cuantitativas para
identificar factores internos y externos del entorno que promueve la actividad
exportadora, además de llevar a cabo estudios longitudinales para explorar la variación
entre las diferentes industrias, aspectos regionales, nacionales y culturales.
Se detectó que es necesario promover una definición de internacionalización
más amplia, que vaya más allá de la actividad exportadora para explorar los efectos que
tienen la experiencia obtenida en un país para el desarrollo de otro que es proveedor de
materias primas.
Asimismo se debe investigar hasta qué punto las empresas que se
internacionalizan desde su creación deben intentar desarrollar productos internamente y
hasta qué punto ellos deben adquirirlos, distribuirlos o ser agentes de otras empresas.
Reiterando, se recomienda, por tanto, la realización de trabajos empíricos
contextualizados donde se ratifiquen las conclusiones y proposiciones teóricas que
hemos planteado. Nuestra recomendación de contextualizar los trabajos empíricos
encuentra su justificación en el hecho de que enfrentarse de una forma empírica a toda
la realidad expuesta dentro de los procesos de internacionalización de las empresas y,
concretamente, de sus procesos de selección de mercados exteriores hace imposible un
análisis empírico profundo. De esta forma proponemos, a modo de ejemplo, demarcar la
realidad de la selección de mercados de las empresas en función del sector de actividad,
de su tamaño, observando si existe un comportamiento de selección de mercados
exteriores diferente entre grandes empresas multinacionales y pequeñas y medianas
447
empresas que operan a nivel internacional, y de las características de su equipo
directivo.
En segundo lugar, tomamos conciencia de que hemos utilizado diferentes
clasificaciones propuestas en la literatura con el fin de enmarcar cada uno de los
aspectos que queríamos analizar. Estas clasificaciones se han referido a las perspectivas
de formación de estrategias y sus correspondientes procesos, a las teorías de la
internacionalización y las características que las definen como marcadamente
económicas o de proceso, y a los enfoques teóricos de selección de mercados exteriores.
A pesar de que estas clasificaciones están apoyadas por investigaciones, tanto
teóricas como empíricas, somos conscientes de que toda clasificación trata en cierta
forma de ―etiquetar‖ o catalogar ciertos hechos que se dan en la realidad. Por lo tanto, el
utilizar diferentes clasificaciones y tratar de establecer relaciones entre ellas tiene el
sesgo implícito de restringir la realidad existente a los casos descritos en esa
clasificación, sin considerar los casos ambiguos que no encajan perfectamente dentro de
cada tipología.
Considerando esta limitación, recomendamos profundizar de forma empírica
en cada una de las clasificaciones teóricas que se han propuesto con el fin de comprobar
la validez de las mismas.
Por último, teniendo en consideración que en el presente trabajo de
investigación se ha abordado la internacionalización de forma global, considerando los
aspectos que la definen de una forma general, recomendamos seguir analizando desde
un punto de vista interdisciplinario y de forma separada cada una de las decisiones que
componen dicho proceso, con el fin de seguir dibujando el mapa decisorio de las
empresas que deciden involucrarse en los negocios internacionales. Por otro lado, existe
un claro cuestionamiento a las teorías y fundamentos del comercio internacional basado
en las ventajas comparativas, la especialización, los espacios nacionales, la balanza de
pagos y tantos otros, que solo podrán reconstruirse introduciendo en el análisis este
fenómeno emergente e imparable.
448
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ANEXOS
ANEXO I
