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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA TESIS “PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA PARA LA EMPRESA ASEFLEX ASESORÍA Y VENTAS DE EMPAQUES FLEXIBLES COMPAÑÍA LIMITADA, UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO.” AUTORA: GÓMEZ MANCHENO ERIKA MONSERRATE [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA DIRECTORA: VITERI MARTINEZ MIRIAM PAULINA [email protected] QUITO DM, ABRIL 2015
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
TESIS
“PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA PARA LA EMPRESA ASEFLEX ASESORÍA Y VENTAS DE
EMPAQUES FLEXIBLES COMPAÑÍA LIMITADA, UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO.”
AUTORA: GÓMEZ MANCHENO ERIKA MONSERRATE
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTORA: VITERI MARTINEZ MIRIAM PAULINA
QUITO DM, ABRIL 2015
ii
Gómez Mancheno Erika Gómez (2015). Propuesta de mejora de procesos en el Área
Administrativa y Financiera para la Empresa “Aseflex Asesoría y Ventas de Empaques Flexibles
Compañía Limitada”, ubicada en el Distrito Metropolitano De Quito. Trabajo de Titulación para
optar por el grado de Ingeniera en Contabilidad Y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.
Facultad de Ciencias Administrativas. Carrera de Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 193 p.
iii
DEDICATORIA
A mi hermoso hijo Juan Sebastián y a mi esposo Juan Lara
como ejemplo de que todo lo que se quiere en la vida se puede
cumplir con mucho amor y esfuerzo.
A mis padres y hermanos Sebastián y David que siempre han
estado conmigo.
A toda mi familia que siempre ha estado conmigo apoyándome,
siendo mi soporte, y por todo el amor incondicional que me han
dado.
iv
AGRADECIMIENTO
A mi esposo Juan Gabriel por darme el regalo más grande de mi
vida, mi hermoso Juan Sebastián, y por todas las aventuras que
hemos vivido juntos.
A mi papi y mi mami por el gran ejemplo que me han dado, por
todo el cariño, confianza y amor que me ha dado siempre.
A toda mi familia que la amo mucho, por siempre estar a mi
lado, preocupada por mí.
A mi Directora de Tesis, por los conocimientos impartidos para
la realización del presente trabajo.
A la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad
Central del Ecuador, que me acogió durante 5 años de mi vida y
me brindó los conocimientos necesarios para mi desarrollo
profesional.
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ............................................................................. vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS .......................................................................................................... viii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xvi
ANEXOS........................................................................................................................................ xvii
HOJA DE RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................ xviii
ABSTRACT .................................................................................................................................... xix
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA (DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL) ............... 2
1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA................................................. 2
1.1.1 MISIÓN DE ASEFLEX CÍA. LTDA............................................................................ 2
1.1.2 VISIÓN DE ASEFLEX CÍA. LTDA. ........................................................................... 2
1.1.3 PRINCIPIOS ................................................................................................................. 2
1.1.4 VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................... 2
EMPRESARIALES ............................................................................................ 2
PERSONALES .................................................................................................... 3
1.1.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS .................................................................................. 4
1.1.6 POLÍTICAS GENERALES .......................................................................................... 4
1.1.7 ESTRATÉGIAS ............................................................................................................ 4
1.1.8 PRODUCTOS ............................................................................................................... 5
1.1.1 ORGANIGRAMAS ...................................................................................................... 6
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ................................................................. 7
ORGANIGRAMA FUNCIONAL ...................................................................... 8
1.2 BASE LEGAL ................................................................................................................... 9
1.2.1 SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS ................................................................. 9
LEY DE COMPAÑÍAS .................................................................................... 10
1.2.2 MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES ..................................................... 16
CÓDIGO DE TRABAJO .................................................................................. 16
ix
1.2.3 SERVICIO DE RENTAS INTERNAS ....................................................................... 17
CÓDIGO TRIBUTARIO .................................................................................. 18
LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO .............................................. 21
1.2.4 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ............................. 21
CÓDIGO MUNICIPAL .................................................................................... 21
CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 24
2. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 24
2.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 24
2.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................... 24
ANÁLISIS DEL ENTORNO EN UNA ORGANIZACIÓN ............................ 24
SÍNTESIS DEL ENTORNO ............................................................................. 30
2.1.2 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS .................................................................... 35
PROCESO ......................................................................................................... 35
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ........................................................... 35
ELEMENTOS DE UN PROCESO ................................................................... 35
COMPONENTES DE UN PROCESO ............................................................. 36
VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ................................................. 37
JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS ............................................................. 37
ORGANIZACIÓN PIRAMIDAL ..................................................................... 38
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ........................................................... 38
METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ................................. 39
METODOLOGÍA DE LAS 5 S (CINCO ESES) DE LA ORGANIZACIÓN .. 46
2.1.3 CONTROL INTERNO ................................................................................................ 49
DEFINICIÓN .................................................................................................... 49
CARÁCTERÍSTICAS....................................................................................... 49
OBJETIVOS ...................................................................................................... 49
COSO ................................................................................................................ 50
2.1.4 RAZONES FINANCIERAS ....................................................................................... 52
INDICADOR DE LIQUIDEZ ........................................................................... 52
INDICADORES DE ACTIVIDAD .................................................................. 53
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO .............................................................. 54
RAZONES DE RENTABILIDAD ................................................................... 54
2.2 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 55
2.2.1 CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS ......................................... 55
ADMINISTRACIÓN ........................................................................................ 55
ALCANCE DEL PROCESO ............................................................................ 55
x
ÁREA DE FINANZAS ..................................................................................... 55
CONTABILIDAD ............................................................................................. 56
CONTROL INTERNO...................................................................................... 56
DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................. 56
EFICACIA ........................................................................................................ 56
EFICIENCIA ..................................................................................................... 56
ENTRADAS DEL SISTEMA ........................................................................... 57
PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 57
PROCESO ......................................................................................................... 57
RENTABILIDAD ............................................................................................. 57
SISTEMA .......................................................................................................... 58
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ........................................................ 58
TRANSFORMACIÓN ...................................................................................... 58
2.2.2 CONCEPTOS TÉCNICOS EN RELACIÓN A PLÁSTICOS .................................... 59
CAST FILM ...................................................................................................... 59
BIODEGRADABLE ......................................................................................... 59
ETILENO .......................................................................................................... 59
FUNDA TIPO CAMISETA .............................................................................. 60
FUNDA TROQUELADA ................................................................................. 60
POLIETILENO (PE) ......................................................................................... 60
POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD (PEBD O LDPE) .............................. 61
DE ALTA DENSIDAD (PEAD O HDPE) ....................................................... 61
POLÍMERO ...................................................................................................... 61
STRETCH FILM ............................................................................................... 61
TERMOENCOGIBLE ...................................................................................... 62
CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 63
3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 63
3.1 PROCESOS ..................................................................................................................... 63
3.2 FUNCIONES ................................................................................................................... 67
3.2.1 JUNTA GENERAL DE SOCIOS ............................................................................... 67
3.2.2 PRESIDENCIA ........................................................................................................... 68
3.2.3 GERENCIA GENERAL ............................................................................................. 68
3.2.4 ASESOR LEGAL ........................................................................................................ 68
3.2.5 ÁREA ADMINISTRATIVA ....................................................................................... 69
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA ...................................... 69
CONTABILIDAD ............................................................................................. 69
xi
TESORERIA ..................................................................................................... 70
3.2.6 ÁREA COMERCIAL .................................................................................................. 71
GERENCIA COMERCIAL Y MERCADEO ................................................... 71
3.3 SISTEMA CONTABLE .................................................................................................. 71
3.4 INFORMES DEL GERENTE GENERAL DE ASEFLEX CÍA. LDA ........................... 72
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................. 76
4. DESARROLLO Y APLICACIÓN EN LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA. ................... 76
4.1 ANÁLISIS MACROPROCESO DE ADMINISTRACIÓN ............................................ 76
4.2 ANÁLISIS MACROPROCESO DE FINANZAS ........................................................... 80
4.3 FODA .............................................................................................................................. 82
4.3.1 ENTORNO INTERNO ............................................................................................... 82
4.3.2 MATRIZ DE INFLUENCIA ...................................................................................... 83
4.3.3 TABLA AXIAL .......................................................................................................... 84
4.3.4 ENTORNO EXTERNO .............................................................................................. 85
4.3.5 MATRIZ DE IMPACTO PROBABILIDAD – OPORTUNIDADES ........................ 86
4.3.1 MATRIZ DE IMPACTO PROBABILIDAD – AMENAZAS .................................... 87
4.4 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA ............................. 87
4.5 MACROPROCESOS DE ADMINISTRACIÓN ............................................................ 90
4.5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ................... 90
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DE PERSONAL ............................................................................................ 91
NARRATIVA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL ................................................................................................................... 92
FORMATO PARA BASE DE DATOS PROPUESTO .................................... 93
4.5.2 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL .................................................. 96
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL ... 97
NARRATIVA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL ....... 98
4.5.3 PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA ................................................................. 99
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA................. 100
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA .................... 101
4.5.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RUTA DE MENSAJERÍA ......................... 102
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RUTA DE
MENSAJERÍA ................................................................................................................... 103
NARRATIVA DEL PROCESO DE ORGANIACIÓN DE RUTA DE
MENSAJERÍA ................................................................................................................... 104
GUÍA DE RUTA A UTILIZAR PROPUESTA .............................................. 104
xii
4.5.5 PROCESO DE RECEPCIÓN DE QUEJAS DE MERCADERÍA ............................ 106
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE QUEJAS DE MERCADERÍA........... 107
NARRATIVA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN DE QUEJAS DE
MERCADERÍA ................................................................................................................. 108
4.5.6 PROCESO DE SEGUIMIENTO DE QUEJAS DE CALIDAD ............................... 109
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE QUEJAS DE
CALIDAD. ......................................................................................................................... 110
NARRATIVA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO A QUEJAS DE
CALIDAD 111
4.6 MACROPROCESO DE FINANZAS ............................................................................ 112
4.6.1 PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA ....................................................... 112
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA ........ 113
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA ............ 114
4.6.2 PROCESO CONTROL CUENTAS POR PAGAR ................................................... 115
FLUJOGRAMA DEL PROCESO CONTROL CUENTAS POR PAGAR .... 116
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTRO DE CUENTAS POR
PAGAR 117
4.6.3 PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR .............................................. 118
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR119
NARRATIVA DEL PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR ... 120
4.6.4 PROCESO DE EMISIÓN Y ENTREGA DE RETENCIÓN DE COMPRA ............ 121
FLUJORAMA DEL PROCESO DE EMISIÓN Y ENTREGA DE
RETENCIÓN DE COMPRA ............................................................................................. 122
NARRATIVA DEL PROCESO DE EMISIÓN DE RETENCIÓN DE
COMPRA. 123
4.6.5 PROCESO DE REGISTRO CONTABLE Y PAGO DE NÓMINA......................... 124
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REGISTRO CONTABLE DE
NÓMINA 125
NARRATIVA DEL PROCESO DE REGISTRO CONTABLE DE
NÓMINA 126
CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 127
5. ANÁLISIS DEL IMPACTO DE FALTA DE PROCESOS EFICACES Y EFICIENTES Y
RESOLUCIONES MUNICIPALES ............................................................................................... 127
5.1 ANÁLISIS DE VENTAS .............................................................................................. 127
5.2 ANÁLISIS DE RETRASOS Y MULTAS .................................................................... 130
5.2.1 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ........................... 130
xiii
PRESENTACIÓN TARDÍA DE DECLARACIÓN Y PAGO DE
PATENTE Y 1.5X MIL DE LOS ACTIVOS .................................................................... 130
5.2.2 SRI ............................................................................................................................. 131
PRESENTACIÓN TARDÍA DE ANEXOS TRANSACCIONALES
SIMPLIFICADOS.............................................................................................................. 131
5.2.3 IMPACTO DE LAS MULTAS EN LA GANANCIA BRUTA EN VENTAS ........ 133
CALENDARIO DE OBLIGACIONES PROPUESTO .................................. 135
5.3 RAZONES FINANCIERAS .......................................................................................... 137
5.3.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ .............................................................................. 137
LIQUIDEZ CORRIENTE ............................................................................... 137
RAZÓN CORRIENTE .................................................................................... 139
PRUEBA ÁCIDA ........................................................................................... 140
5.3.2 INDICADORES DE ACTIVIDAD........................................................................... 141
ROTACIÓN DE INVENTARIO .................................................................... 141
PERIODO PROMEDIO DE PAGO ................................................................ 142
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES ......................................................... 144
5.3.3 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO ...................................................................... 145
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO ................................................................... 145
5.3.4 RAZONES DE RENTABILIDAD ............................................................................ 147
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD ............................................................... 147
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES .......................................... 148
CAPÍTULO VI ................................................................................................................................ 150
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 150
6.1 CONCLUSIONES ......................................................................................................... 150
6.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................ 152
7. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 154
ANEXOS......................................................................................................................................... 157
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1:Productos Aseflex Cía. Ltda ............................................................................................. 6
Figura 1.2 Organigrama Estructural Empresa Aseflex Cía. Ltda. ...................................................... 7
Figura 1.3 Organigrama Funcional Empresa Aseflex Cía. Ltda. ....................................................... 8
Figura 2.1: Entorno Externo ............................................................................................................. 26
Figura 2.2: Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ............................................ 28
Figura 2.3: Elementos de un proceso ............................................................................................... 36
Figura 2.4: Jerarquización de procesos ............................................................................................ 37
Figura 2.5: Organización piramidal ................................................................................................. 38
Figura 2.6: Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en Procesos ................................... 38
Figura 2.7: Metodología de la Gestión por Procesos ....................................................................... 39
Figura 2.8: Cadena de Valor ............................................................................................................ 41
Figura 2.9: Actividades primarias de la Cadena de Valor ................................................................ 42
Figura 2.10:Sistema .......................................................................................................................... 58
Figura 2.11: Símbolo Biodegradable ............................................................................................... 59
Figura 2.12: Funda tipo camiseta ..................................................................................................... 60
Figura 2.13: Funda troquelada ......................................................................................................... 60
Figura 2.14: Stretch Film ................................................................................................................. 62
Figura 4.1: FODA – Tabla Axial del Entorno Interno ..................................................................... 84
Figura 4.2: Matriz de Impacto Probabilidades – Oportunidades ...................................................... 86
Figura 4.3: Matriz de impacto Probabilidades – Amenazas ............................................................. 87
Figura 4.4: Cadena de Valor Empresa Aseflex Cía. Ltda. ............................................................... 88
Figura 4.5: Listado de Procesos ....................................................................................................... 89
Figura 4.6: Flujograma del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal ............................. 91
Figura 4.7: Flujograma del Proceso de Capacitación de Personal ................................................... 97
Figura 4.8: Flujograma del Proceso de Control de Nómina ........................................................... 100
Figura 4.9: Flujograma del Proceso de Organización de Ruta de Mensajería ............................... 103
Figura 4.10: Flujograma del Proceso de Quejas de Mercadería ..................................................... 107
Figura 4.11: Flujograma del Proceso de Seguimiento de Quejas de Calidad ................................ 110
Figura 4.12: Flujograma del Proceso de Conciliación Bancaria .................................................... 113
Figura 4.13: Flujograma del Proceso de Control de Cuentas por Pagar ........................................ 116
Figura 4.14: Flujograma del Proceso de Pago de Cuentas por Pagar ............................................. 119
Figura 4.15: Flujograma del Proceso de Emisión y Entrega de Retención de Compra ................. 122
Figura 4.16: Flujograma del Proceso de Registro de Nómina........................................................ 125
Figura 5.1: Variación de Ventas años 2010 – 2013 ....................................................................... 128
xv
Figura 5.2: Multas por Presentación Tardía de ATS años 2012 - 2014 ......................................... 132
Figura 5.3: Multas Acumuladas por presentación tardía de ATS del 2012 - 2014 ........................ 133
Figura 5.4: Análisis Activo Corriente y Pasivo Corriente años 2011 - 2013 ................................ 137
Figura 5.5: Liquidez Corriente ....................................................................................................... 138
Figura 5.6: Indicador de Razón Corriente ...................................................................................... 139
Figura 5.7: Indicador de Prueba Ácida ........................................................................................... 140
Figura 5.8: Indicador Rotación de Inventario ................................................................................ 142
Figura 5.9: Indicador de Periodo Promedio de Pago...................................................................... 143
Figura 5.10: Indicador de Rotación de Activos Totales ................................................................. 144
Figura 5.11: Activos Totales y Pasivos Totales años 2011 - 2013 ................................................. 145
Figura 5.12: Indicador Nivel de Endeudamiento ........................................................................... 146
Figura 5.13: Indicador Margen Bruto de Utilidad .......................................................................... 147
Figura 5.14: Rendimiento sobre Activos Totales ........................................................................... 148
xvi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1: Cuadro Inicial de Suscripción y Pago de Capital ............................................................ 13
Tabla 1.2: Tabla para Calculo de Impuesto de Patente .................................................................... 23
Tabla 1.3: Fecha máxima de pago Impuesto de Patente .................................................................. 23
Tabla 2.1: Simbología del Flujo de Procesos ................................................................................... 45
Tabla 2.2: Términos de la metodología de las 5s ............................................................................. 47
Tabla 4.1: Foda – Entorno Interno ................................................................................................... 82
Tabla 4.2: Matriz de Influencia ........................................................................................................ 83
Tabla 4.3: Foda – Análisis Externo .................................................................................................. 85
Tabla 5.1: Reporte de Ventas años 2010 - 2013 ............................................................................. 127
Tabla 5.2: Variación de Ventas años 2010-2013 ........................................................................... 128
Tabla 5.3: Costo de Ventas y Utilidad Bruta en Ventas en relación a las Ventas .......................... 129
Tabla 5.4: Interes por mora de Patente Y 1.5 x Mil de los Activos años 2010 - 2014 ................... 130
Tabla 5.5: Multa por presentación tardía de ATS años 2012 - 2014 .............................................. 132
Tabla 5.6: Relación Multas - Ganancia Bruta En Ventas ............................................................... 134
Tabla 5.7: Análisis Liquidez Corriente .......................................................................................... 137
Tabla 5.8: Análisis Razón Corriente .............................................................................................. 139
Tabla 5.9: Análisis Prueba Ácida ................................................................................................... 140
Tabla 5.10: Análisis Rotación de Inventario .................................................................................. 141
Tabla 5.11: Análisis Periodo Promedio de Pago ............................................................................ 143
Tabla 5.12: Análisis Rotación Activos Totales .............................................................................. 144
Tabla 5.13: Análisis Nivel de Endeudamiento ............................................................................... 145
Tabla 5.14: Análisis Margen Bruto de Utilidad ............................................................................. 147
Tabla 5.15: Análisis del Rendimiento sobre Activos Totales ........................................................ 148
xvii
ANEXOS
ANEXO A: RESOLUCIÓN APROBACIÓN DE ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN, INSCRITA
EN EL REGISTRO MERCANTIL DEL CANTÓN QUITO ........................................................ 157
ANEXO B: REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTE ........................................................ 158
ANEXO C: COMPROBANTE DE PAGO PATENTE AÑO 2014 .............................................. 160
ANEXO D: ESTADO FINANCIERO BAJO NEC PARA LA SUPERINTENDENCIA DE
COMPAÑÍAS 2011 ....................................................................................................................... 161
ANEXO E: ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 2012 ..................................................... 165
ANEXO F: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2012 ...................................................... 168
ANEXO G: ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 2013 ..................................................... 170
ANEXO H: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2013 ..................................................... 173
xviii
HOJA DE RESUMEN EJECUTIVO
TEMA:
PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA PARA LA EMPRESA “ASEFLEX ASESORÍA Y VENTAS DE EMPAQUES
FLEXIBLES COMPAÑÍA LIMITADA”, UBICADA EN EL DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO.
RESUMEN:
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad, presentar una propuesta de mejoramiento
de los procesos actuales, en el área administrativa y financiera de la empresa, mediante la
utilización de flujogramas y narrativas de procesos para ser aplicados en cada puesto de estas
áreas, una vez que se detecten las falencias y problemas que afectan a la organización tanto en el
entorno interno como en el externo, de esta manera la empresa podrá evitar tiempos muertos, se
llevará la organización por un mejor camino, más organizado y se contará con procesos eficaces y
eficientes,
Una vez aplicados los procesos se puede controlarlos mediante la aplicación de una
retroalimentación para mejorarlos o cambiarlos en caso de no cumplir con los objetivos planteados.
Adicionalmente se presenta el impacto que tienen las debilidades y amenazas que afectan a la
organización, mediante tablas comparativas, gráficos y sus respectivos análisis e interpretaciones.
PALABRAS CLAVES:
Plan de mejora
Macroproceso Administrativo
Macroproceso Financiero
Flujograma de Procesos
Narrativa de Procesos
xix
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se encuentra dividida en seis capítulos:
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA.- muestra la misión, visión, principios,
valores, tanto empresariales como personales, objetivos, políticas, los productos que se ofrece, y los
organigramas estructural y funcional de la organización.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL.- se describe teóricamente la
planificación estratégica, la administración por procesos, el control interno y razones financieras; y
describe conceptualmente, aspectos administrativos, financieros y técnicos.
CAPÍTULO III: SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN.- se presenta la situación
actual de los procesos y las falencias existentes, las funciones de cada puesto y se realiza un
análisis situacional mediante el FODA, la matriz de influencia en el entorno interno y la matriz de
impacto en el entorno externo.
CAPÍTULO IV: DESARROLLO Y APLICACIÓN EN LA EMPRESA ASEFLEX CÍA.
LTDA.- este capítulo contiene la aplicación práctica de la propuesta realizada a los procesos
administrativos y financieros, se muestran los procesos mejorados en base a las falencias
encontradas.
CAPÍTULO V: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE FALTA DE PROCESOS EFICACES Y
EFICIENTES Y RESOLUCIONES MUNICIPALES.- muestra cómo afectan las resoluciones
municipales (control de publicidad exterior y prohibición de venta de comida chatarra en escuelas)
y la falta de procesos, mediante tablas y gráficos, con su respectivo análisis e interpretación.
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.- presenta la parte final del
trabajo de investigación, en este capítulo se presenta las conclusiones a las que se llegó y las
recomendaciones que se dan a la empresa para mejorar su desempeño.
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA (DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL)
1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
1.1.1 MISIÓN DE ASEFLEX CÍA. LTDA.
“Ofrecer a nuestros clientes productos de primera calidad, en el plazo más conveniente,
complementado con un servicio eficiente, asesoramiento, atención personalizada, despacho y
entrega en las condiciones acordadas, a fin de cumplir todos sus requerimientos y expectativas, de
tal manera que logremos las metas trazadas para el desarrollo de la compañía”.
1.1.2 VISIÓN DE ASEFLEX CÍA. LTDA.
“Mantener nuestro liderazgo en el ámbito empresarial del sector plástico, procurando una
actualización tecnológica en los procesos productivos y de soporte, con una capacitación
permanente de nuestros colaboradores para su desarrollo personal y profesional.”
1.1.3 PRINCIPIOS
Trabajo permanente en la construcción empresarial;
Reconocimiento a los actores empresariales;
Transparencia administrativa;
Agilidad operativa;
Servicio de calidad al usuario;
Brindar una mayor variedad de servicios que otras empresas competidoras.
Descentralización y equidad en las actividades internas.
Demostrar un nivel de disciplina y mejoramiento continuo.
Liderazgo para todos y en todos los niveles.
1.1.4 VALORES CORPORATIVOS
La empresa define sus valores corporativos tomando en cuenta el ámbito empresarial así
como también el ámbito personal.
EMPRESARIALES
Productividad
3
Formación en función de los objetivos empresariales solidarios. (directivos,
empleados).
Crecimiento cualitativo y cuantitativo del talento humano de la compañía.
Incorporación permanente de la tecnología de punta a los procesos organizacionales.
Creatividad e Innovación
Compromiso y desarrollo de la cultura de trabajo en equipo.
Mejora de nuevos productos, servicios y procesos que eleven la productividad y que
atiendan los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.
Reconocimiento a las innovaciones e investigaciones que contribuyan al adelanto de la
compañía.
Competitividad
Suministrar productos y servicios diversificados e innovados al tamaño de las necesidades
de los clientes.
Propiciar alianzas y fusiones estratégicas.
Actualización tecnológica permanente.
Fidelización de clientes e investigación de mercados.
Compromiso y Cultura de trabajo en equipo
Fomentar culturas abiertas y tolerantes a la experimentación.
Círculos de calidad.
Profesionalismo
Desarrollo y aplicación de técnicas de manejo de personal.
Desarrollo de procesos de integración multidisciplinaria.
Integración
Compromiso de retroalimentación permanente a través de capacitación e
implementación de procesos innovados, por medio de alianzas estratégicas.
Sanidad financiera, prudencia y transparencia en el manejo económico administrativo
Realizar las actividades y procedimientos con responsabilidad.
Fomentar la adhesión a normas de calidad y prudencia financiera.
PERSONALES
Entusiasmo: Disfrutar de nuestro trabajo, porque creemos que es importante.
Ética: Todos los actos personales e institucionales se rigen por la conciencia de nuestro ser.
Solidaridad: Fomentar el liderazgo y trabajo en equipo como una forma de crecer
juntos hacia la calidad y la excelencia.
Responsabilidad Social: Compromiso con los socios, la patria e ideales.
4
Compromiso: Actitud proactiva del personal generando valor eficiente en beneficio de los
socios y la comunidad.
Confianza: Brindar transparencia, seguridad y calidad en los productos y servicios.
Integridad con eficiencia: Actuar con responsabilidad para lograr el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
1.1.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Ser una empresa de alta efectividad y eficacia en la administración de recursos, creciendo
financieramente y desarrollando su cultura empresarial, para cautivar al consumidor y
satisfacer las expectativas de servicio de los clientes.
Conservar e incentivar a los clientes actuales, monitoreándolos constantemente y
ofreciendo un valor agregado en el producto que se oferta.
Mantener y mejorar las políticas que han dado una ventaja a la empresa como son las ventas
a crédito, innovación de productos, tiempo de entrega a clientes, para mantener la
rentabilidad lograda en anteriores períodos.
1.1.6 POLÍTICAS GENERALES
Fabricamos empaques plásticos flexibles con un servicio eficaz, para satisfacer los
requerimientos de nuestros clientes y el crecimiento de la empresa. Trabajamos con personal
competente, con el compromiso de mejorar continuamente.
Puntualidad de sus trabajadores en su horario y turno establecido en su trabajo.
Fomentar los valores de solidaridad entre los trabajadores, entregando a cada uno de ellos
responsabilidades de manera equitativa.
La seguridad de cada trabajador es fundamental para mantener el estándar de niveles de
riesgo en lo más mínimo posible en el desempeño diario del trabajador, para ello
provee de uniformes, que mantienen al producto en su calidad máxima.
Priorizar las fuentes de trabajo a personas mayores de 23 años, con el fin optimizar el trabajo
en el ámbito del control calidad y eliminación de errores.
Es una política importante que todos los trabajadores se especialicen en todos los campos para
evitar errores y mantener activo al personal.
1.1.7 ESTRATÉGIAS
Capacitando el capital humano;
Entrenando los mandos medios;
5
Accediendo a los créditos económicos frescos y blandos;
Recurriendo a la inversión local y foránea;
Seleccionando representantes en cada provincia;
Capacitando al personal en el manejo de productos;
Construyendo las infraestructuras apropiadas;
Visitando los centros de producción de prestigio nacionales e internacionales;
Estableciendo convenios sólidos y éticos intercomerciales;
Distribuyendo productos con sello de seguridad alimentaria probados;
Entregando productos al usuario con peso-precio-calidad reales.
1.1.8 PRODUCTOS
Rollos y bolsas en polietileno de alta o baja densidad, impresos o sin impresión.
Plástico termoencogible.
Empaques en rollos o bolsas de Polipropileno Biorientado (BOPP) impreso.
Empaques en rollos o bolsas de Polipropileno Monorientado (PP Cast) impreso.
Bopp laminado con Bopp transparente impreso.
Bopp laminado con polietileno de baja densidad impreso.
Bopp laminado con Bopp metalizado impreso.
Trilaminados impresos - Bopp + Metalizado + Polietileno de baja
Poliéster (PET) - PET + PET metalizado + PEBD
Bopp perlado impreso
Impresión flexográfica hasta 8 colores
Laminación sin solventes.
Stretch Film para embalaje.
Sorbetes rectos y flexibles.
Papel impreso laminado con aluminio o polietileno
Afiches plásticos de Cast transparente + Cast blanco 100% biodegradable
Afiches plásticos de Cast transparente + Boop metalizado 70% biodegradable
Cintas de polietileno de baja densidad con pigmento negro y blanco con impresión de hasta 6
colores. (Aseflex Compañía Limitada, 2014, págs. 1-6)
6
ASEFLEX CÍA. LTDA.
PRODUCTOS
FUNDAS ROLLOS
Figura 1.1:Productos Aseflex Cía. Ltda Adaptado de: Aseflex Compañía Limitada. (2014).
Planificación estratégica. 15. Quito, Pichincha, Ecuador.
1.1.1 ORGANIGRAMAS
Según la planificación estratégica, los organigramas estructurales y funcionales, al iniciar la
empresa se encontraban organizados de la siguiente manera:
7
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
ASEFLEX CÍA. LTDA.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Figura 1.2 Organigrama Estructural Empresa Aseflex Cía. Ltda. Adaptado de: Aseflex Compañía
Limitada. (2014). Planificación estratégica. 15. Quito, Pichincha, Ecuador.
8
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ASEFLEX CÍA. LTDA.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Figura 1.3 Organigrama Funcional Empresa Aseflex Cía. Ltda. Adaptado de: Aseflex Compañía
Limitada. (2014). Planificación estratégica. 15. Quito, Pichincha, Ecuador.
9
1.2 BASE LEGAL
La compañía “Aseflex Asesoría y Ventas de empaques flexibles Compañía Limitada”, se encuentra
bajo supervisión y control de varias entidades públicas a las que debe rendir cuentas como son:
Superintendencia de Compañías
Servicio de Rentas Internas
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
1.2.1 SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS
La compañía “Aseflex Asesoría y Ventas de empaques flexibles Compañía Limitada” se constituyó
por escritura pública, otorgada ante el Notario Décimo Sexto del Distrito Metropolitano de Quito,
el 05 de enero de 2005, compareciendo libre y voluntariamente: Los señores Víctor Alejandro
Yánez Estrella, de estado civil casado, mayor de edad, ecuatoriano, domiciliado en la ciudad de
Quito, por sus propios derechos; y en calidad de Apoderado General de las señoras Graciela María
Estrella Osorio, de estado civil divorciada, mayor de edad, ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de
Nueva York-Estados Unidos de América y de la señorita Graciela Shandall Yánez Estrella, de
estado civil soltera, mayor de edad, ecuatoriana, domiciliada en la ciudad de Nueva York- Estados
Unidos de América, según se desprende de los poderes que se le agregan como habilitantes. La
duración de la compañía será de cincuenta años, contados a partir de la fecha de inscripción del
contrato en el Registro Mercantil sin embargo podrá la compañía prorrogar su plazo o restringirlo o
incluso disolverse anticipadamente, si así lo resolviere la Junta General en la forma prevista en la
respectiva ley y en este contrato social. (Aseflex Compañía Limitada, 2005, pág. 1)
Fue aprobada por la Superintendencia de Compañías, mediante Resolución 05.Q.IJ.0470 del 26 de
febrero del 2004.
Su domicilio se encuentra en el Distrito Metropolitano de Quito, provincia de Pichincha, Av. Real
Audiencia N57-217 y José Joaquín de Arteta, edificio El Ciclón.
Tiene como objeto social, la elaboración, fabricación y venta de plásticos flexibles, para el
cumplimiento de este objeto, la compañía podrá comprar, vender arrendar, importar, exportar toda
clase de objetos relacionados con el objeto principal de la misma. (Aseflex Compañía Limitada,
2005, pág. 3)
Según la Superintendencia de Compañías: la Actividad Económica 1 es Industrias manufactureras.
10
Según resolución No. SC-INPA-UA-G-10-005 de la Superintendencia de Guayaquil de 7 de
noviembre de 2010, Clasificación de las PYMES, de acuerdo a la Normativa implantada por la
Comunidad Andina en su Resolución 1260 y la legislación interna vigente. Aseflex Compañía
Limitada es una Pequeña Empresa, ya que, en el año 2013 tuvo ventas de $ 670.012.33, los activos
totales fueron de $ 233,848.08 y el personal ocupado fue menor a 9 empleados.
LEY DE COMPAÑÍAS
SECCION V - DE LA COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
1.2.1.1.1 DISPOSICIONES GENERALES
Art. 92.- La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas,
que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones
individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se
añadirán, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se
utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía
preexistente.
Art. 94.- La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de
toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley,
excepción hecha de operaciones de banco, seguros, capitalización y ahorro.
Art. 95.- La compañía de responsabilidad limitada no podrá funcionar como tal si sus socios
exceden del número de quince; si excediere de este máximo, deberá transformarse en otra clase de
compañía o disolverse. Véase: (Superintendencia de compañías, 1999 modificada 2014, págs. 23 -
24)
EXTRACTO DE ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN ASEFLEX COMPAÑÍA
LIMITADA
PRIMERA: COMPARECIENTES.- Comparecen Víctor Alejandro Yánez Estrella, casado,
ecuatoriano, domiciliado en la ciudad de Quito, apoderado general de Graciela María Estrella
Osorio y de Graciela Shandall Yánez Estrella.
Graciela María Estrella Osorio, divorciada, domiciliada en la ciudad de New York, y de Graciela
Shandall Yánez Estrella, soltera, domiciliada en la ciudad de New York.
11
TERCERA: ESTATUTO DE LA COMPAÑÍA
CAPÍTULO PRIMERO
ARTÍCULO PRIMERO.- Nombre: Aseflex asesoría y ventas de empaques flexibles Cía. Ltda.
ARTÍCULO SEGUNDO.- Domicilio principal de la compañía: Distrito Metropolitano de Quito.
ARTÍCULO TERCERO.- Duración: cincuenta años, podrá prorrogar su plazo o restringirlo e
incluso disolverse.
ARTÍCULO CUARTO: Objeto social: Elaboración, fabricación, venta de plásticos flexibles, la
compañía podrá comprar, vender, arrendar, importar, exportar toda clase de objetos relacionados
con el objeto principal de la misma. Podrá establecer sucursales dentro y fuera del país. Podrá
realizar toda clase de actos y contratos civiles y/o mercantiles y de cualquier índole permitidos
por la Ley. (Aseflex Compañía Limitada, 2005, pág. 2)
Art. 96.- El principio de existencia de esta especie de compañía es la fecha de inscripción del
contrato social en el Registro Mercantil. (Ver ANEXO A: RESOLUCIÓN APROBACIÓN DE
ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN, INSCRITA EN EL REGISTRO MERCANTIL DEL
CANTÓN QUITO)
1.2.1.1.2 DE LAS PERSONAS QUE PUEDEN ASOCIARSE
Art. 99.- No obstante las amplias facultades que esta Ley concede a las personas para constituir
compañías de responsabilidad limitada, no podrán hacerlo entre padres e hijos no emancipados ni
entre cónyuges.
Art. 100.- Las personas jurídicas, con excepción de los bancos, compañías de seguro,
capitalización y ahorro y de las compañías anónimas extranjeras, pueden ser socios de las
compañías de responsabilidad limitada, en cuyo caso se hará constar, en la nómina de los socios, la
denominación o razón social de la persona jurídica asociada.
1.2.1.1.3 DEL CAPITAL
Art. 102.- El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios y no será
inferior al monto fijado por el Superintendente de Compañías. Estará dividido en participaciones
expresadas en la forma que señale el Superintendente de Compañías.
12
Al constituirse la compañía, el capital estará íntegramente suscrito, y pagado por lo menos en el
cincuenta por ciento de cada participación. Las aportaciones pueden ser en numerario o en especie
y, en este último caso, consistir en bienes muebles o inmuebles que correspondan a la actividad de
la compañía. El saldo del capital deberá integrarse en un plazo no mayor de doce meses, a contarse
desde la fecha de constitución de la compañía.
Art. 103.- Los socios fundadores declararán bajo juramento que depositarán el capital pagado de la
compañía en una institución bancaria, en el caso de que las aportaciones sean en numerario. Una
vez que la compañía tenga personalidad jurídica será objeto de verificación por parte de la
Superintendencia de Compañías y Valores a través de la presentación del balance inicial u otros
documentos, conforme disponga el reglamento que se dicte para el efecto.
Art. 106.- Las participaciones que comprenden los aportes de capital de esta compañía serán
iguales, acumulativas e indivisibles.
La compañía entregará a cada socio un certificado de aportación en el que constará,
necesariamente, su carácter de no negociable y el número de las participaciones que por su aporte
le correspondan.
Art. 107.- La participación de cada socio es transmisible por herencia. Si los herederos fueren
varios, estarán representados en la compañía por la persona que designaren. Igualmente, las partes
sociales son indivisibles.
Art. 113.- La participación que tiene el socio en la compañía de responsabilidad limitada es
transferible por acto entre vivos, en beneficio de otro u otros socios de la compañía o de terceros, si
se obtuviere el consentimiento unánime del capital social. Véase: (Superintendencia de compañías,
1999 modificada 2014, págs. 24-27)
EXTRACTO DE ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN ASEFLEX COMPAÑÍA LIMITADA
TERCERA: ESTATUTO DE LA COMPAÑÍA
CAPÍTULO SEGUNDO:
ARTÍCULO QUINTO.- Del Capital.- el capital de la compañía es la suma de USD 400.00 Dólares
de Norteamérica, divididos en cuatrocientos participaciones de $ 1 dólar cada una. El capital se
encuentra pagado en su totalidad en numerario.
13
ARTÍCULO SEXTO.- Naturaleza, transferencia y transmisión de las participaciones.- Las
participaciones son iguales, acumulativas e indivisibles, son transferibles por acto entre vivos
previo consentimiento unánime de la Junta General.
ARTÍCULO SÉPTIMO.- Aumento del capital y admisión de nuevos socios.-los socios tendrán
derecho de preferencia para suscribirlo en proporción al número de participaciones sociales que
cada uno posea.
ARTÍCULO OCTAVO.- Certificados de aportación.- la compañía entregará a cada socio un
certificado de aportación en el que constará necesariamente su carácter de no negociable y el
número de participaciones que por su parte le corresponden.
ARTÍCULO NOVENO.- Responsabilidades de los socios y sus beneficios.- La responsabilidad se
limita al monto de sus participaciones. (Aseflex Compañía Limitada, 2005, pág. 4)
El cuadro de integración de capital es el siguiente:
Tabla 1.1: Cuadro Inicial de Suscripción y Pago de Capital
CÉDULA
IDENTIDAD
NOMBRE DEL SOCIO CAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADO
Nº
PARTICIP
ACIONES
1704028149 Víctor Alejandro Yánez Estrella 392.00 392.00 392
1700110370 Graciela María Estrella Osorio 4.00 4.00 4
1704032372 Graciela Shandall Yánez
Estrella
4.00 4.00 4
TOTAL 400.00 400.00 400
Adaptado de: Aseflex Compañía Limitada. (2005). Escritura de Constitución. 26. Quito,
Pichincha, Ecuador: Notaría Décimo Sexta Dr. Gonzalo Roman Chacon
1.2.1.1.4 DE LA ADMINISTRACION
Art. 116.- La junta general, formada por los socios legalmente convocados y reunidos, es el órgano
supremo de la compañía. La junta general no podrá considerarse válidamente constituida para
deliberar, en primera convocatoria, si los concurrentes a ella no representan más de la mitad del
capital social. La junta general se reunirá, en segunda convocatoria, con el número de socios
presentes, debiendo expresarse así en la referida convocatoria.
14
Art. 124.- Los administradores o gerentes estarán obligados a presentar el balance anual y la cuenta
de pérdidas y ganancias, así como la propuesta de distribución de beneficios, en el plazo de sesenta
días a contarse de la terminación del respectivo ejercicio económico; deberán también cuidar de
que se lleve debidamente la contabilidad y correspondencia de la compañía y cumplir y hacer
cumplir la Ley, el contrato social y las resoluciones de la junta general.
Art. 131.- Es obligación del representante legal de la compañía de responsabilidad limitada
presentar en el mes de enero de cada año a la Superintendencia de Compañías la nómina de las
compañías extranjeras que figuraren como socias suyas, con indicación de los nombres,
nacionalidades y domicilios correspondientes, junto con xerocopias notariadas de las
certificaciones y de la lista de todos sus socios o miembros, con indicación de sus nombres,
apellidos y estados civiles, si fueren personas naturales, o la denominación o razón social, si fueren
personas jurídicas y, en ambos casos, sus nacionalidades y domicilios. Véase: (Superintendencia de
compañías, 1999 modificada 2014, págs. 29-32)
EXTRACTO DE ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN ASEFLEX COMPAÑÍA
LIMITADA
TERCERA: ESTATUTO DE LA COMPAÑÍA
CAPÍTULO TERCERO: DEL GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN DE LA COMPAÑÍA:
DE LA JUNTA Y CONVOCATORIAS; JUNTAS UNIVERSALES; CONVOCATORIAS,
REPRESENTACIÓN DE LOS SOCIOS EN LAS JUNTAS; ACTAS Y EXPEDIENTES;
ATRIBUCIONES DE LA JUNTA GENERAL
ARTÍCULO DÉCIMO.- Gobierno y administración.- La compañía será gobernada por la Junta
General y será administrada por el Presidente y el Gerente.
ARTÍCULO DÉCIMO PRIMERO.- DE LA JUNTA GENERAL.- La Junta General y los socios,
son el órgano supremo de la compañía, resolverá todos los asuntos relacionados con los negocios
y la toma de decisiones.
ARTÍCULO DÉCIMO SEGUNDO.- Quorum de constitución.- La Junta General no podrá
constituirse si no se encuentra por lo menos el 50% del capital social. Se reunirá por segunda
convocatoria con el número de socios presentes.
ARTÍCULO DÉCIMO CUARTO.- Clases de juntas y convocatorias.- Las juntas se realizarán en
el domicilio principal de la compañía, se reunirán por lo menos una vez al año dentro de los 3
15
meses posteriores a la finalización del ejercicio económico. Las juntas extraordinarias se
realizarán en cualquier tiempo.
ARTÍCULO DÉCIMO SEXTO.- Convocatoria.- Se convocará con 8 días de anticipación.
ARTÍCULO DÉCIMO OCTAVO.- El presidente de la compañía, actuará como Secretario el
Gerente, en caso de ausencia lo ejercerá quien fuese designada ese momento. (Aseflex Compañía
Limitada, 2005, pág. 5)
1.2.1.1.5 DE LA FORMA DEL CONTRATO
Art. 136.- La compañía se constituirá mediante escritura pública que será inscrita en el Registro
Mercantil del cantón en el que tenga su domicilio principal la compañía. La compañía existirá y
adquirirá personalidad jurídica desde el momento de dicha inscripción. La compañía solo podrá
operar a partir de la obtención del Registro Único de Contribuyentes otorgado por parte del SRI.
Art. 137.- La escritura de constitución será otorgada por todos los socios, por sí o por medio de
apoderado.
Art. 138.- La inscripción de la escritura de constitución de la compañía en el Registro Mercantil,
puede solicitarse por los administradores designados en el contrato constitutivo, o por la persona
por ellos autorizada, dentro de los treinta días de otorgada la escritura. Si éstos no lo hicieren
dentro del plazo indicado, podrá hacerlo cualquiera de los socios a costa del responsable de la
omisión.
Art. 139.- Los administradores serán designados en el contrato constitutivo. Esta designación
podrá recaer en cualquier persona, socio o no de la compañía. Véase: (Superintendencia de
compañías, 1999 modificada 2014, págs. 33-35)
16
1.2.2 MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES
CÓDIGO DE TRABAJO
CAPÍTULO IV – DE LOS SALARIOS, DE LOS SUELDOS, DE LAS UTILIDADES Y DE
LAS BONIFICACIONES Y REMUNERACIONES ADICIONALES
PARÁGRAFO 2DO. - DE LAS UTILIDADES
Art. 97.- Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o empresa
reconocerá en beneficio de sus trabajadores el quince por ciento (15%) de las utilidades líquidas.
Este porcentaje se distribuirá así:
El diez por ciento (10%) se dividirá para los trabajadores de la empresa, sin consideración a las
remuneraciones recibidas por cada uno de ellos durante el año correspondiente al reparto y será
entregado directamente al trabajador.
El cinco por ciento (5%) restante será entregado directamente a los trabajadores de la empresa, en
proporción a sus cargas familiares, entendiéndose por éstas al cónyuge o conviviente en unión de
hecho, los hijos menores de dieciocho años y los hijos minusválidos de cualquier edad.
Art. 99.- Deducción previa del quince por ciento.- Los porcentajes o valores que las empresas
destinen por disposición legal, estatutaria, o por voluntad de los socios a la formación o incremento
de reservas legales, estatutarias o facultativas, a participación especial sobre las utilidades líquidas,
en favor de directores, gerentes o administradores de la empresa, y a otras participaciones similares
que deben hacerse sobre las utilidades líquidas anuales, se aplicarán luego de deducido el quince
por ciento correspondiente a participación de utilidades.
Art. 104.- Determinación de utilidades en relación al impuesto a la renta.- Para la
determinación de las utilidades anuales de las respectivas empresas se tomarán como base las
declaraciones o liquidaciones que se hagan para el efecto del pago del impuesto a la renta. El
informe final de fiscalización deberá contener las observaciones del representante de los
trabajadores, y se contará con ellos en cualesquiera
Art. 105.- Plazo para pago de utilidades.- La parte que corresponde individualmente a los
trabajadores por utilidades se pagará dentro del plazo de quince días, contados a partir de la fecha
de liquidación de utilidades, que deberá hacerse hasta el 31 de marzo de cada año.
17
Parágrafo 3ro. De las remuneraciones adicionales
Art. 111.- Derecho a la decimotercera remuneración o bono navideño.- Los trabajadores tienen
derecho a que sus empleadores les paguen, hasta el veinticuatro de diciembre de cada año, una
remuneración equivalente a la doceava parte de las remuneraciones que hubieren percibido durante
el año calendario.
Art. 113.- Derecho a la decimocuarta remuneración.- Los trabajadores percibirán, además, sin
perjuicio de todas las remuneraciones a las que actualmente tienen derecho, una bonificación anual
equivalente a una remuneración básica mínima unificada para los trabajadores en general, vigentes
a la fecha de pago, que será pagada hasta el 15 de agosto en las regiones de la Sierra y Amazónica.
Si un trabajador, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes de las fechas
mencionadas, recibirá la parte proporcional de la decimocuarta remuneración al momento del retiro
o separación. Véase: (Ministerio de Relaciones Laborales, 2013, págs. 19-21)1
1.2.3 SERVICIO DE RENTAS INTERNAS
Según el sistema de Autorización de documentos del SRI, la compañía se encuentra registrada con
la razón social: Aseflex Asesoría y ventas de empaques flexibles Cía. Ltda.; con número de RUC
1791978145001, nombre comercial Aseflex Cía. Ltda; tipo de contribuyente: sociedad; obligada a
llevar contabilidad; actividad económica principal: elaboración, fabricación y venta al por mayor y
menor de plásticos flexibles; fecha de inicio de actividades el 15 de febrero de 2005. Ver: ANEXO
B: REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTE
El noveno dígito del RUC de Aseflex Compañía Limitada es 4:
El anexo de Relación de Dependencia se realizará hasta el 16 de enero del año siguiente al
de la declaración.
El anexo de accionistas, participes, socios, miembros de directorio y administradores APS
se presenta hasta el 16 de febrero del año siguiente al de la declaración.
El anexo de Gastos personales se presentará hasta el 16 de febrero del año siguiente al de la
declaración.
1 NOTA: En relación al código de trabajo se debe aclarar que el presente trabajo de investigación se realizó
previo a la emisión de la Ley Orgánica para la Justicia Laboral y reconocimiento del trabajo en el hogar, en el
Tercer Suplemento – Registro Oficial No. 483 – Lunes 20 de abril de 2015.
18
Las declaraciones del IVA mensual y Retenciones en la Fuente se realizarán hasta el 16 de
cada mes.
La declaración del Anexo Transaccional Simplificado se realzará hasta el 16 del mes
subsiguiente a la fecha de declaración.
CÓDIGO TRIBUTARIO
LIBRO PRIMERO DE LOS SUTANTIVO TRIBUTARIO - TÍTULO II DE LA
OBLIGACIÓN TRIBUTARIA
CAPÍTULO IV DE LOS SUJETOS
Art. 23.- Sujeto activo.- Sujeto activo es el ente público acreedor del tributo.
Art. 24.- Sujeto pasivo.- Es sujeto pasivo la persona natural o jurídica que, según la ley, está
obligada al cumplimiento de la prestación tributaria, sea como contribuyente o como responsable.
Art. 25.- Contribuyente.- Contribuyente es la persona natural o jurídica a quien la ley impone la
prestación tributaria por la verificación del hecho generador. Nunca perderá su condición de
contribuyente quien, según la ley, deba soportar la carga tributaria, aunque realice su traslación a
otras personas.
Art. 26.- Responsable.- Responsable es la persona que sin tener el carácter de contribuyente debe,
por disposición expresa de la ley, cumplir las obligaciones atribuidas a éste. Toda obligación
tributaria es solidaria entre el contribuyente y el responsable, quedando a salvo el derecho de éste
de repetir lo pagado en contra del contribuyente, ante la justicia ordinaria y en juicio verbal
sumario.
CAPÍTULO VIII DEL DOMICILIO TRIBUTARIO
Art. 61.- Domicilio de las personas jurídicas.- Para todos los efectos tributarios se considera
como domicilio de las personas jurídicas:
1. El lugar señalado en el contrato social o en los respectivos estatutos.
2. 2. En defecto de lo anterior, el lugar en donde se ejerza cualquiera de sus actividades
económicas o donde ocurriera el hecho generador.
19
LIBRO SEGUNDO DE LOS PROCEDIMIENTOS TRIBUTARIOS - TÍTULO I DEL
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO TRIBUTARIOS
CAPÍTULO II DE LA DETERMINACIÓN
Art. 88.- Sistemas de determinación.- La determinación de la obligación tributaria se efectuará
por cualquiera de los siguientes sistemas: 1. Por declaración del sujeto pasivo; 2. Por actuación de
la administración; o, 3. De modo mixto.
Art. 89.- Determinación por el sujeto pasivo.- La determinación por el sujeto pasivo se efectuará
mediante la correspondiente declaración que se presentará en el tiempo, en la forma y con los
requisitos que la ley o los reglamentos exijan, una vez que se configure el hecho generador del
tributo respectivo.
Art. 90.- Determinación por el sujeto activo.- El sujeto activo establecerá la obligación tributaria,
en todos los casos en que ejerza su potestad determinadora, conforme al artículo 68 de este Código,
directa o presuntivamente.
Art. 91.- Forma directa.- La determinación directa se hará sobre la base de la declaración del
propio sujeto pasivo, de su contabilidad o registros y más documentos que posea, así como de la
información y otros datos que posea la administración tributaria en sus bases de datos, o los que
arrojen sus sistemas informáticos por efecto del cruce de información con los diferentes
contribuyentes o responsables de tributos, con entidades del sector público u otras; así como de
otros documentos que existan en poder de terceros, que tengan relación con la actividad gravada o
con el hecho generador.
Art. 92.- Forma presuntiva.- Tendrá lugar la determinación presuntiva, cuando no sea posible la
determinación directa, ya por falta de declaración del sujeto pasivo, pese a la notificación particular
que para el efecto hubiese hecho el sujeto activo ya porque los documentos que respalden su
declaración no sean aceptables por una razón fundamental o no presten mérito suficiente para
acreditarla
Art. 93.- Determinación mixta.- es la que efectúa la administración a base de los datos requeridos
por ella a los contribuyentes o responsables, quienes quedan vinculados por tales datos, para todos
los efectos.
20
Art. 94.- Caducidad.- Caduca la facultad de la administración para determinar la obligación
tributaria, sin que se requiera pronunciamiento previo:
1. En tres años, contados desde la fecha de la declaración, en los tributos que la ley exija
determinación por el sujeto pasivo, en el caso del artículo 89;
2. En seis años, contados desde la fecha en que venció el plazo para presentar la declaración,
respecto de los mismos tributos, cuando no se hubieren declarado en todo o en parte; y,
3. En un año, cuando se trate de verificar un acto de determinación practicado por el sujeto
activo o en forma mixta, contado desde la fecha de la notificación de tales actos.
CAPÍTULO III DEBERES FORMALES DEL CONTRIBUYENTE O RESPONSABLE
Art. 96.- Deberes formales.- Son deberes formales de los contribuyentes o responsables:
1) Cuando lo exijan las leyes, ordenanzas, reglamentos o las disposiciones de la respectiva
autoridad de la administración tributaria:
a) Inscribirse en los registros pertinentes, proporcionando los datos necesarios relativos a su
actividad; y, comunicar oportunamente los cambios que se operen;
b) Solicitar los permisos previos que fueren del caso;
c) Llevar los libros y registros contables relacionados con la correspondiente actividad
económica, en idioma castellano; anotar, en moneda de curso legal, sus operaciones o
transacciones y conservar tales libros y registros, mientras la obligación tributaria no esté
prescrita;
d) Presentar las declaraciones que correspondan; y,
e) Cumplir con los deberes específicos que la respectiva ley tributaria establezca.
2) Facilitar a los funcionarios autorizados las inspecciones o verificaciones, tendientes al control o
a la determinación del tributo.
3) Exhibir a los funcionarios respectivos, las declaraciones, informes, libros y documentos
relacionados con los hechos generadores de obligaciones tributarias y formular las aclaraciones
que les fueren solicitadas.
4) Concurrir a las oficinas de la administración tributaria, cuando su presencia sea requerida por
autoridad competente. Véase: (Servicio de Rentas Internas, 2013, págs. 5-19)
21
LEY DE RÉGIMEN TRIBUTARIO INTERNO
CAPÍTULO VI - CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS
Art. 19.- Obligación de llevar contabilidad.- Están obligadas a llevar contabilidad y declarar el
impuesto en base a los resultados que arroje la misma todas las sociedades.
Art.20.- Principios Generales.- La contabilidad se llevará por el sistema de partida doble, en
idioma castellano y en dólares de los Estados Unidos de América, tomando en consideración los
principios contables de general aceptación, para registrar el movimiento económico y determinar el
estado de situación financiera y los resultados imputables al respectivo ejercicio impositivo.
Art. 21.- Estados financieros.- Los estados financieros servirán de base para la presentación de las
declaraciones de impuestos, así como también para su presentación a la Superintendencia de
Compañías y a la Superintendencia de Bancos y Seguros, según el caso. Las entidades financieras
así como las entidades y organismos del sector público que, para cualquier trámite, requieran
conocer sobre la situación financiera de las empresas, exigirán la presentación de los mismos
estados financieros que sirvieron para fines tributarios. Véase: (Servicio de Rentas Internas, 2012,
pág. 20)
1.2.4 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
Según el municipio del distrito Metropolitano de Quito, el número de patente de la compañía es el
193228.
CÓDIGO MUNICIPAL
ORDENANZA METROPOLITANA SUSTITUTIVA DEL CAPÍTULO III DEL TÍTULO I
DEL LIBRO III DEL CÓDIGO MUNICIPAL
Art. 1.- Hecho generador.-
1. El hecho generador del Impuesto de Patente constituye el ejercicio permanente de
actividades comerciales, industriales, financieras, inmobiliarias y profesionales en el Distrito
Metropolitano de Quito (en adelante la “Actividad Económico). (Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito, 2010, pág. 2)
2. El ejercicio impositivo de Impuesto de Patente es anual y comprende el lapso que va del 1ro
de enero al 31 de diciembre. El Impuesto de Patente será de carácter declarativo para las
personas jurídicas. Esta declaración corresponde al ejercicio impositivo correspondiente al cual
22
se desarrolló la actividad económica. El impuesto será exigible, desde la fecha en que venza el
plazo para presentar la respectiva declaración. (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
2011, pág. 2)
4. Para la aplicación del Impuesto de Patente se entenderá como ejercicio permanente de
Actividades Económicas el que supere un período de seis meses consecutivos o no en un
mismo año calendario, sin perjuicio de que el Sujeto Pasivo deba obtener su LUAE en los
casos previstos en el ordenamiento metropolitano.
Art. 2.- Sujeto Activo.- El sujeto activo del Impuesto de Patente es el Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito, quien ejercerá su potestad impositiva a través de sus órganos competentes.
Art. 3.- Sujeto Pasivo.-
1) Son sujetos pasivos del Impuesto de Patente, las personas naturales o jurídicas, nacionales o
extranjeras, que ejerzan Actividades Económicas y se encuentren domiciliadas o que sean
titulares de uno o más establecimientos en el Distrito Metropolitano de Quito.
Art. 4 Base Imponible y deducciones.-
1. La base imponible del Impuesto de Patentes es el patrimonio neto del sujeto pasivo. Se
entiende por patrimonio neto la diferencia entre el total de activos y total de pasivos,
establecidos con base en los registros públicos. (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
2011)
3. Las personas naturales o jurídicas que a partir de la vigencia de la presente Ordenanza, se
asentaren y desarrollen actividades comerciales, industriales y/o profesionales, en las diferentes
parroquias rurales del Distrito Metropolitano de Quito, podrán deducirse de la base imponible
del impuesto a la patente, el monto de activos que invirtieren en dichas actividades. Véase:
(Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2010, págs. 2-4)
23
Art. 6.- Tarifas.- Para la determinación del impuesto de Patente a la base imponible se aplicará las
tarifas que constan en la siguiente tabla:
Tabla 1.2: Tabla para Calculo de Impuesto de Patente
BASE IMPONIBLE (PATRIMONIO) TARIFA
DESDE USD. HASTA USD. SOBRE FRACCIÓN SOBRE FRACCIÓN
0,00 10000,00 0.00 0,01
10000,01 20000,00 100,00 0,01
20000,01 30000,00 220,00 0,01
30000,01 40000,00 360,00 0,02
40000,01 50000,00 520,00 0,02
50000,01 En adelante 700,00 0,02
Adaptado de: Ordenanza Municipal 339 de 27 diciembre 2010.
Art. 8.- Plazos para declarar y pagar.- La declaración anual del Impuesto de Patente se
presentará y se pagará en los siguientes plazos:
2. Para personas jurídicas el plazo se inicia el 1 de junio y vence en las fechas, según el noveno
dígito del Registro Único del Contribuyente (RUC). (Municipio del Distrito Metropolitano de
Quito, 2011, pág. 3)
Tabla 1.3: Fecha máxima de pago Impuesto de Patente
RUC ASEFLEX CÍA. LTDA. NOVENO DÍGITO DEL
RUC
FECHA DE
VENCIMIENTO
1791978145001 4 16 de junio
24
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es un proceso en el cual los dirigentes (Junta de socios/accionistas,
gerente general, gerente de áreas) y todos los miembros de la organización ordenan sus objetivos,
se establece la visión y misión, estrategias y el camino apropiado para su logro. Para realizar dicho
proceso se debe realizar un diagnóstico situacional, analizando el entorno interno mediante las
fortalezas y debilidades y el entorno externo, las oportunidades y amenazas.
Al definir la misión y visión se estará en mejores condiciones de dirigir y orientar las actividades
encaminadas a estas.
Mediante la planeación estratégica la organización prevé lo que puede suceder en el futuro y
mejorar la situación de la empresa o anticiparse a la toma de decisiones de posibles sucesos que
puedan afectar a la organización.
La planeación estratégica es importante pues permite que los integrantes de una organización
evalúen su situación estratégica, analicen alternativas y decidan sobre las acciones, también
incrementa la capacidad de la empresa para implementar un plan estratégico de manera oportuna, y
esto beneficia a la organización a desarrollar una mejor comprensión del entorno en el que se
desempeña.
ANÁLISIS DEL ENTORNO EN UNA ORGANIZACIÓN
El análisis del entorno es importante para descubrir cómo influirá directamente en la organización,
factores como competencia, proveedores, clientes, organizaciones interesadas, así como cambios en
ambientes económicos, tecnológicos, sociales, culturales y políticos. Este análisis permite descubrir
las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.
Las organizaciones deben tomar en cuenta no sólo aspectos visibles como operación interno o
competidores, sino también se debe entender el marco contextual en que la organización se
desempeña a nivel local o geográfico.
25
El análisis del entorno puede dividirse en dos partes:
Análisis interno
Análisis externo. Véase (Gallardo Hernández, 2012, pág. 89)
2.1.1.1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
Para el análisis del entorno interno, se lleva a cabo un proceso de identificar y evaluar las fuerzas o
fortalezas y las debilidades de la organización en cada área de una empresa, esta es una actividad
importante dentro de la planificación estratégica, de esta manera se pueden aprovechar las
fortalezas con las que cuenta la organización y disminuir sus debilidades.
Dentro de este análisis se identifican los recursos de la organización, tanto en cantidad como en
calidad, también se identifican las actividades de control y su desempeño.
Algunos factores que se deben analizar dentro del entorno interno son: aspectos tecnológicos,
recurso humano, productos, entre otros.
2.1.1.1.1.1 FORTALEZAS
Las fortalezas son aquellos elementos internos y positivos propios de la organización que le
permite a la organización tener una posición superior en relación a su competencia.
Toda la organización debe trabajar en conjunto para mantener las fortalezas que poseen.
2.1.1.1.1.2 DEBILIDADES
Las debilidades son factores que provocan una posición desfavorable frente a su competencia.
Estos pueden ser, carencia de recursos, habilidades que no poseen, actividades que se desarrollan
negativamente, entre otros.
Una vez que las debilidades son identificadas pueden desarrollarse estrategias adecuadas para ser
eliminadas.
2.1.1.1.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
En este análisis se identifican las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente que opera
la organización y que no pueden ser controladas por ella.
26
Las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas. Por lo tanto, para lograr los mejores es importante
detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas.
La organización debe conocer el marco nacional e internacional (demográficas, económicas,
tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores
importantes (clientes, competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad
para generar utilidades en su mercado.
Figura 2.1: Entorno Externo. Adaptado de: Gallardo Hernández, J. R. (2012). Administración
estratégica: de la visión a la ejecución. (A. Herrera, Ed.) México: Alfaomega Grupo Editor.
Obtenido de http://www.ebrary.com
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria
(donde opera la organización), el ambiente nacional y el marco internacional:
Analizar el ambiente inmediato, es decir una evaluación de la estructura competitiva de la
organización, donde se encuentra competitivamente, cuáles son sus principales
competidores y la etapa de desarrollo industrial.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional en el que opera
facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar
las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
Competidores
Grupos de interes
Sustitutos
Clientes y proveedores
Política
Finanzas
Ambiente
Demográficos
Tecnología
Legal
Social
Economía
27
políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Analizar el marco internacional consiste en examinar factores globales, tecnológicos como
la revolución de las computadoras o el aumento de competencia de las compañías
extranjeras. La administración necesita identificar las oportunidades y los riesgos
implícitos en cada tendencia o desarrollo. Véase (Gallardo Hernández, 2012, págs. 114-
115)
2.1.1.1.2.1 OPORTUNIDADES
Las oportunidades son aquellos factores positivos favorables que se encuentran en el entorno en el
que opera la organización, deben ser aprovechadas pues le permiten a la organización obtener
ventajas competitivas.
2.1.1.1.2.2 AMENAZAS
Las amenazas son aquellos factores o situaciones que provienen del entorno y que no se pueden
impedir o provocar, que en algún momento podrían atentar con el funcionamiento de la
organización, pueden dificultar o impedir el cumplimiento de sus objetivos, incluso pueden afectar
su permanencia en el mercado.
Para que las amenazas no generen un alto impacto dentro de la organización es necesario realizar
planes de contingencia, en donde se especifique por anticipado las acciones que se tomaran antes o
durante el suceso de una amenaza.
El análisis de las oportunidades y amenazas (entorno externo) se puede dividir en:
FUERZAS ECONÓMICAS
Los indicadores de la economía a nivel mundial requieren de un estudio profundo que permita
tomar decisiones que beneficien a la empresa. Las tendencias económicas afectan de diferente
manera a las empresas, dependiendo del sector industrial al que pertenezcan.
28
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES
Están enfocadas hacia el estudio de la sociedad de un país, el estudio se debe realizar
geográficamente, dependiendo del territorio que pretenda abarcar la empresa.
Figura 2.2: Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. Adaptado de: Gallardo
Hernández, J. R. (2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. (A. Herrera, Ed.)
México: Alfaomega Grupo Editor. Obtenido de http://www.ebrary.com
FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Es necesario realizar un estudio de las disposiciones legales y la situación política de cada empresa
donde se vaya a realizar un negocio, tomando en cuenta que el gobierno es el principal regulador,
expropiador, concesionario y subsidiario de las empresas.
Las disposiciones jurídicas en el área fiscal sufren constantes modificaciones, lo que implican un
análisis por parte de los empresarios para tomar las prevenciones necesarias para su cumplimiento
y aprovechamiento.
•Siempre es importante tomar en cuenta aspectos sociales quepueden entorpecer el funcionamiento de proyectos o planes deoperación. Nunca se debe subestimar la fuerza de grupos socialesorganizados.
Fuerzas sociales
•Es indispensable conocer los gustos, usos y costumbres de lapoblación de la región en la cual se pretende incursionar, con lafinalidad de que el producto o servicio que se ofrezca, satisfagalas necesidades de los consumidores y tenga aceptación.
Fuerzas culturales
•En cuanto a las relaciones entre población y empleo, una de lascaracterísticas más importantes es la tendencia hacia ladesaceleración de las tasas de crecimiento de la población enedad de trabajar y de la población económicamente activa.
Fuerzas demográficas
•La preocupación por preservar el medio ambiente y el apoyo de los organismos mundiales en la materia, ha generado una serie de restricciones a las empresas que por la naturaleza de su actividad, generan desechos tóxicos.
Fuerzas ambientales
29
FUERZAS TECNOLÓGICAS
Los cambios y descubrimientos tecnológicos han revolucionado en múltiples ocasiones a la
industria.
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas que se deben tomar en
cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, procesos de
producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.
Las tecnologías de punta pueden influir en una estrategia de reducción de costos, por lo que es
necesario realizar su análisis.
FACTORES QUE GUÍAN LA COMPETENCIA
Reunir y evaluar información acerca de los competidores principales es esencial para formular
buenas estrategias. Este análisis implica un costo económico. Para realizar un estudio de la
competencia es necesario establecer quiénes son los competidores, cuántos son, su participación de
mercado y sus respectivas ventajas competitivas; esto nos permite entender la razón por la que el
cliente prefiere comprar con ellos y cómo poder estructurar nuestra organización para ser
competitiva.
Es muy importante no solamente estudiar a la competencia actual, sino también aquellas
organizaciones que puedan ofrecer sustitutos a nuestros productos.
CLIENTES, PROVEEDORES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS
En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura importante, pues demanda los productos y
servicios que las empresas ofrecen y la razón por las que éstas consiguen los ingresos y
rendimientos para posicionarse y consolidarse en el mercado.
Para mejorar la oferta, se brinda soluciones que se adecuen a las necesidades de los clientes, por lo
que resulta trascendental conocerlos lo mejor posible. Por lo tanto, dentro del análisis externo es
importante hacer una revisión de las características, comportamiento y tipo de relación que se tiene
con ellos, recopilando la mayor cantidad de información posible para poder crear una verdadera
oferta de valor.
30
Conocer al cliente, permite entender el poder negociador que tiene y tomar las medidas
correspondientes para reducir impactos negativos en la empresa. Véase (Gallardo Hernández, 2012,
págs. 117-122)
SÍNTESIS DEL ENTORNO
Es necesario resumir y organizar la información del análisis del entorno para tener un panorama
claro de las acciones que se debe seguir en el desarrollo de objetivos estratégicos.
A partir de la información se debe determinar las situaciones críticas para la organización. A pesar
del a información obtenida del análisis del entorno es importante considerar que no siempre se
tendrá la capacidad, los recursos y el tiempo para atender todas las necesidades, por lo que se
deberá resumir a un conjunto mínimo de situaciones que se puedan atender con la infraestructura
que se tiene.
HERRAMIENTAS DE SÍNTESIS
A este conjunto de herramientas se les conoce como técnicas de portafolio para el análisis de
competitividad, y son las siguientes:
Matriz FODA
Matriz BCG
Matriz McKinsey-GE Véase (Gallardo Hernández, 2012, pág. 135)
2.1.1.2.1.1 MATRIZ FODA
La sigla FODA, hace referencia a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el resultado de una síntesis del análisis tanto interno como externo de la organización. Esta
síntesis ayuda a determinar la interacción existente entre las características internas de la
organización, así como el entorno en el cual se encuentra.
La matriz FODA es una herramienta que muestra una visión general de la situación estratégica de
la empresa. Puede ser utilizada tanto a nivel organizacional en forma global, como en áreas o
departamentos, incluso personalmente.
31
La matriz FODA se realiza en dos etapas sencillas:
CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL FODA
Lo primero es separar del análisis del entorno los factores del FODA. Del análisis del entorno
interno se derivarán las fortalezas y debilidades, y del análisis del entorno externo se obtendrán las
oportunidades y amenazas.
ELECCIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DEL FODA
La matriz FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la
organización. Es importante resumir aquellas situaciones que se consideren sustanciales para el
futuro de la organización; es por esto que no todo lo que se encuentra en el análisis del entorno
debe formar parte de la matriz FODA.
Lo más importante de los resultados plasmados en la matriz FODA es, aprovechar al máximo las
fortalezas y las oportunidades, así como las medidas para tratar de cambiar o afrontar las
debilidades o las amenazas, e incluso, transformar una situación adversa en un beneficio para la
organización.
Para seleccionar aquellos factores que deben ser incluidos en la matriz FODA se tienen dos
técnicas:
1. MATRIZ DE ANÁLISIS SISTÉMICO (DE INFLUENCIA)
La matriz de análisis sistémico permite identificar los factores que tendrán mayor repercusión en el
funcionamiento de la organización a través de entender la influencia a nivel organizacional.
El primer paso consiste en neutralizar los enunciados de manera que se extraiga exclusivamente el
factor y no su diagnóstico.
A partir de este resultado se elabora una matriz para valorar la capacidad de influencia de cada
factor sobre los demás, de esta manera el primer panorama estático que se obtuvo del análisis
interno se hará dinámico. El análisis de la influencia se realiza con el estado actual de la empresa.
Los factores de influencia ya “neutralizados” se registrarán en la matriz y a cada factor le
corresponderá una letra.
Ver ejemplo en: Tabla 4.1: Foda – Entorno Interno . Página 82
32
El segundo paso es realizar la matriz de influencia, en la que se dará una ponderación dependiendo
de la influencia que tiene uno factor sobre otro.
Dicha matriz tendrá dos entradas, ambas entradas serán los factores internos de la organización.
Para el correcto llenado de la Matriz de influencia se debe dar una ponderación realizando dos
preguntas:
¿Existe una influencia directa del factor XX sobre el factor YY?
o Si la respuesta es “NO” se registra “0”.
o Si la respuesta es “SI”, pase a la siguiente pregunta.
¿Ésta influencia es alta, media o baja?
o Registrar 3 si la influencia es alta.
o Registrar 2 si la influencia es media.
o Registrar 1 si la influencia es baja.
Al finalizar este proceso se deben sumar las filas y columnas, la suma horizontal es la Suma
Activa (SA), la suma vertical es la Suma pasiva (SP). Una vez obtenidas dichas sumas estas se
multiplicarán entre las sumas de los mismos factores.
Ver ejemplo en: Tabla 4.2: Matriz de Influencia. Página 83
El significado de cada resultado será el siguiente:
RESULTADOS:
La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global
en relación con los otros (impacto).
La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del
sistema sobre el factor (afectación).
SA x SP: la última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma
pasiva. Eso nos permitiré saber el nivel de importancia del factor.
La suma activa y la suma pasiva de cada factor de la matriz de influencia permiten crear un sistema
de coordenadas en el que se asigna un lugar a cada factor. Se utiliza el eje X para la suma activa y
el eje Y para la suma pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando así sus cuadrantes
respectivos. Estos cuadrantes nos ayudan a dividir el conjunto de factores de manera aproximada,
en la cual éstos tienen influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás.
33
Con los resultados de la matriz de influencia se debe realizar una tabla axial, la cual tendrá 4
cuadrantes:
Activo (alto impacto, baja afectación)
Pasivo (bajo impacto, alta afectación)
Crítico (alto impacto, alta afectación)
Inerte (bajo impacto, baja afectación)
Ver ejemplo en: Figura 4.1: FODA – Tabla Axial del Entorno Interno. Página 84
Cuadrante activo: al modificar estos factores de manera directa o con ayuda de otros se puede
obtener un mejor resultado en relación con el desempeño.
Cuadrante crítico: las modificaciones a estos factores pueden lograr una alta repercusión de
efectos, pero también pueden darse efectos indeseados sobre la cantidad de factores del propio
cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención antes de iniciar acciones de
intervención en el sistema.
Cuadrante pasivo: aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Las
intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho, antes de repercutir sobre el sistema en
general. Si se acumulan demasiados factores en un cuadrante, entonces debe verificarse la
consistencia y el nivel de abstracción de los factores que se seleccionaron, ya que alguno de ellos
está definido en forma tan global que empuja a los otros a un rincón.
Finalmente, si se tiene que seleccionar un número reducido de factores, éstos deberán ser en primer
lugar aquellos del cuadrante crítico, en segundo lugar los del cuadrante activo y finalmente
aquellos del cuadrante pasivo.
2. MATRIZ DE IMPACTO-PROBABILIDAD
El propósito de esta matriz es identificar y evaluar las oportunidades y amenazas con el fin de
destacar aquellas que podrían afectar de manera importante a la organización. Consiste en tomar
cada una de las oportunidades y amenazas evaluándolas tanto en su impacto como en la
probabilidad de ocurrencia.
Para obtener la Matriz de Impacto – Probabilidad, es necesario primero realizar una Matriz de
análisis externo.
Ver ejemplo en: Tabla 4.3: Foda – Análisis Externo Página 85
34
El impacto y la probabilidad representarán las coordenadas en la gráfica impacto-probabilidad, de
manera que puedan apreciarse aquellas oportunidades y amenazas que deban considerarse en
primer lugar.
El impacto y probabilidad será graficada en un esquema axial, en las coordenadas de “X” se
graficarán los valores del “Probabilidad” y en las coordenadas “Y” se graficarán los valores de
“Impacto”. Una Matriz de Oportunidades y otra de amenazas.
Ver ejemplo en: Figura 4.2: Matriz de Impacto Probabilidades – Oportunidades Página 86
Ver ejemplo en: Figura 4.3: Matriz de impacto Probabilidades – Amenazas Página 87
La matriz cuenta con cuatro cuadrantes:
Cuadrante crítico: las oportunidades y amenazas que se encuentran en este cuadrante deben ser
consideradas en primer lugar, ya que la probabilidad de ocurrencia es inminente y el impacto en la
organización es alto.
Cuadrante potencial: si bien el impacto puede ser alto para la organización, la probabilidad de
ocurrencia es baja. Deben ser consideradas en segundo lugar y seriamente, debido a que las
condiciones del entorno pueden cambiar en cualquier momento haciendo de estas oportunidades o
amenazas factores críticos.
Cuadrante moderado: deben ser consideradas en tercer lugar, ya que aun cuando la probabilidad
de ocurrencia es alta, el impacto para la organización es bajo. Sin embargo, tampoco se puede
descartar que las condiciones del entorno propicien que oportunidades o amenazas de bajo impacto,
lleguen a convertirse en factores críticos.
Cuadrante bajo. Este sería el último cuadrante a considerar, no obstante debe tomarse en cuenta
que la naturaleza de los mercados hace difícil pronosticar con certeza el comportamiento del
entorno, por lo que una vez reconocidos deberán ser monitoreados con cierta regularidad.
Aunque todos los factores resultados del análisis del entorno son importantes, la organización no
siempre tendrá el tiempo, los recursos y la infraestructura para atender a todos. Tanto la matriz de
influencia como la matriz de impacto-probabilidad se recomiendan para casos en donde el número
de factores resultado del análisis del entorno resulta muy grande y difícil de valorar. Con estas
técnicas se puede reducir a un número manejable en términos de prioridades. (Gallardo Hernández,
2012, pág. 136)
35
2.1.2 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
PROCESO
ISO 9000 define proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”
Proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo lo que se aprecia o estima, por el que lo percibe al recibir el producto
(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto
absoluto sino relativo.
En un concepto más sencillo, proceso es la secuencia de actividades que tiene un producto con
valor. (Pérez Fernández, 2010, pág. 51)
Se debe determinar sus límites para asignar responsabilidades, en función de su nivel, e identificar
sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer posible su gestión. (Pérez
Fernández, 2010, pág. 54)
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO
El proceso es un conjunto de actividades u operaciones en forma:
Ordenada, para que los recursos sean debidamente utilizados.
Secuencial donde no se salte ningún paso
Continua.
Lógica, que justifica lo que se hace, que se tenga razón de hacer o no.
Sistemático, conjunto de todo conformado por partes que tienen relación entre sí pero
actúan independientemente, que pueden ser afectados o beneficiados.
Debe generar un producto o servicio con valor agregado, valor agregado en procesos es
calidad.
ELEMENTOS DE UN PROCESO
INPUT.- Es la entrada principal, son los productos con características objetivas que
responda al estándar o criterio de aceptación definido: el suministrador con los datos
necesarios.
36
Puede ser la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del
proveedor” o “del cliente”.
ACTIVIDADES.- necesitan de medios y recursos con ciertos requisitos para realizarlos
siempre bien, y a la primera, se necesitan personas con competencia y autoridad, hardware
y software, procedimientos.
OUTPUTS.- Son las Salidas, producto con la calidad exigida por el estándar del proceso.
La salida de un producto que va hacia un usuario o cliente, el output final de los procesos
de la cadera de valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”.
Figura 2.3: Elementos de un proceso
COMPONENTES DE UN PROCESO
INSUMOS.- se utiliza una fórmula que abarca todos los insumos y esta es: 6Ms + T + A + K.
o 6Ms: Man (hombre) – Money (dinero) – Machine (máquinas) – Matherials (materiales) –
Manager – Methods (métodos, conjunto de conocimientos)
o T: Time
o A: Ambient (ambiente)
o K: Knowledge (conocimiento)
CLIENTES
o EXTERNOS: instituciones, empresas, negocios, gobierno, municipio, SRI, IESS, entre
otros.
o INTERNOS: son aquellas unidades, departamentos áreas, procesos, subprocesos,
personas, directivos, inversionista que reciben productos terminados o semiterminados,
información, registros, estadísticas, entre otros.
PROVEEDORES.- son aquellos que proporciona o entrega insumos que requiere la empresa
o EXTERNOS.- son aquellos que entregan los insumos o recursos, como las fábricas,
instituciones, bancos, industrias, entre otros.
o INTERNOS.- son aquellos que proporcionan información internamente, por ejemplo
registros, productos terminados, productos semiterminados.
ENTRADAS/ INPUTS/ INICIO/ INSUMOS O RECURSOS
Objetivos, Proveedores, Requerimientos , Pedidos, Clientes
PROCESOSALIDAS/ OUTPUTS/
PRODUCTO O SERVICIO
37
VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS
Los procesos definidos por directivos y mandos son responsables de la mayor parte de los errores,
reclamos e insatisfacciones, no de los empleados ya que ellos se limitan a realizarlos.
Centrarse en procesos tiene algunas ventajas como:
Orienta la empresa hacia el cliente y hacia los objetivos de la empresa, apoyando al cambio
cultural.
Cuando se conoce el por qué y para qué se hacen las cosas, se puede optimizar y
racionalizar el uso de los recursos con eficacia y eficiencia.
Da una visión más amplia y global de la empresa y sus relaciones internas. Permite
entender a la empresa como un proceso que satisface clientes mientras se encuentra en un
proceso de mejora.
Facilita la identificación de costos necesarios e innecesarios.
Ayuda a tomar decisiones eficaces. Facilita la identificaciones de obstáculos para conseguir
los objetivos, los problemas generalmente se encuentran en los procesos, al identificarlos y
corregirlos se disminuye la posibilidad de repetirlos.
Al asignar responsabilidades, permite realizar autoevaluaciones a los resultados de los
procesos y poder mejorarlos. Véase: (Pérez Fernández, 2010, pág. 77)
JERARQUIZACIÓN DE PROCESOS
Figura 2.4: Jerarquización de procesos
SISTEMA
MEGAPROCESO
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
PASOS
38
ORGANIZACIÓN PIRAMIDAL
Figura 2.5: Organización piramidal
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Figura 2.6: Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en Procesos. Adaptado de: ISO,
S. C. (2005). Norma Internacional ISO 9000. 30. Ginebra, Suiza. Obtenido de
http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
NIVEL OPERATIVO - MACROPROCESO DE APOYO
NIVEL DE APOYO - MACROPROCESO DE APOYO O LOGÍSTICO
NIVEL ASESOR - MACROPROCESO HABILITANTE O SATÉLITE
NIVEL EJECUTIVO -MACROPROCESO
GOBERNANTE
NIVEL DIRECTIVO -MACROPROCESO
GOBERNANTE
Responsabilidad de la dirección
Medición análisis y mejora
Realización del producto
Gestión de los recursos
Clientes e
interesados
Requisito
(entradas)
Clientes e
interesados
Satisfacción
Producto
(salidas)
39
METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Figura 2.7: Metodología de la Gestión por Procesos
2.1.2.9.1 DEFINICIÓN DE CADENA DE VALOR Y MAPEO DE PROCESOS
El análisis de la cadena de valor es una herramienta gerencial cuyo propósito es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial a la
organización y al mismo tiempo identificar fuentes de afectación al proceso productivo. (Gallardo
Hernández, 2012, pág. 102)
Michael Porter propuso el concepto de cadena de valor, esta sirve para identificar formas de
generar mayor beneficios para el consumidor y por lo tanto una mayor ventaja competitiva. Se debe
hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos de la empresa. Entre los procesos
centrales se encuentran:
Realización de nuevos productos.
Administración de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los
lugares correctos y en el momento correcto).
Trámite de pedidos y de entrega.
Servicio a clientes. (Gallardo Hernández, 2012, pág. 102)
Definición de Cadena de
valor y mapeo
Levantamiento de
información
Modelamiento y análisis
Diseño y mejoramiento
de procesos
Manual de procesos
ImplantaciónEvaluación
40
2.1.2.9.1.1 MACROPROCESOS CLAVES
Los macroprocesos claves son el conjunto de macroprocesos llamados claves porque no deben
dejar de existir, pues son esenciales y necesarios dentro de una organización.
CARACTERÍSTICAS:
Se caracterizan porque:
Desarrollan actividades en orden, de manera sistemática, lógica y continua.
Deben observar las etapas del proceso administrativo que son: Planificación, Organización,
Ejecución, Dirección, Control y evaluación.
Tiene entradas y salidas.
Se componen de procesos, subprocesos, actividades y pasos.
Las responsabilidades que ejercen los macroprocesos dependen de sus componentes
Todas sus acciones deben agregar valor.
Los principales macroprocesos son:
MACROPROCESO GOBERNANTES.- son llamados también gobernadores, son
aquellos que gobiernan, dirigen y controlan toda la organización, son responsables de
administrar los recursos de la empresa, dirigen el camino de la empresa, legislan porque
aprueban leyes, estatutos y reglamentos, deciden porque aprueban propuestas o proyectos,
controlan y coordinan las operaciones y actividades y evalúan resultados.
En el macroproceso gobernante se encuentra el nivel directivo en procesos llamados ZAR
o dueños de procesos y el nivel ejecutivo. En una empresa el nivel directivo es la asamblea
de socios o la junta general de accionistas y el nivel ejecutivo es la gerencia, ejecutivos de
alto, medio y bajo mando, responsables de área.
MACROPROCESOS GENERADORES DE VALOR.- son aquellos que generan valor a
través de la producción de un producto o de un servicio cuyos costos son recuperables a
través de su comercialización. Aquí se encuentra el Macroproceso generador de valor:
producción y generador de servicio y Comercialización.
MACROPROCESOS HABILITANTES.- llamados también de asesoría o satélites,
llamados así porque habilitan a los procesos de los demás cuando existen problemas.
41
2.1.2.9.1.2 LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es el conjunto de procesos en cadena de valor de Macroprocesos o conjunto de
actividades en cadenas de valor de procesos, agrupados en etapas y fases que desarrollan
actividades, generando valor unas a otras.
La cadena de valor se inicia al determinar la misión, visión de la empresa y objetivos de
macroprocesos.
Figura 2.8: Cadena de Valor
La construcción de la cadena de valor implica la participación de los ejecutivos de todas las áreas
de la organización, el ejecutivo de finanzas, deberá presentar un análisis de los costos que implica
la realización de cada una de las actividades en el desarrollo de su operación principal. Con este
análisis es factible estudiar la posibilidad de implementar estrategias de optimización de los costos
en los que incurre la empresa.
ACTIVIDADES
Está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas divididas en dos grupos: actividades
primarias y actividades de apoyo. Además se incluye un margen que es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS DE
MACROPROCESOS
I DIRECCIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN
II DIRECCIÓN DE LA
ORGANIZACIÓNIII EJECUCIÓN IV CONTROL V EVALUACIÓN
42
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias, cada categoría es divisible en varias
actividades dependiendo del sector de la industria y la estrategia de organización:
Figura 2.9: Actividades primarias de la Cadena de Valor. Adaptado de: Gallardo Hernández, J. R.
(2012). Administración estratégica: de la visión a la ejecución. (A. Herrera, Ed.) México:
Alfaomega Grupo Editor. Obtenido de http://www.ebrary.com
ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de apoyo pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
• Abastecimiento.- se refiere a la función de comprar insumos, incluyen materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.
•Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento ydistribución interna de insumos de producto, tales como manejo demateriales, almacenamiento, control de inventarios, programaciónde vehículos y retorno a los proveedores.
Logística interna
•Actividades asociadas con la transformación de insumos en laforma final del producto, tales como producción, empaque,ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión uoperación de instalación.
Operaciones
•Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento ydistribución física del producto a los compradores, tales comoalmacenes de producto terminado, manejo de materiales, operaciónde vehículos de entrega, procesamiento de pedidos yprogramación.
Logística externa
•Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, tales como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selección del canal, relaciones con el canal y precio.
Mercadotecnia y ventas
•Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Servicio
43
• Desarrollo de tecnología.- cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento
(knowhow), procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de
tecnologías empleadas va desde preparar documentos y transportar bienes, hasta aquellas
tecnologías representadas en el producto mismo. El desarrollo de tecnología puede apoyar
a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor.
• Administración de recursos humanos.- la administración del talento humano consiste en
las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones del personal.
• Infraestructura de la empresa.- la infraestructura de la empresa consta de varias
actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad.
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados que se usan
en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también
pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas maneras.
El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de
una empresa, sino cómo encaja la empresa en el ecosistema de negocio. Véase: (Gallardo
Hernández, 2012, págs. 102-104)
2.1.2.9.1.3 MAPEO DE PROCESOS
Es común que en la etapa de diseño y mejora de procesos, los diagramas de flujo de procesos,
pierdan detalles que se realizan durante el proceso. La función de mapeo de procesos es hacer un
diagrama de flujo del proceso más apegado a la realidad, en dicho gráfico se especificarán todas las
actividades que se realiza en el proceso, tanto actividades principales como inspecciones, esperas,
transporte.
El diagrama puede ir:
Desde un alto nivel, donde no se entra en detalles ya que se trata de obtener una visión
global del proceso, es útil para delimitar el proceso e iniciar su respectivo análisis.
Hasta un nivel micro donde es posible analizar con detalle una parte del proceso, se pueden
especificar los siguientes detalles:
Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del proceso.
Los pasos que agregan valor y los que no aportan nada al producto.
44
Las entradas clave en cada paso del proceso, las cuales pueden clasificarse con los
siguientes criterios: crítico, controlable y de ruido. Véase: (Gutiérrez Pulido
Humberto, 2010, pág. 201)
2.1.2.9.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
En esta etapa se recolecta la información para definir las partes que constituyen cada proceso, para
esto se utilizará una metodología en la cual se debe describir los detalles desde un nivel inferior a
un nivel superior, es decir, establecer todas las actividades que se realizan en la empresa,
posteriormente establecer a que proceso pertenece esta actividad, y a que macroprocesos pertenece
este proceso.
Para el levantamiento de información se pueden realizar una entrevista, para esto es necesario:
Planificar la entrevista
Establecer la persona a quien se entrevistará
Lugar de la entrevista
Realizar un cuestionario
Utilizar un dispositivo para grabar la entrevista.
2.1.2.9.3 DISEÑO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
2.1.2.9.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO
“El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o
actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y
actividades de reproceso. A través de este diagrama se ve en qué consiste el proceso y cómo se
relacionan las diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar el proceso.” (Gutiérrez Pulido Humberto, 2010, pág. 199)
45
Tabla 2.1: Simbología del Flujo de Procesos
SÍMBOLO NOMBRE UTILIZACIÓN
FLUJO DE
INFORMACIÓN
Reflejar el orden que debe seguir la
lectura del flujograma.
INICIO O FIN DE
PROCESO
Indica que inicia o termina un
procedimiento.
PROCESO
Es la realización de actividades, ya sean
manuales o mecanizadas.
DOCUMENTO
Se identifica el documento necesario en
el proceso, como facturas, notas de venta,
contratos.
DECISIÓN
Analiza las alternativas de acción que
tiene el proceso, generalmente tiene 2
respuestas, sí o no. La respuesta a la
pregunta determina el camino que debe
tomarse
ARCHIVO Muestra un archivo temporal o
permanente.
CONECTOR EN LA
MISMA PÁGINA
Son saltos de secuencia de los pasos
dentro de la misma página.
CONECTOR ENTRE
PÁGINAS
Se utiliza cuando un flujograma es
graficado en más de una página.
2.1.2.9.4 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Un manual de procesos es una herramienta que utiliza la empresa para describir y mostrar todo lo
que contiene un proceso, es decir, que tareas, actividades y subprocesos contiene, a que
macroproceso pertenecen, también se detallan las entradas, salidas transformaciones y
retroalimentaciones de cada proceso.
Los manuales deben ser redactados en forma sencilla y clara, para que cualquier persona que
necesite revisarlos pueda entenderlos sin problema
46
Los manuales deben ser actualizados permanentemente para que se encuentren funcionales dentro
de la empresa.
Las herramientas que se utilizan en la elaboración de los manuales de procesos son los flujogramas
o diagramas de flujo, se deben realizar un flujograma por cada proceso.
2.1.2.9.5 IMPLANTACIÓN
Para implantar los manuales de procesos se debe realizar un plan de implantación, en donde se
establezcan los objetivos de la implementación de los manuales, los responsables y el tiempo que
tomará su sociabilización e implantación.
En este plan también se deben seleccionar indicadores que serán analizados una vez que el manual
sea implementado, dichos indicadores permitirán llevar un control o monitoreo del cumplimiento
del manual de procesos, en el caso de encontrar resultados negativos se podrán tomar correctivos
para que toda la organización aplique el manual en forma correcta, de acuerdo a las funciones y
procesos que deba cumplir cada integrante de la organización.
2.1.2.9.6 EVALUACIÓN
La evaluación es muy importante pues si no se realiza un análisis de los resultados, de nada serviría
la implantación de procesos.
Para la evaluación se aplicarán los indicadores detallados en el plan de implementación, realizando
una relación entre los resultados obtenidos y los resultados esperados al implementar los procesos,
dependiendo del resultado de cada indicador en cada proceso, se podrá realizar una
retroalimentación y tomar decisiones de mantener los procesos implementados o mejorarlos para
lograr satisfacer todas las necesidades tanto de los clientes, como de los integrantes de la
organización.
METODOLOGÍA DE LAS 5 S (CINCO ESES) DE LA ORGANIZACIÓN
Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los lugares de
trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros. El
enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es que para que haya calidad se
requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. (Gutiérrez Pulido Humberto, 2010, pág. 110).
Esto permite solucionar posibles problemas dentro de oficinas y espacios de trabajo, donde los
desperdicios son frecuentes y se generan por el desorden en la utilización de equipos y documentos
47
de trabajo, debido a que se encuentran en lugares incorrectos y entremezclados con cosas
innecesarias. Bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos se
vuelven lentos. Por lo tanto es necesario aplicar la metodología de las 5 S, cuyo nombre proviene
de los siguientes términos japoneses:
Tabla 2.2: Términos de la metodología de las 5s
JAPONES INGLES ESPAÑOL
Seiri Sort Seleccionar
Seiton Set in order Ordenar
Seiso Shine Limpiar
Seiketsu Standardize Estandarizar
Shitsuke Sustain Autodisciplinarse
Adaptado de: Gutiérrez Pulido Humberto. (2010). Calidad Total y Productividad (3a ed.). (A. L.
Delgado, Ed.) México: Mc Graw Hill. Obtenido de http://xlibros.com/wp-
content/uploads/2014/04/Calidad-total-y-productividad-3edi-Gutierrez_redacted.pdf
2.1.2.10.1 SEIRI (SELECCIONAR)
Se refiere a que en el lugar de trabajo de los empleados se debe seleccionar lo que es realmente
necesario e identificar los que no sirve para eliminarlo de ese lugar. El objetivo es que los espacios
estén libres de documentos, muebles, entre otros, que no se requieren para realizar el trabajo y que
sólo interrumpen las actividades. La complicación se encuentra cuando en el futuro se necesite algo
que se decidió eliminar.
Una forma efectiva de identificar los elementos que se eliminarán es etiquetarlos con color rojo, es
decir, los objetos considerados innecesarios, se los lleva a un área de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que era innecesario se divide en 2 clases, las que son utilizables para otra
actividad las que son inútiles se eliminarán.
Los beneficios para el ambiente de trabajo y la productividad que da este principio se reflejan en la
liberación de espacios, la reutilización de las cosas en otro lugar y el desecho de objetos que en la
práctica son innecesarios.
2.1.2.10.2 SEITON (ORDENAR)
Se debe ordenar y organizar un lugar para cada cosa, con el fin de minimizar el desperdicio de
movimiento de empleados y materiales. Lo que se decidió mantener en la Selección, se debe
48
organizar de tal modo que cada cosa tenga una ubicación, en la cual se encuentre disponible para
que cualquiera lo pueda usar en el momento que sea necesario.
Es importante localizar un objeto y regresarlo al mismo lugar. La clave es fácil: uso y acceso, así
como buena imagen o apariencia del lugar. Para clasificar, lo que más se usa debe estar más cerca y
a la mano, lo más pesado abajo, lo liviano arriba, etc.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Sin duda, esto contribuye al orden y a la buena
utilización del tiempo y los espacios, lo que implica menores desperdicios.
2.1.2.10.3 SEISO (LIMPIAR)
La tercera S consiste en limpiar el sitio de trabajo y los equipos para prevenir la suciedad
implementando acciones que permitan evitar, o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros
los ambientes de trabajo. Esta S implica identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos
no son como deberían ser (limpieza, orden, defectos, procesos, desviaciones, etc.), de forma que se
pueda solucionar los problemas de raíz, evitando que se repitan. Para identificar las causas y
decidir qué acciones se deben llevar a cabo, las herramientas básicas son los diagramas de Ishikawa
y los gráficos de Pareto, entre otros.
Los beneficios de tener limpios los espacios no sólo es el agrado que causa a la vista y al ambiente
de trabajo (menos contaminación), ayuda también a identificar con facilidad algunas fallas.
2.1.2.10.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Estandarizar espera mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con el uso de las
primeras 3 S, mediante su aplicación continua. Aquí se pueden utilizar diferentes herramientas, por
ejemplo la localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para que los
trabajadores las vean y recuerden que así es como deben mantenerlas.; otra herramienta es el
desarrollo de normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a
su área de trabajo.
Se pueden diseñar procedimientos y desarrollar programas de sensibilización, involucramiento y
convencimiento de las personas, para que las tres primeras S sean parte de los hábitos, acciones y
actitudes diarias.
49
2.1.2.10.5 SHITSUKE (DISCIPLINA)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos, y será posible obtener sus
beneficios si se implementan la autodisciplina y el cumplimiento de normas y procedimientos
adoptados.
La disciplina es el canal entre las 5 S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismos y por los demás, así como una mejor
calidad de vida laboral. Véase (Gutiérrez Pulido Humberto, 2010, págs. 110-112)
2.1.3 CONTROL INTERNO
DEFINICIÓN
Control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad, gerencia y otro
personal, diseñado para proveer seguridad razonable respecto del logro de objetivos en las
siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (Blanco Luna, 2012, pág. 194)
CARÁCTERÍSTICAS
Es un proceso, no un fin en sí mismo.
Es efectuado por personas, no son políticas, manuales formatos.
Provee seguridad razonable, no absoluta a la gerencia y junta directiva de una entidad.
Es el mecanismo para el logro de objetivos de una o más categorías separadas o
interrelacionadas. Véase: (Blanco Luna, 2012, pág. 195).
OBJETIVOS
1. Verificar la autenticidad de la información contable y financiera.- Autenticidad, verídica y
verdadera, la información de la empresa está revelada en los Estados Financieros, que
solamente pertenezcan a esa empresa.
2. Promover la eficiencia en el personal, mediante el control que ejecuta a través de los
informes.
50
¿Cuál es la forma de medir la eficiencia?
Se mide con el cumplimiento de metas. Se puede medir a través de indicadores, estructurados
para que me permitan calificar, de acuerdo a las cifras. Los Indicadores deben permitir evaluar
algo más que cifras aritméticas.
3. Prevenir fraudes y poder determinar su monto.
4. Determinar el monto es factible cuando se tiene un indicio del fraude
5. Identificar los errores y desperdicios para tratar de eliminarlos.
COSO
En 1992 el Comité de las Organizaciones patrocinadoras de la comisión Treadway COSO, emitió
el marco integrado de control. Este marco ha sido adoptado ampliamente por organizaciones en
todo el mundo en el diseño, implementación y conducción de sistemas de control interno,
especialmente referente al control interno en la información financiera.
El 14 de mayo de 2013, COSO publicó una actualización del Marco Integrado de control interno y
documentos relacionados.
Una de las actualizaciones más importantes del COSO es la formulación de conceptos
fundamentales introducidos en el marco original de los 17 principios asociados con 5 componentes
del control interno. Véase: (Price Water House InternationalLimited, 2013, pág. 1).
2.1.3.4.1 COMPONENTES
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control establece el tono de una organización, influyendo en la conciencia que
la gente tiene sobre el control. Es fundamento para el control interno efectivo, y provee
disciplinas y estructura.
El ambiente de control comprende los siguientes elementos:
Comunicación y cumplimiento forzoso de la integridad de los valores éticos.
Compromiso por la competencia
Participación de quienes están a cargo del gobierno
Filosofía y estilo de operación de la administración.
Estructura organizacional
Asignación de autoridad y responsabilidad
51
Políticas y prácticas de recursos humanos
EVALUACIÓN DEL RIESGO
El proceso de valoración de riegos de la entidad es su proceso para identificar y responder a los
riesgos de negocios y los resultados que de ello se derivan.
La administración puede iniciar planes, programas o acciones para direccionar riesgos específicos o
puede decidir aceptar un riesgo a causa del costo o por otra consideración. Los riesgos pueden
surgir o cambiar a causa de circunstancias tales como las siguientes:
Cambios en el entorno de operación
Personal nuevo
Sistemas de información nuevos o modernizados
Crecimiento rápido
Nueva tecnología
Modelos de negocio, productos, o actividades nuevas.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Los procedimientos de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se
llevan a cabo las directivas de la administración, por ejemplo que se toman las acciones
necesarias para direccionar los riesgos hacia el logro de los objetivos de la entidad. Los
procedimientos de control tienen diversos objetivos y se aplican en distintos niveles
organizacionales y funcionales.
Se pueden categorizar como políticas y procedimientos que se relacionan con lo siguiente:
Revisiones del desempeño.
Procesamiento de información.
Controles físicos.
Segregación de funciones
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Se relaciona con el procesamiento de la información en un sistema de información conformado por
la infraestructura, software, personal, procedimientos y datos.
La comunicación puede ser menos formal y más fácil de logar en una entidad pequeña que en una
entidad grande debido al tamaño de la entidad y a los niveles, lo mismo que a la mayor visibilidad
y disponibilidad de la administración.
52
ACTIVIDADES DE MONITOREO
La supervisión y el seguimiento de los controles es un proceso para valorar la calidad del
desempeño del control interno en el tiempo. Implica valorar el diseño y la operación de los
controles sobre una base oportuna y tomar las acciones correctoras necesarias. La supervisión y el
seguimiento se realizan para asegurar que los controles continúan operando efectivamente. La
supervisión y el seguimiento de los controles se logran mediante actividades de supervisión y
seguimiento en tiempo real, evaluaciones separadas, o una combinación de las dos. Véase: (Blanco
Luna, 2012, págs. 198-205)
2.1.4 RAZONES FINANCIERAS
Son llamados también indicadores financieros o ratios financieros, que utilizan información del
Estado de Resultados Integral y del Estado de Situación Financiera, que permiten analizar el estado
actual o pasado de una organización.
El objetivo de las razones financieras es sintetizar la información presentada en los Estados
Financieros que permitan realizar comparaciones y determinar las causas o partidas que generan
hechos desfavorables, para su posterior retroalimentación y aplicar acciones correctivas.
Se debe tener cuidado con el uso de las razones financieras, por los siguientes aspectos:
Una sola razón no da la información suficiente para evaluar el desempeño de una empresa.
Se deben realizar comparaciones entre razones, en un mismo periodo de tiempo.
Es preferible realizar las razones financieras en base a Estados Financieros auditados pues
su información es verídica.
INDICADOR DE LIQUIDEZ
Son indicadores que determinan la capacidad que tiene la empresa para enfrentar sus obligaciones a
corto plazo, es decir, obligaciones menores a 1 año.
Si el cociente es más alto, mayores son las probabilidades de cumplir con sus obligaciones.
2.1.4.1.1 LIQUIDEZ CORRIENTE
Viene expresada en valores absolutos, no en porcentajes.
𝐿𝐼𝑄𝑈𝐼𝐷𝐸𝑍 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
53
2.1.4.1.2 RAZÓN CORRIENTE
Es la probabilidad de cumplir obligaciones a corto plazo.
𝑅𝐴𝑍Ó𝑁 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
2.1.4.1.3 PRUEBA ÁCIDA
Muestra la capacidad para cubrir las obligaciones, sin tomar en cuenta los inventarios. Es más
rígida en relación a los anteriores indicadores.
𝑃𝑅𝑈𝐸𝐵𝐴 Á𝐶𝐼𝐷𝐴 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
INDICADORES DE ACTIVIDAD
También llamados Indicadores de rotación, se utilizan para verificar la eficiencia con la que la
empresa utiliza sus activos. Constituyen un complemento a los indicadores de liquidez pues miden
todo lo relacionado con el ciclo productivo, ayuda a medir el riesgo y los niveles de cartera
2.1.4.2.1 ROTACIÓN DE INVENTARIO
Mide la liquidez del inventario por el movimiento que tiene durante un periodo determinado.
Muestra cuantas veces ha rotado el inventario durante el año.
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
2.1.4.2.2 PERIODO PROMEDIO DE PAGO
Al igual que el periodo promedio de cobro, indica la antigüedad promedio de cuentas por pagar, es
decir, evalúa las políticas de pago.
Mide el número de días que la empresa tarda en pagar los créditos a sus proveedores. Es
preferencial que el indicador sea bajo, pues se entiende que se aprovecha al máximo el crédito
obtenido, siempre y cuando no se afecte la imagen de pagadores puntuales.
𝑃𝐸𝑅𝐼𝑂𝐷𝑂 𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝐺𝑂 =𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
54
𝑃𝐸𝑅𝐼𝑂𝐷𝑂 𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝐺𝑂 =𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠/365
2.1.4.2.3 ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
Busca conocer la productividad de los activos totales con respecto a los ingresos totales de ventas
netas, muestra la posición competitiva de la empresa.
Mientras más alto es el indicador, más alta es la productividad.
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝐷𝐸 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Los indicadores de razones de endeudamiento muestran en qué grado y que forma participan los
acreedores y proveedores dentro del financiamiento de la organización.
Muestra el nivel de riesgo en que incurren los acreedores.
Mientras más alto es el indicador, mayor es el endeudamiento.
2.1.4.3.1 NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
Indica en qué proporción participan los acreedores en el valor total de la empresa.
Mide el nivel de riesgo que asumen los acreedores, como propietarios, accionistas.
Los propietarios analizan si es conveniente endeudarse o no.
𝑁𝐼𝑉𝐸𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑁𝐷𝐸𝑈𝐷𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
RAZONES DE RENTABILIDAD
Permite medir la efectividad que tiene la administración para contralar los gastos en los que
incurre.
Los índices de rentabilidad son un instrumento que tienen los inversionistas para medir el retorno
de inversión, es decir, en que tiempo se recuperará la inversión.
Mientras menor es el indicador, mejor es para la empresa.
55
Ayuda a determinar la utilidad de una actividad.
2.1.4.4.1 MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
Determina el margen bruto de rentabilidad, es decir, que por cada venta siempre se tendrá una
utilidad bruta.
𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 𝐵𝑅𝑈𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
2.1.4.4.2 RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES
Determina la eficiencia que tiene la administración para generar utilidades con los activos que tiene
la empresa.
Mientras más alto el coeficiente, más eficiente es la organización.
𝑅𝐸𝑁𝐷𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 𝑆𝑂𝐵𝑅𝐸 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.1 CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS
ADMINISTRACIÓN
“La administración como ciencia o técnica se centra en el diseño interno de la empresa, de sus
estructuras, procedimientos y sistemas de información para planear, organizar, dirigir y controlar sus
recursos y sus procesos, la gerencia implica, además, la comprensión del entorno, la
conceptualización de la función de la empresa en el mercado y la gestión para lograr resultados en el
contexto en que opera o desea competir.” (Hernández, 2011, pág. 3)
ALCANCE DEL PROCESO
Alcance del proceso va desde la primera hasta la última actividad de un proceso. El inicio del
proceso se da en las actividades externas o internas a la unidad, que ayudan al inicio del proceso, el
final del proceso se da en las actividades propias de la Unidad, para lo que se creó el proceso. (Universidad Politécnica de Valencia, 2011, pág. 3)
ÁREA DE FINANZAS
Como área funcional en la empresa, el área de finanzas es la responsable de la administración y
dirección de todas las actividades relacionadas con los sistemas de información contable, cálculos
financieros de operación y de proyectos de inversión, control interno (busca el resguardo de los
activos de la empresa) y tesorería. También el área de finanzas tiene la responsabilidad del manejo
correcto de las obligaciones fiscales. Algunas empresas cuentan con áreas de auditoría interna. El
nombre del área cambia con su tamaño. En las pequeñas se llama contabilidad, en las medianas y
grandes se conoce como finanzas o contraloría. (Hernández, 2011, pág. 12)
56
CONTABILIDAD
La contabilidad es un lenguaje que permite explicar los flujos económicos, financieros, sociales y
físicos a través de instrumentos como el sistema de información contable SIC, el cual se define
como la aplicación del saber contable. La contabilidad se ocupa del control de la riqueza utilizando
el instrumento del Sistema de Información Contable. Véase: (Rincón Augusto, 2012).
La contabilidad registra todas las transacciones económicas en forma cronológica y secuencial,
para una vez terminado un periodo determinar las utilidades o pérdidas que ha generado la
empresa. Mediante dichos estados se pueden tomar decisiones en beneficio de la organización.
CONTROL INTERNO
Control interno es un proceso efectuado por la junta directiva de una entidad, gerencia y otro
personal, diseñado para proveer seguridad razonable respecto del logro de objetivos en las
siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (Blanco Luna, 2012, pág. 194)
DIAGRAMA DE FLUJO
“El diagrama de flujo, es una representación gráfica de la secuencia sistemática de las actividades
que integran un proceso con la simbología adecuada.
Son la representación gráfica de los hechos, movimientos, relaciones y articulaciones que coadyuvan
a disciplinar la manera de pensar, muestran claramente las actividades o tareas en las cuales se
podrían producir cuellos de botella o improductividades.” (Dávila Zambrano, 2009)
EFICACIA
ISO 9000 define eficacia como el grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
EFICIENCIA
ISO 9000-2005 define a la eficiencia como la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
57
ENTRADAS DEL SISTEMA
Son los productos con características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación
definido: el suministrador con los datos necesarios.
Puede ser la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del
proveedor o del cliente.
PROCEDIMIENTO
Un procedimiento es la descripción detallada de un proceso. Si el proceso es muy extenso, puede
ser a nivel de etapas o versiones del mismo.
Describir un proceso por etapas o versiones es válido pero poco frecuente. Lo más habitual es
que el procedimiento corresponda al proceso completo.
PROCESO
Proceso es una secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco
para su usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo lo que se aprecia o estima, por el que lo percibe al recibir el producto
(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente, valor no es un concepto
absoluto sino relativo.
En un concepto más sencillo, proceso es la secuencia de actividades que tiene un producto con
valor.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es el índice o coeficiente de utilidades o beneficios que rinde el capital invertido en
una empresa.
La rentabilidad de la empresa es un factor clave porque al poner su capital en una empresa y sus
negocios, los inversionistas lo hacen con el fi n de incrementarlo en razón del riesgo que implica.
De ahí que es común oír a los inversionistas decir que “a mayor riesgo, mayor utilidad”.
Cuando un ahorrador deposita su dinero en el banco el riesgo es pequeño, y cuando lo invierte en
una empresa busca una utilidad mayor que la del banco. Véase (Hernández, 2011, pág. 5)
58
SISTEMA
Figura 2.10:Sistema. Adaptado de: Pérez Fernández, J. (2010). Gestión por Procesos (4a ed.).
Madrid, España: ESIC Editorial.
(Hernández Sampieri R. & Fernández Collado C., 2010) Sistema es el conjunto de procesos que
tiene por finalidad la consecución de un objetivo “La definición más clásica y utilizada es
“conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objeto común.
Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a determinado objeto.
Conjunto estructurado de unidades relacionadas entre sí que se definen por oposición; p. ej., la
lengua o los distintos componentes de la descripción lingüística. Véase: (Real academia de la
lengua, 2014)
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
ISO 9000 define al SGC (sistema de gestión de la calidad) como aquella parte del sistema de
gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad.
TRANSFORMACIÓN
Los sistemas abiertos procesan y transforman los insumos adquiridos en productos terminados,
fuerza laboral entrenada, servicios, etc.
Sistema
Procesos
Actvidades
Tarea
59
2.2.2 CONCEPTOS TÉCNICOS EN RELACIÓN A PLÁSTICOS
CAST FILM
CAST FILM es una lámina de Polipropileno, co-extruida en dado plano, fabricada con calibración
electrónica y tratamiento Corona, que proporciona un material de magnificas características: brillo,
transparencia, sellabilidad y resistencia al rasgado.
Ofrece múltiples aplicaciones en Industrias Convertidoras, en la elaboración de capuchones para
flores, empaques para prendas de vestir, para productos alimenticios como cereales, snacks, pan,
pastas, etc. Además en la elaboración de un sinnúmero de empaques laminados. (Fupel Compañía
Limitada, 2006)
BIODEGRADABLE
Normalmente el plástico toma treinta años en degradarse en partículas pequeñas de plástico que no
regresan al medio ambiente. A través del uso de un aditivo de tecnología TDPA® durante el proceso
de extrusión del polietileno, sea este de alta o baja densidad
Durante el proceso de OXO-BIODEGRADACION, en una primera etapa el plástico, por acción del
oxígeno, se degrada y convierte en fragmentos pequeños que absorben agua.
En la segunda etapa, las moléculas degradadas son tan pequeñas que permiten que los
microorganismos ingieran los productos degradados y produzcan dióxido de carbono, agua y
biomasa; retornando de esta manera el plástico al medio ambiente como productos orgánicos.
(Flexiplast Sociedad Anónima, 2012)
Figura 2.11: Símbolo Biodegradable
ETILENO
Según la Real Academia Española 2014, etileno es un gas incoloro, de sabor dulce y muy
inflamable. Se obtiene por craqueo térmico de hidrocarburos alifáticos gaseosos y de diversas
fracciones del petróleo.
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FUNDA TIPO CAMISETA
dLas bolsas tipo camiseta son fabricadas en plástico a base de polietileno de alta o baja
densidad y van impresas con el logotipo o con la imagen de la empresa.
Se encuentran en supermercados y centros comerciales, son útiles para llevar todo tipo de compras
mediante las agarraderas o asas que poseen.
Figura 2.12: Funda tipo camiseta
FUNDA TROQUELADA
Funda a la que se le agrega un proceso de troquelado para dotarlas de asa, dan a la empresa una
imagen de calidad por encima de la de su competencia. Se puede realizar el proceso de troquelado
en bolsas de plásticos de cualquier tamaño, sin embargo la densidad del material es importante al
realizar el proceso, debido a que a mayor grosor se obtiene mayor resistencia logrando una funda
útil para que los clientes lleven sus productos con mucha seguridad, sin que exista el riesgo de que
la funda se rompa.
Figura 2.13: Funda troquelada
POLIETILENO (PE)
Según la Real Academia Española 2014, polietileno viene de las palabras poli y etileno, es un
polímero preparado a partir de etileno. Se emplea en la fabricación de envases, tuberías,
recubrimientos de cables, objetos moldeados, etc.
61
El polietileno (PE) es un polímero resultado de la polimerización del etileno. Es posiblemente el plástico
más popular del mundo. Comúnmente se distinguen dos tipos:
Polietileno de Baja Densidad (PEBD o LDPE)
Polietileno de Alta Densidad (PEAD o HDPE) (Tecnología del Plástico, 2013)
POLIETILENO DE BAJA DENSIDAD (PEBD O LDPE)
El polietileno es probablemente el polímero que más se ve en la vida diaria. Es el plástico más
popular del mundo. Éste es el polímero que hace las bolsas de almacén, los frascos de champú, los
juguetes de los niños. Por ser un material tan versátil, tiene una estructura muy simple, la más
simple de todos los polímeros comerciales.
Los polímeros de polietileno de baja densidad (LDPE) utilizados en la industria presentan buenas
propiedades mecánicas. Se trata de polímeros con buena procesabilidad y resistencia al impacto, al
rasgado y al punzonado.
El polietileno de baja densidad es un polímero termoplástico, por lo que tiene un elevado potencial
de reciclado. (Tecnología del Plástico, 2013)
DE ALTA DENSIDAD (PEAD O HDPE)
“El polietileno de alta densidad (HDPE) se produce normalmente con un peso molecular que se
encuentra en el rango entre 200.000 y 500.000, pero puede ser mayor. Es más duro, fuerte y un poco
más pesado que el de baja densidad, pero es menos dúctil.
El HDPE tiene muchas aplicaciones en la industria actual. Más de la mitad de su uso es para la
fabricación de recipientes, tapas y cierres; otro gran volumen se moldea para utensilios domésticos y
juguetes. Su uso para empaquetar se ha incrementado debido a su bajo costo, flexibilidad,
durabilidad, su capacidad para resistir el proceso de esterilización, y resistencia a muchas sustancias
químicas.” (Tecnología del Plástico, 2013)
POLÍMERO
Según la Real Academia Española 2014, polímero es un compuesto químico, natural o sintético,
formado por polimerización y que consiste esencialmente en unidades estructurales repetidas.
STRETCH FILM
Es una película de Polietileno Lineal, co-extruida en dado plano, estirable, auto adherible que se
aplica alrededor de una carga o producto.
El grado de resina es seleccionado para obtener un material con excelentes propiedades: elasticidad
(elongación) adhesión y brillo.
62
Se utiliza en la industria, supermercados, ferreterías, oficinas, almacenes y el hogar; para
compactar carga, unificar productos, protección de mercancías, seguridad en el transporte y
almacenaje. Es económico, funcional, liviano y genera valor agregado a sus productos. (Fupel
Compañía Limitada, 2006)
Figura 2.14: Stretch Film
TERMOENCOGIBLE
Retráctil, también retractilado o film retráctil, es un material compuesto de polímero de película de
plástico. Cuando se aplica calor, se contrae fuertemente sobre lo que está cubriendo. Se puede
aplicar calor con una mano pistola de calor (gas o eléctrico) o el producto y la película puede pasar
a través de un túnel de calor en un transportador.
Está disponible en una variedad de espesores, claridades, fuerzas y relaciones de encogimiento. Las
dos películas pueden ser primarios o bien reticulado, reticulado o no. (Maqpack, 2014)
63
CAPÍTULO III
3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Para la realización del presente trabajo y con el fin de conocer la situación actual de la empresa en
relación a el rendimiento y en relación a los procesos, se realizó una encuesta al Licenciado Víctor
Yánez, Gerente General de la compañía.
3.1 PROCESOS
ENCUESTA REALIZADA EN GERENCIA GENERAL
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA
GERENCIA GENERAL
OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Conocer la situación actual de la empresa, en relación a los
procesos que mantienen, así como los problemas internos y externos que afectan su rendimiento.
ENTREVISTADO: Licenciado Víctor Yánez
ENTREVISTADORA: Erika Gómez
1. ¿Cuál es el rendimiento que ha mantenido la organización en los últimos cinco años?
2. ¿Cuáles son los problemas que afectan a la organización?
3. ¿Cada qué periodo se realizan reuniones informativas con todo el personal de la
organización?
….. Anual
….. Semestral
….. Trimestral
….. Bimestral
…. Mensual
64
4. ¿La organización cuenta con manuales de procesos para cada área?
….. Si
….. No
El Gerente General explicó que durante los últimos cinco años el rendimiento de la organización ha
disminuido y esto se ve reflejado en las ventas. Esto se debe principalmente a las resoluciones
municipales, una la resolución que regula la publicidad y contaminación visual que existe en el
Distrito Metropolitano de Quito por la cantidad de vallas y rótulos que se mantenían en la ciudad.
Véase: (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2010). Esta resolución también disminuyó
las ventas de la empresa pues algunos de los productos que se vendían eran rollos plásticos con
publicidad para ser pegada fuera de los locales comerciales de los clientes, por ejemplo Nestlé S.A.
o Surindu S.A.
Otra resolución nombrada por el Gerente General es el programa municipal “Escuelas Amigas,
saludables y seguras” el cual promueve el consumo de alimentos nutritivos y saludables, y trabaja
en bares escolares para eliminar la comida chatarra y reemplazarla por alimento según el Boletín de
Prensa – SMS – No. 07 de abril 2013 de la Secretaría de Educación. El Programa es conducido
desde la Dirección Metropolitana de Salud, apoyada por la Secretaría de Desarrollo Social de la
Municipalidad y se generó debido a la alta cantidad de grasa y dulce que contienen los productos
chatarra, lo que no genera ningún beneficio para la salud de los niños, pero si incrementa el índice
de obesidad.
Este problema afecta a las ventas de la empresa pues muchos de los clientes que posee la empresa
se dedican a producir este tipo de productos por ejemplo Nestlé del Ecuador que vende chocolates,
Industrial Surindu venta de chocolates, Dulcenac S.A. es una dulcería del Ecuador, Alecna Snaks,
Toltekitos venta de doritos, entre otros.
Otro problema es la falta de medidas de acción tanto en los procesos de la empresa y su
organización después de detectar la disminución de ventas.
El análisis de las variaciones en venta se muestra en el Capítulo IV del presente trabajo. Ver
ANÁLISIS DE VENTAS página 127
Al preguntar sobre la existencia de manuales, flujogramas y narrativas de procesos supo informar
que poseen procesos en forma narrativa solamente en el Área de Asistencia de Ventas, esta área se
encuentra fuera de las instalaciones de la empresa y por tal razón, en caso de que la persona a cargo
65
de ese puesto tenga dudas de sus procesos, actividades o pasos a su responsabilidad, los puede
revisar en el documento que se les entrega al ingresar al puesto, Mientras tanto que los procesos
que se aplican en las oficina de Aseflex Cía. Ltda, se informan inicialmente en la inducción del
personal en casi de nuevos puestos y posteriormente si existen inquietudes, estas serán resueltas por
nivel inmediato superior, o por Gerencia General, por tal razón en estas áreas, los procesos no se
encuentran presentados en narrativas o flujogramas de procesos.
Cabe recalcar que el Representante Legal informó que la realización de manuales de procesos es
importante no solamente dentro de su empresa, sino dentro toda la organización grande o pequeña
y no solo para ciertas áreas, pues cada integrante debe conocer y seguir procesos establecidos y no
empíricamente como se está trabajando actualmente.
ENTREVISTA A ESCUELAS DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
Para conocer la situación en las escuelas, si han disminuido la venta de productos chatarra, se
realizó una entrevista en dos escuelas situadas al norte del Distrito Metropolitano de Quito, de esta
manera también se puede saber el sector al cual se debería inclinar para incrementar los clientes y
por ende las ventas.
La primera escuela entrevistada fue la “Unidades Educativa Emilio Salgari”, escuela privada,
ubicada en la parroquia Carcelén, barrio Mastodontes, que tiene niveles desde inicial hasta 10mo de
básica.
Esta escuela cuenta con un pequeño bar, donde la mayoría de productos para la venta son
caramelos, helados y frutas ácidas como limón y maracuyá.
Adicionalmente a los niños se les da un refrigerio diario, estos son productos considerados
saludables, el menú cuenta por ejemplo con:
Pastel de Chocolate y leche
Molo de papa con queso, huevo y jugo
Cevichochos, canguil, chifles y jugo.
Quimbolitos con leche
Choclos con queso y jugo
Ensalada rusa con albóndigas y jugo
Rosquillas con maicena
Tallarín con pollo y jugo
Tortillas de verde y agua aromática
66
Frutillas con crema y canguil
Pristiños con miel y limonada
Gelatina bicolor con galletas
Humitas con agua aromática
Sanduche de jamón y batido
Frutas con yogurt y cereal
Mote pillo y jugo
La segunda escuela entrevistada fue la “Escuela Fiscal Mixta Carcelén”, escuela pública, ubicada
en la parroquia Carcelén, barrio Carcelén, que tiene niveles desde 1ero hasta 7mo de básica.
Para la venta de productos considerados saludables se encuentran:
Huevo cocinado
Habas con choclo
Ensalada de fruta con crema
Yogurt
Galletas
Adicionalmente, todos los días se les entrega una leche en caja y un paquete de galletas, entregado
por el Ministerio de Educación.
RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS
Se podría concluir que a pesar de que los productos snacks como las papas fritas, chifles, cachitos,
ha disminuido la cantidad de venta, aún se mantiene pero en menos cantidad, en los bares también
se venden golosinas como: caramelos, chupetes, gomitas, helados, gaseosas.
Como recomendación para la empresa Aseflex Cía. Ltda. se debería abrir campo y dar beneficios o
promociones para incrementar las ventas a clientes que venden productos saludables, como por
ejemplo a empresas que venden yogures, galletas, cereales, quesos entre otros, estos clientes son
los que podrían incrementar las ventas y utilidades ahora que se impulsa al consumo de productos
saludables.
67
Actualmente los clientes que venden este tipo de productos son:
CLIENTE PRODUCTO DEL
CLIENTE
La Verde Chochos
Industrias Danec Aceite
Camari Frejol, Cebada, Panela
Fundación Maquita Cushunchic Frejol, Maíz, Canguil
Asociación de productores y comercializadores de helados Helados
Ecuajugos Pulpa de Fruta
Hortana Lechuga, rábano, zanahoria
Se debería incrementar el mercado de los productos plásticos de la empresa Aseflex Cía. Ltda. a
empresas que vendan galletas, cereales y que se considera es el área que falta abarcar.
PROCESOS DEL ÁREA ADMINISTRATIVA
Reclutamiento y selección de personal
Capacitación al personal
Recepción de quejas
Seguimiento de quejas de calidad
PROCESO DEL ÁREA FINANCIERA
Realización de la Conciliación bancaria
Control de Cuentas por pagar
Pago de Cuentas por pagar
Emisión y entrega de comprobantes de retención de compra
Registro contable de nómina
3.2 FUNCIONES
3.2.1 JUNTA GENERAL DE SOCIOS
a) Nombrar y remover a los miembros de los organismos administrativos de la compañía.
b) Aprobar los aumentos de Capital.
c) Aprobar el ingreso de nuevos socios.
d) Pedir a cualquier funcionario o empleado de la compañía informes sobre las actividades
desarrolladas.
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3.2.2 PRESIDENCIA
a) Presidir las Juntas en el caso de estar presente y suscribir las Actas
correspondientes.
b) Ejercer la representación legal y extrajudicial de la compañía en ausencia del Gerente
General.
c) Ejercer el control de la sociedad.
d) Pedir informes de actividades desarrolladas a cualquier empleado.
e) Firmar conjuntamente con el Gerente General la apertura de cuentas corrientes
bancarias.
3.2.3 GERENCIA GENERAL
a) Representar judicial y extrajudicial a la Compañía y administrarla.
b) Actuar como secretario y elaborar las actas en la Junta General de Socios.
c) Dirigir administrativamente la compañía.
d) Contratar el personal que estime conveniente para la correcta marcha de la compañía.
e) Distribuir las funciones del personal a su cargo, responder por ellos ante la Junta General de
Socios.
3.2.4 ASESOR LEGAL
a) Asesorar jurídicamente a nivel directivo, ejecutivo, asesor, apoyo y operativo de la
institución.
b) Patrocinar a la entidad de los procesos de carácter laboral, penal, asuntos civiles,
mercantiles y oros que tengan que afrontar.
c) Autorizar minutas definitivas y suscribir los contratos de cualquier cuantía que
realice Aseflex Cía. Ltda.
d) Participar en los comités o grupos de trabajo que señalen las leyes, reglamentos o
nivel directivo de la institución.
e) Emitir los informes y dictámenes de carácter jurídico.
f) Presentar a la gerencia general los proyectos de leyes, reglamentos, decretos o
acuerdos relacionados con Aseflex Cía. Ltda., para el trámite respectivo de estimar lo
conveniente.
g) Intervenir en asesoría de los juicios y más acciones legales que Aseflex Cía. Ltda., tenga
que asumir y además suscribir los escritos de defensa, por delegación del Gerente General.
69
h) Ejercer las demás funciones que por ley, reglamento o disposición superior se le
encomendare.
3.2.5 ÁREA ADMINISTRATIVA
GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
La empresa Aseflex Cía. Ltda., al momento no cuenta con un documento formal que describa y
regule las funciones del área, pero existen funciones establecidas para cada cargo, las mismas que
se han ido modificando de acuerdo a las necesidades.
El área financiera está formada por el departamento de tesorería y el departamento de contabilidad.
Este estudio no incluye el área de tesorería pero al estar vinculada directamente con el área
contable se incluye el detalle de sus funciones:
CONTABILIDAD
Para el área contable se realizar las siguientes funciones:
Organizar y dirigir el sistema contable.
Comprobar y verificar los estados de actividades económicas y financieras.
Elaboración de estados financieros.
Análisis financiero
Suministrar la información fiable y oportuna para la toma de decisiones.
Contabilización de rol de pagos
Contabilización de ajustes de nómina
Preparar y emitir declaraciones tributarias para el pago de impuestos mediante vía
electrónica.
Registro de compras en archivo para Anexos Transaccionales
Consolidación de información y cuadre de Anexos
Transaccionales con declaración de impuestos
Revisión matemática y codificación de facturas de compra
Digitación de facturas de compra y elaboración de comprobantes de retención en el sistema
de informático.
Envió de comprobantes de retención por fax hasta entregar el comprobante original de
retención a los proveedores respectivos
Contabilización y digitación de notas de crédito y débito
Contabilización y digitación de asientos de diario
Revisar y autorizar registros contables.
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Elaboración y contabilización del cuadro de depreciación de Activos Fijos
Elaboración y contabilización del cuadro de Amortizaciones.
Elaboración y contabilización de Provisiones laborales.
Elaboración y contabilización de las provisiones de cuentas de incobrables.
Contabilización de las provisiones de seguros de importación.
Contabilización de las provisiones de seguros de servicios básicos (agua, luz, teléfono).
Elaboración de cuadro de inventarios para el costeo de repuestos, materia prima locales y
suministros
Inventario físico mensual productos.
Ajustes de inventarios
Reporte de ventas y cobros diarios a gerencia
Cuadre de Ventas mensual entre lo ingresado en el sistema informático y el reporte del
Departamento de Ventas
Revisión de cuentas de retenciones y verificación que los códigos del impuestos utilizados
sean los correctos
Elaboración de auxiliares mensuales para control de cuentas de préstamos empleados,
anticipos
Control mensual de las cuentas de fletes y seguros de exportación
Revisión y cuadre de cuentas
Archivo diario de documentos y facturas correspondiente al área contable.
TESORERIA
Elaboración y manejo de del flujo de efectivo y cuentas bancarias de la empresa.
Elaboración de Conciliaciones Bancarias
Definición del destino de los fondos y su manejo de la manera más eficiente.
Revisión de las cuentas por cobrar, cajas y valores negociables, para asegurar las
transacciones y la liquidez necesaria.
Elaboración de comprobantes de egreso y cheques para el pago a proveedores, acreedores y
servicios básicos.
Revisión y aprobación de emisión de cheques.
Cumplimiento con el pago de obligaciones tributarias.
Realizar de arqueos de cajas chicas periódicamente.
Revisión y aprobación de roles de pagos.
Revisión y aprobación de planillas a pagos al IESS
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3.2.6 ÁREA COMERCIAL
GERENCIA COMERCIAL Y MERCADEO
a) El diseño, aplicación y cumplimiento de planes y programas de la gestión logística de
ventas.
b) El establecimiento de normas, políticas y estrategias de la logística del Área de Ventas,
previa coordinación con el Área de Mercadeo y Comercialización y Gerencia
Administrativa Financiera y con la aprobación de la Gerencia General tendientes al
cumplimiento de los objetivos estratégicos organizacionales.
c) El cumplimiento de las disposiciones disciplinarias y reglamentarias establecidas por
la empresa y la legislación vigente.
d) Mantener la confidencialidad y discreción sobre la información de su área.
e) La habilitación al personal en su Área, de manera que las decisiones sean tomadas en el
más bajo nivel posible, dentro de las atribuciones aprobadas para cada uno (delegación de
atribuciones, no de responsabilidad). (Aseflex Compañía Limitada, 2014, págs. 10-15).
3.3 SISTEMA CONTABLE
El sistema contable y administrativo que utiliza la empresa para llevar su contabilidad es el
“SIIGO”.
El proveedor de este sistema realiza cursos de actualización para el personal anualmente y realiza
mantenimiento y actualización del programa en caso de necesitarlo.
La empresa cuenta con un manual de uso del sistema contable, realizado por la contadora de la
empresa, actualizado a fecha octubre 2014.
Los módulos que posee son:
Contabilidad
Facturas y Documentos
Presupuesto
Pedidos
Ventas
Inventarios
Cartera
Compras
Activos Fijos
72
Cuentas por pagar
3.4 INFORMES DEL GERENTE GENERAL DE ASEFLEX CÍA. LDA
A continuación se presentan los informes por parte del Gerente General hacia la Junta General de
accionistas sobre la marcha de la compañía durante el ejercicio económico 2012 y 2013, los
informes fueron presentados a la Superintendencia de Compañías junto con los Estados
Financieros.
INFORME DEL GERENTE GENERAL DE ASEFLEX CÍA. LTDA. A LA JUNTA
GENERAL DE ACCIONISTAS SOBRE LA MARCHA DE LA COMPAÑÍA DURANTE
EL EJERCICIO ECONÓMICO 2013
En cumplimiento a los estatutos y normativa vigente me permito presentar a los señores
accionistas el informe correspondiente al ejercicio económico con cierre al 31 de Diciembre de
2013.
ENTORNO ECONÓMICO
El Banco Central del Ecuador (BCE) señala que el país creció el año 2013 el 4.5% en su
Producto Interno Bruto (PIB), cifra que está por encima de la media regional que se ubicó en el
3.4%. La inflamación para el mismo periodo asciende a 2.7% por debajo del promedio de
América Latina (5.00%).
La tasa de desempleo urbano publicada por el Banco Central se ubicó en 4.86% al cierre del año,
una caída del 0.14% frente al año anterior. La tasa del subempleo nacional fue de 42.8%, 3%
más que en el periodo de 2012. La Población urbana en situación de pobreza se ha reducido de
16.1% en el 2012 al 13.75% en el 2013.
ANÁLISIS DE OPERACIÓN
Las ventas en el año 2013 alcanzaron la suma de US $ 670,012.33 lo que representa una
reducción de aproximadamente 10% frente al año 2012.
El costo de ventas alcanzó US $ 573,024.51 lo que nos ha permitido marginar una utilidad bruta
en ventas de US $ 98,149.48 los gastos de ventas y administración, ascienden a US $ 94,332.74.
73
La utilidad operacional, a pesar de la contracción en las ventas, con relación al año anterior ha
mejorado como consecuencia de un mayor control del costo, una mejor situación de los precios
de las materias primas, procurando mantener los precios de venta a pesar de que los materiales
han experimentado un incremento en el transcurso del año, pero lamentablemente el mercado y
la competencia no permiten trasladar estos aumentos a los productos de venta.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
El total de los activos en el año 2013 ascienden a US $233,848.08 de los cuales US $
187,231.47 corresponden al rubro clientes, los inventarios alcanzan la cifra de US $20,795.55 y
los activos fijos a US $12,792.98.
Los Pasivos Corrientes se elevan a la suma de US $224,282.77 y el total de los Pasivos a Largo
Plazo US $9,599.40.
El resultado del ejercicio arroja una utilidad de la operación de $3,816.74
ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Durante el año 2013 mantuvimos el número de clientes y contamos como en años anteriores con
agentes de distribuidores, para lograr una mejor cobertura.
Cabe mencionar que por la situación del país, una economía contraída con un mercado
restringido cada día más, la comercialización se ha vuelto muy competida y difícil, hemos
volcado nuestro esfuerzo en la recuperación de cartera, una tarea compleja y permanente.
El 2013 estuvo marcado por la volatilidad en los precios de las materias primas, con una
tendencia a la baja por la situación de la economía mundial. Los precios de comercialización no
sufrieron mayores modificaciones por la situación del mercado local y por el creciente número
de empresas en nuestra línea de negocios.
En la compañía velamos por el cumplimiento de las normas de propiedad intelectual y derechos
de autor, particular atención damos a los documentos, artes, cyreles, trabajos terminados
impresos en nuestros clientes y su respectiva conservación.
En: Informe de Gerente General presentado a la Superintendencia de Compañías, año 2013.
74
INFORME DEL GERENTE GENERAL DE ASEFLEX CÍA. LTDA. A LA JUNTA
GENERAL DE ACCIONISTAS SOBRE LA MARCHA DE LA COMPAÑÍA DURANTE
EL EJERCICIO ECONÓMICO 2012
En cumplimiento a los estatutos y normativa vigente me permito presentar a los señores
accionistas el informe correspondiente al ejercicio económico con cierre al 31 de Diciembre de
2012.
ENTORNO ECONÓMICO
El Banco Central del Ecuador (BCE) señala que el país creció el año 2012 el 5.1% en su
Producto Interno Bruto (PIB), cifra que está por encima de la media regional que se ubicó en el
3.4%. La inflamación para el mismo periodo asciende a 4.16% por debajo del promedio de
América Latina (5.10%).
La tasa de desempleo urbano publicada por el Banco Central se ubicó en 5% al cierre del año,
una caída del 0.1% frente al año anterior. La tasa del subempleo nacional fue de 39.8%, 4.4%
menos que en el periodo de 2011. La Población urbana en situación de pobreza se ha reducido de
17.4% en el 2011 al 16.1% en el 2012.
ANÁLISIS DE OPERACIÓN
Las ventas en el año 2012 alcanzaron la suma de US $ 706,913.72 lo que representa una
reducción de aproximadamente 20% frente al año 2011.
El costo de ventas alcanzó US $ 598,177.77 lo que nos ha permitido marginar una utilidad bruta
en ventas de US $ 102,750.31 los gastos de ventas y administración, ascienden a US $
87,371.79.
La utilidad operacional, a pesar de la contracción en las ventas, con relación al año anterior ha
mejorado como consecuencia de un mayor control del costo, una mejor situación de los precios
de las materias primas, procurando mantener los precios de venta a pesar de que los materiales
han experimentado un incremento en el transcurso del año, pero lamentablemente el mercado y
la competencia no permiten trasladar estos aumentos a los productos de venta.
75
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA
El total de los activos en el año 2012 ascienden a US $236,707.06 de los cuales US $
181,522.67 corresponden al rubro clientes, los inventarios alcanzan la cifra de US $18,271.99 y
los activos fijos a US $12,792.98.
Los Pasivos Corrientes se elevan a la suma de US $233,241.33 y el total de los Pasivos a Largo
Plazo US $7,316.56.
El resultado del ejercicio arroja una utilidad de la operación de $7,580.02
ADMINISTRACIÓN Y VENTAS
Durante el año 2012 mantuvimos el número de clientes y contamos como en años anteriores con
agentes de distribuidores, para lograr una mejor cobertura.
Cabe mencionar que por la situación del país, una economía contraída con un mercado
restringido cada día más, la comercialización se ha vuelto muy competida y difícil, hemos
volcado nuestro esfuerzo en la recuperación de cartera, una tarea compleja y permanente.
El 2012 estuvo marcado por la volatilidad en los precios de las materias primas, con una
tendencia a la baja por la situación de la economía mundial. Los precios de comercialización no
sufrieron mayores modificaciones por la situación del mercado local y por el creciente número
de empresas en nuestra línea de negocios.
En la compañía velamos por el cumplimiento de las normas de propiedad intelectual y derechos
de autor, particular atención damos a los documentos, artes, cyreles, trabajos terminados
impresos en nuestros clientes y su respectiva conservación.
En: Informe de Gerente General presentado a la Superintendencia de Compañías, año 2013.
76
CAPÍTULO IV
4. DESARROLLO Y APLICACIÓN EN LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA.
4.1 ANÁLISIS MACROPROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Con el fin de conocer la situación de la empresa en relación a los procesos, se realizaron dos
encuestas, una encuesta se realizó en el Departamento de Contabilidad, al Jefe de contabilidad o
Dueño del Macroproceso de Contabilidad, y otra encuesta se realizó en el Departamento de
Administración, al Jefe de Administración o Dueño del Macroproceso de Administración.
ENCUESTA REALIZADA EN EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA
MACROPROCESO DE ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO DE LA ENCUESTA: Conocer las actividades que realiza el macroproceso
administrativo en relación a los procesos y funciones que desempeñan con el fin de determinar
los aciertos y falencias que presentan actualmente sus procesos.
ENTREVISTADO: Jefe del Macroproceso Administrativo
ENTREVISTADORA: Erika Gómez
1. ¿El Departamento cuenta con un manual de funciones?
….. SI
….. NO
2. ¿El Departamento cuenta con un manual de procesos?
….. SI
….. NO
77
3. ¿Existen flujogramas de procesos para el departamento?
….. SI
….. NO
4. ¿Cuentan con narrativas de procesos para el departamento?
….. SI
….. NO
5. ¿Cuáles son los principales procesos que se realizan en el Departamento de
Administración?
6. ¿Cuál es el proceso de reclutamiento y selección de personal que se ejecuta?
7. ¿Cuál es el proceso de capacitación al personal?
8. ¿Cuál es el proceso de seguimiento de quejas de calidad?
En relación a los Macroprocesos de administración se encontraron algunas falencias en los
procesos que realizan actualmente, a continuación se presentan las falencias encontradas en los
procesos que aplican y serán corregidas en la propuesta de procesos presentada en el Capítulo IV -
Desarrollo y aplicación en la empresa
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y DE SELECCIÓN
Aciertos encontrados en el proceso de reclutamiento y de selección
Se realiza selección de personal solamente cuando existe un puesto vacante o la empresa
necesita incrementar personal y está en la capacidad de solventarlo.
La publicación del puesto se publica principalmente por internet, y las hojas de vida se
receptan mediante correo electrónico, es una manera más rápida de enviar y recibir la
información.
Se realiza una entrevista al candidato al puesto, directamente por el Gerente General, en la
entrevista se explica cargo sueldo horarios, entre otros.
78
Falencias encontradas en el proceso de reclutamiento y selección de personal:
La recepción de carpetas u hojas de vida dura 15 días, para mi punto de vista el periodo
debería ser menor pues las actividades del puesto vacante se encontraría estancado por un
largo tiempo o en caso de requerir personal inmediatamente, esto retrasaría el proceso.
No se realizan pruebas de conocimiento, ni psicológicas, estas pruebas serían necesarias
para tomar una mejor elección del personal, pues se conocerá la capacidad y experiencia
que tendrá el nuevo integrante de la empresa, conociendo esto se podría tomar menos
tiempo en la inducción del personal al puesto de trabajo.
No se genera una base de datos con los datos de los postulantes con mejores resultados.
El contrato de trabajo y afiliación patronal no se realiza el primer día de trabajo, la empresa
da un mes de prueba para estar seguros que el nuevo integrante está capacitado y cumple
con los requerimientos para el puesto. Según la ley todo trabajador debe ser contratado y
ser afiliado, desde el primer día de trabajo, el incumplimiento de esta ley se podría suprimir
al realizar las pruebas de conocimientos y psicológicas, planteadas en el punto anterior.
PROCESO DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Aciertos encontrados en el proceso de capacitación al personal:
Se realizan capacitaciones en la Capeipi, Secap, SRI, por parte de la empresa SIGGO
proveedora del sistema contable, dependiendo de las necesidades que posea la empresa y
su personal.
Falencias encontradas en el proceso de Capacitación del Personal:
En capacitaciones es necesario realizar evaluaciones por parte de la empresa.
PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA
Aciertos en el control de nómina:
Cuentan con un reloj digital que imprime las horas de entrada y salida, de esta manera se
evitan correcciones de horas.
Se paga el sueldo el primero de cada mes, por el sueldo del mes anterior, de esta manera no
hay molestias por pagos de sueldos atrasados.
79
Falencias encontradas en el proceso de control de nómina.
Actualmente este proceso es realizado por Contabilidad, pero se debería delegar al área de
Administración, pues se estaría cargando varias funciones a Contabilidad.
Otra falencia es que no se pagan horas extras a los trabajadores en ningún caso, deberían
pagarse las horas extras siempre y cuando sean justificadas.
PROCESO DEL RECORRIDO DE MENSAJERÍA
Aciertos encontrados en el recorrido que realiza mensajería:
La empresa cuenta con vehículo propio y con un mensajero/chofer que realiza todas las
entregas, lo que en la mayoría de envíos, evita retrasos.
Falencias encontradas en el recorrido que realiza mensajería.
La empresa Aseflex no cuenta con una hoja de ruta establecida previo a la salida del
chofer, todos los envíos de documentos o despachos de mercadería, así como las
notificaciones para retirar documentos o mercadería, se lo realiza a última hora, conforme
aparezcan las necesidades. Esto genera demasiados tiempos perdidos, pues existen casos en
los que el chofer se moviliza hacia un lugar, termina de realizar las diligencias y procede a
movilizarse hacia otro lugar, y se genera una nueva necesidad de volver al mismo lugar
donde se encontraba inicialmente.
En estas actividades además de perder tiempo, se pierde combustible, se da uso innecesario
al vehículo que posteriormente necesitará mantenimiento inmediato, entre otros gastos que
podrían generarse por realizar viajes al mismo lugar, varias veces.
Incluso esto puede generar retrasos en actividades que si se planearon con anterioridad.
80
4.2 ANÁLISIS MACROPROCESO DE FINANZAS
ENCUESTA REALIZADA EN EL DEPARTAMENTO FINANCIERO
CUESTIONARIO PARA ENCUESTA
MACROPROCESO FINANCIERO
OBJETIVO Conocer las actividades que realiza el Macroproceso Financiero en relación a los
procesos y funciones que desempeñan con el fin de determinar los aciertos y falencias que
presentan actualmente sus procesos.
ENTREVISTADO: Jefe del Macroproceso financiero
ENTREVISTADORA: Erika Gómez
1. ¿El Departamento cuenta con un manual de funciones?
….. Si
….. No
2. ¿El Departamento cuenta con un manual de procesos?
….. Si
….. No
3. ¿Existen flujogramas de procesos para el departamento?
….. Si
….. No
81
4. ¿Cuentan con narrativas de procesos para el departamento?
….. Si
….. No
5. ¿Cuáles son los principales procesos que se realizan en el Departamento de
contabilidad?
6. ¿Cuál es el proceso de la realización de la Conciliación bancaria?
7. ¿Cuál es el proceso de control de Cuentas por pagar?
8. ¿Cuál es el proceso de pago de Cuentas por pagar?
9. ¿Cuál es el proceso de la emisión y entrega de comprobantes de retención de compra?
10. ¿Cuál es el proceso de registro contable de nómina?
En relación a los Macroprocesos de contabilidad se encontraron algunas falencias en los procesos
que realizan actualmente, a continuación se presentan las falencias encontradas en los procesos que
aplican y serán corregidas en la propuesta de procesos presentada en el Capítulo V - Desarrollo del
Caso Práctico
PROCESO DE CONTROL DE CUENTAS POR PAGAR
Aciertos encontrados en el proceso de control de Cuentas por pagar:
Se mantiene el control de la liquidez con la que cuenta la empresa para deudas a terceros
mediante un presupuesto del efectivo a recaudar, mediante un informe de cuentas por
cobrar, el cual detalla el cliente y la fecha límite para pagar.
La empresa mantiene convenios con sus proveedores, los cuales establecen plazos para
pagar sus deudas, generalmente 2 o 3 meses plazo, este tiempo es necesario para realizar
las diligencias y efectuar ventas y cobros para cubrir dichas deudas.
Falencias encontradas en el proceso de Control de Cuentas por Pagar
Una falencia de este proceso es que en pagos como son los aportes al IESS, la empresa
paga el último día, es decir el 15 de cada mes. Estos rubros se deberían pagar máximo
hasta el día 12 por cualquier inconveniente que se tenga ya sea por fallas en el sistema del
IESS, como en el sistema bancario donde se efectúe el pago.
82
PROCESO DE REGISTRO DE NÓMINA
Aciertos encontrados en el proceso de Registro de Nómina:
El registro y pago de nómina se lo realiza al finalizar el mes, lo que permite el pago a
tiempo del sueldo de los trabajadores.
Gerencia General aprueba el rol de pagos realizado por Contabilidad, de esta manera se
evita cualquier error de cálculos y cualquier posible fraude.
Los cheques son emitidos directamente por Gerencia General.
Los sueldos se pagan mensualmente, pero el empleado puede solicitar que se realice en
forma quincenal, esto beneficia a los empleados pues existen casos de emergencia en los
que se puede necesitar dinero y el personal no esperará tanto tiempo hasta que llegue fin
de mes.
Falencias encontradas en el proceso de Registro de Nómina:
La falencia existente es que al momento de entregar el cheque, no se les entrega el rol de
pagos, especificando los valores a recibir y descuentos, adicionalmente se debería detallar
las horas trabajadas y las posibles multas, esto es necesario pues evitaría dudas y
confusiones de los valores recibidos.
4.3 FODA
4.3.1 ENTORNO INTERNO
Tabla 4.1: Foda – Entorno Interno
ENUNCIADO FACTOR
FORTALEZAS
A Servicio al cliente personalizado Atención al cliente
B Buen ambiente laboral Ambiente laboral
C Recurso humano motivado Motivación
DEBILIDADES
D Falta de equipos con tecnología actualizada Tecnología
E Recurso humano capacitado en uno 60% para el área al que pertenece. Recurso Humano
F Falta de calidad en procesos técnicos y administrativos Procesos
G Sueldos bajos Sueldos
H Atrasos en la entrega de mercadería Despacho
83
4.3.2 MATRIZ DE INFLUENCIA
Para el llenado de la Matriz de influencia se debe dar una ponderación realizando dos preguntas en
relación a los factores que se obtuvieron en la tabla anterior sobre Fortalezas y Debilidades:
¿Existe una influencia directa del factor XX sobre el factor YY?
o Si la respuesta es “NO”, se registrará un “0”.
o Si la respuesta es “SI”, se debe calificar la influencia como se presenta a
continuación.
¿Ésta influencia es alta, media o baja?
o Registrar 3 si la influencia es alta.
o Registrar 2 si la influencia es media.
o Registrar 1 si la influencia es baja.
Tabla 4.2: Matriz de Influencia
Sobre:
Influencia de: A B C D E F G H SA
Atención al cliente A 0 0 0 0 0 2 3 0 5
Ambiente laboral B 1 0 3 0 3 1 0 1 9
Motivación C 3 3 0 0 1 3 0 2 12
Tecnología D 0 3 3 0 2 3 0 2 13
Recurso Humano E 3 1 2 0 0 3 2 3 14
Procesos F 3 3 3 0 2 0 0 3 14
Sueldos G 1 3 3 0 3 0 0 0 10
Despacho H 2 0 0 0 2 2 0 0 6
SP 13 13 14 0 13 14 5 11
SP*SA 65 117 168 0 182 196 50 66
RESULTADOS:
La suma activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global
en relación con los otros (impacto). En este caso los factores con mayor intensidad son: el
recurso humano y los procesos ambos con una calificación de 14 y los que tienen menor
influencia so: atención al cliente con una calificación de 5 y el proceso de despacho con 6.
Se debe poner mayor atención a recursos humanos y procesos pues inciden en forma global
en los resultados de la empresa.
La suma pasiva (SP): indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del
sistema sobre el factor (afectación). En este caso los que tienen mayor afectación por el
sistema son: la motivación y los procesos con una calificación de 14, y el de menor
84
afectación por el sistema son los sueldos. Es decir si existen problemas en cualquier área o
factor de la empresa los que mayor afectación tendrán es la motivación del personal y los
procesos que se mantiene, al contrario, los sueldos se mantendrá existan o no problemas.
SA x SP: la última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma
pasiva. Eso nos permitiré saber el nivel de importancia del factor. El factor que tiene mayor
importancia son los procesos con una calificación de 196, esto se debe a que los procesos
tienen mayor influencia sobre el sistema, y afectación por el sistema.
4.3.3 TABLA AXIAL
Figura 4.1: FODA – Tabla Axial del Entorno Interno
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
El análisis a realizar se realizará mediante los resultados obtenidos en los cuadrantes del gráfico.
Existen 4 cuadrantes:
Crítico (alto impacto, alta afectación).- en el gráfico se muestra con un color rojo intenso,
pues se deben considerar inicialmente estos factores, denominados críticos. Los factores
críticos que poseen la empresa son: los procesos principalmente seguidos del recurso
humano, luego tenemos la motivación y el ambiente laboral. Se debe tomar en cuenta estos
85
factores pues son los que pueden mejorar o disminuir el desempeño de la organización
dependiendo de cómo se los maneje.
Activo (alto impacto, baja afectación).- en el gráfico se muestra con un color verde intenso
en este recuadro se encuentran los sueldos y la tecnología.
Pasivo (bajo impacto, alta afectación).- en el gráfico se muestra con un color rojo, pero
menos intenso en este se encuentran los despachos y atención al cliente. No tienen mayor
incidencia como los factores que se encuentran en los cuadrantes crítico y pasivo.
Inerte (bajo impacto, baja afectación).- en el presente gráfico se muestra con un color verde
menos intenso, en este caso la empresa no posee factores en este cuadrante.
4.3.4 ENTORNO EXTERNO
Tabla 4.3: Foda – Análisis Externo
OPORTUNIDADES PROBABILIDAD IMPACTO
O1 Químicos biodegradables al alcance, para la elaboración
de fundas plásticas. 7 8
O2 Crecimiento comercial 9 8
O3 Proveedores con maquinaria de alta tecnología para la
producción de sus productos. 8 10
O4 Clientes pequeños mal atendidos por la industria. 7 10
O5 Amplio mercado para la entrega de empaques plásticos 4 8
O6 Fuentes de financiamiento disponibles. 4 7
O7 Necesidad del producto 8 8
AMENAZAS PROBABILIDAD IMPACTO
A1 Cambios constantes en la legislación 6 6
A2 La contaminación por el plástico tiene un alto impacto en
el medio ambiente. 8 8
A3 Competencia consolidada en el mercado 4 6
A4 Aumento de precios en insumos 6 7
A5 Altos aranceles para importar la materia directa 7 7
86
4.3.5 MATRIZ DE IMPACTO PROBABILIDAD – OPORTUNIDADES
Muestra la probabilidad y el impacto de cada oportunidad que posee la empresa, dependiendo del
grado de probabilidad y de impacto se deben mantener acciones para mantener las oportunidades.
Figura 4.2: Matriz de Impacto Probabilidades – Oportunidades
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Cuadrante crítico: Las oportunidades que se encuentran en este cuadrante como:
mantener químicos biodegradables, el crecimiento comercial, maquinaria con alta
tecnología y necesidades del producto por parte de los clientes, deben ser consideradas en
primer lugar, ya que la probabilidad de ocurrencia es inminente y el impacto en la
organización es alto, si estas oportunidades son aprovechadas el rendimiento de la empresa
podría incrementarse.
Cuadrante potencial: en este cuadrante se encuentran: las fuentes de financiamiento y
amplio mercado para la entrega del producto estas oportunidades tienen un alto impacto en
la organización pero su probabilidad de ocurrencia es baja, pero deben ser consideradas
después de los factores que se encuentran en el cuadrante crítico.
Cuadrante moderado: la empresa no cuenta con factores en este cuadrante, pero de
haberlas, deben ser consideradas en tercer lugar, ya que aun cuando la probabilidad de
ocurrencia es alta, el impacto para la organización es bajo.
Cuadrante bajo. La empresa no cuenta con factores en este cuadrante.
87
4.3.1 MATRIZ DE IMPACTO PROBABILIDAD – AMENAZAS
Muestra el impacto y la probabilidad de ocurrencia que tienen las amenazas que afectan a la
empresa y se encuentran presente en el entorno en el que se desarrolla la organización.
Figura 4.3: Matriz de impacto Probabilidades – Amenazas
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Cuadrante crítico: Se deben tomar en cuenta estas amenazas, pues la probabilidad de
ocurrencia es alto, así como su impacto, y estas pueden afectar a la empresa. En este
cuadrante se encuentran la mayoría de amenazas que posee la empresa.
Cuadrante potencial: La única amenaza que se encuentra en este cuadrante es
competencia consolidada que existe en el mercado, su impacto puede ser algo pero la
probabilidad de ocurrencia es baja, deben ser consideradas si las condiciones del entorno
cambian inesperadamente.
No existen amenazas en los cuadrantes moderado cuya probabilidad es alta y su impacto
bajo, tampoco existen amenazas en el cuadrante bajo, en la que la probabilidad es baja y su
impacto también es bajo.
4.4 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA ASEFLEX CÍA. LTDA
La cadena de valor de la empresa Aseflex Compañía Limitada para el cumplimiento del objetivo
social de la empresa, cuenta con las entradas, los macroprocesos que conforman la empresa y las
salidas.
88
Como primer punto se encuentran las entradas, en este caso son los pedidos que realizan los
clientes del producto que se ofrece en el mercado.
Los niveles de los Macroprocesos se encuentran divididos en tres niveles, en el primero se
encuentra el Macroproceso gobernante en el cual está la dirección estratégica, en la empresa
Aseflex Cía. Ltda. se encarga la Gerencia General, el siguiente nivel es el Macroproceso Agregador
de Valor en el cual se encuentran el Departamento de Ventas y el siguiente nivel está formado por
los Macroprocesos Habilitantes, en este se encuentra Administración, Contabilidad o Finanzas y
Marketing.
Por último las salidas que son los productos terminados que son los rollos de plástico y fundas
plásticas solicitadas por el cliente, aquí también se encuentran la satisfacción del cliente, al entregar
un producto de calidad.
Figura 4.4: Cadena de Valor Empresa Aseflex Cía. Ltda.
En el presente trabajo se desarrollarán los procesos referentes a Administración y Contabilidad, en
el Departamento de Administración se encuentran incluidos los procesos de Logística de la
recepción y despacho de mercadería, pues por tratarse de una empresa pequeña, estas actividades
pueden agruparse en un solo departamento, una vez que mejoren los resultados y las ventas vuelvan
a su movimiento habitual se podría separar las funciones y crear un departamento de Logística.
89
A continuación se presenta la lista con los procesos analizados en el presente trabajo, tanto para el
Macroproceso Administrativo como para el Macroproceso de finanzas:
Figura 4.5: Listado de Procesos
90
4.5 MACROPROCESOS DE ADMINISTRACIÓN
4.5.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.1
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Contratar al recurso humano capacitado y con la experiencia necesaria para el cargo
asignado, mediante un proceso responsable, eficaz y eficiente.
POLÍTICAS
Con las carpetas preseleccionadas se generará una base de datos, registrando datos
necesarios según el formato propuesto, para próximas requisiciones de personal,
Todos los postulantes deberán ser entrevistados por Gerencia General y rendir una prueba
psicológica y de conocimientos.
El contrato de trabajo se realizará el primer día de trabajo del nuevo empleado, como lo
establece la ley.
91
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
Figura 4.6: Flujograma del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
92
NOTAS AL FLUJOGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Nota 1.- Las carpetas se receptarán por 5 días a partir de la fecha de publicación del anuncio por
internet.
Nota 2.- Se seleccionarán 4 carpetas que cumplan con los requerimientos necesarios para el puesto
vacante.
Nota 3.- Las citas acordadas con los postulantes se realizarán el mismo día, en diferentes horarios.
Nota 4.- El contrato de trabajo se realizará el primer día de trabajo del nuevo empleado.
NARRATIVA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL
El proceso empieza con la necesidad de contratación existente, para la nueva contratación es
necesaria realizar una publicación del anuncio del puesto de trabajo, Gerencia General solicita a
Administración realizar la publicación.
Administración realiza la publicación en páginas web, especificando los requerimientos del puesto.
Administración recepta las hojas de vida por 5 días desde la publicación del anuncio, una vez
transcurrido este tiempo, se seleccionan 4 carpetas que cumplan con los requerimientos, se llama a
los postulantes para acordar una cita, si el postulante no puede asistir a la cita, se llama a los demás
postulantes, si confirman la asistencia a la cita, al siguiente día Gerencia General los recibe.
Gerencia General realiza la entrevista de trabajo, adicionalmente se informa sobre funciones,
horarios, sueldos, entre otros aspectos relacionados al puesto. Se toma una prueba de
conocimientos y una prueba psicológica.
Gerencia General revisa los resultados de las pruebas y selecciona al mejor candidato e informa a
Administración para que se comunique con el postulante.
Administración realiza la llamada al postulante e informa que ha sido aceptado de la empresa y
notifica su posterior contratación, si el postulante no acepta el puesto de trabajo, se llama a la
persona que le seguía en resultados de la entrevista y de las pruebas, si el postulante acepa el puesto
se notifica que el siguiente día debe presentarse para trabajar.
Administración realiza el contrato de trabajo bajo relación de dependencia.
93
Gerencia General revisa que el contrato se encuentre realizado correctamente, si no se encuentra
realizado correctamente se envía a administración especificando las correcciones.
Administración corrige el contrato de trabajo, y una vez que se encuentre correctamente, se entrega
a Gerencia General para ser firmado.
El proceso de reclutamiento y selección de personal termina cuando el nuevo trabajador firma el
contrato.
FORMATO PARA BASE DE DATOS PROPUESTO
Para la base de datos de personal, será necesario establecer: el área y cargo al que pertenece la hoja
de vida. Y contendrá datos como:
Datos personales
Estudios
Capacitaciones
Experiencia en otros trabajos
Referencias personales
Conocimiento de otros idiomas
94
ASEFLEX COMPAÑÍA LIMITADA
BASE DE DATOS DE PERSONAL
MACROPROCESO:
CARGO:
1. DATOS PERSONALES:
APELLIDOS Y NOMBRES
CÉDULA DE IDENTIDAD
FECHA DE NACIMIENTO
EDAD
ESTADO CIVIL
NACIONALIDAD
DIRECCIÓN
TELÉFONO CELULAR
TELÉFONO FIJO
2. ESTUDIOS
NIVEL INSTITUCIÓN PERIODO TÍTULO
OBTENIDO
FECHA DE
REGISTRO
SENECYT
NÚMERO
DE
REGISTRO
SENECYT
SECUNDARIA
TERCER
NIVEL
CUARTO
NIVEL
DOCTORADO
95
3. CAPACITACIONES
NOMBRE DE CURSO CIUDAD FECHA DURACIÓN
4. EXPERIENCIA
NOMBRE DE
EMPRESA CARGO
NÚMERO DE
CONTACTO TIEMPO DE SERVICIO
5. IDIOMA
IDIOMA PORCENTAJE DE DOMINIO
DEL IDIOMA
6. REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE DOMICILIO TELÉFONOS
96
4.5.2 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.2
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Capacitar al personal, mediante la identificación de cursos que incrementen sus
conocimientos, desarrollo profesional, personal y al ser aplicados, generen beneficios a la
empresa.
POLÍTICAS
Todos los cursos a tomar, deben tener aprobación de Gerencia General.
Se realizarán tres capacitaciones anualmente.
Cada año, se realizará una capacitación por parte de la empresa proveedora del Sistema
Contable SIGGO.
Posterior a cada capacitación se deberá comprobar los conocimientos obtenidos mediante
evaluaciones, mediante pruebas, informes, u otros.
Los conceptos de capacitaciones deberá presentarse en el Presupuesto Anual de Gastos y
ser aprobado por Gerencia General.
97
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Figura 4.7: Flujograma del Proceso de Capacitación de Personal
98
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Nota 1.- Las capacitaciones se realizarán 3 veces al año.
Nota 2.- Las capacitaciones que se realizarán podrán ser: del SRI, del sistema contable SIGGO, de
la Cámara de la Pequeña y Mediana empresa de Pichincha (CAPEIPI).
Nota 3.- El tipo de evaluación puede ser de diferentes formas como: pruebas, informes sobre los
temas recibidos, entre otros.
NARRATIVA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
El proceso inicia en la Administración, administración debe revisar constantemente posibles cursos
a tomar y si encuentra un curso donde se impartan conocimientos que puedan ser aplicados dentro
de la empresa para mejorar sus actividades, deberá notificar a gerencia general mediante un
informe, especificando los temas a recibir y el lugar.
Si gerencia general no aprueba el curso se buscará otro curso, si gerencia general aprueba el curso
se organizarán horas y fechas y se informará tanto al personal que asistirá como a gerencia general.
El personal asistirá a los cursos y si estos reciben certificados el proceso termina, caso contrario,
administración realizará una evaluación sea mediante una prueba, solicitando un informe de la
capacitación recibida o realizando una mesa redonda.
El personal realizará la evaluación y gerencia general la revisará.
El proceso termina con el archivo de los resultados obtenidos, en Administración.
99
4.5.3 PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.3
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Controlar la asistencia del personal mediante reloj digital, para su posterior contabilización
de ingresos y descuentos del sueldo del personal.
POLÍTICAS
El registro de la entrada y salida se realizará mediante un reloj digital.
Las horas de entradas en el reloj serán calculadas el primer día de cada mes.
Los atrasos y faltas serán sancionadas, dicha sanción será establecida por Gerencia General
de acuerdo a la falta.
100
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA
Figura 4.8: Flujograma del Proceso de Control de Nómina
101
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA
Nota 1.- El registro de las horas laboradas se llevará mediante un reloj que imprime la fecha y hora
del ingreso y salida del empleado.
Nota 2.- El horario de trabajo es de 8:00am a 17:00pm, con 1 hora para el almuerzo. También se
debe registrar la hora de salida y entrada del almuerzo.
Nota 3.- Gerencia General determinará los valores de multas por faltas, al final del año los valores
recaudados por multas serán utilizadas para un paseo entre todos los integrantes de la empresa.
Nota 4.- Se considera atraso cuando han pasado 10 minutos de la hora de entrada.
Nota 5.- Con 3 faltas en el mes, se emitirá un memorando.
Nota 6.- El informe presentado por Administración a Contabilidad contendrá: nombre de
trabajador, horas trabajadas, sueldo, aporte personal, aporte patronal, multas y atrasos.
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTROL DE NÓMINA
Al final del mes Administración debe revisar el reporte de entrada y salida emitido por el reloj de
registro, debe calcular las horas trabajadas, y revisar si existen atrasos y faltas.
En el caso de que existan más de 3 atrasos se emitirá un memorando.
En el caso de las faltas, Gerencia General, determinarán los valores de sus multas, al final del año,
el fondo de multas servirá para realizar un paseo con los integrantes de la empresa.
Una vez obtenido el valor de multas, Administración emitirá un informe con el listado de nómina,
los cálculos de horas trabajadas, valor del sueldo, descuentos por aporte patronal, multas y
descuentos adicionales en caso de existir.
102
4.5.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RUTA DE MENSAJERÍA
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.4
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Controlar la ruta de mensajería, mediante una Guía de Ruta, para evitar pérdida de tiempo
en las entregas.
POLÍTICAS
La guía de ruta se preparará con un día de anticipación al día de envíos, en el formato
establecido.
Los puntos a los que se debe movilizar mensajería deben notificarse hasta el día anterior de
la salida de mensajería.
El orden de los puntos a los cuales debe asistir el mensajero será desde los puntos que se
encuentren más cercanos hasta los más lejanos
De existir alguna duda por parte del mensajero, este debe notificarlo de preferencia, previo
a su salida
103
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE RUTA DE
MENSAJERÍA
Figura 4.9: Flujograma del Proceso de Organización de Ruta de Mensajería
104
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN DE MENSAJERÍA
Nota 1.- Los puntos a los que se debe movilizar mensajería deben notificarse hasta el día anterior
de la salida de mensajería.
Nota 2.- La organización de las actividades y lugares se realizarán desde los que se encuentren más
cercanos hasta los más lejanos.
NARRATIVA DEL PROCESO DE ORGANIACIÓN DE RUTA DE
MENSAJERÍA
El proceso inicia cuando existe la necesidad de realizar un envío desde la empresa o cuando se
requiere retirar algún objeto desde otra empresa hacia Aseflex.
Administración debe organizar las movilizaciones que debe realizar mensajería y ordenarlas
dependiendo de los lugares en los que se encuentran, desde los lugares más cercanos a los más
lejanos, tratando de evitar pérdidas de tiempo.
Administración emite la hoja de ruta y entrega a mensajería.
Mensajería realiza las actividades descritas en la hoja de ruta, en el orden que le fue entregado, si al
final del día no se cumplen con todas las actividades establecidas vuelven a generarse la necesidad
de la movilización por lo tanto se presentará en la siguiente hoja de ruta, es decir, la hoja del
siguiente día.
Si se cumplen todas las actividades establecidas en la hoja de ruta el proceso termina.
GUÍA DE RUTA A UTILIZAR PROPUESTA
A continuación se presenta el formato de la guía de ruta propuesta para llevar un mejor orden en las
entregas, en donde se establece cada entrega que debe realizar el mensajero
Este documento debe ir membretado con el logo de la empresa, en su título irá el nombre de la
empresa y el nombre del documento.
A continuación se llenará la fecha a la que pertenece la guía, quien elaboró la guía, en este caso
será el dueño del Macroproceso de Administración, también irá quien aprobó el documento que es
Gerencia General, el nombre del mensajero responsable y su hora de salida y de llegada.
105
El cuerpo de la guía llevará el nombre de la empresa y la persona que recibe el envío, la dirección,
fecha y hora de recepción y la firma de quien recibe el envío.
Al final de dicha guía deben firmar los responsables del documento como son el mensajero
responsable de las entregas y de la persona que revisa el documento, en este caso el dueño del
macroproceso administrativo.
ASEFLEX COMPAÑÍA LIMITADA
GUÍA DE RUTA
FECHA:
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
MENSAJERO:
HORA DE SALIDA: HORA DE LLEGADA:
No. EMPRESA RESPONSABLE DIRECCIÓN
FECHA Y
HORA DE
RECEPCIÓN
FIRMA
_______________ _______________
MENSAJERO JEFE ADMINISTRATIVO
NOMBRE NOMBRE
106
4.5.5 PROCESO DE RECEPCIÓN DE QUEJAS DE MERCADERÍA
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.5
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Solucionar las quejas existentes por parte de los clientes al recibir su mercadería, con el fin
de quedar en buenos términos y mantener las relaciones comerciales existentes.
POLÍTICAS
Las quejas se receptarán por medio impreso o a través del correo electrónico hasta 5 días
después de entregada la mercadería.
Gerencia General informará el procedimiento a seguir de acuerdo al tipo de queja, existen
dos tipos de quejas, la una es por fallas en la calidad y otra por variaciones en cantidades.
Todas las ventas se mantendrá el + - 10% de variación entre la cantidad solicitada y la
cantidad entregada, esto se informará al cliente antes de realizar la venta.
En quejas por variación en cantidades, en la que el cliente no acepte las variaciones, se
procederá a realizar el ajuste de la variación en el siguiente despacho.
El despacho de mercadería, se podrá realizar por partes en caso de que el cliente lo requiera
así.
107
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE QUEJAS DE MERCADERÍA
Figura 4.10: Flujograma del Proceso de Quejas de Mercadería
108
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN DE QUEJAS
Nota 1.- Las quejas se receptarán por medio impreso o a través del correo electrónico hasta 5 días
después de entregada la mercadería.
Nota 2.- Para casos de quejas de calidad, pasar al proceso D.6 Proceso de seguimiento de queja de
calidad
Nota 3.- Las ventas se mantendrá el + - 10% de variación entre la cantidad solicitada y la cantidad
entregada.
Nota 4.- Cuando el cliente no acepte la mercadería con variaciones, pese a informarle el margen de
error se procederá a realizar el ajuste de la variación en el siguiente despacho.
NARRATIVA DEL PROCESO DE RECEPCIÓN DE QUEJAS DE
MERCADERÍA
El cliente notifica la queja del producto al correo de la empresa que maneja administración, este
informa sobre la queja a Gerencia General.
Gerencia General revisa el motivo de la queja e informa a administración el proceso a seguir,
dependiendo del tipo de queja que sea. En caso de ser una queja de calidad se procede a realizar las
actividades del “Proceso de seguimiento de queja de calidad”, proceso D.6
En caso de ser una queja por cantidades, administración debe realizar una negociación por las
cantidades erróneas, se dan las explicaciones del porque existen las diferencias, y el cliente acepta
la cantidad recibida el proceso se termina.
Si el cliente no acepta la cantidad recibida, se procederá a realizar un ajuste en la siguiente compra
o en el siguiente despacho, en ese momento termina el proceso.
109
4.5.6 PROCESO DE SEGUIMIENTO DE QUEJAS DE CALIDAD
CÓDIGO DEL PROCESO:
C.6
RESPONSABLE
Macroproceso de Administración
OBJETIVO DEL PROCESO
Dar seguimiento a las quejas de los clientes, por fallas en la calidad del producto
entregado, con el fin de dar una solución y satisfacer al cliente.
POLÍTICAS
En cada despacho de mercadería se deberá archivar de 3 muestras del producto enviado,
para los casos de quejas, comprobar con las muestras si la impresión esta correcta o
efectivamente se encuentran mal impresas.
Mantener los correos y números telefónicos de los Departamentos de Calidad de los
proveedores, para comunicarse directamente con ellos y evitar pérdidas de tiempo.
Si el Departamento de Calidad del Proveedor no da una solución inmediata, y es necesario
realizar varias pruebas, estar pendiente de los resultados, mediante llamadas o correos
electrónicos.
110
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO DE QUEJAS DE
CALIDAD.
Figura 4.11: Flujograma del Proceso de Seguimiento de Quejas de Calidad
111
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO A QUEJAS DE
CALIDAD
Nota 1.- Los problemas por calidad pueden ser por fallas en la impresión o por que el material
solicitado no es el mismo al entregado, en otros casos puede ser que los productos no cumplan con
su función de manera correcta.
Nota 2.- Administración deberá estar pendiente de los resultados y llamar periódicamente para que
el problema sea resuelto de una manera rápida.
NARRATIVA DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO A QUEJAS DE CALIDAD
Administración deberá revisar las muestras que mantiene en archivo, del producto del cual el
cliente se queja, se deberá revisar si en realidad hay error de impresión.
Si al revisar las muestras no existen errores o los errores son mínimos se notifica al cliente que no
se detectaron errores de impresión.
Si al revisar las muestras, efectivamente existen fallas o el producto tiene otro tipo de fallas,
notificar los errores al Departamento de Calidad del proveedor.
El departamento de calidad, al revisar el error, dependiendo de su tipo podrá dar una solución
inmediata o será necesario realizar algunas pruebas para dar una solución.
En caso de que el error no sea grave y se dará una pronta solución, sin existir mayor problema. En
caso de que para detectar si en realidad existe un error, el departamento de calidad deberá realizar
varias pruebas.
Una vez que se encuentre una solución, se enviará la respuesta a Gerencia General para su revisión,
Administración informará las respuestas al cliente.
Si cliente acepta la respuesta y se encuentra satisfecho, terminará el proceso.
En caso de que el cliente no se encuentre satisfecho, tendrá una reunión directamente con Gerencia
General para llegar a un acuerdo mutuo. Aquí terminará el proceso.
112
4.6 MACROPROCESO DE FINANZAS
4.6.1 PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA
CÓDIGO DEL PROCESO:
D.1
RESPONSABLE
Macroproceso Financiero
OBJETIVO DEL PROCESO
Conciliar los saldos del libro mayor de bancos con el Estado de Cuenta Bancario, para
obtener un saldo real del saldo de bancos.
POLÍTICAS
Las conciliaciones se realizan al finalizar el mes.
Las conciliaciones serán revisadas, aprobadas y firmadas por Gerencia General.
113
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA
Figura 4.12: Flujograma del Proceso de Conciliación Bancaria
114
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA
Nota .1- Las conciliaciones bancarias se realizarán el primero de cada mes.
Nota .2- Los cheques en tránsito son cheques entregados pero que aún no han sido cobrados por el
beneficiario.
Nota .3- Los depósitos en tránsito son aquellos cheques que han sido depositados por los
beneficiarios pero no se han hecho efectivos el momento de emisión del reporte.
Nota 4.- Las notas de crédito son generadas por parte de la institución bancaria y son a favor de la
empresa, por ejemplo intereses ganados por la empresa.
Nota 5- Las notas de débito son generadas por parte de la institución bancaria y son valores a favor
del banco, son descontados de la cuenta bancaria de la empresa, por ejemplo cobro de intereses,
comisiones, renovaciones de tarjetas, entre otros.
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONCILIACIÓN BANCARIA
El proceso inicia tanto con la emisión del reporte del Estado bancario desde la cuenta de la
institución bancaria como la emisión del reporte del mayor de bancos. Los reportes se emitirán una
vez terminado el mes, es decir el primero de cada mes.
Para la conciliación se deberán enfrenar los valores de ambos reportes e ir descartando, en caso de
existir diferencias estas podrán ser por:
Cheques en tránsito, es decir, aquellos que han sido entregado pero no han sido
depositados.
Depósitos en tránsito, cuando se han realizado depósitos pero no se han hecho efectivos
hasta la emisión de los reportes.
Notas de crédito, que son valores depositados por el banco a favor de la empresa.
Notas de débito que son descuentos a favor del banco.
Una vez terminada la revisión de valores se emite la conciliación bancaria. Si los valores son
correctos y la conciliación cuadra se envía a Gerencia General para revisión, caso contrario se
revisan nuevamente los valores.
Gerencia General revisa la conciliación bancaria, en caso de existir errores se realizan las
correcciones necesarias. Cuando está correctamente realizada se firma y se devuelve a Finanzas.
115
Finanzas firma y por último lo archiva.
4.6.2 PROCESO CONTROL CUENTAS POR PAGAR
CÓDIGO DEL PROCESO:
D.2
RESPONSABLE
Macroproceso Financiero
OBJETIVO DEL PROCESO
Evitar demoras en los pagos a proveedores, mediante el control de cuentas por pagar y su
presupuesto.
POLÍTICAS
Si el 1er día de cada mes no se recibe el informe de cuentas por cobrar, solicitarlo a
Administración.
Utilizar desglose de Cuentas por Cobrar del presente mes.
Realizar un informe de Cuentas por Pagar y detallar nombre de proveedor, valores, fecha
de emisión de factura y fecha de vencimiento de pago.
Realizar un informe comparativo entre el presupuesto de cuentas por cobrar y las cuentas
por pagar en el presente mes, para comprobar si las cuentas a cobrar cubrirán las cuentas
pendientes para ese mes.
En caso de no contar con efectivo suficiente, dar prioridad primero a entidades públicas
como SRI, IESS, en este grupo también se podrán a pagos de servicios básicos, luego se
detallarán las facturas en fecha de vencimiento desde la más lejana a la más reciente.
116
FLUJOGRAMA DEL PROCESO CONTROL CUENTAS POR PAGAR
Figura 4.13: Flujograma del Proceso de Control de Cuentas por Pagar
117
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONTROL DE CUENTAS POR PAGAR
Nota 1.- Las siglas CXC significan Cuentas por cobrar.
Nota 2.- Las siglas CXP significan Cuentas por pagar.
Nota 3.- El informe de Cuentas por cobrar a la fecha se deberá recibir el 1er día de cada mes, en
caso de que no se reciba, solicitar a Administración.
Nota 4.- El desglose de Cuentas por Cobrar será del presente mes.
Nota 5.- El informe de Cuentas por Pagar llevará nombre de proveedor, valores, fecha de emisión
de factura y fecha de vencimiento de pago.
Nota 6.- El informe comparativo se realizará entre el presupuesto de cuentas por cobrar y las
cuentas por pagar en el presente mes, para comprobar si las cuentas a cobrar cubrirán las cuentas
pendientes para ese mes.
Nota 7.- La prioridad que se dará a las cuentas por pagar en caso de no contar con efectivo
suficiente será: primero a entidades públicas como SRI, IESS, en este grupo también se podrán a
pagos de servicios básicos, luego se detallarán las facturas en fecha de vencimiento desde la más
lejana a la más reciente.
NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTRO DE CUENTAS POR PAGAR
El proceso inicia cuando Ventas emite informe de cuentas por cobrar a la fecha, este informe
siempre se recibirá el primer día de cada mes, caso contrario realizar una solicitud al departamento
de ventas.
Se debe revisar el informe y desglosar las cuentas por cobrar para el presente mes, con este
desglose se formará un presupuesto que mostrará el efectivo con el que se contará en el mes para
pagar sus deudas con terceras persona.
Adicionalmente se realizará un informe de las cuentas por Pagar del presente mes. Ambos informes
serán necesarios para la realización de un informe comparativo en el cual se enfrenten Cuentas por
Cobrar con Cuentas por Pagar.
Si las Cuentas por Cobrar son mayores a las Cuentas por Pagar se envían los documentos a
Gerencia General para revisión y aprobación.
118
Si las cuentas por cobrar son menores a las Cuentas por Pagar, se realizará un informe de cuentas
por pagar, clasificándolas por la prioridad de realizar el pago. En este informe se pondrán
inicialmente pagos al SRI, IESS, posibles deudas bancarias, que de no ser pagadas a tiempo
generarían multas e intereses por mora, a continuación se detallarán deudas de servicios básicos,
como agua potable, luz eléctrica, telefonía fija así como servicio de internet. Este y los anteriores
informes se envían a Gerencia General.
Gerencia General revisa los informes, los aprueba y solicita a contabilidad su archivo temporal,
para posteriormente revisarlos y emitir los cheques respectivos.
La prioridad que se dará a las cuentas por pagar en caso de no contar con efectivo suficiente será:
primero a entidades públicas como SRI, IESS, en este grupo también se podrán a pagos de
servicios básicos, luego se detallarán las facturas en fecha de vencimiento desde la más reciente a
la más lejana.
4.6.3 PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR
CÓDIGO DEL PROCESO:
D.3
RESPONSABLE
Macroproceso Financiero
OBJETIVO DEL PROCESO
Cumplir con las obligaciones pendientes que tiene la empresa con terceros a tiempo, para
evitar multas, intereses.
POLÍTICAS
Pagar las todas las deudas pendientes antes del vencimiento de las facturas.
Los pagos se realizan los días martes y viernes de 15:00pm a 17:00pm.
119
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR
Figura 4.14: Flujograma del Proceso de Pago de Cuentas por Pagar
120
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO PAGO DE CUENTAS POR PAGAR
Nota 1.- Los pagos se realizan los días martes y viernes.
Nota 2.- Las facturas por pagar de proveedores de fábrica dan plazo de pago de 90 días desde
emitida la factura.
Nota 3.- Al notificar el pago para ser entregado el cheque en la oficina se debe informar los días y
horarios en el que puede cobrar.
NARRATIVA DEL PROCESO DE PAGO DE CUENTAS POR PAGAR
Contabilidad debe revisar los días lunes las deudas que vencen dicha semana, las deudas se deben
notificar Gerencia General.
Gerencia General revisará la liquidez con la que cuenta, si no cuenta con efectivo, solicitará
realizar las dirigencias de cobro a acreedores de la empresa,
Cuando existe liquidez Gerencia General dependiendo de la forma de pago, autorizará
transferencias bancarias y emitirá los cheques.
Contabilidad procederá al registro contable y emisión de comprobantes de egreso.
Para los pagos existen 3 formas de pago:
La primera es la realización de la transferencia bancaria por medio de internet, una vez
realizada, se debe revisar que los valores debitados son correctos, se imprimen los
documentos de respaldo.
Otra forma son los pagos realizados en las oficinas de Aseflex, Contabilidad debe realizar
las llamadas respectivas para notificar que los cheques están listos, una vez que se
acerquen a realizar el pago se entrega el cheque y se hace firmar el Comprobante de
Egreso.
Otra forma es realizar el pago directamente en las oficinas del proveedor, estos cheques se
deben entregar al mensajero, con el comprobante de egreso y este efectúa el pago. El
mensajero deberá devolver el comprobante de egreso firmado a Contabilidad.
El proceso termina con el archivo de los documentos.
121
4.6.4 PROCESO DE EMISIÓN Y ENTREGA DE RETENCIÓN DE COMPRA
CÓDIGO DEL PROCESO:
D.4
RESPONSABLE
Macroproceso Financiero
OBJETIVO DEL PROCESO
Cumplir con las obligaciones tributarias de acuerdo a la ley, que obliga a las personas
jurídicas a entregar un Comprobante de Retención por cada factura de Compra que se
realice.
POLÍTICAS
Entregar los Comprobantes de Retención a los dos días de recibida la factura de compra.
Entregar los Comprobantes de Retención máximo hasta los cinco días de recibida la factura
de compra.
122
FLUJORAMA DEL PROCESO DE EMISIÓN Y ENTREGA DE RETENCIÓN DE
COMPRA
Figura 4.15: Flujograma del Proceso de Emisión y Entrega de Retención de Compra
123
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EMISIÓN Y ENTREGA DE
RETENCIÓN DE COMPRA
Nota 1.- Contabilidad es el responsable de la colocación del sello y firma de responsabilidad en
todos los comprobantes de retención.
Nota 2.- El envío de los comprobantes de retención a los proveedores será máximo 5 días después
de la fecha de la emisión de factura.
Nota 3.- La documentación que se debe entregar a mensajería es el Comprobante de Egreso, y la
copia de la factura a la que pertenece.
NARRATIVA DEL PROCESO DE EMISIÓN DE RETENCIÓN DE COMPRA.
Una vez que contabilidad recibe la factura, debe emitir su respectivo Comprobante de Egreso, esto
debe ser dentro de los 5 días de emitida la factura.
Contabilidad deberá colocar el sello y firma de responsabilidad en cada Comprobante de Egreso.
Se enviará al mensajero la documentación que será el comprobante de Retención con su copia y
una copia de la factura a la que pertenece.
Mensajería llevará la documentación y hará firmar el Comprobante de Retención, deberá entregar
el documento original al proveedor y recibir la copia firmada.
Finanzas recibe y revisa la documentación de mensajería. Si la documentación está incorrecta
deberá enviar nuevamente la documentación a mensajería, para que entregue la documentación
correcta al proveedor. Caso contrario la documentación será archivada.
124
4.6.5 PROCESO DE REGISTRO CONTABLE Y PAGO DE NÓMINA
CÓDIGO DEL PROCESO:
D.5
RESPONSABLE
Macroproceso Financiero
OBJETIVO DEL PROCESO
Realizar el registro contable y pago de sueldos a tiempo, sin retrasos, para que no existan
inconformidades por parte de los empleados.
POLÍTICAS
Los pagos de sueldos podrán realizarse en forma mensual o quincenal, dependiendo de la
decisión del empleado.
Los sueldos se pagarán el 15 y el 1ero de cada mes, dependiendo de cada caso.
El Macroproceso financiero se basará en el registro de acuerdo a un informe de
Administración con ingresos y descuentos que posee cada empleado.
El encargado de aprobar los roles de pagos y firmar los cheques será Gerencia General,
Finanzas no cuenta con la autorización de firmar cheques.
125
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REGISTRO CONTABLE DE NÓMINA
Figura 4.16: Flujograma del Proceso de Registro de Nómina
126
NOTAS AL FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE REGISTRO DE NÓMINA
Nota 1.- El informe inicial se recibe de Administración.
Nota 2.- El encargado de firmar los cheques será Gerencia General una vez revisado los valores
con el rol de pagos. Finanzas no cuenta con la autorización para firmar cheques, solamente para
imprimirlos.
Nota 3.- El pago de sueldo se realiza el primero de cada mes.
NARRATIVA DEL PROCESO DE REGISTRO CONTABLE DE NÓMINA
El registro contable se realizará una vez que Administración entregue el informe a Contabilidad
revisará dicho informe y realizará el registro contable.
Una vez realizado el registro, Finanzas emitirá 3 documentos:
El primero el cheque del sueldo el cual será firmado por Gerencia General, por ningún
motivo lo firmará Finanzas.
El segundo documento serán 2 roles de pagos, los cuales firmará Gerencia General, un rol
es para archivo y otro para entregar al trabajador.
Por último el comprobante de egreso que deberá firmar el trabajador al recibir el pago.
El comprobante de egreso y la copia del rol de pagos serán archivados.
127
CAPÍTULO V
5. ANÁLISIS DEL IMPACTO DE FALTA DE PROCESOS EFICACES Y EFICIENTES
Y RESOLUCIONES MUNICIPALES
5.1 ANÁLISIS DE VENTAS
La información para el análisis de ventas, se tomó de los estados financieros presentados a la
Superintendencia de Compañías.
Cabe señalar que la información a analizar es de los años 2010 a 2013, al momento de realizar la
investigación y la recepción de la información no se contaba con el Estado de Resultados Integral,
ni el Estado de Situación Financiera del año 2014.
Tabla 5.1: Reporte de Ventas años 2010 - 2013
AÑO VENTAS DISMINUCIÓN EN
VENTAS
PORCENTAJE
DE VENTAS
DISMINUCIÓN
EN
PORCENTAJE
2010 1’175,636.43
35%
2011 844,632.39 331,004.04 25% 10%
2012 700,762.74 143,869.65 21% 4%
2013 670,012.33 30,750.41 20% 1%
TOTAL 3’391,043.89 50,5624.1 1,00 15%
128
Figura 5.1: Variación de Ventas años 2010 – 2013
Como se puede observar en la gráfica de Reporte de ventas años 2010 al 2013:
Las ventas del año 2010 fueron de $1.175.636,43 dólares americanos.
Las ventas del año 2013 fueron de $670.012,33 dólares americanos y las ventas globales
de los 4 años fueron de $3.391.043,89.
Esto muestra que la comercialización de empaques plásticos es rentable dentro del Distrito
Metropolitano de Quito por la cantidad de ventas que se tiene, sin embargo las ventas de la empresa
cada año, han ido decreciendo por la mala administración que se posee.
La empresa debió realizar un diagnóstico de todos los problemas que afectaban las ventas de la
empresa desde el año que se detectó la disminución. Es necesario tomar medidas correctivas
inmediatamente, pues si se maneja a la organización de la misma forma y con los nuevos cambios
legislativos que existen como son las salvaguardias a productos importados, la empresa podría
empezar a tener saldos negativos en sus resultados.
Tabla 5.2: Variación de Ventas años 2010-2013
AÑO 2010 AÑO 2013 VARIACIÓN PORCENTAJE DE
VARIACIÓN
1.175.636,43 3.391.043,89 505.624.10 43%
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013
VENTAS AÑOS 2010 - 2013
Serie 1 Serie 2
129
Si se realiza una comparación entre las ventas del año 2013, en relación con las del 2010, se puede
observar que las ventas han disminuido en $505.624,10 dólares americanos, esto representa un 43%
en relación al año inicial, en este caso año 2010.
Gerencia General notificó que en el año 2014 las ventas se han mantenido en relación al año 2013,
sin embargo para que la empresa pueda continuar laborando es necesario incrementar las ventas y
disminuir costos, esto se podría realizar mediante incentivos a los vendedores en relación al
incremento de pedidos que obtengan, caso contrario si no se vende, los resultados se mostrarán
iguales a los últimos años.
Tabla 5.3: Costo de Ventas y Utilidad Bruta en Ventas en relación a las Ventas
AÑO VENTAS COSTO DE
VENTAS % CV
UTILIDAD
BRUTA
EN
VENTAS
% UBV
2010 1,175,636.43 1,018,803.85 87% 156,832.58 13%
2011 844,632.39 728,704.54 86% 115,927.85 14%
2012 700,770.99 598,117.77 85% 102,653.22 15%
2013 670,012.33 573,024.51 86% 96,987.82 14%
PROMEDIO 847,763.04 729,662.67 86% 118,100.37 14%
Nota: CV significa Costo de Ventas. UBV significa Utilidad Bruta en Ventas los porcentajes de
costo de Ventas y Utilidad Bruta en Ventas, se obtuvieron en relación a los valores de Ventas.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Observando el resultado del promedio: el costo de ventas es muy alto en relación a las ventas este
es de 87%, es decir que por cada $1.00 de Venta que se realice $0.87 pertenece al Costo del
Producto y $ 0.14 es Utilidad Bruta en Venta, es decir 14% de ganancia en ventas.
Este porcentaje es muy bajo, pues solo se cuenta con el 14% para cubrir todos los gastos de la
empresa como son sueldos, servicios básicos, entre otros gastos que se generan en las actividades
de la organización.
Con este porcentaje de ganancia la empresa no podría crecer en relación a infraestructura o
personal, pues no es un porcentaje que permita realizar reinversiones en la empresa, pues esta
quedaría con un crédito difícil de pagar, pues después de realizar una prueba ácida se determinó
130
que la empresa no es líquida, la solución sería obtener productos de menores costo, solicitando
descuentos o rebajas por la fidelidad que se mantiene hacia los actuales proveedores.
5.2 ANÁLISIS DE RETRASOS Y MULTAS
5.2.1 MUNICIPIO DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO
El análisis de retrasos y multas con el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito se realizó en
relación a las obligaciones de realizar las declaraciones de pagos de la Patente y 1.5XMIL de los
Activos Fijos.
La COOTAD, Art 546 al 551; y la Ordenanza Metropolitana 157 establece que están obligados a
pagar el Impuesto de Patente las sociedades domiciliadas o con establecimiento en la respectiva
jurisdicción municipal o metropolitana, que ejerzan permanentemente actividades comerciales. Los
pagos se deben realizar en el mes de junio para las personas jurídicas.
PRESENTACIÓN TARDÍA DE DECLARACIÓN Y PAGO DE PATENTE Y 1.5X
MIL DE LOS ACTIVOS
Tabla 5.4: Interes por mora de Patente Y 1.5 x Mil de los Activos años 2010 - 2014
AÑO DÍAS DE
RETRASO
INTERES POR
MORA PATENTE
INTERES POR
MORA 1.5 X MIL
2014 1 0.11 0.15
2013 0 - -
2012 36 28.97 3.35
2011 0 - -
2010 21 23.23 0.20
TOTAL 52.31 3.70
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
El resultado que se obtuvo es:
En el año 2010, hubo un interés por mora de patente de $ 23.23 y del 1.5 x mil de los
activos de $ 0.20.
En el año 2011, se cumplió a cabalidad la obligación de declaración y pago de la Patente
Municipal y del 1.5 x mil de los activos.
En el año 2012 hubo un retraso en el pago de 36 días, lo que generó intereses por mora de
la patente de $ 28.97 y $ 3.35 de 1.5 x mil de los activos.
131
En el año 2013, se cumplió a cabalidad la obligación de declaración y pago de la Patente
Municipal y del 1.5 x mil de los activos.
En el año 2014 existió un retraso en el pago de 21 días, lo que generó intereses por mora de
la patente de $ 23.23 y $ 0.20 de 1.5 x mil de los activos.
Como se puede observar en la tabla, los valores de intereses por mora tanto de la declaración de la
Patente como del 1.5 x mil de los Activos es mínima, lo que no genera un impacto relevante en el
aspecto económico, pero es un problema más de aspecto administrativo, pues la falencia que existe
es en relación a la aplicación de procesos eficaces y eficientes.
El problema que se genera es en relación al cumplimiento de las obligaciones legales con entidades
a las que se encuentra bajo control
A pesar de que la declaración se realiza una vez al año, existe el retraso en su presentación, es
necesario determinar el porqué del retraso en dicha declaración y establecer y aplicar un proceso de
calidad que cumpla con el objetivo de mantener la empresa al día con las obligaciones con las
entidades controladoras, como es el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.
5.2.2 SRI
PRESENTACIÓN TARDÍA DE ANEXOS TRANSACCIONALES
SIMPLIFICADOS
A continuación se presenta las multas obtenidas por la presentación tardía de los Anexos
Transaccionales Simplificados al SRI, de los años 2012, 2013 y 2014.
Para la determinación del retraso en la presentación de los anexos, se tomó en cuenta la Resolución
del Servicio de Rentas Internas SRI, No. NAC-DGERCGC12-00001, publicada en R.O. 618 de 13-
01-2012, donde establece el cronograma de las fechas máximas para presentar el ATS para el año
2012.
Para el año 2013 se tomó en cuenta la última resolución del Servicio de Rentas Internas SRI, en
relación al cronograma para presentar el Anexo Transaccional Simplificado ATS, Resolución No.
NAC-DGERCGC13-00450, publicada en R.O. 65 de 23-08-2013.
Para obtener el valor de las multas se tomó en cuenta el Instructivo para Sanciones Pecuniarias con
fecha septiembre de 2011 y el Instructivo de Sanciones Pecuniarias con fecha 05 de agosto de
2014.
132
Tabla 5.5: Multa por presentación tardía de ATS años 2012 - 2014
AÑO NÚMERO DE
VECES
VALOR
MULTA
VALOR MULTA
ACUMULADO
MULTAS ATS 2012 8 1,000.00 1,000.00
MULTAS ATS 2013 2 250.00 1,250.00
MULTAS ATS 2014 7 615.00 1,865.00
TOTAL MULTAS
1,865.00
Figura 5.2: Multas por Presentación Tardía de ATS años 2012 - 2014
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
El presente gráfico muestra las multas generadas por la presentación tardía de ATS:
En el año 2012 existieron 8 anexos atrasados por lo que el valor de multas fue de $
1000.00.
En el año 2013 disminuyó a 2 retrasos y la multa fue de $ 250.00
En el año 2014 existieron 7 multas, es decir, $ 615.00 a pesar de que las multas
disminuyeron desde agosto de 2014 y ya no son de $125.00 sino de $60.00.
133
Figura 5.3: Multas Acumuladas por presentación tardía de ATS del 2012 - 2014
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Como se presenta en el gráfico, las multas por presentación tardía de los Anexos Transaccionales
simplificados asciende a un valor muy alto de $1000.00 en el año 2012, $1250.00 en el año 2013 a
$ 1865.00 en el año 2014.
Estas multas se podrían eliminar si se mantiene un orden adecuado en la preparación previa de la
información que se requiere para llenar los anexos, para mantener este orden es necesario llenar un
documento auxiliar en Excel con la información que se solicitan en los anexos, para obtener el
formato del auxiliar de los anexos, se puede descargar de la página web, www.sri.gob.ec el archivo
llamado “Plantilla de formato Excel 2007 - 2010 – 2013” o “Plantilla de formato Excel 2003”,
dependiendo del formato que se desee.
Si este documento se llena al momento de emitir cada factura, se podrían presentar los anexos,
inmediatamente después de realizar las declaraciones, caso contrario si se deja la realización de
dicho documento unos días antes del plazo máximo de presentación, puede que tome mayor tiempo
del esperado y no se alcance a llenar la información, por la cantidad de facturas que posee la
empresa, lo que generaría nuevamente presentaciones tardías de los anexos.
5.2.3 IMPACTO DE LAS MULTAS EN LA GANANCIA BRUTA EN VENTAS
Al analizar los intereses tanto con el Municipio de Quito como con el Servicio de Rentas Internas
SRI, es necesario realizar una comparación o ver qué porcentaje representa las multas sobre la
Ganancia Bruta en Ventas.
134
Tabla 5.6: Relación Multas - Ganancia Bruta En Ventas
AÑO
GANANCIA
BRUTA EN
VENTAS
INTERESES
MUNICIPALES
MULTAS
SRI
TOTAL
MULTAS PORCENTAJE
2012 102,653.22 32.32 1,000.00 1,032.32 1.01%
2013 96,987.82 - 250.00 250.00 0.26%
TOTAL 32.32 1,250.00 1,282.32
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En la tabla se puede ver que:
En el año 2012, las multas representaron el 1% de la Utilidad Bruta en Ventas.
En el año 2013, este porcentaje disminuyó a 0.26%.
Existen varios retrasos en el cumplimiento de estas obligaciones, pues no se lleva un control
adecuado y al día de la información, esto podría ser el resultado de la cantidad de actividades que
se delega al Contador de la empresa, pues en algunos casos, se le asignan declaraciones no
solamente de la empresa sino también del Gerencia o de Presidencia.
Adicional al anexo en Excel de los anexos, es necesario contar con un calendario el cual contenga
todas las obligaciones que tiene la empresa, identificando los plazos máximos de declaración, el
cual debe ser revisado constantemente, para estar al día con todas las obligaciones.
135
CALENDARIO DE OBLIGACIONES PROPUESTO
ASEFLEX CÍA. LTDA
OBLIGACIONES TRIBUTARIA
RUC: RUC 1791978145001 - NOVENO DÍGITO: 4
OBLIGACIONES CON EL SRI
MES FECHA OBLIGACIÓN MES FECHA OBLIGACIÓN
EN
ER
O
16/01/2015
IVA Mensual diciembre
2014
JUL
IO
16/07/2015
IVA Mensual junio 2014;
Retenciones en la Fuente
diciembre 2014
Retenciones en la Fuente
junio 2014
Anexo ATS noviembre
2014 Anexo ATS mayo 2015
Anexo Relación de
Dependencia 2014
Anticipo de Impuesto a la
Renta 1era. cuota
FE
BR
ER
O
16/02/2015
IVA Mensual enero 2015
AG
OS
TO
16/08/2015
IVA Mensual julio 2015
Retenciones en la Fuente
enero 2015
Retenciones en la Fuente
julio 2015
Anexo ATS diciembre
2014 Anexo ATS junio 2015
Anexo Gastos Personales
2014
Anexo De Accionistas,
Partícipes, Socios,
Miembros De Directorio
Y Administradores Aps
2014
MA
RZ
O
16/03/2015
IVA Mensual febrero
2015
SE
PT
IEM
BR
E
16/09/2015
IVA Mensual agosto 2015
Retenciones en la Fuente
febrero 2015
Retenciones en la Fuente
agosto 2015
Anexo ATS enero 2015 Anexo ATS julio 2015
Anticipo de Impuesto a la
Renta 2da. cuota
AB
RIL
16/04/2015
IVA Mensual marzo 2015
OC
TU
BR
E
16/10/2015
IVA Mensual septiembre
2015
Retenciones en la Fuente
marzo 2015
Retenciones en la Fuente
septiembre 2015
Anexo ATS febrero 2015 Anexo ATS agosto 2015
Impuesto a la Renta
Personas Jurídicas 2014
136
MA
YO
16/05/2015
IVA Mensual abril 2015
NO
VIE
MB
RE
16/11/2015
IVA Mensual octubre
2015
Retenciones en la Fuente
abril 2015;
Retenciones en la Fuente
octubre 2015
Anexo ATS marzo 2015
Anexo ATS septiembre
2015
Declaración Patrimonial
2015
JUN
IO
16/06/2015
IVA Mensual mayo 2015
DIC
IEM
BR
E
16/12/2015
IVA Mensual noviembre
2015
Retenciones en la Fuente
mayo 2015;
Retenciones en la Fuente
noviembre 2015
Anexo ATS abril 2015 Anexo ATS octubre 2015
OBLIGACIONES CON EL MUNICIPIO
FECHA OBLIGACIÓN
Agosto Declaración y pago de:
Patente
1.5 x mil de activos
OBLIGACIONES CON EL IESS
FECHA OBLIGACIÓN
Hasta el 15 de cada mes Generación y pago de planillas de:
Planilla de aportes
Planilla Préstamos Hipotecarios
Planilla Préstamos Quirografarios
137
5.3 RAZONES FINANCIERAS
5.3.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ
LIQUIDEZ CORRIENTE
𝐿𝐼𝑄𝑈𝐼𝐷𝐸𝑍 𝐶𝑂𝑅𝑅𝐼𝐸𝑁𝑇𝐸 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Tabla 5.7: Análisis Liquidez Corriente
AÑO 2010 2011 2012 2013
ACTIVO CORRIENTE 387,161.49 245,260.57 232,661.06 229,852.01
PASIVO CORRIENTE 346,994.48 222,834.99 233,241.33 224,282.77
INDICADOR 40,167.01 22,425.58 (580.27) 5,569.24
Figura 5.4: Análisis Activo Corriente y Pasivo Corriente años 2011 - 2013
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Al realizar un análisis de la tabla de activos corrientes y pasivos corrientes, se obtiene que:
Los activos corrientes en el año 2010 fueron de $ 387.161,49.
En el año 2011 disminuyeron a $ 245.260,57, existiendo una disminución de $ 141.900,92
En el año 2012 fueron de a $ 232.661,06, existe una disminución de $ 13.429,32 (5%).
-
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
250,000.00
300,000.00
350,000.00
400,000.00
450,000.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
ANÁLISIS ACTIVO CORRIENTE Y PASIVO CORRIENTE AÑOS 2011 – 2012 Y 2013
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
138
Del año 2012 disminuyó a $ 229.852,01 en el año 2013, teniendo una disminución de $
2.809,05 (1%).
Con estos resultados se puede decir que la empresa cuenta con menos activos corrientes, sea
efectivo o cuentas por cobrar para realizar desembolsos necesarios para las operaciones diarias de
la organización.
En relación a los pasivos corrientes:
En el año 2010 los pasivos fueron de $346,994.48.
En el año 2011 fueron de $222,834.99.
En el 2012 hubo un aumento de $ 10.406,34 de deudas pendientes de pago, 10% más en
relación al año 2011.
Mientras que del año 2012 al 2013 hubo una disminución de $ 8.958,56, es decir 4%.
Figura 5.5: Liquidez Corriente
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En el año 2010, si la empresa pagaba sus deudas pendientes con terceros, contaba con
$40.167,01 para continuar sus operaciones.
En el año 2011, si la empresa pagaba sus deudas pendientes con terceros, contaba con
$22.425,58 para continuar sus operaciones.
En el año 2012, la empresa no podía pagar las deudas pendientes en su totalidad, pues
contaba con un déficit de liquidez de $ 580,27.
En el año 2013, si la empresa pagaba sus deudas pendientes con terceros, contaba con
$5.569,24.
(10,000.00)
-
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR LIQUIDEZ CORRIENTE
INDICADOR
139
Se considera que durante los años 2010 y 2011, la empresa contaba con liquidez suficiente para
realizar desembolsos para cubrir sus deudas, para el año 2012 existió un cambio radical y la
empresa no era liquida pues no contaba con los recursos suficientes para pagar a sus acreedores,
para el año 2013 se recuperó dicha liquidez pero no fue tan alta como los primeros 2 años de
análisis.
RAZÓN CORRIENTE
𝑹𝑨𝒁Ó𝑵 𝑪𝑶𝑹𝑹𝑰𝑬𝑵𝑻𝑬 = 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
𝑷𝒂𝒔𝒊𝒗𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆
Tabla 5.8: Análisis Razón Corriente
AÑO 2010 2011 2012 2013
ACTIVO CORRIENTE 387,161.49 245,260.57 232,661.06 229,852.01
PASIVO CORRIENTE 346,994.48 222,834.99 233,241.33 224,282.77
INDICADOR 1.12 1.10 1.00 1.02
Figura 5.6: Indicador de Razón Corriente
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Durante el año 2010 por cada dólar que la empresa debía, contaba con $1.12 para
respaldar su deuda
Durante el año 2011, existió una ligera disminución y por cada dólar que la empresa debía,
contaba con $1.10 para respaldar su deuda
(10,000.00)
-
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR DE RAZÓN CORRIENTE
INDICADOR
140
En el año 2012, sufrió una disminución y el indicador fue de $1,00.
Para el año 2013 tuvo un ligero incremento y fue de $1,02. En relación al indicador del año
2010 la empresa muestra un decremento y aún se encuentra líquida.
La empresa cuenta con la capacidad de cubrir sus deudas pero si pagara todas sus deudas se
quedaría sin fondos para continuar con las actividades necesarias en la organización
PRUEBA ÁCIDA
𝑃𝑅𝑈𝐸𝐵𝐴 Á𝐶𝐼𝐷𝐴 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Tabla 5.9: Análisis Prueba Ácida
AÑO 2010 2011 2012 2013
ACTIVO CORRIENTE 387,161.49 245,260.57 232,661.06 229,852.01
INVENTARIO 27,697.10 18,466.05 25,077.58 20,795.55
PASIVO CORRIENTE 346,994.48 222,834.99 233,241.33 224,282.77
INDICADOR 1.04 1.02 0.89 0.93
Figura 5.7: Indicador de Prueba Ácida
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Durante el año 2010, por cada dólar que la empresa debía a terceros, contaba con $ 1.04 en
activos corrientes, para cubrir dichas deudas.
0.80
0.85
0.90
0.95
1.00
1.05
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR PRUEBA ÁCIDA
INDICADOR
141
Durante el año 2011, por cada dólar que la empresa debía a terceros, contaba con $ 1.02 en
activos corrientes, para cubrir dichas deudas.
En el año 2012 este indicador disminuye y por cada dólar que la empresa debe, cuenta con
$0.89
En el año 2013 cuenta con $0.93, esto es mejor que el año anterior, año 2012, pero no
mejora a los años anteriores.
Según la prueba ácida, que es el indicador más riguroso, pues toma en cuenta el activo disponible
como caja o bancos y el activo exigible como cuentas por cobrar se considera a la empresa no
solvente, pues con el efectivo que posee y suponiendo que las cuentas por cobrar se vuelvan
efectivas, no es suficiente para cubrir todas sus deudas a corto plazo.
En este caso es necesario si es posible obtener mayores descuentos con los proveedores, pues el
costo del producto es muy elevado. Otra alternativa es minimizar costos administrativos y mantener
solamente los costos necesarios.
5.3.2 INDICADORES DE ACTIVIDAD
ROTACIÓN DE INVENTARIO
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝐷𝐸 𝐼𝑁𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑅𝐼𝑂 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Tabla 5.10: Análisis Rotación de Inventario
AÑO 2010 2011 2012 2013
COSTO DE VENTA 1,018,803.85 728,704.54 598,117.77 573,024.51
INVENTARIO 27,697.10 18,466.05 25,077.58 20,795.55
INDICADOR 36.78 39.46 23.85 27.56
142
Figura 5.8: Indicador Rotación de Inventario
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En el año 2010, el indicador fue de 36.78, es decir, hubo una rotación de inventario de 37
veces.
En el año 2011, existió un incremento y la rotación fue de 40 veces, es decir, durante este
año, el inventario se hizo efectivo 40 veces
En el año 2012 hubo una disminución y el inventario rotó 24 veces.
En el año 2013 hubo un ligero incremento en relación al año 2012, pero aún era menor que
el año 2010 y 2011 y rotó 28 veces.
La organización cuenta con una alta rotación de inventario debido a que las actividades
operacionales de la organización es comprar y vender empaques flexibles, por lo tanto las compras
no son continuas, se realizan por órdenes de producción. Una vez que un cliente realiza un pedido,
la empresa Aseflex realiza el pedido a su proveedor y se recibe la cantidad que se solicitó, para
posteriormente realizar la venta al cliente que solicitó el producto.
Observando los indicadores de rotación de inventario y determinando su alta rotación se puede
considerar que la empresa es solvente parcialmente.
PERIODO PROMEDIO DE PAGO
𝑃𝐸𝑅𝐼𝑂𝐷𝑂 𝑃𝑅𝑂𝑀𝐸𝐷𝐼𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝐴𝐺𝑂 =𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
-
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR ROTACIÓN DEL INVENTARIO
INDICADOR
143
Tabla 5.11: Análisis Periodo Promedio de Pago
AÑO 2010 2011 2012 2013
CUENTAS POR PAGAR 346,107.09 222,256.67 232,405.41 224,282.77
COMPRAS DIARIAS 2,791.24 1,996.45 1,638.68 1,569.93
INDICADOR 124.00 111.33 141.82 142.86
Figura 5.9: Indicador de Periodo Promedio de Pago
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
El indicador El indicador de periodo promedio de pago del año 2010, muestra que la
empresa tardaba 124 días en pagar las deudas a sus proveedores fue de 108 días.
El indicador de periodo promedio de pago del año 2011, muestra que disminuyó 13 días y
la empresa tardaba 111 días en pagar las deudas a sus proveedores.
En el año 2012 este indicador subió a 142 días
En el año 2013 tuvo un pequeño incremento y fue de143 días.
Se considera que la empresa no es eficaz en el pago de sus deudas pues los proveedores
generalmente dan 90 días plazo para pagar sus facturas, desde la fecha de emisión, y los
indicadores en los 3 años muestran que la empresa sobrepasa sus plazos
Adicionalmente se puede ver que este indicador ha ido incrementando año a año.
-
50.00
100.00
150.00
200.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR PERIODO PROMEDO DE PAGO
INDICADOR
144
ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
𝑅𝑂𝑇𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝐷𝐸 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Tabla 5.12: Análisis Rotación Activos Totales
AÑO 2010 2011 2012 2013
VENTAS 1,175,636.43 844,632.39 700,770.99 670,012.33
ACTIVOS TOTALES 392,617.98 250,136.38 236,707.06 233,848.08
INDICADOR 2.99 3.38 2.96 2.87
Figura 5.10: Indicador de Rotación de Activos Totales
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
Durante el año 2010 los activos totales, rotaron 2.99 veces, es decir, por cada dólar
invertido en el activo se generan ventas de $ 2.99.
Durante el año 2011, hubo un incremento considerable y los activos totales, rotaron 3.38
veces, es decir, por cada dólar invertido en el activo se generan ventas de $ 3.38.
En el año 2012 este indicador disminuyó y sus activos rotaron 2.96 veces, es decir, por
cada dólar invertido en el activo se generan ventas de $ 2.96.
Para el año 2013 continua disminuyendo a 2.87 veces, es decir por cada dólar invertido en
el activo se generan ventas de $ 2.87.
2.60
2.80
3.00
3.20
3.40
3.60
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR DE ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES
INDICADOR
145
Se puede decir que la productividad de los activos totales de la organización se encuentra
disminuyendo, como se pudo ver del año 2010 al 2011 hubo in incremento pero desde 3.38 en el
año 2011 volvió a bajar a 2.87 en el año 2013.
5.3.3 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
𝑁𝐼𝑉𝐸𝐿 𝐷𝐸 𝐸𝑁𝐷𝐸𝑈𝐷𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 =𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Tabla 5.13: Análisis Nivel de Endeudamiento
AÑO 2010 2011 2012 2013
PASIVOS TOTALES 346,994.48 222,834.99 240,557.89 233,882.17
ACTIVOS TOTALES 392,617.98 250,136.38 236,707.06 233,848.08
INDICADOR 0.88 0.89 1.02 1.00
Figura 5.11: Activos Totales y Pasivos Totales años 2011 - 2013
-
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
250,000.00
300,000.00
350,000.00
400,000.00
450,000.00
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
ACTIVOS TOTALES Y PASIVOS TOTALES AÑOS 2011 A 2013
PASIVOS TOTALES
ACTIVOS TOTALES
146
Figura 5.12: Indicador Nivel de Endeudamiento
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En el año 2010, el indicador de nivel de endeudamiento, muestra que por cada dólar
invertido en activos totales, $ 0.88 representa o corresponden a deudas con proveedores y
entidades de control (IESS, SRI, MRL).
En el año 2011, el indicador de nivel de endeudamiento tiene un ligero incremento y
muestra que por cada dólar invertido en activos totales, $0.89 representa o corresponden a
deudas con proveedores y entidades de control (IESS, SRI, MRL).
En el año 2012 este indicador incrementa, y por cada dólar invertido en activos totales
$1.02 corresponden a deudas.
En el año 2013, este indicador tiene una pequeña disminución, y por cada dólar invertido
en activos totales, $1.00 pertenece a deudas con terceros.
Se considera que la empresa no posee los activos totales necesarios, pues durante el año 2012 y
2013 las deudas como deudas a proveedores, deudas a instituciones financieras, deudas con la
administración tributaria, con el IESS, con el Ministerio de relaciones Laborales, superan los
activos totales.
Se puede decir que los acreedores participan en la totalidad de los activos de la empresa.
0.80
0.85
0.90
0.95
1.00
1.05
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
INDICADOR
147
5.3.4 RAZONES DE RENTABILIDAD
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
𝑀𝐴𝑅𝐺𝐸𝑁 𝐵𝑅𝑈𝑇𝑂 𝐷𝐸 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
Tabla 5.14: Análisis Margen Bruto de Utilidad
AÑO 2010 2011 2012 2013
UTILIDAD BRUTA 156,832.58 115,927.85 102,653.22 96,987.82
VENTAS NETAS 1,175,636.43 844,632.39 700,770.99 670,012.33
INDICADOR 0.13 0.14 0.15 0.14
Figura 5.13: Indicador Margen Bruto de Utilidad
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
En el año 2010 las ventas netas del año generaron 13% de utilidad bruta, es decir, que por
cada dólar vendido, la utilidad fue de $ 0.13.
En el año 2011 las ventas netas del año generaron 14% de utilidad bruta, es decir, que por
cada dólar vendido, la utilidad fue de $ 0.14.
En el año 2012 esta cifra se ve incrementada en 1 punto porcentual, el indicador fue de
15%, es decir, por cada dólar vendido, la utilidad fue de $ 0.15.
Para el año 2013, vuelve a disminuir a 14% de utilidad bruta, es decir por cada dólar
vendido, la utilidad fue de $ 0.14.
0.13
0.13
0.14
0.14
0.15
0.15
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
INDICADOR
148
Se considera que la utilidad bruta es aceptable, pero se debería mejorar pues este porcentaje es muy
bajo para cubrir los gastos necesarios para mantener las operaciones que se realiza en la
organización.
RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES
𝑅𝐸𝑁𝐷𝐼𝑀𝐼𝐸𝑁𝑇𝑂 𝑆𝑂𝐵𝑅𝐸 𝐴𝐶𝑇𝐼𝑉𝑂𝑆 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿𝐸𝑆 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Tabla 5.15: Análisis del Rendimiento sobre Activos Totales
AÑO 2010 2011 2012 2013
UTILIDAD NETA 23,504.49 3,316.90 7,580.02 3,816.74
ACTIVOS TOTALES 392,617.98 250,136.38 236,707.06 233,848.08
INDICADOR 0.06 0.01 0.03 0.02
Figura 5.14: Rendimiento sobre Activos Totales
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
La rentabilidad de los activos totales en el año 2011 fue de 6%, es decir, por cada dólar
invertido en activos, se tiene una utilidad de $ 0.06.
La rentabilidad de los activos totales en el año 2011 fue de 1%, es decir, por cada dólar
invertido en activos, se tiene una utilidad de $ 0.01.
-
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
1 2 3 4
DÓ
LAR
ES
AÑOS
INDICADOR RENDIMIENTO SOBRE LOS ACTIVOS TOTALES
INDICADOR
149
En el año 2012 tiene un pequeño incremento, por cada dólar invertido en activos, se tiene
una utilidad bruta de $ 0.03.
En el año 2013, la rentabilidad de los activos fue de 2%, es decir, por cada dólar invertido
en activos, se obtiene una utilidad bruta de $ 0.02.
Se considera que la utilidad bruta es muy baja en relación a la inversión en activos que se tiene, es
necesario disminuir costos para que este indicador incremente.
También se puede observar que durante los años 2011, 2012 y 2013, no se pudo alcanzar el
porcentaje obtenido en el año 2010, de 6%.
150
CAPÍTULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez concluido con la Propuesta de Mejora de Procesos en el Área Administrativa y Financiera
para la empresa “Aseflex Asesoría y Ventas de Empaques Flexibles Compañía Limitada”, se han
establecido las siguientes conclusiones y posteriormente sus recomendaciones.
6.1 CONCLUSIONES
1. La empresa no ha tomado acciones correctivas inmediatas, esperó cinco años después de
tener problemas que la estaban afectando. El impacto más visible de estos problemas se da
en las ventas pues han disminuido, de $1’175,636.43 en el año 2010 a $ 670,012.33 en el
año 2013, la diferencia es del 43%, lo que generó disminución de sus utilidades.
2. La empresa cuenta con procesos que generan valores agregados tanto valor agregado al
producto, como a la empresa, pero siempre es necesario que dichos procesos se encuentren
impresos y sean socializados con cada talento humano de la empresa.
3. Los procesos descritos en forma narrativa se encuentran disponibles, solamente para el
cargo de asistencia de ventas, es necesario que estos procesos en forma narrativa y también
procesos presentados en forma de flujogramas se encuentren para todos los cargos de la
empresa.
4. Existen algunos programas y resoluciones municipales que afectan las actividades de la
empresa, entre estos están:
El programa “Escuelas saludables” Según resolución municipal No.064, y ahora
llamado “Quito activo y saludable” según boletín de prensa –sms- No.07 de la
Secretaría de Educación y Deporte, el cual promueve el consumo de alimentos
nutritivos y saludables, que trabaja en bares escolares para eliminar la comida
chatarra y reemplazarla con alimentos saludables. Dicho programa ha generado
impacto en las ventas, pues muchos de los clientes de la empresa se dedican a
producir comida chatarra, como son: papas fritas, chifles, cachitos, entre otros.
Este problema afecta a las ventas de la empresa pues muchos de los clientes que
posee la empresa se dedican a producir este tipo de productos por ejemplo Nestlé
del Ecuador que vende chocolates, Industrial Surindu venta de chocolates,
151
Dulcenac S.A. es una dulcería del Ecuador, Alecna Snaks, Toltekitos venta de
doritos, entre otros.
Resolución Municipal que regula la publicidad y contaminación visual que existe
en el Distrito Metropolitano de Quito por la cantidad de vallas y rótulos que se
mantenían en la ciudad.
Esta resolución también disminuyó las ventas de la empresa pues algunos de los
productos que se vendían eran rollos plásticos con publicidad para ser pegada fuera
de los locales comerciales de los clientes, por ejemplo Nestlé S.A. o Surindu S.A.
5. La empresa cuenta con informes anuales de la situación financiera de la empresa, en estos
informes se presentan comparaciones de algunos rubros como son: ventas, utilidades bruta
y neta, activos y pasivos corrientes, este análisis es importante pero no es suficiente, pues
no da una información completa para la toma de decisiones.
6. Por falta de organización en relación a las actividades y procesos que realiza la empresa
existen varios atrasos e incumplimientos de las obligaciones que posee con el Servicio de
Rentas Internas SRI, Municipio Del Distrito Metropolitano de Quito y con la
Superintendencia de Compañía. Este retraso generó varias multas, en el año 2011 las
multas representaron el 1% de la Utilidad Bruta en Ventas, además de disminuir las
Utilidades de la empresa, se incumple con el plazo establecido para declaraciones y pagos.
7. La empresa no cuenta con vendedores comprometidos con la empresa y sus objetivos, pues
en relación a los resultados obtenidos los últimos años, no se han incrementado los
pedidos, ni se han incrementado los clientes.
8. La empresa lleva poco control de las cuentas por cobrar, se podría decir que por falta de
tiempo, el departamento de Ventas no mantiene un seguimiento constante de los plazos de
pago que tiene cliente y cada factura, en algunos casos existen atrasos en los pagos, a pesar
de que los clientes cuentan con plazos para pagar hasta de 75 días.
9. La empresa no cuenta con un plan de marketing para dar a conocer los productos que
ofrece la empresa, si no se da a conocer la empresa no se podrán incrementar las ventas.
152
6.2 RECOMENDACIONES
La implantación del plan de mejoras de propuestos para la empresa “Aseflex Asesoría y Ventas de
Empaques Flexibles Compañía Limitada, en el área Administrativa y Financiera permitirá que se
ejecuten las siguientes recomendaciones:
1. La empresa debe tomar medidas preventivas desde el momento de encontrar factores que
afecten el desempeño de la organización, mediante el control en el proceso de cada
actividad y no al finalizar el año pues puede ser muy tarde.
2. La empresa debería aplicar los procesos propuestos en el presente trabajo e implementar el
Plan de Mejora de Procesos, tomando en cuenta, que estos deben ser revisados
periódicamente y actualizarlos o mejorarlos si es necesario.
3. La descripción e implementación de los procesos debe realizarse en cada puesto de trabajo,
no solamente a ciertas áreas de acuerdo a su necesidad.
4. Debido a la disminución de ventas por el programa municipal que trata de disminuir el
consumo de comida chatarra, se debe incrementar las ventas en el sector de productos
saludables, para esto se podría dar mayores plazo de pago a empresas como Hortana que
vende legumbres, Maquita Cushunchic que vende granos, Camari venta de granos,
Ecuajugos venta de pulpa de fruta, entre otros.
5. Para poder tomar decisiones eficaces la empresa debe realizar un análisis financiero y de
gestión.
Para el análisis financiero es necesario:
Aplicar indicadores como los propuestos en el presente trabajo, tanto de liquidez,
de actividad, endeudamiento, rentabilidad, entre otros.
Realizar análisis horizontales anuales de los Estados Financieros para identificar
como están compuestos los Estados y el porcentaje que representa cada rubro.
Realizar análisis verticales en forma trimestral
En base a esta información se podrá llevar un mejor control de la información, verificar el
desempeño de la organización en el transcurso de las actividades, no solamente al final del
año, pues las acciones correctivas podrían ser tomadas muy tarde.
153
6. La empresa debe cumplir a cabalidad con la normativa y todas las obligaciones que posee
con las entidades controladoras como son el Servicio de Rentas Internas SRI, Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social IESS, Municipio del Distrito Metropolitano de Quito,
Superintendencia de compañías, Ministerio de Trabajo.
Para el evitar retrasos y mantener un mayor control con las fechas establecidas para cada
obligación es necesario aplicar el cronograma de cumplimiento tributario y laboral
propuesto, el cual deberá ser modificado en caso de que existan cambios en la legislación.
Otra ayuda para a preparación de anexos del SRI, son las plantillas en Excel que se
encuentran en la página Web del SRI, las cuales deben ser llenadas al momento de
generarse la información, no al final de mes, pues puede existir bastante información.
De esta manera se evitarán las multas que pueden generarse, que significan gastos
innecesarios para la empresa.
7. Para incrementar las ventas la empresa debería incentivar a los trabajadores para que
generen mejores resultados, esto podría ser entregando beneficios, como capacitaciones a
los vendedores, también se podría incrementar el porcentaje de comisión en relación al
incremento de pedidos que obtengan, para esto es necesario establecer políticas de venta
que establezcan las ventas que deben alcanzar y los incrementos que deben obtener entre
cada periodo.
Otra solución podría ser la contratación de un vendedor que abarque otras provincias y que
el territorio de entregas se amplíe.
8. La persona que realiza el control de cuentas por cobrar debe revisar constantemente los
plazos de cobro que tienen las facturas de venta, para el proceso de cobro se deberá enviar
un mail, dos semanas antes de terminar el plazo de pago, notificando que su factura está a
punto de vencer, cuando falte una semana se deberá confirmar el día y la hora en la que se
puede retirar el pago o solicitar que se acerquen a pagar, dependiendo de la forma de pago
de cada cliente.
Para esta función se debería contratar a un Asistente Contable que realice esta y otras
funciones, de esta manera se podrá quitar carga de trabajo tanto al Departamento de ventas
como al de Contabilidad.
9. Es necesario realizar publicidad, esto se puede realizar contratando una empresa
especializada en servicios de marketing las cuales ofrecen paquetes con páginas web,
publicidad externa, asesorías, entre otros. Al dar a conocer los productos que ofrece la
empresa se podrían incrementar las ventas.
154
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157
ANEXOS
ANEXO A: RESOLUCIÓN APROBACIÓN DE ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN,
INSCRITA EN EL REGISTRO MERCANTIL DEL CANTÓN QUITO
158
ANEXO B: REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTE
159
160
ANEXO C: COMPROBANTE DE PAGO PATENTE AÑO 2014
161
ANEXO D: ESTADO FINANCIERO BAJO NEC PARA LA SUPERINTENDENCIA DE
COMPAÑÍAS 2011
162
163
164
165
ANEXO E: ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 2012
166
167
168
ANEXO F: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2012
169
170
ANEXO G: ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 2013
171
172
173
ANEXO H: ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2013
174
