UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

MODELO PARA LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN DIRIGIDA PARA

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN LA CIUDAD DE QUITO

AUTORA: CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN

cata_honey@hotmail.com

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR: DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY

efrainbecerra@hotmail.es

D.M. QUITO, MAYO 2015

Ruiz Cerón, Catalina Leonor (2015), Modelo para la realización de una

auditoría de gestión dirigida para pequeñas y medianas empresas (PYMES)

en la Ciudad de Quito. Trabajo de investigación para obtener el título de

Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA. Facultad de Ciencias

Administrativas. Quito: UCE. 104 p.

ii

DEDICATORIA

Al culminar una nueva etapa de mi vida

Con el mismo cariño y bendición que motivaron mis estudios, dedico este triunfo:

A mis queridos padres Raúl Ruiz y Leonor Cerón, que con su ayuda económica, apoyo moral y

ejemplo de sacrificio, hicieron posible la realización del presente trabajo y la culminación de mi

carrera universitaria, legándome la mejor de las herencias, la educación.

CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN

iii

AGRADECIMIENTO

El presente trabajo va dirigido con una expresión de gratitud:

A Dios por ser mí luz interior, mi mapa, mi guía para culminar con esta investigación, por estar

conmigo en los momentos más difíciles llenándome de fe con su amor .

A mis queridos padres Raúl Ruiz y Leonor Cerón por ser tan ejemplares, por apoyarme y creer en

mi sin pedir nada a cambio deseándome siempre lo mejor , agradezco su amor incondicional el cual

me llena de fortaleza para seguir luchando y venciendo cualquier obstáculo que me ponga la vida.

A Marianela Ruizmi hermanita que con su ejemplo de lucha, constancia y perseverancia me

enseño que los sueños poco ah poco se van alcanzando, gracias por enseñarme a ser fuerte y nunca

mimarme en momentos duros sabes me sirvió mucho me hizo fuerte y ahora lo entiendo, gracias

por ser mi maestra en ciertas ocasiones por tenerme paciencia mi amor infinito para ti.

A mis estimados tíos y tías por su cariño, apoyo.

Para mis distinguidos maestros, y en especial al DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY, que con su

nobleza, tiempo, paciencia y entusiasmo vertió en mí sus enseñanzas.

A mis Amigos y Amigas los cuales estuvieron en este arduo comino apoyándonos mutuamente,

por compartir una verdadera amistad.

CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN

iv

AUTORIZACIÓN DE AUTOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.

Yo, CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN, en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre MODELO PARA LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

DIRIGIDA PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN LA CIUDAD DE

QUITO, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines

estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponden, con excepción de la presente autorización,

seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, Marzo del 2015

CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN

C.C. 172265962-8

Mail: cata_honey@hotmail.com

v

AUTORIZACIÓN TUTOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA.

Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la señorita

CATALINA LEONOR RUIZ CERÓN para optar por el título profesional cuyo tema es: MODELO

PARA LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN DIRIGIDA PARA

PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES) EN LA CIUDAD DE QUITO, la misma que

reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal

calificador.

En la ciudad de Quito, a los días del mes de del 2015

DR. EFRAÍN BECERRA PAGUAY

C.C. 171330179-2

vi

CONTENIDO

PÁG.

DEDICATORIA .............................................................................................................................. ii

AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................... iii

AUTORIZACIÓN DE AUTOR ....................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN TUTOR .............................................................................................................. v

CONTENIDO .................................................................................................................................. vi

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................... ix

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... ix

RESUMEN EJECUTIVO ...............................................................................................................xii

ABSTRACT .................................................................................................................................. xiii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 3

DESCRIPCIONES GENERALES .................................................................................................... 3

1.1 ANTECEDENTES DE LA PYMES ....................................................................................... 3

1.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES ................................................................................... 7

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAL .......................................................... 10

1.4 ANÁLISIS DEL SECTOR .................................................................................................... 14

1.5 DESAFÍOS FUTUROS ......................................................................................................... 18

CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 21

MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 21

2.1 DEFINICIONES DE AUDITORÍA ...................................................................................... 21

2.2 TIPO DE AUDITORÍA ......................................................................................................... 22

2.3 CLASES DE AUDITORÍA ................................................................................................... 24

2.4 FASES DE UNA AUDITORÍA ............................................................................................ 25

2.5 NORMAS INTERNACIONALES ........................................................................................ 29

2.5.1 Normas internacionales de contabilidad (NIC) ............................................................... 30

2.5.2 Normas internacionales de información financiera (NIIF) ............................................. 32

2.5.3 Normas internacionales de información financiera para pymes (NIIF para PYMES) ..... 33

2.5.4 Normas internacionales de contabilidad para el sector público (NICSP) ........................ 34

vii

2.6 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN .......................................................................................... 35

2.7 PROCEDIMIENTOS PARA UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN ........................................ 36

2.8 INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................................ 38

CAPÍTULO III: ............................................................................................................................... 40

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ............................................................................................. 40

3.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS PYMES ................................................................. 40

3.1.1 Características del sector comercio al por mayor............................................................ 41

3.1.2 Características sector servicios ....................................................................................... 42

3.1.3 Características sector manufacturero .............................................................................. 42

3.2 PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS .............................................. 44

3.2.1 Procesos administrativos sector comercio al por mayor ................................................. 44

3.2.2 Procesos administrativos sector servicios ....................................................................... 46

3.2.3 Procesos administrativos sector manufacturero. ............................................................. 47

3.3 PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS INTERNOS DE CONTROL ..................................... 49

3.3.1 Procesos internos sector comercio al por mayor ............................................................. 50

3.3.2 Procesos internos sector servicios................................................................................... 52

3.3.3 Procesos internos sector manufacturero. ......................................................................... 53

3.4 GESTIÓN DE SUS ACTIVIDADES .................................................................................... 54

3.4.1 Gestión actividades sector comercio al por mayor .......................................................... 54

3.4.2 Gestión actividades sector servicios ............................................................................... 54

3.4.3 Gestión actividades sector manufacturero. ..................................................................... 55

CAPÍTULO IV: .............................................................................................................................. 57

CASO PRÁCTICO ......................................................................................................................... 57

4.1 ASPECTOS GENERALES. .................................................................................................. 57

4.1.1 Archivos permanentes. ................................................................................................... 57

4.1.2 Archivos corrientes. ........................................................................................................ 58

4.2 ANÁLISIS PRELIMINAR Y DIAGNÓSTICO .................................................................... 59

4.2.1 Realizar una entrevista con el dueño o gerente del negocio ............................................ 62

4.2.2 Efectuar una primera visita a la organización ................................................................. 64

4.2.3 Identificar la estructura del Control Interno .................................................................... 67

viii

4.2.4 Realizar un análisis FODA ............................................................................................. 70

4.2.5 Escoger los componentes a auditar ................................................................................. 72

4.2.6 Presentar un informe preliminar ..................................................................................... 72

4.3 PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO ..................................................................................... 72

4.4 LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO ....................................................................................... 81

4.5 INFORME DE RESULTADOS ............................................................................................ 83

4.6 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES. ............................................................ 83

CAPÍTULO V ................................................................................................................................. 87

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 87

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 87

5.2 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 88

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 89

ix

ÍNDICE DE TABLAS

PÁG.

Tabla 2.1: Normas Internaciones de Contabilidad (NIC) ............................................................... 31

Tabla 2.2: Normas internacionales de información financiera para pymes (NIIF para PYMES) ... 33

Tabla 2.3: Normas internacionales de contabilidad para el sector público (NICSP) ...................... 34

Tabla 2.4: Tipos de indicadores ..................................................................................................... 39

Tabla 3.1: Formato conteo de inventarios ...................................................................................... 50

Tabla 3.2: Registros de ingresos y egresos ..................................................................................... 51

Tabla 3.3: Procesos internos sector manufacturero ........................................................................ 53

x

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁG.

Figura 1.1: Criterios de clasificación de empresas por el tamaño Comisión Europea. ..................... 4

Figura 1.2: Organigrama básico de asociaciones comunitarias. ..................................................... 11

Figura 1.3: Organigrama del sector asociativo. .............................................................................. 12

Figura 1.4: Organigrama del sector cooperativo. ........................................................................... 13

Figura 1.5: Número de establecimiento a nivel nacional. ............................................................... 14

Figura 1.6: Concentración de las PYMES por provincia (2011). ................................................... 15

Figura 1.7: Composición de los ingresos de las empresas pequeñas por sector.............................. 15

Figura 1.8: Composición de los ingresos de las empresas medianas por sector. ............................ 16

Figura 1.9: Composición de las PYMES e ingresos por sectores (2012). ...................................... 17

Figura 1.10: Crecimiento real de los ingresos de las PYMES por sector 2012............................... 18

Figura 2.1: Tipos de auditoria ........................................................................................................ 23

Figura 2.2: Clases de auditoria ....................................................................................................... 25

Figura 2.3: Paso ejecución de una auditoria, Auditoría del sistema APPCC, Lorenzo, 2010. ........ 27

Figura 2.4: Actividades a efectuar en una auditoria segúnNorma ISO 19011:2011 ....................... 28

Figura 2.5: Normas Internacionales de Información Financiera ..................................................... 32

Figura 2.6: Modelo auditoria administrativa John W. .................................................................... 37

Figura 2.7: Modelo auditoria administrativa Robert J. ................................................................... 38

Figura 3.1: Flujo actividades sector del comercio al por mayor ..................................................... 41

Figura 3.2: Actividades sector de servicios .................................................................................... 42

Figura 3.3: Actividades PYMES de manufacturación .................................................................... 43

Figura 3.4: Controles se supervisa todas las actividades que se efectúan en las instalaciones. ...... 50

Figura 3.5: Acciones De Gestión ................................................................................................... 55

Figura 4.1: Archivos permanentes ................................................................................................. 58

Figura 4.2: Archivos corrientes ...................................................................................................... 59

Figura 4.3: Programa de auditoría preliminar ................................................................................ 60

Figura 4.4: Archivos permanentes aprobados ................................................................................ 61

Figura 4.5: Entrevista preliminar ................................................................................................... 62

Figura 4.6: Características preliminares de la empresa auditada .................................................... 63

Figura 4.7: Primera visita a la organización ................................................................................... 64

Figura 4.8: Datos preliminares de la empresa ................................................................................ 66

Figura 4.9: Control Administrativo y Control Contable ................................................................. 68

Figura 4.10: Ejemplo estructura organizativa de una empresa: Gissela Maribel 2011 ................... 69

Figura 4.11: Análisis FODA .......................................................................................................... 70

xi

Figura 4.12: Ejemplo análisis FODA ............................................................................................. 71

Figura 4.13: Programa de auditoría de gestión ............................................................................... 73

Figura 4.14: Ejemplo programa de auditoría de gestión ................................................................. 74

Figura 4.15: Presentación de actividades ....................................................................................... 75

Figura 4.16: Ejemplo memorándum de planificación .................................................................... 77

Figura 4.17: Procedimientos de auditoría por áreas ....................................................................... 78

Figura 4.18: Ejemplo narrativas en recorridos ............................................................................... 79

Figura 4.19: Ejemplo programa de auditoría de gestión ................................................................. 80

Figura 4.20: Ejemplo procedimientos completados ....................................................................... 82

Figura 4.21: Seguimiento después de la auditoría .......................................................................... 84

Figura 4.22: Ejemplo recomendaciones presentadas después de la auditoría. ................................ 85

xii

RESUMEN EJECUTIVO

Llevar a cabo una auditoría de gestión requiere a más de los conocimientos del tema, disponer de

los recursos que permitan obtener la información adecuada para en base a ellos, presentar el

informe correspondiente. Por lo mencionado dentro del trabajo investigativo se expone de forma

oportuna los conceptos que ayuden al posible lector el entendimiento de lo que significa efectuar

una auditoría de gestión dentro de una organización.

En lo relacionado al entendimiento de las organizaciones se presenta datos relevantes de sus

actividades, las tareas que efectúan para llevar el control de sus operaciones, como organizan la

gestión de sus recursos entre otras características propias del sector donde se encuentran. Y para

que se pueda generar el trabajo completo de la auditoría de gestión se incluyen una serie de

esquemas que permiten la recolección de la información necesaria, pero también se colocaron

varios ejemplos, donde se observar cómo dar uso a estos esquemas.

Debe señalarse que todos los esquemas expuestos ofrecen una guía en el proceso de auditoría, sin

embargo el auditor tendrá la posibilidad de adaptarlos a su necesidad o de acuerdo a los recursos

que disponga para efectuar todas las actividades de una auditoría de gestión.

Palabra claves

AUDITORÍA DE GESTIÓN

PROCEDIMIENTOS

CONTROL INTERNO

INDICES DE GESTIÓN

METODOLOGÍA

NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA NIIFS

xiii

ABSTRACT

Conduct an audit requires more knowledge of the subject, have the resources to get the right

information based on them, submit the report. As mentioned in the research work is exposed in a

timely manner the concepts that may help the reader an understanding of what it means to conduct

an audit of management within an organization.

In relation to the understanding of organizations relevant data on their activities, tasks performed to

keep track of their operations, and organize the management of their resources among other

characteristics of the sector where they are is presented. And so you can generate the complete

work of the audit included a number of schemes that allow the collection of the necessary

information, but several examples, where you see how to use these schemes were also placed.

It should be noted that all the above schemes provide guidance on the audit process, however the

auditor will be able to adapt to your needs or according to the resources available to carry out all

the activities of an audit.

Keywords

Audit, Management, Procedures, Control, Planning, Sequence Rules.

1

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones constantemente deben realizar cambios en la forma de efectuar sus actividades

diarias, esto conlleva a estar informado de los efectos que causarían cualquier alteración que se

dará en el negocio. Pero para llegar a este punto primero se deberá identificar cuántos y cuáles son

los cambios, la forma más adecuada de conocerlos será mediante un informe detallado de todas las

áreas, sus procedimientos, sus recursos, y cualquier otro aspecto significativo en las operaciones de

toda la organización.

He aquí la importancia de efectuar una Auditoría de Gestión, ya que esta permite conocer la

eficiencia y eficacia con que se han realizados todas las operaciones de la empresa, además ofrece

una serie de recomendaciones para mejorar los distintos procedimientos. En los últimos años varias

organizaciones han incorporados en sus planificaciones esta actividad que les permitan tomar las

decisiones más oportunas para el buen manejo de sus negocios.

Llevar a cabo una Auditoría de Gestión, requiere de un conjunto de pasos con el propósito de poder

obtener la información más adecuada, que se entregará en un informe final a las autoridades de la

empresa con las respectivas recomendaciones. Por ello en el presente trabajo investigativo se

expone en sus diferentes capítulos tareas preliminares y acciones concretas que involucra la

ejecución de una Auditoría de Gestión.

En el capítulo I, se menciona los aspectos generales del sector a donde estuvo dirigido la

investigación, presentando las características principales de los negocios, pero también colocando

como es la estructura organizativa, cuál ha sido el crecimiento que se ha generado en el sector y

finalizando con los posibles desafíos que tendrá en el futuro.

En el capítulo II, se exponen conceptualizaciones importantes sobre la auditoría tales como:

definiciones, los tipos que se pueden encontrar, las clases, y desde luego cuales son las fases para

este procedimiento. Además se incorporó normas de carácter internacional que se encuentran en

vigencia a la fecha de la investigación, pero también los pasos más utilizados en el procedimiento

de la Auditoría de Gestión.

En el capítulo III, se agregó información de cuáles son los principales productos y servicios que se

relacionaron con la PYMES de acuerdo a los sectores donde efectúan sus operaciones, los

procedimientos que realizan tanto para sus actividades diarias como aquellos que utilizan en el

control de las operaciones y finalmente se exponen algunas tareas de gestión que se corresponden a

sus propias características.

2

En el capítulo IV, se entrega los distintos esquemas que pueden y deben ser utilizados en todas las

fases de la auditoría de gestión agregando los correspondientes ejemplos, con esto el lector podrá

observar el modo de empleo de los esquemas pero también posibles modificaciones que podrá

realizar de acuerdo a las necesidades del trabajo.

Como parte final del trabajo en el capítulo V, se encuentran las conclusiones y las recomendaciones

de toda la investigación, señalando los hallazgos más relevantes que se obtuvieron durante todo

este proceso. En forma de ejemplo, en la parte última del presente trabajo se colocó un trabajo

completo de Auditoría de Gestión efectuada a una institución pública.

3

CAPÍTULO I

DESCRIPCIONES GENERALES

1.1 ANTECEDENTES DE LA PYMES

La existencia de empresas es de gran importancia para la economía de cualquier país, no solo por

los productos y servicios que estas ofrecerán al mercado, sino porque contribuyen a la innovación

constante de las que ya se encuentran operando en los diversos sectores de la economía. Por estas

razones es muy importante que se establezcan mecanismos de apoyo para el fortalecimiento y

surgimiento de nuevas empresas, sean pequeñas, medianas o grandes; aportando de forma directa al

desarrollo de la sociedad.

Cada actividad que se efectúa en las empresas requiere de recursos financieros y materiales, estos

deben ser aprovechados de la mejor forma posible hasta obtener el resultado esperado respecto al

producto o servicio que la empresa ofrecerá a determinados clientes. Durante varios años se buscó

que las organizaciones sean más productivas, es decir, puedan producir más productos en la menor

cantidad de tiempo; es así que surgen diferentes autores que ofrecieron varios aportes para el

crecimiento de las empresas.

Uno de los primeros autores que menciona la historia es Frederick Taylor quien fue considerado

como el padre de la Administración Científica. López en su obra “El mundo de las empresa” indica

los principios que la metodología de Taylor señalaba para las organizaciones de aquellos

momentos, así:

“Organización estructurada para optimizar sus funciones. Selección minuciosa de los

trabajadores para desarrollar al máximo sus capacidades. Análisis riguroso de reglas y

prácticas de la organización. Control y análisis de los datos de cada trabajo” (López, 2008,

pág. 5).

Estos principios debieron ser parte importante de las organizaciones para ese momento, por esta

razón, a partir de él, surgieron nuevos autores que aportarían con nuevos conceptos sobre el manejo

de una organización. Los conceptos se aplicarían en diversos sectores como lo fueron el industrial,

comercial, de servicio, entre otros sectores. Todas las contribuciones ayudaron al fortalecimiento

de las empresas, pero al mismo tiempo, favorecieron en gran medida para que aparezcan nuevas

organizaciones con productos y servicios innovadores; adicionalmente las mejoras permitieron que

las empresas necesiten menos recursos para iniciar sus actividades.

4

Con el transcurrir de los años las empresas se fortalecieron, mejorando sus productos y servicios,

las mejoras en cuanto a tecnología y las múltiples necesidades de los consumidores posibilitó que

se establezcan diversos tipos de empresas por todos los países del mundo, que además en los

actuales momentos favorecen al adelanto de las economías de los países.

Por todas las características únicas presentes en cada empresa, estas se pueden clasificar de formas

diferentes. Para la presente investigación se escogió por el tamaño de ellas. Según lo ha establecido

la Comisión de las Comunidades Europeas las organizaciones pueden clasificarse en los siguientes

criterios:

Figura 1.1: Criterios de clasificación de empresas por el tamaño Comisión Europea. Por:

(Benjamin, 2007)

Los principales criterios que la Comisión Europea ha establecido para la categorización de las

empresas fueron: el balance general anual, el volumen de dinero del negocio y el número de los

trabajadores dentro de la empresa. Estos criterios son utilizados en diversos países del mundo para

determinar la clasificación o los tipos de empresas. Por diversos factores cada país escoge sus

propios criterios y determina en base a ellos los tipos de empresas que existirán y que serán

regulados para el control de todas sus actividades comerciales desarrolladas.

La importancia que se da a las PYMES en los actuales momentos tiene su razón en la cantidad que

existe dentro de las actividades comerciales en una sociedad, para comprender mejor la importancia

se tiene que definir entonces qué es una PYME. Según Castro:

“Para todos los efectos, la PYME se define como toda unidad de explotación económica,

realizada por personas naturales o jurídicas, en actividades empresariales, agropecuarias,

industriales, comerciales o de servicio, bien sean en áreas rurales o urbanas” (Castro, 2006,

pág. 30).

5

Como lo muestra el autor, las organizaciones denominadas PYMES se encuentran en todas las

actividades comerciales además de asentarse en la parte urbana o rural para desarrollar el comercio

de sus productos o servicios; Castro señala que estas organizaciones pertenecen a personas

naturales o jurídicas, por lo que no existen limitaciones para la conformación de una PYME.

Por las características propias de las regiones a nivel mundial, la clasificación de una empresa

como PYME puede variar, tanto por los niveles de ingresos que generen como por el número de

empleados que se encuentre colaborando en ellas. Siendo estos los factores que mayormente se

emplean como principales para determinar una PYME, en Latinoamérica las PYMES responden a

múltiples necesidades tal como lo especifica la Economic Commission for Latin America and the

Caribbean (OECD) por su sigla en inglés de la Unión de Naciones indicando lo siguiente:

“Un aspecto fundamental de las PYMES latinoamericanas es su extrema heterogeneidad.

Existen microempresas cuya gestación suele responder a necesidades individuales de

autoempleo, y que a menudo están en una situación de informalidad (con niveles bajos de

capital humano, dificultades para acceder a recursos financieros externos,

internacionalización escasa y trabajos en actividades con reducidos requerimientos

técnicos, entre otras características principales)…” (OECD;, 2012, pág. 48).

La característica principal de la PYMES en Latinoamérica, es que son tan diversas como las

personas que las conforman, el objetivo de creación básicamente es tener un autoempleo pero sin

estar formalmente establecidas, es decir, realizar actividades comerciales sin llevar los controles,

registro y realizar los pagos que las autoridades de control exigen a todas las empresas, sin importar

los montos de facturación o del número de personas que se encuentren colaborando con las

actividades de la organización.

También existen otros tipos de PYMES, siendo las que llevan sus respectivas obligaciones fiscales

al día con las autoridades de control y que además están obteniendo ganancias por todas sus

actividades comerciales, en algunos casos por el éxito obtenido se convierten en empresas más

grandes; por ello, las contribuciones al fisco y a la sociedad son mayores. Dentro del mismo párrafo

la OECD sobre la heterogeneidad de las PYMES agrega:

“… En el extremo opuesto se encuentran PYMES de alto crecimiento, conocidas como

“gacelas”, que tienen un comportamiento bastante más dinámico –en materia de

facturación y creación de puestos de trabajo- y cuyo desempeño responde al

aprovechamiento de oportunidades de mercado a través de una gestión empresarial

eficiente e innovadora” (OECD;, 2012, pág. 48).

6

En la primer parte se establece un tipo de PYME cuyo objetivo principal es ofrecer un autoempleo

para quien la crea, también se encuentran aquellas que por su correcta gestión empresarial han

logrado obtener un alto crecimiento, proporcionado nuevos puestos de trabajo, mejorando la

economía para sus trabajadores y para otros sectores. Estas son las características principales que

según la OECD tiene las PYMES en Latinoamérica, unas con grandes dificultades y otras con

grandes beneficios por sus actividades comerciales en los diversos sectores.

En Ecuador como en otros países de Latinoamérica se encuentra este tipo de PYMES, las políticas

que se han establecidos en el país durante los últimos años, han tomado mayor importancia de las

actividades que estas realizan; ofreciendo nuevas formas de financiamiento pero también

proporcionando herramientas para que los ciudadanos puedan llevar sus ideas a un negocio

conformado. Para una mejor comprensión de las PYMES se tomó la definición que proporciona el

Servicio de Rentas Internas.

El Servicio de Rentas Internas (SRI) de Ecuador establece que: “Se conoce como PYMES al

conjunto de pequeñas y medianas empresas que de acuerdo a su volumen de ventas, capital social,

cantidad de trabajadores, y su nivel de producción o activos presentan características propias de

este tipo de entidades económicas” (SRI, revisión 2014). Este organismo es el encargado de

controlar y vigilar las actividades económicas de todas las empresas dentro del territorio nacional.

Como se puede destacar en la definición del SRI, se consideran varios factores que permiten

clasificar a las PYMES, estos son: el volumen de ventas, su capital social, la cantidad de

trabajadores y el nivel de producción o de activos que poseen. A través de estos elementos se

clasifican a las PYMES pero se establecen obligaciones de carácter fiscal que deben cumplir todas

las empresas registradas en este organismo de control y vigilancia.

Las múltiples actividades que puede desarrollar cualquier PYME hace que cada día sean más

importantes en la economía del país, conocer cómo fortalecer sus actividades, de qué forma crear

nuevas iniciativas de PYMES, cuáles son las mejores alternativas de financiamiento y un sin

número de políticas necesarias para el progreso de estas empresas. Según lo muestra la Revista

Ekos, en su edición número 223, sobre la importancia que tiene actualmente las PYME, establece:

“Nadie puede dudar que las PYMES encierran el poder económico de todas las naciones

del globo. Juegan, posiblemente, el papel más relevante en el desarrollo local de la

economía y en la integración del mercado de trabajo. Es innegable su relación e incidencia

en la generación de empleo, así como ser dinamizador y gestor de ideas innovadores”

(EKOS, 2014, pág. 12).

7

De acuerdo a lo destacado en la publicación de la Revista Ekos, las PYMES en la actualidad son

parte importante en la generación de nuevas fuentes de empleo, pero además ayudan con la

generación de ideas innovadoras que a su vez permiten ofrecer productos y servicios de mejor

calidad a los existentes en el mercado.

1.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Por varios años las PYMES eran consideradas como una actividad económica que las personas sin

un trabajo fijo podían realizar, ya que les permitirían obtener ingresos económicos para cubrir sus

principales necesidades. En el pasado, empezar cualquier actividad económica no requería el

registro en ninguna entidad de control perteneciente al Estado, los controles estatales eran mínimos

y mayormente en las empresas medianas y grandes.

En la actualidad debido a varios cambios que se han presentado y por la expedición de nuevas

normas, el control para las PYMES y la creación de nuevas es más estricto, contando hoy con la

Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario; en la

cual se describen varias normas para la vigilancia y control de las PYMES. En esta ley lo referente

al sector popular y solidario enmarca cada una de las formas de agrupación que pueden tener las

PYMES, (LOEPS título II, capítulo I) sus principales actividades, en qué sector de la economía se

pueden localizar.

En la Ley Orgánica de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario

(LOEPS), sobre las formas de agrupación que pertenecen al sector popular y solidario, se indica:

“Artículo 8.- Formas de Organización.- Para efectos de la presente Ley, integran la

Economía Popular y Solidaria las organizaciones conformadas en los Sectores

Comunitarios, Asociativos y Cooperativistas, así como también las Unidades Económicas

Populares” (Asamblea Nacional, 2010).

De acuerdo a lo que menciona la ley existen básicamente cuatro formas de agrupación dentro del

sector popular y solidario, para cada forma de agrupación se han establecidos características que la

identifican como tal. Dentro de la ley se han determinado varios beneficios que ayudarán al

fortalecimiento de sus actividades económicas así como también la creación de nuevas PYMES. En

lo referente a las organizaciones que se conforman en los sectores comunitarios según o indica la

ley estas son:

“Artículo 15.- Sector Comunitario.- Es el conjunto de organizaciones, vinculadas por

relaciones de territorio, familiares, identidades étnicas, culturales, de género, de cuidado de

8

la naturaleza, urbanas o rurales; o, de comunas, comunidades, pueblos y nacionalidades

que, mediante el trabajo conjunto, tienen por objeto la producción, comercialización,

distribución y el consumo de bienes o servicios lícitos y socialmente necesarios, en forma

solidaria y auto gestionada, bajo los principios de la presente Ley” (Asamblea Nacional,

2010).

Las características principales de este tipo de organización se basan en la agrupación de varias

personas que pertenecen a un mismo lugar acompañado de sus creencias sean estas culturales o

sociales y que el objetivo principal es la elaboración, comercialización, distribución y el consumo

de bienes o servicios necesarios dentro del entorno en el que se encuentran; también se indica que

este tipo de organización se las localiza ya sean en el urbano como rural.

Muchas clases de este tipo de empresas se las encuentra en zonas próximas a las ciudades

principales, como por ejemplo, cerca de la ciudad de Quito existen varios lugares dedicados a la

producción de hortalizas, frutas, entre otros alimentos que se comercializan dentro de la ciudad; las

mismas agrupaciones se han conformado como asociaciones pero también existen PYMES que

utilizan estos alimentos como materia prima para la transformación, comercialización y

distribución de productos procesados para el consumo directo.

En cuanto a las organizaciones del sector asociativo se menciona lo siguiente:

“Artículo 18.- Sector Asociativo.- Es el conjunto de asociaciones constituidas por personas

naturales con actividades económicas productivas similares o complementarias, con el

objeto de producir, comercializar y consumir bienes y servicios lícitos y socialmente

necesarios, auto abastecerse de materia prima, insumos, herramientas, tecnología, equipos

y otros bienes, o comercializar su producción en forma solidaria y auto gestionada bajo los

principios de la presente Ley” (Asamblea Nacional, 2010).

Tal como lo aclara este artículo, serán todas las organizaciones conformadas por personas

naturales, las que se dedicarán a actividades económicas, productivas o complementarias y que solo

realicen tareas de producción, comercialización o el consumo de bienes y servicios; la característica

principal es que la conformación de este tipo de organización es exclusivamente por personas

naturales, las mismas que se encuentran ofreciendo sus servicios por medios de diferentes

asociaciones.

Principalmente se pueden encontrar este tipo de empresa o agrupación para la elaboración de

productos con mayor requerimiento de recursos, tanto de tipo financiero como de materiales, e

incluso a través de grandes empresas que solicitan a diversas asociaciones ciertas cantidades de sus

productos. Los ejemplos más comunes son el sector industrial de la leche, donde PYMES con

9

mayores recursos compran a las asociaciones de leche, según el sector, cantidades de sus productos

y ellos realizan la transformación de la materia prima en diversos productos para el consumo.

Para las asociaciones del sector cooperativista, la ley en su artículo 21, resalta cuáles son

consideradas como tales, subrayando que:

“Artículo 21.- Sector Cooperativo.- Es el conjunto de cooperativas entendidas como

sociedades de personas que se han unido en forma voluntaria para satisfacer sus

necesidades económicas, sociales y culturales en común, mediante una empresa de

propiedad conjunta y de gestión democrática, con personalidad jurídica de derecho privado

e interés social” (Asamblea Nacional, 2010).

Una característica principal que posee este tipo de agrupación, está dado por su personalidad

jurídica, es decir, que deben ser conformadas a través de los requisitos legales para establecerse

como empresa; conjuntamente se indica la agrupación de varios personas y que uno de los

principales objetivos a satisfacer será las necesidades económicas, pero también las necesidades de

tipo social y cultural que posean en su entorno, las mismas que no han sido atendidas de forma

adecuada por las autoridades encargadas.

Este tipo de asociación cooperativista apareció por mucho tiempo en los sectores rurales, donde las

entidades específicamente del sector financiero no ofrecían sus servicios, por lo que era imposible

contar con recursos económicos para nuevos emprendimientos; en los actuales momentos se han

mantenido y ahora se las puede localizar en diversos sectores de la producción y en zonas rurales

como urbanas, aportando exclusivamente recursos económicos para el emprendimiento de nuevas

iniciativas de negocios que ayuden al desarrollo de la sociedad.

Finalmente se encuentran las unidades económicas populares, que según lo indica la ley en su

artículo 73 son:

“Artículo 73.- Unidades Económicas Populares.- Son Unidades Económicas Populares: las

que se dedican a la economía del cuidado, los emprendimientos unipersonales, familiares,

domésticos, comerciantes minoristas y talleres artesanales; que realizan actividades

económicas de producción, comercialización de bienes y prestación de servicios que serán

promovidas fomentando la asociación y la solidaridad” (Asamblea Nacional, 2010).

La particularidad de este tipo de agrupación y lo señalado en la ley son exclusivamente dedicadas a

la economía del cuidado, a los emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos,

comerciantes minoristas y talleres artesanales; quienes realiza actividades productivas o de

comercialización de bienes o servicios a otros asociaciones o a la colectividad en general. En este

10

tipo de agrupación se puede observar todos los emprendimientos o ideas de negocios que surgen

con mínimos recursos, debido a las necesidades económicas o por la oportunidad de lograr ingresos

extras a las economías de una persona o familiares que aportan al desarrollo de la sociedad y son

exclusivamente de producción y comercialización.

Estas son las principales agrupaciones que la ley ha establecido para el sector económico popular y

solidario, las mismas que recaen en la clasificación de acuerdo al tamaño de empresa como

PYMES, todos estos cambios son a partir de la expedición de la Ley de Economía Popular y

Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario que entró en vigencia a partir del año 2012.

En la actualidad se encuentra la superintendencia de economía popular y solidaria (SEPS) como

ente regulador para la vigilancia y control de todas estas organizaciones en el país.

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAL

En la nueva ley vigente del Ecuador dedicada a regula todas las actividades económicas del sector

popular y solidario, donde se encuentran las diversas PYMES, existen cuatro formas básicas de

asociación o agrupación para la conformación de este tipo de empresa, las mismas que fueron

descriptas en el punto anterior, y en base a esta nueva forma de organizar a las PYMES la misma

ley establece en sus diversos artículos cuáles son sus estructura organizativa.

Los artículos que la ley ha establecido en la estructura interna de cada grupo de empresa se

encuentran en las secciones donde se las nombra. Así para las asociaciones del sector comunitario

se estableció que su estructura interna será:

“Artículo 16.- Estructura interna.- Las organizaciones del sector comunitario adoptarán, la

denominación, el sistema de gobierno, control interno y representación que mejor

convenga a sus costumbres, prácticas y necesidades, garantizando su modelo de desarrollo

económico endógeno desde su propia conceptualización y visión” (Asamblea Nacional,

2010).

Como se estipula en este artículo las organizaciones del sector comunitario tendrán la libertar de

escoger el sistema de gobierno, control y de representación que mejor se adapte a sus

requerimientos. La actividad económica que ellos decidan realizar debe estar acompañada de las

prácticas administrativas que a sus necesidades sean las más convenientes en el control de todas las

actividades y tareas que desempeñaran en la organización.

La estructura básica de este tipo de agrupación está dado por: un presidente, un vicepresidente, un

secretario, un tesorero y los miembros en general. La organización corresponde generalmente a las

11

asociaciones comunitarias donde todos sus miembros tienen el mismo derecho y obligación, la

designación de autoridades es debido a los diversos trámites que efectúan, en los cuales es

necesario que exista un representante de todos ellos.

Además para la comercialización de sus productos o servicios las empresas contratantes necesitan

respaldar sus actividades y deben estar representadas. A continuación se presenta un organigrama

de este tipo de agrupación empresarial:

Figura 1.2: Organigrama básico de asociaciones comunitarias.

Dependiendo del tamaño de la organización pueden existir otros roles, todos los miembros desde el

principal hasta el último de ellos, tendrán la misma obligación y responsabilidad en sus actividades.

A partir de su conformación se establecerá los periodos de reunión, rediciones de cuentas por

actividades administrativas como en la comercialización de sus productos o servicios, y cualquier

norma o reglamentación necesaria para el correcto funcionamiento en la agrupación.

Las organizaciones del sector asociativo y respecto a la estructura interna de este tipo de

agrupación se manifiesta que:

“Artículo 19.- Estructura interna.- La forma de gobierno y administración de las

asociaciones constarán en su estatuto social, que preverá la existencia de un órgano de

gobierno, como máxima autoridad; un órgano directivo; un órgano de control interno y un

administrador, que tendrá la representación legal; todos ellos elegidos por mayoría

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

SECRETARIO

TESORERO

MIEMBROS

12

absoluta, y sujetos a rendición de cuentas, alternabilidad y revocatoria del mandato”

(Asamblea Nacional, 2010).

Como se indica, para este tipo de organización existieran tres órganos de regulación de sus

principales actividades, además se deberá elegir un representante legal que tendrá las funciones de

administrador en todas las actividades que desarrolle la empresa; finalmente se establece que cada

una de las autoridades deben ser elegidos con una mayoría absoluta entre todos los miembros. El

organigrama que representa esta tipo de agrupación es:

Figura 1.3: Organigrama del sector asociativo.

Debido a que este tipo de organización cuenta con recursos económicos y materiales mayores a las

asociaciones es necesario que se establezcan estrictos controles en sus actividades económicas. La

ley ha designado tres principales órganos de vigilancia y control; estos órganos deben presentar la

rendición de cuentas por todas sus tareas desempeñadas en las reuniones establecidas para este fin,

también puede presentar regulaciones o cambios necesarios para el buen desempeño de las

actividades económicas.

En lo referente a las cooperativas del sector popular y solidario, dentro de la ley se han establecido

que ellas solo pueden desarrollar una actividad económica, siendo estas las siguientes: producción,

consumo, vivienda, ahorro y crédito y servicios. Son de personalidad jurídica, por cuanto sus

controles son más rigurosos que las anteriores agrupaciones, necesitando entonces establecer

ÓRGANO DE GOBIERNO

ÓRGANO DIRECTIVO

ÓRGANO DE CONTROL INTERNO

ADMINISTRADOR

MIEMBROS

13

reglamentos y normas para sus actividades económicas. En el artículo 32 de la LOEPS sobre la

estructura interna se establece:

“Artículo 32.- Estructura interna.- Las cooperativas contarán con una asamblea general de

socios o de representantes, un consejo de administración, un consejo de vigilancia y una

gerencia, cuyas atribuciones y deberes, además de las señaladas en esta ley, constarán en su

reglamento y en el estatuto social de la cooperativa. En la designación de los miembros de

estas instancias se cuidará de no incurrir en conflictos de intereses” (Asamblea Nacional,

2010).

Una de las principales autoridades será la asamblea general o todos los representantes de la

cooperativa, los mismos tendrán derecho a un voto sin importar los montos de sus aportaciones,

además todas las resoluciones a las que lleguen tendrán efecto obligatorio tanto para todos los

órganos de la cooperativa como para cada uno de los socios que la conforman. A continuación se

presenta el organigrama sobre el cual partirán las cooperativas para el control de sus actividades:

Figura 1.4: Organigrama del sector cooperativo.

En la ilustración 4 se observa la estructura básica para las cooperativas del sector popular y

solidario, a partir de este se puede establecer nuevos departamentos o áreas exclusivas dentro de

sus necesidades o de acuerdo a sus políticas de creación. Al ser estas cooperativas jurídicas también

deben presentar información que les solicite las demás entidades del control y vigilancia de la

economía en el país.

En lo referente a las Unidades Económicas Populares, por su naturaleza y dentro del marco de la

ley no se ha establecido ninguna estructura interna, sin embargo, se presenta la descripción en

diversos artículos de las formas de producción que tendrían las unidades económicas, siendo:

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO ADMINISTRATIVO

CONSEJO DE VIGILANCIA

GERENCIA

14

economía del cuidado, los emprendimientos unipersonales, familiares, domésticos, comerciantes

minoristas y talleres artesanales. Todas las actividades necesarias para la producción o

comercialización de sus productos o servicios lo realiza una sola persona que es el dueño del

negocio o emprendimiento.

1.4 ANÁLISIS DEL SECTOR

Las PYMES para cualquier país son de gran importancia, ya que llegan a sectores que empresas

grandes no lo hacen, tienen flexibilidad de creación y los recursos económicos necesarios son

mínimos a la hora de comenzar con las actividades económicas designadas. Después de sus inicios

resulta ser, en algunos casos, difícil mantener una estabilidad que le permita seguir creciendo y

mejorando sus procesos productivos.

A pesar de las dificultades que existen el sector de las PYMES mantiene niveles de crecimiento,

para identificar la importancia de este sector las autoridades actuales en el estado ecuatoriano,

efectuaron un censo económico; cuyo objetivo fue conocer cuántas empresas existen en todo el

territorio y a través de esta información establecer las mejores políticas que ayuden al

fortalecimiento, desarrollo de las PYMES y en general para todas las empresas en el país. Los

principales datos obtenidos se presentan en la siguiente figura:

Figura 1.5: Número de establecimiento a nivel nacional En: (Inec, 2010)

Según lo estableció el censo nacional económico del 2010 en el Ecuador existen 496.708 PYMES,

las mismas que fueron clasificadas como micro empresas con un total porcentual del 95.42%,

mientras que las pequeñas empresas representarían el 3.75 % y finalmente a las medianas empresas

con el 0.64% del total a nivel nacional.En base a información del servicios de rentas internas (SRI),

durante el año 2011, las provincias con mayor número de concentración de PYMES y que fue

publicado por la Revista Ekos, en su edición número 223, señalaron que Pichincha es la principal

provincia donde se asientan las PYMES seguida por la provincia de Guayas.

15

Figura 1.6: Concentración de las PYMES por provincia (2011).En: (Servicio de rentas Internas ,

2013)

En el grafico 1 se observa que de las pequeñas empresas, el 43.5% del total a nivel nacional se

encuentran en la provincia de Pichincha, mientras que el 41.0% están registradas en Guayas y con

el 15.5% para las otras provincias. En cuanto a las medianas empresas para Pichincha se registró un

43.3%, mientras que en la provincia de Guayas fue el 39.9% y para el resto de las provincias del

16.8%.

En cuanto a los sectores donde se ha centrado el crecimiento de las PYMES durante el año 2011 y

de acuerdo a la información del SRI, los principales ingresos obtenidos por sectores económicos

durante este periodo para las pequeñas empresas fueron los siguientes:

Figura 1.7: Composición de los ingresos de las empresas pequeñas por sector. EN: (SRI, 2009)

16

En el grafico 2 se muestra que del total de los ingresos a nivel nacional de las empresas, el 32.4%

fue dado por las pequeñas empresas y dentro de estas el sector que mayormente sobresalió fue con

el 23.9% el comercio al por mayor. Para las medianas empresas los ingresos registrados durante

este periodo fueron los siguientes:

Figura 1.8: Composición de los ingresos de las empresas medianas por sector. En: (SRI, 2013)

Las medianas empresas según la composición de sus ingresos, representaron un 44.3% del total,

mientras que el sector del cual obtuvieron los ingresos fue el comercio al por mayor con el 33.4%,

seguido por otros sectores con el 18.6% y un tercer lugar el sector de la manufactura diversa con el

12.2%.

Para el año 2012, en publicaciones realizadas por la Revista Ekos y en base a información

proporcionada por el Servicio de Rentas Internas (SRI) la composición de las PYMES por sector

no tuvo mayor variación, sus ingresos se mantuvieron en los mismos sectores establecidos en el

año 2011 con leves variaciones porcentuales en las diferentes actividades económicas, la gráfica

que representa lo afirmado es la siguiente:

17

Figura 1.9: Composición de las PYMES e ingresos por sectores (2012). En: (Servicio de Rentras

Internas, 2010)

Se distingue en el grafico 4 que las PYMES se encuentran con el 36.3% en el sector del comercio,

con el 18.1%, para otros sectores, con el 15.7% para actividades de servicio, con el 10.8% en el

sector manufactura. Mientras que su composición de ingresos está con el 41.3% en el sector del

comercio, con el 15.5% en el resto de los sectores, el 13.1% dentro del sector de servicios, con el

11.7% proviene del sector manufactura. Al igual que en el año 2011, en el año 2012 las PYMES

obtuvieron sus ingresos del sector comercio y en este mismo sector fue donde se incrementaron las

empresas.

En cuanto al crecimiento real de las PYMES durante el año 2012, según publicación de la Revista

Ekos, en su edición número 234, y con información obtenida por el SRI, las PYMES en su

crecimiento real por sectores durante el 2012 fueron los siguientes:

18

Figura 1.10: Crecimiento real de los ingresos de las PYMES por sector 2012. En: (Servicio de

Rentras Internas, 2010)

Como se subraya en el grafico 5 con un 27% el sector de crecimiento para las PYMES fueron los

establecimientos de entretenimientos, seguido con el 24% del sector de servicios, con el 23% para

la salud como los tres principales sectores de crecimiento real en las PYMES. Existió un

decrecimiento en unos de los sectores siendo del -7% para las organizaciones que efectúan

actividades agropecuarias.

Las estadísticas que mantiene el Servicio de Rentas Internas (SRI) permiten opinar que las PYMES

son de gran importancia para la economía del país y que a pesar de las múltiples dificultades que se

pueden presentar en sus actividades económicas, estas han logrado obtener recompensas

económicas que les permite mantenerse en el mercado y seguir desarrollo nuevas iniciativas e

innovado cada día sus productos y servicios.

1.5 DESAFÍOS FUTUROS

Una de las características que se ha mencionado de las PYMES es la poca inversión económica que

necesita para dar inicio a sus operaciones mercantiles, de esta forma se pueden comenzar cualquier

idea de negocio, sin embargo, después de un determinado tiempo resulta difícil mantener algunas

actividades, por lo que es necesario recurrir a créditos o préstamos que permitan la continuación de

las operaciones de la empresa. En algunos casos resulta desventajoso obtener créditos productivos

por lo que la organización optará entre seguir con sus niveles operativos o cambiar de actividad.

19

Por lo mencionado se puede indicar que el principal desafío al que están expuestas las PYMES es

la gestión financiera para realizar sus actividades económicas; factores adicionales en el desafío de

las PYMES son los procesos de capacitación y la búsqueda de nuevos mercados para la

comercialización de sus productos o servicios. Gary Flor, presidente de Ceforcom, en la edición de

la Revista Ekos, número 234, sobre los factores diferenciadores de las PYMES, manifiesta:

1. Preocuparse constantemente del área de investigación y desarrollo a fin de incorporar

nuevas tecnologías en su organización.

2. No olvidar la capacitación, tanto gerencial, así como de la mano de obra, para mejorar el

desarrollo competitivo de la empresa.

3. Búsqueda constante de nuevos mercados que permitan ofrecer productos diferenciados”

(EKOS, 2013, pág. 32).

El presidente de Ceforcom indica tres factores principales que los dueños de las PYMES deben

estar siempre observando y al mismo tiempo buscar la forma más adecuada que permita su

implementación en su empresa, con ello se logrará una diferencia entre las muchas empresas que se

encuentran ofrecidos los mismos productos y servicios en los diferentes sectores de la economía.

Observando el primer factor, la investigación y el desarrollo tecnológico, es algo que requiere de

recursos económicos, y que para obtener puede resultar dificultoso para muchas PYMES.

En el segundo factor se menciona a la capacitación, la cual debe ser de forma constante, tanto para

las actividades gerenciales como para las tareas operativas, todas estas actividades también

requieren recursos económicos; por lo que nuevamente es importante que las PYMES comprendan

que la gestión financiera adecuada posibilitaría obtener ventajas competitivas con sus

contendientes.

El tercer factor citado es la búsqueda de nuevos mercados para la comercialización de los

productos y servicios de las PYMES, y nuevamente para la ejecución de todas estas actividades se

requerirá de los recursos económicos, los cuales son para la mayoría de las PYMES difíciles de

obtener. Indicándose nuevamente que uno de los mayores desafíos que tiene las PYMES es su

gestión financiera. Durante la entrevista publicada en la Revista Ekos, en su edición número 324, al

presidente de la Ceforcom, sobre como contrarrestar las dificultades de las PYMES se señaló que:

“Para romper ello, habría que dirigir a las PYMES hacia actividades que les permitan

capitalizarse, a través de un salto tecnológico, para que puedan incorporarse a nuevas redes

de productos de mayor valor agregado, con innovaciones tanto en optimización de procesos

productivos, así como en diseño de nuevos productos. (EKOS, 2013, pág. 32).

20

El primer señalamiento que se hace en la publicación es la realización de actividades que permitan

a las PYMES una capitalización de recursos, agregando la importancia de las tecnologías, con las

cuales se pueda crear producto con un mayor valor agregado, siendo innovadores en sus diferentes

procesos productivos pero también en la elaboración de sus nuevos productos.

21

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 DEFINICIONES DE AUDITORÍA

Para mejor entendimiento sobre la realización de una Auditoría, es preciso conocer qué engloba

esta actividad, cómo es observada la auditoría por parte de quienes son auditados y por qué las

organizaciones deben realizar de forma periódica las auditorías. Como primera definición se

consideró la sugerida por Wallace y Mortimore (1994) que fue citada por Lorenzo en su obra

“Auditoría de sistemas APPCC” donde claramente se expresa las características principales de lo

que se pueden entender como auditoría, señalando lo siguiente:

“Un examen independiente y sistemático realizado para determinar si las actividades y

resultados cumplen con lo establecido en el procedimiento documental y también para

determinar si esos procedimientos han sido implantados eficazmente y son los adecuados

para alcanzar los objetivos” (Lorenzo, 2011, pág. 8).

En esta definición el primer punto a considerar es que una auditoría es la realización de un examen

independiente, cuyo objetivo principal es identificar y conocer si todas las actividades que ha

efectuado una organización, con los respectivos resultados finales, están de acuerdo con aquellos

procedimientos de tipo documental establecidos para efectuar las tareas e identificar como han sido

implantados, pero sobre todo que estos procesos sean los más idóneos y que posibiliten el alcanzar

los objetivos determinados en la empresa.

En síntesis, la auditoría es realmente efectuar un examen a todas las actividades realizadas en una

organización. Agregando ciertas características como las de observar todos los procesos y

resultados finales obtenidos por las tareas efectuadas; en definitiva una auditoría es ejecutar un

examen de las operaciones empresariales. Lara Bueno, sobre la auditoría expone:

“Si tuviéramos que elegir un sinónimo para la palabra auditoría tal vez, optaríamos por

“examen”, ya que significa establecer pruebas de idoneidad sobre algo, pero supone

también emitir un juicio, una valoración sobre las pruebas establecidas.

Auditar implica someter a un proceso de revisión, por un experto profesional

suficientemente cualificado, determinado procedimiento, actividad, informe proceso, etc.,

con intención de obtener un alto grado de garantía de la correcta elaboración o desarrollo

de los mismos” (Bueno, 2007, pág. 19).

Para la autora la auditoría se la puede resumir en una simple palabra “examen” aquella que expresa

con claridad lo que es efectuar esta actividad, agrega que al finalizar se debe emitir un juicio, una

22

valoración basada en la información recopilada durante todo el proceso y que representarían las

evidencias o pruebas de cualquier comentario que exprese quién realizó la auditoría. Incluso, añade

que auditar es realizar una revisión por una persona calificada para ello debe conocer

procedimientos, actividades, informes y cualquier instrumento necesario que al final garanticen que

todo el proceso de la auditoría ha sido efectuado en los más altos niveles de calidad.

Como se ha podido observar en base a las definiciones que la realización de una auditoría es llevar

a cabo un examen de las actividades de una organización por personas calificadas, al finalizar el

proceso se podrá ofrecer una opinión u opiniones de cómo se han llevado las operaciones de la

empresa, los resultados estarán respaldados con toda la documentación obtenida.

2.2 TIPO DE AUDITORÍA

La ejecución de una auditoría dentro de una organización es efectuar un completo examen de las

operaciones que ha realizado durante un tiempo determinado, es decir, si estas tareas cumplen con

las normas y reglamento aceptados según sea el tipo de actividad económica que desempeñe; la

realización de este examen puede llevarse por iniciativa propia de la empresa o por exigencia de

instituciones que mantienen un control en las operaciones de todas las organizaciones.

Dadas las circunstancias en la ejecución de una auditoría se presentan dos tipos principales,

Lorenzo explica que: “Se puede distinguir varios tipos de auditorías, pero en esencia se pueden

clasificar en dos grandes grupos: auditorías internas, auditorías externas” (Lorenzo, 2011, pág. 14).

Estas son para el autor los tipos principales de auditorías que se presenta en cualquier organización.

En lo referente a las auditorías que son consideras como externas, se puede decir que son realizadas

por profesionales especializados que no mantienen ningún tipo de relación con la empresa a la que

se le práctica el examen, Gorocica sobre este tipo de auditoría sugiere:

“La auditoría externa se puede definir como los métodos empleados por una firma externa

de profesionales para averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros

presentado por una empresa. Se trata de dar carácter público, mediante la revisión, a unos

estados financieros que en principio eran privados” (Gorocica, 2004, pág. 18).

Como indica el autor, el principal objetivo de efectuar una auditoría externa a cualquier

organización es presentar la información contenida en unos estados financieras de forma privados

al público en general, además agrega que este tipo de auditoría la efectúa una firma externa, la

misma que debe contar con el personal especializado y con varios años de experiencias; siendo

algunos de los principales requisitos para calificar como organización auditora. Linaza,

23

manteniendo estos criterios, destaca que las auditorías externas pueden según quien la auditare

dividirse en cuatro tipos, siendo las que se presentan en la siguiente figura:

Figura 2.1: Tipos de auditoria. En: (Franklin, 2007, págs. 20-30)

Linaza, plantea que las auditorías externas pueden en primer lugar presentarse cuando la empresa

califica a sus proveedores o contratistas; un segundo tipo se da cuando la empresa contrata a otra

organización especializada en el tema; como tercera forma es la presentación de carácter legal

aquella solicitada por algún órgano de control y vigilancia en las operaciones de las actividades de

la empresa; finalmente el cuarto tipo de auditoría externa se puede dar cuando la empresa solicita a

otra entidad una certificación o acreditación especifica.

En lo referente a las auditorías internas, se puede señalar las que se realizan al interior de la

organización, es decir, para la verificación, control o supervisión de las acciones o tareas que son

realizadas de forma diaria en la empresa, aunque también pudieran ser la indagación de situaciones

negativas presentadas en cualquier área de la organización.

“Generalmente, la auditoría interna clásica se ha venido ocupando fundamentalmente del

sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, políticas y procedimientos

establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fraude,

incrementara la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la información económica –

financiera” (Gorocica, 2004, pág. 26)

24

Tal como indica Gorocica, una auditoría interna se ocupa del sistema de control interno de la

organización, se investiga cuáles son las políticas y procedimientos que la empresa ha establecido

para vigilar todas sus actividades cotidianas, con el propósito de poder minimizar los fraudes y al

mismo tiempo lograr incrementar la eficiencia en todas las tareas, complementa diciendo que esto

también ayuda con la calidad de la información económica-financiera que se presenta.

Tomando de referencia las características de una auditoría interna, la organización la realiza de

forma general o parcial, es decir, de forma general para identificar todas las políticas, normas y

procedimientos que se han establecidos para las operaciones de la empresa; y de forma parcial

aquella auditoría que se aplica en un proceso específico o en un área determinada, por ejemplo,

conocer las políticas y procedimientos existen en el área de compras.

En resumen: existen dos tipos de auditorías, las externas y las internas. Las auditorías externas son

prácticas por empresas especializadas y que no tiene ningún vínculo con la entidad auditada.

Mientras que la auditoría interna es la que efectúa la empresa misma, y esta la puede realizarse para

todas sus operaciones o solo a un departamento o área específica.

2.3 CLASES DE AUDITORÍA

Como se ha indicado la ejecución de una auditoría puede darse de dos tipos, siendo interna como

externa; cada una de ellas mantiene los mismo procedimientos pero con propósitos distintos, la

interna busca conocer cómo se encuentra operando la empresa en sus actividades diarias, mientras

que la externa busca revelar información privada al público general con el objetivo de observar

cómo se han efectuados las operaciones de la institución.

En cuanto a las clases de auditorías, el autor Álvarez menciona que pueden ser de dos tipos, las

financieras y las no financieras, además explica: “Tanto la auditoría financiera como la no

financiera pueden subdividirse en varias especialidades” (Alvarez, 2005, pág. 18). El autor destaca

que las auditorías financieras se subdividen en internas, externas y especiales y las no financieras

en auditoría de producción, ventas, personal, entre otras, dependiendo de los departamentos que la

empresa posee o a los que necesitare realizar una auditoría. Las características que las diferencian

se presentan en la siguiente ilustración:

25

Figura 2.2: Clases de auditoria En: (Alvarez, 2005, pág. 45)

Las auditorías financieras disponen de normas y principios que quien la realiza debe seguir además

que son generalmente aceptadas; mientras que las auditorías no financieras a pesar de mantener los

mismo procedimientos de una auditoría, sus normas principios y demás reglamentaciones no

necesariamente son aceptados de forma general, más bien son adaptadas a las necesidades de la

organización que la efectúa.

Por otro lado, las auditorías financieras verificaran toda la información que la empresa ha generado

por sus operaciones y presentaran un dictamen sobre ello; mientras que las auditorías no financieras

buscan mediante la información recolectada estrategias que le permitan a la empresa proyectarse

hacia el futuro y llegar a cumplir con todas las metas establecidas.

Lo expuesto por Álvarez en relación a la organización y según las necesidades que se mantiene, se

podrían realizar diversas clases de auditoría, manteniendo los mismos principios y normas, pero

adaptándola a los requerimientos de la empresa que efectúa esta auditoría. Es así que en la

actualidad se menciona varias clases de auditoría como pueden ser las auditorías de operaciones, de

procesos, de personal, entre otras.

2.4 FASES DE UNA AUDITORÍA

Después de identificar cuáles son los tipos y clases de auditoría que pueden presentarse dentro de

cualquier organización, fue necesario establecer cuáles son los pasos o procedimientos que se

deben seguir a la hora de ejecutar una auditoría ya sea de carácter interna o externa. Diferentes

autores y según sea la clase de auditoría que se desea realizar pueden determinar distintas fases

para la ejecución del trabajo. Zapico refiriéndose a las fases de una auditoría menciona:

26

“Las auditorías se dividen de forma clásica, sea cual sea el sistema que evalúen, en tres

fases:

1. Preparación de la auditoría o pre-auditoría

2. Ejecución de la auditoría o auditoría in situ

3. Informe final de auditoría” (Zapico, 2010, pág. 125)

En cada fase se debe realizar una serie de actividades para dar por finalizada y continuar con la

siguiente hasta que se presenta un informe final. En ciertas organizaciones debido a sus

necesidades este proceso pudiera continuar con el seguimiento, es decir, después del informe final

donde se establecen las recomendaciones continuar con la verificación de que estas se han

implementado de forma correcta y en beneficio de la empresa.

Como lo subraya el autor estas son las tres fases que se deben seguir sin importar el tipo o la clase

de auditoría que se desee efectuar dentro de una organización. Otro criterio un poco más detallado

es el mencionado por Lorenzo, él toma como referencia la norma ISO 19011:2002 que es exclusiva

para una auditoría de sistemas gestión dentro de una empresa. En la ilustración se detalla cada uno

de los pasos para ejecutar la auditoría:

27

Figura 2.3: Paso ejecución de una auditoria, Auditoría del sistema APPCC, Lorenzo, 2010.En:

(Franklin, 2007, págs. 51-56)

En las recomendaciones de la norma ISO 19011:2002 las actividades que se deben seguir para la

realización de una auditoría están expuestas en 7 grupos, además se indica cuáles son las tareas y

actividades en cada una de ellos; un punto importante que se plantea corresponde a la última fase,

donde se expresa la realización de un seguimiento a las operaciones de la empresa.

Esta norma realizó una actualización en el año 2011 y en la actualidad es la referente para la

organización y ejecución de una auditoría de sistemas de gestión, los pasos que presenta son los

siguientes:

28

Figura 2.4: Actividades a efectuar en una auditoria según Norma ISO 19011:2011

En: (Precisely Right, 2011)

Estas son las fases y actividades que deben ejecutarse en este tipo de auditoría, por esta razón, las

principales etapas son planeación, seguida de cómo hacer, luego la verificación y finalmente como

actuar; dentro de cada una estas la norma ha establecido distintas actividades o tares, en la

ilustración se observar que se mantiene un flujo pero cuando llega al final este vuelve a la fase

inicial.

29

2.5 NORMAS INTERNACIONALES

Debido a los múltiples cambios ocurridos en las organizaciones, la forma de llevar el control y la

supervisión de sus operaciones también cambió, en países desarrollados los sistemas para la

vigilancia de cualquier empresa fueron modificados, adaptados a recomendaciones basándose en

las experiencias o según la actividad económica que estas realizan en la sociedad.

Para una mejor presentación de la información, especialmente de carácter financiero, se

establecieron varios organismos quienes mediante investigaciones de distintas empresas presenten

normas, principios o políticas que se puedan aplicar a todas las empresas, sin que importe el país de

residencia, de tal forma que cualquier profesional contable pueda a través de los principales estados

que presenta una institución al público conocer la situación real por la que atraviesa la

organización.

Todos estos cambios se evidenciaron conforme las empresas establecían nuevas sucursales ya no

solo dentro de su país sino en otros territorios que incluso estaban en otras regiones del mundo, la

creación de estas relaciones comerciales hizo que la información financiera de las empresas cada

vez sea de mayor importancia, según lo menciona Piedra sobre la normalización contable de forma

internacional:

“El proceso de globalización económica, con la internacionalización de los mercados de

bienes y de capitales que conlleva, sin duda supone un impulso a la normalización o

armonización contable internacional. Este proceso normalizador supranacional posee dos

fuentes reguladoras: las asociaciones de profesionales y las instituciones públicas, cuyo

ámbito de aplicación puede ser tanto mundial como regional” (Piedra, 2009, pág. 5).

Piedra menciona que todos estos cambios han desembocado en regulaciones para la presentación

de información financiera y que ha tenido sus respectivos reguladores, siendo principalmente las

agrupaciones de profesionales en la materia, además de las instituciones de carácter público. Por las

situaciones presentadas en los diversos procesos de negociación económica entre empresas de

distintos países se observa la necesidad de contar con principios o normas que sean aceptadas en

todo el mundo.

Parte del proceso es que en el año de 1977 aparece la organización de profesionales conocida como

International Federation of Accountants (IFAC), destacando dos objetivos principales, el primero

fue la emisión de normas de auditoría que fuesen aceptadas generalmente, y su segunda tarea

estaba relacionada al pronunciamiento de las cualidades requeridas para ser un profesional

30

contable. Durante varios años este organismo expidió diversas normativas que serían acogidas por

los profesionales, así como en las entidades que eran auditadas.

Otro organismo que aparece en el año 1973 es conocida como International Accounting Standards

Board (IASB), surgió con el propósito de ir estableciendo normas y principios generales para los

profesionales contables, según lo indica Piedra los objetivos establecidos fueron:

“Formular y publicar; buscando el interés público, normas contables que sean observadas

en la presentación de los estados financieros, así como promover su aceptación y

observación en todo el mundo y,

Trabajar; de forma general, para la mejora y armonización de las regulaciones, normas

contables y procedimientos relacionados con la presentación de los estados financieros”

(Piedra, 2009, pág. 6).

Cada norma cuenta con sus propios principios y está destinada a la elaboración, verificación o el

control de una parte específica en los estados financieros de las organizaciones, con observaciones

adicionales o recomendaciones.

Las normas que en la actualidad están siendo empleadas por los profesionales de contabilidad son:

Normas internacionales de contabilidad (NIC)

Normas internacionales de información financiera (NIIF)

Normas internacionales de información financiera para PYMES (NIIF para PYMES)

Normas internacionales de contabilidad para el sector público (NICSP)

Por las experiencias obtenidas algunas de las normas y principios han sido derogadas o

modificadas, todo con el único interés de proporcionar las mejores herramientas que ayuden al

público en general la interpretación de la información financiera que presenta una organización.

2.5.1 Normas internacionales de contabilidad (NIC)

Las normas internacionales de contabilidad (NIC), son emitidas por el Consejo de Normas

Internacionales de Contabilidad, siempre y cuando estas cumplan con los requisitos que un comité

técnico elabora para su correspondiente aprobación. Pedreño sobre estas normas menciona:

“Estas emanan del IASB (iniciales de Internacional Accounting Standard Board, que en

español significa Consejo de Normas Internacionales de Contabilidad), que es un

organismos privado, con sede en Londres, formado por expertos de los distintos países, del

que emanan las normas contables internacionales” (Pedreño, 2010, pág. 105).

31

El organismo que emite estas normas es el IASB, la sede se encuentra en Londres y como se

menciona está conformado por varios expertos, lo que garantiza un correcto control sobre la

aprobación de estas normativas. A continuación se colocan las principales NIC que están

aprobadas.

Tabla 2.1: Normas Internaciones de Contabilidad (NIC)

NIC 1. Presentación

de estados financieros

NIC 2. Existencias NIC 7. Estado de

flujos de efectivo

NIC 8. Políticas

contables, cambios en

las estimaciones

contables y errores

NIC 10. Hechos

posteriores a la fecha

del balance

NIC 11. Contratos de

construcción

NIC 12. Impuesto

sobre las ganancias

NIC 14. Información

financiera por

segmentos

NIC 16. Inmovilizado

material

NIC 17.

Arrendamientos

NIC 18. Ingresos

ordinarios

NIC 19. Retribuciones

a los empleados

NIC 20.

Contabilización de las

subvenciones oficiales

e información a

revelar sobre ayudas

públicas

NIC 21. Efectos de las

variaciones en los

tipos de cambio de la

moneda extranjera

NIC 23. Costes por

intereses

NIC 24. Información

a revelar sobre partes

vinculadas

NIC 26.

Contabilización e

información

financiera sobre

planes de prestaciones

por retiro

NIC 27. Estados

financieros

consolidados y

separados

NIC 28. Inversiones

en entidades

asociadas

NIC 29. Información

financiera en

economías

hiperinflacionarias

NIC 30. Información

a revelar en los

estados financieros de

bancos y entidades

financieras similares

NIC 31.

Participaciones en

negocios conjuntos

NIC 32. Instrumentos

financieros:

Presentación

NIC 33. Ganancias

por acción

NIC 34. Información

financiera intermedia

NIC 36. Deterioro del

valor de los activos

NIC 37. Provisiones,

activos y pasivos

contingentes

NIC 38. Activos

intangibles

NIC 39. Instrumentos

financieros:

reconocimiento y

valoración

NIC 40. Inversiones

inmobiliarias

NIC 41. Agricultura

Cada una de ellas proporciona el soporte y guía para organizar el trabajo de la presentación de los

estados financieros, además se puede observar que no todas aplican a una misma entidad. En el

32

caso de que una de las operaciones de la empresa no esté clara se puede verificar la NIC más

adecuada.

2.5.2 Normas internacionales de información financiera (NIIF)

Antes de su aparición en la mayoría de los países del mundo se utilizaban las NIC, pero por los

cambios constantes en la forma de realizar negocios y por el aumento de transacciones

internacionales, se decide establecer nuevas normas que sean aceptadas en todo el mundo, los

nuevos principios toman el nombre de Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).

En la actualidad muchos países ya las han adoptado, no obstante, en otros países aún se encuentran

en este proceso.

En este transcurso las organizaciones obligaron a sus profesionales para que tomen los respectivos

cursos de actualización y puedan realizar la respectiva transición con las exigencias de estas nuevas

normativas. Las actuales NIIF que han sido aprobadas son las siguientes:

Figura 2.5: Normas Internacionales de Información Financiera. En: (Piedra, 2009, pág. 52)

Hasta la fecha se cuenta con 13 normas NIIF, pero en el futuro se aprobarán nuevas pautas,

debiendo pasar por el proceso de aceptación que el comité establece para la adopción de cualquier

norma.

33

2.5.3 Normas internacionales de información financiera para pymes (NIIF para PYMES)

Debido a la dificultad en la aplicación del conjunto de NIIF en todas las empresas, especialmente

en empresas que no se encuentra vinculadas con mercados bursátiles, el IASB decidió publicar una

adaptación de las NIIF completas, denominadas como NIIF para PYMES; las mismas que se

conformó con 35 secciones en donde se expone los principios de acuerdo a la operaciones que

realice la empresa. A continuación se presenta las secciones de las NIIF para PYMES:

Tabla 2.2: Normas internacionales de información financiera para pymes (NIIF para PYMES)

Sección 01 Pequeñas y

medianas entidades

Sección 02

Conceptos y

principios generales

Sección 03

Presentación de

estados financieros

Sección 04

Estado de situación

financiera

Sección 05 Estado

del resultado integral y

estado de resultado

Sección 06 Estado

de cambios en el

patrimonio

Sección 07 Estado

de flujos de efectivo

Sección 08

Nota a los estados

financieros

Sección 09 Estados

financieros

consolidados y

separados

Sección 10

Políticas contables,

estimaciones y

errores

Sección 11

Instrumentos

financieros básicos

Sección 12

Otros temas

relacionados con los

instrumentos

financieros

Sección 13

Inventarios

Sección 14

Inversiones en

asociadas

Sección 15

Inversiones en

negocios conjuntos

Sección 16

Propiedades de

inversión

Sección 17

Propiedades, planta y

equipos

Sección 18

Activos intangibles

distintos de la

plusvalía

Sección 19

Combinaciones de

negocio plusvalía

Sección 20

Arrendamientos

Sección 21

Provisiones y

contingencias

Sección 22

Pasivos y patrimonio

Sección 23

Ingresos de

actividades ordinarias

Sección 24

Subvenciones del

gobierno

Sección 25

Costo por préstamos

Sección 26 Pagos

basados en acciones

Sección 27

Deterioro del valor de

los activos

Sección 28 Beneficio

a los empleados

Sección 29 Impuesto a

las ganancias

Sección 30

Conversión de la

moneda extranjera

Sección 31

Hiperinflación

Sección 32

Hechos ocurridos

después del período que

se informa

Sección 33

Informaciones a revelar

sobre partes

relacionadas

Sección 34

Actividades

especiales

Sección 35

Transición de NIIF

para PYMES

34

Con la publicación de este conjunto de NIIF para PYMES, las instituciones reguladoras de muchos

países, establecieron cronogramas de adopción y regulaciones para que en relación a sus

características, las empresas puedan iniciar con todo este proceso además de que ellas pudieran

escoger si utilizarían las NIIF completas o las NIIF para PYMES.

2.5.4 Normas internacionales de contabilidad para el sector público (NICSP)

La adopción de normas para entender la información financiera de las empresas, es uno de los

cambios más importantes en materia de control, observando los beneficios de este proceso las

instituciones del sector público a través del Consejo de la Federación Internacional de Contadores

(IFAC) y este órgano por medio de su Comité Especializado en lo Público, realiza la expedición de

normas conocidas como Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público (NICSP),

las mismas que muchos países han acogido para realizar las actividades diarias como para presentar

información relevante de la entidad y que pueda ser analizada por los profesionales de cualquier

país.

Las principales normas que en la actualidad están vigentes son las siguientes:

Tabla 2.3: Normas internacionales de contabilidad para el sector público (NICSP)

NIC SP N°01 Presentación

de estados financieros.

NIC SP N°02 Estado de

Flujos de efectivo.

NIC SP N°03

Políticas contables, cambios en

las estimaciones contables y

errores.

NIC SP N°04

Efectos de las variaciones en las

tasas de cambio de la moneda

extranjera.

NIC SP N°05 Costos por

préstamos.

NIC SP N°06 Estados

financieros consolidados y

separados.

NIC SP N°07 Inversiones en

asociadas.

NIC SP N°08

Participaciones en negocios

conjuntos.

NIC SP N°09

Ingresos de transacciones con

contraprestación.

NIC SP N°10 Información

financiera en economías

hiperinflacionarias.

NIC SP N°11 Contratos de

construcción.

NIC SP N°12 Inventarios.

NIC SP N°13

Arrendamientos.

NIC SP N°14 Hechos

ocurridos después de la fecha

de presentación.

NIC SP N°15 Instrumentos

financieros: presentación e

información a revelar.

NIC SP N°16 Propiedades de

Inversión.

NIC SP N°17 Propiedades,

planta y equipo.

NIC SP N°18 Información

Financiera por segmentos.

35

NIC SP N°19 Provisiones,

pasivos contingentes y activos

contingentes.

NIC SP N°20 Información a

revelar sobre partes

relacionadas.

NIC SP N°21 Deterioro del

valor de activos no generadores

de efectivo.

NIC SP N°22 Revelación de

información financiera sobre el

sector gobierno general.

NIC SP N°23 Ingresos de

transacciones sin

contraprestación (impuestos y

transferencias).

NIC SP N°24 Presentación

de información del presupuesto

en los estados financieros.

NIC SP N°25 Beneficios a

los empleados.

NIC SP N°26 Deterioro del

valor de activos generadores

de efectivo.

NIC SP N°27 Agricultura.

NIC SP N°28 Instrumentos

financieros: presentación.

NIC SP N°29 Instrumentos

financieros: reconocimiento y

medición.

NIC SP N°30 Instrumentos

financieros: información a

revelar.

NIC SP N°31 Activos

intangibles.

NIC SP N°32 Acuerdos de

concesión de servicios: la

concedente.

En los actuales momentos esta es la normativa vigente para mucho países, aunque existen algunos

que no han decido adoptar estos principios, se espera que en el futuro lo haga. El IFAC mantiene

evaluaciones permanentes tanto de las actuales normas como de la aprobación de nuevas y que las

pondrá a disposición del público en general.

2.6 LA AUDITORÍA DE GESTIÓN

La realización de una auditoría en resumen es la realización de un examen de las políticas, normas

y procedimientos que la empresa ha empleado en todas sus operaciones, según lo hayan establecido

las entidades de control. El término de gestión en el ámbito empresarial es conocido como las

actividades de dirigir y administrar todos los recursos disponibles con el propósito de alcanzar

todas las metas y objetivos establecidos.

Por lo referido y lo que se ha observado de la auditoría en las empresas, se sintetiza que la auditoría

de gestión es la realización de un examen de la eficiencia y eficacia de todos los recursos, es decir,

como la organización ha empleado sus recursos, sean estos económicos, materiales y humanos para

alcanzar sus metas y objetivos planteados.

Algunos autores denominan a la auditoría de gestión como auditoría administrativa, debido a que

se efectúan sobre las actividades administrativas de la empresa, por lo que resulta muy frecuente

encontrar obras de auditoría administrativa y no de auditoría de gestión. Según la definición de

Franklin:

36

“Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización

con el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para

innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable” (Franklin, 2007, pág. 11).

Aunque este tipo de auditoría se la realiza de forma integral o parcial dentro de una empresa, lo

importante es determinar cuál ha sido su desempeño, qué oportunidades existen o cuál es la mejor

estrategia que permita obtener una ventaja frente a sus competidores; como meta de la auditoría

administrativa es conocer cuál es el desempeño que tiene una empresa y cómo mejorarlo.

Sin duda la auditoría administrativa admite identificar información relevante para que los gerentes

o dueños de los negocios puedan tomar las mejores decisiones en beneficio de todas las

operaciones de la empresa, de acuerdo a Franklin el objetivo de este tipo de auditoría es el

siguiente:

“Pos sus características, la auditoría administrativa constituye una herramienta fundamental

para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que permite detectar en qué

áreas se requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar para subsanar

deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor cohesión al funcionamiento

de dicha áreas y sobre todo, realizar un análisis causa-efecto que concilie en forma

congruente los hechos con las ideas” (Franklin, 2007, pág. 12).

Por lo señalado el objetivo de una auditoría administrativa o de gestión es impulsar el crecimiento

de las organizaciones. Para ello es necesario identificar cuáles son las áreas que necesitan

investigación exhaustiva, sus causas y los posibles efectos que podrían ocasionar a la empresa,

finalmente y en base a la información obtenida presentar las mejores propuestas para superar

cualquier dificultad.

2.7 PROCEDIMIENTOS PARA UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN

Los procedimientos que se deben seguir dentro de la auditoría de gestión o administrativa son los

mismos que una auditoría financiera, será necesario que al finalizar el proceso se posibiliten las

recomendaciones necesarias apoyadas con un respectivo plan de mejora para superar las

dificultades encontradas.

En la realización de una auditoría financiera se cuenta con normas y principios aceptados de forma

internacional, en la auditoría administrativa no existen, por lo tanto, los auditores escogen las

herramientas e instrumentos que ha criterio de ellos deben ser los utilizados, los mismos que

37

proporcionarán la documentación necesaria para analizar, recomendar y ofrecer el plan de mejora

después de finalizar el proceso de auditoría.

Como la auditoría administrativa por sus características tiene objetivos diferenciados a la

financiera, se realizaron las respectivas investigaciones para ofrecer a las organizaciones un modelo

que se pueda ajustar a las necesidades de este tipo de auditoría, es así que en el año de 1977-178

John Buckley al estar como catedrático en la Universidad de California (UCLA) propone un

modelo para la auditoría administrativa, este modelo constaba de 6 fases o procedimientos:

Figura 2.6: Modelo auditoria administrativa John W.

A través de estas seis fases se debería efectuar la auditoría administrativa, en primer lugar se debe

conocer cuál es el criterio de los gerentes respecto a la realización de ésta auditoría y se finaliza con

una revisión posterior a todo el proceso ejecutado en la empresa o área.

Después de la aparición de este modelo, se comenzó a utilizar y a recibir recomendaciones o

mejoras, pero manteniendo las fases que planteo John. Sin embargo después de varios años aparece

Robert J. Thierauf, en el año de 1984, con un modelo que contenía cuatro fases, en ellas se

establece lo siguiente:

Identificación del criterio de la

gerencia.

Preparación para la auditoría

administrativa.

Efectuar el estudio de la

administración.

Efectuar la auditoría administrativa a

fondo.

Informe sobre la auditoría

administrativa. Revisión posterior.

38

Figura 2.7: Modelo auditoria administrativa Robert J.

Según las fases de Robert todo el proceso nace con la preparación de un cuestionario, el cual se

compone de varias preguntas relacionadas con la planeación de la empresa, cómo realiza la

contabilidad y las finanzas, cómo está el mercado, el personal, entre otras preguntas sobre el

manejo de la empresa. Cada uno de estos modelos proporciona información relevante en una

auditoría administrativa; debido a las necesidades de la organización, los auditores pueden utilizar

de forma combinada todas estas herramientas para un mejor trabajo.

2.8 INDICADORES DE GESTIÓN

Para poder medir los resultados en una empresa se necesita contar con instrumentos de medición,

dependiendo de lo que se desea medir existen una variedad de formas, herramientas e instrumentos

que se han perfeccionado para el control de las actividades de la empresa, con el único propósito de

ofrecer a los gerentes y directos datos relevantes para una correcta toma de decisiones.

Una de las principales herramientas con las que pueden contar las organizaciones para conocer su

desempeño es utilizando indicadores de gestión, estos indicadores, mediante los cálculos

respectivos, presentan información sobre la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa o

de un área específica. Gaitán sobre el concepto de indicadores de gestión, menciona:

“Un indicador de gestión es una herramienta que permite medir la gestión, o calcular el

logro de objetivos sociales e institucionales. Si un indicador de gestión no sirve para

mejorar la gestión, debe desecharse como se desecha un producto malo o falto de calidad”

(Gaitán, 2006, pág. 279).

Obtención de datos por medio de la aplicación

de cuestionarios.

Medición del desempeño del trabajo

mediante el cuestionario de

auditoría administrativa.

Presentación de las recomendaciones en

pro del mejoramiento.

Preparación del informe de la auditoría

administrativa.

39

El propósito de un indicador de gestión es la medición del desempeño que tiene la empresa hacia el

logro de sus objetivos planteados, también indica que si un indicador no realiza esta acción debe

ser desechado. Esta herramienta es de gran apoyo para la toma de decisiones en las empresas, si es

realizada de forma periódica se podría inmediatamente corregir situaciones que alteren el buen

funcionamiento de las operaciones en la institución.

Los tipos de indicadores y lo que ellos miden se presenta en la siguiente tabla resumen:

Tabla 2.4: Tipos de indicadores

Indicadores de Gestión Social Indicadores de Gestión Institucional

Miden las necesidades o beneficios. La capacidad de repuesta a compromisos de corto

plazo o liquidez.

La satisfacción de los deseos o la calidad. Los retornos de la inversión de recursos o

productividad.

La demanda o la participación, adaptación y

la cobertura.

La capacidad de apalancamiento o el

endeudamiento.

De acuerdo a la necesidad de la empresa podrá medirse tanto los indicadores sociales como

institucionales, los indicadores que mayormente se utilizan son los de tipo institucional, ya que

estos presentan información sobre la eficiencia y eficacia del uso de los recursos en las operaciones

de la organización.

40

CAPÍTULO III:

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

3.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LAS PYMES

Las PYMES son de gran importancia para la economía del país, una de sus grandes ventajas es que

son muy flexibles a la hora de tomar decisiones importantes en la comercialización de sus

productos o servicios. De esta forma obtienen una ventaja competitiva frente a las empresas

grandes, que antes de escoger una operación deben analizar diversos factores y consultar con los

distintos gerentes cuál de todas sería la mejor estrategia para la organización.

Por estas y otras razones las PYMES se vuelve flexibles para tomar decisiones e incluso para poder

cambiarse de un sector hacia otro muy rápidamente. También se puede señalar que existen varios

mercados que son muy rentables para las PYMES, ofreciendo ventajas atractivas y que presentan

constantes movimientos económicos, es decir, grandes utilidades para sus participantes.

Según los registros del SRI los sectores económicos donde se genera ingresos constantes para las

PYMES son:

El comercio al por mayor

Los servicios diversos

Manufactura diversa

Siendo principalmente el sector del comercio al por mayor donde existe un gran número de

empresas, además los negocios establecidos en este mercado son exclusivamente los dedicados a la

compra y venta de productos para el consumo masivo, la vestimenta y la alimentación. Resultare

más conveniente en las PYMES la adquisición de mercaderías para la distribución posterior a

pequeños comerciante con el ofrecimiento de descuentos o de formas de pagos apropiados,

posibilitando el ingreso de nuevas empresas de forma constante.

Por las ventajas mencionadas la principal actividad económica que efectúan las PYMES es la venta

al por mayor de distintas mercaderías, sin embargo existen otras empresas que ofrecen servicios y

algunas otras realizan procesos productivos de ciertos productos para el consumo interno de la

sociedad.

41

3.1.1 Características del sector comercio al por mayor.

La principal razón por lo que las PYMES escogen este sector, es la facilidad que brinda, además el

control de sus tareas se reduce al buen estado de las mercaderías y a la colocación inmediata de

estas; sin que se requiera de gran personal humano en gestionar el negocio. Sin embargo por las

múltiples exigencias de las autoridades de control estas empresas han incorporado sistemas

especializados en la parte administrativa pero también para la supervisión de actividades.

En el siguiente flujo de muestra el proceso que realizan los negocios del sector de venta al por

mayor:

Figura 3.1: Flujo actividades sector del comercio al por mayor

Como se puede observar en la ilustración 3.1, la obtención de los productos y posterior

comercialización no demanda de muchos recursos, en algunos casos las empresas realizan

contratación de distribuidores sin embargo por las grandes ventajas prefieren solo ofrecer sus

productos en instalaciones propias, es decir de forma directa.

Contactar proveedor

Realizar pedidos

Verificación de

pedidos solicitados

Colocación en

almacén

Venta del producto

INICIO

FIN

42

3.1.2 Características sector servicios

Entre las principales empresas que se dedican a la entrega de servicios, están las pequeñas agencias

de publicidad, impresión de distintos materiales publicitarios y también las agencias de viajes

nacionales, como las de mayor realce. Estas empresas presentan a sus clientes varias alternativas

que satisfacen sus necesidades, con precios accesibles e incluso con formas de pagos apropiadas a

las necesidades de los consumidores.

En el siguiente flujo se indican los procesos que de forma general las PYMES de servicios efectúan

para comercializar sus distintos productos:

Figura 3.2: Actividades sector de servicios

Realmente lo que deben escoger serán las alternativas de satisfacción de las necesidades de sus

posibles clientes, y después simplemente ofrecer estos servicios mediante las estrategias escogidas

para la promoción.

3.1.3 Características sector manufacturero

En el caso de los negocios de manufacturación, existe un grado de complejidad adicional, ya que

para poder comercializar sus productos, estos primeros necesitaran de un proceso de

Establecer servicios

Armar diversos

paquetes

Ofrecer los servicios

a clientes

INICIO

FIN

43

transformación, empaque, e incluso de supervisión en la elaboración, cuyo propósito será la entrega

de un producto final que reúne las exigencia de los consumidores.

Las empresas que más resaltan en este sector son la fabricas de ropa, de producción de frutas

congeladas, de mermeladas, jugos naturales, entre otras. En el siguiente flujo se indica los procesos

de las PYMES dedicadas a la manufacturación:

Figura 3.3: Actividades PYMES de manufacturación

Este tipo de negocio requiere de sus propios proveedores para la adquisición de materiales

necesarios en la elaboración de sus productos, además tiene necesidades mayores de colaboradores

que garanticen un desarrollo adecuado de todas las tareas que se necesitan efectuar en la obtención

de sus productos.

Compra materias

Primas

Compra de los

insumos

Proceso de

elaboración del

producto

Empaque y

embalaje

Distribución o venta

directa

INICIO

FIN

44

3.2 PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Como se ha mencionado las PYMES se encuentran centralizadas en tres sector específicos, siendo

en el comercio al por mayor, en los servicios y en la manufacturación, y en relación a las

actividades que efectúan en estos mercados sus procesos administrativos se vuelve más complejos;

por estas circunstancias las empresas contratan personal calificado en la gestión del negocio,

aunque algunas se conforman con la incorporación de colaboradores solo para tareas operativas.

Esto hace que las metas en la empresa se limiten a observar al final de cada periodo si obtuvieron

ganancias o no. Sin observar aspectos como eficiencia de las tareas, eficacia de los procedimientos

entre otras características que las empresas grandes si prestan la debida atención. Cuando las

empresas contratan personal solo para las operaciones del negocio el encargo de supervisar el

cumplimiento de metas será el propio dueño o familiar más cercano.

Mientras que en los casos donde se realiza una contratación de personal calificado, el propósito

será de obtener mejores resultados económicos mediante la adecuada utilización de todos los

recursos disponibles. En cada tipo de contratación se darán diferentes situaciones, a pesar de no

considerar evaluaciones de aspectos como la eficiencia y eficacia en la organización, llevándola a

simplemente presentar resultados basados en el rendimiento económico obtenido en el periodo.

3.2.1 Procesos administrativos sector comercio al por mayor

Los negocios de comercio al por mayor por lo regular concentran sus esfuerzos en los niveles de

inventario disponible para la comercialización, y en algunas ocasiones agregan personal calificado

para la venta. Por lo cual sus proceso en el área administrativa son reducido o realizados por el

dueño o administrador del negocio, permitiendo ventajas competitivas a la hora de toma de

decisiones que afecten el buen desempeño de la empresa.

El número de colaboradores puede ser limitado a la venta del producto, recepción y colocación en

bodegas, siendo exclusivamente de tipos operativos y dejando las tareas gerenciales

exclusivamente al dueño o encargado, por lo general el encargado es un familiar cercano.

A pesar de estas limitantes los procesos administrativos presente en este tipo de negocio serían los

siguientes:

45

• Escoger según experiencia a los mejores proveedores

• Verificación de inventarios y solicitar faltantes

• Contar las unidades que recibe

• Colocar en las instalaciones los productos

• Despachar productos de acuerdo a requerimientos

El nivel de dificultad de estas actividades dependerá del tamaño que tenga la empresa, y de los

recursos económicos disponibles en la compra de inventarios, pero también de la frecuencia o

movimientos diarios de los productos.

Escoger según experiencia a los mejores proveedores

El dueño o encargado realiza las compras de mercaderías, sus tareas estarán basadas en la

experiencia obtenida de operaciones anteriores, además de ser quienes podrá escoger a los

proveedores, y también solicitarán los descuentos o beneficios adicionales dependiendo de las

marcas adquiridas.

Verificación de inventarios y solicitar faltantes

Para efectuar esta tarea, existe la posibilidad de que se designe al personal operativo que realice la

verificación de las existencias, sin embargo después se efectuará una observación rápida

confirmado las cantidades exactas y en el caso de no estar conforme, la verificación la realizará el

administrador.

Contar las unidades que recibe

Esta acción la realizará los colaboradores operativos con el apoyo del administrador, cuyo objetivo

será el contar las unidades reciba de los productos solicitados y presentar las quejas oportunas en el

caso de no conformidad.

Colocar en las instalaciones los productos

Exclusivamente para los colaboradores, quienes colocaran los productos en el lugar establecido,

con el propósito de que los clientes puedan observar y adquirir cualquiera de los productos

exhibidos.

46

Despachar productos de acuerdo a requerimientos

El personal entregará la mercadería con la respectiva factura de compra, en el caso de presentarse

situaciones difíciles por la inconformidad del cliente, el dueño o encargado atenderá la solicitud del

comprador.

3.2.2 Procesos administrativos sector servicios

Las empresas más representativas en este tipo de negocio o sector son pequeñas agencias

publicitarias, las de diseños publicitarios y también están las agencias de viajes a nivel nacional. Su

servicio se ofrece de forma directa por lo que sus clientes tienen que acercarse hasta sus

instalaciones con el objetivo de conocer cuál de todos los servicios ofrecidos puede satisfacer su

necesidad.

Todas las actividades requieren de la supervisión y control permanente, por lo que generalmente

estas empresas contratan a personal calificado, esperando obtener los rendimientos económicos

apropiados; como procesos administrativos que se efectúan se pueden encontrar los siguientes:

Supervisión y control al personal operativo.

Establecer los servicios mediante la información, la experiencia de profesionales y los

dueños del negocio.

Establecer los precios por cada servicio.

Realizar diversas estrategias de promociones.

Dependiendo del tamaño de la empresa se puede encontrar desde 3 hasta 10 personas colaborando

en las instalaciones del negocio, cada trabajador cuenta con su espacio de trabajo e incluso con sus

propias responsabilidades y obligaciones a desarrollar durante sus días de labores.

Supervisión y control al personal operativo

Como parte de la gestión administrativa el administrado o encargo debe controlar las tareas de

quienes colaboran en la empresa, además tiene la posibilidad de dirigir acciones concretas pero

también es el responsable de que se cumplan las metas establecidas de forma diaria, semanal y

mensual.

47

Establecer los servicios mediante la información, la experiencia de profesionales y los dueños

del negocio.

En cada empresa se establecerán los servicios a ofrecer, pero también estos pueden estar sujetos a

las necesidades de los clientes, por ejemplo: en la agencia de publicidad contratar el servicio

publicitarios debe ser de por lo menos tres meses, mientras que en una de diseño se pueden plantear

según el número de ejemplaras que necesiten. En cuanto a la agencia de viajes esta ofrecen

paquetes completos o solo estadía con o sin alimentación.

Establecer los precios por cada servicio.

Los encargados para establecer los precios de los servicios deben considerar las referencias de la

competencia pero también el lugar de funcionamiento, estos factores y algunos más son empleados

para presentar un precio adecuado a los clientes.

Realizar diversas estrategias de promociones.

Con el objetivo de dar a conocer a sus posibles clientes las novedades de todos los servicios

ofrecidos se establece una serie de estrategias y los responsables por lo general serán los

encargados del negocio o el propio dueño.

3.2.3 Procesos administrativos sector manufacturero.

Las PYMES del sector manufacturero deben realizar mayores controles en sus actividades

administrativas, lo que permiten identificar dos áreas principales dentro de la empresa, siendo el

área de producción y el área de administración y venta. En la producción todo el esfuerzo se centra

en la obtención de un producto idóneo para la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Mientras que en la parte administrativa y venta se efectúan procesos como compra de materiales,

pago de proveedores, contratación de personal calificado, entrega del producto, promociones entre

otras actividades funcionales, el propósito de todas estas acciones será posicionar a la empresa en el

mercado con sus productos y al mismo tiempo obtener el reconocimiento para captar a nuevos

compradores.

Los procesos administrativos efectuados en las empresas del sector manufacturero, son las

siguientes:

48

• Contactar a los proveedores adecuados de materias primas.

• Contactar a los proveedores adecuados de insumos necesarios.

• Disponer de equipos y personal calificado tanto en la producción como en la gestión del

negocio.

• Contar con supervisores en las tareas operativas.

• Disponer de varias estrategias para la venta.

Debido a las características del sector, los requerimientos de recursos económicos pueden ser

significativos aunque realmente todos ellos son empleados en la compra de equipos y maquinarias

para la producción. Mientras que en sus inventarios, cuentas de cobro y otras cuentas de activos no

representen cifras grandes.

Contactar a los proveedores adecuados de materias primas

El administrador debe disponer de bases de proveedores para la compra de materias primas, en el

caso de que algunos de ellos no disponga las cantidades o precios convenientes para el negocio, se

deberá realizar la búsqueda oportuna de proveedores; esta actividad se vuelve gerencial y la

persona a cargo debe disponer de los instrumentos necesarios para asumir esta responsabilidad.

Contactar a los proveedores adecuados de insumos necesarios

De igual forma la compra de insumos puede resultan conflictiva al no disponer de las cantidades o

volúmenes necesarios para la producción, por lo cual el administrador o encargado de la empresa

tiene la obligación de disponer de bases de proveedores de insumos que son empleados en la

elaboración de los productos de la organización.

Disponer de equipos y personal calificado tanto en la producción como en la gestión del

negocio.

En las PYMES manufactureras el principal componente son los equipos, maquinarias y otros

instrumentos que son empleados para la elaboración de los productos, siendo en la mayoría de los

casos donde se utiliza recursos económicos considerados. Pero también es necesario que se cuente

con el personal calificado para la manipulación de los equipos y posterior mantenimiento, con el

objetivo de prolongar la vida útil de las máquinas, pero todo esto depende de los niveles de

producción solicitados.

49

Contar con supervisores en las tareas operativas.

Uno de los factores que resalta en las PYMES manufactureras, es la contratación de personal para

la supervisión de las tareas, el objetivo principal es la obtención de un producto de calidad,

adicionalmente los supervisores serán los responsables por informar la falta de materiales en la

producción.

Disponer de varias estrategias para la venta.

La parte administrativa tendrá como una de sus funciones principales, el desarrollo de las

estrategias para la comercialización del producto, por esto necesita disponer de personal calificado

en la materia, los mismo deberá contar con los recursos económicos y materiales necesarios para

efectuar sus labores.

3.3 PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS INTERNOS DE CONTROL

Las actividades de la organización son controladas y supervisadas por los dueños o por los

encargados del negocio, esto dependerá del tamaño de la empresa pero también por las

circunstancias presentadas en cada tarea realizada. Además se debe mencionar que también influye

el tipo de sector donde se encuentren realizando sus transacciones comerciales.

También se debe indicar que, en la actualidad las autoridades de control son más exigentes y han

establecido una serie de requisitos para las PYMES, por lo que muchas empresas ya cuenta con

sistemas o software especializados en el control administrativo pero además se efectúan la

contratación de personal calificados cuyo propósito es la entrega de los documentos solicitados por

las entidades de control.

Teniendo como principales negocios al sector comercio al mayoreo, el de servicio y el

manufacturero, se puede pensar que las empresas comerciales son las que menos controles realizan,

sin embargo estas se enfocan exclusivamente es sus inventarios realizando exhaustivas

inspecciones por cada compra y venta de bienes. Mientras que en las organizaciones de servicios y

de manufacturación se requiere de un personal calificado y de la ejecución de múltiples tareas, por

consiguiente se deben realizar varios manera de controlar a las diversas actividades en la

organización.

50

3.3.1 Procesos internos sector comercio al por mayor

Las tareas en el sector del comercio al por mayor, como se ha indicado se centran en los

inventarios, sus controles internos también se enfocan es estos. Esto ocasiona que no se observe la

eficiencia y eficacia con que se han realizado todas las acciones en el negocio, enfocándose

únicamente en la rentabilidad económica obtenida para continuar con esta actividad o cambiarla.

Por lo general estos negocios son administrados por sus propios dueños, en el caso de contar con un

administrador por lo general es un familiar, además cuentan con ayudantes o auxiliares para las

tareas operativas, por lo que sus controles son relacionados al manejo de los inventarios, de estos

controles se mencionan:

Figura 3.4: Controles se supervisa todas las actividades que se efectúan en las instalaciones.

Formato para el conteo de productos

Estos formatos son elaborados de forma simple, donde se coloca el nombre del producto la

cantidad histórica y la nueva cifra existente, después la verificación de esta información lo realiza

el encargado o administrador mediante un reconteo físico, también empleará las facturas

entregadas, en el caso de no estar conforme con este reconteo se procederá a realizar una vez más

el conteo de los productos. En forma representativa el formato a utilizar será:

Tabla 3.1: Formato conteo de inventarios

N° DETALLE EXISTENCIAS ACTUAL OBSERVACIÓN

1 Vestidos completos 10

2 Camisas cortas 8

3 Camisas largas 15

4 Pantalones 11

Formato para el conteo de productos

Registro de ingresos y egresos

Facturas realizadas

51

Al final de la hoja se coloca la firma del responsable, mientras que en observación se colocará las

novedades encontradas durante la inspección.

Registro de ingresos y egresos

En este tipo de formato se establecen las cantidades y los precios tanto de las compras realizadas

como de las ventas efectuadas, esto permite conocer los movimientos de forma diaria, semanal y

mensual de los diferentes productos. El formato más utilizado pudiera ser el siguiente:

Tabla 3.2: Registros de ingresos y egresos

INGRESOS

FECHA DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO

UNITARIO

TOTAL

10-05-2014 Venta de camisas 2 25.50 51.00

15-05-2014 Venta uniformes 3 15.00 45.00

20-05-2014 Venta pantalones 4 18.00 72.00

EGRESOS

FECHA DESCRIPCIÓN CANTIDAD PRECIO

UNITARIO

TOTAL

11-05-2014 Compra camisa 6 15.60 93.60

13-05-2014 Compra pantalones 7 14.00 98.00

16-05-2014 Compra sacos 10 8.00 80.00

Mediante estos formatos se registra la información de las compras como de las ventas que se

realizan, la cantidad de datos dependerá de los movientes que se generen tanto de forma diaria,

semanal y mensual en el negocio.

52

Facturas realizadas

En el caso de las facturas, estas deben ser aprobadas por las autoridades de control, y las empresas

deberán emitirlas por cada venta efectuada, pero también tiene la obligación de exigir a sus

proveedores la correspondiente factura por todos los bienes adquiridos, el modelo dependerá de

quienes realice este documento y de los campos que se necesiten ser llenados.

3.3.2 Procesos internos sector servicios

Las tareas que se efectúan en los negocios de este tipo requieren de una supervisión y un control

más estricto, además exigen de un personal capacitado para realizar todas las actividades, pero

también por sus características deben presentar documentación que es exigida por las autoridades

de control y en algunos casos necesitarán detalles concretos sobre sus transacciones.

Por estas circunstancias los procesos de control internos que se efectúan para la supervisión y

control de las actividades son las siguientes:

Firma de contratos por cada cliente.

Formatos por cada solicitud de servicio.

Facturas con el detalle del servicio.

Copias de facturas órdenes de trabajo y contratos.

Siendo los medios más utilizados en el control de los diversos trabajos presentados a los clientes.

Firma de contratos por cada cliente.

Con el objetivo de respalda la información sobre las exigencias del trabajo realizado, las empresas

utilizan el llenado de un documento donde se expone de forma clara las actividades a desarrollar, el

tiempo que se requiere, el costo, entre otros factores que son establecidos por mutuo acuerdo.

Formatos por cada solicitud de servicio.

Como parte del control de las tareas, se llenan las solicitudes donde se describe en forma detalla las

actividades que se realizaran, pero este tipo de documento solo será un respaldo interno, es decir, es

la base para iniciar la tarea solicitada por el cliente.

53

Facturas con el detalle del servicio.

Documento de gran valor, no solo para los clientes sino también para la empresa, ya que estos son

los instrumentos necesarios en la declaración de los impuestos pero también como respaldo de

haber efectuado dicha transacción.

Copias de facturas órdenes de trabajo y contratos

Todos los documentos utilizados en la ejecución de una determinada actividad, serán copiados y

archivados en un lugar apropiado, conservándose según las disposiciones legales por lo menos

cinco años.

3.3.3 Procesos internos sector manufacturero.

Las empresas manufactureras utilizan diversos insumos y materias primas para la trasformación de

sus productos, también colocan diversas formas de control y supervisión de tareas, e incluso en una

misma actividad pueden existir varios responsables ya que de no ejecutar correctamente no se

puede continuar con los siguientes pasos en la elaboración de los productos.

Los controles de acuerdo a los pasos generales, son los siguientes:

Tabla 3.3: Procesos internos sector manufacturero

PROCESO PROCESOS INTERNOS

Compra materias Primas Formato de calificación para proveedores de materias primas

Compra de los insumos Formato de calificación para proveedores de los insumos.

Proceso de elaboración del

producto

Verificación de niveles óptimos en las materias para la

producción.

Empaque y embalaje Supervisión de presentación del producto

Distribución o venta directa Cifras de las cantidades producidas como de las vendidas

El formato de calificación de los proveedores de materias primas como de insumos, resultaré el

más importante de los controles internos, debido a que la calidad del producto final dependerá de la

característica de los materiales así como de las personas que fueron parte del proceso de

elaboración. También se debe agregar que los equipos y maquinarias utilizadas deben disponer de

tecnologías eficientes y eficaces que ofrezcan una alta calidad del producto.

54

3.4 GESTIÓN DE SUS ACTIVIDADES

La gestión de las actividades no siempre se observan de forma global, por el contrario se toman

individualmente sin que sean parte una misma estrategia en la empresa, es decir, la ejecución de

una acción particular no permite llegar a cumplir con la meta en la organización. Gestionar

involucra conocer con exactitud las tareas prioritarias, las menos urgentes y aquellas que pueden

esperar.

Dependiendo del mercado donde se opera, estas acciones individuales pueden convertirse en poco

productivas, sin embargo se necesita establecer un conjunto de ellas que estén relacionadas y que

formen parte de toda la estrategia de la organización, de lo contrario cualquier tarea realizada no

tendrá mayor impacto en la gestión de las actividades conjuntas dentro de la empresa.

Según sea el nivel de complejidad de las operaciones del negocio, la gestión administrativa también

se volverá complicada, es decir, entre mayor dificultad presente las transacciones diarias de la

organización, más compleja será gestionar todas estas actividades; requiriendo por lo tanto de

mayores recursos económicos, materiales y humanos, mientras que en el aspecto del personal, este

deberá ser mayormente capacitado.

3.4.1 Gestión actividades sector comercio al por mayor

Las operaciones de este tipo de negocio son centradas en la adquisición de la mercadería para su

correspondiente comercialización, contando especialmente con personal para efectuar labores

operativas como recepción, verificación física y almacenamiento; en estas circunstancias los

recursos utilizados en la gestión de las tareas son realmente básicas, el dueño o encargado se

limitará a vigilar que se realice lo establecido.

Sus principales acciones serán controlar al personal, verificar el stop de las mercaderías, ofrecer los

productos, estas operaciones no presentan complejidad y del mismo modo el gestionar tampoco es

difíciles. Las actividades más arduas serán el control a los inventarios, cuando llegan, en qué estado

se encuentran, el tiempo de permanencia, y toda tarea que involucre los bienes a comercializar en el

negocio.

3.4.2 Gestión actividades sector servicios

Dentro de la venta de servicios la gestión pudiera ser más compleja, debido a que se ofrece diversos

servicios pero que el cliente tomara la decisión de modificar, agregar e incluso solicitar en cierto

55

tiempo parte de ellos. Además se incorpora la utilización de personal calificado, es decir, que van a

ayudar con la gestión de la empresa y no solo a efectuar labores operativas.

Por estas circunstancias el administrador o encargado deberá ser una persona con cierto nivel

educativo, con el propósito de que pueda manejar situaciones difíciles durante las actividades

diarias del negocio. Como acciones de gestión están:

Figura 3.5: Acciones De Gestión

Además el cumplimiento con las obligaciones fiscales, la presentación de documentación que se le

solicite y en especial el archivo de todas las transacciones por periodos de hasta cinco años. De no

efectuar estas acciones se pone en riesgo la continuación de las operaciones en la empresa,

afectando a colaboradores y a la economía del sector en el que se labora.

3.4.3 Gestión actividades sector manufacturero.

Para las PYMES manufactureras, gestionar es de gran importancia en sus operaciones, por lo que

su producto necesita de una elaboración previa, después de esto ya podrá comercializarlo; sin

embargo de no cumplir con los estándares requerido en el producto se afectaría la venta, dejando a

la empresa con todos los costos y gastos sin poderlos cubrir de forma oportuna.

CONOCIMIENTOS DEL SECTOR

RELCIONES CON PROVEEDORES

CAPACITACIÓN AL PERSONAL

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS CON CLIENTES

CONTRATACIÓN DE PERSONAL

56

La organización gestiona desde el momento que decide adquirir las materias primas e insumos para

la transformación, en los siguientes pasos como es la transformación, preparación y entrega del

producto final también lo hace. En el área administrativa es cotidiano la gestión, de lo contrario no

se podrán coordinar las tareas existentes tanto en la compra de materiales como en la

comercialización de toda la producción.

Como acciones prioritarias se pueden mencionar:

Verificación de niveles adecuados de materias primas e insumos

Supervisión del proceso de trasformación

Contratación de personal calificado para manipulación de maquinarias

Contratación de supervisores

Personal experto en comercialización y administración

Presentación de informes y rendimientos de actividades

Metas y objetivo alcanzados

La gestión dentro de las empresas manufactureras también requiere del uso de tecnologías que

permitan gestionar todas las tareas, sin embargo esto dependerá de la complejidad del proceso de

transformación o elaboración de los productos.

57

CAPÍTULO IV:

CASO PRÁCTICO

4.1 ASPECTOS GENERALES.

La Auditoría de Gestión mantiene la misma estructura de las auditorías financieras, con la

diferencia que esta tiene como propósito principal realizar un examen de la eficiencia y eficacia

dentro de la organización al emplear los distintos recursos en cada una de las actividades que

efectúa la empresa. Adicionalmente a lo indicado se debe señalar que la investigación pretende

identificar las herramientas, instrumentos y técnicas necesarias para aplicar una auditoría de gestión

en las PYMES de la ciudad.

Partiendo de estas dos características, pero además de haber expuesto que las principales PYMES

están en el área de servicios, comercio al por mayor y otras en el área de la manufacturación; el

modelo de auditoría pretende ofrecer a los dueños de negocios información relevante para un

correcta toma de decisiones, en el tiempo más adecuado y sobre todo en beneficio de la empresa.

Las fases que se deben seguir en la ejecución del trabajo serán: fase I, análisis preliminar y

diagnóstico; fase II, planificación específica del trabajo; fase III, ejecución del trabajo; fase IV,

informe de resultados; fase V, seguimiento de las recomendaciones. Los documentos que

acompañaran el trabajo será de dos tipos: los archivos permanentes, y los archivos corrientes o

también conocidos como documentos propios de las auditorías.

4.1.1 Archivos permanentes.

Los archivos permanentes están relacionados con la información que ha generado la empresa para

iniciar sus actividades, es decir, que su vigencia seguirá hasta que la organización deje de existir.

Los documentos más comunes son: la escritura pública de conformación del negocio, los distintos

reglamentos establecidos para las operaciones de la compañía, sus manuales de procedimientos, las

actas realizadas en las juntas de accionistas o socios, entre otros archivos parte de las tareas de la

organización.

58

Figura 4.1: Archivos permanentes

4.1.2 Archivos corrientes.

Lo referente a los archivos corrientes, son parte del proceso de la auditoría, siendo principalmente

aquellos recolectados en las observaciones, indagaciones, o como parte de aclaraciones de los

movimientos efectuados en las actividades de la empresa. Como principales documentos se pueden

mencionar: hojas de trabajo, cronograma del trabajo, entrevista o encuestas, documentos de

pruebas, evaluación del control interno, entre otra documentación recolectada en la auditoría.

BASE LEGAL DE

CONSTITUCIÓN

MANUALES CREADOS

PARA TAREAS

ORGANIGRAMAS DE LA

EMPRESA

INSTRUCTIVOS, PLANES

DE CUENTA

OTROS

DOCUMENTOS (RUC-

IESS)

59

Figura 4.2: Archivos corrientes

Para un mejor control para cada uno de estos archivos se emplea una clasificación que estará sujeta

a criterio del Auditor, proponiéndose que las iniciales sean parte de la codificación agregando un

número o números adicionales, por ejemplo: archivos permanentes (AP-01, AP1), archivos

corrientes (AC-01, AC1); también debe indicarse que todos estos documentos deberán disponer de

la fecha de recopilación o de modificación según sea el caso.

4.2 ANÁLISIS PRELIMINAR Y DIAGNÓSTICO

Para dar inicio con la auditoría será necesario conocer las características básicas del entorno de la

empresa, para ello se debe plantear un esquema de trabajo que permita la correcta obtención de la

información. Los principales punto a extraer se presentan el siguiente formulario o programa de

auditoría:

PROGRAMA DE

TRABAJO

EVALUACION DE

CONTROL

INTERNO

COPIAS DE

DOCUMENTOS

DURANTE EL

EXAMEN

ENTREVISTAS

O ENCUESTAS

PRUEBAS DE

AUDITORIA

ANALISIS DE LAS

PRUEBAS

EFECTUADAS

HOJAS DE

TRABAJO

DOCUMENTOS

PREPARADOS POR

EL CLIENTE

60

Figura 4.3: Programa de auditoría preliminar

Siendo estos seis tareas las que se deberán efectuar para en base a la información recolectada pasar

a la siguiente fase donde se realizará un análisis minucioso de las componentes escogido para ser

parte del examen de auditoría.

A continuación se presenta un modelo de auditoría de gestión que fue desarrollado en una empresa:

No. FECHA REFERENCIA OBSERVACIONES

1

2

3

4

5

6

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

FECHA DE ELABORACIÓN DEL

DOCUMENTOFIRMA RESPONSABLE (S)

DESCRIPCIÓN

Realizar una entrevista con el

dueño o gerente del negocio

Efectuar una primer visita a la

organización

Identificar la estructura del

Control Interno

Realizar un análisis FODA

Escoger los componentes a

auditar

Presentar un informe preliminar

PROGRAMA DE AUDITORIA PRELIMINAR

61

Figura 4.4: Archivos permanentes aprobados

Observándose además en el ejemplo que las referencias se ubican en la parte final, pero también en

la parte superior, para un mejor control de todos los documentos.

62

4.2.1 Realizar una entrevista con el dueño o gerente del negocio

El objetivo de realizar esta actividad será de identificar cual es el objetivo de la auditoría en la

empresa, es decir, conocer cuáles son las expectativas que se tiene al efectuar el examen de

auditoría; mediante la realización de esta tarea se identificará el propósito real de efectuar la

auditoría en el negocio.

Figura 4.5: Entrevista preliminar

Los aspectos mencionados en el formato puede variar dependiendo de las necesidades de los

auditores, pero también de acuerdo a las características de la empresa, y por el nivel de información

que se encontrare en ella, en la siguiente ilustración se ofrece varios aspectos en la obtención de

datos del negocio :

Objetivos Específicos

Alcance de la Auditoria

FIRMA

RESPONSABLE/S

FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

Motivo del examen de

Auditoria:

Objetivo del Examen

Objetivo General

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

ENTREVISTA CON EL DUEÑO

63

Figura 4.6: Características preliminares de la empresa auditada

64

4.2.2 Efectuar una primera visita a la organización

Una de las primeras tareas que el auditor efectúa, será la visita a las instalaciones de la empresa, su

principal actividad será el observar cuales son las labores desempeñadas de forma periódica,

quienes ofrecen el apoyo, entre otras acciones que pueda observar. Los datos obtenidos será parte

de la fundamentación del informe preliminar y para posibles observaciones y evaluaciones.

Dentro de los factores que se observaran en esta primera visita será: horarios de apertura, numero

de colaboradores, tareas iniciales, actividades cotidianas entre otras. Los datos podrán ser llenados

en la respectiva hoja de trabajo, que es preparada a criterio del auditor, la cual contendrá:

Figura 4.7: Primera visita a la organización

FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

Responsable:

Observaciones:

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

VISITA A LA EMPRESA PRIMERA VEZ

Nombre de la Entidad:

Horario de apertura:

Número de trabajadores:

Actividades de apertura:

Tareas diarias

FIRMA RESPONSABLE (S)

65

La información obtenida estará en los archivos permanentes, pero también existirán otros que sean

corrientes, se presenta algunos ejemplos:

66

Figura 4.8: Datos preliminares de la empresa

67

4.2.3 Identificar la estructura del Control Interno

Dentro de toda organización se establecen normas, políticas y demás reglamentaciones que

permiten el buen desempeño de las actividades de la empresa, durante el primer acercamiento a la

entidad se observaran dos principales aspecto del control interno. El primero estará relacionado con

la parte administrativa sus funciones, tareas; mientras que la segunda parte será la parte contable,

instrumentos o herramientas empleadas en la gestión contable.

Áreas y personal

Funciones:

Responsabilidades

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

Estructura operacional

Organigrama:

Responsable:

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

CONTROL ADMINISTRATIVO

68

Figura 4.9: Control Administrativo y Control Contable

Algunos documentos donde se puede observar estas características y otras adicionales se presenta a

continuación:

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

CONTROL INTERNO

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

Obligaciones contables:

Responsable del área

Pruebas independientes

69

Figura 4.10: Ejemplo estructura organizativa de una empresa

70

4.2.4 Realizar un análisis FODA

En base a la información preliminar recolecta, el auditor puede mediante estos datos efectuar el

análisis FODA de la entidad, donde se expondrá algunas hallazgos encontrados que necesitaran un

análisis más detalla para comprobar, negarla o presentar modificaciones apropiadas a las tareas que

realiza la empresa.

Figura 4.11: Análisis FODA

En: La Autora

Cabe mencionar que este análisis se efectuara por cada una de las áreas establecidas en la

organización pero también de forma global, es decir hallazgos de forma integral de todas las

actividades del negocio. También el reporte que se obtenga de la indagación puede ser presentando

FODA

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

ANALISSI FODA

DEBILIDADES

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS ESTRATEGIA F.O. ESTRATEGIA F.A.

ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.

71

en un formato tipo resumen, donde se expone los puntos importantes en el hallazgo, el siguiente

ejemplo muestra el uso de este formato indicado:

Figura 4.12: Ejemplo análisis FODA

72

4.2.5 Escoger los componentes a auditar

En base a todos los datos obtenidos, aunque siguen siendo preliminares, se podrá identificar cuáles

son las áreas que necesitaran un mayor análisis, realización de pruebas físicas, documentación de

tareas y otras técnicas de comprobación de información por las operaciones de la empresa. De

acuerdo a la actividad económica que realice la entidad se procederá en mayor o menor indagación

de los datos que ayuden a verificar la información presentada por la organización.

Las PYMES de comercio al por mayor estarán más expuestas en sus inventarios, debido a su

actividad económica la auditoría de gestión deberá poner mayor cuidado en el área de activos, su

manejo, y su administración. En las entidades de servicios que involucran constante procesos

internos para la entrega adecuada de lo solicitado por el cliente, se observara mayormente estos

aspectos en una auditoría.

Finalmente las PYMES dedicadas a la manufactura, donde existen áreas o departamentos

conformados, la auditoría recae para todas las secciones debido a todas las actividades que se

realizan en la obtención del producto que será comercializado. Además como parte de la estructura

de cualquier empresa las secciones que serán evaluadas sin importar el tipo de PYMES, será: la

junta general de accionistas o socios, la gerencia o presidencia de la compañía, seguidamente las

distintas áreas o departamentos que existieran.

4.2.6 Presentar un informe preliminar

Con la unificación de todos los datos obtenidos de la empresa se presentará un informe preliminar,

el cual servirá de base para realizar una planificación correcta de todas las actividades que se

efectuaran en la auditoría. En este informe se hará constar varios documentos base que sirvieron

para emitir los hallazgos encontrados, las novedades o cualquier situación que se halla presentado.

Partiendo de la aprobación de este informe preliminar se comienza con la planificación de la

auditoría, de los recursos necesaria que se utilizaran y de todos los detalles que se requiere para

ejecutar la auditoría de gestión en la organización. Además se hará llegar a la gerencia una carta

donde se expone los principales hallazgos y cuál es el cronograma de la auditoría.

4.3 PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

Partiendo de los principales hallazgo identificado en la parte de diagnóstico, se establece

nuevamente un programa de auditoría, el cual debe ser aprobado esta vez por el equipo auditor,

73

tanto en el tiempo como en las principales tares que se deberán efectuar para identificar claramente

e riesgo potencial de la empresa. La siguiente ilustración presenta una posible planificación

específica:

Figura 4.13: Programa de auditoría de gestión

En: La Autora

Un ejemplo del papel de trabajo que se presenta en esta fase, se muestra en la siguiente ilustración:

Objetivos: Realizar un programa de auditoria de gestion a las areas de la empresa.

No. FECHA REFERENCIA OBSERVACIONES

1

2

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

PROGRAMA DE AUDITORIA DE GESTION

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN DEL

DOCUMENTO

DESCRIPCIÓN

Presentar actividades a

desarrollar

Efectuar la auditoría a las areas:

Inventario de mercaderia

Area administrativa

Area de ventas

Area de Gerencia

74

Figura 4.14: Ejemplo programa de auditoría de gestión

75

El primer documento que se presenta debe contener las tareas esenciales que se desarrollan, pero

también los materiales económicos como financiero que se necesitan para ejecutar la auditoría, en

el siguiente formato se exponen estos aspectos:

Figura 4.15: Presentación de actividades

Objetivos: Indicar los principales aspectos a utilizar

Auditoría a las areas:

Inventario de

mercaderia

Area

administrativa

Area de ventas

Area de Gerencia

Requerimientos de la auditoria

Fecha de intervencion:

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN DEL

DOCUMENTO

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

PRESENTACION DE ACTIVIDADES

76

Después de efectuarse todas las tareas, el formato pudiera presentarse de la siguiente forma:

77

Figura 4.16: Ejemplo memorándum de planificación

78

Para realizar las tareas por cada área se establece un formato que ayuda con la recolección de la

información, los ítems que contenga el formato queda a criterio del auditor, sin embargo debe

incorporar las características propias de la empresa pero además el motivo por el cual se está

efectuando la auditoría.

El posible formato que se utilice dentro de la verificación de la información en el área respectiva

pudiera ser el siguiente:

Figura 4.17: Procedimientos de auditoría por áreas

En: La Autora

En el ejemplo siguiente se muestra cómo quedaría este papel de trabajo una vez que ha concluido

con la revisión de la auditoría:

Objetivos: Obtener toda la informacion que permita un correcto informe

Procedimiento:

Area de ventas

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

PROCEDIMIENTOS DE AUDITORIA A LAS AREAS

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

79

Figura 4.18: Ejemplo narrativas en recorridos

80

De esta forma se podrá proceder en cada una de las áreas que fueron seleccionadas para la

ejecución de la auditoría. De requerirse información adicional, esta se obtendrá a través de otros

papales de trabajos que el auditor puede identificar durante todo el proceso de se lleva a cabo. Otro

formato que también es muy empleado para conocer información relevante del área audita es el que

se presenta a continuación:

Figura 4.19: Ejemplo programa de auditoría de gestión

81

En este formato se observa que el trabajo del auditor consistirá en establecer una serie de elemento

por observar, además presenta una calificación por cada elemento y en base a toda esta información

él podrá presenta su correspondiente informe de auditoría.

4.4 LA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

La parte más importa es llegar a cabo todo lo que se ha mencionado, en esta fase no se debería

buscar recursos de ningún tipo, más bien corresponde al equipo auditor llegar a negocio y empezar

su labor. Sin embargo como parte de su trabajo, se debe presentar un programa de auditoría, pero

por cada área que ejecutara su trabajo, donde se expone cuáles son las tareas y como se archivara la

documentación.

Siendo similares a los presentados en la etapa de diagnóstico y planificación específica con la

diferencia que se aplicara a un área determinada de la empresa, por lo tanto, en la siguiente

ilustración se observa cómo se debería presentar este tipo de forma en la ejecución de la auditoría:

82

Figura 4.20: Ejemplo procedimientos completados

83

Manteniendo las mismas características que los programas de auditoría anteriores, solo que este se

vuelve específico, es decir, su aplicación será en el área definida de acuerdo a las necesidades del

auditor.

4.5 INFORME DE RESULTADOS

Finalmente el informe de la auditoría, es llevado después de que se recolecto toda la información, y

de ser necesario se aplicó otras pruebas relacionadas con los hallazgos identificados. El contenido

de este informe expresa de forma clara y precisa si la empresa ha realizados sus actividades de

forma eficaz y eficiente, en todas sus operaciones que ella efectúa.

A diferencia de la auditoría financiera, donde se indica que la información presenta en sus estados

financieros es correcta, la auditoría de gestión busca conocer si el uso de todos los recursos

disponibles en la empresa fueron empleados de la forma correcta. Por lo cual en el informe final se

brindará algunas recomendaciones que el negocio podrá implementar para mejoras sus actividades.

La elaboración de este informe puede contener los siguientes elementos:

1. Carta a la gerencia indica el final de la auditoría

2. Informe detallado

a. Capitulo primero, aspectos generales de la empresa

b. Capitulo segundo, enfoque de la auditoría

c. Capítulo tercero, hallazgos de las área o áreas auditadas

d. Capitulo cuarto, las recomendaciones a la empresa

3. Indicaciones finales.

Finalizada la auditoría de gestión, los interesados podrá tomar las decisiones que consideren las

más adecuadas, en base a las recomendaciones presentadas en el informe final. En la mayoría de

los casos estas observaciones no tiene el interés necesario para los dueños del negocio, por lo que

después de un tiempo y al efectuar nuevamente una auditoría se encontrará con los mismos

hallazgos de la primera auditoría.

4.6 SEGUIMIENTO DE LAS RECOMENDACIONES.

Con el objetivo de establecer claramente cuáles son las recomendaciones que debe seguir la

empresa se plante el siguiente formato:

84

Figura 4.21: Seguimiento después de la auditoría

En el siguiente ejemplo se muestra cómo quedaría el formato de seguimiento con las

recomendaciones presentadas después de concluida la auditoría de gestión:

NOMBRE DE LA EMPRESA CÓDIGO O REFERENCIA

DOCUMENTO

SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIONES

FIRMA RESPONSABLE (S)FECHA DE ELABORACIÓN

DEL DOCUMENTO

RECOMEDACIONES /

AREA RESPOSNABLE

FECHA DE

CUMPLIMIENTO

85

Figura 4.22: Ejemplo recomendaciones presentadas después de la auditoría.

86

Siendo muy simple, pero de requerir otras columnas, la empresa estará en plena capacidad para

realizar el cambio que estime sea necesario.

87

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La investigación efectuada permitió señalar que los sectores donde se encuentran

mayormente las PYMES efectuando sus actividades son: el comercio al por mayor, los

servicios y en la manufacturación de varios productos.

La realización de una Auditoría de Gestión, cada día es mayormente empleada para

identificar todos los factores que puedan causar un empleo inadecuado de los recursos

disponibles en la organización.

Los procedimientos para llevar a cabo una Auditoría de Gestión, son similares a una

Auditoría Financiera, con la diferencia de que la de Gestión agrega un informe de

seguimiento para mejoras la eficiencia y eficacia en todas las operaciones de la empresa o

del área auditada.

Debido a las características propias de las PYMES, pero también por los recursos

empleados para efectuar sus actividades diarias, consideran que realizar una Auditoría de

Gestión no es significativo para cumplir con las metas trazadas.

Los esquemas que se presentaron para efectuar una Auditoría de Gestión, contemplaron las

necesidades encontradas en las PYMES de acuerdo al sector donde se encuentran, sin

embargo estos pueden ser modificados de acuerdo a las necesidades del auditor o los

responsables del proceso.

Mediante la incorporación de ejemplos en cada una de las fases de la Auditoría de Gestión,

se observar las modificaciones que se puedan presentar en los esquemas presentados como

propuesta en el proceso de auditoría.

88

5.2 RECOMENDACIONES

Mayormente las PYMES se encuentran en tres sectores principales de la economía, por lo

que es recomendable efectuar análisis periódicos de la gestión que realizan en sus

operaciones diarias.

Las organizaciones buscan constantemente herramientas que ayuden a mejorar sus

procedimientos, como alternativa se presenta realizar una Auditoría de Gestión, la cual

ayuda a conocer la eficiencia y eficacia de las operaciones, por esto se recomienda emplear

esta herramienta de forma periódica o por lo menos un vez por periodo económico.

Como los procedimientos de una Auditoría de Gestión son similares a realizar una

financiera, se recomienda un mayor cuidado en los hallazgos encontrados ya que el

objetivo principal de la auditoría de gestión es conocer la eficiencia y eficacia de las

operaciones pero además presentar recomendaciones de mejora.

La Auditoría de Gestión se presenta como una herramienta necesaria para aquellas

organizaciones que desean mantener un crecimiento constante, por ello es recomendable

que las PYMES también comiencen a considerarla como una actividad de apoyo en la

gestión de su negocio.

Todos los esquemas que se presentaron como parte de la propuesta para llevar a cabo un

proceso de Auditoría de Gestión, incluyeron características propias de las PYMES

estudiadas, ello no implica que puedan ser modificados de acuerdo a las necesidades, por lo

cual es recomendable que todos estos esquemas sean considerados como una guía o como

ayuda para realizar la Auditoría de Gestión.

89

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