Universidad Dr. José Matías Delgado VIRTUAL/TESIS/30/MFE...Seminario de Taller de Investigación...
43
Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Posgrados y Educación Continua Seminario de Taller de Investigación Ensayo Científico “Implementación del Proyecto Aisle Management, como Nuevo Concepto de Manejo de Categorías” Presentado por: Cecilia Guadalupe Zaldaña Martínez Para optar al grado de: Maestra en Negocios Internacionales Asesor: Ing. José Alfonso Laínez Antiguo Cuscatlán, 28 de Julio de 2011.
Transcript of Universidad Dr. José Matías Delgado VIRTUAL/TESIS/30/MFE...Seminario de Taller de Investigación...
Universidad Dr. José Matías Delgado
Facultad de Posgrados y Educación Continua
Seminario de Taller de Investigación
Ensayo Científico
“Implementación del Proyecto Aisle Management, como Nuevo Concepto de Manejo de Categorías”
Presentado por: Cecilia Guadalupe Zaldaña Martínez
Para optar al grado de: Maestra en Negocios Internacionales
Asesor: Ing. José Alfonso Laínez
Antiguo Cuscatlán, 28 de Julio de 2011.
II
INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 4 1. Objetivos
1.1 Objetivo General 1.2 Objetivos Específicos
5 5 5
2. Definición del Problema 6 3. Delimitación del Tema 6 4. Justificación del Tema 6 5. Marco Teórico Conceptual
5.1 ¿Qué es una Categoría? 5.2 ¿Qué es Administrar una Categoría?
5.2.1 ¿Por qué se necesita Administrar una Categoría? 5.2.2 Beneficios de Aplicar Administración de Categorías 5.2.3 ¿Qué necesita el Detallista? 5.2.4 Objetivos de la Administración de Categorías
5.3 Proceso para Desarrollar Administración de Categorías 5.4 Principios Básicos para la Ubicación de Productos en el Anaquel
5.4.1 Estrategia de Ubicación en el Anaquel 5.4.2 Tipos de Exhibiciones 5.4.3 Rango Visual 5.4.4 Movimiento del Producto y su Repercusión
7 7 7 8 9
10 10 11 15 15 16 18 19
6. Proyecto Aisle Management 6.1 Objetivo 6.2 Perspectiva General del Consumidor 6.3 ¿En qué consiste el Proyecto?
19 19 20 23
7. Implementación del Proyecto Aisle Management en una Cadena de Supermercados Salvadoreña 7.1 Análisis de Resultados 7.2 Principales Hallazgos
27
30 33
8. Procedimiento General para Aplicar Aisle Management 35 Conclusiones 39 Recomendaciones 40 BIBLIOGRAFÍA 41 GLOSARIO 42
III
INDICE DE FIGURAS
Pág
Figura 1. Árbol de Decisión Ambientales 11 Figura 2. Roles de Categorías 13 Figura 3. Proceso para Desarrollar Administración de Categorías 15 Figura 4. Ubicación Correcta en el Anaquel 16 Figura 5. ¿Por qué los consumidores prefieren Exhibiciones por Bloques?
18
Figura 6. Rango Visual de acuerdo a los diferentes Niveles. 18 Figura 7. Movimiento del Producto y su Repercusión. 19 Figura 8. Porcentaje de Estadounidenses que se sienten siempre apurados
20
Figura 9. Porcentaje de Estadounidenses que se sienten estresados 21 Figura 10. Porcentaje de Comidas con al Menos un Plato Hecho en Casa
22
Figura 11. Preguntas clave para mejorar la experiencia de compra. 23 Figura 12. Agrupación de Productos Generales de Limpieza por parte de los Consumidores
24
Figura 13. Configuración del Pasillo de Limpieza 26 Figura 14. Ubicación de Categorías Relacionadas 26 Figura 15. Ubicación de Categorías Ocasionales 27 Figura 16. Guía de Colores para Configuración del Pasillo 27 Figura 17. Ejemplo de aplicación de la Guía de Colores 28 Figura 18. Propuesta de Distribución en Planta de Figura 17 28 Figura 19. Ventas Ambientales Ene 09 - Dic 10 30 Figura 20. Ventas Baños Ene 09 - Dic 10 31 Figura 21. Ventas Limpiadores Ene 09 - Dic 2010 32 Figura 22. Formato para Levantamiento de Layouts 35 Figura 23. Espacio Lineal vrs. Ventas por Categoría 37 Figura 24. Procedimiento de Aplicación de Aisle Management 38
INDICE DE TABLAS
Pág
Tabla 1. Beneficios de Aplicar Administración de Categorías 9 Tabla 2. Roles de Productos en el Pasillo de Limpieza 25 Tabla 3. Principios Clave para la Configuración del Pasillo de Limpieza 25 Tabla 4. Resultados Supermercado en Estudio vrs. Competidor Directo 34 Tabla 5. Proporción de Ventas de Categorías que conforman el Pasillo 36
4
INTRODUCCIÓN El documento que se presenta a continuación contiene información general respecto a Manejo de Categorías, su definición, objetivos y proceso a seguir para la aplicación de esta herramienta, así como también una serie de principios básicos para la colocación de productos en el anaquel basados en estudios del consumidor. Lo anterior sirve como marco de referencia en el desarrollo del término Aisle Management, que surge como nuevo concepto del proceso de Administración de Categorías. Dicho concepto se materializa en el proyecto desarrollado por la empresa multinacional SC Johnson, siendo el caso en estudio la implementación realizada en el pasillo de limpieza de una cadena de supermercados salvadoreña. El presente informe detalla el origen del proyecto, los objetivos que persigue y describe paso a paso la forma en que fue implementado. Posteriormente, se realiza una evaluación de los resultados y se presentan los principales hallazgos en el periodo analizado. Adicionalmente, contiene un manual que especifica el proceso a seguir para implementar el Proyecto Aisle Management en otras áreas del supermercado así como también las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó a través de la investigación.
5
1. Objetivos 1.1 Objetivo General Analizar el impacto de la implementación del “Proyecto Aisle Management” (Proyecto de Manejo del Pasillo) en el área de productos de limpieza del hogar de una cadena de supermercados y desarrollo de una metodología estándar para la aplicación del proyecto en otras áreas.
1.2 Objetivos Específicos
Conocer el concepto general de Manejo de Categorías, sus objetivos y principios.
Exponer en qué consiste el Proyecto Aisle Management, sus premisas y pasos a seguir.
Presentar estudios de mercado que respaldan el concepto de Aisle Management y la importancia de su implementación.
Medir el impacto en ventas de la ejecución del Proyecto en el pasillo de productos de limpieza del hogar.
Desarrollar una metodología generalizada del Proyecto Aisle Management, aplicable a otras áreas y productos del supermercado.
6
2. Definición del Problema Actualmente, en El Salvador los productos que conforman el área de limpieza del hogar no tienen un espacio definido dentro del supermercado. Productos como aromatizantes en aerosol, ambientales eléctricos, productos de limpieza para el baño, antigrasas, productos especializados para muebles, vidrios son algunos ejemplos de artículos que enfrentan esta situación. Lo anterior provoca que los consumidores los encuentren en una ubicación diferente en cada uno de los puntos de venta que visitan. Si además, se toma en cuenta que este tipo de productos son de baja penetración, se tiene como resultado que si no están debidamente exhibidos o en pasillos de alta rotación, son fácilmente olvidados por los clientes a la hora de realizar las compras. Una de las alternativas que surge para facilitar el proceso de compra y evitar lo expuesto con anterioridad es el Proyecto Aisle Management, el cual fue implementado por S.C. Johnson, una empresa de consumo masivo a nivel mundial. Sin embargo, a pesar de que esta empresa es pionera en la introducción del concepto, no existe una metodología definida de implementación. Es decir, el conocimiento está en las personas que laboran actualmente en la empresa, pero no hay un manual que defina el procedimiento a seguir para la aplicación de este nuevo concepto.
3. Delimitación del Tema El Proyecto Aisle Management será implementado en 25 puntos de venta de una cadena de supermercados establecida en El Salvador, que conforman el 100% del total de puntos de venta que la cadena posee bajo el formato de supermercados.
4. Justificación del Tema El presente estudio es relevante en el ámbito de los Negocios Internacionales debido a que las empresas, al comercializar su producto en el extranjero, no solamente deben cumplir con todos los requerimientos del país al que exportan, sino que es necesario que una vez que éste es colocado en el anaquel, se implementen estrategias que permitan que el producto sea atractivo para el consumidor y se realice la compra. La implementación de Proyectos como Aisle Management, representa beneficios desde diferentes puntos de vista. Desde la perspectiva del detallista, se da un aumento en ventas debido al desarrollo que se logra con los productos involucrados. Desde el punto de vista de los clientes, se les facilita la compra. Desde la perspectiva de la empresa (S.C. Johnson), se logra un desarrollo de los productos, representando un incremento en ventas para la compañía.
7
5. Marco Teórico Conceptual 5.1 ¿Qué es una Categoría? “Es un grupo de productos que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustituibles para satisfacer alguna necesidad”. [Harris, 1997, p.12]. Por ejemplo: los espirales, insecticidas líquidos, insecticidas en aerosol, repelentes personales, repelentes eléctricos, raticidas, cebos, trampas y accesorios, conforman la categoría de Control de Plagas, puesto que son productos que los consumidores perciben que tienen características en común y que pueden ser utilizados para un mismo fin: eliminar plagas del hogar.
5.2 ¿Qué es Administrar una Categoría? “Es un proceso entre proveedores y detallistas que consiste en manejar las categorías de productos como Unidades Estratégicas de Negocio, buscando producir mejores resultados al enfocarse en ofrecer un mejor valor al consumidor”. [Harris, 1997, p.16] Administración de Categorías es un proceso relevante tanto para la cadena (detallista), como para el proveedor: Importancia para la cadena:
Desarrollar cada categoría, aumentando la rentabilidad y orientando el mercadeo hacia el cliente. El análisis que se realiza en este proceso, parte de estudios del consumidor, de frecuencia de compra, de análisis de ventas, por lo que todas las estrategias se plantean de acuerdo a las tendencias del consumidor.
Optimizar la mezcla de productos, así como también el espacio en el punto de venta y por ende, los inventarios. Manejo de Categorías requiere una evaluación constante de los productos que componen cada una de las categorías, lo cual permite determinar los productos ganadores y aquellos que deben ser depurados por su bajo desempeño.
Evaluar la inversión de los proveedores. Los productos exitosos son aquellos respaldados por un buen plan de mercadeo y un alto nivel de inversión. Normalmente, aquellos productos que ocupan los últimos lugares en ventas no cuentan con lo anteriormente descrito y no es conveniente para el detallista mantenerlos en el surtido, porque representan para ellos altos días de inventario y por ende, costos operativos.
Proporciona un marco para utilizar la inversión en tecnología (software para organizar la base de datos y obtener mayor información del consumidor). El manejo de la información de manera detallada es indispensable para conocer a profundidad al cliente, analizar su comportamiento, sus gustos y preferencias, y provee al detallista de las herramientas necesarias para saber llegar a él y lograr incrementar sus ventas.
8
Importancia para el proveedor:
Desarrollar los segmentos de la categoría. Este proceso permite analizar cada uno de los segmentos que componen la categoría, y más específicamente, cada uno de los productos que conforman esos segmentos, de manera tal que permite al proveedor crear estrategias específicas que contribuyan al desarrollo de dichos segmentos y por ende, de la categoría en general.
Administrar la mezcla de productos y marcas dentro de la categoría, encontrando el surtido óptimo.
Asignar el espacio adecuado a cada artículo de acuerdo a sus ventas para evitar faltantes y/o sobreinventarios. Si un producto posee un menor espacio al que debería tener de acuerdo a ventas, el producto ocasionará problemas de faltantes en el anaquel, debido a que no estará disponible la cantidad necesaria para el consumidor. Caso contrario, al brindarle un mayor espacio, el producto incrementará sus días de inventario y reflejará una baja rotación en el punto de venta.
Evaluar en forma permanente el desempeño de los productos y marcas tanto propias, como de la competencia.
5.2.1 ¿Por qué se necesita Administrar una Categoría? Este proceso es cada vez más importante, debido a que:
Están cambiando las tendencias del consumidor. Actualmente, los consumidores son más conocedores y exigentes.
Existe una mayor presión competitiva. La competencia es cada vez mayor debido al efecto de la globalización.
Necesidad de resultados financieros. Tomando en cuenta que los recursos de que se disponen son limitados, es necesario optimizarlos y sacarles el mayor provecho posible.
Tanto el fabricante como el detallista necesitan reenfocar sus objetivos y estrategias planteados para una categoría determinada, para adecuarse a las tendencias cambiantes de los consumidores a los que se dirigen.
9
5.2.2 Beneficios de Aplicar Administración de Categorías A continuación, se hace un comparativo de los diferentes aspectos que implica trabajar de la manera convencional y aplicando Administración de Categorías:
Tabla 1. Beneficios de Aplicar Administración de Categorías
ANTES DESPUÉS
Administración Marcas - SKU´s. Categoría - Marca - SKU.
Tácticas enfocadas a la cadena. Tácticas enfocadas al consumidor.
Decisiones basadas en tratos. Decisiones basadas en datos.
Prácticas de trabajo. Proceso de trabajo con todas las áreas.
Fuente: Presentación sobre Manejo de Categorías, S.C. Johnson de Centroamérica, Febrero 2011.
La manera convencional implicaba analizar únicamente las marcas y cada uno de los SKU´s que formaban parte del surtido. Actualmente, los productos se agrupan en categorías (tomando en cuenta aquellos que los consumidores identifican como interrelacionados), luego se interioriza el análisis por marca y por último por SKU, permitiendo tener un panorama más amplio del desempeño de cada una de las categorías. Anteriormente, las tácticas eran enfocadas a la cadena, es decir, buscaban únicamente el beneficio del detallista. Hoy, las tácticas se enfocan en el consumidor; implican un análisis profundo del cliente y sus tendencias, buscando satisfacer sus necesidades. Cuando esto se logra, el consumidor realiza la compra y propicia un incremento en ventas para el detallista, creando una situación ganar-ganar. Por otro lado, las decisiones tomadas por el detallista dependían del trato que recibía del proveedor y de la relación que se mantenía con él. Actualmente, el concepto de Administración de Categorías ha forzado que estas decisiones sean tomadas en base a datos, al desempeño que muestra cada uno de los productos y marcas que conforman las diferentes categorías. La manera convencional de administrar el negocio era en base a prácticas de trabajo aisladas, que involucraban únicamente a la persona encargada de un grupo de productos (por parte del detallista) y el proveedor. Este concepto se transformó de manera tal que actualmente, existe un proceso de trabajo con todas las áreas involucradas: compradores, administradores de categorías, personal de operaciones, logística, mercadeo y el proveedor en sí, donde cada una de las partes juega un papel importante dentro del proceso de Manejo de Categorías.
10
5.2.3 ¿Qué necesita el Detallista? Para aplicar el proceso de Administración de Categorías, el detallista necesita lo siguiente:
Desarrollar un marco tecnológico que permita analizar los resultados de ventas. En el proceso de Administración de Categorías, es fundamental contar con datos scanner1 que permitan analizar tendencias de las categorías y de cada uno de los segmentos que las componen.
Desarrollar relaciones colaborativas con proveedores líderes en la categoría, que aporten conocimiento y experiencia. Para ello es necesario cambiar conceptos convencionales, y pasar de la figura de comprador a la posición de administrador de categorías por parte del detallista, y de la figura de fabricante / distribuidor, al rol de asesor por parte del proveedor.
Contar con información del mercado, la cual puede ser obtenida a través de estudios del consumidor o por medio de empresas transnacionales como AC Nielsen o Dichter & Neira, que se dedican a realizar investigaciones de mercado.
Vender el proceso en toda la organización, comenzando desde los altos ejecutivos, todo el personal administrativo, personal de operaciones y llegando hasta los colaboradores en el punto de venta.
5.2.4 Objetivos de la Administración de Categorías
Crear planes estratégicos y tácticas basadas en los objetivos y metas de cada categoría, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor.
Determinar la mezcla adecuada de mercadeo:
– Producto. Se refiere a determinar el surtido óptimo, dejando los productos con mejor desempeño y depurando aquellos que no reflejan las ventas requeridas por el detallista.
– Fijación de precios. Este proceso permite detectar si los precios asignados a los diferentes productos están acordes a la estrategia del detallista y a lo que el consumidor está dispuesto a pagar.
– Promoción. La Administración de Categorías da las pautas necesarias para definir los segmentos o productos específicos que necesitan promocionarse para alcanzar los objetivos planteados y lograr el desarrollo de la categoría.
– Espacio. Busca la correcta asignación de espacios dentro del punto de venta de cada una de las categorías, segmentos y productos.
1 Datos Scanner: Información que se genera cada vez que el consumidor realiza la compra, y el producto
es pasado por un scanner en el punto de venta.
11
5.3 Proceso para Desarrollar Administración de Categorías
Desarrollar Administración de Categorías, implica seguir los siguientes pasos básicos:
1. Definición de la Categoría. Se refiere a segmentar la categoría en base al
árbol de decisión de compra del consumidor2. En este primer paso, es importante también contar con la mayor información disponible de la categoría y sus compradores: necesidades que satisface la categoría, ocasiones de consumo, tendencias de consumo, perfil del consumidor, importancia de cada segmento en términos de dólares y unidades, crecimiento de la cadena vrs. el mercado.
A continuación se muestra un ejemplo de Árbol de Decisión de la categoría de Ambientales:
Figura 1. Árbol de Decisión Ambientales
Fuente: Estudio Nacional de Ambientales, S.C. Johnson México, 2008.
En la figura anterior, puede observarse que de acuerdo al estudio realizado por S.C. Johnson México, los consumidores de la categoría de Ambientales identifican como detonador de compra la presencia de malos olores en su hogar. Para eliminarlos, se cuenta con 3 opciones de productos: aquellos que poseen doble acción (eliminar olores y aromatizar), los que solamente sirven para eliminar olores y los que su principal función es aromatizar.
2 Árbol de decisión de compra: Indica la forma en que el consumidor elabora su decisión de compra al
estar en el punto de venta. Refleja la secuencia de decisiones del consumidor hasta llegar al producto
final.
ProblemaProblema de de OloresOlores
EliminarEliminar OloresOlores AromatizarAromatizarDobleDoble AcciAccióónn
Forma Forma ((AerosolesAerosoles))
FraganciaFragancia
MarcaMarca
PresentaciPresentacióónn
PrecioPrecio
FraganciaFragancia
PresentaciPresentacióónn
FraganciaFragancia
PresentaciPresentacióónn
MarcaMarca
PrecioPrecio
Forma Forma ((AbsorbeAbsorbe
OloresOlores))
FormaForma(Aerosol (Aerosol concentradoconcentrado, ,
elelééctricosctricos y y velasvelas))
MarcaMarca
PrecioPrecio
Detonador de CompraProblemaProblema de de OloresOlores
EliminarEliminar OloresOlores AromatizarAromatizarDobleDoble AcciAccióónn
Forma Forma ((AerosolesAerosoles))
FraganciaFragancia
MarcaMarca
PresentaciPresentacióónn
PrecioPrecio
FraganciaFragancia
PresentaciPresentacióónn
FraganciaFragancia
PresentaciPresentacióónn
MarcaMarca
PrecioPrecio
Forma Forma ((AbsorbeAbsorbe
OloresOlores))
FormaForma(Aerosol (Aerosol concentradoconcentrado, ,
elelééctricosctricos y y velasvelas))
MarcaMarca
PrecioPrecio
Detonador de Compra
12
Una vez que el consumidor ha elegido una de las 3 opciones anteriores, procede a seleccionar la forma del producto (aerosol, eléctrico, gel, etc.), luego selecciona la fragancia, después la marca, la presentación (tamaño) y el último factor que toma en cuenta es el precio. En este caso, el árbol de decisión refleja que para el consumidor de esta categoría el precio no es un factor determinante a la hora de comprar un ambiental; sin embargo, la forma y la fragancia sí son preponderantes al momento de la compra.
2. Rol de la Categoría. Se asignan roles a las Categorías para establecer:
La prioridad e importancia global de diferentes categorías dentro del portafolio completo de categorías que se manejan.
La asignación de inversión y recursos para diferentes categorías en función a su prioridad.
De acuerdo a su funcionalidad, se pueden identificar los siguientes roles: Rol de destino: Lo desempeñan las categorías que motivan que los clientes lleguen al punto de venta. Se considera que aproximadamente entre el 5% y 7% de las categorías se encuentran bajo este rol, son muy rentables y se caracterizan por poseer una alta penetración y alta frecuencia de compra. Entre ellas: Delicatessen, Pastelería, Productos Frescos, Licores, Servicios. La comunicación de este tipo de categorías hacia el consumidor es fundamental, tanto fuera como dentro del establecimiento, ya que esto contribuye a que desempeñen de manera óptima su función de generar tráfico en las tiendas.
Rol de Rutina: Es el papel de la compra habitual, la que se hace una vez que ya se está en el punto de venta (típicamente entre el 55% y 60% de las categorías). Los productos que se encuentran dentro de este rol, poseen alta penetración pero una baja frecuencia de compra, tales como: Galletas, Refrescos, Snacks, Café, Cuidado del Bebé.
13
Rol de Conveniencia: Son aquellas categorías que se salen de la oferta principal de la tienda, por lo que suponen una venta adicional aprovechando necesidades sobrevenidas del cliente o las típicas cosas que el consumidor olvida de comprar en el lugar específico. Entre ellas se pueden mencionar: Ropa, Flores, Herramientas, Baterías, Utensilios de Cocina, Bombillos. Conforman entre el 15% y 20% de las categorías, el precio suele ser relativamente alto porque buscan elevar el margen de compra, además, se caracterizan por poseer baja penetración y una alta frecuencia de compra.
Rol Ocasional (Estacional): Es aquel que aprovecha oportunidades temporales o puntuales, como el Verano o Navidad. La categoría ocasional toma a su vez uno de los tres papeles anteriores. Si se trata de destino, se incorporará una amplia gama para atraer a un número elevado de nuevos clientes. Si es ocasional de rutina, la gama será más estrecha y ajustada a las preferencias de los compradores habituales, para que esas ocasiones no sean motivo de fuga. Para las categorías ocasionales de conveniencia lo que importa es el margen. Se caracterizan por poseer una baja penetración y baja frecuencia de compra. Conforman entre el 15% y 20% de las categorías. En la siguiente figura, se representa de manera gráfica cada uno de los roles anteriormente expuestos:
Figura 2. Roles de Categorías
Fuente: The Partnering Group, Category Management Basics.
DestinoRutina
ConvenienciaEstacional
Frecuencia de Compra
Pe
ne
tra
ció
n
+-
+
-
DestinoRutina
ConvenienciaEstacional
Frecuencia de Compra
Pe
ne
tra
ció
n
+-
+
-
14
Existe un último rol, denominado Rol de Desarrollo, el cual se trata de nuevas categorías que quieren incorporarse a la compra habitual o categorías de rutina que quieren desempeñar un rol de destino en el futuro. Se les presta un especial apoyo durante el tiempo de desarrollo y una especial atención para evaluar su desempeño.
3. Evaluación de la Categoría. En esta etapa se realiza un análisis del
desempeño de ventas de la categoría, y en base a eso, se define una depuración del surtido (95-5, 90-10). Además, se realiza una comparación con el mercado, en cuanto a las marcas y SKU´s que la competencia posee. El fin último es identificar áreas de oportunidad para obtener mejores resultados.
4. Definición de Metas. Este paso se refiere a la definición de las variables relevantes que se medirán en el proceso y al establecimiento de metas que se desean lograr con cada una de las categorías, por ejemplo: incrementar la penetración de la categoría, aumentar el número de transacciones, aumentar la frecuencia de compra, mejorar la participación de mercado, incrementar utilidades, aumentar margen del producto, disminuir días de inventario, entre otras.
5. Estrategias. Compone el conjunto de acciones planificadas en el tiempo que se llevarán a cabo para lograr las metas planteadas en el paso anterior. Busca establecer un plan de acción propio para cada categoría. Se pueden identificar 4 estrategias principales:
Generar tráfico en el punto de venta. Esta estrategia se implementa en las categorías que buscan atraer al consumidor para que compre en la tienda. Dichas categorías son altamente sensibles al precio.
Generar transacciones. Busca incrementar el gasto total del consumidor, lo cual puede ser logrado a través de las compras por impulso y/o con artículos que ofrezcan mayor contenido que los productos regulares.
Generar utilidades. Tiene como propósito incrementar la rentabilidad de la categoría; para ello, las categorías deben poseer un alto margen y baja sensibilidad al precio.
Generar imagen. Dicha estrategia busca fortalecer la imagen de la tienda en la mente del consumidor, para lo cual son utilizados elementos únicos de diferenciación.
6. Tácticas. Permiten plantear la forma como se llevará a cabo el plan de la
categoría. La relación entre la estrategia y la táctica es fundamental. No es posible aplicarlos en forma independiente. Sin táctica la estrategia nunca podría concretarse, ya que no se encontraría el camino para alcanzar con éxito los planes que se diseñaron. Sin estrategia ni lineamientos generales, la táctica no tendría objetivos claros y su aplicación sería errónea.
15
7. Plan de Implementación. Una vez establecidos todos los pasos anteriores, se procede a la elaboración de planogramas3 y a la implementación del plan. Posteriormente se realiza una revisión de resultados que permite evaluar el impacto obtenido y realizar ajustes.
A continuación, se muestra de manera gráfica el proceso para desarrollar Administración de Categorías.
Figura 3. Proceso para Desarrollar Administración de Categorías
Fuente: The Partnering Group, Category Management Basics.
5.4. Principios Básicos para la Ubicación de Productos en el Anaquel
5.4.1 Estrategia de Ubicación en el Anaquel
La estrategia de anaquel correcta se basa en cómo compra el consumidor:
1. Primero, el consumidor observa al centro de la sección a nivel de los ojos.
3 Planograma: Es una representación a escala de los diferentes productos y marcas de una categoría,
que determina la forma de cómo deben acomodarse los mismos de una manera óptima en el anaquel.
El planograma contiene las estrategias definidas en el proceso de Administración de Categorías.
2. ROL DE LA CATEGORÍA
3. EVALUACIÓN DE LA CATEGORÍA
6. TÁCTICAS
5. ESTRATEGIAS
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
MO
NIT
OR
EA
R
DE
SE
MP
EÑ
O
MO
NIT
OR
EA
R
DE
SE
MP
EÑ
O
4. DEFINICIÓN DE METAS (SCORE CARD)
1. DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA
2. ROL DE LA CATEGORÍA
3. EVALUACIÓN DE LA CATEGORÍA
6. TÁCTICAS
5. ESTRATEGIAS
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
MO
NIT
OR
EA
R
DE
SE
MP
EÑ
O
MO
NIT
OR
EA
R
DE
SE
MP
EÑ
O
4. DEFINICIÓN DE METAS (SCORE CARD)
1. DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA
16
2. Después, su mirada se desvía hacia la parte izquierda de la sección.
3. Finalmente, la atención va a la derecha, hacia la siguiente sección. 4. El consumidor no ve el 33% de los productos.
Figura 4. Ubicación Correcta en el Anaquel
Fuente: Perception Research Services, Consumer Eye Tracking Study, 2002.
5.4.2 Tipos de Exhibiciones
Existen 3 formas diferentes para exhibir los productos en el anaquel: Tipo Horizontal: donde un producto o segmento puede estar a todo lo largo de la categoría.
Sección Actual Siguiente Sección
1
2
3
4
Sección Actual Siguiente Sección
1
2
3
4
17
Tipo Vertical: donde un producto o segmento puede estar a todo lo alto de la categoría.
Tipo por Bloques: donde un producto o segmento está por bloques, tanto horizontales como verticales.
18
De los 3 anteriores, la exhibición por bloques es la preferida por los consumidores, debido a que consideran que esta organización les permite un fácil acceso a los productos que conforman la categoría.
Figura 5. ¿Por qué los consumidores prefieren Exhibiciones por Bloques?
Fuente: Grocery Marketing.
5.4.3 Rango Visual
Estudios reflejan que cuando el consumidor se encuentra frente al anaquel, su
rango visual se encuentra entre 1.5 a 1.9 mt. de altura; esto significa que los
productos que se ubiquen en esta altura se encontrarán al nivel de la vista del
consumidor, y por tanto, serán mayormente exhibidos, como se muestra en la
figura:
Figura 6. Rango Visual de acuerdo a los diferentes Niveles.
Fuente: Perception Research Services, Consumer Eye Tracking Study, 2002.
Las Medidas de los Niveles son:Las Medidas de los Niveles son:
Nivel 3:Ojos de 1.5 a 1.9 m.
Nivel 2:Manos de 1 a 1.5 m.
Nivel 1:Suelo de 0 a 1 m.
2.30
1.0
0.5
0.4
Inalcanzablede 1.9 m para arriba.0.4
80%80%
85%85%
92%92%
BIEN ORGANIZADA MÁS FÁCIL
ENCONTRAR
UNA MARCA
ES FÁCIL COMPARAR
80%80%
85%85%
92%92%
BIEN ORGANIZADA MÁS FÁCIL
ENCONTRAR
UNA MARCA
ES FÁCIL COMPARAR
19
5.4.4 Movimiento del Producto y su Repercusión
Se ha demostrado que el nivel en que se ubica el producto es tan importante,
que tiene repercusión directa en las ventas, ya sea positiva o negativa,
dependiendo del nivel hacia donde se mueva el producto.
Figura 7. Movimiento del Producto y su Repercusión.
Fuente: Perception Research Services, Consumer Eye Tracking Study, 2002.
La figura muestra que el mayor impacto se alcanza cuando un producto es
movido del 1er. nivel al 3°, experimentando un crecimiento aproximado de 78%
en las ventas. Caso contrario, si un producto es movido del 3° al 1er. nivel, sus
ventas decrecen 32%.
6. Proyecto Aisle Management
El Proyecto fue presentado a S.C. Johnson Estados Unidos por la empresa
Cannondale Associates, el 12 de marzo de 2001.
6.1 Objetivo
El objetivo general del Proyecto Aisle Management es desarrollar un programa
que permita al detallista comprender el manejo óptimo de los pasillos de
Limpieza y Cuidado del Hogar, propiciando un escenario ganar - ganar desde
todos los puntos de vista: para los consumidores, simplificando la experiencia
de compra, facilitando encontrar los productos deseados, ubicando de manera
1
2
3-32%-20%
-36%
+34%+78%
+63%
1
2
3
1
2
3-32%-20%
-36%
+34%+78%
+63%
20
lógica los nuevos productos; para el detallista, obteniendo más clientes
satisfechos y más secciones rentables; para el proveedor, fortaleciendo su
credibilidad como un ente generador de valor, al mismo tiempo que se
dinamizan las categorías beneficiando a todos los participantes y se mejora la
presencia en el anaquel por lo que se incrementan las ventas.
6.2 Perspectiva General del Consumidor
Tres grandes tendencias están teniendo un dramático impacto en el
consumidor americano: en primer lugar, un mayor número de mujeres
trabajando; en segundo, el decremento de familias tradicionales; en tercer
lugar, el hecho de que cada vez el tiempo libre es menor.
Aunado a lo anterior, las familias con más de una persona aportando ingresos
para mantener a sus miembros, incrementan cada vez más, significando mayor
estrés en el hogar.
De acuerdo a una encuesta realizada por Cannondale Associates, el estilo de
vida acelerado es cada vez más común:
Figura 8. Porcentaje de Estadounidenses que se sienten siempre apurados
Fuente: Aisle Vision Over the Top (Cannondale Associates Inc., 2001)
23%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1965 1998
21
Figura 9. Porcentaje de Estadounidenses que se sienten estresados
Fuente: Aisle Vision Over the Top (Cannondale Associates Inc., 2001)
Este ritmo de vida no es un fenómeno aislado de Estados Unidos:
En Reino Unido / Europa: los recesos pierden importancia en Francia,
mientras que en el Reino Unido se tiene un receso para el almuerzo de
entre 25 - 30 minutos (disminuyendo un 15%).
Sur América: El incremento de mujeres trabajando, estimula una alta
demanda de comidas preparadas.
Canadá: Se han puesto en marcha leyes que frenan semanas laborales de
más de 40 horas para restaurar la unión familiar.
Los consumidores pertenecientes a economías del primer mundo experimentan
cada vez menos tiempo libre, dando lugar a estilos de vida más agitados.
En Estados Unidos, los cambios en los tiempos de preparación de las comidas,
demuestra la importancia de los productos prácticos y convenientes en el día a
día.
A continuación, se muestra un comparativo del tiempo de preparación
promedio para la cena:
2.5 horas 15 min
196519651965 HoyHoyHoy
2.5 horas 15 min2.5 horas 15 min
196519651965 HoyHoyHoy
30%
52%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Siempre Aveces Casi nunca
22
Figura 10. Porcentaje de Comidas con al Menos un Plato Hecho en Casa
Fuente: Aisle Vision Over the Top (Cannondale Associates Inc., 2001)
Lo anterior aplica no solamente a la preparación de la comida, sino al tiempo
usado en la limpieza y organización del hogar.
De acuerdo a Roper Starch, Robinson & Godbey, “The Great American
Slowdown,” American Demographics, hoy en día, el hogar se ha vuelto un
refugio para el consumidor:
45% dicen tener menos tiempo libre que hace 5 años atrás.
39% de los consumidores dicen que frecuentemente pasan su tiempo libre
preparándose para el trabajo.
67% de los consumidores afirman que el hogar es el lugar donde ellos
escapan para relajarse.
Como resultado de estas tendencias, los hogares de hoy en día son más
grandes y ofrecen mayores comodidades. Además, el 80% de los
consumidores dicen que prefieren un lugar fácil de cuidar, característica que
posee mayor importancia que el aspecto estético del mismo.
Aunado a lo anterior, para lograr una mayor calidad de tiempo en casa es
necesario reducir el tiempo que se emplea en su mantenimiento. Los
consumidores están buscando productos y soluciones que simplifiquen, y al
mismo tiempo mejoren, su vida diaria en el hogar.
Es así como los productos de limpieza del hogar adquieren auge y son bien
recibidos por el consumidor, en tanto que facilitan sus actividades cotidianas.
Sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado por SC Johnson en 2001, los
consumidores expresan respecto a este grupo de productos:
35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%
1985 1990 1995 1998
23
“Se me hace difícil encontrar lo que quiero – las cosas parecen estar dispersas
por todo el pasillo de la tienda”.
“Los productos necesitan ser agrupados en base a la forma en que los uso.
Eso haría más fácil que los encuentre y los pueda comprar”.
Todos estos factores permiten detectar una gran oportunidad de mejorar la
experiencia de compra del consumidor. Es aquí cuando SC Johnson aplica los
conocimientos y aprendizajes adquiridos en el resto de países donde tiene
presencia, para mejorar el acomodo del pasillo de limpieza.
6.3 ¿En qué consiste el Proyecto?
Existen 3 preguntas básicas que son clave para mejorar la experiencia de
compra, las cuales pueden ser respondidas tomando en cuenta estudios del
consumidor, soportados por análisis cuantitativos:
Figura 11. Preguntas clave para mejorar la experiencia de compra.
Fuente: Aisle Vision Over the Top (Cannondale Associates Inc., 2001)
Cabe mencionar que, de acuerdo a investigaciones realizadas, los
consumidores identifican 2 grandes grupos de productos de limpieza del hogar:
1. Productos Generales: Compuesto por limpiadores de uso general,
productos para limpieza del baño, para el piso y alfombra, implementos de
limpieza (escobas, trapeadores, etc.). Son productos que el consumidor
utiliza para limpiar las diferentes habitaciones de su hogar.
¿Cómo lo define el
consumidor?
¿Qué factores
facilitan la compra?
¿Dónde espera el
consumidor
encontrar los
nuevos productos?
Limpieza del
Hogar
Flujo del
Pasillo
Configuración
de mobiliario
Surtido de
Productos
Categorías en
el Pasillo
¿Qué combinación de
productos conducen
a un incremental de
ventas?
¿Qué flujo y configuración
conllevan a ventas
incrementales, ganacias
y lealtad del consumidor?
¿Qué acomodo de
productos permite
maximizar ventas,
ganancias y lealtad
del consumidor?
Preguntas del
Consumidor
Preguntas del
Detallista
Implicaciones
Tácticas
¿Cómo lo define el
consumidor?
¿Qué factores
facilitan la compra?
¿Dónde espera el
consumidor
encontrar los
nuevos productos?
Limpieza del
Hogar
Flujo del
Pasillo
Configuración
de mobiliario
Surtido de
Productos
Categorías en
el Pasillo
¿Qué combinación de
productos conducen
a un incremental de
ventas?
¿Qué flujo y configuración
conllevan a ventas
incrementales, ganacias
y lealtad del consumidor?
¿Qué acomodo de
productos permite
maximizar ventas,
ganancias y lealtad
del consumidor?
Preguntas del
Consumidor
Preguntas del
Detallista
Implicaciones
Tácticas
24
2. Lavandería y Lavaplatos: Pertenecen a este grupo los detergentes de ropa,
jabones y detergentes para platos, cloro, suavizantes. Son productos que el
consumidor utiliza para limpiar artículos en su hogar.
Dependiendo del espacio disponible en el punto de venta, los productos
generales de limpieza y los productos de lavandería / lavaplatos combinados
en un solo lugar, constituyen el pasillo de limpieza ideal, creando una solución
de productos de limpieza del hogar.
Los productos de SC Johnson pertenecen a la clasificación de limpieza
general. De acuerdo a estudios realizados por la empresa, el consumidor
agrupa este tipo de productos de la siguiente forma:
Figura 12. Agrupación de Productos Generales de Limpieza por parte de los
Consumidores
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
Desinfectantes
Limp. Vidrios
Limp. Muebles
Limp. Anti-grasa
Amoniaco
Limp.de Poder
Inodoro
Desatoradores
Limp. Azulejos
Antihongos
Pastillas
PDCB
Limp. Duchas
Cremosas
Abrillantador
Líquida
Cerámica
Autobrillo
Pasta
Escobas
Trapos
Esponjas
Sacudidores
Cepillos
Metales
Hornos
Muebles
Alfombras
Aerosoles
Concentrado
Velas
Geles
Absorbe olores
Eléctricos
Deshumed.
Cuidado del HogarPasillo
Uso
General
Uso
Específico
Cuidado
Pisos
Cuidado
Baño
Accesorios
Para
Limpieza
Limpiadores
Especializados
Cuidado
Aire
Control
Plagas
Repelentes
Aerosoles
Líquidos
Raticidas
Limpiadores
Uso
General
Desinfectantes
Limp. Vidrios
Limp. Muebles
Limp. Anti-grasa
Amoniaco
Limp.de Poder
Inodoro
Desatoradores
Limp. Azulejos
Antihongos
Pastillas
PDCB
Limp. Duchas
Cremosas
Abrillantador
Líquida
Cerámica
Autobrillo
Pasta
Escobas
Trapos
Esponjas
Sacudidores
Cepillos
Metales
Hornos
Muebles
Alfombras
Aerosoles
Concentrado
Velas
Geles
Absorbe olores
Eléctricos
Deshumed.
Cuidado del HogarPasillo
Uso
General
Uso
Específico
Cuidado
Pisos
Cuidado
Baño
Accesorios
Para
Limpieza
Limpiadores
Especializados
Cuidado
Aire
Control
Plagas
Repelentes
Aerosoles
Líquidos
Raticidas
Limpiadores
Uso
General
25
Además, el consumidor identifica 3 roles de productos en el pasillo de limpieza:
Tabla 2. Roles de Productos en el Pasillo de Limpieza
Rol Clasificación Categoría Características
Ancla Compras constantes
“Yo compro estos
productos siempre, no
me pueden faltar”.
Detergentes
Cloros
Desinfectantes
Alta penetración
Alta frecuencia de
compra
Altas ventas
Relacionada Alto mercadeo
cruzado
“Recuerdo comprar
estos productos
cuando camino por el
pasillo de limpieza.”
Ambientales
Baños
Suavizantes
Altas compras
relacionadas a las
categorías ancla
Alta rentabilidad
Aumento ticket
promedio
Ocasional Compras no tan
frecuentes
“Compro estos
productos sólo
cuando los necesito.”
Limpiadores
Especializados
Accesorios de
limpieza
Baja penetración
Bajas
ventas/volumen
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
Dichos roles se relacionan con 3 principios claves en torno a los cuales debe
configurarse el pasillo de limpieza para optimizar resultados:
Tabla 3. Principios Clave para la Configuración del Pasillo de Limpieza
Principio Estrategia
Ubicar categorías “Ancla” en el
centro del pasillo.
Llevar a los compradores al centro
del pasillo creando la oportunidad
de compras de otras categorías.
Colocar categorías “Relacionadas”
junto a las categorías “Ancla”.
Estimular las compras cruzadas.
Situar al final del pasillo las
categorías “Ocasionales”.
Buscar llevar tráfico al centro del
pasillo.
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
De acuerdo a lo anterior, colocar categorías “Ancla” en medio del pasillo
promueve al consumidor a comprar en todo el pasillo, debido a que lo obliga a
recorrerlo por completo:
26
Figura 13. Configuración del Pasillo de Limpieza
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
Por otro lado, colocar categorías “Relacionadas” junto a categorías “Ancla”,
promueve las ventas cruzadas y crea el concepto de solución de limpieza.
Dicho en palabras del consumidor: “Yo compro mis productos de limpieza de
acuerdo al uso que le doy. Al ponerlos juntos me ayuda a comprarlos.”
Para ejemplificar lo anterior con un caso práctico, en base a estudios del
consumidor realizados por SC Johnson, se ha llegado a determinar que la más
alta incidencia de compras cruzadas de la categoría de Ambientales es cuando
se coloca junto a la categoría de Baños. Lo mismo ocurre con esta última
categoría al colocarla a la par de los limpiadores de uso general, como sigue:
Figura 14. Ubicación de Categorías Relacionadas
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
Las categorías “Ocasionales” deben colocarse al final del pasillo, la idea es
disminuir las compras tipo “tomar y salir” impulsando el tráfico hacia el centro
del pasillo, como se muestra a continuación:
Altas compras
cruzadas
(Ambientales)
Alto Volumen
Alta Frecuencia de compra
(Baños, Limpiadores Generales)
Baja
Penetración
Baja
Frecuencia
(Escobas)
Baja
Penetración
Baja
Frecuencia
(Trapos)
Ocasional OcasionalRelacionada Ancla
Altas compras
cruzadas
(Ambientales)
Alto Volumen
Alta Frecuencia de compra
(Baños, Limpiadores Generales)
Baja
Penetración
Baja
Frecuencia
(Escobas)
Baja
Penetración
Baja
Frecuencia
(Trapos)
Ocasional OcasionalRelacionada Ancla
71%
Compras Cruzadas
61%
Compras Cruzadas
Ambientales BañosLimpiadores
Uso General
71%
Compras Cruzadas
61%
Compras Cruzadas
Ambientales BañosLimpiadores
Uso General
27
Figura 15. Ubicación de Categorías Ocasionales
Fuente: Aisle Vision Over The Top (SC Johnson Consumer Research, 2001)
7. Implementación del Proyecto Aisle Management en una Cadena
de Supermercados Salvadoreña.
En Julio 2010, se inició el proceso de implementación del proyecto Aisle
Management en una cadena de supermercados de El Salvador.
Como primer paso, se visitaron todos los puntos de venta del país y se realizó
un levantamiento de la distribución en planta del pasillo de limpieza, así como
también de los pasillos aledaños para tener un panorama de la situación actual.
Para un mejor análisis de la configuración actual del pasillo, se utilizó la
siguiente guía de colores, que agrupa las familias de categorías:
Figura 16. Guía de Colores para Configuración del Pasillo
Fuente: Departamento de Manejo de Categorías, S.C. Johnson de Centroamérica, 2006
Bajas ventas relativas
Bajo # de visitas al pasillo
Bajas ventas relativas
Bajo # de visitas al pasillo
Control de Plagas Ambientales BañosLimpiadores
Uso General
Accesorios de
Limpieza
Bajas ventas relativas
Bajo # de visitas al pasillo
Bajas ventas relativas
Bajo # de visitas al pasillo
Control de Plagas Ambientales BañosLimpiadores
Uso General
Accesorios de
Limpieza
Limpieza del Hogar Ambientales Baños Limpiadores Desinfectantes Ceras
Lavandería Detergentes Suavizantes Cloros Quitamanchas
Cuidado de Platos LavaplatosFibras y
Esponjas
Ocasionales Bolsas Basura InsecticidasBetunes Velas y
FósforosPaños Limpieza
Herrammientas
LimpiezaEscobas
Tissue Care Papel Higiénico Toallas Servilletas
Autos Autos
MascotasAlimentos
Mascotas
Accesorios
Mascotas
28
Aplicando la guía de colores, la distribución en planta de cada una de las
tiendas sería como sigue:
Figura 17. Ejemplo de aplicación de la Guía de Colores
Fuente: Departamento de Manejo de Categorías, S.C. Johnson de Centroamérica, 2010.
En el caso expuesto en la figura anterior, se puede observar que no todas las
categorías están agrupadas por familia: Tissue Care y las categorías de
Limpieza del Hogar, están en diferentes pasillos. Esta última es de mucho
interés para SC Johnson, debido a que a este grupo pertenecen sus principales
categorías.
El siguiente paso consiste en obtener las ventas de cada una de las categorías
que conforman el pasillo, para evaluar el desempeño en ventas vrs. el espacio
que ocupan en la tienda. Esto permitirá hacer un balance y por ende, lograr la
optimización del espacio en el punto de venta.
Tomando en cuenta las premisas anteriores, y la ubicación de las categorías
ancla, relacionadas y ocasionales, se sugiere modificar la distribución en planta
de la figura 17 como sigue:
Figura 18. Propuesta de Distribución en Planta de Figura 17
Fuente: Departamento de Manejo de Categorías, S.C. Johnson de Centroamérica, 2010.
Lavaplatos
Mascones
Papel Toalla
Pañuelos
Desechables
Servilletas
Papel ToallaServilletas Desechables Desechables Desechables
Aluminio
Desechables
Cajas
Detergentes Detergentes Detergentes DetergentesJabón Ropa
Detergente Líq.
Cloro
Quitamanchas
Suavizantes
Almidones
Fósforos
Velas
Betunes
CajasAlimentos
Mascotas
Alimentos
Mascotas
Shampoo
Alimentos
Mascotas
Papel Higiénico Papel Higiénico Papel Higiénico Papel HigiénicoAmbientales
Baños
Cajas AutosFocos
Ferretería
Limpiadores
Baños
Desinfectantes
CerasDesinfectantes Insecticidas
Escobas Aux.
Limpieza
Basureros
Bolsas Basura
Trapeadores
Suavizantes
AlmidonesDetergentes Detergentes Detergentes Detergentes
Jabón Ropa
Detergente Líq.
Cloro
QuitamanchasInsecticidas
Ambientales Baños LimpiadoresDesinfectantes
CerasDesinfectantes
Fósforos
Velas
Betunes
Basureros
Bolsas Basura
Trapeadores
Escobas Aux.
Limpieza
Lavaplatos
Mascones
Papel Toalla
Pañuelos
Desechables
Servilletas Servilletas Desechables Desechables DesechablesAluminio
Desechables
Autos / Focos
FerreteríaPapel Higiénico Papel Higiénico Papel Higiénico Papel Higiénico
Alimentos
Mascotas
Alimentos
Mascotas
Shampoo
Alimentos
Mascotas
Cajas
Cajas
29
La Figura 18 ubica las categorías que conforman Lavandería y Limpieza del
Hogar en el mismo pasillo, que según estudios de mercado, es la ubicación
ideal en el punto de venta para crear una solución de limpieza (que incluye
productos de limpieza general y productos para limpiar artículos del hogar).
Categorías ancla, como Detergentes y Desinfectantes, han sido ubicadas en
medio del pasillo, con el objetivo de lograr atraer a los consumidores hacia el
centro del mismo. Esto permite que el cliente recorra por lo menos la mitad del
pasillo y observe el resto de productos que lo conforman, creando una
oportunidad de compra. Si este tipo de categorías, fueran ubicadas a un
extremo, lo que se lograría es que el consumidor tomaría el producto deseado
y se fuera, perdiendo la oportunidad de vender algún producto de otra
categoría por no estar a la vista del consumidor.
Por otro lado, las categorías relacionadas han sido ubicadas a la par de las
categorías ancla: Suavizantes se sitúa a la par de Detergentes, Limpiadores
por su parte, contigua a Desinfectantes. Se ha tomado en cuenta la alta
incidencia de colocar Ambientales a la par de Baños, así como también esta
última a la par de Limpiadores, puesto que son categorías que el consumidor
toma como relacionadas de acuerdo a estudios de mercado realizados.
En los extremos del Pasillo de Limpieza, se han ubicado las categorías
ocasionales, tales como Insecticidas y Accesorios de Limpieza. Estos
productos siempre serán vistos por el comprador debido a que se está llevando
el tráfico de clientes hacia el centro, y serán comprados únicamente cuando el
consumidor los necesite.
En el caso expuesto, se ha organizado no solamente el Pasillo de Limpieza,
sino que también, se han logrado ubicar en el mismo pasillo las categorías que
conforman Tissue Care (situadas anteriormente en pasillos diferentes) y se han
colocado de manera contigua, categorías relacionadas, tales como Lavaplatos
y Mascones. Esto demuestra que el Proyecto Aisle Management, busca
mejorar la experiencia de compra del cliente, organizando los pasillos de una
manera lógica y facilitando su compra.
El análisis anterior fue realizado con cada uno de los puntos de venta que
conforman la cadena de supermercados salvadoreña, 25 en total. Una vez
aprobada la propuesta, se llevó a cabo la implementación del proyecto en
Septiembre de 2010. A continuación se muestran los resultados obtenidos.
30
7.1 Análisis de Resultados
Las categorías de Ambientales, Limpiadores y Baños son categorías en
desarrollo debido a que están conformadas por segmentos y productos que
muchos consumidores aún no conocen. Se caracterizan por tener baja
penetración y baja frecuencia de compra, sin embargo, tienen un alto margen
de rentabilidad y por tanto, promoverlas representa una gran oportunidad tanto
para el detallista como para el fabricante.
Después de la implementación del Proyecto Aisle Management, en la categoría
de Ambientales se obtuvo los siguientes resultados:
Figura 19. Ventas Ambientales Ene 09 - Dic 10
Fuente: Ventas Scanner Ambientales Ene 09 - Dic 10.
Se puede observar que las ventas totales de la categoría incrementan, luego
de la fecha de implementación; si se toma en cuenta el periodo de Ene - Ago
2010 (antes de la fecha de ejecución del proyecto), la categoría venía con un
crecimiento del 29.5% vrs. el año anterior. Sin embargo, luego de la fecha de
implementación, las ventas en dólares del trimestre Oct - Dic 2010 vrs. Oct -
Dic 2009, crecen 43.6% de acuerdo a ventas scanner. Para el mismo periodo,
tomando en cuenta el resto del mercado4, se tiene que las ventas en dólares de
la categoría crecen únicamente 1.5% de acuerdo a información proporcionada
por AC Nielsen. Esto indica que en la categoría de Ambientales, los
supermercados donde fue implementado el proyecto crecen mucho más rápido
que total mercado.
4 El resto del mercado hace referencia a todos los supermercados del país (excluyendo la cadena de
supermercados en estudio), tiendas de conveniencia, farmacias, ferreterías, mayoreo y ruteo.
Desempeño Ambientales Ene 09 - Dic 10
$-
$10,000
$20,000
$30,000
$40,000
$50,000
$60,000
$70,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2009 2010
Fecha de Implementación
31
Los diez segmentos que conforman la categoría, presentan excelentes
crecimientos en el último trimestre del 2010. Aerosoles, que representa el
27.1% de las ventas de Ambientales, crece 41.0% en el periodo analizado.
Eléctricos, que es el segundo segmento de mayor peso dentro de la categoría
(18.4%), crece 36.8% vrs. el trimestre del año anterior. Batería, que hace el
11.3% de las ventas, crece 31.2% en el periodo analizado. El resto de
segmentos, que representan el 43.2% de la categoría crecen 52.4% contra el
último trimestre del 2009.
En esta categoría, 2 marcas hacen el 97.3% de las ventas y ambas muestran
crecimientos de 50.2% y 43.4% en el periodo analizado, de acuerdo a ventas
scanner.
En la categoría de Baños, se obtuvo los siguientes resultados:
Figura 20. Ventas Baños Ene 09 - Dic 10
Fuente: Ventas Scanner Baños Ene 09 - Dic 10.
A pesar de que se observa una caída en ventas luego de la implementación del
proyecto, Septiembre 2010 representa el mes de más alto crecimiento de la
categoría vrs. el año anterior (24.7%). Antes de la fecha de implementación,
Baños venía decreciendo 1.3% si comparamos Ene - Ago 2010 vrs. 2009. Sin
embargo, luego de la ejecución del proyecto, se logra revertir la tendencia
negativa de la categoría creciendo 2.5% en el último trimestre de 2010. Para
ese mismo periodo, AC Nielsen reporta una caída de 15.3% en el resto del
mercado, lo que permite confirmar que el desempeño que se obtuvo en Baños
en los clientes donde no fue implementado el proyecto fue mucho menor que el
alcanzado por los supermercados donde sí se ejecutó.
Desempeño Baños Ene 09 - Dic 10
$10,000
$12,000
$14,000
$16,000
$18,000
$20,000
$22,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2009 2010
Fecha de Implementación
32
La categoría está compuesta por 2 segmentos: Bath5 y Toilet6. Al analizar Oct -
Dic 2010 vrs. 2009, el primero de ellos obtiene un crecimiento de 11.0% y
representa el 17.6% de las ventas de Baños. El segundo segmento, crece 0.9%
en el mismo periodo y de acuerdo a ventas scanner, conforma el 82.4% de la
categoría. Según reportes publicados por AC Nielsen, Bath decrece 1.8% en
total mercado, mientras que Toilet cae 17.2% en el periodo analizado.
El sub-segmento más importante dentro de la categoría, y que hace el 27.1%
de las ventas totales, muestra un crecimiento extraordinario del 63.0% en el
último trimestre de 2010.
Las principales marcas de la categoría, con un porcentaje de participación del
50.8% y 9.9% de las ventas totales de Baños, crecen 9.5% y 11.3%
respectivamente, creciendo más rápido que la categoría en el periodo
analizado.
En la categoría de Limpiadores, se obtuvo los siguientes resultados:
Figura 21. Ventas Limpiadores Ene 09 - Dic 2010
Fuente: Ventas Scanner Limpiadores Ene 09 - Dic 2010.
La tendencia positiva del gráfico anterior, se observa a partir de la fecha de
implementación del proyecto. Mientras el resto del mercado experimenta una
caída de 12.9% en la categoría, de acuerdo a datos proporcionados por AC
5 Bath: Está compuesto por todos los productos que se utilizan para limpiar el cuarto de baño, tales
como antihongos, limpiadores para duchas, entre otros.
6 Toilet: Segmento al que pertenecen todos los productos que se utilizan para limpiar directamente el
inodoro, tales como pastillas para tanque, canastillas, limpiadores de sarro, entre otros.
Desempeño Limpiadores Ene 09 - Dic 10
$10,000
$11,000
$12,000
$13,000
$14,000
$15,000
$16,000
$17,000
$18,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
2009 2010
Fecha de Implementación
33
Nielsen, los supermercados en análisis presentan un crecimiento de 21.8%
tomando en cuenta el último trimestre de 2010 vrs. el mismo periodo del 2009.
Este dato representa una enorme recuperación de la categoría de Limpiadores,
tomando en cuenta que en el periodo comprendido entre Ene - Ago 2010
(antes de la fecha de implementación), se tenía una caída de 3.1% vrs. el año
anterior.
Dentro de la categoría de Limpiadores, se distinguen 3 segmentos importantes:
Antigrasas, Vidrios y Muebles, que conforman el 36.2%, 33.2% y 30.6%
respectivamente. De acuerdo a ventas scanner, el segmento Antigrasas crece
19.0% si comparamos Oct - Dic 2010 vrs. Oct - Dic 2009, Vidrios alcanza un
crecimiento de 18.7% y Muebles crece 27.4% en ese mismo periodo. Según
reportes de AC Nielsen, el resto del mercado experimenta decrementos de
23.7% en Antigrasas y de 10.5% en el segmento Vidrios. Muebles por su parte,
crece 14.6% en el periodo analizado. Sin embargo, puede observarse que los
supermercados donde fue implementado el proyecto, alcanzan resultados
superiores a los registrados por el resto de clientes en total país.
Por otra parte, las 2 principales marcas de la categoría, que hacen el 53.7% de
las ventas, muestran crecimientos de 49.3% y 53.8% en el periodo analizado,
lo cual representa un excelente desempeño para la categoría en cuestión.
7.2 Principales Hallazgos
El análisis presentado en el apartado anterior, realiza un comparativo entre los
resultados obtenidos en la cadena de supermercados donde se implementó el
proyecto y el resto del mercado (que incluye el canal autoservicios7, mayoreo y
ruteo). Sin embargo, se ha observado que al comparar los supermercados en
estudio con su competidor directo (conformado por otra cadena de
supermercados salvadoreña), la diferencia en los resultados es mucho mayor,
como puede observarse en el cuadro siguiente:
7 Canal Autoservicios: Incluye supermercados, tiendas de conveniencia, farmacias y ferreterías.
34
Tabla 4. Resultados Supermercado en Estudio vrs. Competidor Directo
Fuente: Ventas Scanner Oct - Dic 2010 vrs. Oct - Dic 2009
Donde:
A = Supermercado en estudio
B = Competidor directo
La categoría de Ambientales es en la que se observa el mayor impacto
después de la implementación del proyecto, debido a la mejora significativa que
se logró en la exhibición de productos de dicha categoría. Así mismo, la
ubicación de Ambientales, de acuerdo a la secuencia lógica de compra del
consumidor, ayudó a generar un mayor tráfico en el pasillo impulsando las
ventas de la categoría.
Baños, situada de manera estratégica a la par de Ambientales, obtuvo un
mayor desempeño en la cadena de supermercados en estudio en relación a su
competencia directa, aprovechando las ventas cruzadas obtenidas al colocar
estas 2 categorías de manera contigua. A pesar de que el segmento Bath crece
5.6% más en el competidor directo, este resultado es impulsado por la inclusión
de una marca privada en la cadena, inexistente en el periodo Oct - Dic 2009.
Por otra parte, pese a que Toilet presenta una tendencia negativa en todo el
país, incluyendo al competidor directo en cuestión, el proyecto permitió que
dicha tendencia se revirtiera en los supermercados donde fue implementado,
los cuales presentaban un decremento acumulado de 3.3% al cierre de Agosto
2010.
La categoría de Limpiadores muestra excelentes resultados en la cadena de
supermercados en estudio, donde todos los segmentos que la componen están
muy por encima de su competidor directo. La identificación del rol de la
categoría así como la aplicación de los principios clave para la configuración
del pasillo, obtenidos de estudios de mercado, permitieron potenciar las ventas
de la misma al ser colocada a la par de la categoría de Baños, facilitando la
compra al consumidor.
A B
Total Ambientales 43.6% 7.3%
Bath 11.0% 16.6%
Toilet 0.9% -13.2%
Total Baños 2.5% -8.7%
Antigrasas 19.0% 8.0%
Vidrios 18.7% 7.1%
Muebles 27.4% 4.0%
Total Limpiadores 21.8% 6.2%
Categoría / SegmentoCrecimiento
35
8. Procedimiento General para Aplicar Aisle Management
El proyecto descrito en líneas anteriores, tiene aplicación no solamente en las
categorías mencionadas, sino también en otras áreas del supermercado. A
continuación se describe el procedimiento general para poder llevar a cabo el
proyecto:
1. Realizar estudios de mercado, focus group, que permitan entender la forma
como el consumidor utiliza los productos que pertenecen a las categorías
en análisis. Esto permitirá agrupar los productos de acuerdo a la forma en
que son percibidos por el cliente y encontrar categorías que se relacionan
entre sí, es decir, que tienen una alta incidencia de compra sobre otra al
ponerlas lado a lado.
2. Levantar distribución en planta de los supermercados en los que se desea
implementar el proyecto, tomando en cuenta el pasillo donde se ubican las
categorías en análisis y los pasillos contiguos. Es importante anotar la
ubicación de las cajas registradoras, ya que indicará la dirección donde se
tendrá el mayor flujo de clientes. Para dicho fin, puede utilizarse un formato
como el que sigue, donde cada recuadro representa un módulo del
supermercado:
Figura 22. Formato para Levantamiento de Layouts
CAJAS
CAJAS
CAJAS
PASILLO EN ANÁLISIS
PASILLO CONTIGUO 2
PASILLO CONTIGUO 1
Fuente: Departamento de Manejo de Categorías, S.C. Johnson de Centroamérica, 2010.
36
3. Solicitar ventas scanner8 al detallista, para tener clara la participación en
ventas de cada una de las categorías que conforman el pasillo. Esto
permitirá hacer un análisis que relacione la proporción de ventas vrs. el
espacio utilizado en el pasillo, de manera que pueda balancearse y hacerse
un acomodo que optimice el espacio. La información provista por el
detallista, permitirá definir lo siguiente:
Tabla 5. Proporción de Ventas de Categorías que conforman el Pasillo
Categoría % Ventas
Detergentes 22%
Ambientales 15%
Limpiadores 10%
Insecticidas 10%
Quitamanchas 7%
Baños 6%
Lavaplatos 5%
Desinfectantes 5%
Suavizantes 5%
Cloro 4%
Esponjas y Fibras 3%
Ceras 3%
Accesorios Limpieza 2%
Jabones 2%
Almidones y Otros 1%
TOTAL 100%
Fuente: Presentación sobre Manejo del Pasillo, SC Johnson, Febrero 2011.
8 Ventas Scanner: Información que se genera cada vez que el consumidor realiza la compra, y el
producto es pasado por un scanner en el punto de venta.
37
Espacio lineal vs. Ventas x Categoría
Total Cadena Auto Mercado
30%
15%
10% 9%12%
6% 6% 5%
3% 2% 2%
9%10%
5%
10%
5% 5%
11%
5% 5%
14%
20%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Dete
rgen
tes
Am
bienta
les
Limpia
dores
Inse
ctic
idas
Clo
ros
y Quita
m
Baños
Lavapla
tos
Desi
nfec
tante
s
Esp
onjas
y fib
ras
Cera
s
Acc
limpie
za
% Ventas % Espacio
Por otra parte, se podrá realizar la relación % Ventas vrs. % Espacio de las
categorías que pertenecen al pasillo, como sigue:
Figura 23. Espacio Lineal vrs. Ventas por Categoría
Fuente: Presentación sobre Manejo del Pasillo, SC Johnson, Febrero 2011.
La Figura 23, permite detectar las siguientes categorías sub-espaciadas:
Detergentes, Ambientales e Insecticidas. Por otra parte, Desinfectantes y
Accesorios de Limpieza representan categorías sobre-espaciadas. El resto de
categorías en análisis poseen un espacio adecuado en relación a su proporción
en ventas.
4. Definir una Guía de Colores para Configuración del Pasillo, que agrupe en
familias las categorías en análisis. Los colores a utilizar no tienen
relevancia, pero sí es determinante que las categorías ubicadas en cada
color, se relacionen entre sí de manera tal que conformen una solución de
productos o familia de productos, tal cual se muestra en la Figura 16.
5. Resaltar, en base a la Guía de Colores, cada una de las categorías que
conforman los layouts que fueron tomados en el paso 4. Esto permitirá
analizar la distribución en planta actual, así como detectar aquellas
categorías que están ubicadas en un lugar diferente que el resto de
categorías que pertenecen a la misma familia. Este análisis es similar al
realizado en la Figura 17, donde claramente se expone de manera gráfica la
secuencia actual del punto de venta.
6. Utilizar los datos del paso 3 para balancear los espacios de cada una de las
categorías del pasillo de acuerdo a ventas, al mismo tiempo que se agrupan
las categorías que pertenecen a la misma familia, así como fue
ejemplificado en la Figura 18.
38
7. Identificar las categorías ancla, relacionadas y ocasionales, en base a los
roles que el consumidor le asigna a cada una de las categorías que
conforman el pasillo.
8. Ubicar las categorías ancla en el centro del pasillo, las relacionadas junto a
las categorías ancla y las ocasionales, al final del pasillo. Esto permitirá
determinar la configuración del pasillo que se aplicará en todos los
supermercados.
9. Presentar propuesta al detallista para su revisión.
10. Una vez aprobada, agendar fechas de implementación para llevar a cabo el
proyecto. Se recomienda realizarlo en días y horas de menor movimiento
del supermercado, para evitar inconvenientes a los clientes y facilitar al
personal de implementación la ejecución del proyecto.
11. Al cabo de 3 meses, realizar una evaluación del proyecto y hacer ajustes en
caso que sea necesario.
A continuación se muestra el procedimiento de manera esquemática:
Figura 24. Procedimiento de Aplicación de Aisle Management
Fuente: Elaboración propia.
Estudios de Mercado / Focus GroupEstudios de Mercado / Focus GroupEstudios de Mercado / Focus Group
Levantar distribución en planta de supermercadosLevantar distribuciLevantar distribucióón en planta de supermercadosn en planta de supermercados
Solicitar ventas scannerSolicitar ventas scannerSolicitar ventas scanner
Definir Guía de ColoresDefinir GuDefinir Guíía de Coloresa de Colores
Aplicar Guía de ColoresAplicar GuAplicar Guíía de Coloresa de Colores
Balancear espacios de acuerdo a ventasBalancear espacios de acuerdo a ventasBalancear espacios de acuerdo a ventas
Identificar roles de categoríasIdentificar roles de categorIdentificar roles de categorííasas
Presentar propuestaPresentar propuestaPresentar propuesta
Ubicación de categorías de acuerdo a rolesUbicaciUbicacióón de categorn de categoríías de acuerdo a rolesas de acuerdo a roles
Implementación del proyectoImplementaciImplementacióón del proyecton del proyecto
Mo
nito
rea
r R
esu
ltado
sM
on
ito
rea
r R
esu
ltado
sM
on
ito
rea
r R
esu
ltado
s
Estudios de Mercado / Focus GroupEstudios de Mercado / Focus GroupEstudios de Mercado / Focus Group
Levantar distribución en planta de supermercadosLevantar distribuciLevantar distribucióón en planta de supermercadosn en planta de supermercados
Solicitar ventas scannerSolicitar ventas scannerSolicitar ventas scanner
Definir Guía de ColoresDefinir GuDefinir Guíía de Coloresa de Colores
Aplicar Guía de ColoresAplicar GuAplicar Guíía de Coloresa de Colores
Balancear espacios de acuerdo a ventasBalancear espacios de acuerdo a ventasBalancear espacios de acuerdo a ventas
Identificar roles de categoríasIdentificar roles de categorIdentificar roles de categorííasas
Presentar propuestaPresentar propuestaPresentar propuesta
Ubicación de categorías de acuerdo a rolesUbicaciUbicacióón de categorn de categoríías de acuerdo a rolesas de acuerdo a roles
Implementación del proyectoImplementaciImplementacióón del proyecton del proyecto
Mo
nito
rea
r R
esu
ltado
sM
on
ito
rea
r R
esu
ltado
sM
on
ito
rea
r R
esu
ltado
s
39
Conclusiones
El proceso de Administración de Categorías permite ir más allá de la simple
ubicación del producto en el anaquel; busca tomar en cuenta las tendencias
del consumidor, el entorno competitivo, optimizar recursos y encontrar la
mezcla de productos adecuada para cada categoría. La combinación de
todos estos factores permite el desarrollo de la categoría, incremento en
ventas y un valor agregado al consumidor.
Aisle Management nace como un nuevo concepto dentro de la
Administración de Categorías, donde a través de estudios del consumidor y
un análisis de la distribución de los puntos de venta, define la configuración
óptima del pasillo en el supermercado, mejorando el tráfico y facilitando la
compra en el punto de venta.
Ubicar las categorías en una secuencia lógica basada en la perspectiva del
consumidor es clave para facilitar la compra en el punto de venta. En el
estudio realizado en el Pasillo de Limpieza, los consumidores declaraban
que les era difícil localizar los productos en este pasillo. El nuevo acomodo
de productos, tomando en cuenta el punto de vista del consumidor y los
roles de cada categoría, permitió simplificar el proceso de compra y al
mismo tiempo, incrementar ventas.
Los resultados demuestran que el Proyecto es efectivo: los supermercados
donde fue implementado, presentan un mayor desempeño que aquellos
donde el proyecto no se ejecutó. Los crecimientos se observan no sólo para
un grupo particular de productos, sino para todos los participantes de la
categoría, propiciando un incremento en ventas y un desarrollo de la misma.
Al sumar los resultados de las 3 categorías analizadas en el trimestre Oct -
Dic 2010, se obtiene un crecimiento de 28.6% vrs. el año anterior,
equivalente a un incremento en ventas de $ 58,103.
En términos generales, el consumidor busca cada vez más la simplificación
de las tareas cotidianas que realiza. La Administración de Categorías y más
específicamente, el Proyecto Aisle Management, son herramientas
fundamentales para mejorar la experiencia de compra del consumidor,
incrementar ventas y desarrollar las categorías en forma sostenida.
40
Recomendaciones
Para asegurar una exitosa Administración de Categorías, se recomienda
que el proceso sea entendido por toda la organización, de manera que cada
uno de los colaboradores se comprometa con dicho proceso y vele por su
adecuada implementación.
Para llevar a cabo el Proyecto Aisle Management, se recomienda contar
con 2 elementos clave: información del consumidor (obtenida a través de
estudios de mercado) y ventas scanner por parte del detallista. La
conjugación de ambas y la aplicación de los principios descritos en el
presente documento, permitirá definir los parámetros necesarios para la
óptima configuración del pasillo.
Se recomienda evaluar el Proyecto, por lo menos 3 meses después de su
implementación, de manera que se valore el desempeño de cada una de las
categorías involucradas, y se modifiquen las estrategias necesarias en
aquellos casos que los resultados no hayan sido favorables.
El proceso de Administración de Categorías, así como la aplicación del
concepto Aisle Management, no puede ser ejecutado de manera aislada por
ninguna de las partes: el detallista necesita de la experiencia y
conocimientos que el proveedor posee de las categorías, y por otra parte, el
proveedor requiere de la base de datos que el detallista posee de cada uno
de sus clientes. Se recomienda que ambos formen alianzas estratégicas y
funcionen como socios comerciales, para crear una situación ganar - ganar.
41
BIBLIOGRAFÍA
AC Nielsen (2006). Estudios de Tendencias del Mercado de Consumo
Masivo.
AC Nielsen (2009). Reportes de Participación de Mercado de Ambientales.
AC Nielsen (2010). Reportes de Participación de Mercado de Ambientales.
AC Nielsen (2009). Reportes de Participación de Mercado de Baños.
AC Nielsen (2010). Reportes de Participación de Mercado de Baños.
AC Nielsen (2009). Reportes de Participación de Mercado de Limpiadores.
AC Nielsen (2010). Reportes de Participación de Mercado de Limpiadores.
Cannondale Associates Inc. (2001). Aisle Vision Over The Top.
Cannondale Associates; http://www.cannondaleassoc.com [consultada el
26/03/11]
Caraballo, A. (2009). “Cross Merchandising en Autoservicios”, Septiembre;
http://www.mercadeodominicano.com/articles.php?art_id=175&start=1
Competidor Directo (2009). Ventas Scanner Ambientales.
Competidor Directo (2010). Ventas Scanner Ambientales.
Competidor Directo (2009). Ventas Scanner Baños.
Competidor Directo (2010). Ventas Scanner Baños.
Competidor Directo (2009). Ventas Scanner Limpiadores.
Competidor Directo (2010). Ventas Scanner Limpiadores.
Gadea, A. (2010). “Los Roles de las Categorías de Producto”, Mayo;
http://alfonsogadea.blogspot.com/2010/05/los-roles-de-las-categorias-de-
producto.html
Perception Research Services (2002). Consumer Eye Tracking Study.
Portal de Relaciones Públicas; http://www.rrppnet.com.ar/focusgroups.htm
[consultada el 04/06/2011]
S.C. Johnson (2001). Consumer Research.
S.C. Johnson de Centroamérica, Departamento de Manejo de Categorías
(2010). Conceptos Básicos para la Implementación de Aisle Management.
Schmidt, H. (2011). “Manejo del Pasillo de Limpieza en Supermercados”,
Hotel Holiday Inn, 11 de Febrero, El Salvador.
Supermercado en estudio (2009). Ventas Scanner Ambientales.
Supermercado en estudio (2010). Ventas Scanner Ambientales.
Supermercado en estudio (2009). Ventas Scanner Baños.
Supermercado en estudio (2010). Ventas Scanner Baños.
Supermercado en estudio (2009). Ventas Scanner Limpiadores.
Supermercado en estudio (2010). Ventas Scanner Limpiadores.
The Partnering Group; http://www.thepartneringgroup.com [consultada el
23/03/11]
Sánchez, J. (2003). Diccionario de Marketing. Editorial Acento.
42
GLOSARIO
Administración o Manejo de Categorías: Es un proceso entre proveedores y
detallistas que consiste en manejar las categorías de productos como
Unidades Estratégicas de Negocio, buscando producir mejores resultados al
enfocarse en ofrecer un mejor valor al consumidor.
Aisle Management: Término en inglés que significa Manejo del Pasillo.
Anaquel: Mobiliario en el que se exhiben cada uno de los productos en el
punto de venta.
Árbol de decisión de compra: Indica la forma en que el consumidor elabora
su decisión de compra al estar en el punto de venta. Refleja la secuencia
de decisiones del consumidor hasta llegar al producto final.
Bath: Está compuesto por todos los productos que se utilizan para limpiar el
cuarto de baño, tales como antihongos, limpiadores para duchas, entre
otros.
Canal Autoservicios: Incluye supermercados, tiendas de conveniencia,
farmacias y ferreterías.
Categoría: Es un grupo de productos que los consumidores perciben como
interrelacionados y/o sustituibles para satisfacer alguna necesidad.
Datos Scanner o Ventas Scanner: Información que se genera cada vez que
el consumidor realiza la compra, y el producto es pasado por un scanner en
el punto de venta.
Depurar: Dar de baja un artículo o bloquear para la compra en el sistema
del detallista. En el proceso de Manejo de Categorías, se depuran aquellos
productos de baja rotación o con desempeños mínimos que no contribuyen
al desarrollo de la categoría.
Focus Group: Son entrevistas en grupo que proporcionan la oportunidad de
obtener un cuadro del comportamiento y actitudes del consumidor.
Comprende de seis a diez personas reclutadas de tal modo que cumplan
características predefinidas (edad, uso de determinados productos, interés
en la idea de un producto nuevo, entre otras). La entrevista usualmente se
realiza en una atmósfera tranquila e informal, de estilo de cuarto de
conferencia o sala de recibo, que estimule la conversación. Son dirigidas
por moderadores experimentados que trabajan siguiendo un esquema de
43
temas de discusión. Las sesiones usualmente se organizan de modo que
los representantes de la organización (cliente), puedan observar la reunión,
a través de espejos de una sola visión o por circuito cerrado de televisión.
Mercadeo cruzado: Es una herramienta que tiene como objetivo primario
asociar y enlazar los patrones de consumo en distintos productos,
exhibiéndolos dentro y fuera de su categoría, creando una mezcla
promocional interesante que estimula la compra en el punto de venta. Ej.:
exhibir la leche a la par de los cereales, los sazonadores en el área de
carnes y mariscos, vinos cerca de los quesos y jamones.
Layout: Hace referencia a la distribución en planta del punto de venta.
Planograma: Es una representación a escala de los diferentes productos y
marcas de una categoría, que determina la forma de cómo deben
acomodarse los mismos de una manera óptima en el anaquel. El
planograma contiene las estrategias definidas en el proceso de
Administración de Categorías.
Segmentos de una categoría: Se refiere a cada uno de los subgrupos
compuestos por productos con atributos y características en común, cuya
sumatoria compone la categoría total.
SKU: Stock Keeping Unit (en castellano número de referencia) es un
identificador usado en el comercio con el objeto de permitir el seguimiento
sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU
se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.
Toilet: Segmento al que pertenecen todos los productos que se utilizan para
limpiar directamente el inodoro, tales como pastillas para tanque,
canastillas, limpiadores de sarro, entre otros.
