Universidad Rafael Landívar Facultad de Ciencias...

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Departamento de Mercadotecnia y Publicidad

Influencia de la planeación estratégica de mercadotecnia en la competitividad de las fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones hacia Estados Unidos

Marco Tulio Chang Chavarría

Guatemala, septiembre de 2004

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN

1.1 Marco Contextual 1.1.1 Situación actual de las fábricas de vestuario

guatemaltecas 1.1.2 Importancia y relevancia para el país 1.1.3 Antecedentes de la industria en Guatemala 1.1.4 Antecedentes de investigaciones anteriores

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Planeación estratégica de mercadotecnia a. Análisis situacional b. Objetivos de mercadotecnia c. Posicionamiento d. Mercado meta y demanda de mercado e. Estrategia de la mezcla de mercadotecnia

1.2.2 Competitividad a. Ventajas competitivas b. Participación de mercado c. Calidad de los productos d. Reducción de costos

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Objetivos 2.1.1 General 2.1.2 Específicos

2.2 Variables de estudio

2.2.1 Definición conceptual 2.2.2 Definición operacional 2.2.3 Indicadores

2.3 Alcances y Límites 2.4 Aporte

III. MÉTODO

3.1 Sujetos 3.1.1 Muestra

3.2 Instrumentos 3.3 Diseño y metododología estadística 3.4 Procedimiento

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Sujeto A 4.2 Sujeto B

1 2 2 4 6 7 7 7 8 8 9 9 14 15 16 17 17 20 20 20 20 20 21 22 22 24 24 25 26 26

27 28 50 53 60 65 66 69

4.3 Sujeto C V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS VI. CONCLUSIONES VII. RECOMENDACIONES VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Guía para la elaboración de la Planeación Estratégica de Mercadotecnia para la industria de confección

ANEXOS Cuestionarios Indicadores de competitividad Índice de fábricas por categoría

I. INTRODUCCIÓN La industria manufacturera de confección o maquila de vestuario como generalmente

se le conoce, es una de las principales fuentes de trabajo y divisas para Guatemala.

De acuerdo al directorio de la industria textil de Vestex (2003), este sector está

compuesto por 224 fábricas de vestuario, con capacidad instalada de 76,684

máquinas y genera una mano de obra directa de 97,074 trabajadores.

La mayor parte de la industria textil y de vestuario se encuentra localizada en la región

metropolitana y, en los departamentos de Chimaltenango y Escuintla. (Vestex 2003)

Centro América, derivado de su estratégica ubicación geográfica, es uno de los

mayores exportadores de vestuario a Estados Unidos, sin embargo, Guatemala ha

perdido terreno en dicho sector comparado con otros países centroamericanos, esto es

preocupante, principalmente porque se acerca la fecha para el desmantelamiento total

de las cuotas de importación en el año 2005, lo que representa una inigualable

oportunidad para Guatemala de fortalecer esta industria.

Ante tal situación, es de vital importancia el desarrollo de una planeación estratégica

de mercadotecnia para las fábricas de vestuario guatemaltecas, y considerar la

influencia que tiene en la competitividad de las mismas, de modo de captar un mayor

número de pedidos y aumentar, consecuentemente, el ingreso de divisas y fuentes de

trabajo.

Hasta la fecha, se ha denotado la falta de atención del sector de confección de

vestuario en el mejoramiento de la capacitación de operarios y mandos medios, lo cual

podría dejar a Guatemala fuera de un proceso de transformación de la industria a nivel

mundial, sobre todo, ahora que se negocia un Tratado de Libre Comercio con Estados

Unidos.

El presente trabajo de tesis pretende determinar de qué forma influye la planeación

estratégica de mercadotecnia en la competitividad de la industria manufacturera de

confección guatemalteca, al identificar los principales indicadores competitivos sobre

los cuáles tiene una incidencia directa.

1.1 MARCO CONTEXTUAL

1.1.1 Situación actual de las fábricas de vestuario guatemaltecas

La industria de vestuario y textiles de Guatemala está organizada dentro de la comisión

VESTEX, de la Asociación Gremial de Exportadores de Productos no Tradicionales

(AGEXPRONT), con la cual se promueve el sector por medio de asistencia técnica,

capacitación, información, mercadeo, promoción de exportaciones y relaciones a nivel

internacional y gobierno.

El sector está compuesto por 224 fábricas de vestuario, con una capacidad instalada

de 76,684 máquinas y una mano de obra de 97,074 trabajadores. (Vestex 2003)

Existen alrededor de 36 empresas textileras, produciendo anualmente 135 millones de

libras, de las cuales el 54.4% corresponde a tejido plano y el 45.5% de tejido de punto.

La industria cuenta con 260 empresas proveedoras de servicios y accesorios.

De acuerdo al directorio de Vestex 2003, la mayor parte de la industria textil y de

vestuario se encuentra localizada en la región metropolitana y en el área circunvecina,

distante a no más de 30 kilómetros de la ciudad capital.

La integración del clúster del vestuario y textiles permite el desarrollo del sector;

estableciendo bases sólidas para el aumento de la calidad, e impulsando la producción

de "paquete completo". El "paquete completo" permite, a su vez, el fortalecimiento y

desarrollo, no sólo de la industria del vestuario, sino que también de todas sus

industrias relacionadas, como lo son: servicios y accesorios y empresas textileras.

1.1.2 Importancia y relevancia para el país

La Industria de Vestuario y textiles ha sido de gran importancia para Guatemala

durante los últimos años. Según información proporcionada por Vestex, durante el año

2001 se exportó US$1,437.68 millones de dólares en valor F.O.B y US$460 millones

de dólares en ingreso de divisas por concepto de confección. A junio del 2002 la

Industria había exportado US$794.82 millones de dólares en valor F.O.B. y 117.8

millones en ingreso de divisas. Además de las ventajas económicas que ofrece esta

industria para el país, las fábricas de vestuario generan 97,074 empleos directos.

Derivado de lo anterior y de todos los factores externos que afectan tanto positiva

como negativamente, resulta de vital importancia reforzar esta industria por medio de

una planeación adecuada de modo de mejorar su competitividad en las exportaciones,

con el objetivo de captar una porción representativa de los pedidos internacionales que

se hacen a la región. (Ver anexo 4)

La planeación estratégica de mercadotecnia se debe de elaborar de forma que se

consideren todos los factores tanto internos como externos, que de una u otra forma

afectan al sector, tanto políticas, condiciones y regulaciones propias del país, como las

cuotas, aranceles, y demás regulaciones impuestas por los países importadores a

Guatemala.

Si se logra implementar una planeación adecuada y realista al sector y en sí a todo el

clúster textil, los resultados favorables serían palpables para la mayor parte de la

población, ya que ésta generaría mayores empleos que los actuales, mejores

condiciones de vida y un aumento considerable en el ingreso de divisas al país.

Por otra parte, si se deja de hacer toda esta planeación, Guatemala podría verse

afectada con una pérdida de participación en el futuro inmediato. Según John-Peter

Moll, Oficial en Jefe de la Unidad de Textiles de la Oficina de Desarrollo Industrial de la

Organización de Naciones Unidas, Guatemala debe buscar expandir sus mercados de

exportación y la capacitación a toda la mano de obra.

Es por esto, la importancia de la presente investigación para todos los sectores

involucrados directa e indirectamente, ya que podría proveerles de una herramienta útil

para el mejoramiento de la industria.

1.1.3 Antecedentes de la industria en Guatemala

Guatemala es un participante relativamente nuevo en el mercado mundial de textiles y

prendas de vestir. Sus exportaciones en esta industria se iniciaron a mediados de la

década de los años 80, y despegaron a principios de los años 90. En un período

relativamente corto, la región centroamericana ha alcanzado exportaciones de textiles

y prendas de vestir por un valor de US$4,700 millones al año. Más del 90% de la

producción total de textiles y prendas de vestir de Guatemala se exporta a Estados

Unidos. El 10% restante se distribuye en la región y se exporta a Europa. Aunque

existe una creciente producción de textiles en Guatemala, las exportaciones están

dominadas por las prendas de vestir.

El mayor exportador de Centro América es Honduras, que en 1997 exportó prendas de

vestir al mercado estadounidense por un valor de US$1,659 millones, seguido por El

Salvador (US$1,052 millones), Guatemala (US$952 millones), Costa Rica (US$840

millones) y Nicaragua (US$182 millones). (Ver anexo 4)

La globalización de las actividades de abastecimiento de Estados Unidos se ha

intensificado durante las décadas de los años 80 y los años 90, como respuesta a una

fuerte presión de un mercado detallista muy competitivo. El principal impulsor de este

crecimiento ha sido la presión de costos, que ha hecho que las operaciones que

requieren mucha mano de obra se trasladen a países con bajos costos en este campo.

Sin embargo, la mayor presión de costos ha ido acompañada por un incremento en la

demanda de mayor variedad, menores tamaños mínimos de tanda, calidad más alta,

entrega más rápida y otros servicios adicionales. Esto ha significado una presión

adicional para ofrecer más flexibilidad.

México, Centro América y el Caribe son las regiones que más han ganado participación

de mercado como fuente de abastecimiento de Estados Unidos. Esto puede explicarse

por el favorable acceso al mercado que disfruta la región, sus bajos costos de mano de

obra y su ubicación geográfica. Empezando con el acceso al mercado, México ha

disfrutado de la condición de miembro pleno del NAFTA desde 1994. Aunque su

situación no es tan favorable como la de México, Centro América y el Caribe también

disfrutan de un acceso favorable al mercado estadounidense mediante la Iniciativa de

la Cuenca del Caribe (ICC), que permite la reducción de los derechos de importación

de derechos sobre el valor agregado, cuando las prendas se han confeccionado en el

exterior pero contienen componentes estadounidenses. Además, los países disfrutan

de beneficios especiales dentro del programa de cuotas de Estados Unidos.

México, Centro América y el Caribe tienen ubicaciones geográficas privilegiadas en

relación con sus competidores del Sudeste Asiático, y ofrecen grandes ventajas

logísticas para exportar a los Estados Unidos. La proximidad al mercado

estadounidense ayuda a reducir los tiempos de respuesta en la cadena de

abastecimiento, lo que hace de la región un centro natural de abastecimiento para un

mercado que exige tiempos de entrega más breves y flexibles. Además, estar en zonas

de tiempo similares permite más facilidad en la coordinación de las operaciones.

Finalmente, los bajos costos de mano de obra hacen de Centroamérica una fuente

atractiva de producción para las operaciones que requieren mucha mano de obra, tales

como la industria de vestuario.

La industria de prendas de vestir de Guatemala está haciendo la transición de vender

capacidad de producción a vender paquetes completos, que incluyen servicios de

abastecimiento y diseños básicos. Esto representa un importante cambio conceptual

para la industria, al pasar los factores que impulsan la competencia de bajos costos de

mano de obra a una mezcla de servicios compleja. Un elemento crucial para esta

transición son las industrias relacionadas y de apoyo tales como textiles, accesorios,

diseño y logística.

El análisis sobre este sector permite afirmar que la industria centroamericana del

vestuario y los textiles presenta condiciones favorables para evolucionar hacia un

clúster de alta competitividad mundial.

1.1.4 Antecedentes de investigaciones anteriores

Entre otros, algunos de los autores que han escrito e investigado acerca del tema, se

mencionan a continuación:

Woc (2002) en su tesis titulada “Aplicaciones estratégicas de la mezcla de

mercadotecnia en la industria textil de Guatemala”; describió la forma en que se aplica

los conceptos de producto, precio, plaza y promoción en la industria textil

guatemalteca.

El objetivo principal de su trabajo fue establecer de qué manera es manejada la mezcla

de mercadotecnia dentro de la industria textil guatemalteca.

Luego del estudio de campo, se llegó a las siguientes conclusiones: El 74% de las

empresas textiles miembros de la gremial de exportadores de Guatemala, no cuentan

con un departamento de mercadeo. Estas empresas cuentan con un departamento de

ventas, el cual desarrolla la comercialización de sus productos en base a

conocimientos adquiridos por experiencias previas; como también por el

involucramiento del propietario. Muchas veces el gerente de ventas es ingeniero

industrial, el cual cuenta con conocimientos básicos de administración y mercadeo. Las

empresas miembros de la gremial de exportadores de Guatemala, en un 21%

contratan servicios externos de mercadeo para desarrollar sus actividades comerciales.

Reyes (2002) en su tesis titulada “Alianzas estratégicas”: una fórmula para mejorar la

competitividad de la empresa guatemalteca para enfrentar la globalización” concluye

que las alianzas estratégicas, son una forma para mejorar la competitividad de las

empresas para permitirles no sólo subsistir, sino también sobresalir en un mercado

global.

1.2 MARCO TEÓRICO

1.2.1 Planeación Estratégica de Mercadotecnia

Planeación estratégica “es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico

entre las metas y capacidades de la industria y sus oportunidades de mercadotecnia

cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misión clara, de objetivos de apoyo de la

industria, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias

funcionales.” Kotler (1998: 38)

Planeación mercadológica “es el proceso mediante el cual una organización establece

sus prioridades a largo plazo en relación con sus productos y mercados, para ampliar

el valor de toda la compañía.” Guiltinan (1998: 15)

Después de terminar la planeación estratégica de la organización en su conjunto, la

gerencia puede iniciar la planeación de cada división funcional de gran importancia; por

ejemplo, mercadotecnia, producción, entre otros. La planeación de la mercadotecnia

como la de cualquier división funcional, debe guiarse por la misión y objetivos de la

organización en general o de la unidad estratégica de negocios.

El proceso de la planeación estratégica de mercadot ecnia.

Según McDaniel (1986), el proceso de planeación estratégica de mercadotecnia consta

de cinco etapas: a) realización de un análisis de la situación; b) formular los objetivos

de mercadotecnia; c) determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial; d)

selección de los mercados meta y medir la demanda del mercado; e) diseño de una

mezcla estratégica de mercadotecnia.

a. Análisis situacional

El primer paso en la planeación estratégica de mercadotecnia es entender los

ambientes interno y externo de la organización, y su plan estratégico. El análisis

situacional comienza por la evaluación completa de la situación de la compañía. Se

deben analizar sus mercados y el ambiente de mercadotecnia, con el fin de encontrar

oportunidades atractivas y de evitar las amenazas externas. Además debe analizar

puntos fuertes y débiles de la compañía, así como las acciones de mercadotecnia

actuales y futuras.

Por otra parte, se debe proporcionar información acerca del mercado, el desempeño

del producto, la competencia y la distribución.

b. Objetivos de mercadotecnia

Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolas en sus

valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que éstos son

definidos, pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a

quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su

función en el ámbito de la industria textil.

Koontz y Weihrich (1998: 129), también dicen que los objetivos “son los fines que se

persiguen por medio de una actividad de una y otra índole. Representan no sólo el

punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la

organización, integración de personal, la dirección y el control.”

c. Posicionamiento

Una vez que se ha decidido a cuáles segmentos del mercado se va a ingresar, se debe

decidir que posición se quiere ocupar en esos segmentos. El posicionamiento del

producto es la forma en la cual los consumidores definen el producto en lo que

concierne a sus atributos importantes, el lugar que ocupa el producto en la mente de

los consumidores en relación con los productos de la competencia. (Kotler, 1998)

Estrategias de posicionamiento

Existen varias estrategias de posicionamiento que se pueden aplicar: se puede aplicar

una estrategia de posicionamiento conforme los atributos específicos del producto,

conforme a las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen, a las

ocasiones de utilización, de acuerdo a las clases de usuarios, directamente contra un

competidor, para diferentes clases de productos, o bien, una mezcla de todos los

anteriores.

d. Mercado Meta y Demanda del Mercado

El objeto de identificar el mercado meta es posicionar un producto o servicio dentro del

mercado del mismo, de tal manera que el nombre cuente con una ventaja competitiva.

Los productos alcanzan una ventaja competitiva cuando ofrecen atributos importantes

y únicos para el consumidor. Por consiguiente, para crear una ventaja competitiva, la

firma debe comprender primero qué es lo importante para los clientes y consumidores.

Además, la empresa debe determinar el grado de homogeneidad de las preferencias

relevantes dentro de un mercado específico.

Por su parte, la demanda de mercado es un estimado del potencial máximo, que suele

basarse en dos factores: el número de compradores potenciales y la tasa de compra.

Para un mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total en dinero o

en volumen de unidades que éste podría comprar. La tasa de compra representa el

número de veces o la frecuencia con que éste realiza la compra. (Madden, 1998)

e. Estrategia de la Mezcla de Mercadotecnia

El precio sólo es uno de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia que utiliza

una compañía para lograr sus objetivos de mercadotecnia. Las determinaciones

concernientes al precio de deben coordinar con el diseño del producto, la distribución y

las decisiones de promoción, para formar un programa de mercadotecnia coherente y

efectivo.

Las decisiones que se toman para algunas otras variables de la mezcla de

mercadotecnia pueden afectar las decisiones de la fijación de precios. Sin embargo, se

debe recordar que los consumidores buscan productos que proporcionen el mejor valor

en términos de los beneficios que reciben a cambio del precio que pagan.

Mezcla de mercadotecnia es el término con que se describe la combinación de cuatro

elementos que constituyen el núcleo esencial del sistema de mercadotecnia de una

organización. Esos cuatro elementos son las ofertas de productos, la estructura de

precios, las actividades promocionales, y el sistema de distribución.

Los cuatro "elementos" de la mezcla están interrelacionados, las decisiones que se

adoptan en un área repercuten en las acciones de las otras y contienen infinidad de

variables.

Estrategia de Producto

El producto se puede definir como la razón de ser de una empresa. Conceptualmente

puede referirse a un bien tangible, pero su definición engloba a todos los bienes y

servicios que se ofrecen en el mercado. Producto es el que permite justificar la

presencia de todo agente económico en un mercado. Toda empresa necesita vender

para seguir en la brega comercial. El bien o servicio que se ofrece le permitirá obtener

rentabilidad, cubrir necesidades mercantiles y crecer en el tiempo y en el espacio.

Las estrategias de producto se desarrollan basados básicamente en el ciclo de vida del

mismo, el cual puede estar en: introducción, crecimiento, madurez o decadencia. Las

estrategias de producto, tanto como del resto de la mezcla de mercadotecnia deben

ser coherentes a los objetivos de mercadotecnia de la fábrica.

Estrategias de Precios

Las estrategias de determinación de precios por lo común cambian a medida que los

productos avanzan a lo largo de su ciclo de vida. La determinación de precios implica

una dinámica muy compleja. Es importante destacar, que una empresa no fija solo un

precio, sino una estructura de determinación de precios. Por lo general, la compañía

puede decidir la estrategia de precios basada en tres enfoques: basado en el costo,

basado en el comprador y el enfoque basado en la competencia.

El estudio del factor precio es esencial para el desarrollo y la expansión de un producto

o servicio a la permanencia mercantil. Si consideramos a la calidad total, la

reingeniería, la especialización y la productividad como bases sólidas del crecimiento y

expansión de los negocios del siglo XXI, el precio vendría a ser su efecto inmediato. Un

precio óptimo se alcanza en la medida que los criterios de productividad y calidad total

sean alcanzados en su plenitud.

Siendo la calidad total producir cada día mejor, al más bajo costo posible y generar

mayores utilidades. Las empresas a nivel mundial aplican este modelo a todos los

ámbitos de su radio de acción.

Estrategias de Distribución

Existen dos formas de analizar las actividades mediante las cuales se hacen llegar

bienes y servicios al mercado. La primera toma el enfoque de empuje y atracción como

base para entender las relaciones verticales entre los miembros del canal de

distribución. La segunda, toma el enfoque de procesos como base para entender las

relaciones horizontales entre ellos.

Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como el conjunto de

intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y cliente,

añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión. (Moller,

2001)

Esta visión tradicional encaja perfectamente en el enfoque de 'empuje' que visualiza la

distribución como una manera de llevar productos y servicios desde el lugar donde se

generan hasta el lugar donde el cliente o usuario final puede adquirirlos. El enfoque se

centra en estas actividades pero sin perder de vista aquellas que sirven de 'atracción'

de clientes, como la publicidad o la promoción de ventas. La idea básica es que la

participación de mercado de una empresa resulta del balance que logre para hacer

coincidir clientes y satisfactores en el punto de venta.

Promoción

Según Burnett (1996: 5), “Promoción es la función de mercadeo relacionada con la

comunicación persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del programa

de mercadeo para facilitar el intercambio entre el fabricante y el consumidor, y ayuda a

satisfacer los objetivos de ambos”.

Promoción es un instrumento utilizado para informar, persuadir y recordar a los clientes

actuales y potenciales sobre la organización y/o productos. Tiene como finalidad influir

en el comportamiento, los sentimientos y las creencias de quienes reciben la

información y/o el mensaje. Es utilizada por las empresas para establecer una

comunicación con sus clientes. En las unidades de información es dar a conocer al

público los cambios y mejoras en los servicios. Comprende la publicidad y las

relaciones públicas.

Planeación estratégica promocional

A medida que se trata de la planeación estratégica promocional, se observa una vez

más las interrelaciones entre los principales elementos de la mezcla de mercadotecnia.

Hay que coordinar las actividades promocionales con las concernientes a la planeación

del producto, la fijación de precios y la distribución.

Junto con su enfoque estratégico de la planeación de mercadotecnia, una compañía ha

de concretar todas sus actividades promocionales como un subsistema completo

dentro del sistema total de la mercadotecnia. Esto significa coordinar las actividades de

la fuerza de ventas, los programas de publicidad y otros esfuerzos promocionales. Por

desgracia, en la actualidad esas actividades se hallan todavía fragmentadas dentro de

muchas empresas: con frecuencia están en conflicto los agentes de publicidad y los

gerentes de ventas.

Mezcla de Productos

“Una mezcla de productos se compone de todas las líneas de productos y los artículos

que ofrece una industria en particular. La mezcla de productos de una organización

tiene cuatro dimensiones importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad.”

Kotler (1998: 51).

El ancho de la mezcla de productos se refiere al número de diferentes líneas de

productos que tiene la compañía. El largo de la mezcla de productos al número total de

artículos que ofrece la compañía. La profundidad al número de versiones que ofrece de

cada producto en la línea, y por último, la compatibilidad de la mezcla de productos se

a lo estrechamente relacionadas que están las diferentes líneas de productos en

cuanto a empleo final, requerimientos de producción, canales de distribución o alguna

otra forma.

Estrategia de la Mezcla de Productos

Una estrategia corporativa basada en el establecimiento de un producto general y un

tamaño de mercado por alcanzar genera una organización con una dirección básica.

Dado el tamaño del mercado, una empresa puede optar por retirarse del negocio o

retirar los productos que no se ajusten a la estrategia, y en su lugar dedicar sus

recursos a aquellos productos y negocios que sí lo están.

Una estrategia de mezcla de productos ayuda a las empresas a solucionar el problema

del establecimiento por prioridades. Específicamente, una estrategia de mezcla de

productos es un plan que determina:

• Los objetivos que se pueden establecer para cada producto o negocio, de modo de

garantizar que a través de éstos se cumplan los objetivos organizacionales.

• Cómo debe ser la prioridad de los diferentes productos o servicios con el fin de

asignar los recursos escasos.

Misión y Objetivos

Según Koontz y Weihrich (1998: 127), la misión “es la identificación de la función o

tarea básica de una empresa o institución o una parte de ésta.”

Algunas empresas desarrollan sus enunciados de misión sustentándolas en sus

valores corporativos, siendo de la mayor importancia la forma en que éstos son

definidos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sí misma y a

quienes la integran y rodean, dando con ello forma a su filosofía y visión sobre su

función en el ámbito de la industria textil.

Por otro lado, Koontz y Weihrich (1998: 129), también dicen que los objetivos “son los

fines que se persiguen por medio de una actividad de una y otra índole. Representan

no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue

mediante la organización, integración de personal, la dirección y el control.”

Cartera de Negocios

Según Kotler (1998: 41), cartera de negocios “es el conjunto de negocios y productos

que constituyen la compañía.” La cual debe ser desarrollada basándose en la

definición de la misión y de los objetivos de la compañía.

La cartera óptima es la que ajusta mejor los puntos fuertes y los débiles de la

compañía a las oportunidades en el ambiente. La compañía debe: 1) analizar su

cartera de negocios actual y decidir cuáles negocios deben recibir más, menos o

ninguna inversión, y 2) desarrollar estrategias de crecimiento para añadirle a esa

cartera más productos o más negocios.

1.2.2 Competitividad

En el presente estudio, se entiende la competitividad como la capacidad de una

empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener

sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el

tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa. Por otra

parte, es posible definir la competitividad tanto para una empresa, una industria y un

país.

En el ámbito de la empresa, se entiende la competitividad como "la capacidad para

suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus

competidores" (Enright, Michael; Francés, Antonio y Saavedra, Edith, 1994: 65-66) o

bien como "la capacidad de innovación a fin de lograr la generación de productos o

servicios diferentes, cambiarlos y mejorarlos, y para captar mercados cada vez más

dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y relativos"

(Informe final de la Comisión Presidencial para la competitividad industrial, Octubre,

1991).

La competitividad de una industria es "la capacidad que tienen las empresas

nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra (o en

comparación con) sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios" (Enright,

Michael; Francés, Antonio y Saavedra, Edith, 1994: 66) y en el ámbito del país será "la

capacidad para colocar su producción de bienes y servicios en los mercados

nacionales e internacionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en

bienestar para su población" (INFORME FINAL DE LA COMISIÓN PRESIDENCIAL

PARA LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, 1991, Octubre).

La competitividad como fenómeno integral, comienza con la adopción de un modelo de

acción e inicia un proceso de mejoramiento continuo que incrementa progresivamente

la calidad de los recursos (humanos, financieros, materias primas) la calidad de los

procesos (tecnológicos, administrativos, gerenciales) y la calidad del productos (bienes

y servicios). Una industria competitiva, busca producir bienes y servicios en

condiciones de precio, calidad y seguridad de suministros que aseguren la colocación

de la producción en los mercados internacionales.

a. Ventajas Competitivas

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una fábrica como un todo,

radica en las muchas actividades discretas que desempeña una fábrica en el diseño,

producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas

actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las fábricas y crear una

base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de

fuentes tan disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un

proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.

La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el

abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de

pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Estrategias Competitivas

“La Estrategia Competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o

relativos para alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y

políticas para lograr esos objetivos.” Porter (1995: 11).

Esquemáticamente se pueden señalar los pasos siguientes, para plantear el

mecanismo de logro:

1. Definir cómo va a competir la empresa.

2. Cuáles serían los objetivos o metas para alcanzar su competitividad.

3. Establecer cuáles son sus fortalezas y debilidades frente a otras empresas.

4. Cuáles son sus oportunidades y riesgos frente a otras empresas.

Los objetivos que se buscan exigen una propuesta de acción ágil, y flexible en vista de

que se necesita la eficiencia en la productividad, la aceptabilidad de la organización y

el equipamiento; el conocimiento dentro del mercado y el manejo de información al día,

la capacidad para combinar ventajas estáticas con ventajas dinámicas derivadas del

dominio tecnológico y de la experiencia con los clientes, la elaboración constante de la

calificación del personal y el desarrollo de una red de proveedores competentes y

confiables. La competitividad se logra tratando las empresas de romper con sus viejos

esquemas, innovando y dominando la tecnología, y una sana rivalidad; pero también

se necesitan políticas claras y concretas con el fin de que el país aprenda sus ventajas

competitivas en beneficio de sus pobladores.

b. Participación de mercado

Un objetivo que prácticamente todas las empresas se proponen a largo plazo es la

supervivencia. Y al mismo tiempo suelen tener como objetivo fundamental la

optimización de las utilidades. Luchan por conseguir un nivel satisfactorio en este

aspecto, es decir, un rendimiento adecuado para los dueños y directivos o para los

accionistas. A menudo las metas se establecen en función de la participación del

mercado.

La participación de mercado es según McDaniel (1993) la porción del total del mercado

que atiende una empresa en particular, de acuerdo a sus capacidades y naturaleza del

producto o productos que ofrece.

c. Calidad de los productos

Según Adam y Evert (1987: 609), la calidad del producto “es el grado en el cual el

producto cumple con las especificaciones de diseño.” Cuando hay un paralelismo muy

cercano entre las características del diseño y las del producto se tiene un alto grado de

calidad. Cuando existen discrepancias importantes, se tendrá una baja calidad. La

calidad del producto puede estar en cualquier sitio de un rango continuo que va desde

muy baja hasta muy alta.

La calidad del producto tiene dos dimensiones, nivel y consistencia. Al desarrollar un

producto, se debe elegir primero el nivel de calidad que respalde la posición del

producto en el mercado meta. Aquí, la calidad del producto significa calidad de

desempeño, es decir, la habilidad de un producto para llevar a cabo sus funciones.

Incluye durabilidad total del producto, confiabilidad, precisión y otros atributos.

Además del nivel, la calidad también significa elevados niveles de consistencia, esto

significa apego a la calidad, es decir, un producto sin defectos en la entrega de un nivel

de desempeño que es el objetivo.

Actualmente, muchas fábricas han convertido la calidad en una poderosa arma

estratégica. Obtienen una ventaja sobre sus competidores al satisfacer de modo

constante las necesidades y preferencias de calidad de sus clientes y obtener

utilidades. De hecho, en la actualidad la calidad se ha convertido en una necesidad

competitiva; en los años venideros, sólo prosperarán las fábricas que ofrezcan mejor

calidad.

d. Reducción de costos

Los costos determinan el nivel de precios que la fábrica puede cobrar por sus

productos. La fábrica quiere cobrar un precio que cubra todos sus costos de

producción, distribución y venta de las prendas y que al mismo tiempo deje un margen

de utilidades justo por su esfuerzo y su riesgo. Muchas fábricas trabajan para

convertirse en las productoras de costos más bajos en la industria. Las fábricas con

bajos costos pueden determinar precios más bajos, lo que da como resultado más

ventas y mayores utilidades.

Sin embargo, los costos exceden generalmente, el rango permisible. Unos costos

excesivos requieren acciones correctivas porque ponen en peligro las metas en

utilidades. Con unos costos altos la administración de la fábrica enfrenta un dilema. Si

no aumenta el precio de venta seguramente disminuirán las utilidades pero si se

aumenta pasará lo propio con el volumen de ventas y se pondrá en peligro la

existencia misma de la organización. En consecuencia, cuando se detectan costos

altos la administración debe iniciar la búsqueda de acciones que permitan su

reducción.

Economías de escala

Según Folland (1997: 89), economías de escala es la “situación en la cual el costo

promedio de una compañía en el largo plazo disminuye con el aumento de producción.

Se genera una economía de escala cuando bajan los costos unitarios al crecer la

producción.” Muchos procesos industriales disfrutan de economías de escala; es decir,

tienden a tener menores costos medios de producción conforme aumenta la cantidad

producida. Una vez que un país comienza a producir y a exportar un producto

determinado, las economías de escala le permitirán tener una importante ventaja

competitiva en costos y tecnología frente a otros países.

Las ventajas de utilizar economías de escala para ser competitivo a nivel de precios

son fundamentales para las estrategias de los líderes de los costos bajos. Además, a

menudo los costos fijos son demasiado elevados en las empresas con alta tecnología,

en donde las inversiones en investigación y desarrollo son muy altas, y en donde la

producción ha sido automatizada. Particularmente, en los mercados globales, los

costos de mano de obra y materiales han descendido en relación con los costos fijos.

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Durante los últimos años debido a problemas tanto internos como externos, ha existido

emigración de fábricas de vestuario guatemaltecas a otros países de Centro América,

según la comisión de Vestex, durante los años 1995 al 2001 se retiraron del país más

de 50 fábricas, en búsqueda de un mejor entorno para desarrollar sus actividades

productivas y comerciales. Esto ha generado la pérdida de empleos en la industria

textil, incrementando como consecuencia la tasa de desempleo a nivel nacional.

Por otra parte, las fábricas que decidieron hacer frente a esta crisis en el país, han

experimentado una reducción en el porcentaje de utilización de su capacidad instalada,

debido a la reducción de pedidos extranjeros al país, desperdiciando así su gran

capacidad de producción y las economías a escala.

Los analistas coinciden en que parte de dicha problemática se debe a las políticas

gubernamentales erróneas que influyen negativa y directamente a la industria en el

ámbito interno, por otro lado, en el ámbito externo, la recesión económica que ha vivido

los Estados Unidos de Norteamérica ha perjudicado directamente el sector, ya que

más del 90% de la producción nacional tiene como destino final dicho país.

De no tomar las medidas necesarias para revertir ésta crisis en la industria textil, el

país empezará a sufrir una pérdida masiva de empleos, además de una disminución en

el ingreso de divisas por la exportación de las prendas a EE.UU. ya que a la fecha

Guatemala ha perdido competitividad en el sector textil derivado de las mejores

condiciones que ofrecen otros países centroamericanos para el desarrollo de esta

industria.

Las políticas gubernamentales deben adecuarse para fomentar el fortalecimiento de la

industria textil, además de realizarse una planeación adecuada del sector a través de

gremiales y cooperativas pertinentes. Por otro lado, debido a que no se puede influir ni

tomar decisiones sobre factores externos se debe considerar la búsqueda de nuevos

mercados de exportación para los productos textiles.

Ante dicha situación, la presente investigación pretende contestar a la siguiente

pregunta:

¿Cómo influye la planeación estratégica de mercadotecnia en la competitividad de

fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones hacia Estados Unidos?

2.1 OBJETIVOS

2.1.1 General

• Determinar cómo influye la planeación estratégica de mercadotecnia en la

competitividad de las fábricas de vestuario guatemaltecas en las exportaciones

hacia Estados Unidos.

2.1.2 Específicos

• Determinar las fortalezas y oportunidades que tienen las fábricas de vestuario

guatemaltecas.

• Analizar el posicionamiento de la industria manufacturera de confección

guatemalteca en el mercado internacional.

• Identificar aspectos que se deban mejorar de la mezcla de mercadotecnia en la

industria de vestuario guatemalteca.

• Identificar las diferencias de indicadores competitivos entre las fábricas que se rigen

bajo una planeación estratégica de mercadotecnia y las que no lo hacen.

2.2 Variables de Estudio:

• Planeación Estratégica de Mercadotecnia

• Competitividad

2.2.1 Definición Conceptual

Planeación estratégica de mercadotecnia

Según Kotler (1998: 38) “es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico

entre las metas y capacidades de la industria y sus oportunidades de mercadotecnia

cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misión clara, de objetivos de apoyo de la

industria, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias

funcionales.”

Competitividad

“Es la capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector particular para

alcanzar un éxito sostenido contra (o en comparación con) sus competidores foráneos,

sin protecciones o subsidios" (Enright, Michael; Antonio Francés y Edith Scott

Saavedra, 1994: 66)

2.2.2 Definición Operacional

Planeación estratégica de mercadotecnia

Es el proceso de determinar las prioridades de la industria, en cuanto a sus productos

y mercados, considerando su capacidad y oportunidades de mercadotecnia, a través

del desarrollo de una misión clara, de objetivos a largo plazo y de la coordinación de

las estrategias funcionales.

Competitividad

Es la capacidad de la industria, de desarrollar ventajas y estrategias que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el mercado, desarrollando

productos de calidad superior a bajos costos.

2.2.3 Indicadores

Planeación Estratégica de Mercadotecnia

- Análisis Situacional (FODA)

- Posicionamiento

- Mezcla de mercadotecnia

- Misión

- Objetivos de mercadotecnia

Competitividad

La posición relativa de una empresa respecto a otras, es medida por:

- Ventajas competitivas

- Participación de mercado

- Calidad de los productos

- Reducción de costos

2.3 Alcances y Límites

La presente investigación estudia la situación actual de las fábricas de confección de

vestuario guatemaltecas, de acuerdo al directorio de la industria textil de Vestex (2004),

con el fin de analizar los aspectos específicos en los cuales influye la planeación

estratégica de mercadotecnia en la competitividad de las fábricas de vestuario en las

exportaciones al mercado estadounidense.

Se hizo uso de información secundaria acerca de términos relacionados al tema que

permitiera alcanzar los objetivos de la investigación. Además se solicitó la ayuda de

expertos en la industria que se estudió.

Para este estudio se investigaron a las fábricas ubicadas en los departamentos de

Guatemala, Escuintla y Chimaltenango, dentro de éstas fueron seleccionadas un

número determinado de fábricas, haciendo uso de un método estadístico para la

selección de muestras.

2.4 Aporte

A través de la presente investigación se busca aportar un diseño práctico de la

planeación estratégica de mercadotecnia aplicado a la industria de confección

guatemalteca.

Luego de concluir de acuerdo a los resultados de la investigación, se propone una guía

para la elaboración de la planeación estratégica de mercadotecnia aplicable a la

industria de confección de vestuario guatemalteca, de forma que, aquellas empresas

que aún no cuentan con una, puedan emplear dicha guía para adaptarla y desarrollarla

de acuerdo a sus necesidades y objetivos.

Es importante destacar que dicha guía representa únicamente una visión general de la

planeación estratégica de mercadotecnia, en la cual se ofrecen algunos ejemplos

aplicados a la industria de vestuario guatemalteca. Sin embargo, todos aquellos

interesados en aplicarla, deberán hacer los cambios y modificaciones pertinentes para

sus diferentes necesidades.

Por otra parte, el presente estudio podría servir de consulta para futuros estudiantes u

otras personas interesadas en el tema. Adicionalmente se le podrían encontrar

aplicaciones a otras industrias del sector económico guatemalteco.

III. MÉTODO

3.1 Sujetos

SUJETO A. Según el directorio de Vestex (2004), la industria manufacturera de

confección guatemalteca está compuesta por 224 fábricas, dentro de cada una se

entrevistó a los Gerentes Generales, Administrativos o de Mercadeo de las fábricas

seleccionadas, de acuerdo a la muestra elegida. (ver anexo 4) Los cuales conforman

el sujeto idóneo para responder al cuestionario de investigación.

SUJETO B. Adicionalmente se entrevistó a tres expertos en el tema de la industria,

Presidente de la Comisión de Vestuarios y Textiles de Guatemala, Vestex, Lic.

Alejandro Ceballos, presidente de la Gremial de exportadores de Productos no

Tradicionales, Agexpront; Marcio Cuevas y al coordinador del clúster de vestuario del

Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM).

SUJETO C. Compuesto por los clientes y/o agentes de la industria de confección cuyas

oficinas se encuentran ubicadas en Guatemala. De acuerdo al directorio Vestex (2003)

están compuestos por cuarenta empresas. Se entrevistaron a los Gerentes Generales

y/o de Mercadeo de todas éstas empresas.

3.1.1 Muestra

Sujeto A. Para la determinación de la muestra se utilizó la fórmula estadística para el

cálculo de muestras con poblaciones finitas:

N Z²²²² p q

n = ————————

(N-1) E²²²² + Z²²²² p q

En donde:

N = Población (224 fábricas)

Z = Nivel de confianza (95%) Valor de Z = 1.96

P = Probabilidad a favor (50%) = 0.5

Q = Probabilidad en contra (50%) = 0.5

E = Error de muestreo (5%) = 0.05

Entonces:

224 (1.96)² (0.5)(0.5) 215.13

n = ————————————— = ———— = 141.73 ≈ 142 Gerentes

(224-1) (0.05)² + 1.96² (0.5)(0.5) 1.5179

Sujeto B. Se realizó una entrevista con los expertos anteriormente mencionados.

Sujeto C. Se realizó un censo con la población que conforma este sujeto.

3.2 Instrumentos

Para recabar la información que permita el logro de los objetivos, se diseñó como

instrumento de investigación para el sujeto A, un cuestionario de 20 preguntas, de las

cuales cuatro son abiertas, siete de selección múltiple y nueve dicotómicas, elaboradas

con base en las variables e indicadores. Se realizaron entrevistas personales ya que

ésta permite diseñar un formato para controlar sesgos en las respuestas e incrementar

la confiabilidad de los datos.

Para el sujeto B se elaboró una guía de 13 preguntas abiertas, utilizando un método de

recolección estructurado-no directo, a través de una entrevista de profundidad, para

dar al entrevistado la oportunidad de extenderse en cada una de ellas, con el fin de

obtener la mayor cantidad de información que cada uno de ellos pueda aportar al

estudio.

Con el sujeto C se llevará a cabo una encuesta de 7 preguntas de respuesta múltiple.

3.3 Diseño y Metodología Estadística

La presente investigación es de tipo descriptiva, ya que explica los hechos como son,

sin manipular las variables. Según Chávez (1996: 22) una investigación descriptiva

“explora la realidad actual, para describirla o recoger datos que le permitan predecir

acontecimientos a corto, mediano o largo plazo. Las relaciones entre las variables

están dadas y sólo se trata de detectar el grado de relación, para dar base a una

interpretación o a una proyección estadística”.

La investigación de campo se realizó a través de entrevistas personales y de

profundidad, haciendo uso de un cuestionario y una guía previamente elaborados.

Una vez realizada la investigación de campo, se procedió a la tabulación de datos

haciendo uso de cuadros de distribución simple y relativa de las respuestas de cada

pregunta. Por último, se presentan los resultados por medio de tablas y gráficas de

barras.

3.4 Procedimiento

• Se determinaron y definieron los sujetos idóneos de estudio que ayuden a alcanzar

los objetivos.

• Se desarrolló un cuestionario elaborado en base a las variables y elementos de

estudio, dicho cuestionario se validó en tres fábricas de vestuario de las que

conforman el universo de la investigación,

• Validado el cuestionario y hechas las correcciones pertinentes, se procedió a

realizar el trabajo de campo, a través de entrevistas estructuradas y de profundidad,

de acuerdo al número de muestras determinadas anteriormente.

• Se tabularon, analizaron e interpretaron los datos recolectados, de forma separada

dependiendo si tenían o no una planeación estratégica de mercadotecnia, para su

mejor compresión y posterior presentación.

• Se procedió a redactar las conclusiones y recomendaciones de acuerdo a los

resultados obtenidos.

Sí32%

No68%

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

SUJETO A

PREGUNTA No. 1 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Ventaja competitiva ¿Cuentan con una planeación estratégica de mercadotecnia?

Sí83%

No17%

Base: 142 gerentes Número de respuestas: 142 El 68% de los gerentes encuestados respondió que en la fábrica para la cual trabaja no

cuenta con una planeación estratégica de mercadotecnia. Lo que denota la falta de planeación en las fábricas de confección de vestuario.

PREGUNTA No. 2 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Misión

¿Tienen una misión definida?

CON PLANEACIÓN

Sí33%

No67%

Sí83%

No17%

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46

El 83% de las fábricas que tienen planeación estratégica de mercadotecnia, tienen una misión definida.

SIN PLANEACIÓN


Únicamente el 33% de las fábricas sin planeación tienen una misión definida. PREGUNTA No. 3 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos

¿Tienen objetivos a corto y largo plazo?

CON PLANEACIÓN

Sí67%

No33%


El 83% de las fábricas con planeación tienen objetivos a corto y largo plazo.

SIN PLANEACIÓN Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96

Por otro lado, el 67% de las fábricas que no tienen planeación cuentan con objetivos a corto y largo plazo.

PREGUNTA No. 4 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos

¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo?

CON PLANEACIÓN

3 3 %

2 2 %

2 0 %

1 7 %

8 %

0 % 5 % 1 0 % 1 5 % 2 0 % 2 5 % 3 0 % 3 5 %

In n o v a c ió n

In c re m e n toC a p a c id a dIn s ta la d a

M e jo ra m ie n toc a lid a d

D e s a r ro llo d em e rc a d o

O tro s

Base: 46 Gerentes Número de respuestas: 46

El 33% de los entrevistados de las fábricas con planeación expresó que su principal objetivo es la innovación.

SIN PLANEACIÓN

Base: 46 Gerentes Número de respuestas: 46

Para el 36% de las fábricas sin planeación su principal objetivo es el aumento en la capacidad instalada.

PREGUNTA No. 5 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Objetivos

¿Quién es el responsable de verificar que se cumplan los objetivos?

CON PLANEACIÓN


36 %

2 7%

22 %

8 %

7 %

0 % 5% 10 % 1 5% 2 0% 25 % 3 0% 35 % 4 0%

Inc rem en to C a pac idad Ins ta lada

M e jo ram ien to ca lidad

Innovac ión

D esa rro llo de m ercado

O tros

42%

22%

16%

15%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

G te. G eneral

G te. Ventas

O tros

G te. M ercadeo

G te. F inanciero

59%

15%

16%

9%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gte. General

Gte.Financiero

Gte. Ventas

Gte.Mercadeo

Otros

Sí46%

No54%

Sí29%

No71%

En el 42% de los casos el Gerente General es el principal responsable de verificar que se cumplan los objetivos en las fábricas con planeación. Es importante destacar que

entre “otros” el más mencionado fue el gerente de producción.

SIN PLANEACIÓN


En el 59% de las fábricas sin planeación el Gerente General es el principal responsable de verificar que se cumplan los objetivos.

PREGUNTA No. 6 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Mezcla de mercadotecnia

¿Hacen evaluaciones periódicas de su competencia?

CON PLANEACIÓN


El 46% de las fábricas con planeación hacen evaluaciones periódicas de la competencia.

SIN PLANEACIÓN


Por su parte, únicamente el 29% de las fábricas sin planeación hacen evaluaciones periódicas de la competencia.

PREGUNTA No. 7 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Competencia

¿Quién se encarga de hacer las evaluaciones de la competencia?

CON PLANEACIÓN

Base: 21 gerentes Número de respuestas: 21 Las evaluaciones de la competencia las realizan en un 62% los gerentes de ventas en

las fábricas con planeación.

62%

32%

4%

1%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gte. Ventas

Gte. Mercadeo

Gte. General

Otros

Gte. Financiero

61%

26%

7%

4%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Calida

dPos

icion

amien

toCosto

s Bajo

sExper

iencia

Otros

SIN PLANEACIÓN

Base: 28 gerentes Número de respuetas: 28

En las fábricas sin planeación el gerente general es el encargado de hacer las evaluaciones de la competencia con 46%. Seguido por el Gte. de ventas con 21%.

PREGUNTA No. 8 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas

¿Cuáles son sus principales fortalezas para competir en la industria de la confección guatemalteca?

CON PLANEACIÓN


Las fábricas con planeación consideran la calidad como su fortaleza en un 61%.

SIN PLANEACIÓN

46%

21%

18%

11%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Gte. General

Gte. Ventas

Otros

Gte. Mercadeo

Gte. Financiero

17%

10%

1%

Exper

iencia

Costo

sPos

icion

amien

to


Las fábricas sin planeación en un 53% consideran que la calidad es su principal fortaleza, entre “otros” el aspecto con mayor mención fue el cumplimiento en tiempos

de entrega. PREGUNTA No. 9 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas

¿Cuáles son sus debilidades frente a sus competidores?

CON PLANEACIÓN

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 78 Para las empresas con planeación su principal debilidad es el recurso humano con 28%, seguido por la tecnificación con 26% y la capacidad instalada con 22%

SIN PLANEACIÓN

28%

26%

22%

13%

11%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

RecursosHumanos

Tecnificación

CapacidadInstalada

Otros

Costos

26%

18%

13%

2%

RecursosHumanos

CapacidadInstalada

Costos

Otros

1%

27%

37%

24%

11%

0% 10% 20% 30% 40%

0 - 50,000

50,001 -100,000

100,001 -150,000

150,001 -200,000

200,001 omás

3%

70%

17%

9%

1%

0 - 50,000

50,001 -100,000

100,001 -150,000

150,001 -200,000

200,001 omás


Para las empresas sin planeación su principal debilidad es la tecnificación con 41%, seguido por el recurso humano con 26%.

PREGUNTA No. 10 Variable: Competitividad Indicador: Participación de mercado

¿Cuál es el promedio mensual de producción en prendas terminadas?

CON PLANEACIÓN

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 72% de las fábricas con planeación producen mensualmente más de 100,000 prendas.

SIN PLANEACIÓN

1%

1%

3%

19%

76%

0% 20% 40% 60% 80%

0% - 20%

21% - 40%

41% - 60%

61% - 80%

81% - 100%

1%

1%

18%

42%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

0% - 20%

21% - 40%

41% - 60%

61% - 80%

81% - 100%


De las fábricas sin planeación, únicamente el 27% produce más de 100,000 prendas mensuales.

PREGUNTA No. 11 Variable: Competitividad Indicador: Reducción de costos

¿En qué porcentaje hacen uso de su capacidad instalada?

CON PLANEACIÓN

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 76% de las fábricas con planeación hacen uso de su capacidad instalada en un 81%

o más.

SIN PLANEACIÓN

76%

21%

2%

1%

0% 20% 40% 60% 80%

Inspección

Planes demuestreo

Gráficos decontrol

Otros

69%

26%

4%

1%

0% 20% 40% 60% 80%

Inspección

Planes demuestreo

Gráficos decontrol

Otros


Únicamente 38% de las fábricas sin planeación hacen uso de un 81% o más de su capacidad instalada, mientras que el 42% indicó hacer uso de entre 61% a 80% de

ésta. PREGUNTA No. 12

Variable: Competitividad Indicador: Calidad de los productos

¿Qué método emplean en su proceso de control de calidad?

CON PLANEACIÓN

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 Las fábricas con planeación utilizan el método de inspección para su control de calidad en un 76% de los casos, seguido por planes

de muestreo con 21%. SIN PLANEACIÓN

Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 Las fábricas sin planeación en un 69% utilizan el método de inspección para su control

de calidad. Seguido por planes de muestreo con 26%. PREGUNTA No. 13 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Precio

¿En qué criterio se basan para la determinación de los precios de las prendas?

CON PLANEACIÓN


Las empresas con planeación establecen sus precios con base en los costos en un 42% de los casos, seguido por los márgenes esperados con 24%

SIN PLANEACIÓN

42%

24%

18%

15%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Costos

Margenesesperados

Competencia

Otros

Ninguno

49%

25%

18%

4%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Costos

Competencia

Otros

Ninguno

Margenesesperados

Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 El 49% de las fábricas sin planeación establecen sus precios con base en los costos,

seguido por un 25% que los establece con base en la competencia. PREGUNTA No. 14 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Precio

¿Quién se encarga de establecer los precios?

CON PLANEACIÓN Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46

En el 61% de las empresas con planeación el gerente general es el principal encargado de establecer los precios.

SIN PLANEACIÓN

61%

22%

11%

4%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gte. General

Gte. Mercadeo

Gte. Ventas

Otro

Gte. Financiero

54%

22%

12%

10%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Gte. General

Otro

Gte. Mercadeo

Gte. Ventas

Gte. Financiero

Base: 96 respuestas Número de respuestas: 96

En las empresas sin planeación el gerente general es el principal encargado de establecer los precios en el 54% de los casos. Entre “otros” es importante destacar que

es el cliente quien establece el precio (22%). PREGUNTA No. 15 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas

¿Conoce en qué consiste el servicio de paquete completo?

SI NO PORCENTAJE

Con planeación 46 0 100%

Sin planeación 96 0 100%


Tanto en las empresas con planeación como sin planeación existe pleno conocimiento del concepto de paquete completo.

Sí80%

No20%

Sí48%

No52%

PREGUNTA No. 16 Variable: Competitividad Indicador: Ventajas competitivas

¿Están en capacidad de ofrecer el servicio de paquete completo?


El 80% de las fábricas con planeación están en capacidad de ofrecer el servicio de paquete completo.

SIN PLANEACIÓN


Sí98%

No2%

Sí81%

No19%

Mientras que únicamente el 48% de las empresas sin planeación estratégica están en capacidad de ofrecer este servicio.


¿Han tomado algunas medidas para reducir los costos de fabricación y operación?

CON PLANEACIÓN


El 98% de las fábricas con planeación han tomado algunas medidas para reducir los costos de operación y fabricación.

SIN PLANEACIÓN


El 81% de las fábricas sin planeación han tomado algunas medidas para reducir los costos de operación y fabricación


¿Cuáles han sido las medidas que han tomado para reducir costos?

CON PLANEACIÓN


El 32% de las empresas con planeación buscan reducir sus costos a través de la tecnificación, seguido por el control de calidad (28%) y costos de materia prima (27%)

SIN PLANEACIÓN


El 29% de las empresas sin planeación reducen sus costos a través de la compra de materia prima y el 27% por medio de la reducción de personal.

32%

28%

27%

10%

3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Tecnificación

Control decalidad

Costos demateria prima

Reducción depersonal

Otros

29%

27%

16%

16%

12%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Costos demateria prima

Reducción depersonal

Tecnificación

Control decalidad

Otros

PREGUNTA No. 19 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción

¿Qué medios utilizan para contactar a clientes potenciales?


El 43% de las fábricas con planeación utiliza las ferias como medio para contactar clientes potenciales, seguido por la venta directa e Internet con 23% cada uno.

SIN PLANEACIÓN


Para las fábricas sin planeación, la venta directa es el principal medio para contactar clientes potenciales con 32%, seguido por Internet con 31%.

PREGUNTA No. 20 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia

32%

31%

19%

17%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Venta Directa

Internet

Ferias

Otros

Telemarketing

43%

23%

23%

10%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Ferias

Internet

Venta directa

Otros

Telemarketing

Sí65%

No35%

Sí26%

No74%

Indicador: Promoción

¿Realizan actividades encaminadas a promover sus productos y servicios?

CON PLANEACIÓN


El 65% de las fábricas con planeación realizan actividades encaminadas a promover sus productos.

SIN PLANEACIÓN

Base: 96 gerentes Número de respuestas: 96 Por su parte, únicamente el 26% de las fábricas sin planeación utilizan alguna actividad

promocional. PREGUNTA No. 21 Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción

Sí93%

No7%

¿Qué tipo de actividades promocionales realizan?


La venta directa es el principal medio de promoción utilizado por las fábricas con planeación con 33%, seguido por Internet y ferias con 30% cada una.

SIN PLANEACIÓN


El 48% de las fábricas sin planeación utilizan la venta directa como medio de promoción, seguido por la participación en ferias con 36%.

PREGUNTA No. 22 Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva

48%

36%

11%

4%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Venta Directa

Ferias

Publicidad

Internet

Otros

33%

30%

30%

6%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Venta Directa

Internet

Ferias

Otros

Telemarketing

Sí70%

No30%

¿Se les da capacitación a los operarios y supervisores?

CON PLANEACIÓN

Base: 46 gerentes Número de respuestas: 46 El 93% de las empresas con planeación indicó dar capacitación a sus operarios y supervisores.

SIN PLANEACIÓN


Únicamente el 70% de las fábricas sin planeación capacita a sus operarios y supervisores.

RESUMEN ENTREVISTA SUJETO B

1. De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son las for talezas y debilidades de la

industria de confección?

Según los expertos entrevistados, las fortalezas más importantes de la maquila de

ropa son su mano de obra y su respuesta rápida (Quick Response). Por otro lado,

consideran que las debilidades de dicha industria son los impuestos, salarios y los

lentos procesos aduanales.

2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la i ndustria de confección?

Las mayores oportunidades para la industria de la maquila de ropa son el Tratado

de Libre Comercio con Estados Unidos, el Cafta y la promoción comercial a través

de Vestex, además del desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005.

Sin embargo, las mayores amenazas la representan los países asiáticos como

China, Vietnam, Corea, entre otros, los cuales poseen una mano de obra más

numerosa y barata.

3. ¿Qué factores considera importantes para mejorar la competitividad de la

industria de la confección?

Los factores que se deberían mejorar para mejorar la competitividad son los

trámites aduanales, desarrollar una ventaja competitiva a través de la respuesta

rápida y ofrecer un paquete completo.

4. ¿Cuáles han sido los principales cambios que ha sufrido la industria de la

confección en los últimos 5 años?

Los acontecimientos más importantes de los últimos años serían el surgimiento de

México y Canadá como clientes potenciales, la mayor parte de clientes se han

trasladado al Cafta. La falta de apoyo gubernamental para la industria y la

emigración de fábricas guatemaltecas hacia otros países centroamericanos.

5. ¿Cómo considera que se podrían optimizar los rec ursos de las fábricas?

Implementando áreas de capacitación. Mejorando e invirtiendo en aspectos de

desarrollo e innovación. A través de una planificación adecuada en cuanto a su

capacidad y las necesidades de sus clientes.

6. A su criterio, ¿cuáles son las ventajas competit ivas con que cuenta la

industria manufacturera de confección guatemalteca?

La respuesta rápida, Guatemala posee la industria de confección mejor organizada

de Centroamérica.

7. ¿Cómo cree que afectará la industria manufacture ra de confección si se

llegara a dar un TLC con Estados Unidos?

Se denotaría un mayor crecimiento en la producción, se debería dar una integración

regional para atraer mayores y mejores pedidos al área centroamericana.

Incremento en la inversión extranjera en el país lo cual generaría más empleos en

esta industria. Dejaría al descubierto las deficiencias en los trámites aduanales.

8. ¿Considera que la industria de la confección gua temalteca está preparada para

el desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005? ¿Porque?

Todos los expertos están optimistas en que Guatemala está lista para el

desmantelamiento de las cuotas de exportación, debido a que la Comisión de

Vestuario y Textiles ha estado trabajando en pro de ello, sin embargo, a su vez

representa una amenaza, ya que paises con mayor potencial de mano de obra

podrían tomar ventaja de ello.

9. ¿Qué aspectos se deben de mejorar para ese enton ces?

Guatemala debe mejorar en su respuesta rápida, ya que esto le puede proporcionar

una ventaja importante sobre los paises asiáticos. Además, deberán adaptarse a

las nuevas necesidades y expectativas de los clientes norteamericanos.

10. ¿Considera que los esfuerzos de mercadeo actual es son suficientes para

desarrollar un crecimiento sostenido en la industri a de confección? ¿Porque?

Guatemala posee la industria de confección mejor organizada de centroamerica, la

cual desarrolla el Apparel Sourcing Show en la cual participan clientes, agentes y

proveedores de todas partes del mundo, existe suficiente promoción comercial, en

países como Estados Unidos, Canada y Europa. Sin embargo, se debe trabajar aún

más para atraer a nuevos clientes y nuevos mercados para desarrollar un

crecimiento sostenido en la industria.

11. ¿Existen programas de capacitación para los ope rarios y supervisores?

¿Cuáles?

Vestex ofrece una serie de cursos y talleres para las diferentes áreas y

especialidades de las fabricas de confección, que van desde los operarios hasta los

gerentes de las diferentes áreas, estos cursos se ofrecen semanalmente en

diferentes lugares.

12. ¿Qué otros mercados potenciales, además de Est ados Unidos, tienen las

prendas maquiladas en Guatemala?

Los principales mercados potenciales son Canada y Europa.

13. A su criterio, ¿cuál es el posicionamiento que tiene la industria de confección

guatemalteca en el ámbito internacional?

Los clientes norteamericanos ven a Guatemala como un centro de negocios para

esta industria. Evalúan las opciones que tienen en Guatemala antes que otros

países más desarrollados, debido a que se ha desarrollado una imagen de buena

calidad y respuesta rapida.

SUJETO C

PREGUNTA No. 1

Variable: Competitividad Indicador: Ventaja Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 228

¿Qué factores evalúa de una fábrica de confección antes de empezar a trabajar con ella?

Los precios fue el aspecto con mayor mención (16%), seguido muy de cerca por la organización, cumplimiento de leyes y capacidad de producción (14%).

PREGUNTA No. 2


16%

14%

14%

13%

12%

10%

6%

6%

5%

4%

0% 5% 10% 15% 20%

Precios

Cumplimiento de leyes

Capacidad de producción

Organización

Calidad

Mano de obra

Situación Financiera

Ubicación

Paquete Completo

Referencias

27%

21%

20%

18%

8%

6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Calidad

Precios

Puntualidad

Capacidad

Capacitación

Paquete Completo

Numere en orden de importancia los aspectos de una fábrica de confección

De acuerdo a la opinión de los clientes, la calidad es considerado el factor más importante de un fábrica de confección (27%), seguido por precios (21%) y puntualidad (20%).

PREGUNTA No. 3

Variable: Competitividad Indicador: Estrategia Competitiva Base: 36 gerentes Número de respuestas: 95

28%

24%

19%

10%

10%

9%

1%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Costos

Puntualidad

Planeación

Otros

Capacitación

Calidad

Logística

¿Qué aspectos considera que se deben mejorar en la industria de la confección para

hacerla más competitiva?

De acuerdo a los clientes y agentes de las maquilas de ropa, los costos es el aspecto que más se debe mejorar para mejorar la competitividad de las mismas. Seguido por la

puntualidad en la entrega de las ordenes (24%). Entre otros el más mencionado fue organización.

PREGUNTA No. 4

Variable: Competitividad Indicador: Calidad Base: 36 gerentes Número de respuestas: 216

De los siguientes aspectos, ¿Qué calificativos le daría a la industria de la confección?

61%

2 5%

24%

1 4%

1 4%

1 %

38 %

74 %

7 5%

61%

84 %

6 3%

1 %

1 %

1 %

2 5%

2%

3 6%

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 10 0%

C a lid ad

Ins ta lac io nes

C ap ac id ad

P rec ios

P un tua lid ad

Innovac ión

B uen o R egu la r M a lo

Los aspectos mejor calificados por los entrevistados son la calidad con un 61% que lo considera bueno. Por el contrario, la innovación es el aspecto en el cual el 36% de los

entrevistados lo considera malo y los precios 25%.

PREGUNTA No. 5


¿Cuál es el nombre de la fabrica de ropa con la que prefiere trabajar?

FABRICA No. MENCIONES PORCENTAJE

Shin Won 4 4% Koramsa 3 3%

Shin Chon 3 3% Estofel 3 3%

Kwang Lim 3 3% Sae 3 3%

La fábrica Shin Wong obtuvo un 4% de las menciones, Koramsa, Shin Chon, Estofel, Kwang Lim y Sae Internacional con 3%, sin embargo, ninguna fábrica tuvo una

participación significativa.

PREGUNTA No. 6


¿Porqué razones prefiere trabajar con éstas fábricas?

17%

15%

12%

11%

11%

8%

8%

6%

6%

4%

2%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Precios

Capacidad

Calidad

Organización

Cumplimiento de leyes

Mano de Obra

Paquete Completo

Otros

Situación Financiera

Ubicación

Referencias

Los encuestados expresaron que la principal razón por la cual eligen trabajar con una fábrica es el precio (17%), otro aspecto que consideran es la capacidad instalada de

producción con 15%.

PREGUNTA No. 7

Variable: Planeación estratégica de mercadotecnia Indicador: Promoción Base: 36 gerentes Número de respuestas: 68

¿A través de qué medio se entera de los servicios que ofrecen las fábricas de confección?

El medio por el cual los clientes y agentes se enteran de los servicios de las fábricas son un 40% a través de referencias, seguido por las ferias o exposiciones con 26%. Entre otros se mencionaron experiencia en la industria y amistad con propietarios.

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A través del presente estudio, se logró determinar que la planeación estratégica de

mercadotecnia influye positivamente en la competitividad de las fábricas de confección

guatemaltecas. De acuerdo a los resultados del estudio, las fábricas que tienen

planeación estratégica de mercadotecnia, mostraron ser más eficientes en aspectos de

participación de mercado y ventajas competitivas.

Según Guiltinan (1998:15), planeación estratégica de mercadotecnia “es el proceso

mediante el cual una organización establece sus prioridades a largo plazo en relación

con sus productos y mercados, para ampliar el valor de toda la compañía.”

De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, únicamente el 32% de las

fábricas tienen una planeación estratégica de mercadotecnia. Esto contrasta con la

41%

26%

19%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Referencias

Ferias oexposiciones

Otros

Revistas

percepción de los clientes de las fábricas quienes consideran que éste aspecto

ayudaría a mejorar la competitividad de las mismas.

Conforme los resultados del estudio, la principal fortaleza de las fábricas con

planeación como de las fábricas sin planeación, es la calidad de las prendas. Por su

parte, los expertos consideran que la fortaleza más importante es la respuesta rápida.

La principal debilidad indicada por las fábricas con planeación es la tecnificación,

mientras que para las fábricas sin planeación es el recurso humano. Los clientes y los

expertos no coinciden en este aspecto, ya que según ellos, la principal debilidad es el

alto costo de la mano de obra.

Por otra parte, las oportunidades de la industria de acuerdo a los expertos, son la

eliminación de las cuotas de exportación y Tratado de Libre Comercio. Sin embargo,

las mayores amenazas la representan los países asiáticos como China, Vietnam y

Corea, los cuales poseen una mano de obra más barata.

El posicionamiento del producto es la forma en la cual los consumidores definen el

producto en lo que concierne a sus atributos importantes, es entonces, el lugar que

ocupa el producto en la mente de los consumidores en relación con los productos de la

competencia. (Kotler, 1998). Los expertos entrevistados coinciden en que la industria

de vestuario nacional está posicionada como una productora de buena calidad y

consideran a Guatemala como un centro regional de negocios. Sin embargo, los

clientes tienen posicionada a la industria de vestuario guatemalteca como productos de

precios altos. Las fábricas con planeación consideran que su posicionamiento es una

de sus principales fortalezas, mientras que solamente el 1% de las fábricas sin

planeación consideran este aspecto como su fortaleza.

Con relación a la mezcla de mercadotecnia de las maquiladoras de ropa, Kotler (1998)

dice que un producto es cualquier cosa que se pueda ofrecer al mercado, para su

adquisición, empleo o consumo, que permita satisfacer un deseo o necesidad.

El 80% de las fábricas con planeación están en capacidad de ofrecer el servicio de

paquete completo, mientras que más de la mitad de las fábricas sin planeación no

están en capacidad de ofrecer este servicio.

Según McDaniel, (1993:324) “precio es la suma de todos los valores que intercambian

los consumidores por los beneficios de tener el producto o el servicio o de utilizarlos”.

En cuanto al precio, los clientes en general tienen una imagen de precios altos en las

maquiladoras guatemaltecas, debido a que los países asiáticos cuentan con mano de

obra más barata y numerosa. Por otra parte, la estrategia que utilizan las fábricas con

planeación para determinar sus precios es basada en los costos de producción,

seguido por los márgenes esperados. Por su parte, las fábricas sin planeación

establecen sus precios en primer lugar basados en los costos y luego en los precios de

la competencia.

Plaza es el conjunto de elementos que intervienen en el proceso de poner un producto

o servicio a disposición del consumidor final, para su utilización o consumo, Kotler

(1998). En este aspecto, los expertos entrevistados consideran que la posición

geográfica de Guatemala, es una de las principales ventajas de la industria de

confección nacional. Por otro lado, los clientes generalmente no analizan la ubicación

geográfica de la fábrica antes de establecer una relación comercial con ésta.

Para Burnett (1996:5) promoción “es la función de marketing relacionada con la

comunicación persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del programa

de marketing para facilitar el intercambio entre el fabricante y el consumidor, y ayudar a

satisfacer los objetivos de ambos.

Según Caballeros (2004) Guatemala, a través de Vestex, cuenta con la industria de

confección mejor organizada de Centroamérica. Dicha organización apoya a las

maquiladoras de ropa en cuanto a capacitación y promoción comercial, a través del

Apparel Sourcing Show en el cual participan clientes, agentes, proveedores y

maquiladores de ropa de todas partes del mundo. Por medio de éste evento las

fábricas de confección pueden ofrecer sus servicios a diferentes clientes y agentes.

El 65% de las fábricas con planeación realizan actividades encaminadas a promover

sus productos y servicios. Sin embargo, el 74% de las fábricas sin planeación, no

utilizan ningún medio de promoción comercial, a excepción de aquellas que cuentan

con marcas propias en el mercado local. Las estrategias promocionales más usadas

tanto en las fábricas de vestuario con planeación como sin planeación, son las

llamadas “Push” como la participación en ferias, internet, entre otras.

Según Kotler (1998:39) misión “es una declaración del propósito de la organización, lo

que quiere lograr en el ambiente más vasto”.

En cuanto a la misión, el 83% de las fábricas con planeación tienen una misión

definida, mientras que únicamente el 33% de las fábricas sin planeación han elaborado

la propia.

Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra

índole. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que

se persigue mediante la organización, integración de personal, la dirección y control.

Koontz (1998).

El 83% de las fábricas con planeación y el 67% de las fábricas sin planeación cuentan

con objetivos a corto y largo plazo. El principal objetivo para las fábricas con

planeación es la innovación, mientras que para las fábricas sin planeación, es el

incremento de la capacidad instalada. Tanto para las fábricas con planeación como

para las fábricas sin planeación, el gerente general es el principal responsable de

verificar que se cumplan los objetivos.

Enright (1998) coincide en que la competitividad “es la capacidad de una empresa u

organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener sistemáticamente unas

ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo una posición

destacada en el entorno socioeconómico en que actúa”.

Los agentes de maquilas encuestados expresaron que los costos es el aspecto en el

que más se debe trabajar de la industria de confección para efectos de mejorar su

competitividad. Por su parte, los expertos coinciden en que los factores que se

deberían mejorar para alcanzar un mayor grado de competitividad son los trámites

aduanales y enfocarse en desarrollar una ventaja competitiva.

La ventaja competitiva consiste en buscar la dotación de recursos, absolutos o relativos

para alcanzar el grado de competitividad óptimo, estableciendo objetivos y políticas

para lograr esos objetivos. Porter (1995).

Los expertos entrevistados coinciden en que las fábricas de confección deben mejorar

en aspectos de respuesta rápida y ofrecer el servicio de paquete completo como una

ventaja competitiva. Sin embargo, los clientes y agentes no consideran a éste último

como un factor prioritario a mejorar, sino el precio para atraer pedidos más

voluminosos.

Tanto las fábricas con planeación como las fábricas sin planeación, consideran que la

calidad es su ventaja más importante frente a sus competidores tanto nacionales como

extranjeros.

La participación de mercado es según McDaniel (1993) “es la porción del total del

mercado que atiende una empresa en particular, de acuerdo a sus capacidades y

naturaleza del producto o productos que ofrece”. Centroamérica como región, produce

el 16.10% del total de vestuario que importa Estados Unidos. Por su parte Guatemala,

produce el 24.01% del total que exporta Centroamérica hacia EEUU, lo que representa

el 2.85% del total que importa dicho país.

Las fábricas con planeación mostraron tener una producción mensual superior a las

fábricas que no tienen una planeación estratégica de mercadotecnia. Ya que el 72% de

las fábricas con planeación producen más de 100,000 prendas mensuales, mientras

que únicamente el 27% de las fábricas sin planeación producen más de dicha

cantidad.

Según Adam y Evert (1987: 609), la calidad del producto “es el grado en el cual el

producto cumple con las especificaciones de diseño.”

De acuerdo a los resultados obtenidos con los clientes y agentes de maquiladoras de

ropa, éstos consideran que las prendas producidas en Guatemala, son de buena

calidad. Por su parte, los maquiladores de vestuario consideran que la calidad de las

prendas que producen es su principal fortaleza.

La reducción de costos consiste en optimizar los recursos materiales para efectos de

incrementar la producción o por el contrario mantener los niveles de producción con

una disminución en los costos. McBride (1991)

En general, tanto las fábricas con planeación como las fábricas sin planeación,

indicaron haber tomado medidas para reducir los costos de operación. Sin embargo,

las fábricas con planeación optan principalmente por la tecnificación como una medida

para reducir sus costos, mientras que las fábricas sin planeación, optan por disminuir

los costos de materias primas.

VI. CONCLUSIONES

• La planeación estratégica de mercadotecnia influye positivamente en la

competitividad de las fábricas de confección guatemaltecas.

• Las fábricas que tienen planeación estratégica de mercadotecnia, mostraron ser

más eficientes en aspectos de participación de mercado y ventajas competitivas,

tales como el servicio de paquete completo.

• Las principales fortalezas que tienen las fábricas de confección guatemaltecas, son

su posicionamiento en el mercado internacional, la calidad de las prendas y su

respuesta rápida.

• La eliminación de las cuotas de exportación en el año 2005 y el posible tratado de

libre comercio con Estados Unidos son las principales oportunidades de la industria

de confección guatemalteca.

• El posicionamiento que tienen los expertos de la industria de confección

guatemalteca es de buena calidad

• El posicionamiento que tienen los clientes y agentes sobre la industria de vestuario

nacional es el de producción de prendas con precios altos.

• Los aspectos que se deben mejorar en la industria de confección de vestuario son

principalmente la respuesta rápida y los costos de producción. Los expertos opinan

que se debe desarrollar una ventaja competitiva como el paquete completo con el

objetivo de mejorar la competitividad de la industria.

• Las principales diferencias entre las fábricas que se rigen bajo una planeación

estratégica de mercadotecnia y las que no lo hacen, radican en que las empresas

con planeación producen mayor cantidad de prendas, utilizan en mayor porcentaje

su capacidad instalada y ofrecen servicios diferenciales como paquete completo.

VII. RECOMENDACIONES

• Se recomienda a las fábricas de confección elaborar una planificación estratégica

de mercadotecnia que les permita mantener un ajuste estratégico entre sus

objetivos de mercadotecnia, capacidades y oportunidades derivadas de la

globalización de la industria.

• Apegarse a estándares de calidad internacionales para los controles de calidad,

para desarrollar ventajas competitivas que permitan darle un valor agregado a las

prendas para no tener que competir en precios con los países asiáticos.

• Desarrollar alianzas estratégicas y fortalecer las relaciones con sus clientes para

aprovechar las oportunidades que brinda la eliminación de las cuotas de

exportación y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

• Posicionarse en el mercado internacional como una industria de respuesta rápida,

simplificando sus canales de distribución aprovechando las ventajas que le brinda la

posición geográfica con respecto a Estados Unidos.

• Optimizar el uso de capacidad instalada esforzándose en conseguir pedidos más

voluminosos, que le permita reducir sus costos unitarios de producción.

• Invertir en tecnología actualizada que les permita reducir los tiempos de producción

para cumplir con las fechas estipuladas de entrega y disminuir la cantidad errores

en producción. Con respecto a los costos se recomienda el uso de las zonas

francas en el país y la utilización de los beneficios fiscales bajo el renglón 2989.

• Participar en programas de capacitación enfocadas en el área de logística, paquete

completo, procesos de automatización, optimización y reducción de costos, de

modo de desarrollar sistemas competitivos que les permita mejorar en aspectos

débiles de la organización.

GLOSARIO Agente : Una persona o empresa autorizada a realizar negocios para otra y/o en nombre de otra empresa o persona. En el contexto de la industria de la confección, las empresas de marcas con frecuencia trabajan a través de agentes quienes son los que efectúan los pedidos con los distintos proveedores en la producción de confecciones. CAFTA: Central American Free Trade Agreement (Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y Centroamérica)

Certificación: Para certificar que algo (en este contexto generalmente se trata de un producto, lugar de trabajo o empresa) cumple con cierto estándar. En este contexto, la certificación es generalmente con respecto a las condiciones o procedimientos bajo los cuales se fabrica un producto, o el cumplimiento de ciertos estándares laborales. Código de conducta : Un conjunto de estándares, normas o guías de comportamiento ético. En el contexto de condiciones de trabajo en la industria de la confección, los códigos de conducta (que a veces son nombrados como códigos de prácticas laborales, cartas, y guías) han sido elaborados para indicar, por ejemplo, los estándares laborales o el lenguaje sobre su aplicación que las empresas sostienen que cumplen en los lugares de trabajo donde se fabrican las prendas de vestir que comercializan. Comercialización: Una función de mercadeo que cubre la selección y compra de mercadería para su reventa, determinación de precios, marketing, publicidad, exhibición y la tarea misma de vender. Cuando este término se refiere a una empresas, se trata de una empresa que generalmente no tiene tiendas de su propiedad (los comercializadores que tienen tiendas son llamados tiendas minoristas). Fabricantes : En el contexto de la industria de la confección, se trata de empresas que se encargan principalmente del diseño, corte, costura y terminado de la tela para hacer y también empaquetar prendas de vestir. Sus clientes pueden ser tiendas minoristas, comercializadores, empresas de marcas o sus intermediarios (agentes, casas compradoras o importadores). Los fabricantes son similares a los proveedores. Los grandes fabricantes con frecuencia contratan la producción afuera a muchos subcontratistas, localmente y en el extranjero. Algunos fabricantes están integrados verticalmente, lo cual significa que producen los textiles que utilizan para hacer prendas de vestir, o aún tienen tiendas de venta minorista. Paquete Completo: Proporcionar a los clientes soluciones integrales que incluyan el desarrollo conjunto de productos innovadores, con moda o desempeño técnico superior, a lo largo de la cadena; velocidad, flexibilidad, exactitud y seguridad de suministro; “proceso vertical virtual” para eliminar redundancias; uso de tecnologías de información que soporte un proceso uniforme de pronóstico de la demanda, resurtido de inventarios, logística y comunicaciones; embarques directos a tiendas y al consumidor final, entre otros. Producción de prendas de vestir : La producción de confecciones, que es distinta de la producción de textiles o de hilados, se refiere a los procesos que se dan luego de que se ha producido una pieza de tela. Tradicionalmente, la industria textil de la confección se ha estructurado horizontalmente con la manufactura de tela y la manufactura de ropa como algo separado y distinto. La secuencia del flujo comienza con los productores de fibra (textiles) y los campesinos que proveen la materia prima para las plantas de fabricación de hilo, que a su vez venden el hilo a plantas de tejido y hilado. La tela manufacturada es entonces vendida a una fábrica de terminado y luego vendida al fabricante de ropa. La frase “de la oveja a la tienda” es usada para referirse a producción de ropa cuando se incluye la fase textil o de hilado de la producción.

Proveedores : Empresas que se encargan principalmente del corte, hechura, terminado y empaquetado de las prendas de vestir. No diseñan y a veces son llamados vendedores. De otra manera, su función es la misma que los fabricantes. Mientras que estas tareas pueden ser las mismas asignadas a un subcontratista, generalmente el término proveedor se reserva para empresas en el primer nivel de la cadena de subcontratación, más abajo se convierte en subcontratista (o subcontratista). Raramente se usa el término contratista, que se refiere básicamente a la misma función que el proveedor. Tejido de Punto: Se llama así a una clase de tejido de algodón, lana, seda o fibras sintéticas, hecho a mano con agujas o ganchillo o fabricado a máquina que se caracteriza por su flexibilidad, elasticidad y facilidad de adaptación al cuerpo. El uso masivo del tejido de punto, elaborado mediante los más diversos sistemas, es una característica primordial del siglo XX, empezando su carrera ascendente a partir de la confección de un nuevo tipo de ropa interior femenina y masculina y también de la generalización de las prácticas del deporte. En las primeras dos décadas del siglo la progresiva utilización del jersey introduce además las técnicas de elaboración artesanales que después pasaran a ser tejidas a maquina. Textil : Cualquier ropa o mercancía producida mediante procesos de tejido. Este término puede referirse también a materiales, tales como fibra o hilo, usados en tejidos.

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Achaerandio, L. (1995). Iniciación a la práctica de la investigación. Guatemala; Universidad Rafael Landivar. Adam, Everett y Ebert, Ronald (1987). Administración de la Producción y las Operaciones. Prentice Hall Internacional. Altenburg, Qualmann, Weller (2001) Modernización económica y empleo en América Latina. Propuestas para un desarrollo incluyente. Naciones Unidas. Cepal.

Burnett, John (1996) Promoción. Conceptos y Estrategias. Primera Edición. Comisión de Vestuario y Textiles (Vestex) (2004). Banca en línea. Industria de confección guatemalteca. [En red] Disponible en: http://www.vestex.com.gt Chávez, Juan José (1996). Elaboración de Proyectos de Investigación. Segunda Edición. Guatemala. Guiltinan, Joseph (1998) Gerencia de Marketing. Sexta Edición. Heibing, R. y Cooper, S. (1992). Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, (1a. ed) México: McGraw-Hill Interamericana de México, S.A. de C.V. INCAE (1999). Centroamérica en el Siglo XXI. Una agenda para la competitividad y el desarrollo sostenible. Costa Rica Koontz, Weihrich (1998). Administración. Una perspectiva global. 11a. Edición. McGraw Hill. Kotler, Phillip (1998). Fundamentos de Mercadotecnia. México Lamb, Hair, McDaniel (1998). Marketing. Cuarta Edición. Editorial International Thompson Editores, México. Lambing, J. (1995). Marketing Estratégico, (3a. ed) España: McGraw Hill. Interamericana de España, S.A. McDaniel, Carl (1986) Curso de Mercadotecnia. Segunda Edición. Ortega Reyes, Juan Pablo (2002) Alianzas estratégicas: una fórmula para mejorar la competitividad de la empresa guatemalteca para enfrentar la globalización. Universidad Rafael Landivar

Porter, Michael E. (1995), Estrategia Competitiva. Edición extraordinaria.

Pronacom(2003), Banca en línea. Qué es Competitividad. Programa Nacional de Competitividad. [En red]. Disponible en: www.pronacom.com Samuelson, Nordhaus (1993) Economía. Decimocuarta edición. McGraw Hill México. Stanton, William; Walker, Bruce y Etael, Michael. (1992). Fundamentos de Marketing. México: Mc. Graw -HILL /Interamericana de México. Vestex (2004). Apparel & Textile Industry Directory. Guatemala

Woc Bolaños, Simón Enrique (2002) Aplicaciones estratégicas de la mezcla de mercadotecnia en la industria textil de Guatemala. Tesis Inédita. Universidad Rafael Landivar.

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGI CA DE

MERCADOTECNIA PARA LA INDUSTRIA DE CONFECCIÓN

La planeación de la mercadotecnia debe guiarse por la misión y objetivos de la

organización en general o de la unidad estratégica de negocios.

El proceso de planeación estratégica de la mercadotecnia consta de cinco etapas: 1)

definición de la misión del negocio; 2) formular los objetivos de mercadotecnia; 3)

realización de un análisis de la situación; 4) diseño de una mezcla estratégica de

mercadotecnia; 5) implementación evaluación y control.

I. Misión del negocio

- La misión es un enunciado en el cual se indica el objetivo general de la fábrica en el

largo plazo, puede abarcar aspectos sociales, económicos, financieros, ecológicos,

morales entre otros.

- Definir su negocio ya sea en términos de los beneficios que sus clientes desean o

bien en términos de sus productos y servicios.

Por ejemplo: “Ser la fábrica de confección de ropa líder en calidad y respuesta rápida

en la industria centroamericana…

II. Objetivos

Explique sus objetivos de mercadeo; como puede ser aumentar el reconocimiento de

sus productos y servicios entre los clientes y agentes.

Incluya un itinerario para indicar qué tiempo le tomará alcanzar sus objetivos.

- Traducir la misión de la empresa en términos operativos respecto de los objetivos.

Los objetivos deben de ser los escalones en el corto plazo, que le ayuden a

alcanzar su misión en el largo plazo. Ejemplo: iniciar relaciones comerciales con

(…mercado potencial) para el final del próximo semestre.

- Los objetivos formulados por la empresa deben estar formalmente expresados,

conducir lógicamente a objetivos de mercadotecnia expresados con claridad. Estos

pueden estar basados en las ventas, las utilidades o en los clientes.

- Los objetivos de mercadotecnia de la empresa deben estar ordenados

jerárquicamente, ser tan específicos como para medir el avance hacia su

cumplimiento. Deben ser razonables a la luz de los recursos de la empresa y

especificar un calendario

- ¿La meta principal de la empresa es llevar al máximo la satisfacción del cliente o

producir tanto como sea posible?

III. Análisis situacional (análisis FODA)

Provea información acerca de la posición en que se encuentra, el mercado meta y el

ambiente competitivo. También, identifique los asuntos críticos que su compañía

enfrenta. Describa la posición actual o futura del negocio.

- Desarrollar una ventaja estratégica a tomar en cuenta. Esta puede ser en factores

de tiempo, producto, calidad, entre otros.

- Identificar una o más ventajas diferenciales en el análisis FODA, éstas ventajas

deben ser sostenibles frente a la competencia. Como por ejemplo: mayor capacidad

instalada, recurso humano capacitado, etcétera.

A. Fortalezas y debilidades internas

En este apartado, se deben incluir todo aquellos factores controlables por fábrica,

como por ejemplo:

- Historia de la industria, incluyendo sus ventas, utilidades y filosofía empresarial.

- Naturaleza de la industria y su situación actual.

- Recursos de la industria (financieros, humanos, tiempo, experiencia, activos,

habilidades)?

- Identificar políticas que impiden el cumplimiento de los objetivos de la industria

respecto de la organización, asignación de recursos, operaciones, contratación,

capacitación, etcétera.

B. Oportunidades y amenazas externas

Se incluyen todos los factores ajenos a la empresa, sobre los cuales no se puede

influir, entre otros están:

- Aspectos sociales; tendencias y estilos de vida importantes que influirán en la

industria. Acciones que ha tomado la empresa en respuesta a estas tendencias.

- Demográficas: acciones que se han tomado como respuesta a las tendencias de la

sociedad, ¿La industria revaluó sus productos tradicionales y amplió la gama de

ofertas especializadas para responder a estos cambios?

- Económicos; tendencias importantes en la situación fiscal y las fuentes de ingreso

que afectarán a la industria ¿Qué acciones se han tomado para enfrentar estas

tendencias?

- Políticas, legales y financieras: leyes que se estén proponiendo en el ámbito

internacional, federal, estatal y local capaces de afectar la estrategia y las tácticas

de mercadotecnia ¿Qué cambios políticos en cada nivel gubernamental tienen

lugar? ¿Qué acciones ha tomado la empresa para responder a estos cambios? En

este inciso se deben considerar hechos como el desmantelamiento de las cuotas

de exportación y el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

- Competencia: países que compiten directamente con la industria ofreciendo

productos y/o beneficios similares. ¿Qué países compiten con la empresa

indirectamente al asegurar el tiempo, dinero, energía o compromiso de sus clientes

más importantes? ¿Qué nuevas tendencias podrían surgir en la competencia?

¿Qué beneficios ofrecen los competidores que la empresa no?

- Tecnológicos: cambios tecnológicos importantes que afecten a la industria.

- Ecológicos: perspectiva de costo y disponibilidad de los recursos naturales y la

energía requeridos por la compañía. ¿Son los productos, servicios y operaciones de

la empresa amables con el ambiente?

IV. Estrategia de mercadotecnia

A. Estrategia para el mercado meta

- Definir grupos homogéneos o heterogéneos de los miembros de cada mercado en

sus características geográficas, sociodemográficas y de comportamiento. Podrían

segmentarse el mercado de acuerdo al tipo de prenda que demanda, ubicación

geográfica, tipo de puntos de venta.

- Dimensiones, tasa de crecimiento y tendencias nacionales y regionales de cada

uno de los segmentos del mercado de la empresa.

- Segmentos del mercado deben ser mensurables y accesibles a los esfuerzos de

distribución y comunicación.

- Identificar las necesidades y satisfactores en evolución que buscan los mercados

meta. Por ejemplo: paquete completo, ISO 2001, entre otros.

- Beneficios que ofrece la empresa a cada segmento. ¿Cómo se comparan estos

beneficios con los que ofrecen los competidores?

- Posicionar la empresa con un producto o ventaja distintiva. (Respuesta Rápida)

- Clasificar los mercados meta actuales a la empresa y sus competidores respecto a

su reputación, calidad y precio. ¿Cuál es la imagen de la empresa en los

segmentos específicos del mercado que trata de servir?

- ¿Trata la empresa de dirigir sus productos sólo a grupos específicos de personas o

a todo el mundo? Identificar mercados potenciales alternos, como Canadá, Unión

Europea, entre otros.

- Identificar compradores de los productos fabricados por la empresa.

- Tratar de ampliarse, subcontratar o cambiar el enfoque de sus mercados meta

seleccionados. De ser asi, especificar mercados y cuán vigorosamente.

Subcontratos con bordadoras, serigrafías, salas de corte, etcétera.

B. Mezcla de mercadotecnia

Este es el plan que se usa para alcanzar los objetivos de mercadeo. Cubre los cuatro

puntos principales del mercadeo.

Producto: Describa el producto o servicio en detalle. Incluya los beneficios y

rasgos distintivos del producto.

Precio: Describa su estrategia de precio y políticas de pago.

Promoción: Describa las herramientas de promoción que utilizará para lograr los

objetivos de mercadeo.

Posición: Describa aspectos relevantes de la logística de los productos.

Expresar claramente los objetivos y funciones de cada elemento de la mezcla de

mercadotecnia.

1. Producto

• Determinar las principales ofertas de producto/servicio de la empresa. ¿Se

complementan o hay una duplicación innecesaria?

• Describir las características y los beneficios de cada oferta de producto.

• Detallar en qué punto se hallan la empresa y cada uno de sus productos más

importantes en cuanto al ciclo de vida. Podría detallarse por tipo de tela o

usuario (hombre, niño, mujer, niña, bebé)

• Identificar presiones que existan entre los diversos mercados objetivo para

incrementar o reducir la gama y calidad de los productos

• Numerar las principales debilidades en cada área de producto. Quejas más

importantes. ¿Qué es lo que sale mal con mayor frecuencia? Tiempos de

entrega, calidad, insumos, etc.

• Garantías que se ofrecen con el producto. Control de calidad ¿Hay otras

formas de garantizar la satisfacción del cliente?

• ¿Ofrece el producto un buen valor para los clientes y agentes?

• ¿Cómo se maneja el servicio a clientes? ¿Cómo se determina la calidad del

servicio?

2. Plaza/distribución

• Definir los canales que deben utilizarse en la distribución de las ofertas de

producto

• Analizar el tipo de instalaciones que deben emplearse para la distribución

física. Definir dónde deben estar localizadas las plantas de producción y

cuáles deben ser sus principales características.

• ¿Es bueno el acceso a las instalaciones? Definir las instalaciones que

necesitan atención prioritaria en estas áreas.

• Escoger detenidamente el sitio de las instalaciones.

• Disponibilidad de los productos para los usuarios (estación del año).

3. Promoción

• Establecer presupuestos promocionales y medir la efectividad de las

promociones.

a) Publicidad

• Definir medios de comunicación que se utilizarán. Escoger el tipo de

medios que alcancen mejor a sus mercados meta. Ferias, revistas

especializadas, otros.

• Elegir el tipo de medios más efectivos en costos y que contribuyan

efectivamente a la imagen de la empresa.

b) Relaciones públicas

• Desarrollar un programa específico de relaciones públicas y publicidad.

c) Ventas personales

• Si es posible utilizar la mercadotecnia de base de datos o directa para

remplazar o complementar al personal de ventas. Si en caso existiera.

d) Promoción de ventas

• Definir el propósito específico de cada actividad de promoción de ventas,

por qué se ofrece y que trata de alcanzar.

• Identificar las categorías de promoción de ventas que se utilizarán.

4. Precio

• Niveles de precio y precios específicos que deben emplearse. En base a los

costos, en base a la competencia, a márgenes esperados, etc.

• Definir mecanismos que tiene la empresa para verificar que los precios que

se cobran, para que éstos sean aceptables para los clientes. Se realiza

investigación de mercados entre otras fábricas.

• Si cambia el precio, ¿cómo cambiará el número de consumidores? ¿Se

incrementará o reducirá el ingreso total?

• Detallar el método que se emplea para establecer un precio: la tasa actual,

precios orientados a la demanda o precios con base en costos.

• ¿Se han mantenido los incrementos de precio al paso de los incrementos de

costos, la inflación y los niveles de la competencia?

• Definir métodos de pago se emplean. ¿Es en el mejor interés de la empresa

el uso de estos métodos?

V. Implementación, evaluación y control

En esta sección, describirá qué hará, cuándo empezará o estará completado y quién

realizará las tareas.

Describa las metas numéricas y que métodos utilizarán para medir los resultados, al

implementar el plan de mercadeo. Incluya el límite de cuál es el tiempo para realizar las

metas. Por ejemplo, aumento de las ventas en un 10% en un periodo de 12 meses.

- Detallar la estructura de la organización de mercadotecnia para poner en marcha el

plan respectivo.

- Definir las actividades específicas que deben realizarse. Especificar quién es el

responsable de estas actividades.

- Mencionar el calendario de puesta en marcha. ¿Qué otra investigación de mercado

se necesita?

- Evaluar la influencia financiera de este plan en el estado de resultados anual.

Comparar el ingreso proyectado con los ingresos esperados si el plan no se lleva a

la práctica.

- Definir normas de desempeño. Procedimientos de vigilancia (auditoria) que se

pondrán en vigor y cuándo.

- Desarrollar estrategias centrales de mercadotecnia para alcanzar los objetivos. ¿Se

alcanzan los objetivos y son adecuados?

- Presupuestar recursos suficientes para alcanzar los objetivos de mercadotecnia.

ANEXOS

ANEXO 1

SUJETO A Nombre de la fábrica: ___________________________________________.

Nombre entrevistado: ___________________________________________.

Puesto que desempeña: _________________________________________.

Capital de la fábrica: ____________________. Fecha: _________________.

1. ¿Cuentan con una planeación estratégica de mercadotecnia? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

2. ¿Tienen una misión y definida? Pedir que la muestren Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

3. ¿Tienen objetivos a corto y largo plazo?

Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

Si no, continuar en pregunta 5. 4. ¿Cuáles son los objetivos a corto y largo plazo? _________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 5. ¿Quién es el responsable de verificar que se cumplan los objetivos? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2

Gerente de Ventas _____3 Gerente de Mercadeo _____4

Otro _____5 (Especifique)______________________________

6. ¿Hacen evaluaciones periódicas de la competencia?

Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

7. ¿Quién se encarga de realizar las evaluaciones de la competencia? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2



8. ¿Cuáles son sus principales fortalezas para competir en la industria de la confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 9. ¿Cuáles son sus debilidades frente a sus competidores? _______________________________________________________________________________________________________________________________________-________________________________________________________ . 10. ¿Cuánto es el promedio mensual de producción en prendas terminadas?

0 - 5,000 _____1 5,001 - 10,000 _____2 10,001 – 15,000 ____3

15,001 - 20,000 _____4 20,001 - o más _____5

11. ¿En qué porcentaje hacen uso de la capacidad instalada de la fábrica? 0% - 20% ______1 21% - 40% ______2 41% - 60% ______3

61% - 80% ______4 81% - 100% ______5 12. ¿Qué método emplean como parte de su proceso de control de calidad?

Inspección _____1 Planes de muestreo _____2

Gráficos de control _____3 Otro_____4

Especifique: _________________________________________

13. ¿En qué criterio se basan para la determinación de los precios de las prendas? En base a la competencia _____1 En base a costos _____2

En base márgenes esperados _____3 Ninguno _____4

Otro _____5 (Especifique)_________________________________

14. ¿Quién o quienes se encargan de establecer los precios? Gerente General _____1 Gerente Financiero _____2



15.¿Conoce en qué consiste el concepto de Paquete Completo? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

Si no, continuar en pregunta 8. 16. ¿Están en capacidad de ofrecer el servicio de Paquete Completo? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

17. ¿Han tomado algunas medidas para reducir los costos de fabricación y operación? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

18. ¿Cuáles han sido las medidas que han tomado para reducir costos?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 19. ¿Qué medios utilizan para contactar a clientes potenciales? Ferias _____1 Internet _____2 Venta Directa _____3

Telemarketing _____4 Otros _____5 Especifique : __________

20. ¿Realizan actividades encaminadas a promover sus productos y servicios? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

Si no, continuar en pregunta 17. 21. ¿Qué tipo de actividades promocionales realizan? Ferias _____1 Internet _____2 Venta Directa _____3

Publicidad _____4 Otros _____5 Especifique : ________________ 22. ¿Se les da capacitación a los operarios y supervisores? Sí _____1 No _____2 No Sabe / NR _____3

ANEXO 2

Entrevista SUJETO B

Nombre de organización o compañía: __________________________________ Nombre entrevistado: _______________________________________________ Puesto que desempeña: _____________________ Fecha: ______________ 1. De acuerdo a su experiencia, ¿cuáles son las fortalezas y debilidades de la industria de confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 2. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de la industria de confección? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 3. ¿Qué factores considera importantes para mejorar la competitividad de la industria de la confección?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 4. ¿Cuáles han sido los principales cambios que ha sufrido la industria de la confección en los últimos 5 años? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 5. ¿Cómo considera que se podrían optimizar los recursos de las fábricas? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 6. A su criterio, ¿cuáles son las ventajas competitivas con que cuenta la industria manufacturera de confección guatemalteca? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 7. ¿Cómo cree que afectará la industria manufacturera de confección si se llegara a dar un TLC con Estados Unidos? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 8. ¿Considera que la industria de la confección guatemalteca está preparada para el desmantelamiento de las cuotas de exportación en el 2005? ¿Porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 9. ¿Qué aspectos se deben de mejorar para ese entonces? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ .

10. ¿Considera que los esfuerzos de mercadeo actuales son suficientes para desarrollar un crecimiento sostenido en la industria de confección? ¿Porque? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 11. ¿Existen programas de capacitación para los operarios y supervisores? ¿Cuáles? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 12. ¿Qué otros mercados potenciales, además de Estados Unidos, tienen las prendas maquiladas en Guatemala? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ . 14. A su criterio, ¿cuál es el posicionamiento que tiene la industria de confección

guatemalteca en el ámbito internacional? _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ .

ANEXO 3

Encuesta SUJETO C

Nombre de compañía: ______________________________________________ Nombre entrevistado: _______________________________________________ Puesto que desempeña: _______________________ Fecha: ______________ Instrucciones: marque con una x en los espacios de la(s) respuesta(s) a la pregunta

que se le plantea.

1. ¿Qué factores evalúa de una fábrica de confección antes de empezar a trabajar con

ella?

Capacidad de producción _____1 Cumplimiento de leyes laborales _____2

Precios _____3 Servicio de Paquete Completo _____4

Mano de obra calificada _____5 Ubicación _____6

Situación financiera _____7 Referencias _____8

Calidad de las prendas _____9 Organización _____10

Otros (especifique) _______________________________________________11

2. Numere en orden de importancia los siguientes aspectos de una fábrica de

vestuario. Siendo 1 el más importante y 6 el menos importante.

Tiempo de entrega _____1 Calidad de las prendas _____ 2

Capacidad de producción _____3 Paquete Completo _____4

Precios _____5 Capacitación de Operarios _____6

3. ¿Qué aspectos considera que se deben mejorar en la industria de confección para

hacerla más competitiva?

Capacitación mano de obra _____1 Reducción de costos _____2

Calidad de los productos _____3 Tiempo de entrega _____4

Sistemas de distribución _____5 Planeación estratégica _____6

Otros (especifique) ________________________________________________7

4. De los siguientes aspectos, ¿qué calificativos le daría a la industria de la confección

guatemalteca? Marque con una x

Bueno(a) Regular Malo(a)

Precios _______ _______ _______

Calidad de las prendas _______ _______ _______

Tiempos de entrega _______ _______ _______

Capacidad instalada _______ _______ _______

Innovación _______ _______ _______

Instalaciones _______ _______ _______

5. ¿Podría mencionarme el nombre de tres fábricas con las que prefiere trabajar?

______________________________1 _____________________________2

______________________________3

6. ¿Porqué razones prefiere trabajar con éstas fabricas?

Capacidad de producción _____1 Cumplimiento de leyes laborales _____2

Precios _____3 Servicio de Paquete Completo _____4

Mano de obra calificada _____5 Ubicación _____6

Situación financiera _____7 Referencias _____8

Calidad de las prendas _____9 Organización _____10

Miembros de Vestex _____11

Otros (especifique) _______________________________________________12

7. ¿A través de qué medio se entera de los servicios que ofrecen las fábricas de

confección?

Ferias o exposiciones _____ Revistas especializadas _____

Referencias _____ Otros _____

ANEXO 4

EXPORTACIÓN DE VESTUARIO HACIA ESTADOS UNIDOS (Datos en millones, hasta Diciembre de 2001)

PARTICIPACIÓN DE MERCADO En las exportaciones a Estados Unidos en US$ a Diciembre de 2001

0.66 374.7 0.59 95.7 NICARAGUA

1.33 748.7 2.17 350.0 COSTA RICA

2.84 1,604.0 2.41 388.1 GUATEMALA

2.85 1,612.0 4.49 723.8 EL SALVADOR

4.15 2,344.2 6.34 1,020.7 HONDURAS

11.87 6,704.7 16.10 2,593.3 C.A.

16.61 9,376.5 22.17 3,570.1 CBI

100 56,491.9 100 16,103.6 EL MUNDO

Porcentaje Participación

US$ Porcentaje de Partipación

Metros Cuadrados

PAÍS

2.85%

4.15%

0.66%

2.84%

1.33%

0 1 2 3 4 5

Guatemala

El Salvador

Hornduras

Nicaragua

Costa Rica

Fuente: Sistemas de Desarrollo Internacional

EMPLEO DIRECTO GENERADO (En miles de personas)

Fuente: Apparel & Textil Industry

CAPACIDAD INSTALADA (En miles de unidades)

41,471 38,94544,940

53,537

64,464 66,753

75,348

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 Feb-02

70

54

61.8

66.870.5

77.47

93.3

86.5 93.45

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Feb-02

Fuente: Apparel & Textile Industry

ANEXO 5

ÍNDICE DE FÁBRICAS POR CATEGORÍA

239 Prendas de algodón y fibra sintética / Ropa de bebé C & B Industrias C Site Guatemala, S.A. Cambridge Industrial, S.A. Caribean Parity Manufacturer, S.A. Chong Wong Guatemala, S.A. Confecciones con estilo, S.A. D.H.S Guatemala, S.A. Diseños Joshua Empresa Industrial Doble B, S.A. Estrada Mata Textiles, S.A. Han Soll Guatemala, S.A. Jubilee Modas, S.A. Motrico, S.A. Multitex, S.A. Pasco Tex, S.A. Polar Industrial, S.A. Sae A Internacional, S.A. 336 Prendas de algodón y fibra sintética / Vestido s G & V, S.A. H.H. Modas, S.A. Han Kang, S.A. Hyuntex, S.A. Il Chul Modas, S.A. Industria Mundial de Vestir (Mundivest) Industrias Brandy Industrias La Constancia, S.A. J.C. King, S.A. Modas Dae Kyung, S.A. Modas Industries, S.A. Modas Jindo, S.A. Modas Min, S.A. Nam Hae, S.A. Shin Chon, S.A. Star Fashion, S.A. Yo Han Modas, S.A.

338 Prendas de Algodón / Playera de Punto (Hombre-N iño) Beautex Guatemala, S.A. Berit Guatemala, S.A. Chong Won Guatemala, S.A. Cimatextiles, S.A. Coco Sk, S.A. Cosmotex, S.A. Crisde C-tex Central America, S.A. D.H.S. Guatemala, S.A. Estofel, S.A. Fabrica Navarra, S.A. Feliz Tex, S.A. Giant Trading, S.A. In Kyung Apparel Guatemala Industria de modas Gooryong, S.A. K.B.S. Internacional, S.A. Kwang Lim, S.A. Manufacturas del Caribe, S.A. Modas Ji Hye, S.A. Modas Villa, S.A. Pasco Tex, S.A. Polar Industrial, S.A. Shalom Internacional, S.A. Suzy Tex, S.A. Wong Jong Tex, S.A. Yoo Rim Textiles, S.A. Young Jin Guatemala, S.A. 340 Prendas de Algodón / Camisa Tejida (Hombre-Niño ) Bon Max Guatemala, S.A. Bonica, S.A. C.S.S. de Guatemala, S.A. Fastex, S.A. Reforma Textil, S.A. 341 Prendas de Algodón / Blusas de tejido plano (Da ma-Niña) B & L Corporación, S.A. Dong Hwa, S.A. Hosanna, S.A. Hyung Dong Industria, S.A. Modas Dure, S.A. Modas Primavera, S.A. Sam Bridge, S.A. Sam Hee Corporación S.A.

342 Prendas de Algodón / Faldas

Berit Guatemala, S.A. Chung Yang Modas, S.A. Dong Bang Fashions, S.A. Inmapre Je Il Fashion, S.A. Mi Rim, S.A. Proyectos y Recursos, S.A. S.H. Internacional, S.A. Santa Verda, S.A. Sesi, S.A. Sewon, S.A. Textiles Panamericanos, S.A. 347 Prendas de Algodón / Pantalones, Shorts (Hombre -Niño) Knitville, S.A. Modas Carisma, S.A. Modas Dae Yang, S.A. Modas Doo Sol, S.A. Modas Gloria Apparel, S.A. Modas Sang San, S.A. 348 Prendas de Algodón / Pantalones, Shorts (Dama-N iña) Aldem, S.A. Alianza Fashion, S.A. Amica, S.A. Automatización Industrial de Guatemala, S.A. Bon Max Guatemala, S.A. CYM, S.A. Eternal, S.A. H.G. Modas JMB Internacional, S.A. Mias Fashion Guatemala, S.A. Modas Familia, S.A. Oxford, S.A. Rotex, S.A. Sam Star, S.A. 435 Prendas de Lana / Sacos (Dama-Niña) GyL, S.A. Industrias IMP de Guatemala, S.A. Grand Pine, S.A. Sam Fashion, S.A. Veintiuno Internacional, S.A.

633 Prendas de fibra sintética / Sacos para traje ( Hombre-Niño) Bordasa, S.A. Mi Kwang Internacional, S.A. Wold Fama, S.A. 635 Prendas de fibra sintética / Sacos (Damas-Niñas ) Bonaparel, S.A. C.K.S. Modas, S.A. Creaciones La Fe, S.A. Fashion Victoria, S.A. Tecnoline, S.A Textiles Fenix 639 Prendas de fibra sintética / Playeras y blusas de punto (Dama-Niña) Confecciones J.K. S.A. Dong Nam, S.A. Giant Trading, S.A. Han Shin Modas, S.A. Han Soll Guatemala, S.A. Hemoga, S.A. Hermotex, S.A. Hwa Il Industrial, S.A. Industria Textil Choishin, S.A.} Moda Colegial, S.A. Modas Carisma, S.A. Modas Montaña, S.A. Uni Too de Guatemala, S.A. Yoo Rim Textiles, S.A. 641 Prendas de fibra sintética / Playeras y blusas de tejido plano (Dama-Niña) Creacione Nicte Gallery Apparel Services Industrias Nisham Manufacturera Grosjean, S.A. Modas Angel Textil, S.A. Nam Yang, S.A. New Pantex, S.A. Qualitex, S.A. San Pedro Diseños, S.A. Yo Han Modas, S.A. Fuente: Apparel and Textile Industry. Directory. (Vestex 2004)

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