UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL. TEMA: _______________________________________________________________ “La Planificación Estratégica Financiera y la Optimización de la Rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.” _______________________________________________________________ AUTORA: Ing. Ana Lucía Borja Vargas TUTORA: Dra. Msc. Eulalia Ochoa G. A. P. A. AMBATO - ECUADOR 2015
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO ACADÉMICO DE
MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL.
TEMA:
_______________________________________________________________
“La Planificación Estratégica Financiera y la Optimización de la Rentabilidad
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.”
_______________________________________________________________
AUTORA: Ing. Ana Lucía Borja Vargas
TUTORA: Dra. Msc. Eulalia Ochoa G. A. P. A.
AMBATO - ECUADOR
2015
DEDICATORIA
Esta meta está dedicada a Mi Dios Todopoderoso, por ser en mi vida el director
y dador de todas las buenaventuras que han aportado a mi felicidad y a la de
todos los que me rodean: mi esposo, mi padre (+), mi madre, mis hermanos,
sobrinos, cuñados, suegros, amigos.
Ing. Ana Lucía Borja Vargas
AUTORA DE TESIS
AGRADECIMIENTO
Infinitamente agradecida a la Dra. MSc. Eulalia Ochoa de Holguín G. A.P.A.,
persona intachable, que con mucha sabiduría ha impregnado su respetable
metodología de trabajo en este tema de tesis, logro de una estudiante con
muchos deseos de superación.
Ing. Ana Lucía Borja Vargas
AUTORA DE TESIS
Resumen EjecutivoExecutive SummaryIntroducción 1
CAPÍTULO I1.1 Origen y evolución del objeto de investigación. 161.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación. 251.3 Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.291.4 Conclusiones del capítulo 51CAPITULO II2.1 Modalidad de la Investigación 552.2 Tipo de Investigación 552.3 Población y muestra a investigar 562.4 Métodos, técnicas e instrumentos 562.4.1 Métodos de investigación 562.4.2 Técnicas 582.4.3 Instrumentos 582.5 Interpretación de datos 59
Guías de entrevista 73Guías de encuesta 74
2.6 Planteamiento de la propuesta 762.7 Conclusiones del Capítulo 78CAPITULO III3.1. Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación. 793.1.1 Direccionamiento Estratégico. 803.2 Análisis de los resultados finales de la investigación. 111GRÁFIOSGrafico1.1 Funciones del Administrador como Proceso Secuencial 31Grafico1.2 Funciones del Administrador como Ciclo Administrativo 32Grafico1.3 Misión, visión y objetivos empresariales 63Grafico1.4 Conocimiento de los objetivos de área 64Grafico1.5 Declaración de procesos a ser ejecutados 65Grafico1.6 Participación en la elaboración del presupuesto 66Grafico1.7 Asignaciones de recursos por departamento 67Grafico1.8 Productos y servicios de calidad 68Grafico1.9 La Institución es competitiva en el mercado 69Grafico1.10 Está de acuerdo con las tasas activas de la Cooperativa 70Grafico1.11 Gestión Gerencia 71Grafico1.12 Tasas pasivas adecuadas 72Grafico 3.1 Organigrama Estructural 84Grafico 3.2 Organigrama Agencia 85TABLAS
Tabla 1.1 Los tres niveles de la Planeación 33Tabla 3.1 Balances Históricos 89Tabla 3.2 Participación de las cuentas de balance 90Tabla 3.3 Crecimiento del balance 91Tabla 3.4 Pronósticos lineales 92Tabla 3.5 Balance proyectado-pronóstico lineal 93Tabla 3.6 Balance general proyectado 94Tabla 3.7 Cálculo de la colocación anual requerida 95Tabla 3.8 Proyección cartera fina de año 95Tabla 3.9 Capacidad instalada colocación cartera de créditos 96Tabla 3.10 Desgloce presupuestario de colocaciones por mes 97Tabla 3.11 Desgloce crecimiento de la cartera por mes 97Tabla 3.12 Proyecciones colocación cartera de créditos 99Tabla 3.13 Proyección intereses cartera de crédito 100Tabla 3.14 Proyección obligaciones con el público 101Tabla 3.15 Desgloce presupuestario de captaciones 102Tabla 3.16 Proyección de obligaciones con el público 103Tabla 3.17 Cálculo intereses captaciones 103Tabla 3.18 Desgloce variación presupuestario de activos 104Tabla 3.19 Desgloce variación presupuestario de pasivos 105Tabla 3.20 Desgloce variación presupuestario de patrimonio 105Tabla 3.21 Proyección de gastos de personal 106Tabla 3.22 Proyección de gastos operacional mensual 107Tabla 3.23 Balance general proyectado 108Tabla 3.24 Estado de resulatdos mensual proyectado 109Tabla 3.25 Estado de pérdidas y ganancias proyectado 110FIGURASFigura 1 Árbol de problemas 5Figura 2 Los Cuatro Tipos de Planes 35
CONCLUSIONES 112RECOMENDACIONES 113BIBLIOGRAFÍAANEXOS
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
Conforme el crecimiento que denota la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina
Ltda., las estrategias y decisiones financieras deben mostrarse más atadas al
comportamiento real y a sus necesidades Institucionales, por tal razón se
requiere de luna planificación estratégica financiera que recopile el crecimiento
que tendrá la Institución durante un período determinado y en la que se
incluyan todas aquellas actividades administrativo-financieras que van
enlazadas con el cumplimiento de los objetivos propuestos; esto iniciará una
vez determinada la necesidad que resultare de las entrevistas y encuestas
aplicadas a los directivos, colaboradores y socios, además de la evaluación de
los balances de los últimos tres años, considerando las necesidades de
crecimiento esperadas, así como también las estrategias a tomarse, que
involucren la proyección de sus ingresos, gastos, inversiones, financiamiento,
buscando optimizar de la rentabilidad de la Cooperativa, y finalmente
culminando en la presentación de los estados financieros presupuestados.
Esta planificación permitirá mejorar las áreas: comercial, administrativa,
operativa y las relaciones con clientes internos y externos, demostrando una
alta organización en el uso de los recursos Institucionales, con objetivos
bastante direccionados que llevarán hacia la consecución de la Visión
Institucional, contando principalmente con el compromiso de los colaboradores,
desde el momento que pongan en marcha mencionada planificación, en
definitiva permitirá una verdadera administración, numérica, técnica, y
visionaria hacia la consecución de un objetivo y bien común. Será además una
guía en la gestión gerencial aportando a la toma de decisiones acertadas, al
análisis de eventos futuros reales y principalmente técnicos que aseguren el
crecimiento acertado y sostenible que tanto se espera.
El tema se enfoca a la línea de investigación: Competitividad, administración
estratégica y operativa.
Executive summary
According to the growth that the Andina Savings and Credit Cooperative Ltda.,
has shown; strategies and financial decisions must be subjected to the actual
behavior and the institutional needs; for that reason, a strategically financial
plan is required which compile the growth that the institution will have during a
certain period, and including all the financial and administrative activities that
are aligned together in order to achieve the proposed objectives; this will start
once the need identified by means of the interview and surveys applied to
managers, collaborators and associates besides the evaluation to the balances
of the last three years taking into account the expected growth needs as well
as the strategies to be taken, which will involve revenue projection, expenditure,
investment and finance in order to optimize profitability of the Savings and
Credit Cooperative, and finally presenting those proposed financial states
This plan will allow to improve the following areas: commercial administrative
operative and the relations with internal and external clients demonstrating a
high organization in the use of institutional resources, with fairly addressed
goals which will lead to the fulfillment of the institutional vision, counting mainly
with the compromise by the collaborators since the moment the plan starts;
ultimately it will build up a true, numerical technical and visionary administration
leading to the achievement of an objective and common good. It will also be a
guide for management which will facilitate right decision making analysis of real
future events and mainly technical ones that ensure the proper sustainable
growth which is highly expected
The theme is focused on the investigation line: competitiveness, strategic and
operative administration
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INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A inicios del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración, encarando esta función primordial desde dos puntos de partida
diferentes: la gerencia y la fábrica. Frederick Winslow Taylor, centra su
atención en la dirección de la empresa y tiende a perfeccionar la
racionalización y el gobierno de ésta última. Henry Fayol, por su parte, dirige
sus esfuerzos hacia la organización del trabajo; pondera la racionalización
laboral mediante la coordinación de esfuerzos dentro de una perfecta
sistematización de los métodos de producción.
Según Taylor (1856-1915), el principal objetivo de la administración debe
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado. La máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad
que, a su vez depende del entrenamiento de cada uno.
La organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no
empíricamente.
El papel esencial del management exigía la planificación de las tareas que los
empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador realizaba. Esto originó un cambio estructural hacia la
multidivisional.
Para Fayol (1841-1925) las actividades administrativas se refieren a personal o
cuerpo social, que cumplirá eficazmente su desempeño, aplicando los catorce
principios apoyados en su propia experiencia, aunque destaca que aún pueden
existir más. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar, y controlar. La
Administración no es sino una de las funciones cuya marcha debe asegurar el
gobierno.
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Considerando la necesidad de prever el futuro expuesto por Fayol, es Gitman,
quien menciona que el proceso de planeación financiera comienza con
proyectos financieros a largo plazo (estratégicos), que a su vez conducen a la
formulación de planes y presupuestos a corto plazo (operativos).
La Administración en sus encauces iniciales, preocupada por el incremento en
la eficiencia de la producción, y habiendo sido éstas las bases de muchas
obras y más aun siendo practicadas durante la necesidad y el desarrollo
empresarial, han tenido algunas inserciones en la actualidad, que han venido
tornando diferente éste sentido centralizado de explotación a los trabajadores,
poniendo énfasis en las relaciones humanas, y los estados emocionales de la
fuerza laboral; hoy en día la administración debe efectuarse con un
mejoramiento empresarial basado en todos los aspectos que la conforman,
logrando un avance equitativo con fines beneficiosos tanto para la institución en
sí, como para sus clientes internos y externos. De éste modo también las
necesidades financieras van de la mano, buscando nuevas y visionarias
alternativas de crecimiento sostenible mediante planes de acción económicos
ajustados a la realidad Institucional, a fin de garantizar excelentes rendimientos
financieros.
Además del apoyo fundamental de los anteriores autores, es de vital
importancia tener bases de investigaciones efectuadas por varios compañeros
maestrantes, excelentemente dirigidos, que dan a conocer lo siguiente:
De la tesis Titulada “Modelo Administrativo - Financiero y optimización de la
Gestión Gerencial de la clínica Odontofamily”, de autora, Ing. Janeth López
Villegas C.P.A., llega a la siguiente conclusión: La idea a defender presentada
en esta investigación dice: “Con la aplicación del Modelo Administrativo
Financiero, se optimizará la Gestión Gerencial de la Clínica Odontofamily de
Baños de Agua Santa” y al terminar el proceso de investigación mediante
varias encuestas a empleados, pacientes y una guía de entrevistas aplicada a
la propietaria de la clínica, que totalizó 133 personas, se afirma la idea de
defender porque en la encuesta realizada a los empleados en un 82%
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manifiesta que un modelo Administrativo si optimizará la Gestión Gerencial, por
lo que si amerita contar con un modelo Administrativo-Financiero que permita
mejorar los procedimientos de la clínica Odontofamily.
Del Tema de tesis “Control interno y evaluación de la Gestión Presupuestaria
en la Dirección Provincial de Salud de Cotopaxi de la Ciudad de Latacunga”,
autora Lic. Ana Luía Chinguercela León, concluye que el uso de indicadores de
gestión para el análisis de la ejecución presupuestaria permitirá que el proceso
gobernante tome decisiones oportunas y plantee alternativas para prevenir o
corregir problemas.
En el tema “El sistema de costos ABC y su incidencia en la rentabilidad por
producto de la Empresa Arboriente S.A. durante el período del Segundo
Semestre año 2010.”, el autor, Dr. Juan Álvarez MBA., concluye que el ABC
establece un sistema moderno de gestión para tomar decisiones adecuadas
con perspectivas de superación empresarial proporcionando a la organización
que sea ágil, se reduce costos optimizando recursos, involucra las relaciones
positivas con los clientes y proveedores y el personal está motivado.
Siendo las empresas, una creación del ser humano, basada en los enfoques
administrativos, y en la necesidad de crecimiento y desarrollo de su economía,
éstas estarán direccionadas a la generación de una mejor rentabilidad
conforme el crecimiento institucional, por tal razón, se necesita de una
adecuada planificación económica, que determine una apropiada generación
de ingresos y su correcta distribución en los costos y gastos que se generarán
para hacer productivo el activo de la entidad, logrando un correcto margen
financiero que apalanque un crecimiento sostenible con beneficio común.
SITUACIÓN PROBLÉMICA
De conformidad a lo publicado por la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria en el boletín de coyuntura N. 1, en el Ecuador existen 981
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Cooperativas de Ahorro y Crédito, quienes mediante grupos organizados han
optado por lograr un mejoramiento económico, muchas de éstas de manera
empírica sin bases técnicas y efectivas. Es Cotopaxi una de las Provincias del
Ecuador, con aproximadamente 47 cooperativas que representan el 4.8% a
nivel Nacional, mismas que han tenido un historial decadente de control por
parte de los entes reguladores, provocándose por ésta razón, un crecimiento
descontrolado de Cooperativas de Ahorro y Crédito, que desconocen de una
adecuada administración financiera enmarcada en el cumplimiento del objetivo
para el que fueron creadas.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., está domiciliada en la Av.
Benjamín Terán 3-19 y Antonia Vela del Sector el Carmen, Cantón Latacunga,
Provincia de Cotopaxi; ha demostrado tener un crecimiento considerable, a
base del cumplimiento de los principios del Cooperativismo y de la confianza
depositada por los socios, no obstante ha incurrido en el error de muchas de
éstas organizaciones, como es el empirismo en los planes de productividad de
la Institución, provocando un deficiente uso de los recursos financieros, por no
tener una correcta planificación económica de lo posiblemente ejecutable
dentro de un período, induciendo a la deficiente rentabilidad Institucional.
Es necesario plantear el problema utilizando la técnica de ISHIKAWA, para
conocer el origen y la razón que ocasiona mencionado efecto.
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ÁRBOL DE PROBLEMAS
Causas
Figura Nº 1
Efectos
PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo lograr la optimización de la rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Andina Ltda.?
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
OBJETO DE ESTUDIO: Proceso Administrativo – Financiero
CAMPO DE ACCIÓN: Planificación Estratégica Financiera
BAJA RENTABILIDAD
El presupuesto no se ajusta a la realidad
Mala utilización de los recursos económicos.
Inadecuado control presupuestario
Procesos administrativos-financieros no definidos
Deficiencia gestión financiera
Baja rentabilidad
Toma de decisiones inadecuadas.
Inadecuado crecimiento Institucional
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
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LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, administración estratégica y operativa
OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar la Planificación Estratégica Financiera para optimizar la
rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Efectuar un estudio bibliográfico del proceso administrativo financiero, con
el objeto de que la investigación presente varios criterios importantes que
permitan la construcción del marco teórico.
Diagnosticar el problema a base de métodos y técnicas de investigación,
con la finalidad de conocer las fortalezas-debilidades y proponer una
solución acertada.
Diseñar el proceso de planificación estratégica financiera y la optimización
de los recursos mediante la determinación de los objetivos institucionales y
los requerimientos financieros departamentales como base de proyección
para alcanzar la eficiente rentabilidad de un periodo económico de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
Validar la propuesta mediante la evaluación de los resultados, derivados de
la aplicación de la investigación, por medio de expertos en la materia.
IDEA A DEFENDER
El plan financiero se basa en la eficiencia Institucional e integra la visión de
largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos). Esta será una herramienta clave
para los directivos, implica necesariamente un proceso interactivo de abajo
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hacia arriba y de arriba hacia abajo, siendo las unidades inferiores
comprometidas, quienes determinen planes de ejecución para periodos futuros,
mismos que son analizados y puestos en marcha según las prioridades
institucionales. Como consecuencia, el establecimiento del diseño de
planificación estratégica financiera, hace descender y ascender la
preocupación estratégica-financiera a todos los niveles de la organización.
La planificación estratégica financiera, a que hace referencia esta investigación,
tiene por finalidad lograr un cambio exitoso en la toma de decisiones
gerenciales, a base de una proyección eficiente de ingresos financieros,
capaces de cubrir las obligaciones administrativo-financieras del giro, y el
mejoramiento continuo y sostenible de la rentabilidad Institucional, enfocado en
el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Andina Ltda.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
VARIABLE INDEPENDIENTE.- Planificación estrategia financiera
VARIABLE DEPENDIENTE.- Optimización de la Rentabilidad
METODOLOGÍA A EMPLEAR
Esta investigación se encuentra dentro de la modalidad cuali-cuantitativa.
MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
Se utilizarán los métodos del nivel teórico de conocimientos:
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Inductivo - Deductivo,
Inductivo.
Es un estudio donde se puede basar en una muestra de socios, que nos
permitirá explicar los factores que inciden en el incremento o disminución de los
saldos de los índices financieros.
Deductivo.
Mediante este se explicará la deducción de los modelos de las variables que
mejor se ajusten a la realidad, a partir del cual se explicará las verdaderas
causas que originan la baja rentabilidad Institucional.
Analítico- Sintético,
Este método nos permitirá establecer la relación de causa, efecto entre
elementos que componen el objeto de la investigación.
Histórico- Lógico,
Esta metodología permitirá determinar la trayectoria financiera institucional real
de períodos anteriores como base para que en conjunto con otros
componentes investigativos, se determinen posibles alternativas de
crecimiento.
Técnicas e Instrumentos de Investigación.
La Entrevista.
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo que ayudará a
visualizar de mejor manera la investigación. Esta estará dirigida a los
Administrativos y Gerente, para tener un enfoque más cercano a la realidad de
la Institución, conociendo las fortalezas y debilidades administrativo- financieras
por las que cursa ésta, cuáles son de cambio emergente y cuáles podrían
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quedar dentro de las necesidades menos relevantes, además de cuáles son
sus proyecciones o visiones a futuro, es decir que es lo que querría de la
Entidad a largo plazo.
La Encuesta.
La encuesta a los jefes departamentales, colaboradores y socios de la
Cooperativa de Ahorro y rédito Andina Ltda., serán de utilidad para conocer las
necesidades Institucionales que involucren la buena marcha y un beneficio
común tanto de clientes internos como externos.
Para este hecho se aplicarán instrumentos como son una guía de entrevista y
encuesta mediante un cuestionario adaptado a las necesidades de la
investigación.
ESQUEMA DE CONTENIDOS
El Capítulo I, contiene los catorce principios de la administración científica
determinados por Fayol, como fuente principal del cumplimiento de un proceso
adecuado de los enfoques a seguir para lograr eficiencia en el objetivo de la
investigación que es la planificación estratégica Financiera. Determina además
que “El papel esencial del administrador exigía la planificación de las tareas
que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo
ejecutar las tareas y el trabajador las realizaba”.
Las finanzas, son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero
entre individuos, empresas o Estados. Por extensión también se denomina
finanzas al estudio de esas actividades como especialidad de la Economía y la
Administración que estudia la obtención y gestión, por pare de una compañía,
individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y
los criterios con que dispone de sus activos.
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Según Gitman, las finanzas se pueden definir como el arte y la ciencia de
administrar dinero. Virtualmente todos los individuos y organizaciones ganan u
obtienen dinero y lo gastan o invierten. Las finanzas están relacionadas con los
procesos, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en la
transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobiernos.
Menciona Gitman (1998), sobre “el proceso de planeación financiera que
comienza con planes financieros a largo plazo, o estratégicos, que a su vez
conducen a la formulación de planes y presupuestos a corto plazo u operativos
mencionando además, los planes a largo plazo consideran las disposiciones de
fondos para los activos fijos propuestos, las actividades de investigación y
desarrollo, las acciones de mercadotécnia y de desarrollo de productos, la
estructura de capital y las fuentes importantes de financiamiento; también
incluye la terminación de proyectos existentes, líneas de productos o líneas de
negocios, del reembolso o el retiro de las deudas pendientes y cualquier
adquisición planeada; considerando que los planes y los presupuestos a corto
plazo cumplen los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa”.
Con lo anterior se puede observar que existe una gran relación entre finanzas y
economía, puesto que ambas se encargan del estudio del dinero o recursos
económicos y de cómo utilizarlo. Es evidente que una empresa, negocio o
individuo, desea conseguir dinero y alcanzar las metas fijadas por la gerencia,
accionistas o cualquier individuo.
Los administradores financieros deben entender que las finanzas están ligadas
con la economía, ya que ayudan a estar alerta a las variaciones de la actividad
económica y a los cambios de la política económica.
Según García, (2009) “el objetivo principal de la proyección de estados
financieros es la medición del efecto que sobre la situación financiera de a
empresa puede tener diferentes alternativas de decisión que en un momento
determinado tenga la gerencia”.
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Para Van Horne, “La planeación financiera significa analizar los flujos
financieros de una compañía, hacer proyecciones de las diversas decisiones de
inversión, financiamiento y dividendos, y sopesar os efectos de las varias
alternativas. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla
ahora y hacia dónde va (no sólo el curso más probable de los eventos, sino las
desviaciones de los resultados más probables). Si las cosas resultan
desfavorables, la compañía debe tener un pan de apoyo, de modo que no se
encuentre desprotegida sin alternativas financieras”.
Dentro de éste se analizan el origen y aplicación de los fondos, como un
proceso continuo, ya que por cada uso de fondos debe existir un origen
correspondiente; además del el presupuesto de efectivo mediante la proyección
de ingresos y desembolsos de efectivos futuros de la empresa sobre varios
periodos; con lo anterior es necesario integrar una proyección de los activos,
pasivos y patrimonio mediante un balance general proyectado, y los ingresos y
gastos como partidas del estado de resultados, éstos dos considerados
estados proforma. Culmina con el modelo de crecimiento sostenible que se
resume en determinar las tasas de crecimiento es compatible con la realidad de
las compañías y del mercado financiero.
Para Flores, “los presupuestos financieros, son una definición de políticas
presupuestales, la cual incluye todas las unidades operativas de la empresa
que permitan la elaboración de las proyecciones del balance general, el estado
de resultados, y el flujo de caja. Dentro de esto se destaca la elaboración de los
estados financieros junto con la fijación de políticas, manejo de créditos, de
tesorería, determinar cuáles serán nuestras fuentes de financiamiento y las
inversiones con las que se contarán para apoyar a que el activo sea productivo.
En este estudio financiero, intervienen una serie de variables que al ser
evaluadas, permite escoger la mejor alternativa. Entre las variables a
considerar se encuentran el análisis detallado de las inversiones necesarias
para ponerlo en funcionamiento, los ingresos que se esperan generar y los
costos y gastos operacionales y financiamiento, entre otros. Componentes
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como la inflación y devaluación, se tienen en cuenta en las proyecciones
financieras, por cuanto éstas afectan la rentabilidad financiera, al incidir en las
inversiones fijas y la cuantificación de las necesidades de capital”.
En el plan de negocio se procederá a determinar las necesidades de inversión
en activos fijos, capital de trabajo e inversiones diferidas, así como los costos y
gastos financieros y operacionales o administrativos. Se debe proyectar
además las fuentes de ingresos que pueden ser de carácter operacional y no
operacional, siendo los gastos operacionales muy primordiales para la
construcción del flujo de fondos y en la rentabilidad de un plan de negocios.
Una inadecuada proyección de ingresos puede generar desfases en el flujo de
fondos netos, situación que puede llevar al fracaso de un proyecto.
No se debe dejar de lado las fuentes de financiamiento internas y externas,
estableciendo los requerimientos de recursos de dinero, si estos son superiores
a los resultados esperados. Si esto llegare a suceder, habría que replantear el
tamaño de la proyección, realizando los ajustes necesarios.
Todo esto partiría de los estados financieros actuales para las futuras
proyecciones, entre éstas el disponible, inversiones temporales, inventarios,
cartera, anticipos de impuestos, activos fijos, depreciación acumulada,
obligaciones financieras, proveedores, provisiones impuesto a la renta y
complementarios, capital, utilidades, reservas, pronóstico de ventas, ventas
brutas, ingresos operacionales, recaudos de cartera provisiones de cartera,
gastos operativos, entre otros administrativos. Mientras que en el flujo de caja
se considera el saldo inicial, ingresos gastos.
Para Ross, Westerfield y Jordan,” la planeación financiera enuncian la manera
en que se van a alcanzar las metas financieras. Por consiguiente un plan
financiero es una declaración de lo que se va a hacer en el futuro. La mayoría
de las decisiones tienen tiempos de ejecución largos, lo cual significa que su
implantación tarda mucho tiempo. En un mundo incierto, esto quiere que las
decisiones se tomen anticipándose mucho a su realización. La planeación es
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un proceso que, en el mejor de los casos, ayuda a la empresa a avanzar a
tropezones hacia el futuro en dirección contraria.
Establece pautas para el cambio y el crecimiento de una empresa. En general
se enfoca en la perspectiva más amplia. Esto quiere decir que se interesa en
los principales elementos de las políticas financieras y de inversión de una
empresa sin examinar los componentes individuales de esas políticas en forma
minuciosa”.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., presenta en la actualidad
varios problemas que afectan su gestión financiera, sin embargo ésta
investigación se basa en la determinación de la razón por la que provoca una
baja rentabilidad en sus actividades económicas.
Con los antecedentes de la investigación, se determina que para disminuir la
baja rentabilidad de la Institución, se deberá lograr una metodología planificada
que asegure tener mejores niveles de rentabilidad financiera en cada periodo,
para esto es necesario aplicar los enfoques de los autores administrativo-
financieros, resumidos en la planificación financiera a través de una proyección
o presupuesto que involucre todas las necesidades institucionales, primando
las esenciales para el giro del negocio, buscando un adecuado uso y
distribución de los recursos, para lograr una correcta y eficiente generación de
rendimientos, todo esto a base de datos históricos, que en conjunto con los
proyectos de crecimiento, arrojen datos aproximados a la realidad Institucional.
En éste proceso de cambio se involucrarán además, todas las dependencias
de la Institución por el conocimiento de las necesidades individuales de cada
área, enlazadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
El Diseño de la Planificación estratégica Financiera, proporciona información
pronosticada a largo plazo, sujeta a la realidad Institucional, proporcionando
información eficaz para una adecuada toma de decisiones futuras por parte de
Gerencia y los Consejos.
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Esto además estará sujeto a un adecuado control y evaluación de los planes
operativos que hacen real éste efecto, con la intención de evitar desviaciones
representativas que afecten el cumplimiento de las proyecciones.
La planificación estratégica financiera es un proceso que induce a las
empresas a optimizarse por sí mismas, consiste en pronosticar lo que debe
hacerse en el futuro deseado, y las decisiones que se deben tomar para
hacerlo realidad.
APORTE TEÓRICO, SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA Y NOVEDAD CIENTÍFICA.
APORTE TEÓRICO.
Considerando que un buen administrador es quien planifica su futuro, las
empresas deberán proyectar su futuro en base a la realidad Institucional,
asegurando una rentabilidad sostenible y visionaria, asegurando los enfoques
de Gitman, como base principal para el desarrollo de ésta investigación,
considerando los principios de administración de Taylor.
Es de vital importancia que para efectos del tema, han existido investigaciones
similares que han facilitado el desarrollo de este estudio.
SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA.
Durante el proceso de desarrollo de éste tema, va a causar un impacto
beneficiosa, puesto que contiene contenidos prácticos que mejorarán la gestión
financiera en algunas entidades del mismo sector que en la actualidad manejan
una administración basada en el empirismo. Además que será de aporte
fructífero para quienes estudian o realizan temas de investigación afines a la
carrera administrativo-financiera.
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NOVEDAD CIENTIFICA.
Habiendo tenido antecedentes de investigación similares al tema en cuestión,
se debe reconocer que éste diseño será de utilidad en la práctica de gestión
financiera, por las excelentes bases de investigación y conocimiento que se ha
aplicado para su elaboración.
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CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación.
La administración siendo una poderosa herramienta de los líderes, es el núcleo
de las actividades nacionales como personales, y el modo en que se manejan
a las instituciones y a las mismas personas refleja con nítida claridad a que
serán las familias y la sociedad.
La administración. Desde 1900, la administración ha llegado a ser la actividad
central de nuestra época y economía, no obstante se iniciará relatando la
evolución del pensamiento administrativo.
En la era prehistórica, los hombres por la necesidad eran recolectores, vivían
de la caza, de la pesca y de la recolección de frutos y todo tipo de nueces;
inicialmente los grupos familiares y tribus enteras, unieron sus esfuerzos para
ayudarse mutuamente en la cacería y defenderse contra los invasores, la
humanidad fue evolucionando y emplean una agricultura rudimentaria y la
domesticación de animales, además contribuyen a la producción y
conservación de bienes, por ende se considera que disfrutó precariamente de
leyes, gobierno, educación y administración; con el paso del tiempo se empieza
a independizar formando pequeñas villas y adaptándose a métodos
elementales para manejar negocios comunes del grupo, éstos pequeños
administradores fueron desarrollando sus habilidades, convirtiéndose en
sacerdotes, reyes y ministros, acumulando riquezas y poder en sus respectivas
sociedades. Los problemas comunes para los administradores de las primitivas
sociedades fueron con toda certeza de tributación, el uso de recursos
eficientes, la división del trabajo, los arreglos y los cuerdos comerciales y a la
conducción de la paz y la guerra.
En estas organizaciones prácticamente se inventó un tipo de control financiero
y archivo que ordinariamente tomó la forma de tablitas de arcilla con
inscripciones. El reconocimiento del concepto de responsabilidad fue
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establecido a través del código de Hammurabi; finalmente los egipcios no
suministraron uno de los primeros ejemplos de una organización
descentralizada dispersa, con poco o ningún control y por ende con pobres
resultados finales. Este tipo de organización es el primer caso registrado de la
utilización de una forma descentralizada de organización para dirigir un imperio,
e ilustra la debilidad inherente de este sistema que lo llevó a la extinción. La
competencia de los egipcios en la planificación y construcción de edificios
públicos, es evidente en sus construcciones y pirámides. Los hebreos también
contribuyeron a la teoría de la organización ilustrando primero el principio de
excepción.
Los antiguos filósofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad de
la selección de personal y del staff por medios metodológicos, que ellos
cubrieron a través de su sistema de servicio civil. En todas esas antiguas
civilizaciones se observa una y otra vez evidencias del antiguo reconocimiento
del uso de staff así como el principio de especialización, notando
especialmente en los escritos de Mencius, su aplicación en áreas tales como
división de un oficio y en oficios hereditarios. La ciencia de la polity, la
administración de las ciudades y estados, aparecieron primero en la India en
los escritos de Kautilya.
Quizá los griegos, más que ningún otro pueblo nos suministraron la
documentación más amplia de los principios de la administración, en los
escritos de Jenofonte acerca de la universalidad de la administración,
especialización, administración como arte, selección de personal, delegación
de autoridad y estudios de movimiento. Claramente se señala la originalidad
de nuestras prácticas administrativas modernas.
Los Romanos cometieron los mismos errores que los egipcios en la
organización de su imperio, sobre una base descentralizada con poco o ningún
control.
En la edad media fue nuevamente vulnerado el sistema de administración y se
extinguió. La administración como un proceso separado fue verbalizada por
18
parte de Platón y Sócrates, sin embargo los principios aún no fueron unificados
en un esquema de pensamiento ni técnicas administrativas.
El período medieval sirve como un puente entre la antigüedad y la edad del
despertar o Renacimiento. Es aquí cuando el hombre empieza a dar pasos
significativos en su pensamiento, relacionados con la organización y la
administración.
En el siglo X, Alfabari, formuló tareas para un estado dominante; en el año
1100, Chazali, asesoró al Rey sobre su actuar y las cualidades a desarrollar
para ser un buen administrador.
El intercambio económico nace en Venecia, desarrollando formas tempranas
de empresas, proporcionando un cuadro excelente del estado de conocimiento,
pensamientos y prácticas administrativas del período. Tomas Moro, contribuyó
con ideas ilusorias para la administración de una sociedad ideal. Maquiavelo,
por otra parte, dio una idea sobre la maquinación delos jóvenes príncipes-
administradores y extrajo el pensamiento de la época en cuatro principios: (1)
apoyo a la base administrativa, (2) cohesión, (3) liderazgo, (4) derecho a la
supervivencia. Es éste el periodo de interés para el pensamiento administrativo
académico, porque ofrece una penetrante visión del primer sistema real de las
prácticas administrativas y del pensamiento de la antigua elite administradora.
El siglo XVIII, fue el de los años de maduración en la introducción de mejoras
en las técnicas de manufactura y el desarrollo de un nuevo enfoque en la
administración. La revolución industrial trajo con ella una decadencia en los
conceptos provincianos de administración y con tales horizontes ampliados, los
administradores comenzaron la búsqueda de caminos para mejorar tanto la
manufactura como la administración, nuevo enfoque de la administración en
donde se incorporan todos los conceptos nuevos del periodo, basados de ideas
sanas, en donde las compañías triunfan plenamente y los beneficios se
acrecentaron. A raíz de estas grandiosas ideas se realizan mayores adelantos
por líderes y autores subsecuentes que aplicaron su genio inventivo para
19
moverse de esos primeros intentos, hacia una era presagiadora del
advenimiento de la verdadera administración científica.
En las primeras obras de la administración se encuentra un aspecto en común
y su orientación es hacia la empresa. Adam Smith y sus sucesores centraron
sus comentarios en la empresa: las funciones del administrador para
enfrentarse a la demanda, el papel de la planificación para lograr una operación
económica y satisfacer la demanda de los clientes, etc. Esto es de esperarse
en una economía cuya industria está naciendo. Los autores del siglo XIX
trataron principalmente los fundamentos. No se desarrolló una teoría coherente
de la administración pero si se reconocieron y se comprendieron las funciones
administrativas y frecuentemente se discutieron aspectos interesantes y pocos
conocidos de la administración. El hecho importante de estos autores no es, sin
embargo, lo que escribieron, sino lo que iniciaron: Samuel P. Newman, 1835,
quien mantiene que para ser un buen empresario se necesita tener una
combinación de cualidades que rara vez se encuentra en un mismo individuo,
entre otras, es decir, describe el tipo de persona que sería un buen individuo,
Adam Smith, que agrega otras cualidades como la fidelidad y el entusiasmo,
mientras que Alfred Marshall sugiere que la confianza en sí mismo y la rapidez
son virtudes valiosas para el administrador capaz, no se puede dejar de
mencionar a Turgot se concretó primordialmente en la dirección y el control
mientras que Say, destacó la importancia de la planificación, Bowker, por el
contrario creía que las principales funciones del administrador son planificar,
disponer, y dirigir los diferentes procesos de producción. Laughlin, un hombre
poco común, que a fines del siglo escribía sobre las funciones del
administrador, que al seleccionar el sitio donde se va a establecer la planta,
controla las finanzas, compra la materia prima y vende los bienes, trata con los
obreros asignándoles las labores y clasificando sus trabajos, vigila el mercado,
sabe cuándo vender y cuando retener los bienes, logra saber de manera
satisfactoria lo que desean los compradores y adaptan el carácter de sus
bienes a éstos deseos. Las obras citadas anteriormente representan
prácticamente los primeros intentos de expresar las funciones administrativas
20
como una teoría naciente. Al hacerlo, estos autores proveyeron las bases para
Fayol y otros que le seguirían medio siglo después.
Generalmente se piensa que los estudios de tiempos y movimientos son una
innovación de la era de Taylor y Gilbreth, tal vez augurados por Babbage. Sin
embargo Adam Smith dedicó el primer capítulo de La riqueza de las Naciones a
observaciones similares a las de Babbage. James Mill sugirió que los estudios
de tiempos y movimientos eran una actividad separada, el primer tratamiento
conceptual registrado del análisis y síntesis de la actividad humana. David
Ricardo, en discrepancia con lo anterior afirma que el capital y no la habilidad
administrativa es el factor decisivo, lo cual implica que un administrador podría
ser inútil.
Laveleye creía que el patrón deberá ser quien ayude a los trabajadores
descalificados, instruyéndolos. Aquí empieza la función de organizar,
concibiéndose en términos muy amplios para éstas personas. Van Buren
Denslow dio uno de los conceptos de organización más importantes del siglo
como es la organización de la industria.
El concepto de rango de control fue solamente mencionado por Walker y
Denslow; sin embargo, el principio de la unidad de mando recibió una mayor
atención de Bowen y Bowker, atrayendo la actividad de los comités al
menosprecio de Bowen a los comités administrativos. J.S. Mill, 1848, pensaba
el mejor control, era el ojo del amo, además de que se interesó en un enfoque
sistemático del control, originado primordialmente en la desconfianza que
sentía hacia la forma corporativa de la organización, siendo esta la primera
referencia a un sistema de control.
Malthus refiriéndose a la motivación e incentivos en pagos de salarios. En
1830, ya se temía que el hombre pudiera ser reemplazado por la máquina.
Otros autores se mencionan en el proceso de evolución de la administración
como son: Carl von Clausewitz (1730-1831), escribió extensamente sobre la
guerra y la administración de los grandes ejércitos en guerra. Clausewitz,
consideraba que sus conceptos eran aplicables a la administración de cualquier
21
organización grande, afirmando que los negocios eran simplemente una forma
de competencia humana y muy parecida a la guerra, además prescribía una
planificación cuidadosa como una necesidad para administrar una
organización, siendo el primer requisito la determinación de los objetivos.
Anticipándose a Taylor, Clausewitz abogaba por decisiones basadas en la
ciencia y no en las corazonadas y en la administración basada en el análisis y
no en la intuición.
Charles Dupin, en el siglo XIX, escribió sobre la industria, el trabajo y el
bienestar de los trabajadores, trató sobre la administración de personal y
relaciones humanas.
En la última parte del siglo XIX se da el comienzo de la administración
científica, incluyendo el uso de dicho término, al aumentar los negocios tanto
en tamaño como en número se encontraron innumerables problemas no
conocidos anteriormente por los administradores. Se expresaba la
preocupación sobre estos problemas de volumen y el énfasis del pensamiento
cambió de la empresa a los problemas dentro de la empresa: procesos,
ubicación del equipo, disposición de la planta, técnicas de producción, sistemas
de incentivos, etcétera. La administración estaba ahora orientada hacia las
cosas más que hacia la empresa como en el pasado. Las personas reunidas en
grandes grupos presentaban problemas de organización y eficiencia, y estas
preocupaciones también aparecieron en la literatura.
También se expresaba un gran interés por la diseminación e intercambio de
ideas, reconociendo la necesidad de formar sociedades, publicaciones y
reuniones, para intercambiar puntos de vista.
Ya estaba el sueldo abonado para que la administración fuera considerada una
entidad por sí misma. En pocos años, la administración había sido cambiada
sucesivamente de un conocimiento casual al análisis parcial y luego al
concepto, aún algo nebuloso, de un sistema completo de conocimientos que
afectaba la actividad económica del hombre. Al administrador ya se le reconocí
22
como una persona de estima y el tema de los principios administrativos ya
habían pasado de la industria al aula.
Finalmente, la administración como un campo delimitado había nacido.
Henry L. Gantt, inclinado al humanismo y a la bonificación por tarea,
enseñanza y adiestramiento de empleados; Hugo Munsterberg, con los
aspectos psicológicos de la administración aplicados a la industria, iniciación de
un sistema de pruebas y medidas de las diferentes psicologías entre los
empleados; Walter Dill Scott, al pronunciar la psicología industrial abarcando
las áreas de publicidad y administración de personal, preocupado por la
motivación y las actitudes de los empleados por la producción; Harrington
Emerson, usa el término de ingeniería de eficiencia, con la eliminación del
malvado y extravagante desperdicio, para lo cual menciona cinco principios de
eficiencia; Harlow Stafford Person, el señor administrador, director de la
sociedad de Taylor, quien insiste que la fuerza de trabajo se debería unir a la
administración para determinar el posible valor de los cambios industriales
propuestos.
Henry Fayol, el fayolismo, el primer establecimiento comprensivo de una teoría
general de la administración, teniendo una interesante historia. Publicada
primero en Francia en 1916, la Administración industrielle et genérale de Henry
Fayol, fue prácticamente ignorada en Estados Unidos, hasta que se publicó ahí
en 1949, como Administración general e industrial.
Mientras que los métodos de Taylor eran ávidamente buscados y estudiados
por los ejecutivos europeos, los pioneros estadounidenses de la administración
científica ignoraron a Fayol, el pionero Francés, y consideraron a la
administración científica como una invención norteamericana. Aún en la
actualidad muchas autoridades en administración están apenas descubriendo
que los franceses tenían un término para ella, que consideraba la práctica de la
administración, como algo diferente de finanzas, producción, distribución y
otras funciones típicamente de negocios. El fayolismo era la marca francesa del
nuevo pensamiento administrativo. Fayol hacía notar que todas estas
23
empresas requerían un cierto grado de planificación, organización, dirección,
coordinación y control. Henry Fayol tiene la necesidad de enseñar la
administración a escuelas y universidades.
Estos seis hombres han hecho significativas contribuciones a la naciente
ciencia administrativa, teniendo un grande impacto en el pensamiento de la
época. El desarrollo y posición subsecuentes de la administración se debe en
gran parte a la visión y esfuerzo de estos hombres para promover su difusión, y
al prestigio que cada uno de ellos le dio a la ciencia en su desarrollo y el
estudio de la función de la administración.
John Duncan y Hugo Diemer escribieron los primeros textos sobre
administración, moviéndola hacia el aula académica. Louis D. Brandeis
popularizó la idea de la administración científica y el uso del vocablo eficiencia
en casi todas las lenguas. Ordway Tead reforzó la aplicación de los aspectos
del comportamiento humano al estudio científico de las personas en la
industria, además, probó las razones en las cuales se apoya el comportamiento
industrial a la luz de factores psicológicos conocidos. Alexander Hamilton
Church recolectó muchos de los dispersos conceptos administrativos y los
moldeó en un conjunto de principios reguladores. Aún sin proveer una teoría
sus principios ampliaron el horizonte del pensamiento administrativo, señalando
las posibles relaciones entre las partes y el todo. Robert F. Hoxie, el primer
crítico importante de la administración científica, retó a los proponentes de la
nueva ciencia de la administración a reexaminar sus conceptos. Horace B.
Druy, fue también un crítico de la administración científica, aunque la mayor
parte de sus críticas eran favorables. Las obras de Carl C. Parsons señalaron
la posibilidad de incluir a la administración científica no solo al taller sino
también a las operaciones de los oficinistas, el corazón de la oficina. Pero fue
William H. Leffingwell quien demostró que la administración científica podía
aplicarse en la oficina con el mismo éxito que había tenido en la fábrica. Y
finalmente Meyer Bloomfield fundó y promovió el concepto de administración
de personal.
24
Aunque de ninguna manera alcanzaron la estatura de Taylor o Fayol, estas
personas desempeñaron un papel necesario en la evolución y en la aplicación
del pensamiento administrativo. Lo expandieron en formas más limitadas.
Exploraron nuevas aplicaciones, lo popularizaron. Lo nacionalizaron. Y lo
alimentaron a través de su infancia, dando a la joven ciencia aliento vital con la
firmeza teórica y la aplicación práctica.
Oliver Sheldon, se separó del campo de funciones cotidianas y trató de unirla
ética social con el pragmatismo de la administración científica; Elton Mayo,
para quien los factores lógicos eran menos importantes que los factores
emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. James D. Mooney,
concibe la idea de que los principios de la organización empleados por todos
los grades líderes a través de la historia eran seguramente los mismos, por lo
tanto se dedicó a investigar toda la literatura, y encontró que todas las
estructuras organizacionales firmes, incluyendo a la iglesia católica, están
basadas en un sistema de relación superior-subordinados, ordenadas en una
jerarquía, a lo que llamó el principio de gradación. Mary Parker Follett, 1868,
ayudó a cerrar la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque
contemporáneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se debe el unir
la administración científica con el enfoque de grupo o de sistema a la solución
de problemas administrativos. Chester I. Barnard, con doble propósito en su
libro: establecer una teoría de la cooperación entre las personas que es
consciente, deliberada y tiene un propósito, la definió además, como un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más
personas. James Burnham, 1941, confiaba en la fundación administrativa,
como para asignarle una posición primordial en una sociedad nueva. Lyndall
Urwick, contribuyó a la consolidación de principios desarrollados por otros.
A este tiempo la administración ha alcanzado a madurez de una filosofía de
pensamiento y acción conocida como la revolución administrativa.
25
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre el objeto de
investigación.
ESCUELA TRADICIONAL: LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor (2005), su enfoque era estudiar las operaciones,
determinar los hechos relativos a la situación del trabajo, y de estas
obligaciones, derivar principios. Veía la administración como el proceso de
obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en
grupos, y su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el
problema, analizar la situación de trabajo en todos sus aspectos, aplicar
técnicas cuantitativas, a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos,
experimentar manteniendo todos los demás factores del trabajo constantes,
excepto el que debía ser cambiado, desarrollar una guía o principio
administrativo derivado de las observaciones y estudios y, finalmente. Probar la
validez de dicho principio a través de aplicaciones subsecuentes. Es tal vez
mejor conocido por el desarrollo de estudios de tiempos para determinar una
estándar de producción que constituyera un día justo de trabajo.
Separó el trabajo mental del manual enfatizando grandemente el aspecto
mental de la planificación que era lo que debía hacerse, cómo, por quién, cuán
pronto era necesario y cuándo podía estar terminado. Para lograr los fines
planificados, Taylor introdujo el concepto de los especialistas funcionales, lo
que ahora se podía comparara la utilización de una organización Staff.
Los Gilbreth, (2005), cercanamente asociados a Taylor, tanto en tiempos como
en obras, hicieron contribuciones a la escuela de la administración tradicional o
científica, se interesaba por el desarrollo de sus reglas de la economía de
movimientos, particularmente los movimientos básicos de las manos que ellos
llamaron therbligs.
Los Gilbreth, (2005) como Taylor, estaban interesados en aumentos en la
productividad, sin embargo hay muchos otros contribuyentes al desarrollo de
esta escuela, Adan Smith, W.S. Jevons y James Mill entran en esta categoría.
Charle Babbage, Boulton, y Watt y Robert Owen también con su enfoque
26
analítico y sistemático a la administración de talleres. En 1767 Sir James
Steuart captó el espíritu de la administración científica al dividir el trabajo
mental en manual.
LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El origen de esta escuela es en 1879 cuando Wilhelm Wundt estableció en
leipzing un laboratorio para estudiar el comportamiento humano.
Hugo Munsterberg (2004), como líder que era en los primeros estudios en
psicología industrial, hablaba y escribía sobre un sinónimo de temas, desde
temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en artículos populares
como tratados profundos en las más renombradas revistas técnicas.
Argumentaba que la psicología industrial y la administración científica debían
unirse porque ambas proclamaban la misma verdad, que la eficiencia nunca
podría lograrse a través de una dirección abusiva, en lugar de ello, debería
venir a través del análisis científico del trabajo y la adaptación del obrero a su
trabajo y a su psicología, de tal manera que pudiera lograr un puesto floreciente
y una perfecta armonía interna.
Henry L. Gantt, (2005), contemporáneo y protegido de Taylor, sus conceptos
de costo organizacionales y su plan de bonificaciones lo podrían ubicar
fácilmente en los tradicionalistas. Sin embargo en todo su trabajo, Gantt
demostró un interés casi emotivo por el trabajador como individuo y abogó por
su enfoque humanitario. En 1980 pedía una política de enseñanza e instrucción
para los trabajadores, en lugar de la acostumbrada dirección autocrática. En
vista de sus incansables esfuerzos a favor de la clase trabajadora, Gantt tiene
un lugar y es en parte responsable por el crecimiento de la escuela del
comportamiento.
Elton Mayo (2005), mejor conocido como el padre de los experimentos para
evaluar las actitudes y reacciones psicológicas de los empleados en
situaciones de trabajo. Da a conocer que para ser eficiente, el administrador
debe reconocer y comprender el trabajo individual como una persona con
deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.
27
Mary Parker Follett,, (2005)se dedicó al desarrollo de una nueva filosofía
administrativa que incorporara una comprensión de las motivaciones del
individuo y el grupo, siendo el deber del administrador, armonizar y coordinar
los esfuerzos del grupo, no forzar y manejar.
Oliver Sheldon, (2005) estableció un conjunto de funciones y principios
administrativos que lo podrían situar dentro de la escuela del proceso, siendo
su énfasis en la responsabilidad administrativa; su visión de la industria, no
como una masa de máquinas, sino como un grupo de hombres, un complejo
humano, y sus esfuerzos por sintetizar a administración científica, con la ética
social, lo podrían situar dentro de la escuela del comportamiento, no obstante
éste último parece estar a su favor. Predica su énfasis “El hombre es primero”.
Chester I. Barnard, (2005) ve la organización como un sistema de actividades
conscientemente coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar
sus limitaciones biológicas, físicas y sociales. Hizo énfasis repentinamente
sobre el individuo y su importancia como factor estratégico que debe ser
inducido a cooperar.
ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Henri Fayol, (2005) padre de la corriente del pensamiento administrativo; el
estudio, análisis y enseñanza de la administración se deben enfocar desde el
punto de vista de sus funciones, que definió como: (1) predicción y
planificación, (2) organización, (3) dirección, (4) control, (5) coordinación.
Destacando, que estas funciones se aplicaban a toda empresa administrativa.
De estas cinco funciones, Fayol pensó que la planificación era la más
importante y difícil. La dirección y la coordinación eran necesarias para iniciar y
operar efectivamente un sistema de trabajo, con el control como un sistema de
revisión.
Aunque es quien dio origen a la escuela del proceso administrativo, Fayol, no
fue entusiastamente aceptado o comprendido en su época. Siendo un famoso
ingeniero Francés en 1912, quien le hizo una enorme propaganda en la que los
franceses asombraron ante la rapidez y eficiencia con que las tropas
28
americanas construían muelles, embarcaderos, ferrocarriles, etcétera,
necesarios para la primera guerra mundial.
James D. Mooney, en 1962, concibió la idea de que la organización empleada
por todos los grandes administradores era la misma, y procedió a probarlo.
Su obra dio énfasis y estatura a la corriente del proceso administrativo. Lo que
obtuvo fue un concepto de organización basado en procesos escalafonados,
definiciones funcionales de puestos, y coordinación fundamental.
Era un estricto enfoque ingenieril a la tarea del administrador de lograr que se
hiciera el trabajo a través de otros.
LA ESCUELA CUANTITATIVA.
Esta escuela es uno de los más fuertes desarrollos recientes en el continuum
del pensamiento administrativo.
LA ESCUELA ESTRUTURALISTA.
La escuela estructuralista aborda el análisis de la estructura de la organización
y pone especial atención en los procesos de autoridad, comunicación y
conflicto que posteriormente serán retomados por la teoría organizacional.
LA ESCUELA DE SISTEMAS
Esta escuela dirigió el análisis de los sucesos a la totalidad, en oposición a la
tendencia a fraccionar la realidad. Se propuso que para entender los
fenómenos se requiere estudiar no solo los elementos, sino también las
relaciones entre ellos y con el entorno. Aquí se señala la importancia de buscar
conceptos, modelos, y leyes aplicables a sistemas en general sin importar que
fueran de naturaleza física, biológica o sociológica.
Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los límites
identificables de su ambiente o supra sistema.
29
1.3 Valoración Crítica de los conceptos principales de las distintas
posiciones teóricas sobre el objeto de investigación.
La administración estuvo en la etapa de crecimiento sobre una base de ensayo
y error, con poca o ninguna teoría y virtualmente sin intercambio de ideas y
prácticas, comunicaciones débiles además de un escaso análisis de las
razones de los fracasos, es decir poco aprovechamiento de experiencias
ajenas. Los principios administrativos surgen de la necesidad de alcanzar
metas propuestas, habiendo sido descubiertos estos principios por varias
personas en la historia conforme la necesidad de alcanzar sus objetivos,
obviamente aún en un estado fantasioso y con faltas poco sofisticadas, no
obstante en la etapa medieval el período no es muy pulidor, pero se inicia la
primera visión de sistema real de las prácticas y pensamiento administrativo.
Para el siglo XVIII, de la revolución industrial, los administradores buscan
mejoras tanto en la manufactura como en la administración, a base de ideas
sanas, fructíferas y guías para el recibimiento de la etapa de la administración
científica; acto seguido se dan principales obras de la administración, dirigidas
a las empresas y su enfrentamiento con la demanda además de planificar para
lograr operaciones económicas y satisfacer a todos los clientes.
En el siglo XIX se empieza a tratar sobre la administración y sus fundamentos,
aquí se reconocieron y se comprendieron las funciones administrativas, se
discuten aspectos importantes y poco conocidos de la administración. Es aquí
cuando se empieza a escribir sobre la administración, reforzando la necesidad
de su aplicación, pasando de ser un conocimiento casual al análisis parcial, de
la industria al aula, además de base para importantes y acogidas
contribuciones de la ciencia administrativa por parte de seis importantes
personajes, y en poco tiempo después la administración alcanza la madurez de
una filosofía de pensamiento y acción.
En las obras estudiadas se pueden distinguir cuatro teorías o escuelas del
pensamiento claramente discernibles: la administración científica, la escuela
del comportamiento la escuela cuantitativa y la escuela del proceso
30
administrativo, ésta última, efectúa el análisis del proceso, analizando las
funciones del administrador como son; planificar, organizar, emplear, dirigir, y
controlar, funciones que aportarán al desarrollo sistemático del problema de
investigación en desarrollo.
Como se había mencionado con antelación en la materia de Fayol, se
consideran sus principios administrativos como fuente principal del
cumplimiento de un proceso adecuado de los enfoques a seguir para lograr
eficiencia en el objetivo de la investigación que es la planificación estratégica
Financiera. Determina además que “El papel esencial del administrador exigía
la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba
el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador las realizaba”.
Aquí nace el proceso de la planificación financiera, que según Gitman, es un
aspecto importante de las operaciones de la empresa, porque proporciona
rutas que guían, coordinan y controlan las acciones de la empresa para lograr
sus objetivos. Dos aspectos clave del proceso de la planificación financiera son
la planificación de efectivo y la planificación de utilidades.
La planificación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de caja de la
empresa. La planificación de utilidades implica la elaboración de estados
proforma. Estos dos aspectos son útiles para la planificación financiera interna;
además los prestamistas existentes y potenciales los exigen siempre.
Menciona Gitman (1998), sobre “el proceso de planeación financiera que
comienza con planes financieros a largo plazo, o estratégicos, que a su vez
conducen a la formulación de planes y presupuestos a corto plazo u operativos
mencionando además, los planes a largo plazo consideran las disposiciones de
fondos para los activos fijos propuestos, las actividades de investigación y
desarrollo, las acciones de mercadotecnia y de desarrollo de productos, la
estructura de capital y las fuentes importantes de financiamiento; también
incluye la terminación de proyectos existentes, líneas de productos o líneas de
negocios, del reembolso o el retiro de las deudas pendientes y cualquier
31
adquisición planeada; considerando que los planes y los presupuestos a corto
plazo cumplen los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa”.
Con éstos antecedentes se puede determinar que el administrador debe
cumplir con un proceso administrativo, que al ejecutarse, de como fruto el
cumplimiento de éste enfocado en el cumplimiento del fin buscado.
Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definió en su momento (Planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada.
En la línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso
administrativo como núcleo de su teoría utilitarista. No obstante cada autor se
aparta de los demás para establecer funciones administrativas ligeramente
diferentes.
Funciones del Administrador como Proceso Secuencial
Gráfico1.1
La secuencia de las funciones del administrador constituye el ciclo de del
administrador como sigue.
PLANEACION
ORGANIZACION
DIRECCION
CONTROL
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
32
Funciones del Administrador como Ciclo Administrativo
Gráfico 1.2
A medida que se repite el ciclo administrativo permite la corrección y el ajuste
continuo mediante retroalimentación. El desarrollo de un ciclo permite definir
cuáles correcciones deberán introducirse en el ciclo siguiente, y así
sucesivamente.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo;
por separado, planeación, organización, dirección y control son funciones
administrativas.
Existe una jerarquía de la planeación. En este sentido, existen tres niveles
diferentes de planeación: estratégica, táctica, y operacional.
Ciclo Administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
33
Los tres niveles de la Planeación
Tabla 1.1
PLANEACION CONTENIDO PERIODO AMPLITUD
Estratégica Genérico, sintético,
global
Largo
plazo
Macro orientado.
Incluye la empresa
como totalidad
Táctica Menos genérico y más
detallado
Mediano
plazo
Aborda por separado
cada unidad de la
empresa
Operacional Detallado, especifico y
analítico
Corto plazo Micro orientado.
Incluye solo cada tarea
u operación
Siendo: La planeación estratégica, la más amplia de la organización, se
caracteriza porque:
Proyecta a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.
Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las tareas
de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y
corresponde al plan general, al cual están subordinados los demás.
La planificación táctica, que se efectúa en los departamentos. Se caracteriza
por:
Proyectarse a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.
Cobija cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa
por alcanzar los objetivos del departamento.
Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
La planeación Operacional, es la planeación de cada tarea o actividad. Sus
características son:
Fuente: Investigación propia Elaborado Por: Autor de tesis
34
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar
metas específicas.
Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.
A continuación, se dan a conocer los tipos de planes:
La planeación produce un resultado inmediato del plan. Un plan es el producto
de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de la
planeación y el proceso de la implementación de la planeación.
Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la
coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la
consecución de los objetivos que los orientan.
Un plan es un curso predeterminado de acción durante un periodo específico, y
representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de alcanzar
un objetivo pretendido.
El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona
respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde, por qué.
Existen cuatro clases de planes:
1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.
3. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o.
4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o
reglamentos.
35
Los Cuatro Tipos de Planes
Figura 2
Pueden ser estratégicos, tácticos, operacionales.
1. Procedimientos.- Son los planes relacionados con métodos de trabajo o
ejecución. Casi siempre los procedimientos son planes operacionales. Se
representan por gráficas denominadas flujogramas.
2. Presupuestos.- Son los planes relacionados con el dinero durante
determinado periodo, ya sea por ingresos o gastos. Según sus
dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratégicos
cuando cobijan la empresa como una totalidad y abarcan un largo periodo,
como el caso de la planeación financiera estratégica. Son planes tácticos
cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a
mediano plazo, como el caso de los presupuestos de gastos por
departamento “que cubren el ejercicio anual”, los presupuestos anuales de
gastos de publicidad, etc. Son planes operacionales cuando su dimensión
TIPOS DE ESTANDA
RES
ESTANDARES DE CANTIDAD
Volumen de producción
Niveles de inventario
Número de horas trabajadas
ESTANDARES DE CALIDAD
Control de calidad de producto
Especificaciones del producto
Control de calidad de la materia
prima
ESTANDARES DE TIEMPO
Tiempo estándar de producción
Tiempo medio de
almacenamiento
Estándares de rendimiento
ESTANDARES DE COSTO
Costo de producción
Costo de almacenamiento
Costo estándar
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de tesis
36
es local y a corto plazo, como el caso del flujo de caja, de los presupuestos
de reparación y de mantenimiento, etc.
3. Programas o programaciones.- Son los planes relacionados con el tiempo.
Los programas se basan en la corrección de dos variables: tiempo y
actividades que deben ejecutarse. Lo métodos de programas varían
ampliamente, y van desde programas sencillos (en que puede utilizarse un
simple calendario. La programación. Los programas ya sea simple o
compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El
programa más simple se denomina cronograma: una gráfica de doble
entrada en que las filas representan las tareas o actividades y las columnas
definen los periodos (horas, días o meses). Los programas más complejos
se presentan mediante técnicas más complejas o técnicas de evaluación y
visión de programas.
4. Reglas o reglamentos.- Son planes relacionados con el comportamiento
solicitado a las persona, Especifican cómo deben comportarse las
personas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de
selección individual, restringiendo el grado de libertad de las personas en
situaciones determinadas de antemano. Casi siempre son planes
operacionales.
La planeación consiste en tomar decisiones anticipadas sobre lo que debe
hacerse antes de la ejecución de la acción. Desde el punto de vista formal,
planear consiste en simular el futuro esperado y establecer previamente los
cursos de acción necesarios y los medios adecuados para alcanzar los
objetivos.
En cuanto a la organización, se menciona que después de la planeación sigue
la función de la organización. Para alcanzar los objetivos, ejecutar los planes y
lograr que las personas trabajen con eficiencia, las actividades deben
agruparse de manera lógica y distribuir la autoridad para evitar conflictos y
confusiones.
La Dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y
organización. Definida la planeación y establecida la organización, Falta poner
37
en marcha las actividades a ejecutarse. Éste es el papel de la dirección: poner
en acción y dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción,
con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está
directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la
empresa.
La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de sus administradores y sus respectivos subordinados en
todos los niveles de la organización.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser
dinamizadas y complementadas con la orientación que se dé a las personas
mediante la adecuada, comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.
Para dirigir a los subordinados, en cualquier nivel de la organización, el
administrador necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas
sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones
administrativas porque implica orientación, asistencia en la ejecución,
comunicación, motivación, en fin, todos los procesos por medio de los cuales
los administradores procuran influir en sus subordinados para que se
comporten según las expectativas y consigan los objetivos de la organización.
Control, el cuarto proceso de la organización, tiene varios significados en la
organización: Control como función restrictiva y coercitiva, utilizado con el fin de
cohibir o limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o de comportamientos no
aceptados; control como sistema automático de regulación, con el fin de
mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento; como
función administrativa forma parte del proceso administrativo del mismo modo
que la planeación, la organización y la dirección; Acción correctiva, en la que
las variaciones, errores o desviaciones deben corregirse para que las
operaciones se normalicen, ésta acción correctiva busca que lo realizado
corresponda exactamente con lo que se pretendía realizar.
Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra.
De igual manera que aquélla, la cobertura del control también puede ser global,
38
departamental y operacional, dentro de los planes estratégicos, tácticos u
operacionales, respectivamente.
La literatura neoclásica se apoya en el proceso administrativo para explicar
cómo deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.
La antigua concepción de Fayol, que administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar, y controlar, se mantuvo vigente durante décadas de contribuciones
de diversos enfoques, y continúa en pie a pesar de los cambios en el contenido
y el significado. En el proceso administrativo, hoy se habla de planear,
organizar, dirigir y controlar. Las funciones administrativas (planeación,
organización, dirección y control) se aceptan universalmente, aunque sin tantos
principios y reglas que las vuelven rígidas e inmutables. En un mundo de
cambio y transformación constantes, el proceso administrativo actual es
flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias.
Consiste en un flujo de actividades consecutivas tendientes a conseguir
determinados objetivos. En una secuencia de acciones lógicas relacionadas
que se complementan entre sí, tiene comienzo desarrollo y final. Se puede
concluir que el proceso administrativo no sólo es el centro de la teoría
neoclásica, sino también la base de la teoría neoclásica moderna. Hasta ahora
ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de
ese sitio privilegiado.
Sin embargo, administrar es mucho más que la simple función de gerenciar
personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas son
trastocadas por el cambio, se trata no sólo de mantener la situación, sino
también de innovar y renovar continuamente la organización. En épocas de
cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca más hacia la
innovación que hacía el mantenimiento del statu quo en la organización.
Con los antecedentes teóricos expuestos, y enfocados a la planificación
estratégica financiera, se dan a conocer los siguientes conceptos.
Las finanzas, son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero
entre individuos, empresas o Estados. Por extensión también se denomina
39
finanzas al estudio de esas actividades como especialidad de la Economía y la
Administración que estudia la obtención y gestión, por parte de una compañía,
individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y
los criterios con que dispone de sus activos.
Según Gitman, las finanzas se pueden definir como el arte y la ciencia de
administrar dinero. Virtualmente todos los individuos y organizaciones ganan u
obtienen dinero y lo gastan o invierten. Las finanzas están relacionadas con los
procesos, las instituciones, los mercados y los instrumentos implicados en la
transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobiernos.
Con lo anterior se puede observar que existe una gran relación entre finanzas y
economía, puesto que ambas se encargan del estudio del dinero o recursos
económicos y de cómo utilizarlo. Es evidente que una empresa, negocio o
individuo, desea conseguir dinero y alcanzar las metas fijadas por la gerencia,
accionistas o cualquier individuo.
Los administradores financieros deben entender que las finanzas están ligadas
con la economía, ya que ayudan a estar alerta a las variaciones de la actividad
económica y a los cambios de la política económica.
Según García, (2009) “el objetivo principal de la proyección de estados
financieros es la medición del efecto que sobre la situación financiera de la
empresa puede tener diferentes alternativas de decisión que en un momento
determinado tenga la gerencia”.
Para Van Horne, (2006) “La planeación financiera significa analizar los flujos
financieros de una compañía, hacer proyecciones de las diversas decisiones de
inversión, financiamiento y dividendos, y sopesar los efectos de las varias
alternativas. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla
ahora y hacia dónde va (no sólo el curso más probable de los eventos, sino las
desviaciones de los resultados más probables). Si las cosas resultan
desfavorables, la compañía debe tener un plan de apoyo, de modo que no se
encuentre desprotegida sin alternativas financieras”.
40
Dentro de éste se analizan el origen y aplicación de los fondos, como un
proceso continuo, ya que por cada uso de fondos debe existir un origen
correspondiente; además del presupuesto de efectivo mediante la proyección
de ingresos y desembolsos de efectivos futuros de la empresa sobre varios
periodos; con lo anterior es necesario integrar una proyección de los activos,
pasivos y patrimonio mediante un balance general proyectado, y los ingresos y
gastos como partidas del estado de resultados, éstos dos considerados
estados proforma. Culmina con el modelo de crecimiento sostenible que se
resume en determinar que las tasas de crecimiento son compatibles con la
realidad de las compañías y del mercado financiero.
Para Flores (2009), “los presupuestos financieros, son una definición de
políticas presupuestales, la cual incluye todas las unidades operativas de la
empresa que permitan la elaboración de las proyecciones del balance general,
el estado de resultados, y el flujo de caja. Dentro de esto se destaca la
elaboración de los estados financieros junto con la fijación de políticas, manejo
de créditos, de tesorería, determinar cuáles serán nuestras fuentes de
financiamiento y las inversiones con las que se contará para el apoyo a que el
activo sea productivo.
En este estudio financiero, intervienen una serie de variables que al ser
evaluadas, permite escoger la mejor alternativa. Entre las variables a
considerar se encuentran el análisis detallado de las inversiones necesarias
para ponerlo en funcionamiento, los ingresos que se esperan generar y los
costos y gastos operacionales y financiamiento, entre otros. Componentes
como la inflación y devaluación, se tienen en cuenta en las proyecciones
financieras, por cuanto éstas afectan la rentabilidad financiera, al incidir en las
inversiones fijas y la cuantificación de las necesidades de capital”.
En el plan de negocio se procederá a determinar las necesidades de inversión
en activos fijos, capital de trabajo e inversiones diferidas, así como los costos y
gastos financieros y operacionales o administrativos. Se debe proyectar
además las fuentes de ingresos que pueden ser de carácter operacional y no
operacional, siendo los gastos operacionales muy primordiales para la
41
construcción del flujo de fondos y en la rentabilidad de un plan de negocios.
Una inadecuada proyección de ingresos puede generar desfases en el flujo de
fondos netos, situación que puede llevar al fracaso de un proyecto.
No se debe dejar de lado las fuentes de financiamiento internas y externas,
estableciendo los requerimientos de recursos de dinero, si estos son superiores
a los resultados esperados. Si esto llegare a suceder, habría que replantear el
tamaño de la proyección, realizando los ajustes necesarios.
Todo esto partiría de los estados financieros actuales para las futuras
proyecciones, entre éstas el disponible, inversiones temporales, inventarios,
cartera, anticipos de impuestos, activos fijos, depreciación acumulada,
obligaciones financieras, proveedores, provisiones impuesto a la renta y
complementarios, capital, utilidades, reservas, pronóstico de ventas, ventas
brutas, ingresos operacionales, recaudos de cartera provisiones de cartera,
gastos operativos, entre otros administrativos. Mientras que en el flujo de caja
se considera el saldo inicial, ingresos gastos.
Para Ross, Westerfield y Jordan, (2009) la planeación financiera enuncian la
manera en que se van a alcanzar las metas financieras. Por consiguiente un
plan financiero es una declaración de lo que se va a hacer en el futuro. La
mayoría de las decisiones tienen tiempos de ejecución largos, lo cual significa
que su implantación tarda mucho tiempo. En un mundo incierto, esto quiere
que las decisiones se tomen anticipándose mucho a su realización. La
planeación es un proceso que, en el mejor de los casos, ayuda a la empresa a
avanzar a tropezones hacia el futuro en dirección contraria. Establece pautas
para el cambio y el crecimiento de una empresa. En general se enfoca en la
perspectiva más amplia. Esto quiere decir que se interesa en los principales
elementos de las políticas financieras y de inversión de una empresa sin
examinar los componentes individuales de esas políticas en forma minuciosa”.
Según Gitman (1998), El flujo de efectivo es el enfoque principal de la
administración financiera. La meta es doble: cumplir con las obligaciones
financieras de la empresa y generar un flujo de efectivo positivo para sus
42
propietarios. La planificación financiera se centra en el efectivo y las utilidades
de la empresa, los cuales son elementos clave para lograr el éxito financiero
continuo e incluso la supervivencia.
El flujo de efectivo, la parte vital de la empresa, es el enfoque principal del
administrador financiero, tanto en la administración de las finanzas diarias
como en la planificación y la toma de decisiones estratégicas que se centran en
la creación de valor para los socios o accionistas.
El estado de flujos de efectivo, resume el flujo de efectivo de la empresa
durante un periodo específico.
Tanto el efectivo como los valores negociables representan una reserva de
liquidez que aumenta con las entradas de efectivo y disminuye con las salidas
de efectivo. Los flujos de efectivo de la empresa se dividen en: 1) flujos
operativos, 2) flujos de inversión, y 3) flujos de financiamiento. Los flujos
operativos son entradas y salidas de efectivo relacionadas directamente con la
venta y la producción de los productos y servicios de la empresa. Los flujos de
inversión son los flujos de efectivo relacionados con la compra y venta de
activos fijos y de intereses empresariales. Obviamente, las transacciones de
compra producirían salidas de efectivo, en tanto que las transacciones de venta
generarían entradas de efectivo. Los flujos de financiamiento resultan de las
transacciones de financiamiento con deuda y capital. La adquisición (o
reembolso) de deuda o largo plazo generarían una entrada (o salida) de
efectivo correspondiente. De modo similar, la venta de acciones produciría un
ingreso de efectivo; el pago de los dividendos en efectivo o la re-adquisición de
las acciones generarían una salida de financiamiento. En conjunto, los flujos de
efectivo operativos, de inversión y de financiamiento durante un período
específico afectan los saldos de efectivo y los valores negociables de la
empresa. La Depreciación, amortización y depleción, se deducen en el estado
de resultados, pero no implican el desembolso real de efectivo durante el
período.
43
El estado de flujos de efectivo permite al administrador financiero y a otras
partes interesadas analizar el flujo de efectivo de la empresa. El administrador
debe prestar mucha atención a las categorías principales de flujo de efectivo y
a los rubros individuales de entrada y salida de efectivo para evaluar cualquier
desarrollo que haya ocurrido y que sea contrario a las políticas financieras de la
empresa. Además, el estado puede usarse para evaluar el progreso de metas
proyectadas o aislar ineficiencias. El administrador financiero también puede
elaborar un estado de flujos de efectivo desarrollado de los estados financieros
proyectados. Este método se puede utilizar para determinar si las acciones
planeadas son convenientes en vista de los flujos de efectivo resultantes.
La planificación financiera es un aspecto importante de las operaciones de la
empresa porque proporciona rutas que guían, coordinan y controlan las
acciones de la empresa para lograr sus objetivos. Dos aspectos clave del
proceso de planificación financiera son la planificación de efectivo y la
planificación de utilidades. La planificación de efectivo implica la elaboración
del presupuesto de caja de la empresa. La planificación de utilidades implica la
elaboración de estados proforma. Tanto el presupuesto de caja como los
estados proforma son útiles para la planificación financiera interna; además los
prestamistas existentes y potenciales los exigen siempre.
El proceso de planificación financiera inicia con los planes financieros a largo
plazo o estratégicos. Estos a su vez, dirigen la formulación de los planes y
presupuestos a corto plazo u operativos. Generalmente, los planes y
presupuestos a corto plazo llevan a cabo los objetivos estratégicos a largo
plazo de la empresa.
Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) establecen las acciones
financieras planeadas de una empresa y el impacto anticipado de esas
acciones durante periodos que varían de 2 a 10 años. Son comunes los planes
estratégicos a cinco años y se revisan a medida que surge nueva información
significativa. Por lo general, las empresas que están sujetas a un alto grado de
incertidumbre operativa, ciclos de producción relativamente cortos, o ambas
situaciones, acostumbran usar horizontes de planificación más cortos.
44
Los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada
que, junto con los planes de producción y marketing, lleva a la empresa hacia
metas estratégicas. Esos planes a largo plazo consideran los desembolsos
propuestos en activos fijos, actividades de investigación y desarrollo, en
acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes
importantes de financiamiento. Las salidas clave incluyen varios presupuestos
operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros proforma. Muchas
veces se ignora el presupuesto operativo, que se centran en los aspectos
contables de los planes empresariales a corto plazo y, en vez de ello, se
establece únicamente la planificación de efectivo y utilidades desde la
perspectiva del administrador financiero.
La planificación financiera a corto plazo inicia con el pronóstico de las ventas. A
partir de éste, se desarrollan planes de producción que toman en cuenta los
plazos de entrega (preparación) e incluyen los cálculos de las materias prima
requeridas. Mediante los planes de producción, la empresa puede calcular las
necesidades de mano de obra directa, los gastos generales de la fábrica y los
gastos operativos. Una vez realizados estos cálculos, se elabora el estado de
resultados proforma y el presupuesto de caja de la empresa. Con las entradas
básicas (estado de resultados proforma, presupuesto de caja, plan de
desembolso en activos fijos, plan de financiamiento a largo plazo y balance del
período actual), es posible desarrollar finalmente el balance general proforma.
Pronóstico de ventas
La entrada clave en el proceso de la planificación financiera a corto plazo es el
pronóstico de ventas de la empresa. Esta predicción de las ventas de la
empresa durante cierto periodo se elabora generalmente en el departamento
de Marketing. De acuerdo con el pronóstico de ventas, el administrador
financiero calcula los flujos de efectivo mensuales generales por los ingresos
de ventas proyectadas y los desembolsos relacionados con la producción, el
inventario y las ventas. El administrador también determina el nivel requerido
de activos fijos y el monto de financiamiento (si lo hay) necesario para apoyar
el nivel proyectado de ventas y producción. En la práctica la obtención de
45
buenos datos es el aspecto más difícil del pronóstico. El pronóstico de ventas
se basa en un análisis de datos externos, internos o una combinación de
ambos.
Un pronóstico externo se basa en las relaciones observadas entre las ventas
de la empresa y ciertos indicadores económicos externos clave, como el
producto interno (PIB), la construcción de nuevas viviendas, la confianza del
consumidor y el ingreso de personal disponible. Los pronósticos que contienen
estos indicadores están fácilmente disponibles. Debido a que las ventas de la
empresa frecuentemente se relacionan mucho con algún aspecto de la
actividad económica nacional general, un pronóstico de la actividad económica
debe proporcionar una perspectiva de las ventas futuras.
Los pronósticos internos se basan en una encuesta, o consenso, de
pronósticos de ventas obtenidos a través de los propios canales de ventas de
la empresa. Por lo general, se les pide a los vendedores de campo de la
empresa que calculen cuántas unidades de cada tipo de productos esperan
vender en el año siguiente. El administrador de ventas reúne y suma estos
pronósticos además de ajustar las cifras usando el conocimiento de mercados
específicos o las habilidades de predicción del vendedor. Finalmente, se
realizan ajustes de factores internos adicionales, como las capacidades de
producción.
Por lo general, las empresas utilizan una combinación de datos de pronósticos
internos y externos para elaborar e pronóstico de ventas final. Los datos
internos proporcionan una visión de las expectativas de ventas y los datos
externos ofrecen un medio para ajustar estas expectativas, tomando en cuenta
factores económicos generales. La naturaleza del producto de la empresa
también afecta con frecuencia la mezcla y los tipos de métodos de pronósticos
utilizados.
Planificación de efectivo: Elaboración del Presupuestos de caja
El presupuesto de caja o pronóstico de caja, es un estado de las entradas y
salidas de efectivo planeadas de la empresa. Esta lo usa para calcular sus
46
necesidades de efectivo a corto plazo, dedicando especial atención a la
planificación de los excedentes y faltantes de caja.
Por lo regular el presupuesto de caja se diseña para cubrir un periodo de un
año, dividido en intervalos más pequeños. El número y tipo de los intervalos
depende de la naturaleza de la empresa. Cuanto más estacionales e inciertos
son los flujos de efectivo de una empresa, mayor será el número de intervalos.
Puesto que muchas empresas se enfrentan a un patrón de flujos de efectivo
estacional, el presupuesto de caja se presenta muy a menudo con una
frecuencia mensual. Las empresas con patrones estables de flujo de efectivo
usan intervalos trimestrales o anuales.
Las entradas de efectivo incluyen todas las entradas de efectivo de una
empresa durante un periodo financiero específico. Los componentes más
comunes de las entradas de efectivo son las ventas de efectivo, los cobros de
cuentas por cobrar y otras entradas de efectivo.
Los desembolsos de efectivo, incluye todos los desembolsos de efectivo que
realiza la empresa durante un periodo financiero específico. Los desembolsos
de efectivo más comunes son: Compras en efectivo, pagos de cuentas por
pagar, pagos de renta (y rendimiento), sueldos y salarios, pagos de impuestos,
desembolsos en activos fijos, pagos de intereses pagos de dividendos en
efectivo, pagos del principal (préstamos), re-adquisición o retiros de acciones.
Es importante reconocer que la depreciación y otros gastos no en efectivo no
se incluyen en el presupuesto de caja porque simplemente representan una
amortización programada de una salida de efectivo previa. El impacto de la
depreciación, como se menciona anteriormente, se refleja en la disminución de
la salida de efectivo para pagos fiscales.
El flujo de efectivo neto de la empresa se obtiene al restar los desembolsos de
efectivo de las entradas de efectivo encada periodo. Después, se suma el
efectivo inicial y el flujo de efectivo neto de la empresa para determinar el
efectivo final de cada periodo. Por último, se resta el saldo de efectivo mínimo
deseado del efectivo final para calcular el financiamiento total requerido o el
47
saldo de efectivo excedente. Si el efectivo final es menor que el saldo de
efectivo mínimo, se requiere un financiamiento. Este financiamiento es visto
generalmente como de corto plazo y, por lo tanto, está representado por los
documentos por pagar. Si el efectivo final es mayor que el saldo de efectivo
mínimo, existe efectivo excedente. Se asume que cualquier efectivo excedente
se invierte en un instrumento de inversión líquido, de corto plazo, que paga
intereses, es decir, en valores negociables.
Evaluación del presupuesto de caja.
El presupuesto de caja indica si se espera un faltante o un excedente de caja
en los meses que abarca el pronóstico. La cifra de cada mes se basa en el
requisito impuesto internamente de un saldo de efectivo mínimo y representa el
saldo total al final del mes.
Cómo enfrentar la incertidumbre del presupuesto de caja
Además del cálculo cuidadoso de las entradas del presupuesto de caja, existen
dos maneras de enfrentar la incertidumbre de este presupuesto. Una es
preparar varios presupuestos de caja, basados en el pronóstico pesimista, más
probable y optimista. A partir de estos niveles de flujos de efectivo, el
administrador financiero determina el monto de financiamiento necesario para
cubrir la situación más adversa. El uso de varios presupuestos de caja,
basados en diferentes supuestos, también debe dar al administrador financiero
una idea del riesgo de las diversas alternativas. Este análisis de sensibilidad, o
enfoque “que pasará si”, se usa con frecuencia para analizar los flujos de
efectivo bajo diversas circunstancias. Es evidente que el uso de hojas de
cálculo electrónicas simplifica el proceso de llevar a cabo el análisis de
sensibilidad.
Una manera más sofisticada de enfrentar la incertidumbre del presupuesto de
caja es la simulación. Al simular la realización de las ventas y otros
acontecimientos inciertos, la empresa puede desarrollar una distribución de
probabilidades de sus flujos de efectivo finales de cada mes. Entonces, el que
toma las decisiones financieras puede usar la distribución de probabilidades de
48
sus flujos de efectivo finales de cada mes. Entonces el que toma las decisiones
financieras puede usar la distribución de probabilidades para determinar el
monto de financiamiento necesario para proteger bien a la empresa de un
faltante de caja.
Planificación de la Utilidades: estados financieros proforma
En tanto que la planificación de efectivo se centra en el pronóstico de flujos de
efectivo, la planificación de utilidades se basa en los conceptos de acumulación
para proyectar la utilidad y la posición financiera general de la empresa. Los
accionistas, los acreedores y la administración de la empresa prestan mucha
atención a los estados financieros proforma. Que son estados de resultados y
balances generales proyectados o de pronóstico. Todos los métodos para
calcular los estados proforma se basan en la creencia de que las relaciones
financieras reflejadas en los estados financieros pasados de la empresa no
cambiarán en el siguiente periodo. Los métodos simplificados usados
comúnmente se presentan en análisis posteriores.
Se requieren dos entradas para elaborar los estados proforma: 1) los estados
financieros del año anterior y 2) el pronóstico de ventas del año siguiente.
Además se deben hacer varias suposiciones.
Elaboración del estado de resultados proforma.
El método de porcentajes de ventas es un método simple para desarrollar un
estado de resultados proforma. Pronostica las ventas y después expresa los
diversos rubros del estado de resultados como porcentajes de las ventas
proyectadas.
Elaboración del balance general proforma.
Existen varios métodos simplificados disponibles para la elaboración del
balance general proforma. Uno implica el cálculo de todas las cuentas del
balance general como un porcentaje estricto de las ventas. Un método menor y
más popular es el método crítico, por medio del cual se calculan los valores de
49
ciertas cuentas del balance general, algunos como un porcentaje de ventas y
otros por suposiciones de la administración y al financiamiento externo de las
cosas se usa como una cifra de equilibrio o de “ajuste”, pudiendo ser positivo o
negativo.
Un valor positivo, significa que, con base en sus planes, la empresa no
generará suficiente financiamiento interno para apoyar su crecimiento de
activos proyectado. Para apoyar el nivel de operación pronosticado, la empresa
debe recaudar fondos externamente mediante el financiamiento de deuda o
capital, o reduciendo los dividendos. Una vez que se determina la forma de
financiamiento, el balance general proforma se modifica para reemplazar el
“financiamiento externo requerido” con los aumentos planeados en las cuentas
de deuda o capital.
Un valor negativo, indica que, con base en sus planes, la empresa generará
internamente más financiamiento del necesario para apoyar su crecimiento de
activos proyectado. En este caso, existen fondos disponibles para usarlos en el
reembolso de deuda, la re-adquisición de acciones o el aumento de dividendos.
Una vez que se determinan las acciones específicas, el “financiamiento externo
requerido” se reemplaza en el balance general proforma con las reducciones
planeadas en las cuentas de deuda o capital. Obviamente, además de usarlo
para elaborar el balance general proforma, el método crítico se utiliza
frecuentemente de manera específica para calcular las necesidades de
financiamiento de la empresa.
Evaluación de los estados proforma.
Es difícil pronosticar las diversas variables que participan en la elaboración de
los estados proforma. Por consiguiente, los inversionistas, prestamistas y
administradores usan con frecuencia las técnicas presentadas en este capítulo
para realizar cálculos aproximados de los estados financieros proforma. Sin
embargo, es importante reconocer las debilidades básicas de estos métodos
simplificados. Las debilidades residen en los supuestos: 1) que la condición
financiera pasada de la empresa es un indicador exacto de su futuro y 2) que
50
ciertas variables (como el efectivo, las cuentas por cobrar y los inventarios) son
obligadas a adquirir ciertos valores “deseados”. Estos supuestos no se
justifican únicamente con base en su capacidad para simplificar los cálculos
involucrados. Sin embargo, a pesar de sus debilidades, es muy probable que
los métodos simplificados para la elaboración de los estados proforma sigan
siendo populares debido a su relativa simplicidad. El gran uso de las hojas de
cálculo ciertamente ayuda a agilizar el proceso de la planificación financiera.
Como quiera que se elaboren los estados proforma, los analistas deben saber
cómo usarlos para tomar decisiones financieras. Tanto los administradores
como los prestamistas financieros pueden usar los estados proforma para
analizar las entradas y salidas de efectivo de la empresa, así como su liquidez,
actividad, deuda, rentabilidad y valor de mercado. Diversas razones se pueden
calcular del estado de resultados y el balance general para evaluar el
rendimiento. Las entradas y salidas de efectivo se evalúan elaborando un
estado proforma de flujos de efectivo. Después de analizar los estados
proforma el administrador financiero puede tomar medidas para ajustar las
operaciones planteadas con el propósito de lograr las metas financieras a corto
plazo. Por ejemplo, si las utilidades proyectadas en el estado de resultados
proforma son demasiado bajas, se podrían iniciar diversas acciones de precios
o disminución de costos. Si el nivel proyectado de las cuentas por cobrar en el
balance general proforma es demasiado alto, es necesario realizar cambios en
el crédito y la política de cobros. Por lo tanto los estados proforma son muy
importantes para consolidar los planes financieros de la empresa del próximo
año.
Resumen
El flujo de efectivo, la parte vital de la empresa, es un factor determinante clave
del valor de la empresa. El administrador financiero debe planificar y
administrar (crear, distribuir, conservar y supervisar) el flujo de efectivo de la
empresa. La meta es garantizar la solvencia de la empresa cumpliendo sus
obligaciones financieras de manera oportuna y generar el flujo de efectivo
positivo para los propietarios de la empresa. Tanto la magnitud como el riesgo
51
de los flujos de efectivo generados para los propietarios influyen en el valor de
la empresa.
Para cumplir con la responsabilidad de crear valor para los propietarios, el
administrador financiero utiliza herramientas como los presupuestos de caja y
los estados financieros proforma como parte de proceso de generación de un
flujo de efectivo positivo. Los buenos planes financieros deben producir
grandes flujos de efectivo libre que satisfagan totalmente las demandas de los
acreedores y generen flujos de efectivo positivos para los propietarios. Es
evidente que el administrador financiero debe planificar administrar cuidadosa
y deliberadamente los flujos de efectivo para lograr la meta de la empresa de
incrementar al máximo el precio de las acciones.
Los planes financieros a largo plazo (estratégicos) establecen las acciones
financieras planeadas de una empresa y el impacto anticipado de esas
acciones durante periodos que van hasta 10 años. Son comunes los planes
estratégicos a cinco años y se revisan a medida que surge nueva información
significativa.
Los planes financieros a largo plazo forman parte de una estrategia integrada
que, junto con los planes de producción y marketing, lleva a la empresa hacia
metas estratégicas. Esos planes a largo plazo consideran los desembolsos
propuestos en activos fijos, actividades de investigación y desarrollo, en
acciones de marketing y desarrollo de productos, estructura de capital y fuentes
importantes de financiamiento. Las salidas clave incluyen varios presupuestos
operativos, el presupuesto de caja y los estados financieros proforma.
1.4 Conclusiones del capítulo
El proceso administrativo según el enfoque de Taylor da lugar a la
planificación organización, dirección, ejecución y control, mismo que será
utilizado en la fase inicial del desarrollo de esta tesis, pues vendrá como un
proceso de investigación de todos estos procesos dentro de las dependencias
de la Institución, para desde ese momento partir con la misma planificación
52
financiera. Taylor menciona era estudiar las operaciones, determinar los
hechos relativos a la situación del trabajo, y de estas obligaciones, derivar
principios. Veía la administración como el proceso de obtener cosas hechas
por personas operando independientemente o en grupos, y su enfoque al
problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la
situación de trabajo, en todos sus aspectos, aplicar técnicas cuantitativas, a
todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar manteniendo
todos los demás factores del trabajo constantes, excepto el que debía ser
cambiado, desarrollar una guía o principio administrativo derivado de las
observaciones y estudios y, finalmente. Probar la validez de dicho principio a
través de aplicaciones subsecuentes.
La administración pasa por varias escuelas: administrativa, del
comportamiento, del proceso administrativo, cuantitativa, estructuralista, de
sistemas, etc., mismas que han venido evolucionando durante el tiempo, y
todas estas se involucran en cierto modo en el desarrollo de la tesis.
Menciona Gitman (1998), autor principal para el desarrollo de esta tesis,
debido a su amplia explicación de la planificación estratégica financiera, sobre
“el proceso de planeación financiera que comienza con planes financieros a
largo plazo, o estratégicos, que a su vez conducen a la formulación de planes
y presupuestos a corto plazo u operativos mencionando además, los planes a
largo plazo consideran las disposiciones de fondos para los activos fijos
propuestos, las actividades de investigación y desarrollo, las acciones de
mercadotecnia y de desarrollo de productos, la estructura de capital y las
fuentes importantes de financiamiento; también incluye la terminación de
proyectos existentes, líneas de productos o líneas de negocios, del reembolso
o el retiro de las deudas pendientes y cualquier adquisición planeada;
considerando que los planes y los presupuestos a corto plazo cumplen los
objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa”.
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso
administrativo; por separado, planeación, organización, dirección y control
son funciones administrativas.
53
La planeación estratégica, la más amplia de la organización y sus
características son: Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias
abarcan varios años; Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los
recursos y las tareas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos
organizacionales; Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel
institucional), y corresponde al plan general, al cual están subordinados los
demás
La planeación produce un resultado inmediato del plan. Un plan es el
producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre el
proceso de la planeación y el proceso de la implementación de la
planeación.
El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona
respuestas a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde, por qué. Existen
cuatro clases de planes: Planes relacionados con métodos, denominados
procedimientos; Planes relacionados con dinero, denominados
presupuestos; Planes relacionados con el tiempo, denominados programas
o.; Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o
reglamentos.
La planificación financiera se centra en el efectivo y las utilidades de la
empresa, los cuales son elementos clave para lograr el éxito financiero
continuo e incluso la supervivencia.
La planificación financiera es un aspecto importante de las operaciones de
la empresa porque proporciona rutas que guían, coordinan y controlan las
acciones de la empresa para lograr sus objetivos. Dos aspectos clave del
proceso de planificación financiera son la planificación de efectivo y la
planificación de utilidades.
La planificación de efectivo implica la elaboración del presupuesto de caja
de la empresa. La planificación de utilidades implica la elaboración de
54
estados proforma. Tanto el presupuesto de caja como los estados proforma
son útiles para la planificación financiera interna; además los prestamistas
existentes y potenciales los exigen siempre.
En el presupuesto de caja se habla de las entradas de efectivo incluyen
todas las entradas de efectivo de una empresa durante un periodo
financiero específico, mientras que los desembolsos de efectivo, incluye
todos los desembolsos de efectivo que realiza la empresa durante un
período financiero específico.
El método de porcentajes de ventas es un método simple para desarrollar
un estado de resultados proforma. Pronostica las ventas y después expresa
los diversos rubros del estado de resultados como porcentajes de las ventas
proyectadas.
Para la elaboración del balance general proforma, Existen varios métodos
simplificados disponibles. Uno implica el cálculo de todas las cuentas del
balance general como un porcentaje estricto de las ventas. Un método
menor y más popular es el método crítico, por medio del cual se calculan los
valores de ciertas cuentas del balance general, algunos como un porcentaje
de ventas y otros por suposiciones de la administración y al financiamiento
externo de las cosas se usa como una cifra de equilibrio o de “ajuste”,
pudiendo ser positivo o negativo.
55
CAPITULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación como es “La Planificación Estratégica Financiera y la
Optimización de la Rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina
Ltda.”, aplica el paradigma cuáli-cuantitativo, pues se realiza un análisis de la
situación actual y necesidades de la Institución en base a los datos resultantes
de la entrevista y encuesta aplicadas a los socios, directivos, colaboradores y
Gerente, con lo que se plantea una propuesta que a través de varios procesos,
permite usar y controlar de mejor manera los recursos económico-financieros
de la Entidad.
2.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se aplica es de campo, bibliográfica y documental.
Investigación de Campo:
Se realiza donde se producen los acontecimientos, esto es, en la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Andina Ltda., ubicada en la Provincia de Cotopaxi, Cantón
Latacunga, Parroquia La Matriz, Sector El Carmen Benjamín Terán 3-19 y
Antonia Vela, con el fin obtener la información necesaria para realizar el
análisis interno y ejecutar las encuestas al personal y directivos que trabajan en
las diferentes áreas, cuyos resultados contribuirán a conocer mejor la realidad y
a llegar a conclusiones que aporten a la ejecución de la investigación en
mención, siendo ésta la planificación estratégica financiera y la optimización de
la rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., de acuerdo
a las necesidades internas.
56
Investigación Bibliográfica – Documental:
Se han realizado extensas consultas que involucran una amplia revisión de
textos acerca del tema Planificación Estratégica Financiera y la Gestión
Gerencial.
2.3 POBLACIÓN Y MUESTRA A INVESTIGAR
Tiene una población que comprende únicamente a los Directivos y empleados
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Ubicada en Latacunga,
siendo éstos: Presidente del Consejo de Administración, Presidente del
Consejo de Vigilancia, Gerente General, y 33 personas adicionales entre jefes
departamentales y colaboradores, resultando un total de 36 personas a
investigar.
Siendo la población para las encuestas de un total de 33 personas, no amerita
la aplicación de fórmula para obtener la muestra, por lo tanto se trabajará con
toda la población.
Además se aplicará una encuesta a 30 socios indistintos para conocer su
opinión actual.
2.4 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
2.4.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Método Inductivo-Deductivo
Inductivo.
La investigación se basará en una muestra de directivos y empleados, que
permitirá explicar los factores que inciden en el incremento o disminución de los
saldos de los índices financieros.
57
Deductivo.
Se explicará la deducción de los modelos de las variables que mejor se ajusten
a la realidad, a partir del cual se explicarán las verdaderas causas que originan
la baja rentabilidad Institucional.
Se procurará la identificación sistemática de los peligros y las oportunidades
que surjan en el futuro, al combinarlos con otros datos, importantes
proporcionen la base para que la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.,
tome mejores decisiones de modo que se explote las oportunidades y se evite
a tiempo los peligros aplicando para ello una apropiada Gestión Gerencial.
Método Analítico - Sintético,
Permitirá realizar un análisis de la situación actual en que se encuentra la
Institución en cuanto al tema de investigación, con sus variadas relaciones con
otros elementos de la contabilidad. La síntesis permite unir las partes que han
sido analizadas y descubrir las características esenciales para hacer el marco
propositivo.
Mediante el establecimiento de la relación de causa-efecto entre elementos que
componen el objeto de la investigación, se optarán las mejores alternativas de
planificación económica-financiera y optimización de la rentabilidad de la
Institución.
Método Histórico - Lógico,
Se determinará la trayectoria financiera institucional real de periodos
anteriores, como base para que en conjunto con otros componentes
investigativos, se determinen posibles alternativas de crecimiento económico-
financiero. Busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno,
analiza además, su desarrollo dentro del mercado, frente a sus competidores y
a la aceptación de sus clientes.
58
2.4.2 TÉCNICAS
Entrevista
Esta se dirigirá a los Administrativos, y Gerencia General, obteniendo un
enfoque más cercano a la realidad de la Institución, conociendo las fortalezas y
debilidades administrativo- financieras por las que cursa ésta, cuáles son de
cambio emergente y cuáles podrían quedar dentro de las necesidades menos
relevantes, además de cuáles son sus proyecciones o visiones a futuro, es
decir que es lo que desea de la Entidad a largo plazo.
Encuesta.
La encuesta a los jefes departamentales, colaboradores en general y un
número determinado de socios de la Cooperativa de Ahorro y rédito Andina
Ltda., serán de utilidad para conocer las necesidades Institucionales que
involucren la buena marcha y un beneficio común tanto de clientes internos
como externos.
Para este hecho se aplican instrumentos como son una guía de entrevista y un
cuestionario adaptados a las necesidades de la investigación.
2.4.3 INSTRUMENTOS
Guía de Entrevista
Para realizar la entrevista se utilizará una Guía que contiene las preguntas que
se realizan a los Administrativos: siendo éstos los Presidentes del Consejo de
Administración y Vigilancia además del Gerente General.
Cuestionario
Para realizar la encuesta se utilizará un cuestionario que contiene las
preguntas que se realizan a los jefes departamentales, colaboradores en
general y socios.
59
2.5. INTERPRETACIÓN DE DATOS
Los resultados obtenidos se presentarán mediante un análisis crítico por cada
una de las preguntas efectuadas a los entrevistados y encuestados según los
cuestionarios que se señalan:
60
Resultados de la guías de entrevista:
ADMINISTRATIVOS Y GERENTE DE COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO ANDINA LTDA.
Entrevista con fines de carácter académico
1. ¿Mencione las estrategias aplicadas para Optimizar la rentabilidad
Institucional?
Las estrategias utilizadas son: el análisis de un buen margen financiero
mediante las tasas activas y pasivas muestra ser competitivos hacia el
mercado. Minimizar los gastos innecesarios y la exigibilidad en el cumplimiento
de las metas planteadas especialmente en el área comercial, es decir
aplicando la productividad en los colaboradores.
2. ¿Conoce las necesidades económicas de cada una de las dependencias
Institucionales?
Los presupuestos se basan en hechos históricos más no en las necesidades
específicas de cada área por lo que no se involucraban a todas las áreas en la
elaboración del mismo
3. ¿Cuánto espera crecer en Activos y Patrimonio de aquí a dos años después?
Mencionan crecer por lo menos en un 50%.
4. ¿En qué porcentaje crecerán sus ingresos con base al ejercicio fiscal anterior?
Los ingresos crecerán hasta un 50% adicional, pues se han establecido nuevas
metas al área comercial
5. ¿Sus gastos en el año 2015 tendrán afectaciones económico-financieras
considerables?
61
Por el incremento de las metas Institucionales, se incrementará el gasto de
personal y por obvias razones algunos gastos administrativos adicionales que
involucren el crecimiento general Institucional.
6. ¿Cuál fue su principal causa de variación rentable en el año anterior y que
medida se utilizó en éste año?
La alta tasa de rendimientos de pólizas a favor de los socios, habiendo
ajustado tasas activas según circular SEPS, es lo que ha provocado una
disminución en los rendimientos del ejercicio anterior. Con lo anterior se busca
ajustar a tasas máximas pasivas.
7. ¿Su gestión económica-financiera está estrictamente ligada al cumplimiento
de los objetivos Institucionales?
Sí, mucho tiene que ver el cumplimiento de los objetivos planteados con una
adecuada gestión, pues ésta Institución como otras, lo que busca finalmente es
crecer y otorgar crecimiento a socios y clientes internos y externos, con
beneficios comunes basados en el marco de la ética profesional.
8. ¿Qué opinión le merece a las herramientas de gestión Gerencial?
Las herramientas utilizadas hasta la actualidad, han involucrado la toma de
decisiones acertadas, sin embargo debido al crecimiento Institucional, éstas ya
deben ser estrictamente técnicas, de tal manera que garanticen el crecimiento
sostenible mediante la aplicación de estrategias planificadas a largo plazo y
con mayor visión, y que involucre a todos los colaboradores.
9. ¿La herramienta de gestión que Usted aplica en la Institución es socializada
internamente para garantizar su cumplimiento?
Uno de los errores de gestión, con toda sinceridad es la comunicación y el
direccionamiento sobre los procesos y metodologías a seguir en cada
dependencia, si todas las áreas estuvieran concatenadas, se tendría un mejor
cumplimiento de los objetivos Institucionales, se requiere coordinar de mejor
manera las actividades y responsabilidades según las proyecciones
62
actualmente elaboradas por la Gerencia. Por el momento estas proyecciones
son comunicadas únicamente a las jefaturas mas no es socializado a todo el
personal.
10. ¿Mejoraría Usted su planificación Financiera, cuál sería su mayor objetivo?
Definitivamente Sí mejoraría a través de proyecciones más acertadas, con el
objeto de cumplir con los requerimientos y necesidades de recursos de cada
dependencia, asegurando el crecimiento general y compartido.
63
Resultados de las guías de encuestas:
ENCUESTA A LOS JEFES DEPARTAMENTALES Y COLABORADORES DE
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA.
1. ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos Institucionales?
Cuadro 1. Misión, visión y objetivos empresariales
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 15 45%
No 18 55%
Total 33 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.3 Misión, visión y objetivos empresariales
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: Con la aplicación de la encuesta se obtuvo que el
45% de empleados consultados, manifiesta que sí conocen la misión, visión y
objetivos empresariales, mientras que el 55% admite que no. Por lo que se
puede decir que los empleados no están enterados o identificados con la
misión, visión y objetivos empresariales, este es un factor importante en que los
empleados conozcan de cerca y compartan las metas, objetivos, valores etc.
de modo que se sientan parte del progreso y desarrollo de la empresa.
45%
55%
Misión, visión y objetivos empresariales
Sí
64
2. ¿Conoce Usted los objetivos de su área?
Cuadro 2. Conoce Ud. Los objetivos de su área
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Positiva 14 42%
Negativa 19 58%
Total 33 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.4 Conocimiento de los objetivos de área
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: En esta pregunta se puede evidenciar que el 42%
de los empleados que corresponde a 14 empleados, conocen los objetivos de
su área, mientras que el 58% según la respuesta de 19 personas desconocen
de éstos.
En cuanto al compromiso de áreas la mayoría de empleados desconocen su
enfoque, estos datos resultan ser importantes para poder considerar cómo es
percibida la gestión gerencial por el personal de la empresa, esto debe servir
para corregir la forma de administrar y aplicar técnicas y estrategias diferentes,
que involucren a todos quienes laboran en la empresa.
42%
58%
Objetivos del Area
Positiva
Negativa
65
3. ¿Conoce con claridad cuáles son los procesos a ser ejecutados por su equipo
para la construcción de la planificación estratégica financiera?
Cuadro 3. Declaración de procesos a ser ejecutados
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 6 17%
No 27 83%
Total 33 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.5 Declaración de procesos a ser ejecutados
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: De acuerdo con los resultados del 100% de
encuestados que corresponde a 6 empleados, el 17% consideran que conocen
alguna declaración de los procesos a ser ejecutados dentro de sus equipos
para aportar en el desarrollo de la planificación estratégica financiera de la
Cooperativa de ahorro y crédito Andina Ltda., mientras 27 personas que
representan el 83% manifiestan que no conocen detalladamente de sus
procesos. Esto quiere decir que los empleados desconocen de los procesos a
ser ejecutados para la elaboración la planificación estratégica financiera dentro
de la cooperativa, cabe recalcar que la correcta aplicación de esta, dirige el
desarrollo de los proyectos, obras y actividades que están ligados directamente
a la desarrollo de la misma, comprometiendo a todos quienes laboran en ella.
Declaración de procesos a ser ejecutados
66
4. ¿Ha participado su área en la elaboración del presupuesto Institucional?
Cuadro 4. Participación en la elaboración del presupuesto
institucional
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 16 50%
No 16 50%
Total 33 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.6 Participación en la elaboración del presupuesto
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: Se puede observar que del 100% de encuestados
que corresponde a 33 empleados, el 50% manifiesta que si han participado en
la elaboración del presupuesto de la cooperativa de ahorro y crédito Andina
Ltda., mientras que el 50% resuelven que no han sido partícipes.
Esto significa que la mitad de los colaboradores manifiestan estar involucrados
en el desarrollo de los planes futuros de la Institución, lo que indica un mal
signo en vista de que es de vital importancia involucrar a todo el personal a
comprometerse de inicio en la construcción de metas a futuro propuestas por
todos quienes conformas la Cooperativa Andina.
50% 50%
Presupuesto Institucional para Area
Sí
No
67
5. ¿considera usted que las asignaciones de recursos por parte de los
administrativos, son un valor adecuado para la correcta gestión de cada
departamento?
Cuadro 5. Asignación de recursos por departamento
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 26 79%
No 7 21%
Total 33 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.7 Asignaciones de recursos por departamento
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: Con la aplicación de la encuesta se obtuvo que el
79% de empleados consultados, manifiesta que sí están de acuerdo con los
recursos asignados a su departamento por parte de gerencia, mientras que el
21% admite que no es suficiente.
Por lo que se puede decir que los empleados en su mayoría están en
desacuerdo con la asignación de presupuesto para cada departamento
realizadas desde gerencia, por lo que se requiere sean acogidas y
presupuestadas las necesidades presentadas por cada área o dependencia.
79%
21%
Asignación de recursos por Departamento
Sí
No
68
ENCUESTA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO ANDINA LTDA.
1) ¿Considera usted que los productos y servicios que ofrece la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Andina Ltda. son de calidad?
Cuadro 6. Productos y servicios de calidad
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 14 47%
No 16 53%
Total 30 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.8 Productos y servicios de calidad
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: De acuerdo con los resultados del 100% de
encuestados que corresponde a 14 socios el 47% considera que los productos
y servicios que brinda la cooperativa de ahorro y crédito Andina Ltda. Sí son de
calidad, mientras que el 53% manifiesta que no.
Esto quiere decir que los socios no se encuentran totalmente satisfechos con
los servicios que presta la cooperativa, entendiéndose esto como una debilidad
la cual debe ser corregida, para así seguir creciendo en el mercado.
47% 53%
Productos y servicios son de
calidad
Sí
69
2) ¿Considera que la Institución es competitiva con otras Entidades de la
misma actividad económica?
Cuadro 7. Competitividad en el mercado
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Positiva 13 43%
Negativa 17 57%
Total 30 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.9 La Institución es competitiva en el mercado
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: Se puede observar que del 100% de encuestados
que el 43% manifiesta que La Cooperativa si es competitiva en el mercado,
mientras que el 57% restante dicen que No es competitiva.
Esto significa que los directivos de la cooperativa de ahorro y crédito Andina
Ltda., deben analizar las razones de este pensamiento y establecer estrategias
de mejora para erradicar este inconveniente.
43%
57%
La Institución es Competitiva
Si No
70
3) ¿Está de acuerdo con las tasas activas que aplica la institución en la
concesión de créditos?
Cuadro 8. Está de acuerdo con las tasas activas aplicadas por Coac.
Andina Ltda.?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 9 30%
No 21 70%
Total 30 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.10 Está de acuerdo con las tasas activas de la Cooperativa
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: En esta pregunta se puede evidenciar que el 30%
están de acuerdo con la tasa activa mientras que el 70% menciona no estar de
acuerdo.
Esto significa que la administración deberá ajustar las tasas sin que este afecte
una buena generación de ingresos y por ende la mejora de la rentabilidad
Institucional.
30%
70%
Está de acuerdo con las tasas activas
Si No
71
4) ¿Usted está de acuerdo con la gestión realizada por el señor gerente?
Cuadro 9. Gestión gerencia
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Sí 17 57%
No 13 43%
Total 30 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.11 Gestión Gerencial
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: De acuerdo con los resultados del 100% de
encuestados 57% considera que la gestión realizada por la gerencia de la
cooperativa de ahorro y crédito Andina Ltda., es la adecuada, mientras que el
43% manifiesta que no.
Entendiéndose que hay un porcentaje elevado referente a la no aceptación de
la gestión, debiendo tomar esto en cuenta para retroalimentar el proceso de
gestión encontrando fallas y rectificando las mismas para superar esta
negativa.
57%
43%
Gestion gerencial
Sí No
72
5) ¿Está Usted de acuerdo con las tasas pasivas aplicadas por la Institución.
Cuadro 10. Está de acuerdo con las tasas pasivas?
Alternativas Frecuencia Porcentaje
Si 26 87%
No 4 13%
Total 30 100%
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Gráfico 1.12 Tasas pasivas adecuadas
Elaborado por: Ana Lucia Borja Vargas
Análisis e interpretación: De acuerdo con los resultados del 100% de
encuestados, el 13% no está de acuerdo con las tasas pasivas, mientras que
el 87% manifiesta que si están de acuerdo con las tasas aplicadas a sus
Depósitos a plazo fijo.
El control de la tasa pasiva debe estar en constante análisis debido a que
interviene en el cálculo del margen financiero, y este no podrá ser mayor que lo
que se origina por tasa activa, no obstante con estos antecedentes
estadísticos ya se puede observar el primer error financiero.
87%
13%
Está de acuerdo con las tasas pasivas
Si No
73
GUÍA DE ENTREVISTA.
ADMINISTRATIVOS Y GERENTE DE COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO
ANDINA LTDA.
Entrevista con fines de carácter académico
1. ¿Mencione las estrategias aplicadas para Optimizar la rentabilidad
Institucional?
2. ¿Conoce las necesidades económicas de cada una de las dependencias
Institucionales?
3. ¿Cuánto espera crecer en Activos y Patrimonio de aquí a dos años después?
4. ¿En qué porcentaje crecerán sus ingresos con base al ejercicio fiscal anterior?
5. ¿Sus gastos en el año 2015 tendrán afectaciones económico-financieras
considerables?
6. ¿Cuál fue su principal causa de variación rentable en el año anterior y que
medida se utilizó en éste año?
7. ¿Su gestión económica-financiera está estrictamente ligada al cumplimiento
de los objetivos Institucionales?
8. ¿Qué opinión le merece a las herramientas de gestión Gerencial?
9. ¿La herramienta de gestión que Usted aplica en la Institución es socializada
internamente para garantizar su cumplimiento?
10. ¿Mejoraría Usted su planificación Financiera, cuál sería su mayor objetivo?
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
74
GUÍAS DE ENCUESTA.
ENCUESTA A LOS JEFES DEPARTAMENTALES Y COLABORADORES DE
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ANDINA LTDA
Por favor de contestación al siguiente cuestionario aplicado para fines
académicos.
1) ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos Institucionales?
2) ¿Conoce Usted los objetivos de su área?
3) ¿Conoce con claridad cuáles son los procesos a ser ejecutados por su
equipo?
4) ¿Ha participado su área en la elaboración del presupuesto Institucional?
5) ¿Considera usted que las asignaciones de recursos por parte de los
administrativos, son un valor adecuado para la correcta gestión de cada
departamento?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
75
ENCUESTA A LOS SOCIOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO ANDINA LTDA.
Por favor de contestación al siguiente cuestionario aplicado para fines
académicos.
1) ¿Considera usted que los productos y servicios que ofrece la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Andina Ltda. son de calidad?
2) ¿Considera que la Institución es competitiva con otras Entidades de la
misma actividad económica?
3) ¿Está de acuerdo con las tasas activas que aplica la institución en la
concesión de créditos?
4) ¿Usted está de acuerdo con la gestión realizada por el señor gerente?
5) ¿Está Usted de acuerdo con las tasas pasivas aplicadas por la Institución.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
76
2.6. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
A inicios del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administración, encarando esta función primordial desde dos puntos de partida
diferentes: la gerencia y la fábrica. Frederick Winslow Taylor, centra su
atención en la dirección de la empresa y tiende a perfeccionar la
racionalización y el gobierno de ésta última. Henry Fayol, por su parte, dirige
sus esfuerzos hacia la organización del trabajo; pondera la racionalización
laboral mediante la coordinación de esfuerzos dentro de una perfecta
sistematización de los métodos de producción.
Según Taylor (1856-1915), el principal objetivo de la administración debe ser
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado. La máxima prosperidad es el resultado de la máxima productividad
que, a su vez depende del entrenamiento de cada uno. La organización y la
administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. El
papel esencial del management exigía la planificación de las tareas que los
empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador realizaba. Esto originó un cambio estructural hacia la
multidivisional.
Para Fayol (1841-1925) las actividades administrativas se refieren a personal o
cuerpo social, que cumplirá eficazmente su desempeño, aplicando los catorce
principios apoyados en su propia experiencia, aunque destaca que aún pueden
existir más. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar, y controlar. La
Administración no es sino una de las funciones cuya marcha debe asegurar el
gobierno.
Considerando la necesidad de prever el futuro expuesto por Fayol, es Gitman,
quien menciona que el proceso de planeación financiera comienza con
proyectos financieros a largo plazo (estratégicos), que a su vez conducen a la
formulación de planes y presupuestos a corto plazo (operativos).
La Administración en sus encauces iniciales, preocupada por el incremento en
la eficiencia de la producción, y habiendo sido éstas las bases de muchas
77
obras y más aun siendo practicadas durante la necesidad y el desarrollo
empresarial, han tenido algunas inserciones en la actualidad, que han venido
tornando diferente éste sentido centralizado de explotación a los trabajadores,
poniendo énfasis en las relaciones humanas, y los estados emocionales de la
fuerza laboral; hoy en día la administración debe efectuarse con un
mejoramiento empresarial basado en todos los aspectos que la conforman,
logrando un avance equitativo con fines beneficiosos tanto para la institución en
sí, como para sus clientes internos y externos. De éste modo también las
necesidades financieras van de la mano, buscando nuevas y visionarias
alternativas de crecimiento sostenible mediante planes de acción económicos
ajustados a la realidad Institucional, a fin de garantizar excelentes rendimientos
financieros.
Además del apoyo fundamental de los anteriores autores, es de vital
importancia tener bases de investigaciones efectuadas por varios compañeros
maestrantes, excelentemente dirigidos, que dan a conocer lo siguiente:
De la tesis Titulada “Modelo Administrativo - Financiero y optimización de la
Gestión Gerencial de la clínica Odontofamily”, de autora, Ing. Janeth López
Villegas C.P.A., llega a la siguiente conclusión: La idea a defender presentada
en esta investigación dice: “Con la aplicación del Modelo Administrativo
Financiero, se optimizará la Gestión Gerencial de la Clínica Odontofamily de
Baños de Agua Santa” y al terminar el proceso de investigación mediante
varias encuestas a empleados, pacientes y una guía de entrevistas aplicada a
la propietaria de la clínica, que totalizó 133 personas, se afirma la idea de
defender porque en la encuesta realizada a los empleados en un 82%
manifiesta que un modelo Administrativo si optimizará la Gestión Gerencial, por
lo que si amerita contar con un modelo Administrativo-Financiero que permita
mejorar los procedimientos de la clínica Odontofamily.
Del Tema de tesis “Control interno y evaluación de la Gestión Presupuestaria
en la Dirección Provincial de Salud de Cotopaxi de la Ciudad de Latacunga”,
autora Lic. Ana Lucía Chinguercela León, concluye que el uso de indicadores
de gestión para el análisis de la ejecución presupuestaria permitirá que el
78
proceso gobernante tome decisiones oportunas y plantee alternativas para
prevenir o corregir problemas.
En el tema “El sistema de costos ABC y su incidencia en la rentabilidad por
producto de la Empresa Arboriente S.A. durante el período del Segundo
Semestre año 2010.”, el autor, Dr. Juan Álvarez MBA., concluye que el ABC
establece un sistema moderno de gestión para tomar decisiones adecuadas
con perspectivas de superación empresarial proporcionando a la organización
que sea ágil, se reduce costos optimizando recursos, involucra las relaciones
positivas con los clientes y proveedores y el personal está motivado.
Siendo las empresas, una creación del ser humano, basada en los enfoques
administrativos, y en la necesidad de crecimiento y desarrollo de su economía,
éstas estarán direccionadas a la generación de una mejor rentabilidad
conforme el crecimiento institucional, por tal razón, se necesita de una
adecuada planificación económica, que determine una apropiada generación
de ingresos y su correcta distribución en los costos y gastos que se generarán
para hacer productivo el activo de la entidad, logrando un correcto margen
financiero que apalanque un crecimiento sostenible con beneficio común.
2.7. CONCLUSION DEL CAPÍTULO
Se desarrollará un modelo de planificación estratégica financiera y la
optimización de la rentabilidad de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina
Ltda. Que partirá de hechos históricos, acontecimientos, necesidades y
proyecciones de crecimiento para el ejercicio 2015, en el que deberán
participar todas las áreas de la Institución con la finalidad de reclutar la
información que se verá reflejada en los estados financieros proyectados que
muestren mejora en la rentabilidad Institucional, esto además permitirá mejorar
la gestión financiera por parte de los directivos y gerencia, mediante una
acertada toma de decisiones, dejando de lado el empirismo con el que se han
venido manejando hasta la actualidad. Esto además fijará parámetros que
garanticen la fidelidad de los socios y clientes internos y externos, logrando que
la Institución sea más competitiva en el mercado.
79
CAPITULO III
VALIDACION Y/O EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y SU APLICACIÓN.
3.1 Procedimiento de la aplicación de los resultados de la investigación.
El tema de esta investigación parte de una debilidad que posee la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Andina Ltda., siendo la planificación estratégica financiera
y la optimización de la rentabilidad en la Cooperativa. Andina, la herramienta
que permitirá mejorar el área comercial, administrativa y las relaciones tanto
con clientes internos como externos, demostrando una alta organización en el
uso de sus recursos, con objetivos bastante direccionados que llevarán hacia la
consecución de la Visión de la Institución, contando principalmente con el
compromiso de los colaboradores, desde el momento mismo que pongan en
marcha la Misión de la Cooperativa, es decir quiénes son como institución,
quienes son sus clientes, que valores tiene el personal entre otros, en definitiva
permitirá una verdadera administración técnica visionaria hacia la consecución
de un objetivo y bien común.
Es de carácter urgente la aplicación de esta herramienta para mejorar la
administración de la Cooperativa, puesto que actualmente no tiene
Planificación Estratégica Financiera y por ende genera deficiente rentabilidad,
diminutos procesos, débil estructura, desaprovechamiento de los recursos
disponibles en la empresa que hacen mínimo el desarrollo y crecimiento
eficiente de la misma. Esta servirá como una herramienta de apoyo en la
gestión gerencial y la utilización eficiente y efectiva de los recursos
Institucionales, además de decisiones acertadas que analicen eventos futuros
reales y técnicos de crecimiento acertado y sostenible.
Los diferentes cambios endógenos y exógenos de una economía globalizada
en la que se encuentra la Cooperativa, exige a que se considere fundamental el
manejo de estrategias puntuales que ayuden a aprovechar sus fortalezas,
oportunidades y disminuyan sus amenazas y debilidades que diariamente se
presentan en el mercado. Gracias a la Planificación Estratégica financiera y la
optimización de la rentabilidad como herramienta de gestión gerencial ayudará
80
a presentar mejores soluciones y/o alternativas, además de reducir los riesgos
económicos a los que se expone.
El marco teórico que se da a conocer responde a las nuevas escuelas de
pensamiento administrativo, como la aplicación de planes emergentes que
ayudan a dar solución a los problemas identificados en la empresa y sobre todo
la interacción del personal operativo y ejecutivo, y tomar decisiones efectivas.
Las evaluaciones de las acciones desarrolladas en los planes propuestos y los
efectos beneficiosos en el interior de la Cooperativa.
Este tema es pertinente a la línea de investigación: Competitividad,
administración estratégica y operativa.
Siendo el objetivo principal el diseño e implementación de la Planificación
Estratégica Financiera y la optimización de la rentabilidad de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Andina Ltda., incluye una serie de procesos a seguir iniciando
por las generalidades de la Cooperativa:
3.1.1 Direccionamiento Estratégico.
Constitución
La Cooperativa de Ahorro y Crédito ANDINA Ltda. Inicia sus actividades como
Pre Cooperativa a partir del 1 de Mayo del 2007 con un número de Socios
fundadores de 16 personas, y como Cooperativa de Ahorro y Crédito el 12 de
Julio de 2007 mediante Acuerdo Ministerial N° 00103 del entonces Ministerio
de Bienestar Social actualmente MIES e inscrita en la misma fecha en el
Registro General de Cooperativas con el Número de Orden 7026, actualmente
esta Institución Financiera está regulada y controlada por la Superintendencia
de Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.
Durante este tiempo de trayectoria y gracias al apoyo y confianza de nuestros
Socios y clientes la institución ha mantenido un crecimiento sostenido y
reconocimiento en la ciudad de Latacunga.
81
Ubicación
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., se encuentra ubicada en la
Av. Benjamín Terán 3-19 y Antonia Vela del Sector el Carmen, Cantón
Latacunga, Provincia de Cotopaxi.
Misión
La visión de la empresa es:
“Somos una Cooperativa de ahorro y crédito con valores que ofrecemos
soluciones financieras integrales para mejorar la calidad de vida de la
sociedad”
Visión
La visión de la empresa es:
“En el año 2016, los asociados de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina
Ltda., la reconocerá por su excelencia en la prestación de servicios, con
cobertura a nivel provincial”.
Valores Institucionales
Ética: Velar por el bien común y de la comunidad por sobre el bien particular
Honestidad: Decir la verdad a nuestros socios, clientes y colaboradores
Solidaridad: Velar por el desarrollo de la comunidad y de los grupo de interés
Responsabilidad: Administrar correctamente los recursos económicos de los
socios y clientes
Compromiso: Entender la relación de pertinencia entre colaborador - socio e
institución
Trabajo en Equipo: Coadyuvar al cumplimiento de los objetivos institucionales
82
Productos y Servicios
Productos del Pasivo:
Andina Ahorro.- “Confío y ahorro”
Andina Crecer.- “Aprendiendo desde pequeño”
Andina Plan.- “Prevención para mi futuro”
Andina Coop. DPF.- “La forma más inteligente de invertir mi esfuerzo”
Cuenta Ágil.- “Competitividad en mi Empresa”
Servicios Cooperativos:
Becas Estudiantiles
Fondo Mortuorio
Seguro de Desgravamen
Convenios:
Sistema de Pago Interbancario (SPI) - CONVENIO BANCO CENTRAL DEL
ECUADOR.
Sistema Punto de Pago Recaudación y Acreditación - CONVENIO
SWITCHORM - CONVENIO WESTERN UNION ACTIVA.-
Líneas de Crédito:
CREDIANDINA ( crédito para dependientes )
ANDINA FLASH ( crédito inmediato )
CREDICONVENIO (para los colaboradores de empresas públicas y privadas)
ANDINA 20/20 ( crédito estudiantil inmediato)
MICROANDINA ( crédito para microempresarios)
ANDINA GRUP ( crédito para grupos )
ANDINA VIVE BIEN ( crédito de vivienda)
REQUISITOS PARA APERTURA DE CUENTA NATURAL O JURÍDICA
Copia de Cédula de Identidad del Representante Legal
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Copia de Certificado de votación del Representante Legal
Copia de una planilla de Servicio básico actualizada (agua, luz o teléfono)
Copia de Cédula de Identidad o partida de nacimiento del menor (se aplica
solo para Cuenta Andina Crecer)
Depósito de $35 USD
Estructura Organizativa
Dentro de la estructura administrativa se incluye la definición y el
establecimiento tanto del organigrama estructural como del organigrama
funcional, que son una foto de cómo se encuentra formada la Cooperativa y
permite claramente conocer la línea de mando de cada cargo, lo que ayuda a la
organización de la entidad para un desarrollo de sus actividades sin
complicaciones y confusiones.
A continuación, se presenta la estructura organizativa presentada por la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. El organigrama en primer lugar
cumple un papel informativo, porque permite que cada uno de los integrantes
de la organización conozca cuales son las unidades por las que está
conformada la empresa.
Mediante su representación gráfica refleja los diversos tipos de trabajo que se
realizan en la Institución. Además muestra la división de trabajo, indicando los
cargos existentes y la línea de autoridad, así como también al relación que
existe entre cada uno de los departamentos.
84
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA.
Gráfico 3.1
Fuente: Planificación Estratégica Coac. Andina Ltda.
85
ORGANIGRAMA AGENCIA
Gráfico 3.2
Fuente: Planificación Estratégica Coac. Andina Ltda.
Base Legal
La Cooperativa de ahorro y Crédito Andina Ltda., para el desarrollo de sus
actividades se rige a las siguientes Normas, Leyes y reglamentos.
Ley de la Economía Popular y Solidaria y del Sector financieros Popular y
Solidario
Reglamento a la Ley de la Economía Popular y Solidaria y del Sector
financieros Popular y Solidario
Reglamento Interno de Trabajo
Código de Trabajo
Código Civil
Código Tributario.
86
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO GENERAL
Generar recursos financieros que permitan el crecimiento sostenido de la
instrucción
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Asegurar la disponibilidad de fuente de fondeo
Crecer en colocaciones
Controlar y reducir los indicadores de control de morosidad
Controlar el gasto institucional
Controlar los costos institucionales
PERSPECTIVA DE SOCIOS Y CLIENTES
OBJETIVO GENERAL
Satisfacer las necesidades de los socios y clientes con los productos y
servicios financieros
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Fortalecer la calidad de atención, servicio y satisfacción al socio cliente
Ejecutar procesos de mejora de los productos y servicios que se ajusten a
las necesidades de nuestro mercado objetivo
Dar atención a quejas y reclamos
Dar información adecuada y oportuna a los socios y clientes
87
PERSPECTIVA DE PROCESOS Y TECNOLOGIA
OBJETIVO GENERAL
Lograr la efectividad y productividad de las operaciones a través de la
implementación de una gestión por procesos soportados con tecnología
adecuada
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar y documentar los procesos institucionales
Definir e implementar procesos de mejora continua
Mejorar la infraestructura tecnológica que soporte la operación de la
cooperativa
Automatizar los procesos críticos de la institución
PERSPECTIVA DE APRENIZAJE Y DESARROLLO
OBJETIVO GENERAL
Implementar un sistema integrado de gestión del Talento Humano basado en
competencias
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Levantar el descriptivo y análisis de cargos
Capacitar al personal
Evaluar el clima laboral institucional
Implementar el proceso de Gestión de Seguridad y salud ocupacional
Implementar la Evaluación de desempeño por cada cargo
PERSPECTIVA DE GESTION DE RIESGOS
OBJETIVO GENERAL
Implementar una cultura y sistema de gestión integral de riesgos
88
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Implementar el sistema de gestión de riesgo de crédito
Implementar el sistema de gestión de riesgo de prevención de lavado de
activos
Capacitar al personal en gestión de riesgos
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., identifica claramente a cada
uno de sus dependientes en un manual de funciones, instrumento que permite
delimitar las responsabilidades y los subordinados en cada área, evitando así
confusiones y duplicidad de órdenes.
Una vez determinadas las necesidades institucionales, en cuanto a la
planificación financiera, y partiendo de la debilidad que poseen las áreas por
cuanto no determinan necesidades por cada dependencia sino se lo efectúa a
manera global, además de que se ha mantenido un presupuesto empírico que no
medía la capacidad Institucional para corroborar que las necesidades u
obligaciones financieras son las adecuadas. Así también, el falto conocimiento o
involucramiento del personal con el aporte hacia la consecución de los objetivos.
El desarrollo de esta investigación parte de una revisión y análisis de
acontecimientos históricos que delimiten cual ha venido siendo el comportamiento
Institucional en los tres años anteriores, de los cuales se determinará la
participación que posee cada cuenta contable dentro de los balances, mismos
que servirán para ver cuál es la variación de año a año. Se recopilan además las
aspiraciones inclinadas a las posibilidades de crecimiento reales de todo el
personal que conforma la Institución como los Directivos, colaboradores y socios,
con la finalidad de concatenar los ingresos versus gastos a generarse en la
proyección, visionando la rentabilidad que se espera tener. Al hablar de los gastos
en los que la Entidad deberá incurrir se refiere a los gastos financieros propios de
la actividad de la Cooperativa, provocados por el ahorro y el crédito propiamente,
sin dejar de mencionar los gastos administrativos-operativos, la inversión en
activos, la capacidad para contraer obligaciones financieras que constituyan
fuentes de fondeo, la disponibilidad de efectivo para cubrir las obligaciones, entre
89
otros; una vez delimitado lo anterior se deberá dejar reflejado en los estados
financieros a los que se pretende llegar, sin olvidar la evaluación y monitoreo
continuo que exija el cumplimiento de lo planeado.
Se inicia con la revisión de los estados financieros de los tres últimos años como
sigue:
Estos a su vez se analizan por participación según el balance.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.1
BALANCES HISTORICOS 2012 2013 2014
ACTIVO 2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61
FONDOS DISPONIBLES 159.896,47 489.867,82 550.170,30
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00 0,00 -
INVERSIONES 115.263,34 340.001,53 152.762,09
CARTERA DE CREDITOS 1.705.428,04 3.156.483,92 4.550.134,78
Saldo Cartera Bruta COMERCIAL
Saldo Cartera Bruta CONSUMO 953.275,05 1.462.351,21 848.410,94
Saldo Cartera Bruta VIVIENDA 254.962,68 90.014,64
Saldo Cartera Bruta MICROCREDITO 512.978,64 1.749.472,53 3.690.524,45
Provisión de la Cartera -55.339,00 -78.815,25
DEUDORES POR ACEPTACIONES 0,00 0,00 -
CUENTAS POR COBRAR 25.168,38 46.663,33 53.542,60
BIENES REALIZABLES, ADJUD POR PAGO, DE ARREN MERC Y NO
UTILIZADOS POR LA INSTIT.0,00 0,00 -
PROPIEDADES Y EQUIPO 127.320,85 105.072,81 125.409,05
OTROS ACTIVOS 64.979,36 57.079,27 56.191,78
PASIVO 2.047.295,27 3.718.963,21 4.855.542,83
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 1.990.124,79 3.619.102,33 4.421.402,30
DEPOSITOS A LA VISTA 228.305,55 382.510,64 669.679,94
OPERACIONES DE REPORTO 0,00 0,00 -
DEPOSITOS A PLAZO 1.761.819,24 3.236.591,69 3.751.722,36 DEPOSITOS DE GARANTIA 0,00 0,00 - DEPOSITOS RESTRINGIDOS 0,00 0,00 - OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00 0,00 - OBLIGACIONES INMEDIATAS 0,00 0,00 - ACEPTACIONES EN CIRCULACION 0,00 0,00 - CUENTAS POR PAGAR 56.517,48 97.809,08 108.723,96 OBLIGACIONES FINANCIERAS 0,00 0,00 - VALORES EN CIRCULACION 0,00 0,00 - OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN ACCIONES Y APORTES PARA 0,00 0,00 - OTROS PASIVOS 653,00 2.051,80 -
PATRIMONIO 150.761,17 476.205,47 632.667,78
CAPITAL SOCIAL 131.800,18 417.851,65 551.041,70 PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION DE ACCIONES 0,00 0,00 - RESERVAS 6.708,15 25.615,26 71.377,54 OTROS APORTES PATRIMONIALES 0,00 0,00 - SUPERAVIT POR VALUACIONES 0,00 0,00 - RESULTADOS 12.252,84 32.738,56 10.248,54
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
90
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.2
PARTICIPACIÓN DE LAS CUENTAS DEL
BALANCE2012 2013 2014
ACTIVO 2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61
FONDOS DISPONIBLES 7,27% 11,68% 10,02%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00% 0,00% 0,00%
INVERSIONES 5,24% 8,10% 2,78%
CARTERA DE CREDITOS 77,59% 75,24% 82,91%
Saldo Cartera Bruta COMERCIAL 0,00% 0,00% 0,00%
Saldo Cartera Bruta CONSUMO 55,90% 46,33% 18,65%
Saldo Cartera Bruta VIVIENDA 14,95% 0,00% 1,98%
Saldo Cartera Bruta MICROCREDITO 30,08% 55,42% 81,11%
Provisión de la Cartera
DEUDORES POR ACEPTACIONES 0,00% 0,00% 0,00%
CUENTAS POR COBRAR 1,15% 1,11% 0,98%
BIENES REALIZABLES, ADJUD POR PAGO,
DE ARREN MERC Y NO UTILIZADOS POR LA
INSTIT.
0,00% 0,00% 0,00%
PROPIEDADES Y EQUIPO 5,79% 2,50% 2,29%
OTROS ACTIVOS 2,96% 1,36% 1,02%
PASIVO 2.047.295,27 3.718.963,21 4.855.542,83
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 97,21% 97,31% 91,06%
Depósitos a la Vista 11,47% 10,57% 15,15%
Operaciones de Reporto 0,00% 0,00% 0,00%
Depósitos a Plazo 88,53% 89,43% 84,85%
Depósitos en Garantía 0,00% 0,00% 0,00%
Depósitos Restringidos 0,00% 0,00% 0,00%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00% 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES INMEDIATAS 0,00% 0,00% 0,00%
ACEPTACIONES EN CIRCULACION 0,00% 0,00% 0,00%
CUENTAS POR PAGAR 2,76% 2,63% 2,24%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0,00% 0,00% 0,00%
VALORES EN CIRCULACION 0,00% 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN
ACCIONES Y APORTES PARA FUTURA
CAPITALIZACION
0,00% 0,00% 0,00%
OTROS PASIVOS 0,03% 0,06% 0,00%
PATRIMONIO 150.761,17 476.205,47 632.667,78
CAPITAL SOCIAL 87,42% 87,75% 87,10%
PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION
DE ACCIONES0,00% 0,00% 0,00%
RESERVAS 4,45% 5,38% 11,28%
OTROS APORTES PATRIMONIALES 0,00% 0,00% 0,00%
SUPERAVIT POR VALUACIONES 0,00% 0,00% 0,00%
RESULTADOS 8,13% 6,87% 1,62%
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
91
El Crecimiento y participación de las cuentas de balances.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.3
CRECIMIENTO DEL BALANCE 2012 2013 2014 2012 2013 2014
ACTIVO 1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93 124,01% 90,86% 30,82%
FONDOS DISPONIBLES 112.661,59 329.971,35 60.302,48 238,51% 206,37% 12,31%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
INVERSIONES 110.213,34 224.738,19 -187.239,44 2182,44% 194,98% -55,07%
CARTERA DE CREDITOS 903.464,40 1.451.055,88 1.393.650,86 112,66% 85,08% 44,15%
Saldo Cartera Bruta COMERCIAL 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
Saldo Cartera Bruta CONSUMO 368.568,58 509.076,16 -613.940,27 63,03% 53,40% -41,98%
Saldo Cartera Bruta VIVIENDA 217.760,54 -254.962,68 90.014,64 585,34% -100,00% 0,00%
Saldo Cartera Bruta MICROCREDITO 325.755,88 1.236.493,89 1.941.051,92 173,99% 241,04% 110,95%
Provisión de la Cartera
DEUDORES POR ACEPTACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
CUENTAS POR COBRAR 12.438,61 21.494,95 6.879,27 97,71% 85,40% 14,74%
BIENES REALIZABLES, ADJUD POR PAGO, DE
ARREN MERC Y NO UTILIZADOS POR LA INSTIT.0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
PROPIEDADES Y EQUIPO 65.037,12 -22.248,04 20.336,24 104,42% -17,47% 19,35%
OTROS ACTIVOS 12.993,50 -7.900,09 -887,49 24,99% -12,16% -1,55%
PASIVO 1.156.642,58 1.671.667,94 1.136.579,62 129,86% 81,65% 30,56%
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 1.129.371,85 1.628.977,54 802.299,97 131,21% 81,85% 22,17%
DEPOSITOS A LA VISTA 48.340,63 154.205,09 287.169,30 26,86% 67,54% 75,07%
OPERACIONES DE REPORTO 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
DEPOSITOS A PLAZO 1.081.031,22 1.474.772,45 515.130,67 158,79% 83,71% 15,92%
DEPOSITOS DE GARANTIA 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
DEPOSITOS RESTRINGIDOS 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES INMEDIATAS 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
ACEPTACIONES EN CIRCULACION 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
CUENTAS POR PAGAR 26.868,48 41.291,60 10.914,88 90,62% 73,06% 11,16%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0,00 0,00 325.416,57 0,00% 0,00% 0,00%
VALORES EN CIRCULACION 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN ACCIONES
Y APORTES PARA FUTURA CAPITALIZACION0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
OTROS PASIVOS 402,25 1.398,80 -2.051,80 160,42% 214,21% -100,00%
PATRIMONIO 60.165,98 325.444,30 156.462,31 66,41% 215,87% 32,86%
CAPITAL SOCIAL 54.288,97 286.051,47 133.190,05 70,04% 217,03% 31,87%
PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION DE
ACCIONES0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
RESERVAS 3.265,01 18.907,11 45.762,28 94,83% 281,85% 178,65%
OTROS APORTES PATRIMONIALES 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
SUPERAVIT POR VALUACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00% 0,00%
RESULTADOS 2.612,00 20.485,72 -22.490,02 27,09% 167,19% -68,70%
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
92
Se determinan los pronósticos lineales del activo en valor bruto y su participación,
para tres periodos futuros basado en tres anteriores como sigue.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.4
2012 2013 2014 2015 2016 2017
ACTIVO 2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61
CRECIMIENTO 1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93
TASA CRECIMIENTO 124% 91% 31%
3 4 5 6 7 8
2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61 6.601.386,97 7.906.295,00 9.211.203,02
1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93 1.113.176,36 1.304.908,02 1.304.908,02
2 3 4 5 6 7
1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93 2.086.289,56 2.429.047,41 2.771.805,26
806.191,57 780.303,68 (704.070,31) 793.247,63 342.757,85 342.757,85
PRONOSTICO LINEAL ACTIVOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017
ACTIVO 2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61 6.601.386,97 7.906.295,00 9.211.203,02
CRECIMIENTO 1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93 1.113.176,36 1.304.908,02 1.304.908,02
TASA CRECIMIENTO 124% 91% 31% 20% 20% 17%
PRONOSTICO LINEAL POR
CRECIMIENTO2012 2013 2014 2015 2016 2017
ACTIVO 2.198.056,44 4.195.168,68 5.488.210,61 7.574.500,17 10.003.547,57 12.775.352,83
CRECIMIENTO 1.216.808,56 1.997.112,24 1.293.041,93 2.086.289,56 2.429.047,41 2.771.805,26
TASA CRECIMIENTO 124% 91% 31% 38% 32% 28%
PRONOSTICO LINEAL ACTIVO
PRONOSTICO LINEAL
CRECIMIENTO
PRONÓSTICO
-
1.000.000,00
2.000.000,00
3.000.000,00
4.000.000,00
5.000.000,00
6.000.000,00
2012 2013 2014
ACTIVO
ACTIVO Lineal (ACTIVO)
1.216.808,56
1.997.112,24
1.293.041,93
-
500.000,00
1.000.000,00
1.500.000,00
2.000.000,00
2.500.000,00
2012 2013 2014
CRECIMIENTO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
PRONOSTICO LINEAL ACTIVOS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
2012 2013 2014 2015 2016 2017
PRONOSTICO LINEAL POR CRECIMIENTO
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
93
El pronóstico se mide en base al Activo según la Tabla 3.4, de ahí se toma la
misma participación aplicada para el ejercicio proyectado como es el 2015.
Pudiendo además, observar en este documento el posible crecimiento del 2015
en valores y participación en relación al balance del 2014; documento que se
resume en la siguiente tabla.
Se puede notar que como se usó de referencia la misma participación del ejercicio
2014, se conserva tanto en el pasivo como en el patrimonio.
La proyección se resume en un 20% de crecimiento en relación al balance final
2014 o inicial 2015 como se observa.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.5
BALANCES HISTORICOS Participacón 2013 Participacón 2014 Participacón 2015Crecimiento
2014
Crecimiento
2015
Participación
2014
Participación
2015
ACTIVO 4.195.168,68 5.488.210,61 6.601.386,97 1.293.041,93 1.113.176,36 30,82% 20,28%
FONDOS DISPONIBLES 11,68% 489.867,82 10,02% 550.170,30 10,02% 661.761,60 60.302,48 111.591,30 12,31% 20,28%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
INVERSIONES 8,10% 340.001,53 2,78% 152.762,09 2,78% 183.746,90 -187.239,44 30.984,81 -55,07% 20,28%
CARTERA DE CREDITOS 75,24% 3.156.483,92 82,91% 4.550.134,78 82,91% 5.473.040,78 1.393.650,86 922.906,00 44,15% 20,28%
Saldo Cartera Bruta COMERCIAL 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
Saldo Cartera Bruta CONSUMO 1.462.351,21 18,6458% 848.410,94 18,65% 1.020.494,53 -613.940,27 172.083,59 -41,98% 20,28%
Saldo Cartera Bruta VIVIENDA 0,00 1,9783% 90.014,64 1,98% 108.272,35 90.014,64 18.257,71 0,00% 20,28%
Saldo Cartera Bruta MICROCREDITO 1.749.472,53 81,1080% 3.690.524,45 81,11% 4.439.075,28 1.941.051,92 748.550,83 110,95% 20,28%
Provisión de la Cartera -55.339,00 -1,7322% -78.815,25 -1,73% -94.801,38 -23.476,25 -15.986,13 42,42% 20,28%
DEUDORES POR ACEPTACIONES 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
CUENTAS POR COBRAR 1,11% 46.663,33 0,98% 53.542,60 0,98% 64.402,67 6.879,27 10.860,07 14,74% 20,28%
BIENES REALIZABLES, ADJUD POR
PAGO, DE ARREN MERC Y NO UTILIZADOS
POR LA INSTIT.
0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
PROPIEDADES Y EQUIPO 2,50% 105.072,81 2,29% 125.409,05 2,29% 150.845,83 20.336,24 25.436,78 19,35% 20,28%
OTROS ACTIVOS 1,36% 57.079,27 1,02% 56.191,78 1,02% 67.589,19 -887,49 11.397,41 -1,55% 20,28%
PASIVO 88,65% 3.718.963,21 88,47% 4.855.542,83 88,47% 5.840.394,89 1.136.579,62 984.852,06 30,56% 20,28%
OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 97,31% 3.619.102,33 91,06% 4.421.402,30 91,06% 5.318.197,43 802.299,97 896.795,13 22,17% 20,28%
DEPOSITOS A LA VISTA 10,57% 382.510,64 15,15% 669.679,94 15,15% 805.511,44 287.169,30 135.831,50 75,07% 20,28%
OPERACIONES DE REPORTO 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
DEPOSITOS A PLAZO 89,43% 3.236.591,69 84,85% 3.751.722,36 84,85% 4.512.685,99 515.130,67 760.963,63 15,92% 20,28%
DEPOSITOS DE GARANTIA 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
DEPOSITOS RESTRINGIDOS 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
OPERACIONES INTERBANCARIAS 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES INMEDIATAS 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
ACEPTACIONES EN CIRCULACION 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
CUENTAS POR PAGAR 2,63% 97.809,08 2,24% 108.723,96 2,24% 130.776,49 10.914,88 22.052,53 11,16% 20,28%
OBLIGACIONES FINANCIERAS 0,00% 0,00 6,70% 325.416,57 6,70% 391.420,97 325.416,57 66.004,40 0,00% 20,28%
VALORES EN CIRCULACION 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN
ACCIONES Y APORTES PARA FUTURA
CAPITALIZACION
0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
OTROS PASIVOS 0,06% 2.051,80 0,00% 0,00 0,00% 0,00 -2.051,80 0,00 -100,00% 0,00%
PATRIMONIO 11,35% 476.205,47 11,53% 632.667,78 11,53% 760.992,09 156.462,31 128.324,31 32,86% 20,28%
CAPITAL SOCIAL 87,75% 417.851,65 87,10% 551.041,70 87,10% 662.809,75 133.190,05 111.768,05 31,87% 20,28%
PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION
DE ACCIONES0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
RESERVAS 5,38% 25.615,26 11,28% 71.377,54 11,28% 85.855,08 45.762,28 14.477,54 178,65% 20,28%
OTROS APORTES PATRIMONIALES 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
SUPERAVIT POR VALUACIONES 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00% 0,00 0,00 0,00 0,00% 0,00%
RESULTADOS 6,87% 32.738,56 1,62% 10.248,54 1,62% 12.327,26 -22.490,02 2.078,72 -68,70% 20,28%
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
94
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.6
INICIAL 2015 PROYECTADO 2015 VARIACIÓN CRECIMIENTO
ACTIVO 5.488.210,61 6.601.386,97 1.113.176,36 20%
11 FONDOS DISPONIBLES 550.170,30 661.761,60 111.591,30 20%
12 OPERACIONES INTERBANCARIAS - - - 0%
13 INVERSIONES 152.762,09 183.746,90 30.984,81 20%
14 CARTERA DE CREDITOS 4.550.134,78 5.473.040,78 922.906,00 20%
15 DEUDORES POR ACEPTACIONES - - - 0%
16 CUENTAS POR COBRAR 53.542,60 64.402,67 10.860,07 20%
17
BIENES REALIZABLES, ADJUD POR PAGO,
DE ARREN MERC Y NO UTILIZADOS POR LA
INSTIT.
- - - 0%
18 PROPIEDADES Y EQUIPO 125.409,05 150.845,83 25.436,78 20%
19 OTROS ACTIVOS 56.191,78 67.589,19 11.397,41 20%
PASIVO 4.855.542,83 5.840.394,89 984.852,06 20%
21 OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 4.421.402,30 5.318.197,43 896.795,13 20%
22 OPERACIONES INTERBANCARIAS - - - 0%
23 OBLIGACIONES INMEDIATAS - - - 0%
24 ACEPTACIONES EN CIRCULACION - - - 0%
25 CUENTAS POR PAGAR 108.723,96 130.776,49 22.052,53 20%
26 OBLIGACIONES FINANCIERAS 325.416,57 200.000,00 (125.416,57) -39%
27 VALORES EN CIRCULACION - - - 0%
28OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN
ACCIONES Y APORTES PARA FUTURA - - - 0%
29 OTROS PASIVOS - - - 0%
PATRIMONIO 632.667,78 760.992,09 128.324,31 20%
31 CAPITAL SOCIAL 551.041,70 662.809,75 111.768,05 20%
32PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION DE
ACCIONES- - - 0%
33 RESERVAS 71.377,54 85.855,08 14.477,54 20%
34 OTROS APORTES PATRIMONIALES - - - 0%
35 SUPERAVIT POR VALUACIONES - - - 0%
36 RESULTADOS 10.248,54 12.327,26 2.078,72 20%
Cuadre - - (0,00)
PASIVO 88,47% 88,47%
PATRIMONIO 11,53% 11,53%
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
95
A continuación, se observa que en base a los datos proyectados para el ejercicio
2015, en la operación: saldo de la cartera a final del 2015, más la proyección de la
provisión, más la proyección de la recuperación y menos el saldo inicial de la
cartera 2015, se obtiene la colocación requerida; este valor se multiplica para la
participación de cada segmento de crédito, y la diferencia corresponde al
porcentaje por provisiones a manejarse en el periodo.
La tabla 3.8 muestra la proyección de la cartera del que nos resulte el total de la
cartera al final del ejercicio proyectado.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.7
CALCULO DE LA COLOCACIÓN ANUAL REQUERIDA
SALDO
CARTERA
FINAL
PROYECTA
DO AL 2015
PROYECCIÓ
N DE LA
PROVISIÓN
PROYECCIÓN
DE LA
RECUPERACIÓN
SALDO INICIAL
DE LA
CARTERA EN
EL 2015
CALCULO DE
LA
COLOCACIÓN
REQUERIDA
COLOCACIÓN
REQUERIDA
FINAL
TOTAL CARTERA 5.473.041 94.801 3.312.419 4.550.135 4.330.126 4.140.523
SEGMENTO
CREDITO
PARTICIPACIÓ
N
COLOCACIÓN
REQUERIDA
PARTICIPACIÓ
N
COLOCACIÓN
REQUERIDA
COMERCIAL 0,00% 0 0,00% 0
CONSUMO 18,65% 807.388 20,00% 828.105
VIVIENDA 1,98% 85.662 5,00% 207.026
MICROCREDITO 81,11% 3.512.080 75,00% 3.105.393
TOTAL 101,73% 4.405.130 100,00% 4.140.523
0
Tabla 3.9
Tabla 3.8
SALDO INICIAL DE LA CARTERA 4.550.135
COLOCACIONES 4.140.523
PROYECCIÓN DE LA PROVISIÓN 94.801
PROYECCIÓN DE LA RECUPERACIÓN 3.312.419
SALDO FINAL DE CARTERA 5.473.041
PROYECCION CARTERA FIN DE AÑO 2015
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
96
La colocación para quienes conforman el área de negocios se resume en las
siguientes tablas.
La proyección de colocación según la tabla 3.9 por Usd. 4.140.523,38, se divide
para los doce meses del ejercicio 2015 por segmento de crédito, considerando los
días hábiles de cada mes como se muestra en la tabla 3.10, mientras que la tabla
3.11 especifica el incremento total de la diferencia entre saldo inicial y final cartera
2015 y la subdivisión para cada segmento (Referencia tabla 3.06).
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.9
CAPACIDAD INSTALADA COLOCACIÓN CARTERA DE CRÉDITOS
OFICINA OFICIALESNo. Operaciones
Promedio Actual
MONTO
PROMEDIO
POR
OPERACIÓN
COLOCACIÓN
PROMEDIO
POR OFICIAL
COLOCACIÓN
PROMEDIO POR
SEGMENTO VS
ASESORES
Participaci
ón POR
ASESOR
PROYECCION
COLOCACIÓN
ANUAL
COLOCACIÓN
PROMEDIO
MENSUAL
COLOCACIÓN
PROMEDIO
MENSUAL
CONSUMO 1 69 500,00 34.504,36 34.504,36 828.104,68 69.008,72 662.483,74
OFICIAL 1 1 69 1.000,00 69.008,72 100% 828.104,68 69.008,72 662.483,74
OFICIAL 2 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 3 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 4 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 5 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
VIVIENDA 1 2 9.000,00 17.252,18 17.252,18 207.026,17 17.252,18 165.620,94
OFICIAL 1 1 2 9.000,00 17.252,18 100% 207.026,17 17.252,18 165.620,94
OFICIAL 2 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 3 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 4 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
OFICIAL 5 0,00 0,00 0% 0,00 0,00 0,00
MICROCREDITO 4 173 1.700,00 51.756,54 207.026,17 3.105.392,54 64.695,68 2.484.314,03
OFICIAL 1 1 91 1.000,00 90.573,95 35% 1.086.887,39 90.573,95 869.509,91
OFICIAL 2 1 52 1.500,00 77.634,81 30% 931.617,76 77.634,81 745.294,21
OFICIAL 3 1 17 3.000,00 51.756,54 20% 621.078,51 51.756,54 496.862,81
OFICIAL 4 1 13 3.000,00 38.817,41 15% 465.808,88 38.817,41 372.647,10
OFICIAL 5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total 6 243 11.200,00 34.504,36 258.782,71 100% 4.140.523,38 150.956,58 3.312.418,70
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
97
A continuación, se muestra de manera resumida la colocación total de la cartera
en el ejercicio 2015.
El total de la cartera proyectada muestra la sumatoria del saldo inicial de la
cartera más el valor a colocar de del mes dando como resultado el saldo final de
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.10
DESGLOCE PRESUPUESTARIO DE COLOCACIÓN POR MES
MES
DÍAS
LABORA
BLES
COMERCIAL CONSUMO VIVIENDA MICROCREDITO TOTAL
Enero 20 - 64.949,39 16.237,35 243.560,20 324.746,93
Febrero 18 - 58.454,45 14.613,61 219.204,18 292.272,24
Marzo 23 - 74.691,79 18.672,95 280.094,23 373.458,97
Abril 20 - 64.949,39 16.237,35 243.560,20 324.746,93
Mayo 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
Junio 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
Julio 21 - 68.196,86 17.049,21 255.738,21 340.984,28
Agosto 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
Septiembre 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
Octubre 21 - 68.196,86 17.049,21 255.738,21 340.984,28
Noviembre 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
Diciembre 22 - 71.444,33 17.861,08 267.916,22 357.221,63
255 - 828.104,68 207.026,17 3.105.392,54 4.140.523,38
DESGLOCE CRECIMIENTO DE LA CARTERA POR MES Tabla 3.11
MES
DÍAS
LABORA
BLES
COMERCIAL CONSUMO VIVIENDA MICROCREDITO TOTAL
Enero 20 - 14.476,96 3.619,24 54.288,59 72.384,78
Febrero 18 - 13.029,26 3.257,32 48.859,73 65.146,31
Marzo 23 - 16.648,50 4.162,13 62.431,88 83.242,50
Abril 20 - 14.476,96 3.619,24 54.288,59 72.384,78
Mayo 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
Junio 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
Julio 21 - 15.200,80 3.800,20 57.003,02 76.004,02
Agosto 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
Septiembre 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
Octubre 21 - 15.200,80 3.800,20 57.003,02 76.004,02
Noviembre 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
Diciembre 22 - 15.924,65 3.981,16 59.717,45 79.623,26
255 - 184.581,20 46.145,30 692.179,50 922.906,00
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
98
la cartera y finalmente en el mes de diciembre se encuentra la proyección al final
del ejercicio.
Por tema de balances el valor mensual que resultare de lo anterior se procederá a
multiplicar según el porcentaje de participación de cada segmento que se muestra
inclusive en la taba 3.7.
Finalmente se resume el crecimiento mensual de cartera en base a la tabla 3.11.
99
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.12
COLOCACIÓN TOTAL
SEGMENTO CREDITO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
COMERCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO 64.949 58.454 74.692 64.949 71.444 71.444 68.197 71.444 71.444 68.197 71.444 71.444 828.105
VIVIENDA 16.237 14.614 18.673 16.237 17.861 17.861 17.049 17.861 17.861 17.049 17.861 17.861 207.026
MICROCREDITO 243.560 219.204 280.094 243.560 267.916 267.916 255.738 267.916 267.916 255.738 267.916 267.916 3.105.393
TOTAL 324.747 292.272 373.459 324.747 357.222 357.222 340.984 357.222 357.222 340.984 357.222 357.222 4.140.523
SALDOS CARTERA
SEGMENTO CREDITO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
COMERCIAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO 14.477 13.029 16.649 14.477 15.925 15.925 15.201 15.925 15.925 15.201 15.925 15.925
VIVIENDA 3.619 3.257 4.162 3.619 3.981 3.981 3.800 3.981 3.981 3.800 3.981 3.981MICROCREDITO 54.289 48.860 62.432 54.289 59.717 59.717 57.003 59.717 59.717 57.003 59.717 59.717
TOTAL VARIACIÓN 72.385 65.146 83.243 72.385 79.623 79.623 76.004 79.623 79.623 76.004 79.623 79.623
TOTAL SALDO CARTERA4.550.135 4.622.520 4.687.666 4.770.908 4.843.293 4.922.916 5.002.540 5.078.544 5.158.167 5.237.790 5.313.794 5.393.418 5.473.041
SEGMENTO CREDITO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
COMERCIAL 0,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO 20,00% 924.504 937.533 954.182 968.659 984.583 1.000.508 1.015.709 1.031.633 1.047.558 1.062.759 1.078.684 1.094.608
VIVIENDA 5,00% 231.126 234.383 238.545 242.165 246.146 250.127 253.927 257.908 261.890 265.690 269.671 273.652MICROCREDITO 75,00% 3.466.890 3.515.749 3.578.181 3.632.470 3.692.187 3.751.905 3.808.908 3.868.625 3.928.343 3.985.346 4.045.063 4.104.781
TOTAL CARTERA BRUTA 4.622.520 4.687.666 4.770.908 4.843.293 4.922.916 5.002.540 5.078.544 5.158.167 5.237.790 5.313.794 5.393.418 5.473.041
SEGMENTO CREDITO Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
COMERCIAL 0,00% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CONSUMO 20,00% 14.477 27.506 44.155 58.632 74.556 90.481 105.682 121.606 137.531 152.732 168.657 184.581
VIVIENDA 5,00% 3.619 6.877 11.039 14.658 18.639 22.620 26.420 30.402 34.383 38.183 42.164 46.145MICROCREDITO 75,00% 54.289 103.148 165.580 219.869 279.586 339.304 396.307 456.024 515.742 572.745 632.462 692.179
TOTAL CARTERA BRUTA 72.385 137.531 220.774 293.158 372.782 452.405 528.409 608.032 687.655 763.659 843.283 922.906
PROYECCIONES COLOCACIÓN CARTERA DE CRÉDITOS
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
100
Considerando las tasas a ser aplicadas a cada segmento de crédito los créditos colocados arrojan los ingresos que se
muestran en la siguiente tabla.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.13
PROYECCIÓN INTERESES CARTERA CONSUMO
NOMBRE CUENTA dic-14 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CARTERA BRUTA 1.020.494,53$ 924.503,91$ 937.533,17$ 954.181,67$ 968.658,63$ 984.583,28$ 1.000.507,94$ 1.015.708,74$ 1.031.633,39$ 1.047.558,05$ 1.062.758,85$ 1.078.683,50$ 1.094.608,16$
TASA PROMEDIO PONDERADA 15,60% 12.018,55$ 12.187,93$ 12.404,36$ 12.592,56$ 12.799,58$ 13.006,60$ 13.204,21$ 13.411,23$ 13.618,25$ 13.815,87$ 14.022,89$ 14.229,91$
MOROSIDAD PROMEDIO 0,20% 11.994,51$ 12.163,56$ 12.379,55$ 12.567,38$ 12.773,98$ 12.980,59$ 13.177,81$ 13.384,41$ 13.591,02$ 13.788,23$ 13.994,84$ 14.201,45$
PROYECCIÓN INTERESES CARTERA VIVIENDA
NOMBRE CUENTA dic-14 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CARTERA BRUTA 108.272,35$ 231.125,98$ 234.383,29$ 238.545,42$ 242.164,66$ 246.145,82$ 250.126,98$ 253.927,19$ 257.908,35$ 261.889,51$ 265.689,71$ 269.670,88$ 273.652,04$
TASA PROMEDIO PONDERADA 10,35% 1.993,46$ 2.021,56$ 2.057,45$ 2.088,67$ 2.123,01$ 2.157,35$ 2.190,12$ 2.224,46$ 2.258,80$ 2.291,57$ 2.325,91$ 2.360,25$
MOROSIDAD PROMEDIO 0% 1.993,46$ 2.021,56$ 2.057,45$ 2.088,67$ 2.123,01$ 2.157,35$ 2.190,12$ 2.224,46$ 2.258,80$ 2.291,57$ 2.325,91$ 2.360,25$
PROYECCIÓN INTERESES CARTERA MICROCREDITO
NOMBRE CUENTA dic-14 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CARTERA BRUTA 4.439.075,28$ 3.466.889,67$ 3.515.749,40$ 3.578.181,28$ 3.632.469,87$ 3.692.187,31$ 3.751.904,76$ 3.808.907,78$ 3.868.625,22$ 3.928.342,67$ 3.985.345,69$ 4.045.063,14$ 4.104.780,58$
TASA PROMEDIO PONDERADA 23,00% 66.448,72$ 67.385,20$ 68.581,81$ 69.622,34$ 70.766,92$ 71.911,51$ 73.004,07$ 74.148,65$ 75.293,23$ 76.385,79$ 77.530,38$ 78.674,96$
MOROSIDAD PROMEDIO 5% 63.126,28$ 64.015,94$ 65.152,72$ 66.141,22$ 67.228,58$ 68.315,93$ 69.353,86$ 70.441,22$ 71.528,57$ 72.566,50$ 73.653,86$ 74.741,21$
TOTAL 77.114,26$ 78.201,05$ 79.589,72$ 80.797,27$ 82.125,57$ 83.453,87$ 84.721,79$ 86.050,09$ 87.378,39$ 88.646,31$ 89.974,61$ 91.302,91$
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
101
En relación al balance general proyectado 2015, se procede con el desglose de la participación a las subcuentas.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.14
PROYECCIÓN OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO 2015 5.318.197,43
CUENTA NOMBRE CUENTA
SALDO
BALANCE
INICIAL
PARTICIPACIO
N
PARTICIPACIO
N DESGLOCE
PROYECCIÓN
PROYECCIÓN VARIACION
2101 DEPOSITOS A LA VISTA 669.679,94 15,15% 15,15% 805.511,44 135.831,50
2102 OPERACIONES DE REPORTO 0,00 0,00% 0,00% - -
2103 DEPOSITOS A PLAZO 3.751.722,36 84,85% 84,85% 4.512.685,99 760.963,63
2104 DEPOSITOS DE GARANTIA 0,00 0,00% 0,00% - -
2105 DEPOSITOS RESTRINGIDOS 0,00 0,00% 0,00% - -
TOTAL 4.421.402,30 100% 100% 5.318.197,43 896.795,13
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
102
En esta tabla muestra la captación que se obtendrá cada mes del ejercicio 2015 además del saldo con el que se
cerrará en los depósitos a plazo fijo.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.15
DESGLOCE PRESUPUESTARIO DE CAPTACIONES 2015
MES
DÍAS
LABORA
BLES
CRECIMIENTO
DE AHORROS
SALDO
FINAL
AHORROS
CRECIMIENTO
DE DPF'S
SALDO FINAL
DPF'S
Enero 20 10.653,45 680.333,39 59.683,42 3.811.405,78
Febrero 18 9.588,11 689.921,50 53.715,08 3.865.120,86
Marzo 23 12.251,47 702.172,97 68.635,93 3.933.756,80
Abril 20 10.653,45 712.826,42 59.683,42 3.993.440,22
Mayo 22 11.718,80 724.545,21 65.651,76 4.059.091,98
Junio 22 11.718,80 736.264,01 65.651,76 4.124.743,75
Julio 21 11.186,12 747.450,13 62.667,59 4.187.411,34
Agosto 22 11.718,80 759.168,93 65.651,76 4.253.063,10
Septiembre 22 11.718,80 770.887,72 65.651,76 4.318.714,87
Octubre 21 11.186,12 782.073,85 62.667,59 4.381.382,46
Noviembre 22 11.718,80 793.792,64 65.651,76 4.447.034,22
Diciembre 22 11.718,80 805.511,44 65.651,76 4.512.685,99
255 135.831,50 760.963,63
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
103
Las obligaciones con el público concluyen con la subdivisión para cada uno de los tipos de ahorro como se muestra en
la tabla 3.16 y finamente con la determinación de los intereses por los ahorros captados como se fija en la tabla 3.17.
Los valores considerados por intereses están basados a los promedios reales de las tasas que se están pagando por
las obligaciones.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.16
Proyección de obligaciones con el público 2015
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
BALANCES REALES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
A LA VISTA 680.333,39 689.921,50 702.172,97 712.826,42 724.545,21 736.264,01 747.450,13 759.168,93 770.887,72 782.073,85 793.792,64 805.511,44
A PLAZO 3.811.405,78 3.865.120,86 3.933.756,80 3.993.440,22 4.059.091,98 4.124.743,75 4.187.411,34 4.253.063,10 4.318.714,87 4.381.382,46 4.447.034,22 4.512.685,99
RESTRINGIDOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL CAPTACIONES 4.491.739,17 4.555.042,36 4.635.929,76 4.706.266,63 4.783.637,19 4.861.007,75 4.934.861,47 5.012.232,03 5.089.602,59 5.163.456,31 5.240.826,87 5.318.197,43
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.17
CALCULO INTERESES CAPTACIONES
OFICINAS
Tasas
Promedi
o
Pondera
das
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
A LA VISTA 4,50% 2.551,25 2.587,21 2.633,15 2.673,10 2.717,04 2.760,99 2.802,94 2.846,88 2.890,83 2.932,78 2.976,72 3.020,67
PLAZO FIJO 10,00% 31.761,71 32.209,34 32.781,31 33.278,67 33.825,77 34.372,86 34.895,09 35.442,19 35.989,29 36.511,52 37.058,62 37.605,72
RESTRINGIDOS 4,50% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL 34.312,97 34.796,55 35.414,46 35.951,77 36.542,81 37.133,85 37.698,03 38.289,08 38.880,12 39.444,30 40.035,34 40.626,38
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
104
En las tablas 3.18 a la tabla 3.20, se observa el comportamiento mensual según el balance proyectado a diciembre del
2015.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.18
DESGLOCE VARIACIÓN PRESUPUESTARIO DE ACTIVOS 2015
MES
DÍAS
LABORA
BLES
FONDOS
DISPONIBLESINVERSIONES
CUENTAS POR
COBRAR
BIENES
ADJUDICADOSACTIVOS FIJOS
OTROS
ACTIVOS
Enero 20 8.752,26 2.430,18 851,77 0,00 1.995,04 893,91
Febrero 18 7.877,03 2.187,16 766,59 0,00 1.795,54 804,52
Marzo 23 10.065,10 2.794,71 979,54 0,00 2.294,30 1.028,00
Abril 20 8.752,26 2.430,18 851,77 0,00 1.995,04 893,91
Mayo 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
Junio 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
Julio 21 9.189,87 2.551,69 894,36 0,00 2.094,79 938,61
Agosto 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
Septiembre 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
Octubre 21 9.189,87 2.551,69 894,36 0,00 2.094,79 938,61
Noviembre 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
Diciembre 22 9.627,48 2.673,20 936,95 0,00 2.194,55 983,31
255 111.591,30 30.984,81 10.860,07 0,00 25.436,78 11.397,41
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
105
Estas tablas serán utilizadas en la construcción del balance general proyectado.
DESGLOCE VARIACIÓN PRESUPUESTARIO DE PASIVOS 2015
Tabla 3.19
MES
DÍAS
LABORA
BLES
CUENTAS POR
PAGAR
OTROS
PASIVOS
Enero 20 1.729,61 0,00
Febrero 18 1.556,65 0,00
Marzo 23 1.989,05 0,00
Abril 20 1.729,61 0,00
Mayo 22 1.902,57 0,00
Junio 22 1.902,57 0,00
Julio 21 1.816,09 0,00
Agosto 22 1.902,57 0,00
Septiembre 22 1.902,57 0,00
Octubre 21 1.816,09 0,00
Noviembre 22 1.902,57 0,00
Diciembre 22 1.902,57 0,00
255 22.052,53 0,00
DESGLOCE VARIACIÓN PRESUPUESTARIO DE PATRIMONIO 2015 Tabla 3.20
MES
DÍAS
LABORA
BLES
CAPITAL
SOCIALRESERVAS SUPERAVIT RESULTADOS
Enero 20 8.766,12 1.135,49 0,00 163,04
Febrero 18 7.889,51 1.021,94 0,00 146,73
Marzo 23 10.081,04 1.305,82 0,00 187,49
Abril 20 8.766,12 1.135,49 0,00 163,04
Mayo 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
Junio 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
Julio 21 9.204,43 1.192,27 0,00 171,19
Agosto 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
Septiembre 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
Octubre 21 9.204,43 1.192,27 0,00 171,19
Noviembre 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
Diciembre 22 9.642,73 1.249,04 0,00 179,34
255 111.768,05 14.477,54 0,00 2.078,72
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
106
La información de gastos de personal se resume en la tabla 3.21, considerando el salario básico unificado para el
ejercicio en práctica.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.21
PROYECCIÓN DE GASTOS DE PERSONAL 2015
SALARIO BASICO
UNIFICADO 2015 8,35%
354,00
ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 ago-15 sep-15 oct-15 nov-15 dic-15
AGENCIA /
SUCURSAL
FECHA INGRESO
(dd-mmm-aa)
SUELDO
BASICO
ACTUAL
TASA DE
INCREMENTO
SUELDO BASICO
CON INCREMENTO
MOVILIZACI
ÓN
INCENTIVO
S
HORAS
EXTRAS
Gtos.
Responsab.
Gtos.
Represent
.
SEGURO
MEDICO
SUBTOTAL
GRAVABLE
IESS
FONDOS
DE
RESERVA
DECIMO
CUARTO
DECIMO
TERCERO
TOTAL
INGRESOS VACACIONES
IESS IECE-
SECAP
IESS
Patronal
FONDOS DE
RESERVA
ENERO
FONDOS DE
RESERVA
FEBRERO
FONDOS DE
RESERVA
MARZO
FONDOS DE
RESERVA
ABRIL
FONDOS DE
RESERVA
MAYO
FONDOS DE
RESERVA
JUNIO
FONDOS DE
RESERVA
JULIO
FONDOS DE
RESERVA
AGOSTO
FONDOS DE
RESERVA
SEPTIEMBRE
FONDOS DE
RESERVA
OCTUBRE
FONDOS DE
RESERVA
NOVIEMBRE
FONDOS DE
RESERVA
DICIEMBRE
MATRIZ 01/09/2009 800,00 800,00 - - - 200,00 1.000,00 999,60 354,00 1.000,00 3.353,60 41,67 10,00 111,50 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30 83,30
MATRIZ 01-ene-15 1.500,00 1.500,00 - - - 200,00 1.700,00 - 234,71 1.700,00 3.634,71 70,83 17,00 189,55 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 01-ene-15 675,00 675,00 - - - 75,00 750,00 - 234,71 750,00 1.734,71 31,25 7,50 83,63 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 14/01/2013 700,00 700,00 75,00 490,00 - 100,00 1.365,00 1.364,45 354,00 1.365,00 4.448,45 56,88 13,65 152,20 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70
MATRIZ 01/01/2011 700,00 700,00 75,00 490,00 - 100,00 1.365,00 1.364,45 354,00 1.365,00 4.448,45 56,88 13,65 152,20 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70 113,70
MATRIZ 11/08/2010 650,00 650,00 - - - 100,00 750,00 749,70 354,00 750,00 2.603,70 31,25 7,50 83,63 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48
MATRIZ 01/04/2013 650,00 650,00 - - - 100,00 750,00 749,70 354,00 750,00 2.603,70 31,25 7,50 83,63 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48
MATRIZ 01/03/2011 650,00 650,00 - - - 100,00 750,00 749,70 354,00 750,00 2.603,70 31,25 7,50 83,63 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48
MATRIZ 03/01/2012 450,00 450,00 - - - 100,00 550,00 549,78 354,00 550,00 2.003,78 22,92 5,50 61,33 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82 45,82
MATRIZ 01-ene-15 450,00 450,00 - - - 100,00 550,00 - 234,71 550,00 1.334,71 22,92 5,50 61,33 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 21/11/2012 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
MATRIZ 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 04/03/2013 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
MATRIZ 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 05/03/2012 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
MATRIZ 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 05/03/2013 380,00 380,00 - - 31,67 100,00 511,67 511,47 354,00 511,67 1.888,81 21,32 5,12 57,05 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62 42,62
MATRIZ 14/01/2013 380,00 380,00 - - - 40,00 420,00 419,83 354,00 420,00 1.613,83 17,50 4,20 46,83 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99 34,99
MATRIZ 01-ene-15 360,00 360,00 - 72,00 30,00 40,00 502,00 - 234,71 502,00 1.238,71 20,92 5,02 55,97 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 01-ene-15 340,00 340,00 - - 70,83 40,00 450,83 - 234,71 450,83 1.136,37 18,78 4,51 50,27 - - - - - - - - - - - -
MATRIZ 04/04/2013 350,00 350,00 - - - - 350,00 349,86 354,00 350,00 1.403,86 14,58 3,50 39,03 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16
MATRIZ 01/08/2011 380,00 380,00 - - - 100,00 480,00 479,81 354,00 480,00 1.793,81 20,00 4,80 53,52 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98 39,98
LA MERCED 01/06/2011 1.100,00 1.100,00 100,00 - - 300,00 1.500,00 1.499,40 354,00 1.500,00 4.853,40 62,50 15,00 167,25 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95 124,95
LA MERCED 01/03/2010 650,00 650,00 - - - 100,00 750,00 749,70 354,00 750,00 2.603,70 31,25 7,50 83,63 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48 62,48
LA MERCED 02/01/2013 360,00 360,00 - 72,00 30,00 40,00 502,00 501,80 354,00 502,00 1.859,80 20,92 5,02 55,97 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82 41,82
LA MERCED 22/11/2012 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
LA MERCED 22/11/2012 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
LA MERCED 01-ene-15 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 - 234,71 925,00 2.084,71 38,54 9,25 103,14 - - - - - - - - - - - -
LA MERCED 16/04/2012 500,00 500,00 75,00 350,00 - - 925,00 924,63 354,00 925,00 3.128,63 38,54 9,25 103,14 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05 77,05
LA MERCED 02-sep-13 360,00 360,00 - - 70,83 40,00 470,83 470,64 354,00 470,83 1.766,30 19,62 4,71 52,50 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22
LA MERCED 02-sep-13 360,00 360,00 - - 70,83 40,00 470,83 470,64 354,00 470,83 1.766,30 19,62 4,71 52,50 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22 39,22
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Suman: 18.245,00 18.245,00 1.150,00 5.324,00 304,16 2.015,00 0,00 0,00 27.038,16 1.460,69 10.369,78 27.038,16 81.974,41 1.126,59 270,38 3.014,75 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69 1.460,69
Suman: 63888 121,7244158 864,1479452 2253,18 6831,200934
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
107
A continuación en la tabla 3.22, se resumen los gastos operacionales, que fueron determinados según las necesidades
de la Institución.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.22
CODIGOS CUENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
4502 Honorarios 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00
450205 Directores 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
450210 Honorarios profesionales 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
4503 Servicios varios 6.825,83 9.221,83 6.830,83 7.137,83 6.821,83 6.821,83 7.137,83 6.821,83 12.821,83 6.821,83 7.137,83 6.821,83
450305 Movilizacion, fletes y embalajes 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
450310 Servicios de guardiania 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00 1.904,00
450315 Publicidad y propaganda 1.467,33 1.467,33 1.467,33 1.783,33 1.467,33 1.467,33 1.783,33 1.467,33 1.467,33 1.467,33 1.783,33 1.467,33
450320 Servicios basicos 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00 1.032,00
450325 Seguros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 6.000,00 0,00 0,00 0,00
450330 Arrendamientos 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00 2.200,00
450390 Otros servicios 219,50 2.615,50 224,50 215,50 215,50 215,50 215,50 215,50 215,50 215,50 215,50 215,50
4504 Impuestos, contribuciones y mult - 668,00 - - 440,00 80,00 - - - - - -
450405 Impuestos Fiscales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450410 Impuestos Municipales 0,00 0,00 0,00 0,00 440,00 80,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450415 Aportes a la Superintendencia de 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450420 Aportes a la Agencia de Garantia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450430 Multas y otras sanciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450490 Impuestos y aportes para otros 0,00 668,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4507 Otros gastos 4.062,00 4.062,00 4.062,00 4.587,00 4.937,00 4.937,00 3.970,33 3.970,33 3.970,33 3.970,33 3.970,33 3.970,33
450705 Suministros diversos 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00 1.272,00
450710 Donaciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
450715 Mantenimiento y reparaciones 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
450790 Otros 2.190,00 2.190,00 2.190,00 2.715,00 3.065,00 3.065,00 2.098,33 2.098,33 2.098,33 2.098,33 2.098,33 2.098,33
PROYECCIÓN GASTO OPERACIÓN MENSUAL 2015
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
108
Se concluye con la presentación de los Estados Financieros proyectados al 31 de diciembre del 2015 como sigue:
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.23
ANÁLISIS
VERTICAL
BALANCE GENERAL PROYECTADO 2015 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Diciembre
1 ACTIVO 5.570.341,74 5.633.808,43 5.717.807,91 5.789.487,72 5.869.380,63 5.949.273,55 6.025.059,91 6.104.952,83 6.184.845,74 6.260.632,11 6.340.525,03 6.420.417,95 100,00%
11 FONDOS DISPONIBLES 553.745,75 546.512,32 540.172,75 533.296,87 526.778,52 520.260,18 513.563,07 507.044,73 500.526,38 493.829,27 487.310,93 452.480,98 7,05%
12 OPERACIONES INTERBANCARIAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
13 INVERSIONES 155.192,27 157.379,43 160.174,14 162.604,32 165.277,52 167.950,72 170.502,41 173.175,61 175.848,81 178.400,50 181.073,70 212.058,51 3,30%
14 CARTERA DE CREDITOS 4.622.519,56 4.687.665,87 4.770.908,37 4.843.293,16 4.922.916,42 5.002.539,68 5.078.543,70 5.158.166,97 5.237.790,23 5.313.794,25 5.393.417,51 5.473.040,78 85,24%
15 DEUDORES POR ACEPTACIONES - - - - - - - - - - - - 0,00%
16 CUENTAS POR COBRAR 54.394,37 55.160,96 56.140,50 56.992,27 57.929,22 58.866,16 59.760,52 60.697,47 61.634,42 62.528,78 63.465,72 64.402,67 1,00%
17 BIENES REALIZABLES, ADJUD POR PAGO, DE ARREN MERC Y NO UTILIZADOS POR LA INSTIT. - - - - - - - - - - - - 0,00%
18 PROPIEDADES Y EQUIPO 127.404,09 129.199,63 131.493,93 133.488,97 135.683,51 137.878,06 139.972,85 142.167,40 144.361,94 146.456,74 148.651,28 150.845,83 2,35%
19 OTROS ACTIVOS 57.085,69 57.890,22 58.918,22 59.812,13 60.795,44 61.778,74 62.717,35 63.700,66 64.683,96 65.622,57 66.605,88 67.589,19 1,05%
2 PASIVO 4.927.609,31 4.982.017,82 5.054.442,94 5.116.058,10 5.184.879,90 5.253.701,70 5.318.920,18 5.387.741,98 5.456.563,78 5.521.782,26 5.590.604,06 5.659.425,86 100,00%
21 OBLIGACIONES CON EL PUBLICO 4.491.739,17 4.555.042,36 4.635.929,76 4.706.266,63 4.783.637,19 4.861.007,75 4.934.861,47 5.012.232,03 5.089.602,59 5.163.456,31 5.240.826,87 5.318.197,43 93,97%
22 OPERACIONES INTERBANCARIAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
23 OBLIGACIONES INMEDIATAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
24 ACEPTACIONES EN CIRCULACION - - - - - - - - - - - - 0,00%
25 CUENTAS POR PAGAR 110.453,57 112.010,22 113.999,27 115.728,88 117.631,45 119.534,02 121.350,12 123.252,69 125.155,26 126.971,35 128.873,92 130.776,49 2,31%
26 OBLIGACIONES FINANCIERAS 325.416,57 314.965,24 304.513,91 294.062,58 283.611,25 273.159,92 262.708,59 252.257,26 241.805,93 231.354,60 220.903,27 210.451,94 3,72%
27 VALORES EN CIRCULACION - - - - - - - - - - - - 0,00%
28 OBLIGACIONES CONVERTIBLES EN ACCIONES Y APORTES PARA FUTURA CAPITALIZACION - - - - - - - - - - - - 0,00%
29 OTROS PASIVOS - - - - - - - - - - - - 0,00%
3 PATRIMONIO 642.732,43 651.790,62 663.364,97 673.429,62 684.500,73 695.571,85 706.139,74 717.210,85 728.281,97 738.849,85 749.920,97 796.085,19 100,00%
31 CAPITAL SOCIAL 559.807,82 567.697,33 577.778,37 586.544,49 596.187,23 605.829,96 615.034,39 624.677,12 634.319,85 643.524,28 653.167,02 662.809,75 83,26%
32 PRIMA O DESCUENTO EN COLOCACION DE ACCIONES - - - - - - - - - - - - 0,00%
33 RESERVAS 72.513,03 73.534,98 74.840,79 75.976,29 77.225,33 78.474,37 79.666,64 80.915,68 82.164,73 83.356,99 84.606,04 85.855,08 10,78%
34 OTROS APORTES PATRIMONIALES - - - - - - - - - - - - 0,00%
35 SUPERAVIT POR VALUACIONES - - - - - - - - - - - - 0,00%
36 RESULTADOS 10.411,58 10.558,31 10.745,80 10.908,84 11.088,18 11.267,52 11.438,71 11.618,05 11.797,39 11.968,58 12.147,92 12.327,26 1,55%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 4.775,97 2.431,97 814,17 2.140,40 (5.317,08) 365,60 2.300,45 10.107,35 12.686,63 19.484,14 29.938,94 35.093,10 4,41%
GERENTE CONTADOR
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
109
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.24
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO MENSUAL 2015ANÁLISIS
VERTICAL
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Diciembre
4 GASTOS 94.745,91 98.926,05 99.588,53 97.852,04 107.964,04 100.178,82 105.194,57 100.650,81 107.206,73 104.256,43 101.927,43 108.556,37 100,00%
41 INTERESES CAUSADOS 35.023,94 35.473,41 35.994,89 36.559,73 37.097,73 37.672,50 38.185,59 38.757,84 39.313,75 39.829,80 40.398,20 40.943,10 37,72%
42 COMISIONES CAUSADAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
43 PERDIDAS FINANCIERAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
44 PROVISIONES 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 3,68%
45 GASTOS DE OPERACION 55.721,98 59.452,64 59.593,64 57.292,31 66.866,31 58.506,31 63.008,98 57.892,98 63.892,98 60.426,64 57.529,23 63.613,27 58,60%
46 OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES - - - - - - - - - - - - 0,00%
47 OTROS GASTOS Y PERDIDAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
48 IMPUESTOS Y PARTICIPACION A EMPLEADOS - - - - - - - - - - - - 0,00%
5 INGRESOS 99.521,88 96.582,05 97.970,72 99.178,27 100.506,57 105.861,49 107.129,42 108.457,71 109.786,01 111.053,94 112.382,23 113.710,53 100,00%
51 INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 85.244,26 86.331,05 87.719,72 88.927,27 90.255,57 91.583,87 92.851,79 94.180,09 95.508,39 96.776,31 98.104,61 99.432,91 87,44%
52 COMISIONES GANADAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
53 UTILIDADES FINANCIERAS - - - - - - - - - - - - 0,00%
54 INGRESOS POR SERVICIOS 9.777,63 5.751,00 5.751,00 5.751,00 5.751,00 9.777,63 9.777,63 9.777,63 9.777,63 9.777,63 9.777,63 9.777,63 8,60%
55 OTROS INGRESOS OPERACIONALES - - - - - - - - - - - - 0,00%
56 OTROS INGRESOS 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 4.500,00 3,96%
UTILIDAD 4.775,97 (2.344,00) (1.617,80) 1.326,23 (7.457,47) 5.682,68 1.934,85 7.806,90 2.579,29 6.797,50 10.454,81 5.154,16 35.093,10
UTILIDAD ACUMULADA 2.431,97 814,17 2.140,40 (5.317,08) 365,60 2.300,45 10.107,35 12.686,63 19.484,14 29.938,94 35.093,10
GERENTE CONTADOR
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
110
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO ANDINA LTDA Tabla 3.25
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO 2015
CUENTAS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
INTERESES Y DESCUENTOS GANADOS 85.244,26 171.575,31 259.295,03 348.222,30 438.477,87 530.061,74 622.913,53 717.093,62 812.602,00 909.378,31 1.007.482,92 1.106.915,83
INTERESES CAUSADOS 35.023,94 70.497,34 106.492,23 143.051,95 180.149,69 217.822,19 256.007,78 294.765,62 334.079,37 373.909,17 414.307,37 455.250,47
MARGEN NETO OPERACIONAL 50.220,32 101.077,97 152.802,80 205.170,35 258.328,18 312.239,55 366.905,74 422.328,00 478.522,64 535.469,15 593.175,56 651.665,36
COMISIONES GANADAS - - - - - - - - - - - -
UTILIDADES FINANCIERAS - - - - - - - - - - - -
INGRESOS POR SERVICIOS 9.777,63 15.528,63 21.279,63 27.030,63 32.781,63 42.559,25 52.336,88 62.114,50 71.892,13 81.669,75 91.447,38 101.225,01
COMISIONES CAUSADAS - - - - - - - - - - - -
PERDIDAS FINANCIERAS - - - - - - - - - - - -
MARGEN BRUTO FINANCIERO 59.997,95 116.606,59 174.082,43 232.200,97 291.109,81 354.798,80 419.242,62 484.442,50 550.414,76 617.138,90 684.622,94 752.890,37
PROVISIONES 4.000,00 8.000,00 12.000,00 16.000,00 20.000,00 24.000,00 28.000,00 32.000,00 36.000,00 40.000,00 44.000,00 48.000,00
MARGEN NETO FINANCIERO 55.997,95 108.606,59 162.082,43 216.200,97 271.109,81 330.798,80 391.242,62 452.442,50 514.414,76 577.138,90 640.622,94 704.890,37
GASTOS DE OPERACION 55.721,98 115.174,62 174.768,27 232.060,58 298.926,89 357.433,20 420.442,17 478.335,15 542.228,13 602.654,77 660.183,99 723.797,26
MARGEN DE INTERMEDIACION 275,97 (6.568,03) (12.685,83) (15.859,60) (27.817,08) (26.634,40) (29.199,55) (25.892,65) (27.813,37) (25.515,86) (19.561,06) (18.906,90)
OTROS INGRESOS OPERACIONALES - - - - - - - - - - - -
OTRAS PERDIDAS OPERACIONALES - - - - - - - - - - - -
MARGEN OPERACIONAL 275,97 (6.568,03) (12.685,83) (15.859,60) (27.817,08) (26.634,40) (29.199,55) (25.892,65) (27.813,37) (25.515,86) (19.561,06) (18.906,90)
OTROS INGRESOS 4.500,00 9.000,00 13.500,00 18.000,00 22.500,00 27.000,00 31.500,00 36.000,00 40.500,00 45.000,00 49.500,00 54.000,00
OTROS GASTOS Y PERDIDAS - - - - - - - - - - - -
UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PART. 4.775,97 2.431,97 814,17 2.140,40 (5.317,08) 365,60 2.300,45 10.107,35 12.686,63 19.484,14 29.938,94 35.093,10
IMPUESTOS Y PARTICIPACION A EMPLEADOS
UTILIDAD NETA 4.775,97 2.431,97 814,17 2.140,40 (5.317,08) 365,60 2.300,45 10.107,35 12.686,63 19.484,14 29.938,94 35.093,10
GERENTE CONTADOR
Fuente: Investigación propia
Elaborado Por: Autora de la tesis
111
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda. Mediante el desarrollo de esta
investigación, obtiene y podrá aplicar una herramienta financiera que aportará a
la toma de decisiones futuras en un periodo determinado, permitiendo mejorar
la gestión administrativa mediante la planificación de su economía y buscando
optimizar la rentabilidad Institucional. Es importante además, mencionar que
esta herramienta se sujeta a ajustes que serán analizados y previamente
aprobados cuando han existido cambios verdaderamente significativos que
alteren o modifiquen la información de la Herramienta.
112
CONCLUSIONES.
1. Se obtuvieron criterios y procesos de varias fuentes bibliográficas que
permitieron el desarrollo de la investigación.
2. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., no posee herramientas
técnicas de gestión administrativa que promuevan una acertada proyección de
crecimiento.
3. Las proyecciones realizadas han sido elaboradas únicamente por la Gerencia
más no involucra al personal de la Cooperativa fuente elemental para
determinar las necesidades departamentales.
4. La Cooperativa, mediante las técnicas de investigación aplicadas, reconoce la
necesidad de la aplicación de metodologías, herramientas o afines que
fortalezcan la Gestión Administrativa y con ello una mejor rentabilidad
Institucional.
5. Los colaboradores de la Cooperativa no se sienten comprometidos en un cien
por ciento debido a la falta de involucramiento de sus áreas en los planes
financieros y por ende para el cumplimiento de los objetivos Institucionales.
6. La Cooperativa demuestra haber creado insatisfacción en las necesidades de
los socios, específicamente en las tasas activas, pues se considera ser una
fuente importante para el descontento de los mismos.
7. La Institución requiere de carácter urgente el diseño e implementación de una
planificación estratégica financiera y la optimización de su rentabilidad, y lograr
el cumplimiento de los objetivos planteados.
113
RECOMENDACIONES.
1. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., deberá planificar
financieramente sus acontecimientos futuros amparados a los hechos
sucedidos y a la realidad Institucional.
2. La Institución elaborar planes en forma conjunta e incluir todas las
necesidades departamentales para que éstas sean consideradas en las
proyecciones.
3. Se deberá trabajar en la socialización e involucramiento de todo el personal en
el desarrollo y acatamiento de las acciones a seguir para el cumplimiento de
los pronósticos pues de ésta manera se alcanzarán los objetivos
Institucionales.
4. La Cooperativa deberá efectuar un correcto análisis de tasas activas y pasivas
aplicadas a fin de cumplir con las máximas exigidas por los entes reguladores,
pues éste sería el punto de partida de la planificación en cuanto a su
rentabilidad, además de que sería competitiva en el mercado permitiendo el
cumplimiento acertado de las proyecciones y con ello la satisfacción de los
socios.
5. La Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., debe resolver a través de
sus directivos, la aplicación inmediata del diseño propuesto con la finalidad de
que mejore su gestión financiera, dejando a un lado las antiguas e inusuales
formas de administrar frente a la actual y robusta competencia.
BIBLIOGRAFÍA:
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EDICIÓN 2005, CLAUDE S. GEORGE, JR., MA. DE LOURDES
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