VIGILANCIA TECNOLOGICA COTEC 1999

DOCUMENTOS COTEC SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS

14VIGILANCIATECNOLÓGICA

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Primera edición:Septiembre 1999

Depósito legal: M. 36.734-1999

Imprime:Gráficas Arias Montano, S.A.

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1. Presentación .......................................................... 5

2. Introducción ............................................................ 9

3. ¿Qué es la vigilancia tecnológica e Inteligencia competitiva? ...................................... 11

4. Vigilancia tecnológica e innovación ...................... 15

5. ¿Quién debe practicar la vigilancia tecnológica? ............................................................ 17

6. Razones para practicar una vigilancia industrial sistemática: rentabilidad de la misma ............................................................ 21

7. ¿Mi empresa practica la vigilancia? El puzzle de la vigilancia: diagnóstico de necesidades y situación .................................... 29

8. ¿Cómo practicar la vigilancia tecnológica sistemática, en mi empresa? Iniciar un sistema organizado de vigilancia ...................... 37

9. Para saber más ...................................................... 69

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ÍNDICE

01 indice 30/11/99 17:12

La colección de Documentos Cotec sobre OportunidadesTecnológicas se orienta dentro del objetivo estratégico deactuar como motor de sensibilización a la actitudinnovadora, tanto en los ámbitos empresarial y académicocomo en la sociedad en general.

Estos Documentos se editan después de un proceso dedebate, que tiene lugar en sesiones de identificación delas oportunidades que ofrece una determinada tecnologíao un grupo de tecnologías.

Estas sesiones tienen como finalidad conocer los retos yoportunidades de las tecnologías analizadas, así como lasprincipales líneas de I+D e infraestructuras que permitanfacilitar la transferencia a la industria y a los servicios.

En ellas la Fundación Cotec reúne a un cualificado grupode expertos empresariales y de investigadores de launiversidad y de centros de I+D, para que analicen lasposibilidades de aplicación de determinadas herramientasy servicios tecnológicos y las oportunidades que ofrecenpara los distintos sectores.

En esta ocasión, la Fundación Cotec presenta el resultadode la Sesión dedicada a la Vigilancia Tecnológica e Inteli-

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1PRESENTACIÓN

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gencia Competitiva, que tuvo lugar en Valencia el día 13de abril de 1999, en la Escuela Técnica Superior deIngenieros Industriales de la Universidad Politécnica deValencia. El documento pretende ser una guía prácticapara la aplicación de la vigilancia tecnológica e inteligenciacompetitiva, de uso sobre todo por la pequeña y medianaempresa.

La Sesión contó con la colaboración de un equipo deinvestigadores, de expertos empresariales, y derepresentantes de la Administración, coordinados porFernando Palop y José Miguel Vicente Gomila, queprepararon y coordinaron el material de esta publicación.Cotec agradece al profesor Ignacio Fernández de Lucio,director del CERES, la organización de la reunión y sesiónde debate en la Universidad Politécnica de Valencia.

La Fundación Cotec quiere dejar constancia de suagradecimiento a Fernando Palop y a José Miguel VicenteGomila, y a los demás participantes en la Sesión, sincuyas numerosas aportaciones este documento nohubiera tenido su actual enfoque.

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Participantes en la Sesión Cotec sobre Vigilancia Tecnológica

• D. Alejandro Barjau.Tafisa.

• D. Juan A. Blanco.Manufacturers’ Services.

• D. José M. Castelló.Centro de Investigación Grupo Ferrer.

• D. Ángel del Pino.Ainia.

• D. Pere Escorsa i Castells.Universidad Politécnica de Cataluña.

• D. Ignacio Fernández de Lucio.Universidad Politécnica de Valencia.

• D. José Luis de la Fuente.Iberdrola.

• Mr. James Gavigan.Instituto de Prospectiva de Sevilla.

• D. Juan Llibre.Carburos Metálicos.

• Dña. María Monzó.Instituto de Tecnología Cerámica.

• Dña. Beatriz Presmanes.Agencia Nacional de Evaluación y Prospectiva.

• D. Manuel Sánchez.Aimme.

• D. Manuel Zahera.Fundación Cotec.

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Coordinadores:

• D. Fernando Palop. <[email protected]>TRIZ XXI, S.L.

• D. José Miguel Vicente Gomila. <[email protected]>TRIZ XXI, S.L.

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El objeto del presente documento es que el empresario y/odirectivo de la empresa identifique la actividad devigilancia e inteligencia que, de manera no organizada,está practicando, reconozca su importancia y conozca lospasos para sistematizarla y convertirla en un instrumentoeficaz de apoyo a la toma de decisiones y a la estrategiaempresarial. En definitiva, que la actividad de vigilanciapase a ser un elemento diferenciador, fuente degeneración de ventajas competitivas. Los conceptos aquí expuestos se apoyan con casosreales de empresas que demuestran claramente lacontribución de la vigilancia al éxito empresarial y a ello sele unen, por un lado un cuestionario de autodiagnóstico desu situación actual y, por otro, los pasos básicos paraestablecer un sistema de vigilancia, así como bibliografíapara profundizar sobre el tema.Se trata, pues, de sensibilizar a toda empresa,especialmente las innovadoras, de la necesidad de aflorary aprovechar el potencial existente en su empresa para eldesarrollo de la función de vigilancia, básicamente con losactuales recursos. También se busca sensibilizar alempresario sobre la «proximidad» de dicha práctica a suestilo de gestión actual, para que con un cambio de actitudy no demasiado esfuerzo pueda reportarle un «seguro» desupervivencia en esta economía globalizada y cambiante.

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2INTRODUCCIÓN

03 introduccion 30/11/99 17:18 Page 9

El presente documento constituye probablemente elprimer trabajo monográfico de divulgación de las técnicasde vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva ennuestro país. Con él se pretende comenzar a rellenar unhueco sobre un tema, hasta ahora solo tratado, enEspaña, como capítulo de obras más amplias, como lasde Escorsa y Valls 1996, y Pavón e Hidalgo 1996. Sinembargo, la vigilancia tecnológica es un conceptoampliamente difundido en otros países. Baste para ellocon citar que en Francia, el tema se recoge hasta en unapopular colección de bolsillo como es «Que sais je?».Este documento es un complemento del trabajo deinvestigación de los autores, recogido en el estudio«Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Supotencial para la empresa española», de la propiaFundación Cotec para la innovación. Los autoresagradecen a dicha Fundación, su confianza, apoyo yestímulo, sin el que la realización del presente documentono habría sido posible y quieren reconocer públicamentetambién a M.ª José Fuentes y Mariví Jordán su pacienciay comprensión durante el transcurso del trabajo.

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03 introduccion 30/11/99 17:18 Page 10

Este ejemplo muestra cómo Strobel y su empresa fueron,en su día, incapaces de detectar e interpretaradecuadamente las múltiples señales 1 que, durantevarios años y especialmente durante los últimos docemeses, precedieron al salto industrial chino.¿Qué había sucedido para que fracasaran las fórmu-las de seguimiento del exterior que durante ciento diezaños habían permitido a la empresa triunfar en losmercados?

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3¿QUÉ ES LAVIGILANCIATECNOLÓGICA EINTELIGENCIACOMPETITIVA?

«Alfons Strobel, director de una empresa alemana deciento diez años de antigüedad y que exporta el 85%,descubre en 1993, tras sólo doce meses, que en la feriade maquinaria textil de Colonia, los fabricantes chinos noproducían 400.000 máquinas como él estimaba, sino2.000.000, de los que 800.000 se vendían en China. ¿Elresto? Se estaba exportando a todo el mundo a unprecio diez veces más bajo que el de las máquinasvendidas por el fabricante de Munich».

FUENTE: Cinco Días, 5-11-1993.

1 Dato o indicador que, analizado, ofrece anticipadamente indicios decambios posibles.

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La aceleración del cambio tecnológico y del resto defuerzas conformadoras del mercado, junto al proceso deglobalización, afectan hoy a cualquier empresa, haciendoque el caso de Strobel no sea excepcional. Sólo medianteun proceso sistemático que suministre la informaciónpertinente en el momento oportuno, esto es, en la toma dedecisiones, podremos anticipar tanto las amenazas comolas oportunidades derivadas de los cambios producidos.La aceleración con que éstos se producen, hace que losmétodos de análisis convencional y estudios prospectivossean menos eficaces que la captación, selección y análisisde un flujo de información constante a partir de un mayorcontacto con el entorno, a través de distintas fuentes comoclientes, proveedores y competidores. Además, lacreciente complejidad del entorno económico hace difícilpara la dirección de la empresa, individualmente, captartodas las señales y descifrar las implicaciones de aquél.Es, pues, un lujo no aprovechar las capacidades deobservación y de reflexión del conjunto de la organización.Al igual que una nave en su periplo, la empresa debedisponer de un sistema de vigía permanente que lepermita ajustar el rumbo y esclarecer el camino hacia laconsecución de sus objetivos. Un sistema organizado deobservación y análisis del entorno, seguido de unacorrecta circulación interna y utilización de la informaciónen la empresa, allá donde se tome cualquier decisión, esla esencia de la vigilancia e inteligencia competitiva, y enésta debe participar el colectivo de la empresa con elconcurso de recursos externos si es necesario. La cultura«informacional», de circulación del conocimiento en elseno de la organización, con o sin ayuda de redesinformáticas, y su uso en la toma de decisiones,caracterizan la vigilancia.

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LA VIGILANCIA ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN QUEPERMITE A LA EMPRESA REDUCIR EL RIESGO EN SUS

DECISIONES

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La vigilancia e inteligencia empresarial 2 no es espionaje nicuenta con herramientas o prácticas para la obtención deinformación reservada. La vigilancia debe basarse en lacaptación, análisis y síntesis, y utilización de lainformación pública existente, formalizada en papel o no.Su correcta interpretación y difusión, impulsan lacapacidad de claridad y anticipación de la empresa, sinnecesidad de recurrir a prácticas poco éticas de obtenciónde información sobre competidores, estrategias, etc.

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2 Como se observa en el esquema, el término vigilancia se asocia máscon las acciones de observación, captación de información y análisis de lamisma para convertir señales dispersas en tendencias y recomendacionespara tomar decisiones. En cambio, el término inteligencia competitivarecoge más las fases de difusión de los resultados del análisis hacia quiendebe tomar decisiones o ejecutar acciones y su uso en el proceso dedecisión. En los países francófonos, principalmente Francia y Canadá, seacepta el término vigilancia tecnológica, vigilancia estratégica, «veille»,como el conjunto de etapas desde la captación hasta la utilización. Másrecientemente en estos países se ha adoptado el término inteligenciaeconómica como la práctica de la vigilancia en todos los ámbitos de laempresa: tecnológico, comercial, jurídico, financiero, estratégico..., concarácer estratégico para la empresa.

En los países de habla inglesa, así como países escandinavos e Israel, eltérmino inteligencia competitiva se asocia a la captación de información, suanálisis para convertirlo en conocimiento en base a tendencias yrecomendaciones para la acción, y su difusión hacia quien debe tomardecisiones. Como puede comprobarse existe una gran similitud entreambas acepciones. En el presente documento utilizaremos el términovigilancia o vigilancia tecnológica en el sentido más amplio: captación,análisis, difusión, comunicación y utilización para la toma de decisiones,incluyendo los términos de inteligencia competitiva o similares.

Tareas básicas

OBSERVACIÓN

ANÁLISIS

VIGILANCIA

INTELIGENCIA

UTILIZACIÓN

DIFUSIÓNPRECISA

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Las funciones básicas inherentes a un sistema devigilancia, que permiten conjuntar el método y lasherramientas con los recursos humanos a los que va aimplicar son:

La vigilancia no debe confundirse con el benchmarking.Este último suele estar centrado en un aspecto o funcióny en un periodo de tiempo determinado. Estáprincipalmente orientado al esfuerzo de mejoraincremental dentro, muchas veces, de la política de calidadde la empresa, mientras que la vigilancia es una funcióncontinuada en el tiempo y muy ligada a los aspectosestratégicos de la misma. Es un estado permanente deatención y toma de decisiones ante oportunidades yamenazas del entorno. La vigilancia puede identificar quéempresas son candidatas a un benchmarking y, a su vez,podemos hacer benchmarking de las prácticas devigilancia de otra empresa.Tampoco debe confundirse la vigilancia con la prospectivatecnológica. La prospectiva, en particular la prospectivatecnológica, estudia métodos y estrategias para intentarpredecir con cierto nivel de confianza posibles estadosfuturos de la tecnología y su influencia en la organización,en un sector industrial o en la sociedad en general. La vigilancia es tanto una actitud como un procedimiento,de toda la organización, para toda la organización. Entanto que la prospectiva es más un procedimiento deespecialistas, para toda la organización. En cualquiercaso, los resultados de la prospectiva constituyen unafuente inestimable para alimentar el sistema de vigilanciade una organización.

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Observar: búsqueda,captación y difusiónAnalizar: tratamiento,análisis y validación

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La vigilancia aparece como una de las seis funcionesclave para la gestión de la tecnología, según recogió en1985 el ingeniero francés Morin. Para mantener envanguardia una cartera tecnológica es esencial, segúneste autor, la detección de los cambios y las nuevastecnologías, con la suficiente antelación para poderevaluarlas y prepararse, en consecuencia, bien para suadopción y explotación, bien para su conocimiento.La aceleración del ritmo de lanzamiento de productos y demejora de procesos, necesarios para mantener lacompetitividad, unido a márgenes cada vez más cortos yescasez de capital, reducen la capacidad de maniobra enlas decisiones empresariales y obligan a optimizar losrecursos destinados. Como se puede observar en loscasos de práctica de la vigilancia de este documento, éstapuede contribuir a reducir las decisiones erróneas en elinicio de un proyecto de investigación y desarrollo, en lasfases de lanzamiento previo al mercado, etc. Ahora bien,la presión ejercida por la necesidad de innovar paracompetir, obliga a disponer de un sistema organizado ycolectivo de vigilancia, capaz de descifrar la abundancia ycomplejidad de señales que los mercados producen.En el proceso innovador la vigilancia alimenta informaciónaplicable a la utilización de nuevas tecnologías para laproducción o venta de los actuales productos, la creación

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4VIGILANCIATECNOLÓGICA EINNOVACIÓN

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de nuevos productos para los mercados actuales o paralos nuevos. Ayuda a evaluar el posible impacto de unhecho o cambio en el entorno. Hay que ser conscientes deque la mayoría de la información necesaria para captarnuevas ideas, nuevos resultados, están en el exterior. Sinembargo, la complejidad y abundancia de informacioneshacen difícil dicha tarea. Organizar y tratar dichainformación con las implicaciones para la estrategia de laempresa, y disponer de la misma en el momento oportuno,son cometidos de la vigilancia, necesarios para lainnovación.Para Peter Drucker, autoridad mundial de la gerenciaempresarial, la mayoría de innovaciones con éxito para elinnovador explotan el cambio, y es dicho cambio lo quesiempre proporciona la oportunidad o lo nuevo y diferente.Más concretamente, para este autor, la innovaciónsistemática está ligada a la vigilancia en cuanto la primerarequiere la búsqueda organizada y con un objetivo, decambios en el entorno y del análisis de sus implicaciones.Todos ellos elementos característicos de la vigilancia.

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Sin duda, toda empresa innovadora y con cierto talantesistemático en la planificación de su estrategia, seaindustrial o no, debe vigilar la totalidad de cambios quepuedan afectar tarde o temprano a su negocio, desde suscompetidores actuales o potenciales, a los productossustitutivos. La forma de vigilar deberá, eso sí, adaptarsea los recursos de la empresa y al sector en que opera.Incluso las empresas subcontratistas que suelen relegar latoma de decisiones a la marcha de las grandes empresaspara las que trabajan y, también en general, las empresastransformadoras que dependen en gran medida de lainnovación y decisiones de sus proveedores 3 de materiasprimas, deben practicar la vigilancia.En efecto, en el primer caso un aumento de las novedadesen maquinaria, la concentración de proveedores por partede las firmas contratistas y su creciente deslocalizaciónobligan al subcontratista a especializarse, buscar nichosde mercado y diversificar. Una vigilancia sistemática lepermite reducir las incertidumbres ante cualquier cambio.En el caso de las empresas transformadoras, lasinnovaciones que afectan la tecnología de proceso, tantoen los proveedores como en clientes, les avisa de posibles

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3 Muchos de ellos grandes multinacionales, en general, que les aportanmucha información de utilidad.

5¿QUIÉN DEBEPRACTICAR LA VIGILANCIATECNOLÓGICA?

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cambios. Cambios que la práctica de la vigilancia lesposibilitaría detectar con anticipación y actuar enconsecuencia.

LA VIGILANCIA ESTÁ HOY AL ALCANCE DE LA PYME

Lejos de ser una herramienta reservada a las grandesempresas, la práctica de la vigilancia está cada vez más alalcance de la pyme innovadora. Una práctica organizadade observación del entorno y un tratamiento adecuado dela información recogida, son suficientes para ofrecerresultados visibles a cualquier empresa. En función de losrecursos, ésta puede subcontratar, en mayor o menorgrado, diversos aspectos de la vigilancia.Tradicionalmente hasta los años ochenta, disponer de una

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Extendiendo la vigilancia más allá de lo estrictamentetecnológico, un subcontratista del sector de automociónha podido reconfigurar el proceso de definición de susproductos. Dado que el desarrollo tradicional deproducto proviene de las especificaciones dadas por losfabricantes de automóviles, la empresa subcontratista searriesga a crear un producto de cliente único, sin salidapara otros mercados. Estableciendo un seguimiento delas necesidades técnicas del fabricante de automóviles,de los usuarios finales (los conductores), de losproductos competidores, coordinado en este caso,desde la dirección de márketing y con el apoyo de todoel personal en contacto con el exterior, la firma haconseguido su objetivo. Ahora bien, en palabras dedicho responsable, «es necesario buscar distintasfuentes y que participen especialistas con distintasfunciones. Si uno quiere obtener tendencias y/o definiracciones, debe ser sistemático y no contentarse con una

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función organizada de vigilancia estaba reservado agrandes organizaciones, quienes por su tamaño podíandedicar recursos, y por su implantación multinacionalgozaban de presencia y contactos próximos a losprincipales centros tecnológicos y económicos. Sinembargo, el avance tanto de las telecomunicaciones quepermiten una rápida difusión de conocimientos y noticiaspor todo el planeta, como de herramientas de softwarepara captación de información del entorno, estáacercando la práctica organizada de la vigilancia aaquellas empresas innovadoras y con vocación deliderazgo, con independencia de su tamaño. Por otro lado,la presión de la globalización obliga a toda empresa aconocer más el entorno internacional, acercándose almarco de necesidades que tenían las empresasmultinacionales.

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Detectar las oportunidades antes que la competencia,conocer el estado del arte en su dominio empresarial,tomar posición en su sector, orientar la I+D, encontrarsocios tecnológicos, financieros,... existen muchasrazones por las que una empresa debe practicar lavigilancia. A continuación agrupamos en cinco categorías*las razones:

ANTICIPAR Detectar los cambios:Nuevas tecnologías, máquinas,mercados, competidores,...

REDUCIR Detectar amenazas:RIESGOS Patentes, productos, reglamentaciones,

alianzas, nuevas inversiones.

PROGRESAR Detectar los desfases:Entre nuestros productos y lasnecesidadesde clientes.Entre nuestras capacidades y las deotroscompetidores...

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6RAZONES PARAPRACTICAR UNA VIGILANCIAINDUSTRIAL SISTEMÁTICA: RENTABILIDAD DE LA MISMA

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* Adaptadas de ARIST Rhone-Alpes «Veille Technologique: le guide».

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INNOVAR Detectar ideas y nuevas soluciones:Economías en I+D,...

COOPERAR Conocer nuevos socios:Clientes, expertos, socios...

Los ejemplos a continuación muestran cómo la vigilanciapermite generar ventajas competitivas a partir de unadecuado empleo de la información, para cualquiera delos objetivos antes mencionados.

ANTICIPAR: DETECTAR LOS CAMBIOS

• Alerta sobre cambios o amenazas provenientes desectores distintos al de la empresa. La firmanorteamericana de electrodomésticos Whirlpool Co.,como fruto de su vigilancia de nuevos desarrollos en lossectores químico y textil, detectó en el invierno de 1963-1964, rumores sobre innovaciones en tejidos sinnecesidad de planchado a partir de un proceso deaplicación de resinas con curado retardado. Elconocimiento de esta información y su confirmación enlos siguientes meses le permitió analizar el mercadopotencial y formar a su personal sobre el nuevodesarrollo antes de su comercialización. En agosto sustécnicos pudieron ver por primera vez las prendas enuna fábrica de fibra larga. En septiembre se produjo ellanzamiento de las nuevas prendas y cuatro mesesdespués Whirlpool lanzaba la primera lavadora ysecadora con ciclos para este nuevo tejido. Su esfuerzode vigilancia le había permitido adelantarse en un año ala competencia, ganar cuota de mercado y transformaruna potencial amenaza en un gran resultado comercial.

REDUCIR RIESGOS: DETECTAR AMENAZAS

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• Permite evitar barreras no arancelarias en mercadosexteriores. La vigilancia también puede extender susresultados a aspectos como las barreras técnicas a ladistribución de productos. Es el caso de una empresaexportadora alicantina, la cual ve detenida su mercancíaen la frontera canadiense por no ser las grapas delembalaje conformes con la normativa del país. Larepercusión de costes sobre la empresa es elevada portratarse de artículos de temporada. La repetición deestos hechos por los frecuentes cambios, tanto dedisposiciones como de criterios de interpretación,genera una complejidad que requiere no solo suconocimiento, sino su detección a tiempo. La vigilanciasatisface esas necesidades y la empresa comienza aaplicarla desde 1991 sobre todo tipo de barreras quedificulte la distribución de sus productos en susprincipales mercados.

• Ver si los demás nos están copiando. Eric Hessant,responsable de propiedad industrial y de vigilancia enCoatex, una empresa mediana del sector químico,manifestó en la 39th ICSB World Conference enStrasbourg: «La vigilancia tiene dos facetas una quesupone el hacer frente a amenazas y oportunidades y,otra, el seguimiento del entorno». Como ejemplo,Hessant aplica la vigilancia a la detección de la copiapor parte de los demás, la copia de una patente porparte de un competidor o el seguimiento de lasreglamentaciones futuras. Para éste, «el coste de la novigilancia es la desaparición de la empresa».

PROGRESAR: DETECTAR LOS DESFASES

• Detecta oportunidades de inversión y comercialización.Su interrupción puede originar pérdida de mercados. En1985 uno de los diarios líderes de la prensa japonesa

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recoge el abandono del mercado de memorias de 64KD-RAM por parte de un importante fabricante desemiconductores. Dado que la empresa veníaperdiendo cuota de mercado en los últimos tiempos,muchos de sus competidores no repararon en lascausas de dicha decisión. La realidad era que laempresa se había concentrado en el desarrollo de lassiguientes generaciones de memoria de 256K y 1Mb D-RAM. Como resultado la empresa volvió al mercado contal ventaja que se estima que en su liderazgo dobla lacuota de sus competidores.

INNOVAR: DETECTAR IDEAS Y NUEVAS SOLUCIONES

• Ayuda a decidir el programa de I+D y su estrategia. Losresultados de la vigilancia pueden ayudar a la direccióna decidir la orientación de sus proyectos de I+D y elenfoque técnico de los mismos. Es el caso de Fanuc,spin off de la japonesa Fujitsu desde 1972, quiencomenzó una vigilancia sobre el mercado de loscontroladores numéricos, CNC, buscandooportunidades en el mismo. En esa época, los CNCinventados por el Massachusetts Institute of Technology(MIT), en 1952 eran todavía el estado del arte. Con sus2.000 válvulas mecánicas estos aparatos erantécnicamente muy complejos, de gran tamaño, elevadoprecio y complicado manejo. Estas característicasdificultaban su empleo para muchas empresas demediana y pequeña dimensión. Fanuc detectó, con lainformación proporcionada por la vigilancia, este nicho ydesarrolló para el mismo un controlador técnicamentemás simple, de menor tamaño y más barato que elprecedente.

• Contribuye a abandonar a tiempo un determinadoproyecto de I+D. En ocasiones, la vigilancia puede

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proporcionar como resultado el abandono de unproyecto de innovación y la liberación de sus recursoshacia otras inversiones más productivas. Estasdecisiones requieren por sus costes e insatisfacción acorto plazo de una información sólida. Ese fue el casode la farmacéutica Searle del grupo Monsanto, cuandodescubrió que sus competidores estaban muy pordelante en el desarrollo de un disolvente para coágulosen ataques de corazón. Se trataba de un fármacoactivador del tejido sanguíneo, el TPA. Searle cancelósu propia investigación. Igualmente, Whirlpool aconsecuencia de su vigilancia sobre el textil, expuestoanteriormente, canceló en 1965 un proyecto deinvestigación para un nuevo concepto de planchado.

COOPERAR: CONOCER NUEVOS SOCIOS

• Identifica socios adecuados en proyectos conjuntos deI+D ahorrando inversiones. La idoneidad de un socio enun proyecto conjunto no solo reduce el esfuerzoeconómico, sino que también evita en ocasiones larealización de desarrollos paralelos. El acuerdo firmadoen 1990 entre la norteamericana Searle y la empresafrancesa Synthelabo para producir un nuevo fármacoregulador de la presión sanguínea, el Kerlone, fue elresultado de la vigilancia por Monsanto de otrasempresas del sector. Searle aportó sus capacidades demárketing y desarrollo de medicamentos, en tanto que lafrancesa aportaba su experiencia en investigación defármacos. El resultado permitió a Monsanto, matriz deSearle, adquirir la experiencia investigadora y el nuevoproducto. Mientras tanto, la firma francesa y laamericana se repartían los beneficios de lacolaboración.

• Facilita la incorporación de nuevos avancestecnológicos a los propios productos y procesos. Es esta

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una de las funciones más importantes de la vigilanciatecnológica. Hewlett-Packard (HP) la practicaba cuandoen los ochenta detectó las nuevas aplicacioneselectrónicas derivadas de la emergente tecnología láserde Canon. Después de recabar información y estudiar lanueva tecnología, HP se movió rápidamente hastaalcanzar un acuerdo con Canon, que le permitió utilizarla tecnología de esta en sus nuevas impresoras«Laserjet».

COSTE DE LA NO VIGILANCIA E INVERSIÓNNECESARIA PARA SU PRÁCTICA

Como resultado de no disponer de un sistema organizadode vigilancia del entorno podemos citar como casosrepresentativos, además del fabricante alemán de

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«Un importante fabricante estadounidense desuministros médicos tuvo que reducir drásticamente susprecios para mantener su cuota de mercado. La KokokuRubber Ind., de Japón, acababa de lanzar al mercadosus productos desde su nueva planta en EE.UU.,sorprendiendo a la dirección del fabricante americano.La información del inicio de construcción de la plantajaponesa en Kentucky, estaba en un conjunto de fuentesde fácil acceso: el coste de la planta, los planes deexpansión, el número de empleados y la línea deproducto habían aparecido en prensa en el HeraldLeader de Lexington en 1987, ¡tres años antes de que laplanta entrara en funcionamiento! Es más que probableque varios de los empleados de la firma americanaconocieran las planes de la Kokoku, pero la falta de unsistema de circulación de la infor-mación, mantuvo a sus ejecutivos en la oscuridad.¿Absurdo? No, menos estratega que Federico elGrande: “Se puede perdonar el ser derrotado, peronunca el ser sorprendido”».

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maquinaria textil visto en el capítulo 1, el de un fabricanteestadounidense de suministros médicos.

En la misma tesis, los proveedores italianos de envasesde cartón para detergentes, pymes en su mayoría,tampoco observaron a tiempo la progresiva concentraciónde la mezcla detergente y la necesidad de envases demenor tamaño y, en consecuencia, el aumento dedemanda de dichos envases compactos. El resultado fuela pérdida de dicho mercado y la búsqueda de nuevosproveedores por parte de los fabricantes de detergentes. El coste de no disponer de un sistema de vigilancia sesalda con una pérdida de oportunidad de entrada ennuevos mercados o, peor aún, con una merma paulatinade la competitividad. Partiendo de la base de que todaempresa hace algún tipo de vigilancia, sólo un sistemaorganizado consigue que sus resultados no dependandel azar. Dado un cada vez menor margen de maniobra,detectar una amenaza económica no puede dependerdel azar. La Oficina Europea de Patentes publica cifrasen torno a los 20.000 millones de dólares de pérdidas enla Unión Europea, por desarrollos de productos yprocesos ya existentes.Para muchos directivos de pymes francesas la noidentificación de personas dedicadas en mayor o menormedida a la vigilancia, así como el no reconocimiento deun cierto presupuesto dedicado a la misma es sinónimo deuna vigilancia desorganizada, una actividad irregular, quefácilmente puede dar como resultado las sorpresas antesrelatadas. Ahora bien, ¿de qué presupuesto estamos hablando? En

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Importantes clientes de la firma Nutrasweet, una filial deMonsanto, fabricante del edulcorante «aspartamo»,comentaron a sus responsables comerciales, en 1991,

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Japón el presupuesto medio que las empresas destinan ala captación y valorización de información, tanto externacomo interna, alcanza el 1,5% del volumen de facturación.En Francia, país más próximo, aunque es una cifracreciente, se habla de una inversión entre el 0,2% y el1,5%, si bien varios estudios hablan de una dedicación entorno al 2% de la cifra de facturación, a la búsqueda deinformación.

El sistema de vigilancia de una empresa puede ir desde laorganización de pequeñas reuniones en las que se viertentodos los hechos detectados y con posible significado parala empresa, hasta sistemas con fuentes de informaciónsofisticadas y sistemas de comunicación e intercambio deinformación de estructura bien definida y a múltiples

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que la FDA (equivalente a la Dirección General deFarmacia y alimentos en EE.UU.) iba a aprobar unedulcorante alternativo llamado «sucralose», de unafirma rival. Así, los directivos de márketing deNutrasweet recomendaron a gerencia, una campaña demárketing a tres años por un importe de 84 millones dedólares, con el fin de preservar la cuota de mercado. Porotro lado, la unidad de vigilancia de dicha empresa habíacultivado contactos entre el personal y allegados de laFDA y en Canadá, país en el que ya se había aprobadoel «sucralose». Dicha unidad concluyó que laaprobación aún iba a tardar. Este aspecto creó unafuerte discusión interna entre departamentos y lagerencia tuvo que tomar una decisión nada fácil,decantándose hacia la unidad de vigilancia yposponiendo la campaña de márketing. Cindo años mástarde, la FDA todavía no había aprobado el nuevoedulcorante.

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Las empresas en general realizan esfuerzos de vigilancia 5

poco o nada organizados, pero el aumento de complejidaddel entorno de cualquier empresa obliga a reflexionarsobre la eficacia de los mismos. Sólo la prácticaorganizada, una vigilancia sistemática, permite obtenerresultados tangibles de forma regular, optimizando losrecursos dedicados. Un punto de partida para dichareflexión pasa por realizar un inventario o audit que valoretanto las acciones informales actuales, como los recursosdisponibles para una práctica organizada. Este auditdebería contestar a la cuestión planteada a continuación.¿Es eficaz nuestro actual sistema de alerta tecnológicasobre el entorno? A esta pregunta pretende responder elcuestionario de autodiagnóstico de este capítulo.6 Dichocuestionario se apoya en la revisión de cuatro aspectosfundamentales de la vigilancia, como son:

• Naturaleza de las informaciones que hay que buscar.• Fuentes de información y útiles de gestión.

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7¿MI EMPRESA PRACTICA LA VIGILANCIA? EL PUZZLE DE LA VIGILANCIA:4

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES Y SITUACIÓN

4 El sistema de puzzle de estos cuestionarios y sus contenidos soncopyright de triz XXI.

5 En sentido amplio de «recabar información»: preguntar, participar en elentorno, sintetizar la información y hacerla llegar a quien la necesita.

6 Si dispone de 30 minutos, no dude y comience el cuestionario. Sólo elproceso de reflexión a que le obliga, sobre un ámbito insuficientementeatendido de su organización, le compensará el esfuerzo.

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• Tratamiento y valorización de la información.• Los flujos de información y las personas.

Forma de completar el cuestionario:

• Responda al cuestionario en función del grado o nivel depráctica que la empresa tiene en el asunto. Si la empresacuenta con algún socio o servicio subcontratado querealiza la función o acción en su lugar, considerar unarespuesta positiva.

• Existen tres posibilidades de respuesta: una positiva(+1), otra nula y otra negativa (-1). Intentar responder atodas las preguntas.

• Calcular la nota, confrontarla en el panel de situacionesque figura al lado de cada tabla.

• Reunir los símbolos obtenidos, , , , o , paraformar un puzzle:

Los autores son conscientes del esfuerzo que suponecompletar una encuesta y en especial las dos primerastablas, dada su «exhaustividad», pero lo considerannecesario, puesto que sólo un enfoque amplio permiterastrear la complejidad de señales que se producen en elentorno industrial. Un sistema de vigilancia debe optimizarlos recursos y, por tanto, el número de ámbitos y aspectosque hay que vigilar; sin embargo, antes de seleccionaraquellos aspectos dignos de seguimiento (factorescríticos), la empresa debe ser consciente de no haberdejado ningún ámbito al azar.

A) NATURALEZA DE LAS INFORMACIONES

Como Ud., lector, conoce, la organización empresarial y suentorno económico, son hoy más complejos, como tambiénlo es la abundancia y naturaleza de las señales einformaciones que su organización puede recibir. Esta partedel cuestionario pretende revisar dicha naturaleza y elcomportamiento de su organización ante las mismas. Ud.,

30

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31

+10’

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lector, deberá valorar la importancia de cada aspecto parasu negocio.B) FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA EMPRESA

Cada empresa y sector tiene sus fuentes «clave». ¡Esta

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Fuentes

Expertos contablesExpertos jurídicosBancosAdministraciónAsesores fiscales, laborales

ClientesSubcontratistasProveedores

Servicios de información,UniversidadesCentros técnicos e InstitutosTecnológicosCompetidoresSeminariosSindicatos y organizacionesprofesionalesAsociados, colegasConsultorías, ingenierías

Bases de datosRevistas profesionales, librosFerias y salonesCongresos, coloquiosExpertosInternet

ColaboradoresTécnicosComercialesFondos documentalespropiosIntranet de la empresa

Encuentros en el avión, eltren...Becarios

Puntuación

Info de gestión

Info de logística cotidiana

Información «nutritiva»

Puntos:

Fuentes externas cercanasa la empresaPuntúe según:

- Utiliza de forma regular ycontrasta su validez conotras fuentes (sume) +1

- Las conoce y utilizaesporádicamente (nopuntúe)

- No utiliza, o no busca(reste) -1

Fuentes externas lejanas

Fuentes internas

Fuentes fortuitas

Puntuación:

Más de 19 ‘ asígnese 5 símbolos . Entre 10 y 19 ‘ asígnese 3

símbolos . Entre 4 y 9 ‘ asígnese 1 símbolo .

+10’

08 capitulo 7 30/11/99 17:22 Page 32

relación es una lista orientativa que en cualquier casodeberíamos verificar y organizar, por medio de un ficheroespecífico!C) TRATAMIENTO Y VALORIZACIÓN

DE LA INFORMACIÓN

33

+5’

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De qué manera analiza, sintetiza, organiza la informaciónque capta.D) LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN

Y LAS PERSONAS

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+5’ Total 30’

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¿Qué circuitos de comunicación existen dentro de laorganización y con qué tratamiento?RESULTADOS DEL CUESTIONARIO: EL PUZZLE DE AUTODIAGNÓSTICO

Los diferentes símbolos que ha obtenido como resultadode su autotest, componen una figura puzzle como esta:

Cada cuatro símbolos diferentes suman un puzzle como elrepresentado, y para puntuar en el autodiagnóstico debereunir el máximo de puzzles con los símbolos o piezasobtenidas. Dado que la vigilancia, más que un conjunto deacciones aisladas, debe ser un sistema organizado deobservación y análisis del entorno, tratamiento y circulacióninterna de los hechos observados, y posterior utilización enla empresa, solo tendremos un sistema si puntuamos en lascuatro áreas:

a) Naturaleza de las informaciones: observar lo quepuede afectar a la empresa. De poco sirve, sitrabajamos con mucha información y participamos endiversos foros, dejando ámbitos cuyos cambios nospueden afectar y viceversa.

b) Fuentes de información: la correcta gestión de lasmismas.

c) Tratamiento y valorización de la información: extraerlas implicaciones y verdadero significado de los hechosobservados, comunicándolos en su debido formato:oral o escrito.

d) Los flujos de información y las personas: de nada sirvedisponer de información y/o de conocimientos, si noestán accesibles a quien los necesita.

Resultados de la PUNTUACIÓN:

5 puzzles:

35

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Se trata de una empresa que probablemente conoce lavigilancia tecnológica e inteligencia competitiva, y esconsciente de sus posibles carencias para mejorarla. Laintervención de especialistas externos puede ayudaraunque en aspectos puntuales.

3 puzzles:

La empresa será probablemente consciente de laimportancia y utilidad de la vigilancia tecnológica tras leer,además de otras obras,6 el presente documento Cotec.Esta empresa tiene mucho que ganar, si implanta unenfoque correcto de vigilancia, conforme con la normativa.Para ello recomendamos la colaboración de especialistasexternos, tras haber examinado el capítulo siguiente.

1 puzzle o menos:

La empresa debe empezar a plantearse cuáles son lasáreas en las que presenta mayores deficiencias:

– en la determinación de los aspectos críticos de laempresa sobre los que recabar informaciónprincipalmente,

– en aumentar y/o optimizar la consulta a diversas fuentesde información,

– en la necesidad de iniciar la circulación de informaciónútil en el seno de la organización,

– en aprender a valorar la síntesis de información.– en la toma de decisiones con información correcta.

36

6 Ver «Estudio COTEC», núm. 15, sobre el tema.

08 capitulo 7 30/11/99 17:23 Page 36

El presente capítulo intenta mostrar los pasos básicospara el arranque de una vigilancia sistemática. Elesquema a continuación contiene, de forma simplificada,los elementos esenciales y acciones de implantación yfuncionamiento de un sistema de vigilancia formalizado.Tales acciones surgen de la experiencia de implantación yfuncionamiento de la vigilancia en diversas empresas.

• Jerarquización de temas y objetivos: Definición delos factores críticos de vigilancia 7 en consonanciacon la estrategia de la empresa.

• Identificación de recursos «informacionales»:8

– personas, «circuitos» de comunicación en elseno de la organización,

– contactos externos de la «empresa»,– fuentes de información a las que la empresa

tiene acceso,– recursos T.I.:9 red local, bases de datos, acceso

a módem,

37

8¿CÓMO PRACTICAR LAVIGILANCIA TECNOLÓGICA SISTEMÁTICA, EN MIEMPRESA? INICIAR UNSISTEMA ORGANIZADO DE VIGILANCIA

‘

7 FCV, aspectos críticos para la competitividad de la empresa y sobre losque conviene estar permanentemente informados.

8 Relativos a la organización y transformación de la información.9 Tecnologías de la información.

09 capitulo 8 30/11/99 17:24 Page 37

– práctica actual en la organización de lainformación y la documentación, y en la culturainformacional y de gestión del conocimiento,

– presupuesto para nuevas adquisiciones:fuentes, dedicación de personas, sistemas,...

• Definición del plan y realización del manual devigilancia tecnológica:

– orientación, contenidos, fuentes y herramientasde seguimiento (fichero de expertos, reports deimpacto,...), frecuencia, formatos deintercambio/difusión de la información,...

– constitución de la célula o núcleo de personasimplicadas en el sistema de vigilanciatecnológica y del responsable o animador,asignación de funciones (observadores,analistas y decisores), red interna y externa decontactos,

– establecimiento de un plan de formación y deun sistema de incentivos que motiven laparticipación,

– Realización de un manual de funcionamiento,sistema de medición normalizado.

• Formación del personal involucrado, en:

– métodos,– funcionamiento,– fidelización de la función (ganar apoyos)– medición del sistema.

• Funcionamiento: medición ‘ corrección reorientación de los FCV

El seguimiento de este esquema o similar requiereformalizar el esfuerzo de vigilancia que debe practicar la

38

‘

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empresa. Son muchos los responsables de empresa queinsisten en la necesidad de formalizar la práctica devigilancia, las fuentes de información, las personasinvolucradas, el tiempo dedicado y la utilización de susresultados en el desarrollo de la actividad empresarial.Dicha formalización es requisito de partida para asegurarun seguimiento sistemático del entorno a partir de unalabor colectiva desde la organización.Ahora bien, formalización no quiere decir burocracia, sinoque primordialmente se trata de reconocer la dedicación auna labor necesaria para la empresa. La adecuación a lasparticularidades de cada empresa —tamaño, recursos,sector— se da en el equilibrio entre acciones propias ointernas y acciones realizadas por terceros subcontratistaso colaboradores, así como en el grado de detalle yfiabilidad de la información disponible para la toma dedecisiones. Sobre el primer aspecto incidiremos másadelante.

LAS 7 PREGUNTAS DE LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Antes de iniciar cualquiera de las anteriores acciones, esconveniente plantearse, a modo de reflexión, lassiguientes preguntas:10

1. ¿Cuál es el objeto de la vigilancia?, 2. ¿Qué debemos vigilar? ¿Qué informaciones buscar?3. ¿Dónde localizarlas?4. ¿Cómo tratar y organizar la información?5. ¿ A quién comunicar la información en la empresa? 6. ¿Cómo promover la implicación de todo el personal7. ¿Qué recursos vamos a destinar?

39

10 Adaptado de Paul Degoul et al. ARIST Alsace 1992 y AMIA DécisionTecnologique 1996.

09 capitulo 8 30/11/99 17:24 Page 39

Las respuestas a estas preguntas debe plasmarse en elmanual de vigilancia, completando el contenido de lasacciones o etapas descritas en el esquema inicial, ambasrecogidas. En el manual se recogen los objetivos, lasfuentes, los recursos y el proceso operativo de la vigilancia,constituyendo en cierta medida «las instrucciones de uso»del sistema, adaptadas a las especificidades de laempresa.A continuación se irán respondiendo a cada una de estas7 preguntas, incorporando un ejemplo de vigilancia en unaempresa fabricante de helados.11

1. ¿CUÁL ES EL OBJETO DE LA VIGILANCIA?

El objeto principal de la vigilancia es el de balizar el caminoque la empresa debe seguir para alcanzar los objetivostrazados por su estrategia. Ahora bien, tales objetivos suelenconcretarse en distintos aspectos a los que la vigilancia sepuede circunscribir. En este sentido, la firma francesa decosmética, L’Oréal, concreta en 7 objetos la práctica de lavigilancia, si bien más que de objetos podríamos hablar deámbitos

TecnologíaComercialLegislativaCompetitivaSociedadGeografíaGeopolítica

40

11 El presente caso fue desarrollado por los autores para una firma líderdel sector heladero, a finales de los ochenta. Por confidencialidad se hancambiado algunos objetivos, fuentes y resultados, así como la extensión endetalles y contenido.

09 capitulo 8 30/11/99 17:24 Page 40

En general la vigilancia suele tener como objeto losresaltados en el capítulo 4; más acordes con algúnobjetivo estratégico concreto, destacamos los siguientes:a) anticiparse, detectar los cambios sobre nuevas

tecnologías, mercados, competidores, medioambiente,...

b) reducir riesgos, detectar amenazas, p. ej., patentes,productos, reglamentaciones, alianzas entrepotenciales competidores, nuevas inversiones,...

c) progresar, detectar los desfases entre nuestrosproductos y las necesidades de clientes, entre nuestrascapacidades y las de otros competidores,...

d) innovar: detectar ideas y nuevas soluciones,economías en I+D,...

e) integrar: conocer nuevos partners, clientes, expertos,socios,...

e Caso de empresa heladera

En nuestro ejemplo, una firma del sector heladero detamaño medio, tiene como parte de su estrategia labúsqueda de nichos de mercado de mayor valor añadido(diabetes, control de peso y cuidado corporal, etc.). Ello setraducía en líneas concretas como, entre otras, ellanzamiento de productos hipocalóricos con bajo o nulocontenido en azúcares y alta cremosidad. Por tanto, elobjeto de su vigilancia es innovar, detectar los avances enposibles soluciones para hacer viable el nuevo producto yevitar «reinventar la rueda».

Sin estrategia no puede haber una correcta práctica dela vigilancia

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2. ¿QUÉ DEBEMOS VIGILAR? ¿QUÉ INFORMACIONES BUSCAR?

La empresa tiene recursos limitados y por ello no puedevigilar todos los aspectos. De la experiencia de muchasempresas europeas que han iniciado funciones de vigilancia,extraemos dos errores comúnmente cometidos que convieneevitar:

ERROR Nº 1: captar información en todos losinnumerables aspectos que toca una empresa, es decir,

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Axon cable, una empresa mediana fabricante de cable, conmás de 1.000 clientes en todo el mundo (IBM, Shlumberger,Matra, Aerospatiale, HP, Siemens y otros), se introdujo enla innovación bajo la dirección de Josehp Puzo, quieninstauró, desde su entrada, un sistema de vigilanciatecnológica. Realizando por un lado una vigilancia sobreclientes, competidores y tecnologías, pudo detectar que uncompetidor americano disponía de un avance en los cablescoaxiales hiperfrecuencia. Axon intentó desarrollar unnuevo proceso para conseguir lo mismo. El primerobstáculo era que la empresa no conocía nada de latecnología, pero puesto en contacto con un especialista,detectó un doctorando cuyo trabajo de tesis versaba sobreel tema. El resultado fue una colaboración inicial paraterminar contratando al ya doctor, lanzando el «Celloflon».Según Puzo, la vigilancia debe poner a la empresa encontacto con el mayor número posible de fuentes deconocimiento del exterior, «es un tema de ósmosis». Enotra ocasión, a partir de la detección en una revistagenérica, la empresa se interesó por la teoría de lasinterferencias, e identificó las universidades francesascompetentes en la materia. Tras varios contratos condoctorandos, la empresa consiguió desarrollar un nuevosistema de blindaje de cables, casi insensible a lasinterferencias y que le ha permitido ponerse a la cabeza en

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se quiere saber todo sobre todo.ERROR Nº 2: captar información de los aspectos en losque es más fácil obtenerla o de los que mejor se sabebuscar.

La vigilancia debe ser focalizada, esto es, centrada sobre lasprioridades que marque la estrategia a medio plazo y lasnecesidades del día a día, optimizada por razones de coste ytiempo de dedicación. El siguiente ejemplo resulta muyilustrativo:

Vigilar las tecnologías que pueden incidir en nuestraempresa: por un lado, hay que evitar reinventar la rueda;por otro, hay que tratar de mejorar lo que actualmente sehace, con nuevas aportaciones. En cualquier caso sedebe ser consciente que muchas de las amenazas yoportunidades están fuera de nuestro sectorEs un hecho que las tecnologías extienden su campo deforma horizontal provocando el solapamiento de muchossectores industriales y el surgimiento de nuevos campos.Esto, junto a la globalización de la economía, hace quemuchas de las amenazas provengan de mercados ysectores ajenos al propio. Hace falta entonces vigilar horizontalmente: lamecatrónica, la bioelectrónica, la micromecánica, ladomótica o la cosmética-nutricional son sólo algunosejemplos de disciplinas surgidas de la difusión transversalde las tecnologías y/o del desvanecimiento de los límitessectoriales. De igual manera, en el resto de actividades deámbito empresarial, la difusión de conocimientos hace quelos conceptos se apliquen también de forma transversal adistintas áreas, provocando cambios, oportunidades oamenazas más allá del dominio de actividad de cualquierempresa. Amenazas que con los canales habituales de

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«Tu vigilancia necesita extenderse más allá de lasfronteras tradicionales de tu sector y sus actuales

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información (asociaciones sectoriales, revistas del sector,profesionales del sector,...), la empresa no es capaz deanticipar. En muchos sectores, las oportunidades parainnovar vienen de la adopción de tecnologías y saber-hacer de otros sectores. Una escucha atenta a otrossectores permitirá aprovechar tales oportunidades. Tal fueel caso de un pequeño grupo de empresas azulejeras quelideraron la incorporación de soluciones logísticas delsector automoción, cosa que no era evidente dadas lascaracterísticas del proceso de fabricación del azulejo.

Esa vigilancia horizontal implica vigilar más allá de losproductos y servicios de la competencia, hay que conocerlas soluciones sustitutivas, aunque no hay que vigilarlo

todo. Baste citar, como ejemplos, que uno de los mayoresriesgos para un producto farmacéutico contra los cálculosrenales es la cirugía láser o los ultrasonidos, o que el rivalde un fabricante de raquetas de tenis, además de lasraquetas producidas en Extremo Oriente, es el auge de

algún otro deporte exterior, como el golf, etc.

De forma práctica cabe preguntarse: (responda si quiere,

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productos. Tus competidores tradicionales son amenudo el punto de vista equivocado para detectar lasseñales de cambios profundos.»

Eckhard PfeifferPresidente de Compaq Computer

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en los espacios)• ¿Qué función satisface mi actividad/producto?

• ¿Qué otras funciones alternativas satisfacen igualnecesidad? P. ej., otra alternativa de ocio frente a undeporte de exterior.

• ¿Qué otras actividades/productos satisfacen la mismafunción?

• ¿Qué otras actividades/productos cubren necesidadesalternativas?

• ¿Qué actividades son competidoras en el espacio-tiempo del usuario? P.ej., una actividad competidora dela restauración, durante los sábados, ha sido y siguesiendo el fútbol televisado.

Las respuestas nos darán una serie de ámbitos sobre losque vigilar aspectos, como su evolución tecnológica yeconómica, comercial, legal, etc.Al vigilar los procesos productivos, podemos distinguir tresejes o líneas que hay que vigilar. Por un lado, está un ejevertical o sectorial de vigilancia de nuestro actual proceso:esto es, cómo evolucionan los materiales y la maquinariaque interviene, la transformación que sufren, elrendimiento y precisión del propio proceso, sus costes,etc., ¿en qué otras aplicaciones está entrando latecnología base de nuestro proceso?,... Por otro lado, uneje horizontal de vigilancia sobre procedimientos o

45

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tecnologías alternativas que podrían servir para producirnuestros actuales productos o sustitutivos. El tercer eje serefiere al coste-tiempo o banalización. En efecto, lastecnologías evolucionan según un descenso más o menos

marcado en su coste y complejidad, alcanzando un puntoen el que empiezan a ser alternativa de inversión para unnuevo sector industrial de menores exigencias. La cadenade sectores: —aeroespacial, aeronáutica, automoción,industria metal-macánica— es solo uno de los ejemplosen el que las tecnologías van pasando de un sector al otroconforme se van banalizando. Cuanto más intensidadexista en la competencia entre los desarrolladores dedicha tecnología, más rápido será ese descenso.12

Una simplificación práctica sobre los aspectos que hayque vigilar la tenemos en la figura de la página siguiente,en la que se tiene en cuenta el binomio tecnología-mercado, condicionado por el interés de la empresa segúnsu estrategia. Sin estrategia no puede haber vigilancia. A

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12 Esta reflexión está inspirada a partir de aportaciones de MarcelinoHuerta, gerente de FAMOSA.

Nuestro sector: los materiales, la maquinaria,procesos de transformación,...

La función que satisface nuestroproducto y sustitutivos: ¿Quéprocesos y tecnologías alternativoslas pueden producir?

Tiempo/Coste: ¿Cómo evolucionan lastecnologías de nuestro interés? ¿Sebanalizan? ¿Permanecen en un nicho de

© Triz XXI, 1999

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47

13 Adaptado de Degoul P. et alii (1991).

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partir del inventario de tecnologías que posee la empresa,y en función de sus objetivos estratégicos, se definen unastecnologías de mayor interés que hay que vigilar. Losproductos que surgen de dicho inventario tecnológicotoman posiciones en diversos mercados, que a su vez, enconsonancia con los objetivos estratégicos, conforman losmercados que hay que vigilar. Las tecnologías de interéscaracterizadas por los mercados en los cuales puedenrendir, constituyen en esta aproximación, los factorescríticos de vigilancia.


Para conocer qué informaciones buscar, esta firmaplanteó un pequeño análisis funcional cuyo esquemasimplificado recogemos:

Los objetivos que hay que vigilar o factores críticos devigilancia pueden ser operacionales, como es el caso delejemplo, o estratégicos, y deben corresponderse conaquellos aspectos de la empresa cuya evolución o cambiopuede afectar de forma crítica a la supervivencia de la

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Helados deadecuadascualidades

organolépticas

Mantenercontenidoen sólidos

Formulaciones especiales

Sustitutos degrasas

Reducción delcontenido en grasas

Formulacionesespeciales

Emulgentes especiales

Sustancias fibrosas

Sustancias proteicas

Sustancias endulzantesde alto contenido en

Aumentarcontenidoen sólidos

…

Cómo

Por qué

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misma.Con un simple análisis traducimos el objetivo general dedetectar los avances que condicionen y/o faciliten ellanzamiento de un helado hipocalórico, en unas líneasmás concretas sobre las que vigilar. Aun así, y de cara ala búsqueda de fuentes, estas líneas podrían implicar unvolumen de informaciones recogidas excesivo para eltiempo que se les va a dedicar. Por ello es importanteseleccionar las fuentes y los indicadores que nos informande los cambio de la forma más asequible. Sin duda, uno de los factores decisivos para iniciar ymantener una actitud de vigilancia está ya implícito en elbinomio tecnología-mercado, y se trata de la escucha alcliente.

Algunas herramientas para la vigilancia tecnológica

Aunque el enfoque del presente documento es aportarmás una orientación sobre qué y cómo vigilar, acontinuación se cita una serie de herramientas yelementos más o menos conocidos, con diversos gradosde dificultad para su im-plantación y con diversos grados de especificidad para suuso en la vigilancia. Como técnicas y aspectos organizativos básicospodríamos citar:• la implicación básica y de relaciones con la comunidad

científica y tecnológica,• establecimiento de ficheros compartidos de expertos,

conocimientos, etc.,• identificación de animadores/coordinadores de la

vigilancia en la empresa,• subcontratación de búsqueda de patentes y su análisis,• identificación y seguimiento de las factores críticos de

vigilancia,• fichas comunes para la captación de datos sobre

49

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señales de alerta,• ...

Como técnicas y enfoques organizativos más avanzadospodríamos citar entre otras:• la recuperación y análisis de bases de datos incluidas

las de patentes, por la propia empresa, • la implicación a nivel internacional en la comunidad

científica y tecnológica, • las técnicas prospectivas, análisis de tendencias

(extrapolaciones, análisis de regresión),• técnicas multiopción: escenarios, mapas de rutas

tecnológicas, árboles,• scoutismo tecnológico.• ...

3. ¿DÓNDE LOCALIZARLAS?

Los cambios y sucesos que hay que vigilar van emitiendoseñales en el tiempo, que un buen sistema de vigilanciadebe detectar cuanto antes.14 Tales señales se difunden através de distintas fuentes de información o aparecenrecogidas en ellas. Para apreciar de forma orientativacómo un mismo hecho va produciendo señales a lo largodel tiempo, e igualmente cómo las posibilidades de quesean detectadas está ligada a la naturaleza de la fuente deinformación, se muestra la figura a continuación.15

50

14 Existe una correlación inversa en función del transcurso del tiempoentre la intensidad de las señales (son fácilmente detectables, aparecen enmuchos medios), de menor a mayor, y los grados de libertad de quedispone una empresa para reaccionar (de más a menos).

15 Los autores son conscientes de que Internet está reduciendo los plazosde determinados hechos, en lo que a difusión en bases de datos se refiere.

Ud. lo ve en el stand de la feria + 1 díaLa prensa recoge la novedad + 1 semana

La prensa especializada lo recoge + 1mes

Primera aparición en BdD + 6 meses

– La competencia solicita una patente

– Aparece publicada una solicitud de patente de la competencia

– El responsable de I+D de la competencia interviene en un congreso.Ud. tiene «la mosca tras la oreja».

– Un cliente común ha oído acerca del proyecto de un nuevo producto– Un proveedor común le avisa que el competidor ha pasado ya sus pedidos

– Un cliente común advierte la inminente comercialización de ese producto– En la feria, el equipo de montadores de su stand, le avisa

-36 meses

-2 años

-1 año

-6 meses-2 meses

-1 mes-1 semana

Fuentes informales

Fuentes formalizadas

Adaptado de Martinet y Ribault, 1989.

Tiempo Señal

El competidor X expone su nuevo producto, revolucionando la Feria

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Resulta entonces esencial utilizar las fuentes adecuadassi queremos tener capacidad de detección y deanticipación a los hechos. La figura anterior muestraclaramente cómo la información no documentada, porejemplo, es esencial para tener anticipación a los hechos.Generalmente, la empresa maneja una serie de fuentes,cuyo carácter se ha intentado plasmar en la tabla delcuestionario de autodiagnóstico. Conviene que la empresaoptimice sus fuentes tanto en coste como en anticipación,según el ejemplo de percepción de señales antes visto.En cuanto al personal que participa en la captación, sonpotencialmente idóneos aquellos que están en contactocon dichas fuentes, capaces de extraerles la informaciónseparándola del ruido, y de comunicarla a los interesados:

N. Zaganidis, gerente de CDS, una pyme dedicada altratamiento de imágenes en medicina, se conecta aInternet dos veces por semana, para interrogar enAltavista sobre los temas de interés. Según Zaganidis,«es necesario para estar muy al día y en contacto conexpertos mundiales en nuestras materias, en tecnologías

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En cualquier caso, la secuencia del gráfico sigue siendo válida 10 añosdespués, toda vez que se estima que en Internet se albergan del orden de100 millones de documentos, en tanto que en las bases de datos sealbergan más de 6.000 millones de documentos.

Internos Externos

– Técnicos – Expertos– Investigadores – Clientes– Comerciales – Proveedores– Directivos – Red de relaciones– Dpto. compras – …– …

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Las líneas detectadas en el apartado anterior seconcretan, a través de la selección de fuentes deinformación, en el seguimiento de unos hitos concretos ydefinidos en la que la integración de fuentesdocumentadas y fuentes orales aportará mayor valor

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y en mercados». Gracias a las informaciones existentesen los fondos de la Universidad de Berkeley, CDS siguede cerca los trabajos de los principales equipos científicosy controla catálogos de productos comerciales,potenciales competidores.

Las informaciones que con mayor interés debe buscarla actividad de vigilancia son las de carácter anticipativo.Ello hace que su procedencia sea, en muchasocasiones, de origen disperso, no fáciles de encontrar,siendo sólo a partir de la asociación de pequeñoshechos y con un mínimo análisis, cuando podemosidentificar un cambio o hecho y valorar su grado de

Indicador o hito que hay que seguir F u e n t ecorrespondienteAparición en prensa Bases de datos, especializada y congresos publicaciones varias.

Solicitudes de patentes en WPIL Bases de datos +análisis

Interrogación al Ministerio de - Consulta telefónicaSanidad y Consumo para - Seguimiento de legisla-aprobación ción comparada en

Alemania y EE.UU.

Seguimiento del lanzamiento Consulta a responsables

09 capitulo 8 30/11/99 17:25 Page 52

añadido.4. ¿CÓMO TRATAR, ORGANIZAR

Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN?

Dado que la vigilancia debe dar como resultado unsuministro de información oportuna para la toma dedecisiones, es esencial que la cantidad, heterogeneidad ycomplejidad de las señales y los datos que se recogen, seafiltrada y homogeneizada. En pocas palabras, un sistema devigilancia debe ser capaz de transformar la abundancia deinformación en propuestas de acciones y medidas que sehan de tomar, con recomendaciones. Sin embargo, dichaactividad sirve de poco, si no se ajusta al patrón de toma dedecisiones de los responsables. Igualmente, la informacióndifícilmente recuperable aporta poco valor cuando más senecesita. Además, las decisiones pueden tomarse tiempodespués de haberse recogido determinadas señales en elmercado, por lo que será necesario poder recuperar en elmomento justo dicha información.

Así pues, podemos distinguir como funciones principales

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Contraste de las fuentesAnálisis, enriquecimiento por cruce de opinionesSíntesisComunicación y/o archivo (físico o electrónico) en tiempo oportuno

La vigilancia transforma la abundacia de información en tendencias,

Sistema de vigilancia

Ruido/papelera

Informaciones abundantes y dispersas

Tendencias eimplicaciones

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en el tratamiento y comunicación de la información:

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VT FICHA DE SÍNTESIS/ACCIÓN ©TRIZ XXI, 1998Tema: La aparición de fribras invisibles de manzanaPerídodo cubierto Responsable elaboración de laficha:Comentarios de síntesis: ver Miembros grupo1. Aspecto técnico:Las fibras presentan una característica de «invisibilidad» al paladar y capacidademulsionante en diversas mezclas alimentarias; presentan una oportunidad deinnovación en el ramo heladero.2. Aspecto competencia:Los proveedores del sector heladero no llevan ningún producto similar y la firma quedesarrolla la fibra asegura no tener ninguna firma del sector en negociaciones.

ACCIONES– Evaluar el tiempo de puesta a punto y cantidad idónea de mezcla que se ha deincorporar para conseguir un porcentaje de sólidos aceptable, evitar la formación decristales y no proporcionar un paladar «arenoso».– Incrementar relaciones con técnicos del Ministerio de Sanidad para ver laaceptación de incorporación de dicha familia de ingredientes al helado.– Si se observa cierta viabilidad de uso, entablar relaciones de cooperación conproveedor, dado carácter experimental.

ELEMENTOS al DOSSIER– Experiencias de uso de la fibra en postres lácteos. Informe de la firma «laitiere,s.p.a.».– Trabajos de la firma «applejuice» sobre propiedades reológicas conseguidas yantecedentes de aprobación legal en otros países.– Condiciones normales de suministro: plazos máximos y precios orientativos.

Código: Producto/98/ingred. 133Miembro grupo: Destinatarios:– E.R. Dpto. marketing– M.L. Coord. franquicias– P.J. Dpto. I+D– A.H. Dpto. I+D

– Dpto. I+D– Dpto. producción– Dirección General

RESPUESTA/RETORNO:

Fuentes contrastadas y comparadas:Fuente1: .................................................

Fuente 2: ................................................

Fuentes económicas:..........................Fuentes jurídicas..................................

..................................................................

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Con el fin de optimizar la recogida y comunicación deinformación, resulta útil elaborar unos perfiles deredacción para los análisis realizados o los hechosobservados. Nuestra empresa heladera tiene una ficha derecogida muy simple que vale tanto para una síntesis apartir del cruce de diversas informaciones, como pararecoger algún hecho observado, p. ej., en una feria.

Esta ficha puede nacer a partir de cualquier hechoobservable detectado, por ejemplo, por un comercial, yestar elaborada por uno o varios analistas que notienen por qué coincidir con el observador. Sí esimportante que la ficha comunique información de valora ñ a d i d oy contrastada por diversas fuentes. Tal tipo de ficha es muy útil para aportar, de forma rápida y sobre todosintética, información suficiente para la toma dedecisiones.

Ficha de impacto/alarma

Una herramienta sencilla y sin embargo también muy útiles la ficha de impacto, ficha de origen japonés, que ha

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Los diez ingenieros de la división de equipamiento deautomoción de Plastic Omnium combinan la vigilancia yel análisis del valor para controlar los avances que seproducen en el mercado. Cuando visitan una feria,analizan toda la oferta de competidores, proveedores,auxiliares, etc., con método: entre sus útiles seencuentra la ficha de impacto. Dicha ficha se preparacon antelación y lleva equemas y referencias de lassoluciones tecnológicas existentes, de forma que en

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sido adoptada por otros países europeos en la prácticade la vigilancia. Su significado es, conforme a su origen,la observación de un hecho que durante un viaje,principalmente en una visita, feria, o congreso, hemoscontemplado algo que al técnico o comercialexperimentados, les ha chocado por ser algo novedoso.Un detalle especial en un producto determinado y quepuede ser útil para la empresa o supone un avancerespecto a lo que la empresa conoce o domina. Talobservación se recoge de forma sucinta pero llena designificado, en una ficha de impacto.

Los expertos y su gestión

Una de las fuentes que a menudo maneja la empresa y quela experiencia nos ha demostrado que no valorizasuficientemente, es la de los expertos. Consideramos expertoa toda persona conocedora y con gran experiencia en su

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pocos minutos se puede rellenar los aspectosobservados, lo habitual, lo nuevo o diferente, etc.

Parachoques ref X095RT65Material: a) X01 b) Y01 c) Z01Aspectos nuevos: Internos yexternos, extructura ________

_____________________________________________________________________

X00Y 008X$%&X009& 90UR%&KSDF 090&%/U

4Y009&

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campo, cuyos consejos y aportaciones pueden resultar de

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FICHA EXPERTOS ©TRIZ XXI, 1998Area de experiencia: AlimentaciónActividad específica: Edulcorantes de carga

Sociedad: GesundheitsbundesministeriumDirección: Abbi Str., 182. CD: D-13505País: Alemania Tlf.: 0049 27 8000 Fax: 0049 27 89604534 e-mail: [email protected]

Pesona contacto.: Dr. Andreas JunghausCargo: Resp. Área Bedarfsgegenstände und Nahrungsmitteln Idiomas contacto.: Al,ing.Otras actividades: veranea en Mallorca Fecha cumpleaños: - - -Christma?: Sí

Procedencia cto: Jornadas en feria SIAL, FranciaDetectado: Contactado: Consultado: Sí

Fecha actualización: xx/yy/zzResponsable ficha: M.P.

ObservacionesEs un experto muy formal para el que los plazos de respuesta y las fórmulas decortesía son importantes. Está en la comisión de estudio sobre efectos de losingredientes en la digestión y su interacción con el tracto intestinal. Aporta unas

¿Por qué son importantes para la organización de lavigilancia y en general en la gestión de la empresa?

Los expertos y especialistas facilitan el acceso alconocimiento tácito,16 al «expertise» y al saber hacerespecífico, de la aplicación. La gestión de los expertosaccesibles por una organización supone aflorar unactivo intangible valioso para el saber-hacer operativode la misma.Permiten:

Actualizar los datos de que disponemos, finalizar la

16 Conocimiento y experiencia no formalizado, soportado principalmentepor el propio individuo.

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solución.Precisar los campos colaterales, las tendencias.Adquirir «trucos» propios del saber-haceroperativo.Validar una novedad.Obtener en muchas ocasiones una respuestarápida.

La vigilancia tecnológica para ser eficaz requiere unagestión de los expertos accesibles por la empresa. Nose puede limitar a confiar en una gestiónindividualizada por cada miembro del colectivo segúnsu actitud y estilo de organización. Los expertos debenestar localizables por la organización, no solo por unindividuo de la misma y, por tanto, identificadospreviamente. Además es recomendable disponer deinformación sobre las características de su saber:

campos y nivel de análisis,demora habitual en sus respuestas,costes de su intervención, si los hubiere,

No obstante sus cualidades como fuente privilegiada, unexperto concreto nunca debe ser tomado como fuenteincontestable. Sus conocimientos y experiencia puedenhacerse obsoletos y cualquier concepto novedoso entra enuna suerte de «competencia intelectual» con el paradigmaexistente, hasta modificarlo o ser despreciado. El potencialde la novedad suele ser subestimado. Por esta razón laempresa debe contrastar las opiniones del experto,investigar la funcionalidad de la novedad y conservar entodo momento su capacidad de análisis propio eindependiente hasta llegar a una conclusión y proponeruna decisión.Dada su cualidad de fuente imprescindible para darle uncarácter anticipativo-prospectivo a la vigilancia, esimportante que el colectivo de la empresa utilice a talesexpertos en la captación y valoración de la información.Como la gestión de expertos implica la participación de

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interés para la empresa. Su información tiene un menorgrado de formalización, pero a la vez gran valor añadido.Conviene que esas personas a las que cada profesional de laempresa consulta desde su parcela, constituyan unpatrimonio común, y para ello resulta sencillo y prácticoelaborar un «fichero de expertos». En el esquema de lasiguiente página aparece una ficha de expertos aplicada alcaso de la empresa heladera. El patrimonio de expertos deuna empresa es un activo que hay que cultivar, y para elloexiste toda una serie de técnicas de gestión de expertos(mantenimiento, entrevistas, interrogación, administración desus informaciones, ....) que la empresa debe practicar.

5. ¿ A QUIÉN SUMINISTRAR INFORMACIÓN EN LA EMPRESA?

En los anteriores apartados de este documento hemosvisto que la información pasa de ser captada a ser

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una gran parte de la organización y exige motivación, nobasta con incluir sus implicaciones en los procedimientosde trabajo. Hay que comenzar por transmitir susbeneficios y explicar sus consecuencias. Por otro lado,ciertas habilidades como las técnicas de optimización delas entrevistas deben ser adquiridas. Particularmente elgrupo más implicado en la realización del análisis debe

– favorecer el cruce de fuentes ‘ circuitos de circulación de lainformación.

– favorecer la circulaciónselectiva de la información ‘ organización por proyectos y reuniones

interdepartamentales.– favorecer la apertura hacia

el exterior ‘ participación y contacto con centrostécnicos, asociaciones profesionales,

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analizada, para posteriormente ser utilizada en la toma dedecisiones. Ello nos muestra que obviamente losdestinatarios por excelencia de la actividad de vigilanciason aquellos cuya actividad está o puede estarcondicionada por el exterior. Dirección, compras,marketing, ventas, I+D, etc. son actividades típicas querequieren de información con significado, para suactividad y toma de decisiones. Es, pues, esencial que la información fluya selectivamentepor toda la empresa para que llegue a quien la necesita,evitando la saturación. En este sentido, los animadores oencargados de desarrollar una práctica de vigilanciadeben procurar:

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17 Esto impulsará la capacidad de captación de señales de laorganización y redundará en una mejora de la cohesión de la plantilla tal ycomo han verificado diversos análisis realizados.

Marc Louichon, director general de la firma CarboneIndustrie, una pyme de 160 empleados dedicada apastillas de frenos para avión y número 3 mundial, hapuesto a punto un sistema rápido de captación yexplotación de información útil. Para él, una pyme quedispone de una red eficaz de captación y tratamiento dela información, puede ganarle la partida a una granempresa, captando y explotando los datos básicos parala resolución de un problema, más rápido que ésta.«Hace falta organizarse para explotar rápidamente lasinformaciones recogidas en diversas partes del mundo,ya que probablemente serán conocidas por lacompetencia en las siguientes semanas. Cuando setrata de viajar a un país, nuestros ingenieros tienen laconsigna de recoger el máximo de información posiblesobre nuevos productos, tendencias de mercado,...Tales informaciones, a la vuelta son seleccionadas y

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Uno de los obstáculos para la circulación de la informaciónes la visión parcelada de la empresa que tienen susdistintos efectivos. La manera de mejorar este aspectopasa, por una parte, por hacer descender y difundir a laplantilla directrices conformes a la estrategia de laempresa para que exista una visión compartida más

global, para que hasta el último empleado tenga una visiónmás estratégica de la empresa.17 Por otra parte, pasa porhacer participar en reuniones interdepartamentales asícomo organizar el plan de carrera de los nuevosempleados en distintos departamentos. Otra medidapráctica, de uso en sectores cercanos a la ciencia, para lacirculación de información, es la de establecer perfiles deinvestigación, que con carácer periódico se difunden,sobre temas concretos.

6. ¿CÓMO PROMOVER LA IMPLICACIÓN DE

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clasificadas. La animadora de la vigilancia recoge elresultado y elabora una nota de síntesis mensual que sedifunde rápidamente».

Síntesis/TendenciasO

BSERVACIÓN Archivo/

Memoria(físico, intranet,...)

Acción/Decisión

Recomendaciones

Análisis

Esquema gráfico de un sistema de

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TODO EL PERSONAL?

Para la Agence National de Valorisation de la Recherche(ANVAR), una conclusión de su análisis de la innovación yla vigilancia en la empresa está en que, si bien es buenoque algún responsable se encargue de la síntesis de lasinformaciones recogidas, de la animación y de lacontinuidad de la práctica de la vigilancia, esta debe estarparticipada por todos en la empresa. Cada uno, desde sudominio, desde su entorno, es un receptor potencial; es«responsable de lo suyo». A ello se suma que laconvergencia de diversas informaciones desde diversospuntos de vista, es lo que aporta valor añadido y enriquecela síntesis y el análisis. La vigilancia muchas veces no exigeuna estructura suplementaria, sino una mayor coherenciade lo que actualmente existe, a través de una buenacomunicación interpersonal.Ahora bien, una labor sistemática requiere dedicación y,por tanto, un esfuerzo por parte de la plantilla. Una primeramedida en este sentido es el reconocimiento por ladirección del tiempo invertido en tareas de vigilancia. Paraasegurar la participación, la dirección debe prever unsistema de incentivos que en la mayoría de ocasiones notiene por qué ser de tipo económico. La idoneidad de unou otro sistema de incentivos depende de la cultura de cadaorganización. A partir de la experiencia en diversasempresas, podemos extraer unas características comunespara aquellos sistemas de vigilancia tecnológica quefuncionan, y que, aunque de sentido común, convienerecordar:

• Definir las responsabilidades de cada miembro de laorganización y lo que se espera de él en la vigilanciatecnológica.

• Son posibles los aumentos selectivos de salario, sinimplicar cambios en la jerarquía, en función del

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rendimiento, etcétera. Las organizaciones cada vez másplanas ofrecen cada vez menos oportunidades depromoción.

• Las alternativas a la retribución deben ser fácilmentecomprensibles y cuantificables por todos.

• Las recompensas o agradecimientos del hachomerededor no deben dilatarse en el tiempo.

• Los incentivos son temporales y reversibles, no unaregla establecida.

• Las recompensas pueden ser variables en función de loque se dispone.

En una nueva economía basada en el conocimiento, lapráctica de la vigilancia contribuye enriqueciendo a laorganización con los conocimientos pertinentes a partir delas informaciones filtradas y valorizadas, del exterior.El cambio hacia una cultura «informacional», de manejo eintercambio de información, no es inmediato. Sea cual seael sistema de incentivos de la empresa, éste debefavorecer cualquier actividad en tal dirección.

El papel del animador/célula de vigilancia

Puesto que la vigilancia requiere del colectivo de laempresa y exige de cada uno que adopte una actitudcuriosa y a la vez analítica de lo que le rodea, es esencialla presencia de un animador de la vigilancia que funcionede forma transversal en la organización, motivando y

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El Sr. Brunner, gerente de la firma Heracles, una pymede 180 empleados dedicada a herramientas manualesautomáticas para la construcción, parte del principio deque todos deben disponer de la información que sea desu interés, y considera que no debe existir una grancentralización de la misma. Las informaciones internas,sobre reuniones, decisiones tomadas, viajes,

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haciendo un seguimiento del funcionamiento y de susresultados. El animador debe tener un contacto fluido conlos decisores, de modo que el sistema de vigilancia seajuste al «comportamiento decisor» de los responsables.La célula de vigilancia o grupo encargado de llevaradelante y mantener una función estructurada devigilancia tecnológica, incluye un rol de animación y decoordinación.

¿En qué departamento o función se sitúa la célula de vigilancia y/o la coordinacion y animación de la misma?

Las diversas experiencias muestran que la ubicacióndepende en cada caso de la cultura de la organización. Loque sí es común a todas las experiencias con éxito es quela célula o el animador deben tener acceso directo a ladirección general de la empresa.

7. ¿QUÉ RECURSOS VAMOS A DESTINAR?

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resultados,... circulan por medio de una nota breve decarácter quincenal, que no solo contribuye a lacohesión, sino que ahorra tiempo limitando la duracióny frecuencia de reuniones. Para motivar la participaciónde todos, el Sr. Brunner procura que la informaciónllegue a la totalidad incluido el departamentoadministrativo. Todos los lunes, los responsables deactividades de Heracles se reúnen —sectoresfinanciero, marketing, I+D, producción, logística, legal,administración, etc.— donde se entrecruzaninformaciones que afectan a la vida de la empresa, deuna forma simple y sin procedimientos complicados.

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Siendo conscientes de que todo sistema implica esfuerzoy por tanto recursos, ya hemos visto en el capítulo 4, unaprimera aproximación de lo que puede suponer el

presupuesto de la vigilancia tecnológica.Según los aspectos que hay que vigilar, las fuentes quemejor nos informan de dichos aspectos, la forma en quevamos a filtrar y analizar tales informaciones, las vías dearchivo y/o difusión y el personal directamente implicado,podremos identificar una cantidad de recursos necesariospara cubrirlos.En general podemos identificar las necesidades paraimplantar un sistema de vigilancia, según el esquema delinicio del capítulo, y de ello estimar los recursoscorrespondientes para cubrirlas. De forma genérica:– inversiones ligadas a la formación y sensibilización,– inversiones de contratación de fuentes y/o de servicios

de información,– inversiones de organización de la función (en muchas

ocasiones, iniciar con este paso aporta un progresonotable: definir los roles, adoptar prácticas y actitudes,etc.),

– inversiones de sistemas informáticos (en ocasionesbasta un rediseño de las aplicaciones existentes).

La vigilancia requiere:Pero no exige departamentos especializados, salvo lasunidades de inteligencia competitiva en las empresas muygrandes.

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18 Ver estudio COTEC sobre el tema.19 Es difícil delegar la totalidad de la vigilancia dado, que es una función

inherente a la estrategia, aspecto poco delegable.

Asimilar técnicasyhabilidades y una

Actitud, cambiocultura

Herramientasde información+ +

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Medición de la eficacia del sistema de vigilancia

Aunque es difícil su cuantificación,18 el animador o la célulade vigilancia debe hacer un seguimiento del uso eidoneidad de las herramientas aplicadas, la opinión de losusuarios de la organización o ‘clientes’ de la vigilancia,...Tratar de medir los resultados de la vigilancia medianteindicadores económicos ha resultado generalmente enfracaso, si atendemos a la experiencia de diversasempresas tanto europeas como americanas.

¿Cuándo subcontratar la vigilancia o parte?

Un aspecto importante que debe considerar cualquierorganización a la hora de valorar la dedicación derecursos humanos y materiales a la práctica sistemáticade la vigilancia, es la subcontratación de gran parte 19 odeterminadas actividades, a especialistas que por suexperiencia puedan facilitar algunas de las etapas dedicha labor.Cuantos menos recursos humanos para la captación ytratamiento de la información, oral o escrita, tenga laempresa, mayor será su necesidad de subcontratar,desde un servicio documental o de información hasta unservicio de implantación de sistemas de vigilancia en laempresa. El primero puede aportar la captación deinformación a partir de muy diversas fuentes, aportandomayor o menor valor añadido. Además, en los casos enque se maneja mucha información, un servicio externopuede filtrar según criterios de la empresa. El segundopuede aportar la determinación conjuntamente con laempresa, del manual de la práctica de la vigilancia,incluyendo los factores que se han de vigilar, fuentes,sistemas de participación y circulación de la información,

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contenidos formativos, etc.Las ventajas del uso de un prestatario de servicios externose pueden resumir como:

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4 Conocer a la Dirección General o Gerencia. Estadebe implicarse personalmente y considerar lavigilancia como una función de «management».

4 Formalizar la recogida de información. Definir quiénbusca sobre qué.

4 Favorecer la comunicación interna. Un modo deorganización transversal en la que el personaltrabaja por proyectos, incrementa la eficacia de lavigilancia. Asegurar una buena circulación de lainformación.

4 De existir un sistema de almacenamiento de datos,éste debe ser simple, so pena de aumentar el tiempode acceso a la información y desmotivar a laorganización.

4 Tomar conciencia de que hay que dedicar algo detiempo y constancia a las labores de vigilancia.

4 Unos directivos «educados» en la toma dedecisiones con buena información. Si los dirigentesno demuestran a los vigilantes la utilidad de sutrabajo de captación, el sistema se perderárápidamente.

4 Una mínima estructura de vigilancia con funcionesdefinidas favorece el cruce y enriquecimiento de lainformación. Al menos debe existir un responsable,identificado, que más que realizar la vigilancia, debeactuar de animador/coordinador de la misma parainvolucrar a toda la empresa. La vigilancia muchasveces no exige una estructura suplementaria, sino unamayor coherencia de lo que actualmente existe, a

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– Simplicidad para la obtención de informaciones

diversas, complicadas de obtención para la propiaempresa.

– La confidencialidad que a nivel interno, en ocasiones,puede interesar al recoger y elaborar conclusionessobre determinados aspectos.

– Una visión horizontal o «de fuera» para la vigilancia deaspectos más allá del sector de actividades de laempresa.

La externalización de la vigilancia también tiene suslimitaciones, derivadas del carácter estratégico que tienenlos factores que se han de vigilar, los resultados y síntesisque se han de revisar y las implicaciones que puede tenerpara la estrategia de la empresa.

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través de una buena comunicación interpersonal.

4 La existencia de un manual mínimo y/o unprocedimiento, garantiza que incluso lasrecomendaciones contrarias a las preferencias de lajerarquía, lleguen para la toma de decisiones.

4 Los directivos, deben mostrar al colectivo vigilante, lautilidad de su trabajo, si se quiere mantener «vivo» elsistema.

4 El hermetismo de los departamentos y/o funciones

«El poder no está enacumular información, si-no en hacerla circularpara que alguien en laorganización saqueprovecho, hoy, de la mis-ma».

Adaptado de Degoul

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En este capítulo se pretende dar la bibliografía másrelevante sobre cada uno de los aspectos tratados en estedocumento.

ARIST Rhone Alpes, «L’intellegence economique pratique: Veille Industrielle, leguide. ARIST Mars 1996. Documento editado por ARIST.Se trata de una guía muy práctica para pequeñas y medianas empresas, quedefine la vigilancia y cómo se puede iniciar una práctica de la misma, de formaamena y de muy fácil lectura.

Rouach, D., «La veille technologique et l’intellegence economique». Col. Quesais-je? Nº 3086; 1996.Este autor recoge en un manual de bolsillo un compendio del saber existentesobre la vigilancia y la inteligencia competitiva, y su estado de aplicación enFrancia. Su lectura requiere tener conocimientos previos sobre el tema. Noolvidar el prólogo del vicepresidente de L’Oréal.

Martinet B. Y Marti Y-M., «L’intelligence économique. Les yeux et les oreilles del’entreprise». Ed. d’Organisation, 1995.El autor es, junto a Paul Degoul, uno de los pioneros, desde el grupo decementos Italcimenti, de una práctica organizada y sistemática de la vigilanciaen toda Europa. Su completo trabajo es una fuente de consulta obligada sobrelos distintos aspectos de la vigilancia e inteligencia competitiva y su extensión alcarácter global de la misma.

Palop F. y Vicente J.M., «Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Supotencial para la empresa española» Serie estudios Cotec, n.º 15, 1999.En él se hace una revisión detallada sobre conceptos, prácticas y sistemas devigilancia tanto empresariales como de enfoque colectivo.

Y además...

Drucker P., «La Innovación y el empresario innovador. La práctica y losprincipios». Biblioteca Harvard Deusto de gestión empresarial. Planeta DeAgostini.Se trata de un clásico del «management» orientado a la importancia y necesidad

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9PARA SABER MÁS

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de la actitud innovadora del directivo y empresario. Su inclusión en esta listaobedece a su enfoque sistemático de búsqueda de oportunidades, afín alespíritu de la vigilancia.

Algunos servidores de Internet, de interés sobre el tema:

http://www.adit.fr Agence pour la Diffusion del’Information Tecnologique, enFrancia.http://www.scip.org Sociedad de Profesionales de la Inteligencia Competitiva,Alexandria, EE.UU.http://www.triz.net Recursos en castellano sobre vigilancia tecnológica, entreotros el Puzzle VT interactivo.http://www.opti.org Página del Observatorio de Prospectiva TecnológicaIndustrial.

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VIGILANCIA TECNOLOGICA COTEC 1999

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