Walmart Cdyl

5/16/2018 Walmart Cdyl - slidepdf.com

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CANAL DE DISTRIBUIDOR:“DETALLISTA”

TIPO DE PERSONA

Wal-Mart es la dueña de la cadena de supermercados (detallistas), más grande del

mundo. Fue la primera tienda de descuentos más grande donde se vende de todo a

precios muy bajos, es un detallista que se está expandiendo por sus ventas al detalle.

Wal-Mart se podría decir que es una persona física porque quien la creo en 1962, fue un

hombre llamado SAM WALTON, sin embargo a la muerte del fundador se considera a Wal-

Mart como como detallista persona moral.

¿Qué es Wal-Mart?

Wal-Mart es dueña de la cadena de supermercados más grande del mundo. Tiene en supoder franquicias de restaurantes, tiendas de ropa, algunos como VIP´S, BODEGAAURRERÁ, SAM´S CLUB, SUBURBIA, y tiene convenios con la empresa de comida rápida,

MCDONALD´S: donde hay un Wal-Mart existe un McDonald´s.

¿Cómo nace?

El creador de Wal-Mart se llamó SAMS WALTON, este hombre pudo ser el más rico delmundo, sólo que al morir la empresa se tuvo que dividir entre todos los hijos.

Sin embargo, sigue obteniendo ganancias extraordinarias que sobrepasan la producciónde riqueza que obtienen algunos países como Belice, México u otros lugares deLatinoamérica; y claro en México, Brasil y Colombia viven la mitad de pobres de AméricaLatina y el Caribe.

México es uno de los tres países en donde se concentra la mitad de los 96 millones depobres que existen en América Latina y el Caribe.

Los intereses de Wal-Mart

Lo único que le interesa a Wal-Mart y a todas las empresas transnacionales, es expandir sumercado y aumentar cada vez más sus ganancias, sin importarle la explotación de sustrabajadores. Wal-Mart ha decidido expandir su mercado en América Latina yprincipalmente en nuestro país México

La dinámica que se juega en la instalación de un Wal-Mart es:

La empresa hace convenios con los funcionarios de gobierno, éstos aprueban lainstalación sin consultar a los afectados que es el pueblo.

Empiezan a bombardear de publicidad por todos los medios de comunicación posible,diciéndonos los beneficios que traerá la instalación de la empresa, como:




“Wal-Mart es el camino hacia el desarrollo. La empresa va a traer progreso. Va a haberempleo para la gente y además con muchas prestaciones. Wal-Mart es amigo del medioambiente. Wal-Mart vende barato y tiene excelentes productos”.

Así sin ninguna dificultad, Wal-Mart construye la tienda, presumiendo sus estudios de

impacto ambiental y socioeconómico fantasmas.

La verdad es que a Wal-Mart no le interesa ayudar a la gente, ni tratar bien a sustrabajadores, o cuidar al medio ambiente.

Lo único que le interesa es obtener ganancias lo mejor posible.

El verdadero Wal-Mart

¿Sabía usted que Wal-Mart es una de las empresas donde se explota a trabajadores,discrimina a las mujeres y a gente de color?

La empresa es una experta en evitar la creación de sindicatos. Algunas de sus frases son:‘Como integrantes del equipo management de Wal-Mart usted es nuestra primera líneade defensa contra una organización sindical.”

“Es importante que usted se mantenga siempre alerta para evitar que un sindicatoorganice a los trabajadores.”

A Wal-Mart no le conviene que sus trabajadores se organicen porque así exigirían mejorescondiciones en su trabajo, atención médica gratis, porque la que ofrece la empresa la

descuentan del sueldo de los trabajadores.

Aún así existen resistencias de trabajadores que han tenido victorias pero en otros casoshan sido despedidos.

Las consecuencias de su instalación

La instalación de un Wal-Mart provoca una competencia desigual entre la transnacional ylos pequeños comercios causando la destrucción de sustentos de vida, la quiebra depequeños comercios y crecimiento del desempleo, la pobreza, la introducción deproductos transgénicos, dependencia económica y la pérdida de soberanía alimentaria.

Las luchas contra Wal-Mart

En todo el mundo y en México existen personas que luchan y resisten contra estaempresa, tan sólo en los Estados Unidos se han rechazado 248 proyectos en contra deWal-Mart.




Hasta esta fecha algunos han ganado y no se llega a instalar, pero en ocasiones aunque seinstale la gente sigue resistiendo.Algunas luchas como ejemplo: en Teotihuacán, el Istmo de Tehuantepec, San MateoTecoloapan, Yucatán, Tlapacoyan, Chiche-Itzá, Pátzcuaro, Xalapa, etcétera.

Una de las mejores resistencias es un boicot a este tipo de empresas.

No consumir, no comprar.

Promover el comercio local.

Comprar productos hechos en las regiones donde vivimos, por nuestra gente.

¿POR QUÉ WAL-MART ES EL REY DE LOS DETALLISTAS?

Uno podría acreditarlo a la altamente efectiva Cadena de Suministros, o la amplitud y

profundidad de sus bases de datos, o un poder de compra fenomenal como algunas de las

razones. Pero los consumidores no ven nada de estas cosas. En realidad, todas esas cosas

son reflejo de la alineación interna y externa que Wal-Mart posee. Wal-Mart ha llegado a

lo más alto en el mundo de los detallistas porque los ejecutivos de Wal-Mart saben lo que

los clientes de hoy valoran, y entienden las implicaciones para las operaciones de la

compañía.

De acuerdo a Fred Crawford y Ryan Mathews, Wal-Mart es Superior sobre la competencia

en ofrecer consistentemente precios bajos. Tiene una Ventaja sobre sus competidores en

tener una variedad de productos de marca, no necesariamente los mejores disponibles,

pero los que los consumidores consideran deseables e importantes. Fuera de ahí, Wal-

Mart elige ser Igual a sus competidores. Sabe que los consumidores no necesariamente

desean una tienda en cada esquina; que una buena experiencia de sus clientes es tan solo

un trato amigable y cortés de los empleados de sus tiendas; y que el servicio significa

aceptar feliz y rápidamente cualquier mercancía de devolución, sin pregunta alguna.

Debido a que Wal-Mart ha exhibido conscientemente honestidad, tratado a sus clientes

con respeto, y ganado la confianza de los consumidores, ha tenido éxito como ningún otro

detallista en la historia.

Los ejecutivos necesitan realizar cada vez decisiones más y más inteligentes en comomejor servir a los clientes de su compañía, con el fin de crecer los márgenes, pero estasdecisiones tendrán un impacto mayor en todas las facetas de las operaciones de lacompañía.




El ejemplo de Sam Walton. Cuando usted ve un buen movimiento, busque uno mejor. Sam

Walton hizo de las ventas al por menor su juego; y nadie pudo vencerlo.Cuandoautoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton

definió las reglas y se las explicó incesantemente a sus empleados, que llamó socios. Y seestableció así un nuevo paradigma poderoso. Sólo a unos pocos años de sus primerasfases, el promedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas. En1992, el año de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900 supertiendas con más de430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con gananciascercanas a los dos mil millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En1985, Forbes reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibióelogios por ser una de las compañías mejor administradas de EEUU.Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, elmismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse con

CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros hantransformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles en sucadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su proveedormás grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y compartir

información. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo quequisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representabauna oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios imstrumentando mejoras en sistemas,intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a tiempo.”

Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que locompraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6

millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en lasganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias vecesque un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de 700.000dólares de participación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador acumularía475.000 dólares a los 40 años.A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otroshipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a lapasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo.El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y …provechoso, porque el

éxito de Wal-Mart dependía de el.

Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menosde 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener unatienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sidola falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fueser subestimado.Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparable

podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega




dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencialsólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra queninguno conocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño deWal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: unaoportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rápidamente. Wal-Mart se

apoya fundamentalmente en su Centro de Distribución, y la publicidad de Soft se basa enuna adecuada gestión de stocks.

EL IMPERIO WAL-MART: UNA FÓRMULA SENCILLA Y UN CRECIMIENTO IMPARABLE

Al igual que la sonriente cara amarilla que bota por los pasillos en sus anuncios de

televisión, Wal-Mart está saltando por todo el mundo, inaugurando enormes super-

centros, así como nuevos establecimientos de barrio, en un proceso continuo de

expansión que ya la ha convertido en la mayor empresa del mundo.

Wal-Mart no es sólo una empresa de venta al por menor, sino también una sofisticada

empresa de distribución que el pasado año logró unos ingresos de 246.000 millones de

dólares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve países. Emplea a

1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que

incluye una alegría propia de la empresa.

Por segundo año consecutivo, Wal-Mart encabezó la lista de las mayores empresas de

Fortune, siendo además la más admirada por dicha revista; es la primera vez que una

misma empresa acapara ambos honores desde que se empezó a realizar su encuesta

anual en 1955.

Es más, como empresa privada que más trabajadores emplea en todo el país, Wal-Martestá plenamente ligada al corazón de Estados Unidos. Según un reciente artículo del New

York Times, es habitual que los establecimientos de Wal-Mart hagan las funciones de

“sustitutos de la plaza del pueblo”, especialmente en zonas próximas a instalaciones

militares. Durante las pasadas semanas, los trabajadores y clientes de Wal-Mart -muchos

de los cuales estaban emparentados con alguien que estaba en la guerra contra Irak-, han

utilizado los establecimientos de su localidad como lugar para compartir información y

preocupaciones acerca de sus seres queridos.

Sin lugar a dudas, el tamaño es un factor importante. “No hay nadie mayor”, dice William

Cody, director general de la Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton. “Obviamente,

teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por menor, algo estará

haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una fórmula sencilla: bajos precios y logística

muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su éxito no oculta ningún secreto”.

A pesar de sus logros, la empresa planea una expansión más agresiva en el noreste de

Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5 millones de metros

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://bakerretail.wharton.upenn.edu/

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http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml




cuadrados de superficies comerciales este año, lo cual incrementaría en un 8% el tamaño

de Wal-Mart.

Con esta expansión llegarán nuevos retos, principalmente esquivar a los sindicatos y

permanecer en contacto con las preferencias de los consumidores locales. “Wal-Mart está

empezando a abrirse a retos más difíciles”, dice Stephen Hoch, director del departamentode marketing de Wharton. “Pero se trata de una empresa muy bien gestionada. Aunque

yo no diría que Wal-Mart es especialista en marketing, ha hecho un buen trabajo a la hora

de crear una marca en la que la gente confía”.

Disminuir el tamaño para hacerse más grande

Con sede en Bentonville, Arkansas, Wal Mart fue fundada en 1962 por Sam Walton, cuya

familia aún continúa en activo dentro del negocio. Desde el principio, su principal

preocupación ha sido proporcionar los mejores precios a sus clientes.

La principal estrategia de expansión de la empresa es aumentar el número de sus enormessuper-centros de 9.000-20.000 metros cuadrados de superficie. Introducidos en 1988,

estos super-centros combinan la oferta de productos habitual que se pueden encontrar en

cualquier supermercado de descuento Wal-Mart, con otros productos de alimentación,

como productos frescos o de panadería y pastelería.

Actualmente la empresa cuenta con 1.603 supermercados de descuento Wal-Mart y 1.179

super-centros. Este año tiene planeado crear unos 45-55 supermercados Wal-Mart y unos

200-210 super-centros, de los cuales 140 serán establecimientos de descuento

reconvertidos.

Retail Forward, una empresa consultora de venta al por menor de Ohio, estima que los

super-centros suponen el 58% de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos, señalando

que la mitad de ellos están situados en once estados del sur.

En opinión de Ira Kalish, economista jefe de Retail Forward, Wal-Mart ofrece los mejores

precios en alimentación para atraer a los clientes hacia los super-centros, donde también

comprarán otros productos más rentables. Retail Forward estima que los precios de los

productos de alimentación en Wal-Mart son un 15% más bajos que en otros

supermercados debido a sus excepcionales suministros y a su mano de obra no afiliada a

sindicatos. “El super-centro es un modelo operativo único en el que los productos dealimentación son básicamente una fuente de pérdidas que atraen un tráfico habitual de

clientes hacia los establecimientos”, dice Kalish.

Hoch pronostica que Wal-Mart puede aportar más eficiencia al fragmentado y regional

sector de la alimentación: “No se trata de un sector muy concentrado. P ero a medida que

la industria agroalimentaria y la producción de alimentos frescos sea cada vez más global

http://hops.wharton.upenn.edu/people/faculty/hoch.html

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–con establecimientos abiertos 24 horas, 7 días a la semana-, ya no [se tratará]

únicamente de las tiendas locales de suministro”.

La empresa también está experimentando con un concepto que denomina el mercado de

barrio, un establecimiento de 5.500 metros cuadrados con productos habituales que

incluya farmacias en las que se pueda comprar sin bajarse del coche, comida preparada yrevelado de fotos en una hora. Estos mercados están diseñados para rellenar los huecos

dejados entre super-centros. En Oklahoma City, donde Wal-Mart deliberadamente ha

intentado saturar la zona, la distancia entre los super-centros es de cuatro kilómetros, con

mercados de barrio a un kilómetro y medio de ellos. En la actualidad la empresa cuenta

con 36 mercados de barrio y tiene pensado abrir otros 20 ó 25 más este año.

“En grandes cifras, la mayor parte del crecimiento proviene de las conversiones en super -

centros, pero en términos de una nueva estrategia la clave reside en los mercados de

barrio”, dice Tom Goetzinger, analista encargado de cubrir Wal-Mart en Morningstar . “Es

una manera de intentar entrar en las zonas de gran densidad y potencialmente más caras

del país”.

En opinión de Cody, no es probable que el mercado de barrio acabe devorando a los

super-centros ya existentes. La idea es acaparar las ventas de otros pequeños

establecimientos y supermercados de barrio a los que los clientes acuden con mayor

frecuencia con la que irían a los super-centros. “De todas formas, puede que Wal-Mart no

haya captado esa porción del dólar del consumidor”, dice. “Siempre existe el problema de

la saturación, pero aun así necesitan crecer de alguna manera, así que disminuir el tamaño

es probablemente la mejor forma de crecer”.

El rey de la logística

A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran éxito a la hora de

utilizar la tecnología informática para hacer su negocio más eficiente. “Wal-Mart ha hecho

un trabajo sorprendente como empresa de logística, cosa que una persona normal y

corriente no aprecia”, dice Robert Mittelstaedt, director del Aresty Institute of Executive

Education de Wharton.

Es habitual que la gente crea erróneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener

sus precios tan bajos procede básicamente de su tamaño y por tanto de su poder frente a

proveedores, señala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-

Mart como empresa de distribución, que beneficia no sólo a la propia empresa sino

también a sus proveedores.

Según Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar

información, ya que creyeron que debilitaría su posición competitiva. Pero ahora han

adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores

http://www.wharton.upenn.edu/faculty/mittelsr.html

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integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qué artículos se están

vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a

los proveedores ajustar la producción al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las

ventas. Retail Forward estima que el pasado año el 69% de los productos se habían

vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

“Wal-Mart pensó sobre el tema y se preguntó: ¿cómo podemos cambiar el modelo y

conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio? ”, dice Mittelstaedt. “Es lo

mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al final

acaban gustándote porque además te hacen la vida más fácil”.

Wal-Mart -añade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con éxito

las ventajas de las nuevas tecnologías de la información, reestructurando por completo su

negocio. Ha utilizado las tecnologías para simplificar el trabajo y hacerlo más eficaz, no

simplemente para automatizar los procesos ya existentes. “La mayoría de las empresas

aún no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologías de la

información, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos

ya existentes en lugar de preguntarnos, ¿cómo eliminamos procesos y lo hacemos de una

forma más sencilla? ”

Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart está experimentando con una nueva

tecnología conocida como sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID), en la que

se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten señales

de radio a unos receptores de pequeño tamaño. Un empleado podría utilizar el sistema

para contar rápidamente cuántas unidades de cada producto hay en las estanterías con

sólo pasear por delante del pasillo. La tecnología podría hacer que la gestión de

inventarios de Wal-Mart fuese más simple y eficaz que incluso la actual tecnología de

escáner.

Esta tecnología todavía está en fase experimental -añade-, y puede que encuentre

oposición por cuestiones de privacidad, ya que en teoría una persona podría ir

conduciendo por una calle y averiguar cuántas cuchillas de afeitar Schick o Gillette hay en

cada casa. No obstante sugiere que es probable que se incremente el uso de la tecnología

RFID a medida que siga disminuyendo el coste de los chips.

Mittelstaedt afirma que la capacidad para reconocer el potencial de las nuevas tecnologías

reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. “Se denomina ser barato, y

únicamente hacer inversiones con rendimientos garantizados”.

Esta mentalidad va más allá de la tecnología e impregna toda lo que Wal-Mart hace,

añade Cody. “Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organización.




Cuando estás pendiente de cómo se gasta hasta el último centavo, las decisiones

financieras que tomas son más prudentes”.

En opinión de Hoch, un sello distintivo de la cultura de la empresa es la capacidad para no

dispersarse. “Una de las cosas que respeto es que Wal-Mart sabe qué hace y lo hace bien.

Creo que entre las empresas al por menor existe cierta tendencia –una vez que tienencierta base de clientes-, hacia la dispersión. Algunas veces está bien, pero otras veces

arruina todo el trabajo previo”.

Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podría utilizar de una manera eficiente la

discriminación de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con

mucha demanda. “Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que

gracias a no practicar la discriminación de precios se puede concentrar más en reducir

costes y en crear esta percepción de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene más valor

que unos beneficios oportunistas a corto plazo”.

Wal-Mart también está considerando otros países para aumentar sus ventas futuras

además de Estados Unidos. Según Cody, la empresa está obteniendo buenos resultados

en sus 40 establecimientos en China, los cuales están modificando los hábitos de compra

del país más poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde

se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente

lleno de artículos envasados. Sin embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan

sólo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

Así, Wal-Mart está prestando mucha atención a las costumbres y preferencias locales,

especialmente después de los problemas que tuvo en Alemania, donde ni las normas defuncionamiento de los establecimientos ni la representación sindical formaban parte de

las reglas de juego de Wal-Mart. “La empresa intentó trasladar Bentonville a los mercados

internacionales basándose en su éxito en Estados Unidos. Tras algunos contratiempos, en

Alemania descubrió que era necesario comprender la cultura local”.

En opinión de Kalish, la expansión internacional de Wal-Mart ha funcionado mejor en los

mercados en los que adquirió establecimientos ya existentes, incluyendo Inglaterra, que

en aquellos en los que ha exportado directamente sus propios establecimientos. “Ha

abandonado muchos lugares; le fue difícil entrar en el mercado local e integrar las

políticas locales en la cultura de la empresa”. Como resultado se han producido “graves

errores de localización”.

El reto de Costco

Aunque Wal-Mart parezca ser imparable, hondean en el cielo algunas banderas rojas.

Cody sugiere que a medida que el negocio vaya creciendo cada vez más y se vaya

extendiendo por más lugares, Wal-Mart necesitará luchar contra el impulso de centralizar




las operaciones y eliminar los procesos de toma de decisiones en el frente, donde los

managers están en contacto directo con los clientes. “Si la oficina central se convierte en

una oficina burocrática, entonces la empresa podría empezar a tener problemas”.

Otro punto débil -añade Cody-, son sus 500 almacenes Sam´s, los cuales no han podido

superar a Costco. “Al único al que Wal-Mart no ha sido capaz de vencer es a Costco”.

Es más, a pesar de ser la primera empresa del país de venta al por menor de textiles -con

más del 12% del mercado-, Wal-Mart podría obtener mejores resultados en esta

categoría, dice Kalish señalando que se ha contratado a un ejecutivo de The Limited -una

cadena de tiendas de moda-, para incrementar esta línea de negocio.

“Wal-Mart es la mayor empresa de ropa, pero principalmente se trata de artículos básicos

como calcetines y ropa interior”, señala Kalish. “Le gustaría ser una empresa de ropa de

moda y absorber a Target, que tiene una buena calidad y precio, pero aún no ha logrado

convencer al consumidor estadounidense de que debería considerar a la empresa como

un lugar apropiado para adquirir prendas de moda”.

El blues de los sindicatos

Para Wal-Mart, la posibilidad de que sus trabajadores se afilien a un sindicato le genera

dolor de cabeza.

“Una de las ventajas que Wal-Mart tiene sobre las cadenas de supermercados

tradicionales es que su personal no está afiliado a ningún sindicato”, dice Hoch. “¿Puede

Wal-Mart evitar que sus trabajadores se afilien? La respuesta es sí . Pero cuando la

empresa se introduce en zonas muy pobladas donde hay sindicatos, creo que seencontrará con cierta oposición en términos de relaciones públicas o bien con los

sindicatos de transportistas. Puede que Wal-Mart simplemente decida no ir allí”.

Kalish dice que los esfuerzos de organización por parte de los sindicatos contra la empresa

han surgido de forma inesperada, y se ha encontrado que algunos managers estaban

incumpliendo derechos laborales. En un caso federal presentado en California se alega

que la empresa discrimina a las mujeres en política de ascensos. Y recientemente Wal-

Mart suprimió todas las ventas de armas en California tras ser descubiertas más de 500

infracciones de las leyes estatales sobre armas de fuego en seis de sus establecimientos.

La empresa declaró que mejoraría la formación de sus empleados.

A pesar de su tamaño, Kalish dice que Wal-Mart no tiene que preocuparse por acciones

del gobierno en defensa de la competencia. Wal-Mart registra entre el 8% y el 9% de

todas las ventas al por menor de Estados Unidos, un nivel de concentración mucho menor

del habitual en otros sectores consolidados. No obstante, los gobiernos locales pueden

causarle problemas a la hora de intentar conseguir las autorizaciones locales para abrir




nuevos establecimientos o en otros asuntos legales, en especial si los sindicatos utilizan a

los gobiernos locales para intentar mantener a cierta distancia a los competidores que no

permitan la afiliación a sindicatos.

Pero a pesar de estos retos, Wal-Mart no está en una situación en la que tenga que

enfrentarse a la saturación del mercado, dice Goetzinger. Así, sugiere que probablementelos supermercados Home Depot y Lowe´s llegarán a ese punto en dos o tres años, pero

como Mal-Mart comprende una línea de productos tan amplia, todavía tiene posibilidades

de crecimiento.

Sin embargo, Goetzinger no espera que la cadena siga acumulando tasas de crecimiento

del 15%. Para los próximos cinco años su pronóstico es que los ingresos aumenten un

10%. “Pero ¿quién sabe?”, dice Goetzinger. “Esta empresa es toda una referencia en lo

que respecta a la gestión del éxito”.

POLITICAS DE VENTA

1. Precios: Los precios de todos productos están expresados en pesos mexicanos,

incluyendo el IVA y están sujetos a cambio sin previo aviso. La empresa se reserva el

derecho de modificar algunas características de sus productos. Los gastos de envío que se

generen serán pagados por el cliente.

2. Proceso de su orden de compra: Al enviar su orden de compra recibirá de inmediato un

acuse de recibido.· En un lapso de 4 horas (en días hábiles) recibirá la confirmación de su

pedido. Esta confirmación implica que se verificó su depósito bancario o que se hizo el

cargo a su tarjeta. Deberá recibir su paquete al día siguiente (según el sistema de envío

que haya seleccionado). Si un producto que seleccionó no se encuentra disponible o se

presentó un problema con el sistema de pago que seleccionó o hace falta algún dato en su

dirección, nos comunicaremos a su correo electrónico para avisarle.

3. Forma de pago: Se aceptan pagos con:· Tarjetas de crédito Visa y Master Card, sin cargo

adicional.· Depósito bancario en México. BENEFICIARIO: 6M MEXIDO S. DE R.L DE C.V

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4. Sistema de envío y tiempos de entrega EL PEDIDO SE PROCESARÁ HASTA QUE SE HAYA

REALIZADO EL PAGO CORRESPONDIENTE POR LA MERCANCÍA SOLICITADA. Todas las

órdenes de compra serán enviadas a través del servicio de mensajería cuidadosamente

seleccionado por la empresa a la dirección de envío que el cliente anote en su orden de

compra. Para evitar demoras el cliente debe proporcionar todos los datos que se le

soliciten. Nacionales.-El tiempo de entrega en cualquier ciudad de México es de 3 a 5 días




hábiles, contando una vez que se haya enviado la confirmación del pedido. No se hacen

envíos a apartados postales.

5. Devolución de mercancía:

Todos los envíos son enviados bajo el propio riesgo del cliente, por eso debe de indicar

una paquetería que sepa que es segura y le da un buen manejo a la mercancía. Se recibió

satisfactoriamente el paquete pero la mercancía presenta algún desperfecto, debe enviar

su reclamación a nuestra empresa en un plazo no mayor a tres días (después de recibido

el paquete). Si la empresa acepta el desperfecto reportado en primera instancia se le

volverá a enviar la nueva mercancía. Si no acepta su reclamación le solicitará que regrese

el paquete para poder verificar el desperfecto. El costo del envío de la devolución que se

genere será pagado por el cliente. Una vez que la empresa reciba el paquete devuelto y

efectivamente pueda comprobar que hubo una falla de su parte, reembolsará el costo del

envío de la devolución y volverá a enviar la mercancía. Si la empresa al recibir el paquete

considera que el desperfecto reportado no ameritaba la devolución le avisará al cliente

que no fue aceptada su devolución. Si el cliente desea que se le vuelva enviar la

mercancía, tendrá que cubrir los gastos de envío que se generen.

6. Cancelación de pedidos: Se puede enviar un aviso para cancelar una orden de compra,

siempre y cuando no haya recibido todavía la confirmación de su pedido. Una vez que la

empresa haya enviado la confirmación del pedido no se aceptará ninguna cancelación ni

será reembolsado ningún pago. En caso de que la cancelación del pedido sea aceptada

pero ya se haya hecho un depósito para pagar el pedido, éste no se devolverá. El cliente

podrá solicitar otra mercancía para compensar dicha cantidad.

7. Menor rotación de existencias: Márgenes y precios más elevados.

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