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Taller de LeanManufacturing
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Introducción a LeanManufacturing
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Objetivos del Taller Al término de éste taller usted será capáz de:
Explicar lo que es una operación lean y los beneficios que proporciona.
Identificar las actividades de desperdicio y entender porqué deben sereliminados.
Analizar un proceso utilizando el análisis del flujo del proceso.
Entender las herramientas más populares de Lean Manufacturing como loson 5 S´s, orden y control visual, reducción en el tiempo de preparación,células de fabricación, el uso del tiempo takt, hojas de trabajo estándar,etc.
Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos lean durante la fase de
desarrollo de nuevos productos. Explicar qué son los aparatos de control de error y cómo pueden ser
utilizados durante la producción para reducir errores.
Entender los conceptos de calidad sigma, cómo llevar a cabo eventoskaizen, y entender porqué es importante la mejora continua.
3
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Temas del Taller Eliminación de Desperdicios Metodología de Mejora de Procesos Liderazgo La Fábrica Transparente Mejora de Procesos Desarrollo del Producto Lean Justo a Tiempo Control de Procesos Trabajo Estándar
Mejora Continua 4
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Introducción
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Introducción Definición de Lean Manufacturing
APICS
Lean Manufacturing, Cadena deSuministros, y la Empresa Lean
Características de Lean Manufacturing
6
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Definición de Lean Manufacturing
7
“Es una filosofía de producción que
enfatiza la minimización de todos losrecursos (incluyendo el tiempo)utilizados en las diversas actividades dela empresa. Involucra el identificar yeliminar las actividades que no agreganvalor en el diseño, producción, gerenciade la cadena de suministros y lasrelaciones con los clientes. . .”
–
Diccionario APICS , 10a
ed.
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Empresa Lean“Es una empresa enfocada a la eliminaciónde desperdicio y en las necesidades de los
clientes en cualquier parte de susoperaciones, fabricación, y administración.Da énfasis a procesos y estructuras lean,flexibilidad de respuesta, métodos y
técnicas de aprovechar continuamentenuevas oportunidades conforme éstassurgen.”
– APICS Lean SIG
8
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Pregunta
9
De qué otras definiciones de Lean
Manufacturing está consciente?
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APICS — The Association for
Operations Management
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Lean Manufacturing, Cadena de Suministros,
y la Empresa Lean
Lean Manufacturing es la utilización de unnúmero de herramientas de implementación lean
para manejar y controlar los recursos máseficientemente tanto en el ambiente de lafabricación como en el del servicio.
11
• La aplicación de éstas herramientas deimplementación lean de parte de todos lossocios de negocio imprescindibles dentro dela cadena de suministros de la compañíaresulta en que la cadena de suministros se
convierte en una Empresa Lean.
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Lean Manufacturing, Cadena de Suministros, y la
Empresa Lean
12
Cadena de Suministros – La Empresa Lean
Proveedoresde Material
Inexpertos
Proveedores 2
Proveedores 1 CompañíaXYZ Clientes
LeanManufacturing
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Características de Lean Manufacturing
El enfoque está en la mejora de lautilización de los recursos: Reducción del tiempo de preparación del equipo
Mantenimiento programado de la máquina
Ordenar y limpiar el lugar de trabajo
Utilizar producción Jalar
Control de inventario JAT Layout o distribución en planta ordenado en células
de trabajo por producto
Eliminación activa de errores
Mejora de calidad, etc.
13
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Pregunta
14
¿Qué otras características son
útiles en la mejora de la utilizaciónde los recursos?
© APICS, 2003
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15
Eliminaciónde
Desperdicios © APICS, 2003
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Eliminación de Desperdicios La Importancia de la Eliminación del Desperdicio Los 7 Desperdicios más Populares
La Naturaleza de los DesperdiciosCorrigiendo Desperdicios 7 Desperdicios Adicionales dentro de la Fabricación
12 Desperdicios dentro del Almacenamiento y la
Distribución El Desperdicio de la Complejidad
Los “ilities”
Ejercicio
16
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La Importancia de la Eliminación delDesperdicio
Lean se ocupa de la eliminación o reducciónde varios tipos de actividades que no agregan
valor, generalmente conocidos comodesperdicio. La fuerza que impulsa la eliminación del desperdicio
es mejorar el valor de los productos y servicios que elcliente compra.
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Eliminación de Desperdicios:
Los 7 Desperdicios más Populares
18
1. Sobreproducción
2. Espera3. Transportación Excesiva
4. Procesos Inapropiados
5. Inventario Innecesario6. Movimientos Innecesarios
7. DefectosTaiichi Ohno,
Sistema de Producción Toyota
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Pregunta
19
Cuál de éstos desperdicios se
aplican en tu área de trabajo enparticular?
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La Naturaleza de los Desperdicios
1. Sobreproducción Objetivos y logros poco claros Plazos y tiempos de almacenamiento
excesivos
2. Espera Operadores esperando Operadores más lentos que la línea de
producción
3. Transportación Excesiva Demasiado equipo Montacargas no disponible cuando es
necesario
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La Naturaleza de los Desperdicios
(continuación)
4. Procesos Inapropiados Variabilidad en el desempeño del operador
Procesos incapaces estadísticamente5. Inventario
Grandes stocks de seguridad Plazos variables en el aprovisionamiento
6. Movimientos Doble manipulación Layouts no estandarizados Equipo con demasiado espacio entre ellos
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La Naturaleza de los Desperdicios
(continuación)
7. Defectos Bajo rendimiento de los materiales Variabilidad excesiva en el proceso
22
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Corrigiendo Desperdicios
1. Sobreproducción Eliminarla a través de la reducción de los
tiempos de preparación, la sincronizaciónde cantidades y tiempos entre los procesos,la compactación de los layouts, etc. Hacerúnicamente lo que sea necesario en elmomento.
2. Espera Eliminarla hasta donde sea posible
mediante la sincronización del f lujo detrabajo y equilibrando cargas desigualescon trabajadores y equipos flexibles.
23
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Corrigiendo Desperdicios (continuación)
3. Transportación Excesiva Establecer layouts y localizaciones
para hacer innecesarios, si es posible,
el transporte y la manipulación.
4. Procesos Inapropiados Las primeras preguntas que debemos
preguntarnos es por qué un artículo
debe hacerse y después por qué cadaproceso es necesario. Hay que ampliarnuestra forma de pensar más allá de laeconomía de escala o la velocidad.
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Corrigiendo Desperdicios (continuación)
5. Inventario Reducirlo acortando los tiempos de preparación y los
plazos a través de la sincronización del f lujo de trabajo y la mejora de habilidades, incluso alisando las
fluctuaciones en la demanda del producto. Reduciendolos demás desperdicios se reduce el desperdicio deinventario.
6. Movimientos Estudiar los movimientos para la economía y la
consistencia. La economía mejora la productividad, y laconsistencia mejora la calidad. Primero mejorar losmovimientos, después mecanizarlos o automatizarlos.De otra manera, existe el riesgo de automatizar
desperdicio. 25
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Corrigiendo Desperdicios (continuación)
7. Defectos Desarrollar un proceso de producción para prevenir
los defectos y eliminar la necesidad de inspección.
No producir defectos en ninguno de los procesos.Diseñar procesos a prueba de error. De un procesode calidad se obtiene un producto de calidad —automáticamente.
26
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Pregunta
27
¿Puedes pensar en algunas
otras acciones para eliminar eldespercidio en tu área detrabajo en particular?
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7 Desperdicios Adicionales dentro de la
Fabricación
1. Desperdicio de potencia y energía
2. Desperdicio de potencial humano
3. Contaminación ambiental4. Gastos innecesarios
5. Diseño inapropiado
6. Cultura departamental7. Información inapropiada
28
– Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.)
Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach
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12 Desperdicios dentro del
Almacenamiento y la Distribución1. Hacer cosas con anticipación
2. La espera y el retraso
3. Conveyance
4. Procesos inapropiados5. Inventario innecesario
6. Ergonomía innecesaria
7. Diferencias
8. Potencia y energía
9. Potencial humano
10. Exceso de empaquetado y contaminación ambiental
11. Gastos innecesarios (incluyendo entrenamiento)
12. Layout inapropiado
29
– Pete Hines et al. “Value Stream Management.” In David Taylor and David Brunt (Eds.)
Manufacturing Operations and Supply Chain Management: The Lean Approach
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Pregunta
30
¿Cuáles son algunos desperdicios
que pueden aplicarse a tu entornoespecífico?
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El Desperdicio de la Complejidad
Un proceso que es demasiado complejo dacomo resultado dificultades en el aprendizajede los pasos del proceso, errores al echar aandar el proceso, y tiempo excesivo requeridopara encontrar las causas del problema y sussoluciones.
La complejidad puede ser reducidasignificativamente a través de esfuerzos en eldiseño inicial del producto relativo a unacercamiento “ilities” .
31
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Pregunta
32
Debería de estar enlistada la
complejidad como desperdicio entu ambiente de trabajo?
© APICS, 2003
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Desarrollo del Diseño de un Producto Lean
Los ilities
33
Diseño para la MantenibilidadDiseño para la Capacidad de Servicio
Diseño para la Capacidad del MercadoDiseño para la Capacidad del Diseño
Diseño para la Capacidad del Desarrollo de PrototiposDiseño para la Capacidad de PruebaDiseño para la Capacidad de Producción
Diseño para la Capacidad de DespliegueDiseño para la Capacidad de OperaciónDiseño para el Sostenimiento
Diseño para la EvoluciónDiseño para la Capacidad de RecuperaciónDiseño para la Capacidad de Manejo
Diseño para la Manufacturabilidad © APICS, 2003
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34
Metodología de
Mejora de ProcesosLean
A B
E
C
DF G
I
H
© APICS, 2003
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Metodología de Mejora de ProcesosLean
Transformación Lean
Metodología de Mejora de Procesos Lean
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Transformación Lean
Normalmente comienza en el piso de la fábrica1. Preparar un mapa del área final de ensamble
2. Limpiar y organizar todas las áreas que se vayan a modificar
3. Instalar un sistema de flujo continuo
4. Instalar un sistema de programación kanban “jalar”
5. Usar kanban para vincular el ensamble final, tanto a losproveedores de componentes internos como externos
6. Reducir el tiempo de preparación y el tamaño de los lotes
7. Reducir los defectos mediante la mejora continua de lasactividades y la solución de los problemas desde la raíz
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Metodología de Mejora de ProcesosLean?
1. Liderazgo
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4. Desrrollo de Procesos Lean
5. Técnicas de Justo a Tiempo
6. Control de Procesos
7. Trabajo Estándar
8. Mejora Continua
2. La Fábrica Transparente
3. Desarrollo de Productos Lean
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38
Liderazgo
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Liderazgo
Liderazgo
Cultura de la Organización
Ejercicio
Convertirse a Lean
Manejando el Cambio Complejo
Elementos del Cambio
Infraestructura del Cambio Lean
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Función del Liderazgo
40
Una importante función del liderazgoes ocasionar los cambios necesarios
mediante la identificación de unavisión, alinear a los empleados a esavisión, y después motivarlos a realizaresa visión.
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El Liderazgo en la Cultura de la
Organización
41
• Factores que permiten el cambio: – El admitir que el cambio es necesario
– Una persona actuando como defensor del
cambio – Un entendimiento del proceso de cambio
– Una estrategia efectiva para promover lean
– Promover el cambio desde los niveles más
bajos
• Una cultura debe ser desarrolladapara reconocer la necesidad de
cambio
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Ejercicio de Liderazgo
Suponer que la gerencia ha indicado que laactitud lean debe ser implementada en la
fabricación. Dividir el grupo en equipos de 3o 4. Tomarse 10 minutos para esbozar lo quedebe hacerse en el entrenamiento paraasegurar una implementación efectiva.
Estar preparados para discutirlo con elgrupo.
42
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Liderazgo para convertirse a Lean
Los requerimientos de recursos debenreducirse en Fabricación Desarrollo de producto Relaciones con el cliente Todos los elementos de la cadena de
suministros, etc.
Permitir hacer más con menos
Equipo Tiempo Inventario Espacio Quejas, etc.
43
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Elementos del Cambio en el
Liderazgo
Cambio en los objetivos
44
• Un sistema para medir el rendimiento del
proceso
• Herramientas de tecnología de lainformación y sistemas que permitan lean
• Entrenamiento diseñado para la creación de
valor y la eliminación de desperdicio
• Un defensor del cambio, un patrocinador,una oficina lean, facilitadores, y equipos
Liderazgo
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LiderazgoInfraestructura del Cambio Lean
45
Planes para
Proyecto y
Entrenamiento
Visión y
Estrategia Lean
Valor No Desperdicio
Tiempo Takt Flujo Jalar
Trabajo Estándar JIT
Equipo Equipo
Facilitador
Equipo Equipo
Facilitador
Equipo Equipo
Facilitador
Oficina Lean
Patrocinadores:Fabricación
IngenieríaCalidad
Champion
CEOGerencia de Planta/Presidente
Vice Presidente
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Pregunta
46
¿Qué alcance tienen las
actividades Lean Manufacturingen tu compañía?
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La Fábrica
Transparente
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La Fábrica Transparente ¿Qué es un proceso?
Orden Visual y Control
¿Qué son las actividades que agregan valor? Un paso con valor agregado
Valor contra No Valor agregado
Análisis de Flujo Mapeo Value-Stream
Mapeo Brown-Paper
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La Fábrica Transparente (continuación)
Análisis de Flujo de un proceso típico
Orden visual – las 5 S´s Las 6 S´s
Control visual
Luz de Advertencia Andon
49
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La Fábrica Transparente
¿Qué es un proceso?
Es un método particular de hacer las cosas, generalmenteinvolucra un número de pasos, actividades, u operaciones.
50
Afilar Girar Moler Perforar
OficinaEscribirContrato
Obtenerla Firma
Membretarsobre
Enviarpor mail
• Los procesos se encuentran en la industria de lamanufactura y el servicio.
• Ejemplo:
Manufactura
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La Fábrica Transparente
Orden visual y control
El orden visual y el control sucedecuando todos entienden la situación
actual El orden visual es un proceso que ayuda a
identificar los recursos desperdiciados y que no agregan valor.
El control visual asegura que lainformación necesaria está disponible.“No se puede controlar lo que no se ve.”
51
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La Fábrica Transparente
Qué son las actividades que agreganvalor?
Las actividades que agregan valor son aquellas queagregan valor a los productos y servicios y que los
clientes están dispuestos a pagar. Mejoras que cambian la forma o la función del producto o
servicio.
52
• Otras actividades usan recursos pero no
agregan valor. – Algunas actividades que no agregan valor pueden ser
necesarias si no pueden ser eliminadas basadas en elconocimiento o la tecnología actual. Eliminar largos plazos.
– Las actividades que no agregan valor y que permanecen
deben ser eliminadas.
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La Fábrica Transparente
Un paso con valor agregado
Un paso con valor agregado en un proceso esuno que físicamente cambia el trabajo en elproceso o el trabajo de salida producido parahacerlo de más valor para el cliente.
Un paso solicitado por el cliente y por el queestá dispuesto a pagar.
Un mandato requerido legalmente.
53
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La Fábrica TransparenteValor contra No Valor agregado
Darle entrada a la orden Ordenar materiales y suministros Preparar los dibujos Ensamble Enviar al cliente Procesar los depósitos de los
clientes Examinar patentes Llenar reclamos de seguro
Distribuir boletos del evento Cargar gasolina del avión
Esperar / clasificar Movimientos Conjuntado / disposición Conteo Inspección Control Registro Obtener aprobación Pruebas Revisión Copiado Llenado Modificaciones / reproceso Trabajo de seguimiento
54
Actividades que agregan Valor Actividades que NO agregan Valor
– Charlene B. Adair and Bruce A. Murray,
Breakthrough Process Redesign
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Pregunta
55
¿Cuáles son algunas de las
actividades que agregan valory que no agregan valor en tulugar de trabajo?
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La Fábrica Transparente
Análisis de Flujo
Los conceptos de valor agregado y valor no agregadoproveen las bases para el análisis inicial de unproceso descrito como proceso del análisis de flujo.
Éste análisis puede proporcionar Identificación y medición de significativas oportunidades en el
rediseño
Una referencia de rendimiento contra la cual medir las mejoras
Una identificación en la que las herramientas son útiles en elrediseño de procesos para eliminar las actividades que noagregan valor.
56
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57
La Fábrica Transparente
Mapeo Value-Stream (VSM)
• Comenzar observando y registrando elflujo de las órdenes, los materiales, los
bienes, y la información de una familiade productos. – Familia de productos: Un grupo de variantes del
producto que pasan por pasos similares en elproceso y que usan equipo en común.
• Uno de los objetivos del mapeo esresaltar las situaciones de desperdiciopara mejoras futuras.
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La Fábrica Transparente
Mapeo Value-Stream (VSM)
VSM es un proceso de orden visualsimilar al proceso de análisis de flujopero típicamente aplicado en la
cadena de suministros o en laempresa lean.
58
• Utilizado para visualizar el flujo
de actividades que ayudan aidentificar las áreas en las quese desperdician recursos y lasáreas que contribuyen en lageneración de valor.
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La Fábrica Transparente
Proceso de Mapeo Value-Stream1. Mapeo de los requerimientos del cliente
(órdenes)
59
Hacer preguntas de cada paso para ayudar adeterminar las áreas de desperdicio o de
valor no agregado.
6. Totalizar el estado actual
5. Agregar una línea de tiempo al proceso
4. Mapeo del flujo de información de la planta
3. Mapeo del producto físico / flujo de material
2. Mapeo del flujo de las órdenes de
información
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La Fábrica Transparente
1. Mapeo de los requerimientos delcliente
Identificar los productos clave de los que sedebe hacer un mapeo
Exigir requerimientos a largo plazo Artículos ordenados y cantidades
Solicitar programa de entregas
Niveles del stock de seguridad mantenidospara el cliente
Empaquetado especial requerido por elcliente
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Pregunta
61
¿Qué información adicional
acerca de tu cliente seríabenéfico conocer?
1 M d l i i t
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1. Mapeo de los requerimientosdel cliente
62
Diario
CustomerCliente1
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La Fábrica Transparente
2. Mapeo del flujo de las órdenes deinformación
Qué sistemas de provisión y de lanzamiento de órdenesutilizan los clientes?
Quién recibe la información?
Cuánto tiempo se retiene la información antes de liberarlainternamente?
Qué información es enviada a los proveedores?
Qué cantidades de la orden y qué fechas de entrega seespecifican con los proveedores?
Etc.
63
2 M d l fl j d l ó d
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2. Mapeo del flujo de las órdenesde información
64
Proveedor
Diario
Control deProducción
CustomerCliente1
2
Órdenessemanales
ÓrdenesSemanales
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La Fábrica Transparente
3. Mapeo del flujo del productofísico
Para materiales provisionados Qué partes son requeridas, cuántas de cada una, y
cuando se colocan las órdenes? Qué cantidad de productos son entregados cada
vez? Cuál es la frecuencia en las entregas? Se utiliza algún empaque en particular? Cuáles son los tiempos de entrega?
65
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La Fábrica Transparente
3. Mapeo del flujo del productofísico (continuación)
Para procesos internos
Cuáles son los pasos clave en el proceso? Cuánto tiempo se toma cada paso?
Dónde se almacena el inventario?
Dónde se realiza el control de calidad, y cuál es latasa de defectos?
Cuál es el tiempo ciclo para cada uno de los pasos uoperaciones del proceso?
Cuántas unidades se fabrican al mismo tiempo(lote)?
66
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La Fábrica Transparente
3. Mapeo del flujo del producto físico(continuación)
Para procesos internos Cuál es el tiempo inoperante del equipo?
Cuántos artículos se prueban en cada punto de prueba? Cuántos operadores hay en cada una de los puestos de
trabajo? Es utilizado el tiempo takt para planear losrequisitos de mano de obra?
Cuál es el promedio del tiempo de desmontaje y deltiempo de preparación en cada uno de los puestos detrabajo?
Dónde se retiene el inventario y en qué cantidades?
Qué ocasiona y dónde están los puntos en los que segeneran cuellos de botella?
67
3 Mapeo del flujo del producto
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3. Mapeo del flujo del productofísico
68
Proveedor
Sellar Soldar Ensamblar Pintar
Disposición
ExpedicionesI I I I
Diario
Control deProducción
Diario
CustomerCliente 1
2
3
Órdenessemanales
ÓrdenesSemanales
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La Fábrica Transparente
4. Mapeo del flujo de información dela planta
Cómo se programa la producción?
Qué instrucciones de trabajo seproporcionan?
Cómo se da a conocer la información y lasinstrucciones?
Cómo se manejan los problemas con elflujo del producto físico?
69
4 Mapeo del flujo de información de
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4. Mapeo del flujo de información dela planta
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Proveedor
ProgramaciónSemanal
Sellar Soldar Ensamblar Pintar
Disposición
ExpedicionesI I I I
Diario
Control deProducción
Diario
CustomerCliente1
2
3
4
Órdenessemanales
ÓrdenesSemanales
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La Fábrica Transparente
5. Agregar una línea de tiempoal proceso
Agregar una línea de tiempo al final del mapamostrando el plazo del total de la producción
y el tiempo que agrega valor. Hacer una lluvia de ideas sobre los principales
temas, problems, y oportunidades.
71
5. Agregar una línea de tiempo
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g g p
al proceso
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Proveedor
ProgramaciónSemanal
Sellar Soldar Ensamblar Pintar
Disposición
ExpedicionesI I I I
Diario
Control deProducción
Tiempo Total = 10 DíasTiempo que agrega valor = 6 minutos
Diario
CustomerCliente
1 día1 Día 1 Día 2 días 2 dias 3 días60 seg120 seg90 seg40 seg50 seg
Línea de Tiempo del Proceso
1
2
3
4
5
Órdenessemanales
ÓrdenesSemanales
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La Fábrica Transparente
6. Totalizar el estado actual El tiempo que agrega valor es el X% del
tiempo total.
X unidades de inventario son requeridas
para mantener la producción de Y unidades.
La distancia recorrida es de X pies; ladistancia que genera valor es de Y pies.
La variación en la demanda aumenta X veces upstream (bullwhip effect).
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La Fábrica Transparente
Mapeo Brown-Paper
El mapeo Brownpaper es una populartécnica de diagrama de flujo del
proceso. Se llama mapeo brownpaper ya que se
utilizan grandes hojas de papel colorcafé, algunas con notas adjuntadas en
PostIt, y se utilizan para documentarprocesos muy largos.
74
La Fábrica Transparente
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La Fábrica TransparenteEjemplo de Mapeo BrownPaper
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InicioHay algún
problema enel proceso?
Lainformacióndel proceso
estádisponible?
Seleccionarotro procesopara mejora.
Recolectar datos/Información del
proceso.
Existe algúndiagrama de
flujo?
Y
N
Y Y
N
N
Mapeo Parcial
La Fábrica Transparente
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La Fábrica TransparenteAnálisis de flujo de un proceso típico
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Llega en camión
Espera para descargar
Va al muelle de recepción
Descarga
Espera en el muelle
Agregar al reporte de recepción
Comprobar contra la O. C. y la declaración de embarque
Retener en el muelle de reciboIr a inspección de pedidos recibidos
En cola en inspección de pedidos recibidos
Tomar muestra para puesto de inspección
Inspección
Dar de alta en el sistema como “OK”
Regresar muestra a camión principal
Retraso antes de mover
Mover al inventario
Retraso antes de almacenar
Dar de alta la transacción
Mover al almacén
En el inventario del almacén
30 pies
Primer punto de seguimiento en la planta
0.5 día
0.5 día150 pies
2 días
15 pies
1 día 15 pies
250 pies
0.5 día
100 pies
4.5 días 560 pies
Secuencia de Eventos:Recepción/Almacény Pedido
Almacenar
Transportar
Inspeccionar
Operación
Retraso
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La Fábrica Transparente
Orden visual Las 5 S´s
Para eliminar el desperdicio, primero debeencontrarse.
El orden visual hace evidente el desperdicio y es unpunto de partido para el manejo de los recursos.
La buena limpieza utiliza el sistema de producción 5S´s de Toyota como un método para la mejora
mediante la exposición del desperdicio y la pobreutilización de los recursos.
77
La Fábrica Transparente
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La Fábrica TransparenteOrden visual—Las 5 S´s
1. Seiri: Organización
2. Seiton: Orden
3. Seiso: Pureza
4. Seiketsu: Limpieza5. Shitsuke: Disciplina
78
Japonés InglésSort
Set in order
Shine
StandardizeSustain
Cleanup
Arranging
Neatness
DisciplineOngoing
Improvement
CANDOSifting
Sweeping
Sorting
SanitizingSustaining
Inglés
La Fábrica Transparente
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79
pLockheed and Boeing’s 6 S´s
LockheedandBoeing
SUSTAIN
(Sostener)
SAFETY
(Seguridad)
STANDARDIZE
(Estandarizar)
SORT
(Clasificar)
SHINE
(Sacar brillo)
STRAIGHTEN
(Alinear / Ordenar) 6 S
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La Fábrica Transparente
Las 6 S´sClasificar: Clasificar herramientas, componentes, instruccionesen necesarias e innecesarias. Deshacerse del “después”, no dejarlas cosas para después.
80
Sostener: Hacer un hábito el mantener
correctamente y seguir prácticas estándar.
Seguridad: Identificar y eliminar las condicionespeligrosas y de riesgo.
Estandarizar: Poner un sistema para identificarlas condiciones anormales en seguida.
Sacar brillo: Conducir la limpieza para identificar lasanormalidades.
Ordenar: Hacer todo visible y fácil de usar:
3 Es = easy to see (fácil de ver), easy to get (fácil deconseguir), and easy to return (fácil de regresar).
La Fábrica Transparente
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La Fábrica TransparenteLas 5 S´s
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Limpieza
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La Fábrica Transparente
Control visual
Conciencia de lo que está pasando Mano de obra: Niveles de destreza, rendimiento,
entrenamiento recibido, etc.
Máquinas: programación de mantenimiento,cubiertas transparentes que muestren el nivel delos lubricantes
Materiales: Señales que indiquen la falta deherramientas en su ubicación
Métodos: Hojas de trabajo estándar Medidas: Mostrar la programación con la
tendencia del rendimiento, objetivos en calidad, y reducciones en el tiempo de programación y enlos plazos
82
Production
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La Fábrica Transparente
Luces de advertencia Andon
Las luces Andon son herramientas visuales que permiten a los operadoresseñalar una necesidad que requiere deasistencia inmediata en cualquiermomento en que el f lujo de la producciónse vea afectado. Cuando se detecta una anormalidad, un
supervisor y personal de apoyo respondenrápidamente.
83
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84
Desarrollo del
Proceso LeanA B C D
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Desarrollo del Proceso Lean
Los principios Lean de Womack y Jones
Se enfatiza en el f lujo del proceso
Flujo continuo Inhibidores del flujo principal
Sistemas de producción
Fabricación en lotes
Usando líneas de producción
Nivelado de la carga
Balanceo de las líneas85
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Desarrollo del proceso Lean
(continuación)
Fabricación celular
Diseño de células Presentación de componentes
Tablero de sombras
Equipo a la medida
Versatilidad del operador
86
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Womack y Jones
Principios Lean1. Especificar con precisión el valor de los productoso servicios (aplica tanto para fábricas como paraoficinas, no sólo en la manufactura).
2. Identificar la corriente de valor para cada uno delos productos o servicios y eliminar las accionesde desperdicio (muda).
3. Hacer que el valor del producto o servicio fluya
sin interrupciones.4. Permitir que los clientes tomen productos delproductor.
5. Perseguir la perfección y la mejora continua.
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Desarrollo del proceso Lean
El énfasis está en el flujo del proceso
5 actividades separadas toman lugar: almacenaje,transportación, espera, procesamiento, einspección.
88
• Lean maximiza la eficiencia mediante elanálisis y el flujo del proceso streamlining antes de intentar mejorar las operaciones.
Almacenaje
de Compo-nentes
Transpor-
taciónEspera
Procesa-
mientoEspera Inspección
Almacenaje
delProducto
Procesos
Desarrollo del proceso Lean
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pEjemplo de flujo
89
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Desarrollo del proceso Lean
Objetivo—
Flujo Continuo
El flujo continuo da como resultado el métodomás eficiente de producción mediante laeliminación de varias actividades de desperdicio.
Colas normales y carteras de pedidos asociadoscon una fabricación loteycola son eliminados.
90
Material en Cola
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Desarrollo del proceso Lean
Flujo continuo En los layouts de flujo, las operaciones
son secuenciales Los operadores entienden el total del
proceso. El producto se mueve de forma excepcional.
Los stocks de colchón no son requeridosporque las líneas están equilibradas.
El camino del flujo está predeterminado. El equipo está hecho a la medida.
Da énfasis en hacer más rápido el f lujo.
91
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Pregunta
92
¿Con qué alcance opera tu
compañía los procesos deflujo?
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Desarrollo del proceso
Inhibidores del flujo principal
Los inhibidores del flujo del proceso en unambiente de producción o negociosincluyen Variabilidad en el proceso Defectos en el producto (problemas de calidad) Falta de material Falla en el equipo
93
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Pregunta
94
Cuáles son tres de los
inhibidores del flujo de laproducción en tu compañía?
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Desarrollo de proceso Lean Sistemas de producción
95
LoteNo es un sistema de flujoConsiderar convertirlo a flujo
FB
D H
IC E G
A
Layout funcional
C D EA B Lote oflujo
Importante equilibrar la cargaImportante equilibrar la líneaProgramación de modelo mixtoLinea de Producción
E
B AD C
H IF G
Flujo en lotesde uno
Necesario equilibrar la líneaSe puede utilizar tiempo taktDebe usarse jalar/kanban
Célula
Desarrollo del proceso Lean
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Fabricación en lotes
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Almacén
Dar forma Moler
Cuartode
Herramientas
Perforar Tornos Calentamiento
I n s p e c c i ó n
M e r c
a n c í a t e r m i n a d a
G o l p e a r
S o l d a r
A f i l a
r
AB C
Desarrollo del proceso Lean
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Utilizando líneas de producción
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I n s p e c c i ó n
M
e r c a n c í a t e r m i n a
d a
A l m a c é n
A Soldar TornoDar
formaCalentamiento
B A f i l a r
Perforar Golpear MolerCuarto de
Herramientas
C Soldar A f i l a r Dar
formaCalentamiento
Desarrollo del proceso LeanC ilib d
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Cargas no equilibradas
Capacidad Max Autorizada
Capacidad disponible
Producto A Lote 3Carga
Producto B Lote 3CargaProducto D Lote 12
Carga
Producto A Lote 4Carga
48
40
HRS
SEMANAS
Cargas de trabajo no distribuidas uniformemente
Desarrollo del proceso LeanC ilib d
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99
Cargas equilibradas
ProductoA
ProductoB
ProductoA
ProductoC
ProductoB
ProductoC
Semanas
Capacidad disponible
Cargas distribuidas uniformemente
Horasa la
Semana
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Desarrollo del proceso Lean Equilibrado de la línea
100
Línea de Producción
Min Sistema Jalar
Afilar PerforarGolpear
Moler
8
4 ClienteJalar
Material
Tiempo
ocioso
Tiempoocioso
WIP WIP WIP
Tiempoocioso
Línea de Producción
Afilar
PerforarGolpear
Moler
8
4
Min
Material
Sistema Nojalar
LíneaDesequilibrada
(Extensión
del Plazo)
4 min5 min
6 min
8 min
WIP
WIPWIP
Desarrollo del proceso Leaní l b
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Línea Equilibrada
101
LíneaEquilibrada
y Optimizada AfilarPerforarGolpear
Moler
Min
6
Balance Prioritario
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Desarrollo del proceso LeanManufactura Celular
Dirigirse hacia la producción de una familia de parteso productos en una línea dedicada con operadoresdedicados
Los layouts funcionales se ordenan de nuevo en elproceso celular.
Las máquinas y los puestos de trabajo estánrelacionados.
Los layouts se diseñan para el flujo eficiente. Todos los requisitos del operados se encuentran muy
cerca.
102
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Desarrollo del Proceso Lean
Diseño de Células
103
•
Las células en forma de U son las célulasbásicas, pero hay ocasiones en que lascélulas en forma de I o de L son másefectivas.
• Los beneficios clave incluyen: – Control visual – Áreas comunes para carga y descarga – Eliminación de desperdicio de transporte.
• Las máquinas y los puestos de trabajose reacomodan de acuerdo a lasecuencia del proceso en particular.
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Pregunta
104
¿En tu compañía se operan
células en el área demanufactura? Si es así,descríbelas
Desarrollo del proceso Lean
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Variaciones en las células de producción
105
Línea enforma de I
6
5
4
3
2
1ENTRADA
SALIDA
Caminar solamenteCaminar y transferir componente
Línea en formade L
6
5
4
3 2 1ENTRADA
SALIDA
Línea en formade U
ENTRADA
2
1 6
5
SALIDA
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Desarrollo del proceso LeanPresentación de componentes
Presentar piezas/componentes para eliminar labúsqueda, la espera y los errores.
Permiten el cambio Conjuntado de métodos diseñados de acuerdo al orden de uso Sistema de cajas para componentes multisistemas Componentes para el armado de tableros de sombras Identificar los componentes a usar Presentar los componentes con codificación de color
Estandarizar los contenedores Asegurarse que las actividades agreguen valor
106
Desarrollo del proceso LeanT bl d b
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Tableros de sombras
107
Correcto Incorrecto
Tablero de
sombras
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Desarrollo del proceso LeanEquipo a la medida
Máquinas simples, pequeñas y dedicadas debenpreferirse sobre las grandes y complicadas
Las máquinas grandes son monumentos Pueden trabajar con una gran variedad de productos Generalmente tienen mayor tiempo inoperante Menos probable utilizarlas en línea Normalmente requiere lotes de WIP para mantenerla ocupada Las capacidades generalmente exceden los requerimientos Los productos deben competir entre sí por tiempo en la
máquina
108
Desarrollo del proceso LeanD i d ñ
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De equipo grande a pequeño
109
En lugar de…
Simplificar
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Desarrollo del proceso Lean
Equipo a la medida
Permiten el cambio Máquinas que pueden trabajar una unidad a la vez
Máquinas que producen piezas sin defectos Fáciles de mantener – servicio de respaldo Fáciles de reconfigurar (tiempo mínimo de
preparación) No tener que fijarla al piso hace más fácil el
desconectarla y moverla Genéricos desde el diseño para el uso de repuestos
comunes Máquinas más estrechas sirven al trabajador en caso de
poco espacio para movimientos
110
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Desarrollo del proceso LeanVersatilidad del operador
La flexibilidad de la fuerza de trabajo es laclave para manejar las variaciones en lademanda del cliente.
Los operadores de entrenamiento cruzado sepueden mover a operaciones en las que el tiempotakt esté cayendo.
Más de una máquina o proceso puede ser operadoa la vez, incrementando la utilización de la
máquina. Los operadores pueden contribuir en la solución
de problemas en cualquier momento del proceso.
111
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Pregunta
112
¿Qué tipo de entrenamiento
cruzado provee tu compañía?
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113
Desarrollo del
producto Lean
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Desarrollo del producto Lean
Diseño Inicial
Diseño para la Manufactura y el Ensamble (DFMA)
Diseño Tradicional Mejora del Diseño
El enfoque de equipo de desarrollo de productos y procesos integrados IPPD Team
Factores de costos Beneficios de la reducción de tiempos
Alisado BOMs
Uso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA)114
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Desarrollo del producto LeanDiseño inicial
Una compañía lean comienza con eldiseño lean de sus productos. Los productos deben diseñarse tomando en
cuenta los requerimientos de manufactura y elensamble al mismo tiempo en que sondiseñados.
Uso de ingeniería concurrente o simultánea.
115
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Pregunta
116
¿Hasta qué punto se practica
la ingeniería concurrente entu comprañía?
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Desarrollo del producto LeanDFMA
Diseño para la Manufactura y el Ensamble(DFMA) es la práctica de asegurarse que un
producto puede ser fácilmente fabricado.
117
• Considera características del diseño delprocucto que pueden –
Simplificar el diseño de procesos de lamanufactura y el ensamble – Reduce directa e indirectamente los costos de
manufactura
– Mejora la calidad de fabricación.
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Desarrollo del producto LeanEnfoque DFMA
Simplificar la producción y el ensamblemediante
Reducir el número de partes Combinar dos o más partes en una sola
Usar piezar comunes estandarizadas
Eliminar características innecesarias que complican lamanufactura
Diseñar las partes para manejo y presentación Eliminar el requerir nuevas herramientas
Eliminar los ajustes
A prueba de error
Asegurar la facilidad de las pruebas, etc. 118
Desarrollo del producto Lean Diseño Tradicional
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Desarrollo del producto Lean Diseño Tradicional
119
Grupo deProducción
Ingeniería deProducción
PlazoTradicional
Grupo deConcepto
Grupo deDiseño
IngenieríaAutomotiva
Retrabajo
Desarrollo del producto LeanMejora del diseño
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Mejora del diseño
120
PlazoTradicional
Concepto
Diseño
Ingeniería deProducción
Producción
PlazoConcurrente
Equipo
Flujo Liso
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Desarrollo del produto LenaEnfoque IPPD Team
Es esencial que el equipo de desarrollo deproductos y procesos integrados (IPPD)
colabore durante la fase del diseño paraasegurarse de la productivilidad delproducto.
121
Producto Proceso
Desarrollo del producto LeanFactores de Costos
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Factores de Costos
122
Fase 1
Fase 2 Fase 3 Fase 4
10090
8070605040
3020100 %
d e I n f l u e n c i a t o t a l e n e
l c o s t o
70 %
Cerca del 70% del costo delos productos se debe a la
manera en que se definierondesde un principio
Definición delProducto y
el Proceso
20 % 5 % 5 %
DiseñoPreliminar Diseño aDetalle Producción
Tiempo
Factores que determinan el costo del producto
Desarrollo del producto Lean
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Desarrollo del producto LeanUso del Modo de Fallo y Análisis de Efectos (FMEA)
123
1. Seleccionarproceso aanalizar
3. Determinarlos efectos delfallo en el
siguiente cliente
4. Determinarla causa de cadamodo de fallo
5. Determinarcómo preveniro detectar cada
causa
1.
Entrada Modo de Fallo Efectos Causa Controles
2. Determinarqué puede salir
mal
1. 1. 1. 1.
2. 2.3. 3.
FMEA = Modo de Fallo y Análisis de Efectos
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Desarrollo del producto LeanBeneficios de la reducción detiempos
Importantes beneficios de reducir el tiempo deldesarrollo del producto
Reduce los costos totales del desarrollo Reduce el plazo del desarrollo
Permite penetración más pronta en el mercado(firsttomarket penetration)
Apoya el servicio al cliente mediante la respuesta rápida
a la necesidad de nuevos productos (agility) Por último, incrementa el valor hacia el cliente
124
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Pregunta
125
¿Puedes pensar en algún
otro beneficio de reducir eltiempo del desarrollo delproducto?
Desarrollo del producto LeanBOMs Alisados
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BOMs Alisados
126
A
B C D
E F
G H
BOMMultinivel
CB D E F G H
A BOMAlisado
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Desarrollo del producto LeanAlisado es mejor
Niveles múltiples de BOM son ineficientes y costosos
Más órdenes – generando y manteniendo Más plazo – especialmente si se almacena antes de usarse
Más inventario – para cubrir el incremento en el plazo
Más transacciones – aumenta los descuidos indirectos
Más acopio, conjuntado y confusión
Unidades múltiples trabajando a varios niveles decomplejidad
Más interrupciones debido al rechazo y el retrabajo
127
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Desarrollo del producto LeanMeta BOM
La meta es reducir el número de partes en laprogramación, almacenamiento, acopio y controlmediante
Darse cuenta que el BOM es un producto que debeser entragado de manera que apoye la manufactura
Diseñar artículos para reducción de nivel/menospartes BOM
Usar números de parte ficticias que permitan elalisado mientras se mantiene el punto de vistamultinivel del BOM
128
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Desarrollo del producto LeanPartes que no existen
Nunca están mal en el BOM No requieren de dibujos o especificaciones No requieren herramienta o equipo de producción No requieren de métodos o rutas No tienen origen en ningún suministrador No tienen plazo No necesitan ser programadas o reprogramadas No agregan nada al costo del producto No requieren de orden de compra No pueden ser rechazadas, retrabajadas o desechadas
Nunca se transportan No requieren de empaque, conteo, ubicación, acopio o disposición Nunca causan que la línea pare No requieren de cambios en el diseño Nunca son ordenadas, pedidas o almacenadas para refacción o servicio No necesitan expedirse
129
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130
JustoaTiempo
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JustoaTiempo
Definición JAT
Relación con Lean
Reducción de Inventario Sistemas Jalar y Kanban
Nivelación de la Producción/TiempoTakt
Flujo de Lotes vs Flujo de una sola Pieza Trabajadores vs Tiempo Takt
Reducción de los Tiempos de Preparación(Setup Time Reduction)
131
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Definición
132
Justo-a-Tiempo — Proceso de
producir sólo lo que esnecesario, cuando el cliente lodesea y en sólo en la cantidadnecesaria.
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JustoaTiempoRelación con Lean
Para que un sistema JAT sea consideradolean, éste debe ser capaz de fabricar todos
los productos que actualmente estén enproducción todos los días y en cualquiercombinación. (Flexibilidad de operación). Las variaciones en la demanda de los clientes
pueden ser cubiertas inmediatamente.
Por lo tanto, la producción podría serenfocada en un ambiente maketoorder.
133
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JustoaTiempo1er. Paso—Reducción de Inventario
El exceso de inventario reduce la velocidadde salida, por lo que la respuesta a la
demanda del cliente es lenta. Reducir los niveles de inventario ayuda a
visualizar los problemas para lograrmaketoorder.
Debe ser aplicado a toda la cadena desuministros, interna y externa.
134
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JustoaTiempoReducción de Inventario
Qué lo permite? (Enablers) Reducir tamaños de lote y niveles de WIP
Usar la demanda jalar en lugar de pronósticos Reducir los tiempos ciclos
Usar la manufactura flexible
No usar la fórmula EOQ
Desarrollar medidasde desempeño eficientes
135
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Pregunta
136
Qué reducciones de
inventario ha llevado acabo tu compañía?
JustoaTiempoInventario
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137
Si l
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Sistema Jalar
1. En manufactura: la producción de partes sólo parareemplazar aquellas que han sido demandadas.
2. En control de materiales: retiro de inventario conforme esdemandado por el usuario. El material no es usado hastarecibir una señal del cliente.
3. En distribución: un sistema de reabastecimiento deinventario a almacenes, donde las decisiones deabastecimiento son hechas en base a las necesidades de losalmacenes, no en base a almacenes centrales o de la planta.
– Diccionario APICS , 10a edición
138
JustoaTiempoSistema Jalar y Kanbans
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139
Proceso4
Proceso3
Proceso2
Proceso1
Área deEntrada
Área deSalida
Célula de ensamble
Proveedor
Tarjeta de Movimiento Interno
Tarjeta de Producción
Tarjeta de Movimiento delProveedor
123
765
4
Célula decomponentes
Control de
Producción
MateriaPrima
Tarjetas Kanban
MaterialTerminado
J Ti
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JustoaTiempoCumplimiento de Demanda Variable
140
• Para que un sistema jalar funcioneeficientemente, debe cubrir las
variaciones en la demanda.• Las variaciones en la demanda puede ser
satisfechas cumpliendo la cantidad totalde órdenes en volumen y mezcla sin
importar el orden a través de lanivelación de la producción. – Ésto se logra a través de programas en firme
y consistentes.
JustoaTiempoNivelación de Material/MO
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141
Lunes Viernes
Lote
A
B
A
B
SF1
SF
2
Lunes Viernes
Nivelación
Material y MOnivelada
Asumiendo que A es tresveces + complejo que B
JustoaTiempoNivelación de la producción/Tiempo Takt
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e ac ó de a p oducc ó / e po a t
142
B50 480 MIN.
50 UNIDADESUna pieza cada9.6 minutos
C 25480 MIN.25 UNIDADES
Una pieza cada19.2 minutos
A 100Una pieza cada4.8 minutos
480 MIN.100 UNIDADES
Producto Demanda diaria Tiempo taktProgramación diaria
Programación de combinación de Modelos
BA CA A B A
19.2 Minutos
BA CA A B A
19.2 Minutos
Lotede
Siete
JustoaTiempoFlujo por lote
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143
ProductoTerminadoDMateria
Prima B C
05101520
Plazo totalpara 5Unidades =20 Minutos
Tiempo de Procesamiento= 1 minuto por unidad
M i n u t o s
JustoaTiempoFlujo de Una Sola Pieza (OPF)
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144
B C
Plazo total para 5 unidades = 8 minutos
Finished
GoodsDRaw
Material B C
01234
5678
Producto
TerminadoDMateria
Prima
8
JustoaTiempoOperadores vs Tiempo Takt
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145
7
5 min
8
5 min
9
5 min
10
5 min
11
5 min
12
5 min
65 min 55 min 45 min 35 min 25 min 15 minT = 480 minPiezas = 16Takt = 30 minOperadores = 2
In
Out Plazo = 60 min
B A
Balanceo de Línea
65 min
55 min
45 min
35 min
25 min
15 min
75 min
85 min
95 min
105 min
115 min
125 min
T = 480 min
Piezas = 24Takt = 20 minOperadores = 3
In
Out
C B A
Plazo = 60 min
Balanceo de Línea
J t Ti / Ej i i
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JustoaTiempo / Ejercicio
Asuma que cuenta con operadores que laboran8 horas por día excluyendo comida y limpieza.Una orden es recibida por 480 unidades a la
semana del producto XYZ por 10 semanas.
Asuma que la línea de producción consiste en12 operaciones, cada una con una duración de 5minutos de ciclo.
Calcular el tiempo takt y la cantidad deoperadores necesarios.
146
JustoaTiempoReducción del Tiempo de Preparación (Setup Time
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Reduction)
147
JustoaTiempoReducción del tiempo de preparación
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148
Paro deEquipo,
Máquina,Línea
Búsqueday entregade Htas.,molde,troquel
Búsqueday entrega
dematerial
QuitarHta. usada
ColocarNueva Hta.
AjustarHta. (s)
RetornarHta. usada
Inicio deEquipo,
Máquina,línea
CorrerPrimera
pieza
Tiempo de Preparación
Método Tradicional
Setup de ActividadesInternas
Máquina, Equipo o Línea RUN A Máquina, Equipo o Línea RUN B
Paro de Equipo Arranque de Máquina
Método Lean
Convertir actividades internas en externas
Pasos Básicos para Preparación de
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Pasos Básicos para Preparación de
Operaciones (Setup Operations)
Preparaciones 30%
Montaje y desmontaje 5%
Mediciones, parámetros y calibraciones 15%
Ejecuciones de prueba y ajuste 50%
149
Tiempo Pasos Básicos Setup %
Tres Fases de SMED(Single Minute Exchange of Dies)
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Fase 1 Separar actividades internas yexternas del setup. Ejecutaractividades externas antes deque el equipo termine laproducción programada. Éstepaso puede reducir el tiempo enun 3050%.
Listas de ControlControl de las funciones a realizarMejorar las actividades de transporte
Fase 2 Convertir actividades internasen externas. Echar un vistazo alas verdaderas funciones ypropósitos de cada una de lasoperaciones para tareasinternas.
Preparación avanzadaEstandarizar funcionesGuías intermediarias
Fase 3 Encauzar todos los aspectos de
la Preparación de Operaciones.Implementar todas laspreparaciones de operacionestanto internas como externas.
Mejorar el almacenaje y el transporte
Implementar operaciones paralelas, afianzarfunciones, métodos de una sola vuelta,métodos de un sólo movimiento, métodos deentrelazamiento, parámetros numéricos fijos,líneas centrales visibles y planos dereferencia, sistemas múltiples menoscomunes, y mecanización
150
Definición Meta
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151
Control del
Proceso
Control del Proceso
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Control del Proceso
En Ambientes Lean
La Autoverificación
Prevención de Errores
Análisis de la Causa Raíz
152
Control del Proceso
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Control del ProcesoEn Ambientes lean
Lean es intolerante a los errores
Lean se enfoca a construir la calidad dentro delproceso, no a inspeccionarla.
Permiten lean Todos los trabajadores que entienden el concepto de a
prueba de errores y del control cero defectos Los trabajadores que son concientes de la existencia de
dispositivos poka-yoke como parte del proceso Las operaciones estándar, ayudas visuales y gráficas decontrol que son colocadas en el lugar de trabajo Proponer ideas de mejora principalmente para la
incorporación de poka-yokes
153
Control del Proceso
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Control del ProcesoLa Autoverificación
En Lean Manufacturing, la inspección esconsiderada como desperdicio
La autoverificación es un acercamiento quecada persona ejecuta para asegurar que sutrabajo cumple con los estándares de calidad,sin la necesidad de una segunda persona queaudite su trabajo.
Retroalimentación inmediata Cumplimiento de inspección al 100%
Prevee defectos
Aligera el flujo eliminando obstáculos
154
Control del ProcesoBeneficios de la Autoverificación
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155
ProcesoPropio
(Autoverificación)
SiguienteProceso
Al finalDel Proceso
InspecciónFinal
UsuarioFinal
Defectosencontrados:
Costo para laCompañía:
•Poco •Menor •Retrabajo•Reprogramación
•Retrabajo
Mayor•Demora enEntrega• Inspección
Adicional
•Costos de
Garantía•Costos
Administrativos•Reputación•Pérdida deMercado
Impacto parala Compañía
Poka Yoke A Prueba de Errores
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PokaYoke - A Prueba de Errores Pokayokes son mecanismos usados para evitar el error a lo largo de la
transformación del producto o servicio (production equipment andsurrounding areas).
Pokayokes aseguran que existan condiciones propicias antes de iniciarproducción y prevenir errores desde el inicio.
Pokayokes también detectan y eliminan defectos de manera tempranaen el proceso.
Pokayokes son analogías del 100% inspección pero con la diferencia deque no son parte de una inversión “no live investment” (tambiénpueden ser utilizadas cuando el SPC no está en su lugar).
Pokayokes son eléctricos, mecánicos, procesales, visuales, humanos, o
cualquier otra forma que prevenga cualquier mala ejecución en unproceso.
Pokayokes pueden llegar a ser ineficientes si no retroalimentan deinformación en tiempo real y no generan acciones correctivasinmediatas.
156
Control del ProcesoPrevención del Error
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157
PosiciónCorrectaShaft Pulley
PosiciónIncorrectaShaft Pulley
Dispositivo PokaYoke
Prevención del Error
Control del Proceso
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Control del ProcesoAnálisis de la Causa Raíz
2. Por qué? Falta de ventilación
158
Problema: Una tarjeta electrónica falló.Determine la causa raíz.
5. Por qué? No hay mantenimiento en filtro
4. Por qué? Demasiado polvo en el filtro
3. Por qué? Poca corriente de aire sobre latarjeta
1. Por qué? Sobrecalentamiento de circuitos
Método: Uso de los “cinco porques” (5Ws)
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159
Operaciones
Estándar
Operaciones Estándar
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Operaciones Estándar
Operaciones Estándar
Elementos de las Operaciones Estándar
Tiempo Takt/Ciclo y Balanceo
Secuencia Estándar de Trabajo
Inventario Estándar en Proceso IEP
160
Operaciones Estándar
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Operaciones EstándarDescripción
Una operación estándar es… la mejorcombinación de trabajo, organizado y repetible, entre personas y máquinas…
utilizando un mínimo de mano de obra,inventario y equipo.
Una secuencia estándar de trabajo es… unasecuencia de pasos preestablecida… asignada aun solo operador… que esta balanceada atiempo takt.
161
Operaciones Estándar
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Operaciones EstándarDescripción (continuación)
El objetivo de las operaciones estándar escrear procesos donde la variación debido
al trabajo del operador sea el mínimo,resultando en productos de alta calidad.
Cuando los problemas en el proceso no sesolucionan, se deben revisar al pie de la letra
los estándares y las acciones tomadas ya seapara regresar de nuevo al principio omejorar el proceso.
162
Pregunta
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Pregunta
163
Si las operaciones estándar sonusadas en tu compañía, quién
determina cuáles son losestándares, y que circunstanciasrequieren un cambio en losestándares?
Operaciones Estándar
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pDescripción (continuación)
Uno de los objetivos principales de laestandarización es la identificación y
eliminación del desperdicio.
164
• Una vez que el desperdicio esidentificado, los pasos de la operaciónpueden ser simplificadores.
• Enfocándose en los movimientos deltrabajador durante su operación, lasactividades que no agregan valor son
fáciles de identificar.
Operaciones Estándar
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pDescripción (continuación)
La operación estándar es la manera máseficiente de trabajar. La más fácil, segura, eficiente y el método más efectivo
para hacer el trabajo.
165
• La operación estándar es también la másdifícil, lleva tiempo el lograr hacer que el
trabajo fluya. – Aprender cómo implementar los nuevos procesos y
reducirlos a trabajo estándar no es una habilidadque se desarrolle rápidamente.
Pregunta
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Pregunta
166
Qué actividades actuales en tucompañía se pueden beneficiarimplementando las operacionesestándar?
Operaciones EstándarElementos
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167
Tiempo Takt/Ciclo
SecuenciaEstándar
de Trabajo
Inventario Estándaren Proceso
Operaciones Estándar
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pElementos (continuación)
Tiempo Takt/Ciclo tiempo requerido para produciruna pieza basado en requerimientos del cliente
168
• Secuencia Estándar de trabajo seriepreestablecida de actividades que realiza unsolo operador para completar un ciclo deproducción dentro del tiempo takt
• Inventario Estándar en Proceso (IEP) es elinventario mínimo que se requiere paracompletar una secuencia de trabajo, según lademanda. – Exceso de inventario permite variaciones en las
secuencias de trabajo.
Operaciones EstándarTiempo Takt/Ciclo y Balanceo
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169
Operador1
Operador2
Operador3
Operador4
Operador5
0.8 1.1 0.9 0.61.0
Tiempo Takt= 1.3
MejoraTradicional
1.1 1.1 1.1 1.1
Tiempo Takt= 1.3Mejora
Kaizen
1.3 1.3 1.30.5
Tiempo Takt= 1.3Mejora
Kaizen
0.71.2
0.8 0.51.2
Tiempo Takt= 1.3
LíneaDesequilibrada
o Desbalanceada
Tiempo Ciclo
Operaciones EstándarSecuencia Máquina/Trabajador
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170
Entrada
1
Salida
2
3
4
5
9
8
7
6
SecuenciaDe Máquina
1
2
3
4
9
8
7
6
5
SecuenciaDe Trabajo
Operador A
Operador B
Operador C
Operaciones EstándarInventario Estándar en Proceso (StandardWorkinProcess)
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Work in Process)
171
Entrada
1
Salida
2
3
4
5
9
8
7
6
10
WIP
WIP
WIP
WIP
WIP
Inventario RequeridoEn Cada Estación para
Soportar el FlujoContinuo del Proceso
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172
Mejora
Continua
Mejora Continua
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Mejora Continua
Seis Sigma
Filosofía Seis Sigma
La Metodología Seis Sigma
Variabilidad
Fuentes de Variabilidad del Proceso
Costo de la Calidad
Kaizen Evento Kaizen
Medidas de Desempeño
173
Mejora ContinuaS i Si
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174
Seis Sigma
• Seis sigma es un referente de una meta enparticular para acercarse a cero.
• Sigma es la letra Griega “” que representa ladesviación estándar o variabilidad de un grupode partes a partir de un valor promedio.
•
Un programa seis sigma es la reducción de lavariabilidad. – Los objetivos clave incluyen la mejora de procesos, el
desempeño del producto y la confiabilidad a lo largo de lareducción de los tiempos ciclo y costos.
Mejora ContinuaS i Si Fil fí
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175
Seis Sigma = Filosofía
• Seis sigma es también una filosofía de trabajoque se enfoca en la eliminación de defectos através de la mejora de las prácticas de calidad,que se enfoca en comprender, medir y mejorarlos procesos.
• La filosofía comprende que si tú puedes medirlos defectos en un procesos, tú puedesdeterminar qué medidas de mejora puedesllevar a cabo para eliminarlos y alcanzar loscero defectos.
Mejora ContinuaLa Metodología Seis Sigma
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6 6 6 6 DefinirControlar
Mejorar Medir
Analizar
Mejora ContinuaM t d l í S i Si
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177
Metodología Seis Sigma
Definir los proyectos, las metas, y losentregables al cliente (interno o externo)
Controlar el desempeño de los procesos
Mejorar el proceso para eliminar defectos
Analizar y determinar la (s) causa raíz de losdefectos
Medir el desempeño actual del proceso
Mejora ContinuaNo Control = Variabilidad
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178
Mejora ContinuaVariabilidad en Gol de Campo
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LímiteSuperior
Especificado
LímiteInferior
Especificado
Objetivo
Límite de ControlSuperior
Límite de ControlInferior
DefectosDefectos
Mejora ContinuaFuentes de la Variabilidad
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180
Operator
Machine
Tooling
Setup
Material
Total
Operator
Machine
Tooling
Setup
Material
Total
AfterImprovement
+6-6
AfterImprovement
+6-6 +6-6
BeforeImprovement
+3-3
BeforeImprovement
+3-3 +3-3
Antes de la
MejoraDespués de la
Mejora
Operador
Máquina
Herramienta
Preparación
Material
ToleranciaLímites de Límites deTolerancia Tolerancia
Mejora ContinuaEl C d l C lid d
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El Costo de la Calidad
Objetivo: Mejorar la calidad, costo y entrega através del proceso de la mejora y reducción dela variación de procesos
Nivel Sigma Defectos por Millón Costo
2 308,537 (Compañías no competitivas) N/A
3 66,807 2540% de ventas4 6,210 (Promedio de la industria) 1525% de ventas
5 233 515% de ventas
6 3.4 (Clase Mundial) 1% de ventas
181
Mejora ContinuaMinimizando la Variabilidad
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182X
Mejora ContinuaCalidad Seis Sigma
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183
Calidad Seis Sigma
• La variaciones en toda compañíadeben ser – Aisladas – Controladas – Eventualmente eliminadas
• Incluye actividades como –
Diseño de producto – Diseño de procesos – Producción – Actividades administrativas
Mejora ContinuaK i
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Kaizen
La implacable caza de la perfección a travésdel uso de herramientas diseñadas para lograr
incrementar ganancias y aumentar lascontribuciones y tiempos ciclo con valoragregado, con un enfoque en la eliminacióndel desperdicio.
184
Mejora ContinuaK i ( i ió )
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Kaizen (continuación)
Mejora Continua KAI: Tomar parte de ZEN: Mejorar
Objetivo Incrementar la mejora de nuestros procesos
continuamente, creando mayor valor con menosdesperdicio
Eventos Kaizen Evento dirigido a crear mejora Equipo Multidisciplinado, enfocado a implementar mejoras
específicas en un período de 3 a 5 días
185
Contexto de los Tipos de Kaizen
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186
Proyectos Kaizen Eliminación de
Desperdicio
Proyectos Operativos
Enfoque
DirecciónGerencia
Staff
Proyectos Kaizen Cadena de Valor
Proyectos Estratégicos
Mejora ContinuaEvento Kaizen
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187
– Miller, Sandy, “Lean Sigma,” 2001 APICS International Conference
and Exposition Proceedings. APICS, Alexandria, VA.
• Monday – Problem identified
•Customer value – Define goals
•• Lunes –
– Identificación del Problema•Valor del Cliente
– – Define goalsDefinir Objetivos
• Tuesday – Gather data
• As-Is flow – Value assessment
•• Martes – – Gather dataObtención de datos
– – Organizar
•
Wednesday: – Lean the process• Brainstorming• To-Be flow
•• Miércoles – – Proceso Lean
•• BrainstormingLluvia de ideas•• --
• Thursday: –
Implement To-Be flow – Identify key metrics to
sustain process
•• Jueves – –
- – –
Identificar métricas clave
• Friday: –
Completeimplementation – Review results
•• Friday:Viernes – –
Finalizar implementar
– – Review resultsRevisión gerencial
Periódico kaizen
Implementar – Mejorar
– Hacer presentación
Pregunta
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g
188
Qué requerimientos de mejoraexisten actualmente en tucompañía, que pueden serresueltos a través de proyectoskaizen?
Mejora ContinuaMedidas de Desempeño
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Medidas de Desempeño
Un sistema de medidas de desempeñoconduce a la administración y a la fuerzalaboral a enfocarse en elementos críticos de
competitividad del negocio, el cliente,resultados finacieros, comportamientolaboral, y escencialmente en la mejora de losprocesos del negocio.
189
• No podemos mejorar lo que no se mide.
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“No todo lo que se debe tomar en cuenta puede ser
contado, y no todo lo que puede ser contado se toma encuenta.”
– Letrero en la oficina de Albert Einstein en Princeton
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191
Conclusión
¿Por qué Lean?
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“Uno de los más grandes descubrimientos que el hombrehace es averiguar que puede hacer lo que le daba miedo nopoder realizar.”
– Henry Ford
“Es divertido hacer lo imposible.”
– Walt Disney
“No es necesario cambiar. Sobrevivir no es obligatorio.”
– W. Edwards Deming
Revisión de Temas del Taller
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193
• Eliminación de Desperdicios• Metodología de Mejora de Procesos• Liderazgo• La Fábrica Transparente• Mejora de Procesos• Desarrollo del Producto Lean•
Justo a Tiempo• Control de Procesos• Trabajo Estándar• Mejora Continua
Revisión de Objetivos del
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Taller Explicar brevemente que es una operación lean y que beneficios provee
Identificar las actividades que generan desperdicios y entender porquédeben ser eliminadas
Analizar procesos usando el diagrama de flujo del proceso
Comprender las herramientas de Lean Manufacturing como 5 S´s,administración y control visual, reducción de tiempos depreparación/setups, células de manufactura, uso del tiempo takt,operaciones estándar, etc.
Enlistar los beneficios de incorporar los conceptos de lean durante lafase del desarrollo de nuevos productos
Explicar qué controles existen para evitar errores durante la producción y como deben ser usados
Entender los conceptos de la calidad sigma, como conducir los tallereskaizen y porqué la mejora continua es importante
194
Preguntas?
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g
195
Llévate a casa las respuestas
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FINGracias!
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