000-Gestion Estrategica de Costos

07/04/2307/04/23

Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra LópezPresidente Capítulo Industrial y Sistemas CDLIMA

“ “ GESTION ESTRATEGICA DE GESTION ESTRATEGICA DE COSTOS EN EPOCA DE COSTOS EN EPOCA DE

CRISIS”CRISIS”

c-saavedra@esan.org.pe / 997901739

Tumbes 13 de Marzo 2009

1. El Costo en la empresa2. Situación actual de las empresas3. Problemas de las empresas

referidas a los costos de Producción y los Costos en general

4. Estrategias para optimizar la perfomance de los costos en las empresas

GESTION DE COSTOS

Estamos haciendo frente a un período de oportunidad para optimizar y mejorar el valor de productos y clientes a través de proyectos de desarrollo donde este valor esté presente. Estar cerca de los principales clientes discutiendo y conviniendo acciones conjuntas para transformar este escenario en un período de oportunidad es imperante. El foco de estas discusiones debe estar en la cadena de abastecimiento donde reducción de costos y optimización de logística puede ser uno de los caminos, así mismo tratar de fortalecer toda la cadena de valor, desde el productor de Polietileno y Polipropileno, pasando por el transformador hasta que el producto llega al "usuario final" con calidad y competitividad y calidad y competitividad y constante innovación.constante innovación.

REFLEXION

Porque es importante gestionar el

Costo de nuestras Empresas

Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizacionesShizuoka, Dec 2006

Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006

Porque es importante gestionar el Costo de nuestras organizaciones

Toyota Kaikan exhibition hall, Toyota City, Dec 2006

Narita Airport Tokyo, Dec 2006

DC3A380

Kokusan Denky Co. Ltd, Gotemba, Dec 2006

Casos de procesos ó

empresas que han logrado optimizar sus

costos operativos y

de producción

Para lograr el nivel óptimo de Costos de Producción y Costos en general

Toyota Motor Company, Tokyo Tsutsumi Plant, Dec. 2006

TAREA : REDUCCION DE COSTOS

EN LA EMPRESA

c-saavedra@esan.com.pe / 97901739

1.Gestionar los costos en la empresa 2.Mejoramiento de la calidad3.Mejoramiento de la productividad4.Reducción del inventario5.Acortamiento de las líneas de producción6.Reducción del tiempo ocioso de las máquinas

y equipos7.Reducción del espacio utilizado

Como reducir de los costos de manera eficiente y eficaz.

EL COSTO DE PRODUCCION

NIVEL ÓPTIMO DE LA PRODUCCIÓN Y SU COSTO

RELACIONADO.

Un empresario ha logrado el nivel óptimo de producción cuando

combina los factores de producción en tal forma que el costo de

producir una unidad del producto resulta ser el más bajo posible. Cuando un empresario varía las

unidades de uno de los factores de producción mientras mantiene constantes las unidades de los

demás factores, logrará el nivel de producción más eficaz (nivel óptimo

de producción)

cuando el costo de producir una cuando el costo de producir una unidad sea lo más bajo unidad sea lo más bajo posibleposible..

COMPARACION DE LA MIGRACION DE LOS COMPONENTES DEL COSTO TOTAL

COSTO DEMATERIALES

DIRECTOS

COSTO DE MANO DEOBRA DIRECTA

ELEMENTOS DELCOSTO PRIMO

+ =COSTOPRIMO

COSTO DEMATERIALES

DIRECTOS

COSTO DE MANODE OBRADIRECTA

ELEMENTOS DEL COSTODE MANUFACTURA

COSTOSINDIRECTOS DEMANUFACTURA

COSTOGENERALMENTEUTILIZADO PARA

FINES DEINVENTARIO Y

PARA COSTOS DEVENTAS

COSTO DEMATERIALES

DIRECTOS

COSTO DE MANODE OBRADIRECTA

ELEMENTOS DEL COSTODE MANUFACTURA

COSTOSINDIRECTOS DEMANUFACTURA

COSTOGENERALMENTEUTILIZADO PARA

FINES DEINVENTARIO Y

PARA COSTOS DEVENTAS

+COSTOS

SERVICIOS(TERCEROS)

COSTO TOTAL

UTILIDAD (PERDIDA)

RELACION ENTRE COSTO,UTILIDAD (PERDIDA) Y

PRECIO DE VENTA

EL COSTO Y SITUACION

ACTUAL DE LAS EMPRESAS

Entorno y factores que

tienen influencia en la Gestión de los Costos de las empresas

07/04/2307/04/23 Ing° Carlos Saavedra LópezIng° Carlos Saavedra López 2929

Analisis Situacional

Perú en Cifras

(Riesgo País EMBI – 1997 / 2009)

http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perembisprd.htm

Reservas Internacionales Netas (RIN) - 2009http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/perresv.htm

Al 28.02.2009 US$ 29,500 Millones

Importaciones – Exportaciones 2002- 2009

http://www.latin-focus.com/spanish/countries/peru/pertrade.htm

Al 28.02.2009 US$ 28,500 Millones

Deuda externa - 2009

Al 28.02.2009 US$ 31,000 Millones

Al 31.12.2008 = 9.83%

Actividad Manufacturera 1996 - 2009

http://www2.goldmansachs.com/brics/brics_intro.html

Caso : Mercado globalizado de cervezas en el Perú

OCDE Europa

EEUU y Canadá

6.5%10.7%

Crecimiento mundial

África y Oriente Medio

OCDE Pacífico

Latinoam.

Asia sin China

Rusia y satélitesChina

Fuente: World Economic Outlook for 2007, Boletín OECD* N° 81

Comparación del Comparación del crecimiento del GDP (PBI) crecimiento del GDP (PBI)

en el mundo.en el mundo.

8.0%Perú (Real 9.0)

(antes 12%-14%)

2.4% Japan

Brasil

*Organization for Economic

Cooperation and Developement

OCDE Europa

EEUU y Canadá

Crecimiento mundial

OCDE Pacífico

Latinoam.

Asia sin China

Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletín OECD*

en el mundo - 2008en el mundo - 2008

6.8%Perú

(antes 12%-14%)

Brasil

OCDE Europa

EEUU y Canadá

Crecimiento mundial

OCDE Pacífico

Latinoam.

Asia sin China

Fuente: World Economic Outlook for 2008, Boletín OECD*

en el mundo - 2009en el mundo - 2009

5.5%Perú

(antes 12%-14%)

Brasil

PERU - PROYECCION DEL PBI : 2009/2010INSTITUCION PBI 2009 PBI 2010

ALLIANZ GROUP 4.5 APOYO CONSULTORIA 5.3 BANCO DE CREDITO DEL PERU 4.0 5.5BBVA BANCO CONTINENTAL 4.2 CAMARA DE COMERCIO DE LIMA 4.9 CITIGROUP 5.0 6.2CREDIT SUISSE 4.5 5.6DEUTSCHE BANK 5.2 5.5GOLDMAN SACHS 4.5 5.5HSBC 1.8 2.5ING INSTITUTO PERUANO DE ECONOMIA 4.8 JP MORGAN 4.0 5.5MACROCONSULT 5.2 MERRILL LYNCH 4.1 4.6MORGAN STANLEY 3.0 4.0RIMAC SEGUROS 4.6 5.0SCOTIABANK 5.4 4.9UBS 4.3 PROMEDIO 4.4 5.0HACE 30 DIAS 5.0 5.4HACE 60 DIAS 5.4 5.8HACE 90 DIAS 5.5 6.0

VISION ACTUAL DE LAS EMPRESAS

(Políticas Contables generalmente aceptadas

90’s 2000’s Ahora

( EVA )

EL CALCULO DEL EVA

Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el costo del capital c*,

multiplicada por el valor económico en libros del capital envuelto en el negocio:

EVA = (r - c*) x capital (1)

DESTINO FINAL DE LA ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS A CAUSA DE LA GESTION MODERNA

DE LOS COSTOS

EMPRESAS DECLARADAS INSOLVENTES EN EL SISTEMA, EN MAYOR NUMERO POR FALENCIA ECONOMICA PROVENIENTE DE MALA GESTION ADMINISTRATIVA, OPERATIVA Y DE COSTOS

Total empresas = 8895Promedio anual = 651Acogidas al dia = 1.78Acogidas/día 2004 = 1.25Acogidas/día 2005 = 1.10Acogidas/día 2006 = 1.50Acogidas/día 2007 = 1.02

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

(1993 – Agosto 2007 )

(Enero – Setiembre 2007 = 249 empresas)

LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS

CASO DE EMPRESAS CON

EXCESO DE COSTO DE

CAPACIDAD OCIOSA, DEBIDO A CONTRACCION DEL MERCADO Y

COSTOS EXCESIVOS DE

OPERACIÓN

SECTOR METALMECANICO-FABRICANTES DE CARROCERIAS

SATECISATECI INDECOPIINDECOPI Insolvencia Insolvencia en en liquidaciónliquidación

MORILLASMORILLAS INDECOPIINDECOPI Insolvencia Insolvencia en en liquidaciònliquidaciòn

FERROTEKFERROTEKINDECOPIINDECOPI Liquidación Liquidación

(camb. Raz. (camb. Raz. Social)Social)

HEINRICHHEINRICH INDECOPIINDECOPI Quiebra Quiebra

SIAMSIAM Desactivación gradual de Desactivación gradual de operaciones Div. operaciones Div. Carrocerías, Carrocerías,

CAMENACAMENA DesactivadoDesactivado

LIASALIASA En liquidaciònEn liquidaciònMAJESA MAJESA PERUPERU

DesactivadoDesactivadoc-saavedra@esan.com.pe / 97901739

PROSPECTIVA Y FUTURO

PROBLEMAS QUE PRESENTAN (entre otros) EL COSTO DE PRODUCCION Y LOS

COSTOS EN GENERAL

(1)EFECTO DE LOS COSTOS

INDIRECTOS DE FABRICACION

ANALISIS DE SITUACIONProceso A1

Proceso A2

Uso Intensivo de mano de obraAcarreo de materialesOperaciones repetitivas

Revisión, Reformulación, Racionalización de las actividades y el proceso productivo.

Reducción de mano de obraReducción Acarreo de materialesSimplificación de Operaciones

Proceso B2

Proceso B1

Uso Intensivo de mano de obraAcarreo de materialesOperaciones repetitivas

Revisión, Reformulación, Racionalización de las actividades y el proceso productivo.

Reducción de mano de obraReducción Acarreo de materialesSimplificación de Operaciones

ANALISIS DE SITUACION (Continúa....)

Cual es el común denominador de ambas situaciones mostradas en las 2

láminas precedentes ?

Reducción de Manipuleo, Acarreo, Tiempo de Operación Menor Costo, Mayor Producción

Empresas con procesos de producción y generación de servicios, que pueden ser mejorados

Necesidad de racionalización de procesos

ANALISIS DE SITUACION (Continúa....)

Procesos productivos consumen Electricidad

Procesos productivos manufacturan productos

Productos incluyen electricidad en su costo

? Cuanto de energía consume cada producto ?

OPORTUNIDAD DE REDUCCION DE COSTODESCRIPCION DE LA PROBLEMÁTICA

PEQUEÑA EMPRESA

La empresa cuenta con las siguientes máquinas:EQUIPOS kWMáquina inyectora A 10Máquina inyectora B 10Molino recuperador de PVC 10Enfriador de agua 6Iluminación, máquinas + otros 10Potencia Total 46

En los meses Enero 2003 a Octubre 2003 se alcanzaron los máximos de potencia (59-60 kW) Esto fue causado por:

• Arranque simultáneo de máquinas• Todas las máquinas juntas en operación• Mala programación de producción

ACCIONES TOMADAS

Desde Diciembre 2003 las máquinas arrancan una después de otraLa producción se planificó de modo que el molino para recuperar PVC funciona cuando una de las máquinas inyectoras está parada.Las ordenes de producción se reparten entre ambas máquinas para que la segunda máquina funcione cuando el 100% de la capacidad de la primera máquina está ocupada, evitando que en un momento las 2 máquinas estén trabajando y luego las 2 máquinas estén paradas

LOGROS :Esto permitió un ahorro de 20 kW-mes de potencia, que en dinero significa US$ 234 dólares mensuales.Cambio de tarifa de BT2 a BT3

(2) EFECTO DE LA VARIABILIDAD

DE LOS COSTOS

El análisis de costos para la fabricación de 100 TONELADAS DE BOBINAS DE POLIETILENO DE 0.2MM X 1.50 MTS PARA EMPAQUE, nos arroja un costo total de USS/ 40,000, de los cuales el 40% corresponden a costos Fijos y el saldo a costos variables, se requiere completar el siguiente cuadro de análisis, para distintos niveles de producción: (Nota: el costo fijo de la planta MENSUAL es equivalente al costo fijo de fabricar 10O toneladas).

TIPO DE COSTO / NIVEL

DE PRODUCCIÓN --

100 TONS 250 TONS 500 TONS.

Costo fijo total

Costo variable total

Costo total

Costo fijo unitario

Costo variable unitario

Costo unitario

Caso : Determinación de Costos Fijos Y Variables

DE PRODUCCIÓN --

Costo Fijo Total 16,00016,000

Costo Variable total

24,00024,000

Costo Total 40,00040,000

Costo Fijo Unitario

160160

Costo Variable Unitario

240240

Costo unitario Tot

400400

DE PRODUCCIÓN --

Costo Fijo Total 16,00016,000 16,00016,000

24,00024,000 60,00060,000

Costo Total 40,00040,000 76,00076,000

Costo Fijo Unitario

160160 6464

240240 240240

Costo unitario Tot

400400 304304

TIPO DE COSTO / NIVEL DE

PRODUCCIÓN --

Costo Fijo Total 16,00016,000 16,00016,000 16,000

24,00024,000 60,00060,000 120,000

Costo Total 40,00040,000 76,00076,000 136,000

Costo Fijo Unitario

160160 6464 32

240240 240240 240

Costo unitario Tot

400400 304304 272

COSTO FIJO COSTO VARIABLE

Costo fijo unitario

Costo fijo total

Costo variable total

Costo variable Unitario

S/. S/.

Comportamiento de los Costos Fijos y Variables

Peq.= 16,000 = 64 Tons. 650 - 400

COMPORTAMIENTO REAL DE LOS COMPORTAMIENTO REAL DE LOS COSTOS FIJOS (COSTOS DE COSTOS FIJOS (COSTOS DE

ESTRUCTURA)ESTRUCTURA)

COSTOS

PRODUCCION

COMPORTAMIENTO ESCALAR DE LOS COSTOS FIJOS

N1N2N3

N1, N2, N3……..NIVELES DE COSTO FIJO

Q1 Q2 Q3

PUNTO DE EQUILIBRIO PUNTO DE EQUILIBRIO TEORICOTEORICO

PUNTO DE EQUILIBRIO

INGRESOS

COSTO TOTAL

COSTO VARIABLE

COSTO FIJO

P.EQ.#

P.EQ.uss/.

UTILIDADES

PERDIDA

64 Tons.

US$ 16,000

US$ 41,600

LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZOPLAZO

0 Cantidad Producida

Curva de Costo Mediode Largo Plazo (CML)

Curva de Costo Marginalde Largo Plazo (CMgL)

CMg2 CMg3

LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO LOS COSTOS A CORTO Y A LARGO PLAZOPLAZO

0 Cantidad Producida

Economías de Escala

Rendimientos constantes a

Escala

Deseconomías de Escala

PUNTO DE EQUILIBRIO REALPUNTO DE EQUILIBRIO REAL

PUNTO DE EQUILIBRIO 1

INGRESOS

COSTO TOTAL

COSTO VARIABLE

COSTO FIJO

P.EQ.# (1)

P.EQ.S/. (1)

UTILIDADES

PERDIDA

P.EQ.# (2)

P.EQ.S/. (2)

PERDIDA

PUNTO DE EQUILIBRIO 2

Q MAX.

(3)ESPIRAL DE LA

MUERTE (Gestión por Costos

absorbentes)

La empresa “Maxiplast, S.A.”, dedicada a la fabricación de Productos plásticos (A, B y C) se plantea la posibilidad de eliminar su línea de productos “A”, al haber comprobado que en el último ejercicio la misma arrojó un saldo

deficitario (pérdidas).

Toma de decisiones erróneas respecto al costo de Producción - Ejemplo :

MAXIPLAST S.A.

CASO :Error de enfoque de gestión de Costos de producción,

debido a una relación volúmetrica de los mismos, utilizada por la Contabilidad de Costos Tradicional y que tiende a retirar a los productos que generan “pérdidas”

a la empresa.c-saavedra@esan.com.pe / 97901739

Clave de distribución de Costos Fijos:Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables.

Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos 400,000 750,000 1,500,000 2,650,000 Costos variables (250,000) (300,000) (950,000) (1,500,000) Costos fijos (155,000) (205,000) (515,000) (875,000) Beneficio (5,000) 245,000 35,000 275,000

MAXIPLAST S.A.

Decisión:¿Qué ocurre si se cierra la división de

“A” por no ser rentable?

Clave de distribución de Costos Fijos:Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables

Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos - 750,000 1,500,000 2,250,000 Costos variables - (300,000) (950,000) (1,250,000) Costos fijos - (254,000) (621,000) (875,000) Beneficio - 196,000 (71,000) 125,000

MAXIPLAST S.A.

Decisión:Ahora veamos qué ocurriría si la Empresa

decide eliminar el producto “C”’ por no ser rentable

Los costos fijos se imputan a partir de los costos variables

Prod. "A" Prod. "B" Prod. "C" TotalIngresos - 750,000 - 750,000 Costos variables - (300,000) - (300,000) Costos fijos - (875,000) - (875,000) Beneficio - (425,000) - (425,000)

MAXIPLAST S.A.

Resultado:Ahora todos los costos fijos se imputan al Producto “B”.

El Espiral de la muerte continúa hasta que la organización no tenga más productos que generen

beneficios.

(4)ALTO

CONSUMO ENERGETICO

CASO N° 01 : CALDEROS CASO N° 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA

RAIZRAIZ

10% 10% 10%

A B C D E F

CAUSAS RELEVANTES

-------------------------> 55%

-------------------------> 45%

-------------------------> 80%

-------------------------> 15%

-------------------------> 5%

B: POR USUARIO POR PRODUCCION

POR ESTACIONALIDAD

EFICIENCIA DE COMBUSTION

EFICIENCIA DE GENERACIONA: POR CALDERAS

POR PROCESO

A Por Calderas 45%

B Por Estacionalidad 5%

Mejora en laEficiencia delas Calderas

----> C Por Usuarios 20%

DPor Recepcion yAlmacenamiento

EPor Distribucion deVapor

FPor recuperacion deCondensado

DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE AFINIDAD

- Falta de Mantenimiento al Modulador de Mezcla de Aire-Combustible.

- Filtro de Combustible Sucio.

- Falla en Bomba de Combustible.

- Fugas de Combustible.

- Temperatura inadecuada de combustible.

-Parametros de Presion y temperatura del Combustible descontrolados.

- Falta de tiempo del Operador de calderas para limpieza de tanques.

SOLUCIONES OBVIAS E INMEDIATAS

METODO

- Inadecuada Relacion

Aire-Combustible

- Ventilador Inadecuado.

- Deficiencia en el Tiro de Chimenea.

MAQUINA

MATERIAL

- Mala Calidad del Combustible.

- Filtro de combustible inadecuado

HOMBRE

- Desconocimiento del Balance Termico.

- Capacitacion de Personal.

EFICIENCIA DE EFICIENCIA DE COMBUSTIONCOMBUSTION

A: POR CALDERASA: POR CALDERAS

CASO N° 01 : CALDEROS CASO N° 01 : CALDEROS INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA INDUSTRIALES ANALISIS DE CAUSA

RAIZRAIZ

Descripcion KWh. %

Energia Total del Sistema 713,194.52 100.00%Hidrica 540,220.00 75.75%Termica 172,974.52 24.25%Perdidas de Transmision 27,303.36 3.83%Consumo Propio 2,184.00 0.31%Energia disponible en el sistema 683,707.16 95.87%Venta de Energia Clientes Libres 36,938.00 5.40%Perdidas en subtransmision 32,654.00 4.78%Energia entregada a MT 614,115.16 89.82%Energia a Clientes Regulados 484,423.00 78.88%Alumbrado Publico 37,929.00 6.18%Perdidas en Distribucion 91,763.16 14.94%

Venta de Energia

Perdidas de Energia

Perdidas de Distribucion

Perdidas de Transmision

Perdidas de Subtransmis

ion22%

Empresa “A”Empresa “A”Balance de Energía Eléctrica a Dic Balance de Energía Eléctrica a Dic

20042004

Empresa “A”Empresa “A”Balance de Energía Eléctrica a Dic Balance de Energía Eléctrica a Dic

20042004

Perdidas Totales de Energía Eléctrica

CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZANALISIS DE CAUSA RAIZ

Empresa “ A”Empresa “ A”

CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZANALISIS DE CAUSA RAIZ

Perdidas Comerciales

Existencia de perdidas

de energíay potencia

Existencia de perdidas

de energíay potencia

Perdidas Técnicas

Energía ReactivaPerdidas de

Sub Transmisión

Alumbrado PúblicoAlumbrado PúblicoRedes MT BTRedes MT BT

Subestaciones MT/BTSubestaciones MT/BT

MediciónMedición

Redes ATRedes AT

Subestaciones AT/MTSubestaciones AT/MT

HurtoHurto

FraudeFraude

Bajo factor de potenciaBajo factor de potencia

Relación Causa – EfectoRelación Causa – Efecto Diagnostico Diagnostico

CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE CASO N° 02 : DISTRIBUCION DE ENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZENERGIA ANALISIS DE CAUSA RAIZ

(5)USO DE

TECNOLOGIAS INADECUADAS

Uso de tecnologías inadecuadasUso de tecnologías inadecuadas

CASO N° 01 : USO DE TECNOLOGIAS CASO N° 01 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA

RAIZRAIZ

Caso : Industria de Productos hidrobiológicos

Uso de tecnologías inadecuadasUso de tecnologías inadecuadas

CASO N° 02 : USO DE TECNOLOGIAS CASO N° 02 : USO DE TECNOLOGIAS INADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZINADECUADAS ANALISIS DE CAUSA RAIZ

Caso : Industria de Conservas

ESTRATEGIAS PARA

OPTIMIZAR LA PERFOMANCE DEL COSTO DE PRODUCCION Y LOS COSTOS EN

GENERAL

(1)ESTRATEGIA : EL COSTO META VS EL PRECIO META

ANTES : OBJETO DE COSTOS COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN ( PRODUCTO )

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

PRODUCCION Y COSTEO RESPONSABLE CON VISION DE FUTURO

AHORA : OBJETO DE COSTOS EL QUE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA DETERMINE

MEJORA CONTINUA, BENEFICIO CRECIENTE

(2)ESTRATEGIA : REDUCCION DE

COSTOS vs INCREMENTO DEL

INGRESO

LA IMPORTANCIA DE LA REDUCCION DE COSTOS

CASO “Empresa Poliplast S.R.L.” :

MEJORAR EL MARGEN DE

UTILIDAD, INCREMENTANDO

EL INGRESO O REDUCIENDO EL

RUBRO IMPORTE (US$)

(+) 5% DE INCREMENT

O EN EL INGRESO

(-) 5% DE VARIACION EN EL COSTO

INGRESOINGRESO 100100

COSTOCOSTO 9090

UTILIDADUTILIDAD 1010

% % VARIACIOVARIACION N UTILIDADUTILIDAD

Expresado en miles de US$

RUBRO IMPORTE (US$)

(+) 5% DE INCREMENT

O EN EL INGRESO

(-) 5% DE VARIACION EN EL COSTO

INGRESOINGRESO 100100 105105

COSTOCOSTO 9090 94.594.5

UTILIDADUTILIDAD 1010 10.510.5

-- + 5%+ 5%

Para que la utilidad se incremente en 5%, entonces las ventas tendrán También que incrementarse en 5%

RUBRO IMPORTE (US$)

(+) 5% DE INCREMENTO

EN EL INGRESO

(-) 5% DE VARIACION

EN EL COSTO

INGRESOINGRESO 100100 105105 100100

COSTOCOSTO 9090 94.594.5 85.585.5

UTILIDADUTILIDAD 1010 10.510.5 14.514.5

-- + 5%+ 5% + 45%+ 45%

Para que la utilidad se incremente en 45%, entonces los ingresos tendrán la oportunidad de mantenerse sin variación.

(3)ESTRATEGIA :

INNOVACION – RECICLAJE – OPORTUNIDADES -

REAPROVECHAMIENTO

Uno de Los 11 grandes logros de la IQUno de Los 11 grandes logros de la IQ

La era del plástico

Química de polímerosQuímica de polímeros

La La BaquelitaBaquelita se se introdujo en 1908 introdujo en 1908 marcando el inicio de marcando el inicio de esta era.esta era.Aplicaciones :Aplicaciones :

•Aislamiento eléctricoAislamiento eléctrico•Conectores y enchufesConectores y enchufes•Implantes médicosImplantes médicos•Plásticos de ingenieríaPlásticos de ingeniería•OtrosOtros

Cuatro Asociaciones Europeas de la Industria del Plástico, contando con el apoyo de la Comisión Europea, han unido sus fuerzas para lanzar un nuevo proyecto de investigación y desarrollo tecnológico llamado ULTRA-MELT. Los Fabricantes de Maquinaria de Polímeros & la Asociación de Distribuidores (Reino Unido), La Federación Danesa de Plásticos, la Asociación de Procesadores de Polímeros AVEP (España) y Assocomaplast (Italia) trabajarán Junto con sus asociados en el desarrollo de un innovador sistema de ahorro de energía para el sector de moldeo por inyección.

PROYECTO ULTRA-MELT

Este proyecto de tres años de duración (desde noviembre de 2002 a octubre de 2005)

trabajará en la posibilidad de mejorar el flujo de los materiales poliméricos a través de la

aplicación de vibración ultrasónica.

INNOVACION

El objetivo del proyecto PLASTIC-RECYPALLET "Development of a Plastic Pallet Using Recycled Glass Fibre Reinforced Polyester As Reinforcing Filler" ha sido el desarrollo de un pallet plástico de alta resistencia utilizando reciclado de poliéster reforzado con fibra de vidrio (PRFV) como carga reforzante. Este proyecto ha sido financiado por la Unión Europea dentro de su programa "Competitive and Sustainable Growth" en el Quinto Programa Marco de I+D.Quienes representan la cadena de valor del nuevo producto:

• Empresas que generan el residuo• Fabricantes de moldes de inyección• Fabricante de molinos y fabricante de palets.

INNOVACION

PLASTIC - RECYPALLET

Ventajas de la Innovación

La fabricación de pallets con el material desarrollado es viable económica e industrialmente.

Las propiedades del nuevo Pallet son superiores en rigidez a los pallets fabricados con material termoplástico reciclado.

El proyecto permitirá reducir la cantidad de residuos de poliéster con fibra de vidrio que se destinan actualmente a vertedero. c-saavedra@esan.com.pe /

97901739

OPORTUNIDADES – MATERIA PRIMA

Solo del 3% al 4% de la producción de Petróleo se usa para producir plástico y derivadosc-saavedra@esan.com.pe /

97901739

OPORTUNIDADES – USOS DEL PLASTICO

OPORTUNIDADES – RECICLAJE

¿Sabian que el principal destino del reciclado de Pet es la fabricación de fibras textiles?, utilizándose en la confección de alfombras, cuerdas, cepillos, escobas, zunchos, telas para prendas de vestir, calzados, camisetas, etc. El PET reciclado no se destina a nuevos envases para bebidas o alimentos.

RECICLADO Es un proceso que tiene por objeto

la recuperación, de forma directa o indirecta, de los componentes que contienen los residuos urbanos.

Este sistema de tratamiento debe tender a lograr los objetivos

siguientes:

• Conservación o ahorro de energía. • Conservación o ahorro de recursos naturales. • Disminución del volumen de residuos que hay que eliminar. • Protección del medio ambiente.

Los fabricantes de automóviles están obligados a cumplir con nuevos requisitos, dado que a partir del 1 de enero del 2006, el 80% del peso del vehículo debería ser reciclable y al menos el 5% debería ser convertible en energía, y posteriormente a partir del 2015, el porcentaje de aprovechamiento de los restos de un vehículo se elevará al 95%.

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MUNDIAL

OPORTUNIDADES – PRODUCCION

APLICACIONES DEL POLIURETANO

APLICACIONES DEL POLICARBONATO

APLICACIONES DE PET

PET REFORZADO CON FIBRA DE

VIDRIO

RESINA IONOMERO MODIFICADA

(4)OUTSOURCING

OUTSOURCING (Subcontratación, Co-fabricación, Tercerización)

CONTRATAR ORGANIZACIONESEXTERNAS PARA GESTIONAR,CIERTAS TAREAS, SERVICIOS Y/O PROCESOS COMPLETOS

1. Acceder a fuentes innovadoras y especializadas

2. Reducir costos

3. Los gastos fijos se transforman en variables

4. Mayor flexibilidad en tamaños de lotes y tiempos

5. Falta de capacidad

RAZONES QUE MOTIVAN EL OUTSOURCING EN LA INDUSTRIA, SERVICIOS Y COMERCIO

ACTUAL

EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS

Si hay más contacto con los contratistas

Mejora eficiencia

Reducción de gastos

Mejor aprovechamiento de la utilización de la capacidad de planta

El éxito futuro depende, entre otros factores, de :

Concentrarse en sus

actividades principales

Trabajar con proveedores

en otras áreas:

Especialidades funcionales donde se puede agregar

Desarrollo

Producción

Marketing

Alternativa: Asociar al contratista en ciertas áreas de fuerzas clave, para trabajar

sinérgicamente.

EXPERIENCIA EN INDUSTRIAS

OUTSOURCING / SUBCONTRATACION

ANTES AHORATodo

dentro de la

empresa

Especialización

Casi obligatorio contratar

fuera lo que no es

competencia propia

La Alta Gerencia debe concentrarse en lo que agrega valor a la

empresa.

TENDENCIASAumento

del Outsourcing

en el mundo Marca

tendencia hacia

sociedades más plenas El contratista

se convierte en un

verdadero socio

ESPECIALIZACIÓN

TENDENCIASMundo de recursos escasos

• Gerencia adelgazada• Tamaño correcto de la organización• Eliminación de ineficiencias

Aparece el outsourcing, la co-fabricación

o las empresas de manufactura conjunta

Caso real : Decisión de TercerizacónSituación : Industria metalmecánica, alrededor de finales de los años 80, las plantas terminales de ensamblaje de automóviles habían desaparecido y las plantas metalmecánicas proveedoras de partes y piezas, habían quedado con exedente de capacidad de planta ociosa y procesos sin posibilidad de venta. Caso Empresa Metalmecánica “X”Tarea : Proceso de zincado de 100 kilos de piezas metálicas, en (01) dÍa de trabajo

Costo energía (Rectificador), trabajo de 24 horas, 300 amp.

Insumos, productos químicos 17.60

Mano de obra, maestro y ayudante, jornada de 8 horas ( incluye beneficios sociales )

Horas máquina utilizadas 28.96

Gastos de fabricación (38% costo de mano de obra + insumos)

Costo total (US$) 177.72

Producción diaria ( 100 kilos) 100 KILOS

Costo de Zincado por kilo (US$)

1.78 us$/KILO = 6.15 s/./KILOCOSTO DE PRODUCCION EN

PLANTA

0.69 US$/KILO – s/. 2.50/KILO

SERVICIO TERCERIZADO

Nota : se requiere actualmente menos de la décima parte del servicio de zincado = 8 kilos/día

(5)CONTROL EFECTIVO DE

LOS COSTOS INDIRECTOS (COSTEO ABC)

Por que adoptar el costeo ABC ?

“ “ Los problemas que Los problemas que creamos ahora no creamos ahora no

pueden ser resueltos pueden ser resueltos con las herramientas con las herramientas que creamos ayer”.que creamos ayer”.

¿ QUE ES EL COSTEO ABC ?

EL COSTEO ABC ES UNA HERRAMIENTA ESTRATEGICA PARA MEDIR EL DESEMPEÑO, MEJORAR LA EFICIENCIA Y POTENCIAR EL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN UNA EMPRESA

COMPARACION DEL ENFOQUE DE LOS METODOS DE COSTEO

COMPARACION DEL ENFOQUE

DE LOS METODOS DE

COSTEO

PARA QUE NECESITAMOS PARA QUE NECESITAMOS EL COSTEO ABCEL COSTEO ABC

Fijación de preciosFijación de precios Dimensionamiento del Dimensionamiento del

negocionegocio Ajustar cartera de Ajustar cartera de

productosproductos Ajustar cartera de Ajustar cartera de

clientesclientes Análisis estratégicoAnálisis estratégico SimulaciónSimulación

QUE NOS MUESTRA EL COSTEO ABC

COSTEO ABCCOSTEO ABC

COMPARACION DE METODOS DE COSTEO EMPRESA PLASTIMOLDES CO."

14,29%15,86% 14,69%

10,22%

-8,71%-10,00%

-5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

"A" "B" "C"

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

PRODUCTOS

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC

COSTEO ABCCOSTEO ABC

(5)PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO – BSC - EVA

Empresa – Modelo de Control Integral de GestiónPlaneamiento Estratégico

Financiero

Economías de Escala Reducción de Costos

Minimización Riesgo Potencial

Margen Real

Rentabilidad

Cliente

Protección deDepósitos

Servicio al Cliente

Crecimiento en los productos y Clientes Clave

Minimización Clientes Clave Perdidos

Lanzamiento Productoscomplementarios

Aprobación Crédito 48 Horas

Eficientes Canales deDistribución

PricingCompetitivo

Desarrollo de NuevosProductos & Servicios

VentaCruzada

Reingeniería y ABC

Optimación Red deDistribucion

Interna

PreparaciónTecnológica

Desarrollo Personal Clave

Sistemasde Controlde Gestión

Sistema de Riesgo

Aprendizaje yCrecimiento

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC – TEM

VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

LA BASE DE LA COMPETENCIA DE LAS LA BASE DE LA COMPETENCIA DE LAS EMPRESAS SE BASA EN LA GESTION DE EMPRESAS SE BASA EN LA GESTION DE

LOS COSTOSLOS COSTOS

ConnectivityConnectivity

Una correcta Planeación EstratégicaUna correcta Planeación Estratégica puede servir como base puede servir como base para construir una ventaja competitiva estructural para construir una ventaja competitiva estructural

Se Se maximizamaximiza el valor el valor económico del negocio.económico del negocio.

EVAEVA

Aplicación de Aplicación de nuevas nuevas estrategiasestrategias Que llevan aQue llevan a nuevas nuevas dinámicas de negocio que dinámicas de negocio que continuamente se transforman continuamente se transforman en crecimientoen crecimiento

APLICACIÓNAPLICACIÓN DE DE

ESTRATEGIASESTRATEGIAS

ESTRUCTURA DE COSTOSESTRUCTURA DE COSTOS

Análisis, racionalización, Análisis, racionalización, reducción y reducción y conversión de conversión de Costos de producciónCostos de producción y Costos y Costos en general.en general.

ANALISIS DEANALISIS DELA SITUACIONLA SITUACION

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

ANALISIS DE LOS GENERADORES DE COMPETITIVIDAD

IMPLEMENTACION DE LASESTRATEGIAS ANALIZADAS

ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

DIRECCION

ESTRATEGICA DE

COSTOS

LA BASE DE LA BASE DE LA GESTION LA GESTION DE COSTOS DE COSTOS SE BASA EN SE BASA EN

EL EL DESARROLLDESARROLL

O DE O DE ESTRATEGIAESTRATEGIA

Expositor: M.B.F.; Ingº Carlos Saavedra López

GRACIAS POR SU ATENCION

c_saavedra@esan.org.pe

000-Gestion Estrategica de Costos

Documents

Transcript of 000-Gestion Estrategica de Costos

EJERCICIOS DE GRAFOMOTRICIDAD (By El Teclas)...000 000 000 000 000 000 000 000 000

Vintířov · Vánoöní balíök pro dúchodce Krizové situace Nákup pozemkú CELKEM 1 1 300 000 50 000 300 000 250 000 600 000 100 000 700 000 700 000 500 000 Piedpoklad pFíjmù

Federação Tocantinense de Futebol · Arquibancadas Promocional VENDIDOS 000 000 000 PREÇO 20, oo 10 ,oo 15, oo 2, oo 0 o O too R$ A VENDA DEVOLVIDOS 000 000 000 000 000 000 Totais

GERENCIA ESTRATEGICA - COSTOS

Gerencia Estrategica de Costos

Directorioweb.uaemex.mx/PRDI/docs/Taller de Planeacion Estrategica... · 2009-08-18 · Variación de indicadores UAEM de 2004 a agosto 2009 19 ... 0 250 000 500 000 750 000 1000

gustavo-rodriguez@jol.net.co1 ESPECIALIZACION ADMINISTRACION DE NEGOCIOS GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS GUSTAVO RODRIGUEZ V. SEPTIEMBRE DE 2.004 UNIVERSIDAD.

Matemática€¦ · 9 Cuenta de diez mil en diez mil y completa. 10 000 30 000 50 000 70 000 90 000 20 000 40 000 60 000 80 000 10 Representa y compara tres números distintos de

INVESTIGACIONS SOBRE ECOLOGIA LARVARIA DE LA TONYINA … · 0.09 0.1 00 000 00 000 00 000 000 00 00 000 0 0000 0000 0 000 00 000 00 00 000 00000 0000 0 000 00 000 00 0 000 0 00 000

miclasedetercerob.files.wordpress.com€¦ · MANDALAS DIVERTIDOS 0 000 oo 000 @ oo ooo@@ 000 000 000 @ 00 @ 00 oo 0 000 oo 000 @ oo @ 00 oo oo 00 @ @ o 000 000 oo @ 00 @ 00 00 oo

110 000 1. BORSATO Clara 2. - FFJUDO...110 000 010 000 100 000 110 000 100 000 110 000 100 000 120 000 KIEFFER L. 120 000 100 010 110 000 100 000 110 000 110 000 100 000 100 000 100

~$recursos complementarios 1 santi - …primerodecarlos.com/archivos/Saber_Hacer_Santillana_1º/desarrollo... · 0000 000 0000 000 0000 000 0000 000 0000 000 0000 000

Administración estratégica Ciclo Objetivo general de la ...cursos.aiu.edu/Administracion Estrategica/PDF/Tema 3.pdf · empresas transnacionales, ... las diferencias de costos y

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CURSO DE NIVELACIÓN DE FÍSICA GUIA TEÓRICO …... Por ejemplo: masa de la tierra = 5 980 000 000 000 000 000 000 000 kg masa del electrón = 0,000 000 000 000 000 000 000 000 000

NOMBRE: FECHA: Aprendo a contar · 2021. 7. 15. · 000 oo 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 C CopyrightWEBDELMAESTRO.COM