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CAPÍTULO IV
4. ANALISIS DE LOS RESULTADOS
El instrumento diseñado por el investigador se distribuyó a 138
personas relacionadas con la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.
Fueron respondidos 120 cuestionarios que representan el 87% del total
entregado.
A continuación se exponen los resultados producto de la aplicación del
instrumento. Posteriormente las respuestas se clasificaron de acuerdo a los
indicadores y dimensiones para asociarlos a las variables de estudio y dar
respuesta a los objetivos planteados que apoyan el objetivo general:
“Analizar el estilo de dirección estratégica para la transculturización en la
mediana empresa”. Una vez procesados los instrumentos se procedió a
efectuar el análisis cuantitativo tabulándolos y presentándolos de acuerdo a
frecuencias absolutas y relativas. Igualmente se utilizó la técnica de tablas
cruzadas.
4.1. Análisis de los resultados del instrumento aplicado en la mediana empresa del ciudad de Cúcuta.
Se clasificó a la población encuestada según sexo, nacionalidad y
sector donde se desempeña. Los resultados respecto al sexo de los
encuestados fueron:
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Tabla 1. Variable: Sexo
Se encontró que el 60% de los encuestados corresponden al sexo
masculino y el 40% de la muestra estuvo representada por mujeres.
Con respecto a la nacionalidad la distribución fue la siguiente:
Tabla 2. Variable: Nacionalidad
De acuerdo a la nacionalidad el 66,67% manifestó ser colombianos y
el 33,33% respondió que son extranjeros.
Respecto al sector económico se consulto si pertenecían al sector
primario, al secundario, al terciario o al cuaternario de la economía. El
resultado fue el siguiente:
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Tabla 3. Variable: Sector donde se desempeña la empresa.
Se determinó que el 21,67% se desempeña en el sector primario de la
economía. En el sector secundario se encuentra el 12,50%, mientras en el
sector terciario se ubicó el 55% de los encuestados. Al sector cuaternario le
correspondió el 10,83% de las respuestas. Se detalla que en la mediana
empresa el sector servicios es mayoritario, seguido del sector primario y se
encuentra una baja vocación industrial. Igualmente el sector cuaternario
presentó una pequeña participación. En conclusión el sector más
representativo en el estudio es el sector terciario de la economía.
El resultado está acorde con las características del tejido industrial del
Departamento Norte de Santander en Colombia analizado por Departamento
Administrativo Nacional de Estadística y el Banco de la República en el
Informe de Coyuntura Económica Regional (ICER, 2015). En el informe se
señala que las ramas de actividad económica que mayor demanda de
empleo presentaron en Cúcuta AM para 2015 fueron comercio, hoteles y
restaurantes (37,4%), servicios comunales, sociales y personales (20,5%),
industria manufacturera (13,7%) y, transporte, almacenamiento y
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comunicaciones (10,3%); en contraste, las que presentaron menor ocupación
fueron intermediación financiera (1,7%) y otras ramas (2,2%) (p.36).
Se presenta a continuación el análisis del cuestionario. Se analiza
cada ítem e indicador. Posteriormente se analiza la dimensión y así como la
variable para cada objetivo específico. Las respuestas se clasifican en
Totalmente de Acuerdo (TDA), De Acuerdo (DA), Neutral (N), En Desacuerdo
(ED), Totalmente en Desacuerdo (TED). La escala definida para clasificar la
dispersión de las respuestas medida por la desviación estándar es:
De: a:
0 0,20 Muy Baja 0,21 0,49 Baja 0,50 0,79 Alta > 0,80 Muy Alta
4.1.1 Objetivo Específico 1: Estudiar las actividades de dirección estratégica en la mediana empresa
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Normas
Tabla 4. Pregunta 1: Están normados los procesos en la empresa Código Significado Frecuencia %
------ ----------------------------------- ---------- -------
1 TDA 20 16,67
2 DA 28 23,33
3 N 22 18,33
4 ED 25 20,83
5 TED 25 20,83
---------- -------
Total frecuencias 120 100,00
91
MEDIA 3,06
MODA 2
DESV. EST 1,39
CV 0,46
El resultado a la pregunta si están normados los procesos mostró una
media de 3,06 inclinándose hacia la opción ED y TED. La desviación
estándar fue de 1,39 la cual señala alta dispersión en las respuestas. El
coeficiente de variación fue 0,46 el cual se comparará con el resto de los
ítemes variables para analizar el indicador Normas. Se encontró que el 72%
de los hombres manifestó Estar en Desacuerdo (ED) mientras el 48% de las
mujeres respondió Totalmente en Desacuerdo (TED). En cuanto a la
nacionalidad el 35,5% de los colombianos manifestó estar en desacuerdo y
totalmente en desacuerdo. Por su parte el 50% de los extranjeros lo
consideró ED y TED. Ahora bien, del sector primario el 46% manifestó estar
ED y TED y en el sector secundario lo hizo el 40%. Mientras que en el sector
terciario el 36% respondió ED y TED, en el sector cuaternario lo manifestó el
62%.
Tabla 5. Pregunta 2: Existen normas de comunicación interna
Código Significado Frecuencia %
------ ----------------------------------- ---------- -------
1 TDA 28 23,33
2 DA 22 18,33
3 N 20 16,67
4 ED 25 20,83
5 TED 25 20,83
---------- -------
Total frecuencias 120 100,00
92
MEDIA 2,98 MODA 1 DESV. EST 1,47 CV 0,49
A la interrogante si existen normas de comunicación interna la
respuesta escogida fue TDA. La media fue de 2,98 inclinándose hacia la
opción TDA+DA. La desviación estándar mostró 1,47 indicando alta
dispersión y el coeficiente de variación fue de 0,49. De los hombres el 40,3%
manifestó estar TDA+DA mientras en las mujeres lo hizo el 43,8%. Respecto
a la nacionalidad el 43,8% de los colombianos dijo TDA+DA mientras así lo
manifestó el 37,5% de los extranjeros. En cuanto al sector donde se
desempeñan en el sector primario lo consideró el 42,3%. En el sector
secundario lo manifestó el 46,7%. Por su parte en el sector terciario lo señaló
el 39,4% y el sector cuaternario lo indicó el 61.5%
Tabla 6. Pregunta 3: Las normas influyen más en la productividad individual
Código Significado Frecuencia %
------ ----------------------------------- ---------- -------
1 TDA 23 19,17
2 DA 22 18,33
3 N 26 21,67
4 ED 25 20,83
5 TED 24 20,00
---------- -------
Total frecuencias 120 100,00
MEDIA 3,04 MODA 3 DESV. EST 1,40 CV 0,46
93
Al preguntar si las normas influyen más en la productividad individual,
la media mostró 3,03 señalando una inclinación hacia la opción ED+TED. La
desviación estándar fue 1,40 señalando alta dispersión en las respuestas. El
coeficiente de variación alcanzó 0,46. A esta pregunta el 41,7% de los
hombres manifestó estar ED+TED por su parte en las mujeres fue el 25%. En
cuanto a la nacionalidad, los colombianos señalaron estar ED+TED en el
48,8% y los extranjeros indicaron ED+TED el 25%. En cuanto al sector
económico, en el sector primario manifestaron ED+TED el 26,9%, en el
sector secundario lo hizo el 46,7%. En el sector terciario el 43,9% manifestó
estar ED+TED y en el cuaternario el 46.1% se inclinó por esa opción. Se
detalla en la respuesta más homogeneidad en los sectores más relacionados
con el manejo de procesos.
Resumen del Indicador: Normas
INDICADOR NORMAS MEDIA 3,03 MODA 4 DESV. EST 1,42 CV 0,47
En relación a las “Normas” se encontró una media de 3,03
inclinándose a la opción ED+TED. La desviación estándar fue de 1,42
indicando alta dispersión en las respuestas y el coeficiente de variación fue
de 0,47. En la figura 1 se detalla que la mayor variación se presentó en el
ítem “existen normas de comunicación interna” con un coeficiente de
variación de 0,494. Le siguió el ítem “las normas influyen más en la
productividad individual”. La menor variación la presentó el ítem “están
normados los procesos en la empresa”
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Figura 1. Indicador Normas Coeficiente de Variación. Los encuestados consideraron que no están normados los procesos
en la empresa, aunque existen normas de comunicación interna y consideran
que las normas no influyen en la productividad de la empresa.
El resultado no coincide con lo señalado por Mercado (2002) quien
indica que las normas son partes importante en una organización
empresarial para guiar la conducta de sus miembros y en las organizaciones
para entender lo conveniente y lo inconveniente. Así como lo indicado por
Sánchez (2007) quien señala que las normas se corresponden con la
descripción detallada, pormenorizada de las tareas y las actividades que
deben desarrollarse y los estándares dentro de los cuales se deben cumplir
dichas actividades o tareas.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Finalidad
0,455
0,494
0,460
0,4300,4400,4500,4600,4700,4800,4900,500
Normados
NormInteNormInfl
Indicador Normas Coeficiente de Variación
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El indicador “Finalidad” se relacionó con el Ítem 4: “Se conoce la
Finalidad de la empresa”, Ítem 5: “Está definida la Misión de la empresa y el
Ítem 6: “Se han divulgado los Fines de la empresa”. El resultado fue el
siguiente:
Tabla 7. Indicador: Finalidad. Total respuestas por ítem Ítem4 Ítem5 Ítem6 %
TDA 31 24 21 21,11% DA 20 27 24 19,72% N 24 25 25 20,56% ED 18 23 24 18,06% TED 27 21 26 20,56% TOTAL 120 120 120 100,0%
En la tabla 11 se evidencia que el 21,11% de los encuestados está
Totalmente de Acuerdo con el ser de la empresa. El 19,72% está de acuerdo
con esa afirmación. El 20,56% se declaró neutral, el 18,06% está en
desacuerdo y el 20,56% está totalmente en desacuerdo.
Por otra parte, la mayor dispersión se encontró en el ítem “se conoce
la Finalidad de la empresa” donde mostró un coeficiente de variación de
0,51. Este fue seguido del ítem “está definida la Misión de la empresa” con
0,47 y en menor medida el ítem “se han divulgado los Fines de la empresa”
con 0,45.
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Figura 2. Indicador Finalidad. Coeficiente de Variación.
El indicador “Finalidad” mostro una media de 2,97 indicando que la
mayoría está totalmente de acuerdo y de acuerdo con los planteamientos. La
desviación estándar fue de 1,427 lo cual indicó alta dispersión en las
respuestas. El coeficiente de variación fue 0,480. Los encuestados están de
acuerdo en que se conoce la Finalidad de la empresa y está definida la
Misión de la empresa. Difieren en que los Fines se hayan divulgado
suficientemente en la empresa.
De acuerdo a Sallenave (1990) la finalidad es la concepción implícita
del por qué de la empresa. Debe ser un compromiso compartido por todos
en la organización; debe ser precisa y factible. Es la delimitación del campo
de actividades posibles para dirigir los recursos hacia objetivos permanentes.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Análisis
0,51
0,470,45
0,420,440,460,480,500,52
Finalid
MisionFines
Indicador Finalidad Coeficiente de Variación
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El indicador análisis se midió con el ítem 7: “se aplica el análisis
estratégico para determinar la atractividad que el entorno presenta a la
empresa”, ítem 8: “se ejecutan investigaciones de mercado en la empresa” y
el ítem 9: “se mantiene relaciones con centros de investigación”.
Tabla 8. Indicador: Análisis
Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
7 2,91 1,51 0,52 8 2,96 1,50 0,51 9 2,94 1,42 0,48
Promedio 2,936 1,475 0,50
El indicador “análisis” presentó una media de 2,94 señalando estar
más alineado hacia las opciones TDA+DA. La desviación estándar fue de
1,475 mostrando una alta dispersión en las respuestas, con un coeficiente de
variación de 0,50.
En el análisis del coeficiente de variación de los ítemes se detalla que
el ítem “se aplica el análisis estratégico para determinar la atractividad que el
entorno presenta a la empresa” presentó el mayor coeficiente de variación
alcanzando el 0,52 respecto a los demás itemes utilizados para evaluar el
indicador.
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Figura 3. Indicador Análisis. Coeficiente de Variación.
La evaluación del indicador muestra que los encuestados consideran
que se efectúa el “análisis” dentro de las actividades de dirección estratégica.
De acuerdo con Thompson, Peteraf, Gamble & Strickland (2012) un análisis
estratégico de la dinámica industrial es el comienzo de la administración en
condiciones cambiantes. Por ello es importante identificar los impulsores del
cambio, determinar si estos impulsores actúan en forma individual o colectiva
y finalmente determinar los cambios estratégicos necesarios para anticiparse
a los impactos del cambio.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Evaluación
El análisis del indicador “evaluación” se hizo a través de los itemes:
10, 11 Y 12. Los resultados se presentan en la tabla 13.
0,52
0,510,48
0,46
0,48
0,50
0,52AnaliEst
InvMercaRelCtos
Indicador Análisis Coeficiente de Variación
99
Tabla 9. Indicador: Evaluación Ítem10 Ítem11 Ítem12 %
TDA 22 26 34 22,78%
DA 31 17 18 18,33%
N 25 32 24 22,50%
ED 19 23 24 18,33%
TED 23 22 20 18,06%
TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Evaluación
Ítemes Media Desviación Estándar
Coeficiente de Variación
10 2,92 1,38 0,47
11 2,98 1,39 0,47
12 2,82 1,45 0,52
Promedio 2,906 1,409 0,485
El indicador “evaluación” presentó una media de 2,91 estando más
sesgado hacia las opciones TDA+DA. La desviación estándar fue de 1,41
mostrando una alta dispersión en las respuestas, con un coeficiente de
variación de 0,485. En los datos se observa que el 22,78% de los
encuestados respondió estar totalmente de acuerdo en que se hace
evaluación de la situación de la empresa, se aplican métodos estadísticos
para evaluar los resultados y opinan que mediante la evaluación se ha
logrado mantener un desempeño exitoso de la organización.
El coeficiente de variación del indicador evaluación mostró que el ítem
“mediante la evaluación se ha logrado mantener un desempeño exitoso de la
100
organización” alcanzó el valor 0,52 lo cual significa que las respuestas fueron
menos homogéneas frente a 0,47 que presentaron el ítem “se aplican
métodos estadísticos para evaluar los resultados de la organización” y el ítem
“se hace evaluación de la situación de la empresa para que se pueda
formular la estrategia más adecuada”
Figura 4. Indicador Evaluación. Coeficiente de Variación
El resultado coincide con la propuesta de Porter (2009), para quien
evaluar la posición estratégica implica todos los factores que influyen positiva
y negativamente sobre la empresa así como su manifestación la cual puede
tornarse como amenaza u oportunidad. Esto permite a la empresa establecer
si la organización está expuesta en demasía a las amenazas o por el
contrario está en posición de aprovechar las oportunidades.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Control
0,47
0,47
0,52
0,440,460,480,500,52
EvalSitu
MetEstadDesExito
Indicador Evaluación Coeficiente de Variación
101
El indicador “control se analizó con los itemes:
Pregunta 13. Existen controles para medir los procedimientos de la empresa
Pregunta 14. Se utilizan herramientas de control de gestión para medir los
resultados
Pregunta 15. Se han presentado problemas laborales por ausencia de
controles en la empresa
Los resultados se presentan en la tabla siguiente:
Tabla 10. Indicador: Control Ítem13 Ítem14 Ítem15 %
TDA 30 28 26 23,33% DA 28 30 21 21,94% N 18 18 25 16,94% ED 25 21 27 20,28% TED 19 23 21 17,50% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Control Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
13 2,79 1,43 0,51 14 2,84 1,45 0,51 15 2,97 1,40 0,47
Promedio 2,867 1,425 0,498
El indicador “control” exhibió una media de 2,87 presentando
inclinación hacia las opciones TDA+DA. Se encontró que la desviación
102
estándar fue de 1,43 indicando alta dispersión en las respuestas. El
coeficiente de variación fue 0,498. En los resultados se detalla que el 23,33%
de los encuestados dijo estar totalmente de acuerdo en que existen controles
para medir los procedimientos de la empresa y se utilizan herramientas de
control de gestión para medir los resultados.
El coeficiente de variación del indicador evaluación mostró que los
ítemes “existen controles para medir los procedimientos de la empresa” y “se
utilizan herramientas de control de gestión para medir los resultados”
presentaron un coeficiente de variación de 0,51 indicando mayor dispersión
en las respuestas. Por su parte el ítem “se han presentado problemas
laborales por ausencia de controles en la empresa” exhibió la menor
variabilidad con 0,47 es decir, las respuestas fueron más homogéneas.
Figura 5. Indicador Control. Coeficiente de Variación
Para Stoner y Freeman (2006), aplicando medidas de control el
gerente puede asegurarse de tomar correctivos que permitan minimizar las
brechas detectadas en la actuación de la organización que pudieran poner
0,51
0,510,47
0,440,460,480,500,52
ExiContr
HerrCtolProbxCto
Indicador Control Coeficiente de Variación
103
en peligro el logro de los objetivos. Para ello se deben establecer estándares
que permitan comparar los resultados cotejándolos con las normas
establecidas permitiendo adelantar las acciones que corresponda.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Actividades de dirección estratégica
Indicador: Implementación
El indicador “implementación se analizó mediante los ítemes:
Pregunta 16. Una vez elegida una estrategia se implementa la misma
Pregunta 17. Para la implementación de la estrategia se elabora un plan
estratégico que incluya los planes
Pregunta 18. Implementada la estrategia se hace revisión periódica de la
misma.
Los resultados fueron:
Tabla 11. Indicador: Implementación” Ítem16 Ítem17 Ítem18 %
TDA 18 21 28 18,61% DA 25 23 29 21,39% N 25 24 18 18,61% ED 28 23 27 21,67% TED 24 29 18 19,72% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Implementación Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
16 3,13 1,35 0,43
104
17 3,13 1,43 0,45 18 2,82 1,40 0,50
Promedio 3,025 1,393 0,462
El indicador “implementación” presentó una media de 3,03 con sesgo
hacia las opciones ED+TED. Se encontró que la desviación estándar fue de
1,39 indicando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación
fue 0,462. En los resultados se encontró que el 21,67% de los encuestados
expresó estar en desacuerdo en cuanto a la implementación de la estrategia.
El análisis del coeficiente de variación del indicador “implementación”
mostró que el ítem “implementada la estrategia se hace revisión periódica de
la misma” presentó la mayor variabilidad en las respuestas con 0,50. En
cuanto a la proposición “para la implementación de la estrategia se elabora
un plan estratégico que incluya los planes” el coeficiente de variación fue
0,45. Por su parte la proposición “una vez elegida una estrategia se
implementa la misma” presentó mayor homogeneidad con un coeficiente de
variación de 0,43.
Figura 6. Indicador Implementación. Coeficiente de Variación
0,43
0,450,50
0,380,400,420,440,460,480,50
ImplEstr
PlEs+PlaRevEstra
Indicador ImplementaciónCoeficiente de Variación
105
Al respecto Kaplan & Norton (2008) señalan que entre los principales
problemas que enfrentan las organizaciones del siglo XXI se encuentra la
implementación de la estrategia. De hecho esta etapa considerada una de
las más críticas permitirá mover a toda la empresa hacia el logro de los
objetivos estratégicos y el alcance de la Visión empresarial, corrobora la
necesidad de motivar a la organización dado que una estrategia sin el
compromiso general en los empleados podría no ser implantada con éxito.
4.1.1.1 Análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica
En el análisis de la dimensión “Actividades de Dirección Estratégica”
se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 12. Análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica
DIMENSION: ACTIVIDADES DE DIRECCION ESTRATEGICA INDICADOR TDA DA N ED TED NORMAS 19,72% 20,00% 18,89% 20,83% 20,56% FINALIDAD 21,11% 19,72% 20,56% 18,06% 20,56% ANALISIS 22,50% 22,78% 15,28% 17,50% 21,94% EVALUACION 22,78% 18,33% 22,50% 18,33% 18,06% CONTROL 23,33% 21,94% 16,94% 20,28% 17,50% IMPLEMENTACION 18,61% 21,39% 18,61% 21,67% 19,72% TOTAL 21,34% 20,69% 18,80% 19,44% 19,72% RESUMEN 42,04% 18,80% 39,17%
106
Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica Indicador Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
Normas 3,03 1,420 0,470 Finalidad 2,97 1,427 0,480 Análisis 2,94 1,47 0,50 Evaluación 2,91 1,41 0,49 Control 2,87 1,43 0,50 Implementación 3,03 1,40 0,50 Promedio 2,955 1,426 0,489
El 42,04% de los encuestados se inclinaron por las opciones
Totalmente de Acuerdo (TDA) y De Acuerdo (DA) mientras el 39,17%
manifestó estar En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TED). La
media estuvo en 2,96 confirmando el sesgo hacia las opciones indicadas. La
desviación estándar fue de 1,426 mostrando una alta dispersión en las
respuestas, es decir, no hubo homogeneidad en las respuestas. El
coeficiente de variación fue 0,489.
El análisis de la Dimensión Actividades de Dirección Estratégica
mostró que el Indicador Normas presentó tendencia a las alternativas ED y
TED. Esto señala que los encuestados no observaron los elementos
relacionados con las Normas en la mediana empresa de Cúcuta.
107
Figura 7. Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica. Valor medio
El análisis del coeficiente de variación en las respuestas muestra que
el indicador “Finalidad” presentó la mayor dispersión en las respuestas con
1.43, por su parte el indicador “análisis” y el indicador “control” estuvieron en
un nivel intermedio con 0,50. La menor dispersión se obtuvo en los
indicadores: evaluación (0,49), normas (0,47) e implementación (0,46). Llama
la atención la dispersión en el indicador “Finalidad” dado que este se
corresponde con la propuesta misional de la empresa. En este sentido, es
importante estudiar y proponer acciones que minimicen esa variabilidad.
3,03
2,97
2,94
2,91
2,87
2,82
2,70
2,80
2,90
3,00
3,10Normas
Finalidad
Análisis
Evaluación
Control
Implementación
Dimensión: Actividades de Dirección EstratégicaValor medio
108
Figura 8. Coeficientes de Variación Actividades de Dirección Estratégica
Los resultados coinciden con la exposición de Zayas y Cabrera (2006)
donde se mencionan varias teorías, escuelas y corrientes donde se
presentan las muchas las funciones que se desarrollan en la dirección. Allí
se sugiere como funciones o tareas: la planificación, la organización, la
dirección, el control aunque algunos consideran también el desarrollo
personal. Se expone por el autor citado que a través de sus principios
corporativos las organizaciones tratan de ser competitivas y para ello
establecen la visión, misión, las estrategias, objetivos, planes, asignan
recursos, mientras los directivos buscan cumplir las metas cumpliendo con
las regulaciones, normas y leyes. Sin embargo aunque los encuestados se
alinean con esta propuesta teórica se encontró que la dispersión en las
respuestas es alta.
0,471,43
0,50
0,49
0,50
0,460,00
0,50
1,00
1,50Normas
Finalidad
Análisis
Evaluación
Control
Implementación
Dimensión: Actividades de Dirección Estratégica
109
4.1.2 Objetivo Específico 2: Determinar el perfil del líder estratégico en la mediana empresa
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Perfil del Líder Estratégico
Indicador: Líder Transaccional
El indicador “Líder Transaccional” se analizó mediante los ítemes:
Pregunta 19. El seguidor está de acuerdo con el sistema de recompensas en
la organización.
Pregunta 20. Los seguidores comparten el sistema de poder en la
organización.
Pregunta 21. El líder promueve procesos de negociación con su equipo de
trabajo
Los resultados fueron los siguientes:
Tabla 13. Indicador Líder Transaccional Ítem19 Ítem20 Ítem21 %
TDA 23 18 28 19,17% DA 33 23 20 21,11% N 27 30 28 23,61% ED 28 20 21 19,17% TED 9 29 23 16,94% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Líder Transaccional Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
19 2,73 1,22 0,45 20 3,16 1,38 0,44
110
21 2,93 1,43 0,49 Promedio 2,94 1,343 0,458
El análisis de los factores utilizados para evaluar el liderazgo
transaccional mostró un valor medio de 2,94 sesgándose las respuestas
hacia las opciones TDA y DA. En la investigación, los encuestados están de
acuerdo en que se identifican factores asociados al Liderazgo Transaccional
en las empresas de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,343
presentando alta dispersión en las respuestas, indicando poca uniformidad.
El coeficiente de variación del indicador estuvo en 0,458.
Mirando el coeficiente de variación se precisa que la proposición “El
líder promueve procesos de negociación con su equipo de trabajo” presentó
la mayor dispersión en las respuestas con 0,49. En el intermedio se colocó la
propuesta “Los seguidores comparten el sistema de poder en la
organización” con 0,45 y donde hubo menor dispersión fue en el ítem “Los
seguidores comparten el sistema de poder en la organización”.
Figura 9. Indicador Líder Transaccional. Coeficiente de Variación
0,45
0,44
0,49
0,400,420,440,460,480,50
AcuRecom
ComStPodPromuNeg
Indicador Lider TransaccionalCoeficiente de Variación
111
Para Bass (citado en Rincón, 2003) las características claves del líder
transaccional son: la recompensa contingente, ello permite controlar el
intercambio de recompensas a cambio de esfuerzos, promete recompensas
a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros; la administración por
excepción siendo activo, donde toma acciones correctivas controlando y
buscando desviaciones de las reglas y normas; la administración por
excepción donde es pasivo, interviniendo sólo si no se satisfacen las
normas. En síntesis, el Liderazgo Transaccional está ligado a la acción de
supervisión, donde las prácticas de control son el punto referente, orientando
sus esfuerzos en la medición del desempeño transando recompensas por los
logros
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Perfil del Líder Estratégico
Indicador: Líder Laissez Faire
Pregunta 22. Las comunicaciones personales son mínimas por parte del líder
Pregunta 23. Los líderes no se implican en la solución de diferencias de
opiniones entre sus subordinados
Pregunta 24. Los líderes establecen los objetivos dejando a los
subordinados determinar la forma de llevarlos a cabo
Tabla 14. Indicador: Líder Laissez Faire Ítem22 Ítem23 Ítem24 %
TDA 23 23 24 19,44% DA 25 26 24 20,83% N 18 21 30 19,17% ED 29 33 25 24,17% TED 25 17 17 16,39% TOTAL 120 120 120 100,0% Indicador: Líder Laissez Faire Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
112
22 3,07 1,43 0,47 23 2,96 1,35 0,46 24 2,89 1,33 0,46
Promedio 2,972 1,369 0,461
Los elementos asociados al indicador Líder Laissez Faire tendieron a
la opción DA. Es decir se identificaron con el Liderazgo tipo Laissez Faire. La
desviación estándar mostró 1,369 indicando alta dispersión en las
respuestas. El coeficiente de variación del indicador estuvo en 0,461.
La mayor variabilidad con 0,47 se presentó en el ítem “Las
comunicaciones personales son mínimas por parte del líder”, en el intermedio
estuvo con 0,459 la proposición “Los líderes establecen los objetivos dejando
a los subordinados determinar la forma de llevarlos a cabo” y la menor
variabilidad con 0,456 la mostró la propuesta “Los líderes no se implican en
la solución de diferencias de opiniones entre sus subordinados”.
Figura 10. Indicador Líder Laissez Faire. Coeficiente de Variación
0,483
0,462
0,478
0,4500,4550,4600,4650,4700,4750,4800,485
LÍDER TRANSACCIONAL
LÍDER LAISSEZ FAIRELÍDERTRANSFORMACIONAL
Coeficiente de Variación
113
De acuerdo a Chiavenato (2009) en esta faceta, la participación del
líder es mínima, su supervisión es distante y otorga total libertad al grupo
para las decisiones y no intenta evaluar o regular las acciones. Igualmente
Castro, Miquelena y Perey (2002) dicen que el líder con estas características
sólo participa cuando le es solicitado evitando intervenir y no participa en las
actividades grupales.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Perfil del Líder Estratégico
Indicador: Líder Transformacional
Pregunta 25. El líder comparte la visión con sus seguidores
Pregunta 26. Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del
líder.
Pregunta 27. Los seguidores comparten con entusiasmo la visión de largo
plazo del líder
Tabla 15. Indicador Líder Transformacional Ítem25 Ítem26 Ítem27 %
TDA 21 22 30 20,28% DA 31 26 22 21,94% N 24 22 27 20,28% ED 21 27 18 18,33% TED 23 23 23 19,17% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Líder Transformacional Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
25 2,95 1,38 0,47 26 3,03 1,39 0,46 27 2,85 1,44 0,51
114
Promedio 2,942 1,404 0,478
El resultado de los ítemes relacionados con el Liderazgo
Transformacional describe una media de 2,942 prefiriendo la opción DA. Los
encuestados indicaron que los atributos relacionados con el Liderazgo
Transformacional están presentes en la mediana empresa de la ciudad de
Cúcuta. La desviación estándar mostró 1,404 indicando alta dispersión en la
respuestas. El coeficiente de variación del indicador fue 0,478
La mayor variabilidad se presento en el ítem “Los seguidores
comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del líder” le siguió el ítem
“El líder comparte la visión con sus seguidores” con 0,47. Por su parte el ítem
“Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del líder” mostró la
menor variación con 0,46.
Figura 11. Indicador Líder Transformacional. Coeficiente de Variación El líder transformacional de acuerdo a Bass presenta como
características básicas: Carisma pues al proporcionar visión y sentido de
0,47
0,46
0,51
0,420,440,460,480,500,52
LiComVis
SegComObSegComVi
Indicador Lider TransformacionalCoeficiente de Variación
115
misión, infunde orgullo en sus seguidores ganándose el respeto y confianza;
inspiración al comunicar altas expectativas, enfocando los esfuerzos de
manera sencilla; estímulo intelectual promoviendo la racionalidad y solución
efectiva de problemas; consideración individualizada prestando atención a
cada seguidor capacitándolo y aconsejándolo.
4.1.2.1 Análisis de la Dimensión Perfil del Líder Estratégico
Tabla 16. Dimensión Perfil del Líder Estratégico Indicador Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
Líder Transaccional 2,936 1,343 0,458 Líder Laissez Faire 2,972 1,369 0,461 Líder Transformacional 2,942 1,404 0,478 Promedio 2,950 1,399 0,474
La dimensión perfil del líder estratégico obtuvo una media de 2,950
mostrando tendencia a la opción DA. Para los encuestados en la mediana
empresa de Cúcuta están presentes los elementos que caracterizan al líder
estratégico. La desviación estándar fue 1,399 indicando alta dispersión en las
respuestas y el coeficiente de variación fue 0,474.
116
Figura 12. Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Valor medio
Se evidenció que la mayor variabilidad estuvo en las respuestas
relacionadas con el líder transaccional con 0,483. En el intermedio se ubicó
el indicador Líder transformacional con 0,478. Se alcanzó la menor
variabilidad en las respuestas del indicador Líder Laissez Faire, es decir
hubo mayor homogeneidad.
2,94
2,9722,942
2,902,922,942,962,98
LíderTransaccional
Líder LaissezFaire
LíderTransformacion
al
Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Valor Medio
0,483
0,4620,478
0,4500,4600,4700,4800,490
LÍDERTRANSACCIONAL
LÍDER LAISSEZFAIRE
LÍDERTRANSFORMACIO
NAL
Coeficiente de VariaciónDimensión Perfil del Lider Estratégico
117
Figura 13. Dimensión Perfil del Líder Estratégico. Coeficiente de Variación
Ahora bien, ¿cuál es el perfil predominante en la mediana empresa de
la ciudad de Cúcuta? Los resultados se inclinan al Líder Transformacional
con 42,22 % de las respuestas, le sigue el Líder Transaccional con 40,28%.
En tercer lugar se ubica el Líder Laissez Faire también con 40,28% con la
salvedad que el Líder Laissez Faire mostró el mayor porcentaje de rechazo
entre los encuestados con 40,56% que señaló las opciones ED y TED.
Sumado a esto presentó mayor uniformidad en las respuestas.
Figura 14. Dimensión: Perfil del Líder Estratégico. Tipo de Liderazgo.
De acuerdo con Arocha (2016) el perfil del liderazgo estratégico
presenta la capacidad para desarrollar ideas, inculcar valores, internalizarlos
y potenciar las capacidades del personal buscando influir en otras personas
para el alcance de la Visión permitiendo tomar mejores decisiones. Sumado
a esto se requiere capacidad para conformar y liderar equipos efectivos,
debe ser visionario, facilitador, transformacional y contar con una serie de
habilidades administrativas para desarrollar destrezas y conocimientos
40,28%
40,28%
42,22%
23,61%
19,17%
20,28%
36,11%
40,56%
37,50%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
LÍDER TRANSACCIONAL
LÍDER LAISSEZ FAIRE
LÍDER TRANSFORMACIONAL
ED+TED N TDA+DA
118
4.1.3 Objetivo Específico 3: Identificar las Habilidades Administrativas en la mediana empresa
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Habilidades Administrativas
Indicador: Toma de Decisiones
Pregunta 28. La toma de decisiones ha requerido un análisis en profundidad
de sus antecedentes, alcances e implicaciones
Pregunta 29. En el proceso de toma de la decisión las ideas originales son
recibidas en forma positiva
Pregunta 30. Las decisiones tomadas crean valor para la empresa
favoreciendo su desarrollo.
Tabla 17. Indicador:Toma de Decisiones Ítem28 Ítem29 Ítem30 %
TDA 24 24 34 22,78% DA 22 21 21 17,78% N 27 23 21 19,72% ED 25 22 20 18,61% TED 22 30 24 21,11% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Toma de Decisiones Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
28 2,99 1,39 0,46 29 3,11 1,47 0,47 30 2,83 1,50 0,53
Promedio 2,975 1,450 0,488
119
En el indicador toma de decisiones se presentó una media de 2,975
prefiriendo la opción DA. Esto es, que los encuestados están de acuerdo los
las proposiciones de toma decisiones. La desviación estándar fue 1,450
mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación fue
0,488
La mayor variabilidad se encontró en el ítem “Las decisiones tomadas
crean valor para la empresa favoreciendo su desarrollo” con 0,53. En el
intermedio se situó el ítem “En el proceso de toma de la decisión las ideas
originales son recibidas en forma positiva” con 0,47. Mientras que el ítem “La
toma de decisiones ha requerido un análisis en profundidad de sus
antecedentes, alcances e implicaciones” presentó la menor variabilidad con
0,46
Figura 15. Indicador Toma de Decisiones. Coeficiente de Variación
Arocha (2016) presenta la Toma de Decisiones como un proceso
complejo que se enfrenta a diario dada la incertidumbre presente en todo el
proceso. El componente subjetivo siempre estará presente, dado que la
decisión es tomada por personas afrontando cada situación particularmente.
0,46
0,47
0,53
0,420,440,460,480,500,520,54TomDecAn
IdeaOrigDecCrVal
Indicador Toma de DecisionesCoeficiente de Variación
120
En síntesis, no existen recetas para garantizar el éxito. Sin embargo, existen
técnicas junto al desarrollo de habilidades para coadyuvar en la gestión
tomando decisiones más efectivas.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Habilidades Administrativas
Indicador: Trabajo en equipo
Pregunta 31. Las normas internas han facilitado el trabajo en equipo
Pregunta 32. Las discrepancias en el equipo han permitido considerar
nuevos puntos de vista
Pregunta 33. Las actividades concretas que cada miembro del equipo debe
realizar han estado claras desde el inicio
Tabla 18. Indicador: Trabajo En Equipo Ítem28 Ítem29 Ítem30 %
TDA 19 26 27 20,00% DA 30 24 23 21,39% N 24 18 20 17,22% ED 30 30 23 23,06% TED 17 22 27 18,33% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Trabajo en Equipo Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
31 2,97 1,30 0,44 32 2,98 1,43 0,48 33 3,00 1,48 0,49
Promedio 2,983 1,404 0,471
121
El examen del indicador Trabajo en Equipo evidenció una media de
2,983 propendiendo a la opción DA. En otras palabras los encuestados están
de acuerdo con las proposiciones relacionadas con el indicador Trabajo en
Equipo. La desviación estándar fue 1,404 significando una alta desviación en
las respuestas. Por su parte el coeficiente de variación fue de 0,471.
El ítem “Las actividades concretas que cada miembro del equipo debe
realizar han estado claras desde el inicio” mostró la mayor variabilidad con
0,49. A continuación se ubicó el ítem “Las discrepancias en el equipo han
permitido considerar nuevos puntos de vista” con 0,48 y la menor variabilidad
la obtuvo el ítem “Las normas internas han facilitado el trabajo en equipo”
con 0,44
Figura 16. Indicador Trabajo en Equipo. Coeficiente de Variación
Para Robbins y Coulter (2005) al conformar trabajo en equipo la suma
de sus contribuciones individuales generan un desempeño superior.
Complementando todo esto con habilidades, destrezas, conocimientos
mediante el esfuerzo coordinado por todos los integrantes. Permitiendo
0,44
0,480,49
0,400,420,440,460,480,50
NorTraEq
DisNvPtoActClara
Indicador Trabajo en EquipoCoeficiente de Variación
122
alcanzar los objetivos planteados llevando a la organización a ser exitosa en
el entorno donde se desenvuelve.
Variable: Estilos de dirección estratégica
Dimensión: Habilidades Administrativas
Indicador: Motivación
Pregunta 34. Se aplica periódicamente una encuesta de satisfacción laboral
para medir el nivel de motivación en la empresa
Pregunta 35. Existe un ambiente o clima organizacional que promueva la
motivación
Pregunta 36. Se aplican técnicas de reconocimiento para la motivación del
personal de la empresa
Tabla 19. Indicador: Motivación Ítem34 Ítem35 Ítem36 %
TDA 24 21 32 21,39% DA 28 24 20 20,00% N 23 28 23 20,56% ED 18 22 28 18,89% TED 27 25 17 19,17% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Motivación Ítemes Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación
34 2,97 1,44 0,49
123
35 3,05 1,38 0,45 36 2,82 1,41 0,50
Promedio 2,944 1,414 0,481
El estudio del indicador Motivación presentó una media de 2,944
optando los encuestados por la alternativa DA. Esto es, se considera que en
la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta están presentes elementos de
Motivación. La desviación estándar mostró 1,414 presentando alta dispersión
en las respuestas. El coeficiente de variación obtuvo 0,481.
La propuesta “Se aplican técnicas de reconocimiento para la
motivación del personal de la empresa” presentó la mayor variabilidad con
0,50. A continuación se encontró la proposición “Existe un ambiente o clima
organizacional que promueva la motivación” con 0,45. Por su parte, el ítem
“Se aplica periódicamente una encuesta de satisfacción laboral para medir el
nivel de motivación en la empresa” mostró la menor variabilidad”
Figura 17. Indicador Motivación. Coeficiente de Variación.
0,49
0,450,50
0,420,440,460,480,500,52
AplEncSL
AmbClOrgTecReco
Indicador MotivaciónCoeficiente de Variación
124
En opinión de Stoner y otros (1995) la motivación y el motivar están
condicionados por los actos reflejos junto a las conductas adquiridas
enmarcándola en el campo de la psicología humana. Así en este contexto la
motivación provoca, mantiene y dirigir la conducta hacia un objetivo. Se
podría sintetizar en que la motivación es pasión por la acción.
4.1.3.1 Análisis de la Dimensión Habilidades Administrativas
Tabla 20. Dimensión: Habilidades Administrativas Indicador Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
Toma de Decisiones 2,975 1,450 0,488 Trabajo en Equipo 2,983 1,404 0,471 Motivación 2,944 1,414 0,481 Promedio 2,968 1,423 0,480
La dimensión Habilidades Administrativas evidenció una media de
2,968. Inclinándose las respuestas a la alternativa DA indicando que están
presentes elementos de las Habilidades Administrativas en la mediana
empresa de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,423 mostrando alta
dispersión en las respuestas. El coeficiente de variación alcanzó 0,480.
125
Figura 18. Dimensión: Habilidades Administrativas. Valor medio
El examen del coeficiente de variación mostró que el indicador
Motivación presentó la mayor variabilidad con 1,42. Por su parte el indicador
Trabajo en Equipo obtuvo 1,41 y el menor coeficiente de variación, menor
variabilidad en las respuestas estuvo en el indicador Toma de Decisiones
con 0,49. En otras palabras, en las respuestas del indicador Motivación no
hubo uniformidad en los encuestados, mientras que si estuvieron más
homogéneas las respuestas en el indicador Toma de Decisiones.
2,975
2,9832,9442,922,942,962,983,00
Toma deDecisones
Trabajo enEquipoMotivación
Dimensión: Habilidades AdministrativasValor medio
0,49
1,411,42
0,00
0,50
1,00
1,50
TOMA DEDECISIONES
TRABAJO ENEQUIPOMOTIVACION
Dimensión: Habilidades Administrativas. Coeficiente de Variación
126
Figura 19. Dimensión: Habilidades Administrativas. Coeficiente de Variación
Para Arocha (2016) las habilidades administrativas son capacidades
que se adquieren con la práctica. Mediante ellas el líder enfrenta
situaciones de alta complejidad potenciando destrezas y conocimiento a sus
seguidores. Así esas habilidades pueden ser clasificadas en conceptuales,
interpersonales y técnicas, las cuales en conjunto influirán en el logro de una
organización más efectiva, eficaz y eficiente.
4.1.4 Objetivo Específico 4: Determinar la Cultura Organizacional en la mediana empresa
Variable: Transculturización
Dimensión: Cultura Organizacional
Indicador: Valores
Pregunta 37. Se conocen los Valores de la empresa
Pregunta 38. Son suficientemente divulgados los Valores de la empresa
Pregunta 39. Se conoce la postura de la empresa frente a sus competidores
Tabla 21. Indicador:Valores Ítem37 Ítem38 Ítem39 %
TDA 23 15 21 16,39% DA 21 24 19 17,78% N 27 29 22 21,67% ED 23 27 27 21,39% TED 26 25 31 22,78% TOTAL 120 120 120 100,0%
127
Indicador: Valores Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
37 3,07 1,41 0,46 38 3,19 1,31 0,41 39 3,23 1,44 0,44
Promedio 3,164 1,387 0,439
Al indagar en relación a los Valores en la mediana empresa de la
ciudad de Cúcuta se encontró una media de 3,164 prefiriendo los
encuestados la opción ED. En otras palabras están en desacuerdo con las
afirmaciones referentes al conocimiento y divulgación de los Valores en las
empresas. Esta apreciación debe ser objeto de revisión en las empresas. La
desviación estándar fue de 1,387 señalando alta dispersión en las
respuestas. Mientras el coeficiente de variación fue de 0,439. La mayor
variabilidad en la respuesta se encontró en el ítem “Se conocen los Valores
de la empresa”. Le siguió con 0,44 el ítem “Se conoce la postura de la
empresa frente a sus competidores” y la menor variación se obtuvo en el
ítem “Son suficientemente divulgados los Valores de la empresa”
Figura 20. Indicador Valores. Coeficiente de Variación
0,46
0,410,44
0,380,400,420,440,460,48
ConoValo
DivuValoPosFtCom
Indicador ValoresCoeficiente de Variación
128
Los valores organizacionales son definidos por Andrade (1995, citado
en Vargas, 2007) como "aquéllas concepciones compartidas de lo que es
importante y. por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros
de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus
decisiones". Por su parte Para Hofstede (2011) podrían ser sentimientos
antagónicos como lo moral frente a lo inmoral, lo indecente frente a lo
decente, lo natural frente a lo antinatural, lo paradójico frente a lo lógico, lo
racional frente a lo irracional al confrontar situaciones y se deba tomar
decisiones.
Variable: Transculturización
Dimensión: Cultura Organizacional
Indicador: Creencias
Pregunta 40. Existen creencias que vinculan el presente con el pasado
legitimando prácticas actuales.
Pregunta 41. En la empresa existen tradiciones sobre las cuales se basan
fuentes de poder
Pregunta 42. En la empresa existen modelos que explican fracasos en el
pasado reciente.
Tabla 22. Indicador:Creencias Ítem40 Ítem41 Ítem42 %
TDA 26 20 19 18,06% DA 26 21 28 20,83% N 17 29 35 22,50% ED 27 23 21 19,72% TED 24 27 17 18,89% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Creencias
129
Ítemes Media Desviación Estándar
Coeficiente de Variación
40 2,98 1,45 0,49 41 3,13 1,38 0,44 42 2,91 1,26 0,43
Promedio 3,006 1,367 0,455
El examen del indicador Creencias mostró una media de 3,006
ligeramente sesgado hacia la opción ED. Este indicador estuvo jalonado por
el ítem referente a la existencia de tradiciones. Sin embargo se puede
considerar que los encuestados están de acuerdo en que existen creencias
en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta, aquí el coeficiente de
variación fue 0,49. También están de acuerdo en que existen modelos que
explican fracasos en el pasado reciente la variabilidad en la respuesta fue
0,43. Por otra parte están en desacuerdo con que en la empresa existen
tradiciones sobre las cuales se basan fuentes de poder. Hubo 50
respuestas que apoyaron la opción ED y TED contra 41 a favor de TDA y DA,
en ese ítem la variabilidad fue de 0,44.
0,49
0,440,43
0,400,420,440,460,480,50
ExCreenc
ExiTradiExModFra
Indicador CreenciasCoeficiente de Variación
130
Figura 21. Indicador Creencias Coeficiente de Variación
Según Pepitone (1992) aun cuando las actitudes son relativamente
estables, son más susceptibles a ser modificadas por comunicaciones
persuasivas frente a las creencias, las cuales en contraste son notoriamente
más resistentes al cambio teniendo raíces demasiados profundas para ser
fácilmente cambiadas con mensajes tratando de transformar actitudes.
Variable: Transculturización
Dimensión: Cultura Organizacional
Indicador: Políticas
Pregunta 43. Existen declaraciones formales de las políticas de la empresa
Pregunta 44. Las políticas rígidas no permiten un campo de acción flexible
Pregunta 45. Unas políticas estructuradas ayudan a la organización a ser
más eficiente
Tabla 23. Indicador: Políticas Ítem43 Ítem44 Ítem45 %
TDA 26 18 17 16,94% DA 18 29 27 20,56% N 19 27 24 19,44% ED 23 24 30 21,39% TED 34 22 22 21,67% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Políticas Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
43 3,18 1,52 0,48 44 3,03 1,33 0,44
131
45 3,11 1,33 0,43 Promedio 3,103 1,393 0,449
Se obtuvo una media de 3,103 propendiendo a las opciones ED y
TED. Se encontró que los encuestados no apoyan las proposiciones sobre
las declaraciones de las políticas y la aplicabilidad de ellas en las empresas
medianas de la ciudad de Cúcuta. La desviación estándar fue de 1,393
mostrando alta dispersión en las respuestas y el coeficiente de variación fue
0,449.
En el ítem “Unas políticas estructuradas ayudan a la organización a
ser más eficiente” se estuvo en desacuerdo y mostró la mayor uniformidad en
las respuestas con 0,43 de coeficiente de variación. Por su parte en el ítem
“Las políticas rígidas no permiten un campo de acción flexible” también se
estuvo en desacuerdo y el coeficiente de variación fue de 0,44 mostrando un
valor intermedio. Mientras que en el ítem “Existen declaraciones formales de
las políticas de la empresa” se obtuvo el mayor valor medio de desacuerdo
3,18 y el coeficiente de variación fue de 0,48 indicando la menor
homogeneidad en las respuestas.
132
Figura 22. Indicador Políticas. Coeficiente de Variación
Según Melé (2010) en línea con la institucionalización de la ética se
han propuesto políticas formales en las organizaciones las cuales se
plasman en documentos donde se incluyen los valores, creencias, normas
que pretenden mostrar una organización más coherente y objetiva en la toma
de decisiones. Es así como las políticas formales coadyuva a la organización
para potenciar sus logros.
4.1.4.1 Análisis de la Dimensión: Cultura Organizacional
Tabla 24. Dimensión: Cultura Organizacional Indicador Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
Valores 3,164 1,387 0,439 Creencias 3,006 1,367 0,455 Políticas 3,103 1,393 0,449 Promedio 3,091 1,382 0,447
La investigación en relación a la Dimensión Cultura Organizacional
mostró una media de 3,091 indicando que en la mediana empresa de la
ciudad de Cúcuta no se aprecian los elementos relacionados con los
0,48
0,440,43
0,400,420,440,460,48
PolitFor
PoliRigNPolEstAy
Indicador PolíticasCoeficiente de Variación
133
indicadores Valores, Creencias y Políticas. La desviación estándar fue de
1,382 relacionándolo con alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de
variación fue 0,447.
Figura 23. Dimensión: Cultura Organizacional. Valores Medios
En las respuestas relacionadas con la Dimensión Cultura
Organizacional la mayor uniformidad se encontró en el Indicador Valores con
0,439 aquí el rechazo fue mayor con una media de 3,164. En el indicador
Políticas la variación estuvo en 0,449 con un valor medio de desacuerdo de
3,103. Mientras en las Creencias el índice de variación mostró la menor
uniformidad con 0,455 y una media de respuestas en desacuerdo de 3,006
prácticamente Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo.
3,164
3,0063,103
2,902,953,003,053,103,153,20
Valores
CreenciasPolíticas
Dimensión: Cultura OrganizacionalValores medios
134
Figura 24. Dimensión: Cultura Organizacional. Coeficiente de Variación
Ante las respuestas obtenidas en la Dimensión Cultura Organizacional
se indagó un poco más con respecto al indicador con mayor rechazo y el
ítem más sesgado en esa clasificación. Para ello se efectuó una tabulación
cruzada entre la nacionalidad del encuestado y la “postura de la empresa
frente a los competidores”. Se tomó la nacionalidad del encuestado dada la
naturaleza de la investigación en relación a la “Transculturización”. El
resultado fue el siguiente.
1,39
0,460,45
0,00
0,50
1,00
1,50VALORES
CREENCIASPOLITICAS
Dimensión: Cultura Organizacional. Coeficiente de Variación
135
Tabla 25. Tabla cruzada Nacionalidad Vs La Postura de la empresa frente a sus competidores
Se encontró que de las 58 personas que manifestaron desconocer la
postura de la empresa frente a los competidores en relación a los Valores 49
de ellas es decir el 48,75% de los que señalaron ser de nacionalidad
colombiana indicaron la opción ED y TED frente a un 31,25% que escogió la
opción TDA y DA. Por su parte 19 personas que corresponden al 47,5% de
las que indicaron ser extranjeros manifestaron estar ED y TED frente al
37,5% que indicó TDA y DA. En los resultados no se apreció sesgo alguno
respecto a la nacionalidad, tanto los encuestados de nacionalidad
colombiana como los extranjeros manifestaron desconocer la posición de la
empresa respecto a sus competidores al relacionar los Valores de la
organización.
4.1.5 Objetivo Específico 5: Describir las características de la comunicación en la mediana empresa
136
Variable: Transculturización
Dimensión: Características de la comunicación
Indicador: Gestión Cultural
Pregunta 46. Los miembros de la empresa asumen riesgos, frecuentemente,
en la perspectiva de generar innovaciones para el mercado
Pregunta 47. Los miembros de la organización despliegan sus mayores
esfuerzos para cumplir las metas asignadas.
Pregunta 48. La gestión de normas en la empresa es una labor esencial de la
dirección
Tabla 26 .Indicador: Gestión Cultural Ítem46 Ítem47 Ítem48 %
TDA 27 26 31 23,33% DA 24 23 20 18,61% N 25 19 25 19,17% ED 20 28 19 18,61% TED 24 24 25 20,28% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Gestión Cultural Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
46 2,92 1,44 0,49 47 3,01 1,45 0,48 48 2,89 1,48 0,51
Promedio 2,94 1,453 0,494
El indicador Gestión Cultural obtuvo una media de 2,94. Esto significa
que se inclinaron por la opción TDA y DA en relación con los factores
asociados a asumir riegos y la gestión de normas. La desviación estándar
137
fue 1,453 mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de
variación alcanzo el valor 0,494.
En el ítem relacionado con “Los miembros de la organización
despliegan sus mayores esfuerzos para cumplir las metas asignadas” los
encuestados optaron por la opción ED y mostraron igualmente la mayor
uniformidad con 0,48. Por su parte la menor homogeneidad se presentó en
el ítem “La gestión de normas en la empresa es una labor esencial de la
dirección” con 0,51 aunque también evidenció el mayor numero de
respuestas TDA.
Figura 25. Indicador: Gestión Cultural. Coeficiente de Variación
Para Rendón (2014) la comunicación como medio de interacción con
la población es generadora de intercambio entre la comunidad ya sea por
diálogo o por participación, difunde y transforma significados, permitiendo así
lograr objetivos comunes. Es decir se visualiza al tiempo que adquiere un
comportamiento como gestor cultural dado que sirve como instrumento para
inculcar procesos de participación ciudadana.
Variable: Transculturización
0,48
0,440,43
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48AsumRies
MetaCumpGestNorm
Indicador Gestión CulturalCoeficiente de Variación
138
Dimensión: Características de la comunicación
Indicador: Comunicación efectiva
Pregunta 49. Llega la información a los miembros de la organización
Pregunta 50. La información se transmite de manera formal
Pregunta 51. Una vez procesada la información se transmiten los resultados
a la organización
Tabla 27. Indicador:Comunicación Efectiva Ítem49 Ítem50 Ítem51 %
TDA 16 28 23 18,61% DA 30 24 18 20,00% N 24 30 23 21,39% ED 27 18 31 21,11% TED 23 20 25 18,89% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Comunicación Efectiva Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
49 3,09 1,33 0,43 50 2,82 1,38 0,49 51 3,14 1,41 0,45
Promedio 3,017 1,375 0,457
El indicador comunicación efectiva presentó una media de 3,017
inclinándose por la opción ED y TED. Es decir, los encuestados en la
mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no apoyan las afirmaciones
relacionadas con la recepción a tiempo de información así como de los
resultados una vez procesada la información. La desviación estándar fue de
139
1,375 mostrando alta dispersión en las respuestas. El coeficiente de
variación fue de 0,457.
En las respuestas de los itemes se observó que la mayor uniformidad
estuvo en el ítem “Llega la información a los miembros de la organización”
con 0,43. Le siguió el ítem “Una vez procesada la información se transmiten
los resultados” y la mayor variación se presentó en el ítem “La información se
transmite de manera formal”. En este ítem la respuesta estuvo sesgada hacia
la opción TDA y DA donde 52 encuestados escogieron esas opciones frente
a 38 que se inclinaron por las alternativas ED y TED.
Figura 26. Indicador: Comunicación Efectiva. Coeficiente de Variación
De acuerdo a Arocha (2016) la incapacidad para establecer relaciones
con otras personas y comunicarse correctamente genera angustias en esa
parte de la población con evidentes problemas para ser escuchados en sus
reclamos o reconocimiento otorgados a otros por su labor. En este contexto
cobra vital importancia para el líder desarrollar o perfeccionar la habilidad de
comunicarse efectivamente potenciando esta cualidad en sus seguidores
para interactuar con el entorno o con otras personas
0,48
0,440,43
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48InforLle
InfoFormInf+Resu
Indicador Comunicación EfectivaCoeficiente de Variación
140
Variable: Transculturización
Dimensión: Características de la comunicación
Indicador: Resolución de problemas
Pregunta 52. Frecuentemente se presentan conflictos en diferentes áreas o
niveles de la empresa
Pregunta 53. Se determina que personas específicas pueden resultar
afectadas cuando ocurre un cambio en las metas
Pregunta 54. La resolución del problema se ha basado en una búsqueda de
la información.
Tabla 28. Indicador: Resolución de Problemas Ítem52 Ítem53 Ítem54 %
TDA 24 29 17 19,44% DA 29 21 29 21,94% N 24 23 18 18,06% ED 21 28 30 21,94% TED 22 19 26 18,61% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Resolución de Problemas Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
52 2,90 1,39 0,48 53 2,89 1,41 0,49 54 3,16 1,38 0,44
Promedio 2,983 1,395 0,468
La media del indicador resolución de problemas estuvo en 2,983
propendiendo a las alternativas TDA y DA. En promedio los encuestados
aprecian que los elementos planteados de resolución de problemas están
presentes en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta. La dispersión de
141
las respuestas es alta, la desviación estándar mostró 1,395. El coeficiente de
variación fue 0,468.
En las respuestas el ítem “La resolución del problema se ha basado
en una búsqueda de la información” presentó inclinación a las opciones ED y
TED con un coeficiente de variación de 0,44 mostrando la menor variabilidad
en las respuestas, es decir hubo mayor similitud. En cuanto al coeficiente de
variación en el intermedio se ubicó el ítem “Frecuentemente se presentan
conflictos en diferentes áreas o niveles de la empresa” con 0,48. La mayor
variabilidad la mostró el ítem “Se determina que personas específicas
pueden resultar afectadas cuando ocurre un cambio en las metas” con 0,49
Figura 27. Indicador: Resolución de Problemas. Coeficiente de Variación
Para Robbins y Coulter (2005) un proceso grupal importante es el
manejo de conflictos. Como conflicto definen una serie de diferencias que
siendo reales o no generan interferencia u oposición en el grupo. Estas
diferencias son inevitables debido a la naturaleza humana de las personas y
surgirán conforme se desempeñan las tareas. Señalan que el conflicto es
beneficioso y lleva a la organización a un proceso de aprendizaje que guiará
a la organización a ser más eficiente.
0,48
0,490,44
0,400,420,440,460,480,50
ConflFre
DetPnasResProb
Indicador Resolución de ProblemasCoeficiente de Variación
142
4.1.5.1 Análisis de la Dimensión: Características de la Comunicación
Tabla 29. Dimensión: Características de la Comunicación Indicador Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
Gestión Cultural 2,94 1,453 0,494 Comunicación Efectiva 3,017 1,375 0,457 Resolución de Problemas 2,983 1,395 0,468 Promedio 2,980 1,407 0,473
La Dimensión Características de la Comunicación evidenció un valor
medio de 2,980 señalando que se inclina por las opciones TDA y DA. Esto
significa que en la mediana empresa de Cúcuta se distinguen las
características asociadas a la Comunicación en las organizaciones. La
desviación estándar mostro 1,407 con alta dispersión en las respuestas. El
coeficiente de variación estuvo en 0,473. Se evidencia que el Indicador
Comunicación Efectiva se inclinó por las alternativas ED y TED, es decir,
según los encuestados no se aprecian las características de la Comunicación
Efectiva en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.
2,94
3,022,98
2,882,902,922,942,962,983,003,02
GESTION CULTURAL
COMUNICACIÓNEFECTIVA
RESOLUCION DEPROBLEMAS
Dimensión: Caracteristicas de la ComunicaciónValores Medios
143
Figura 28. Características de la Comunicación. Valores medios
Ahora bien los coeficientes muestran que el indicador Comunicación
Efectiva presentó también la menor uniformidad en las respuestas con 3,02.
En el intermedio se encontró el indicador Resolución de Problemas que
alcanzó 2,98 y la mayor uniformidad en las respuestas se obtuvo en el
indicador Gestión Cultural.
Figura 29. Dimensión: Características de la Comunicación. Coeficiente de Variación
De acuerdo a Maass (2006) la comunicación es como un arma
poderosa que facilita la narración cultural en todos los ámbitos permitiendo
sociabilizar a las personas. De hecho considera que cultura y comunicación
son conceptos inseparables no excluyentes de la noción de lenguaje lo cual
permite entender la importancia del proceso de comunicación en la vida
diaria.
4.1.6 Objetivo Específico 6: Caracterizar el proceso de Transculturización en la mediana empresa
Variable: Transculturización
0,49
0,460,47
0,440,450,460,470,480,490,50
GESTION CULTURAL
COMUNICACIÓNEFECTIVA
RESOLUCION DEPROBLEMAS
Dimensión: Características de la Comunicación. Coeficiente de Variación
144
Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador: Índice de distancia al poder
Pregunta 55. Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el
poder al tratar con subordinados
Pregunta 56. Los empleados siempre deben acatar las decisiones de la
gerencia
Pregunta 57. Los gerentes no deben delegar tareas importantes a los
empleados
Tabla 30. Indicador: Índice de Distancia al Poder Ítem55 Ítem56 Ítem57 %
TDA 22 21 15 16,11% DA 33 18 29 22,22% N 16 25 29 19,44% ED 26 20 24 19,44% TED 23 36 23 22,78% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Índice de Distancia al Poder Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
55 2,96 1,41 0,48 56 3,27 1,46 0,45 57 3,09 1,30 0,42
Promedio 3,11 1,393 0,449
El indicador Índice de Distancia al Poder mostró una media de 3,11
indicando que los encuestados no perciben en la mediana empresa de
Cúcuta la existencia de los elementos de Distancia al Poder planteados. La
desviación estándar fue de 1,393 señalando alta dispersión en las
respuestas. Por su parte el coeficiente de variación estuvo en 0,449.
145
Los encuestados señalaron las opciones TDA y DA en el ítem “Con
frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder al tratar con
subordinados”. En esta opción se presentó la menor uniformidad en las
respuestas. Ahora bien en los itemes “Los empleados siempre deben acatar
las decisiones de la gerencia” y “Los gerentes no deben delegar tareas
importantes a los empleados” los encuestados señalaron las alternativas ED
y TED. En lo que respecta al coeficiente de variación
En el coeficiente de variación el ítem “Los empleados siempre deben
acatar las decisiones de la gerencia” obtuvo 0,45 mientras el ítem “Los
gerentes no deben delegar tareas importantes a los empleados” alcanzó 0,42
evidenciándose mayor uniformidad en este ítem.
Figura 30. Indicador: Índice de Distancia al Poder. Coeficiente de Variación
Para Hofstede (2010) el Índice de Distancia al Poder (PDI) expresa el
grado al cual los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y
esperan que el poder sea distribuido.
Variable: Transculturización
Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador: Individualismo contra colectivismo
0,48
0,450,42
0,380,400,420,440,460,48
UsoPoder
AcatDeciNo Deleg
Indicador Indice de Distancia al PoderCoeficiente de Variación
146
Pregunta 58. Los miembros asumen que son independientes de la
organización.
Pregunta 59. La organización está principalmente interesada en el trabajo
que los empleados realizan
Pregunta 60. Las decisiones importantes tienden a ser tomadas por equipos
de trabajo
Tabla 31. Indicador: Individualismo Vs Colectivismo Ítem58 Ítem59 Ítem60 %
TDA 23 28 24 20,83% DA 17 26 21 17,78% N 28 17 21 18,33% ED 18 32 22 20,00% TED 34 17 32 23,06% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Individualismo Vs Colectivismo Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
58 3,19 1,47 0,46 59 2,87 1,40 0,49 60 3,14 1,48 0,47
Promedio 3,067 1,452 0,474
El indicador Individualismo vs Colectivismo alcanzó una media de
3,067 inclinándose los encuestados por las opciones ED y TED. Los
encuestados consideran que en la mediana empresa de la ciudad Cúcuta no
son predominantes los elementos del Índice Individualismo. La desviación
estándar fue de 1,452 presentando alta variabilidad en las respuestas.
Mientras que el coeficiente de variación del indicador fue 0,474.
147
El análisis de los itemes mostró que a la proposición “Los miembros asumen
que son independientes de la organización” los encuestados se inclinaron
por la opción ED y TED mostrando además la mayor uniformidad en las
respuestas con un coeficiente de variación de 0,46. A la propuesta “La
organización está principalmente interesada en el trabajo que los empleados
realizan” las respuestas apuntaron a la opción TDA y DA evidenciando
también la menor homogeneidad. Por su parte al ítem “Las decisiones
importantes tienden a ser tomadas por equipos de trabajo” prefirieron las
alternativas ED y TED con un coeficiente de variación de 0,47.
Figura 31. Indicador Individualismo Vs Colectivismo. Coeficiente de
Variación
En tal sentido para Hofstede (2010) el lado de esta dimensión, llamado
individualismo, puede definirse como una preferencia por un marco social en
el que se espera que los individuos cuiden solamente a sí mismos y a sus
familias inmediatas.
Variable: Transculturización
Dimensión: Culturas Nacionales
0,46
0,490,47
0,440,450,460,470,480,49MiembInd
InteTrabDecEquip
Indicador Individualismo Vs ColectivismoCoeficiente de Variación
148
Indicador: Manejo de la incertidumbre
Pregunta 61. Es importante tener las instrucciones detalladas, para que los
empleados siempre sepan lo que se espera que hagan
Pregunta 62. Las normas son importantes porque informan a los trabajadores
lo que sus organizaciones esperan de ellos.
Pregunta 63. Los gerentes esperan que los trabajadores sigan de cerca las
instrucciones recibidas
Tabla 32. Indicador: Manejo de la Incertidumbre Ítem61 Ítem62 Ítem63 %
TDA 24 17 20 16,94% DA 25 31 24 22,22% N 20 26 24 19,44% ED 25 19 23 18,61% TED 26 27 29 22,78% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Manejo de la Incertidumbre Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
61 3,03 1,44 0,48 62 3,07 1,37 0,45 63 3,14 1,42 0,45
Promedio 3,081 1,410 0,458
En el indicador Manejo de la Incertidumbre la media estuvo en 3,081
inclinándose el resultado a la opción ED y TED. Para los encuestados en la
mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen los elementos
relacionados con el Índice Manejo de la Incertidumbre. La desviación
estándar alcanzó 1,41 mostrando alta dispersión en la respuesta. Mientras
que el coeficiente de variación estuvo en 0,458.
149
Figura 32. Indicador Manejo de la Incertidumbre. Coeficiente de
Variación
Para Hofstede (2010) la dimensión evitación de la incertidumbre (UAI)
expresa el grado en que los miembros de una sociedad se sienten
incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad.
Variable: Transculturización
Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador: Masculinidad contra Femineidad
Pregunta 64. En la empresa se da mucha importancia a los logros
Pregunta 65. En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos
relacionados con la gente
Pregunta 66. Se encuentra mucho más atractivo la remuneración económica
que las condiciones sociales del trabajo
0,48
0,450,45
0,430,440,450,460,470,48
InstDeta
NormImpoSegInstr
Indicador Manejo de la IncertidumbreCoeficiente de Variación
150
Tabla 33. Indicador:Masculinidad Vs Femineidad Ítem64 Ítem65 Ítem66 %
TDA 20 17 20 15,83% DA 29 22 22 20,28% N 28 34 34 26,67%
ED 20 22 22 17,78% TED 23 25 22 19,44%
TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Masculinidad Vs Femineidad Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
64 2,98 1,36 0,46 65 3,13 1,32 0,42 66 3,03 1,33 0,44
Promedio 3,05 1,336 0,439
El examen del indicador Masculinidad vs Femineidad presentó una
media de 3,05. Es decir con inclinación hacia las alternativas ED y TED. La
desviación estándar mostró el valor 1,336 y el coeficiente de variación fue
0,439. En el análisis el ítem “En la empresa se da mucha importancia a los
logros” se inclinó por la opción TDA y DA con un coeficiente de variación de
0,46 mostrando la menor uniformidad en las respuestas.
A la proposición “En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos
relacionados con la gente” las respuestas apuntaron a la opción ED y TED
con un coeficiente de variación de 0,42 presentando la mayor homogeneidad
en las respuestas. Mientras que en el ítem “Se encuentra mucho más
atractivo la remuneración económica que las condiciones sociales del
trabajo” se inclinó por la alternativa ED y TED con un coeficiente de variación
de 0,44 en un nivel intermedio.
151
Figura 33. Indicador Masculinidad Vs Femineidad. Coeficiente de
Variación
En el trabajo de Hofstede (2010) explica el lado de la masculinidad, en
esta dimensión representa una preferencia en la sociedad por el logro, el
heroísmo, la asertividad y las recompensas materiales para el éxito. La
sociedad en general es más competitiva. Su opuesto, la feminidad,
representa una preferencia por la cooperación, la modestia, el cuidado de los
débiles y la calidad de vida. La sociedad en general está más orientada al
consenso.
Variable: Transculturización
Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador: Orientación a largo plazo versus Orientación a corto plazo
0,46
0,420,44
0,400,410,420,430,440,450,46
ImpotLog
EnfaGentAtracRem
Indicador Masculinidad Vs FemineidadCoeficiente de Variación
152
Pregunta 67. Los acontecimientos más importantes en la vida de la empresa
ocurrieron en el pasado reciente
Pregunta 68. En la empresa es más importante el gasto social sobre la
inversión
Pregunta 69. En la empresa prevalece la necesidad de resultados inmediatos
sobre los resultados a largo plazo
Tabla 34. Indicador:Orientación Largo Plazo vs Corto Plazo
Ítem67 Ítem68 Ítem69 % TDA 27 29 24 22,22% DA 22 24 18 17,78% N 23 25 23 19,72% ED 16 24 28 18,89% TED 32 18 27 21,39% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
67 3,03 1,51 0,50 68 2,82 1,39 0,49 69 3,13 1,44 0,46
Promedio 2,994 1,446 0,483
El estudio del indicador Orientación a Largo Plazo vs Orientación a
Corto Plazo alcanzó un valor medio de 2,994. Esto apunta a que en la
mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen los elementos de la
Orientación a Largo Plazo. Se encontró alta dispersión en las respuestas
dado que la desviación estándar fue de 1,446. El coeficiente de variación
obtuvo 0,483.
153
El análisis mostró para el ítem “Los acontecimientos más importantes
en la vida de la empresa ocurrieron en el pasado reciente” una media de 3,03
inclinándose a la alternativa ED y TED con la menor uniformidad en las
respuestas. Por su parte en el ítem “En la empresa es más importante el
gasto social sobre la inversión” se encontró una media de 2,82 optando por
la alternativa TDA y DA con una variabilidad de 0,49 la cual fue intermedia.
Por su parte el ítem “En la empresa prevalece la necesidad de resultados
inmediatos sobre los resultados a largo plazo” se inclinó por la opción ED y
TED presentando la mayor homogeneidad en las respuestas.
Figura 34. Indicador: Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo.
Coeficiente de Variación
De acuerdo a Krause (2014) las sociedades orientadas al largo plazo
promueven virtudes pragmáticas como ahorro, perseverancia y adaptación al
cambio. Mientras que las orientadas a corto plazo se enfocan en el presente
y miran al pasado y sus tradiciones como guías de acción en su desarrollo
para la gestión empresarial.
0,50
0,490,46
0,420,440,460,480,50
AcotImpo
ImpGaSocResLgPla
Indicador Orientación a Largo PlazoCoeficiente de Variación
154
Variable: Transculturización
Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador: Indulgencia frente a control
Pregunta 70. Existe un mayor porcentaje de personas que declaran estar
muy felices en la empresa
Pregunta 71. En la empresa la libertad de expresión se considera importante
Pregunta 72. Como trabajador percibe tener el control de su vida laboral
Tabla 35. Indicador:Indulgencia Vs Control Ítem70 Ítem71 Ítem72 %
TDA 30 17 28 20,83% DA 16 28 20 17,78% N 21 20 19 16,67% ED 23 25 27 20,83% TED 30 30 26 23,89% TOTAL 120 120 120 100,0%
Indicador: Indulgencia Vs Control Ítemes Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
70 3,06 1,52 0,50 71 3,19 1,40 0,44 72 3,03 1,48 0,49
Promedio 3,092 1,469 0,476
Al examinar el indicador Indulgencia frente a Control se obtuvo una
media de 3,092 tendiendo el resultado a la opción ED y TED. Con ello se
percibe que en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta no prevalecen
los elementos del Índice Indulgencia frente a Control. Las respuestas
también presentaron alta dispersión con un coeficiente de variación de 0,476.
155
El análisis del ítem “Existe un mayor porcentaje de personas que
declaran estar muy felices en la empresa” mostró que la opción señalada fue
ED y TED. Igualmente aquí se encontró la menor uniformidad en las
respuestas. En cuanto a la proposición “En la empresa la libertad de
expresión se considera importante” manifestaron ED y TED. En este caso se
encontró la mayor uniformidad en las respuestas con .44 de coeficiente de
variación. Por su parte en el ítem “Como trabajador percibe tener el control
de su vida laboral” se inclino por la opción ED y TED con variabilidad
intermedia entre los otros dos itemes.
Figura 35. Indicador: Indulgencia Vs Control. Coeficiente de Variación
Krause (2014) ha señalado como en ciertas sociedades se permite la
libre exposición de conductas relacionadas con disfrutar la vida, en otras son
reguladas con normas sociales muy estrictas.
4.1.6.1 Análisis de la Dimensión: Culturas Nacionales Tabla 36. Dimensión: Culturas Nacionales
Indicador Media Desviación Estándar
Coeficiente de Variación
0,50
0,44
0,49
0,400,420,440,460,480,50
PersFeli
LibExpImCtlVidLa
Indicador Indulgencia Vs ControlCoeficiente de Variación
156
Índice de Distancia al Poder 3,03 1,420 0,470 Individualismo Vs Colectivismo 2,97 1,427 0,480 Manejo de la Incertidumbre 2,94 1,47 0,50 Masculinidad Vs Femineidad 3,03 1,420 0,470 Orientación Largo Plazo Vs Corto Plazo 2,97 1,427 0,480 Indulgencia Vs Control 2,94 1,47 0,50 Promedio 2,978 1,440 0,484
La Dimensión Culturas Nacionales mostró un valor medio de 2,978
donde las respuestas se inclinaron por las opciones TDA y DA. Esto es que
fueron predominantes los elementos relacionados con los Índices Culturales
propuestos. Se encontró alta dispersión en las respuestas y un coeficiente de
variación de 0,484. El análisis de los valores medios de los indicadores
asociados a la Dimensión Culturas Nacionales mostró que en los indicadores
Índice de Distancia al Poder y del índice Masculinidad vs Femineidad no se
percibe que los elementos relacionados con ellos sean preponderantes en la
mediana empresa de la ciudad de Cúcuta.
Figura 36. Dimensión: Culturas nacionales. Valores medios De acuerdo a Kawar (2012) “cultura” puede definirse como los valores
heredados, conceptos y formas de vivir que son compartidos por personas
3,03
2,97
2,94
3,03
2,97
2,94
2,852,902,953,003,05
Indice de Distanciaal Poder
Individualismo VsColectivismo
Manejo de laIncertidumbre
Masculinidad VsFemineidad
Orientación LargoPlazo Vs Corto Plazo
Indulgencia VsControl
Dimensión: Culturas NacionalesValores medios
157
en un mismo grupo social. Divide la cultura en dos clases; la cultura genérica
la cual es una cultura compartida entre todos los seres humanos en este
planeta. La segunda es la cultura local referida a símbolos o esquemas
compartidos por un grupo social particular
4.2. Análisis de la Variable Estilos de Dirección Estratégica
Tabla 37. Variable Estilos de Dirección Estratégica Dimensión Media Desviación Estándar Coeficiente de Variación Actividades de Dirección Estratégica 2,96 1,426 0,489
Perfil del Líder Estratégico 2,95 1,372 0,465
Habilidades Administrativas 2,97 1,42 0,48
Promedio 2,958 1,407 0,478
La investigación de la Variable Estilos de Dirección Estratégica mostró
una media de 2,958. Los encuestados en la mediana empresa de la ciudad
de Cúcuta mostraron mayor afinidad con los factores relacionados con la
Dimensión Actividades de Dirección estratégica y la Dimensión Perfil del
Líder Estratégico que con los elementos de la Dimensión Habilidades
Administrativas. En cuanto a la desviación estándar presentó un valor de
1,407 indicando alta dispersión en las respuestas. Por su parte el coeficiente
de variación fue de 0,478.
Las dimensiones que conforman la Variable: Estilos de Dirección
Estratégica presentaron inclinación por las opciones TDA y DA.
158
Figura 37. Variable: Estilos de Dirección Estratégica. Valores medios
En el coeficiente de variación se obtuvo que en la mediana empresa
de la ciudad de Cúcuta, la mayor variabilidad en las respuestas la mostraran
las Actividades de Dirección Estratégica. A continuación con 0,481 se ubicó
la Dimensión Habilidades Administrativas. Por su parte la Dimensión Perfil
del Líder estratégico con 0,467 alcanzó 0,467 presentando la menor
variabilidad, es decir, en esta dimensión hubo mayor uniformidad en la
apreciación de los encuestados.
2,96
2,95
2,97
2,942,952,952,962,962,972,97
Actividades deDirección
Estratégica
Perfil del LíderEstratégico
HabilidadesAdministrativas
Variable: Estilos de Dirección Estratégica.Valor medio
159
Figura 38. Variable: Estilos de Dirección Estratégica Coeficiente de variación
Para Rosales (1997) el concepto del estilo de dirección alude a la
relación inteligente entre individuos y alguien con autoridad asignada por la
posición en la estructura formal organizativa. Así las diferentes
interrelaciones y protagonistas que hacen vida en la organización
conformando el clima organizacional determinan un estilo gerencial
particular.
En síntesis el análisis de la variable Estilos de Dirección Estratégica
mostró que en la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta prevalecen las
Actividades de Dirección Estratégica donde la mayor variabilidad en la
respuesta se presentó en el indicador Finalidad. En cuanto al Perfil del Líder
estratégico se distinguen características del Líder Transformacional.
Respecto a las Habilidades Administrativas se encontró que los indicadores
Toma de Decisiones y Motivación evidenciaron la menor homogeneidad en
las respuestas. Por otra parte, se percibe más uniformidad al responder en
relación al Trabajo en Equipo.
0,483
0,467
0,481
0,455
0,460
0,465
0,470
0,475
0,480
0,485
ACTIVIDADES DEDIRECCION ESTRATEGICA
PERFIL DEL LÍDERESTRATÉGICO
HABILIDADESADMINISTRATIVAS
VARIABLE : ESTILOS DE DIRECCION ESTRATEGICACOEFICIENTE DE VARIACIÓN
160
4.3. Análisis de la Variable Transculturización
Tabla 38. Análisis de la Variable Transculturización Dimensión Media Desviación
Estándar Coeficiente de Variación
Cultura Organizacional 3,09 1,382 0,447 Características de la Comunicación 2,98 1,407 0,473 Culturas Nacionales
3,06 1,44 0,48 Promedio 3,045 1,410 0,468
El estudio de la Variable: Transculturización a través de las
dimensiones propuestas en el estudio evidenció un valor medio de 3,045 con
tendencia a las opciones TED y ED. Esto significa que en la mediana
empresa de la ciudad de Cúcuta no predominan las dimensiones asociadas a
la variable Transculturización.
La Dimensión Cultura Organizacional presentó un valor medio de 3,09.
Esto quiere decir que no prevalecen los elementos relacionados con los
indicadores de la Dimensión Cultura Organizacional. Por otra parte la
Dimensión Características de la Comunicación con 2,98 mostró tendencia a
las alternativas TDA y DA, mientras que la Dimensión Culturas Nacionales
con 3,06 presentó tendencia a las opciones ED y TED.
161
Figura 39. Variable: Transculturización. Valores medios
Al examinar de los coeficientes de variación, se encontró que la
mayor variabilidad en las respuestas se presentó en la Dimensión Culturas
Nacionales, mientras que la mayor uniformidad se obtuvo en la Dimensión
Cultura Organizacional.
Figura 40. Variable Transculturización. Coeficiente de Variación
3,09
2,983,06
2,902,953,003,053,10
CulturaOrganizacional
Característicasde la
Comunicación
CulturasNacionales
Variable TransculturizaciónValores medios
0,447
0,4730,48
0,420,440,460,480,50
CulturaOrganizacional
Característicasde la
Comunicación
CulturasNacionales
Variable TransculturizaciónCoeficientes de Variación
162
Según Valle (2015) los procesos de transculturación, desde un punto
de vista diacrónico histórico y sociológico, podrían ser considerados
actualmente como resultado de la evolución civilizatoria; puente o nexo entre
culturas; forma cooperativa entre culturas; integración de diversas culturas; y
finalmente, como aquellos que tienen como consecuencia la creación de una
cultura con una nueva identidad inclusiva.
4.4. Índices Culturales resultado de la investigación vs Índices Culturales Colombia según Hofstede
Con el objeto de encontrar afinidades culturales entre los colombianos
y norte santandereanos mediante la medición de las variables distancia al
poder, individualismo, masculinidad, manejo de incertidumbre, orientación a
largo plazo e indulgencia, a fin de mejorar las relaciones interregionales,
dado que las dispersiones encontradas en la investigación de los índices
culturales entre regiones dificulta la integración, lo cual requiere de
estrategias encaminadas a lograr ventaja competitiva de parte de las
instituciones estatales y de las entidades educativas.
La investigación comparativa Colombia-Norte de Santander
muestra los resultados en cada uno de los índices culturales escala de la PDI
utilizada por Hofstede, como se aprecia en la figura siguiente:
163
Figura 41. Índices Culturales de acuerdo a la investigación Vs Índices
Culturales Colombia según Hofstede Fuente: Autor con base a investigación
4.4.1 Distancia de Poder (PDI).
La dimensión de distancia de poder se define como el grado en el
cual una sociedad acepta la distribución desigual de poder en instituciones y
organizaciones (Aycan et al., 2000; De Mooij y Hofstede, 2002), citado en
Farías Nazel, Pablo, 2007, Cambios en las distancias culturales entre
países: Un análisis a las dimensiones culturales de Hofsted, Universidad de
Chile.
El resultado de 67 para Colombia es una alta puntuación en la escala
de la PDI, por lo que es una sociedad que cree que las desigualdades entre
las personas son simplemente un hecho de la vida. Esta desigualdad es
aceptada en todas las capas de la sociedad, por lo que un líder sindical
tendrá mucho poder concentrado en comparación con su equipo de gestión
sindical, y ellos a su vez tendrán más poder que otros miembros del
67
13
64
80
13
83
38
39
39
36
40
39
0 20 40 60 80 100
INDICE DISTANCIA AL PODER
INDIVIDUALISMO
MASCULINIDAD
MANEJO INCERTIDUMBRE
ORIENTAC LARGO PLAZO
INDULGENCIA
INVESTIGACION COLOMBIA
164
sindicato. Un fenómeno similar se observará entre los líderes empresariales y
entre los más altos cargos en el gobierno.
Para el caso de Norte de Santander, la calificación o índice de 39
señala una baja aceptación de parte de la sociedad respecto de la
delegación y ejercicio del poder en manos de otros que son parte de una
sociedad como la familia, la escuela, la comunidad; las organizaciones y
demás lugares donde las personas trabajan; por consiguiente el bajo PDI
de Norte de Santander indica que la sociedad no promueve las diferencias
de poder y riqueza entre individuos, resultado incidido por las diferencias en
las variables económicas del país con la región, por ejemplo un menor
ingreso per cápita, además diferencias demográficas como el tamaño de la
población y sus perfiles socio económicos y diferencias geográficas dada la
ubicación fronteriza.
4.4.2 Individualismo vs Colectivismo La dimensión de individualismo se refiere al grado en el cual los
individuos prefieren actuar como individuos en lugar de actuar como
miembros de un grupo (Hofstede, 1994). Es decir, es el grado en el cual una
sociedad valora los objetivos personales, autonomía y privacidad por sobre la
lealtad al grupo, el compromiso con las normas grupales y actividades
colectivas, cohesividad social e intensa sociabilización (Hofstede, 1980).
Con una puntuación de 13 Colombia es uno de los puntajes más bajos
Individualista; En otras palabras, se encuentra entre las culturas más
colectivistas del mundo, vencido sólo por Ecuador, Panamá y Guatemala.
Puesto que los colombianos son un pueblo altamente colectivista, pertenecer
a un grupo y alinearse con la opinión de ese grupo es muy importante.
Combinado con los altos puntajes en PDI, esto significa que los grupos
tienen a menudo sus identidades fuertes atadas a las distinciones de clase.
La lealtad a estos grupos es primordial ya menudo es a través de grupos
165
'corporativos' que la gente obtiene privilegios y beneficios que no se
encuentran en otras culturas. Al mismo tiempo, se evita el conflicto, con el fin
de mantener la armonía del grupo y salvar la cara. Las relaciones son más
importantes que asistir a la tarea a la mano, y cuando un grupo de personas
tiene una opinión sobre un tema, se unirá a todos los que se sienten parte de
ese grupo.
Los colombianos suelen salir de su camino para ayudarle si sienten
que hay suficiente atención dada al desarrollo de una relación, o si perciben
una conexión 'dentro del grupo' de algún tipo, por muy fina que sea. Sin
embargo, aquellos percibidos como 'forasteros' pueden ser fácilmente
excluidos o considerados como 'enemigos'. El estilo de comunicación
preferido es rico en contexto, por lo que los discursos públicos y los
documentos escritos suelen ser extensos y elaborados
El resultado para Norte de Santander señala también un alto grado
hacia la colectividad, pero menor que Colombia, el norte santandereano es
más colectivo que individualista, los derechos colectivos son supremos
dentro de la sociedad; los intereses comunitarios o del equipo o grupo son
más importantes que los intereses particulares; su naturaleza más
colectivista genera lazos cercanos entre los individuos; esta sociedad
fronteriza muestra indicios de un alto grado de comportamiento e interés
grupal, manteniéndose emocionalmente más ligados a los objetivos grupales,
con un destino común , lo cual facilita la cohesión entre las personas de un
grupo como la familia, empresa, amigos, partidos políticos, clases sociales o
grupos religiosos.
4.4.3 Masculinidad vs Femineidad Hofstede (1994) define esta dimensión como el grado en el cual
valores como asertividad, desempeño, éxito y competición, los que son
asociados con el rol masculino, prevalecen sobre valores como la calidad de
166
vida, relaciones personales, servicio, solidaridad, los que son asociados con
el rol femenino. Hofstede (1985) define Masculinidad como una preferencia
por el logro, heroísmo, asertividad y éxito material.
Una sociedad más “masculina” (alto MAS) otorga mayor énfasis a la
riqueza, al éxito, a la ambición, a las cosas materiales y a los logros, mientras
que una sociedad más “femenina” (bajo MAS) otorga mayor valor a la gente,
a ayudar a otros, a preservar el medio ambiente y a la igualdad (Dawar et al.,
1996; Hodgetts y Luthans, 1993; Hofstede, 1980). En una cultura masculina”
se dice que “se vive para trabajar, en cambio, en una cultura femenina” se
dice que se trabaja para vivir.
A los 64 Colombia es una sociedad Masculina - altamente orientada
al éxito y motivada. Los colombianos son competitivos y están orientados
hacia el estatus, pero colectivistas y no individualistas. Esto significa que la
competencia se dirige hacia los miembros de otros grupos (o clases
sociales), no hacia aquellos que son percibidos como miembros de su propio
grupo. Las personas buscan pertenecer a grupos que les otorgan estatus y
recompensas vinculadas al desempeño, pero a menudo sacrifican el tiempo
libre en contra del trabajo, siempre y cuando este sea apoyado por miembros
del grupo y por los titulares del poder.
En menor grado, los individuos de Norte de Santander, con un índice
de masculinidad de 39, tienen un equilibrio entre asertividad, desempeño,
éxito y competición, los que son asociados con el rol masculino con valores
como la calidad de vida, relaciones personales, servicio, solidaridad, los que
son asociados con el rol femenino, tienen igual valor el éxito material y la
ayuda a los demás; la competitividad y las relaciones personales son
consideradas por igual.
4.4.4 Manejo de la Incertidumbre
167
La aversión a la incertidumbre es el grado en el cual los miembros de
la sociedad se sienten inconfortables en situaciones no estructuradas
(Hofstede, 1980; 2001). El problema básico involucrado en esta dimensión es
el grado en el cual una sociedad intenta controlar lo incontrolable las
situaciones no estructuradas son nuevas, desconocidas, sorpresivas e
inusuales. (Hofstede, 2001).
Hofstede (1994) señala que también esta dimensión puede ser
definida como el grado en el cual las personas en un país prefieren
situaciones estructuradas sobre situaciones no estructuradas. Un alto índice
indica que los ciudadanos tienen una baja tolerancia hacia la incertidumbre y
la ambigüedad. Esto crea una sociedad orientada a las reglas, que instruye
normas, leyes, regulaciones y controles para reducir el nivel de incertidumbre
(Dawar et al., 1996; De Mooij y Hofstede, 2002).
Estas reglas pueden ser escritas, pero también pueden ser no
escritas y seguidas por tradición (Hofstede, 1994; Stohl, 1993). En culturas
con alto valor la gente busca situaciones estructuradas, conocer con
precisión qué va a ocurrir (Ogliastri et al., 1999; Ryan et al., 1999; Triandis,
1990; 2004). En estos casos, la predicción de los eventos futuros es
altamente valorado (Triandis, 2004). Por otro lado, un bajo índice indica que
la sociedad tiene una menor preocupación por la incertidumbre y la
ambigüedad. Esto se refleja en una sociedad menos orientada a las reglas,
que acepta más fácilmente el cambio, más tolerante a opiniones y
comportamientos alternativos, y una sociedad que adquiere más y mayores
riesgos (Armstrong, 1996; Hofstede, 1984; 2001; Swaidan y Hayes, 2005).
En 80 Colombia tiene un alto puntaje en la Prevención de
Incertidumbre, lo que significa que como nación están buscando mecanismos
para evitar la ambigüedad. Las emociones se expresan abiertamente; Hay
reglas (extensas) para todo y el conservadurismo social goza de un buen
seguimiento. Esto también se refleja en la religión, que es respetada, seguida
por muchos y conservadores. Sin embargo, las reglas no son
168
necesariamente seguidas: esto depende de la opinión del grupo, de si el
grupo siente que las reglas son aplicables a sus miembros y depende, en
última instancia, de la decisión de los titulares del poder, quienes hacen sus
propias reglas.
En términos de trabajo esto da lugar a una planificación detallada que
no necesariamente se puede seguir en la práctica. La combinación de alto
UAI con las puntuaciones en las dimensiones anteriores significa que es
difícil cambiar el statu quo, a menos que una figura de autoridad es capaz de
acumular un gran grupo de personas y conducirlos hacia el cambio.
La sociedad de Norte de Santander con un bajo índice de 36
evidencia que los ciudadanos tienen una alta tolerancia hacia la
incertidumbre y la ambigüedad, se sienten preparados para enfrentar las
situaciones nuevas, desconocidas, sorpresivas e inusuales; las personas
viven más el presente que el futuro, casi no se tiene en cuenta lo que podría
ocurrir, en este caso, la predicción de los eventos futuros casi no se valora, la
incertidumbre no es la preocupación primordial, el resultado refleja una
sociedad menos orientada a las reglas, que acepta más fácilmente el
cambio, más tolerante a opiniones y comportamientos alternativos, y una
sociedad que adquiere más y mayores riesgos.
4.4.5 Orientación al largo plazo
El índice orientación al largo plazo se define como el grado en el cual
los miembros de la sociedad aceptan postergar la gratificación de sus
necesidades materiales, sociales y emocionales (Hofstede, 2001). Un alto
índice indica que la sociedad valora los compromisos de largo plazo, donde
la recompensa de largo plazo es esperada como resultado del duro trabajo
de hoy (Swaidan y Hayes, 2005). Un bajo resultado señala que la sociedad
no refuerza el concepto de orientación de largo plazo. En estas culturas, los
cambios pueden ocurrir más rápidamente, debido a que los compromisos de
169
largo plazo no son impedimentos del cambio (Hofstede, 2001; Hofstede y
Bond, 1988).
Con una puntuación baja de 13, la cultura colombiana se clasifica
como normativa. La gente en tales sociedades tiene una gran preocupación
por establecer la Verdad absoluta; Son normativas en su pensamiento.
Demuestran gran respeto por las tradiciones, una propensión relativamente
pequeña a ahorrar para el futuro, y un enfoque en lograr resultados rápidos.
La sociedad de Norte de Santander con un resultado alto de 40 indica que
las personas valoran los compromisos de largo plazo, donde la recompensa
de largo plazo es esperada como resultado del duro trabajo de hoy, en esta
cultura, los cambios pueden ocurrir lentamente, consideran que los logros se
dan dentro de un horizonte largo placista.
4.4.6 Indulgencia vs Control Esta dimensión se define como el grado en que las personas tratan de
controlar sus deseos e impulsos, con base en la manera en que fueron
criados. Relativamente débil control se llama "indulgencia" y control
relativamente fuerte se llama "moderación". Las culturas pueden, por lo tanto,
ser descritas como indulgentes o restringidas.
Con una puntuación muy alta, la cultura tiene una tendencia definida
hacia la indulgencia. La gente en las sociedades clasificadas por una alta
puntuación en la indulgencia exhibe generalmente una voluntad de hacer
realidad sus impulsos y deseos con respecto a disfrutar de la vida y
divertirse. Poseen una actitud positiva y tener una tendencia hacia el
optimismo. Además, ponen un mayor grado de importancia en el tiempo libre,
actúan como les plazca y gastan dinero como deseen.
Con un puntaje muy alto en esta dimensión, Colombia se muestra
como un país indulgente. Personas en sociedades clasificadas por una
puntuación alta en Indulgencia generalmente muestran una voluntad de
170
realizar sus impulsos y deseos con respecto a disfrutar de la vida y divertirse.
Poseen una actitud positiva y tienen una tendencia hacia el optimismo.
Además, ponen un mayor grado de importancia en el tiempo libre, actúan
como les plazca y gastan el dinero que deseen.
Para el caso de Norte de Santander la cultura hacia la indulgencia es
contraria a la de los colombianos, dada su baja puntuación de 39 en la
escala. La gente en esta sociedad clasificada por una baja puntuación en la
indulgencia exhibe generalmente poca voluntad de hacer realidad sus
impulsos y deseos, no poseen una actitud positiva y baja tendencia hacia el
optimismo, el tiempo libre tiene menor importancia.
En síntesis grandes diferencias culturales se aprecian en los
resultados de la investigación a nivel Colombia y Norte de Santander, lo que
afecta las intenciones de integración laboral dada las diferencias en la
identidad cultural de las regiones analizadas, el departamento está más
influido por el país vecino de Venezuela que por Colombia.
4.5. Relación entre Nacionalidad, Estilos de Dirección y Transculturización.
En la investigación se plantea analizar los Estilos de Dirección y la
Transculturización. En razón de ello se examina mediante tablas cruzadas la
Nacionalidad vs los elementos del Liderazgo Transformacional así como
también la Nacionalidad versus cada uno de los índices Culturales. Esto se
hace con la intención de estudiar la influencia de la nacionalidad del
encuestado. El análisis se hace entre las opciones con mayor preferencia por
los encuestados.
Tabla 39. Tabulación Cruzada Nacionalidad Vs Elementos del Liderazgo Transformacional Filas: 25. El líder comparte la visión con sus seguidores
171
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- LiComVis Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 21 17,50 16 20,00 5 12,50 2 DA 31 25,83 21 26,25 10 25,00 3 N 24 20,00 13 16,25 11 27,50 4 ED 21 17,50 13 16,25 8 20,00 5 TED 23 19,17 17 21,25 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 26. Los seguidores comparten con entusiasmo los objetivos del líder.
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- SegComOb Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 22 18,33 13 16,25 9 22,50 2 DA 26 21,67 18 22,50 8 20,00 3 N 22 18,33 17 21,25 5 12,50 4 ED 27 22,50 16 20,00 11 27,50 5 TED 23 19,17 16 20,00 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Filas: 27. Los seguidores comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del
líder
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra
172
----------- ----------- ----------- SegComVi Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 30 25,00 20 25,00 10 25,00 2 DA 22 18,33 14 17,50 8 20,00 3 N 27 22,50 19 23,75 8 20,00 4 ED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 5 TED 23 19,17 16 20,00 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Al contrastar los elementos de la fila 25 y la columna 74, se verificó
que de las 52 personas que seleccionaron la opción “El líder comparte la
visión con sus seguidores” 37 personas que representan el 46,25% de los
señalaron tener nacionalidad colombiana. Por otra parte 15 personas
indicaron ser extranjeros lo que representa el 37,5%. En este aspecto se
detalla en la persona de nacionalidad colombiana se percibe más apoyo a la
propuesta “El líder comparte la visión con sus seguidores”.
Al examinar la Fila: 26 “Los seguidores comparten con entusiasmo los
objetivos del líder” y la Columna 74: Nacionalidad se encontró que la opción
seleccionada fue En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TED).
Aquí se encontró que el 40% de los que se manifestaron son de nacionalidad
colombiana y el 45% son extranjeros. Se evidencia que entre los extranjeros
es mayor el desacuerdo con la proposición de “compartir con entusiasmo los
objetivos del líder”.
Igualmente al estudiar las respuestas de la Filas: 27 “Los seguidores
comparten con entusiasmo la visión de largo plazo del líder” y la columnas:
74 “Nacionalidad” se detalla que la opción señalada fue TDA y DA. En este
aspecto las personas de nacionalidad colombiana correspondieron al 42,5%
y los extranjeros mostraron el 45% lo cual muestra que en los extranjeros
existe mayor afinidad con la proposición “Los seguidores comparten con
entusiasmo la visión de largo plazo del líder”.
173
Tabla 40. Tabulación cruzada. Nacionalidad vs índice de distancia al poder
Filas: 55. Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder al
tratar con subordinados
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- UsoPoder Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 22 18,33 16 20,00 6 15,00 2 DA 33 27,50 23 28,75 10 25,00 3 N 16 13,33 9 11,25 7 17,50 4 ED 26 21,67 17 21,25 9 22,50 5 TED 23 19,17 15 18,75 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 56. Los empleados siempre deben acatar las decisiones de la gerencia
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- AcatDeci Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 21 17,50 12 15,00 9 22,50 2 DA 18 15,00 11 13,75 7 17,50 3 N 25 20,83 14 17,50 11 27,50 4 ED 20 16,67 17 21,25 3 7,50 5 TED 36 30,00 26 32,50 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Filas: 57. Los gerentes no deben delegar tareas importantes a los empleados
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad -----------------------
174
Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- No Deleg Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 15 12,50 11 13,75 4 10,00 2 DA 29 24,17 17 21,25 12 30,00 3 N 29 24,17 24 30,00 5 12,50 4 ED 24 20,00 14 17,50 10 25,00 5 TED 23 19,17 14 17,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Al analizar la Fila: 55 “Con frecuencia es necesario que un
administrador utilice el poder al tratar con subordinados” versus la Columna:
74. “Nacionalidad” se encontró que de las personas manifestaron estar TDA
y DA con la proposición, el 48,75% correspondió a personas de nacionalidad
colombiana mientras el 42,5 % de las personas extranjeras manifestó estar
ED y TED. Se detalla que la persona de nacionalidad colombiana apoya la
propuesta “Con frecuencia es necesario que un administrador utilice el poder
al tratar con subordinados” mientras que el extranjero lo rechaza
A continuación se examinó la Fila: 56”Los empleados siempre deben
acatar las decisiones de la gerencia” versus la Columnas: 74 “Nacionalidad”.
Las respuestas se inclinaron por las opciones TED y ED. Las personas de
nacionalidad colombiana respondieron en un 53,75%. Por su parte los
extranjeros manifestaron estar TDA y DA en un 40%. Se evidencia una
marcada diferencia, la persona de nacionalidad colombiana rechaza la
proposición en mayor grado que el extranjero.
También se revisó la Fila: 57 “Los gerentes no deben delegar tareas
importantes a los empleados” contra la Columna: 74. “Nacionalidad”. El
resultado mostró que las opciones ED y TED recibieron el mayor número de
respuestas. De ellas el 35% correspondió a personas de nacionalidad
colombiana y el 47% correspondió a personas extranjeras. Los extranjeros
175
apoyan en mayor grado que si debe haber delegación de tareas que las
personas de nacionalidad colombiana.
En síntesis, se evidencia que existe diferencia en el Índice de
Distancia al Poder de acuerdo a la nacionalidad de las personas.
Tabla 41. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Individualismo-Colectivismo
Filas: 58. Los miembros asumen que son independientes de la
organización.
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- MiembInd Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 23 19,17 17 21,25 6 15,00 2 DA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 3 N 28 23,33 17 21,25 11 27,50 4 ED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 5 TED 34 28,33 24 30,00 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 59. La organización está principalmente interesada en el trabajo que
los empleados realizan
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- -----------
176
InteTrab Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 28 23,33 19 23,75 9 22,50 2 DA 26 21,67 20 25,00 6 15,00 3 N 17 14,17 10 12,50 7 17,50 4 ED 32 26,67 20 25,00 12 30,00 5 TED 17 14,17 11 13,75 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 60. Las decisiones importantes tienden a ser tomadas por equipos de
trabajo
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacional ----------------------- TOTAL Colombiano Extranjero MUESTRA ----------- ----------- ----------- DecEquip Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 16 20,00 8 20,00 2 DA 21 17,50 14 17,50 7 17,50 3 N 21 17,50 13 16,25 8 20,00 4 ED 22 18,33 15 18,75 7 17,50 5 TED 32 26,67 22 27,50 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Al contrastar la Fila: 58 “Los miembros asumen que son
independientes de la organización” contra la Columnas: 74. “Nacionalidad” la
opción escogida se inclino por ED y TED. Al respecto el 43,75%
correspondió a personas de nacionalidad colombiana y el 42,5% a
extranjeros. Se puede decir que la nacionalidad no presenta mayor influencia
en esta propuesta.
A continuación se hizo el cruce entre la Fila: 59. “La organización está
principalmente interesada en el trabajo que los empleados realizan” y la
Columna: 74. Nacionalidad. Aquí se evidenció que la alternativa
177
seleccionada fue TDA y DA. En esta propuesta el 48,75% correspondió a
personas de nacionalidad colombiana. Por su parte el 45% de las personas
extranjeras está En Desacuerdo. Se concluye que para las personas de
nacionalidad colombiana “La organización está principalmente interesada en
el trabajo que los empleados realizan” mientras que los extranjeros no lo
consideran así.
A continuación se evaluó la Fila: 60. “Las decisiones importantes
tienden a ser tomadas por equipos de trabajo” y la Columnas: 74.
“Nacionalidad”. La opción mayoritaria fue ED y TED. Se encontró que el
46,25% corresponde a personas de nacionalidad colombiana y el 43,5% a
personas extranjeras. En otras palabras independientemente de la
nacionalidad las personas se consideran parte de la organización.
Tabla 42. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Manejo de la
Incertidumbre Filas: 61. Es importante tener las instrucciones detalladas, para que los
empleados siempre sepan lo que se espera que hagan
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- InstDeta Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 15 18,75 9 22,50 2 DA 25 20,83 15 18,75 10 25,00 3 N 20 16,67 15 18,75 5 12,50 4 ED 25 20,83 15 18,75 10 25,00 5 TED 26 21,67 20 25,00 6 15,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 62. Las normas son importantes porque informan a los trabajadores lo que
sus organizaciones esperan de ellos.
178
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- NormImpo Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 2 DA 31 25,83 22 27,50 9 22,50 3 N 26 21,67 14 17,50 12 30,00 4 ED 19 15,83 15 18,75 4 10,00 5 TED 27 22,50 18 22,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 63. Los gerentes esperan que los trabajadores sigan de cerca las
instrucciones recibidas
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- SegInstr Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 14 17,50 6 15,00 2 DA 24 20,00 17 21,25 7 17,50 3 N 24 20,00 19 23,75 5 12,50 4 ED 23 19,17 14 17,50 9 22,50 5 TED 29 24,17 16 20,00 13 32,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Se examinó la Fila: 61. “Es importante tener las instrucciones
detalladas, para que los empleados siempre sepan lo que se espera que
hagan” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”. Las alternativas seleccionadas
fueron ED y TED. El 43,75% de las personas de nacionalidad colombiana
rechazaron la proposición. Por su parte el 47,5% de los extranjeros manifestó
179
estar TDA y DA. Se evidencia una marcada diferencia de acuerdo a la
nacionalidad en este ítem.
A continuación se evaluó la Fila: 62. “Las normas son importantes
porque informan a los trabajadores lo que sus organizaciones esperan de
ellos” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”. Aquí se obtuvo como respuesta las
opciones TDA y DA. Esto fue apoyado por el 41,25% de las personas de
nacionalidad colombiana y por el 37,5% de los extranjeros. En este ítem no
se aprecia diferencia en cuanto a la nacionalidad. Solo que es mas
prevalente en la persona de nacionalidad colombiana.
También se examinó la Fila: 63. “Los gerentes esperan que los
trabajadores sigan de cerca las instrucciones recibidas” contra la Columna:
74. “Nacionalidad”. En este ítem la preferencia se inclinó por las opciones ED
y TED. El 37,5% de las personas de nacionalidad colombiana están ED y
TED con la proposición así como el 65% de los extranjeros. Se concluye que
las personas extranjeras en mayor proporción que los de nacionalidad
colombiana rechazan la proposición “Los gerentes esperan que los
trabajadores sigan de cerca las instrucciones recibidas”.
Tabla 43. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Masculinidad-Feminidad
Filas: 64. En la empresa se da mucha importancia a los logros
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- -----------
ImpotLog Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 13 16,25 7 17,50 2 DA 29 24,17 18 22,50 11 27,50 3 N 28 23,33 18 22,50 10 25,00 4 ED 20 16,67 16 20,00 4 10,00
180
5 TED 23 19,17 15 18,75 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 65. En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos
relacionados con la gente Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- -----------
EnfaGent Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 9 11,25 8 20,00 2 DA 22 18,33 15 18,75 7 17,50 3 N 34 28,33 23 28,75 11 27,50 4 ED 22 18,33 17 21,25 5 12,50 5 TED 25 20,83 16 20,00 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 66. Se encuentra mucho más atractivo la remuneración económica
que las condiciones sociales del trabajo Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- -----------
AtracRem Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 20 16,67 15 18,75 5 12,50 2 DA 22 18,33 13 16,25 9 22,50 3 N 34 28,33 24 30,00 10 25,00 4 ED 22 18,33 14 17,50 8 20,00 5 TED 22 18,33 14 17,50 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
181
El estudio de la Fila: 64. “En la empresa se da mucha importancia a
los logros” y la Columna: 74. “Nacionalidad” mostró que en el ítem las
opciones escogidas fueron TDA y DA. El 38,755 correspondió a personas de
nacionalidad colombiana mientras el 45% fue de personas extranjeras. Se
evidencia que en el ítem no influye la nacionalidad. Se acepta que “En la
empresa se da mucha importancia a los logros”, este hecho es más
predominante en los extranjeros.
En la Filas: 65. “En la empresa se da mayor énfasis a los aspectos
relacionados con la gente” y la Columnas: 74. “Nacionalidad” la preferencia
hacia el ítem se inclinó por las opciones ED y TED. Correspondiendo el
41,25 a encuestados de nacionalidad colombiana y 35% a extranjeros. Los
extranjeros manifestaron estar TDA y DA en un 37,5%. Se concluye que para
los encuestados de nacionalidad colombiana en la mediana empresa de la
ciudad de Cúcuta no se hace énfasis en la gente. Por su parte los extranjeros
si lo consideran así.
El estudio de la Fila: 66. “Se encuentra mucho más atractivo la
remuneración económica que las condiciones sociales del trabajo”
contra la Columna: 74. “Nacionalidad” no mostró mayor diferencia entre las
opciones propuestas tanto en porcentaje de respuestas como en la cantidad
de personas. Se puede concluir que en este aspecto la nacionalidad no
influye sumada a que en el ítem no existe una posición dominante.
182
Tabla 44. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Orientación a Largo Plazo - Orientación a Corto Plazo
Filas: 67. Los acontecimientos más importantes en la vida de la empresa
ocurrieron en el pasado reciente
Columnas: 74. Nacionalidad Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- AcotImpo Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 27 22,50 19 23,75 8 20,00 2 DA 22 18,33 15 18,75 7 17,50 3 N 23 19,17 16 20,00 7 17,50 4 ED 16 13,33 10 12,50 6 15,00 5 TED 32 26,67 20 25,00 12 30,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 68. En la empresa es más importante el gasto social sobre la
inversión Columnas: 74. Nacionalidad Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- ImpGaSoc Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 29 24,17 17 21,25 12 30,00 2 DA 24 20,00 17 21,25 7 17,50 3 N 25 20,83 17 21,25 8 20,00 4 ED 24 20,00 18 22,50 6 15,00 5 TED 18 15,00 11 13,75 7 17,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
183
Filas: 69. En la empresa prevalece la necesidad de resultados inmediatos sobre los resultados a largo plazo
Columnas: 74. Nacionalidad Nacional ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- ResLgPla Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 24 20,00 15 18,75 9 22,50 2 DA 18 15,00 14 17,50 4 10,00 3 N 23 19,17 18 22,50 5 12,50 4 ED 28 23,33 15 18,75 13 32,50 5 TED 27 22,50 18 22,50 9 22,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
El examen de la Fila: 67. “Los acontecimientos más importantes en la
vida de la empresa ocurrieron en el pasado reciente” y la Columna: 74.
Nacionalidad mostró que la preferencia se inclinó por la opción TDA y DA.
Aquí el 42,5% correspondió a encuestados de nacionalidad colombiana
contra un 37,5% de extranjeros. El 45% de extranjeros estuvo en desacuerdo
con la proposición. Se encontró que la nacionalidad influye y es más
prevalente en la persona de nacionalidad colombiana que en los extranjeros.
La evaluación de la Fila: 68. “En la empresa es más importante el
gasto social sobre la inversión” y la Columna: 74. “Nacionalidad” las
opciones seleccionadas fueron TDA y DA. El 42,5% correspondió a
nacionalidad colombiana y el 47,5% a extranjeros. En este ítem no se
aprecia influencia de la nacionalidad. Ambos apoyan la proposición.
A continuación se estudió la Fila: 69. “En la empresa prevalece la
necesidad de resultados inmediatos sobre los resultados a largo plazo” y la
Columnas: 74. “Nacionalidad”. Las respuestas se inclinaron por ED y TED. El
41,25% de las respuestas fue de encuestados de nacionalidad colombiana y
184
el 55% correspondió a extranjeros. Se percibe según los encuestados que en
la mediana empresa de la ciudad de Cúcuta es más importante el resultado a
largo plazo.
Tabla 45. Tabulación Cruzada. Nacionalidad vs Indulgencia Control Filas: 70. Existe un mayor porcentaje de personas que declaran estar muy
felices en la empresa
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- PersFeli Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 30 25,00 16 20,00 14 35,00 2 DA 16 13,33 12 15,00 4 10,00 3 N 21 17,50 14 17,50 7 17,50 4 ED 23 19,17 19 23,75 4 10,00 5 TED 30 25,00 19 23,75 11 27,50 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00 Filas: 71. En la empresa la libertad de expresión se considera importante
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra ----------- ----------- ----------- LibExpIm Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 17 14,17 11 13,75 6 15,00 2 DA 28 23,33 20 25,00 8 20,00 3 N 20 16,67 12 15,00 8 20,00 4 ED 25 20,83 17 21,25 8 20,00 5 TED 30 25,00 20 25,00 10 25,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
185
Filas: 72. Como trabajador percibe tener el control de su vida laboral
Columnas: 74. Nacionalidad
Nacionalidad ----------------------- Total colombiano extranjero Muestra CtlVidLa Frec % Frec % Frec % ----------------- ---- ------ ---- ------ ---- ------ 1 TDA 28 23,33 19 23,75 9 22,50 2 DA 20 16,67 11 13,75 9 22,50 3 N 19 15,83 16 20,00 3 7,50 4 ED 27 22,50 16 20,00 11 27,50 5 TED 26 21,67 18 22,50 8 20,00 ---- ------ ---- ------ ---- ------ TOTAL 120 100,00 80 100,00 40 100,00
Se estudió la Fila: 70. “Existe un mayor porcentaje de personas que
declaran estar muy felices en la empresa” y la Columnas: 74. “Nacionalidad”.
Las respuestas se inclinaron por las opciones ED y TED. El 47,5%
correspondió a personas de nacionalidad colombiana mientras el 37,5% fue
de personas extranjeras. Se concluye que para los nacionales colombianos y
para los extranjeros se rechaza la proposición “Existe un mayor porcentaje
de personas que declaran estar muy felices en la empresa”. En otras
palabras la nacionalidad no influye en la respuesta.
Se indagó en el cruce de la Fila: 71. “En la empresa la libertad de
expresión se considera importante” y la Columna: 74. “Nacionalidad”. Las
alternativas preferidas fueron ED y TED. El 46,25% correspondió a personas
de nacionalidad colombiana y el 45% a personas de nacionalidad extranjera.
Se concluye que tanto las personas de nacionalidad colombiana como los
extranjeros rechazan que “En la empresa la libertad de expresión se
considera importante”. En otras palabras en la mediana empresa de la
ciudad de Cúcuta la nacionalidad no influye en la aceptación o no de la
proposición planteada.
186
Al cruzar la Fila: 72. “Como trabajador percibe tener el control de su
vida laboral” contra la Columna: 74. “Nacionalidad” se evidenció que las
respuestas se inclinaron hacia las alternativas ED y TED. El 42,5%
correspondió a personas de nacionalidad colombiana, mientras el 47,5% fue
de extranjeros. Las personas de ambas nacionalidades manifiestan que
como trabajadores no tiene el control de su vida laboral. En conclusión la
nacionalidad no influye en esta percepción.
4.6. Lineamientos gerenciales para el establecimiento de estilos de dirección estratégica basado en la transculturización de la mediana empresa.
Atendiendo los resultados de la investigación se categorizaron las
alternativas del cuestionario relacionando el rango obtenido según el valor
medio con las actitudes gerenciales según baremo propuesto por el
investigador el cual fue adaptado de Blanco y Alvarado (2005) para proponer
lineamientos gerenciales
Tabla 46. Actitudes gerenciales según el baremo realizado para el estudio Rango Categoría Actitud Gerencial
TDA 1 - 1,99 alto Actitud gerencial en extremo favorable y positiva con alto
desarrollo de las actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada
DA 2 - 2,97 moderado alto
Actitud gerencial medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.
N 2,98 - 3,02 moderado bajo
Actitud gerencial neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.
ED 3,03- 3,99 bajo Actitud gerencial medianamente desfavorable y negativa con
presencia de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.
TED >4 muy bajo Actitud gerencial en extremo desfavorable y negativa sin
desarrollo de actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.
Fuente: el investigador adaptado de Blanco y Alvarado (2005)
El planteamiento parte desde la Variable y continúa con la Dimensión
analizando cada uno de los Indicadores. Los resultados mostraron para la
187
variable Estilos de Dirección Estratégica un promedio de 2,96 considerado
moderado alto lo cual se corresponde con una actitud gerencial
medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades
relacionadas con el indicador o dimensión evaluada. Ahora bien al analizar
cada una de las dimensiones se encontró:
En la Dimensión actividades de dirección estratégica una media de
2,96 considerado moderado alto. Como se indicó anteriormente representa
una actitud gerencial medianamente favorable y positiva donde se
desarrollan actividades relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.
Desglosando por indicadores se tiene que los indicadores: Finalidad,
Análisis, Evaluación y Control presentaron una actitud gerencial con
tendencia a moderado alto con una actitud gerencial medianamente
favorable y positiva mostrando actividades relacionadas con el indicador o
dimensión evaluada. Por su parte los indicadores Normas e Implementación
se caracterizaron por una actitud gerencial considerada Baja. La
característica es la de una actitud gerencial medianamente desfavorable y
negativa con presencia de debilidades y omisiones de actividades
relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En consecuencia se
recomienda reforzar las actividades que permitan minimizar las debilidades
encontradas en estos dos indicadores: Las Normas así como la
Implementación.
En cuanto a la Dimensión Perfil del Líder Estratégico se determinó una
media de 2,95, considerado moderado alto. Igualmente la evaluación de los
Indicadores Líder Transaccional y Líder Transformacional mostraron niveles
actitudinales considerados moderado alto. En este nivel existe una actitud
gerencial medianamente favorable y positiva mostrando actividades
relacionadas con el indicador o dimensión evaluada. Dado que los
encuestados perciben estos rasgos en la gerencia de las medianas
empresas de la ciudad de Cúcuta se recomienda profundizar en los factores
188
que identifican el perfil del liderazgo transformacional el cual es el más
identificado en la investigación. Por su parte el Indicador Liderazgo Laissez
Faire presentó mayor tendencia a moderado bajo con poco desarrollo de
actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada.
Al evaluar la Dimensión Habilidades Administrativas se identificó un
valor medio de 2,97 que se considera moderado alto, con tendencia a
moderado bajo. Esta Dimensión puede identificarse con una actitud gerencial
que tiende a ser neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades
relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En cuanto a los
Indicadores se encontró que la Motivación mostró un valor promedio de
2,94identificado como moderado alto donde la actitud gerencial es
medianamente favorable y positiva, con desarrollo de actividades
relacionadas con el indicador en cuestión. Sin embargo este resultado
muestra que debe profundizar en los factores relacionados con la Motivación
en las medianas empresas de la ciudad de Cúcuta.
Mientras que los Indicadores Toma de Decisiones y Trabajo en
Equipo se clasificaron como moderado bajo identificando una actitud
gerencial que tiende a ser neutra o indecisa, con poco desarrollo de
actividades relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. El resultado
evidencia la existencia de supervisores que no contemplan los factores
relacionados con la Toma de Decisiones y el Trabajo en Equipo en su
gestión. En consecuencia se percibe aquí una debilidad que debe ser objeto
de revisión por la gerencia.
A continuación se analiza la Variable Transculturización. En ella se
encontró una actitud gerencial clasificada como Baja. Por su parte el análisis
de la Dimensión Cultura Organizacional así como los Indicadores
relacionados con ella: Valores, Creencias y Políticas mostraron una Actitud
Gerencial Baja. Es una actitud gerencial medianamente desfavorable y
negativa con presencia de debilidades y omisiones de actividades
189
relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. Se entiende que existen
personas que no contemplan esta variable en su gestión.
En este punto se considera necesario reforzar los factores que
contribuyan a mejorar la respuesta gerencial ante los elementos que
conforman la cultura organizacional buscando mejorar la calidad de vida intra
empresa, optimizando las relaciones con sus empleados y entorno.
Atendiendo el desarrollo personal así como profesional de sus empleados,
integrando el respeto por las personas, los valores de la empresa buscando
el equilibrio entre la organización y el medio ambiente.
En cuanto a la Dimensión Características de la Comunicación se
determinó la clasificación moderado bajo. En esta categoría se percibe la
actitud gerencial neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades
relacionadas con el Indicador o dimensión evaluada. En lo que respecta a los
Indicadores asociados se encontró que la Gestión Cultural presentó una
clasificación moderado alto donde se percibe una actitud gerencial
medianamente favorable y positiva con desarrollo de actividades
relacionadas con el indicador o dimensión evaluada.
Respecto a la Resolución de Problemas se ubicó en el grupo
moderado bajo donde se percibe una actitud gerencial neutra o indecisa,
con poco desarrollo de actividades relacionadas con el Indicador o dimensión
evaluada. Mientras que el Indicador Comunicación se clasificó como Baja
aquí la actitud gerencial es medianamente desfavorable y negativa con
presencia de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el
Indicador o dimensión evaluada.
En términos generales la Dimensión Comunicación puede optimizarse
dado que los resultados señalan debilidades en la gestión gerencial. Es
necesario fomentar una comunicación interna que transmita claramente los
objetivos y tareas a realizar, de no ser así, la organización podría tener
dificultades para lograr sus metas y objetivos. También se requiere preparar
190
a la gerencia en el tema de Resolución de Problemas desarrollando
programas de capacitación para el personal. El objetivo es mejorar el
desempeño laboral potenciando sus capacidades para resolver problemas
cada vez más complejos en un entorno volátil que requiere adaptación e
integración del personal interna y externamente.
Otra de las Dimensiones evaluadas fue las Culturas Nacionales la cual
se ubicó en una clasificación Baja así como los indicadores asociados a ella:
Índice distancia al poder, Individualismo vs Colectivismo, Manejo de la
Incertidumbre y Masculinidad vs Femineidad. En estos indicadores la
medición fue personal no estuvo dirigida a la gerencia. El resultado mostró
una actitud personal medianamente desfavorable y negativa con presencia
de debilidades y omisiones de actividades relacionadas con el Indicador o
dimensión evaluada. Salvo el indicador Orientación a Largo Plazo el cual
mostró una actitud moderado bajo donde se manifiesta una actitud personal
neutra o indecisa, con poco desarrollo de actividades relacionadas con el
Indicador o dimensión evaluada.
En el estudio quedo evidenciado que existen diferencias en la
apreciación respecto a la gestión gerencial por parte del trabajador extranjero
respecto al trabajador de nacionalidad colombiana y aún más con respecto a
la región de Colombia donde se haya formado la persona. La diferencia se
aprecia en la concepción respecto a los lineamientos estratégicos, el uso del
poder, la delegación de tareas, el interés de la empresa por sus trabajadores,
la necesidad de tener instrucciones detalladas y el seguimiento de cerca de
las instrucciones por parte de los trabajadores. Por ello es importante lograr
una comunicación interna efectiva. De acuerdo a Huete (2013), para ello se
requiere: tener un equipo directivo creíble, cercano, que sepa hablar el
lenguaje de los empleados y que se mantenga atento a las preocupaciones
de los trabajadores.
191
4.7. Procedimiento de la investigación
La presente investigación se desarrolló en las siguientes etapas:
a. Planteamiento del problema y objetivos de la investigación. En esta fase
se analizó el problema elegido y se estableció su importancia para el
área de las Ciencias Gerenciales. Igualmente se buscaron
antecedentes y se formularon una serie de preguntas que servirían para
establecer los objetivos, general y específicos, de la investigación.
b. Identificación de las variables de estudio.
c. Justificación del tipo de investigación y de los métodos y técnicas para
recolectar la información.
d. Investigación y determinación de la técnica de recolección de datos y
los instrumentos de recolección de datos, en nuestro caso los
cuestionarios que se aplican a directivos y trabajadores de la pequeña
y mediana empresa del Norte de Santander en Colombia.
e. Análisis estadístico de los datos obtenidos y discusión frente al marco
teórico.
f. Enunciar las conclusiones y recomendaciones producto de la
investigación.