COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS - CONCEPTOS DEL

TRIÁNGULO DEL TALENTO DEL PMI

Renzo Toledo Zavaleta

MBA, PMP

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Objetivos de la Sesión

• Conocer los fundamentos de la Gestión del Talento por Competencias

• Conocer los lineamientos del Project Management Institutereferidos a las competencias de Directores de Proyecto

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Agenda1. Introducción

2. Conceptos Generales de Gestión por Competencias

3. El Triángulo del Talento del PMI

4. Sumario

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1. IntroducciónREFLEXION

• ¿Qué es más importante para un desempeño profesional?

- Los conocimientos- La experiencia práctica- Las habilidades interpersonales

• ¿Es importante que un profesional tome en cuenta no sólo la performance del equipo de trabajo sino también el cómo se obtienen los resultados? ¿Por qué?

ANOTE ESTAS REFLEXIONES INICIALES

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2. ¿A qué nos referimos con competencia?

• Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación.

Spencer & Spencer, 1993

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Traducción

• Es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que un individuo pueda realizar de manera exitosa un trabajo

Inspirado por Mc Clelland, 1973

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¿De qué se componen las competencias?

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Competencia

Actitudes

Habilidades

Conocimientos

Ejemplo de competencia

• El tratamiento de pacientes en recuperación implica:

– Conocimientos de ciencias médicas y enfermería

– Experiencia y habilidad para anticipar y enfrentar situaciones que puedan presentarse

– Una actitud amable y de servicio que transmita tranquilidad al convaleciente

Otro ejemplo

• La educación primaria en matemática, implica:

– Conocimientos de pedagogía y matemática

– Experiencia en manejo de grupos de niños y niñas

– Actitud de apertura y buen ánimo para incentivar el aprendizaje

¿Intentamos un ejemplo?

• Labor

• Conocimiento

• Habilidad

• Actitud

3. El triángulo del talento del PMI(Project Management Institute)

Gestión técnica de proyectos

Gestión estratégica y de negocios

Liderazgo

Gestión Técnica de Proyectos

• Conocimientos, habilidades y comportamientos relacionados a los dominios específicos de dirección de proyectos, programas y portafolios.

• Son los aspectos técnicos del desarrollo del trabajo propio.

Ejemplos

• Programación de trabajos

• Estimación de recursos

• Elaboración de presupuestos

• Control de calidad

• Análisis de riesgos

• Conocimientos propios de la profesión

Comentarios

66% De las organizaciones, consideran que la

gestión técnica de proyectos es la más difícil de conseguir

96% De las organizaciones, consideran que es

la más factible de enseñar y aprender rápidamente

Fuente: Project Management Institute

Gestión estratégica y de negocios

• Conocimiento de la especialidad del sector u organización que refuerza el desempeño y mejora la consecución de los resultados del negocio.

• Habilidad para establecer la relación entre el trabajo propio y las grandes estrategias organizacionales que conducen a los resultados del negocio.

Ejemplos

• Conocimientos del negocio del sector (no cómo se hacen los trabajos, sino cómo se obtienen beneficios a partir de los mismos)

• Contratos / legal

• Finanzas

• Planeamiento estratégico

• Administración general

Comentarios

72% De las organizaciones consiguen

resultados exitosos cuando consiguen alinear (involucrar) al talento con las estrategias organizacionales

Fuente: Project Management Institute

Liderazgo

• Conocimientos, habilidades y conductas específicas a motivar y guiar a otros.

• Capacidad para articular una visión y guiar o influenciar a otros a ayudar a alcanzar dicho objetivo.

Ejemplos

• Escucha activa

• Comunicación asertiva

• Liderazgo

• Motivación

• Inteligencia emocional

• Manejo de conflictos

• Control de las emociones

Comentarios

71% De las organizaciones

consideran las habilidades de liderazgo como las más importantes para el éxito a largo plazo

Fuente: Project Management Institute

Escucha activa

• Escuchar Oir

• ¿Pero siempre que escucha, presta atención a la otra persona?

• La escucha activa es una serie de comportamientos y actitudes que preparan al receptor a escuchar, a concentrarse en la persona que hablay a proporcionar respuestas (Rost, 2002)

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Niveles de la escucha

• Nivel 1 – Escucho, pero pienso en otra cosa

• Nivel 2 – Escucho y atiendo, pero me concentro en mi problema

• Nivel 3 – Escucho y atiendo, me concentro en el problema del otro, pero le interrumpo

• Nivel 4 – Escucho, atiendo, me concentro en el problema del otro, y le brindo la respuesta que me solicita (si lo hace)

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El escuchar no es sólo el mensaje hablado (o escrito)

• Es también el lenguaje no verbal

• Las intenciones y preocupaciones

• La historia personal del emisor

ES TAN IMPORTANTE LO QUE SE DICE COMO LO QUE NO SE DICE

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Comunicación asertiva

• Es una forma de expresión consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos

No es agresiva: No obliga ni agrede, convence

No es pasiva: Es explícita y firme, pero respetuosa

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Ejemplos de comunicación• P: Espero que cuando tenga tiempo atienda mi pedido

• Ag: Ustedes siempre hacen las cosas mal, repárelo ya mismo

• As: Necesito que el servicio esté disponible a más tardar mañana ya que afectaría mis actividades de no ser así

Reclamo por servicio mal

brindado

• P: Sí, creo que hiciste eso bien, ¿no?

• Ag: Por fin hiciste algo bueno

• As: Ha sido un gran aporte de tu parte, el cual nos permite avanzar como equipo

Felicitaciones por un buen

trabajo

• P: Cuando puedan, revises mi nuevo aporte, creo que puede servir

• Ag: Basado en mi amplio conocimiento del tema, esta es la nueva forma en que debemos hacer las cosas

• As: Este nuevo procedimiento nos permitirá ahorrar tiempo y reducirá los errores en los registros

Propuesta de innovación

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La comunicación asertiva se basa en

• Autoconciencia

• Objetividad

• Transparencia

• Seguridad en lo que uno dice

• Respeto

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Errores típicos en Comunicaciones

• Desconocer a los interlocutores

• No verificar recepción de mensaje

• No responder oportunamente

• Asumir entendimiento de la otra parte

• No entregar información relevante

• Utilizar canales no adecuados

• Omitir el hacer entendible el mensaje

• Desconocer el flujo de información y las personas involucradas

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Las personas ejecutan los proyectos

4. Sumario

• La gestión del talento no debe enfocarse en una sola variable.

• El conocimiento, la experiencia o las habilidades interpersonales por sí solas no bastan. Deben combinarse a fin de conseguir una competencia.

• Nuestro rol es conseguir que el personal se desarrolle de manera integral, tanto por una motivación individual como para contribuir en alcanzar metas en conjunto.

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COMPETENCIAS PROFESIONALES PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS - CONCEPTOS DEL

TRIÁNGULO DEL TALENTO DEL PMI

Renzo Toledo ZavaletaMBA, PMP

peretole@upc.edu.pe

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