Post on 23-Jan-2016
Plan de Operaciones y Ventas
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Plan de Negocios
Plan de OperacionesY Ventas
Programa Maestro
Plan de Recursos
Plan de Operaciones y Ventas
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Plan de Operaciones Y Ventas
Plan de Producción
ProgramaMaestro
Plan Detallado y Secuencia
GESTIÓn
Gestión
de
Pronós-ticos
Y
Deman-da
Plan de Negocios
CAPA-
CIDAD
Plan de Recur-
sos
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Una Organización con Planes Separados
Plan
Financiero
Plan de
Negocios
Plan de
Producción
Plan
de PendientesPlan de
Marketing
Plan de
VentasPlan de
RR HH
Plan de
Inventario
Plan de
Ingeniería
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Plan de Operaciones y Ventas
Un Plan Integrado en toda la Compañía
Plan deVentasPlan
Financiero
Plan deIngeniería
Plan de Pendientes
Plan deNegocios
Plan deProducción
Plan deInventarios
Plan deMarketing
Plan deRR HH
La Acción de Balancear
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Demanda Oferta
PronósticosDe Ventas
OrdenesReales
Órdenes deProducción
Órdenes deCompras
Todo desbalance entre oferta y demanda produce:Faltante de Producto o Exceso de Inventario
Producto Agregado y Mix de Productos
Agregado Visión General Cuánto? Ritmo de producción Grupo de Productos Planeado en el SOP
Mix El Detalle Cuál y Cuándo? Órdenes Productos Individuales Planeado en el
Programa Maestro
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Plan de Operaciones y Ventas (S&OP)
Es un proceso de negocios Mantiene un balance adecuado entre Oferta y
Demanda Se realiza a nivel agregado Enfocado a volumen de producto y no a Mix Se realiza en un ciclo mensual Muestra la información en unidades de productos
y en estados financieros
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El Proceso S&OPEl Proceso S&OP
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Revisar los Pronósticos
Planear la Demanda
Planear la Oferta
Reunión Previa de S&OP
Reunión Ejecutiva de S&OP
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2
3
4
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Comparar:1. Pronósticos estadísticos2. Reportes de ventas3. Reportes de faltantes
Gestión de Pronósticos(Primer cálculo)
Restricciones de Capacidad(Segundo cálculo)
Agenda y RecomendacionesPara la Reunión Ejecutiva de S&OP
Plan de acción único para la compañía
1. Revisar los Pronósticos
Conseguir los datos del último mes
Conseguir información de marketing y ventas para el nuevo pronóstico
Compartir información con las personas apropiadas
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2. Planear la Demanda
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• Los responsables de Marketing y Ventas revisan la información del paso 1
• Generar un Pronóstico nuevo o adaptar el existente
• El Pronóstico debe realizarse al nivel de agregación adecuado
• El Pronóstico incluye cualquier cambio en el ciclo de vida del producto en el tiempo cubierto por el horizonte de planificación
3. Planear la Oferta
Los responsables de Operaciones revisan la información del paso 1
Ver los planes operacionales actuales para posibles cambios
Si hay cambios, revisar todos los planes operacionales
Validar los nuevos planes operacionales con el Plan de Recursos
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4. Reunión Previa de S&OP
Objetivos: Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre
la oferta y la demanda (Todo desbalance provoca exceso de inventario o faltante)
Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de Recomendaciones
Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer planes de alternativas
Desarrollar escenarios en los planes de alternativas para resolver problemas
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4. Reunión Previa de S&OP
Debe haber representantes de:• Marketing y ventas
• Desarrollo de productos
• Finanzas
• Operaciones
• Manager de productos
Revisar familia por familia Controlar restricciones de capacidad Revisar planes actuales Vs. resultados Revisar los planes de Pendientes/Inventarios
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Reunión Previa de S&OP (cont.)
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Los resultados Incluyen:
• Plan financiero actualizado
• Acciones recomendadas para cada familia de productos
• Planes para la introducción de nuevos productos
• Recomendaciones para los cambios en los recursos
• Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactos esperados
• Cambios recomendados para las estrategias de oferta y demanda
• Agenda para la reunión ejecutiva
5. Reunión Ejecutiva de S&OP Objetivos:
Tomar decisiones en cada familia de producto para aceptar las recomendaciones del equipo S&OP o alguna alternativa
Autorizar cambios en la producción o las compras Comparar el plan de producción con el plan de
negocios y realizar los ajustes necesarios Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el equipo
de pre S&OP Revisar los indicadores clave de performace (KPI),
dónde los resultados sean menores que los planeados
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5. Reunión Ejecutiva de S&OP(cont.)Resultado:
Minutas de Reunión
Resumen de las decisiones tomadas
Plan de acción resumido con plazos y responsables
Plan de acción autorizado para la compañía
Plan de producción completo para cada familia de producto
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Beneficios del S&OPEl S&OP provee:
Un más eficiente uso de los sistemas ERP Planes operacionales consistentes con el plan de
negocios Una herramienta para gestionar un negocio dinámico en
forma regular Habilidad para establecer objetivos y medir performance Un proceso formal para establecer objetivos y medir el
progreso hacia una performance mejorada Aumenta el trabajo en equipo y las habilidades de
colaboración
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Consideraciones del S&OPPolíticas y procedimientos para:
Agrupar productos Unidades de medida Horizonte de planificación Responsabilidad sobre los datos Proceso de planificación y frecuencia Participación y reuniones Información para las reuniones Management de las reuniones Validación de los recursos Medición de performance Proceso de aprobación Quién aprobará el S&OP
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Quién trae Qué a la Mesa? Quién trae Qué a la Mesa?
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MarketingDefinición deProductos
Demada
Capital
ProgramaMaestro
Plan deNegocios
Disponibilidad de Mano de Obra
Finanzas
MaterialesOperaciones
RecursosHumanos
Ingeniería
Management
Capacidad
Grupo de Productos y Familias
Representan cómo un producto o servicio se presenta en el mercado
Agrupación lógica basada en requerimientos similares de venta y manufactura
Debe tener sentido en término de volumen y ventas generadas
Idealmente no deben haber más de 6 – 12 grupos de productos por unidad de negocio
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Jerarquía de Productos y ServiciosJerarquía de Productos y Servicios
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Stock Keeping Unit (SKU)
Tamaño de Empaque
Modelo / Marca
Subfamilia
Familia
Unidad deNegocios
TotalCompañía
Inputs to S&OP
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Input Responsabilidad
Demanda Proyectada Marketing Inteligencia de Mercado Marketing Ventas Reales Ventas Información de Capacidad Producción Objetivos de Management Management Requerimientos Financieros Finanzas Información Productos Nuevos R&D Información Nuevos Procesos Ingeniería de Procesos Disponibilidad de Mano de Obra Recursos Humanos
Resultados del S&OP
Resultado Plan de Ventas Plan de Producción Plan de Inventario Proyección de pendiente Plan de Compras Plan de Finanzas Plan de Ingeniería Plan de Mano de Obra
Responsabilidad Marketing y Ventas Manufactura Management Management Compras Finanzas Ingeniería Recursos Humanos
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Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido
MTS (Hacer-para-Stock) Se pronostica el consumo de los productos terminados Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un
cambio de los niveles de inventario
MTO (Hacer-a-Pedido) Los productos terminados se producen según las
órdenes de los clientes Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un
cambio de los niveles de órdenes pendientes
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Objetivos de Inventarios
Los niveles objetivo de inventario pueden establecerse por familia de productos durante el proceso de Planificación de Operaciones y Ventas S&OP Inventario Máximo Inventario Mínimo Rotación de Inventario Días de cobertura
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Pendiente (Backlog) Vs. Faltante (Backorder)
El pendiente son todas las órdenes recibidas pero no despachadas
Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas El pendiente incluye al faltante Muchas veces se confunden ambos términos El pendiente tiene una fecha de entrega en el futuro y
se planifica El faltante tiene una fecha de entrega vencida, resulta
de una mala planificación y debe ser replanificado
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Qué es un Nivel de Pendientes Del mismo modo que manejamos los inventarios podemos
manejar los pendientes. Mientras los cleintes confíen en nuestros tiempos podemos pautar fechas de entrega: Máximo Pendiente Mínimo Pendiente Fecha de entrega planeada Tiempo de espera del cliente máximo
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Promesa de DeliveryPromesa de Delivery
Según se reciban las órdenes, estas Según se reciban las órdenes, estas “consumen” el inventario y la “consumen” el inventario y la producción disponibleproducción disponible
Aquello no consumido está disponible Aquello no consumido está disponible para prometerpara prometer
Tiempo
Órdenes Disponible paraPrometer
Unid
ades
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Disponible para Prometer (ATP)Disponible para Prometer (ATP)
Periodo 1 2 3 4 5 6 Ordenes 160 20 20 60 Recepciones 200 200 200 Disponible para prometer
40 160 140 200
A mano = 200 unidades
Plan de Recursos
Es el proceso de establecer, medir y ajustar los niveles de capacidad a largo plazo
Debe satisfacer el plan de producción Tiene en cuenta los recursos que tardan en
conseguirse o son caros o escasos Requiere la aprobación del más alto nivel de
producción
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El Proceso del Plan de RecursosEl Proceso del Plan de Recursos
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Listas de Recursos
Decidir la unidad de medidas
Determinar la Capacidad Planificada
Calcular la carga De cada Recurso
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2
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4
5
Plan de Producción
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Comparar con la Capacidad Planificada
Resolver Diferencias
Cambios Planificados en los Recursos
Comprar Apertura y Cierre de Instalaciones Contratar, Despedir o Ajustar Turnos Agregar/quitar herramientas y manejar el
mantenimiento de los equipos Tercerizar/Subcontratar
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Resultados del S&OP
El Plan de Producción
O/y El Plan de Compras
O/y El Plan de Inventarios
O/y El Plan de Pendientes
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