06 Diseno Organizacional Macro Estructura 2011 1 Alumno

UPC Organizacin y Direccin de Empresas

Organizacin y Estrategias Diagnstico Estratgico Organizacional

Metodologa para el Diseo de la Estructura Organizacional

3A MODELO DE AGRUPAMIENTO

ORGANIZACIN Y DIRECCION DE EMPRESASUNIDAD 6 Semana 11

1 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES

2 ANALISIS DE ACTIVIDADES

3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES

4 GRAFICA DEL ORGANIGRAMA

5 DEFINICION TAMAO DE ORGANIZACIN

Diseo organizacional - macro estructuraMetodologa adaptada de J. Vigo

3C IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA ACTUAL

CASO: CLUB PARAISO

Metodologa para el Diseo de la Estructura OrganizacionalJunta Calificadora y de Disciplina Tribunal de Honor

Club Paraso: organizacin actualAsamblea General de Asociados

Asesora Legal

ESTRATEGIA Objetivos Actividades

Comit Electoral

Gerencia General

Administracin y Finanzas

Atencin a socios

Operaciones

Seguridad

Servicios anexos

Actividades recreacionales

Contabilidad

Admisin de socios

Mantenimiento de Equipos

Restaurant

Cobranzas

Servicios a asociados

Limpieza

Enfermeria

Jardines y reas verdes

Concesiones


1. Identificacin de Objetivos y Actividades Objetivos empresariales Funcin de Planeamiento Expresados en niveles o estratos 1er. Nivel: Visin 2do. Nivel: Objetivos 3er. Nivel: Metas







Caractersticas: Unidad de Propsito Misin Especificidad que conseguir Estabilidad duradero Concretizacin llevarlo a la prctica Independencia > Refuerzo otros


1



RED DE OBJETIVOS EMPRESARIALESDe largo plazo o generales

Identificacin de Actividades Actividades Distintos trabajos, acciones, operaciones, obra o tareas que deben realizarse para lograr objetivos. Surgen a partir de los objetivos a cumplir Caractersticas que deben cumplir: Concretas Especificas Estables Importantes Expresadas en forma directa, simple y breve

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Visin

Objetivos

MetasTemporales o de corto plazo

Club Paraso: objetivos y actividadesn 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 objetivo CRECIMIENTO MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO PRESTIGIO INTERNACIONAL MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO PRESTIGIO INTERNACIONAL PRESTIGIO INTERNACIONAL MEJORA DEL SERVICIO PRESTIGIO INTERNACIONAL MEJORA DEL SERVICIO MEJORA DEL SERVICIO PRESTIGIO INTERNACIONAL MEJORA DEL SERVICIO PRESTIGIO INTERNACIONAL Actividad Gestionar financiamientos para inversiones en Infraestructura e las diversa sedes. Implementar los sistemas informticos para interconexin entre las sedes Capacitar al personal en nuevas tecnologas Crear competencias deportivas internas para los socios y sus familiares Innovar los procesos de servicio con tecnologa de punta para las operaciones de los servicios del club Promocionar y consolidar Imagen del club tanto en eventos nacionales como internacionales Impulsar los eventos sociales y empresariales para que tengan alto impacto Implementar un portal Web para promocionar los eventos del club y mantener informado al socio Implementar sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones deportivas y sociales del club Evaluar y consolidar los torneos y eventos sociales con mbito internacional para ser sede o participar Buscar y consolidar alianzas estratgicas con clubes del exterior Mejorar el servicio y atencin al cliente con estndares internacionales Conseguir financiamiento para competencias deportivas internacionales (torneos) Pagar los estudios de especializacin a aquellos empleados competentes Considerar a los empleados dentro de la reparticipacin en las utilidades de la empresa Mejorar los eventos sociales y empresariales para que se a de mbito internacional Incentivar a los socios en la practica de deportes Captacin de socios clase A (con alta imagen publica nacional e Internacional)









Anlisis de SensibilidadVARIABLES

Anlisis de SensibilidadGRADUACIONES 1 Trabajo separado de los propiamente productores de resultados. Puede influir sobre stos, pero en forma slo indirecta 2 Aporta directamente, aunque no en forma inmediata, a la obtencin de resultados 3 Produce resultados o aporta en forma directa e inmediata la obtencin de los mismos APORTE (Influencia de la Actividad en los resultados)

1. Aporte: evala a la actividad en el nivel de influencia directa e inmediata con los resultados. (3 niveles) 2. Desempeo: evala el nivel de influencia de la actividad en la variacin de su desempeo en los resultados organizacionales. (3 niveles). Es decir si una actividad es realizada con excelencia o con deficiencia, esta variacin afecta fuertemente a los resultados de los objetivos.

40DESEMPEO (Desempeo de la actividad y su efecto con los resultados - desviaciones-) Sus eventuales desviaciones no afectarn significativamente los resultados empresariales. Es admisible una considerable tolerancia en el rendimiento

220Las posibles desviaciones en los resultados de esta actividad comprometeran los resultados empresariales, aunque no de manera concluyente. Existe cierta tolerancia en la relacin resultado-efecto sobre los resultados empresariales.

400Para que el conjunto de la entidad alcance los mejores resultados, es imprescindible el superior desempeo de esta actividad. Cualquier desviaciones su resultado tendra incidencia de semejante o superior magnitud sobre la gestin

40

330Resultado Hasta 500 De 501 hasta 800 Nivel 3 2 1

600

Descripcin Escasa sensibilidad Sensible Superior sensibilidad

Fuente: Vigo (1999)

M s de 800

2



Anlisis de RelacionesANLISIS DE LAS ACTIVIDADESOrganizacin: Club Paraiso

Club Paraso

B. ANLISIS DE RELACIONES: De Efectividad: relacin por afinidad de trabajo, busca el mayor aporte posible a resultados, como: Optimizar Calidad y Uso econmico de recursos

CLASIFICACIN: A: Relacin fuerte, alta relacin por la naturaleza. B: Relacin normal, normal relacin por la naturaleza y/o tienen un Flujo de trabajo continuo. C: No relacin o indiferenteRepresentacin: relaciones Diagrama de

SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADESNIVELES

RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES EXCELENTE SENSIBILIDADI II II I II I I II II I II II I II III I I II 1 2 C 3 C C 4 C C C 5 C C C C 6 C C C C C 7 C C C C C C 8 C B C C C C C 9 C C C C A C C C 10 11 12 13 14 15 16 17 18 C C C A C C C C C C C C C C A C C C C C C C C C C C C C C B A C C C C C C C C C C C C C A C C C C C C C C C C C C B C C C C C C C C C C A C C C C C C A C C C C C C C C C C C A C C C C C B C C C C C C C C C C C A C C C C B B C C C C C

ACT1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

APORTE 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 400) 4 (Valor: 400) 3 (Valor: 400)

DESEMPEO 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 2 (Valor: 330) 3 (Valor: 600) 2 (Valor: 330) 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 4 (Valor: 600) 2 (Valor: 330)

40% TOTAL820 550 550 1000 550 1000 820 550 640 820 730 730 1000 550 260 1000 1000 730


3B. Estructuracin de Actividades1. Las actividades que recibirn calificacin I por su mayor sensibilidad respecto a los objetivos y resultados empresariales, deben localizarse en los estratos superiores de la estructura, de modo que permanentemente constituyen focos de atencin por parte de la gerencia. 2. En ningn caso las actividades I debern subordinarse a otras de menor sensibilidad, evitndose as riesgo de que trabajos no fundamentales releguen a los de mayor importancia y ms inmediata influencia sobre los resultados empresariales.








Estructuracin de ActividadesAplicacin al Caso Club Paraso

Estructuracin de Actividades3. Pueden asociarse, conformando una misma unidad organizativa, las actividades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A y eventualmente B (Cuando no tengan relacin con nadie), siempre y cuando tengan idntico grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Este punto trata que las actividades de igual relevancia , se ubiquen en la estructura de manera tal que reciban semejante cuota de atencin directiva. Para nuestro ejemplo:

I II III

ACT 1 ACT 13 ACT 5 ACT 9


ACT 17

ACT 7 ACT 6 ACT 18 ACT 16 ACT 11 ACT 12

ACT 2 ACT 14

ACT 15

3



Estructuracin de Actividades Aplicacin al Caso Club ParasoACT 4 ACT 10 ACT 17 ACT 8 ACT 3 ACT 2 ACT 14 ACT 15 ACT 6 ACT 18 ACT 11 ACT 12 ACT 7 ACT 16

Estructuracin de Actividades

I II III

ACT 1 ACT 5 ACT 9

ACT 13

4. Las actividades de sensibilidad II podrn adscribirse a las de sensibilidad I con las cuales tengan una relacin A, slo si contribuyen al desarrollo debern asociarse si representan peso o sobrecarga para actividades prioritarias. En nuestro ejemplo:

Estructuracin de Actividades Aplicacin al Caso de Club Paraso

Estructuracin de Actividades5. Las actividades de sensibilidad III no deben mezclarse con las de sensibilidad I, ya que su agrupacin tendera a perturbar la ejecucin de las prioritarias y a la vez, a desatender a las menos sensibles. Exceptase los casos en que aquellas sirvan en forma exclusiva o preponderante a estas en beneficio a sus ejecucin.

I II III

ACT 1 ACT 5 ACT 9

ACT 13

ACT 4

ACT 10 ACT 17 ACT 2 ACT 14 ACT 15

ACT 7 ACT 6 ACT 18 ACT 11 ACT 12 ACT 16

ACT 8 ACT 3

Estructuracin de Actividades6. Las actividades de sensibilidad III no debieran en ningn caso ubicarse en posiciones de privilegio, que las conviertan en foco de atencin de la alta direccin, perjudicando a otras de mayor incidencia sobre los resultados. Tal inadecuada posicin de una o ms actividades III, puede y de hecho con frecuencia da lugar tambin a un fenmeno opuesto: no obstante su sujecin formal a determinado ejecutivo superior, este, preocupado por tareas de mayor impacto sobre las metas y objetivos, desatiende aquellas, separndose de este modo unidades satlites independientes, virtualmente no sujetas a supervisin, coordinacin y control alguno.

Estructuracin de ActividadesAplicacin al Caso de Club Paraso

Finanzas

Actividades Deportivas

ACT 1 ACT 13Operaciones

ACT 4

ACT 10 ACT 17Comercial


ACT 7 ACT 16Actividades Sociales

Recursos Humanos

ACT 5 ACT 9

ACT 3

ACT 14Sistemas

ACT 15

ACT 8

ACT 2

4



Estructuracin de Actividades7. Por excepcin, independiente de su sensibilidad determinadas actividades vinculadas fuertemente a valores claves llmese imagen empresarial, calidad del producto o servicio, atencin y apoyo al cliente, etc., pueden adscribirse al ejecutivo mayor que este en condiciones de administrarlas mejor. 8. Finalmente a las unidades Organizativas se le coloca el nombre mas apropiado segn las actividades que desarrolla y se esquematiza segn las reglas de los Organigramas, tomando en cuenta el modelo de agrupacin seleccionado en el punto 3 de la Metodologa y agregando el pice estratgico, como cabeza visible de la estructura.

Estructuracin de ActividadesAplicacin al Caso de Club Paraso Primer Borrador de la estructura Organizacional: ORGANIGRAMA RESULTANTEGerencia General

Finanzas

Comercial

Servicios Deportivos

Servicios Sociales Sistemas Operaciones Recursos Humanos

Resultado del anlisis de actividades, no incluye necesariamente el organigrama original


3.C. Identificacin de la Estructura Actual Es de Mucha Importancia determinar cual es la estructura que actualmente viene usando la organizacin. Esta estructura debe representarse en un organigrama. En caso de que actualmente la empresa no tenga organigrama, es necesario construirlo sin mejoras, fiel a como estn actualmente trabajando.








Caso Aplicativo: estructura actual- tipo de estructuraAsamblea General de Asociados Junta Calificadora y de Disciplina

Estructura Funcional Hibrida:Asesora Legal


Tribunal de Honor

Comit Electoral


Gerencia General1 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS Y ACTIVIDADES 3B ESTRUCTURACION DE ACTIVIDADES 4 GRAFICA DEL ORGANIGRAMA 5 DEFINICION TAMAO DE ORGANIZACIN

Administracin y Finanzas

Atencin a socios

Operaciones

Seguridad

Servicios anexos

Actividades recreacionales


Contabilidad

Admisin de socios

Mantenimiento de Equipos

Restaurant3C IDENTIFICACIN DE LA ESTRUCTURA ACTUAL

Cobranzas

Servicios a asociados

Limpieza

Enfermeria

Jardines y reas verdes

Concesiones

5



4. Estructura Final y Organigrama Final

Para obtener la estructura final , que representaremos en un organigrama, debemos tomar las siguientes decisiones de diseo : La estructuracin (3.B) ser la base para la estructura final. Complementar la estructuracin con el modelo de agrupamiento seleccionado (Tipo de estructura). Compara la estructuracin vs. la estructura actual, para determinar que reas estn ausentes en la estructuracin, y tomar la decisin de: Cerrar esas reas, por que no contribuyen a los objetivos empresariales. Incluirlas por que la legislacin lo requiere o por control interno. Tercerizar dichas reas, si es que da valor a la empresa.

CLUB PARAISO Decisiones finales Estructura

Club ParasoDECISIONES DE DISEO DE LA ESTRUCTURA FINAL Decisiones de ajuste en la Estructuracin 1) Unin en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar el la unidad organizativa de Comercial debido a la relacin fuerte que se tiene entre ellas. 2) Unin en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la unidad organizativa de Recursos Humanos debido a relacin fuerte que se tiene entre ellas.

Decisiones de ajuste al comparar la estructura resultante con la actual 1. Se mantendr la Asamblea General de socios, las Juntas de Calificacin, Honor y el Comit Electoral por ser rganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza societaria de la empresa. 2. El departamento de Asesora Legal se propone tercerizarla, debido a que no es parte neurlgica de las operaciones de la Organizacin, por ello ya no estar en la nueva estructura. 3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que sea controlada por el departamento de Operaciones. 4. El departamento de Contabilidad se mantendr en la estructura, en el rea de finanzas debido a un control estricto de los costos. 5. El departamento de servicios anexos se mantendr en a estructura por ser generadores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.

Club ParasoDecisiones para la aplicacin del Modelo de agrupamiento 1. Se incluir un rea administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad que necesitan de lo servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente importante ya que la estrategia corporativa de crecimiento esta orientada al desarrollo de sus sedes. 2. El departamento de sistemas se colocar cerca de la gerencia general como rea de Tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear mayor Tecnologa en sus operaciones.Asamblea General de Asociados Junta Calificadora y de Disciplina

Tribunal de Honor

Estructura Organizacional FinalGerencia General

Comit Electoral

Sistemas

Finanzas

Comercial

Servicios Deportivos

Servicios Sociales

Servicios anexos

Operaciones Administracin Sede Central

Recursos Humanos

Administracin Sede Campo

Administracin Sede Playa

6



Resultado de la metodologa

Caso Prctico

Pag. 60 Cuaderno de Trabajo

CASO: VC Gourmet

Estructura original

Estructura resultante

Estructura final Decisiones diseo

7

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